Харизма

Опыт древнегреческих школ красноречия

Риторика или, как переводится это слово с греческого, наука об ораторском искусстве, возникла более 2500 лет назад. В те времена риторикой называли речи, произносимые на суде. Позднее приемы красноречия использовали для того, чтобы добиваться определенных целей: полководцы зажигательными речами должны были вдохновлять свои войска на бой; нам известны потрясающей силы надгробные речи, произнесенные во времена античности. В настоящее время школьники заучивают наизусть речи знаменитых ораторов, речи, которые столь убедительны, что заставляют слушателей отказаться от своих прежних взглядов, что быстро и коренным образом меняет сложившуюся ситуацию.

До наших дней сохранилось структурное деление классической речи на вступление, изложение основной части и заключение. Сочинение и произнесение речей стало настоящим искусством. Профессиональные ораторы устраивали между собой словесные баталии, борясь за победу. Сократ, Платон и Аристотель, крупнейшие теоретики античной риторики, придерживались каждый своих взглядов на нее. Платон, ученик Сократа, к примеру, был противником риторики, считая приемы красноречия хитрыми уловками, предназначенными для того, чтобы вызывать у собеседника определенные чувства. По его мнению, искусством красноречия злоупотребляют для того, чтобы отвлечь внимание слушателей от истины и добиться личных целей. Он был приверженцем метода вопросов и ответов, известных как «философские диалоги Сократа». Для Сократа целью ораторского искусства было убеждение слушателя. Другой путь избрал Аристотель: он пытался увязать между собой убедительную аргументацию, приведение доказательств, принятие во внимание психологических аспектов, а также эмоции. Он придавал значение как построению, так и стилю речи. Со временем его труды были дополнены.

У древних римлян был Цицерон, который стал политическим деятелем благодаря своему ораторскому мастерству. Позднее риторике стали обучать в школах. В I веке н. э. древнегреческий теоретик ораторского искусства Квинтилиан создал, очевидно, самый известный учебник по риторике, который и доныне не утратил своей ценности.

В средние века риторика стала обязательным образовательным предметом. Основной задачей оратора в те времена стало толкование Библии. Риторика была ориентирована на судебные и парадные речи, на сочинение писем и проповедей. В XV веке было модным произносить речи по всевозможным поводам. Затем риторика проникла в политику. Робеспьер и Дантон прославились своими словесными дуэлями. Ораторское искусство приобрело большое значение и в политической жизни Германии. Блестящими ораторами в XIX веке слыли Бисмарк и Лассаль.

В настоящее время умение правильно и убедительно говорить приобрело еще большее значение. Речи произносят повсюду: на съездах партий и профсоюзов, на собраниях и симпозиумах. Ныне произносить речи модно. С тех пор, как стали популярными такие средства массовой информации, как радио и телевидение, представить современную жизнь без искусства красноречия невозможно.

Но любое средство можно использовать с преступными целями. Что и произошло в третьем Рейхе.

С 50-х годов искусство красноречия стало играть все большую роль как в общественной, деловой, так и в личной жизни. Сейчас многие фирмы взяли за правило посылать на учебу своих сотрудников для освоения ими приемов красноречия. Правильно подобранное и правильно произнесенное слово с античных времен имело важное значение в человеческой жизни.

Знаете ли вы, что в немецком языке более 400 000 слов? Однако, как правило, среднестатистический немец использует лишь 1 % этого лексического богатства, то есть 4000 слов, чтобы выразить свои мысли, желания и чувства, чтобы убеждать, мотивировать и воодушевлять. Мы так много говорим, но так мало выражаем. Мы говорим друг с другом словно на разных языках, не задевая сердец своих собеседников, потому что неправильно выражаем свои мысли. Мы просто ждем, что наши слова побудят собеседника к каким-либо действиям. При этом само собой разумеющимся условием мы считаем, что все, что мы знаем и думаем, он знает тоже. Но это величайшее заблуждение. Собеседника может побудить к действиям только то, что мы ему говорим. Не больше и не меньше. К этому добавляется и еще одна сложность: ведь у каждого из нас свой, индивидуальный, прочно усвоенный словарный запас, и мы часто не понимаем друг друга еще и по этой причине. Как же, исходя из этих условий, найти основу для взаимопонимания?

Если мы не научимся правильно выражать свои мысли, если мы не освоим искусство красноречия, нам не избежать недоразумений, неприятностей, неверных решений и неудач.

Менеджер, не владеющий приемами красноречия, обречен на неудачи. Мы всегда имеем дело со сложными вопросами, суть которых нужно уметь точно объяснить. Как сотрудник должен понять новую концепцию, если она не определена четко и однозначно? Может ли он отождествить себя с ней, если отсутствует должная мотивация? Почему он должен мириться с возросшим объемом работы, чему новому для этого научиться? Как руководитель должен мотивировать своих сотрудников, если он не находит нужных слов для того, чтобы выразить свои мысли?

Но как часто произносится слишком много слов, проводятся многочасовые заседания, во время которых все выступают, что-то обсуждают и спорят, и каждый, приводя свои доказательства и аргументы, хочет одержать верх в споре и сказать последнее слово. Однако каков результат длительных обсуждений и дискуссий, сопровождающихся только приведением доказательств? Возможно, тому или иному участнику подобных совещаний и удается жестким образом настоять на своей точке зрения. Но таким способом невозможно ни убедить, ни воодушевить, ни мотивировать. Этому находится простое объяснение: спор словно отключает правое полушарие головного мозга и получается, что у нас функционирует только левое полушарие. Высказываемые спокойным тоном убедительные аргументы не доходят до места назначения. Восприятие собеседника блокируется.

Поэтому так важно ответить на следующий вопрос:

Как обстоит у вас дело с коммуникационными способностями?

● Часто ли вам приходится повторять свои распоряжения, пожелания и т. п.?

● Часто ли вы замечаете у собеседников вопросительные взгляды, когда что-то объясняете?

● Все ли точно выполняется в соответствии с вашими указаниями?

● Складывается ли у вас впечатление, что собеседники вас правильно понимают?

● Какие признаки позволяют вам делать такой вывод?

● Часто ли возникают у вас недоразумения из-за неправильного толкования ваших слов?

● Часто ли вам задают вопрос: «Что вы при этом имеете в виду?»

От риторики к психологии продаж

Какие бы обязанности мы ни выполняли – контролера, арт-директора, руководителя отдела сбыта, сотрудника отдела маркетинга или секретарши руководителя фирмы – все мы являемся продавцами. Каждый день вы продаете свои способности, свои умения, свои представления. При этом важны не столько знания, сколько умение их реализовать, умение преподнести себя, умение находить подход к своим собеседникам и убеждать их. Не случайно риторику считают также наукой оказания влияния на окружающих. Не будем забывать, что оказывать влияние на окружающих способна только яркая личность, умело использующая вербальный и невербальный язык.

Будем исходить из того, что вы владеете основами риторики и умеете правильно вести деловой разговор, однако только этого все таки недостаточно, если вы действительно хотите стать в своем деле мастером экстракласса. Ведь гораздо важнее знания сугубо технических приемов красноречия, умение завоевывать расположение и доверие собеседника. Простоты ради я буду вести речь о покупателе и продавце, однако сказанное относится к продаже не только товаров, но и эмоций, идей, представлений, целей…

1. Основа основ – доверие.

Самое важное и одновременно самое сложное – установить доверительные отношения с потенциальным покупателем. При этом решающее значение имеют не аргументы, а умение продавца найти «ключ» к сердцу клиента. Тот, чьи мысли заняты только продажей своих товаров, тот, кто хочет лишь настоять на своем мнении, пускает в ход разум и соответственно воздействует на разум. В этом случае доверительные отношения установить не удается. Найти подход к клиенту и серьезно отнестись к его желаниям и потребностям – вот путь к успеху. Если вы знаете, что любит ваш клиент, а чему не придает значения, вы можете это учесть в своих аргументах. Если вы относитесь к своему клиенту как к человеку, как к другу, для которого все готовы сделать, то он и станет вашим другом, который доверяет вам и прислушивается к вашим советам.

Намереваясь предложить своему клиенту новую рекламную стратегию, вы стараетесь сначала создать приятную доверительную атмосферу, чтобы с ходу не ошарашивать его своими замыслами. Вы не станете, конечно, предлагать ему чашечку кофе, если знаете, что он – любитель чая. А если вы особенно внимательны, вы угостите его чаем любимого им сорта. Этим вы проявите свое уважение к клиенту и покажете, что дорожите отношениями с ним настолько, что знаете его пристрастия и учитываете их. В такой обстановке клиент будет чувствовать себя комфортно и будет готов выслушать ваши аргументы.

Если вы знаете, что концерн, с представителем которого у вас предстоит деловая беседа, намерен вывести на рынок новый продукт, вы несомненно скажете несколько одобрительных слов по этому поводу. Этим вы дадите ему понять, что проявляете интерес к его фирме, что вы в курсе событий, происходящих на рынке. Вы произведете благоприятное впечатление, если отнесетесь с вниманием к словам и пожеланиям собеседника. Многие люди думают, что привлечь к себе внимание можно только если все время говорить о себе. Какое заблуждение! Уделяйте внимание другим, выслушивайте их, и тогда каждый обратит на вас внимание!

Существует масса мелочей, которые помогают находить путь к сердцу собеседника.

Какая энергия исходит от вас?

● Чувствуют ли себя окружающие комфортно в вашем присутствии?

● Почему ваше присутствие им так приятно?

● Стремятся ли окружающие поддерживать с вами отношения?

● Знаете ли вы, что в действительности хочет от вас ваш собеседник?

2. Чутко реагируйте.

Когда вы отправляетесь на важную деловую встречу – а какая встреча является не важной? – полностью «выдвигайте свои антенны». Многие люди сосредоточены только на мысли, как продать потенциальному клиенту свой продукт или свою идею; они настолько поглощены этой мыслью и фактически заняты сами собой, что не замечают, скажем, сложившейся обстановки или состояния клиента, не благоприятствующего серьезному разговору: например, клиент очень занят, решает неожиданно возникшие проблемы иного характера или просто не проявляет интереса к вашему продукту, но не высказывает этого.

Внимательный наблюдатель, который действительно стремится привлечь к сотрудничеству потенциального клиента и добиться того, чтобы он остался доволен, не должен пропустить такие «помехи». В этой ситуации краткий разговор в дружеском тоне окажется полезнее, чем тщетная попытка получить заказ. Руководствуйтесь таким девизом: клиент – превыше всего, первостепенное значение имеет его благополучие и самочувствие.

Между прочим, каждый из нас очень остро относится к фактору времени. «Сколько времени уделит мне мой собеседник, настолько он меня и ценит». Щекотливые моменты, связанные с опозданием или со слишком ранним уходом… А эта убийственная фраза: «Мне некогда…». Отдаете ли вы себе отчет в том, сколько многообещающих деловых контактов было с самого начала безвозвратно потеряно из-за нее?

Если вам не хватает времени для разговора с собеседником, будь то вахтер на вашей фирме или председатель наблюдательного совета, значит, вам надо пересмотреть график своей работы и критически отнестись к тому, как вы распределяете свое время. Вы обращали внимание на то, что харизматические личности никогда не производят впечатление людей, вечно куда-то спешащих и испытывающих цейтнот? Скорее, они отличаются готовностью каждому уделить время, для каждого найти дружеское слово, каждому подарить теплую улыбку.

3. Знание людей.

Чем глубже вы знаете природу людей, тем лучше можете оценить собеседника, тем вам легче приспособиться к нему. С практической точки зрения было бы, конечно, проще, если бы можно было всех людей подразделить на типы, скажем, дружелюбных, консерваторов, замкнутых, искренних и т. д. Но, к счастью, каждый человек наделен самыми разнообразными свойствами. Человек, с которым вы общаетесь, проявляет те свойства, которые вы ожидаете от него или приписываете ему.

У г-на Мюллера каждый раз когда его вызывают к начальнику от волнения потеют руки. Он скован, смущен, чувствует себя неловко и неуверенно, поскольку твердо убежден, что шеф недолюбливает его. Совсем по-другому реагирует на приглашение к директору г-н Хубер. Он заходит в кабинет начальника легкой упругой походкой с приветливой улыбкой. Он невозмутим и спокоен. Шеф относится к нему дружелюбно и соглашается со многими его предложениями. Г-н Хубер убежден, что босс благоволит ему.

Настраивайтесь на то, что люди, с которыми вы общаетесь, доброжелательны, отзывчивы и искренни. Тогда, как правило, вы убедитесь, что так оно и есть. Если вы предполагаете, что ваши предложения отвергнут, что кто-то терпеть вас не может, то только одним таким настроем вы заставите окружающих вести себя именно так, как вы предполагали. Происходит то, во что вы верите. Проверьте это как-нибудь! Ибо ничто не убеждает больше, чем собственный опыт.

Остановите свой выбор на трех лицах, которые, как вы предполагаете не питают к вам теплых чувств; которые не слишком предупредительны и любезны по отношению к вам. Теперь скажите себе, что вам нравится эти люди, что вы не просто согласны с их предложениями, а вообще в восторге от их идей. Затем свяжите эти мысли с определенной «картинкой». Рассмотрим такой пример.

Представьте себе, как вы направляетесь к начальнику, как он приветливо вас встречает и расспрашивает о ваших делах и самочувствии. У вас завязывается приятная беседа, ваши предложения принимаются и вы с легким сердцем покидаете его кабинет. Вы уверены, что начальник уважает и даже любит вас.

Регулярно проделывайте подобные упражнения, входящие в программу ментального тренинга, а затем фиксируйте изменения, происходящие в поведении окружающих вас людей. Что вы предполагаете, особенно подсознательно, в человеке, то и оказывается в действительности, поскольку положительные ожидания управляют нашим поведением.

С опытом накапливаются и знания. Консерватору нужно приводить иные аргументы, чем человеку новаторского склада; к медлительному и нерешительному человеку нужен иной подход, чем к импульсивному. Для человека, обладающего харизматическими свойствами, естественным является заранее готовиться к разговору с клиентом, сотрудником или коллегой, приспосабливаясь к его манере вести себя, к его образу мыслей, учитывая особенности его характера, проникаясь его убеждениями и желаниями. Эти меры с самого начала создают благоприятные условия для проведения разговора, во время которого каждый из участников чувствует себя комфортно.

4. Не уговаривать, а убеждать!

Иногда требуется немало времени для того, чтобы по-настоящему убедить клиента. Но терпение окупается сполна. Если клиента или сотрудника действительно убеждают ваши аргументы, значит, вы выиграли по всем статьям, а не только добились заключения контракта. Значит, клиент или сотрудник доверяют вам, прислушаются к вашим советам или поддержат ваши намерения.

Иногда, конечно, удается ловкими уговорами уломать сомневающегося клиента и заключить договор, но, как правило, больше одного раза такой номер не проходит. Клиент, которого убедили ваши аргументы, всегда возвращается. С сотрудниками дело обстоит проще: им отдают распоряжения. Но если сотрудник не проникся вашими убеждениями, он, если и выполнит то, что ему велено, не поразит вас достигнутыми результатами. Не жалейте времени на то, чтобы убеждать окружающих в правильности своих идей или в необходимости продаваемых вами продуктов; не старайтесь уговорить, обмануть или просто «надавить» на них. Действуйте только методом убеждения! Кстати, чтобы убеждать, требуется не только самому говорить, как многие думают. Очень важно внимательно слушать, что говорит собеседник, и ставить себя на его место, чтобы проникнуться его потребностями. Чем больше ваш собеседник сообщает вам о своих желаниях и представлениях, тем лучше вы сможете войти в его положение и принять во внимание его аргументы. Умение убеждать подразумевает и умение внимательно слушать!

5. Забота о клиенте – от сердца к сердцу.

Деловые и личные контакты подобны растениям, им требуется постоянный уход. Если вы поливаете комнатный цветок только тогда, когда он цветет, он недолго будет радовать вас своим видом. Если вы звоните по телефону клиенту или посещаете его только тогда, когда намерены ему что-нибудь продать, он быстро поймет, что является для вас только объектом, которому можно сбыть товар. Так же обстоит дело и с вашими сотрудниками: если вы беседуете с ними только на служебные темы, не говорите им ни одного доброго слова, не интересуетесь состоянием их здоровья, домашними делами, они будут чувствовать, что вы воспринимаете их только как исполнителей. И сотрудник, и клиент в этой ситуации не чувствуют заботу о себе, исходящую от вас. Своим поведением вы отвергаете их на эмоциональном уровне. Последствия такого поведения могут быть катастрофическими. Результат ваших усилий никогда не будет выше среднего. Харизматический лидер считает установление контакта с человеком на личном, эмоциональном уровне насущной потребностью, ибо именно на этом уровне в конечном счете принимаются решения по всем вопросам, идет ли речь о заключении договора, о поддержке замыслов и идей, о достижении успешного результата.

Прочный контакт, основанный на взаимном доверии, является гарантией повторных заказов. Усилий требуется немного, зато они оказываются чрезвычайно эффективными: порой достаточно позвонить по телефону, встретиться лично или оказать небольшой знак внимания, пусть это будет даже рекомендация прочесть интересную статью в газете. Эти действия дадут понять клиенту, что вы цените его как человека. Вопрос о том, выздоровел ли его малыш, покажут сотруднику, что вы внимательно слушали его, когда он делился с вами своими тревогами. Ваш вопрос будет для него свидетельством того, что вам небезразличны его дела. Это будет ему приятно, он охотно будет выполнять ваши распоряжения. Путь к успеху пролегает через сердца окружающих вас людей.

6. Личность притягивает.

Продавец, излучающий оптимизм, обаяние, увлеченность работой, притягивает клиентов. Убеждают не только слова. Невербальные сигналы воздействует на клиента на невербальном уровне. Тембр голоса, интонация, темп речи, мимика, жесты, одежда – все это воздействует на подсознание собеседника. Окружающие чутко реагируют на личностные качества того, кто вступает с ними в общение, поэтому так важно работать над собой, совершенствуя свою личность.

Лишь единицы интенсивно работают над собой, уделяя большое внимание тому, какое впечатление они производят на окружающих. Между тем впечатление, производимое на окружающих, является одним из важнейших факторов, определяющих успех или неудачу. Только зная, какое впечатление он производит на окружающих, человек может избавиться от своих недостатков и отшлифовать свои достоинства.

Тогда не будет ничего, что могло бы помешать нам стать харизматической личностью. Совершенствуйте свое умение производить благоприятное впечатление на окружающих и положительно воздействовать на них.

7. Самое важное в жизни – имя.

Тем удивительнее то, что многие люди не придают должного значения имени. Они могут точно знать название последней модели машины марки «Порше», но когда речь идет об именах сотрудников, клиентов или коллег, проявляют большую небрежность и невнимание. Как часто приходится слышать: «Я плохо запоминаю имена…». Если и у вас дело обстоит так же, то стоит ли удивляться тому, что вас преследуют неудачи? Клиент хочет быть в центре внимания, он хочет чувствовать, что является для вас важной персоной. Но как же он может это почувствовать, если вы не считаете нужным запомнить его имя?

Человек является единственным существом, способным на самооценку. Человек может всему научиться. Если у вас возникают проблемы с запоминаем имен, используйте мнемотехнические приемы. Имя, которое вам трудно запомнить, запишите и заучивайте наизусть. Чрезвычайно важно при этом изначально не допустить ошибок в написании и произнесении имени.

Мне известны люди, которые отправляют нераспечатанные письма в мусорную корзину, если в их имени, написанном на конверте, допущена хоть малейшая ошибка.

Помните, однако, и о том, что ваше собственное имя имеет не менее важное значение. Следите за тем, чтобы клиент правильно расслышал ваше имя. Разговаривая по телефону, называйте свое имя четко и внятно. Вспомните, как в фильме представляется знаменитый агент 007: «Меня зовут Бонд. Джеймс Бонд». Его имя мгновенно запечатлевается в подсознании.

8. Правильное проведение деловой беседы.

Три фазы беседы аналогичны фазам развития растения. По этой схеме строится результативная беседа или коммерческие переговоры:

● Посев семян – формирование доверительных отношений.

● Рост растений – убеждение собеседника.

● Сбор урожая – подписание договора.

Как невозможно заставить плод созреть раньше срока (в естественных условиях), так невозможно вынудить клиента в самом начале переговоров без раздумий и обсуждений подписать договор или мгновенно убедить сотрудника в самом начале беседы с ним. Создание доверительной атмосферы, фаза убеждения требуют определенного времени, за которое у клиента созреет окончательное решение. Хороший продавец или руководитель знает об этом и способствует осуществлению этого процесса, направляя разговор в нужное русло, по сути дела оказывая на клиента или сотрудника гипнотическое воздействие. Спокойный тон, в котором ведется разговор, внимательное отношение к собеседнику, убедительные аргументы и терпение – вот та почва, которая питает чувство уверенности и доверия. Создается впечатление, что продавец, обладающий харизматическими способностями, добивается желаемого результата, буквально не прилагая никаких усилий. Он одерживает победы и покоряет сердца клиентов, благодаря исходящей от него поистине волшебной силе.

Многие люди уверены, что достаточно привести неоспоримые доказательства, чтобы убедить собеседника, ведь именно так нас учили в школе. Тот, кто использует этот прием, убежден, что прав. Однако если мы пристальнее рассмотрим так называемые доказательства, то убедимся, что они чаще всего не выдерживают никакой критики. Конечно, они ошарашивают собеседника, в результате чего он внутренне полностью замыкается; разговор оказывается безрезультатным. Я считаю приведение доказательств своего рода интеллектуальным изнасилованием. Проанализируйте безрезультатные переговоры, и вы убедитесь: того, кто использует доказательства, неизбежно ждет неудача.

Излучение, исходящее от харизматических личностей

Обязательными составляющими харизмы являются следующие качества и способности:

1. Формирование собственных представлений и знакомство с ними окружающих.

Возвратимся еще раз к вопросу о смысле нашей жизни и нашей деятельности. Политик может сформировать у себя представление о том, как он выведет свою страну из экономического кризиса. Тренер по футболу представляет себе, как его команда занимает первое место в мировом чемпионате по футболу. Никому неизвестный тенор видит себя стоящим на сцене вместе с Пласидо Доминго. Без представлений невозможны ни прогресс, ни определение целей жизни, ни успех.

Убеждать – это лишь первый шаг, но одного его недостаточно. Ваши сотрудники должны отождествлять себя с вашими представлениями, сжиться с ними и воодушевиться общей целью. Это возможно только в том случае, если они увидят для самих себя смысл в сообщенных им представлениях.

● Удается ли вам объяснить сотрудникам смысл ваших замыслов?

● Что дает ваше представление или ваше видение решения задачи вашим сотрудникам?

● Какие преимущества оно им обещает?

● Какой смысл видят ваши сотрудники в реализации вашего представления?

● Почему ваши сотрудники должны активно включиться в реализацию ваших замыслов?

● Как вы познакомили их с ними?

● Что в вашем замысле может воодушевить других людей?

● Возникает ли у вас впечатление, что ваши слова и мысли «доходят» до ваших сотрудников и находят у них отклик?

● Убеждены ли вы в осуществимости вашего представления, воодушевлены ли вы своим замыслом настолько, что можете пылко, с энтузиазмом говорить о своей цели?

У многих людей возникают представления и видения, которые они прячут глубоко в своем сердце, даже не решаясь заговорить о них. Но пока они продолжают оставаться под спудом, пока ими не делятся с окружающими, они не могут стать действительностью. Почему так мало людей осмеливается осуществить свои представления? Вы тоже только мечтаете о своих целях? Вы тоже только в мечтах видите себя менеджером экстракласса или преуспевающим предпринимателем с громким именем? Почему же вы довольствуетесь лишь мечтами, хотя обладаете всеми задатками для того, чтобы эти мечты стали реальностью? Разве вы сами недостаточно убеждены в том, что ваши идеи стоят того, чтобы их осуществить? Наберитесь же мужества, чтобы достичь высоких целей! Многие люди даже не знают точно, чего они действительно хотят. Сегодня у них возникает одно желание, завтра – совсем другое. В результате они попусту тратят время и силы, и, оглянувшись однажды на пройденный путь, вынуждены признать, что прожили жизнь, петляя, как заяц. Но никогда не поздно начать заново. Поэтому постарайтесь ответить себе на основополагающий вопрос: к чему я стремлюсь, как я вижу свою будущую жизнь, какие у меня об этом представления?

Вы определили смысл своей жизни, вы знаете, чего вы хотите, у вас сформировалось цельное грандиозное видение. Это видение или представление должно воздействовать не только на разум, оно должно обязательно задевать за живое самую суть человека, перекликаясь с чувствами, потребностями и желаниями.

Не забывайте, что корни вашего представления – в настоящем, а его конечная цель – в будущем.

2. Доверять себе и своим представлениям.

Предположим, что в соответствии с вашими представлениями ваше рекламное агентство должно стать ведущим на рынке. В настоящий момент оно является крепким «середняком», вы специализируетесь на рекламе фирм, оказывающих различные услуги, у вас несколько давних солидных клиентов, хорошо подготовленные добросовестные сотрудники, но вы хотели бы большего. Иными словами, заложена прочная основа, корни цепко уходят в настоящее.

Как же следует действовать? Разработайте поэтапный план действий. Намного легче продвигаться вперед маленькими шагами, чем пытаться сразу совершить гигантский скачок. Делая маленькие шаги, проще своевременно вносить поправки в долговременные планы, нет необходимости сразу ломать всю концепцию.

Используйте формулы самовнушения, включайте свое подсознание. Лучшего союзника и более надежного помощника вам не найти. Разработайте свои личные формулы достижения успеха. Работая над своей концепцией достижения успеха, вообразите, как к вам в агентство поступают все новые и новые заказы, как повышаются показатели оборота, как ваше агентство постепенно становится лидером.

Каждая мысль, возникающая у вас в голове, уже является частью реальности. Вспомните:

«Нанизывайте» один маленький успех за другим. Каждый, даже маленький, шаг вперед, укрепляет вашу веру в себя и в возможность достижения своей цели. Ваше представление с каждым днем будет все больше и больше приобретать очертания действительности. Ваше убеждение в том, что ваше представление стоящее, крепнет день ото дня, этим убеждением проникаются и ваши сотрудники.

Каждое маленькое достижение – новый клиент, крупный заказ – мотивирует ваших сотрудников, потому что они тоже разделяют общий конечный успех.

● Кто не хочет сделать свое рекламное агентство ведущим на рынке?

● Кто не хочет получить выгодный заказ?

● Кто не хочет с гордостью сообщать, что это объявление, этот план рекламной кампании или этот текст сделал я?

Верой в реальность и значимость ваших целей проникаются и ваши сотрудники. И вместе вы добьетесь их осуществления!

3. Профессиональные знания.

Хотя профессиональные знания не являются решающим фактором для достижения успеха – если вы помните, успех лишь на 35 % определяется уровнем профессиональных знаний – обладать ими необходимо. Едва ли можно представить себе, чтобы человек, не имеющий ни малейшего представления о рекламе, смог руководить ведущим рекламным агентством. Но все поддается изучению. Если вы убедитесь, что больше тяготеете к творческой работе, общественно-политической или коммерческой деятельности, значит, не составляет труда освоить эту область знаний, получить профессиональную подготовку в этом направлении и продолжать совершенствовать свое мастерство.

Профессиональные знания необходимы, с их помощью вы можете убеждать своих клиентов и сотрудников. Вы не сможете установить цели, сформировать представления и посвятить в них окружающих, если совсем не разбираетесь в предмете. Вы не сможете принимать решения, быть свободным и независимым. Есть ли у вас эти предпосылки, позволяющие сформировать определенное представление о своих целях?

4. Коммуникационные способности.

Что толку от четкого представления, от великолепных профессиональных знаний, если вы не в состоянии убедительно объяснить свои намерения окружающим, чтобы они поддерживали вас? Ваши намерения изначально обречены на неудачу, если окружающие не смогут понять вас и заразиться вашим воодушевлением. Правильно наладить коммуникационный процесс означает умение увлечь своей идеей окружающих в любой ситуации, в которой они находятся, и вовлечь их в процесс ее реализации. Ваши сотрудники будут мало заинтересованы в увеличении зарплаты, если надо будет постоянно перерабатывать ради этого. Но если они станут больше зарабатывать, потому что ваша фирма получила крупный заказ, каждый из них будет прилагать все усилия для того, чтобы этот заказ был выполнен наилучшим образом. Прежде чем посвящать сотрудников в свои цели, задайте себе вопрос, какие преимущества они получат в результате реализации ваших целей.

Коммуникационный процесс включает в себя не только умение убедительно говорить и давать четкие указания, но и точно определять цели, рационально планировать совместные действия и осуществлять контроль за достигнутыми результатами. Установите бесперебойно функционирующую обратную связь, чтобы знать, что вы правильно поняты!

Под коммуникационной способностью я понимаю не только умение находить точные слова для выражения своих мыслей, но и умение безошибочно понимать постоянно поступающую новую информацию и умение наладить обмен мнениями. Не колеблясь беритесь за претворение в жизнь своих представлений!

Раскройте в себе харизматические способности, покажите, что вы являетесь лидером, за которым следуют воодушевленные сторонники. Ваше видение стоит того, чтобы ради его осуществления действовать, напряженно работать и прилагать все усилия, поскольку оно имеет смысл.

Поместите свои представления на «испытательный стенд»:

● Отвечают ли они вашим притязаниям?

● Сжились ли вы со своими представлениями, поддерживаете ли вы их душой и сердцем?

Подведем итог: мало проку от того или иного видения, если вы сами не убеждены в том, что ваша идея оригинальна, осуществима и ценна. То или иное представление ничего не значит, если отсутствуют знания, необходимые для его осуществления. И в этом случае представление – не более, чем иллюзия. Необходимыми слагаемыми являются вера в себя и свою идею, а также профессиональные знания, но и этого недостаточно, если вам не удается убедить своих сотрудников, воодушевить и мотивировать их. Умение мотивировать не проявится, если не будет налажен коммуникационный процесс.

Не бывает харизмы без видения!

Новый тип менеджера

В 1998 г. было проведено международное исследование, в котором приняли участие 2000 руководителей фирм из 23 стран. В результате этого исследования был сделан вывод о том, что в XXI веке решающим фактором успеха в процессе развития экономики будет человек. До сих пор дело обстояло иначе. Успех основывался на оптимальном использовании оборудования и финансовых средств. В настоящее время все большее значение приобретает новаторское мышление. Центр тяжести перемещается со станков и механизмов на человека.

Тем более печальным представляется в этом свете тот факт, что на многих предприятиях царит далеко неблагоприятный производственный климат. Человек хотя и считается важнейшим потенциалом, но чувствует себя в ходе производственных процессов неуютно. Сотрудники различных фирм не чувствуют себя правильно понятыми, они не вовлечены в процесс принятия решений, не получают признания как личности, они считают, что оплата их труда не соответствует выполняемой работе. Многие внутренне созрели для того, чтобы уволиться, они выполняют работу без души, не выходя за рамки полученных указаний, или нередко испытывают даже физическое недомогание, выполняя свои профессиональные обязанности. Результаты исследования выявили, что 90 % сотрудников недовольны своими начальниками!

Показателен и результат другого опроса: руководители фирм охарактеризовали почти 5000 своих сотрудников, работающих по найму, только как достаточно энергичных, знающих и выносливых. Эта уничижительная оценка дана руководителями, считающими себя сторонниками «мягкого» стиля руководства. Это свидетельство полного отсутствия восприятия сотрудника как человека, как личности. Такой характеристикой данные руководители подтвердили свою неспособность мотивировать сотрудников и признавать собственные ошибки.

В этом вопросе наблюдается даже единодушие взглядов работодателей и работонанимателей: три четверти опрошенных менеджеров признают, что причиной плохих производственных показателей является неправильное руководство людьми. И 96 % из них ясно понимают, что только хорошо налаженный коммуникационный процесс, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, дух коллективизма и в первую очередь более человечное отношение к сотрудникам могут привести к положительным изменениям.

Результаты этого исследования показывают также, насколько результаты усилий сотрудников зависят от руководителей. Было выявлено, что многие управленцы стремятся фиксировать все промахи и ошибки, допущенные сотрудниками, но вовсе не для того, чтобы разобраться в их причинах, а скорее для того, чтобы еще строже контролировать работу. Сотрудники, конечно, осознают это, что отнюдь не прибавляет им уверенности и оптимизма. Они чувствуют себя несвободными, испытывают страх и из-за этого допускают еще больше ошибок. Руководитель, видя неудовлетворительную работу сотрудников, снижает свои требования к нему.

Что же происходит? Механизм действует следующим образом: сотрудник работает в соответствии с ожиданиями руководителя. Образуется заколдованный круг: мысли негативного характера дают негативные результаты! На этом примере видно, как важно правильно руководить людьми.

Удачным примером, увязывающим умение начальника руководить и квалификацию сотрудника, является делегирование полномочий. Результаты различных исследований свидетельствуют о большой перегруженности работой руководителей высшего и среднего звена и одновременно о заниженных требованиях по отношению к руководителям низшего звена. Отчего это происходит? Тот или иной руководитель рассуждает следующим образом: «Чтобы мне не рисковать, дожидаясь, что мой сотрудник допустит ошибку, я лучше выполню это задание сам». Результат: руководитель выбивается из сил, сотрудник тоже чувствует себя как выжатый лимон, но не из-за переутомления, а из-за чувства разочарования, невостребованности его опыта и знаний. Он лишен возможности проявить себя, он не видит смысла в своей работе, не чувствует никакой ответственности, ничто не стимулирует его быть более активным и инициативным. Заколдованный круг замкнулся: тот, кому ничего не доверяют, постепенно утрачивает веру в себя.

Если вы даете своим сотрудникам только такие задания, выполнять которые они умеют, вы лишаете их возможности освоить что-то новое, вы препятствуете их росту, занижая планку. Следствием являются застой, демотивация, отсутствие заинтересованности в работе и внутренняя готовность уволиться с предприятия. Сотрудник утрачивает кровную связь со своим местом работы, потому что лишен возможности расти, развиваться и совершенствоваться.

В этой ситуации с обеих сторон должна быть проявлена готовность к поддержанию взаимных контактов, к сотрудничеству, к проявлению чувства личной ответственности за происходящее. Однако инициатива должна исходить от руководителя.

Благоприятный производственный климат основывается на хорошо организованном коммуникационном процессе, а также на учете эмоциональных потребностей сотрудников.

Справедливость этих умозаключений постепенно признается руководящими работниками, и их усилия, предпринимаемые в данном направлении, дают свои плоды. Многие фирмы при отборе сотрудников придают большее, чем прежде значение компетентности в социальных вопросах. То, что это не пустые слова, показывают результаты анализа объявлений, приглашающих на работу, помещенных весной 1998 г. в газете «Франкфуртер Алльгемайне Цайтунг». На первом месте указывается дух коллективизма, обладание специальными знаниями, инициативность и лишь потом – настойчивость и восприимчивость к мотивирующим факторам.

Мягкая манера добиваться

Добиваться – да, но делать это в мягкой, человечной манере. Это не означает, что наступила эпоха слабохарактерных мягкотелых недотеп. Это означает, что главными критериями роста по служебной лестнице является не умение энергично работать локтями и не блестящая профессиональная подготовка. На первое место среди требований к принимаемым на работу выдвигается социализация[20]. Работающий воспринимается не как исполнитель тех или иных обязанностей, а как личность. В газете «Зюддойче Цайтунг» от 19/20 сентября 1998 г. я прочитал следующее: «Каждый второй работающий по найму не чувствует связи со своим местом работы, в душе он ощущает себя уволенным».

Многие работающие не ощущают признания за выполняемую работу со стороны руководства, они испытывают информационный голод в том, что касается их производственной жизни, у них отсутствуют мотивирующие факторы, которые побуждали бы их добиваться лучших результатов. Эти выводы свидетельствуют о том, что время жестких методов руководства миновало. Ничего не добиться без коллективной работы, без действительного сотрудничества. Сотрудник не желает больше иметь просто какую-нибудь работенку, не хочет просто высиживать положенные часы на своем рабочем месте. Он хочет принимать активное участие в производственной жизни, хочет участвовать в процессе принятия решений, хочет быть в курсе всех событий, происходящих на фирме, хочет знать конкретные цели и планы, определяющие производственную деятельность, в конце концов, он хочет видеть смысл в том, что он делает.

По сути дела, именно этого всегда желали и руководители. Раньше они жаловались на то, что сотрудники слишком мало проявляют заинтересованность в работе. И вот теперь они имеют сотрудников, которые хотят больше, но не получают этого. В чем же заключается проблема?

Руководители, которые привыкли бесцеремонно добиваться своего и стучать кулаком по столу, не считаясь ни с кем и ни с чем, просто «вышли в тираж». В этой изменившейся ситуации туго приходится управленцам, привыкшим при принятии решений настаивать на своей точке зрения, пользуясь своим служебным положением. Учитывать интересы сотрудников, допускать их к активному участию в производственном процессе для них одновременно означает необходимость выслушивать критические замечания в свой адрес и принимать во внимание их мнения. А это – важнейший момент! – на первый взгляд воспринимается как утрата своих позиций или по меньшей мере снижение авторитета и необходимость делиться властью. Приспособиться к этой новой ситуации, не боясь утратить влияние и авторитет, непросто. Для этого нужны сильно выраженные самосознание, чувство собственной значимости, уверенность в себе, стойкость и самообладание. Тому, кто привык, сидя на высоком троне, «править» и отдавать приказания, придется кардинальным образом изменить свое мышление: фундаментом конкурентоспособного предприятия является коллективная работа, что означает, говоря иными словами, оказание большего влияния на сотрудников.

В этом-то и заключается главная проблема для многих менеджеров. Они уверены, что утратят уважение, власть и авторитет. Конечно, так оно и случится с теми руководящими работниками – я намеренно здесь употребляю слово «работники» – которое «властвуют», пользуясь своим служебным положением. К харизматическому менеджеру это не относится, ибо он всегда остается «боссом» благодаря не служебному положению, а своим личным качествам, благодаря исходящей от него необоримой силе, которая в равной степени притягивает к нему и сотрудников, и клиентов. Под руководством харизматической личности каждый имеет возможность проявить себя и раскрыть свои способности. Клиент может свободно высказывать свои желания, сомнения, делиться успехами и радостями. Сотрудники могут применить свои способности и заслужить за это признание, которого не получает сейчас добрая половина всех работающих.

Удовлетворенные производственным климатом сотрудники охотно подчиняются требованиям, они даже хотят, чтобы им предъявлялись определенные требования, но они хотят также, чтобы их признавали на сугубо человеческом уровне, чтобы с ними считались как с личностями. Мягко руководить коллективом – не значит ожидать от сотрудников каждый день выдающихся достижений. Даже спортсмен экстракласса не в состоянии каждый день ставить мировые рекорды. Можно приказать ходить строем и четко выполнять команды, но ставить рекорды – никогда.

Пора спросить себя, как бы выглядели результаты опроса, будь он проведен в моем отделе или на моей фирме?

Манера обращения с сотрудниками

● Какой процент от общего количества ваших сотрудников внутренне ощущают себя уже уволенными?

● И почему?

● Как вы обращаетесь со своими сотрудниками?

● Даете ли вы им возможность проявить свои способности?

● Как вы реагируете на критику сотрудников?

● Разумны ли требования, которые вы предъявляете к ним?

● Признаете ли вы своих сотрудников как равноправные личности?

● Не мешает ли вам чувство собственной значимости предоставлять им возможность расти по служебной лестнице?

● Заботитесь ли вы о том, чтобы работа доставляла вашим сотрудникам радость?

● Что вы знаете об их личной жизни (семейное положение и отношения в семье, планы на отпуск, увлечения и т. п.)?

● Как часто вы интересуетесь обстоятельствами личной жизни своих сотрудников?

● Каков производственный климат в вашем отделе/на вашей фирме?

● Можете ли вы добиваться своего, не пользуясь преимуществами своего служебного положения?

● Даете ли вы своим сотрудникам понять, что сами вы могли бы справиться с их обязанностями лучше или быстрее?

● Вселяете ли вы в них неуверенность, задавая им вопросы или приводя определенные аргументы?

● В какой степени вы контролируете своих сотрудников?

● Вам нравится застигать их врасплох, появляясь неожиданно в неурочное время на своем рабочем месте?

● Вы сами исправляете ошибки своих сотрудников или даете возможность им самим разобраться в допущенных промахах и исправить их?

● Обосновываете ли вы свои решения?

● Принимаете ли вы во внимание чувства своих сотрудников?

● Обращаетесь ли вы когда-нибудь к своим сотрудникам за советом? Следуете ли вы этим советам?

● Разделяете ли вы успех со своими сотрудниками? Если да, то как?

Предоставьте как-нибудь возможность своим сотрудникам ответить на эти же вопросы, чтобы увидеть, насколько ваши оценки совпадают с оценками членов вашего коллектива.

Вопросы, которые тесно связаны с понятиями харизмы и управления людьми благодаря харизматическим качествам, имеют важное значение. Хорошенько подумайте, что вы должны изменить и как вы хотите действовать в будущем; не жалейте на это времени. Не сердитесь, если поймете, что то или другое вам придется делать иначе. Важно, чтобы вы сделали для себя выводы из своих наблюдений и анализа. В прошлом вам ничего не дано изменить, а судьба будущего пока еще в ваших руках. Ошибки допускают все, но умный человек учится на них, чтобы не допускать их в будущем.

Ниже я сгруппировал некоторые вопросы, имеющие для большое значение:

1. Предоставляете ли вы своим сотрудникам свободу действий и возможность принимать решения на своем уровне?

Позволяете ли вы им когда-нибудь опробовать, как срабатывают на практике совершенно новые идеи, может быть, даже кажущиеся на первый взгляд безумными? Поощряете ли вы в них творческую жилку и новаторское мышление? Или для вас это не более, чем пустые слова, и вы не даете сотрудникам брать на себя личную ответственность и вмешиваетесь в каждую мелочь? Определяете ли вы, что должны делать ваши сотрудники, но потом предоставляете им самим решать, каким образом они будут выполнять данное задание? Могут ли они сами определять способы и методы действий, самостоятельно принимать решения и таким образом брать на себя ответственность за выполнение того или иного задания?

2. Следите ли вы за тем, чтобы сотрудники всегда были в курсе происходящего на фирме или предприятии? Или они узнают о том, что, скажем, производственные площади переносятся в другое место или предстоит волна сокращений не от вас?

3. Насколько серьезно вы относитесь к рацпредложениям сотрудников, обсуждаете ли вы их коллективно? Или вы единолично принимаете решение о возможности их использования?

4. Как вы поступаете, когда сотрудники допускают ошибки? Проявляете ли вы недоверие к тому сотруднику, который допустил ошибку, начинаете ли вы его особенно тщательно контролировать?

5. Умеете ли вы хвалить, оцениваете ли вы по достоинству результаты работы фирмы/отдела, которые можно рассматривать как общий успех? Или вы считаете, что хвалить сотрудников – значит портить их: от слишком щедрой похвалы они только зазнаются.

6. Умеете ли вы делегировать обязанности?

Или вы считаете, что только вы сами можете все сделать на высшем уровне?

7. Даете ли вы возможность своим сотрудникам повышать свой профессиональный уровень (например, на семинарах или специальных курсах)?

8. Поддерживаете ли вы с сотрудниками обратную связь?

9. Чувствуют ли себя комфортно ваши сотрудники в вашем присутствии? Часто ли они задают вам вопросы?

Или в вашем присутствии сотрудники сдержанны, испытывают робость и смущение?

10. Имеют ли сотрудники возможность свободно выражать свое мнение, приходится ли вам когда-нибудь слышать от них критику в свой адрес? Как вы на нее реагируете?

Управление людьми

Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще и встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания, само решает, кого – «казнить», а кого – «миловать»; такие типы давно можно рассматривать лишь как пережитки прошлого. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться максимально хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражении собственного мнения. Проблема заключается в том, что люди, которые за много лет привыкли руководить авторитарно, не приемлют коллективной работы из-за страха потерять власть. При коллективной работе сотрудники получают большую самостоятельность, меньше соблюдается субординация, в результате уменьшается как личный, так и должностной авторитет руководителя. Только на такой основе возможна совместная работа, которая будет носить конструктивный и творческий характер.

Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит свою лепту и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса – это настоящее искусство. Стиль руководства в будущем – это управление посредством харизматических качеств.

Многие руководящие работники поднялись по служебной лестнице благодаря своей профессиональной компетентности, они добились высоких постов и перед ними была поставлена новая задача – руководить людьми. Но они нигде не учились входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить их. Но встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью. Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Происходит это и потому, что у них подсознательно возникает желание стать такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают образцом для подражания.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель, лидер постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью!

Все кроется в нас самих. Сосредоточьтесь на самом главном, не позволяйте отвлечь себя от поставленной вами цели: возьмите в свои руки штурвал своей жизни и целиком настройтесь на успех, достичь которого вам помогут харизматические качества! Для этого кратко рассмотрим основные принципы управления людьми, без знания которых невозможно движение вперед.

Первый основной принцип: доверие

Доверие завоевывает тот менеджер, который, управляя людьми, прислушивается к голосу разума и сердца, который берет на себя ответственность, является примером для подражания, признает и ценит достижения своих сотрудников, поддерживает и поощряет их, поступает справедливо. Доверие, которым однажды злоупотребили, восстановить очень трудно. Ничто не разрушает доверие больше, чем ощущение того, что вами неправильно или плохо руководят.

Если вы хотите сами добиться больших успехов и вывести свою фирму в лидеры, недостаточно побуждать своих сотрудников тщательно выполнять поставленные перед ними задачи. Вам самим надо работать, не покладая рук, одновременно требуя полной отдачи от каждого сотрудника. Сотрудники должны проявить готовность брать на себя ответственность, выполнять больший объем работы, творчески подходить к решению поставленных задач, проявлять в действиях больше самостоятельности, вести себя честно и порядочно по отношению к коллегам и руководству.

Второй основной принцип: ставить разумные задачи

Выполняемое задание должно иметь смысл – это один из важнейших факторов. Именно смысл работы является движущей и мотивирующей силой. Мотивация не рождается сама собой, источник мотивации – поставленные цели, достойные того, чтобы их добиваться. При этом материальная заинтересованность, как показывают исследования, играет далеко не главную роль. Сотрудника необходимо вовлекать в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники, которых руководство воспринимает только как безмолвных исполнителей, не будут проявлять ни заинтересованности в работе, ни энтузиазма.

Третий основной принцип: правильно использовать сотрудников

Для того чтобы правильно использовать сотрудников, руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их психологию, обладать способностью проникаться их интересами и потребностями, иметь большой профессиональный опыт и проявлять настойчивость. Зато когда удается подобрать сотруднику подходящий для него участок работы, где он может полностью проявить свои способности, он будет работать с энтузиазмом, испытывая радость от работы, благодаря чему сможет добиваться наилучших результатов, получая за это похвалу и признание. А само предприятие будет иметь мотивированного и заинтересованного в общем успехе сотрудника, словом, это выгодно для обеих сторон!

Четвертый основной принцип: совпадение точек зрения в отношении целей и отождествление себя с ними

Совпадение точек зрения в отношении целей является прочной основной, на которой строится совместная работа. Отождествление себя с общими целями дается легче. Общность целей способствует возникновению духа коллективизма и позволяет сотруднику развить свои способности на благо общего дела. Именно условия, благоприятствующие максимальному проявлению способностей каждого сотрудника, являются ключом к успешной деятельности всей команды.

Пятый основной принцип: мотивация

Не имеет значения, руководите вы пятью или пятью сотнями сотрудников, без мотивации вы не сможете достичь поставленных целей. И вы сами при отсутствии мотивации не продвинетесь ни на шаг вперед. Мотивировать означает максимально вовлекать сотрудников в процесс решения проблем и достижения успеха. Если вас ценят и уважают как личность, то в трудные времена сотрудники не бросят вас в беде, а предпримут все возможное для того, чтобы помочь вам, человеку, который завоевал их симпатии и пользуется у них авторитетом. Движение вперед вам обеспечат не единолично принятые решения, а совместная работа, основанная на взаимном доверии. Если в период кризиса вы сумеете убедить своих сотрудников в том, что, помогая вам, они помогут себе, тогда вы одержите победу. Мотивация подобна вирусу, который мгновенно распространяется, если для этого имеются благоприятные условия.

Шестой основной принцип: подавать хороший пример

Если вы когда-нибудь сами сядете за компьютер, выполните ряд производственных операций или обслужите клиента, вы завоюете доверие сотрудников. Вы покажете, что являетесь одним из них! Вашим сотрудникам будет легче отождествить себя с вами и вашими замыслами, если они увидят и почувствуют, что вы отождествляете себя с ними; происходит взаимодействие. Этот метод использовал Наполеон, когда во время одной из решающих битв бросился на врагов в штыковую атаку. Понимание, что руководитель «один из нас», подстегивает не только на поле боя.

Сила, исходящая от личности руководителя, воздействует почти на все сферы: на производственный климат, на работоспособность и настрой членов команды и, следовательно, не в последнюю очередь на возможность достижения общего успеха.

К современному менеджеру предъявляются высокие требования; он должен обладать следующими качествами:

● авторитетом – личным и служебным,

● человечностью,

● быстрой реакцией в мыслях и действиях,

● выносливостью,

● дальновидностью,

● способностью принимать решения (решительностью),

● инициативностью,

● способностью проникаться интересами и потребностями, сотрудников (эмоциональной чуткостью),

● способностью мотивировать и воодушевлять,

● умением идти на компромисс,

● способностью признавать свои ошибки,

● специальными знаниями.

Сотрудники хотят видеть, слушать своего шефа, но в первую очередь ощущать его присутствие. Шеф, который не находит времени для общения со своими сотрудниками, который отгородился от них надежным заслоном в лице двух секретарш, не в состоянии мотивировать своих сотрудников.

Управление людьми начинается прежде всего с себя самого: нужно научиться управлять собой и своей жизнью, а не позволять это делать обстоятельствам, случаю, мимолетным увлечениям и временным интересам. Управлять собой способен инициативный и самостоятельный человек, четко определивший свои цели.

Технический прогресс, изменение социальной, политической и экологической ситуации повлекли за собой коренную переоценку ценностей. То, что раньше казалось немыслимым, сегодня является нормой: к примеру, совмещение профессиональных обязанностей и ведение домашнего хозяйства женщинами, скользящий рабочий график и т. п. Под влиянием изменений ценностных ориентаций меняется и поведение руководителей. Понятие «руководящие работники» уже устарело. Теперь нам нужны руководители-личности! Люди, которые руководят благодаря своим харизматическим качествам, воодушевляют и мотивируют свои команды. Именно такие личности будут востребованы в XXI веке. Сегодня, когда большое значение придается свободному времени, одной прибавки к зарплате недостаточно, чтобы заставить человека работать сверхурочно. Никто не будет «гореть на работе» ради выполнения того или иного задания. После жесткого стиля руководства, осуществлявшегося под девизом «Слушай и повинуйся!» настала пора совместной работы, основанной на взаимном доверии и духе коллективизма.

Отношения между сотрудниками или между сотрудниками и начальником в настоящее время скорее принимают форму своего рода партнерства, почти деловых связей. Самосознание сотрудника ориентируется не только на собственное служебное положение, но все в большей степени на личность руководителя. И в этой сфере наблюдается переоценка ценностей, сотрудники в своих действиях руководствуются девизом: «Фирма – это мы». А руководитель все в большей степени берет на себя роль наставника.

Ныне представить себе любой производственный процесс без коллективной работы невозможно. Такая ситуация заставила работника по найму изменить отношение к своей деятельности. Он хочет не только признания результатов его усилий, но и чтобы его ценили как человека, ведь он вносит свой вклад в общее дело не как исполнитель, а как личность. Современные методы управления людьми требуют, чтобы создавались условия, позволяющие сотрудникам добиваться оптимальных результатов в работе. Для этого нужно сформировать в коллективе чувство общности целей и интересов; процесс принятия решений, предложения по их осуществлению должны коллективно обсуждаться; между сотрудниками и руководителем должна быть отлажена обратная связь. Совместные переживания за результаты общих усилий, за достигнутые успехи побуждают сотрудников всецело отдаваться работе.

Изменения должны проводиться только по вертикали сверху вниз. Если руководитель с воодушевлением берется за осуществление общих целей, он может воодушевить и мотивировать свой коллектив, а сотрудники в своих действиях будут следовать его примеру. Производственное сознание таким образом укрепляется, результаты труда ощутимо улучшаются, прибыль увеличивается. Сотрудник ощущает себя частью целого, он чувствует личную ответственность за выполняемую работу, заинтересованность в ее результатах и энтузиазм.

Для управления посредством харизматических качеств коммуникационный процесс является одним из важнейших составляющих. Речь идет не об обмене информацией, а об оперативном и оптимальном извещении сотрудников о планируемых действиях, целях и изменениях. Чрезвычайно неблагоприятна ситуация, когда сверху осуществляется только контроль, устанавливаются ограничения, но не поступает информация. Совместная работа, носящая партнерский характер, высвобождает положительную энергию. Успехи вызывают в коллективе воодушевление и чувство сплоченности.

Управление посредством харизматических качеств способствует раскрытию способностей каждого сотрудника на благо всех: отдела, фирмы, самого сотрудника.

Если раньше главной целью работающего было заработать как можно больше денег, то теперь все более важное значение приобретает смысл, который работающий видит в своей деятельности. По этому поводу хочу вам рассказать короткую историю. Когда строился Кёльнский собор, однажды на строительной площадке появился сам кайзер. Он обратился к одному каменотесу с вопросом: «Что ты делаешь?» Тот ответил: «Я обтесываю камни». И это была истинная правда. Кайзер пошел дальше и спросил другого каменотеса: «Что ты делаешь?» Он ответил: «Я зарабатываю деньги, чтобы прокормить свою семью». И это тоже соответствовало действительности. Затем кайзер поинтересовался у третьего каменотеса: «Что ты делаешь?» И услышал в ответ: «Я строю прекрасный собор».

Человек хочет иметь не просто рабочее место, он хочет, чтобы его работа имела смысл. Получая разумные задания, выполняя которые он может испытывать удовлетворение, он хочет быть признанным как личность. Как часто мне приходится слышать от молодых и чрезвычайно способных людей, что они готовы поступиться частью своей зарплаты, чтобы ощущать, что с ними считаются как с личностями и активно привлекают к решению общих задач. Почему же на этажах власти так мало используют этот потенциал?

Вы занимаете руководящую должность. Вы несете ответственность за фирму, за сотрудников, за достижение намеченных целей, а так же и за то, чтобы не только вы сами, но и ваши сотрудники понимали, в чем заключается смысл их работы. Можете ли вы дать своим сотрудникам то, в чем они нуждаются?

Вы оказываете воздействие на своих сотрудников не только благодаря должности, которую занимаете. Не меньшее воздействие на окружающих вас людей оказывает ваше поведение и харизматические качества вашей личности. Вы руководите сотрудниками, своим коллективом и вольно или невольно влияете на жизнь этих людей. Но и ваши сотрудники оказывают влияние на вас: то, что вы даете, возвращается к вам обратно.

Не забывайте, инициатива должна исходить от вас!

Именно ваша личность имеет решающее значение при решении вопроса о том, будет ли сотрудник отождествлять себя с поставленной вами целью, увидит ли он смысл в получаемых заданиях. И от этого в значительной степени зависит, включится ли он активно в процесс достижения общей цели. От вас зависит, удастся ли вам воздействовать на сотрудника на правильно выбранном уровне, заинтересовать и увлечь его общим делом.

Влияние на мысли и дела других людей

Вы хотите достичь поставленных целей. Вы хотите добиться успеха для себя, своих сотрудников, своей фирмы. Но одному вам с этой задачей не справиться. Для достижения намеченных целей вам нужна помощь ваших сотрудников. Каким образом вы оказываете влияние на окружающих вас людей? Следуют ли они вообще за вами и если да, то почему?

Вы можете оценить ответы на помещенные ниже вопросы по десятибалльной шкале.

Каким образом я оказываю влияние на мысли и действия своих сотрудников?

● Беря на себя роль образца для подражания.

● Благодаря умению убеждать.

● Излагая им свои представления и замыслы.

● Благодаря своему служебному положению.

● Благодаря своим личностным качествам.

● Благодаря своему опыту.

● Благодаря своему обаянию.

● Благодаря своим профессиональным знаниям.

● Благодаря своему красноречию.

● Благодаря своей невозмутимости и уравновешенности.

● Благодаря своему воодушевлению.

● Благодаря разного рода поощрениям (материальный стимул, обещания каких-либо благ и т. п.).

● Путем наказания (угроза увольнения и т. п.).

● Путем интриг.

● Путем лишения знаков внимания.

Ответы на предложенные вопросы помогут вам понять, можете ли вы оказывать влияние на окружающих, потому что являетесь сильной личностью, способной притягивать к себе людей и убеждать их, или потому что занимаете соответствующую должность.

Власть позволяет оказывать влияние благодаря занимаемой должности: для главы авиакомпании, разумеется, всегда найдется место в любом самолете, даже если на тот или иной рейс проданы все билеты. Знаменитой певице в любой момент будет предоставлен самый лучший номер в том отеле, где она пожелает остановиться. Для члена «Лайенс-клуба»[21] в любой точке земного шара всегда открыты любые двери. Залогом некоторых привилегий являются даже одежда от знаменитых кутюрье, автомобили определенных марок, часы соответствующих фирм. Наличие этих внешних атрибутов власти влечет за собой определенную реакцию со стороны окружающих. Это также относится к громким титулам, таким, как профессор или доктор каких-либо наук, а также к определенным профессиям, например, кинорежиссер, коммерческий директор и т. п.

Однако в подобных ситуациях влияние на окружающих оказывается исключительно благодаря общественному положению. Но куда пропадает это влияние, стоит лицу, занимающему высокое положение в обществе, лишиться характерных внешних атрибутов или своей должности! Это ярко показывает, чем отличается власть должности от власти личности.

Возможно, из собственного опыта вам знакомы ситуации, подобные приведенной ниже: разрабатывается новая рекламная компания. На совещании присутствуют руководители фирмы, руководители отделов рекламы, маркетинга и сбыта, а также их заместители. Обсуждаются отдельные предложения и в результате большинство присутствующих склоняется к тому, что решение Б является наиболее удачным. Однако такое мнение сохраняется лишь до той минуты, пока коммерческий директор, который до этого молча выслушивал точки зрения присутствующих, не выражает мнение, что лучшим считает решение Д. Через несколько минут совещание заканчивается, отныне руководством к действию является решение Д.

Исследования показали, что люди, считающие, что они занимают прочное общественное или служебное положение, избегают спонтанности в мыслях и действиях и стараются выражаться осторожнее, правильнее, тщательно подбирая слова, и даже меняют тембр голоса и улучшают свое произношение. Подобное неестественное поведение является следствием власти занимаемого положения.

Если глава авиакомпании инкогнито попытается получить место в переполненном самолете, ему это едва ли удастся. Знаменитая певица вряд ли в любое время получит лучший номер в отеле, если останется не узнанной. И если некий г-н Майер, не признаваясь в том, что является членом «Лайенс-клуба», возжелает без предварительной договоренности встретиться с президентом клуба в Нью-Йорке, то получит отказ, если только не представляет собой настолько яркую и обаятельную личность, что секретарша не сможет перед ним устоять и вопреки всем правилам постарается, чтобы встреча г-на Майера с президентом нью-йоркского клуба состоялась. Личность оказывает воздействие на окружающих, а исходящая от нее сила способствует достижению поставленных ею целей, поскольку рождает у окружающих чувство доверия, надежности и уважения. Почувствуйте разницу.

● Власть положения

рождает у окружающих чувство неуверенности. Люди испытывают скованность, страх, допускают ошибки. Сотрудник чувствует себя несвободным, поскольку считает, что может сам себе навредить. Творческая мысль, спонтанность мыслей и действий, внутренняя свобода гибнут в зародыше. Общение осуществляется на рациональном уровне.

● Власть личности

вызывает противоположное действие, поскольку личный авторитет сильнее авторитета, основанного на общественном положении. Под влиянием яркой сильной личности каждый старается делать все, что в его силах, чувствуя себя при этом свободным и полностью проявляя свои творческие способности. Общение и решение проблем происходит на эмоциональном уровне.

Вам важно определить, на каком уровне вы оказываете влияние на окружающих вас людей. Поэтому вы должны знать, какое воздействие вы на них оказываете. Не ограничивайтесь односложными ответами типа «да/нет» или «хорошо/плохо/средне», отвечайте подробнее, приведите три примера на каждый пункт.

● Впечатление, производимое моей внешностью (манера держаться, одежда, обувь, сочетание цветов, стиль, прическа, очки, речь, походка…).

● Мое поведение (энергичное, честолюбивое, дружелюбное, робкое, тактичное…).

● Моя речь и коммуникационные способности (четкая, внятная, уверенная, лаконичная…).

● Имею ли я определенные представления и замыслы, делюсь ли ими (Какие это представления, каким образом я это делаю?).

● Умею ли я мотивировать? (Кого? Как? Каковы результаты моих усилий?).

● Умею ли я воодушевлять?

● Произвожу ли я впечатление человека надежного, которому можно доверять?

● Произвожу ли я впечатление человека уравновешенного или суетливого? (Особенно с кем и в каких ситуациях?).

● Внушаю ли своим собеседникам чувство, что проявляю к ним искренний интерес? (По каким признакам я это понимаю?).

● Нахожу ли я время для общения со своими сотрудниками?

● Умею ли внимательно слушать? (Как часто я не даю своему собеседнику выговориться?).

● Даю ли я своим сотрудникам возможность раскрыть свои способности? (Осуществляю ли я также предложения моих сотрудников?).

● Ощущают ли сотрудники поддержку с моей стороны?

● Даю ли я своим сотрудникам задания, учитывая их способности?

● Считают ли мои сотрудники, что результаты их труда оцениваются и поощряются по достоинству? (Каким образом я это выражаю?).

● Что заставляет сотрудников добиваться хороших результатов в работе: ради меня, ради достижения общих целей?

● На чем основан мой личный авторитет?

● Почему меня признают сотрудники: благодаря моим личным качествам или благодаря моему положению?

Часто между представлением, которое сложилось у человека о самом себе, и тем впечатлением, которое он в действительности производит на окружающих, лежит пропасть. Для того, чтобы уяснить действительное положение вещей, следует спросить мнение людей из своего окружения. Разумеется, это должно осуществляться в приемлемых рамках с учетом степени доверия, существующего между вами, и квалификации отвечающего. Если речь идет о вашем поведении во время сложных переговоров, предметом которых является подписание договора, то лучше обратиться не к секретарше, всегда присутствующей на таких переговорах, а к своему руководителю, коллеге, заместителю, в конце концов, сотрудникам и даже к некоторым клиентам, с которыми у вас сложились особенно доверительные отношения. Обратная связь должна показать вам, насколько ваша самооценка совпадает с тем образом, который сложился у окружающих.

В этой связи невольно напрашивается и такой вопрос: кому вы позволяете влиять на себя? Насколько вообще опасно влияние? Я уже слышу возражения, что никому не следует позволять влиять на себя. Но жизнь в обществе невозможно себе представить без оказания взаимного влияния. Даже если бы вы хотели, вы не могли бы воспрепятствовать влиянию извне. Это начинается уже с того, что вы отправляете своих детей в определенную школу, поручаете своим коллегам ту, а не другую работу, при написании письма выбираете определенную формулировку. Выбирая костюм, вы думаете о том, какое впечатление хотите произвести на окружающих. Как видите, без влияния не обойтись. Важно лишь направление, в котором оно оказывается. Успех, рост по служебной лестнице, движение вперед, достижения, внутреннее удовлетворение – вполне оправданные цели. Для того, чтобы определить, насколько человек влияет на себя и испытывает влияние окружающих, в какой области жизни и в каком направлении оказывается это влияние, необходимо периодически честно отвечать на следующие вопросы.

● Чего я хочу?

● Чего я достиг?

● На каком этапе я сейчас нахожусь?

● Куда я направляюсь?

● Кто оказывает на меня влияние?

● В какой области я поддаюсь влиянию?

● Каким образом на меня оказывается влияние?

Если вы в ладу с собой и с окружающим миром, если вы находитесь в состоянии душевного равновесия, верите в себя, если у вас сформировались четкие представления и планы, и вы прониклись ими, то вам вряд ли грозит сильное негативное влияние со стороны вашего окружения. Полезно регулярно анализировать свое положение и действия, чтобы убедиться, что вы не свернули с избранного пути и вообще движетесь вперед.

Оказывать влияние на окружающих означает брать на себя ответственность за них. Однако, как всегда, все начинается с вас самих. Прежде чем брать на себя ответственность за других, нужно научиться нести ответственность за себя.

Любое ваше деяние – хорошее и не очень – всегда бумерангом возвращается к вам. Если вам удается так мотивировать своих сотрудников, что они будут работать с радостью и подъемом, хорошие результаты общих усилий будут закономерными. Положительная энергия, исходящая от вас, поступает к вашим сотрудникам и от них вновь возвращается к вам. Правильно руководя людьми, вы задаете направление их усилиям и в результате словно магнит притягиваете к себе успех.

Обязанности образца для подражания

Люди, которые достигли заметных результатов, которые каким-либо образом улучшили жизнь, являются образцами для подражания. Это люди, которые сознательно выбрали свой путь и прошли по нему уверенно, которые формировали у себя представления, ставили цели и последовательно добивались их претворения в жизнь. Как выглядят такие люди? Вспомните наших современников, которых можно считать образцами для подражания: Нельсон Мандела, Джон Ф. Кеннеди, Виктор Франкл… Таких людей, которые заставляют мир идти вперед, легко узнать. Где бы они ни появлялись, они всегда оказываются в центре внимания. Я, разумеется, не имею при этом в виду внимание полицейских или папарацци. Настоящие личности проявляют себя даже в той среде, где никому не известны ни их имена, ни их достижения. Такие люди без всяких усилий с их стороны притягивают к себе всеобщее внимание. Это кажется почти волшебством: от харизматических личностей исходит какая-то необыкновенная притягательная сила. Уже сама их осанка говорит о состоянии их духа: они прочно обеими ногами стоят на земле, у них широкая уверенная походка, открытый дружелюбный взгляд, крепкое рукопожатие, глубокий и полнозвучный голос.

Образец для подражания не может быть боязливым, неуверенным, беспокойным. Образцы для подражания не являются совершенными или идеальными людьми, но их отличают твердая вера в себя и свои способности. Это люди, которые несут ответственность за свои поступки, они сосредоточивают свое внимание на своих сильных сторонах, они знают, что смогут всего добиться, если только этого захотят. Они излучают оптимизм, умеют находить подход к людям, они завораживают своей личностью. Успех для них явление обычное и закономерное, добиваться успеха входит у них в привычку.

С образцов для подражания берут пример. Это вполне естественный процесс. Выполняя роль образца для подражания, человек возбуждает в окружающих потребность вести себя так же, поступать так же. Это мы видим не только по стрижкам «а ля леди Ди» или по манере двигаться и танцевать «а ля Майкл Джексон».

Вы ведь знаете, что на 85 % поведение человека определяется влиянием окружающей среды. Каждый из нас перенимает у других людей манеру вести себя, следуя чаще всего образцу для подражания. Обычно это происходит даже неосознанно. Это прекрасно видно, когда разговаривают два человека. Если они, что называется, «находятся на одной волне» или «колеблются в одном контуре», между ними возникает симпатия, они даже копируют жесты друг друга и повторяют одни и те же словечки. Понаблюдайте за влюбленной парочкой. Если один из них положит ногу на ногу, через некоторое время и другой подсознательно повторит это же движение. Точно так же, хотя и не так заметно сотрудники подражают своему шефу. И это касается не только сугубо внешних деталей. Они перенимают его поведение и – хотя и неосознанно – характерные для него интонацию, жесты, взгляд.

Стремление подражать возникает на эмоциональном уровне. Если шеф по душе сотрудникам, у них возникает естественное желание стать похожими на него. Ибо человек стремится иметь или олицетворять то, что ему нравится. Это объясняет, почему на некоторых фирмах царит такая благоприятная рабочая атмосфера. Сотрудники любят руководителя, признают его, он энергичен и всегда в хорошем настроении. И сотрудники подражают ему. Но шеф, которого считают образцом для подражания, оказывает еще большее воздействие: он побуждает добиваться лучших результатов, проявлять большую заинтересованность и активность, и сотрудники прилагают все усилия для того, чтобы понравиться тому, кого считают образцом для подражания. Присутствие образца для подражания вызывает у окружающих своего рода эйфорию. Возникает желание стать таким же, как он, и ощущение «Я смогу этого добиться, я справлюсь».

Аура вашей личности оказывает большее влияние, чем ваши профессиональные знания. Окружающие попадают под воздействие вашей ауры. И они хотят быть таким же ярким человеком, как вы, хотят, чтобы о них тоже говорили: «Этот человек обладает харизмой!».

● Какие образцы для подражания есть у вас и в каких областях жизни (профессия, личная жизнь, увлечение)?

● С каких пор у вас есть эти образцы?

● Изменилась ли ваша жизнь под влиянием образца для подражания?

● Если да, то как это отразилось на вашей жизни?

● Какие характерные качества личности, взятой вами в качестве образца для подражания, производят на вас наиболее сильное впечатление?

● Какими из них вы бы хотели обладать сами?

● Чему вы научились от людей, служащих для вас образцами для подражания?

Бразильская пословица гласит: «Глупцы, если и учатся, то делают это за свой счет. Умные всегда учатся на том, что и как делают другие люди и чего они при этом добиваются».

Ориентируйтесь на свой пример для подражания. Учитесь у него. Если вы хотите стать преуспевающим продавцом, наблюдайте, как работают самые лучше и опытные продавцы вашей фирмы. Если вы хотите стать выдающимися шахматистом, изучайте партии, выигранные Карповым. Если вы мечтаете о счастливом браке, присматривайтесь к тому, как ведут себя пожилые и образцовые, с вашей точки зрения, супруги. Как они обращаются друг с другом, что считают важным, чего избегают, как заботятся друг о друге?

Успех притягивает к себе успех, поэтому люди, добившиеся успеха, всегда служат примерами для подражания.

Поищите в своем окружении людей, добившихся успеха. Ничто не заставляет человека так стремится вверх, как общение с людьми из породы победителей. Подобное тянется к подобному. Энергичные люди быстро находят себе подобных, робкие через некоторое время тоже сбиваются в кучку.

● А где находитесь вы?

● Каких людей вы притягиваете к себе?

● Кто стремится к общению с вами?

И у примера для подражания есть свой образец. Вы будете тянуться за тем, кого выбрали себе в образцы, будете учиться у него, а затем другие люди будут учиться у вас, потому что теперь уже вы будете служить для них примером.

Харизматические личности обладают способностью преодолевать сомнения и колебания, они излучают оптимизм, уверенность и волю к победе. У харизматических личностей из недр их души исходит притягательная сила, ибо от человека может исходить только то излучение, которое у него есть. Это можно сравнить с компьютером: если в нем установлена программа по построению графиков, тогда он может выполнять эту работу, если такой программы нет, то график не построишь.

Если у человека есть внутренняя сила, положительный настрой и интуиция, он непроизвольно излучает их. Он не может по-другому.

Так руководят преуспевающие люди

Харизма воспринимается каждым по-разному и вполне возможно, что тот или иной человек, из тех, кого мы кратко представим ниже как харизматических личностей, не покажется вам таковым. Однако у всех у них есть нечто общее: они добились успеха.

В эпоху, когда достичь успеха можно только при условии преимущества в вопросе владения информацией, современного использования финансовых средств и самых передовых технологий, сильной мотивации сотрудников, решающее значение имеет привлечение к работе достойного менеджера. Он должен уметь принимать жесткие решения, смиряться с критикой в свой адрес по поводу принимаемых им непопулярных мер, осознавать, что его ошибки могут привести к разорению предприятия и стоить ему потери авторитета и известности. Предприятие может быть нацелено на курс достижения успеха, если возглавляющий его человек разработает представления, которые увлекут сотрудников и побудят их максимально проявить свои способности.

Поэтому следует ответить на основные вопросы:

● Кто должен возглавлять предприятие?

● Как следует руководить предприятием?

● Какими качествами должен обладать руководитель?

● Каким ценностям должен быть отдан приоритет?

Путь к успеху каждый должен определить для себя сам. Не имеет значения, о какой отрасли или предприятии какой величины идет речь, ясно, что руководителю нужно воздействовать на эмоции своих сотрудников и обращаться к ним на эмоциональном уровне.

Рассмотрим в качестве примера фирму «Даймлер-Бенц». В настоящее время положение этого концерна более стабильное и экономически более прочное, чем это было несколько лет назад. В 1994 г. это было самое крупное и самое слабое в экономическом отношении предприятие Германии, находящееся в стадии оздоровления. С 1987 г. по май 1995 г. главой концерна был Эдзард Ройтер, с 25 мая 1995 г. концерн возглавляет Юрген Шремп. Ройтер и Шремп являются сторонниками разработки концептуальных представлений, при этом Ройтер видел возглавляемую им фирму как «концерн интегрированных технологий», что в эпоху глобализации промышленности и разделения труда было обречено на провал. Видение Шремпа оказалось более реалистичным. Он рассуждал так: «Что нам дадут самые дерзкие представления и мечты, которые позволят нам в 2010 г. зарабатывать хорошие деньги, если до этого срока фирма экономически не доживет». Эти рассуждения близки акционерам и сотрудникам и убеждают их, ведь мы живем здесь и сейчас.

Кто же такой Юрген Шремп?

Он родился и вырос во Фрайбурге. В детстве ему была предоставлена большая свобода. В доме его родителей придавали большое значение самостоятельности и с уважением относились к тем успехам, которых каждый добивался своим трудом. Шремп всегда увлекался техникой, его приводили в восторг автомобили, поэтому не удивительно, что он пошел учиться на автомеханика, а затем получил профессию инженера. В 1967 г. он начал свою трудовую деятельность, поступив на работу в центральное правление фирмы «Даймлер-Бенц» в Штутгарте, затем он работал за границей представителем фирмы «Мерседес». В 1989 г. он был назначен председателем правления фирмы DASA. С 1995 г. он возглавляет концерн «Даймлер-Бенц». Его предшественник Эдзард Ройтер выбрал в качестве приемника именно его, потому что увидел в нем как раз того человека, который благодаря присущим ему качествам мог бы вывести концерн из кризиса, который был знаком как с традиционными, так и с новейшими технологиями, используемыми в автостроении. По мнению Ройтера, Шремп был способен решить предстоящие ему сложные задачи.

Что лежит в основе успеха Юргена Шремпа? По мнению Макса Вебера должны соблюдаться три условия при назначении на руководящую должность:

● преемственность,

● претензии на власть согласно закону,

● наличие авторитета.

В кризисных ситуациях особенно важна роль личности, харизма которой зиждется на авторитете. На пришедших в упадок предприятиях оздоравливающие меры должны принимать менеджеры, специализирующиеся на преодолении кризисов и менеджеры-созидатели, подобные Юргену Шремпу, обладающие харизмой, основанной на авторитете, который сформировался и под влиянием личностных качеств, и под влиянием занимаемой должности.

Почему Шремп является «менеджером-созидателем»?

Он имеет четкое представление о том, что можно осуществить, и обладает чутьем, подсказывающим ему нахождение рынков в будущем. Благодаря принятым им решениям, «Даймлер-Бенц» вновь как прежде стал солидным концерном. В ряду удачных стоит и решение о недавно осуществленном и фигурирующим под почти кодовым названием «Гамма» объединении концерна с корпорацией «Крайслер». Будучи главой фирмы «DASA» он опасался, что ему придется взять на себя и руководство предприятием «Фоккер». Возглавив концерн, он стал инициатором закрытия предприятия «Фоккер», заявив, что полностью несет ответственность за ошибочные инвестиции.

Юрген Шремп олицетворяет власть и динамичность. Эти условия обязательны для человека, занимающего руководящий пост. Лучшие люди часто неудобны, они подрывают основы прежних систем и структур, их не останавливают запреты. Они не боятся коренных перемен, несмотря на то, что они неприятны и болезненны. Если независимые и отчаянные головы не будут проявлять решительности, на предприятии возникнет застой.

Менеджерам-созидателям требуется немало мужества, чтобы жить в соответствии со своими мечтами и представлениями о жизненных ценностях и показывать своей жизнью пример окружающим. Они должны быть правдивы в своих действиях, чтобы вызывать к себе доверие. Они должны быть мастерами красноречия, обладать тонким эмоциональным чутьем, чтобы убеждать своих сотрудников в необходимости поддерживать их идеи, они должны быть в состоянии передать им ощущение «фирма – это мы».

Мотивировать, ставить достижимые цели, передавать информацию, мыслить как предприниматель и действовать – таковы решающие факторы, позволяющие успешно руководить и превращать руководимое предприятие в лидера отрасли. Шремпу удалось это сделать: из харизматического менеджера, решающего кризисные ситуации он превратился в харизматического менеджера-созидателя. Не случайно осенью 1998 г. он был назван менеджером года.

Еще одним фактором являются новации. Постоянство означает гибель для предприятия. Мы живем в мире, который стремительно меняется. Мы имеем дело с обществом потребителей, у которых постоянно возникают новые желания и потребности. Следовательно, менеджер-созидатель должен это учитывать при составлении своих планов, должен гибко реагировать на все изменения, не выпуская при этом из виду крупномасштабных целей. Это означает, что на предприятии должны разрабатываться новые продукты, которые бы учитывали потребности клиентов, как, например, автомобили класса А и М на фирме «Даймлер-Бенц».

Ориентируясь на будущее, Шремп отказался от идеи «концерна интегрированных технологий». Этим он нарушил табу, уничтожил прежние структуры, хотя когда-то сам участвовал в их создании. Шремп поставил перед собой высокие цели. В будущем он хотел бы, чтобы автомобили фирмы «Даймлер-Бенц» были представлены во всех странах, независимо от национальных конъюнктурных колебаний. Его цель – быть по крайне мере номером два на мировом рынке (а втайне он, конечно, стремится к бесспорному лидерству).

Он хочет добиться того, чтобы его сотрудники были в высшей степени заинтересованы в создании под его руководством магического треугольника: взаимосвязи интересов акционера, сотрудника и клиента. Тогда бы каждая группа стала соучастником успеха (или неудачи). Акционер смог бы получить высокие дивиденды, клиент – хороший продукт, а сотрудник – премию звонкой монетой.

Юргена Шремпа можно назвать мечтателем, твердо стоящим на земле, человеком, сделавшим головокружительную карьеру, который известен тем, что на практике проверяет действенность всех «инструментов» руководителя и тем, что чрезвычайно требователен к себе. Он говорит так:

Шремп обладает тонкой интуицией, намечая рынки будущего, он умеет определить, какие цели достижимы, он мыслит глобально, умеет мотивировать сотрудников, мастерски владеет приемами красноречия, он уверенно и четко формулирует свои решения. Он умеет внимательно слушать, взвешивает и анализирует приводимые ему аргументы, но решения принимает сам. В одном из интервью он заявил: «Представления или мечты не должны быть лозунгами, они должны быть привязаны к конкретным вещам…». И далее он подчеркивает важность следования четко продуманной линии и сосредоточения на цели: «…благодаря работоспособным мотивированным сотрудникам производить продукты, которые бы восхищали наших клиентов…».

Вызов, который ему то и дело бросает жизнь, только увеличивает его желание добиться поставленной цели. Несмотря на это в работе он придерживается правила альпинистов: прежде чем пойти по неизведанному маршруту, нужно спуститься вниз. Применительно к бизнесу это означает: «Лучше достичь 90 %, чем все потерять». Его девиз: «В нашей стране можно сделать гораздо больше, чем думают некоторые критики».

Личности, добившиеся успеха, столь различны, что мне хотелось бы познакомить вас с некоторыми другими «рецептами успеха», пусть это будет маленькой «азбукой харизмы». Каждый удачливый менеджер придает значение чему-то своему.

Так, Юрген Дорманн, председатель правления АО «Хёхст», говоря о стиле руководства, утверждает, что для него чрезвычайно важна возможность напрямую общаться со своими сотрудниками. Поэтому он часто посещает филиалы фирмы, чтобы встретиться с ведущими менеджерами и их командами. Это позволяет ему лучше понять сложившуюся ситуацию и прямо на месте произвести необходимые изменения. Дорманн не жалеет времени на общение со своими сотрудниками, побуждая их к конструктивному разговору. Один-два дня в неделю он освобождает от других дел, чтобы в любое время принять своих коллег и сотрудников.

В одном из интервью корреспонденту журнала «Виртшафтсвохе» он сказал: «…чувства руководителя похожи на ощущения, возникающие в желудке: всегда чувствуешь, что требует немедленных действий…». Руководителю, по мнению Дорманна, помимо ясного аналитического ума, требуется умение работать в тесном взаимодействии с коллегами, чтобы обогащать интеллектуальный багаж и опыт и дополнять способности друг друга. Особенно важно эта качество для главы крупного концерна, имеющего филиалы и дочерние фирмы во многих странах мира, поскольку в этом случае необходимо учитывать специфику разных стран. По мнению Дорманна, менеджеру сложнее всего воодушевлять сотрудников.

Чтобы достичь успеха, считает Петер Литманн, председатель правления АО «Хуго Босс», нужно вести жизнь, которую человек сам для себя определил и добиваться свободы благодаря выполнению поставленных задач. Будучи предпринимателем он рассматривает власть как средство для достижения поставленных целей.

Совсем другие приоритеты у Гётца-Михаэля Мюллера, возглавляющего филиал фирмы «Якобс Сушар» в Германии. Основой успеха для него являются партнерские отношения между руководством и коллективом сотрудников, складывающиеся в атмосфере открытости и доверия. На его взгляд, самый ценный капитал представляет собой не марка фирмы, а сотрудники, которые производят продукты этой марки. Не может быть довольных клиентов, если недовольны сотрудники.

Глава фирмы «Нестле» Хельмут Маухер важнейшими факторами успешного руководства считает коммуникационные и мотивационные способности менеджера, а также умение вызывать к себе доверие окружающих.

На фирме «Бертельсманн» много делается для молодых менеджеров, на них возлагаются большие надежды. Сотрудники должны обладать великолепными аналитическими способностями, умением творчески мыслить, работать в коллективе, сосредоточиваться на выполнении задач. Они должны быть настойчивыми и компетентными в социальном плане. Менеджер, предпринимательски мыслящий и действующий, должен быть инициативным, энергичным, обладать богатым воображением, уметь общаться с окружающими. Он должен показывать пример своими представлениями о жизненных ценностях. Только уметь недостаточно, важно действовать: именно дело показывает, подходят ли разработанные концепции и позволяют ли они добиться успеха. Радость, испытываемая от выполняемой работы, окрыляет и позволяет добиваться необыкновенных результатов.

Главное для достижения успеха, в понимании Джека Уэлша («Дженерал Электрик») – умение сосредоточивать внимание и силы на самом важном. Для этого надо развивать чутье на действительно важные вещи, а затем мобилизовать все силы для достижения главной цели. Благодаря этому освобождается столько энергии, что делаются достижимыми самые высокие результаты.

Ханс-Ульрих Плауль (фирма «Брудерус») делает ставку на информированность сотрудников: хорошо информированные сотрудники, которым известно реальное экономическое положение предприятия и существующие на нем проблемы, чувствуют себя уверенно и могут проявить себя и раскрыть свои способности.

Дейл Карнеги, очевидно, как никто другой, является воплощением мечты об успехе. Даже спустя 40 лет после его кончины его книги продолжают оставаться бестселлерами. Представление о том, что каждый может стать богатым и счастливым, если работать над собой, и доныне не утратило своей привлекательности. Что составляет успех? Карнеги был приверженцем разработки видений, он намного опередил свое время. То, что сейчас проповедуется на каждом углу, он понимал давно: нужно приноравливаться к клиенту, чтобы знать и удовлетворять его желания и потребности; клиент должен быть в центре внимания; хвалите, улыбайтесь и уважайте чувство собственного достоинства человека – такова была его формула успеха. Его девиз: «Каждый может идти вперед, если хочет этого» по-прежнему актуален.

«Выходите на поле и начинайте играть» – этого призыва достаточно для того, чтобы мотивировать членов команды футбольного клуба «Бавария». Другие тренеры могут целыми днями тренировать свои команды, и все-таки они не будут играть в решающих матчах с полной отдачей. Франц Беккенбауэр обладает тем, чего не имеют другие: харизмой. Благодаря исходящей от него необоримой силе он добивается успеха не только в футболе. Он – умелый руководитель и всегда желанный участник рекламных кампаний.

А теперь ненадолго вернемся к политике. В одном из интервью, данных газете «Зюддойче Цайтунг» бывший канцлер Германии Гельмут Коль признавался, что он руководствуется в своих поступках не только разумом, но и чувствами, что и в политике симпатия или антипатия отражается на поведении. В качестве примера он привел свои отношения с Франсуа Миттераном, с которым он до того, как стал федеральным канцлером, встречался лишь однажды. Чтобы заложить основы плодотворного сотрудничества, Коль через четыре часа после принесения присяги уже был в Елисейском дворце. Этот жест Миттеран сумел оценить по достоинству.

Для Гельмута Коля чрезвычайно важны дружеские отношения, основанные на доверии, формирующемся постепенно. Наблюдательность и шестое чувство помогают ему видеть то, что скрывается за внешними проявлениями, и распознавать истинные намерения людей. Бывший канцлер Германии видел себя призванным содействовать достижению свободы и мира во всем мире. И это ему удалось. Однако истинное величие человека проявляется в трудных ситуациях. И после поражения на выборах Коль показал свой независимый характер и высокие душевные качества.

Выборы в Германии осенью 1998 г. со всей определенностью показали, что избираются не политические принципы и подходы, а Коль или Шрёдер.

Шрёдер является тем, кто в понимании Вебера, относится к типу харизматического политика. Человек, который может воодушевить людей и повести их за собой. Он сумел продать иллюзии перемен, заверяя одновременно, что никаких изменений не произойдет. Шрёдер из породы созидателей, из тех, кто всегда вмешивается, кто выучился своему делу. «Я точно знаю, откуда пришел и точно знаю, куда хочу направиться», – заявил он «Зюддойче Цайтунг». Ради достижения своей цели он упорно трудился, он не стеснялся спрашивать окружающих, хорош ли он. Герхард Шрёдер быстро усваивал необходимые знания. Говорят, он редко допускал дважды одну и ту же ошибку. Он перенял все, что было возможно от людей, добившихся успеха, он подражал им, брал на вооружение убедительные жесты и веские слова, которые трогают до глубины души и воодушевляют. Он умело заигрывал с избирателями, не скрывая свои слабости, и используя свое происхождение. Он не скрывал своего стремления добиться власти. Еще будучи членом организации «Молодые социалисты»[22], он заявил, что рано или поздно станет федеральным канцлером. Если человек действительно страстно хочет добиться чего-то в жизни, он это получает. И Шрёдер доказал это.

Способность формировать представления, знакомить с ними окружающих, воодушевлять их на осуществление этих представлений и бороться за претворение их в жизнь вкупе с сильными личными качествами – это, несомненно, то, что свойственно практически всем харизматическим личностям. Ими были наделены и Махатма Ганди, и мать Тереза, и Альберт Швейцер, и Вилли Брант и многие другие.

Приводя данные примеры, я хотел показать, что успеха можно добиться самыми разными способами, но успех всегда несет на себе отпечаток той или иной яркой личности.

И почему?

Какие из перечисленных качеств и способностей вы бы хотели иметь сами?

Вопросы для самопроверки

1. Что нового вы узнали из этой главы?

2. Что из изложенного в этой главе вам хотелось бы использовать?

3. Какие практические действия для этого вы должны предпринять?

4. План поэтапных действий: ___

5. Время, отводимое на реализацию каждого этапа: ___

6. Контроль за выполнением плана и подведение итогов: ___