Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск

Серьезный стресс не приходит в одночасье, он накапливается постепенно. От длительного напряжения у работника возникает чувство, что от него требуют невозможного. Бывало ли такое, что кто-то из подчиненных ни с того ни с сего уходил на больничный из-за стресса? Попробуйте вспомнить, были ли какие-то намеки на то, что сотрудник не справляется или не получает от работы удовольствия.

Если изучить симптомы на различных стадиях стресса, выявлять тревожные звоночки станет намного проще.

А это позволит сэкономить человеческие и денежные ресурсы: больше не придется тратить время и деньги на больничные и период восстановления. В этой части мы подробно расскажем о признаках и симптомах на каждой стадии, а также о том, как на них реагировать. За основу была взята модель «Лестница стресса». Мы разработали ее в 2007 году, впоследствии ей начал пользоваться целый ряд компаний и руководителей.

Стресс и двойная петля обучения

К стрессу на работе нужен целостный подход. Стресс – естественная и чаще всего здоровая реакция на возникающие трудности. Поэтому крайне важно признать, что это повсеместное явление и столкнуться с ним может каждый.

Чтобы понять стресс и взять его под контроль, не получится довериться интуиции. Наш мозг не любит неясности и неоднозначности, поэтому мы прибегаем к упрощениям: «Это он из-за проекта по ERP»[13] или «Надо было только своей работой заниматься». В действительности дело редко обстоит так просто. Но нам хочется в это верить, ведь тогда управлять реальностью становится как будто бы легче. Во многих организациях подход к борьбе со стрессом основан на одинарной петле обучения. Она совершенно не способствует пониманию ситуации и принятию рациональных решений. Мы сталкиваемся с проблемой и пытаемся решить, но не задумываемся о причинах ее возникновения. Иными словами, мы рискуем бесконечно снимать одни и те же симптомы.

В отношении стресса руководителю необходимо тренировать двойное внимание: учитывать не только сотрудника, ситуацию и возможные решения, но и негласные правила, которых вы придерживаетесь. Вот примеры негласных правил, которые могут быть частью корпоративной культуры: «Мы со всем соглашаемся и помогаем друг другу» или «Хороший работник – самостоятельный работник».

Такие правила сами по себе могли стать причиной проблемы. В этом случае дело уже не в том, что кто-то один не справляется с нагрузкой, поэтому на уровне отдела разобраться не получится. Анализ этих негласных правил – пример эффективного применения двойной петли обучения. Вы больше не воюете с одними и теми же симптомами, а пытаетесь найти корневую причину проблемы и выработать долгосрочное решение.

С помощью двойной петли обучения можно объяснить, почему на некоторых должностях вероятность уйти на больничный из-за стресса выше, чем на других. В корпоративной культуре некоторых организаций присутствуют негласные правила, способствующие развитию стресса, поэтому для понимания, решения и профилактики проблемы необходимо об этом помнить.

Спросите себя:

• Какие негласные правила свойственны корпоративной культуре вашей организации?

• Кого считают «хорошим» сотрудником? Какое поведение особенно уважают или поощряют?

Модель «Лестница стресса»

В книге 2007 года Lederen som stresscoach («Руководитель как помощник в борьбе со стрессом») мы привели модель, согласно которой стресс – динамическое явление, т. е. развивается поэтапно. Называется она «Лестница стресса». В ней стресс и эмоциональная стабильность – не четко определенные состояния, которые либо есть, либо их нет. Они непостоянны и всячески перетекают друг в друга. Лестница стресса призвана прояснить и детализировать эту динамику. Она поможет распознавать уровень стресса и выбрать правильный подход для его устранения и профилактики. Задача этой главы – выявить разницу между разными уровнями и предоставить вам карту с расположением разнообразных и непредсказуемых препятствий.

Фазы развития стресса удобно сравнить с постепенным нагревом.

Чем выше температура, тем выше нагрузка и требования. Также модель показывает, как по мере «спуска» по лестнице увеличиваются частота проявления, серьезность и последствия симптомов.

Модель иллюстрирует переход от эмоциональной стабильности и продуктивности к стрессу и снижению работоспособности.

Чем меньше факторов, способствующих хорошему самочувствию и продуктивности, и чем выше нагрузка, тем выше вероятность того, что сотрудник начнет спускаться по лестнице. Чем дольше требования соответствуют ресурсам и чем дольше удается удерживать ситуацию под контролем, тем выше вероятность того, что сотрудник останется в фазе разогрева.

Вот почему важно знать о различных фазах и разнице между ними. Если не обращать внимания на самочувствие и стиль работы сотрудника, не знать, за чем именно следить, то эффективную работу и позитивный настрой могут совершенно незаметно сменить переутомление (фаза перегрева), а затем и нервный срыв (фаза плавления).

В следующих главах мы подробнее расскажем об особенностях отдельных фаз, о разнице между ними и подскажем, как помочь сотруднику в каждой из них.

Фаза разогрева

Первая фаза – это разогрев. Сотрудникам удается сохранять максимальное равновесие между требованиями, ресурсами и оказываемым влиянием. Продуктивность и самочувствие у них на высоком уровне. Мы расскажем, как удержать команду в этой фазе и как руководитель может не допустить дальнейшего нагрева.

Рассмотрим факторы, модели и практические приемы, от которых зависит особое сочетание эмоциональной стабильности и эффективности, характерное для фазы разогрева. Возможно, среди них вы обнаружите методы, пригодные для ежедневного применения. Основная цель современного руководителя – добиться положительных результатов, поощряя ответственность и личностный рост, поддерживая психологическое равновесие сотрудников.

Далее мы опишем особенности этой фазы, чтобы вы знали, на что обращать внимание. Рассмотрим, какие факторы помогают разогреть сотрудников, как выйти на эту ступень и удержаться на ней.

Особенности фазы разогрева

В этой фазе сотрудники качественно выполняют свою работу и получают от нее удовольствие. Чего еще желать руководителю? Да и сотруднику?

В фазе разогрева для сотрудников характерно следующее:

• нагрузка, качество выполненной работы и свободное время находятся в оптимальном равновесии;

• работа по большей части выполняется качественно. Если отклонения и есть, то они положительные: сотрудник справляется значительно лучше, чем обычно;

• сотрудник выполняет порученные задания, хорошо понимает объем работы, знает свою зону ответственности и умеет расставлять задачи по приоритету;

• подчиненный чувствует, что работа соответствует его возможностям, но при этом работой он не загружен. Он сам контролирует рабочий процесс, а не наоборот;

• у него остается достаточно сил на размышления, обучение, развитие и внедрение новшеств. Сотрудник демонстрирует восприимчивость и открытость новым методам, охотно обсуждает с вами свои идеи и выслушивает мнение о своей работе от вас, коллег или других членов руководства;

• успешно взаимодействует как с коллективом в целом, так и с отдельными коллегами.

Выше описан идеальный сценарий. Команда находится в максимально комфортных условиях, а руководителю не приходится волноваться по поводу рабочей нагрузки, самочувствия и эффективности сотрудников. Обычно так и происходит. Конечно, конфликты и разногласия в команде все равно будут, но на уровне отдельного сотрудника фаза разогрева наиболее благоприятна.

Разогревшиеся сотрудники обычно отличаются большей продуктивностью, а психологическая обстановка в отделе позволяет руководителю сосредоточиться на стратегии и тактике управления. В этой фазе выше вероятность того, что коллектив и отдельные подчиненные будут работать без вашего участия. Они четко понимают объем работ, принимают правильные решения, а риск разногласий довольно низок. Руководитель с легкостью может делегировать задачи и заняться стратегическим развитием. Наверняка у вас бывали периоды, когда все работает как часы, а количество авралов минимально. Если да, то именно в эти периоды проще всего развивать собственные управленческие навыки. Когда команда находится в фазе разогрева, то с большой вероятностью у вас получится переключиться со срочных дел и рутинных операций на развитие стратегии и внедрение новшеств.

С точки зрения сотрудника, у фазы разогрева четыре ключевые особенности:

1. Равновесие: «Требования ко мне соответствуют моим ресурсам».

2. Контроль: «Можно выбирать, что делать, а что нет».

3. Компетентность: «Я это могу».

4. Личностный рост: «У меня получается лучше».

1. Равновесие: «Требования ко мне соответствуют моим ресурсам»

Первая особенность – сотрудник ощущает равновесие между требованиями к нему, с одной стороны, профессиональными навыками и запасом времени – с другой.

На рисунке требования и ресурсы находятся в идеальном равновесии. Сотрудники выполняют задачи и следят за своей зоной ответственности в «достаточно позитивном ключе». Мы знаем, что такой настрой – несомненный источник личного удовлетворения, он способствует ответственности и получению удовольствия от работы. Сотрудники уверены в себе, энергичны и способны принести пользу.

В эту фазу некоторые работают по обычному графику, а некоторые проводят в офисе намного больше времени. Важно то, что сотрудники в целом контролируют количество выполняемой работы или знают, как долго будет длиться период повышенной загруженности. Выполнение нестандартных задач и мобилизация всех запасов энергии не представляют трудности, если остается достаточно времени на отдых и восстановление сил. Казалось бы, равновесие нарушено – требования превысили ресурсы. Однако команда знает, что это лишь временно.

Одни сотрудники все равно будут придерживаться стандартного графика (например, с девяти до шести). Другие будут использовать более гибкий: сегодня могут остаться подольше, завтра – уйти пораньше. Так проще уравновесить работу и свободное время – особенно если это делается по уважительной причине и с разрешения руководителя.

В фазе разогрева способность самостоятельно устанавливать равновесие играет ключевую роль. Для эмоциональной стабильности и профилактики стресса крайне важно, чтобы сотрудники чувствовали: у них есть власть над некоторыми аспектами рабочей жизни. Далее мы рассмотрим, как контроль влияет на выбор новых задач в течение фазы разогрева.

2. Контроль: «Можно выбирать, что делать, а что нет»

Если сотрудник чувствует, что работы слишком много, он, скорее всего, осознанно примет решение направить время, энергию и желание на особенно интересное задание, – даже если работать придется сверхурочно. Важно то, что он расценивает это как собственный выбор, а не как необходимость. Он также понимает, что период загруженности скоро закончится и все придет в норму. Ситуация под контролем. Выбор определяется положительными, а не отрицательными факторами. Такая мотивация намного стабильнее и меньше способствует развитию стресса. Самостоятельное принятие рабочих решений создает ощущение контроля, которое положительно влияет на психологическое состояние, тогда как отсутствие контроля – совсем наоборот.

Перед тем как предложить сотруднику новую задачу, удостоверьтесь в том, что это не скажется на его чувстве контроля и равновесии. Для начала рассмотрим, что может побудить сотрудников брать дополнительные задания.

Бывает так, что сотрудник решает взяться за что-то новое в надежде на благоприятные последствия в краткой или долгосрочной перспективе. Они называются положительными мотиваторами. Иными словами, человек соглашается, надеясь получить взамен что-то хорошее. Причины могут быть следующие:

• новая задача уже сейчас интересна, увлекательна и нетривиальна;

• позволяет развить навыки и повысить качество работы в будущем;

• это ответственная работа: сотрудник чувствует, что будет приносить пользу;

• она покажет сотрудника с лучшей стороны и поднимет его авторитет в организации – в будущем это пригодится;

• позволит влиять на важные для сотрудника вещи, он будет ощущать собственную значимость;

• помогает коллеге, получая взамен положительные эмоции.

Общее у этих примеров то, что во всех случаях ответственность позволяет добиться определенных результатов и признания со стороны других людей. Герцберг[14] назвал это истинными мотиваторами. Они побуждают нас вкладываться сильнее и помогают достигать большего. Возможно, вы уже знаете, что ответственность и признание за качественную работу оказывает сильное мотивирующее действие, особенно при достаточном количестве ресурсов.

Если сотрудник берет задание, чтобы избежать нежелательных последствий, то речь идет об отрицательных мотиваторах. Например:

• если сотрудник этого не сделает, руководитель может подумать, что он ленивый или не разбирается в работе;

• коллеги перестанут его уважать, будут считать эгоистом или решат, что он не умеет работать в команде;

• сотрудник думает, что обязан согласиться, иначе подведет всю команду, не разделив нагрузку со всеми;

• если сотрудник этого не сделает, у него будет мало работы: в нем не будет необходимости;

• руководитель усомнится в его навыках и умственных способностях, будет думать, что он слабак или бездарь.

Решения такого рода мы принимаем постоянно. Это естественная составляющая работы в команде, когда каждый пытается внести посильный вклад в общее дело. Не все, что мы делаем на работе, обусловлено положительными мотиваторами. Иногда что-то приходится делать просто потому, что иначе никак. Когда вы утверждаете уже 27-й лист учета рабочего времени, то говорить о мотивированности не приходится. Но вы знаете, что, если этого не сделать, будут нежелательные последствия. Отрицательные мотиваторы на работе – это нормально, но до определенного момента.

Однако представьте, что кто-то из сотрудников постоянно находится под воздействием всех вышеперечисленных отрицательных факторов. Такой сотрудник уж точно не будет самым активным, деятельным и довольным. Им будут двигать страх и беспокойство о том, что подумают другие, и о возможных последствиях. В фазе разогрева эти мотиваторы снижают чувство контроля, а по мере роста давления все чаще предпринимаются попытки избежать негативных последствий.

Как правило, и положительные и отрицательные мотиваторы работают одновременно. Например: «Я это сделаю, чтобы не показаться ленивым, да и задание, в общем-то, интересное». В команде выбор обычно менее осознанный. Руководитель должен следить за тем, как сотрудники принимают решения: вследствие положительной или отрицательной мотивации. Если положительной больше, то они определенно находятся в фазе разогрева, чувствуют равновесие между мотивацией, требованиями, контролем и ресурсами, а эмоциональная стабильность не снижается. А если больше отрицательной – руководителю следует присмотреться к тому, как себя чувствуют сотрудники. Часто для улучшения ситуации достаточно признания и поддержки.

Положительная мотивация, превалирующая в фазе разогрева, тесно связана с чувством компетентности – третьей особенностью фазы. Давайте посмотрим, почему сотрудникам важно чувствовать себя компетентными, способными выполнять свою работу и справляться с трудностями.

3. Компетентность: «Я это могу»

Идеальные условия для выполнения задания – это наличие соответствующих навыков и достаточное количество ресурсов. Однако даже самые опытные сотрудники иногда сомневаются в своих способностях, а сомнение может стать причиной разочарования и неудовлетворенности, отвлечь от задания. Чувство компетентности, напротив, напрямую связано с эмоциональной стабильностью.

Одно из ключевых понятий в исследовании мотивации – «личная эффективность», то есть уверенность в собственных силах при решении проблем и задач. Если уровень личной эффективности высок (и сбалансирован), сотрудники будут хорошо себя чувствовать, показывать лучшие результаты, больше времени уделять собственному развитию и станут более устойчивы к изменениям и трудностям. И, что самое важное, смогут контролировать объем задач, который на себя берут, и вместе с этим развивать свои навыки и достигать большего.

На первый взгляд кажется, что достаточно просто нанимать сотрудников с высокими показателями личной эффективности. Но не все так просто.

Личная эффективность не врожденная черта характера, неизменная на протяжении всей жизни.

На нее влияют окружающая обстановка, трудности на жизненном пути, учителя и руководители. Одни ситуации особенно сильно поднимают самооценку, заставляя поверить в собственные способности и вселяя храбрость достойно встретить новые испытания. Другие же оставляют лишь сомнения, боль и ощущение никчемности. Личная эффективность – характеристика изменчивая, и руководитель может на нее повлиять. Далее мы подробнее рассмотрим, как можно повысить этот показатель у сотрудников.

4. Личностный рост: «У меня получается лучше»

Фазу разогрева характеризуют открытость и готовность развивать свои навыки. Именно в этой фазе у сотрудника больше всего возможностей для профессионального развития и обучения: у него достаточно энергии, чтобы получать знания и применять их в работе. И организация, и сотрудник получают максимальную выгоду от работы команды. То, чему они научились сегодня, завтра они уже применят.

Развитие профессиональных и личностных навыков обычно происходит, когда сотрудник находится в зоне ближайшего развития. Здесь он оттачивает мастерство и получает возможность попробовать что-то новое – под вашим чутким руководством. Из зоны ближайшего развития сотрудник всегда может вернуться в зону профессионализма, где у него больше уверенности в своих силах.

Обучение в зоне ближайшего развития обеспечивает основу для трех важных условий устойчивого и эффективного развития навыков:

Оптимальный дисбаланс. Сотрудник пробует себя в новой ситуации или решает привычную задачу новым способом. Создается психологический «дисбаланс», а вместе с ним возможности для личностного роста. Такой дисбаланс – необходимое условие для обучения и прочного закрепления знаний.

Время на размышление и усвоение. У сотрудника есть возможность обдумать ситуацию, поразмыслить над тем, что он делает, и разложить знания «по полочкам». В процессе обучения требуется время и на то, чтобы структурировать и осмыслить полученные знания.

Поддержка. У сотрудника всегда есть те, кто поддержит в обучении и укрепит веру в свои силы. Значительный вклад может внести и руководитель, если будет внимательным и проявит тренерские качества. К этому моменту мы еще вернемся. Поддержка помогает сотруднику чувствовать себя в безопасности, словно его кто-то страхует.

При оптимальном равновесии между требованиями и ресурсами, характерном для фазы разогрева, все эти условия выполняются – ваш коллектив наиболее подготовлен к обучению и личностному росту.

Исследования показывают, что наиболее эффективно развивать навыки на практике.

Особенно если за этим следует тренинг: руководитель и команда обдумывают полученные знания. Для большинства работников умственного труда данный вид непрерывного обучения крайне важен, поскольку суть их работы постоянно меняется в ответ на изменение целого ряда внешних и внутренних факторов.

В последние годы несколько крупных международных организаций заявили, что ключевыми стратегическими инструментами считают взращивание талантов и развитие навыков. Без соответствующих знаний государственные организации не смогут обеспечивать и постоянно оптимизировать высокое качество услуг, а частные компании не смогут угнаться за постоянно расширяющимися и изменяющимися рынками.

Однако многие программы обучения и развития не оправдывают дорогостоящих вложений, так как давление, оказываемое на сотрудников, приводит к тому, что они психологически не в состоянии эффективно учиться. Материал кажется пугающе сложным, не усваивается и не применяется в работе. Переход от одних привычек к другим занимает некоторое время. Ежедневное развитие навыков, которое должно происходить на рабочем месте, не будет успешным, если команде не хватает сил применять его с пользой.

В фазе разогрева у сотрудников достаточно сил, чтобы конструктивно и критически оценить новые идеи, и они, как правило, хотят расширить свое портфолио. В это время новые должности и проекты обычно воспринимаются положительно, пока считаются полезными и предоставляют возможности для обучения.

На основании всего вышесказанного, казалось бы, можно сделать вывод, что в фазе разогрева сотрудники всем довольны, реагируют на все положительно и со всем всегда соглашаются. Конечно, это не так. Отметьте, что выше мы говорили об удовлетворенности самой работой, а не отделом, не организацией, не руководством и не принимаемыми решениями.

Поэтому в фазе разогрева вполне можно встретить и недовольных сотрудников. Разница в том, что недовольство будет выражено тактично, конструктивно и аргументированно, не переходя на личности. В этой фазе способность смотреть на ситуацию со стороны и замечать неявные разногласия особенно важна. Эмпатия же и навыки общения работают как надо. Когда кому-то что-то не нравится, проще сформулировать свое недовольство, причем конструктивно и с пользой для дела. В результате разогревшиеся сотрудники обычно хорошо работают в команде и имеют хорошие отношения с руководством. У них достаточно сил, чтобы адекватно оценить чужую работу, невзирая на разногласия.

Именно руководитель обязан удерживать сотрудника в фазе разогрева или возвращать его туда. Не только для его собственной эмоциональной стабильности и мотивации, но и ради эффективности всего коллектива. Как мы уже говорили, в этой фазе каждый извлекает максимальную пользу, так как качество, творческий потенциал и навыки общения находятся на пике. Здоровые сотрудники более эффективны и более продуктивны в работе. Если уровень удовлетворенности работой высок, то высока и вероятность удержания сотрудников, а это напрямую отвечает интересам организации.

Разогревшиеся сотрудники способны двигать вперед отрасль, в которой работают.

Многие учреждения на это полагаются, так как их сотрудники обладают особыми навыками в узких областях. Такие сотрудники предпочтительнее и с точки зрения работы в команде: именно в этой фазе уровень эмпатии и социальных навыков максимально высок. Сотрудники больше заинтересованы в том, чтобы разрешать разногласия конструктивно, а не превращать споры в разрушительные битвы. Они поддерживают коллег, находящихся в напряжении.

Шесть ключевых факторов

В фазе разогрева создаются наилучшие условия для удовлетворенности работой и продуктивности. Чтобы удержать команду в этой фазе или подтолкнуть ее в нужном направлении, нужно уделять особое внимание ряду факторов. Ниже мы их рассмотрим.

Исследования условий труда в Дании выявили шесть факторов, которые обычно связывают с эмоциональной стабильностью, низкой статистикой по больничным и высоким уровнем продуктивности. В Национальном центре изучения условий труда их называют шесть ключевых факторов.

Если присутствуют все шесть факторов, то команда с большой долей вероятности находится в фазе разогрева. Исследования показывают, что на все факторы может повлиять поведение и стиль управления руководителя. К шести факторам мы еще вернемся и посмотрим, как они соотносятся с профилактическими действиями руководителя.

Поддержание фазы разогрева во многом обеспечивается тем, что всем видна работа руководителя: озвучиваемые цели и ожидания идут бок о бок с контролем и оценкой работы. У руководителя достаточно возможностей (а значит, и ответственности), чтобы поддерживать эмоциональную стабильность и продуктивность, тем самым предотвращая стресс.

Наилучшая профилактика – грамотное руководство

Вполне возможно, что в вашей компании разработаны программы по профилактике стресса. Есть планы на случай непредвиденных ситуаций, проводятся курсы и тренинги. Безусловно, все это было сделано из лучших побуждений и иногда эффективно снижает уровень стресса в коллективе. Однако главную роль играет ваш стиль управления. Даже от самой лучшей программы не будет толку, если руководитель неправильно ее применяет. Стрессоустойчивость во многом определяется характером взаимоотношений между начальником и подчиненными. Мы бывали в организациях, где программ по профилактике не было, зато были руководители, способные снизить уровень стресса собственными усилиями. Не стоит недооценивать то влияние, которые вы оказываете на уровень стресса в своем отделе, какие бы меры ни предпринимала организация.

Повлиять на психологическое состояние и работу ваших подчиненных можно двумя способами:

1. Собственным примером. На поведение вашей команды влияют ваша энергичность, а также умение справляться с нагрузкой и со своим стрессом. Осознанно или нет, ваши подчиненные всегда за вами наблюдают и часто копируют ваше поведение и настроение.

2. Поддерживая фазу разогрева. Стиль руководства помогает налаживать рабочие процессы, которые препятствуют стрессу и способствуют разогреву сотрудников.

Оба подхода влияют на уровень стресса. В какой-то степени это самые важные факторы. Чем лучше вы осознаете свое влияние на подчиненных и последствия, которые неизбежно за этим следуют, тем больше шансов, что ваши усилия приведут к созданию идеального отдела. Отдела, в котором главенствуют эмоциональная стабильность, эффективность и личностный рост, а не стресс и плохая работоспособность.

Рассмотрим подробнее, как использовать эти подходы для удержания сотрудников в разогретом состоянии.

Станьте образцом для подражания

Руководитель несет особую ответственность за создание благоприятной и мотивирующей атмосферы в коллективе. Исследования показывают, что определяющий фактор – вербальная и невербальная коммуникация с подчиненными. Вы – образец для подражания, даже в тех ситуациях, когда за вами, казалось бы, повторять не должны. Воздействие происходит на подсознательном уровне, вы и ваша команда можете об этом не подозревать.

Мало у кого на протяжении всего дня сохраняется одно и то же настроение. Бывает сложно определить, когда, почему и тем более как это происходит. Утренняя бодрость может быстро перерасти в менее жизнерадостный настрой, и причину вы даже не найдете.

Настроение зависит от мыслей, поступков и событий вокруг.

При этом сильнее всего влияют окружающие – даже если с ними не контактировать. Чтобы подхватить чужое настроение, достаточно просто находиться в одной комнате с довольными, спокойными или раздраженными людьми. Настроение – часть «незамкнутой системы». Вы влияете на эмоциональное состояние окружающих, и наоборот. Эксперименты показывают: если делать что-то самостоятельно или наблюдать, как это делает кто-то другой, активируются одни и те же части мозга – лобная и теменные доли. Кто-то зевает – самому хочется зевнуть. Кто-то танцует – ноги сами просятся на танцпол. За это явление ответственны так называемые зеркальные нейроны – они копируют настроение и чувства окружающих.

Эксперименты выявили связь этих нейронов со способностью к эмпатии и обучению. И все же наших знаний еще недостаточно, чтобы понять и подробно описать работу и функции зеркальных нейронов. Ясно одно: мы влияем на настроение и эмоции друг друга. Это может происходить бессознательно. Чаще всего нам неизвестно, кто вызвал изменения в нашем настроении. Мы замечаем лишь тот факт, что оно изменилось.

В большинстве организаций у этого эффекта наблюдаются как положительные, так и отрицательные последствия. В любом коллективе есть люди, которые заметно влияют на атмосферу. Одни появляются в офисе, и у всех сразу поднимается настроение, все чувствуют прилив энергии. Другие оказывают прямо противоположный эффект. Негатив и уныние исходят от них еще до того, как они откроют рот. Руководитель должен обращать внимание на подобные закономерности.

Важно и ваше собственное настроение, поскольку у вас в коллективе особое положение. Роль руководителя наделяет вас властью и авторитетом. Нравится вам это или нет, но у вас есть возможность принимать решения, влияющие на жизнь ваших подчиненных. Вы можете увольнять или повышать сотрудников, давать им интересную работу или держать в стороне от важной информации. Можно не до конца это осознавать, но вашим работникам это очевидно, и они всегда ориентируются на вас.

Вы – руководитель, и у вас есть несколько подчиненных, но для каждого из них вы – единственный непосредственный начальник. В результате все исходящие от вас сигналы становятся в разы сильнее – замечаете вы их или нет. Они усиливаются за счет власти и авторитета, а потому оказывают гораздо большее влияние, чем в других социальных контекстах.

Ниже – несколько показательных примеров. Когда будете читать, постарайтесь представить, как бы вы отреагировали, если бы это был ваш начальник.

– В начале каждого дня директор заходит в офис с радостным (и искренним) приветствием: «Всем доброе утро!» Он проходит по офису и жмет руку каждому, что производит на сотрудников положительное впечатление. Они подхватывают его энтузиазм, офис наполняется энергией и добродушием.

– Начальник сидит за столом, погрузившись в работу. К нему подходит подчиненный и показывает сообщение от важного клиента. Тот во весь голос орет: «Твою ж мать, а!» и выбегает из офиса. Сотрудники в недоумении переглядываются, в их глазах читается усталая покорность.

– На совещании двое коллег ведут горячую дискуссию. Они яростно отстаивают свои точки зрения, не переходя на личности. Это профессиональный и конструктивный спор, который может привести к неожиданному компромиссу. Начальнику некомфортно, он со смехом их прерывает: «Ладно, ребят, давайте передохнем. Это не так уж и важно. Наш отдел не особо-то и связан с вопросами стратегии».

– Глава отдела выступает перед большой группой сотрудников, рассказывает им о стратегии компании. Текст стратегии пестрит такими понятиями, как «стратегический форсайт», «культура результативной работы», «стратегия голубого океана» и т. д. Сотрудники помалкивают. Иногда задают вопросы, но в полноценный диалог не вступают. Руководитель в раздражении разводит руками: «Какие-то мы сегодня вялые. Может, немного взбодримся?» Наступает гробовая тишина.

– Начальница отдела берет сотрудника на совещание, где предстоит выступить перед руководством. Сотрудник явно нервничает. Перед презентацией начальница кладет руку ему на плечо, смотрит в глаза, и в ее взгляде читается: «Все будет хорошо, у тебя все под контролем».

– В офисе тихо. Сотрудница подходит к столу начальника и показывает ему презентацию с изменениями в проекте. Она негромко излагает свои идеи. Руководитель прерывает ее и начинает отчитывать на весь офис: «Ты вообще не поняла, что от тебя требовалось, упустила самое главное! Основания для изменений абсурдны… Как тебе это только в голову пришло?»

Может показаться, что влияние, которое руководители оказывают на свое окружение, довольно очевидно. Начальники из отрицательных примеров совершенно не осознают, что делают. Однако самое интересное, что все они в целом хорошо справлялись со своей работой, просто в указанных ситуациях они либо находились под сильным давлением, либо выходили из себя в напряженный момент. Кстати, все примеры абсолютно реальны, мы подсмотрели их у наших клиентов. Когда мы комментировали эти ситуации, они часто с удивлением спрашивали: «Серьезно? Я так и сказал?»

Мы часто действуем на автопилоте, особенно когда с головой погружены в работу. В такие минуты можно не заметить, как мы выглядим в глазах окружающих.

Мы настолько поглощены делом и своими собственными заботами, что забываем о том, как выглядим со стороны.

Руководителю особенно важно не забывать об этом.

Как было показано в наших примерах, ваши повседневные действия – и сознательные, и бессознательные – посылают окружающим определенные сигналы. Когда сигналы положительные и искренние, возникает резонанс: вы посылаете их на правильной «частоте», настраиваете сотрудников на конструктивный лад. После встречи с вами их настроение улучшается, они лучше справляются с работой. По большей части резонанс зависит от осознания и принятия того, что происходит вокруг вас. Если сотрудники серьезны и сосредоточены, ведите себя соответствующе. Это, конечно, требует от вас чуткости и эмпатии, а также искреннего желания понимать, что чувствуют и о чем думают окружающие.

И наоборот, если вы раздражены и не ладите с окружающими, возникает диссонанс. Представьте, что посреди прекрасной мелодии звучит не та нота. То же происходит при диссонансном стиле управления. Руководитель совершенно не понимает, что происходит вокруг, вызывая раздражение и негатив. Такие сигналы плохо влияют на сотрудников, их настроение и мотивацию. Вы можете показаться незаинтересованным, отстраненным, эмоционально неуравновешенным или просто бестактным. В итоге сотрудникам все труднее вас поддерживать. В долгосрочной перспективе могут возобладать отрицательные мотиваторы. Их единственным желанием будет как можно меньше сталкиваться с исходящим от вас негативом.

Сотрудники подвергаются влиянию вашего настроения и поведения автоматически, бессознательно.

Не влиять на своих подчиненных невозможно.

Даже постоянно прячась за монитором компьютера или избегая общения под предлогом важных совещаний, вы будете посылать сигналы, которые отразятся на мотивации и продуктивности коллектива. Подумайте о том, что ваше поведение сообщает сотрудникам об их роли, вкладе и важности для вас и организации в целом.

Резонансный и диссонансный стили управления зависят от трех умений:

1. Умения считывать настроение окружающих, т. е. чувства ситуации и эмпатии.

2. Умения замечать собственное настроение, или осознанности.

3. Умения адаптировать свое поведение так, чтобы оно резонировало с окружающими, или самоконтроля.

Мы хотим, чтобы вы обращали больше внимания на исходящие от вас сигналы. Поможет вам в этом описанный ниже прием.

Спросите себя:

• Как вы себя ведете, когда у вас плохое настроение или обстановка напряженная? Как это влияет на вашу команду?

• Как вы себя ведете, когда вы в хорошем настроении или довольны своей работой? Как это влияет на вашу команду?

Вы наверняка уже вспомнили пару случаев, когда ваше поведение не самым лучшим образом влияло на атмосферу в офисе. К счастью, существуют несколько способов исправить исходящие от вас сигналы.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. ИЗМЕРЯЕМ СОБСТВЕННУЮ ТЕМПЕРАТУРУ

Цель: научиться обращать внимание на свое внутреннее состояние, развить навыки осознанности и самоконтроля. Улучшить навыки резонансного управления и минимизировать перепады настроения вам помогут ключевые факторы номер 2 (социальная поддержка) и номер 5 (предсказуемость).

Время: 2–5 минут

Материалы: не требуются

Инструкция:

1. Найдите место, где вас не потревожат.

2. Закройте глаза.

3. Сделайте шесть глубоких вдохов, концентрируясь на дыхании. Что вы чувствуете? Что ощущаете во время вдоха? А во время выдоха?

4. Почувствуйте, как ноги стоят на полу. Сосредоточьтесь на ощущениях в ступнях.

5. Обратите внимание на свои мысли. С ними ничего не нужно делать, лишь отмечать, что именно всплывает в вашем сознании: работа, сотрудники, семья, что-то еще. Просто отметьте для себя, что беспокоит вас прямо сейчас.

6. Обратите внимание на свои эмоции. В каком вы сейчас настроении? Злость, печаль, радость, безразличие – как лучше его описать?

7. Мысленно просканируйте тело и обратите внимание на ощущения. Вы напряжены или расслаблены, устали или полны энергии?

8. Сделайте шесть глубоких вдохов, полностью сосредоточившись на дыхании, и возвращайтесь на рабочее место.

9. По пути подумайте о своих мыслях, чувствах и физических ощущениях. Может, какие-то из них не стоит нести в коллектив?

Это простое упражнение из практики медитации. Его регулярное выполнение поможет вам научиться лучше резонировать с окружающими.

Осознанность – это первый шаг на пути к пониманию эмоций других людей и развитию самоконтроля.

Если руководитель не учится контролировать настроение, это может привести к непредвиденным последствиям. Диссонанс часто появляется из-за того, что начальники позволяют ненужным эмоциям и мыслям управлять собой.

Никто не хочет казаться обидчивым, непредсказуемым, бестактным и бесчувственным. Однако именно так выглядит руководитель, если постоянно забывает, как его настроение влияет на окружающих. Осознанность поможет вам оказывать социальную поддержку (ключевой фактор номер 2), а самоконтроль сделает поведение более предсказуемым (фактор номер 5). В итоге подчиненные будут реже думать, что от вас можно ожидать чего угодно. С психологической точки зрения это поможет коллективу чувствовать себя более защищенным. Между вами и сотрудниками укрепится доверие.

Снизится и ваш уровень стресса. Стресс руководителя трудно скрыть – он отражается в настроении, языке тела и поведении. Подробнее мы разберем это в Части IV. Она посвящена тому, как стресс у руководителя влияет на мотивацию и качество работы персонала.

Стрессу способствует как рабочая нагрузка, так и преобладающая в компании рабочая культура. Как было сказано выше, на стрессоустойчивость в отделе могут существенно влиять объем и сложность задач. Однако важную роль играет и то, как мы работаем, какие нормы регулируют наши рабочие будни. Руководитель несет ответственность за формирование культуры отдела и негласных правил, на которых она основывается. Структуру корпоративной культуры помогает представить айсберг Эдгара Шейна[15].

Руководитель особенно эффективно распространяет негласные правила внутри и снаружи компании. Другими словами, вы носитель корпоративной культуры.

Спросите себя:

• Если бы кто-то из сотрудников понаблюдал за тем, как вы работали на прошлой неделе, и принял бы ваш стиль за негласное правил («У нас работают так»), как бы он описал культуру вашего отдела?

• Так: «Мы работаем и отправляем письма с пяти утра до полуночи и обедаем на рабочем месте. Работа для нас превыше всего, даже еды и отдыха»?

• Или, может быть, так: «Мы без остановки ходим на разные совещания, всегда опаздываем и не успеваем к ним подготовиться. Мы соглашаемся на любые собрания, не думая о наших долгосрочных целях»?

Может показаться, что руководители должны работать допоздна и что у вас нет ресурсов, чтобы улучшить свой имидж. Тем не менее непонимание того, что ваши сотрудники о вас думают, приводит к определенным издержкам и последствиям. Какую корпоративную культуру вы формируете? Подходит ли эта культура для поддержания разогретого состояния?

Простой, но эффективный способ снизить уровень стресса – избегать контактов с коллективом в нерабочее время.

Отправляйте письма подчиненным только во время работы. Даже если вам удобнее отправить сообщение в субботу вечером, дождитесь понедельника. Это поможет оздоровить корпоративную культуру.

Поддерживайте разогретое состояние

Выше мы увидели, как руководители влияют на своих сотрудников, порой сами того не осознавая. Рассмотрим теперь три аспекта руководящей должности, которые позволяют поддерживать сотрудников в разогретом состоянии, способствовать эмоциональной стабильности и повышать их продуктивность.

1. Руководитель – клеточная мембрана, информация – «питательные вещества»

Руководителю постоянно приходится соответствовать ожиданиям начальства и стейкхолдеров, требующих повышения эффективности, изменения рабочих процессов, реализации стратегии и т. д. Вы получаете новую информацию каждый день. Существенную ее часть вы передаете своим подчиненным по корпоративной сети, на совещаниях или через публикации во внутренних СМИ. Но часть информации предназначена только для вас. Таким образом, вы выступаете в качестве фильтра, т. е. определяете, что станет известно вашим сотрудникам, о каких требованиях и проблемах они узнают.

Некоторым руководителям удается быть очень плотными фильтрами, через которые информация практически не просачивается. Они часто забывают о подчиненных и занимаются своими делами, оставляя сотрудников в полном неведении, от чего страдает качество работы. Много времени и энергии тратится на догадки и поиск информации через другие каналы, что иногда приводит сотрудников к ложным выводам.

Если начальник отдела не информирует своих подчиненных об изменениях в стратегии компании, она будет казаться им непонятным набором штампованных фраз. Это очень распространенная проблема, которая в конце концов ведет к разобщенности («мы, хорошие ребята, противостоим злому начальству, которое ничего не понимает»), сниженной продуктивности, субоптимизации[16], конкуренции между отделами и общему ухудшению жизни сотрудников.

Другие руководители, наоборот, передают сотрудникам каждую мелочь, не задумываясь о количестве и релевантности информации. Они ее никак не фильтруют и не обрабатывают. Иногда они сознательно придерживаются идей прозрачности и доступности информации и хотят как можно сильнее вовлечь сотрудников в рабочий процесс.

В других случаях эти руководители могут просто не осознавать свои обязанности и роль в коллективе, возможно, в силу изолированности, с которой часто ассоциируется их должность. Классический пример: начальник рассказывает подчиненным о напряженных отношениях между руководителями, и в итоге напряженность распространяется по всей организации. Знание о том, что твой непосредственный руководитель считает главу другого отдела идиотом, никак не поможет работе. Напротив, это еще одна причина разобщенности и снижения эмоциональной стабильности, которая только мешает сотрудничеству между отделами.

Информация важна для эмоциональной стабильности и качества работы, но лишняя информация или ее переизбыток могут принести больше вреда, чем пользы.

Чтобы лучше понимать вашу роль в профилактике стресса, представьте себя клеточной мембраной. Ваши сотрудники – это содержимое клетки, а компания и внешние условия – это тело, в котором клетка находится. Мембрана защищает содержимое клетки и позволяет ей расти. Поставляет внутрь все необходимые питательные вещества и защищает от вредных субстанций. Она поддерживает оптимальный микроклимат и выбрасывает результаты жизнедеятельности обратно в тело.

Подобно мембране, начальник обязан обрабатывать и поставлять сотрудникам необходимую информацию и новые требования – питательные вещества. Также он должен передавать информацию из своего отдела руководству. К роли мембраны нужно относиться со всей серьезностью, чтобы сотрудники работали по понятной и стабильной схеме в благоприятном и вдохновляющем климате.

Спросите себя:

• Случалось ли такое за последний месяц, чтобы вы не смогли передать важную информацию? Почему так произошло? Что вам помешало?

• Распространяли ли вы информацию, которую следовало держать при себе? Почему? Что заставило вас ослабить контроль?

• У вас выработался определенный способ передачи информации сотрудникам? Подходит ли он для ваших целей?

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. НУЖНО ЛИ ИМ ЭТО ЗНАТЬ?

Цель: поставлять сотрудникам «питательные вещества» в виде релевантной и важной информации, чтобы они могли лучше справляться со своей работой.

Время: 5—10 минут после совещаний с руководством и получения информации или до проведения совещания в отделе.

Материалы: ваши заметки с совещаний.

Когда вы получаете информацию от руководства или коллег, спрашивайте себя, как можно преобразовать ее в «питательные вещества» для ваших сотрудников:

• Почему и насколько эта информация важна для подчиненных?

• Что им необходимо знать, чтобы лучше выполнять свою работу и понимать свою роль в общей картине?

• Как лучше всего информацию сообщить?

• Как можно связать новую информацию со знаниями об организационной стратегии, задачах, приоритетах и т. д.?

• Какие вопросы личного характера лучше не разглашать?

Развивая способности клеточной мембраны, вы формируете ключевой фактор номер 3 (осмысленность): создаете взаимосвязь между стратегией, решениями руководства и ежедневной работой сотрудников; а также фактор номер 5 (предсказуемость): помогаете им видеть свою роль в общей картине и объясняете принятые руководством решения.

2. Руководитель, который всегда рядом

Передавать нужную информацию подчиненным очень важно. Однако работа руководителя этим не ограничивается. Рассмотрим, какую роль в поддержании эмоциональной стабильности, повышении продуктивности и профилактике стресса играет непосредственное управление персоналом.

Руководитель обязан делать так, чтобы предъявляемые требования к вашей организации, отделу, работе или ее результатам были осмысленными и актуальными для ваших сотрудников. Ваше присутствие и повседневные решения структурируют их работу. Чтобы обеспечить предсказуемость и осмысленность, а также помочь сотрудникам лучше расставлять приоритеты, вам необходимо наладить рабочий процесс, определить направление, кратко- и долгосрочные цели, контролировать и оценивать их работу. Задействуются сразу несколько ключевых факторов. Все эти обязанности улучшают жизнь сотрудникам и составляют базовую модель управления персоналом. Мы назвали эту модель треугольником управления:

Треугольник показывает, что в первую очередь следует организовать работу и распределить задания. Держите в голове общую картину и помните о долгосрочной перспективе – к чему стремится ваша организация и конкретно ваш отдел, почему выбрано такое направление. Однако не забывайте о своих подчиненных и в краткосрочном периоде – об их роли, обязанностях и критериях успеха. Помните о факторах номер 3 (осмысленность) и номер 5 (предсказуемость).

Затем необходимо проследить за их работой: как сотрудники подошли к выполнению задачи, сколько уже сделано, хорошо ли они справляются? Нужны ли дополнительные ресурсы, помощь, совет?

Нужно оценивать работу сотрудников: это служит фундаментом для обучения и самосовершенствования, что отражается в факторах номер 4 (вознаграждение) и номер 6 (требования).

Информирование, контроль и оценка – важнейшие компоненты управления, однако не каждый руководитель владеет всеми тремя в равной степени. Некоторые обладают великолепными навыками коммуникации, но плохо следят за работой подчиненных. У других не получается сформулировать ожидаемые результаты и расставить приоритеты, зато они подробно комментируют работу сотрудников. Пренебрегая одним из компонентов, вы вносите неопределенность и увеличиваете риск возникновения стресса.

Умение решать повседневные управленческие задачи, соблюдая баланс между вершинами треугольника, – важнейшая часть стратегии по профилактике стресса.

Спросите себя:

Что для вас важнее в работе с подчиненными?

Коммуникация с командой:

• Насколько подробно вы объясняете долгосрочные цели и направление, в котором движется организация и отдел: к чему мы стремимся, какие у нас планы, стратегия и цели?

• Насколько подробно вы объясняете каждому сотруднику краткосрочные цели: персональные задачи, приоритеты и критерии успеха? Какова роль каждого конкретного сотрудника и что вы от него ожидаете?

Контроль выполненной работы:

• Как вы следите за ходом и качеством работы, эффективностью сотрудников?

• Насколько внимательно вы отслеживаете выполнение целей и промежуточных результатов?

Оценка работы:

• Как часто вы высказываете своим сотрудникам мнение об их работе?

• Как вы это делаете? Признаете ли вы заслуги сотрудников, когда они достигают успехов? Предоставляете ли конструктивную критику, подсказывая, что можно улучшить?

3. Руководитель, который способствует развитию необходимых компетенций

Ранее мы касались понятия личной эффективности и ее роли в улучшении эмоциональной стабильности, продуктивности и квалификации сотрудников. Руководитель играет важную роль в развитии личной эффективности своих подчиненных, а значит, их способности качественно выполнять новые задачи и переносить изменения. Развитие личной эффективности интересно само по себе, поскольку оказывает на коллектив долгосрочный положительный эффект. Уверенные в себе сотрудники – это компетентные и гибкие специалисты, они гораздо меньше зависят от внешней мотивации и постоянных контактов с руководством.

Высокая степень личной эффективности помогает им самим принимать решения и организовывать свою работу. Они более самостоятельны и лучше осознают свои способности, что положительно сказывается как на них самих, так и на их окружении. Они помогают всем сохранять спокойствие, двигаться в одном направлении и быть в курсе общей стратегии. Личная эффективность способствует развитию ключевого фактора номер 1 (влияние). Кроме того, гораздо проще и безопаснее делегировать часть своих полномочий более компетентным, гибким и стойким подчиненным. Это качество лежит в основе баланса между требованиями и ресурсами, а без него нельзя представить фазу разогрева.

Личная эффективность развивается через четыре канала:

Ниже рассмотрим каналы, на которые руководитель оказывает особое влияние.

Образцы для подражания

Сделайте так, чтобы у компетентных и продуктивных сотрудников была возможность вдохновлять коллег своим примером, тем самым повышая их личную эффективность. Вы можете рассказывать об успехах своих подчиненных на общем совещании, чтобы они могли делиться достижениями и учиться друг у друга.

В скандинавской культуре принято стремиться к своеобразному равновесию. С одной стороны, мы занижаем свои заслуги, опасаясь, что нас сочтут хвастунами и начнут избегать. С другой – мы избегаем непродуктивных подходов и деструктивных достижений коллектива. Присмотритесь к внутригрупповой динамике, неправильный подход может это равновесие разрушить.

Персональная помощь, оценка работы и мотивация

Уделите особое внимание индивидуальному обучению и оценке работы сотрудников с недостаточной личной эффективностью. Предложите им свою помощь в решении трудных задач или коммуникации со стейкхолдерами. Персональная помощь больше всего подходит тем, у кого достаточно опыта и умений, чтобы извлекать что-то новое из сложных ситуаций и конструктивной критики. Такой подход – еще и отличный способ улучшить отношения в команде и между отделами. Ваши замечания очень полезны во многих ситуациях, но особенно эффективны тогда, когда сотрудники могут извлечь из них что-то новое. Мотивация – это повышение эмоциональной стабильности и продуктивности через диалог.

Для диалога с сотрудниками можно использовать приведенный ниже прием.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. РАЗВИВАЕМ У ПОДЧИНЕННЫХ ЛИЧНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Цель: через диалог помочь подчиненным стать увереннее в своих способностях и умении справляться с неожиданными ситуациями.

Время: примерно 20 минут (можно подстраивать в зависимости от ситуации).

Инструкция: Перечисленные ниже вопросы можно использовать в повседневной практике, но особенно эффективны они во время аттестации или когда к вам обращаются за советом. Вопросы нужны, чтобы понять, что помогает сотруднику чувствовать себя увереннее. Важно и то, как вы будете их задавать. Активно слушайте и постарайтесь сделать так, чтобы разговор не походил на допрос. Объясните сотруднику, зачем вы задаете эти вопросы. Можно сказать: «Давайте вместе посмотрим, чему вы научились на работе и как вы ее выполняли».

1. Разговор о прошлых достижениях сотрудника:

• Вспомните, что у вас лучше всего получалось во время работы над задачей/проектом Х?

• Что вы сделали, чтобы проект оказался успешным?

• Какие профессиональные навыки вам пригодились?

• Использовали ли вы социальные навыки? Умение слушать, ясно выражать мысли, привлекать других заинтересованных лиц, мотивировать окружающих и т. д.

• Самое важное, что вы вынесли из работы над проектом/задачей?

• Какие три вещи вы бы перенесли из этого проекта в будущий?

2. Разговор об образцах для подражания:

• Кого из коллег вы считаете самым талантливым?

• Почему у вас сложилось такое мнение?

• Почему с ним особенно приятно работать?

• Чему он может вас научить? Каким из его навыков вы хотели бы овладеть?

Не забывайте, что остальным членам команды тоже полезно знать о чьих-то исключительных успехах.

3. Персональная помощь (об оценке работы и мотивации уже говорилось ранее):

• Какие навыки вы задействуете для решения данной задачи?

• С чем вам будет легче всего справиться? Почему?

• А с чем будет справиться труднее всего? Почему?

• Что вы делали, столкнувшись с похожей проблемой в прошлом? Что помогло лучше всего?

• Кто может помочь вам в решении данной проблемы?

• Могу ли я чем-нибудь помочь?

Чтобы диалог получился приятным и не прошел даром, чрезвычайно важно то, как вы задаете вопросы и общаетесь со своим подчиненным. Опять же все сводится к резонансу. После беседы с вами сотрудник должен чувствовать прилив сил, уверенности и мотивации. Если вы задаете вопросы со скептической интонацией, не смотрите собеседнику в глаза и подаете другие невербальные знаки, говорящие о том, что вы сами не верите в благоприятный исход этой беседы, то разговор не принесет ожидаемых результатов. С самого начала объясните цель и старайтесь общаться со своим подчиненным честно, открыто и заинтересованно.

Фаза нагрева

Когда сотрудники находятся в напряжении длительное время, есть риск, что из разогретого состояния они сойдут вниз по лестнице к фазе нагрева. Баланс между требованиями и ресурсами нарушится, и сотрудникам станет трудно адекватно справляться с трудностями и соответствовать ожиданиям. Первый и не самый серьезный симптом этой фазы проявляется в серии едва заметных изменений в поведении. Далее мы расскажем, как выявить нагревшегося сотрудника и вернуть его на предыдущую ступень.

В фазе нагрева персонал очень загружен. Чтобы справиться с требованиями, приходится наращивать темпы. Сотрудники начинают терять контроль над рабочими процессами, по мере роста количества и сложности задач упускают из виду общую картину. Все чаще сотрудники не успевают закончить поставленные задачи, а качество работы оставляет желать лучшего.

Нагревшимся сотрудникам тяжело планировать, расставлять приоритеты, распределять время и ресурсы.

Они пытаются обойтись без этих процедур, хотя именно они могли бы помочь. Сотрудники либо забывают систематически все планировать, либо просто не заморачиваются, потому что держать общую картину в голове становится трудно. Аккуратный почтовый ящик начинает переполняться, расписание сбивается, а переработки не учитываются. Нагревшийся начинает халтурить и занимается только тем, что кажется ему наиболее важным и выполнимым в данный момент. Если дать ему еще одно задание, у него просто не хватит сил адекватно оценить ситуацию и сказать, что времени на это нет. Он на автомате согласится, даже не подумав, как это отразится на его загруженности. Такое поведение не всегда позволяет руководителю заметить, что сотрудник очень напряжен.

Некоторые сотрудники осознают, что оказались в фазе нагрева, и предпринимают соответствующие меры: уделяют время планированию и расстановке приоритетов, восстанавливают контроль над рабочим процессом.

Но будьте готовы к тому, что такими навыками обладают не все и потребуется ваша помощь.

Умение планировать и держать в голове общую картину лучше всего помогает восстановить баланс. Часто для того, чтобы избежать ухудшения ситуации, ничего больше и не нужно. Чуть позже мы поговорим о том, как применять эти умения на практике.

Особенности фазы нагрева

У нагревшегося сотрудника можно заметить следующие симптомы:

• он начинает все делать быстро: быстро говорит, быстро ходит, излучает вокруг себя нетерпение, ему постоянно куда-то пора;

• практически всегда работает сверхурочно или перестает это отмечать. Занимается делами и отправляет письма в нерабочее время, в том числе в выходные. Переработки становятся не исключением, а правилом;

• перестает ценить общение с коллегами или вовсе избегает его в пользу работы. Пропускает обед в столовой и ест за рабочим столом (если вообще ест);

• плохо следит за рабочим календарем и электронной почтой. Забывает отвечать на письма, планирует встречи без запаса времени, не реагирует на приглашения;

• в критической ситуации легко вспыхивает, выходит из себя или, наоборот, проявляет полнейшее безразличие;

• одержим работой, хотя во время встреч витает в облаках. Не выпускает из рук мобильный телефон, постоянно обновляет почту, а в мыслях только рабочие вопросы.

Нагревшийся сотрудник теряет терпение быстрее, чем обычно. Общается холодно и отстраненно, порой даже агрессивно, сил на добродушное общение не хватает. Некогда быть чутким, дружелюбным и общительным: он тщетно пытается не хвататься сразу за все, составить в голове общую картину и укладываться в сроки.

Если нагрелись сразу несколько сотрудников, то велика вероятность постоянных разногласий и создания в коллективе неприятной атмосферы. Когда нас просят поработать с такой удрученной командой в качестве консультантов, часто оказывается, что корень всех проблем – стресс. Это еще раз показывает всю сложность этого явления. Команда может оказаться в порочном круге: споры накаляют ситуацию, и это ведет к еще большим разногласиям. Такая обстановка – источник стресса для коллектива, и задача руководителя отнестись к этому серьезно и принять активные меры, чтобы не допустить окончательного ухудшения ситуации.

Как загруженность влияет на когнитивные способности?

Нагревшиеся сотрудники всегда перегружены и стараются выполнить все качественные и количественные требования. Но всегда ли работать быстрее значит работать эффективнее? Если рассматривать эффективность как результат наших действий, то ответ отрицательный. Можно быть загруженным и совершенно неэффективным, а можно демонстрировать продуктивность, сохраняя спокойный рабочий темп. Некоторые задания можно эффективно выполнять на высоких скоростях, другие же требуют «медленного» мышления.

Нобелевский лауреат Даниэль Канеман описал два режима человеческого мышления:

Система 1, которая срабатывает быстро и принимает решение автоматически.

Система 2, медленная и рассудительная. Для качественной работы необходимо задействовать обе.

Системой 1 мы пользуемся при выполнении рутинной работы, которая не требует особого осмысления и должна быть сделана быстро с опорой на инстинкты и опыт. Например, когда нужно заполнить бланк, который вы заполняли уже много раз, или принять не очень рискованные решения в той области, где у вас накоплен солидный опыт. Система 1 не требует больших энергетических затрат, она быстра и легка на подъем. Наш мозг стремится к простоте и прямолинейности, особенно когда мы в напряжении. Именно поэтому мозг предпочитает Систему 1. Канеман именует это леностью.

Работа Системы 2 более энергозатратна и занимает больше времени, так как задействует аналитическое и абстрактное мышление. Ей мы пользуемся, когда принимаем решения, подразумевающие определенные риски и последствия, или когда интуиция ничего не подсказывает, когда нужно поразмыслить и сопоставить факты.

Получается, от Системы 2 зависит большинство современных людей. Весьма вероятно, что ваша команда мало что может делать автоматически, не подключая аналитическое мышление.

Проблема Системы 2 в том, что она требует много времени и сил, а они обычно в дефиците. В фазу нагрева включается «режим обработки» – хочется просто вычеркнуть задачу из списка и двигаться дальше. Мозг старается задействовать Систему 1, чтобы сохранить ресурсы и перейти к следующему пункту. Но что будет, если решать сложные задачи, опираясь только на автоматические реакции и практический опыт? Есть риск наделать ошибок, которых можно избежать, если получше все обдумать или использовать другую модель.

Несмотря на это, многие руководители до сих пор уверены, что продуктивный работник – это загруженный работник. Некоторые очень даже не против, чтобы коллектив нагрелся. Им кажется, это создает впечатление, что в отделе кипит работа. Мы же называем это псевдоэффективностью. Активность скорее имитируется, на деле работа выполняется плохо, принятые решения неверны, а приоритеты расставлены неправильно.

Основная причина – была задействована только Система 1. Руководитель не всегда выбирает такую модель осознанно. Если он сам уже начал спускаться по лестнице стресса, спокойствие коллектива только сильнее его провоцирует: «Как это, я уже с ног сбился, а они прохлаждаются?!» Важно понять: интенсивный темп не гарантирует продуктивности, а вот высокий уровень продуктивности может значительно увеличить темпы. Загруженность не должна быть контрольным показателем сама по себе – лишь побочным эффектом, который требует проявлять гибкость.

Понимание различий между двумя системами мышления полезно, чтобы понять, какие задачи требуют тщательного анализа, и помочь команде найти для этого время и ресурсы. Это повысит качество работы и принятых решений. Нагревшимся это поможет вернуть мотивацию, расставить приоритеты, увидеть наконец общую картину работы и сделать шаг назад к разогретому состоянию.

Представленный ниже прием позволит персоналу более активно задействовать Систему 2, когда в ней появляется необходимость.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. ПОМОГАЕМ КОМАНДЕ УБЕДИТЬСЯ В ПРАВИЛЬНОСТИ РЕШЕНИЯ

Цель: помочь сотрудникам задействовать медленное мышление и справиться со сложными задачами.

Если сотрудник предлагает какое-то решение, подойдите к предложению аналитически и оцените риски. В этом помогут следующие вопросы:

• Опишите процесс принятия решения. Как вы пришли к нему? Почему вы приняли именно это решение?

• Какие факторы были решающими? Какие условия/факты/стейкхолдеры/параметры сыграли важную роль?

• Какие еще условия/факты/стейкхолдеры/параметры могли повлиять, но вы их не рассмотрели? Как бы выглядело ваше решение, если бы они играли ключевую роль?

• Какие риски сопряжены с вашим решением? Как их можно минимизировать?

• Как бы изменилось ваше предложение, если бы вы уделили ему в два раза больше времени?

Ненадолго нагреться не так опасно, но, если фаза затягивается, руководитель обязан организовать работу отдела так, чтобы баланс между требованиями и ресурсами восстановился. Иначе вы рискуете обострить состояние: сотрудники исчерпают все доступные средства, чтобы справиться с напряжением, и останутся совсем без сил. Можно сократить перерывы, работать сверхурочно, отказаться на время от социальной жизни и принимать звонки и почту в нерабочее время – это временно ослабит нагрузку, но окончательно высосет энергию.

Представьте велосипедиста на крутом подъеме, который выкладывается на полную, чтобы расслабиться на спуске. Нагревшийся сотрудник со временем привыкает постоянно «крутить педали» в горку. Какое-то время он продержится, но на длинную дорогу у него просто не хватит сил.

Необходимо отслеживать продолжительность нагрева в команде и незамедлительно вмешиваться, если он затягивается. Теперь мы рассмотрим, как помочь сотрудникам вернуться в предыдущую фазу.

Как помочь сотруднику в фазе нагрева?

Когда вы заметили, что сотрудник слишком долго (скажем, целый месяц) находится в фазе нагрева, вмешайтесь. Возможно, вы уже обсуждали с ним чрезмерную нагрузку или даже пытались предложить помощь, но получили отказ. Или разговор не состоялся, так как он скрывал от вас истинное положение дел, или вы проглядели симптомы из-за занятости. Как бы то ни было, через некоторое время после появления первых признаков нагрева необходимо настоять на встрече и обсудить сложившуюся ситуацию, ведь вам не безразличны последствия.

Давайте рассмотрим 5 действий, которые помогут сотруднику подняться со ступени нагрева выше по лестнице.

1. Проявите интерес к нагрузке и эмоциональному состоянию коллектива

Пригласите сотрудника на личную беседу и сообщите, что вы в курсе проблемы. Соблюдайте баланс между уважением и настойчивостью: уважайте право сотрудника не осознавать свое состояние (до этого момента), но настойчиво подчеркивайте, что вы обеспокоены его самочувствием. Приведенные ниже вопросы сформулированы таким образом, чтобы направить беседу в нужное русло и обозначить проблему, не нарушая личных границ.

• Как вы себя чувствуете?

• Все ли хорошо на работе?

• Как вы оцениваете свою нагрузку? А по сравнению с прошлым месяцем? (Выберите промежуток времени, в течение которого сотрудник точно находился в фазе разогрева.)

• Что вам больше всего нравится в работе на данный момент? Что кажется сложнее? (Эти вопросы помогут понять, что некоторые задачи слишком сложны, и дать вам возможность решить выявленные проблемы.)

• Работаете ли вы сверхурочно? Как часто вы работаете из дома по вечерам или в выходные? (Эти вопросы позволят поговорить о ценности свободного времени и о том, что ожидается от сотрудников.)

• Могу я чем-нибудь помочь?

2. Расставьте приоритеты

Приоритизация – это ключ к высокой эффективности и профилактике стресса. Постоянно меняющиеся требования и условия задач создают у сотрудников ощущение, что ресурсы часто не соответствуют требованиям. Объясняйте важность расстановки приоритетов и учите коллектив делать это грамотно.

• Поставьте приоритизацию на повестку дня – в личных беседах или на собрании отдела. Расскажите, в чем ее важность и необходимость для работы.

• Будьте честны и открыты в том, что одни задачи не так важны, а другие, наоборот, требуют большего времени и внимания. Приведите жизненные примеры задач с низкой и высокой приоритетностью.

• Помогите нагревшемуся сотруднику: разработайте инструкцию по приоритизации. Каким задачам можно повысить или снизить приоритет и за счет чего? Можно пользоваться приведенной ниже матрицей приоритетов.

• Что делать сотруднику, если он сомневается в решении? Можно ли обращаться по этому поводу к вам?

• Кто несет ответственность за определение приоритетности и отвечает за последствия?

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. МАТРИЦА ПРИОРИТЕТОВ

Эта техника разработана Стивеном Кови, автором бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», и широко используется на практике.

Цель: с помощью матрицы приоритетов сотрудники получат четкие и ясные инструкции о том, как расставлять приоритеты.

Материалы: распечатанная или нарисованная от руки матрица (см. ниже), перечень задач каждого члена команды.

Время: 30–60 минут.

Инструкция:

1) Сначала посмотрите на основные обязанности сотрудника и обсудите цель его работы. Разговор об очевидных вещах может показаться довольно странным, но на практике сотрудники обычно ценят такие уточнения и возможность согласовать свои ожидания с вашими. В качестве отправной точки можно использовать должностную инструкцию (если таковая имеется).

2) Далее объясните сотруднику разницу между осями матрицы. Если что-то имеет непосредственное отношение к основной работе сотрудника, то важность этого процесса возрастает. Важными или «первостепенными» задачами считаются те, по выполнению которых сотрудника будут оценивать. Задайте вопрос: «Почему в организации есть эта должность и что она дает компании?» В ответе будут основные приоритеты. Иначе говоря, приоритетность зависит от должности сотрудника – то, что приоритетно для одного, необязательно важно для другого.

3) Теперь расскажите, чем отличаются квадраты, и обратите внимание на то, что приоритеты необходимо расставлять в таком порядке:

I. Важное и срочное

II. Важное, но несрочное

III. Неважное, но срочное

IV. Неважное и несрочное (на задачи в этом квадрате редко стоит тратить время).

4) Когда разберетесь с основными принципами, попросите сотрудника распределить свои функции по квадратам. Нужно проследить, чтобы он не вписал все задачи в первый квадрат. Отметьте, что в этом квадрате не должно быть больше 5—10 пунктов.

5) После этого следует рассказать о том, как матрица будет применяться. Новые задачи распределяются по квадратам. Команде не нужно заниматься неважными и несрочными задачами. На срочные и неважные дела отводится совсем немного времени. Сотрудники должны методично выполнять задачи из квадрата 1 – важные и срочные. Затем пересматривается квадрат 2 – первостепенные задачи отправляются в квадрат 1.

Помимо навыков приоритизации, сотрудникам стоит развить привычку ежедневно планировать. Планирование эффективно снижает напряжение, характерное для фазы нагрева. Ниже мы приведем примеры, как ввести планирование в ежедневную практику нагревшихся сотрудников.

3. Подчеркните, что планировать важно и необходимо

• Посмотрите, когда и как сотрудники планируют свой рабочий день, какие инструменты и техники есть в их распоряжении. Спросите, как они работают с Outlook и похожими программами. Используйте доступные в сети лекции и материалы по тайм-менеджменту.

• Предложите работникам пользоваться электронными ежедневниками. Так они начнут выделять время на планирование, расстановку приоритетов и держать в голове общую картину.

• Спросите, как они пользуются почтой и электронным ежедневником. Что можно улучшить?

• Обсудите, что необходимо предпринять, если из-за внезапного аврала план придется изменить? Чем вы можете помочь? Можно ли установить общие правила на этот случай? В какой квадрат вы бы поместили непредвиденные обстоятельства?

• Как строить выполнимые и не чрезмерно оптимистичные планы? Стоит ли устраивать по этому вопросу еженедельные совещания?

Мы уже говорили, что нагревшиеся сотрудники часто отдают приоритет задачам, которые дают немедленный результат, в ущерб тем, что требуют долгой и упорной работы. Они хотят скорее начать что-нибудь делать и часто воспринимают планирование и приоритизацию как ненужные вещи, которые только мешают достичь результата.

4. Заверьте, что делать перерывы – нормально

В фазу нагрева перерывы часто сокращаются или совсем пропадают из расписания сотрудника. Пропустить обед и продолжить работать – обычное дело, поскольку практически весь день состоит из череды совещаний. Любое «окно», которое вы не отвели на обед, скорее всего, займет очередная встреча.

Тем не менее перерывы, даже короткие, – важная составляющая полноценного отдыха и восстановления.

Исследования показали, что короткие беседы на отвлеченные темы или прогулка в парке стимулируют выработку окситоцина и других гормонов, облегчающих стресс, а даже десятиминутный перерыв повышает качество выполняемой работы. Регулярные перерывы помогут достичь ощутимых изменений, особенно в работе с нагревшимися.

• Объясните, что для достижения высоких показателей необходимы перерывы. Профессиональные спортсмены тоже «подзаряжаются» перед важным соревнованием. В перерыве мы накапливаем силы и можем посмотреть на ситуацию свежим взглядом.

• На своем примере покажите полноправность перерывов: пригласите коллег на кофе или короткую прогулку.

• Не забывайте, что можно проводить встречи во время прогулок – совместить свежий воздух и физическую активность.

Подчеркивайте, что плотный рабочий график всегда должен дополняться полноценным отдыхом. Не забывайте отдыхать сами и служить живым примером в этом вопросе. Особое место в разговоре уделите важности «отключения» от работы. Подумайте, какие идеи можно подкинуть коллегам. Расскажите о том, как погуляли с семьей в лесу. Только учтите: не очень уместно рассказывать, что все выходные вы бежали ультрамарафон[17], – это могут расценить как пропаганду культуры высокой эффективности. Подберите примеры, с которыми коллеги смогут легко себя отождествить.

5. Расскажите о важности и трудностях общения

Как вы помните, в фазе нагрева снижается порог раздражительности, общение уходит на второй план: оно кажется трудным и отвлекает. Как результат, в команде, где нагревшихся несколько, высокий уровень разногласий и недопонимания: каждый занят своим, чтобы быстрее все закончить. О командной работе говорить не приходится. Таких ситуаций можно избежать, проводя беседы о командной работе – общие или индивидуальные.

• Разъясните, почему в команде особенно важно работать сообща: как это отражается на эмоциональной стабильности, качестве работы, на результатах.

• Подчеркните, что загруженность может серьезно влиять на эмоциональное состояние – в стрессовом напряжении на общение просто не хватает сил, и окружающие могут неправильно истолковать наше поведение. Приведите примеры из вашей жизни.

• Когда объем работы приводит к конфликтам в коллективе, постарайтесь урегулировать их мирно.

• Вместе с сотрудниками установите правила, предупреждающие развитие конфликтов: четкие инструкции по установке дедлайнов и объемы, в которых приветствуется взаимопомощь.

• Научите команду справляться со спорными ситуациями, чтобы они меньше зависели в этом вопросе от вас. Подчеркивайте: разногласия в коллективе естественны, и нужно искать приемлемое решение, а не усугублять конфликт. Больше информации можно найти в книгах по конфликтологии.

Если в фазе нагрева оказалась большая часть команды, воспользуйтесь следующим практическим приемом. Он поможет обсудить сложившуюся ситуацию и выработать план дальнейших действий.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. ИЗМЕРЯЕМ ТЕМПЕРАТУРУ ОТДЕЛА

Цель: определить и обсудить уровни стресса и эмоциональной стабильности в отделе. В упражнении рассматриваются факторы, которые способствуют как повышению, так и снижению уровня обоих показателей. Обсудите, что уже было сделано, а в конце встречи предложите подчиненным выступить с идеями.

Материалы: распечатка с лестницей стресса, раздаточные материалы с вопросами, флипчарт.

Время: 2 часа

Инструкция:

1) Разберите лестницу стресса вместе с командой: возможно, пригодится расширенное описание на странице.

2) Разделите команду на группы по 3–4 человека. Иногда целесообразно объединить сотрудников, которые занимают одинаковую должность, иногда – всех перемешать. Спросите у коллег, какой вариант больше подходит в данной ситуации.

3) Задайте группам следующие вопросы и дайте им 45 минут на обсуждение (если нужно, перефразируйте вопросы, чтобы они соответствовали отделу/компании). Каждая группа выбирает спикера, который позже представит общие мысли и рассуждения на совещании в полном составе.

• Где вы находитесь на лестнице стресса, если учесть работу в отделе и компании в целом?

• Что привело вас на эту ступень? Попытайтесь конкретизировать, что вас нагревает и толкает вниз по лестнице, а что охлаждает и поднимает вверх?

• Что делается для того, чтобы ваши коллеги и компания гарантированно были на верхних ступенях? Можно ли еще что-нибудь сделать? Можно ли изменить стиль работы?

• Сформулируйте два предложения, которые за относительно короткий промежуток времени помогут отделу подняться на верхнюю ступень лестницы или удержаться на ней.

4) Коллектив собирается вместе, и каждая группа представляет свои идеи, а вы записываете их тезисно на флипчарт.

5) Поиск общего: когда все группы представили свои предложения, нужно поискать закономерности, основные тенденции и совпадения в них.

6) Приоритизация: вместе с коллегами определите, какие области требуют особого внимания. Какие конкретные риски и стрессовые факторы нужно минимизировать? Какие позитивные моменты и ресурсы следует усилить?

7) План действий: решите, в каком направлении теперь двигаться. Создать специальную рабочую группу? Нужны ли действия с вашей стороны?

8) Контроль: определите, когда рабочая группа будет отчитываться о проделанной работе: ежемесячно или раз в три месяца на специальной встрече?

Может показаться, что упражнение объемное и требует много усилий, – это действительно так. Для помощи в организации мероприятия стоит привлечь сотрудника из отдела кадров, внештатного консультанта или коллегу-руководителя. По итогам наберется много полезной информации, но будьте готовы к тому, что какая-то ее часть может оказаться критикой в адрес вашей работы. Вам пригодится помощник, чтобы сосредоточиться на выступлении коллег и все обсудить по окончании.

Фаза нагрева стала нормой?

В современном мире люди все чаще оказываются в фазе нагрева из-за постоянно растущих требований к эффективности, оптимизации и качеству работы. То, что было приемлемо еще вчера, сегодня уже никуда не годится. То, что сегодня считалось быстрым, завтра будет слишком медленно. И в государственном, и в частном секторе требования к повышению продуктивности и росту количественных показателей предъявляются даже в тех областях, где затруднительно дать точную оценку. Сложная структура многих современных организаций лишь добавляет персоналу работы. Чтобы попасть на подпись к директору, служебное распоряжение должно сначала пройти через начальника отдела, руководителя высшего звена и вице-президента. И нужно учитывать, что в процессе неизбежно появятся новые детали, которые нужно будет внести в документ. В организациях, где все регламентированно, направление и содержание регламентов часто меняются вслед за резким изменением стратегического курса.

Плотно загнать в фазу нагрева могут и другие факторы. Это глобализация и новые технологии, которые породили новую культуру: бизнес развивается в нерабочие часы, а важные решения принимаются даже в кровати. Конечно, такая тенденция ускоряет процессы, и многие компании в силу крайней необходимости вливаются в этот стремительный темп. Сотрудники работают из дома по выходным, письма отправляются по вечерам и выходным, когда коллеги в другом полушарии уже бодрствуют. Если компания не регламентирует рабочее время, а менеджмент регламенту не следует, то ускорение произойдет автоматически. Стоит один раз пропустить важное решение, принятое в выходные, и вот вы уже регулярно проверяете почту вне офиса.

Возможно, тревожнее всего то, что мы убеждаем себя (и всех вокруг), что наиболее эффективны, когда работаем на высоких скоростях и чувствуем напряжение от неизбежно приближающегося дедлайна. Мы свыклись с этим бешеным ритмом и только подкрепляем его разговорами о том, как на днях засиделись допоздна перед компьютером. Не задаемся вопросом, а стоит ли постоянно мчаться по этой скоростной трассе. «Если я “нагреваюсь”, это мое личное дело», – считают многие.

Ко времени относятся как к роскоши, но появились и признаки, что эта культура может измениться. Все больше и больше людей начинают сомневаться в необходимости нестись сломя голову и в том, что можно времени тратить меньше, а производить больше. Руководитель находится в выгодном положении, может повлиять на культуру в своем отделе и даже и во всей компании. Часть IV «Стресс у руководителя» посвящена тому, как повлиять на корпоративную культуру. В следующей главе мы рассмотрим, что происходит, когда темп растет дальше и члены команды начинают перегреваться.

Фаза перегрева

Нескончаемые требования еще больше повышают температуру, и у сотрудников появляются разнообразные симптомы стресса, которые становятся все очевиднее и продолжительнее. Фаза перегрева может быть результатом длительного роста числа требований (количественный рост), их сложности (качественный рост), а также продолжительности напряженных периодов.

В отличие от предыдущей ступени в фазе перегрева напряжение усиливается до такой степени, что симптомы стресса – уже не просто единовременная и краткосрочная реакция на временное увеличение рабочей нагрузки. Начинает существенно страдать работоспособность, падает стрессоустойчивость: у сотрудников кончаются силы, чтобы справиться с тем, что на них свалилось.

Перегрев еще больше ухудшает когнитивные способности. Речь уже не просто о лености мозга. Теперь под угрозой оказываются концентрация, память, эффективность, мотивация, умение работать в команде, удовлетворенность работой и вкус к жизни. В этой фазе работники испытывают резкое снижение качества сна, что еще больше поднимает температуру. Для некоторых разнообразие задач перестает представлять интерес и становится непосильным грузом. Другим это по-прежнему интересно и важно, но так тесно связано с индивидуальностью, что они забывают о собственном здоровье и эмоциональном состоянии. Перегрев практически не оставляет возможности получать новые знания и развиваться: все умственные силы уходят на то, чтобы выполнить текущие задачи и выдерживать рабочую нагрузку.

Руководителю абсолютно не выгодно допускать перегрев кого-то из членов команды.

Если вам не удастся правильно выстроить рабочий процесс и помочь приоритизировать задачи, подчиненный рискует получить нервный срыв. Если в отношении симптомов ничего не предпринять, вам на стол ляжет больничный – или даже заявление об уходе. А все потому, что сотрудник настолько четко ощущает негативные последствия, что начинает искать способ все это прекратить. Возможно, силы у него остались только на поиски другого места работы.

Особенности фазы перегрева

У перегревшегося сотрудника можно заметить следующие симптомы:

• работает намного больше, чем обычно, и может посылать вам письма во все более неподходящее время (например, посреди ночи);

• ваше общение становится все более беспорядочным, резко меняется его интенсивность или периодичность. Какое-то время он старается вас избегать, а потом начинает настаивать на необходимости поговорить и постоянно достает вас по почте, по телефону и в офисе;

• темп работы еще больше возрастает: он стал говорить и ходить еще быстрее, у него ни на что нет времени;

• его приоритеты удивляют и кажутся нерациональными. Важные вещи предаются забвению, безраздельное внимание уделяется мелочам;

• заметно нервничает. Переминается с ноги на ногу, прерывисто и часто дышит, у него затравленный взгляд, дрожат руки;

• способность общаться с окружающими тоже страдает: он не смотрит собеседникам в глаза и ведет себя подозрительно;

• теряет способность организовывать работу, концентрироваться и взаимодействовать с коллегами. В разговоре перескакивает с одного на другое;

• отказывается от интересных или важных обязанностей, порой драматично хлопнув дверью. В то же время цепляется за вещи, которые вы пытаетесь передать другим или перевести в разряд менее приоритетных;

• жалуется на проблемы со сном, выглядит невыспавшимся и усталым. Типичные признаки: бледность, мешки под глазами, непроизвольные вздрагивания;

• беспокоится насчет работы. В разговоре окажется, что эти переживания гиперболизированны и не соответствуют реальности. Все доводит до крайности или же в разы преувеличивает возможные последствия;

• изолирует себя от общества и избегает контактов с коллегами;

• может нарываться на серьезные конфликты: ему не хватает терпения, ухудшаются эмпатия и коммуникативные навыки;

• ко всему прочему, усиливаются симптомы, появившиеся в фазу нагрева.

Эту фазу характеризуют агрессия и склонность избегать определенных ситуаций. Как мы помним, стрессовая реакция – это защита организма от внезапной опасности: можно напасть, убежать или замереть на месте. В фазу перегрева реакция сотрудника будет направлена как раз на то, чтобы сбежать от опасности или устранить ее. Постоянное давление начинает приводить к болезненным и проблематичным последствиям, которые нельзя просто подавить или проигнорировать. Как мы увидели в Части I, иногда симптомы образуют порочный круг, что лишь ухудшает проблемы.

У перегревшихся работников ограничена способность принимать разумные решения. В критических ситуациях им не хватает времени или сил как следует все продумать. Их коллеги недоумевают: «И как он до этого додумался?» Перегревшийся может даже не вспомнить о том, что делал, и будет все отрицать. Пострадали социальные навыки: коллег шокирует его раздражительность и агрессивное отрицание ситуации. Люди говорят за спиной: он все забывает, постоянно врет, того гляди что-нибудь учудит, на него нельзя положиться. Коллеги начинают его избегать, социальная изоляция усугубляется.

Когда что-то перегревается, закономерно возникает риск возгорания.

Тот же принцип применим и к перегревшемуся сотруднику – только риск заключается в том, что ситуация выйдет из-под контроля и у него произойдет нервный срыв.

Парадокс фазы перегрева в том, что подчиненный не всегда понимает, что не так. Ему часто кажется, что все симптомы проявляются по его вине, и он объясняет усталость, раздражение, уныние и неэффективность своими внутренними недостатками: «я просто мало работаю» или «я просто слабак». Часто он не понимает, что требования к нему долгое время возрастали. По этой логике сотрудник может считать, что решение проблемы – не сделать паузу, а работать усерднее. Так он приглушит неумолкающий внутренний голос. Этим же можно объяснить, почему стресс иногда резко усиливается (см. рисунок).

Иначе говоря, в фазе перегрева существует риск резкого обострения ситуации и ухудшения симптомов, а сотрудник ищет причины в себе и не обращается за помощью. Именно руководитель должен научиться распознавать признаки перегрева и настаивать на праве и обязанности что-то по этому поводу предпринять.

Как помочь сотруднику в фазе перегрева?

Если ваш подчиненный перегрелся, действуйте незамедлительно. Подойдете к делу конструктивно, и он не уйдет на больничный. А это сэкономит вам человеческие и финансовые ресурсы.

В первую очередь важно оценить степень его напряжения и оказать ему должную поддержку. Если ослабить напряжение, некоторые симптомы отступят, и у сотрудника не разовьются реакции избегания и агрессии. Давайте рассмотрим четыре важных способа снизить напряжение, поддержать перегревшегося сотрудника и помочь ему справиться с симптомами стресса.

1. Проявите интерес к нагрузке и эмоциональному состоянию подчиненного.

• Выделите время и поговорите с сотрудником, озвучьте ваши опасения и наблюдения. Отнеситесь к этому серьезно и настаивайте на разговоре, даже если поначалу он будет отказываться.

• Спросите его о самочувствии и о том, что он думает по поводу своей нагрузки. Можно задать вопросы, перечисленные в разделе о фазе нагрева.

• Выясните, какие задачи и проекты особенно непонятны, какие даются с большим трудом. Не получается выполнить качественные или количественные требования? Мешает сложность задачи или необходимость работать с другими людьми?

• В разговоре чрезвычайно важно задействовать одновременно эмпатию и авторитет руководителя. Необходимо слушать, демонстрировать понимание, заинтересованность и уважение к тому, как подчиненный воспринимает ситуацию. Не упуская из виду фактов, помните, что у вас есть право и обязанность вмешиваться в рабочий процесс.

Чтобы спланировать разговор с сотрудником, пользуйтесь представленной ниже схемой. Она пригодилась многим руководителям: она помогает структурировать непростой диалог и содержит перечень наиболее важных тем.

2. Вы руководитель – возьмите дело в свои руки

Как было сказано выше, перегревшимся сотрудникам незамедлительно нужна ваша помощь. Потенциальные последствия бездействия разрушительны – жизненно важно сразу приняться за дело.

Многих руководителей, работающих с высококвалифицированными работниками умственного труда, пугает необходимость действовать решительно и брать контроль над ситуацией в свои руки. Она подразумевает вмешательство в «личное пространство внутри рабочего места», где у сотрудника есть право на автономность и свободу, вследствие чего он может возмущенно отвергнуть любое посягательство с вашей стороны.

Когда вы берете руководство на себя, есть риск, что подчиненный почувствует себя обездоленным. Помните: если не вмешаться, будет хуже. Нужно настоять на своем. Проглотив обиду, некоторые почувствуют значительное облегчение. Руководитель в состоянии все исправить тогда, когда члены вашей команды больше не способны справляться с ситуацией. Чтобы прояснить свою роль, предпринимайте следующее:

• оговорите (приблизительно или точно) рабочее время и объемы работы – например, время, когда подчиненному не следует работать или проверять почту;

• проведите совещание, установите четкие приоритеты, от чего-то откажитесь. Какая работа важнее всего? Чем заниматься не нужно? Что можно убрать из их сферы ответственности?

• если у сотрудника много совещаний, посмотрите его рабочий календарь, воспользуйтесь своим авторитетом и избавьтесь от ненужных. Учитывайте, что у вас с подчиненным могут разительно отличаться взгляды на то, какое совещание или встреча «нужны». Проявите твердость и настаивайте на своем праве принимать такие решения;

• договоритесь о проведении еженедельных (или чаще, если нужно) контрольных встреч, где вы будете обсуждать и корректировать планы, рабочее время и объем работы сотрудника.

3. Обеспечьте социальную поддержку

Как мы уже говорили, в профилактике и борьбе со стрессом ключевую роль играет социальная поддержка, поэтому очень важно не забывать о ней в работе с перегревшимися сотрудниками.

• Выясните, кто может оказать работнику такую поддержку на работе и дома. В этой фазе поддержка нужна, чтобы помочь подчиненному вернуться в нормальный режим, поскольку люди в подобной ситуации теряют способность реалистично оценивать происходящее.

• Возможно, другой член команды сможет пойти навстречу и чаще контактировать с перегревшимся коллегой: давать ему советы, помогать в работе или просто выслушивать. Однако постарайтесь не сводить перегревшихся подчиненных с нагревшимися в надежде, что они друг другу помогут. Скорее всего, состояние ухудшится у обоих.

• Выясните, кто может оказать поддержку вашему подчиненному дома. Если у сотрудника есть партнер или семья, ему легче сбежать от работы, чем абсолютно одинокому человеку. Конечно, невозможно с нуля создать кому-то круг общения, однако подчеркните важность общения с другими людьми, а не только с коллегами. Неплохо было бы узнать, чем ваш подчиненный занимается в свободное время.

4. Обратитесь к специалисту

Иногда достучаться до перегревшегося сотрудника не получается. Обострение синдромов и склонность замалчивать проблему затрудняет нормальные отношения между подчиненным и руководителем. С нагревшимся сотрудником можно поговорить, а вот перегревшийся практически вне зоны доступа: настойчивое желание помочь он воспринимает как несвоевременное и навязчивое. Поэтому сотруднику может быть полезно побеседовать с профессионалом: специалистом отдела кадров или психологом.

• Узнайте, работает ли в организации HR-специалист с опытом в профилактике стресса, и свяжитесь с ним. Очень важно не передавать этому человеку свою ответственность, а по мере возможностей оставаться активно вовлеченным в ситуацию, сохраняя право и обязанность помочь сотруднику. Это значит, что вы – вместе с сотрудником (а возможно, и кадровиком) – по-прежнему участвуете в анализе нагрузки, типов задач, рабочего времени и т. д. Сотрудник отдела кадров должен помочь сотруднику признать как наличие стресса, так и необходимость что-то делать.

• Точно так же внештатный психолог с соответствующим опытом может помочь вашему подчиненному поработать над собой и изменить свои привычки. Опять же вы не можете передать ему свои обязанности, нужно работать сообща. Обратите внимание на то, как работает психолог: он должен обладать профильными познаниями в области стресса на рабочем месте, уметь проводить работу в группе и т. д.

Фаза перегрева – переходный этап: ситуация либо усугубится, либо же изменится к лучшему. Если позаботиться о перегревшемся сотруднике, вам удастся избежать значительных человеческих и финансовых издержек, связанных с переходом на нижние ступени. Если пустить все на самотек, последствия могут иметь долгосрочный и драматичный характер. В следующей главе мы узнаем, что происходит, когда работник начинает плавиться.

Фаза плавления

Четвертый уровень стресса – фаза плавления, во время которой симптомы стресса и эмоциональная нестабильность становятся особенно очевидны. Как правило, наблюдается резкий рост больничных, а совершаемые на рабочем месте ошибки становятся все серьезнее. Поступки сотрудника, его состояние и качество работы значительно меняются – он сам на себя не похож. Уже невозможно не заметить, что что-то не так.

Пусть даже эти симптомы кажутся необратимыми, следует понимать, что фаза плавления – это еще не билет в один конец. Сотрудник может восстановиться и снова обрести способность работать – может снова стать собой. И все же этот процесс требует ощутимых усилий со стороны руководителя, не говоря уже о значительном запасе терпения.

Особенности фазы плавления

Ниже представлены признаки фазы плавления:

• обостряются симптомы из предыдущего раздела: сотрудник либо увеличивает свою загруженность, либо уходит в себя, либо демонстрирует оба варианта поведения одновременно;

• выглядит все более беспокойным и растерянным. Говорит странные вещи, путает задачи и людей. Или, напротив, ведет себя очень тихо и замкнуто;

• результаты работы неструктурированы и неполны. Сдаются с недочетами, не хватает важной информации. Дедлайны постоянно продлеваются – или о них и вовсе забывают;

• растет количество и серьезность ошибок: неточные отчеты, неправильные решения или небрежная проверка качества, которая раньше была сотруднику несвойственна;

• появляются провалы в памяти, все сложнее вспомнить важную информацию;

• сотрудник паникует из-за проектов, самого себя, коллег и рабочей обстановки, озвучивает беспочвенные опасения: «Компания, скорее всего, обанкротится!» или «Если узнает совет директоров, нам крышка!»;

• не может принимать решения и напоминает кролика, застывшего в свете фар перед несущимся автомобилем. Решения, обычно не представлявшие никаких проблем, теперь кажутся слишком сложными и просто-напросто не принимаются – хотя весь день занимают мысли сотрудника;

• социальная изоляция: избегает коллег, не ходит на перерывы, встречи и коллективные мероприятия;

• уходит на больничный из-за физического дискомфорта неясной этиологии, усталости или боли в груди, дрожи в руках, ногах, пальцах, проблем со зрением или сердцем;

• существенно ухудшается состояние: обмороки или недомогание на рабочем месте. Может потерять сознание или расплакаться.

Во время фазы плавления четко проявляются когнитивные проблемы: сотрудник теряет способность определять приоритеты и концентрироваться, однако его энергичность зашкаливает. Часто проблемы задевают и память: он забывает о важных вещах или не уделяет им должного внимания. Сотрудник может сосредоточиться лишь на чем-то одном за раз – и не всегда речь идет о самом важном. Он может быть так поглощен какой-то задачей, что весь рабочий день подавляет базовые физиологические потребности (голод, жажду, желание сходить в туалет). Он может исступленно работать вплоть до ночи в отчаянной попытке выполнить все пункты своего списка, игнорируя признаки усталости.

Может наблюдаться и диаметрально противоположное поведение: сотрудник постепенно становится все более пассивным, замкнутым, избегает контакта с начальником и коллегами. Энергичность падает. Когда его просят что-то сделать, он увиливает от задания и впадает в уныние. Вскоре становится понятно, что важные поручения не выполняются, а даже простейшую задачу сотрудник воспринимает как нечто невероятно сложное.

Мы сталкивались с примерами работников, которые абсолютно игнорируют свои обязательства, тратя все свое время на второстепенные задачи: проверку правописания, форматирование, перекладывание документов с места на место. Это при том, что их рабочая неделя значительно превышает датскую норму в 37,5 часа.

Нам встречались сотрудники, чье состояние ухудшилось настолько, что они начинали плакать, терять сознание, испытывать провалы в памяти и т. д. Каждый, кто знает такого работника, понимает, что что-то не так. Типичные признаки этой фазы – внезапные перемены в поведении, за которыми следует чувство вины. Как говорил один из сотрудников: «Я как будто сам себя не узнавал. Кто-то другой устраивал истерику посреди встречи. На меня это было не похоже». В Части I мы уже описывали, как в стрессовом состоянии люди часто теряют ощущение реальности и не понимают себя – как раз в фазе плавления это и происходит.

Кроме того, именно в разгар этой фазы сотрудник признает, что ситуация сложилась безвыходная, что он не может справиться в одиночку. Как правило, причиной становятся не внешние факторы, объем или сложность работы, а внутреннее давление из-за растущих симптомов стресса. Комбинация физического и психологического дискомфорта становится невыносимой, человека страшат последствия. Он оказывается поставлен перед своего рода дилеммой: с одной стороны, он боится последствий своего поведения. «А если я умру такими темпами?», с другой стороны, не хочет просить о помощи «что, если меня уволят и больше работу я не найду?»

Подобная разновидность слишком категоричного, «черно-белого» мышления называется катастрофизацией. Сознание одержимо провальными сценариями развития событий и полагает, что это единственный возможный исход.

Люди часто прибегают к катастрофизации, когда испытывают давление и не способны мыслить рационально.

Они не учитывают нюансы, воспринимают мир упрощенно, становятся фаталистами. Нет ничего необычного в том, что сотрудник потерял надежду на перемены. Он чувствует себя зависимым от ситуации и решает идти до конца. Один из сотрудников, с которым мы беседовали в присутствии руководителя, рассказал: «Если бы вы сегодня меня не остановили, я бы через пару дней сорвался. Но мне казалось, что по-другому никак».

Как помочь сотруднику в фазе плавления?

Когда стресс дошел до этой фазы, на руководителя ложатся крайне важные обязанности. Ситуация плачевная, и последствия бездействия чрезвычайно тяжелы. Необходимо действовать и настаивать на вашем праве вмешаться, даже если подчиненный будет отвергать помощь.

В фазе плавления уже недостаточно заниматься приоритизацией и социальной поддержкой. Необходимо полноценное вмешательство. Возможно, придется отправить работника домой или существенно снизить его загруженность, изменив расписание. Такие действия могут показаться чрезмерными, однако они необходимы и входят в сферу вашей ответственности. Ниже четыре пункта, на которые следует опираться.

1. Признайте масштаб вашей ответственности – и вперед!

• Руководитель обязан помочь сотруднику вернуться в рабочее состояние. Вы играете важную роль в его восстановлении – оно не произойдет без вашей поддержки. Необходимо признать вашу ответственность, решиться и начать действовать.

• Если вмешательство выходит за пределы вашей зоны комфорта, обратитесь за помощью к более опытным коллегам. Профессиональную помощь можно получить в отделе кадров. Если такого отдела нет, свяжитесь с психологом, у которого есть навыки работы со стрессом.

• Также рекомендуем попросить помощи у вышестоящего начальства (если оно есть). Работа с сотрудником в фазе плавления – необычная и чрезвычайно сложная задача для любого руководителя, и абсолютно логично обратиться за поддержкой к кому-то выше по иерархии. Ваш собственный начальник может обладать нужными знаниями и опытом. Если нет, вас, по крайней мере, выслушают и дадут совет. Обратитесь и к коллегам-руководителям.

2. Позаботьтесь о сотруднике и условиях его работы

• Проведите с сотрудником серьезный разговор. Проявите сочувствие и поясните, в чем заключается ваша ответственность. Скажите, что ваши действия полностью в его интересах.

• Расставьте приоритеты в работе подчиненного и максимально уменьшите ее объем. Это можно сделать в ясной и прямой форме, отменив встречи и дедлайны в его расписании на следующий месяц. Договоритесь о том, как будете разбираться с отмененными задачами и как изменится рабочий процесс в связи с новыми приоритетами.

• Убедитесь, что ваш подчиненный сможет отдохнуть. В этом поможет схема «два коротких дня – выходной».

• Если необходимо, убедите сотрудника взять больничный.

3. Обратитесь к специалисту

Как говорилось в главе о перегревшихся сотрудниках, когда стресс усиливается, необходимо обратиться к специалисту.

• Профессиональная помощь в форме консультаций у психолога может сыграть важнейшую роль в восстановлении сотрудника. Сеансы терапии хорошо помогают справиться с травматичными последствиями фазы плавления и выработать полезные рабочие привычки.

• Однако необходимо найти психолога, который захочет с вами работать и не станет изначально убеждать, что сотруднику нужно сменить работу.

4. Договоритесь о том, следует ли делиться информацией с коллегами и партнерами

• Что следует сказать о состоянии подчиненного коллегам в отделе, внешним и внутренним партнерам? В фазе плавления сотрудники много думают над этим вопросом. Следует определить, кого и как проинформировать об этой проблеме.

• В Части III мы подробнее объясняем, что делать, когда подчиненный берет больничный, и как помочь ему вернуться на работу.

Фаза выгорания

Выгорание – самая тяжелая фаза. Однако мы уделяем ее описанию меньше времени, чем остальным. Это решение было принято, поскольку всю следующую часть мы посвятим выходу на работу. В этой главе мы поговорим о людях, испытывающих выгорание, но пока что не взявших больничный. Это нетипичный сценарий, поскольку фаза выгорания зачастую подразумевает продолжительную нетрудоспособность и постепенный выход с больничного (см. Часть III).

Выгорание характеризуется эмоциональным истощением.

У сотрудника нет ни сил, ни мотивации, ни желания взаимодействовать с другими людьми или выполнять рабочие задачи. Если он испытывает продолжительный стресс, для борьбы с которым не предпринималось никаких действий, основным последствием может стать выгорание. Как правило, к выгоранию приводит сочетание двух факторов. Человеку приходилось выполнять массу количественных требований, и в то же время он уже долгое время чувствует, что его заставили выбирать между профессией и личной жизнью. Потеря себя, снижение самооценки и необъективное восприятие реальности (эти процессы описаны в Части I) прогрессируют задолго до того, как ситуация закончится выгоранием. Сотрудник может чувствовать себя пришельцем в собственном теле, абсолютно оторванным от жизни, считать простейшие задачи неподъемными, ему сложно осознавать собственные мысли, чувства и физические ощущения.

Выгорание – это серьезный недуг. В худшем случае оно может вылиться в хроническое заболевание, депрессивное или тревожное расстройство на почве стресса. Новое исследование показывает, что выгорание – основная причина сердечных приступов и смертности у мужчин, а также вторая по значимости у женщин, уступающая лишь курению.

Особенности фазы выгорания

Выгорание – чрезвычайно серьезная фаза. Скорее всего, вы будете абсолютно уверены: у сотрудника дела плохи.

Обратите внимание на следующие признаки:

• сотрудник выглядит измотанным, обессиленным и апатичным;

• может казаться угнетенным, как будто все потеряло для него смысл;

• ему не хватает независимости, он кажется беспомощным и нуждается в четких инструкциях. Требуются пояснения к задачам, к которым раньше вопросов не возникало. Иногда нужна пошаговая схема их выполнения;

• сотрудник часто испытывает стыд и вину за то, что довел себя до такого состояния, а иногда злость и обиду из-за того, что он (или начальник) ничего не сделал, чтобы это предотвратить;

• чувствует огромную личную ответственность за ситуации и последствия, абсолютно никак не связанные с его работой. Или же, наоборот, становится все менее восприимчивым к чувствам и эмоциям окружающих;

• говорит, что не узнает себя или чувствует себя в чужом теле;

• может потерять трудоспособность. Существенно ухудшаются когнитивные навыки: память, способность к планированию, принятию решений и пр.;

• могут проявляться и обостряться симптомы фазы плавления.

Большинство людей, переживающих выгорание, временно уходят с работы. Кто-то присутствует в офисе (что иногда имеет смысл), а для кого-то это может быть проблематично. Кому-то полезно продолжать работать, но в условиях короткого рабочего дня – чтобы поддерживать контакт с руководителем и коллегами, одновременно получая помощь специалиста. Другим необходим продолжительный период восстановления, чтобы должным образом прийти в себя и подняться по лестнице стресса.

Решение об уходе на больничный обычно принимает сам сотрудник. Бывают случаи, когда требуется вмешательство начальника: можно либо попросить его полностью отказаться от работы, либо выходить на неполный день. В Части III мы обсудим, как работать с сотрудником и создать правильные условия для выхода на работу. Далее поговорим о том, что делать, если в коллективе продолжает работать выгоревший подчиненный.

Как помочь сотруднику в фазе выгорания?

• Настаивайте на необходимости обсудить ситуацию и найти решение.

• Рекомендуйте сотруднику как можно скорее проконсультироваться со специалистом и получить его мнение о наилучшей тактике действий.

• Сразу обговорите, что вы и ваша организация действуете в его интересах: даже если ему нужно выйти на больничный или работать неполный день. Если вы сойдетесь на больничном, сразу определите его условия: кто временно займет освободившуюся позицию, кого следует проинформировать, когда вы снова встретитесь, и т. д.

• Проинформируйте подчиненного о других вариантах решения. Можно проанализировать, какие аспекты работы вызывают больше стресса.

• Обратитесь за помощью к психологу, у которого есть опыт работы с выгоранием.

• Обсудите с сотрудником, кого следует проинформировать о принятых вами решениях.

Упрощенная модель комплексного явления

В этой части мы попытались представить сбалансированную модель стресса как динамического процесса, а не статичного явления. По лестнице стресса видно, что стресс не возникает и не исчезает мгновенно. Он состоит из постепенных и порой небольших изменений, которые могут трансформировать эмоциональную стабильность в умеренный, а затем и серьезный стресс. Переход может быть настолько плавным и медленным, что команда даже ничего не заметит.

Стресс – это часть комплексного взаимодействия между работником, руководством, организацией и корпоративной культурой.

На какой бы ступени ни находился ваш сотрудник, важно знать, как он себя чувствует и что можно предпринять, чтобы улучшить его состояние и повысить продуктивность. Однако не рекомендуем во время ежегодной аттестации швырять на стол распечатку с лестницей стресса и спрашивать: «Где вы на этой схеме?» Лучше постоянно контролировать уровень стресса по сигналам от подчиненных, уточнять информацию, если возникают сомнения. Хуже всего – бездействовать. Надеемся, что анализ лестницы стресса и ее индивидуальных фаз, а также наши рекомендации придали вам уверенности.