Долина богів. Історії з Кремнієвої долини

5. Суто м’ясний ланч

Неповнолітні гості — хронічна проблема «щасливих годин» Кремнієвої долини. Щоб знайти наймолодші і ще незаангажовані таланти, компанії часто-густо шукають працівників, вихоплюючи їх ще задовго до випуску зі школи. Чимало рекрутерів не хочуть чекати, доки студенти вступлять до вишу, вже не кажучи про його закінчення. Мобільна операційна система Android платить студентам за те, що ті роздають піжами Android своїм друзям. Фірми з набору айтішників розсилають листи талановитим інженерам, спонукаючи їх покинути навчання заради роботи у стартапах, точнісінько так само як Національна футбольна ліга вербує нових футболістів. Від безкоштовних харчів до корпоративних футболок і шестизначних початкових зарплат: молоді кадри кидали навчання не тільки заради печеньок у короткостроковій перспективі, а й акцій молодих і перспективних компаній, куди влаштовувалися. Нині компанії Кремнієвої долини, на відміну від інвестиційних банків із Уолл-стрит, які беруть своїх літніх стажистів до стейк-хаусів і стрип-клубів — справжнього раю для колишніх однокашників — запрошують випускників факультетів комп’ютерних наук до гарних ресторанів і записують їх на розіграші айпедів у лотерею.

Кількома останніми роками технологічні компанії збільшили свої бюджети, пов’язані з наймом утікачів з вишів, наприклад, 3D Robotics колишнього редактора Wired Кріса Андерсона. Відколи технологічні стартапи з малих бізнес-проектів перетворилися на корпорації — деякі за розміром майже такі самі, як інвестиційні банки з Уолл-стрит — вони мусять швидко наймати інженерів. Кремнієва долина завжди надавала перевагу молодим, адже вони більш схильні крокувати в ногу з новинками комп’ютерних програм, однак тепер технологічні гіганти, змушені наймати чимало людей для зростаючих компаній, шукають самоуків. З’ясувалося, що багато керівників цих компаній схильні надавати перевагу самоукам, ніж вихованцям професорів вишів Ліги плюща. Перша проблема полягає в тому, що технології розиваються швидше, ніж ними встигають оволодіти викладачі.

Pinterest був всього лише однією з компаній, які намагалися знайти таланти перш, ніж ті стануть невільниками інституцій. Завжди, коли технічний керівник Quixey Лірон Шапіра хотів переконати своїх літніх стажистів не повертатися восени до своїх вишів, він запрошував їх на акцію «All-Meat Lunch fo College Avoiders»[14] (абревіатура AMCA), яку регулярно влаштовував. У ресторані Espetus Churrascaria у Сан-Матео Шапіра пригощав м’ясом у необмежених кількостях усіх кандидатів на роботу університетського віку, які вирішили робити щось одне з переліченого: не вступати до університету, залишити його, або відкласти вступ на один рік. Спочатку він запостив це завдання у своєму блозі в червні 2012 року із запитанням: «Вступати до вишу чи їсти м’ясо в необмежених кількостях?».

«Подумайте про когось зі своїх знайомих, які щойно закінчили навчання у коледжі, — запитував він у своєму записі. — Є шанси, що вони й досі безнадійно полюють на посаду “без досвіду роботи”. А вам відомо, що може значно полегшити їхні пошуки роботи й отримати посаду, значно кращу за роботу “без досвіду”? І все це за чотири роки життя, витраченого на здобуття робочих навичок». Шапіра уточнив, що не вважає виші безглуздям — просто це кепський спосіб марнування чотирьох років вашого життя. «Espetus Churrascaria — престижний ресторан бразильської кухні з чудовою їжею, атмосферою та сервісом. Там пропонують шведський стіл з сімома видами стейків, — сказав він. — Тож запитайте себе, чого ви хочете: вступити до вишу чи їсти м’ясо в необмеженій кількості?».

Відтоді Шапіра влаштував близько півдесятка ланчів в Espetus Churrascaria або Jerusalem Grill. Сам Шапіра покинув Університет Берклі після стажування у Slide — компанії, що розробляла додатки для Facebook і яку придбав Google. Зрештою, він закінчив університет, однак «я зробив це лише заради соціального статусу, — зізнався він. — Я не зробив нічого героїчного, і я багато в чому лицемір. Тоді в мене не було вибору». Він говорив стажистам Quixey, що радить їм не вступати до університету лише тому, що вони надзвичайно обдаровані, — «три чи чотири стандартні відхилення від середнього значення дзвоноподібної кривої». В інших випадках вступ до коледжу для середньостатистичної людини був раціональним рішенням.

Він сказав, що ланчі «не надто змінюють погляди, але допомагають людям усвідомити, що коледж не має бути вибором за замовчуванням». Шапіра як наставник стипендіатів Тіля намагався уникнути «упередження статус-кво» — ідеї, ніби людська свідомість вважає статус-кво найкращою опцією. «Якщо ви унікальні, то не покладайтеся на те, що навчання в коледжі визначить ваші життєві виклики». Проблема в тому, що, коли вам сімнадцять, ви вважаєте себе дитиною, яка має пройти крізь систему. «А якщо вважати себе дорослим і просто жити своїм життям?» Шапіра казав молодим людям натомість йти шляхом, яким, на їхню думку, вони мають іти, визначити високу посаду, в якій вони зацікавлені, і почати засвоювати навички, що до неї приведуть.

Пошуки посади для молодого фахівця — дивна ідея. Замість цього він спонукав молодих людей спочатку подумати про свою найголовнішу мету. Сходження корпоративними сходами було актуальним десять років тому. «Пошуки посади для молодого фахівця означає, що ви не спланували свого життя», — заявляв Шапіра. Проте є момент, приблизно років у вісімнадцять, коли потенційні працівники мають три роки для маневру, щоб навчитися всього, що вони хочуть робити. «Якщо ви дієте в такий спосіб у вісімнадцять, то проведете час із користю, а в коледжі натомість ваше життя минатиме інакше: буде марнуванням часу, аж поки вам не виповниться 22 роки, — сказав він. — Університет не дасть нічого, що може допомогти вам у житті, крім папірця, що перетворить пошуки роботи вами на щось трохи менш безнадійне».

Шапіра вважав, що відеокурси на YouTube або освітній онлайн-платформі Khan Academy настільки ж корисні, як і навчання у коледжі — і, можливо, ефективніші. «Існує простий спосіб — сісти за комп’ютер і вчитися набагато ефективніше, ніж у будь-якій університетській аудиторії, — сказав він. — Думаю, ми свідки початку революції».

Стипендіати Тіля вже почали думати в цьому руслі, але в багатьох із них шлях від структурованої освітньої системи до самоосвіти у Кремнієвій долині викликав страх. Деякі з них приєдналися до місцевих бізнес-інкубаторів, які в типовому для Кремнієвої долини прискореному темпі стали відповідником східноамериканської Ліги плюща. У Кремнієвій долині освіта ґрунтується на вашій близькості до бізнес-інкубатора або одного з місцевих кумирів. Хто вас вчитиме? З якою корпорацією ви працюватимете? З якими колами ви зможете пов’язати свою освіту? Тут повага пов’язана з відомими вам розширеними мережами.

У бізнес-інкубаторах замість вивчення старих принципів програмування зі старими професорами учасники можуть зустріти молодих айтішників зі схожими поглядами на новітні технології комп’ютерного програмування. З перетворенням бізнес-інкубаторів, як-от Y Combinator, Techstars і 500 Startups, на відповідніші сигнальні механізми для технологічної індустрії, ніж отриманий в університеті Ліги плюща ступінь, чимало підлітків вважають, що вступ до інкубатора з більшою імовірністю дасть студентам останнього курсу потрібні для отримання роботи навички у дедалі більш залежній від технологій економіці, ніж низка гуманітарних предметів у гуманітарному коледжі. Крім того, інкубатори стають щодалі перебірливішими і забезпечують відчутні результати, про що свідчать мільярди доларів, зароблені засновниками Dropbox і Airbnb. Попри те, що диплом коледжа зазвичай був для студентів гарантією, на яку можна буде спертися у складні часи, випускники з’ясовували, що надійнішою страховкою є вміння програмувати. Під час другого буму Кремнієвої долини у 2010–2015 роках роботодавці не могли знайти достатньо кандидатів для заповнення своїх вакансій, а випускники дедалі частіше не могли знайти роботу, тож єдиними людьми, спроможними заповнити лакуну, були ті, хто мав навички у комп’ютерній царині. Інкубатор став найефективнішим способом об’єднання таких людей.

Усі ці інкубатори були коротшими за стипендіальну програму Тіля і трохи більш структурованими. Спільні трапези і події стали обов’язковими, а лідери мали години прийому, на які студенти могли записатися онлайн. Це був привабливіший формат для стипендіатів, як-от Бернем і Джонатан Марбак, які подали онлайн-заявку до Y Combinator. Заснований 2005 року ангелом-інвестором Полом Ґремом, YC, як його називали в Долині, приймав меншу кількість аплікантів, аніж Гарвард, Єль або Принстон. Хоч у нього не було центрального офісу й управляли ним у Маунтін-В’ю, ті, хто записався на тримісячну програму, мали доступ до повноцінної мережі підприємців, інвесторів і ймовірних співзасновників Кремнієвої долини та постійний потік авторитетних лекторів. Наприкінці кожної секції був «Демо-день», коли учасники презентували ідеї своїх компаній інвесторам.

Станом на 2012 рік Y Combinator привів у бізнес понад мільярд доларів, посприявши появі таких компаній, як Dropbox, Airbnb і Loopt, остання — сервіс для мобільних телефонів, який нині не працює, щодо обміну інформацією про розташування. Y Combinator щороку має два класи, або цикли, під час яких компанії приїздять у Затоку для наставництва і пошуків програмних партнерів. Обидва тримісячні цикли так чи так були пов’язані зі створенням нових компаній. І хай не існувало стаціонарного штабу YC, учасники зустрічалися одне з одним і ймовірними наставниками на щотижневих заходах, куди приходили читати лекції різні ідоли Кремнієвої долини. Ідеї для щотижневих обідів формували за «Високим столом». Це традиція Оксфордського університету, де студенти раз на тиждень зустрічалися зі своїми професорами за вечерею, але тут, безумовно, панувала атмосфера Кремнієвої долини. Їжу розкладали на білих столиках на коліщатках, а не на довгих столах зі свічками для двадцятьох осіб. Замість чорних краваток стартапери-початківці ходили у футболках і носили ноутбуки, щоби демонструвати свої здобутки у програмуванні за останній тиждень.

Джонатан Марбак пройшов через Y Combinator одразу після закінчення останнього семестру в Уейк-Форесті, який і був причиною розколу команди. Він подав заявку до YC з коледжу. Першого січня 2012 року, після зарахування, він переїхав до Кремнієвої долини. Там він присвячував свій час спробам визначитися з новою ідеєю, спроможною вирішити якусь із найбільших проблем світу. «Найбільша проблема, про яку ми думали, полягала в перевантаженні електронної пошти, — згадував він. — Ми просувалися в напрямку розробки способу автоматичного фільтрування мейлів, які відволікають і прочитання яких варто відкласти на інший час, залишаючи у скринці для вхідних повідомлень лише важливі ідеї». Радники програми працювали з ним і його партнерами над розробкою цієї ідеї, але, зрештою, більшість людей, схоже, не хотіли переходити з Gmail, тож проект мав небагато користувачів.

Із завершеням YC його нові партнери втратили цікавість і зосередилися на інших компаніях, а команда розпалася. Марбак повернувся до Нью-Йорка, поближче до своєї родини. «У Кремнієвій долині в мене ні з ким не було тісних контактів, — скаржився він. — Було важко все координувати». Перебування на відстані від інших стипендіатів без машини ускладнювало контактування. Однак YC стала найліпшим етапом стипендії Марбака. Він сказав, що партнери самі були засновниками компанії, а ще вважав Ґрема доступнішим за Тіля. «Я міг зустрітися з ним, коли хотів. Варто було лише заповнити форму, — розповідав він. — Він навіть ні сіло ні впало написав мені листа зі словами: “Привіт, Джоне, як ся маєш?”»

«Я не знаю, чи він насправді переймався, але така підтримка багато важить».

Після вечері, перед сесією у форматі «запитання-відповідь», кожен із запрошених розповідав про створений ним/нею стартап і про його історію. Решту тижня дев’ятеро запрошених на роботу в YC радників з числа підприємців та інвесторів упродовж «офісних годин» надавали стартапам консультації — Пол Букхайт, Аарон Іба, Керолін Леві, Джессіка Лівінґстон, Кірсті Нату, Джефф Ролстон, Гардж Таґґар, Ґері Тан і засновник Пол Ґрем.

Ґрем народився 1964 року, а прославився тим, що створив Viaweb, яка згодом стала Yahoo Store. Відтоді він працював програмістом і венчурним капіталістом, доки не заснував YC. Іншими партнерами, які також володіють часткою в компаніях YC, є підприємці Сем Олтмен, нині очільник організації, Джастин Кан і Емметт Шір. Штатні юристи надавали безоплатну підтримку засновникам YC.

Компанії мають систему підтримки для вирішення проблем, розробки ідей і допомоги тим, хто завис і не знає, за що хапатися. Радники говорили учасникам YC, що їм слід замислитися про те, що потрібно користувачам, а потім просили їх назвати свої сильні сторони. Зазвичай наприкінці програми 15% слухачів аж так видозмінюють свою оригінальну ідею, що виходить цілком відмінний від оригінального план. Після формулювання ідей радники інструктують засновників, з чого починати і як втілити це швидко, а також як якнайшвидше залучити користувачів, а відтак з’ясувати, чи має їхнє творіння перспективу.

Ґрем вважає, що до відсіву кепських ідей Y Combinator надається якнайкраще. На своєму сайті він писав, як визначення поганих ідей сприяє добрим результатам: «Парадоксальним чином ці невдачі є причиною швидкого старту. Усі вони репрезентують проблеми, які тобі, зрештою, доведеться вирішувати, і єдиний спосіб їх виявити — запуск проекту. На практиці це могли бути і вузькі місця у технології, і потенційні клопоти із правосуддям, та найпоширеніша проблема полягає в тому, що користувачам не надто до вподоби продукт».

Коли стартапи готові, в офісні години засновники приходять до радників по допомогу: як запустити продукт і продемонструвати його користувачам, медіа та інвесторам, що зазвичай починається зі створення вебсайту. Після цього кроку вони працюють над пітчингом, сидячи разом із партнерами YC перед білими дошками та розмірковуючи над змістом повідомлення і над тим, через який інформаційний канал його запропонувати. Потім настає час для фандрейзинґу. Партнери YC радять, скільки й де грошей їм слід шукати, і якими мають бути їхні фінансові цілі. Більше грошей — не завжди краще. «Коли намагаєшся дертися надто крутою горою, то просто зупиняєшся, — сказав Ґрем. — Так само, якщо намагатимешся на ранній стадії зібрати більше коштів, ніж потрібно, ти не просто витратиш багато часу, а й з’ясуєш, що тобі нема чого показати, й навіть зіпсуєш свої шанси зібрати меншу суму, бо твої початкові наміри сходять нанівець, адже ти почнеш видаватися збитим льотчиком».

Наприкінці цього циклу компанії готуються до «Демо-дня»: влаштовують презентації, знімають їх і проводять репетиції перед радниками та партнерами. Всередині цього циклу партнери із Sequoia — однієї з провідних венчурних фірм у галузі — приходять поспілкуватися з командою кожної компанії. Як консультанти, представники Sequoia на ранній стадії оцінюють стартапи, а стартапи отримують відгук на ранній стадії.

Разом із вечерями проводили вечірку для засновників на початку і наприкінці тримісячного циклу, а також регулярні «щасливі години» у барах Пало-Альто та Маунтін-В’ю. Засновники також організовували свої неофіційні зустрічі, а це титанічна робота для інженерів, для яких ліпше програмувати, ніж спілкуватися за пивом. Часто-густо «потоки» YC у майбутньому стануть тісно пов’язаними тусовками. Через своїх засновників і випускників самі лише зв’язки YC були достатньою причиною залишатися на території Затоки Сан-Франциско. Вони також забезпечували доступ до репортерів, які, своєю чергою, допомагали компаніям підвищувати впізнаваність, що зрештою приносило гроші.

Перший «Демо-день» 2005 року зацікавив 15 інвесторів. Перемотуючи вперед: восени 2012 року побачити, які ідеї компаній народжуються в межах цієї програми, виявили бажання чотириста інвесторів. А 2015 року їх було вже понад п’ятсот. Потім налагоджуються контакти й організовуються подальші зустрічі. Попри завершення програми, YC зберігає зв’язок із новими стартапами в період ведення перемовин, а іноді сама провадить перемовини з інвесторами. Y Combinator стала власною сигнальною системою.

Інші стартапи, які пройшли через цю програму, давали змогу своїм засновникам вийти з бізнесу із солідним дев’ятизначним чеком, як-от Cloudkick, Heroku і, мабуть, найвизначніший приклад, Reddit, що його співзасновник Алексіс Оганян консультував компанії, які переїздили назад на Східне узбережжя.

Як і Тіль, Ґрем заохочував засновників запускати стартапи на Західному узбережжі, а не на Східному. «Територія Затоки Сан-Франциско для стартапів те саме, що й Лос-Анджелес для кіноіндустрії, — продовжував він. — Чимала кількість людей, яких ви зустрічаєте за збігом обставин, має певний зв’язок із нею». І хоча він не виступав проти навчання у вишах так само, як Тіль, Ґрем сказав: «Y Combinator триває лише три місяці — менше, ніж будь-який університет — і потім стартапи можуть іти, куди їм хочеться».

Однак попри популярність YC, історія про граничний коефіцієнт успіху інкубаторів, яку Ґрем оприлюднив у своєму блозі восени 2012 року, здивувала й інвесторів, і підприємців. Він визнав, що весь дохід компаній YC створюють лише кілька великих переможців. А також написав, що «найкращі ідеї спочатку здаються поганими ідеями». З’ясувалося, що хоча сумарна вартість компаній, які він фінансував за допомогою Y Combinator, становила 10 мільярдів доларів, три чверті цієї суми припало лише на дві компанії — Dropbox і Airbnb. За великим рахунком лише одна компанія на «потік» матиме реальний вплив на доходи YC. А отже, шанс на успіх кожного учасника, на його думку, несуттєвий майже так само, як і його/її шанс зірвати куш. І цей шанс мінімальний. «Імовірність того, що якась група досягне справді великого успіху, мікроскопічно мала, та ймовірність того, що ці дев’ятнадцятирічні юнаки [досягнуть виняткового успіху], може бути вищою, ніж у випадку з іншою, більш убезпеченою групою, — написав Ґрем у своєму блозі. — Під час свого першого виступу на YC Пітер Тіль накреслив діаграму Венна, що досконало ілюструє цю ситуацію. Він намалював два переплетені кола, одне з назвою «Схоже, що це кепська ідея», а друге з назвою «Чудова ідея».

Наприклад, інвестори переважно скептично сприйняли Airbnb на самому початку. Ґрем нікого не міг переконати їх фінансувати. З усієї його мережі венчурного капіталу лише Ґреґ МакАду, венчурний капіталіст із Sequoia, який працював у сфері туристичної нерухомості, дав Airbnb шанс. Станом на осінь 2012 року компанію оцінювали в 2,5 мільярда доларів. А через три роки її вартість зросла приблизно до 25 мільярдів доларів. Перетин [кепської та чудової ідеї] — «яблучко», в яке має поцілити стартап, — написав Ґрем. Хоча пошук цього перетину — проблема, що майже нівелює сама себе. «Переважна більшість ідей, що здаються кепськими, насправді є кепськими, — вів далі він. — Зробивши ставку на великого переможця, через два роки ти не впізнаєш його».

Один критерій, який Y Combinator може дослідити — це сума, що її кожен стартап здатен зібрати після Демо-дня. Однак це найоманливіша цифра з усіх. «Не існує кореляції між процентом стартапів, що збирають гроші, і вагомим у фінансовому плані критерієм, чи є в цьому потоці стартапів великий переможець чи немає, — сказав він, додавши: — Окрім зворотної». Однак навіть якщо більшість компаній приречені на провал, отриманий підприємцями досвід у процесі роботи з ідеями, за які вони вболівають, значною мірою є реальнішим досвідом, ніж той, що вони отримують в інституціях Східного узбережжя, і більшою цікавістю, ніж та, яку вони мали б на традиційному кар’єрному шляху. Особливе значення для багатьох з них має факт, що завжди існує запасний план: вони можуть повернутися до того, що роблять усі інші — тобто до навчання — але вже з досвідом заснування компанії. У світі, де поразка є чеснотою, не має значення, якщо підприємство закриється через три тижні і не заробить ані цента. Принаймні вони спробували і старалися.

Techstars — інкубатор, однойменний з реаліті-шоу TechStars на Bloomberg TV, стартував 2006 року в малопривабливому місті Денвер під орудою підприємця на ім’я Дейвид Коен. Темп його розвитку був швидшим, ніж у YC, відкритішим і ближчим до реаліті-шоу про технологічні стартапи. Професійний ангел-інвестор, Коен уже заснував три власні компанії в Колорадо, включно з медичною компанією Pinpoint Technologies і музичним сервісом earFeeder.com, доки не усвідомив, що його справа — інвестування. Тож він вирішив створити для цього мережу.

«Мені подобалися ангельські інвестиції, проте думаю, що спосіб, у який ангельські інвестиції працюють — відстій», — пояснював він. Коен хотів побачити, як нові компанії працюватимуть як частини мережі впродовж трьох місяців, приблизно, як Y Combinator, а потім вирішити, чи залишати їх у своєму портфоліо. Першим кроком Коена був збір групи наставників, і він, зрештою, побудував мережу із сімдесяти венчурних капіталістів, президентів і підприємців, які взяли б під свою опіку нові компанії, що їх вони сподівалися випробувати.

Перша програма з десятьма компаніями стартувала 2007 року. Дві з них придбали великі компанії того ж року, а ще три — до 2012 року. Через два роки Techstar запустили в Бостоні, а наступного року — в Сієтлі. У 2011 році Techstars NYC запрацював у Нью-Йорку за кошти Дейвида Тіша, 30-річного нащадка багатія Деніела Тіша. У той час вибір сина мільярдера, який не був підприємцем, на роль керівника проекту, що об’єднував різномастих тех-засновників, був суперечливим. Разом із Нью-Йоркською філією група запустила Global Accelerator Network для програм у 22 різних країнах разом із ініційованим президентом Обамою альянсом Startup America Partnership.

Потім вони запустили реаліті-шоу TechStars — першу спробу пов’язаного зі стартапами телепроекту ще до Silicon Valley Браво. Цей серіал на Bloomberg TV зосередився на потоці компаній 2011 року з нью-йоркською пропискою. Приправлені специфічним стартапівським жаргоном з «білими дошками» і «півотом», серії мали на меті зазирнути в життя підприємців. Джейсон Батіст, засновник Onswipe, порівнює життя стартапу з війною: «У фізичному сенсі це не схоже на війну, проте ментально — це саме воно», — сказав він. Хай інші наставники і засновники у програмі вважали Батіста зверхнім, проте не могли не захоплюватися ростом його компанії. І, як виявилося, мали рацію. Захищаючи свою позицію щодо останньої серії, він сказав: «Ви маєте бути впевненими — поруч люди, життя яких від цього залежить».

Упродовж перших серій Techstar засновники зібрали 25 мільйонів доларів. Хоч іншим вдавалося краще за решту, всі вони надали перевагу новонабутій кар’єрі перед тим, що робили досі — або ж принаймні так казали на цьому шоу. Наприклад, Мелані Мур, засновниця ToVieFor — онлайн-крамниці сумок, де споживачі могли вибирати ціну, яку готові заплатити, — колись працювала в інвестиційно-банківській сфері. Вечір за вечором вона з командою засиджувалася в офісі аж до глибокої ночі. Мур пам’ятає, як подивилася тоді на свого боса, чоловіка ледь за сорок: «І я подумала: “Якщо я й надалі старатимуся, то через десять років засиджуватися до другої ночі в конференц-залі просто стане нормою”». Хоча ToVieFor нині вже не функціонує, запуск фешн-бізнесу був набагато приємнішим і цікавішим.

І звісно, перевагою для засновників стала можливість потусити й собі з такими наставниками, як президент і засновник Foursquare Денніс Кроулі, керівник Tumblr Дейвид Карп, співзасновник HubSpot Дармеш Шах і Фред Уїлсон із Union Square Ventures. Нині Techstars має програми в Сієтлі, Бостоні, Нью-Йорку, Сан-Антоніо і Боулдері, штат Колорадо. У кожному місті є від сорока до сотні наставників для 10-15 компаній, які щороку беруть участь у цій програмі.

Як і решта інкубаторів, Techstars може похвалитися нижчим відсотком зарахування учасників, ніж Гарвард — лише 1%. «У нас квота відбору нижча, ніж у Лізі плюща, тож ви маєте бути найкращими серед найкращих, щоб отримати інвестиції від Techstars», — повідомляв їхній вебсайт. Також на сайті стверджувалося, що їхня тримісячна програма серйозніша за чотирирічну програму в коледжі. Разом із роботою в офісному просторі Techstar обрані компанії мусили робити презентації перед інвесторами своєї мережі. Вони отримували 18 тисяч доларів початкового капіталу в обмін на 6% акцій створеної ними компанії. Techstars рахували ці початкові 18 тисяч як 118 тисяч доларів, позаяк це також передбачало 100 тисяч доларів конвертованої короткострокової позики. Як і YC, Techstars організовувала вечері, куди відомі у світі технологій спікери приходили двічі або й тричі на тиждень. Засновники також відвідували місцеві компанії, зустрічаючись з СEO та підприємцями.

Упродовж першого місяця кожної програми засновники презентували свої ідеї наставникам і отримували відгук, а відтак дізнавалися, чи потрібно їм буде робити «півот», а чи цілком змінювати напрям. Наступного місяця вони розв’язували специфічні проблеми і способи поширення або розвитку певних продуктів. Третій місяць учасники присвячували роздумам про життя після програми: як шукати кошти і пітчити проект інвесторам, та зрештою запустити свою компанію. Кульмінацією цієї програми був знов-таки Демо-день, куди зовнішні інвестори та підприємці могли прийти на презентації готових компаній.

У деяких із цих компаній справи йшли добре. Доходи хмарної поштової платформи SendGrid 2015 року сягнули 60 мільйонів доларів, й вона очікувала зростання доходів до 100 мільйонів у 2017 році. Цифровий сайт коміксів Graphic.ly станом на 2014 рік підняв сім мільйонів доларів. AOL, Jive Software і WordPress також придбали компанії в перший рік. Вони сказали, що їхні стартапи в середньому залучали понад один мільярд доларів зовнішніх капіталів. Techstars також просила засновників-початківців заповнити онлайн-заявки. Вони могли пропонувати технологічні ідеї у сфері комп’ютерних програм, соціальних мереж та інтернет-технологій для кінцевого користувача, але не в біотехнологіях, ресторанах і «локальних компаніях, орієнтованих на сферу послуг» — сферах, де засновники та наставники Techstars не мають достатньої компетенції. Апліканти вже могли заробляти гроші й мобілізувати капітал або ж стартувати без підготовки. Проте «нічого не відбувається зарано», — вважали вони.

Потім з’явилася ініціатива 500 Startups, що більшою мірою функціонувала як венчурна компанія, але на рівні ангела-інвестора. Найменший з усіх відомих інкубаторів, він був дітищем підприємця й ангела-інвестора Дейва МакКлюра — колишнього технічного консультанта Microsoft та Intel, а згодом директора з маркетинґу в PayPal. Покинувши PayPal у 2004 році, МакКлюр почав інвестувати в такі стартапи інтернет-технологій для кінцевого користувача, як Mint (пізніше придбаний компанією Intuit), SlideShare, Twilio, FeeFighters, SendGrid, Credit Karma, Wildfire Interactive, Bit.ly, CrowdFlower, KissMetrics, TeachStreet, MyGengo, Mashery, Simply Hired та багато інших. Зрештою, він приєднався до Founders Fund Пітера Тіля, ініціював FF Angel — програму посівного інвестування у венчурній компанії, а п’ятьма роками потому став інвестиційним директором Facebook fbFund — спільного підприємства Founders Fund і Accel Partners. Цей фонд на ранніх стадіях фінансував стартапи, що розробляли додатки для Facebook.

Щонайменше десять компаній 500 Startups було придбано, а їхній другий фонд підняв 50 мільйонів доларів зовнішнього капіталу. МакКлюр також розпочав розширення на ньюйоркському ринку — у медіа, у сферах моди та розваг. Утім 500 Startups не мав такого самого успіху, як Y Combinator. МакКлюр це усвідомлював і часто про це писав. «Y Combinator більше схожий на Yankees, а 500 Startups — на Oakland A’s», — написав він у своєму блозі. На його думку, YC підтримував компанії з «клубу мільярдерів-стартаперів», як-от Dropbox та Airbnb, натомість найбільшим екзитом 500 Startups став MakerBot, який було продано Stratasys за 403 мільйони доларів у червні 2013 року. «YC — для хакерів, а 500 — для пройдисвітів, — МакКлюр процитував слова друга. — YC неперевершений в інженерній і програмістській культурі, а у 500 найліпші маркетинг, дизайн та практики сторітелінгу. Вони — задроти-шахісти, а ми — банда ґіків. YC запалює вогонь, а 500 його краде».

МакКлюр вважав, що оцінка посівного раунду для перспективних компаній в межах 3-7 мільйонів доларів є добрим темпом зростання і для засновників, і для інвесторів, а також має «більш обґрунтовану цінову політику». Однак він розхвалював YC як «гіганта, на чиїх плечах ми всі стоїмо — і 500, і всі решта також». «Вони всіх рвуть, вони як цар гори».

Разом з інкубаторами з’явилися новомодні університети, покликані прийти на зміну традиційним інституціям. Наприклад, новий Дрейперів університет героїв, заснований венчурним капіталістом Тимом Дрейпером. Хоча його масштаб і його репутація не дотягували до YC або й 500 Startups, Дрейпер, який свого часу став знаменитим через вагому інвестицію у Theranos, зробив ще один крок до заміни університету інкубатором, створивши прибутковий університет-інкубатор. Найбільше відомий інвестиціями у Skype i Hotmail на їхніх ранніх стадіях, Дрейпер тривалий час був апологетом викладання студентам бізнесу та підприємництва. Проте жодного разу він не зайшов так далеко, як 2011 року, коли вирішив придбати Benjamin Franklin Hotel у середмісті Сан-Матео за шість мільйонів доларів і перетворити його на університет підприємництва. Він планував організувати в імпровізованій закритій школі курси для студентів з десятитижневими навчальними програмами, заточеними під підприємницькі навички і на основі програми Стенфордського університету.

Готель мав стати випробувальним простором для пілотної програми Дрейпера, відкриття якої було заплановано на зиму 2013 року. «Інформація про пілотний проект поширилася з неймовірною швидкістю, і з усього світу почали надходити сотні заявок на участь у ньому, — казав він у своєму попередньому оголошенні. — У нас очевидна потреба в наборі кадрів до приймальної комісії задовго до нашого відкриття в січні». Хоча спільнота спочатку поставилася до пропозиції Дрейпера критично, скарги надходили радше через проблеми з паркуванням, ніж з альтернативною освітою. Дрейпер переконав сусідів, що не дозволятиме студентам приїздити на власних автомобілях.

Дрейперів університет відкрився в січні 2013 року, й у ньому навчався 41 студент. Вони мешкали на перших трьох поверхах. Заняття відбувалися в лаунжі на першому поверсі. Були надії з часом приймати 150 студентів. Гасло? «Світові потрібно більше героїв». На сайті закладу не було зазначено, хто його ректор. Натомість Дрейпер був «Майстром ризиків».

«Ми виховуємо “дайверджерів”, які хочуть бути кращими і стають кращими», — зазначено в описі мети закладу. Дарма, що слова «дайверджер» навіть не існувало — тут ніхто не переймався граматикою. «Шукати натхнення. Робити речі, які здаються неможливими. Бути безстрашним». Кожен студент мав створити власну компанію і побудувати мережу наставників і коучів, як в інкубаторі. Зрештою, як і в акселераторах, вони виступатимуть з пітчами перед інвесторами Кремнієвої долини, щоб отримати інвестиції. Програму навчання було «зосереджено на темі супергероїв» — у запрошенні на урочисте відкриття використали мотиви з мультиків про супергероїв — а студенти могли брати участь у різних видах активності, як-от «публічні виступи, холодні дзвінки, гідропоніка, йога, автогонки, стрільба, планування майбутнього, швидкочитання і бізнес-моделювання». І замість інвестування, як у типових інкубаторах, Дрейпер брав зі студентів плату від дев’яти до п’ятнадцяти тисяч доларів, залежно він тривалості сесії.

Це був лише перший крок до того, що вже відбулося на Східному узбережжі. Тамтешні університети — від Гарвардського до Північно-східного — почали створювати власні версії YC, нехай і за участі професорів Ліги плюща, і з відповідними курсами. З’ясувалося, що минулими роками там спостерігався сплеск стартап-активності, і тепер один із трьох бізнес-інкубаторів був розташований в університетському кампусі, тимчасом як у 2006 році — один із п’яти. Навіть Університет Дюка і Сиракузьский університет — відомі радше створенням зоряних спортивних команд, ніж стартапів — планують простори для інкубаторів. Завдяки і Тілю, і Ґрему з YC експеримент із розширення Кремнієвої долини розпочався. Відкритим залишається запитання, чи зможе університетська культура вижити.