Хорошая новость: будущего нет!

MISCELLANEOUS, ИЛИ О ПОЛЬЗЕ «ЗЛА»

«Miscellaneous» по-английски значит «смешанный». В повестке дня это слово употребляется там, где по-русски пишут «прочее». Под «прочим», как правило, подразумевают «малозначащие детали» или – «не относящееся к основной теме».

«Это детали, – может сказать кто-то, подразумевая:

Это не важно. Это так, на всякий случай».

Однако, как мы уже говорили, в сфере розничных продаж, взгляд на вещи немного иной:

«Retail is detail» – «Розница – это детали».

И говорят, что «дьявол в деталях», добавляя при этом, что «решение – в нюансах».

Наше небольшое повествование началось с цитаты из Гете.

Кажется, пришло время еще раз вспомнить о Мефистофеле, который сказал: «Я часть той силы, что вечно хочет зла и вечно совершает благо».

В более привычных терминах языка каждодневной жизненной практики – та же самая мысль выражена в хорошо известной поговорке: «Нет худа без добра».

Или в более философской максиме: «Лиха беда начало». Последнее выражение можно «прочесть» в качестве синонима к выражению «it gets worse before it gets better» («станет хуже перед тем, как станет лучше»).

Впрочем, можно понять и так, что: «Нежели богато, не надо и начинать».

На вкус и цвет, как известно, товарища нет.

• Каждый видит то, что хочет видеть. Каждый слышит то, что уже «услышал» внутри себя. Улыбнись миру, и он улыбнется тебе в ответ. Иначе мир легко может оказаться холодным, злобным и мстительным. Вам это надо?

Приведу пример из собственной жизни. Как появилась идея написать эту книгу?

Очень просто. «Однажды, в студеную зимнюю пору…»59 Нет, речь не пойдет о программе по литературе в средней школе. Однажды в газете «Петербургская коммерция»60 появилась небольшая статья, которая говорила примерно следующее (статья приводится в сокращенном изложении).

Эта статья привлекла мое внимание. Когда долго «крутишься» в корпоративном мире, постепенно приобретаешь навык «читать между строк».

Что же я смог «прочесть между строк»?

Впрочем, прежде чем приступить к «расшифровке», будет не лишним напомнить, что когда пытаешься разгадать не проявленный смысл, то степень неопределенности максимальна. Это примерно, как с поиском «смысла жизни»: интуитивно чувствуешь, что «что-то есть», а рукой не ухватить, и словами не выразить.

«Видит око, да зуб неймёт».

«Ищите истину вне слов».

В смысле того, что «зуб» как раз то и «ймёт», только вот «око» сознания может видеть картины бытия в весьма искаженном виде. «Карту» и «территорию» спутать легко. Мы об этом уже говорили.

Итак, первая мысль была о «global village» («глобальной деревне»), в которую, как считается, превратилась наша планета, которая с одной стороны большая, а с другой точки зрения – весьма даже компактная. Определить «страновУю принадлежность» – «фигуранта» статьи было практически невозможно. Если и не весь мир, то его «менеджерская» прослойка, явно тяготеет к слиянию в «одно лицо».

Вторая мысль была о некоторой тенденциозности статьи, что, на самом деле, меня не очень удивило. До этого я уже сталкивался с ситуациями, когда события, известные мне из первых рук, в пересказе прессы искажались до неузнаваемости. Не потому что «пресса плохая», а потому что она – пресса – так устроена: каждый видит мир своими глазами. И если бы СМИ несли нам только «факты», стерильные «как в аптеке», то мы бы не читали газет, не смотрели телевизор, и в поиске развлечений обращались к творчеству «классиков», тексты которых казались бы нам более привлекательными.

И еще, я невольно поморщился при чтении пассажа о том, что «в компании принята западная система управления – тим-менеджмент (от англ. team management), то есть командный принцип управления».

В статье были явно перепутаны «team management» – то есть «коллективный менеджмент» и «management team» – «управляющая команда». Уровень владения английским остается все еще низким даже в среде топ-менеджеров, что не очень хорошо в тех условиях, когда конкуренция на глобальных рынках становится все более жесткой.

Впрочем, сама эта ошибка и путаница с терминами была «говорящей». Мое военное прошлое иногда напоминает о себе: я испытываю внутренний дискомфорт каждый раз, когда сталкиваюсь с посягательством на принцип «единоначалия». По моим наблюдениям, принцип единоначалия практикуется в бизнесе еще более широко и глубоко, чем в армии.

Хотя кто-то со мной может и не согласиться. Возможно, потому, что коллективное обсуждение перед принятием решения иногда путают со строго индивидуальной ответственностью руководителя за выполнение принятого решения.

Впрочем, бывает и такое, что когда бизнес идет «так себе», то все управление компании «коллективно» идет под замену.

Дальше я представил себе, как могла развиваться ситуация для этого Гело Икс-Ляуба, которому кто-то из его бывших коллег явно не симпатизировал.

«Возможно, уволил кого-то из своих топ-менеджеров за что-то ненадлежащее», – подумал я.

И тут же мелькнула «игривая мысль». Мне вспомнился один эпизод из сериала «Джерри Сайнфелд» (Jerry Seinfeld), который когда-то был очень популярен в Америке61. В этом эпизоде один из «героев второго плана» вступает в «ненадлежащую связь» с работницей клининга на рабочем месте в офисе, и этого «героя» потом увольняют.

Впрочем, я тут же отмел эту глупую аллюзию. В российской компании вряд ли бы кого-нибудь уволили за секс на рабочем месте в опустевшем офисе. Разве что погоготали бы вдоволь, смутив парня до того, что он или действительно почувствовал себя «героем», или, стушевавшись, уволился.

Некоторые говорят, что «пусть будет как в Голливуде»:

«Чтобы не говорили, лишь бы говорили».

Впрочем, некоторые предпочитают, чтобы о нем или о ней «говорили только хорошее».

• Предпочитающие «только хорошее», значительно теряют в своей эффективности. Потому что «только хорошее» – это только часть «правды».

Дальше я представил себе примерный процесс корпоративных коммуникаций, который мог развиваться следующим образом. Сначала этот Икс-Ляуб, соблюдая корпоративную субординацию, обращается к своему руководству с просьбой предоставить ему возможность публичного ответа на статью.

«Разрешите мне опубликовать свои мысли, рассказать о моих принципах, которые мне дороги! Люди должны знать, как “на самом деле”!»

А корпоративное руководство, взяв паузу, ему отвечает примерно следующим текстом: «Да ладно тебе! Если мы будем реагировать каждый раз, когда нас кто-то пытается уколоть, то мы только и будем заниматься составлением “опровержений”. На бизнес уже времени не останется. Расслабься и забудь! Через неделю об этом уже никто не будет помнить. И чем больше, и чем острее ты будешь на это реагировать, тем больше масла подольешь в слабенький огонек этой ситуации. Тебе это надо? Ты просто стал немного более знаменит! Радуйся тому, что ты достоин, чтобы о тебе говорили».

Что ни говори, а корпоративному руководству, порой, не откажешь в коллективной мудрости.

И, в общем, в плане корпоративных коммуникаций ситуация могла довольно быстро рассеяться в насыщенной атмосфере броуновского движения мыслей, дел и событий.

Однако на какое-то мгновение я представил себе, что этот Гело Икс мог бы рассказать о своих взглядах на жизнь. Раньше в газетах была такая рубрика «Письмо позвало в дорогу». И вот я представил себя корреспондентом, отправившимся в дорогу для того, чтобы взять интервью у этого Икса.

Ну, а дальше – дело техники: слова стали ложиться на бумагу. То есть набираться строчками компьютерного текста. Слово за слово, и ниже вы видите то, что могло получиться, если бы Гело Икс обратился со своими мыслями «urbi et orbi» – «городу и миру». Это в истории нет сослагательного наклонения, а в жизни оно применяется весьма широко.

А потом, спустя какое-то время – «интервью» стало шириться, и постепенно превратилось в небольшую книгу, которую вы и держите в своих руках или читаете на экране своего гаджета.

Так что, спасибо статье в газете! Не «захоти» кто-то «уколоть» своего бывшего начальника, я бы, почти наверняка, не взялся бы за «набивание текста». Задуманное «зло» обернулось «благом» эпистолярного творчества. Если, конечно, эпистолярное творчество считать благом.

Впрочем, ради справедливости надо сказать, что и «зло» было весьма скромным и сдержанным, да и книга получилась нетолстой.

Однако остается еще одна возможность:

«А что, если всё, что написано про Икс-Ляуба, – правда?»

Кто знает, кто знает…

Итак, мысли «мистера Икс» о «вечном»:

– О чем бы вы хотели сказать вначале интервью?

Прежде всего, мне хотелось бы рассказать о тех принципах и ценностях, на основании которых действует наша компания, а также о том, во что я верю, и что считаю важным. И о тех результатах, которых нам удалось достичь.

– Что вы думаете о свободе слова и самовыражения?

Одним из принципиальных подходов нашей компании является – безусловная поддержка свободы слова и самовыражения. Каждый имеет полное право выражать свое мнение, каким бы приятным или неприятным для других оно не было.

Каждый год мы проводим опрос удовлетворенности работы сотрудников, в режиме анонимности. Результаты этого опроса используются для тонкой настройки или изменения процессов в компании, изменений условий труда. Насколько я знаю, что-то подобное постепенно начинают использовать все больше и больше компаний. И это очень хорошо!

Интересует ли нас мнение людей, которые уже больше не работают у нас?

Да, безусловно. С каждым из тех, кто уходит, проводится, так называемое exit interview, в ходе которого мы выясняем причины возникновения желания покинуть компанию.

Относится ли это к тем, кто покинул компанию не по собственной воле? Без всякого сомнения. Каждый человек имеет право быть услышанным. Справедливо и то, что «услышать» не значит «согласиться». Часто эти два понятия путают.

Западные компании известны на рынке своим сравнительно бОльшим уровнем терпимости к ошибкам и неудачам сотрудников.

«На ошибках учатся, – говорим мы. – Не бойтесь делать ошибки. Если из ошибки извлечен урок, то это уже не ошибка, а инвестиция в обучение».

Однако есть области, где широта нашего понимания и принятия сужена практически до уровня нулевой терпимости. Это, прежде всего, касается ситуации «конфликта интересов», когда сотрудник извлекает личные выгоды из своего положения в компании.

– Кого вы ищите в качестве сотрудников?

Наш первый гипермаркет открыл двери в конце декабря 2012 года. К этому времени российский рынок продуктовой розницы уже закончил первичный этап развития. Первые магазины тех сетей, которые в настоящее время формируют лицо индустрии, были открыты более 10 лет назад. Нам пришлось слышать достаточное количество скептических высказываний и мнений по поводу наших планов:

«Слишком поздно, все уже поделено».

«В Петербурге делать нечего, это самый конкурентный рынок страны».

«Вашу компанию никто не знает, к вам не пойдут работать профессионалы».

И так далее. Есть одно высказывание, которое мне нравится: «Если хочешь, чтобы сделали то, что считается невыполнимым, поручи это тому, кто не знает о том, что это невозможно».

И это стало нашим случаем. Хотя, надо признаться, нам пришлось выслушать некоторое количество ответов «нет!» от ветеранов рынка. И мы сделали ставку на сотрудников, полных энтузиазма, стремящихся перейти на следующую ступеньку в профессиональном развитии.

– Есть ли какие-то особенности работы именно на первичном этапе развития?

Время от времени я говорю своим коллегам: «Если есть что-то в этой жизни, что я могу пообещать вам с абсолютной достоверностью, так это то, что первые годы работы в компании вы запомните на всю жизнь. И ваши институтские и школьные друзья будут конкурировать за ваше внимание с вашими коллегами в эти годы. Потому что, реализуя свою созидательную энергию в условиях «startup», вы приближаетесь к ощущению радости творчества почти в кристально чистом виде. А радость созидания и творчества – это одна из самых высоких форм наслаждения, которая только доступна человеку. Такое не забывается».

– Что, как вам кажется, является важным для мотивирования сотрудников? Что вы думаете об известной концепции иерархии потребностей, отраженных в «пирамиде Маслоу»?

Количество чеков в наших гипермаркетах за год превышает население Санкт-Петербурга. Для розницы – это нормальная ситуация. Как говорит известная присказка: «А кушать хочется всегда!» Ритейл является, пожалуй, самым массовым видом бизнеса.

И мы периодически напоминаем свои сотрудникам о том, что то, что они делают и как они это делают – напрямую влияет на жизнь и самые насущные потребности МИЛЛИОНОВ людей.

Когда это поймешь, осознаешь и пропустишь через себя, – это вдохновит!

К сожалению, одной из проблем ритейла является сравнительно высокая текучесть кадров на уровне сотрудников магазинов. Практически полное отсутствие безработицы в крупных городах, обилие предложений о работе и довольно сравнимый уровень компенсации в разных сетях, открывает широкие возможности для довольно легкой смены места работы.

Есть подобная текучка и у нас, где-то на уровне средних показателей по индустрии. И, наверное, мы могли бы сказать: «У нас как у всех».

Однако мы стараемся сократить и этот «средний уровень». Думаю, что ключ к решению здесь не в повышении зарплаты, как обычно считается, а в задействовании целого комплекса мер «Третьей и четвертой ступенек пирамиды Маслоу». Это когда мы поели, попили и более или менее уверены в своей физической безопасности. То есть тогда, когда мы вспоминаем о том, что человек – существо социальное, остро нуждающееся в «принадлежности к группе» и «социальном принятии».

Вот это «социальное принятие» мы и стараемся обеспечить нашим сотрудникам. Чтобы каждый был уверен, что на него или нее обратят внимание, поговорят, услышат проблемы и окажут помощь.

В российском ритейле традиционно трудовые коллективы на 80-90 % состоят из женщин. Позволю себе пройти по тонкой грани политкорректности, сказав, что в преимущественно женских коллективах – создание атмосферы «социального принятия» является особенно важным.

Когда мы проводили анонимный вопрос о тех факторах, которые мотивируют наших сотрудников, на первом месте с большим отрывом оказался «хороший рабочий коллектив». На втором месте оказалась «возможность профессионального роста».

– И тем не менее говорят, что «рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше». Или ваши сотрудники придерживаются идеи о том, что синица в руках лучше, чем журавль в небе?

Да, действительно, когда ищешь, «где лучше», то невольно задумываешься о «дилемме» журавля и синицы. Никому ведь не хочется, чтобы по прошествии времени стало ясно, что журавль был как раз в руках, а летающая в небе птица оказалась синицей. Или, наоборот, понять, что журавль в небе, показавшийся в открытом «окне возможностей», был действительно журавлем.

Мы уже немного рассказали о том, кто и почему к нам приходит. Теперь время поговорить о том, кто и почему нас покидает.

Итак, бывает так, что мы приняли на работу перспективного сотрудника. Мы видим, глаза у кандидата горят, энергия бьет через край, и мы говорим: «Приходи к нам, мы тебе покажем, как действовать на следующем иерархическом уровне. Будешь директором своей функции на уровне компании. И не просто компании, а международной».

Начинается совместная работа, перспективный сотрудник открывает новую для себя профессию управления «на следующей ступеньке». Причем, он не только обучается, то есть «берет», но еще «отдает» – по мере накопления опыта и в силу уже имеющейся энергии и энтузиазма.

И так проходит два, три или даже четыре года. И в какой-то момент времени сотрудник начинает чувствовать, как говорят в «Звездных войнах», что с ним «пребывает сила». И рынок тоже это начинает замечать, и конкуренты – тоже. И вот приходит день, когда такому сотруднику звонят и говорят: «Хочешь быть функциональном директором не в компании “startup”, а управлять существенно большим объемом бизнеса в давно устоявшейся компании? Да, кстати, и зарплата будет раза в два больше. А то и в три!»

В подобных ситуациях некоторую роль играет тот феномен, который в психологии называют «законом опережающих ожиданий». Это когда сегодня хорошо, но хочется, чтобы было еще лучше. Значительно лучше! И желательно, чтобы побыстрее!

Действительно, когда вы в первый раз попадаете в офис многонациональной корпорации в какой-нибудь столице западного мира, то почти невольно поражаетесь тому, что работающие там сотрудники на поколение старше своих коллег в России. Построение карьеры на Западе требует несравненно большего времени, чем у нас. По западным меркам профессиональное развитие в России часто испытывает инфляционное давление ожиданий быстрого роста.

И дальше, после телефонного звонка «с посулами», у сотрудника начинается сложный и мучительный процесс философского осмысления бытия, сочетающий в себе «науку» и «искусство» интерпретации взаимоисключающих принципов жизни и менеджмента.

«От добра – добра не ищут» и «быстро приобретенные знания быстро уходят». Однако, при этом – «нельзя упускать открывающиеся возможности, потому что человеку свойственно больше сожалеть не о принятии риска, а о не использованных шансах».

Решения в таких ситуациях непросты. Особенно, когда есть серьезные сомнения по поводу того, что то, что у тебя в руках – это как раз и есть «журавль», а сладкие «посулы» рынка могут оказаться «синицей», выдающей себя за «журавля». Бремя принятого решения в такие моменты давит с наибольшей силой.

Мы, конечно, стараемся склонить баланс размышлений в сторону нашей компании. Когда-то у нас получается, когда-то нет. По опыту могу сказать, что если сотрудник «внутренне» уже принял решение покинуть компанию, то он – все равно уйдет, даже если в «этот раз» его удастся убедить остаться. Наверное, поэтому говорят: «Уходя – уходи».

Сожалеем ли мы о тех, кто покинул нас через «открывшееся окно возможностей»?

Да, конечно. Как говорят на Востоке: «Когда ученик готов, появляется и учитель». Переход перспективного работника к «новому учителю» является мощным сигналом, что и нам тоже надо подтягиваться, и учиться лучше удерживать ключевых работников.

Размышляли ли мы когда-нибудь серьезно о том, чтобы «пере-перекупить» тех сотрудников, которых перекупили у нас?

Нет.

Про себя, с тихой гордостью, мы отмечаем, что неплохо справились с задачей создания «человеческого капитала», за два-три-четыре года сформировав корпоративного директора, за которого рынок готов выложить серьезную стоимость. Это такая «радость со слезами на глазах». Нам жаль, что сотрудник нас покинул, но мы рады тому, что смогли серьезно повысить его профессиональный уровень.

– Как вы пришли в ритейл?

Я пришел в ритейл, после того, как «Юнилевер» отправил меня в США для приобретения опыта работы с большими сетями.

Девяностые подходили к концу, крупные поставщики безоговорочно определяли правила игры на рынке. Но наши западные коллеги говорили: «Вот придут сети, и все изменится». Мы говорили: «Зачем Галицкому этот небольшой магазин в Краснодаре?» Он и так один из самых больших дистрибьюторов в стране». А западные коллеги говорили нам: «Он видит будущее, в котором уже не будет места большим мега-дистрибьюторам». И теперь у нас нет многих дистрибьюторов, названия которых гремели совсем недавно, и у нас есть «Магнит».

Столкнувшись с миром ритейла в США, я было ошеломлен, потрясен и поражен. Это был действительно life changing experience – «опытом, меняющим жизнь». Поражал масштаб и ощущение силы. В одной компании Wal-Mart трудится более двух миллионов сотрудников. Думаю, это уже за пределами бизнеса: это какой-то социально-культурно-жизненный феномен. В Wal-Mart хвастались, что возможности их компьютерных сетей превышают мощность информационных сетей NASA. Думаю, мы в России появляемся на свет с уже заложенными от рождения генами масштаба, размера и всеобщего обхвата. Когда мы сталкиваемся с чем-то по-настоящему грандиозным, наш внутренний камертон невольно начинает звучать.

Одним словом, вместо того, чтобы вернуться в московский офис «Юнилевер», я обнаружил себя во Франции, изучающим как там работает «Ашан», который планировал выйти на российский рынок. Первый гипермаркет в Москве предстояло открыть еще только через год.

Теперь, проработав в ритейле почти 16 лет, со всей откровенностью должен сказать, что ритейл – не для всех. Ритейл – на любителя. Он или нравится, или очень не нравится. Редко бывают промежуточные ситуации. Это особенно касается людей на высоких управленческих позициях. Я, конечно, не хочу сказать, что ритейлом управляют одни только фанатики, и нужно им быть, чтобы управлять ритейлом… Ну, может быть, немного…

В ранней юности, когда я изучал китайский язык в стенах Восточного факультета Военного института иностранных языков, светило синологии профессор Мудров как-то в шутку сравнил постижение китайского с привыканием к пиву. Сначала удивляешься, как люди вообще могут это пить, а потом – за уши не оторвать. Так же и с ритейлом.

На одном из завершающих интервью, перед тем, как начать трудиться в ритейле, меня спросили: «Ты уверен, что точно хочешь к нам? Ты все время работал во всемирно известных транснациональных компаниях. Большинство твоих коллег хорошо образовано, прекрасно воспитано и совершенно в иностранных языках. А у нас большую часть твоей команды – всегда! – будут составлять работники торгового зала и кассиры, и твоя главная забота всегда будет о них. Ты уверен насчет своего выбора?»

Я ответил положительно тогда, и с тех пор ни разу не пожалел о своем выборе.

Ритейл динамичен, и предоставляет бесконечное количество возможностей ощутить прямую и непосредственную связь между тем, что ты делаешь, и результатами, которые ты получаешь. Но я также прекрасно понимаю людей, которые впервые попав «за кулисы» магазина: на склад, во внутренние помещения, пообщавшись с водителями и грузчиками, – уходили в смятении: «Неужели для этого я проводил долгие годы и бессонные ночи университетского обучения?»

Наш бизнес красив массовостью и динамизмом, а не элитарностью и утонченной избранностью. И именно поэтому – ритейл не для всех.

Тем не менее мы не закрываем двери перед кандидатами без опыта в рознице. К нам приходят кандидаты из разных отраслей и индустрий. И кто-то вписывается в динамику розничного мира весьма успешно. А кто-то, попробовав ритейл на вкус, говорит: «Спасибо, но это “пиво” мне не подходит».

И мы это понимаем, и не держим таких сотрудников, на какой бы высокой позиции они не находились.

– Иногда, говорят, что человеку должно нравиться то, чем он занимается на работе. Насколько работа должна быт «по душе»?

Время от времени мы напоминаем нашим сотрудникам о том, что надо учиться получать удовольствие от того, что ты делаешь.

Понятно, что, иногда, «текучка заедает». На мониторе своего компьютера я приклеил маленький кружок, который вырезал из кофейного стаканчика со словом «Enjoy!». Я верю в то, что насилие над собой – одна из худших форм насилия. Если работа не нравится, надо найти чтото другое. В идеале, как бы странно это не звучало, найти что-то такое, чем бы человек был готов заниматься, даже если бы за это не платили.

И ни в коем случае нельзя ломать себя через колено, пытаясь быть кем-то другим, а не самим собой. В свойственной нашему народу шутливой форме эта идея выражена в известной максиме: «Если водка мешает работе, брось ее нафиг – работу свою».

Безусловно, «водка» является не лучшей альтернативой нелюбимой работе. Лучше найти работу по душе. Насильно мил не будешь.

– Что особенно характерно для бизнеса, где обстановка меняется довольно стремительно?

Каждая ситуация по-своему уникальна, и поэтому бизнес – это сочетание науки, где «гармонию поверяют алгеброй»62, и искусства, в котором нет установленных правил.

Иногда говорят, что мы в России добавляем в свое «рабочее блюдо» несколько больше эмоций, чем западные коллеги. Наверное, это так и есть.

Бывает, что участники неприятных ситуаций на работе – испытывают остро-негативные чувства. По-человечески это понятно. Мы всегда стараемся помочь нашим сотрудникам сделать нужные выводы и извлечь необходимые уроки. Когда так происходит, то это вызывает нашу искреннюю радость.

В одном из трактатов китайского философа Мэн-цзы есть коротая максима: «Все только начинается».

Это было написано более двух тысяч лет назад, и попрежнему справедливо.

Все только начинается.

Всегда, в любой момент времени, перед нами открыты миллионы возможностей. Можно начать заново, и все сделать по-другому.

Скажу честно, что для меня лично эта короткая фраза является классическим примером того, что «все гениальное просто».

На менеджмент-тренингах мы стараемся привить нашим руководителям и сотрудникам простую мысль о том, что «хочешь изменить мир – начни с себя». Если что-то получилось хорошо, поблагодари команду и не забудь сказать «спасибо!» себе самому. Если что-то пошло не так, первый, кому ты должен задать вопрос, что нужно изменить – это ты сам.

– Как сотруднику понять, где находятся границы «свободы самовыражения»?

Вопрос «границ дозволенного» является не всегда простым для понимания.

Западный взгляд на управление, да и лучшие примеры «российского толкования», говорят о том, что чем выше сотрудник поднимается в управленческой иерархии, тем большее бремя он берет на себя в плане обязательств, и тем больше ограничений он накладывает на себя в плане «персональной вседозволенности».

К нам приходят люди с разным background. В абсолютном большинстве случаев сотрудникам, давно работающим в ритейле, свойственна приоритезация потребностей клиентов над своими собственными.

Иногда бывает такое, что, вдруг, выскочит «привет» из прошлого, и какой-нибудь начинающий руководитель своими действиями как бы сообщает окружающим: «Чем я больший начальник, тем больше могу не соблюдать нормы, установленные для всех!»

Обычно мы справляемся с этим «вызовом» путем бесед, тренингов и «обучением через действие».

Понятно, что свобода самовыражения не бывает абсолютной. Есть правила, принятые в обществе, есть социальные нормы. При большом желании эти нормы, конечно, можно «атаковать». Однако ровно до того предела, за которым начинается территория, регулирование на которой происходит в соответствии с положениями административного и уголовного кодексов. Впрочем, есть любители «попутешествовать» и по этой территории: сознательно или, чаще всего, бессознательно (а, вдруг, пронесет!).

Это я говорил об обществе вообще. В корпоративном мире – все гораздо проще. Есть некоторая территория, очерченная писанными и неписанными правилами и «обычаями» компании. Когда вы, полные энтузиазма и новых идей, передвигаетесь внутри этой «огороженной территории», то вы действуете «автономно», и это, как правило, приветствуется. По крайней мере, в тех компаниях, которые ищут обновления и приветствуют «инновации».

Дела могут обстоять несколько сложнее, когда вы пересекаете устоявшуюся границу правил и обычаев. Если только вы не СЕО.

Если вы СЕО, то Совет директоров, представляющий интересы акционеров, скорее всего, будет ждать от вас чего-то подобного. Чтобы вы не столько следовали моделям и правилам бизнеса, которые с течением времени неизбежно теряют свой потенциал, а создавали новые товары, услуги, правила и стандарты, что совокупно называется «конкурентным преимуществом». Понятно, что все эти «нарушения правил» и сложившихся норм, должны работать и показывать на практике свою эффективность. Иначе можно сойти за бунтовщика, действующего исключительно «из любви к искусству».

Если вы не СЕО, а, например, руководитель отдела, то «история» может быть несколько более сложной, потому что на широком поле, которое очерчено для СЕО, у вас – небольшой участок. И ваша задача, скорее всего, состоит не в том, чтобы менять границы, а в том, чтобы действовать эффективно на той территории, которую вам доверили.

СЕО чаще всего ищет ответ на вопрос «Что?», пытаясь определить «видение» и «направление».

А все остальные отвечают на вопрос «Как?», пытаясь максимально эффективно осуществить видение, которое сформировалось в головах, как правило, довольно узкого круга управленцев верхнего иерархического слоя.

Стоит ли руководителю отдела пытаться найти ответ на вопрос «Что?» и озвучивать свои мысли вслух?

Да, конечно! Иначе есть шанс застрять на исполнительском уровне «менеджеров среднего звена». Правда, стоит помнить о том, что, пересекая очерченные границы, лучше предупредить об этом «пограничников». А лучше всего, не просто «предупредить», а эффективно продать свои идеи коллегам и руководителям. Иначе вы начинаете действовать уже не «автономно», а «независимо». И это может вызвать серьезную критику в ваш адрес. Во многих компаниях «неписанным правилом» является умение не только делать правильные вещи, но еще и делать их правильно. Если вы делаете их неправильно, то велики шансы того, что и то, что вы делаете, будет признано «неправильным».

– Не могли бы рассказать об этом несколько более подробно.

Иногда, сталкиваясь с тем, как внешний наблюдатель описывает механизм принятия решений в какой-нибудь компании, я невольно вспоминаю смешную комедию с Джимом Керри «Брюс всемогущий» или слова, приписываемые Людовику XIV: «L’etat c’est moi» – «Государство – то я!»

Нашей российской культурной традиции свойственно некоторое преувеличение «роли личности в истории». Как мне кажется, на Западе – это не совсем так. Там в большей степени работает «система». Получается немного более скучно, однако, более эффективно с точки зрения долгосрочных результатов. По крайней мере, так было до недавнего прошлого, пока мир не вошел в полосу турбулентности. В настоящее время «роль личности», как мне кажется, опять на подъеме, как всегда бывает во времена серьезных изменений.

Так получилось, что почти двадцать пять лет моей профессиональной деятельности в бизнесе прошли исключительно в западных компаниях. За эти 25 лет я понял, что то, что мы называем «Западный мир» не представляет собой единый монолит. Есть некоторые различия между тем, как функционирует бизнес в Америке и как – в Европе. И подходы англосаксонского севера отличаются от традиций ведения бизнеса латинской культуры Франции, Италии и Испании.

В плане культурологического анекдота, зримым символом разделения «сфер культурного влияния», для меня является Антверпен, где рядом с площадью, на которой стоит памятник Рубенсу, можно найти, пожалуй, последний по направлению на север Европы французский магазин Carrefour. И такой же, наверное, последний по направлению на Юг голландский магазина Albert Heijn.

Однако механизм принятия решений является одной из тех вещей, которые объединяют Западный мир. Детали и нюансы могут меняться, но суть, как мне кажется, остается неизменной. И суть принятия решение состоит в следующих моментах.

Во-первых, ты автономен в своих решениях. Иногда даже говорится о том, что «основная работа руководителя – принимать решения». Ожидается, что ты будешь брать на себя инициативу принятия решений, не дожидаясь распоряжений начальника. Это называется «быть проактивным». Понятно, что такой подход находится в прямом противоречии с распространенным у нас взглядом на то, что «инициатива наказуема».

Однако и это, во-вторых, твоя автономность не подразумевает независимости. Принимая свое автономное решение, ты несешь за него персональную ответственность, но при этом должен действовать на «игровом поле», обозначенном писанными и неписанными правилами, традициями и всем тем, что определяет то, как работает каждый конкретный бизнес.

Горизонтальные коммуникации в компании практически всегда играют крайне важную роль, что противоречит нашему традиционному взгляду «не высовываться» и общаться с коллегой из другого отдела исключительно через начальника.

По практике могу сказать, что тем, кто попадает в западную компанию впервые, бывает не всегда просто привыкнуть к такому порядку вещей. В каком-то произведении (кажется, «Братья Карамазовы») Достоевский писал, что русский человек видит сразу две бездны. Срединный, сбалансированный путь нам удается труднее.

«Понятно, когда я принимаю решение, или, когда он принимает решение. – Может думать иной сотрудник. – Здесь все более или менее ясно. Не понятно, когда мы вместе должны принять решение, а ответственность за него все равно остается на мне. Или, когда я принимаю решение, но еще должен убедить начальника согласиться, а он может не согласиться, и при этом ответственность все равно остается на мне».

Со временем, сотрудники привыкают и начинают действовать уверенно. Привыканию способствует еще и тот факт, что в западных компаниях, как правило, отсутствует так знакомая нам традиция поиска виноватых: «награждения непричастных и наказания невиновных». Что с другой стороны может восприниматься некоторыми сотрудниками как мягкотелость менеджмента и вседозволенность: «Делаю что хочу, и мне за это ничего не будет».

Это не правильное понимание, оно несет в себе риск наступить на «мину» ответственности. Западный менеджмент мягкий по форме, как правило, имеет в своей основе железную волю к целесообразному действию. Просто некоторые новички видят только мягкую форму и путают ее с содержанием. Правда, «палку содержания» иногда «перегибают». На эту тему у Лескова есть замечательный рассказ, который так и называется – «Железная воля». Кто не читал, советую почитать.

Другое дело, что в последнее время раздается все больше голосов о том, что воля к принятию решений покидает Запад, оставляя «людей, принимающих решения», в состоянии «indecision» («нерешительности»). Тема эта непростая, тонкая и довольно обширная… Скажу лишь о том, что общий «контекст нерешительности», с которым вы можете столкнуться, не является «оправданием» персональной неспособности принять решение. Даже если голосование коллективное, то каждый все равно индивидуально принимает решение за кого или за что голосовать.

– Что вы думаете об идее «lifelong learning» – «обучении в течение всей жизни»?

Для успешной работы в VUCA World63 требуется интеллектуальная открытость. Особенно, она нужна тем, кто приходит к нам уже «сложившимися руководителем». Это как у летчиков и водителей: самые риско-опасные категории это – новички, которые еще не знают, и «опытные», которые уже все видели и все умеют.

Радует то, что западная идея «lifelong learning» («обучение в течение всей жизни»), постепенно начинает набирать популярность и в России.

Впрочем, и на Востоке тоже говорят: «Самый хороший учитель – это тот, кто постоянно учится сам».

– Какой стиль менеджмента вы считаете предпочтительным: «мягкий» или «жесткий»?

Как мне кажется, существует довольно значительная путаница в употреблении слов «жесткий», «мягкий», «сильный», «слабый» в отношении того или иного управленца.

Конечно, это немного дело вкуса, товарища к которому, как известно, подобрать довольно сложно. Но с точки зрения семантики, то есть значения понятий «жесткий» и «мягкий», как мне представляется, более уместна фраза о том, что: «Спать на жестком матрасе полезно, а привычка спать на мягком может привести к искривлению позвоночника».

Когда говорят «сильный руководитель» или «жесткий руководитель», я немного теряюсь и не понимаю, о чем идет речь.

Почему?

Потому что иногда приходится видеть руководителей, которые, казалось бы, обладают всеми атрибутами «силы» и «жесткости»: говорят напористо и эмоционально, могут даже крепким словом приукрасить свою речь. А то и покричать, постучав кулаком по столу.

Притом, поразительным образом, они остаются совершенно не требовательными. Потому что окружающие знают, что надо просто пригнуть голову и не говорить под горячую руку. А когда высокопоставленный гнев пройдет, можно расслабиться и ничего не делать. Потом до таких мелочей, как выяснение того, что же было в результате сделано и как, – до этого просто не дойдет. Потому что следующий «разгром» будет уже на какую-нибудь другую сиюминутную тему. Получается прямо как в песне Андрея Миронова на борту теплохода «Михаил Светлов» про несчастных людей-дикарей: «На лицо ужасные, добрые внутри…»

Особо отмечу, я не против доброты, я против отсутствия последовательности и требовательности.

Директор и менеджер должны быть требовательными, а «жесткость» можно оставить матрасу. Мы учим наших директоров и менеджеров тому, что требовательность представляет собой, прежде всего, функцию последовательности.

Если обсужденное соответствующим образом решение было принято, надо убедиться в том, что оно выполнено. Дела говорят громче слов.

А с эмоциями поступают как с сахаром и молоком: добавляют в чай и кофе по вкусу. Однако не в таком объеме, чтобы заглушить аромат основного напитка.

– О чем бы вы хотели сказать в заключении?

Каждый из нас постоянно стакивается с необходимостью делать тот или иной выбор.

Было бы, наверное, наивно полагать, что нам доступно все. Есть вещи, которые мы не в силах изменить: где мы родились, кто наши родители. Уверен, что и наши дети даются нам свыше для воспитания в не меньшей степени, чем для воспитания нас самих. Скорее всего, в той или иной степени предопределенность судьбы существует.

Однако за пределами некоторых ограничений, наши возможности огромны. И свобода выбора, свобода решений также существует, как существует и свобода мнений, свобода слова, свобода творчества и самовыражения.

В какой степени и как именно мы воспользуемся своей свободой воли, зависит от каждого из нас. В нашей компании мы стараемся создать такие условия, которые могут помочь сотрудникам делать те выборы, которые, как нам кажется, ведут в правильном направлении.

И еще…

Технологически ритейл довольно несложный бизнес. Это действительно не «rocket science». Все ритейлеры делаю примерно одно и то же, но делают по-разному и достигают разных результатов. Основное конкурентное преимущество в ритейле состоит в людях: кто именно и как трудится в организации розничной торговли.

Мы очень довольны и гордимся своей командой. Конечно, мы стараемся быть самокритичными. Однако это не мешает нам испытывать радость и удовлетворение от сознания того, что трудовой коллектив сложился удачно. На всех уровнях.

Огромная благодарность всем сотрудникам нашей компании, наших гипермаркетов, нашим коллегам в других компаниях корпорации. В соответствии с нашими планами, вместе мы открыли столько гипермаркетов, сколько и планировали. По многим показателям мы вышли на уровень грандов индустрии, которые начали свою деятельность задолго до нас. Это вдохновляет!

Конец воображаемого интервью.