Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск

Скорее всего, на выход сотрудника с больничного придется потратить массу времени и усилий. Процесс это нелегкий, однако он стоит того: при грамотном отношении у человека есть шансы вернуть себе полную работоспособность и удовлетворенность работой. Полноценная реабилитация сотрудника может затянуться, но для компании это намного выгоднее, чем увольнять его, а затем искать, нанимать и обучать замену. Правильный подход со стороны руководителя и организации сведет к минимуму и риск рецидива.

В этой части вы найдете пошаговое руководство, которое позволит грамотно организовать процесс адаптации выбывшего сотрудника. Мы подготовили чек-лист из четырех пунктов, соблюдая которые вы облегчите вашему подчиненному выход на работу после длительного (более 2–3 недель) больничного:

1. Установите контакт и оставайтесь на связи

2. Наметьте пошаговый план адаптации

3. Контролируйте и корректируйте

4. Не забывайте о других членах команды

В результате сотрудник вновь станет полноценной частью коллектива. Мы познакомим вас с практическими приемами и методами, которые помогут воплотить в жизнь каждый пункт, а также опишем сложности, с которыми можно столкнуться на этом нелегком пути.

Для начала давайте обсудим, почему способность грамотно адаптировать к работе подчиненных после больничного стала важным аспектом управления. Затем мы расскажем о ситуации с точки зрения самих сотрудников, опишем их мысли, надежды и страхи. Для руководителя крайне важно понимать их реакцию и использовать индивидуальный подход к каждому.

Откуда у начальника новая обязанность?

Может показаться странным, что целую часть мы посвящаем рассказу о том, как помочь подчиненным вернуться с больничного. Поправятся и выйдут на работу – так считалось всего пару лет назад. Больному всегда советуют сидеть дома, пока не полегчает. Однако на самом деле это заблуждение.

Сегодня все основано на том, что любое заболевание возникает в силу биологических факторов: состояние здоровья, симптомы, уровень стресса; психологических: мотивация, готовность работать, несмотря на симптомы; социальных: законодательство об оплате больничных, очередь на лечение, особенности конкретной организации.

Иными словами, выход на работу зависит не только от физического здоровья или мотивации сотрудника. Исследования показывают, что существенное влияние на успех оказывает ряд других факторов. Именно в этот момент требуется содействие начальника. Поддержка с вашей стороны гарантирует, что обстановка на рабочем месте будет способствовать, а не мешать адаптации. В ваших силах изменять, адаптировать и улучшать условия работы, чтобы создать комфортную среду для возвращения. Мотивацию и уверенность заболевшего можно повысить, показав, что коллектив его ценит, а руководитель заинтересован в его комфорте.

Прямого влияния на социальные службы и систему здравоохранения у вас нет, однако имеет смысл сотрудничать с социальным работником или врачом, который занимается вашим подчиненным.

Чтобы понять, каково это – находиться на больничном из-за стресса, – мы обратимся к исследовательскому проекту Малене.

Взгляд со стороны сотрудника

Общаясь с пострадавшими от стресса, мы нередко слышали фразы вроде «Да лучше бы ногу сломал!». Один человек выразился так: «Перелом срастется, раны заживут. А это… никогда не знаешь, поправишься ли вообще. Даже если да, вдруг что-то теперь навсегда сломалось? Это трудно понять, количественно оценить или увидеть: эмоциональное состояние человека неуловимо и неосязаемо. От этого чувствуешь себя уязвимым».

Когда человек выходит из-за стресса на больничный – ему сложно осознать и принять собственное состояние. Не говоря уже о том, насколько нелегко объяснить ситуацию окружающим. Обычно он не может самостоятельно определить, какие функции в состоянии выполнять и как руководитель может помочь ему при выходе на работу. К тому же симптомы могут усилиться в любой момент: вот человек готов вернуться к работе, а вот уже рыдает от бессилия.

Стресс – болезнь невидимая.

Его не увидишь на рентгеновском снимке, а для лечения не нужен гипс. Единственный способ преодолеть непонимание и прояснить состояние сотрудника – поговорить с ним. Конечно, способность выражать эмоции вербально развита у всех в разной степени. Тем не менее уровень доверия к руководителю непосредственно влияет на то, насколько сотрудник готов раскрыться, чтобы вместе с начальником спланировать уверенное возвращение к рабочему процессу.

Человеку бывает сложно объяснить, что он чувствует и переживает, каковы его потребности и ожидания. Руководителю крайне важно показать, что он это понимает и готов терпеливо работать над процессом адаптации. В противном случае даже компетентный и четко формулирующий свои мысли сотрудник не сможет ответить на простые, но важные вопросы: как себя чувствует, нужно ли что-то, когда будет готов вернуться. Необязательно знать все подробности, достаточно иметь общее представление.

В Дании у руководителя нет гарантии, что подчиненный честно расскажет о своей проблеме, поскольку законодательство не обязывает сотрудников информировать работодателей о причине выхода на больничный. И все же мы обнаружили, что пострадавшие от стресса относительно редко утаивают причину от руководителя: им кажется, это не самая страшная психическая болезнь. В такой ситуации крайне важно выяснить истинную природу проблемы. Важно понимать, какую работу сотрудник в состоянии выполнять.

Многие стыдятся своего состояния и необходимости пропускать из-за него работу. Винят себя в том, что до этого дошло, что не успели пресечь проблему в самом начале.

Многие психологи (в том числе Зигмунд Фрейд, Энтони Гидденс и Ричард Лазарус) проводили исследования стыда, считая его одной из главных эмоций человека. Мы испытываем стыд вместе с чувством незащищенности, когда проявили себя с неприглядной стороны, когда сомневаемся, кто мы и какова наша позиция в обществе. Чувство стыда напрямую связано с самоощущением. По сути, стыд – это страх того, что наше самоощущение не соответствует действительности. Это противоположность гордости и чувству собственного достоинства. В книге Stress and Emotion: A new synthesis («Стресс и эмоции: новый синтез») Лазарус пишет: «Стыд – одна из самых стрессовых, разрушительных и болезненных эмоций, с которой крайне трудно справиться».

Для большинства людей уход на больничный означает личное поражение.

Мы чувствуем себя неполноценными, и кажется, что так считают все вокруг. Один работник сферы образования, столкнувшийся с этой проблемой, рассказал нам о своих переживаниях:

«Виноватым себя чувствуешь за то, что взял больничный. Мне очень стыдно было. Коллеги ко мне неплохо относились, но я постоянно переживал: как мой уход отразится на них и на учениках, что обо мне подумают родители. Голова просто лопалась от мыслей. Кажется, что если уйдешь на больничный, то признаешь поражение».

Как было сказано выше, работа и личность человека тесно связаны. Это означает, что вынужденный больничный заставляет сотрудника чувствовать себя несостоявшимся не только как профессионал, но и как личность. Один человек описал это так:

«Работа не давала мне окончательно расклеиться. Поэтому на больничном я чувствую, что разваливаюсь на части. Работа – часть моей личности. Она часть меня, а я – ее часть».

Это означает, что проблема серьезнее, чем просто вернуться из дома в коллектив. В разговоре по поводу выхода на работу могут всплыть сомнения экзистенциального характера, неуверенность в себе и своих способностях. Вряд ли будет уместно подробно обо всем расспрашивать, однако важно быть в курсе того, что тревожит подчиненного.

Вооружившись базовыми знаниями, изучим, что нужно сделать, чтобы выход на работу прошел легко.

Четыре задачи руководителя

В этой главе мы рассмотрим четыре пункта в чек-листе руководителя. Они различаются по своей сути и содержанию, и каждый из них должен быть адаптирован к конкретному подчиненному. На приведенной ниже схеме показано, как каждый из этапов связан с положением сотрудника и постепенным переходом от больничного к полноценному выходу на работу.

Процесс выхода на работу не всегда линейный: состояние сотрудника не всегда улучшается, а продолжительность рабочей недели не всегда стабильно растет. Все что угодно может вызвать рецидив, и, чтобы удовлетворить потребности подчиненного, какую-то задачу придется пересмотреть.

Руководителю нужно держать руку на пульсе и подстраиваться под ситуацию. Важна не только эмоциональная составляющая процесса, но и законодательная. В качестве примера мы слегка коснемся датского законодательства, но углубляться не будем: правила меняются, и информация быстро становится неактуальной.

Установите контакт и оставайтесь на связи

Первый этап начинается с момента, когда сотрудник сообщает о вынужденном больничном, и продолжается до тех пор, пока вы не составите четкий план по выходу на работу с определенной датой. Во время отсутствия сотрудника ваша задача состоит в том, чтобы:

1) установить первоначальный контакт с ним и поддерживать связь;

2) пообщаться с работником в неформальной обстановке, например за чашкой кофе;

3) в течение первых четырех недель провести встречу. Давайте подробно остановимся на каждой из этих задач.

Главное – с самого начала достигнуть взаимопонимания. Единого мнения насчет того, когда уместнее всего сделать первый шаг, нет. Наш ответ будет основан на опыте и исследованиях. Одно можно сказать точно: первым связаться должен руководитель. Непосредственный начальник хорошо знает сотрудника и его состояние, можете внести необходимые изменения в рабочий процесс. В некоторых компаниях контакт устанавливает отдел кадров. Даже если в вашей организации так не принято, иногда разумнее связаться через отдел кадров или коллегу, близко знакомого с заболевшим сотрудником. Это особенно актуально, если до больничного вы не ладили.

Первоначальный контакт

Как определить момент времени, подходящий для первого контакта с сотрудником? К сожалению, универсального срока не существует. По нашему опыту, большинство руководителей и сотрудников считают целесообразным и уместным срок в 4–7 дней после ухода работника на больничный. Если у вас в компании есть соответствующий регламент, следует придерживаться его. Подход сильно варьируется от одной компании к другой. Одни организации имеют четкие инструкции (например, непосредственный руководитель связывается с заболевшим сотрудником на следующий день после начала больничного, затем на пятый день и через две недели). В других такие нормы не прописаны, и каждый начальник поступает по собственному усмотрению, а иногда и вовсе бездействует.

Если у вас в организации таких формальных требований нет, помните, что у сотрудника могут быть самые разные мысли и опасения. Если вы не выходите на связь, он может подумать, что о нем забыли, и даже решить, что вы рады его отсутствию. И наоборот, он может принять молчание за признак того, что вам не все равно и вы осознанно оставили его в покое. Аналогично, если в компании нет конкретных инструкций, сотрудник может трактовать ваше желание общаться по-своему. Может решить, что вы не верите диагнозу и идете на контакт, чтобы убедиться в «реальности» болезни. Или же он поймет, что вы общаетесь с ним, потому что неравнодушны к проблеме. Другими словами, одно и то же действие можно интерпретировать по-разному.

Если инструкции все же есть, сотрудник, скорее всего, будет готов и меньше будет на этом зацикливаться. В любом случае дайте ему понять, что вам не все равно и вы готовы помочь.

Прежде чем связаться с сотрудником, необходимо:

• узнать, есть ли в вашей организации соответствующая практика;

• разработать индивидуальный подход к сотруднику, основанный на политике компании, и обсудить ситуацию с сотрудником отдела кадров;

• убедиться, что с начала больничного до момента контакта прошло не более шести дней.

Если вы работаете в крупной компании, у которой нет конкретных инструкций на этот счет, мы рекомендуем их разработать. Также полезно обсудить это с другими руководителями и, возможно, вместе наметить общие для всех принципы.

Важно, чтобы политика обладала гибкостью – в конечном счете решение в каждой конкретной ситуации зависит от начальника и его осведомленности.

Каким должен быть первоначальный контакт: лучше позвонить, отправить смс-сообщение или электронное письмо? Врачи и психологи обычно рекомендуют сотруднику не проверять почту. Это может благоприятно сказаться на нем, но на практике означает, что ваше письмо он не увидит. Лучший вариант – телефонный звонок. Он даст вам наилучшее представление о реальном состоянии подчиненного и станет важным шагом к установлению диалога.

Некоторые руководители боятся реакции сотрудника на телефонный звонок: а вдруг он расплачется, разозлится или вовсе будет не в состоянии говорить? Что мне сказать в таком случае? Этот страх вполне естественен и понятен: вы оба находитесь на незнакомой территории. Такая ситуация даст вам возможность проявить себя с другой стороны, ведь сотрудник видел вас только в процессе работы. Не рекомендуется звонить раньше 10 часов утра, поскольку во время стресса у людей часто возникают проблемы со сном. В утренние часы им необходимы тишина и покой.

Длительность первого телефонного разговора может составить 10–15 минут. Вот о чем обязательно нужно поговорить:

1. Спросите о самочувствии.

2. Дайте сотруднику понять, что вы его поддерживаете, понимаете ситуацию и хотите, чтобы он поскорее (но не раньше, чем нужно) вернулся к работе.

3. Узнайте, как ему можно помочь уже сейчас.

4. Если необходимо, предложите помощь специалиста. Если трудовым договором предусмотрена медицинская страховка, у сотрудника может быть право на бесплатную помощь психолога. В качестве альтернативы можно предложить оплатить услуги специалиста из бюджета отдела. Предложите обратиться к терапевту. У многих врачей есть опыт сотрудничества с компаниями и сотрудниками, они могут помочь выработать подход к реабилитации.

5. Попросите сотрудника не беспокоиться о своей части работы: главное для него – поправляться.

6. Если сотрудник в относительно собранном состоянии, уточните, не стоит ли вам обратить особое внимание на какие-то его задачи.

В особо серьезных случаях во время первого телефонного звонка не стоит сразу назначать личную встречу. Разумно закончить разговор, предварительно наметив дату следующего звонка. Важно всегда договариваться о последующих контактах.

Неформальная беседа в офисе

Когда сотрудник будет готов, можно пригласить его в офис на неформальную беседу за чашкой кофе, во время которой он пообщается с вами и повидается с коллегами. Во время посещения вы лучше почувствуете настроение сотрудника – и, что еще важнее, вновь оказавшись на работе, он преодолеет очень трудное препятствие на пути к выздоровлению.

Руководители часто нервничают по поводу подобных встреч. По сути, они в первый раз увидят сотрудника после выхода на больничный, и их волнуют несколько вопросов. А вдруг он сильно изменился? А сможем ли мы общаться как раньше? Как тактично его расспросить? По опыту эти неформальные встречи проходят достаточно естественно. Важно не упускать сигналы, которые посылает вам сотрудник, и реагировать на них. Если у вас есть сомнения, задайте ему следующие вопросы:

• Каково снова быть здесь?

• Может, о чем-то хотели поговорить или что-то сделать?

• Чувствуете ли постепенное улучшение? Что помогает чувствовать себя лучше?

• Когда вы готовы пообщаться в следующий раз и как вам удобнее это сделать? Еще раз встретимся или лучше созвониться? Если найдете силы снова прийти, это будет лучше всего.

Сотрудник наверняка будет сильно нервничать или по крайней мере испытывать напряжение. Чтобы свести волнение к минимуму, необходимо обговорить следующие детали встречи:

• Вы встречаетесь у входа в здание или в приемной, а потом вместе идете в офис?

• Встреча пройдет у вас в кабинете или где-то еще?

• Вы выпьете кофе вдвоем или пригласите кого-то из коллег?

• Он пойдет поздороваться с коллегами или не настроен на это? Если нет, можно забронировать переговорную, чтобы ни на кого не наткнуться.

Встреча перед выходом на работу

В соответствии с датским законодательством, если сотрудник находится на больничном в течение длительного времени, руководитель обязан пригласить его на официальную встречу. С 2010 года в требованиях указано, что встречу необходимо провести не позднее чем через месяц с момента начала больничного. В обязанности руководителя входит ее организация и проведение. Актуальные требования уточняйте онлайн или в отделе кадров (если он есть). Цель встречи – вместе с сотрудником выяснить, готов ли он вернуться к работе, когда это будет возможно и как максимально упростить возвращение.

Обратите внимание, что во время встречи вам не разрешается спрашивать работника о причине ухода на больничный.

Может произойти так, что неформальная беседа не состоялась и это ваша первая встреча после того, как подчиненный ушел на больничный. Накануне сотрудник, как правило, очень напряжен, однако при позитивном настрое встреча станет поворотным моментом в его выздоровлении.

В зависимости от самочувствия сотрудника такие встречи проходят по-разному. В одних случаях можно составить четкий план поэтапного выхода на работу. В других сотрудник может быть в таком плохом состоянии, что говорить о конкретных сроках выхода с больничного не будет смысла. Едва подчиненный переступит порог офиса, нужно дать ему почувствовать, что он в безопасном месте. Если визит в офис пугает сотрудника, целесообразно провести собрание в нейтральном месте (скажем, в кафе).

В следующем разделе мы рассмотрим самый оптимальный способ провести встречу перед выходом на работу. Ее успех зависит от хорошей подготовки, поэтому необходимо продумать два момента:

• что нужно сделать и узнать заранее;

• как проводить встречу.

Подготовка к встрече

Обеим сторонам будет комфортнее, если вы предварительно вышлете письмо с указанием времени и предварительным планом встречи. Чтобы не было непонимания, рекомендуем позвонить сотруднику и попросить посмотреть почту. Как говорил Чамберс Боуэн, «лучше план – меньше нервов». Из-за неопределенности сотрудник может нервничать, поэтому нужно все четко прописать. Как только все стороны будут осведомлены о времени и повестке встречи, можно начинать подготовку к самой беседе.

Ниже – пример приглашения на встречу. Оно должно соответствовать вашему стилю общения и отношениям с подчиненным. При необходимости адаптируйте текст.

Обратите внимание, что с собой можно привести наблюдателя. Некоторым людям важно участие третьей стороны, чтобы потом обсудить встречу. Мы уже говорили, что в состоянии стресса может быть трудно запомнить детали и долгое время сохранять концентрацию, поэтому еще одна пара ушей не помешает. С собой берут супруга, приятеля, сотрудника отдела кадров или представителя профсоюза.

Чтобы для вас обоих встреча была доброжелательной, информативной и конструктивной, важно подготовиться заранее. Может быть непросто выделить на это время в плотном графике, однако будьте уверены: потраченное время обязательно окупится.

В процессе подготовки используйте следующие источники информации:

• отдел кадров (если таковой имеется): чем кадровики могут помочь вам и сотруднику во время и после больничного? Проводил ли отдел постепенный выход сотрудников на работу? Готов ли HR-специалист выступить на встрече в качестве наблюдателя?

• похожий опыт: возможно, у кого-то из ваших коллег был опыт проведения таких встреч и возвращения сотрудников на работу. Как такие встречи проводились в организации раньше?

• местные органы власти: они могут предоставить финансовую помощь и иную поддержку – ментора, личного помощника, справку об ограниченной трудоспособности и т. д. Подробнее об этом см. раздел «Чем могут помочь местные власти»;

• собственный опыт: какая у вас должность? Какие у вас были отношения с сотрудником до того, как он ушел на больничный? Сочувствуете ли вы ему или вам сложно его понять? Оцените свои чувства по отношению к подчиненному и ситуации в целом. Отпустите все сомнения и негативные эмоции. Недоверие может негативно повлиять на разговор и весь процесс, поэтому попробуйте отбросить все опасения и довериться своему подчиненному. Возможно, что-то вас даже удивит.

Подготовившись, вы проявите заботу о сотруднике: сможете максимально содержательно отвечать на вопросы и высказывать конкретные предложения.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. СТРУКТУРИРУЕМ ВСТРЕЧУ ПЕРЕД ВЫХОДОМ НА РАБОТУ

Схема из Части II пригодится и на этой встрече. Ее структура приведена на рисунке.

1. Составьте план встречи

Для начала проработайте цели и структуру встречи.

• Я пригласил вас, чтобы обсудить следующие вопросы: общую ситуацию, ваше отношение к выходу на работу и помощь с моей стороны и со стороны компании.

Предлагаю разделить встречу на три этапа:

• сначала можем поговорить о вашей ситуации: как вы себя чувствуете, что думаете о выходе с больничного. Может быть, вам уже комфортно выполнять какие-то задачи?

• затем можем обсудить, что сделать, чтобы ваше самочувствие улучшилось, и составить план дальнейших действий.

в конце мы определимся с планом и назначим следующую встречу.

• Как вам такой вариант? Может быть, хотели бы обсудить что-нибудь еще?

2. Определите степень готовности сотрудника

Люди очень по-разному реагируют на эти вопросы. Бывает, что сотрудники крайне болезненно воспринимают вопросы о себе и своем состоянии. Помните о том, что люди в фазах плавления и выгорания не всегда ведут себя рационально, когда решают, какой информацией и с кем они готовы поделиться.

Это означает, что именно руководителю нужно адаптировать сложные вопросы во время встречи. Не стоит обсуждать их слишком подробно: позже сотрудник может пожалеть о чрезмерной откровенности. Иногда придется останавливать его, если в его стремлении поделиться нарушается субординация. Сотрудник не должен говорить больше, чем ему свойственно. Возможно, ему захочется рассказать о болезненных детских переживаниях, из-за которых он не в состоянии сказать «нет». Или он может быть настолько поглощен эмоциями, что невольно раскроет свои семейные проблемы.

Признайте его право на это. Однако объясните, что у вас нет необходимых компетенций и что люди часто жалеют об излишней откровенности перед своим руководителем. Спросите, есть ли у сотрудника супруг или приятель, с которым можно обсудить ситуацию, или предложите помощь специалиста.

3. Продумайте варианты развития событий

• Сценарий 1: если сотрудник готов обсудить конкретный план по выходу с больничного, прочитайте раздел «Наметьте пошаговый план адаптации».

• Сценарий 2: состояние сотрудника настолько тяжелое, что в настоящее время о выходе на работу речи не идет.

Если сотрудник находится в подавленном состоянии, очень расстроен, эмоционально истощен и не готов обсуждать выход на работу, необходимо установить с ним хорошие отношения. Дайте ему понять, что его не хватает, он важен для отдела, что ему предоставят гибкие и комфортные условия. Если сотрудник не обращался к специалисту, расскажите, что многим это помогло. Убедитесь, что вы создали благоприятную почву для дальнейшего выздоровления (подразумевается, что его работа выполняется в его отсутствие, а его возвращение желательно и реалистично). Наконец не менее важно, чтобы вы:

1) поддерживали друг с другом связь;

2) назначили дату и время следующей встречи, даже если она состоится не скоро.

Такой план обеспечит ясность, предсказуемость и определенность, а также предоставит сотруднику время для отдыха и восстановления.

4. После встречи

После встречи кратко запишите ее содержание и итоги, уделив внимание дальнейшим действиям. Отправьте это резюме сотруднику, чтобы у вас обоих было четкое понимание договоренностей. Согласно датским законам руководитель обязан предоставить определенную информацию в центр занятости (см. ниже).

Информация для центра занятости

Информация предоставляется либо на отдельном документе, либо вместе с уведомлением, которое работодатель должен отправить в муниципалитет при выходе сотрудника на больничный. Это связано с тем, что по прошествии двух месяцев ответственность за сотрудника переходит к местному центру занятости. Информация от работодателя позволяет муниципальным органам быстрее и эффективнее вмешаться в случае необходимости. За содержание документа организация ответственности не несет.

В документе работодатель должен указать: дату встречи перед выходом на работу; сколько, по мнению сотрудника, продлится больничный: меньше или больше двух месяцев; есть ли вероятность того, что через какое-то время он сможет возобновить работу на неполный рабочий день. Иногда длительность болезни достаточно сложно оценить.

Когда лучше всего возвращаться?

И вам, и вашему подчиненному важно решить, когда он будет готов вернуться к работе. К сожалению, редко можно дать однозначный ответ.

На больничном сотруднику бывает трудно объективно оценить свое состояние.

Как правило, он получает совершенно разные советы от разных людей – психолога, лечащего врача и социального работника. Тяжесть симптомов день ото дня может меняться. Ответ часто зависит от того, насколько индивидуальным будет подход к сотруднику во время восстановления. Будете ли вы рассчитывать на полную рабочую неделю или сокращенную – 5—10 часов?

Обычно перед началом процесса мы рекомендуем убедиться в следующем:

• у сотрудника наблюдаются единичные симптомы фазы плавления, он вернулся в фазу перегрева. Если ваш отдел и организация готовы на это пойти, можно сделать исключение для сотрудника, который хочет вернуться раньше;

• на протяжении последней недели у сотрудника нормальный режим сна: ночной сон составляет минимум шесть часов. Трудности со сном – один из самых распространенных и серьезных симптомов сильного стресса. Именно поэтому важно разобраться с ними перед выходом на работу. Если выход с больничного значительно усугубляет режим сна, сотрудник не сможет придерживаться плана, и ему снова потребуется больничный;

• не менее двух недель отсутствовали или заметно уменьшились наиболее серьезные и разрушительные симптомы стресса (боли в груди, переутомление, ощущение, что проблемы непреодолимы);

• сотрудник посетил организацию, встреча с начальником и коллегами прошла благополучно;

• во время ваших бесед сотрудник может сконцентрироваться и связно выражает свои мысли;

• не склонен к (регулярным) приступам плача;

• способен выполнять некоторую часть своей работы;

• у руководителя есть время и ресурсы, чтобы поддержать сотрудника, помочь расставить приоритеты и обеспечить успешное выполнение плана по выходе с больничного;

• в отделе и команде не планируются существенные изменения, которые потребуют всего вашего внимания или готовности сотрудника. В противном случае с выходом на работу следует повременить, даже если сотрудник уже готов.

Обратите внимание, что правильное время для выхода на работу определяется не только самочувствием сотрудника и серьезностью симптомов. Это зависит от грамотно выстроенного процесса и наличия подходящей для сотрудника работы.

Если заметно, что сотрудник надеется полностью избавиться от симптомов заболевания к моменту выхода, стоит поговорить с ним о реалистичности таких ожиданий. Исследования показывают, что у большинства сотрудников наблюдаются остаточные симптомы и сниженная работоспособность в течение продолжительного времени. При выходе на работу некоторые симптомы могут проявиться снова. Остаточные симптомы – не препятствие для выхода с больничного, однако крайне важно, чтобы они постепенно проходили.

Дайте понять, что не ожидаете от подчиненного полного выздоровления, и составьте с ним индивидуальный план. Заверьте его: вы понимаете, что процесс займет некоторое время. Важно избегать крайностей. Сотрудник не должен думать, что у него лишь два варианта: либо уволиться, либо выйти на полный рабочий день. Расскажите ему, что выход на работу часто способствует выздоровлению, поскольку осознание своей важности и полезности улучшает настроение и повышает уверенность в себе.

В Дании при необходимости профессиональной оценки трудоспособности сотрудника руководитель может обратиться за помощью к его лечащему врачу. Тот на основании имеющейся информации заполнит справку о трудоспособности. Руководители имеют право потребовать такую справку в любой момент в течение болезни. Подробнее читайте ниже.

Справка о трудоспособности

Справка состоит из двух частей.

1. Первая часть заполняется совместно сотрудником, находящимся на больничном, его руководителем и специалистом отдела кадров (если он есть в вашей организации). Особое внимание уделяется подробному описанию работы, которую сотрудник может и не может выполнять. В этой части указывается желательная продолжительность рабочей недели на время адаптации после больничного.

2. Вторая часть основана на первой и заполняется совместно сотрудником и его лечащим врачом. Врач оценивает, сможет ли сотрудник выйти на полный или неполный рабочий день, и указывает любые изменения, которые необходимо внести в список задач, характер взаимодействия с коллегами и рабочее время. Часто указывается рекомендуемая длительность работы в таком режиме. В некоторых случаях врач может рекомендовать временно отложить выход на работу.

Оплатить выдачу справки о трудоспособности обязан работодатель. Наш опыт показывает, что она стоит своих денег. По закону работодатель имеет право потребовать справку у сотрудника. Однако лучше всего, если это будет добровольное решение. Дополнительную информацию и бланк справки вы найдете на сайте www.star.dk, который регулярно обновляется Датским агентством по рынку труда и найму.

Насколько вам и компании хватит терпения?

При выходе сотрудника на работу каждая организация должна учесть ряд моментов. Не все могут позволить себе ждать, пока сотрудник почувствует себя полностью готовым к работе. Все-таки текущая деятельность компании имеет первостепенную важность. Возможно, компания захочет ускорить процесс и избежать ненужного увольнения.

Даже организация с самым гибким и индивидуальным подходом может оказаться в ситуации, когда отсутствие сотрудника больше нельзя будет объяснить ни его коллегам, ни руководителям, ни финансовому отделу. Вы можете столкнуться с разным отношением к происходящему, причем обычно оно будет напрямую связано с опытом и должностью выбывшего. Колоссальную роль играют межличностные отношения. К примеру, если до ухода на больничный сотрудник часто попадал в конфликтные ситуации, понимание и поддержка со стороны коллег может оказаться на вес золота. К этому мы вернемся в разделе «Взаимодействие и отношения с коллегами».

В целом очень важно информировать руководство и отдел кадров о ходе и сроках выхода с больничного. Необходимо прислушаться к их мнению о том, не пора ли задуматься об увольнении подчиненного. Самому сотруднику эту информацию нужно сообщить лишь тогда, когда стало очевидно, что процесс выхода на работу остановился: состояние не улучшилось, рабочая неделя не увеличилась.

И все же увольнение вряд ли потребуется, если вы и ваша организация проявите терпение и составите реалистичный, индивидуальный план по выходу на работу. В следующей главе вы найдете подробную инструкцию по разработке такого плана.

Наметьте пошаговый план адаптации

Когда сотрудник готов к постепенному выходу на работу, настало время детально разработать план его адаптации. Сделать это лучше всего на личной встрече продолжительностью около часа (не забудьте назначить ее на время после 10 часов утра). В план постоянно можно добавлять новые договоренности и пересматривать их. Чтобы план подходил и для сотрудника, и для отдела, нужно оговорить следующие пункты:

1. Дату начала работы и продолжительность рабочей недели.

2. Круг задач.

3. Взаимодействие и отношения с коллегами.

4. Место работы.

5. Кто, кого и о чем должен уведомить.

6. Контроль выполнения плана.

Чтобы план был максимально приближен к реальности, прежде всего нужно обсудить настроение сотрудника в связи с выходом на работу. В начале встречи можно спросить:

• Что вы думаете по поводу выхода на работу?

○ Вас беспокоит что-нибудь конкретное?

○ Вам бы уже хотелось вернуться к каким-то задачам? С чем вы уже сейчас готовы справиться?

• Как вы себя чувствуете?

○ Как стресс влияет на вас в данный момент?

○ Что изменилось с того дня, когда вы ушли на больничный? Что-то дается легче? Остались какие-то трудности? На что нам стоит обратить особое внимание при разработке индивидуального плана?

• Хотите что-нибудь рассказать перед тем, как мы начнем?

• Что можно поменять в отделе или в ваших обязанностях, чтобы вам было проще вернуться?

Рассмотрим каждый пункт подробнее. При составлении плана рекомендуем использовать приведенную ниже таблицу. В ней можно фиксировать все договоренности. Лучше показать сотруднику таблицу перед началом беседы, чтобы он знал, какие темы предстоит обсудить.

Возможно, имеет смысл получить справку о трудоспособности (о ней мы говорили выше). Так вы узнаете профессиональную оценку возможностей сотрудника в настоящий момент. Обсуждайте каждый пункт в отдельности.

Продолжительность рабочей недели

Исследования однозначно подтверждают, что для реинтеграции сотрудников после больничного необходимо возвращаться на работу постепенно. Планируя продолжительность рабочей недели, следуйте этим правилам:

• увеличивать рабочий день нужно медленно, но верно. Учтите, что принятые договоренности придется время от времени корректировать;

• в первую неделю не лишним будет сократить рабочий день;

• назначайте встречи не раньше 9 утра (а лучше еще позже);

• подчеркните, как важно для сотрудника уходить домой не позже оговоренного времени – даже если работы много;

• на первые пару недель попробуйте сделать рабочую неделю трехдневной;

• обсудите, стоит ли на самых первых этапах ходить на обед с коллегами.

Советуем составить расписание, где будет указано, сколько часов и по каким дням должен работать сотрудник.

Расписания обычно помогают людям в состоянии стресса, поскольку позволяют целиком окинуть взглядом будущую неделю.

Планирование вселяет уверенность в скором выздоровлении, а рабочий день будет постепенно удлиняться. Помните, что некоторым сотрудникам возвращение к полноценной рабочей неделе может показаться абсолютно недостижимым. Обратите внимание подчиненного на то, что в зависимости от обстоятельств числа в таблице можно увеличивать и уменьшать.

Эта таблица показала свою эффективность в работе с сотрудниками, которые пережили сильный стресс или взяли больничный больше чем на три месяца. Люди, по которым стресс ударил не так сильно, могут увеличивать рабочую неделю быстрее. Мнение сотрудника о составленном расписании может зависеть от состояния здоровья, продолжительности больничного и поддержки со стороны организации.

О – отдых и восстановление или приемы у врача и т. д.

В самом начале важно быть осторожным: рост нагрузки должен быть немного медленнее, чем может выдержать работник. Процесс адаптации нестабилен, и нет причин рисковать. Однако мы сталкивались с такими ситуациями, когда руководители и сотрудники слишком осторожничали и составляли необоснованно затянутый план. Другими словами, негативно влиять может и слишком большое, и слишком малое количество рабочего времени. Если нужно, организовывайте контрольные встречи и решайте, правильно ли рассчитана нагрузка и нужно ли ее скорректировать.

Если отдел работает посменно, составить расписание сложнее. Во время стресса у многих людей проблемы со сном проходят одними из последних. Важно, чтобы сотрудник хорошо выспался перед выходом на работу. Первые пару месяцев необходимо убедиться в том, что он работает только в рабочее время. Как только состояние стабилизируется, можно постепенно вводить нестандартные смены, если есть такая необходимость. Не забывайте регулярно проводить контрольные встречи и проверять, не оказывает ли расписание (слишком) негативное влияние на качество сна подчиненного.

Задайте сотруднику следующие вопросы:

• Что для вас важнее всего в рабочем расписании?

• Сколько часов и в какое время суток вы хотели бы работать в первую неделю после больничного? В первый месяц?

• В какое время дня вы чувствуете себя лучше всего?

• У вас запланированы встречи с психологом или терапевтом в рабочее время?

• Считаете ли преимуществом или недостатком возможность обедать с коллегами?

• Что ощущаете при виде полного расписания? Не забывайте, мы всегда можем внести изменения.

Круг задач

Поставленные задачи, разумеется, должны соответствовать навыкам ваших подчиненных. Однако, когда кто-то возвращается с больничного, абсолютно необходимо соотносить задания для сотрудника с его сниженной работоспособностью. Это особенно сложно для компаний, сотрудники которых заняты умственным трудом, поскольку:

• в их работе сложно (но возможно) найти простые, легко формализуемые задачи, которые не будут сильно напрягать память, требовать концентрации и способности расставлять приоритеты, работать с людьми и т. п.;

• как говорилось выше, многие подвержены слиянию рабочего и личного, из-за чего им сложно работать хуже, чем они привыкли, – даже временно. Мы рассмотрим эту проблему подробнее в разделе «Когда соблазн слишком велик». Следующий практический прием поможет легко определить, будет ли сотруднику вернуться на работу просто, сложно или совсем невозможно.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. ЗАДАЧИ ЗЕЛЕНЫЕ, ЖЕЛТЫЕ И КРАСНЫЕ

После больничного для многих сотрудников полный спектр задач выглядит, как трясина из сложных и противоречивых требований. Необходимо систематически определять задачи, которые комфортны для них в настоящий момент и такие, о которых не может быть и речи. Несколько ведомственных клиник совместно разработали простой метод определения подходящих задач.

Заключается он в том, что сотрудник сортирует задачи по трем категориям – зеленой, желтой и красной:

• зеленая включает в себя те задачи, к которым сотрудник способен приступить сразу же. Их легко начать и легко бросить;

• желтая включает в себя задачи, с которыми сотрудник сможет справиться через месяц-два;

• красная относится к вещам, которые посильны для выполнения только в долгосрочной перспективе, а именно прямо перед выходом на полный рабочий день или сразу после него.

Целесообразно проверить, есть ли у отдела зеленые задачи, которые обычно сотруднику не назначаются.

Когда будете распределять работу, не ждите, что сотрудник будет таким же активным, сообразительным и ориентированным на результат, как раньше. Скорее всего, в сортировке задач ему потребуется ваша помощь.

В таблице ниже перечислены те типы задач, которые сотрудники, испытавшие стресс, обычно определяют как зеленые, желтые и красные. Покажите подчиненному таблицу и объясните суть упражнения.

Зеленые

• ясно поставлены, требуют минимальной расстановки приоритетов и принятия решений

• однотипные, легко предсказуемые

• несрочные, коллеги практически не зависят от дедлайна

• при выполнении сотрудник чувствует собственную значимость

• можно выполнить самостоятельно или с минимальной помощью

• можно выполнять с перерывами

• отсутствуют контакты со «сложными» клиентами, заказчиками или пациентами

Желтые

• нужно взаимодействовать с другими сотрудниками

• требуют расстановки приоритетов и понимания общей картины

• нужно общаться с клиентами, пациентами и партнерами – желательно с «легкими»

• играют важную роль в работе компании, но не строго ограничены по времени

Красные

• требуют понимания общей картины, приоритизации информации и подзадач

• относятся к управлению проектами

• предполагают ответственность за результат работы других людей

• престижные проекты

• высокая сложность, требующая учета множества факторов

• включают работу с несколькими «сложными» стейкхолдерами и партнерами

• непредсказуемы, требуют быстрой реакции

• предполагают обучение чему-то новому, даже если кому-то кажется, что изучить придется немного

• у задач (слишком) жесткие дедлайны

Исследования показывают, что влияние стресса на работоспособность сильно зависит от человека. У одних возникают проблемы с концентрацией и памятью, другим особенно тяжело дается социальное взаимодействие и общение с клиентами, третьи страдают от жуткого утомления, отсутствия энергии, не могут видеть общую картину. Очень важно распределять задачи по категориям в зависимости от личной работоспособности, ресурсов и препятствий к выполнению других видов работы.

Также может быть полезно объяснить сотруднику суть упражнения заранее по телефону или в письме перед встречей. Это даст ему время на подготовку и размышления о том, как он себя чувствует при выполнении разных задач.

Некоторые, вернувшись с больничного, хотят начать с задач из красной и желтой категорий, потому что эти задачи они любят, именно с ними ассоциируют себя как профессионала. Такой выбор может отражать желание «доказать» начальнику, коллегам и самому себе, что сотрудник все еще компетентен, он в полном порядке и полон сил. Им может двигать желание привести ситуацию в норму и справиться со стыдом и чувством вины.

Объясните сотруднику, что будете рады предоставить ему возможность поработать над такими задачами позднее. Исследования и практика показывают, что лучше всего начать с простых обязанностей, а затем усложнять их по мере того, как симптомы ослабевают. Сотрудник может быть очень настойчивым, аргументировать свою точку зрения, засыпать вас терминами, в которых вы не разбираетесь.

Найдите баланс между признанием его желаний и своим правом планировать и распределять задачи. Объясните, что медленное и постепенное восстановление в должности предупреждает рецидивы, ведущие к повторному больничному. Приведите в качестве примера футболиста со сломанной ногой: он должен поначалу тренироваться самостоятельно, пока не восстановит форму и навыки обращения с мячом. Это может занять время, но опыт показывает, что процесс выздоровления более эффективен, если начинается медленно, – повторная травма никому не нужна.

Сразу после возвращения сотрудник будет тратить на выполнение обязанностей гораздо больше времени, чем обычно. Его работоспособность пострадала, и ему придется заново привыкать к процессу работы и учиться методам, которые помогут предотвратить рецидив. Это значит, что рабочее пространство будет сначала подобно учебному полигону, а учеба занимает время. Выясните, можно ли (скажем, первый месяц) не учитывать сотрудника при расчете необходимого кадрового обеспечения.

В краткосрочной перспективе, конечно, придется платить временному сотруднику, но в долгосрочной это чаще всего окупается, так как снижает риск повторного больничного, если сотрудник взвалит на себя слишком много обязанностей. В любом случае важно подчеркнуть, что вы не ожидаете от него обычного уровня продуктивности за согласованное количество рабочих часов. Сейчас главное не продуктивность, а постепенная адаптация.

Взаимодействие и отношения с коллегами

Сотрудник не просто возвращается на свое рабочее место и к своим задачам, он возвращается и в определенную социальную среду. Работники умственного труда помещены в сложный социальный и организационный контекст, где важнее всего взаимодействие со стейкхолдерами, проектная работа и координация с коллегами. Поэтому важно обсудить, как эти взаимоотношения помогут или навредят успешной реинтеграции сотрудника в офис.

Выясните, нравится ли сотруднику кто-то из коллег, как в плане общения, так и в контексте работы. С кем-то у него могут быть личные связи, а с кем-то может быть проще работать, у кого-то – попросить совет. В уязвимом состоянии человек склонен преувеличивать и положительные, и отрицательные эмоции. Спросите сотрудника, с кем ему хорошо, с кем он чувствует себя уверенно, а затем попытайтесь развить эти отношения в первые дни. Можно попросить одного из них в первые 4–6 недель посвящать несколько часов общению. В нескольких муниципалитетах Дании такую инициативу поддерживают, оплачивая труд в качестве ментора или личного помощника. Можно узнать, есть ли такая возможность у вас.

Также важно выяснить, как сходится сотрудник с людьми из других отделов – например, в проектных группах между отделами, с внешними или внутренними клиентами, стейкхолдерами и т. д. Надо ли кого-то избегать в первую очередь? С кем сотруднику сложнее всего работать? Может быть, кто-то изначально и вызвал у него симптомы стресса? Возможно, не получится полностью избежать их совместной работы, но все же стоит поговорить с сотрудником о том, как сгладить ситуацию.

Необходимо подумать и о собственных отношениях с сотрудником. В Части I мы рассматривали случаи, когда начальник мог невольно сыграть роль в развитии симптомов стресса. Если подчиненный считает, что стресс произошел и по вашей вине (не важно, согласны ли вы с ним), может возникнуть сложная ситуация. Сотрудник должен видеть в вас решение, а не источник стресса. Разграничить конфликтующие аспекты можно, если вы оба перестанете считать друг друга жертвой и злодеем, слабым и сильным.

Исследования показали, что конфликты между сотрудником и руководителем значительно увеличивают риск рецидива. Если ваши отношения создают препятствие совместной работе над планом адаптации, следует об этом поговорить. В некоторых случаях подчиненному будет приятно услышать, что вы вели бы себя по-другому, если бы знали, что усугубляете проблему. Спросите сотрудника, что можно сделать, чтобы предотвратить повторение ситуации. Диалог даст вам обоим почувствовать, что вам под силу работать вместе – и во время периода адаптации, и в долгосрочной перспективе.

Если сотрудник был замешан в крупном конфликте или страдал в отделе от травли, будет уместным рассмотреть перевод в другой отдел. Если есть доказательства травли, руководителю необходимо разобраться с этой проблемой. Однако в этой книге проблемы буллинга и методы борьбы с ним мы рассматривать не будем.

Обсудите с сотрудником следующие вопросы:

• С кем из коллег вы чувствуете себя особенно легко?

• С кем вы хотели бы работать больше (или меньше) первое время после больничного?

• По какой причине коллеги будут не рады вашему возвращению? Есть ли предложения, как с этим справиться? Чем я могу помочь?

• С кем из клиентов или внешних партнеров вы бы хотели работать больше (или меньше) первое время после больничного?

• Беспокоит ли вас что-то в наших отношениях?

• Как я могу поддержать вас во время выхода на работу и в долгосрочной перспективе?

Рабочее место

В офисе необходимо создать наилучшую обстановку для выхода сотрудника на работу. Во время стресса некоторые люди чувствительны к шуму, им может быть сложно сосредоточиться. Отдельный кабинет уберет все визуальные и звуковые раздражители. С другой стороны, важно не изолировать сотрудника и убедиться, что он проводит перерывы с коллегами.

Если у вас open space, найдите место, где сотрудник может перевести дух, – например, в конференц-зале. Подумайте о том, чтобы поставить разграничители рабочих зон или расставить большие зеленые растения для создания личного пространства. Это снизит у сотрудника ощущение, будто за ним постоянно наблюдают. Иногда знаком «не беспокоить» могут послужить наушники – но желательно без звука.

В некоторых офисах обстановку поменять сложно (если вообще возможно), но, если присмотреться получше, всегда получится что-нибудь придумать. Уточните у сотрудника, есть ли в этом необходимость.

Обсудите следующие вопросы:

• Сотрудник предпочитает работать один или в команде?

• Думайте творчески: как можно адаптировать обстановку?

• Есть ли свободные комнаты, в которых подчиненный может передохнуть в тишине и одиночестве?

• В какое время дня в отделе тише всего?

• Можно ли в целом минимизировать раздражение в местах общего пользования (на кухне, в столовой)?

• Может ли сотрудник первое время один день в неделю работать из дома?

Кто, кого и о чем должен уведомить?

Ваши договоренности с сотрудником часто влияют на других людей в отделе, в организации или на внешних партнеров, клиентов и т. д. Обсудите с сотрудником все варианты, чтобы ясно понимать, на кого и как повлияет информация о его выходе с больничного и кому нужно ее сообщить. Важно хорошо скоординировать этот процесс. Кто-то из коллег может провести подготовительную работу. Может быть, стоит выбрать кого-то конкретного? А может, стоит оповестить о ваших договоренностях коллег-руководителей?

Как вы помните, по законам Дании сотрудники сами решают, сообщать ли начальству и коллегам о том, почему взяли больничный. Кто-то может открыто говорить о стрессе, а кто-то считает, что никому не нужно об этом знать. Сразу после выхода на работу они не хотят обсуждать свое состояние с коллегами – обычно из-за того, что боятся расплакаться. В таких случаях сотруднику будет легче, если начальник сообщит коллегам, что эта тема не обсуждается.

Другие же не прочь поговорить о своем состоянии, они чувствуют себя комфортно, слушая слова сочувствия от коллег. В таких случаях руководителю стоит сообщить о причине больничного всем остальным. Важно согласовать любой из вариантов с сотрудником и договориться о том, кому, что и когда нужно рассказать.

Нужно внимательно подумать, о чем нужно сообщить самому сотруднику. Если он был на больничном пару месяцев, в отделе могли произойти изменения, которые повлияют на его работу. Не забудьте сообщить обо всех важных моментах, чтобы выход на работу прошел гладко. Не нужно сообщать о каждой мелочи, которая случилась за время его отсутствия. Вашими стараниями у сотрудника может случиться информационная перегрузка. Различайте то, что неплохо бы знать, и то, что знать необходимо.

Обсудите следующие вопросы:

• Что мне стоит сказать коллегам?

• Вы хотите что-нибудь от них скрыть?

• Кто точно должен знать о наших договоренностях? Мне рассказать или вы сами?

• Как вашим коллегам поприветствовать вас по возвращении? Нужно ли им поинтересоваться вашим самочувствием? Или вы сами расскажете?

Убедитесь, что план реалистичен

На встрече крайне важно сформулировать основные тезисы, а в конце еще раз пройтись по достигнутым договоренностям. По итогам беседы сотрудник может чувствовать себя совершенно по-другому. Он может успокоиться и чувствовать себя увереннее по поводу скорого выхода на работу. А может решить, что план слишком амбициозен, но не скажет об этом, чтобы не испортить о себе впечатление или не злоупотреблять вашим терпением. В конце нужно спросить сотрудника, что он думает о разработанном плане? Насколько он реалистичен?

Из-за выхода на работу подчиненный, скорее всего, будет немного волноваться, и некоторая нервозность понятна и ожидаема. Однако к этому моменту он уже должен набраться оптимизма. Если он выражает сильное беспокойство и тревогу, надо сделать шаг назад и понять почему. Чтобы предотвратить рецидив, вам обоим надо согласовать план выхода на работу. Стоит напомнить, что наилучшее решение в данный момент – следовать плану, но по ходу выполнения корректировать его в зависимости от трудоспособности сотрудника, его состояния и потребностей.

Также нужно подготовить сотрудника к тому факту, что после выхода на работу симптомы могут кратковременно ухудшиться. В этом нет ничего страшного, главное, что влияние на него минимальное, а через пару недель симптомы начнут постепенно и безостановочно сходить на нет. Однако подчиненный должен сообщить, если возникнут трудности с адаптацией.

Чем могут помочь местные власти?

Местные власти могут предоставлять финансовую и другие виды помощи. В муниципалитете могут посоветовать, как лучше составить план выхода на работу вместе с сотрудником. Могут предложить субсидии, которые дадут вам больше свободы и позволят предоставить сотруднику необходимое время и поддержку. Многие центры занятости активно стремятся сотрудничать с работодателями. Так что, если вы в них обратитесь, вас тепло встретят.

Ниже перечислены некоторые услуги, которыми можно было воспользоваться в 2016 году. Конечно, обстановка постоянно меняется – актуальные варианты вам подскажут в муниципалитете. Список составила Датская ассоциация руководителей среднего и высшего звеньев.

Поддержка со стороны датских муниципалитетов

Справка об ограниченной трудоспособности

Этот вариант подойдет, если у сотрудника проблемы со здоровьем, он ждет осмотра или операции или ему не нужен полноценный больничный по другой причине. Справка будет полезна и в том случае, если работник выходит после продолжительной болезни или когда рабочий день нужно увеличивать постепенно. Справка оформляется в муниципальном центре занятости.

Соглашение, предусмотренное параграфом 56[18]

Если сотруднику необходимо лечение или у него хроническое заболевание, можно заключить с работодателем специальное соглашение. Оно дает право на выплату пособия с первого дня отсутствия. Но при условии, что сотрудник уходит на больничный в связи с заболеванием, указанном в соглашении. Иными словами, нельзя получать выплаты, если у работника грипп, а в соглашении указан артрит. Подать заявку на пособие сотрудник может в коммунальном совете[19] по месту жительства. Образец заявки есть на сайте муниципалитета.

План сохранения рабочего места

Если сотрудник ожидает, что проведет на больничном больше двух месяцев, он может подать заявление на план сохранения рабочего места. Руководитель сам может проявить инициативу и начать работать над планом вместе с ним. Центр занятости будет учитывать план при оценке трудоспособности, а значит, компания будет принимать в этой процедуре непосредственное участие. В план можно включить договоренности по поводу постепенного выхода на работу, временного изменения в обязанностях и необходимости вспомогательных медицинских средств.

Услуги ментора

Если для сохранения работы на какое-то время нужна персональная или профессиональная помощь, центр занятости может оплатить услуги ментора – на время постепенного выхода на работу или даже перед больничным. Необходимость услуг ментора определяет центр занятости. Ментором может быть коллега, чью работу оплачивает муниципалитет, или внешний специалист, не работающий в компании.

Социальный капитал

Национальные коллективные договоры[20] содержат соглашения о социальном капитале, в которых приводятся инструкции по согласованию особых рабочих ставок и рабочих условий для людей с особыми потребностями.

Личный помощник

В случае инвалидности, если сотрудник больше не может физически выполнять ряд задач (подъем тяжелых вещей, работа с аллергенами), он может претендовать на оплату услуг личного помощника. Помощником может быть коллега сотрудника. Его работу оплачивает местный центр занятости, ответственный за организацию этой программы.

Оценка работоспособности

Если нет уверенности в том, что работник в состоянии вернуться на ту же работу или к тому же ряду обязанностей, стоит задуматься о профессиональной оценке работоспособности. Результаты оценки обычно действительны в течение 1–3 месяцев. Оценку проводит центр занятости, компания расходов не несет.

Гибкий режим работы (Flexi jobs)

В случае инвалидности центр занятости может подтвердить право сотрудника на гибкий режим работы. Гибкий режим подразумевает особые условия, позволяющие изменять рабочее время и обязанности. Работодатель платит только за то время, когда сотрудник может работать продуктивно. На остальное по закону выделяет субсидии центр занятости.

Первый день после больничного

В голове сотрудника сотни мыслей, надежд и забот о первом дне после больничного. Некоторые – абсолютно прагматичные. Поехать на лифте и рискнуть тем, что доброжелательный коллега у всех на виду спросит о самочувствии? Какой пароль от компьютера? А компьютер тот же? Поздороваться со всеми или идти прямо к столу? Как отвечать на вопросы коллег? А если пригласят на обед или выпить кофе?

Чтобы повысить уверенность сотрудника в первый день, неплохо проговорить, как будет выглядеть непосредственно выход на работу. Как и перед посещением офиса во время больничного, обсудите следующие вопросы:

• Работник сам доберется до офиса или вы встретитесь у ресепшена? Помните, в первый день вы обязаны там быть.

• Где стоит сесть? Убедитесь до прихода сотрудника, что его стул, стол и компьютер на месте.

• Надо ли брать у сисадминов новый пароль?

• С кем из коллег сотрудник будет обедать?

• На какое время вы назначите встречу? Можете встретиться в неформальной обстановке на пять минут прямо перед окончанием рабочего дня?

Контролируйте и корректируйте

Даже самый продуманный план может быть трудно реализовать. Хорошие намерения не всегда совпадают с реальностью. Это может произойти как по вине сотрудника, так и по вине организации.

По вине сотрудника

Сразу после выхода на работу сотруднику может тяжело даваться оговоренная ранее нагрузка. Ему может казаться, что нужно доказать себе, коллегам и руководителю, что он все тот же ответственный, продуктивный и «нормальный» член команды. Из-за этого он может брать на себя не соответствующую состоянию нагрузку и испытывать чувство вины за то, что остальные работают больше. Из-за желания помочь коллегам сотрудник часто задерживается в офисе. А может, он искренне радуется возвращению и потому с энтузиазмом отдается общему делу. Вне зависимости от причин важно изначально придерживаться намеченного плана адаптации. Если сотрудник действительно может сделать больше, скорректируйте план на следующей контрольной встрече. Не позволяйте ему руководствоваться собственными сиюминутными ощущениями.

По вине организации

Некоторым трудно следовать плану из-за психологической обстановки в офисе. После больничного сотруднику необходима поддержка коллег и начальника, особенно в первое время. Но за последние годы организации ставят в приоритет эффективность и продуктивность, из-за чего сотрудникам некогда думать о психологическом комфорте их коллег. Как мы отметили выше, в Дании местные власти могут оплатить услуги сотрудника, который готов несколько часов в неделю побыть ментором для своего коллеги. Но компании с ориентацией на эффективность не всегда готовы терпеть сниженную производительность труда.

Как видите, причин, по которым выход на работу может пойти не по плану, достаточно много. Поэтому так необходимы регулярные контрольные встречи. Удостоверьтесь, что они есть в вашем расписании и расписании сотрудника. На первых порах такие встречи нужно проводить еженедельно. Через 5–6 недель решите, будет ли достаточно беседы раз в две недели. Цель – обсудить итоги работы, скорректировать и согласовать план дальнейшей адаптации. Готов ли сотрудник взять задачу из желтой категории? Согласен ли увеличить количество рабочих часов?

На контрольной встрече или сразу после нее скорректируйте план. Вам обоим необходимо одинаково понимать и разделять цели и корректировки. Руководителю стоит серьезно относиться к таким встречам до конца адаптации сотрудника, а может, даже чуть дольше.

Хорошая контрольная встреча предполагает продолжительность 20–30 минут и обсуждение следующих вопросов:

1. Как идут дела? Как чувствует себя сотрудник?

2. Как относится к количеству рабочих часов, объемам работы, необходимости общения с коллегами? Достаточно, слишком много или мало? Делал ли сотрудник перерывы в работе? В чем он испытывал трудности? Что далось легко?

3. Каков ваш следующий шаг? Есть ли необходимость менять условия работы и/или коллег, с которыми сотрудник работает?

4. Сработало ли деление задач на зеленые, желтые и красные? Готов ли он перенести некоторые задачи из желтой категории в зеленую?

5. Чем еще руководитель может помочь подчиненному?

6. Кто еще должен быть в курсе принятых вами на этой встрече решений?

7. Когда состоится следующая беседа?

8. Как в целом сотрудник оценивает такие встречи? Достаточно ли регулярно они проходят?

9. Получает ли сотрудник необходимую поддержку? Если нет, что нужно изменить?

Даже когда сотрудник вернется к прежним объемам работы, будьте внимательны и спрашивайте его о самочувствии. Учитывайте, что он может испытывать чувство вины или неприятие со стороны коллег. В какой-то момент нужно перестать обсуждать эту ситуацию и дать сотруднику проявить себя чем-то, кроме ухода на больничный.

Не забывайте о других членах команды

Когда кто-то уходит на больничный или находится в процессе постепенной адаптации, это влияет на всю команду. Не важно, насколько лояльно к этому относятся начальник, подчиненные и организация, отсутствие сотрудника – потеря ресурса. Коллег может раздражать необходимость работать больше. Задача руководителя – как можно лучше справиться с этим недовольством и донести решения до всех сотрудников. Нужно убедиться, что нагрузка не будет чрезмерной и что люди точно знают, кому поручат работу отсутствующего.

Многие руководители уделяют все внимание выбывшему в ущерб коллективу. При замене игрока на поле футбольный тренер пересматривает тактику, вот и вам стоит пересмотреть приоритеты, задачи, количество людей, занятых в проекте, и т. д. Если вы не умеете подстраиваться, настаиваете на достижении тех же целей меньшими средствами, то рискуете возложить на команду слишком большую ответственность. Это может спровоцировать рост числа больничных (эффект домино), а выбывший не получит необходимой поддержки.

Очень важно минимизировать влияние последствий стресса на команду, начиная с первого дня отсутствия сотрудника и заканчивая его окончательным возвращением к прежним объемам работы. Для этого:

• правильно определите очередность задач сотрудника;

• согласуйте ожидаемые результаты с руководителем (если он есть);

• обсуждайте происходящее с командой и нейтрализуйте негатив.

Так вы сможете управлять ситуацией, избежать эффекта домино и излишних расстройств со стороны команды. Конечно, можно закрыть глаза и надеяться, что подчиненные найдут баланс сами, но бездействие может отрицательно сказаться на продуктивности и эмоциональном состоянии. Вместо одного выбывшего сотрудника вы получите трех, а коллектив будет полностью демотивирован.

Распределите работу отсутствующего

Независимо от времени отсутствия подчиненного в обязанности начальника входит контроль его работы. Если период короткий, будет достаточно на ежедневной основе расставлять приоритеты. Чем дольше сотрудника нет, тем важнее стратегическое планирование и обсуждение решений с вашим руководителем (если он есть).

Для этого хорошо подходит матрица приоритетов Стивена Кови, приведенная в Части II. Однако в контексте нашей проблемы лучше дополнить матрицу пунктом о том, от каких задач сотрудника зависит вся команда. Сам по себе пункт может выглядеть несущественным, но при этом быть важным связующим звеном. Если задачу не выполнить, работа команды или других отделов может встать. Обращайте внимание на то, как задачи сотрудника влияют на общий процесс. Если сомневаетесь, подумайте, что произойдет при их невыполнении.

Неплохо уточнить у кого-нибудь из команды, какие проекты и задачи зависят от выбывшего сотрудника. Используя полученную информацию, заполните матрицу ниже. Она поможет правильно распределить работу сотрудника на период больничного.

Заполнив ее, вы получите представление о текущих и предстоящих задачах сотрудника. Теперь нужно хладнокровно расставить приоритеты. Если у вас нет дополнительных ресурсов, обходитесь теми, что есть. Это означает, что не всегда в список справа нужно выносить пять главных задач из первого квадрата. Решающими для целей команды могут стать важные, но несрочные задачи.

Систематический контроль задач сотрудника может занимать много времени, поэтому не все руководители это делают. Но, по нашему опыту, это очень полезно. Так видны все важные вопросы, команда в курсе событий, а вы снижаете риск возникновения проблем.

Обсудите составленный план со своим руководством: согласуйте его, заручитесь поддержкой и попросите о помощи, если нужно. Если у вас нет непосредственного начальника, для оценки своих решений обратитесь к коллеге или важному члену команды.

Для этого:

• спросите одного или нескольких подчиненных, какие 2–3 важные задачи выполнял отсутствующий сотрудник, невыполнение каких обязанностей может привести к срыву дедлайнов;

• распределите его работу: что можно делегировать, что можете сделать вы, что может подождать;

• проведите встречу с коллегами или начальником, чтобы обсудить и дополнить план действий.

Согласуйте план с руководством

В период отсутствия сотрудника важно согласовать планы с собственным руководителем и грамотно перераспределить работу в отделе. Есть необходимость отсрочить запланированные проекты, пересмотреть их или даже отменить? Нужны дополнительные ресурсы или временные сотрудники? Необходимо снизить для отдела показатели эффективности и пересмотреть обязательства по договору с заказчиком? Такие обсуждения нужны для поддержания в команде благоприятных условий на период отсутствия сотрудника или постепенного выхода на работу.

Не все руководители готовы обсуждать отсутствие сотрудника с собственным начальником из-за возможной негативной реакции, но от этого никуда не деться. Общение с руководителем поможет выявить все отрицательные факторы, влияющие на команду. Всегда держите в голове, что уход на больничный может отражать общие проблемы: с рабочей обстановкой или с организацией рабочего процесса в отделе и во всей компании. Ваши наблюдения помогут начальству правильно повлиять на работу вашей команды.

Обсудите с ним:

• ваши выводы и решения касательно расстановки приоритетов;

• хватит ли у отдела ресурсов, чтобы справиться с задачами отсутствующего сотрудника, или вам нужна помощь? Какая?

• нужно ли пересмотреть показатели эффективности отдела?

• одинаково ли вы смотрите на сложившуюся ситуацию и готовы ли вы ждать возвращения сотрудника;

• требует ли ситуация изменить подход к профилактике стресса в отделе и организации в целом.

Обсудите ситуацию с командой

Нетрудоспособность сотрудника может негативно сказаться на его коллегах. Кто-то может испытывать чувство вины за то, что не заметил проблемы раньше, за недавний упрек или замечание. Кто-то может разозлиться из-за того, что срывается важный проект, или сомневаться, что сотруднику действительно нужен больничный. Ваша задача – не допускать сплетен и роста негативного настроения в команде.

Организуйте отдельную встречу и обсудите, нужно ли что-то изменить в условиях работы, чтобы предотвратить стресс (поможет практический прием из Части II). Если показать серьезный настрой, то и ваши подчиненные почувствуют, что вы готовы к ним прислушиваться и заботиться об их эмоциональном состоянии. Уделяйте этому особое внимание, если на больничном из-за стресса уже находится один или несколько сотрудников. Другими словами, дайте понять, что забота о команде – ваша обязанность, а не разовая акция. Регулярно следите за обстановкой в отделе, выясняйте, не чувствует ли кто-нибудь перенапряжения из-за чужого больничного, и, если да, немедленно начинайте работать над решением.

Для этого:

• внимательно относитесь к сплетням и негативным настроениям в коллективе;

• обсудите с командой, что может вызвать стресс и негативно сказаться на обстановке в отделе;

• уделяйте эмоциональному состоянию подчиненных повышенное внимание.

Если не видно улучшений

Одни компании с пониманием относятся к нетрудоспособности сотрудников, их отсутствию и постепенному выходу на работу. Другие увольняют таких подчиненных еще на ранней стадии. В любом случае, принимая решение, необходимо учесть следующие факторы:

• организационные: политику компании в отношении стресса и выхода на больничный, корпоративную культуру и негласные правила, финансовую структуру, представленность в профсоюзе, бизнес-модель, структуру и т. п.;

• управленческие: опыт руководителя, его ценности, возможности, отношения с выбывшим сотрудником, терпеливость, информированность и т. п.;

• командные: количество задач, взаимоотношения между коллегами, возможность взять дополнительную нагрузку, финансовое обеспечение и т. п.;

• индивидуальные: статус и трудовой стаж сотрудника, обстоятельства выхода на больничный, жизненную ситуацию, желание сохранить работу и т. п.

Используйте этот список для поиска слабых мест. Если это не позволяет удовлетворить интересы всех сторон, ответьте на вопросы:

1. Какое решение лучше всего подойдет выбывшему коллеге в краткосрочной и долгосрочной перспективах?

2. Какое – отделу или команде?

3. Какое – руководителю?

4. Какое – организации?

5. Какой из вариантов лучше всего подходит всем заинтересованным лицам?

Решение, которое подойдет сотруднику, не всегда выгодно команде. Отдел с ограниченными финансовыми возможностями и опытом сокращений будет вынужден выбирать между коллегой, который может и не вернуться, и другим ценным сотрудником, которого придется уволить из-за урезанного бюджета. Наилучшее решение для руководителя не всегда соотносится с интересами компании. Чуткий и понимающий начальник может работать в компании со строгой политикой в отношении больничных.

Ваша задача – найти решение, которое удовлетворит все стороны и будет компромиссом между интересами бизнеса и интересами сотрудника.

В начале больничного лучше обращать внимание на интересы сотрудника, выразить подчиненному понимание ввиду сложившейся ситуации. Но даже самая терпеливая компания может начать сомневаться в необходимости оставлять такого сотрудника из финансовых соображений или слишком долгой адаптации. Иногда на первый план выходят интересы бизнеса. Но даже когда вам приходится прощаться с сотрудником, не стоит забывать о сочувствии.

Ничто так не поможет сотруднику, пережившему стресс, как понимание и терпение.

Но если больничный или постепенная адаптация излишне затянулись, сотруднику придется вернуться к работе или увеличить количество часов раньше, чем было запланировано. Иначе уволят. В этой книге мы показали практические приемы, которые позволят организовать комфортный выход на работу после стресса и избежать увольнения. Но если, несмотря на все усилия руководителя, состояние сотрудника не улучшается, придется начать процесс увольнения. Как правило, решение об увольнении основывается на интересах бизнеса. Помните, что порой увольнение – наилучший выход и с точки зрения сотрудника: это поможет ему двигаться дальше.

Терять работу тяжело, особенно если человек находится в уязвимом состоянии. Важно максимально упорядочить этот процесс. Нужно, чтобы сотрудник не опустил руки и смог найти новую работу, а коллектив понимал, почему вы поступили именно так, и поддерживал ваше решение. Процедура увольнения выходит за рамки нашей тематики, но вы легко найдете другие книги на эту тему. Отдел кадров (если он есть в вашей компании) поможет провести ее максимально гладко.

Задачи руководителя плюс лестница стресса

На схеме внизу четыре задачи, о которых мы рассказали в этой части, совмещены с лестницей стресса. Ключевые обязанности руководителя: поддерживать эмоциональную стабильность подчиненных, предотвращать возникновение стресса и бороться с ним, а также помочь сотруднику вернуться к работе после больничного.

Чтобы эффективно справляться с этими задачами, руководителю важно заботиться и о собственном самочувствии. В Части IV «Стресс у руководителя» мы поговорим о вашем состоянии и расскажем, как справляться с собственным стрессом.