Долина богів. Історії з Кремнієвої долини

10. Коли просити пробачення і коли питати дозволу

Наприкінці 2015 року останній лідер стипендіальної програми Тіля, підприємець на ім’я Джек Ейбрахем (який прийшов на зміну Деніелі Стречмен), почав консультувати нових стипендіатів, що робити, коли їхні компанії потраплять під приціл державного контролю. Для стартапів у Кремнієвій долині ця проблема була новою. Дотепер урядовий нагляд стосувався окремих питань і по-справжньому зачіпав Google, Apple та інших важковаговиків. Проте компанії на кшталт Uber та Airbnb почали змінюватися, тому що їхнє існування вимагало схвалення з боку влади. Вони змінили правила в містах і зворохобили місцеві профспілки. Їхні нові структури не лише привертали увагу уряду до індустрії технологій, спонукаючи чиновників уважніше приглядатися до Західного узбережжя, а й змінювали плани політиків.

Для більшості стипендіатів Тіля втручання уряду було абстрактною проблемою. Ейбрахем тоді не мав домовленостей із жодними надійними лобістами, але знав, які інвестори мають більше політичних зв’язків. Новий виконавчий директор думав, що загальне правило співжиття з урядом полягає в тому, що той не зважає на компанію, поки про неї не поширюється слава й розходяться чутки про дії новачка, що порушують «встановлений порядок». Встановлений порядок був усталеним балансом інтересів, що лобісти технологічної індустрії намагалися підважити на користь її клієнтів — скажімо, готельні лобі та профспілки водіїв таксі й лімузинів.

«Вони мають бути достатньо успішними, щоб завдати справжнього болю ключовому гравцю місцевої економіки, — каже Ейбрахем. — Потрібен був час, щоб цей біль став достатньо гострим. Отож організації звернулися до уряду». Він радив засновникам компаній не тривожити уряд без особливої потреби.

«Ліпше уникати урядових структур, по змозі, а якщо доведеться іти на контакт, треба мати в штаті людей, які знають, як працює лобізм», — пояснює Ейбрахем.

Він вважав, що більшість втручань уряду трапляється на локальному рівні, тому мати союзника неподалік дуже важливо. Федеральний уряд не був залучений до індустрії технологій настільки сильно, як місцевий, хоч це залежало від штату. «Ніхто не хотів би потрапити у становище, де від “ні” однієї людини ваша компанія може припинити роботу», — розповідав він.

На початок 2016 року стипендіат Тіля Джеймс Прауд, який запустив GigLocator, підняв понад 30 мільйонів доларів на свій новий винахід — портативний датчик сну під назвою Sense. Він запустив його після закінчення стипендіальної програми. 24-річний чоловік з Південного Лондона не хотів, щоб його асоціювали з іншими молодими учасниками стипендіальної програми, тому що не вважав їх навіть і близько такими успішними, як він сам. На його думку, йому вдалося досягти успіху, а їм — ні. Перед переїздом у район Мішн він працював у просторому офісі в молодому й модному районі Сан-Франциско Портеро-Хілл, заповненому офісами айтішників, смузі-барами, крафтовими кав’ярнями та крамничками з домашнім морозивом. На 17-й вулиці, де розташований його офіс, молоді працівники технологічних компаній у хіпстерських джинсах і з відвислими наплечниками вештаються туди-сюди на велосипедах, викликаючи Uber, сідаючи в автобуси.

Ззовні офіс Прауда схожий на оранжерею. Крізь маленькі й вузькі вхідні двері він здавався пальмовими джунглями. Подвійна висота стель уможливила ще більше заповнити стіни рослинністю. Проте за відчиненими дверима відкривався простір зі знайомими ознаками стартапу: горстка працівників, що клацали на своїх лептопах, їдаленька, забита продуктами з умістом таких модних складників, як насіння чіа, витяжка з авокадо й екстракт зеленого чаю. Посеред кухні стояв холодильник, забитий холоднопресованою кавою. Прауд сидів на одній із дерев’яних лавиць, а поруч стояв обід з кіноа, салату з капусти кале й курки, чиї життєві соки, схоже, були випареними вщерть, і все що залишилося від них, було шматком протеїну. Одне слово, все найкраще для ефективності інженера.

Справи йшли так добре, що Прауд мусив перебратися в просторіший офіс. Він хотів найняти більше людей, і одного разу це вже зробив, літаючи до Норвегії, Лондона та Фінляндії в пошуках талановитих інженерів. Він знайшов приміщення поруч, що мало не подвоїло площу компанії, і прокачав його дизайн: старий склад із голими цегляними стінами та скляними перегородками. Прауд запостив його на своїй фейсбук-сторінці із світлиною свого розширеного штату. «Де ти на цьому фото?» — запитав один френд. «Я — Енні Лейбовіц[27]», — відповів він.

А між тим інші компанії, що займаються трекерами показників здоров’я, потрапили на радари Управління з контролю за харчовими продуктами та лікарськими засобами. Кілька з них, як-от фітнес-браслет Jawbone, отримали попереджувальні листи. У них було викладено норми для «малонебезпечних приладів» і повідомлено, що їх не можна рекламувати для лікування безсоння або чогось іще, а лише в межах промоції здорового способу життя. Такі прилади, на думку управління, не можуть загрожувати безпеці споживачів. Реклама повинна бути якомога абстрактнішою. Управління сном було нормальним як порада, але лікування безсоння? Компанія Прауда була однією з багатьох, що досягли певних розмірів і стали небезпечними для наявної індустрії, привернувши увагу урядових регуляторів.

Хізер Подеста сиділа у вестибюлі Sheraton New York Times Square Hotel, чекаючи на зустріч із командою Гілларі Клінтон. Вона давно перебувала на короткій нозі з Клінтонами: її колишній чоловік Тоні Подеста також був відомим незалежним лобістом, і її швагер Джон Подеста колись був очільником штабу президента Білла Клінтона, а нині керував виборчою компанією Гілларі Клінтон 2016 року. Проте сьогодні політика була додатковою інформацією в її щоденному житті — робота для технологічних компаній приносила набагато більше.

Пасмом сивого волосся, що увінчувало її пофарбоване чорно-біле каре, та яскраво-червоною помадою вона настільки вирізнялася з усіх інших людей, що Джон Подеста зачепився об неї поглядом одразу, як увійшов до готелю, і так само скерували свої погляди кілька його колег із команди Клінтон, повідомивши, що зустрінуться з нею пополудні.

Однак в цю мить 46-річна Хізер говорила про яєчне лобі. Її боротьба з ним на боці технологічної індустрії саме була в розпалі. Торік вона заробила понад сім мільйонів доларів лобізмом і сотні тисяч із цієї суми отримала від таких компаній, як Snapchat, Zocdoc, Fitbit і SpaceX. Вона також представляла нову продовольчо-технологічну компанію Hampton Creek, чий продукт Just Mayo збурив яєчне лобі, адже не містив яєць, претендуючи на статус майонезу. На їхню думку, те, що названо «майонезом», повинно містити яйця. Щоби доносити свої аргументи в цій справі, яєчне лобі найняло «блоґерок-домогосподарок», які поширювали чутки, що Just Mayo небезпечний і насправді ніякий не майонез, а загроза для фермерів Сполучених Штатів.

Подеста взялася довести, що цей технологічний майонез, по суті, був оригінальним продуктом. Вона стверджувала, якщо він смакує й має вигляд майонезу, то ця справа не стосується людей з яєчного бізнесу. І чи не знайдеться законодавець, який радше підтримав би технологічну індустрію, ніж виробників яєць? Зрештою, хто з них нині заслуговує більшої уваги? Технологічні компанії допомогли цим лобістам здобути більше влади. У цієї індустрії глибші кишені, а її CEO зазвичай молоді й недосвідчені, що навіть не знають, як найкраще їх спорожнити.

До прикладу, Fitbit — пристрій, який відстежує кроки та калорії. Як однойменна компанія могла знати, що її продукт незабаром потрапить під нагляд Управління з контролю за харчовими продуктами та лікарськими засобами через використання даних клієнтів? Зблиснувши чорним браслетом Fitbit на зап’ястку, Подеста пояснила, що Fitbit найняла її, щоб переконатися, доки не пізно, у відповідності брендингових та маркетингових матеріалів компанії стандартам Управління з контролю за харчовими продуктами та лікарськими засобами.

Компанія Прауда потрапила до тієї ж категорії. Згодом лобісти таких професійних середовищ, як водії таксі й лімузинів, або, наприклад, яєчне лобі, м’ясне лобі й автомобільні дилери почали на ранніх стадіях реагувати на ці апстартові стартапи. Саме тому Подеста радила компаніям наймати її якомога швидше.

Війни Uber і Airbnb з урядом за отримання дозволу вийти на різні ринки були, вочевидь, найпублічнішими прецедентами, в яких техіндустрія зійшлася у протистоянні не на життя, а на смерть, із видом, що був її повною протилежністю — державними службовцями. Uber тріумфально переміг у цьому протистоянні, вселяючи жах і радість багатьом іншим компаніям. Проте це принаймні було можливо — перемогти у війні проти однієї з найсильніших профспілок на федеральному та місцевому рівнях — завдяки молодому лобісту на ім’я Бредлі Таск.

42-річний Таск виріс у нью-йоркському Брукліні, а потім вступив до Університету Пенсильванії, де рано зацікавився політикою. Там він почав працювати в команді мера Філадельфії Еда Ренделла, якого зустрів, коли отримав квиток на з’їзд Демократичної партії від друга з профспілки теслярів. Він помітив, що мер сидить на самоті. Підсів до нього, заговорив, а потім з’явився в його офісі, залишивши заяву, в якій висловив бажанння стажуватися в нього. І йому вдалося.

Таск не був харизматичним у звичному розумінні чи навіть симпатичним, але підкуповував своєю безпосередністю. З ним було легко. У кав’ярні через дорогу від свого ньюйоркського офісу він поводився з офіціантами так, немовби знав їх роками, хоч зізнався, що заходив туди лише кілька разів. Зараз він представляє такі компанії, як Tesla і FanDuel, DraftKings і Mytable. Остання — торговельний майданчик для локальної кухні. Проте ім’я зробив йому саме Uber, коли Тревіс Каланік за допомогу замість готівки запропонував йому акції компанії.

Однак це сталося значно пізніше. Покинувши офіс мера Філадельфії, Таск повернувся додому, де працював в Управлінні парків і рекреаційних зон міста Нью-Йорка. Тодішній керівник Генрі Стерн згадує, що «найняв молодого, білого єврея за 22 тисячі доларів на рік управляти серйозною агенцією». Після короткого навчання в юридичній школі в Чикаґо він повернувся до Управління парків, а потім переїхав до Вашинґтона, де два роки працював директором з комунікацій у сенатора від Нью-Йорка Чарлза Шумера. «Це було божевілля, тому що Чак найбільш ненаситний до медіа й агресивний член Конгресу, і трагедія 11 вересня 2001 року сталася після першого року моєї роботи там», — згадував він.

Пізніше, коли 2001 року Майкла Блумберґа обрали мером Нью-Йорка, Таск покинув Вашинґтон і приєднався до команди мера. Нині, уже маючи змогу побачити, як легко за допомогою лобізму можна маніпулювати політиками, він заповажав непопулярні рішення Блумберґа, можливо через те, що він не потребував хай чиїх грошей для обрання на посаду.

Коли банк Lehman Brothers оголосив про банкрутство в 2008 році, Таск отримав ще одну пропозицію від Майкла Блумберґа, який попросив його допомогти змінити термін повноваження мера Нью-Йорка й організувати кампанію з його переобрання. Він повернувся до Нью-Йорка. Блумберґа обрали на третій термін. Однак Таск не залишився в його команді. Натомість він вирішив заснувати власну консалтингову фірму, яка перетвориться на чотири окремі бізнеси: венчурний бізнес, архівний бізнес, що створюватиме цифрові архіви для таких фундацій, як Rockefeller Foundation, або для дуже заможних осіб, як-от менеджер хедж-фонду Кен Ґріффін, а також казино та сімейний фонд.

Через кілька років Таску зателефонували з офісу губернатора штату Іллінойс із пропозицією стати заступником губернатора штату. Тож у віці 29 років він пішов працювати до губернатора Рода Благоєвича, якого згодом звинуватили в корупції. «Думаю, існує більш компліментарна причина мого працевлаштування і менш компліментарна», — пояснював він. Перша полягала в тому, що Таск був достатньо молодим, і, на його думку, Благоєвич вважав, що для нього буде прийнятним працювати понад 90 годин на тиждень. Менш компліментарна така: «Я був пацаном, і він міг обдирати штат, як липку, а я б цього ніколи й не помітив, що також, можливо, було правдою». Коли Благоєвича усунули з посади в 2009 році, кожен нормативний акт, написаний Таском, мусили перевірити щодо законності. Губернатора так часто не було на місці, що прокурори засумнівалися, чи він узагалі мав щось спільне з усіма актами, ухваленими в період його каденції.

Цей досвід спонукав Таска покинути державний сектор і податися в бізнес. Він ознайомився з Чиказькою лотерейною системою і вирішив, що знайде спосіб зробити її прибутковішою та популярнішою. Тож він представив свою ідею всім великим інвестиційним банкам, повідомивши, що хоче збудувати бізнес на приватизації державної лотереї. «Суперечлива ситуація — я обрав неправильний банк — Lehman Brothers, — сказав він. — Вони цілком дотрималися свого слова, через що я їх і вибрав, та вони також обвалили глобальну економіку».

Його здатність працювати в багатьох сферах стала можливою завдяки його частці в Uber. Одного дня 2012 року Таску зателефонували з маленького транспортного стартапу, який уряд намагався закрити. Саме Каланік повідомив йому, що не може запропонувати Таску гонорар, і замість грошей заплатить акціями. Tusk Strategies перетворилася на перший департамент Uber зі зв’язків з урядом. Він ініціював кампанії проти міських чиновників, зокрема мера Нью-Йорка Білла де Блазіо, який хотів підтримати традиційні види бізнесу — водіїв таксі з ліцензіями та водіїв лімузинів.

Тепер інші компанії Таска сподівалися від нього того ж. Вони приходили до нього й казали: «Я хочу бути, як ТК» — Тревіс Каланік, тобто, так само обійти урядові перешкоди. Донедавна у технологічній індустрії уявлення не мали, як вести справи з урядом, думав Таск. Коли вони почали створювати цілі нові індустрії й платіжні системи, не було чинного законодавства для незалежних автомобільних компаній або незалежних віртуальних валют на кшталт біткойнів. Таск виявив готовність і бажання стати посередником.

Один із клієнтів Таска — компанія розподілених реєстрів Ripple — була підставовою системою, завдяки якій біткойн міг працювати. За їхніх обставин він подумав, що для чиновників вигідно відрегулювати біткойн, бо вважав, що таке втручання допоможе легітимізувати цей бізнес. Регуляторна система зробить для споживачів роботу з новою валютою зручнішою і змінить на ліпше аутсайдерський статус біткойна. «Коли ви намагаєтеся запровадити нову валюту, вам потрібен план дій з урядом. Це неправда, що кожен стартап просто хоче уникнути державного регулювання будь-якою ціною. Дехто хоче, щоб їх не чіпали, дехто хоче забезпечення рівних умов — це цілком залежить від кожного стартапу». За допомогою регулювання обидві сторони, на його думку, отримають вигоду. «А що, коли ви оплачуватимете податки або парковку в біткойнах? — запитав Таск. — А що, коли уряд теж використає біткойн у своїх оплатах?»

Таск розробляв стратегію для кожної компанії так, як будував політичну кампанію. Зрештою, він працював пліч-о-пліч і з урядом, і з індустрією. Працюючи з вісьмома технологічними компаніями, він також готував сумнівну президентську кампанію Блумберґа на початку 2016 року, від якої той згодом відмовився.

Таск хотів, щоби політики бачили в технологічних компаніях донорів, а в їхніх споживачах — виборців. Наприклад, п’ять мільйонів людей, які грали на FanDuel — сайті віртуальних спортивних ігор, — голосували, і їм могло не сподобатися, як генеральний прокурор штату Нью-Йорк Ерік Шнейдермен обмежує їхні права. Вони могли б йому це пригадати, якби він одного дня раптом виставив свою кандидатуру на нову посаду. Державним школам могла не подобатися AltSchool — орієнтована на нові технології «мікрошкола», але батьки, яких не задовольняє освіта їхніх дітей, також є виборцями.

Таскові була в кайф ця бійка. «Ми просто, по суті, давали тягла мерові та таксистам, доки вони не поступилися», — згадував він про свою боротьбу від імені Uber улітку 2015 року. Він зробить таке саме для Tesla проти дилерів автомобілів, які намагалися регламентувати цю компанію електрокарів через те, що «тесли» продавалися безпосередньо споживачам в обхід дилерів. Це була проблема оцінки бізнесової мети компанії та представлення способу її досягнення з одночасним подоланням будь-яких політичних чинників, що можуть стати на заваді. Таск розробив комплексний підхід. Щоранку кожному клієнтові надсилали докладний виклад стратегії, з усіма тактичними кроками на цей день.

«На нашу думку, доки ми не увійдемо у ритм політичної кампанії, не вийде нічого, — розповідав він. — Зусібіч Uber був першим, адже, попри історію процесів Google і Microsoft у 1990-х роках, ці компанії розв’язували свої питання на федеральному рівні: йшлося про позов одного федерального управління щодо приватності та монополізму. Проте Uber став абсолютно новим способом ведення справ, — пояснював він. — Вони розхитували баланс інтересів у кожному політично активному місті». Uber, на його думку, став першим прикладом нової норми.

Для Таска та його компаній потреба нової компанії вирішувати проблеми з урядом — лише справа часу. Питання, на його думку, полягало ось у чому: «Коли просити вибачення і коли питати дозволу?» Тим, хто мав пристрасних споживачів було легше почекати, доки компанії доведеться просити вибачення в уряду, тому що на той час вона вже сформувала групи захисників. Коли новачок наважується на боротьбу, потрібні низові ініціативи, які розсилатимуть мейли, займатимуться законодавчим тарґетингом і розміщуватимуть статті в таких газетах, як San Francisco Chronicle, New York Times і Los Angeles Times.

Наприклад, щоб Uber залишився в Лас-Веґасі, клієнтам часто доводилося подавати петиції в боротьбі з однією з найсильніших профспілок у країні — профспілкою таксистів. На щастя, для Uber туристи, знайомі з сервісом у своїх містах, завзято обстоювали думку, що Uber повинен там працювати, щоб полегшити їхню відпустку.

На думку Таска, на деяких ринках, особливо в Лас-Веґасі, «структура дуже прихильна до традиційних видів бізнесу». Ліцензовані таксисти та їхні профспілки були відомі внесками у виборчі кампанії й намагалися використати цей чинник у зміцненні статусу-кво. «Ми могли боротися з конкретним чиновником, який був у долі з автодилерами», — пояснював він. За його словами, таке траплялося повсякчас.

Однак технологічні компанії великою мірою були необізнані з політичними іграми. По-перше, вони були далеко від Вашинґтона, по-друге, засновники компаній не цікавилися політикою. Ґіки-інженери ледве вміли заводити друзів або влаштовувати вечірки, годі казати про політичні інтриги. Також технологічна індустрія несла на своєму прапорі ідею про те, що спроможна вирішити будь-яку проблему й що уряд загалом не потрібен. Певна річ, були винятки, й успішні винятки. Таск намагався змінити ці звички. Він хотів, щоби технологічні компанії навчилися поводитися з політиками, і, на його думку, взаємні поступки були б вигідні для обох сторін. Утім він визнав, що вони, можливо, потребуватимуть і від десяти до двадцяти років, щоби звикнути до цієї ідеї.

А нині Таск мислив у короткотерміновій перспективі. Він хотів переконатися, що кожна його компанія здатна функціонувати, а потім попіклуватися про закони, що дасть їм змогу залишатися в бізнесі надовго. Він сподівався одного дня вплинути на законодавство про безпілотні автомобілі, а також сформувати громадську думку стосовно них. Він прагнув заручитися, що Uber-ові не доведеться мати справу з якимись новими регуляторними нормами, що змінять правила гри. Іще один клієнт — AirMap, координаційна платформа для безпілотників. Таск навіть не був упевнений, що розуміє модель генерації доходу або чи взагалі безпілотники її мають, та йому хотілося спершу ввійти в курс справ.

Розважальні й комерційні безпілотники були абсолютно новим світом. Чи боротиметься з ними FedEx? Чи безпечні вони для споживачів? Чи можна використовувати їх у війні? Хто власник повітряного простору, яким вони пересуваються? «Ніхто ніколи про таке раніше не замислювався, — говорив він. — Можливо, в цьому разі вже не буде зловорожого яєчного лобі або профспілки таксистів, та щось обов’язково з’явиться».

З іншого боку, Таск розповідав, що намагається уникати співпраці з молодими компаніями на стадіях посівних інвестицій. Натомість він чекав, доки компанія виросте достатньо, щоб лізти в бійку й потребувати його допомоги. Компанії потребують часу для зростання, а відтак мобілізують базу пристрасних клієнтів, що значно полегшує його роботу. Принаймні з Uber досвід їхніх клієнтів був настільки ліпшим, ніж із місцевою індустрією таксі, давно присутньою на ринку, що 2012 року вони зуміли мобілізувати підписи сотень тисяч клієнтів і представити їх мерії Нью-Йорка з проханням до уряду залишити Uber у спокої. FanDuel мав таку саму підтримку громадськості: «Думаю, це велика рідкість, коли створюєш продукт, який з такою пристрастю захищають його споживачі».

Отже, Таск виявив, що підприємці Затоки Сан-Франциско не усвідомлюють своєї слабкості перед лицем регуляторної політики уряду. Він вважав чимало компаній, які до нього зверталися, надто самовпевненими щодо своєї здатності не потрапити на радари закону. На його думку, чимало засновників кинули б іронічне: «Я навчався в Стенфорді, а потім пішов у Y Combinator, тож коли тупі регулятори прийдуть перевірити мій бізнес-план, то, звісно, зроблять так, як я захочу, бо я такий особливий!» Він бачив, наскільки таке ставлення є поширеним у техіндустрії.

Інша проблема полягала в тому, що чимало стартапів навіть не усвідомлювали, хто буде їхнім майбутнім ворогом. Наприклад, м’ясне лобі влаштували війну на знищення продовольчим компаніям, які запропонували альтернативний гамбургер — продукт, що навіть ніколи й не зазіхав на споживачів м’яса.

Хай яким упередженим був Таск, він почав помічати, що компанії, чиї споживачі свідомі співпраці компанії з урядом, прихильно сприймає громадськість. Він не схвалював відмову Apple підкоритися вимозі ФБР хакнути айфон стрілка в Сан-Бернардино. «Боюся, певною мірою Apple виглядає настільки зарозуміло, що ваш пересічний регулятор таксі подумає: “Ці довбані стартапи берега не бачать”, а це відбивається на всіх моїх компаніях». Він вважав, що в більш регламентованих ситуаціях Apple шкодить стартапам.

Нині, як стверджував Таск, технологічні компанії вже не існують у моногалузевій індустрії; всі нові компанії є технологічними. І діяльність більшості з них загалом регламентована: «Технологічна компанія нічим не відрізняється від Amazon. Це щось, що доставляють до твоїх дверей. Нині перед нами чимало можливостей».

У промоційних матеріалах юного Джеймса Прауда йшлося радше про здатність Sense стежити й управляти сном, а не допомагати людям заснути або подолати безсоння. Натомість він позиціонував його в ніші здорового способу життя, а не як продукт, здатний розв’язати проблему. Усі рекламні матеріали тепер більш загальні, натякають на нові види використання браслету Sense, скажімо, заради поліпшення спортивних показників або як елемент домашнього декору.

Стипендіати Тіля переважно ще не стикалися з урядом по-справжньому. Дослідження ліків для подовження життя Лори Демінґ досі відбувалося в лабораторії, тому до контакту з Управлінням з контролю за харчовими продуктами та лікарськими засобами було ще дуже далеко. Крім того, вона не повинна розбиратися з регуляторами безпосередньо. Могла вирішити, на яку біотехнічну компанію робити ставку, відповідно до їхніх шансів з часом отримати дозвіл.

Зрештою, Кремнієва долина генерувала достатньо нових технологій у цілком нових сферах, де немає традиційних видів бізнесу. У багатьох випадках, жодної наявної індустрії, щоби її підривати, просто не було. Хоч технології й замінювали собою одні професії, вони також створювали цілком нові галузі. Наприклад, штучний інтелект стане новим головним болем і для урядових регуляторів, і для підприємців, і для суспільства. Раптово завдяки Кремнієвій долині отримають народження нові сфери думки, етики та юриспруденції. І такі нові посередники, як Бредлі Такс, нині перебували безпосередньо в центрі подій.