Давай займемся карьерой. Чтобы работодатели тебя ценили, хотели, хвалили

Глава 7 Строим взаимовыгодные отношения с боссом

Отношения начальника и подчиненного – тема, никогда не теряющая актуальности. И неспроста. Как российские, так и зарубежные исследования говорят о важности правильно выстроенной коммуникации работника с руководителем. Это определяет и эффективность работы, и возможности карьерного роста. Комфортные условия работы также напрямую зависят от этих отношений.

При этом мало кто задумывается о том, что своим руководителем, а значит, и отношениями с ним, можно управлять. Это более чем реально, главное – захотеть и научиться!

Первыми о теории управления руководителем заговорили Джон Габарро и Джон Коттер. В оригинале этот навык называется managing up или managing upward, то есть «руководство вверх». Бизнесмены Запада хорошо исследовали его и давно используют на практике.

Для России типичны две реакции на эту тему. Со стороны начальников: «Вы собираетесь учить подчиненных управлять нами и ждете, что мы собственноручно выделим на это деньги? Смешно». А со стороны подчиненных: «Вы сейчас о том, как манипулировать боссом в угоду себе и обманывать его?» Обе они обусловлены культурными особенностями нашей страны и в большинстве компаний считаются нормальными. Но, на мой взгляд, управление руководством – это вовсе не про угрозу со стороны подчиненных и не про их манипуляции, а про налаживание взаимовыгодных отношений друг с другом. От этого выиграют все: и работники, и их начальство, и компания в целом.

Я говорю об этом так уверенно, потому что за пятнадцать лет своей карьеры несколько раз побывала и на месте подчиненного, и на месте руководителя. За время работы повидала самых разных начальников: молодых и зрелых, свободно владеющих русским языком и не очень, работающих в соседнем кабинете и за сотни километров от меня в Брюсселе, Майами или Тель-Авиве. Также несколько лет сама управляла и департаментом, и направлением бизнеса, и операционной деятельностью, но что самое важное – людьми. Сейчас руковожу микробизнесом, но также не забываю о том, что я начальник и в моем подчинении работают живые люди.

Но также я помню о том, что и подчиненный, в свою очередь, тоже должен стремиться к эффективному взаимодействию со своим руководителем в самых различных ситуациях. Это необходимо ему для продвижения по карьерной лестнице и повышения заработной платы, для предложения своей гениальной идеи и ее реализации, для получения признания и создания комфортных рабочих условий. Все это в целом делает жизнь более счастливой. Поэтому каждый может поставить перед собой значимые цели и добиться их.

Бывают руководители, с которыми тяжело даже просто общаться, не говоря уже о выстраивании доверительных отношений. Что делать в такой ситуации? Плыть по течению, не попадаясь лишний раз на глаза? Или все же подходить, разговаривать, узнавать его?

У меня был такой начальник. Несколько лет назад я уехала в Сочи строить карьеру, а заодно олимпийские объекты. Сдача каждого из них тогда была как маленькая война. Мы боролись за сроки, за качество, за деньги. «Умри, но сделай», – такова была планка, поставленная высшим руководством, и девиз тех, кто работал на этой стройке века.

Мне «повезло», и я трудилась на особенно запущенном объекте. Он был огромным по площади, невероятно дорогим и катастрофически не готовым к вводу в эксплуатацию… До сдачи оставалось чуть меньше года, а по плану строительства требовалось еще года два. О переносах сроков не могло быть и речи – Олимпиада на носу! Вышестоящее начальство было невероятно строгим и гайки закручивало с особым усердием.

Генеральный директор этой стройки был бывшим военным с жестким характером и особенной манерой руководства. Я даже не буду говорить про его способ общения с матом и прочим разным. Для стройки это обычное дело, а уж тем более такой нервной, как олимпийская. Самой страшной была его непредсказуемость: никто не мог предугадать его настроение. Человек сегодня был мил и ласков, а завтра размазывал по стенке, лишал премии и всего остального у всех на глазах. На следующий день он вновь общался с тобой спокойно, а затем снова разносил в пух и прах.

Я встречалась с подобными начальниками и раньше, но здесь меня поражал масштаб. Он давил на больное, никого не жалел и гнал нас к цели. С ним было тяжело не только общаться, но и вообще хоть как-то взаимодействовать. Если бы тогда мне кто-то сказал про управление таким начальником, я бы рассмеялась ему в лицо! Он разрушал абсолютно все стандарты, к которым я привыкла, которым меня учили, которые я понимала. Он жонглировал кнутом и пряником перед нашими носами с бешеной скоростью.

Когда начальник на тебя орет, ты приспосабливаешься. Когда начальник строгий, но справедливый, ты принимаешь это. Когда начальник добрый, понимающий, демократичный, ты учишься с этим работать. Но когда у него по сто раз на дню меняется настроение… А ведь кроме попыток найти к нему подход нужно успевать работать! В такой ситуации построить отношения с руководителем и управлять им крайне сложно.

Тем не менее я видела тех, кто работал с ним в команде. Они подчинились, привыкли, приспособились. Сделали это ради своей карьеры, так как понимали, что через год стройка закончится и все получат свои заслуженные звездочки. А это всего лишь этап, который нужно пережить, перетерпеть… И для многих такая стратегия оказалась успешной, хотя я бы назвала ее мимикрией «под начальника».

В отличие от нее, модель «на равных» предполагает, что вы управляете отношениями с вашим руководителем. Сначала разбираетесь, что он от вас ожидает, и стараетесь этим ожиданиям соответствовать. А потом постепенно понимаете свои задачи, как их лучше выполнять и как выстроить свою дальнейшую стратегию. Даже когда начальник это замечает – ничего страшного, ведь вы стараетесь для пользы дела.

К сожалению, на практике руководитель и подчиненный чаще всего не понимают, а что еще хуже, не принимают друг друга. Это приводит к неэффективному и бесперспективному взаимодействию. Причем подчиненные сами допускают появление подобных отношений, не желая его предотвращать. Бытует неверное представление, что только руководитель ответственен за доброжелательные отношения с подчиненными, которые настраивают их на рабочий лад. А подчиненные, даже если и хотят пойти ему навстречу, то не знают, с чего начать и как действовать.

На деле все сводится к скрытому управлению своим начальником для реализации личных выгод вплоть до манипуляций. У такого вида управления имеется две важные особенности. С одной стороны, он часто становится единственным возможным способом влияния на руководство. Исключением является забастовка, но она является проявлением открытого и коллективного неповиновения. Кроме того, считать ее актом управления можно лишь в случае победы подчиненных, что на практике происходит далеко не всегда. С другой стороны, управлять поведением начальника таким образом нужно крайне осмотрительно. Осознав себя объектом управления, он может не лучшим образом повлиять на подчиненных.

Они работают даже с самым сложным руководителем.

В этой главе я расскажу, как держать под контролем эмоции, и помогу освоить конструктивные пути коммуникации. Вы поймете, чем руководствуется начальник, принимая те или иные решения, и даже предугадывать их. Это позволит вам стать в его глазах идеальным сотрудником со всеми вытекающими бонусами.

Навык управления руководителем подразумевает способность четко и обстоятельно ответить на три вопроса:

Что я знаю о нем?

Что я знаю о себе?

Что мне с этим знанием делать?

Если вы действительно знаете и понимаете своего руководителя – это уже 50 % успеха. Без такого фундамента двигаться дальше и внедрять какие-либо советы и методики у вас не получится.

Есть шесть основных тем, о которых вы должны быть хорошо осведомлены:

1. Цели и обязанности босса

Что именно он делает? За кого и за что несет ответственность? Какие решения принимает и должен принимать?

Чтобы получить представление об этом, воспользуйтесь инструментом под названием «Я в пространстве моего босса». Возьмите лист бумаги (лучше формата А3) и нарисуйте зону ответственности своего начальника в виде дерева, облака или интеллектуальной карты. Выделите в этой зоне свое место: то, за что отвечаете вы. Это позволит вам не только увидеть, чем живет ваш руководитель, но и соизмерить его зону со своим должностным пространством.

2. Контекст

Каковы текущие проблемы «вокруг» руководителя вместе с их источниками и степенью угрозы? Кто стоит над вашим начальником? Каким образом он оказывает на него влияние и давление?

К сожалению, последний вопрос часто остается без должного внимания, а зря. Проанализировать руководителя своего босса по этим же шести пунктам крайне полезно. Зачастую именно к нему и сводятся все причины, влияющие на ваши отношения с руководителем.

Светлана перешла из отдела делопроизводства в отдел маркетинга, но связей с бывшими коллегами не теряла. От секретарей руководителей она прекрасно знала, что, как и почему происходит в компании. Причем о многом значительно раньше, чем объявлялось официально. Светлана понимала, что не все можно рассказывать открыто, но намекнуть об общем контексте вполне приемлемо. Что она и делала, неоднократно помогая шефу избегать неприятностей или, наоборот, оказываться на шаг впереди остальных руководителей. Это помогло ему получить повышение, а на место босса села сама Светлана, которой тот с удовольствием передал дела.

3. Потребности

Их можно разделить на две группы. Явные потребности вы можете проследить в стратегических планах компании, они же бизнес-задачи. Неявные потребности начальник, да и любой другой человек, обычно не обсуждает с окружающими. Более того, часто он даже не задумывается о них сам. Вот примеры скрытых потребностей: «Помоги мне выглядеть лидером перед моим боссом», «Помоги мне выполнить задачи, которые я взял на себя, но пока не уверен, что справлюсь».

Я умышленно сформулировала неявные потребности таким образом, чтобы вы не забывали: одна из ваших ключевых задач – помогать своему руководителю решать его задачи и добиваться целей. Проявляются такие потребности ситуативно, под воздействием эмоций. Попытайтесь разглядеть неявные запросы своего начальника, исходя из опыта работы с ним. Сформулируйте их через конструкцию «Помоги мне…» и наблюдайте за его поведением в различных ситуациях, чтобы найти им подтверждение.

Для уточнения явных потребностей полезно применить концепцию management added value. Ее суть в том, чтобы при обсуждении бизнес-задач договориться с руководителем о приоритетах. Задайте ему конкретный вопрос: «Как и где, на ваш взгляд, я смогу внести наибольший вклад в решение этих задач?» Для составления детальной картины понадобятся дополнительные вопросы: «Как мне стоит планировать свое время, чтобы давать максимальный результат от своей работы?», «В какой области вы видите меня лидером и экспертом?», «В какие три главные задачи, по вашему мнению, я должна быть вовлечена в первую очередь?»

Используйте свои записи как текущую оценку руководителем ваших возможностей и перспектив. Если обнаружите несовпадение с собственной оценкой, эта разница может стать зоной для дальнейших действий и развития.

4. Стиль

Обычно рекомендуют определить стиль коммуникаций, стиль работы и стиль управления своего руководителя. Но мой вам совет: начните с определения его общего поведенческого типа. Для этого я предпочитаю использовать типологию социальных стилей, например модели DISC, MBTI или Эннеаграмму. Они просты в освоении и в применении, так как не требуют специальных навыков. Этот факт подтверждают и исследования, и мой личный опыт. В случае если вы владеете любой другой технологией, которая работает без обязательного тестирования, можете воспользоваться ею. Выявленная поведенческая модель даст вам возможность изучить стиль коммуникации и рабочий стиль руководителя, а также многие другие важные характеристики. Я лично очень люблю модель DISC.

Если вы скептически относитесь к классификации людей, рекомендую обратить внимание на модель, разработанную Питером Друкером. Она разделяет руководителей на слушателей и читателей. Первые сначала выслушают ваш рассказ о выполненной работе и только затем начнут изучать отчет. Вторым же остро необходимо сначала ознакомиться с изложенными в письменном виде фактами и результатами, а только потом вызвать вас на ковер и выслушать.

5. Ожидания

Систему ожиданий формируют уже рассмотренные нами цели, обязанности, потребности, контекст и стиль. В ней можно выделить три части: ожидания от вашего руководителя его босса, ожидания руководителя от самого себя и ожидания руководителя от вас как от подчиненного.

Причем зачастую они очень субъективны и, на ваш взгляд, несущественны: отчет представлен не в том формате, оценка ситуации сделана не теми словами и т. д. Поэтому с этим пунктом стоит поработать особенно тщательно. Ваш начальник имеет специфические привычки и особенности, принципы и установки, которые влияют на его ожидания. Также существуют общие рекомендации и правила, которые зависят от роли и функций вашего босса.

Сами руководители часто высказывают свои ожидания от противного, так как им проще объяснить, чего они не хотят. Например: «Я не хочу, чтобы вы опаздывали/задерживали выполнение работы /занимались своими делами на рабочем месте». На мой взгляд, такие формулировки наиболее действенны, так как негатив запоминается гораздо лучше, чем позитив.

6. Личные качества и особенности

Эта область включает множество компонентов, но внимательнее всего стоит изучить сильные и слабые стороны своего руководителя. Проведите в его отношении уже знакомый вам SWOT-анализ. Объединив «Угрозы» и «Возможности» из области «Контекст», вы получите более четкую картину ситуации.

Далее изучите мотиваторы: что стимулирует его к работе, вдохновляет, заставляет действовать? Быть может, есть какие-то триггерные слова, ситуации, действия? Также вам не обойтись без понимания того, что может вызвать у руководителя стресс или спровоцировать конфликт. Для выяснения обратитесь к тем же поведенческим типологиям социальных стилей, о которых мы уже говорили (DISC, MBTI, Эннеаграмма).

Кроме того, необходимо разобраться, что любит, а что не любит ваш руководитель – в работе и в жизни в целом: еда, одежда, погода, ситуации, действия, окружение и т. д. Не создавайте себе границ в изучении этих вопросов, тогда и управлять своим боссом вам будет проще.

Я только закончила обучение в швейцарской гостиничной школе и активно искала место применения своим «прокачанным» навыкам: откликалась на вакансии, проходила собеседования и общалась с рекрутерами. Дело было в непростом 2008 году. Тогда все гостиничные компании приостановили рекрутмент и выживали как могли. После нескольких удачно пройденных собеседований меня пригласили в компанию, которая, несмотря на кризис, более или менее развивалась. Одна из гостиниц компании находилась в Санкт-Петербурге. Я грезила о работе за рубежом, и перспектива возвращения в дождливый Питер совсем не привлекала, но вариантов было не много, и я вернулась в родной город.

Меня назначили заместителем финансового директора. Отличная должность, хорошая зарплата, прекрасные перспективы… Правда, было одно НО. Финансовый директор, чьим заместителем я стала, оказалась самым что ни на есть «трудным начальником».

Хельга… Ее звали Хельга. Истинная немка: педантичная и трудолюбивая, как, впрочем, и все немцы. Она уже давно жила в Санкт-Петербурге и успела поработать финансовым директором в разных гостиничных компаниях. Отлично знала сферу гостеприимства и разбиралась в его нюансах. Человеком она была одиноким, замкнутым и (еще раз повторюсь) очень трудолюбивым. Первая приходила в офис, последняя из него уходила. Любила точность и с трудом прощала недочеты. Для нее было очень важно, чтобы сотрудники относились к своей работе так же, как она.

В подчинении у Хельги находились бухгалтерия, отдел IT и закупки. А теперь давайте вспомним, что такое бухгалтерия в России. Зачастую это тетушки, которые считают своей работой не только жонглирование цифрами и показателями, но и частые перерывы на чай с общением «за жизнь». Это и понятно. Зарплату они получали невысокую и «убиваться» за такие деньги не считали нужным. Их отношение к работе было нормальным, но не таким ревностным и фанатичным, как хотела бы Хельга.

Когда я пришла в компанию, то сразу заметила конфронтацию между начальницей и ее подчиненными. Хельга с ее страстным отношением к делу, дотошностью, сумасшедшей работоспособностью и большой зарплатой вызывала у них крайнее отторжение. Она не понимала своих подчиненных, а они не понимали ее. Ситуация усугублялась еще и языковым барьером, так как Хельга совсем не говорила по-русски.

Несмотря на то что я сама трудоголик и привыкла много работать, взаимодействовать с Хельгой было очень сложно. Я приходила в офис в половине восьмого утра и уходила затемно. Ради работы часто жертвовала другими делами и личной жизнью. Но моя начальница не понимала, как может быть иначе. И я подстраивалась, так как знала, что хорошие отношения – залог моего карьерного успеха.

Через некоторое время мне удалось сблизиться с Хельгой. Я стала практически единственным человеком, с кем она могла нормально коммуницировать. И дело было не только в моем знании языка… В итоге я сумела наладить отношения таким образом, что она позволяла мне вовремя уходить и даже брать отгулы.

За мою самоотверженность и преданность работе Хельга начала активно меня продвигать. Мне предложили повышение – должность финансового директора в другой гостинице. Я отказалась в силу личных причин, но факт остается фактом. Хельга многому учила меня, брала в интересные командировки, знакомила с полезными людьми и всячески способствовала развитию моей карьеры. Именно благодаря ей через какое-то время я все-таки ушла на повышение.

Если ваш руководитель всегда вежлив и излучает доброжелательность, это вовсе не значит, что он искренне расположен к вам и заинтересован в вашем карьерном росте. Чтобы распознать истинное отношение и понять свои реальные перспективы в компании, вам нужно дать ответ на три несложных вопроса.

Вопрос первый. Случалось ли начальнику признаться вам в своей некомпетентности в каком-либо вопросе? Этот факт очень важен, поскольку, поступив так, он открыл перед вами свою слабость. Это значит, что он вас действительно ценит и как специалиста, и как порядочного человека, который не станет обсуждать его откровение с конкурентами, коллегами или вышестоящим руководством. Следовательно, вы вызываете у него особое доверие, позволяющее рассчитывать на скорое повышение. Если же он усердно делает вид, что превосходно разбирается во всех деталях, можно предположить, что особого доверия вы у него пока не заслужили.

Вопрос второй. Обсуждаете ли вы с начальником его семейные или личные проблемы? Если да, можете быть спокойны. Он ценит не только ваш профессионализм, но и человеческие качества – умение слушать, сопереживать и, что еще важнее, хранить чужие секреты. Если же босс сообщает вам лишь о радостных, позитивных событиях жизни его семьи, стоит задуматься: не слишком ли много вы болтаете о том, что услышали в курилке? Помните, что репутация сплетника нанесет серьезный ущерб вашей карьере!

И, наконец, вопрос третий. Интересуется ли начальник вашим мнением по стратегическим вопросам развития компании или работы над особенно важными проектами? Если да, то это еще один признак особого к вам расположения. К подобной информации может быть допущен только «свой» сотрудник, мнение которого действительно интересно и чья деловая репутация не вызывает сомнений. Вспомните, каким образом вы узнаете о важных изменениях в компании? Если ваш ответ: «На собрании, вместе со всеми», значит, вам предстоит немало работы как над своими профессиональными качествами, так и над созданием определенного имиджа и деловой репутации.

А вот добиться поддержки, не вызывая доверия, достаточно сложно. Вокруг всегда найдутся сотрудники, не меньше вас мечтающие о новой престижной должности. Поэтому, если вы стремитесь к завоеванию карьерных высот, займитесь всерьез улучшением отношений с непосредственным начальником. Это поможет вам заручиться его доверием и поддержкой.

Полина не слишком хорошо ладила с начальницей. С ней вообще мало кто мог найти общий язык. Подчиненные предпочитали молча выполнять указания и дружно роптать за спиной. Полину такое положение дел не устраивало. Она понимала, что расположение начальника имеет для построения карьеры огромное значение, поэтому пришла ко мне.

На консультации мы протестировали Полину по модели DISC, а также определили тип ее начальницы. Модель дает точные рекомендации, как взаимодействовать двум разным типам и какие кодовые слова использовать в общении. Сначала Полина даже написала шпаргалку, которую всегда держала под рукой при разговоре с начальницей. С течением времени ее подстройка стала автоматической и вполне естественной. Когда Полина услышала заветные слова: «Наконец-то хоть кто-то меня тут понимает!», она осознала, что процесс пошел и доверие начинает потихоньку выстраиваться.

Чего вы на самом деле сто́ите в глазах своего руководителя? Ценит ли он вас выше других сотрудников или только создает иллюзию хороших отношений? Реально ли получить у него повышение? А может, ваш шеф уже начал тайком подыскивать вам замену? В таких вопросах не стоит полагаться на свою интуицию или его заверения. Определить истинное отношение вам поможет объективный анализ поведения с помощью теста «Отношение босса» в Приложении 3.

Работая официанткой на круизном лайнере, я трудилась по 16 часов в день, и выходные мне только снились. Моим начальником был итальянец Франсиско, метрдотель ресторана. От него процентов на 90 зависело, как много денег я заработаю и насколько сильно буду вымотана физически.

Честно признаюсь, мы с Франсиско недолюбливали друг друга. Я считала его самовлюбленным дураком, получившим свою должность непонятно за какие заслуги. А ему не нравились моя упертость, острый язык и нежелание следовать нелепой иерархии, которая сложилась на корабле. От увольнения меня спасали только отличные отзывы гостей и безупречная репутация моего напарника, который меня частенько прикрывал.

Из-за этого скрытого конфликта Франсиско поручал мне самую грязную дополнительную работу, а я продолжала не считаться с его мнением. Через два месяца у меня заканчивался контракт, поэтому менять отношения не хотелось. Так все бы и продолжалось, если бы не один случай.

Однажды вечером, уже после закрытия ресторана, пьяный гость пробрался в зал и распылил там порошковый огнетушитель. Скучно ему было! С вечера зал всегда сервировали чистой посудой и стаканами, чтобы с утра он уже был готов к завтраку. Поэтому все чистые тарелки, стаканы, вилки и ложки оказались покрыты тонким слоем вредного порошка. Катастрофа!

Время – около часа ночи, а завтрак начинается в шесть утра. За пять часов нужно собрать всю посуду, пропустить ее через мойку, поменять все скатерти и заново накрыть ресторанный зал. А это 1200 посадочных мест!

Решили забрать официантов с ночного бара, их смена как раз закончилась. Я была в числе пятнадцати «счастливчиков». А для руководства нами разбудили Франсиско.

Франсиско заказал нам из бара ящик пива и пиццу. После чего засучил рукава и вместе со всеми приступил к работе. Не тыкал пальцем, раздавая указания, а распределил людей по участкам и сам взялся за дело. Меня отправил руководить процессом на верхний уровень. За час все было сделано.

Что в итоге я увидела? Что начальник – часть команды. Он может мотивировать своим примером и поддерживать моральный дух. Что он опытный и бывал во многих передрягах, с которыми теперь легко справляется. У меня появилось уважение к нему.

Что увидел Франсиско? Что я не просто упертая и задираю нос, а обладаю управленческими навыками, которые у меня не было шанса продемонстрировать. Я трудолюбива и умею быстро и качественно доводить дело до конца. Мне можно поручить отдельный участок и не переживать за результат. У него тоже появилось уважение.

Не скажу, что после этого случая мы резко полюбили друг друга, но конфликт из наших отношений ушел, они стали ровными и рабочими.

Соберите как можно больше данных о своем боссе, заполнив таблицу:

Глава 8 Повышаем свою ценность в глазах руководителя

Стать ценным сотрудником можно, только если качественно выполнять значимые рабочие функции и постепенно расширять свои полномочия. Подчиненный, не проявляющий инициативы и ожидающий детальных указаний, представляет для начальника серьезную проблему: придется взваливать на себя еще и его ответственность.

Конечно, бывает, что авторитарный стиль управления тормозит любые проявления инициативы. А если творческий потенциал не реализован, отдача от усилий работников будет значительно ниже ожидаемой. Начальника это вынуждает вникать в решение огромного количества мелких проблем, теряя собственную эффективность. Но часто своей безынициативностью работник манипулирует поведением начальника, желая избавиться от ответственности и снизить свою нагрузку. Кроме того, так может вести себя нерешительный, робкий человек, для которого позиция подчинения более комфортна. Конечно же, все это не способствует карьерному росту.

О том, как определить обязанности, которые вам стоит на себя взять, мы говорили в Главе 5. Сейчас я расскажу, как замыкать их на себе.

Используйте для этого все благоприятные обстоятельства и поводы, естественным образом возникающие в вашей работе. Например, это может быть ситуация, когда на руководителя сваливается дополнительная нагрузка. Скорее всего, он будет рад избавиться от нее и передать вам.

Иногда начальник хочет отвлечься от рабочих проблем, побыть с семьей или переключиться на другой проект. В этом случае предложение делегировать вам часть полномочий освободит его время и позволит заняться тем, что интересно, а потому будет воспринято благосклонно.

Вы можете подойти к шефу в день, когда его наградили или премировали. Воспользуйтесь этим поводом, для того чтобы узнать, как он относится к вашим планам взять на себя дополнительные обязанности.

Если руководитель сам спрашивает о ваших амбициях, тем более не упускайте возможность обсудить с ним передачу функций, которые вы хотите выполнять. Шеф поймет, что вы настроены на карьерный рост, и учтет это, принимая решения о новых назначениях.

Вот примерный алгоритм обсуждения с руководителем расширения своих полномочий:

1. Определите, какие функции вы хотели бы выполнять, например, подбор поставщиков для тендера.

2. Скажите начальнику о том, что вы освоили выполнение этих функций, и потому обязательно с ними справитесь: «Иван Иванович, я уже полгода занимаюсь поиском поставщиков и подготовкой документов, и у меня это уже легко получается».

3. Узнайте мнение и настрой руководителя: «Как вы считаете, мне уже можно взять на себя более широкие функции?» Если шеф не возражает, переходите к пункту 4. В противном случае учтите его замечания, исправьте ошибки и вернитесь к этому разговору позже.

4. Предложите отдать вам еще одну-две функции обсуждаемого процесса с последующей проверкой: «Я буду самостоятельно анализировать каждую компанию, делать отчет, менять типовой договор, а потом приносить вам на проверку».

На этом этапе очень важно предложить шефу проверять вас. Это удовлетворит его потребность в контроле. Контролировать конечный результат работы без необходимости выполнять ее самому – очень привлекательная идея для любого руководителя. Он легче согласится передать вам новые полномочия, если будет уверен, что последнее слово все равно останется за ним. Убедившись, что вы справляетесь, в 9 из 10 случаев шеф вскоре начнет просматривать результаты номинально, «для порядка», а ключевые решения все чаще будете принимать вы сами.

Помните историю про Полину и ее начальницу? Именно так в ней и произошло. Сначала Полина потихоньку выстроила доверие (с помощью модели DISC), потом начальница стала поручать ей важные задачи, которые поначалу тщательно контролировала. Но после того как несколько задач Полина сделала на отлично, постепенно ослабила контроль, и уже через пару месяцев просила отчитываться только по результатам.

5. Приведите руководителю веский довод для делегирования вам этой функции: «Я вижу, что вы все время заняты, так зачем вам делать еще и это? А мне будет интересно освоить новое направление» или «Сейчас поиск поставщиков ведется хаотично – в прошлый раз на тендер успели пригласить только двух участников. Если это буду делать я, весь процесс пойдет намного быстрее и у нас больше не будет задержек».

После того как примете на себя отдельные функции, переходите на уровень выше – просите делегировать вам весь процесс. Например так: «Иван Иванович, раз я уже собираю и анализирую всю информацию, так, может, я и переписку буду вести? А вас в копию ставить. Так вам не придется тратить время, но вы всегда будете в курсе и сможете проконтролировать».

Когда выбранные вами функции окажутся в вашем распоряжении, вы сделаете еще один шаг вверх по карьерной лестнице.

Не умея избавляться от лишней нагрузки, вы рискуете не справиться с доверенными вам ключевыми функциями. К сожалению, многие руководители не умеют эффективно организовать работу, поэтому самые скучные и рутинные обязанности часто навешивают на самых ответственных сотрудников.

Почему так происходит? Представьте начальника отдела, в котором работают пять сотрудников. Из них один хороший специалист, два-три среднего уровня и один-два «дилетанта», которые выполняют задачи только «от сих до сих», да и то постоянно допускают ошибки, поэтому за ними нужен постоянный контроль. Допустим, ему нужно добавить отделу рутинных функций в большом объеме. Кому он их поручит? Логично доверить их сотрудникам с низкой квалификацией, но на деле попытки добавить им задач обычно упираются в жесткое сопротивление. Они не мотивированы к труду, зато мастерски придумывают причины и отговорки. А еще отлично умеют саботировать работу. Например, задают одни и те же вопросы по аналогичным заданиям или постоянно просят перепроверить их, отнимая время руководителя. Или совершают много глупых ошибок из-за нежелания вникать в суть задачи. Часто откладывают скучную работу на последний момент и в итоге срывают сроки, тем самым подводя коллег. А то и вовсе постоянно ноют и жалуются вышестоящему руководителю, преувеличивая свою нагрузку, в надежде, что тот снимет с них новые функции.

В конце концов начальнику отдела это надоест, и он поручит рутину хорошему специалисту. Только тот сумеет с ней справиться, не пытаясь переложить на чужие плечи. И вряд ли пожалуется руководству на большую занятость, даже если будет регулярно задерживаться на работе.

Они повысят только вашу нагрузку, а вовсе не авторитет и влияние.

Конечно, любому руководителю очень неприятно получать возражения от своего подчиненного. Он может воспринять это как неуважение к своему статусу и «бунт» со стороны сотрудника. Поэтому свой отказ важно подать вежливо и корректно. С другой стороны, если вы будете постоянно и безропотно брать на себя новые задачи, не отстаивая свои интересы, со временем шеф перестанет вас уважать. Чтобы этого не случилось, нужно как минимум усложнить для начальника процесс передачи вам лишней работы.

Катя со школы привыкла к дополнительной нагрузке: староста класса, член редколлегии, победительница множества олимпиад – она всегда с большим удовольствием бралась за новые задачки. Это она перенесла и на работу. Когда руководитель подбрасывала ей новые обязанности, Катя с готовностью бралась за них и никогда не отказывалась. И вот однажды она обнаружила себя приходящей в офис к 7 утра, чтобы все успеть, и уходящей в 22.00. Из-за такого графика часть задач делалась не самым лучшим образом, за что Катя стала получать все больше нагоняев. Будучи умным человеком, она поняла, что такой подход точно не приведет ее к построению карьеры, и пришла с этой проблемой ко мне. Постепенно мы внедрили алгоритм отказа от лишних задач, и Катя, прежде чем взять на себя новую задачу, стала считать до десяти. За это время она успевала оценить ее по критериям важности и понять, поможет она ее карьере или, наоборот, помешает.

Возьмите себе за правило сразу реагировать на просьбы шефа взять дополнительные задачи. Если вы будете долго молчать, он подумает, что вас все устраивает. Однако никогда не отказывайте категорично и прямо. Проявите готовность пойти навстречу, но сошлитесь на то, что другие, более важные, в том числе для него самого, ваши обязанности не оставляют времени на второстепенные. Например:

Руководитель: «С этого дня вы будете еще и покупать билеты для командировок».

Ваш ответ: «Иван Иванович, если нужно, я, конечно, сделаю. Но у меня в этом месяце сдача отчетности, а из-за поиска билетов можно не успеть ее вовремя закончить».

После этого предложите поручить работу другому, менее занятому сотруднику или профильному отделу: «Возможно ли поручить это секретарю? Насколько я знаю, у нее сейчас не очень большая нагрузка».

Если руководитель не соглашается и настаивает, чтобы именно вы выполняли новые функции, регулярно сообщайте ему о том, что тратите на них слишком много времени и это мешает выполнению вашей основной работы: «Как мы договорились, я начала оформлять билеты, но теперь мне не хватает времени делать сверки для отчетности. Скорее всего, не получится все вовремя сдать».

Незадолго до срока сдачи важной работы сообщите руководителю, что ее не удается выполнить из-за порученных вам новых функций, и спросите какое из двух заданий сейчас приоритетнее: «Иван Иванович, поскольку все успеть не получится, уточните, что сейчас важнее – заниматься билетами или делать сверки? Я сделаю, как вы скажете». Пусть он сам примет решение в пользу важной работы. За то время, пока вы ею занимаетесь, он будет вынужден поручить рутину кому-то другому. В дальнейшем это упростит ему принятие решения о снятии с вас лишней нагрузки – ее будет кому передать.

Если руководитель отказывается определять приоритеты или говорит, что нужно делать и то и другое, сами отложите выполнение новой функции и займитесь важной работой. Но обязательно заранее сообщите об этом шефу: «Сегодня еле успела сдать отчетность, но на билеты времени уже не хватило. Теперь понятно, что с ними точно не успеть. Предлагаю перепоручить их покупку Марине».

Если эту задачу с вас все равно не снимают, в следующий раз задержите (на 1–2 дня) выполнение одной из важных для руководителя функций. «Иван Иванович, в этом месяце не получается вовремя сдать отчетность, пришлось заниматься оформлением билетов. Боюсь, что в следующем месяце будет еще хуже».

Как правило, при такой последовательности действий руководитель «сдается» и назначает исполнителем другого сотрудника. Даже если этого не произойдет, шеф запомнит, что навесить на вас дополнительные функции не так-то просто, и у него отпадет желание делать это в будущем.

В любом случае ваш отказ не должен испортить отношения с шефом, независимо от того, он будет принимать решение о вашем повышении или кто-то другой. Поэтому сначала убедитесь, что у вас нет конфликта и вы хорошо себя зарекомендовали: справляетесь с работой, демонстрируете свои результаты и т. д. Если это не так, ваш протест будет воспринят как необоснованный.

Отказываясь от выполнения каких-то функций, ни в коем случае не аргументируйте это тем, что работа не соответствует вашей квалификации («Вы же не для этого брали меня на работу»). Хотя по существу это верно, такими словами вы подрываете авторитет руководителя и ставите под сомнение его организаторские способности. Ведь решение делегировать вам эти функции принял именно он.

При этом не стесняйтесь проявлять настойчивость. Регулярно сообщайте шефу о том, как новые функции мешают вам выполнять более важную работу. Главное – не произносить фраз от первого лица («Я не могу», «Я не успеваю» и т. п.). Они звучат как признание вашей неспособности справиться с заданием. Лучше употреблять безличные конструкции типа: «Это невозможно успеть», «Времени просто не остается», «Будет сложно выполнить все в срок» и т. д. Они более объективны и будут безопасны для вас.

Если вы искренне болеете за свою работу, то наверняка пытаетесь выдвигать идеи по ее улучшению или оптимизации. И правильно делаете! Этим вы демонстрируете лояльность компании и показываете, что вас интересует ее успех. Кроме того, изменение рабочих процессов – это прерогатива наиболее влиятельных сотрудников. Если ваше предложение примут, это автоматически повысит ваш статус.

Для успеха своих инициатив придерживайтесь следующих правил: не выдвигайте идеи слишком часто; выбирайте варианты в пределах бюджета, которым распоряжается шеф; не пытайтесь оптимизировать работу других отделов. И предлагайте только то, в эффективности чего вы уверены. В противном случае вы, наоборот, потеряете авторитет.

При этом не нужно думать, что любой начальник в первую очередь озабочен эффективностью работы. На деле руководители часто принимают решения, основанные на личных, иррациональных предпочтениях, которые могут противоречить эффективности. Поэтому, когда вы предлагаете свои идеи, аргументируя их только пользой для дела, шеф может остаться совершенно к ним равнодушным. Постарайтесь учесть его истинные мотивы и подберите подходящие аргументы. Другими словами, рассматривайте свои идеи как товар, а процесс их выдвижения – как продажу этого товара руководителю. Если вы хотите, чтобы шеф его «купил», говорите на языке «клиента».

Понять, что на самом деле интересует вашего шефа, можно, обращая внимание на некоторые поведенческие признаки. По ним вы сможете легко определить его главный мотив – безопасность, контроль, престиж, самовыражение или избегание.

Руководитель, для которого характерен мотив безопасности, обычно боится принимать любые решения. Этот страх исходит из его нежелания совершить ошибку и потом нести за нее ответственность. Как правило, он консервативен в поведении, упорно придерживается принятых в компании правил и процедур, не любит нововведений, а в непредвиденных ситуациях теряется. Он испытывает стресс всякий раз, когда его вызывает вышестоящее начальство: тщательно собирает необходимые документы, чтобы подстраховаться, готовится к встрече, как к экзамену, и потом долго от нее отходит. Такой начальник не любит подчиненных, которые часто проявляют инициативу. Лояльность и надежность сотрудников он ценит выше их результативности. Его основные потребности – безопасность, отсутствие риска и возможных ошибок, а главная установка – «Как бы чего не вышло».

Такому типу руководителя сложно продавать идеи, так как он опасается малейших изменений. Принимая вашу инициативу, он, естественно, рискует, поэтому вам надо подать ее как абсолютно безопасный и проверенный вариант. Для этого употребляйте фразы типа: «Это проверенный способ», «Успех гарантирован», «Есть очень простая и надежная методика», «В других компаниях это применяется уже много лет», «А главное, мы ничем не рискуем» и т. д.

Также с ним могут быть эффективны намеки на возможные наказания или санкции (в минимальном количестве!), которые последуют со стороны вышестоящего руководства или контролирующих органов, если вашу идею не реализовать: «Чтобы нас генеральный директор не обвинил, что мы ничего не сделали», «Так у налоговой не возникнет к нам претензий» и прочие. Например: «Иван Иванович, я предлагаю внедрить регулярное переобучение сотрудников отдела продаж (вашего отдела). Это очень надежная технология, которую давно используют наши конкуренты. Кроме того, если мы будем постоянно обновлять знания сотрудников, центральный офис не сможет потом обвинить нас, что мы вовремя не переобучаем кадры».

Начальник, у которого в приоритете мотив контроля, стремится полностью контролировать работу своих подчиненных и единолично принимать все решения. Он убежден, что лучше него никто не сможет ничего сделать и что делегировать полномочия сотрудникам – значит непременно завалить проект. Такой руководитель старается всегда быть в курсе всего, что происходит в отделе и компании, и часто проводит длительные совещания по самым различным поводам. На них склонен обсуждать совершенно посторонние темы, по сути, крадя рабочее время своих подчиненных. Он требует обязательно согласовывать с ним все документы и отсылать ему множество отчетов, чтобы иметь возможность все лично проверить.

Может слишком активно мониторить их интернет-трафик или без всякой необходимости устанавливать на рабочих местах видеонаблюдение. Он нетерпим к возражениям, всегда настаивает на своем и стремится оставлять за собой последнее слово. Любит распекать сотрудников за ошибки, особенно публично. Иногда берет на себя роль отца или царя, а свою компанию (отдел) в глубине души считает большой семьей или империей, а потому не прощает нелояльности. Его основные потребности – в контроле и собственной значимости, а установка – на авторитарный стиль руководства.

Такому руководителю легко предложить оптимизацию, если убедить его в том, что она повысит управляемость или упростит контроль (естественно, с его стороны) за рабочими процессами. Также важно подчеркнуть, что последнее слово в решении вы обязательно оставляете за ним. Представляя идею, употребляйте такие фразы, как: «Это даст возможность постоянно отслеживать, что происходит», «Так будет проще управлять», «Мы сможем предотвратить сбои в системе», «Это повысит эффективность контроля». Например: «Иван Иванович, я предлагаю внедрить регулярное переобучение сотрудников отдела продаж. Это позволит контролировать их уровень знаний и навыков. Мы всегда сможем провести тестирование и узнать, кто работает хорошо, а кого пора обучать заново. Так будет легче управлять отделом. Я хочу узнать ваше мнение по этому вопросу. Как вы скажете, так и сделаем».

Руководитель, нацеленный на престиж, старается произвести на окружающих впечатление человека высокого статуса, чтобы получить всеобщее признание. Он динамичен, амбициозен и стремится сделать головокружительную карьеру на зависть друзьям и знакомым. Его поведение всегда демонстративно: носит одежду дорогих, чаще западных марок, выбирает престижную модель автомобиля, покупает новейшие гаджеты, отпуск, как правило, проводит за границей и т. д.

В бизнес-процессах такой руководитель больше всего ценит скорость и удобство. В речи любит употреблять новые термины и иностранные слова. Уважает сотрудников, умеющих эффектно представлять свои достижения, но только если они не подвергают сомнению его статус. Не ценит тех, кто не умеет отстаивать свои интересы или работает, по его мнению, слишком медленно. Его основная потребность – подчеркнуть свой высокий статус и продемонстрировать принадлежность к кругу избранных.

Как правило, этот тип руководителя больше открыт новым идеям сотрудников, чем два предыдущих. Он оценит ваше предложение, если вы дадите понять, что оно повысит его статус, даст преимущества и позволит показать себя с лучшей стороны перед высшим руководством. Также он будет восприимчив ко всему, что имеет отношение к мировым трендам, современным технологиям или просто ускоряет рабочий процесс. Поэтому при презентации своей идеи выдвигайте такие аргументы, как: «Это перспективное направление», «Мы обойдем другие подразделения», «Это позволит нам вырваться в лидеры», «Уверен, в головном офисе оценят наши результаты», «Это новейшие подходы, которые применяются в компаниях S&P 500», «Благодаря этому мы сможем буквально за две минуты проверить все данные», «У нас появится несколько преимуществ» и т. д. Например: «Иван Иванович, я предлагаю ввести регулярное переобучение сотрудников отдела продаж. Мы внедрим новейшую методику, которая применяется в западных компаниях, и с большим отрывом обгоним конкурентов. Тогда в головном офисе наверняка оценят наши результаты».

У Анастасии был именно такой руководитель – молодой, харизматичный, в дорогом костюме и с брендовыми часами. Он так страстно хотел показать результат, что самым простым способом продвинуться было помочь ему достичь целей. Анастасия выяснила, какие задачи у него в приоритете, и предложила парочку идей, как решить их более эффективно. Естественно, она использовала аргументы про результат: «больше – выше – сильнее», и что топ-менеджмент обязательно это оценит. В итоге ее идеи были приняты.

Следующий тип руководителя можно назвать «креативным», так как ведущим мотивом у него является самовыражение. Внешне он похож на предыдущий, с той лишь разницей, что ему важно отличиться от других не высоким статусом, а талантом или творческими способностями. Этот тип встречается реже остальных, но также требует специального подхода. Он может сознательно пренебрегать эффективностью бизнес-процесса в пользу своих представлений о «самовыражении», «творчестве» и «развитии».

Такой руководитель часто привлекает внимание своей внешностью и бывает демонстративен. Может делать радикальные прически, предпочитать одежду ярких цветов, одеваться с художественным вкусом или, наоборот, при отсутствии в компании делового дресс-кода носить, например, черный свитер и джинсы. На совещаниях он часто забрасывает подчиненных интересными или парадоксальными идеями, которые они не успевают даже записывать, а тем более реализовывать. Впрочем, на следующем совещании он о них, скорее всего, даже не вспомнит и выдвинет новые. В отношении подчиненных довольно либерален и легко прощает ошибки. Поощряет обучение и развитие, любит экспериментировать. Недолюбливает медлительных и консервативных, по его мнению, сотрудников. Его основная потребность – доказать свою исключительность, креативность и принадлежность к миру бомонда.

Заинтересовать такого шефа просто, если сослаться на необычность, уникальность вашей идеи или новые, захватывающие перспективы, которые обещает ее реализация. При этом лучше употреблять такие фразы, как: «Это новый, креативный подход к задачам», «Такого еще ни у кого нет», «Пора и у нас внедрить инновационные технологии», «Это очень интересный проект», «Хорошая возможность для развития». Например: «Иван Иванович, я предлагаю внедрить регулярное переобучение сотрудников отдела продаж. Это откроет перед ними возможность постоянно развиваться и совершенствовать свои навыки. Они перестанут шаблонно подходить к клиентам и выйдут на совершенно другой уровень результатов. А мы получим уникальные преимущества перед конкурентами».

Руководитель последнего типа нацелен на избегание. Он испытывает хроническое выгорание, то есть стойкое отвращение к своей работе и нежелание ею заниматься. Чаще всего он плохо разбирается в профессиональных вопросах, а на руководящую позицию попал случайно или благодаря личным связям. Он почти не интересуется текущими проектами, не стремится увеличить прибыль компании, а принятие решений и руководство любит перепоручать наиболее лояльным подчиненным.

На работе такой руководитель чаще всего занимается посторонними делами. Может засиживаться в интернете, беседовать с сотрудниками на личные темы, обсуждать светские сплетни и т. д. Часто вообще отсутствует на рабочем месте или появляется после полудня. Не любит подчиненных-трудоголиков. Оценивает сотрудников по тому, приятны они в общении или нет и насколько лояльны к нему. Любую проблему, требующую немедленного вмешательства, воспринимает как лишнюю «головную боль». Раздражается на тех, кто вынуждает его принимать решения и быстро действовать. Его основная потребность – в отдыхе и минимизации усилий.

Это наиболее «неудобный» тип для предложения идей, так как он совершенно не интересуется ни рабочими процессами, ни конечным результатом. Мотивировать его можно, только ссылаясь на экономию усилий или времени выполнения его обязанностей. Другой способ – установить с ним теплые, дружеские отношения и поддерживать беседы на самые разные темы. Тогда он одобрит ваши идеи просто потому, что ему приятно иметь с вами дело. Рекомендуемые фразы: «И тогда почти не потребуется вмешиваться в работу системы/отдела», «Весь процесс будет налажен автоматически», «Мы сможем меньше времени тратить на эту функцию», «Для поиска информации потребуется не более двух минут» и т. д. Например: «Иван Иванович, я предлагаю внедрить регулярное переобучение сотрудников отдела продаж. Весь процесс будет проходить автоматически – тренер сам предоставит обратную связь. Нам не нужно будет вмешиваться, достаточно лишь иногда проверять результаты. Можно будет меньше внимания уделять этому направлению и сэкономить время».

1. Выберите три важные функции и по каждой подготовьте для руководителя обоснование того, почему их выполнение стоит делегировать именно вам (см. алгоритм выше). Определите, когда вы обсудите с ним вопрос расширения своих полномочий и какой повод для этого используете. Постарайтесь не откладывать это в долгий ящик. Чем быстрее вы заявите о своих целях, тем легче вам будет получить согласие.

2. Определите, от каких рутинных функций вы хотите отказаться. Для каждой из них определите ту важную функцию, выполнение которой задержится, если руководитель откажется снять с вас нагрузку. Обратите внимание: эта функция должна быть значима не только для вас, но и для вашего начальника, иначе он проигнорирует ваши доводы. Кроме того, от рутинной работы лучше отказываться только после того, как вы возьмете на себя важную. Сначала отказывайтесь от новых неважных задач – старые пока оставьте как есть.

По каждой задаче, от которой вы хотите отказаться, подготовьте для руководителя обоснование. Покажите ему, что она отнимает слишком много времени и это мешает выполнению более важной функции.

3. Подумайте, какие методы, процессы или системы помогут существенно оптимизировать вашу работу или работу вашего отдела, если вы руководите им. Возможно, у вас уже давно готово рацпредложение, но вы до сих пор его не озвучили. Можно ли его внедрить в рамках имеющегося бюджета?

Определите, к какому из перечисленных выше типов относится ваш начальник. Опишите свое предложение с учетом его особенностей.

Глава 9 Получаем более высокую должность

Мы подошли к вопросу, который многие считают единственно важным в теме карьеры. Как вы уже поняли, это далеко не так. Получение новой должности – это результат продвижения, которому предшествует множество других этапов, описанных в предыдущих главах. Тем не менее напрямую они могут не привести вас к повышению. Добиваться его также нужно уметь.

Чаще всего решение о повышении работника в должности принимает его непосредственный руководитель. Отчасти он исходит из результатов работы и стремления развиваться в профессиональном плане. Но намного более важным, хотя и субъективным критерием оценки для него является то, как работник с ним общается. А в этом деле от профессиональной подготовки толка мало, нужны совсем другие умения.

А заветную должность получает тот, у кого хорошие отношения с начальником, хотя его достижения очень скромны, если они вообще есть.

Не стоит тратить время и нервы на обдумывание и тем более обсуждение решения своего босса. Намного результативнее начать пользоваться давно известной формулой повышения. Она поможет понять ход мыслей вашего начальника, когда он подбирает кандидатов на новые должности. Если ваши действия не отвечают заложенным в ней критериям выбора, то вам вряд ли стоит рассчитывать на продвижение по службе. Но как только вы добьетесь соответствия этой формуле, новая должность будет вам обеспечена.

Вот эта формула:

Ценность означает, что руководитель не сомневается в результативности сотрудника. Самое интересное, что ценность не всегда идет в связке с уровнем профессиональной подготовки. Умение правильно отчитаться о выполненных задачах и навык убедительной аргументации имеют бо́льшую важность, чем все остальное. Про это мы уже говорили ранее.

К самым типичным действиям, способным подорвать ценность работника, относятся: замалчивание перед начальником своих достижений (неважно, из гордости или скромности), пропуск совещаний и обсуждений рабочих вопросов (из-за «большого объема работы»), а также нежелание выполнять более важные и комплексные задачи, выходящие за круг непосредственных обязанностей.

Из всех слагаемых формулы ценность имеет определяющее значение. И этому есть вполне понятное объяснение. Начальнику нужно кому-то передать часть своих дел, чтобы заняться собственной карьерой. Он должен быть уверен, что его подчиненный все сделает без проблем и покажет нужный результат.

Следующий компонент формулы – управляемость – способность выполнять порученную работу, причем в срок и в том виде, который нужен руководителю. Можно даже сказать, что это проявление уважения к своему боссу. Управляемость также непосредственно связана с намерением следовать корпоративной культуре и не выходить за рамки инструкций и правил.

Есть несколько признаков, по которым руководитель может оценить работника как неуправляемого. Если тот по своему усмотрению регулярно и без объяснения причин меняет как формат, так и срок выполнения работы. Это дает основания заключить, что он не собирается подчиняться правилам. То же касается ситуации, когда подчиненный спорит, причем в присутствии других сотрудников, тем самым снижая авторитет начальника («Не думаю, что это возможно сделать, это даже школьник понимает»). Или он подает идеи в виде прямых указаний: «Считаю, что вы должны связаться с заказчиками и сказать им, что они обязаны заплатить, так как со мной они не хотят разговаривать»). Ни одному боссу это не понравится!

Этот компонент формулы считается самым сложным.

К сожалению, именно на этом спотыкаются множество толковых работников, упуская возможность самим стать руководителями.

Долгое время Татьяна старалась сделать свою работу «на пять с плюсом». Если руководитель просил отчет на страничку, она готовила красочную презентацию на 5–10 слайдов. Если требовалась таблица с финальными результатами, Татьяна выдавала «простыню» на нескольких вкладках, чтобы показать, откуда она взяла данные. Ее руководитель всегда был недоволен таким подходом, а Татьяна искренне не понимала почему: «Ведь так намного лучше! Я стараюсь, а он не ценит!»

Во время нашего разговора я убедила ее выдавать информацию ровно в том формате, в каком ее запрашивают. И все мгновенно поменялось: довольный руководитель, меньше времени на работу, прекрасные отношения. И ценить Татьяну стали намного больше!

И, наконец, безопасность работника – это то, что обеспечивает определенный уровень доверия к нему начальника. Если сотрудник всегда принимает сторону босса в конфликтах, поддерживает в стрессовых ситуациях и не думает о том, чтобы скинуть с кресла, то он будет считать его безопасным. Сложность в том, что этот критерий, как и остальные, крайне субъективен. Его оценка почти полностью определяется психологической совместимостью. Поэтому от сотрудника в первую очередь требуется умение находиться на одной волне с начальником и учитывать его характер. По-другому доказать свою безопасность не получится.

Подчиненный может стать «опасен», если покажет, что компетентнее своего руководителя («Иван Иванович, да любой знает, что здесь нужны другие параметры»). Если контактирует с его недругами и скрывает это. Или критикует его вместе с другими, и об этих разговорах боссу становится известно. Постарайтесь не допускать такого, если все же хотите двигаться по карьерной лестнице вверх.

Как видите, залог повышения в должности – установление хороших отношений с начальством. Не забывайте об этом за выполнением своих профессиональных обязанностей.

Как только вы задумаетесь о повышении, сразу же готовьте для него почву. Ваши карьерные амбиции не должны стать для руководителя «приятной неожиданностью». Заранее обсудите с ним возможности повышения, поинтересуйтесь, какие качества, на его взгляд, необходимо развивать для той или иной позиции. Уточните, какой карьерный рост он видит для вас. Если ваши взгляды на продвижение не совпадают, выясните, что вам предпринять, чтобы получить должность, на которую вы рассчитываете. Посоветуйтесь с руководителем, какое обучение вам пройти, какие книги прочесть, у кого стажироваться на рабочем месте.

Постепенно развивайте необходимые для желаемой должности навыки и качества. Одновременно подготовьте себе замену, чтобы руководитель не боялся, что без вас оголится участок работы. Иначе он будет препятствовать вашему повышению.

Именно это и произошло с Викторией, которая так хорошо организовала работу отдела, что стала незаменимой. Руководитель не хотел отпускать ее на другой участок из страха, что без нее все рухнет. Она тоже боялась потерять свой статус незаменимости. На консультации мы выяснили, что именно эта ситуация и тормозит ее карьеру, и решили как можно скорее устранить все блоки.

На очередной встрече с руководителем Виктория подняла вопрос о своем переходе и показала полную готовность к этому: чек-листы, детально описанные процедуры и шпаргалки на все случаи жизни для своей замены. Руководитель с сомнением, но все же подал заявку на поиск замены. Вскоре кандидат нашелся, и Виктория отлично его подготовила, а потом еще месяц курировала все дела.

Заранее оговорите с начальником сроки вашего возможного повышения. Постарайтесь узнать, когда планируются те или иные кадровые перемещения. Если он не говорит вам ничего конкретного, не стоит припирать к стенке и требовать ответа. Вполне вероятно, что у него нет для вас должности, но он не хочет признаваться в этом, опасаясь, что вы уйдете, если для вас так важно повышение.

Если выяснится, что ваш рост в компании действительно невозможен, обсудите с руководителем шансы вырасти не «вверх», а «вширь». Для этого можно, например, освоить смежный участок работы или взять на себя роль наставника. В любом случае вы разовьете новые навыки, а ваш энтузиазм обязательно заметят.

Как я уже писала, многие считают, что их задача – просто хорошо делать свою работу и руководитель сам предложит новую должность и зарплату. К сожалению, это не срабатывает.

Самое главное – дать понять руководителю, что вы его цените и хотите работать под его началом. Для подавляющего большинства личная преданность является самым важным качеством в подчиненных при рассмотрении вопроса о их повышении. Нужно только избегать лести и подхалимства. Однако, если вы хотите стать заместителем вашего руководителя, не допустите у него зарождения мысли о том, что в будущем метите на его место. Иначе вместо повышения рискуете оказаться на улице.

Во всех остальных случаях совершенно нормально периодически обсуждать с боссом свои карьерные амбиции. Пусть он знает, что вы настроены на дальнейший рост. Но не нужно это делать при каждой встрече с ним – так вы только подорвете свои планы.

Также не стоит давить на него, угрожая увольнением. Сотрудник, долго не получавший повышения, иногда настолько устает, что ставит вопрос ребром: или его повышают, или он увольняется. Такой ультиматум обычно действует на начальника как красная тряпка на быка, вынуждая принимать решение, к которому тот психологически и административно не готов. Даже если он уступит, рано или поздно постарается отыграться за это, чтобы поставить сотрудника на место.

Добиваясь повышения в должности, постарайтесь не придавать слишком большого значения ее конкретному названию. Реальный статус сотрудника в компании определяется не формулировкой, а его полномочиями и влиянием, которое он оказывает на принятие ключевых решений. Если руководство пока не готово зафиксировать вашу новую роль в приказе, упростите ему задачу. На два-три месяца возьмите на себя новые обязанности, оставаясь на своей позиции, а уже потом ставьте вопрос о повышении. Более эффективно двигаться от полномочий к должности, а не наоборот. В большинстве случаев начальник гораздо легче согласится расширить ваши реальные функции, чем сразу оформить на конкретную должность. Во-первых, у него нет гарантии, что вы справитесь. А во-вторых, для оформления приказов и записей в трудовой ему придется сначала добиваться визы вышестоящего начальства, бухгалтерии, отдела кадров и т. п. Даже если вам откажут и придется искать новую работу, вы сможете претендовать на интересные вакансии, так как будете иметь опыт выполнения более важной и статусной работы.

На лайнере я узнала о русской девушке Анне, которая работала там бухгалтером, и решила с ней познакомиться. Мы пересеклись в баре, я подошла и рассказала о себе. Выяснилось, что мы окончили один вуз. А дальше Аня меня вежливо, но тем не менее жестко отшила. На мой вопрос «Как тебе удалось попасть в бухгалтерию, ведь туда не берут русских?» ответила коротко: «Повезло. Но ты лучше даже не пытайся».

Мне стало понятно, что разговор продолжать не стоит и лучше все узнать самой. Для работы в бухгалтерии у меня было профильное образование, поэтому имело смысл попытаться. Так как среди моего окружения никто понятия не имел, как перевестись в другой отдел, я решила узнать об этом у непосредственного начальника Ани, то есть у главного бухгалтера.

Бобби был колоритным персонажем: высоченный, с иссиня-черной кожей и в очках а-ля Гарри Поттер. Встретиться с ним можно было только на нулевой палубе – основной корабельной артерии для персонала. Я улучила момент, подошла, представилась и задала всего два вопроса: «Как я могу устроиться на работу в ваш отдел?» и «Что для этого нужно?»

Интервью он назначил прямо на следующий день. Я рассказала о своем образовании и опыте, а также продемонстрировала знание Excel. И получила устное одобрение. Бобби вручил мне список документов, которые нужно было заполнить и принести вместе с документами об образовании.

Это все! Подойти – спросить – продемонстрировать навыки. А ведь я могла даже не попытаться, ведь все окружение уверяло меня, что подобные переходы возможны только «на особых условиях», а это не мои методы.

Многие считают, что беседа с начальством о повышении является переговорами. Но переговоры предполагают равенство сторон, а в этой ситуации позиции изначально не равны. Несмотря на это, постарайтесь во время разговора держаться спокойно и ведите его из партнерской позиции. Не надо напускать на себя важность или, наоборот, впадать в роль просителя. Также будьте готовы к тому, что руководитель может отказать вам. Не стоит на него за это обижаться. Лучше максимально подробно расспросите о причинах. Так вы проясните для себя, при каких условиях повышение все же станет возможным.

Если вы редко видите своего начальника или боитесь к нему обратиться, так как он – сложный человек, отправьте ему запрос о повышении по почте. Необходимость просить о чем-то всегда заставляет нас волноваться, из-за чего страдает внятность изложения. Мы смущаемся, мысли путаются, а стройная система веских аргументов мгновенно вылетает из головы. Чтобы избежать подобного конфуза, сформулируйте вашу просьбу письменно. Это позволит избежать излишней эмоциональности. Тем более если проблема назревает давно, велик риск перейти от аргументов к обвинениям и даже оскорблениям, а значит, тут же оказаться по другую сторону баррикад. А ведь все, что вам нужно для положительного решения вашего вопроса, – сохранить доброжелательную атмосферу сотрудничества.

Большинство людей отсеивают до 40 % воспринимаемой на слух информации. Но если требования изложены письменно, высока вероятность, что их прочтут не один раз. Возможно, когда начальник снова откроет ваше заявление, он будет в другом эмоциональном состоянии и ваша просьба будет удовлетворена.

Руководитель Анатолия всегда был страшно занят, и подступиться к нему с разговором о своих перспективах было практически невозможно. А если все же удавалось назначить с ним встречу, их все время прерывали звонками и визитами в кабинет по очень срочным делам. У Анатолия никак не получалось рассказать о своих результатах и планах на будущее. Поняв, что другого варианта нет, он решил изложить все письменно и стал регулярно присылать отчеты своему боссу. Через некоторое время, также письмом, он получил от него предложение поучаствовать в интересном проекте, который заложил отличные основы для дальнейшего карьерного роста Анатолия.

Начать разговор или письмо о повышении в должности лучше всего с обсуждения возможности расширения своих полномочий. Предложите руководителю делегировать вам новые функции. О том, как это сделать, мы подробно говорили в предыдущих главах. Если вы успешно справляетесь с новыми обязанностями в течение 2–3 месяцев, ваши результаты уже воспринимаются как устойчивые. Самое время запросить у руководителя обратную связь: «Иван Иванович, за последний квартал у меня появились новые функций, и мне важно знать, как вы оцениваете мою работу. Есть ли у вас какие-то замечания?» По ответу вы сможете заранее понять, как он настроен к вашему повышению и нет ли у него серьезных возражений. Дальше действуйте в зависимости от его ответа.

Если руководитель признает ваши успехи, сообщите ему о своих карьерных планах и укажите конкретную должность, на которую претендуете: «Мне очень приятно, что вы довольны результатами. Хочу обсудить вопрос о повышении меня до заместителя начальника отдела. По факту я уже выполняю эти функции, так пусть моя должность будет соответствовать обязанностям. Для меня это очень важно». Обратите внимание на последнюю фразу. Прямо подчеркните, что повышение для вас очень значимо. Пусть эта мысль осядет в памяти вашего руководителя.

Если он пока не готов повышать вас, спросите прямо, при каких условиях вы сможете получить эту должность: «Иван Иванович, что мне нужно сделать, какие функции освоить, чтобы вы назначили меня заместителем начальника?» Не принимайте отказ молча. Дайте понять, что «просто так» отказать у него не получится, придется назвать причины и определить дальнейшие действия.

Если начальник перечислит функции, которые вам необходимо освоить, обязательно уточните, когда вы можете приступить и как долго их нужно будет выполнять: «Согласна. Теперь по каждой функции нужно определить, когда я начну и как скоро мы сможем вернуться к вопросу получения должности».

В случае отказа шефа повысить вас на целую ступень иерархии, вы можете претендовать на такие универсальные должности, как «ведущий специалист», «главный специалист», «руководитель группы», а также позиции заместителя, исполняющего обязанности и т. п. Начните «торг», предлагая промежуточные варианты: «Хорошо, если заместителем начальника назначить не можете, тогда повысьте меня хотя бы до главного специалиста».

Проявите настойчивость: продолжайте забирать на себя важные функции и регулярно, каждые 3–6 месяцев, возвращайтесь к вопросу, приводя новые аргументы, пока шеф с ними не согласится.

1. Проанализируйте, насколько вы, как сотрудник, соответствуете критериям формулы повышения в должности. Какие действия мешают вам продвинуться? Можете вспомнить ситуации, когда вам приходилось нарушить правила формулы? В чем это проявилось и как повлияло на отношения с боссом?

2. Проанализируйте свои карьерные планы, ответив на вопросы:

• Какую должность вы хотели бы занимать (в каком проекте участвовать) через 5–6 лет?

• Какую должность вы занимаете сейчас?

• Какие краткосрочные шаги можно сделать для того, чтобы достичь вашей среднесрочной цели?

• Какой может быть следующая ступень (ступени) между вашей текущей должностью и желаемой?

• Какие функции вам необходимо освоить, чтобы подняться на следующую ступень?

3. Подготовьтесь к разговору о повышении, ответив на вопросы:

Какая должность будет следующей ступенью вашего продвижения (см. задание 2)?

Какие функции этой должности вы уже успешно выполняете?

Каких результатов вы достигли, освоив новые функции?

Подготовьте для руководителя обоснование своего повышения. Приведите не менее трех аргументов.

4. Составьте первые фразы для разговора насчет мнения руководителя о ваших результатах.

• Как именно вы сообщите руководителю о том, какую должность вы хотите получить.

• Подумайте, какие возражения может выдвинуть ваш руководитель, и сформулируйте ответы на них.

5. Выберите удобное время и обсудите с руководителем ваше повышение. Проанализируйте результаты разговора. Удалось ли вам получить согласие?

• Если да, то какие из ваших аргументов были наиболее убедительными?

• Если нет, на какие из возражений руководителя у вас не нашлось контраргументов? Как вы сможете ответить на них в следующий раз?

Глава 10 Добиваемся повышения зарплаты

Кажется, что повышение зарплаты – закономерное следствие повышения в должности. И многие стремятся построить карьеру именно для этого. Но так же, как добросовестная работа – не гарантия продвижения, желаемой оплаты за новые функции и новый уровень профессионализма вам, скорее всего, придется добиваться самостоятельно.

Каждый специалист на определенном этапе понимает, что уже давно перерос свою зарплату, и начинает задумываться о ее повышении. Это может случиться, если вы давно работаете на компанию, где вас уважают и ценят, но делают это только на словах, не подкрепляя своего отношения материально. Или когда вы работаете в компании недавно, но уже успели показать высокие результаты, а начальник лишь похлопывает вас по плечу и хвалит: «Какой же вы молодец! Так держать!» Казалось бы, в этот момент нужно дать ему понять, что вы хотели бы получать за свою работу больше, но что-то как будто мешает вам отважиться на этот решительный шаг. В итоге ваша цель так и остается целью, а то и превращается в недостижимую мечту.

Почему многим так сложно обсуждать повышение зарплаты, из-за чего они все время откладывают этот разговор в ожидании «более подходящего момента»? Тут может быть несколько причин. Например, вы плохо представляете, сколько на рынке труда стоят услуги подобных вам специалистов. Возможно, вы долго росли до своей должности внутри одной компании и уже давно не ходили на собеседования к другим работодателям. Или вам пришлось, не торгуясь, согласиться на ту зарплату, что предложила ваша компания. В результате вы просто не знаете, сколько на самом деле зарабатывают ваши коллеги, и думаете, что достигли верхней границы дохода для своей должности.

Также вам может быть трудно определить свою значимость для компании, не зная, как именно ваша работа влияет на ее прибыль. Возможно, вы где-то слышали или читали, что обосновать повышение зарплаты перед руководством можно, только ссылаясь на конкретные показатели прибыли или экономии, которые обеспечили лично вы. Но если вы работаете в обслуживающем подразделении, например, в бухгалтерии, то, скорее всего, не приносите компании прямой прибыли. А если вы не занимаетесь оптимизацией или возвратом налогов и штрафов, то не можете ссылаться даже на экономию средств (если занимаетесь, то обязательно ссылайтесь!).

Кроме этого, у вас могут быть сложные отношения с руководителем, и вам страшно даже заикнуться на тему повышения зарплаты. Вдруг он использует это как предлог, чтобы вас вообще уволить.

В детстве нам внушали, что любовь к деньгам – это проявление корысти и эгоизма. И, несмотря на «торжество капитализма», многие до сих пор так считают. Этим умело пользуются руководители всех рангов, постоянно ссылаясь на «сложные времена для компании», «кризис», «снижение выручки» и т. д. и т. п.

А может, вы думаете, что просить чего-то для себя – недостойно интеллигентного и культурного человека, поэтому говорить о прибавке – все равно что выклянчивать подачку. Куда проще, хлопнув дверью, уйти в другую компанию. Гордость и ложное чувство собственного достоинства не позволяют вам «опуститься» до разговора с руководителем.

Каждая из этих причин – серьезное препятствие для того, кто собирается строить успешную карьеру и прилично зарабатывать. Но на каждую из них есть свое основание.

Это можно и нужно сделать до того, как вы соберетесь обсудить прибавку к зарплате. Далее я расскажу о том, где взять информацию об этих цифрах. А вот определить, сколько благодаря вам сэкономила компания, – это функция руководства. Даже если вы не приносите прямой прибыли и экономии, наверняка найдется еще что-то, за что вам можно повысить зарплату.

Возможно, все не так страшно, как вам кажется. Как только вы поднимете свой статус в глазах босса, взаимопонимание будет достигнуто. А если договориться с начальством все же не получится, работать на чужой успех больше не стоит. Вы всегда можете выйти на свободный рынок труда. Но выяснить необходимость этого вы должны еще до того, как поставите вопрос о повышении зарплаты.

Если руководство пользуется вашей бескорыстностью, значит, в его глазах вы обладаете довольно низким статусом. Вас не считают серьезной фигурой, с которой нужно считаться. Когда такое отношение не соответствует вашему вкладу в успех бизнеса, тем более пришло время получить справедливое признание своих заслуг.

Нина долго не решалась заговорить о повышении зарплаты. Ей казалось, что значительно выросший объем задач уже всем бросается в глаза и прибавку и так должны дать. «Это же очевидно! Навесил на меня в два раза больше работы и ни копейки не добавил. Он что, сам не понимает?» Руководитель сначала действительно не обращал на это внимания, так как у него хватает своих задач, а потом ему стало выгодно не замечать такое положение дел. Согласовывать прибавку лишний раз не хотелось, да и, судя по всему, она была не очень то и нужна, раз Нина молчала. Когда терпению пришел конец и она все же решилась на разговор с боссом, первой его фразой было: «Еще пара недель, и я бы снял вашу кандидатуру с конкурса на новую должность. Надо отстаивать свои интересы и иногда делать то, что не сильно нравится. Зарплату я все равно бы вам повысил в конце года, но пассивная позиция не слишком способствует карьере».

Если поднять вопрос о прибавке вам мешает гордость, задумайтесь, не прячется ли за ней обычный страх или непонимание, как можно увеличить свой доход? Кроме того, образ жизни интеллигентного и культурно развитого человека предполагает высокие доходы. Как иначе вы сможете посещать премьерные показы, ходить на концерты мировых звезд, ездить за границу и обедать в приличных ресторанах? Для всего этого требуются немалые деньги. Так что постарайтесь получить их.

Есть несколько «подходящих моментов», когда можно просить о повышении зарплаты:

• вы удачно начали разработку нового проекта и уже видите его перспективы;

• вы буквально вчера заключили крупную сделку;

• благодаря вам компания сэкономила значительную сумму денег;

• на вас повесили чересчур много ответственности;

• вы своими силами смогли поднять активность отдела, и это позитивно отразилось на производительности компании.

Специалисты по кадровым вопросам считают, что есть две главные причины, по которым ваше начальство просто обязано повысить вам зарплату. У вас значительно увеличился объем работы и/или кардинально расширились должностные обязанности. Если это так, смело идите просить у начальства повышение зарплаты. Вы этого заслуживаете!

Конечно, одного желания сотрудника недостаточно. Повышение зарплаты возможно, только если выполняется несколько ключевых условий.

В первую очередь оно должно быть обосновано вашими достижениями, поэтому позаботьтесь об их наличии. Достижениями можно считать освоение новых рабочих функций, прохождение курсов повышения квалификации, подкрепленное первыми результатами, решение сложных рабочих задач, ускоренное выполнение работы, успешное участие в важных проектах и прочее. Каждое из них нужно связать с успехами компании. Речь идет не только о прибыли – ее легче обосновать сотрудникам коммерческих отделов. Вашим вкладом в общее дело могут быть: экономия рабочего времени (вашего и других сотрудников), улучшение качества работы, минимизация или исправление ошибок в работе других сотрудников, автоматизация или оптимизация процессов, которые ранее велись бессистемно, внедрение инновационных технологий, реализация новых проектов и тем более руководство ими, предупреждение и разрешение форс-мажорных ситуаций и т. д.

Например, если вы финансист или бухгалтер, то можете ссылаться на свои успехи по следующим пунктам:

• точность ведения бухгалтерского учета (отсутствие ошибок) и успешное прохождение аудитов и проверок;

• соответствие отчетности требованиям законодательства, своевременное и успешное согласование документов со всеми инстанциями;

• трансформация отчетности под международные стандарты;

• успешные сверки с контрагентами;

• участие в подготовке финансовой и управленческой отчетности;

• контроль и работа с дебиторской задолженностью;

• освоение нового ПО (например, переход на новую версию 1С);

• своевременное составление заключительного баланса и т. д.

При этом у компании должно быть достаточно финансовых средств для увеличения вашей зарплаты.

В то же время не стоит слепо верить разговорам руководства о тяжелом положении фирмы, если ваши наблюдения говорят об обратном: оборот увеличивается, рабочая нагрузка растет, а руководители покупают себе предметы роскоши.

И, наконец, ваша зарплата с учетом надбавки не должна превышать верхнюю планку рыночных зарплат аналогичных вам специалистов. Иначе компании будет невыгодно содержать такого дорогого сотрудника. Спросите себя: «Если завтра я уволюсь, как быстро мне найдут замену?» Проанализируйте сайты по поиску работы: сколько там соискателей с такой же квалификацией и опытом работы? Если заменить вас несложно, компании будет проще найти того, кто будет работать за меньшие деньги.

Для разговора с начальством в первую очередь нужно подготовить аргументы, обосновывающие необходимость повышения вашей зарплаты. К сожалению, хорошие специалисты часто склонны недооценивать результаты своей работы и вклад в общее дело. Им кажется, что они просто выполняют свои обязанности, для чего их компания и нанимала. И это их ключевая ошибка.

Если вы чувствуете внутреннее сопротивление при перечислении своих достижений и вам «стыдно себя хвалить», ответьте на уточняющие вопросы:

• Что изменилось в моей работе со времени последнего повышения зарплаты (или трудоустройства в компанию)?

• Что я делаю быстрее, точнее, в большем объеме, чем раньше?

• Какие новые рабочие функции я теперь выполняю?

Отвечая на них, вы опишете рост своей квалификации.

Следующий шаг – определить, как повышение вашей квалификации сказалось на результатах. Для этого ответьте:

• Какие задачи компании мне удалось решить, которые до меня не решались (или решались неэффективно)?

• Каких результатов я достиг(-ла), повысив свою квалификацию?

Но сами по себе результаты – это не аргументы. Вам нужно показать, что они оказались полезны для компании. Чтобы выявить ваш вклад в общий успех, ответьте на вопросы:

• Что выиграла компания в результате моих достижений?

• Что было бы, если бы на моем месте работал менее квалифицированный специалист?

Таким образом, свои достижения лучше описывать в три шага: ваша квалификация – ваши результаты – ваш вклад в успех компании.

Примеры обоснования повышения зарплаты смотрите в таблице.

Выводы из обоснований должны быть либо управленческими, либо рыночными. К примеру: «Проанализировав рынок труда, я увидел(-а), что большинство специалистов на аналогичной должности получают столько-то…» (для подтверждения своих слов предоставьте директору распечатку этой информации). Или: «На сегодняшний день я понимаю, что по сравнению с предыдущим годом вырос(-ла) в профессиональном плане в два раза, потому что умею делать это, несу ответственность за то-то…» Также можно рассмотреть следующий вариант: «У меня уже имеется отличная база знаний и умений, и я знаю, что стою намного дороже. Поэтому в других компаниях мою работу оценивают намного выше, чем здесь».

Для уверенности в своих доводах вам стоит пройти несколько собеседований и в идеале получить пару предложений, с которыми вы пойдете к своему начальнику. Пусть он задумается, какого специалиста может потерять! Это поможет также создать правильный внутренний настрой, убедившись, что ваши требования справедливы и обоснованны.

Когда сотрудник прибегает к подобным доводам, он автоматически попадает в категорию «попрошаек». А как относятся к тем, кто клянчит деньги? В лучшем случае снисходительно сочувствуют, но такие люди никогда не вызывают уважения.

Перечисленные выше ситуации – ваши личные желания и проблемы. Они никак не волнуют ваше начальство. Даже если вы получите прибавку, она будет выглядеть как подачка с барского стола. Вы попросту превратитесь в личного должника своего руководителя. При желании он сможет в любое время отнять вашу прибавку, например, лишив вас премии на ту же сумму, или потребовать, чтобы вы регулярно задерживались после работы – теперь уже бесплатно. Поэтому повышение зарплаты профессионала может быть обосновано только его достижениями, а никак не нуждами.

Оксана считала, что именно рассказы про ее бедственное положение – разведена, одна растит ребенка, квартира в ипотеке, мама-инвалид – помогут ей завоевать расположение руководителя и получить прибавку к зарплате. Поначалу так и было – он входил в ее положение, выделял деньги, давал отгулы и разрешал пораньше уходить с работы. Но со временем ее привилегированное положение стало вызывать недовольство у коллег, а просьбы – раздражение у начальника.

Оксана быстро сообразила, что больше ее стратегия не работает, и поменяла тактику действий. Ее жизненная ситуация не изменилась, и ей по-прежнему был нужен укороченный рабочий день, поэтому она начала все делать быстрее. Чтобы взять отгул, она договаривалась с коллегами о подмене на время отсутствия. Чтобы получать больше денег, Оксана брала на себя серьезные задачи и получала за это бонусы. Вместо вечно расслабленного состояния просителя (жертвы) она перешла в состояние мобилизации и научилась отделять важное от второстепенного, чтобы эффективно использовать каждую рабочую минуту. Эти усилия были отмечены руководством, и в итоге Оксана получила заслуженное повышение.

В крайнем случае личные выгоды можно представить как производственную необходимость. Например, вместо слов «Если вы поднимете мне зарплату, я куплю себе машину и с комфортом буду добираться до работы», нужно сказать: «Знаете, после повышения зарплаты я куплю себе машину, чтобы быстрее решать рабочие вопросы, и таким образом увеличу эффективность своей работы в вашей компании!»

Он всегда может парировать тем, что достижения и успехи этого человека превосходят ваши. Доказать обратное практически нереально, так как его оценка крайне субъективна. Кроме того, ваша склонность считать чужие деньги снизит вам рейтинг, равно как и перспективу роста заработка. Не говоря уже о том, что вы подставите своего коллегу и он больше не будет ничем с вами делиться.

Шантаж в разговоре о повышении – это вообще самое последнее средство. Забудьте аргументы типа: «Если вы не заплатите мне больше денег – я уйду!» Это открытое проявление неуважения и покушение на статус босса, которые лишают его права выбора и возможности «сохранить лицо». Скорее всего, он откажет, причем только затем, чтобы поставить вас на место и продемонстрировать свою власть.

Во всяком случае, угрозу покинуть компанию не стоит использовать сразу – оставьте ее для самой безвыходной ситуации. И если уж вы прибегаете к такому способу, то должны быть готовы действительно уволиться в случае отказа. Иначе вы нанесете непоправимый ущерб своему профессиональному имиджу и авторитету в глазах начальства, тем самым сведя к нулю шансы на дальнейший карьерный рост. А чтобы сохранить самоуважение, в вашей интонации должно прозвучать достаточно смелости и уверенности.

Также имейте в виду, что это сильнодействующее средство лучше применять не в лоб. Используйте косвенные намеки, избегая прямой угрозы. Например: «Я знаю, что зарплата специалистов моей квалификации в городе в среднем выше на 20–30 %. Сейчас я как специалист недополучаю положенного дохода, но хотела бы и дальше работать в нашей компании. Поэтому и ставлю вопрос о повышении зарплаты». Так вы не сожжете за собой мосты, а в случае увольнения вас будет не в чем упрекнуть – вы ведь честно предупреждали об этом.

Даже если вам однозначно отказали в повышении зарплаты, это не повод через пять минут подать заявление об увольнении. Такое поведение непрофессионально и бросает тень на вашу репутацию. Скорее всего, о нем станет известно вашим потенциальным работодателям, что вряд ли добавит вам очков при поиске новой работы. Не принимайте серьезных решений, когда вы взвинчены или расстроены. Отложите резкие шаги хотя бы на пару дней, чтобы успокоиться.

В большинстве случаев отказ в повышении зарплаты – это повод задать себе новую цель. Постарайтесь существенно повысить квалификацию, научившись в компании всему, что вы сможете от нее взять, а затем найдите другую работу.

Если вместо прибавки руководитель предлагает вам что-то другое – оплачиваемые выходные, курсы за счет компании, расширение функционала и так далее, действуйте по принципу «беру все, что дают». Вы либо компенсируете свое время, либо вырастете как профессионал. В конечном счете это все равно приведет к повышению зарплаты, пусть уже и в другой компании.

Прежде чем претендовать на повышение зарплаты, важно заранее определить точную сумму, которую вы хотите получать. Человеку, который понимает, чего именно добивается, гораздо сложнее отказать. В первую очередь вы должны узнать, сколько на местном рынке труда зарабатывают специалисты с вашей квалификацией и опытом работы. Тогда руководитель не сможет «срезать» вас аргументом, что ваша зарплата и так намного выше средней по рынку. Проведите собственное расследование и узнайте «вилку зарплат» для специалистов вашего уровня.

Информацию можно получить из трех источников:

1. Деловые знакомства, коллеги, если вы состоите в профессиональных клубах, объединениях и т. д.

Эти данные могут быть правдивы не на 100 %. Иногда люди по разным причинам либо завышают, либо, наоборот, занижают свои доходы. Но средний уровень вы все равно поймете.

2. Кадровые агентства, если к ним обратиться под предлогом поиска работы.

Для получения достоверной информации лучше выбирать крупные устойчивые компании. Но даже в этом случае их сведения будут зависеть от того, какие заявки на специалистов вашего профиля сейчас имеются в наличии.

3. Каналы по трудоустройству в интернете (www.hh.ru, каналы в Telegram, LinkedIn).

Чтобы повысить точность данных из этих источников, необходимо проанализировать подходящие вам вакансии (не столько по названию, сколько по функционалу) и добавить к объявленному вознаграждению в среднем 10–15 %. Обычно именно столько компании «отнимают» при подаче вакансии в надежде найти кандидата подешевле. Поэтому в среднем именно такую сумму вам будут готовы «уступить» при торге по зарплате.

Проанализировав данные из всех трех источников, вы сможете более уверенно судить об уровне своей зарплаты. Достигает она верхней планки, равна средней или вам откровенно недоплачивают? В зависимости от этого выбирайте дальнейшие действия: повышайте квалификацию или просите прибавку.

Кирилл отработал в компании пять лет и к концу этого срока понял, что получает слишком мало. Ему хотелось бы больше, но у него был синдром самозванца, а потому он не решался обратиться к руководителю с вопросом о повышении. С этой проблемой он и пришел ко мне на консультацию. Я попросила его сделать исследование рынка и выяснить, какие зарплаты разные компании предлагают специалистам его уровня. Он даже сходил на пару собеседований. Через две недели Кирилл вернулся ко мне в задумчивости: «Вы знаете, помимо того, что я действительно стою больше, так и работа за эти деньги – на уровень интереснее нынешней. Свою позицию я давно перерос, пора двигаться дальше».

Определить конкретную сумму прибавки, которую вы будете обсуждать с руководством, немного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Законы переговоров требуют, чтобы обе стороны могли немного «поторговаться» до того, как прийти к согласию.

Минимум – это минимальная сумма прибавки, которая вас устроит, то есть та цифра, ниже которой повышение зарплаты не будет иметь для вас никакого смысла. Определить ее очень просто. Представьте, что эта сумма уменьшится всего на 100–200 рублей. Будет ли вам все еще интересно добиваться такой прибавки? Если нет, значит, сумма определена точно. Но ни в коем случае не озвучивайте руководителю сумму-минимум! Она предназначена только для вас – в качестве «последнего рубежа», по которому вы будете оценивать результативность беседы.

Максимум – это то, что вы хотите получить в идеале. Имеется в виду «потолок», который сможет заплатить компания специалисту с вашей квалификацией и опытом работы. Напомню, что эта цифра не должна превышать верхнюю границу зарплат аналогичных вам специалистов.

Между минимумом и максимумом должна располагаться целевая сумма, на которую вы будете действительно претендовать в ходе торга. Не озвучивайте ее руководителю в начале разговора – на ней вы должны сойтись только в результате. Необходимо, чтобы эта сумма вам нравилась, вы считали ее реальной и были уверены, что заслуживаете. Если какое-то из этих условий не соблюдается, вам будет очень сложно отстоять ее при торге с руководителем. Не хватит уверенности в себе, и вы, скорее всего, уступите больше, чем нужно.

Сумма, с которой нужно начать разговор с боссом, – это декларируемая сумма. Именно от нее, скорее всего, вы и будете уступать. Она располагается между целевой и максимальной. Специально назовите ее, чтобы дать возможность руководителю поторговаться и снизить вашу ставку. Позвольте ему одержать над вами маленькую «победу», иначе во время обсуждения он будет испытывать негативные эмоции. Это не располагает к уступкам, и вы можете уйти, не получив нужного результата.

Пример расчета:

При зарплате 50 000 руб.

1) минимум – 5 000 руб.;

2) максимум – 10 000 руб.;

3) целевая сумма – 7 000 руб.;

4) декларируемая сумма – 9 000–10 000 руб.

Если вам все равно сложно определиться с целевой суммой, воспользуйтесь следующим правилом: наиболее комфортный уровень повышения зарплаты сотрудника для руководства – около 15 % от текущего. Дать больше намного сложнее психологически. Обсуждать прибавку в 20–30 % и более имеет смысл только в том случае, если ваши достижения качественно изменили результаты работы компании или вы уже получили предложение о работе из другого места.

Повышение зарплаты сотрудника – это непростое решение для руководителя. И психологически (придется уступить или отказать), и финансово (на персонале всегда хочется сэкономить), и административно (нужно согласовывать приказ с вышестоящим начальством, отделом кадров и т. д.). Поэтому лучше заранее подготовить своего босса к такому важному шагу.

Проведите с ним предварительную беседу, чтобы прощупать почву, оценить свои возможности, а может, даже кардинально изменить собственные действия. Вам нужно узнать, как шеф воспринимает вашу работу и насколько он готов рассматривать вопрос о повышении зарплаты. Если вы получите от него словесное подтверждение своей высокой квалификации, то сможете ссылаться на него при обсуждении прибавки. Также этот разговор поможет вам выяснить возможные возражения и заранее подготовить контраргументы. Главное – не упоминать на этом этапе о повышении зарплаты! Вы лишь прицеливаетесь, а не наносите решительный удар.

Подготовительный разговор лучше провести в конце отчетного периода (квартал, полугодие, год), в котором у вас имелись достижения или вы успешно освоили новые рабочие функции. Также это можно сделать после прохождения курсов повышения квалификации, если вы уже начали применять в работе новые методы, или после завершения проекта, важного для компании/подразделения (например, сдачи отчетности). Однако, если вам не повышали зарплату в течение одного года и более, не ждите «особого случая» – побеседуйте с начальником в ближайшее время.

В начале предварительной беседы сошлитесь на новые функции или результаты и прямо попросите руководителя оценить вашу работу: «Иван Иванович, за последние полгода/год у меня появилось несколько новых функций / я реализовал(-а) большой проект, и мне важно знать, как вы оцениваете мою работу. Есть ли у вас какие-то пожелания?» Если ваши успехи налицо, ему придется их признать, что в дальнейшем даст вам основания для разговора о повышения зарплаты.

Обратите особое внимание на реакцию руководителя. От нее зависит стратегия вашего поведения на будущее.

Вариант 1. Руководитель доволен вами и прямо признает ваши успехи. Замечаний к вам нет или они незначительны.

Это лучший вариант, поскольку руководитель сам вооружил вас аргументами в пользу повышения зарплаты. Позже он уже не сможет отказать в прибавке, ссылаясь на отсутствие у вас хороших результатов. Напомните ему о вашем разговоре через неделю-две, поставьте вопрос о повышении зарплаты и проведите торг.

Вариант 2. Руководитель признает, что у вас есть определенные успехи, но в то же время указывает на значительные ошибки, критикуя исполнение важных функций.

Если указанные ошибки действительно присутствуют в вашей работе, отложите разговор о повышении зарплаты. Исправьте их и добейтесь, чтобы в течение 2–3 месяцев они не повторялись, иначе результат не воспринимается как устойчивый. А затем снова вернитесь к этому разговору.

В случае когда указанные ошибки вызваны смежниками и никак не зависят от вас, через неделю-другую обсудите эту проблему с руководителем. Опишите ему причины и последствия неэффективной работы коллег и попросите помощи: «Иван Иванович, я пытаюсь исправить те недоработки, которые мы обсуждали. Я изучила ситуацию и выяснила, что отчетность постоянно задерживается из-за менеджеров, которые с опозданием предоставляют платежные документы. Я разговаривала и с ними, и с начальником отдела, но ничего не меняется. Пожалуйста, помогите решить этот вопрос. Только вы можете на них воздействовать. Иначе будет невозможно все делать вовремя». Если руководитель отказывает вам в помощи, действуйте, как в варианте 4.

Вариант 3. Руководитель не признает никаких успехов в вашей работе, но при этом не указывает на ошибки.

В этом случае обязательно уточните, чем конкретно он недоволен и как это можно исправить. Задайте ему наводящие вопросы, например:

Руководитель: «На мой взгляд, у вас пока нет серьезных успехов».

Вы: «Иван Иванович, тогда как мне изменить свою работу, чтобы она стала успешной? Что нужно сделать?»

Если руководитель дает понятные критерии, действуйте, как в варианте 2. Если четкого ответа нет, то как в варианте 4.

Вариант 4. Руководитель не признает никаких успехов в вашей работе, не указывает на конкретные ошибки и при этом отказывается назвать критерии успешной работы: «Конкретных замечаний у меня к вам нет, но ваша работа не впечатляет». Предлагает слишком размытые и произвольные критерии: «Главное, чтобы все были довольны», «Нужно, чтобы отдел работал более эффективно, а как – подумайте сами». Отказывается помочь с недоработками ваших коллег или смежников (сбрасывает ответственность): «А я-то вам чем помогу? Вы уж как-нибудь сами…»

В этом случае заводить разговор о повышении зарплаты нет смысла. Скорее всего, руководитель относится к вам негативно и не рассматривает вас как перспективного сотрудника. Шансы на карьерный рост и повышение зарплаты минимальны. Лучше не тратьте время понапрасну. Единственный способ получить прибавку для вас – найти новую работу, а затем надавить на начальника, пригрозив ему уходом. Напомню, что в этом случае вы должны быть готовы реализовать свою угрозу.

Лучше определите себе срок для профессионального развития (оптимально от 6 до 12 месяцев). В течение этого времени поставьте себе задачи серьезно повысить квалификацию в компании и научиться общаться с начальником.

Приведу здесь немного смешную, немного грустную и достаточно глупую историю из жизни – в пример того, как делать не надо.

Один человек, стремясь увеличить свой оклад, подошел к этому вопросу креативно. Сначала он долго распространял в коллективе слухи о том, что его зовут работать в другую компанию на более высокую зарплату, но он думает, потому что уходить не хочет. Примерно через месяц с этим же сообщением он пришел к руководству. Мол, я бы с удовольствием остался, но в другом месте мне предлагают более выгодные условия.

Начальник, не поднимая глаз от стола, поинтересовался, сколько же ему обещают. Услышав в ответ сумму, на которую рассчитывал хитрый сотрудник, он сказал: «А, ну, тогда, конечно, идите работать в ту компанию!»

Немая сцена. Думаю, очевидно, что никакой «другой компании» не было и в помине. Спектакль был сыгран как надо, а вот развязка пошла не по сценарию. Пришлось неудачливому интригану собирать вещи и увольняться «в никуда».

Если предварительный разговор с шефом прошел успешно, можно выбирать время для разговора о прибавке. Когда это лучше сделать? В таком важном деле нужно свести к минимуму все досадные мелочи, которые могут негативно на него повлиять. Некоторые сотрудники склонны недооценивать это, забывая о самых простых законах человеческой психологии. Не повторяйте их ошибок. Подберите время, когда сложатся самые благоприятные условия:

• В момент разговора ваш руководитель не должен быть занят решением неотложных вопросов. Иначе ему будет просто не до вас.

• У него должно быть отличное настроение, без признаков усталости и раздражительности. Когда у человека плохое настроение, он склонен отказывать в любых просьбах.

• Заранее определите, когда ваш начальник максимально активен и предпочитает проводить встречи – утром или после обеда, то есть «жаворонок» он или «сова». Затевайте разговор только в комфортное для него время дня.

• В этот момент на работе не должно быть суматохи и беготни, чтобы ваш разговор не прерывали другие сотрудники. В целом лучшее время – после обеда, когда начальник уже решил самые важные вопросы и раздал всем задания.

• Разговор не стоит проводить в понедельник, если только он сам не проявит инициативу. Начало недели, как правило, не очень эффективное время для решения серьезных вопросов.

• И, наконец, заводите разговор о повышении зарплаты не чаще двух раз в год. Иначе вы рискуете заслужить репутацию «попрошайки» или, еще хуже, шантажиста, который требует немедленной оплаты за каждый свой шаг. А это не добавит вам очков в долгосрочной перспективе.

Перед самим разговором постарайтесь подготовить почву. Попросите кого-нибудь из коллег похвалить вас перед начальником. Также вы можете сами спровоцировать его сделать вам комплимент за хорошо выполненную работу. Тогда с ним будет легче говорить о повышении зарплаты.

Ссылаясь на результаты предварительного разговора, поднимите вопрос о прибавке: «Иван Иванович, в прошлый раз мы обсуждали мои достижения. Как я понимаю, вы в целом довольны результатами моей работы, и поэтому мне хотелось бы поговорить о повышения зарплаты».

Выслушайте ответ руководителя. Если он оспаривает повышение зарплаты, приведите подготовленные аргументы: «Иван Иванович, за прошедший год я получил(-а) очень хорошие результаты и вырос(-ла) профессионально. Например… (приводите свои достижения). Поэтому будет справедливо, если моя зарплата увеличится». Если шеф соглашается обсудить этот вопрос, переходите к торгу.

Назовите ему декларируемую сумму. Лучше озвучить не одну цифру, а небольшой диапазон из двух сумм чуть выше той, на которую вы реально рассчитываете: «Думаю, справедливой будет прибавка в 7–8 тысяч рублей». Если руководитель предложит вам свой вариант и выдвинет возражения: «Ну, 7–8 – это много, я думал о сумме в 3 тысячи. У вас ведь стаж работы всего 2 года», то корректно возразите ему, приведя веские аргументы и при этом немного уступив в сумме: «Согласна, стаж небольшой. Но за эти два года я полностью автоматизировала работу с отчетностью и внедрила в отделе 1С, что освободило нам более 100 рабочих часов. Поэтому я ориентировалась на сумму 7–8 тысяч. Минимум, который я рассматривала, это 5–6 тысяч рублей. Это стандартный шаг прибавки на моей должности». Продолжайте до тех пор, пока не остановитесь на сумме, которая устроит вас обоих.

После предварительного разговора руководитель уже не сможет отказать вам в прибавке, ссылаясь на недостаточную квалификацию. Вы заранее позаботились о том, чтобы он сам признал ваши достижения. Но остается еще несколько возражений, к которым прибегают руководители, чтобы выбить у сотрудника почву из-под ног. Будьте к ним готовы и оставьте любые попытки уличить шефа во лжи во время обсуждения вашего вопроса. Задача сейчас не в том, чтобы установить истину, а в том, чтобы добиться положительного решения. Вот несколько типичных отговорок:

«Компания переживает трудные времена, у нас очень мало денег».

Лучше переведите обсуждение в область конструктивных решений. Скажите, что вы знаете о существующих трудностях, и уточните, когда вы сможете вернуться к этому вопросу. Если по истечении указанного срока он не повысит вам зарплату, вероятно, следует подумать о новом месте работы.

«Мы не можем платить столько даже ведущим специалистам (как вариант – заместителю, главному бухгалтеру)».

Разумеется, вам отлично известно, кому и сколько платят, однако демонстрировать свою осведомленность – не самое разумное решение. Лучше назвать суммы средних зарплат в вашем городе для специалистов, занимающих такую же должность, как у вас. Так можно добиться двойного эффекта. Во-первых, шеф поймет, что вы не так наивны и знаете, сколько стоит ваш труд. Во-вторых, вы дадите ему понять, что интересовались возможными вакансиями и, скорее всего, не будете бесконечно ждать повышения зарплаты, а найдете такую же работу с достойной оплатой. Терять обученного, опытного работника невыгодно – проще поднять ему зарплату.

«Мы ограничены штатным расписанием (бюджетом), нам нельзя выходить за его рамки».

На самом деле для таких внеплановых затрат в любой компании имеется определенный резерв средств. Однако если вы стремитесь к повышению зарплаты, то и в этом случае должны деликатно уйти от возражений. Предложите начальнику провести прибавку в форме фиксированных премиальных выплат, пока она не будет утверждена штатным расписанием.

Именно так и поступила моя клиентка Анна. Сначала она заявила о своих амбициях и желаниях, согласившись до конца года выполнять новые функции за старую зарплату. Эти функции предполагали введение новой должности, а в конце года это сделать проблематично. Таким образом, она осталась на старой должности, разницу в зарплате получала в виде бонусов, а с начала следующего года стала работать уже в новой должности с соответствующим компенсационным пакетом.

«Если я повышу вам зарплату, завтра остальные сотрудники тоже потребуют повышения».

Вам, конечно, хотелось бы сказать, что это, собственно, не ваши проблемы. Но лучше поступите умнее – заверьте шефа, что ничего и никому не скажете о повышении своей зарплаты. Правда, слово придется сдержать.

В итоге переговоров вы должны получить конкретный ответ. Вариантов ответа три: «да», «нет» или «согласен, но при условии…» Не соглашайтесь, если руководитель предложит перенести принятие решения на неделю или месяц. Так он сможет долго оттягивать момент, а если завтра его уволят и на его место придет новый человек, вам придется все начинать сначала.

При этом будьте готовы и к отказу в вашей просьбе. Если же решение оказалось положительным, возьмите его на контроль. От начальника должно поступить распоряжение в отдел кадров на подготовку приказа о повышении вам зарплаты. Ни в коем случае не расслабляйтесь, пока этот приказ не будет подписан.

1. С помощью уточняющих вопросов (см. выше) и примеров сформулируйте аргументы в пользу повышения вашей зарплаты.

2. Используя разные источники информации, определите «вилку зарплат» специалистов с такой же квалификацией в вашем городе. Заполните таблицу:

3. Составьте и выучите наизусть первую фразу предварительного разговора с руководителем. Убедитесь, что можете произнести ее спокойно и уверенно. Если не получается, потренируйтесь перед зеркалом или попросите кого-нибудь из близких или друзей сыграть роль вашего начальника.

4. Определите день и время для обсуждения прибавки, ответив на вопросы:

• В какой день недели ваш руководитель обычно наименее занят решением срочных вопросов?

• В какое время дня (до или после обеда) он предпочитает назначать собрания или встречи?

• Есть ли у вас дополнительный повод для встречи с руководителем (конец месяца, отчет о результатах, завершение проекта и т. д.)?

С учетом этих факторов выберите удобную дату и час для разговора с руководителем и попросите его встретиться с вами в это время.

5. Продумайте, какие возражения может выдвинуть руководитель, и сформулируйте ответы на них. Попросите кого-нибудь сыграть роль начальника и выдвинуть как можно больше возражений. Потренируйтесь отвечать на них.

Глава 11 Учимся отказывать руководителю и реагировать на его критику без конфликтов

Когда руководитель критикует наши результаты, мы обычно раздражаемся. Его слова обесценивают наши усилия и подрывают профессиональную, а иногда и личную самооценку. Ему хочется тут же возразить, но как это сделать безопасно для своей карьеры – непонятно, поэтому негативные эмоции только усиливаются. Что делать в этом случае?

Критику на работе ни в коем случае нельзя воспринимать слишком личностно. Ваш руководитель – это не член семьи и не друг. Его замечания относятся исключительно к вашей работе или построению с ним деловых отношений. Это его обратная связь, а вовсе не личные нападки.

Отвечая на критику, лучше не называть свои ошибки ошибками. Такая честность вам только навредит, так как снизит ваш психологический статус в глазах начальника. Замените это слово на близкий по значению, но более нейтральный синоним: «недоработка», «неточность», «сложность» и т. п. При этом не говорите о них от первого лица – «Да, у меня в тексте есть ошибки» – а используйте безличные конструкции: «Да, текст нужно перепроверить». Таким образом вы отделите себя от допущенных вами ошибок.

Ирина очень не любила говорить неправду. В ее случае можно даже сказать, что она злоупотребляла «правдой-маткой». Если кто-то из коллег допускал ошибки, она обязательно сообщала об этом на собрании. А когда совершала их сама, то также прилюдно признавала вину и бичевала себя. Ирина называла подобное поведение честным, ответственным и справедливым. А в коллективе у нее сложилась репутация конфликтной женщины, которая допускает множество ошибок. Ни о какой карьере с такой репутацией речи не шло. Она пришла с этой проблемой ко мне, и мы долго работали над тем, чтобы перейти от порицания себя и других к безличным конструкциям. Сразу скажу, это было непросто, но Ирина – молодец. Параллельно она занималась с психологом, что ей тоже очень помогло. Через полгода она связалась со мной, поблагодарила и похвасталась, что ее сделали руководителем отдела. Теперь ее уважают коллеги, и самооценка сильно выросла.

Увы, некоторые руководители не умеют давать обратную связь и зачастую скатываются к нападкам или даже прямым оскорблениям. В этом случае полностью игнорируйте резкие высказывания, как будто вы их не слышите, и реагируйте только на содержание реплик. При этом не иронизируйте и не подчеркивайте свое превосходство над руководителем, даже если он очевидно вообще не разбирается в вашей работе. Не произносите фраз типа: «Вы просто не понимаете…» или «А что мне, по-вашему, надо было сделать?» и т. п.

Для наглядности я предлагаю вам способы реагирования в зависимости от того, согласны вы с критикой или нет.

Например, начальник безапелляционно заявляет: «Ваши результаты никуда не годятся».

Случай 1. Если вы в целом СОГЛАСНЫ с критикой и признаете ее справедливость, тогда:

1. Признайте его правоту и согласитесь с ним: «Да, Иван Иванович, полностью согласен(-на)».

2. Перефразируйте его формулировку, смягчив суть критики: «Результаты действительно могли быть и лучше». Обратите внимание, как сильно эта фраза отличается от «Результаты никуда не годятся», хотя они примерно об одном и том же. На этом этапе не пытайтесь оправдываться или объяснять причины своих ошибок. Сделайте это позже, при обсуждении плана действий.

3. Скажите о том, как вы собираетесь исправить ситуацию: «В следующий раз перепроверю данные, прежде чем их отсылать».

4. Сообщите, какой результат вы обеспечите после ее исправления: «И больше у нас не возникнет таких проблем».

Случай 2. Если вы НЕ СОГЛАСНЫ с критикой или не понимаете, за что вас критикуют, то:

1. Признайте право руководителя на недовольство: «Вижу, что вы недовольны (вам не нравится). Мне очень жаль. Я надеялась, что результаты будут лучше». При этом ни в коем случае не говорите о его эмоциях: «Вы расстроены», «Я так понимаю, вас это очень раздражает», «Меня тоже злит, когда кто-то делает ошибки». Попытка обсудить его переживания, скорее всего, разозлит или смутит начальника, поскольку в российской деловой культуре не принято открыто говорить о чувствах собеседника. Лучше выбирайте нейтральные выражения типа: «Выходит, это не то, что вы ожидали», «Как я понимаю, этот вариант вам не подходит» и т. п.

2. Уточните конкретные причины недовольства руководителя, сославшись на свое желание их исправить: «Иван Иванович, я обязательно все исправлю. Для этого мне нужно знать, что именно вам не понравилось в этом проекте (что именно не так с этим отчетом). Я хочу отметить (записать) все замечания, чтобы ничего не упустить».

3. Повторите его формулировки, чтобы убедиться, что вы правильно поняли суть замечаний: «То есть вам не нравится, что отчет сделан в Excel?»

4. Уточните, как именно нужно исправить ситуацию: «А в какой программе вы хотели бы его увидеть?», «Как это можно исправить?», «А как это сделать в следующий раз?» и т. п. Еще лучше демонстративно записать его замечания, чтобы потом он не мог сказать, что вы его неправильно поняли.

5. Не пропускайте этот этап, особенно если ваш руководитель часто критикует подчиненных, потому что ему нравится сам процесс. Подобный шаг заставит его быть более конкретным и четко объяснить, что именно нужно сделать. А поскольку предложения будут исходить от него, то и ответственность за результат ему придется взять на себя. Из-за этого процесс распекания станет для него сложным и неприятным. Использовав этот прием пару раз, вы отобьете охоту связываться с вами, и он переключится на ваших менее подкованных коллег.

6. Согласитесь с предлагаемыми им изменениями, даже если они вам не нравятся: «Хорошо, в следующий раз я сделаю отчет в Word». Возразить вы сможете позже – про это мы будем говорить дальше.

7. Если его предложения объективно невозможно применить, спросите у начальника, как разрешить возникающие проблемы. При этом подчеркните, что последнее слово остается за ним: «Чтобы правильно оформить отчет, мне нужно уточнить один вопрос. В программе Word не работают несколько функций, поэтому невозможно добавить эти таблицы. Как быть: сделать отчет неполным или оставить его в Excel? Что будет удобнее? Как вы скажете, так я и сделаю».

У любого сотрудника время от времени возникают ситуации, когда его мнение расходится с мнением руководителя, и это совершенно нормально. Но не стоит превращать несогласие в конфликт. Иначе шефу будет неприятно с вами общаться, и он перестанет вам доверять. В то же время всегда соглашаться – тоже ошибка. Излишняя уступчивость, во-первых, усложнит вашу работу (шеф примет неверное решение, а вы будете отвечать за последствия), а во-вторых, снизит ваш статус в его глазах (это поведение низкорангового сотрудника, с которым можно не считаться).

Поэтому возражать можно и нужно, главное – делать это правильно.

Ни в коем случае не высказывайте свое мнение сразу и прямо. Каждый из нас уверен, что его идеи и предложения – самые правильные, поэтому мы склонны их защищать. Если вы начнете с ходу возражать, начальник воспримет это как попытку поставить под сомнение его компетентность или, еще хуже, умственные способности. Лучше сначала согласитесь с предложением, даже если оно вам не подходит. Можно даже начать его выполнять (или создать видимость, что начали), если это не займет у вас слишком много времени.

Через несколько дней представьте свое возражение начальнику как уточнение или запрос совета от него. Дайте понять, что вы хотите выполнить распоряжение, но в процессе у вас возникли или могут возникнуть «технические сложности». В этом случае возражение будет обосновано реальными обстоятельствами, а не вашим упрямством.

Но все же не возражайте слишком часто. Любое, даже очень корректное возражение все равно оставит в душе начальника неприятный осадок – ведь его предложение не прошло. Поэтому по возможности минимизируйте их количество. А перед тем как выразить свое мнение, подсластите пилюлю. Согласитесь с шефом в том, в чем вы действительно с ним согласны, или в том, что не имеет для вас большого значения: «Абсолютно согласен(-на), Иван Иванович. Тоже думаю, что лучше провести корпоратив в кафе, а не на турбазе». Также постарайтесь не возражать руководителю более одного раза за встречу.

Вера по характеру перфекционистка и любила докапываться до самой сути. Если что-то противоречило ее картине мира, она задавала тысячу вопросов, начиная свою речь с фразы: «Нет, ну вы мне объясните, почему так лучше, ведь можно сделать иначе». Выяснив все детали, она успокаивалась и приступала к работе. Никита, ее руководитель, воспринимал эти уточнения, а особенно их формулировки, как возражения и явное несогласие, особенно если это происходило при всех. Понятное дело, что он недолюбливал Веру.

На консультации мы договорились, что вместо мгновенной словесной реакции на поступающие задачи Вера будет брать паузу, отвечая: «Я вернусь к вам за уточнениями позже». После этого ей нужно составить список возникших вопросов и спокойно (и конструктивно) уточнить все детали один на один. В результате этих диалогов Вера и ее шеф начали доверять друг другу, и их командная работа стала продуктивной.

Кроме того, возражая против идей начальника, лучше не акцентируйте внимание на том, что они исходили именно от него, например: «Вчера вы предложили», «Как вы сказали», «Вы просили меня сделать» и т. п. Такие формулировки звучат обвинительно и могут спровоцировать защитную реакцию. Лучше представить предложение руководителя как безличное или общее решение с помощью местоимений «мы», «наш», «нам» или вообще без них. Например: «Как мы договаривались, я начала подбирать персонал», «Как было решено на прошлом совещании, я изменила формат отчета», «Идея открытия нового филиала вызывает у меня вопросы» и т. п.

Возражая руководителю, выполняйте следующие шаги:

1. Сообщите ему о своем стремлении хорошо выполнить работу или устранить ошибки: «Иван Иванович, я хочу исправить те недостатки в работе, которые мы с вами обсуждали (хочу все сделать правильно)».

2. Расскажите, как вы пытались реализовать его решение: «Мы договорились, что сначала нужно заполнить вакансии продажников, а потом искать руководителя отдела. Так и было сделано».

3. Опишите суть возникшего затруднения, лучше безличным предложением: «Но возникла проблема: кандидаты теряют интерес к компании, как только узнают, что руководителя отдела еще нет, опасаясь, что на них ляжет дополнительная нагрузка. Мы так уже потеряли трех очень перспективных кандидатов».

4. Предложите руководителю свои варианты и подчеркните, что решение остается за ним: «Уточните, как теперь быть. Продолжать искать продажников? Или сначала найти руководителя? Как вы считаете?»

1. Вспомните случай критики руководителя, с которой вы были согласны, и сформулируйте ответ на нее, используя алгоритм реакции.

2. Вспомните случай критики руководителя, с которой вы были не согласны. Сформулируйте ответ.

3. Вспомните случай из вашей практики, когда руководитель предлагал вам идею, которую вы считали неудачной. Сформулируйте ответ на нее, используя алгоритм возражения.