К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Основное различие

Написав книгу о выдающихся руководителях «Сначала нарушьте все правила!»[2], я считал, что компании, приглашающие меня для выступления, хотят, чтобы я поговорил с их сотрудниками именно на эту тему. Как ни странно, им было нужно совсем другое. Почти все без исключения хотели услышать об эффективном лидерстве.

Тема лидерства не оставляет равнодушным практически никого. Компания может располагать замечательной продукцией, отличными процессами, великолепными клиентами и выдающимися сотрудниками, однако в отсутствие эффективных лидеров ее неизбежно ждет печальное будущее. По мнению многих, лидерство выступает в роли особой приправы, способной при правильном использовании придать всей организации новый вкус, усилив такие его составляющие, как инновационность, инициативность, «предприимчивость» и креативность.

В продаже имеется множество самых разных рецептов лидерства. Зайдите в ближайший книжный магазин, и вы найдете там такие книги, как «Прямое лидерство» (Primal Leadership), «Подлинный лидер» (Authentic Leadership), «Лидер-служитель» (Servant Leadership). Если же вы чувствуете в себе некоторую склонность к авантюризму, то вас могут заинтересовать книги под названием «Секреты лидерства гунна Аттилы» (Leadership Secrets of Attila the Hun), «Лидерство как импровизация» (Leadership Jazz), «Шекспир о лидерстве» (Shakespeare on Leadership) и «Руководство в стиле Сопрано» (Leadership Sopranos Style), которая на сегодняшний день нравится мне больше всего.

Такого изобилия книг не было бы при отсутствии активного спроса, причина которого в том, что лидерство не является прерогативой избранных. Напротив, народная мудрость гласит, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, и что каждый сотрудник выступает, или должен выступать, в роли лидера. Майкл Юзим, директор Центра лидерства и управления изменениями в Школе бизнеса Уортона, говорит по этому поводу следующее: «Каждый сотрудник должен быть способным к лидерству вне зависимости от того, на каком уровне организационной иерархии он находится».

Кроме того, принято считать, что каждый работник не только должен, но и может быть лидером. Ведь бытует мнение, что лидерами не рождаются, а становятся благодаря обучению и старанию. Эту мысль подтверждает множество высказываний, одно из которых принадлежит авторам книги «Прямое лидерство»: «Лидерство – это навык, который не отличается от любого другого: его можно освоить так же, как игру на гитаре, или усовершенствовать, как приемы игры в гольф. Любой человек, обладающий силой воли и мотивацией, способен преуспеть в качестве лидера, как только он поймет, что для этого необходимо предпринять».

Насколько мне известно, только два специалиста в области бизнеса высказывают сомнения по поводу того, что лидерство служит панацеей от всех бед. Это Джим Коллинз и Питер Друкер. Так, Коллинз в своей книге «Построенные навечно» (Built to Last) замечает, что компании, которым сопутствует наиболее стабильный успех, полагаются в большей степени не на лидерство, а на такие организационные явления, как корпоративная культура и идеология. Мне, как и многим другим, выдвинутые им аргументы кажутся убедительными, но при этом у самого Коллинза нельзя не заметить определенной симпатии к идее лидерства. В своей следующей книге «От хорошего к великому» (Good to Great), основанной на исследовании 11 в высшей степени успешных компаний, он рассказывает о том, как не смог устоять перед давлением со стороны членов своей исследовательской группы: «На ранней стадии проекта я настоятельно требовал: “Не делайте акцент на руководителях”. Но моя исследовательская группа постоянно возражала: “Нет, в них есть что-то необычное. Их невозможно игнорировать”».

Разумеется, это необычное «что-то» оказалось лидерством, хотя и особого типа, который Коллинз и его команда назвали «лидерством пятого уровня». Лидеры пятого уровня не стремятся к славе и не идут на поводу у собственного самолюбия; для них характерна спокойная уверенность, которая помогает им решительно и неуклонно двигаться к цели. По словам Коллинза, они «добиваются величия благодаря парадоксальному сочетанию личной скромности и профессиональной воли». В его новой схеме лидеры пятого уровня выступают в роли одного из ключевых компонентов рецепта превращения хорошей компании в великую.

Таким образом, Питер Друкер остается единственным, кто не сдает своих позиций. Это вовсе не означает, что он отрицает силу лидерства. Напротив, он считает, что лидер играет важную роль в достижении организацией стабильного успеха. В книге «Управление во имя будущего» (Managing for the Future) он пишет: «Лидер устанавливает цели, определяет приоритеты, формулирует и поддерживает стандарты». Отличие Друкера от всех остальных заключается в том, что он отказывается проводить различие между успешным руководством и эффективным лидерством. В качестве доказательства своей правоты он рассказывает следующую историю.

Однажды Друкеру позвонила женщина, занимающая должность вице-президента по управлению персоналом в одном известном банке, и попросила выступить перед сотрудниками с лекцией о харизматическом лидерстве. Он перечислил ей основные обязанности эффективного лидера, а затем, как он пишет, произошло следующее: «После того как я все это рассказал, на том конце провода воцарилось долгое молчание. Наконец она сказала: “Но ведь все это ничем не отличается о того, что мы долгие годы считали обязательными требованиями для успешного руководителя”. “Совершенно верно”, – ответил я».

Какова моя позиция в этом непрекращающемся споре о роли лидера и руководителя? Я с глубоким уважением отношусь к людям, которых только что цитировал, поэтому разделяю их мнение о том, что успешным компаниям необходимы великие лидеры. Во всех исследованиях организационного успеха, в которых я принимал участие, высокие результаты работы было невозможно объяснить без учета роли лидера. Безусловно, значимость этой роли определяется типом проблем, которые должна решить организация: когда компания сталкивается с необходимостью радикальных изменений, направляющая рука сильного лидера играет более важную роль, чем когда компания просто следует обычным курсом. В целом, я согласен с мнением Уоррена Бенниса, едва ли не самого выдающегося специалиста по вопросам лидерства, который говорит: «Лидерство определяет по меньшей мере 15 % успеха любой организации».

Однако, несмотря на мое согласие с этим утверждением, я вынужден признать, что результаты проведенных мною исследований в значительной степени противоречат всем другим высказываниям на эту тему. Во-первых, прав ли Друкер, при всей своей общепризнанной гениальности, в вопросе руководства и лидерства? Да, как роль руководителя, так и роль лидера имеют решающее значение для стабильности успеха компании, но они не взаимозаменяемы. Эти роли имеют существенные различия. Они предполагают разные обязанности. У каждой из них свои отправные точки. Для их превосходного исполнения необходимы разные таланты. И, как вы увидите в дальнейшем, то главное, что вам следует знать о лидерстве, не только отличается от того, что необходимо знать о руководстве, но фактически является его полной противоположностью. Это не означает, что нельзя преуспеть одновременно и в том, и в другом. Все в ваших руках. Однако следует понимать, что для выполнения этой задачи необходимо осознавать различие между руководством и лидерством. Подобное понимание потребуется вам и в том случае, если вы захотите добиться успеха в чем-то одном.

Во-вторых, неправильно говорить о том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своего положения в организационной иерархии, должен быть лидером. В рамках организации лидеры выполняют особую, четкую и крайне сложную роль. Если каждый будет пытаться быть лидером, то упустит из вида свои основные обязанности – будь то продажи, обслуживание, проектирование, анализ или управление, – и довольно скоро это приведет к расколу компании.

В-третьих, лидерство требует определенных врожденных способностей, поэтому представление о том, что любой человек может стать великим лидером с помощью обучения, ошибочно, каким бы привлекательным оно ни казалось на первый взгляд. То же самое можно сказать о великих руководителях. Безусловно, вы можете повысить результативность своей работы в качестве лидера или руководителя с помощью практики, опыта и обучения (о чем мы поговорим в следующих главах), однако при отсутствии ряда необходимых талантов вам никогда не удастся добиться стабильных успехов ни в той, ни в другой роли.

И, наконец, мне понятен протест Коллинза против эгоцентричных лидеров, таких как «Бензопила Эл» Дэнлап, «Деннис-в-день-по-сделке» Козловски и Джеффри «Внебалансовые счета» Скиллинг, однако самым эффективным лидерам никогда не были присущи робость и скромность. На самом деле одна из самых важных характеристик лидера (разумеется, не единственная) – это мощное самолюбие, определяемое как ярко выраженное стремление к совершенству.

Учитывая существование великого множества противоречивых мнений по вопросам руководства и лидерства, каждое из них требует рассмотрения. Мы поговорим о большинстве из них в этой главе, а прямо сейчас попробуем найти ответ на вопрос: в чем именно заключается различие между ролями руководителя и лидера?

Взгляд изнутри

Моя работа дарит мне множество незабываемых моментов, среди которых встречи с такими людьми, как Маньят Каур. Впервые я услышал о Маньят пару лет назад на полугодовой конференции сотрудников компании Walgreens, проходившей в Лас-Вегасе. Дейв Бернауэр, исполнительный директор компании, попросил меня выступить примерно перед четырьмя тысячами управляющих магазинов на тему создания идеальной атмосферы на рабочем месте. Таким образом, в одно прекрасное летнее утро 2003 года я оказался в одном из отелей Лас-Вегаса, где мерил шагами коридоры вокруг актового зала, репетируя вступительную часть своей речи.

За 20 минут до начала выступления я, как обычно, проскользнул в конец зала, чтобы посмотреть на сцену глазами слушателей и понять, где мне следует встать, чтобы меня было видно и слышно всей аудитории. Однако в данном случае конца зала не было. Чтобы в зале могли поместиться четыре тысячи человек, компания Walgreens оформила его наподобие боксерского ринга: ярко освещенная квадратная сцена в центре, а вокруг нее со всех четырех сторон ряды крайне неудобных кресел.

Когда я мысленно представлял, в какие моменты выступления мне следует поворачиваться в сторону каждого сектора, мое внимание привлекли слова руководителя отдела маркетинга, который в это время стоял на сцене и рассказывал о каком-то соревновании по продажам.

«Мы добились огромных успехов, – объявил он, – благодаря инициативности нашего торгового персонала. В особенности я хочу поздравить Маньят Каур, и думаю, что все присутствующие меня поддержат. В прошлом месяце она, как и все наши продавцы, участвовала в соревновании по продаже дезодорантов Gillette. Средний показатель по стране составил 300 штук. А знаете, сколько дезодорантов продала Маньят?»

Не думаю, что он ожидал услышать ответ, но выдержал довольно длинную паузу, как это делают все выступающие, готовые сообщить аудитории нечто удивительное.

«Одна тысяча шестьсот! – выкрикнул он. – Одна тысяча шестьсот дезодорантов Gillette за один месяц! Давайте поприветствуем Маньят!» Последнюю фразу можно было не произносить. Все присутствующие в зале прекрасно разбирались в тонкостях розничной торговли, поэтому, услышав эту ошеломляющую цифру, они зааплодировали, засвистели и затопали ногами в знак восхищения. Это был один из самых ярких моментов конференции.

Должен признаться, что подобная реакция вызвала у меня легкое беспокойство. Откровенно говоря, выступать после докладчика, который усыпил аудиторию, гораздо легче, чем после того, кто только что привел ее в состояние возбуждения.

Однако наряду с этим во мне пробудилось любопытство. 1600 – это очень много. Кто такая эта Маньят Каур? Как ей удалось это сделать? Где она работает? Позволит ли компания Walgreens побеседовать с ней, чтобы узнать ее секрет? Я был настолько поглощен этими вопросами, что забыл о планировании своих перемещений по сцене, в результате чего закончил выступление, все быстрее и быстрее передвигаясь по кругу. (Я не знаю, почему все время ускорял темп своего движения. Просто в тот момент мне это казалось правильным.)

К счастью, несмотря на легкое головокружение после выступления, мне хватило самообладания довести до конца разговор о Маньят. Нельзя ли организовать нам встречу? Мог бы я побеседовать с ней?

На оба вопроса был получен утвердительный ответ, и три месяца спустя я вошел в служебное помещение магазина компании Walgreens номер 842 в Сан-Хосе, Калифорния, чтобы встретиться с удивительной Маньят Каур.

Я выяснил, что Маньят родилась и жила в Пенджабе в Индии, а три с половиной года назад иммигрировала вместе в мужем в Соединенные Штаты. На родине она получила диплом программиста, но в Америке он был недействителен, поэтому она посещала местный технический колледж и работала в Walgreens, чтобы оплачивать свое обучение.

Во время разговора я узнал, что это было не единственное выигранное Маньят соревнование. Из 13 конкурсов, проведенных компанией, она победила в шести. Каким бы ни был рекламный товар месяца – дезодорант, одноразовая камера или зубная паста, батарейки или низкокалорийные карамельные батончики, – Маньят продавала его лучше всех. Хотя у Маньят, как у всякой звезды, бывали пики эффективности – однажды она продала 500 дезодорантов Gillette за один день, – ее истинный талант заключался в стабильности ее достижений.

Самым удивительным открытием для меня стало то, что Маньят работает в ночную смену – с 00.30 до 8.30, что связано с расписанием занятий в колледже. Не знаю, как вы, но если бы мне пришлось принимать участие в подобном соревновании, то я, возможно, воспользовался бы отговоркой типа «Я не могу участвовать, потому что работаю в ночную смену и не имею возможности общаться с большим количеством покупателей». Маньят никакие отговорки не нужны. Хотя она обслуживает значительно меньше покупателей, чем коллеги из дневной смены, ей каким-то образом удается убедить большинство из них приобрести предлагаемый ею товар.

Она, вне всякого сомнения, любит свою работу. Маньят пока еще не очень свободно владеет английским языком. На первый взгляд она производит впечатление стеснительного человека, но стоит задать ей вопрос, как ее лицо озаряет широкая улыбка, и она начинает буквально сыпать словами. Я спросил ее о том, будет ли она работать программистом после окончания учебы.

«Я прихожу сюда и чувствую себя счастливой. Мой муж говорит: “Walgreens – это магазин, а не твой дом”. Но я говорю: “Это неважно”. Я здесь, и я счастлива. Я могла бы изучать фармацевтику и стать фармацевтом… возможно. Это вполне вероятно. Но не думаю, что мне бы это понравилось. Мне нравится моя нынешняя работа. Да».

Естественно, я не мог не спросить Маньят о ее секрете.

«Маньят, вы постоянно продаете в пять раз больше товаров, чем другие продавцы Walgreens. Как вам это удается?»

Снова широкая улыбка. «Не знаю. Просто мне это нравится. А я нравлюсь покупателям. Я знаю их всех по именам. Я знаю всех, и все знают меня. Я все время хожу по магазину вдоль стеллажей с товарами. Когда покупатель видит меня, он спрашивает: “Итак, Маньят, что ты предложишь мне сегодня?” И я говорю: “Вот – дезодорант или шоколадный батончик – попробуйте, просто попробуйте. Если вам не понравится, принесете обратно. Просто попробуйте”.»

«А покупателям не кажется, что вы на них давите?» – спросил я.

«Нет, что вы. Совсем нет. Они меня любят. Моя сила – в улыбке. Я ездила на три недели в Индию, чтобы повидать свекровь, а когда вернулась, люди спрашивали меня: “Где ты была? Мы скучали по тебе”. Я нравлюсь людям. Моя сила – в улыбке».

И это действительно так. Как я ни старался выведать секрет Маньят, мне пришлось, к своему глубокому сожалению, признать, что она не владеет никаким особым методом продаж, который можно проанализировать, систематизировать и использовать для обучения всех продавцов Walgreens. Она просто невероятно обаятельный человек и остается такой изо дня в день.

Тем не менее один момент меня заинтересовал: Маньят не всегда была столь успешна. Она работала в Walgreens уже более трех лет, но только в последнее время ее работа стала привлекать всеобщее внимание.

«Что же произошло?» – спросил я.

«Пришел мистер К. Он очень дружелюбный и позитивный человек. С его появлением здесь все изменилось».

Оказалось, что мистер К. – это Джим Кавасима, менеджер магазина, в котором работает Маньят. Похоже, что у этого скромного, но четко излагающего свои мысли молодого человека вошло в привычку возвращать к жизни проблемные магазины. Магазин Маньят был его третьей историей успешного воскрешения торговых точек за последние четыре года.

Хотя не Джим нанимал Маньят на работу, но, по ее словам, именно благодаря ему она начала добиваться стабильных успехов. Он обратил внимание на некоторые ее особенности и сразу же понял, как их можно использовать в работе.

Например, Маньят очень любит цифры. Можно даже сказать, что она на них помешана. В Индии она занималась атлетикой – бегом и, подумать только, поднятием тяжестей – и всегда с удовольствием принимала участие в соревнованиях, позволяющих продемонстрировать свои достижения. Джим каким-то образом узнал об этом, и сейчас стены служебного помещения магазина завешаны диаграммами и таблицами, демонстрирующими показатели продаж Маньят в сравнении с результатами работы ее коллег на уровне магазина, региона и всей сети Walgreens. Ее показатели, которые всегда занимают верхние строки, обведены красным фломастером.

Маньят прекрасно об этом знает. На самом деле, в день нашего знакомства чуть ли не первое, что я от нее услышал, было: «В субботу я продала 343 низкокалорийных батончика. В воскресенье – 367. Вчера – 110, а сегодня – 105».

«Вы всегда знаете свои результаты?» – спрашиваю я.

«Да. Каждый день я проверяю таблицы мистера К. Даже в свой выходной я стараюсь зайти в магазин и посмотреть свои показатели».

Еще одна особенность Маньят – это тяга к общественному признанию. Большинство людей с удовольствием слушают похвалу со стороны начальника, но мало кому она нужна так, как Маньят.

«Я – местная знаменитость, – сообщает она мне. – Менеджеры часто говорят другим сотрудникам: “Почему вы не можете быть такими, как Маньят?”» Она рассказывает об этом радостно и оживленно.

В подобной ситуации некоторые руководители стараются обуздать самолюбие своего работника, чтобы позволить и другим побыть в центре внимания. Однако Джим поощряет тягу Маньят к признанию и направляет ее в нужное русло. Помимо таблиц на стенах служебного помещения развешено множество фотографий. На всех этих фотографиях, за исключением одной, изображены Маньят и серебряные призеры ежемесячных соревнований, которые широко улыбаются, стоя в проходе рядом с товарной выкладкой. Я спрашиваю Джима о снимке, на котором нет Маньят.

«Это снято в один из тех месяцев, когда она не победила?»

«Нет, – усмехается он. – В том месяце она как всегда была первой, но я должен был успеть отослать снимки в информационный бюллетень Walgreens, а у Маньят был выходной. Если бы вы знали, как мне от нее досталось! “Мистер К., – сказала она, – если вы должны сделать фотографию в мой выходной, вызовите меня на работу. Я сразу же приду”».

Не все хорошие руководители используют такой же стиль, как Джим Кавасима. Даже те успешные руководители, которые работают в Walgreens. Когда я встречался с менеджером Мишель Миллер, удостоенной чести открыть четырехсотый магазин Walgreens, на стенах ее офиса я обнаружил не диаграммы, таблицы и фотографии, а графики работы (в следующей главе я объясню, почему).

Однако, несмотря на различия в стиле, все успешные лидеры обращаются с людьми так же, как Джим обращается с Маньят. Все они с успехом используют личные качества сотрудника для улучшения результатов его работы. Как бы просто это ни звучало, но именно в этом состоит основная задача хорошего руководителя. В книге «Сначала нарушьте все правила!» я сравнивал великих руководителей с катализаторами, и эта аналогия все еще остается в силе. Хорошо выполняющие свою работу руководители ускоряют «химическую реакцию» между талантами каждого сотрудника и целями всей компании.

Главная обязанность хорошего руководителя заключается не в повышении качества или обеспечении должного уровня обслуживания клиентов, не в определении стандартов или создании высокоэффективных команд. Все это – важные результаты его работы, позволяющие оценить ее успешность. Однако в данном случае мы говорим о конечной, а не начальной точке. Отправной пункт – это способности каждого работника. Таким образом, основная задача, стоящая перед великим руководителем, в том, чтобы найти оптимальный способ преобразования талантов сотрудников в высокие результаты работы.

Конечно, кто-то может возразить, что руководитель не является агентом каждого отдельно взятого сотрудника; он представляет интересы компании в целом. Он может быть заинтересован в успехе своих подчиненных, но что случится, если их цели не будут совпадать с целями всей организации? Следует ли в решающий момент ставить компанию на первое место? Что важнее – цели компании или ее сотрудника? Наличие этого внутреннего конфликта руководителя – служить ли компании или ее работникам – стало одной из причин, по которым я назвал этот раздел «Взгляд изнутри».

В течение нескольких десятилетий этот конфликт занимает теоретиков бизнеса и законодателей, занимающихся трудовым правом, однако ни у кого из успешных руководителей, с которыми мне приходилось общаться, нет времени думать о нем. Когда я поднимаю этот вопрос, они приходят в замешательство, словно где-то по ходу беседы я упустил самое главное. В их представлении никакого конфликта не существует. Естественно, теоретики знают, что руководитель должен так же, как и все сотрудники компании, служить ее целям. Но интуитивно они понимают, что успешное служение компании возможно только при одном условии: руководители должны в первую очередь помогать каждому ее работнику.

Логика здесь проста. Уникальный вклад руководителя заключается в том, чтобы повысить продуктивность работы сотрудников компании. На него могут быть возложены самые разные обязанности, такие как организация продаж, проектирование или лидерство, но когда речь идет о руководстве, успех полностью зависит от умения помочь людям работать под его началом эффективнее, чем в подчинении у кого-то другого. А справиться с этой задачей можно только одним способом, а именно – заставив подчиненных верить, притом искренне, в то, что ваша главная цель – это их успех.

Вспомните самого лучшего руководителя, с которым вам когда-либо приходилось работать. Чего он хотел от вас? Чего он хотел для вас? О чем вы чаще всего разговаривали? Попробуйте понять, что определяло его поведение в отношении вас и ваших достижений.

Если этот человек был действительно великим руководителем, то со временем вы наверняка убедились, что он глубоко заинтересован в достижении вами максимального успеха. Конечно, на подсознательном уровне вы понимали, что ему платят за решение задач, стоящих перед компанией, но эта мысль отходила на задний план, потому что ее вытесняло ощущение, что в центре его внимания находитесь вы и ваши успехи.

Сохраняя это убеждение, вы были готовы сделать для руководителя все, что в ваших силах. Когда вам приходилось брать выходной, вы старались компенсировать это сверхурочной работой. В любой ситуации вы поддерживали своего руководителя и демонстрировали ему свою преданность. Когда ваша компания переживала нелегкие времена, вы не покидали тонущий корабль, а продолжали верить в руководителя и оставались рядом с ним.

При этом ваш руководитель никогда не проявлял к вам особого расположения. В действительности он мог относиться к вам строже, чем к другим, более слабым, работникам. Он был уверен в ваших способностях, поэтому нагружал вас работой больше, чем это представлялось возможным даже вам самому. Под его давлением ваши требования к себе возрастали, а он учил вас тому, как им соответствовать. Он рисовал перед вами яркую картину максимально эффективной работы на вашей должности и вовлекал вас в процесс ее воплощения в жизнь. Он мог даже не соглашаться с вашим возможным продвижением по службе и говорил, что, исходя из его понимания ваших способностей, было бы опрометчиво с вашей стороны согласиться на предлагаемую должность.

Итак, ваш руководитель был строгим и требовательным, но, несмотря на это, вы никогда не сомневались в том, что ваш личный успех остается для него той путеводной звездой, которая определяет все принимаемые им решения. Умом вы могли понимать, что являетесь средством достижения цели, но вам никогда не давали это почувствовать на эмоциональном уровне.

Именно таким образом великие руководители решают проблему выбора между интересами всей организации и ее отдельных сотрудников. Они знают, что компания платит им за то, чтобы они помогли своим подчиненным добиться наилучших результатов в работе. Но они знают: это возможно только при условии, что люди будут чувствовать с их стороны поддержку, понимание и желание максимально использовать их способности. В результате великие руководители понимают, что у них нет выбора. Чтобы выполнить свою работу, они должны, прежде всего, думать о ваших чувствах. Они должны убедить вас в том, что ваш успех имеет для них первостепенное значение.

Может показаться, что к подобному выводу руководители приходят с помощью дедуктивной логики, но это не так. Во время общения с этими людьми становится очевидно, что их приверженность успехам каждого сотрудника определяется скорее интуицией, чем логикой. Это связано с тем, что одна из наиболее ярких особенностей великих руководителей – умение получать удовольствие от наблюдения за постепенным профессиональным ростом других людей. С точки зрения психологии у них действительно нет выбора. Они не могут не помогать вам, потому что их мышление таково, что у них сразу же возникает не только интерес к вам, но и желание понять, что нужно сделать для достижения вами максимального успеха. Такой талант принято называть «наставническим инстинктом».

Джим Кавасима, несомненно, обладает этим даром; вы бы только видели выражение его лица, когда он рассказывал о Маньят и ее успехах.

Такой талант есть и у Мишель Миллер. Когда я спросил ее о том, что доставляет ей наибольшее удовольствие в работе руководителя, она, не задумываясь, сказала: «Возможность помогать другим людям расти». И это был не просто красивый ответ. Она сумела раскрыть таланты более дюжины менеджеров магазинов, и теперь руководство Walgreens специально направляет перспективных кандидатов в ее магазин на стажировку. Следует отметить, что наша беседа дважды прерывалась звонками ее бывших стажеров, давно работающих менеджерами магазинов: одному из них требовался практический совет, а другому – эмоциональная поддержка.

На самом деле, подобным талантом обладают все хорошие руководители, с которыми я встречался. Вне зависимости от ситуации они всегда в первую очередь думают о конкретном человеке и о том, как помочь ему добиться успеха.

Если вы наделены таким даром, то понимаете, о чем я говорю. Вы не станете тратить время на разрешение конфликта между потребностями компании и ее сотрудников. Вместо того чтобы размышлять над этим вопросом, вы возьметесь за работу, начав ее со знакомства со своими подчиненными и определения того, как, где и когда они могут добиться успеха. Вы не пожалеете время на то, чтобы внимательно понаблюдать за работой каждого из них. Вы дадите им совет или что-то подскажете, а затем поможете реализовать ваши наставления на практике. Ни одна из их побед, какой бы незначительной или эфемерной она ни была, не ускользнет от вашего внимания и еще больше укрепит в вас потребность учить и направлять.

Если же кто-то из ваших сотрудников не будет демонстрировать никаких признаков профессионального роста, то вы не станете мучиться вопросом о том, что вам делать – вступить в борьбу с посредственным выполнением работы, следуя интересам компании, или не обращать на это внимания. Конечно же, вы будете бороться с посредственностью, так как знаете, что, закрыв на нее глаза, вы поставите под удар интересы компании, а главное, самого сотрудника. Поэтому вы сократите его обязанности или полностью их измените, а может быть, даже посоветуете ему уволиться, сменить сферу деятельности. Вы обязательно используете любые возможности, которые, по вашему мнению, позволят ему преуспеть.

Если же вы лишены наставнического инстинкта, то вполне вероятно, что многое из вышеописанного покажется вам неприемлемым. Да, умом вы, возможно, будете понимать, что руководитель должен помогать другим людям профессионально расти, но лично у вас подобные усилия не вызывают никакого восхищения. Однако при отсутствии интереса к маленьким победам других людей вы очень скоро начнете воспринимать руководство как неблагодарную рутинную работу.

Во всяком случае со мной произошло именно так. Природа не одарила меня талантом наставника. Я отношусь к категории людей, сфокусированных на конкретной работе, которым нравится выполнять ее четко и последовательно, переходя от одного проекта к другому. Одним словом, я люблю доводить дела до конца, поэтому меня раздражают люди, которые этого не делают. У таких людей работа всегда находятся в процессе выполнения, и их прогресс очень сложно отследить.

Это вовсе не значит, что я не люблю людей, – мне нравится бывать в их обществе, обмениваться с ними идеями и узнавать об их достижениях. Я просто неспособен отслеживать и контролировать их рост. Когда я был руководителем, сотрудники приходили ко мне, чтобы обсудить некоторые аспекты своей работы и попросить совета, который я с удовольствием давал, после чего они покидали мой кабинет точно такими же, как вошли в него. Я не видел никаких изменений, никакого роста.

Конечно же, они становились другими. Они прогрессировали. Возможно, это происходило не сразу же, а через пару дней, когда они понимали, как следует использовать мои советы в работе. Это помогало им добиться большего понимания в общении с клиентами, лучше составить отчет, подготовить более яркую презентацию или сделать что-то другое, о чем мы говорили в моем кабинете. Проблема заключалась в моей неспособности увидеть эти незначительные, поэтапные улучшения. Я их просто не замечал.

Когда я разговаривал с Мишель Миллер, то обнаружил, что она помнит не только имена всех менеджеров магазинов, которым она помогла раскрыть свои таланты, но и проблемы, с которыми им пришлось столкнуться, а также предложенные ею способы их преодоления.

Ничего подобного нельзя сказать обо мне. Недавно я получил электронное сообщение от своего бывшего коллеги, который писал:

Я понял, что на этот вопрос могу ответить только отрицательно. Я ничего об этом не помнил.

У меня есть определенные таланты, но умение руководить людьми в их число не входит. Ирония заключается в том, что во время интервью, которые я брал на протяжении всей своей жизни, я узнал об эффективном руководстве гораздо больше, чем даже мог представить, но применить эти знания на практике не смог. В этом смысле я могу служить яркой иллюстрацией известного афоризма «Если не умеешь делать сам, начинай учить других. А если действительно не умеешь делать сам, консультируй».

Держу пари, что с ролью руководителя вы справляетесь или когда-либо будете справляться лучше, чем я. Нельзя сказать, что мне недостает устремленности, умения строить отношения с людьми или принципиальной способности руководить, – думаю, что все это у меня есть. Возможно, все дело в имеющемся у меня наборе хромосом или впечатлениях, полученных в раннем детстве, но я не способен ни замечать малейшие проявления профессионального роста в других людях, ни получать удовольствие от наблюдения за подобными изменениями. Я воспринимаю людей как средство достижения конечной цели. У великих руководителей все по-другому. Для них, вне зависимости от требований и потребностей компании, люди – это сама по себе цель.

Мой наставник доктор Дональд О. Клифтон говорил, что Американская ассоциация менеджмента понимает этот вопрос совершенно неверно. Ее девиз «Выполнение работы при помощи людей» неправильно отражает суть великого руководства. Его следовало бы изменить на «Создание людей при помощи работы».

Взгляд сверху

Итак, если успешные руководители преобразуют таланты человека в результаты работы, что же делают успешные лидеры? Благодаря чему они становятся действительно великими?

Прежде всего мы должны дать четкое определение понятию «лидерство».

В книге «Алиса в Зазеркалье» есть известная сцена, в которой Шалтай-Болтай высмеивает определения слов. Когда Алиса заявляет, что слово «слава» вовсе не означает «разъяснил, как по полкам разложил!», как только что утверждал Шалтай-Болтай, он довольно высокомерно отвечает: «Когда я беру какое-нибудь слово, оно означает только то, что я хочу – ни больше, ни меньше».

Далее на основе этого необычного утверждения Шалтай-Болтай развивает целую теорию о том, что следует быть хозяином своих слов, чтобы они не подчинили вас себе. Нам подобный подход вряд ли поможет, так как определение понятия «лидерство» не относится к категории теоретических упражнений. Если, согласно утверждению Уоррена Бенниса, по меньшей мере 15 % успеха организации зависит от лидера, то мы должны уметь выявлять людей, обладающих лидерскими качествами или хотя бы потенциалом для их формирования. Нужно знать, как создавать обстановку, в которой эти качества будут развиваться и проявляться. Мы должны различать качества лидера, которые присущи человеку от рождения и которые можно приобрести благодаря обучению. Ничего из этого мы не сможем сделать, если будем трактовать данное понятие по-разному.

Огромное количество людей предпринимали попытки дать определение лидерству. Так, авторы книги «Прямое лидерство» (Primal Leadership) описывают 19 качеств, обязательных для эффективного лидера, в числе которых «эмоциональная сдержанность», «открытость», «инициативность» и «умение налаживать связи». По их мнению, всем этим качествам можно научиться. Руди Джулиани, который без сомнения знает кое-что о лидерстве, предлагает более узкое определение. В своей книге с непритязательным названием «Лидерство» (Leadership) он называет семь качеств успешного лидера: обладание ценностями, оптимизм, подготовленность, мужество, умение создать сильную команду, а самое главное, любовь к людям.

Даже армия Соединенных Штатов внесла свою лепту в решение этого вопроса. Ее представители согласны с предложенным Джулиани числом 7, но их классификация, за исключением одного пункта, полностью расходится с его выбором. Согласно книге «Быть, знать, делать: лидерство в армии» (Be, Know, Do: Leadership the Army Way), чтобы стать лидером, необходимы такие качества, как преданность, ответственность, уважение, самоотверженность, честь, честность и личное мужество.

Большинство из перечисленных определений лидерства заслуживает серьезного внимания, но, может быть, вы, как Шалтай-Болтай, пренебрежительно относитесь к определениям. Возможно, вы считаете, что лидерство сродни искусству: нет никакой необходимости описывать словами то, что вы узнаете, как только увидите.

Чтобы доказать обратное, я познакомлю вас с одной реальной историей, участие в которой потребовало от всех, кто был к ней причастен, максимального мужества и превратило некоторых из них в героев. Я расскажу о трех людях – Рэнди Фогле, Джо Сбаффони и докторе Кельвине Ке-Канге By. Когда вы будете читать о них, подумайте, какие их действия в экстремальных условиях соответствуют вашим критериям лидерства. (Описание этого случая взято из двух источников: рассказа одного из очевидцев Питера Бойера, опубликованного в журнале The New Yorker, и книги «Наша история» (Our Story), написанной участниками тех событий.)

Вечером 24 июля 2002 года бригада из девяти шахтеров во главе с Рэнди Фоглем работала в угольном забое шахты Quecreek в Сомерсете, штат Пенсильвания. Этот забой, носящий название One Left, находится на глубине более 240 футов под землей, и в него можно попасть, только пройдя туннель длиною в полторы мили. От входа в шахту туннель плавно снижается, но примерно на середине пути из-за рельефа залегания угольных пластов он резко уходит вниз на 600 футов, а потом опять поднимается в виде восходящего уклона, который заканчивается забоем One Left.

В шахте Quecreek применяется поточная технология добычи угля. Для этого используется шестидесятитонный проходческий комбайн, который движется по забою, вырубает куски угля, собирает их, а затем транспортирует по конвейеру, с которого его сгружают шахтеры. Руководящий работой комбайна шахтер, как правило, стоит справа от него и выполняет все операции с помощью привязанного к бедру пульта дистанционного управления, в то время как остальные члены бригады держатся позади машины с ее левой стороны.

К шахте Quecreek примыкает старая шахта Saxman. Эта шахтой не пользовались десятки лет, и за это время она заполнилась водой, превратившись в огромное подземное озеро. 24 июля спустя несколько часов после начала смены проходческий комбайн, как обычно, вырубал куски угля, когда его неожиданно отшвырнуло назад под воздействием 70 миллионов галлонов воды, хлынувшей в забой. Во время работы комбайн пробил насквозь стену заброшенной шахты, открыв доступ воде из подземного озера.

Когда первая паника и волнение улеглись, шахтеры осознали три вещи. Во-первых, они не смогут выбраться из шахты. Вода врывалась в забой с такой огромной скоростью – более 18 тысяч галлонов в минуту – что наклонный участок туннеля длиною в 600 футов оказался полностью затопленным, отрезав им путь наверх.

Во-вторых, они поняли, что, как ни странно, самое безопасное для них место – это конец забоя. В этой части проход уходил вверх, и его высота достигала наивысшей точки, так что вода должна была затопить его в самую последнюю очередь.

В-третьих, им стало ясно, что с ними нет одного из членов бригады. Когда вода прорвалась в забой, Марк «Мо» Попернак, управлявший в этот момент комбайном и стоявший справа от него, отпрыгнул еще правее, чтобы его не смыло. Это, несомненно, спасло ему жизнь, но он оказался отрезанным от остальных шахтеров. Разделявший их широкий поток воды стал непроходимым препятствием для Мо, который теперь был зажат в крошечном пространстве в дальней правой части забоя.

Хотя временно он оставался в безопасности, в перспективе его не ждало ничего хорошего. Забой шириной в 200 футов шел не горизонтально, а круто уходил вниз от наивысшей точки в своей левой части к наименьшей точке в правой. Вода проникала внутрь забоя через дыру в правом углу. Все шахтеры, кроме Мо, отпрыгнули влево от потока, а Мо отпрыгнул вправо и теперь находился в более низкой части забоя, которую вода должна была затопить на много часов раньше.

Бригадир Рэнди Фогль не знал, каким образом они выберутся из шахты и произойдет ли это вообще, но он понимал, что не сможет просто стоять и наблюдать, как погибает один из его товарищей. Он решил, что Мо нужно спасать. Но как это сделать? Сначала он думал, что стоит подождать, пока поток ослабеет, и тогда Мо сможет перейти его вброд. Но вода проносилась мимо них со скоростью более 90 миль в час, и он понял, что ждать им придется несколько часов, а то и дней. Такого времени у них не было.

В конце концов, он пришел к выводу, что спасти Мо можно только одним способом – подогнать один из погрузчиков к краю потока и пододвинуть ковш над водой так, чтобы Мо мог в него запрыгнуть. «Это была безумная идея. Что будет, если вода смоет погрузчик вниз к входу в забой? Ведь передвинула же она на 20 футов шестидесятитонный комбайн. В этом случае человека, управляющего погрузчиком, может унести вместе с ним. А что если Мо прыгнет в ковш, но промахнется?»

Какой бы безумной ни казалось эта идея, но Рэнди ухватился за нее. Он залез в погрузчик и запустил мотор. «Я буквально ощупью продвигался вперед, пока не достиг того места, дальше которого движение было невозможно. Я крикнул Мо: “Достаточно?” Он отрицательно покачал головой. Я задумался. Двигаться дальше было очень рискованно, но я все-таки преодолел еще пару футов и закричал: “А теперь допрыгнешь?”»

Мо взглянул на воду, бурлящую у его ног, оттолкнулся от каменной стены и решительно прыгнул. «Я почувствовал твердую сталь и соскользнул прямо в ковш, а потом просто оставался в нем, пока Рэнди не перенес меня ко всем остальным».

Когда Мо оказался в безопасности, Рэнди немного расслабился. «Теперь мы все вместе и будем действовать как команда. Так что теперь или мы все утонем, или все вместе выберемся из этой передряги». Вода продолжала прибывать, и Рэнди перевел бригаду в небольшой воздушный карман в левой части забоя, где они затаились в ожидании.

Тем временем на поверхности разворачивалась спасательная операция. Наводнение началось чуть позже 9 вечера в среду. Уже к 3.15 утра инженеры определили (как оказалось впоследствии, совершенно правильно) последнее местонахождение шахтеров и с помощью глобальной системы навигации нашли соответствующую точку на поверхности (вспаханное поле рядом с шоссе 985), установили там буровую установку и начали раскапывать землю. Они знали о том, что пропали девять шахтеров, поэтому первое, что им нужно было сделать, – это пробурить шестидюймовое отверстие, ведущее прямо в шахту, которое позволило бы установить связь с выжившими, если, конечно, такие были.

Среди многочисленных специалистов, наблюдавших за процессом бурения, был Джо Сбаффони, возглавлявший подразделение битумных материалов в Пенсильвании. Как и все, он с нетерпением ждал окончания работы, ведь только получив связь с шахтой, можно было судить о характере дальнейших действий – будет ли это спасательная операция или операция по подъему тел. И так же, как все, он почувствовал радость и облегчение, когда в 5 утра буровое долото пробило перекрытие шахты, и снизу раздались девять ударов молотком. Это означало, что при прорыве воды в забой все девять шахтеров каким-то образом смогли выжить.

Однако его радость была недолгой. Первоначально предполагалось через сделанное отверстие опустить в шахту двусторонний микрофон, чтобы подробно обсудить с шахтерами сложившуюся ситуацию, но вскоре стало ясно, что это невозможно. Когда бур прошел через перекрытие шахты, сквозь отверстие наружу вырвался мощный воздушный поток.

Джо сразу же понял, что произошло. Бур пробил отверстие в воздушном кармане, который сдерживал воду и помогал шахтерам выжить. После того как воздух начал выходить из кармана, скорость подъема воды должна была возрасти. При таком повороте событий попытка установить контакт с выжившими только ускорила бы их смерть.

Джо и его коллега Джон Уросек пришли к выводу, что есть только один способ спасти шахтеров – под большим давлением накачать в шахту новый воздух, одновременно остановив выброс воздуха из отверстия. Это позволило бы создать искусственный воздушный карман, который обеспечил бы людей пригодным для дыхания воздухом и замедлил подъем воды. Задача по накачиванию воздуха в шахту решалась достаточно просто – можно было опустить вниз шланг и включить воздушный насос. Но как остановить выброс воздуха?

Опытнейшие инженеры, принимавшие участие в спасательной операции, выдвигали самые разные предложения, но все они были отвергнуты из-за недостаточной эффективности или больших временных затрат на их реализацию. Наконец Джо вспомнил, что во многих пожарных депо имеется запас надувных воздушных подушек, используемых для проведения спасательных работ. Если бы они смогли протиснуть несколько таких подушек в отверстие, уложить их вокруг бурового оборудования и наполнить их воздухом, то, возможно, это позволило бы перекрыть доступ воздуха в скважину. Он связался по телефону с местным пожарным депо, получил от них воздушные подушки и начал лихорадочно заталкивать их в отверстие. «Это было непросто. Вырывающийся наружу воздух выталкивал их обратно. Но мы сделали все, что в наших силах, чтобы установить их и надуть как можно скорее».

Хотя спасатели не были уверены, что эти меры хоть каким-то образом влияют на положение в шахте, они неукоснительно следовали плану по созданию искусственного воздушного кармана, взяв его за основу. В течение следующих трех дней, когда им приходилось бороться с поломками буровой головки, непроходимыми пластами породы и необъяснимым молчанием остававшихся внизу шахтеров, силы им придавали мысли о том, что, пока насос продолжает качать воздух, а надувные подушки крепко держатся на месте, все еще остается надежда. Метод Сбаффони, как назвал его губернатор штата Пенсильвания, стал принципом, которым они руководствовались в своей работе.

Была еще одна проблема, очень беспокоившая спасателей, – давление. И речь шла не об эмоциональном давлении, которое было очень сильным, а об атмосферном давлении в шахте. Поднимающаяся вода давила на воздушный карман снизу, а нагнетаемый насосом воздух давил на воду, в результате чего атмосферное давление внутри воздушного кармана увеличивалось. Шахтеры не чувствовали из-за этого особого дискомфорта, но, несомненно, догадывались о происходящем, наблюдая за тем, как сжимаются и превращаются в осколки пустые бутылки из-под воды, словно их сдавливает какая-то невидимая рука. И шахтеры, и спасатели знали, что в случае, если людей поднимут на поверхность до того, как давление в кармане понизится, они могут пострадать от кессонной болезни, как это случается с аквалангистами при быстром подъеме с глубины.

На случай подобного развития событий представители военно-морского флота доставили на место проведения спасательной операции девять декомпрессионных камер, однако один из присутствующих специалистов, доктор Кельвин Ке-Канг Ву, предложил иное решение проблемы. Доктор Ву возглавлял подразделение по контролю за переработкой и использованием отходов горнодобывающей промышленности и инженерной геологии Федерального агентства по работе шахт. Он был полностью согласен с общим мнением, что шахтеры все еще живы только благодаря воздушному карману, но не стал связывать все надежды с методом Сбаффони и сконцентрировал свое внимание на использовании водяных насосов. Он пришел к выводу, что обеспечить безопасный подъем шахтеров на поверхность можно только одним способом – уравняв атмосферное давление между воздушным карманом и поверхностью. А поскольку давление в кармане повышалось вследствие постоянного подъема воды, необходимо было его замедлить или полностью остановить.

У входа в шахту уже работали огромные насосы, которые каждую минуту откачивали из нее более тридцати тысяч галлонов воды. Доктор Ву рассчитал, что для выравнивания давления и безопасной эвакуации людей уровень воды в шахте должен понизиться до 1829 футов. Исходя из этого, он порекомендовал прекратить бурение тридцатидюймовой скважины, через которую планировалось поднять шахтеров на поверхность, на уровне 1860 футов для того, чтобы убедиться, что вода опустилась ниже необходимой отметки.

Время подтвердило обоснованность расчетов доктора Ву, но в напряженной атмосфере спасательной операции такая точность казалась ненужной. Спасатели думали только о том, чтобы как можно быстрее добраться до попавших в ловушку шахтеров, врачи предупреждали об опасности гипотермии из-за длительного пребывания в холодной воде, а тут появляется доктор Ву с указаниями остановить бурение в 31 футе от цели. Никто не воспринял его слова всерьез. Все хотели продолжать работы.

Несмотря на это сопротивление, доктор Ву оставался спокойным, рассудительным и полным решимости. Он не отступил от цифры 1829, впоследствии названной «волшебным числом доктора Ву».

О том, что происходило дальше, рассказал Питер Бойер. Убедив собравшихся специалистов в своей правоте, «доктор Ву извинился, сел в свою машину и отправился домой принять душ, поужинать и немного поспать. Не успел он лечь в постель, как зазвонил телефон. Это был его коллега, который просил его вернуться в командный центр спасательной операции. Большой бур продвигался вперед очень хорошо, и среди спасателей начались разговоры о необходимости проникнуть в шахту как можно скорее. Доктор Ву оделся и вернулся в Сомерсет, где сразу после полуночи в командном центре было организовано совещание… Доктор Ву снова изложил свои доводы относительно того, что пробивать еще одного отверстие в перекрытии шахты при сохраняющемся высоком уровне воды очень рискованно. И снова он одержал победу. Совещание закончилось в 1.30 ночи».

Два дня спустя его решимость была вознаграждена. Когда бур оказался на расстоянии 20 футов от убежища шахтеров, он остановил его и стал ждать, наблюдая за тем, как уровень воды медленно понижается до 1832, 1832, 1831 футов и, наконец, до заветных 1829 футов. Только тогда он отдал указание запустить бур для окончательного проникновения в воздушный карман. Если его расчеты были верны, атмосферное давление внутри кармана должно было нормализоваться. И он оказался прав. Шахтеры были благополучно подняты на поверхность.

После спасения Рэнди Фоглю, который поддерживал дух своей команды на протяжении 77 часов, предстояло принять последнее решение. Члены его бригады хотели нанять адвоката и подать иск в суд, чтобы привлечь к ответственности того, по чьей вине произошла эта трагедия.

Несмотря на очевидную финансовую выгоду, Фогль не поддержал остальных и отказался обращаться в суд. Мысленно обращаясь к прошлому, он не видел, каким образом компания или государство могли предотвратить прорыв воды. Бригада копала там, где это полагалось делать. Они знали о близости шахты Saxman, но согласно самым надежным картам, имевшимся в их распоряжении, между ней и забоем оставалось еще около 300 футов. Да, с потолка капала вода, но такое наблюдается во многих безопасных шахтах, которые так и называют – «мокрые шахты». Высокая влажность никогда не считалась признаком опасности. За две недели до катастрофы был проведен осмотр шахты сотрудниками государственной инспекции по надзору за безопасностью.

Если члены его бригады хотели потребовать возмещения убытков, это было их право. Но он в этом участвовать не хотел. С его точки зрения, винить в случившемся было некого, разве что природу. По словам самого Рэнди, «вы имеете дело с матушкой-природой, и тут есть только вы и она. В этом-то и проблема. Вы вступаете в игру со стихией, которая внушает страх. Вы никогда не сможете ее контролировать, потому что она сильнее вас. Я хочу сказать, что она всегда таит в себе опасность».

Каждый из этих людей – Рэнди, Джо и доктор Ву – действовал неординарно, и каждый из них по праву может быть назван ключевой фигурой в успешном спасении девяти шахтеров. Но что вы, на самом деле, увидели, читая об их подвигах?

Вы увидели, как Рэнди Фогль взял на себя инициативу и не только придумал лучший способ спасения Мо, но и сам сел в погрузчик и управлял ковшом, висящим над бушующей водой.

Вы увидели смелость и неординарность мышления Джо Сбаффони. Когда первоначальный план установления связи с шахтерами провалился, он тут же разработал другой план и даже понял, какой материал можно использовать для его реализации.

Вы увидели доктора Ву, сумевшего настоять на своем в ситуации, когда все вокруг призывали к скорейшему проникновению в шахту.

И, наконец, вы увидели, как Рэнди Фогль проявил честность, не поддавшись финансовому искушению.

Но увидели ли вы лидерство?

Большинство организаций, конечно же, ответят на этот вопрос утвердительно. Говоря о том, что любой работник может быть лидером, они чаще всего подразумевают наличие у него именно этих четырех качеств: инициативности, креативности, бескомпромиссности и честности. В некотором смысле они правы. Каждый сотрудник может проявлять инициативу, придумывать новые способы выполнения работы, демонстрировать решимость и брать на себя ответственность за собственные действия. И, безусловно, любая компания приветствует подобное поведение.

Но эти организации заблуждаются, принимая все это за лидерство. Из моего рассказа об аварии на шахте Quecreek вы узнали о замечательных людях, совершающих героические поступки, но их лидерство неочевидно. Я не хочу сказать, что эти трое мужчин не являются лидерами. На самом деле, один из них действительно таковым является, и вы убедитесь в этом, прочитав главу до конца. Я просто говорю о том, что сами по себе действия и поступки, которые я включил в описание этих событий, – это не лидерство.

Рэнди Фогль проявил честность, отказавшись присоединиться к судебному иску, выдвинутому членами его бригады. Однако это не делает его лидером. Это делает его всего лишь честным человеком. Да, все лидеры должны быть честными, но это относится и ко всем нам. Честность – это качество, необходимое не только лидеру, но и любому человеку.

То же самое можно сказать о трех других качествах, проявившихся в этой истории. Если вы инициативны, умеете принимать творческие решения в любой ситуации и способны отстаивать свое мнение, то это сделает вас влиятельным, успешным человеком и, без сомнения, желанным сотрудником в любой компании, но не обязательно лидером.

Так что же определяет лидерство? Что такого делают лидеры, чего не делают обычные люди, пусть даже обладающие названными качествами?

Проанализировав результаты всех проведенных мною исследований, я нашел единственное приемлемое определение лидерства:

И ключевые слова в этом определении – «лучшее будущее». Особенность лидера – это забота о будущем. В его голове всегда присутствует яркая картина того будущего, и этот образ заставляет его двигаться вперед. Он является для него даже более сильным мотивационным фактором, чем желание превзойти конкурентов, добиться высокой личной эффективности или помочь другим в достижении успеха.

Не поймите меня неправильно. Эффективный лидер может успешно работать в условиях конкуренции, стремиться к достижению успеха или быть хорошим наставником. Но не это делает его лидером. Он может стать им, только если способен повести за собой других людей к тому лучшему будущему, которое видит. 250 лет назад в одном из обращений Джорджа Вашингтона к Конгрессу эта устремленность в будущее проявились следующим образом:

50 лет назад во время дебатов с Никсоном Кеннеди сказал об этом так:

В наши дни вопрос ориентации на будущее можно проиллюстрировать с помощью выдержки из выступления премьер-министра Великобритании Тони Блэра на партийной конференции в октябре 2003 года (кстати, первоначально название конференции звучало как «Справедливость для всех»; Блэр настоял на том, чтобы оно было заменено на «Будущее, справедливое для всех»):

Если говорить о последней цитате, то лично я не считаю, что будущее, каким его видит Тони Блэр, можно назвать «правильным», – думаю, что с ним согласится примерно половина британцев, в то время как другая половина будет страстно возражать. Я также не разделяю мнения о том, что эффективные лидеры, отказавшиеся от «заднего хода», не должны менять курс и искать альтернативный путь, если они осознали, что допустили ошибку. Наоборот, только неэффективный лидер неотступно следует выбранному пути, когда все вокруг говорит о том, что он приведет в тупик.

Я просто думаю, что лидеры увлечены будущим. Вы становитесь лидером только в том случае, если постоянно стремитесь к изменениям, с нетерпением ждете дальнейшего развития и чувствуете острое недовольство существующим положением вещей. Во время своих дебатов с Никсоном Кеннеди снова и снова повторял одну и ту же фразу:

«Я недоволен» – это мантра настоящего лидера. Если вы лидер, то вы никогда не будете удовлетворены настоящим, потому что в своем воображении вы видите картину лучшего будущего, и это несоответствие между тем, «что есть», и тем, «что могло бы быть», не дает вам покоя и заставляет двигаться вперед. Это и есть лидерство.

Все пока что приведенные мною примеры ограничиваются политической сферой, но, естественно, лидеры – те, кто страстно верит в лучшее будущее, – встречаются в любых сферах деятельности. Это может быть главный инспектор школ, который постоянно подталкивает учителей к поиску более эффективных способов обучения; пастор, воодушевляющий своих прихожан проповедями о более справедливом обществе; управляющий магазина, который каждое собрание персонала начинает с яркого рассказа о лучших отзывах покупателей за предыдущий день; или тренер, который призывает свою команду мысленно представить, какой должна быть идеальная игра. Всякий раз, когда человек стремится показать другим лучшее будущее, мы имеем дело с лидерством.

Так какими способностями вы должны обладать, чтобы стать лидером? Если основной талант хорошего руководителя – это внутреннее побуждение помогать людям в достижении успеха, то основой эффективного лидерства являются оптимизм и самолюбие.

Необходимость такого качества, как оптимизм, очевидна. Как лидер вы должны глубоко и слепо верить в то, что все может стать лучше. Вы делитесь с людьми своими мыслями о будущем не потому, что хотите сделать вид, что все в порядке, или надеетесь, что это внушит им надежду. Конечно, воодушевление тех, кто с вами работает, играет немаловажную роль, но причина не в этом. Просто вы не можете этого не делать. Вы настолько ярко и отчетливо видите это лучшее будущее, что не можете выбросить эти мысли из головы. Каким бы ярким ни было настоящее, возможности будущего кажутся вам еще более впечатляющими. Вам просто ничего не остается, кроме как делать все, что в ваших силах, чтобы реализовать их.

Образец подобного «вынужденного» оптимизма можно найти в речи Уинстона Черчилля, с которой он выступил перед британским парламентом в мае 1940 года. Возвращенный из политического небытия для выведения Великобритании из кризиса, Черчилль чувствовал на себе всестороннее давление, направленное на заключение мира с Германией. Падение Польши, Бельгии, Нидерландов, Дании и Франции убедило некоторых государственных деятелей в том, что блицкриг Германии неотвратим. По их мнению, победа Германии над Великобританией оставалась всего лишь вопросом времени, поэтому наиболее разумным было попытаться заключить мир на следующих условиях: Великобритания не оспаривает суверенитет Германии в Европе до тех пор, пока Германия обещает не вторгаться на Британские острова. Они делали ставку на рациональную политику примирения, но их ждало разочарование. У иррационального оптимиста Черчилля были другие идеи на этот счет:

Возможно, идея заключения мира была самой рациональной, но Черчилль не мог с этим согласиться. Единственное, что он видел, – это будущее, в котором Германия будет разбита, а Великобритания одержит победу. Так что выбора у него не было. Это оптимистическое видение будущего захватило его, вытеснило все другие предположения и заставило действовать.

Я вовсе не хочу сказать, что все лидеры одарены жизнерадостным характером. Есть лидеры, которые никогда не предаются унынию, в то время как другие вечно чем-то недовольны, а некоторым, таким как Авраам Линкольн и Уинстон Черчилль, даже приходилось бороться с депрессией, «черной собакой» Черчилля.

Говоря об оптимизме лидеров, я имею в виду, что ничто – ни их настроение, ни аргументированные доводы других людей, ни безрадостное настоящее – не может подорвать их веру в то, что в будущем все станет лучше.

Давайте на минуту вернемся к бригадиру Рэнди Фоглю. Я рассказал вам о том, как он проявил инициативу при организации спасения Мо, оставшегося на противоположной стороне водного потока, и как преодолел искушение обратиться в суд вместе с другими членами бригады. А еще я сказал, что инициативность и честность свидетельствуют о способности к лидерству. Но я не хочу, чтобы у вас осталось впечатление, что Рэнди – не лидер.

В своем рассказе я не упомянул о том, что на протяжении всего того тяжкого испытания, которые выпало на долю шахтерам, именно он поддерживал в своих товарищах веру в спасение. Именно он убедил их построить стену из отбракованных шлакоблоков в надежде, что она сдержит воду на несколько лишних минут, хотя некоторым это казалось пустой тратой сил. Именно он завесил брезентом выход из воздушного кармана, чтобы шахтеры не видели подбирающуюся к ним воду. Именно он боролся с охватывающим их отчаянием, подробно объясняя, какие действия будут предпринимать спасатели для их освобождения. Вот как рассказал об этом сам Рэнди:

Возможно, эта речь не так красноречива, как речь Черчилля, но не это главное. Это не просто инициативность. Это не просто честность. Это лидерство во всем своем жизнеутверждающем великолепии. Рэнди понимал весь ужас и безвыходность положения, в которое они попали, но каким-то образом смог мобилизовать все свои силы и оптимизм, чтобы заставить товарищей увидеть лучшее будущее и действовать ради его достижения. Постройте стену, чтобы замедлить подъем воды. Натяните брезент, чтобы не видеть водный поток и не думать о нем. Верьте, что спасатели прилагают все старания для того, чтобы остановить воду. Верьте, как верю я, что мы выберемся отсюда живыми. Верьте.

Так воодушевляет своих людей настоящий лидер.

Если вы не испытываете подобных чувств, если вашему характеру свойственно недовольство поведением людей и капризами судьбы, не стоит отчаиваться. Во-первых, вы будете правы гораздо чаще, чем оптимисты. В конце концов, существует множество ситуаций, когда что-то идет не так, как хотелось бы. И, во-вторых, вы всегда сможете найти себе подходящую работу, на которой врожденный скептицизм может превратиться в явное преимущество – например, в юридическом отделе или в области стратегического планирования (Я шучу. Но не совсем.) Но, что бы вы ни делали, не берите на себя роль лидера. Мне кажется неправильным противопоставление слов «лидер» и «последователь». Противоположность лидерства – это пессимизм.

Это не значит, что самые хорошие лидеры – это наивные мечтатели, которым свойственно иллюзорное восприятие действительности или пренебрежение ее реалиями. Напротив, самые эффективные лидеры проявляют глубокую проницательность и дальновидность, когда нужно оценить проблемы, существующие в настоящем. Однако реалистическая оценка этих проблем не мешает им верить в то, что они обладают всем необходимым для их преодоления и движения вперед.

И это неизбежно поднимает вопрос о самолюбии.

Необходимость наличия у лидера такого качества, как самолюбие, не столь очевидна, как в случае с оптимизмом. Последнее время много пишут о том, что лидеры должны быть скромными и сдержанными в проявлении собственного эго. И действительно, на страницах деловых изданий можно встретить разношерстную компанию руководителей, которые пали жертвами своего гипертрофированного самолюбия. Среди них Берни Эбберс из WorldCom, семейство Ригас из Adelphia, Гэри Винник из Global Crossing, Кен Лей из Enron, Марта Стюарт из Martha Stewart Omnimedia. Длина этого списка удручает, к тому же он постоянно растет.

Однако какими бы предосудительными ни были действия этих людей, было бы ошибкой объяснять постигшие их неприятности избытком самолюбия. Причиной крушения репутации этих руководителей стало не излишне сильное эго, а недостаточно строгие принципы. Их погубил недостаток принципиальности, а не избыток самолюбия.

Главное в лидерстве – это не только умение представлять лучшее будущее, но и незыблемая вера в то, что именно вы способны претворить эти мечты в реальность. Именно вы должны взять на себя ответственность за преобразование того, что есть сейчас, в нечто лучшее. Я провел множество интервью с эффективными лидерами, и у всех без исключения наблюдал это непреодолимое стремление стоять у руля, прокладывая дальнейший курс. На самом деле, если мы мысленно обратимся к прошлому, то увидим, что даже самые, казалось бы, праведные лидеры обладали потребностью заявлять свои права на эту роль, неразрывно связанную с исключительной верой в себя.

Вспомните Махатму Ганди, который отправился пешком в путь длиною в 150 миль от своего дома до прибрежного городка Данди, чтобы выпарить там соль из морской воды в знак протеста против монополии Великобритании на торговлю солью. Мы бы с вами беспокоились из-за того, что нас никто не заметит и что, достигнув океана, мы окажемся на берегу в полном одиночестве наедине с кастрюлей, наполненной кипящей морской водой. Ганди это не волновало. Он был уверен, что к моменту завершения его «соляного марша» к нему присоединятся десятки тысяч людей. И, разумеется, он оказался прав.

Или вспомните о том, как Святой Павел возвратился в Иерусалим и сообщил апостолам, что он, а не они, знает, какой хотел бы видеть новую веру Иисус, и что они должны изменить свои привычки в соответствии с его учением, а не наоборот. Какая самонадеянность. Какое самолюбие.

Может быть, для описания лидерства лучше использовать слово «независимость», а не «самолюбие»? Вероятно. Или «уверенность в себе»? Пожалуй. «Самонадеянность»? Может быть. Но «скромность»? Это совсем неподходящее для этого слово. Лидеры не ставят перед собой скромные цели. Их мечты не бывают скромными. Они без ложной скромности оценивают свои способности. В них нет практически ничего, что можно было бы охарактеризовать словом «скромный».

Это вовсе не говорит об их уверенности в том, что они знают ответы на все вопросы. Напротив, лучшие лидеры всегда опираются в своей работе на опыт и знания. Они отличаются пытливым умом и любознательностью и всегда находятся в поиске тех маленьких открытий и новых идей, которые позволят им сделать решающий шаг вперед и обрести преимущество над конкурентами.

Не означает это и то, что им свойственна наглость или бесцеремонность. Возможно, кому-то это и присуще, однако, как справедливо заметил Джим Коллинз, большинство наиболее эффективных лидеров достаточно сдержанны.

Не идет здесь речь и об эгоизме. Различие между лидером, обладающим самолюбием, и эгоистом определяется направленностью их эго. Настоящий лидер использует такие свои качества, как вера в собственные силы и уверенность в себе, во благо компании, а для эгоистичного человека главной и единственной целью остается собственное благополучие.

На самом деле это означает, что лидеры никогда не скрывают свое стремление к совершенству. Присущее им самоуважение неразрывно связано с желанием продемонстрировать эти устремления и способностью претворить их в жизнь.

Так что, если вы хотите помочь подающему надежды лидеру, не советуйте ему умерить свое самолюбие, проявлять сдержанность в своих мечтаниях и не так безраздельно верить в самого себя. Подобный совет только помешает ему. Вместо этого поощряйте его любознательность и пытливость, благодаря которым существующая в его воображении картина лучшего будущего приобретет еще большую яркость и четкость, а затем помогите ему реализовать его мечты и устремления.

Тот факт, что настоящий лидер должен обладать такими качествами, как оптимизм и самолюбие, позволяет дать ответ на извечный вопрос: лидерами рождаются или становятся? Ими рождаются. Лидер либо обладает от рождения оптимизмом, либо нет. Если он лишен этого качества, то никакое «обучение оптимизму» не заставит его видеть окружающий мир в позитивном свете. С помощью постоянного консультирования и коучинга вам, возможно, удастся сделать человека меньшим пессимистом, однако словосочетание «менее пессимистичный» не является синонимом слова «оптимистичный», так же как «менее грубый» не может служить синонимом слову «обаятельный». Чтобы стать эффективным лидером, вы должны быть неисправимым, «запредельным» и даже иррациональным оптимистом. Нравится вам это или нет, но научить этому нельзя.

То же самое можно сказать и о самолюбии. Соответствующее воспитание может повысить уверенность человека в себе, но не в ваших силах вдохнуть в него то мощное эго, которое является неотъемлемой чертой самых лучших лидеров. Оно либо есть, либо нет. И если самолюбие отсутствует, то, как говорил один мой коллега, вам никогда не удастся пробудить его к жизни с помощью искусственного дыхания.

Ничто из вышесказанного не предполагает, что человеку нельзя помочь в выполнении роли лидера. Конечно, можно. Вы можете помочь ему увидеть картину будущего или даже полностью ее изменить, а также найти более эффективные способы, помогающие представить эту картину окружающим его людям. Но нельзя помочь ему увидеть это будущее, поверить в него и обрести веру в собственную способность превратить его в реальность. Это может сделать только он сам.

Итак, теперь вы видите, чем отличаются роли руководителя и лидера. Обе эти роли очень важны для стабильного успеха организации, но каждая из них имеет свою особую ориентацию.

Отправной точкой в работе руководителя является отдельно взятый сотрудник компании. Руководитель выявляет и оценивает его таланты, навыки, знания, опыт и цели во всем их многообразии, а затем использует их для проектирования того будущего, в котором этот человек сможет добиться успеха. Именно этот успех всегда находится в центре его внимания.

Лидер смотрит на все по-иному. Его работа начинается с формирования образа будущего. Об этом лучшем будущем он говорит, о нем думает, его проектирует и уточняет. Только после того, как этот образ приобретает в его сознании четкие очертания, он обращается к другим людям, чтобы убедить их в том, что они могут добиться в этом будущем успеха. Однако на протяжении всего этого процесса главным для него остается будущее, существующее в его воображении.

Безусловно, вы можете совмещать исполнение этих ролей, но в этом случае вам необходимо знать, когда следует переключаться с одной на другую. Когда вы хотите быть руководителем, то уделяйте главное внимание людям. Когда хотите быть лидером, прежде всего думайте о будущем, к достижению которого стремитесь.

В следующих двух главах мы поговорим о том, как можно сделать исполнение каждой из этих ролей более эффективным. Мы обсудим те навыки, которые вы можете освоить и усовершенствовать, чтобы максимально использовать свои природные таланты в области руководства и лидерства.

Основы успешного руководства

Понять суть успешного руководства невозможно без изучения его основ. Так что мы начнем с четырех обязательных навыков, которыми вы должны владеть, если хотите добиться успеха в роли руководителя.

Прежде всего это умение правильно выбирать людей. Думаю, вам известна одна из поговорок о браке: «Видели глаза, что покупали». То же самое можно сказать о подборе сотрудников. Это, безусловно, не означает, что вы не можете помочь человеку совершенствоваться в процессе обучения и профессионального роста. Речь идет о том, что вы принимаете на работу человека, обладающего определенными предсказуемыми моделями эмоций, обучения, памяти и поведения. И если они вам не по нраву, то вам придется приложить огромные усилия, чтобы уничтожить их и сформировать совершенно новые модели. Поскольку вы можете потратить эти силы на нечто более полезное, то будет гораздо лучше, если вы будете проводить очень тщательный подбор новых людей в свою команду.

Некоторые руководители заявляют, что у них нет времени на подбор подходящих им людей. Они считают, что при наличии вакансий они должны заполнить их любым способом. Хорошие руководители понимают неразумность такого подхода к найму персонала. Им известно, что, когда речь идет о формировании эффективной команды, вопрос времени не подлежит обсуждению. Вам в любом случае придется его потратить. Вопрос только в том, когда вы это сделаете: в начале, тщательно подбирая правильного сотрудника, или в дальнейшем, отчаянно пытаясь превратить нового человека в того, кем вы хотели бы его видеть.

Когда хорошие руководители говорят: «Вы нравитесь мне таким, какой вы есть», то их слова служат точным отражением их мыслей. Когда эту фразу произносят обычные руководители, то они имеют в виду: «Вы мне нравитесь таким, каким вы станете после того, как я над вами поработаю». Если вы хотите стать эффективным руководителем, то вам следует избегать подобного самообмана и никогда не жалеть времени на поиски работника, который уже обладает необходимыми вам способностями.

Как же найти такого человека? Учитывая сложность человеческой натуры, универсального ответа на этот вопрос не существует, однако есть определенные принципы, которыми вы можете руководствоваться в своем поиске.

Определите для себя, кого вы ищите. Какими качествами должен обладать нужный вам человек: духом соперничества, альтруизмом, целеустремленностью, предпринимательскими способностями, творческим потенциалом или аналитическим умом?

Задавайте открытые вопросы и внимательно слушайте ответы. Когда я спросил Мишель Миллер о том, что ей больше всего нравится в работе руководителя, то ожидал услышать что-то типа «помогать другим людям расти и развиваться в профессиональном плане».

Когда вы задаете подобные вопросы, обращайте особое внимание на спонтанную реакцию человека. Мишель на мой вопрос мгновенно ответила: «Мне нравится помогать другим людям добиваться успеха». Такой ответ говорил о многом. Она ведь не знала, что я ожидал услышать, и в ее распоряжении было множество других убедительных и социально приемлемых ответов, таких как «Мне нравится разрабатывать инновационные решения», «Я получаю удовольствие от создания высокоэффективных команд» или «Я люблю решать проблемы». Каждый их этих ответов сам по себе достоин восхищения и мог бы рассказать мне что-то о моей собеседнице. Но она не воспользовалась ни одним из них, а просто сказала «помогать другим людям добиваться успеха». Это был тот спонтанный ответ, с помощью которого я мог бы предугадать ее будущее поведение.

Разговаривая с человеком, уделяйте внимание деталям. Принято считать, что лучшим средством прогнозирования будущего поведения служат действия человека в прошлом. Но это не совсем точно. Лучше всего о будущем поведении говорят часто совершаемые в прошлом действия. Чтобы их выявить, вы должны услышать рассказ о конкретных случаях, когда кандидат сделал то, чего вы от него ждете. Например, если вы хотите узнать, насколько он организован, спросите о том, как он планировал свою жизнь, чтобы действовать более эффективно. Если он может привести конкретный пример того, как ему удалось это сделать, дайте ему шанс. Однако если он будет в высокопарных, но при этом абстрактных выражениях рассуждать о том, как важно быть организованным, даже не пытайтесь выяснить у него подробности (каждый заданный вами вопрос будет показывать ему, что вы ждали от него другого ответа), просто отметьте для себя, что организованность не является частью его повседневной жизни. В противном случае она бы проявлялась все время, и в ответ на ваш вопрос он мог бы с легкостью вспомнить конкретный пример из недавнего прошлого.

Второй навык, необходимый хорошему руководителю, – это умение четко и ясно формулировать свои ожидания.

Я никогда не встречал находящегося в замешательстве сотрудника, способного работать продуктивно, и, думаю, вам такие тоже не попадались. В связи с этим объяснение того, сколь необходима четкая формулировка ожиданий, кажется мне бессмысленной тратой времени. Мы все понимаем, что неразбериха оказывает негативное влияние на все составляющие процесса работы, начиная с эффективности и целеустремленности (как можно определить кратчайший путь к цели, если она вам не известна?), командной работы и партнерства (как вы можете оценить вклад в работу других людей, если не знаете, каким должен быть ваш собственный?) и заканчивая гордостью и удовлетворением (как вы почувствуете, что достигли успеха, если не будете знать критериев его оценки?).

Однако, несмотря на единодушное понимание необходимости четкой формулировки целей и ожиданий, большинство руководителей справляется с этой задачей не очень хорошо. Результаты исследований свидетельствуют о том, что менее 50 % работников знают, чего от них ждут.

Некоторые могут посчитать, что причиной подобного непонимания, принимающего в последнее время характер эпидемии, служат высокие темпы изменений, происходящих сегодня в мире, но они будут неправы. Мне доводилось иметь дело с командами, работающими в сфере высоких технологий, где период полураспада продукта составляет месяцы, но где каждый сотрудник, тем не менее, может с уверенностью сказать, чего от него ждут. Также я встречал людей, занимающихся более предсказуемой работой, например секретарей в приемной и водителей грузовиков для доставки, которые не имели об этом никакого представления. Я даже видел две команды, выполнявшие аналогичную работу и занимавшие соседние помещения в одном здании, которые разделяла не только стена, но и тот факт, что в одной команде 90 % сотрудников знали стоящие перед ними цели, а в другой они были известны только 15 %.

Сталкиваясь с подобными различиями в пределах одного коллектива, можно сделать единственно возможный вывод о том, что все дело в руководителе. Именно он или дает членам своей команды четкое и ясное представление о стоящих перед ними задачах, или нет.

Как это делают хорошие руководители? Как им удается «отфильтровать» многочисленные первоочередные задачи и указания, поступающие от их собственного руководства, и выделять из их массы ясные краткосрочные цели и четкие критерии оценки их достижения? Ответить на эти вопросы можно одним словом. Они занимаются этим «постоянно». Они не определяют цели один или два раза в год, как этого может требовать политика компании. Вместо этого они встречаются с каждым из своих подчиненных четыре или пять раз в год, чтобы проанализировать его достижения, дать ему нужный совет и обсудить возможные изменения дальнейшего направления работы.

Они начинают действовать с момента приема человека на работу, когда задают ему вопрос: «Как вы считаете, за что вам будут платить?», а затем продолжают разъяснять свои ожидания во время каждой встречи, каждой беседы и каждой презентации. Любой разговор с одним из подчиненных они воспринимают как возможность еще немного прояснить для него эти ожидания. Они делают это тактично, учитывая особенности каждого конкретного человека, чтобы не вызывать у собеседника чувство недоверия или разочарования.

Третий обязательный навык руководителя связан с похвалой и признанием. В своей книге «Как помочь людям проявить свои лучшие качества» (Bringing Out the Best in the People) Обри С. Дэниелс подробно излагает теорию о том, что каждое действие человека имеет свои последствия, которые во многом определяют вероятность повторения подобного действия в будущем. По его словам, характер этих последствий может иметь самые разные формы: позитивный/ негативный, перспективный/немедленный, конкретный/неопределенный. Самые незначительные последствия – это те, которые носят неопределенный, перспективный и негативный характер. А наибольшее влияние на поведение человека оказывают конкретные, немедленные и позитивные последствия. Помимо всего прочего эта теория позволяет объяснить, почему иногда бывает сложно убедить человека изменить свой рацион и перейти к более здоровому питанию. В конце концов, перспектива приобрести через несколько лет ожирение, которое может стать причиной даже летального исхода, едва ли сопоставима по убедительности с конкретной и немедленной возможностью ощутить чудесный вкус пончика.

Руководствуясь этой теорией, Дэниелс обращает наше внимание на то, что только тщательное управление последствиями поступков наших подчиненных позволит нам выявить и привести в действие их лучшие стороны. Если мы хотим добиться повторения определенных действий в будущем, то должны убедиться в том, что они способны приводить к конкретным, немедленным и позитивным последствиям. Одним словом, вас должны воспринимать как руководителя, который мгновенно оценит мастерство и вознаградит его.

К сожалению, многие об этом забывают. По данным исследований, проведенных такими организациями, как Институт Гэллапа, Американская ассоциация менеджмента и консалтинговая компания Towers Perrin, менее трети опрошенных сообщают о том, что часто получают похвалу или признание за хорошую работу. Это позволяет предположить, что остальные респонденты превосходно выполняют порученные им задания, но их никто за это не хвалит или что в последнее время им не удается достичь совершенства в своей работе. Естественно, плохо и то, и другое.

Хорошим руководителям, напротив, не нужно напоминать о силе поощрения. Они подсознательно понимают, что похвала – это не только реакция на отличные результаты работы, но и причина их появления. Им прекрасно известно, что именно от людей зависит деятельность компании, поэтому никогда не следует бояться перехвалить кого-то. Пока работа человека заслуживает высокой оценки, похвалы не может быть слишком много и она не может показаться неискренней. Превосходство в чем-либо редко определяется только одним достижением, а, скорее, является результатом постоянной практической деятельности и совершенствования. Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы увидеть эти последовательные улучшения и отметить их. В этом случае более вероятно, что ваш подчиненный не остановится на достигнутом, а продолжит свое восхождение к вершинам мастерства.

И наоборот, если вы предпочитаете воздерживаться от похвалы, ошибочно полагая, что она может пробудить в сотруднике тщеславие и самодовольство, то со временем вы заметите, что поводов для его поощрения становится все меньше и меньше. Если определенное поведение человека игнорируется, то он начинает его менять, чтобы добиться от вас хоть какой-либо реакции – если вы не обращаете внимания на хорошую работу, то, возможно, его привлечет плохая, – все, что угодно, лишь бы избежать вашего кажущегося безразличия. На самом деле, если результаты работы ваших лучших сотрудников стали ухудшаться, это верный признак того, что вы начали игнорировать те их поступки и действия, которые определяют их превосходство.

Таким образом, если вы хотите добиться от своих сотрудников отличной работы, сделайте безотлагательную похвалу постоянной, предсказуемой и обязательной частью вашего стиля руководства.

И, наконец, последний навык эффективного руководителя – это способность проявлять обезоруживающую душевность и мягкость: вы должны заботиться о своих подчиненных. При всем желании я не могу заменить этот навык на нечто более бескомпромиссное и более осязаемое, так как не нахожу ничего похожего. Результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что продуктивность работы людей возрастает, когда они чувствуют заботу о себе. На самом деле эти исследования не только подтверждают причинно-следственную связь между заботой и продуктивностью, но и говорят о том, что сотрудники, которые ощущают эту заботу, реже пропускают работу, реже обращаются за компенсацией, реже совершают кражи, реже увольняются и чаще хвалят свою компанию в разговорах с друзьями и родственниками. Какие бы критерии оценки работы человека вы ни выбрали, ощущение заботы сделает ее более результативной.

Человек по своей натуре – стадное животное; всем нам присуще стремление устанавливать связи. Оказавшись в непосредственной близости к другим людям, мы подсознательно стараемся найти общие интересы, которые помогут наладить с ними контакт. Наша потребность в формировании взаимоотношений, на самом деле, очень сильна, что подтверждают исследования счастливых браков. Согласно их результатам в тех парах, где супруги познакомились во время обучения в колледже, определяющим фактором в выборе будущего партнера служила не общая учебная специализация, религиозная или национальная принадлежность, а проживание в одном и том же общежитии. Очевидно, что установление связей настолько нам необходимо, что вынужденное проживание в непосредственной близости с человеком вполне может подтолкнуть нас к вступлению в брак.

Итак, тяга к установлению связей – у нас в крови. И когда эти связи возникают, происходит множество других хороших вещей. У нас появляется чувство большей безопасности и укрепляется уверенность в себе, а также возрастает готовность идти на риск и поддерживать окружающих нас людей. Если вы руководите людьми и хотите, чтобы все это происходило с вашими подчиненными, то должны на собственном примере научить их искусству формирования взаимоотношений. Действуйте продуманно. Будьте откровенны. Говорите своим сотрудникам, что заботитесь о них. Скажите им, что хотите увидеть их успехи. Поддерживайте их уверенность в себе. По возможности учитывайте их личные проблемы при составлении графика работы.

Ничто из вышесказанного не означает, что хорошие руководители проявляют терпимость и снисходительность по отношению к своим подчиненным. Напротив, их желание видеть успехи всех без исключения сотрудников определяет их готовность вести борьбу с теми, чья работа недостаточна эффективна. Для них невыносимо видеть, как, несмотря на все их старания, человек, о котором они заботятся, не может добиться более высоких результатов. Как бы это парадоксально ни звучало, но заботливый руководитель, прежде всего, ведет борьбу с низкой продуктивностью своих работников.

Итак, чтобы эффективно выполнять обязанности руководителя, вы должны проявлять искреннюю заботу о благополучии и успехе каждого из своих подчиненных. Если же вас не интересуют постоянно меняющиеся эмоциональные потребности людей – не пытайтесь этот интерес изобразить. Притворная забота хуже, чем ее отсутствие. Просто последуйте моему примеру и оставьте работу руководителя.

Правильно выбирать сотрудников, четко и ясно формулировать свои ожидания, замечать и вознаграждать выдающиеся результаты работы и демонстрировать заботу о людях – вот четыре основных навыка хорошего руководства. Овладейте этими навыками, и тогда вы, скорее всего, справитесь с ролью руководителя. Однако это вовсе не гарантирует, что вы добьетесь на этом поприще выдающихся успехов. Для этого вам необходимо обладать совершенно другим навыком.

Великие руководители играют в шахматы

Попробуйте быстро ответить на вопрос: чем отличаются шашки от шахмат?

Просто подумайте минуту. В чем главное различие между шашками и шахматами?

Когда я задаю этот вопрос на семинарах, то чаще всего слышу два ответа: «Играть в шахматы сложнее» или «Шахматы требуют умения мыслить стратегически». Оба ответа, конечно же, верны, но ни тот, ни другой нельзя считать удовлетворительными. Они не объясняют суть различия этих игр. Почему именно шахматы отличаются большей сложностью и требуют более совершенного владения навыками стратегического мышления?

Если вы обладаете врожденным талантом руководителя (и немного знакомы с игрой в шахматы), то готов поспорить, что вы сразу же дали правильный ответ на заданный вопрос. Главное различие между шашками и шахматами заключается в том, что в шашках все фигуры двигаются одинаково, а в шахматах – по-разному. Таким образом, если вы хотите в совершенстве овладеть игрой в шахматы, то должны изучить особенности движения каждой из фигур, а затем включить эти уникальные движения в общий план атаки.

Те же правила действуют в игре под названием «руководство». Обычные руководители играют со своими подчиненными в шашки. Они считают (или надеются), что их сотрудники руководствуются одними и теми же мотивами, ориентируются на одни и те же цели, стремятся к формированию отношений одного и того же типа и обучаются примерно одинаково.

Возможно, они не говорят об этом так же прямо, но все это наглядно проявляется в их подходе к работе руководителя. Формулируя свои ожидания, они подробно описывают сотрудникам то поведение, которое хотят видеть. Руководители выявляют те действия сотрудника, выполнение которых дается ему хуже всего, а затем просят обратить на них особое внимание и повторять до тех пор, пока у человека не сформируется привычка. Когда они хвалят подчиненных, то больше всего внимания достается тем, кто старательно работает над заменой своей естественной манеры поведения на набор заданных руководством действий. Одним словом, они считают, что задача руководителя заключается в том, чтобы превратить каждого работника в идеального исполнителя предписанной ему роли.

Великие руководители так не поступают. Они делают совершенно обратное. В их представлении главный принцип великого руководства звучит следующим образом:

Они понимают, что, даже если выбирать работников, ориентируясь на один и тот же набор талантов или компетенций, натура человека настолько сложна, что различий между этими людьми будет гораздо больше, чем сходства. И речь в данном случае не идет о расовых, национальных, половых или религиозных различиях. Они, конечно же, существуют, но, когда дело касается работы, они практически не играют роли. Примирение с подобными различиями поможет вам снискать расположение среди своих подчиненных, но вряд ли приведет к заметному повышению их продуктивности.

Я говорю о различиях, связанных с личными свойствами и особенностями характера каждого человека. Ваши работники обладают разным образом мышления, подходом к построению взаимоотношений с другими людьми, способностью к обучению, терпением, степенью стремления к совершенству, осознанием собственной подготовленности, мотивацией, готовностью к преодолению трудностей и пониманием своих целей. Эти различия характеров и способностей можно сравнить с группами крови. Они выходят за пределы внешних расовых и половых различий и определяют уникальность каждого из нас.

Большая часть этих различий носит устойчивый характер и плохо поддается изменениям. Таким образом, учитывая, что самый ценный ресурс руководителя – это время, наиболее эффективный способ его использования заключается в том, чтобы точно определять особенности каждого сотрудника, а затем, как в шахматах, максимально использовать их в рамках общего плана действий.

Чем больше прислушиваешься к рассказам великих руководителей, тем яснее становится, что они не стремятся менять людей. Если вы будете все свое время тратить на превращение каждого сотрудника в некий заранее определенный вариант идеального исполнителя, то в результате вы будете разочарованы, а у ваших подчиненных появится чувство раздражения. Великое руководство предполагает высвобождение. Это предполагает создание такой обстановки, в которой каждый может максимально свободно реализовать свои уникальные потребности и уникальный стиль работы.

Ваш успех в качестве руководителя практически полностью зависит от вашего умения создать такую обстановку. Чтобы вы могли в полной мере понять значение этого навыка, давайте посмотрим на то, как он претворяется в жизнь в компании Walgreens, а точнее – у Мишель Миллер в магазине Walgreens номер 5881, расположенном в Редондо-Бич, Калифорния. Как вы помните из предыдущей главы, именно Мишель Миллер была удостоена чести открыть четырехтысячный магазин Walgreens. Я уделяю так много внимания этой женщине не только из-за того, что она так хорошо справляется со своими обязанностями, но и потому, что она успешно использует индивидуальные особенности каждого своего сотрудника. При этом она работает в огромной корпорации, в которой было бы простительно требовать от каждого сотрудника выполнения четко определенной роли. Тот факт, что Мишель умеет использовать уникальные особенности каждого работника, свидетельствует о мудрости Walgreens. А то, что это удается ей так хорошо, свидетельствует о ее собственной мудрости.

Прогулка по Walgreens

Если вы хотите почувствовать во всей полноте давление, которое в наши дни испытывают на себе руководители, пройдите вместе с менеджером по его магазину. Неважно, какой магазин вы выберете, – это может быть Home Depot, Wal-Mart, Walgreens или ваш местный супермаркет. Вам просто нужно провести какое-то время с его управляющим, и тогда вы быстро поймете, какое множество ролей приходится исполнять современному руководителю. В его обязанности входит проведение маркетинговых мероприятий, контроль хозяйственной деятельности, организация продаж, проведение складского учета, работа с персоналом, а также знание и использование информационных технологий.

В офисе Мишель мы долго обсуждали теоретические правила руководства, однако пришло время увидеть, как они работают в реальном мире.

«Давайте пройдем по магазину, – предлагаю я. – Я хочу увидеть все вашими глазами».

Мы выходим в торговый зал, и Мишель моментально меняется. В своем офисе она вела себя расслабленно и непринужденно, много улыбалась и смеялась, но, оказавшись в торговом зале, превратилась в совершенно другого человека – в напряженного, бдительного и уверенного руководителя большого магазина.

«Видите это? Вот здесь». Она указывает на стеллаж с напитками Gatorade по цене 1,69 долл. за бутылку, который, на мой взгляд, выглядит вполне достойно. «Это неправильно. Упущенная возможность. Нам следовало бы рекламировать их по цене три доллара за пару. Никто не станет брать только одну бутылку Gatorade, так почему бы нам не представить этот товар покупателям так, чтобы у них возникло желание его купить. Кроме того, я прекрасно знаю, что, даже продавая две бутылки по цене 3 долл., мы не останемся внакладе».

Мы идем дальше.

«Смотрите. Видите вот здесь? Все рулоны туалетной бумаги выставлены вдоль полки строго в ряд и повернуты этикетками в сторону прохода. Мы называем это “лицом к покупателю”. Эти рулоны идеально видны нашим посетителям. Это работа Джеффри. Я знаю, что он оформлял этот стеллаж прошлой ночью».

Мы поворачиваем за угол и видим в середине прохода пару неприглядных коробок.

«Проклятье, – говорит Мишель тихо. А потом громче: – Дженоа! Дженоа! Не могли бы мы убрать эти коробки обратно на склад? Прямо сейчас, пожалуйста. Спасибо!»

Ее взгляд останавливается на торцевой части соседнего стеллажа.

«Видите это?» Она указывает на привлекательно оформленную полку со средствами для удаления волос: один набор называется Finishing Touch и предназначается женщинам, а другой носит более мужественное название – Micro-touch. «Я собираюсь подобрать для них более подходящее место, – говорит Мишель. – Я узнала через нашу компьютерную систему, что в других магазинах Walgreens эти наборы хорошо продаются, но по какой-то причине у нас они спросом не пользуются. Нам нужно их куда-то переложить. Правда, пока еще не знаю куда. Мне еще предстоит об этом подумать».

Мы сворачиваем в последний проход.

«На этой неделе нам предстоит полностью поменять выкладку в этом проходе. Не за горами лето, а в это время года люди больше времени проводят вне дома, поэтому с ними чаще происходят несчастные случаи. Так что мы собираемся заполнить эти стеллажи товарами для оказания первой помощи. Бинты. Лейкопластырь.

Антисептический крем. Если вы вернетесь сюда на следующей неделе, все стеллажи будут заполнены ими сверху донизу».

Я интересуюсь у Мишель, как ей удается удерживать в памяти информацию обо всех этих изменениях.

«В этом и заключается руководство магазином, – весело отвечает она. – Нужно внимательно за всем следить. Вы должны следить за магазином, покупателями, товарами и, конечно же, за своими подчиненными. Все дело в мелочах. Если вы их не замечаете, если каждый день приходите в магазин и смотрите на все зашоренным взглядом, то никогда не добьетесь успеха».

Я спрашиваю о том, какую из этого множества мелочей она считает наиболее важной и какой из них она уделяет наибольшее внимание.

«Составление графика работы», – отвечает она.

«Неужели?» Не такого ответа я ждал.

«Да. Я могу делать что угодно, но если ошибусь при составлении графика, все пойдет прахом. Я должна подобрать людей, работающих в одной смене, таким образом, чтобы они работали в тесном сотрудничестве и дополняли друг друга. Я называю это “поиском сильной стороны каждого человека”. Когда мне удается найти правильный ответ на этот вопрос, все остальное решается само собой».

На взгляд такого неискушенного человека, как я, магазин Мишель выглядел практически идеально, поэтому я попросил ее привести пример. Как именно она составляет расписание работы, ориентируясь на «конек» каждого сотрудника?

И она рассказывает мне о том, как использует индивидуальные особенности двух своих работников: Джеффри и Дженоа.

Она чуть было не отказала Джеффри, когда он пришел наниматься на работу. Молодой человек выглядел как рокер или гот. Выкрашенные в черный цвет волосы с одной стороны были выбриты, а с другой практически полностью закрывали лицо. Белая рубашка. Тонкий черный галстук. Немного нервный. Во время собеседования он все время смотрел в сторону, избегая взгляда Мишель, и заметно нервничал.

«Но он хотел работать в ночную смену, поэтому я подумала: чем черт не шутит, может, этот парень и справится. А потом, после пары месяцев совместной работы, я заметила в нем нечто особенное. Если я давала ему задание типа “Пройди по каждому проходу и выровняй выставленные в них товары”, он выполнял его всю ночь, хотя на это требовалось всего пара часов. А когда он наконец-то заканчивал работу, ее нельзя было назвать идеальной. Но если я просила его сделать что-то конкретное, например: “Установи стойки для рождественских продаж”, он выполнял все быстро и четко, а затем приходил за новым поручением. Следует заметить, что установка стоек для рождественских товаров относится к категории достаточно трудоемких и сложных заданий. Они должны быть расставлены строго симметрично, и на каждой из них должны быть выложены соответствующие товары с правильно закрепленными, подписанными и повернутыми лицом к покупателю ярлыками. Но Джеффри прекрасно справляется с этой грандиозной работой и успевает сделать все за день».

Дайте Джеффри беспредметное задание, и у него возникнут проблемы с его выполнением. Но поставьте перед ним конкретную задачу, решение которой потребует от него аккуратности и аналитического мышления, и он добьется превосходных результатов. Это, подвела итог Мишель, и есть «конек» Джеффри. Именно эта сильная сторона позволяет ему внести наибольший вклад в работу магазина. Как все хорошие руководители, она рассказала ему о своих выводах и похвалила за его умения.

Просто хороший руководитель этим бы и ограничился. Однако Мишель, как все действительно великие руководители, выполняет функцию множителя. Она не ограничивается похвалой в адрес каждого сотрудника, демонстрирующего свои уникальные способности, но постоянно ищет способы их использования в работе. Так, проанализировав различные обязанности своего персонала, она перераспределила их таким образом, чтобы сильные стороны Джеффри могли приносить большую пользу всему магазину.

Во всех магазинах Walgreens есть обязанность, которая называется «переустановка и пересмотр». Переустановка предполагает полную смену выкладки товаров в целом проходе. Подобные переустановки происходят примерно раз в месяц и, как правило, совпадают по времени с прогнозируемыми изменениями моделей покупательского поведения. Например, ближе к концу лета из штаб-квартиры Walgreens поступает указание провести переустановку выкладки в ряду с солнцезащитными кремами, кремами после загара и бальзамом для губ, которые следует заменить на противоаллергенные препараты – ведь, как известно любому аллергику, осенью это заболевание обостряется. Это и есть переустановка.

Пересмотр выкладки представляет собой сокращенный вариант переустановки. Поставьте на место этой зубной пасты ее новую усовершенствованную версию. Выставьте эту новую линию шорт на стенде в торцевой части этого стеллажа. Соберите все низкокалорийные батончики в одной секции этого прохода. Эта работа требует меньше времени, но проводится гораздо чаще. Определенные пересмотры каждого прохода должны осуществляться как минимум раз в неделю.

В магазинах Walgreens принято закреплять за каждым сотрудником один определенный проход. В своем проходе работник отвечает не только за обслуживание покупателей, но и за расстановку товаров, чистоту и порядок, этикетки, а также за все переустановки и пересмотры выкладки. Преимущества такого подхода очевидны – он отличается простотой и эффективностью и помогает каждому сотруднику почувствовать личную ответственность за свою секцию магазина. Мишель были известны эти преимущества, однако она решила изменить распределение обязанностей, чтобы наиболее эффективно использовать сильные стороны Джеффри.

Учитывая его любовь к конкретным заданиям, она изменила его должностные обязанности таким образом, чтобы они включали в себя только выполнение четко определенных задач, а именно проведение переустановок и пересмотров. Теперь он отвечает за все переустановки и пересмотры в каждом проходе. Это очень серьезное дело – подробное описание пересмотров только за одну неделю занимает папку толщиной в три дюйма, – поэтому Джеффри придется тратить на его выполнение каждую минуту своего рабочего времени. Однако Мишель решилась на столь решительное перераспределение обязанностей по трем причинам. Во-первых, воодушевленный сложностью задачи, Джеффри будет работать с еще большим усердием. Во-вторых, постоянная практика позволит ему выполнять работу все лучше и лучше. И, в-третьих, когда весь груз ответственности за проведение переустановок и пересмотров товарной выкладки ляжет на плечи Джеффри, у остальных сотрудников магазина появится возможность уделять больше времени общению с покупателями и их обслуживанию. По мнению Мишель, все это принесет пятикратную пользу. От этого выиграет Джеффри, другие сотрудники, покупатели, она сама и, в конечном счете, компания Walgreens.

И результаты работы магазина подтвердили ее правоту. После реорганизации она увидела не только увеличение объемов продаж и прибыли, но и улучшение наиболее важного показателя работы предприятия торговли – удовлетворенности покупателей. В течение последующих четырех месяцев ее магазин получал сто баллов в рамках программы мнимых покупателей, проводимой в Walgreens.

Все шло очень хорошо, но, к сожалению, продлилось это недолго. Предложенная Мишель идеальная система распределения обязанностей, ориентированная на использование сильных сторон Джеффри, могла существовать только при условии, что он будет доволен своей работой в новой должности. Как ни жаль, но наступил момент, когда эта роль перестала его устраивать. Значительные успехи, достигнутые Джеффри на поприще переустановок и пересмотров, повысили его уверенность в себе, и примерено шесть месяцев спустя он посчитал, что может предложить магазину 5881 нечто большее. Он захотел попробовать свои силы на какой-либо должности, связанной с руководством.

Узнав об этом желании, Мишель не огорчилась и не рассердилась. Она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и решила, что при правильном выборе должности и хорошей подготовке он может справиться с руководящей работой. Он всегда будет руководителем с аналитическим подходом к делу, осторожным и внимательным, а не эмоциональным, и, по ее мнению, в огромном мире Walgreens всегда найдется место такому типу руководителя.

Мишель перевела его на должность помощника менеджера и тем самым полностью разрушила созданную ей самой систему распределения ролей и обязанностей. Кто будет отвечать за переустановки и пересмотры после повышения Джеффри? Есть ли среди ее сотрудников человек, обладающий такими же аналитическими способностями и любовью к четким и конкретным заданиям? Нет, такого работника у нее не было. Итак, каким же должен был стать ее следующий шаг? Следовало ли ей начать активные поиски человека, способного выполнять роль Джеффри, или просто вернуться к привычному распределению обязанностей и поручить проведение переустановок и пересмотров сотрудникам, отвечающим за конкретные проходы?

Для Мишель эти вопросы не стали неожиданностью. Она не проснулась однажды утром со словами: «О, черт, а ведь у меня проблема». Как любой хороший шахматист, она всегда продумывала свою игру на два хода вперед, так что когда Джеффри рассказал ей о своем желании, она была к этому готова.

В секции парфюмерно-косметических товаров работала сотрудница по имени Дженоа, о которой я уже упоминал. Мишель возлагала на нее большие надежды. По ее мнению, Дженоа обладала двумя достоинствами. Она не только умела прекрасно ладить с покупателями – знала их всех по именам, задавала приятные вопросы, на телефонные звонки отвечала приветливо и в то же время профессионально – но и отличалась поистине фанатичной аккуратностью. В ее парфюмерно-косметическом отделе всегда царил идеальный порядок: все товары были выставлены лицом к покупателям и стояли строго в ряд. Общее впечатление от ее отдела можно было бы назвать, за неимением более подходящего слова, сексуальным. Когда вы оказывались в ее проходе, у вас возникало желание протянуть руку и дотронуться до стоящих на стеллажах товаров.

Тем не менее была одна проблема. Мишель знала, что между Дженоа и ее непосредственным начальником, Кимберли, существует личный конфликт. Предоставленные самим себе, эти двое немедленно начинали действовать друг другу на нервы и ссориться, растрачивая массу энергии на ежедневные стычки. Так что Мишель решила вмешаться.

«Зная об этом конфликте, я понимаю, что Кимберли – не тот человек, который может заниматься обучением Дженоа. Мне следует забрать Дженоа из отдела и подготовить ее к выполнению работы, от которой она будет получать удовлетворение. Это необходимо для того, чтобы через пару месяцев, когда Джеффри займет должность помощника менеджера, я могла бы назначить ее старшим консультантом по парфюмерно-косметическим товарам».

Давайте прервемся на минуту. Что мы имеем в данном случае? Двое подчиненных Мишель нуждаются в профессиональном росте; из трех сотрудников (включая Джеффри) двое не ладят друг с другом; каждый из этих троих обладает своими талантами и потребностями и выполняет множество разных обязанностей; и все это происходит на фоне непрекращающегося потока непостоянных и требовательных покупателей.

Если вы обладаете подлинным талантом к руководству, то такая динамичная, сложная ситуация может показаться в чем-то захватывающей. А если нет… что ж, нет ничего удивительного в том, что некоторые люди не могут справиться с тяжелой работой руководителя.

Мишель удалось найти элегантный и в то же время простой выход из положения. Она решила забрать Дженоа из-под начала Кимберли и поручить ей выполнение особой функции, позволяющей использовать оба ее таланта. Для этого она разделила обязанности Джеффри, передав Дженоа выполнение пересмотров выкладки, чтобы ее особый дар привлекательно расставлять товары мог принести пользу всему магазину. Но при этом Мишель не хотела упускать ее второй талант – умение общаться с покупателями. Поэтому она распорядилась, чтобы Дженоа занималась пересмотром только с 8.30 до 11.30, а после этого, когда магазин начинал заполняться людьми, переключалась на обслуживание клиентов в торговом зале.

Проведение переустановок осталось в числе обязанностей Джеффри. Как правило, помощники менеджеров не выполняют подобную работу, но Мишель аргументировала свое решение тем, что Джеффри научился делать это настолько хорошо, что мог с легкостью справиться с серьезной переустановкой всего за 5 часов.

И снова Мишель получила пятикратную выгоду. У Дженоа появился шанс расширить свою сферу деятельности. Мишель больше не нужно было улаживать постоянные конфликты между Дженоа и Кимберли. Джеффри по-прежнему мог гордиться своими талантами в области переустановки товаров. Покупатели выиграли благодаря тому, что магазин стал выглядеть более привлекательно и упорядоченио. Так что магазин 5881 снова демонстрировал прекрасные результаты работы.

Вполне вероятно, что к тому времени, как вы читаете эти строки, комбинация «Дженоа – Джеффри» уже изжила себя, и Мишель приступила к разработке другой, не менее эффективной схемы. Именно умение постоянно менять что-то в своем окружении с тем, чтобы использовать уникальные способности каждого сотрудника, составляет суть великого руководства.

Великие руководители – романтики

Этот заголовок может ввести вас в заблуждение, но очень скоро вам станет понятным его значение.

Меня беспокоит то, что у вас могло сложиться впечатление, что творческая работа Мишель по распределению ролей и обязанностей, о которой я рассказал, представляет собой не что иное, как попытку исправить свои собственные ошибки. Вам могло показаться, что если бы она более тщательно подходила к вопросу найма сотрудников, ей не пришлось бы менять сложившуюся систему с тем, чтобы приспособиться к их недостаткам. И что использование уникальных способностей каждого работника является не главным умением великого руководителя, а, скорее, последним прибежищем того, кто не умеет правильно выбирать людей.

Все совсем не так. Великие руководители используют уникальные особенности каждого человека не потому, что совершили ошибку, приняв на работу посредственностей. Они делают это потому, что, даже если им посчастливилось работать с наиболее талантливыми людьми, они знают о невероятной силе индивидуального подхода. Рассказывая об успехе Мишель, я говорил о пятикратной выгоде, но на самом деле даже это было преуменьшением. Можно выиграть гораздо больше.

Во-первых, и это наиболее очевидно, использование уникальных особенностей каждого человека позволяет экономить время. Даже самые одаренные работники не идеальны. Неэффективный руководитель – это тот, кто борется с их недостатками и пытается их искоренить. Мишель могла бы потратить массу времени на обучение Джеффри и на то, чтобы уговорить его запоминать имена покупателей, улыбаться им и вести себя с ними по-дружески, но вряд ли бы ей удалось добиться суперрезультатов. Она использовала это время с гораздо большей пользой, решая, как следует изменить его обязанности, чтобы он меньше общался с покупателями и больше занимался делами, в которых мог проявить свои природные таланты. Точно так же она могла бы долгое время объяснять Дженоа, как ей наладить отношения с непосредственным начальником. Однако стоило ли оно усилий, если не было никаких гарантий позитивного разрешения этой проблемы, в то время как незначительное перераспределение ролей и обязанностей освобождало этих людей от необходимости постоянного общения, ведущего к разногласиям?

Во-вторых, поиск и использование уникальных качеств каждого человека делает его более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его умение выполнять четко сформулированные задания. Тем самым она заставляла его сделать это умение краеугольным камнем того вклада, который он вносил в работу магазина. Она просила его развивать эту способность на практике и совершенствовать. Проще говоря, за ее словами скрывалась следующая мысль: «Если это лучшее, что есть в тебе, то я жду, что именно это качество ты будешь использовать и развивать изо дня в день». Совершенно очевидно, что она старается передать эту мысль всем своим сотрудникам. Так что не стоит удивляться тому, что ее магазин добивается успехов из месяца в месяц, из года в год.

В-третьих, использование уникальных особенностей каждого человека усиливает командный дух. Это может прозвучать странно, но чем вы больше вы будете об этом думать, тем более убедительным будет казаться вам это утверждение. Самые сильные команды строятся на основе такого понятия, как взаимозависимость. «Взаимозависимость» – длинное и скучное слово. Однако если вдуматься, то, на самом деле, оно означает, что чувства каждого члена команды по отношению к другим ее членам можно выразить следующими словами: «Я нуждаюсь в вас, я на вас надеюсь, и я ценю вас, потому что вы делаете то, чего я не умею. И вы испытываете ко мне точно такие же чувства, потому что я могу делать то, чего не умеете вы». Выявляя, подчеркивая и приветствуя уникальные способности каждого работника, руководитель усиливает эти чувства. Он заставляет людей ощущать потребность друг в друге. Старая поговорка гласит, что «в команде не существует “я”». Однако Майкл Джордан однажды в ответ на это сказал: «А в победе есть».

Наконец, используя уникальные качества человека, вы вносите здоровую долю хаоса в свой мир. Вы тасуете имеющуюся у вас на руках колоду карт. Вы перетряхиваете старую организационную иерархию – если Джеффри отвечает за все переустановки и пересмотры товаров в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы пересматриваете существующие представления о том, кому что позволено, – если Джеффри придумает новый способ переустановки товаров, должен ли он спрашивать разрешения на его использование или может просто попробовать сделать это самостоятельно? Вы меняете существующие убеждения в том, кого можно считать истинным специалистом, – если Дженоа обнаруживает, что ее способ расстановки товаров более привлекателен для покупателей, чем предписанный экспертами из штаб-квартиры Walgreens, то какой из них следует считать правильным?

Возможно, на эти вопросы нельзя дать четкие и однозначные ответы. Однако они, без сомнения, подвергают сомнению общепринятые правила, существующие в Walgreens на сегодняшний день, и компании стоит стать более пытливой, более разумной, более энергичной и более подготовленной к вступлению в будущее.

Используя то уникальное, что есть в человеке, вы способствуете его совершенствованию. А когда люди добиваются успехов, они не только выделяются на общем фоне, но и личностно растут. Другими словами, их видение расширяется. Подробно изучив определенную сферу деятельности, они обретают способность видеть дальше и больше, а также замечать то, что скрывается «за углом». Кто знает, какие потрясающие открытия они могут совершить благодаря этому. Возможно, вы решите пренебречь этими открытиями, но если вы – великий руководитель, то проявите достаточно мудрости и подойдете к ним непредвзято.

Несмотря на многочисленные выгоды индивидуального подхода, скептик может заметить: «Да, конечно, но не может ли руководитель зайти слишком далеко в своей заботе? Цель организации не в том, чтобы предоставлять своим сотрудникам возможность самовыражения, а в выполнении своей миссии. А в процессе достижения этой цели вы не всегда сможете удовлетворить уникальные потребности каждого конкретного работника».

Это один из тех редких случаев, когда скептик прав. История изобилует примерами людей, которые были настолько одержимы своим своеобразием, что переставали участвовать в жизни общества и начинали вести себя крайне эксцентрично. Некоторые из наиболее причудливых случаев произошли в Великобритании. В своей книге «Сокровенная история человечества» историк из Оксфорда Теодор Зелдин приводит пару таких примеров: «Пятый герцог Портленда, помешанный на уединении, отказывался пустить к себе в спальню даже врача и требовал, чтобы тот поставил диагноз, стоя за дверью, задавая вопросы и измеряя температуру с помощью камердинера… Джон Кристи построил у себя дома, в Глиндебурне, собственный оперный театр, куда надлежало приходить в вечерних платьях и фраках. Однако сам Кристи нередко надевал к своему фраку старые теннисные туфли, любил представлять гостей друг другу, называя их неправильными именами, и умер, не успев построить столовую для собак, которых привозили с собой посетители театра».

Как можно определить, следует ли задействовать уникальные качества сотрудника, если его эксцентричность заходит настолько далеко, что будет лучше найти на его место кого-то другого?

Учитывая, что ситуация каждого человека, по определению, уникальна, однозначного ответа на этот вопрос нет. Однако существует один наглядный ориентир. Если сотрудник вносит значительный вклад в работу организации, то имеет смысл «перетасовать» существующие схемы с тем, чтобы приспособиться к его уникальности. В противном случае заниматься этим не стоит. Цель индивидуального подхода заключается не в том, чтобы помочь каждому работнику проявить свои сильные стороны. Цель – помочь ему внести максимальный вклад в общее дело организации. Если он этого не делает, не тратьте время впустую и увольте его.

Данную связь между индивидуальным и результативностью хорошо сознают все великие руководители, однако их интерес к уникальным качествам каждого сотрудника нельзя объяснить только тем, что их использование помогает повысить его продуктивность. Просто они не могут иначе. Это объясняет название этого раздела «Великие руководители – романтики». Это вовсе не означает, что у всех великих руководителей на глазах блестят слезы, когда они смотрят фильмы с участием Тома Хэнкса и Мег Райан, – хотя такое вполне возможно (кому не нравится картина «Неспящие в Сиэтле»?). Они романтики в том смысле, в каком были ими поэты XIX века – такие как Байрон, Шелли и Китс. Вот что об этом пишет Теодор Зелдин: «Романтики заявляли, что каждый индивидуум представляет собой уникальное сочетание человеческих качеств и что он должен стремиться к выражению своей уникальности в собственном образе жизни так же, как художник выражает себя в своем творчестве. Романтики считают человеческую индивидуальность священной не потому, что ее обладатель наделен влиянием или властью, а потому, что она неповторима… [Они] видят в каждом человеке кого-то другого, по сложности схожего с садом, полным растений, и озером, полным рыб, а в каждом растении и каждой рыбе заключен еще один сад и еще одно озеро».

Так же, как романтиков, великих руководителей зачаровывает индивидуальность отдельных людей и присущие ей едва уловимые различия – например, почему у Джеффри не вызывает энтузиазма неопределенная просьба, но воодушевляет конкретная задача. Эти тонкие оттенки уникальности, которые могут быть невидимыми для одних и вызывать чувство разочарования у других, великому руководителю кажутся такими же ясными и удивительными, как многоцветие радуги. Они не могут игнорировать их.

В связи с этим возникает вопрос: можно ли научиться использовать уникальные особенности человека или это врожденный талант? И то, и другое отчасти верно. Как все великие руководители, Мишель Миллер обладает исключительной способностью замечать уникальный стиль работы, потребности и желания каждого из своих подчиненных. Рассказывая о Мишель, я выбрал в качестве примера истории Джеффри и Дженоа, за время пребывания в магазине я увидел ее глазами многих других сотрудников и услышал множество описаний окружающих ее людей, не уступающих по своей жизненности и точности описаниям из романов Диккенса. Мишель способна выявить и использовать уникальные качества не только сорока или пятидесяти ее непосредственных подчиненных, но и гораздо большего числа работников.

Если, как я говорил в предыдущей главе, наставнический инстинкт является первым талантом, который необходим великим руководителям, то второй – это умение воспринимать индивидуальные различия. В конце концов, если вы не способны увидеть уникальные черты человека, вам будет невероятно сложно их использовать.

Как можно определить, обладаете ли вы (или кто-то другой) хотя бы отчасти этим талантом? Самый простой способ – это задать себе следующие вопросы:

• Каким образом следует мотивировать сотрудника?

• Как часто следует проверять его работу?

• Как лучше всего хвалить сотрудника?

• Как лучше всего его обучать?

Если на каждый из них вы ответили: «Что ж, это зависит от сотрудника», это свидетельствует о том, что вы владеете индивидуальным подходом. Однако это не означает, что вы готовы к его эффективному применению. Учитывая, что многие организации не видят необходимости в использовании уникальных черт каждого работника, вполне вероятно, что большая часть вашего таланта остается невостребованной.

К счастью, как вы сможете убедиться далее, существуют определенные навыки и знания, которым можно научиться для того, чтобы усовершенствовать этот талант и тем самым сделать его основой своего подхода к руководству.

Три рычага

Конечно же, романтики правы в том, что каждый человек «по сложности схож с садом, полным растений, и озером, полным рыб, а в каждом растении и каждой рыбе заключен еще один сад и еще одно озеро». Однако вам вряд ли удастся преуспеть в качестве руководителя, если будете находиться под гипнотическим влиянием бесконечного числа уникальных аспектов каждой личности. В определенный момент вам необходимо приостановить изучение индивидуальных особенностей человека, собрать воедино полученную информацию и подумать о том, как все это использовать, чтобы помочь этому сотруднику в его работе.

Когда наступает такой момент? Очевидно, что это зависит от сотрудника, однако есть как минимум три вещи, которые вам следует знать об этом человеке, чтобы эффективно руководить им, или три рычага, воздействовав на которые вы сможете помочь ему в работе. Во-первых, вы должны знать его сильные и слабые стороны; во-вторых, побудительные причины его поступков и действий; в-третьих, модель, по которой его можно обучать. Точно определите эти три рычага, и у вас будет достаточно информации, чтобы начать шахматную партию.

Обращаться к руководителю с просьбой объяснить, как он определяет сильные и слабые стороны человека, – это все равно что просить художника назвать основные цвета его палитры. Нельзя сказать, что это всегда можно сделать с легкостью, – на самом деле, даже сами люди не всегда могут четко описать свои сильные и слабые стороны. Эта задача может оказаться достаточно сложной. (Позже мы более подробно поговорим о том, как ее можно решить.) Но важно помнить: великий руководитель отличается от обычного тем, как он использует выявленные им сильные и слабые стороны человека.

Обычный руководитель считает, что большинству вещей можно научиться, и, следовательно, суть его работы заключается в том, чтобы определить слабости каждого работника и устранить их.

Великий руководитель верит в обратное. Он убежден в том, что наиболее важные качества присущи человеку от рождения, и, соответственно, смысл руководства состоит в их максимальном раскрытии и последующем использования.

Эти представления лежат в основе двух диаметрально противоположных подходов к руководству. Обычный руководитель с некоторым подозрением относится к сильным сторонам своих подчиненных и опасается, что они станут излишне уверенными в себе и самонадеянными. Соответственно, он считает своим долгом давать им ясную и четкую информацию об их слабых сторонах. Его цель – сделать так, чтобы каждый сотрудник взял на себя полную ответственность за свои недостатки и начал работать над их устранением. А когда кто-то из подчиненных достигает определенного успеха, обычный руководитель считает обязательным похвалить его за усердие в преодолении своих слабых сторон.

Великий руководитель ведет себя совершенно по-другому. Его не беспокоят мысли о самонадеянности подчиненных. Больше всего он опасается того, что не сможет помочь каждому человеку проявить свои сильные стороны и применить их в работе. Так что большую часть своего времени он тратит на то, чтобы подтолкнуть каждого сотрудника к выявлению, использованию и совершенствованию его достоинств, или (как это делает Мишель Миллер) вносит изменения в сложившийся порядок работы, чтобы применять эти сильные качества с максимальной эффективностью. Когда сотрудник добивается успеха, великий руководитель хвалит его не за усердие, а за умение задействовать свои сильные стороны.

Великие руководители поступают именно так, руководствуясь интуицией, однако результаты последних исследований подтверждают мудрость такого подхода. Например, принято считать, что человеку полезно заниматься самоанализом; что люди, которые реалистично оценивают свои достоинства и недостатки, превосходят в работе тех, чья самооценка завышена; что необоснованная самоуверенность становится причиной провала. Поэтому столь популярны круговые опросы, позволяющие человеку понять, как воспринимают его работу коллеги, непосредственные подчиненные и начальник.

Однако в данном случае эти представления не соответствуют действительности. Последние исследования указывают на то, что излишнее «самокопание» редко способствует успехам в работе, а во многих случаях активно тормозит его. Только уверенность в себе помогает человеку добиться лучших результатов, даже если она не имеет под собой реального основания.

Так, сотрудниками ряда университетов были проведены исследования, в ходе которых детей из семей с низким социально-экономическим статусом просили оценить собственные перспективы поступления в колледж. Объективные данные говорили о том, что такие дети имеют мало шансов окончить даже среднюю школу, не говоря уже об обучении в колледже. Некоторые из опрошенных думали, что не обладают достаточными способностями для учебы в колледже, то есть оценивали себя реально, и, в конечном счете, с ними произошло именно то, что они и предполагали – очень немногие из них стали студентами. И напротив, значительный процент детей, которые демонстрировали пусть и неразумный, но оптимизм и считали, что им эта задача по плечу, действительно смогли поступить в колледж. Гиперреальный взгляд на себя и мир мешает работе, в то время как необоснованная уверенность в себе стимулирует ее.

Аналогичные результаты были получены в процессе изучения связи между социальной тревогой и социальной активностью (которую определяли как желательное поведение). Исследователи подобрали две группы: в одну из них вошли люди, характеризующиеся как беспокойные и нервные, а во вторую – те, кто отличался высокой социальной активностью. Затем они оценили социальные навыки представителей каждой из групп – насколько хорошо они запоминают имена, насколько комфортно чувствуют себя при знакомстве с новыми людьми и т. д. К своему удивлению, исследователи не обнаружили практически никакого различия в степени развития этих навыков у членов двух групп.

Затем они попросили представителей каждой группы дать оценку своим социальным навыкам. И здесь результаты были совершенно разными. Члены первой группы, проявляющие нервозность и беспокойство, точно оценили степень развития своих социальных навыков, в то время как члены второй группы дали им завышенную оценку. Они думали, что обладают большим числом навыков, чем это было на самом деле. Однако их излишне позитивное представление о самих себе не мешало им; напротив, оно подталкивало их к применению тех навыков, которыми, как им казалось, они владеют.

В данном случае реалистическая самооценка препятствовала повышению эффективности работы, а нереалистичная его стимулировала.

Если учесть, что большинство организаций возводит точную самооценку в ранг добродетели и считает главной целью оценки эффективности работы сотрудников формирование у них полного и точного представления о собственных сильных и слабых сторонах, то идея о том, что реалистический подход к самому себе не помогает профессиональному совершенствованию, может привести вас в замешательство. Тем не менее, чтобы у вас не создалось впечатление, что успех полностью зависит от уверенности в себе, рассмотрим результаты еще одного исследования.

В последнее время много денег и времени вкладывается в переработку образовательных материалов с тем, чтобы сделать их более актуальными и доступными для детей, – создаются менее скучные тесты, более веселые телевизионные образовательные программы и видеоигры. В основе этих преобразований лежит теория о том, что дети могут узнать гораздо больше благодаря «развлекательному обучению». По мнению сторонников этой теории, она объясняет многолетний успех телевизионной программы «Улица Сезам» и таких недавно появившихся шоу, как «Догадки Синего» (Blue’s Clues) и «Исследовательница Дора» (Dora, The Explorer), которые нравятся как детям, так и родителям.

К сожалению, это не так. Какими бы замечательными ни были эти программы (во всяком случае, по мнению двух юных критиков, живущих в моем доме), вряд ли они могут научить очень многому. В журнале Journal of Educational Psychology в статье под названием «Телевидение – это “легко”, а печатные издания – “тяжело”» (Television Is «Easy» and Print Is «Tough») авторы приводят данные исследования, согласно которым «дети прилагали серьезные познавательные усилия и узнавали больше при работе с учебными материалами, которые они считали трудными» (в данном случае с письменными тестами), «но затрачивали меньше сил и усваивали меньше из той же самой информации, представленной в развлекательной форме, которая, по их мнению, была гораздо проще для восприятия» (имеются в виду телевизионные программы).

Из всего этого вы как руководитель можете сделать один вывод: если вы хотите, чтобы ваши подчиненные решительно взялись за работу, то должны заставить их поверить в то, что им предстоит решать трудную, но интересную задачу. Они должны осознать сложность порученного им задания, в них должна взыграть естественная амбициозность. Если вы позволите им думать, что выполнить задачу – пара пустяков, они будут хуже обучаться и медленнее достигать нужных результатов.

Может показаться, что этот вывод противоречит приведенным ранее данным исследований, связывающим завышенную самооценку с эффективностью работы, но на самом деле это не так. Далее я расскажу вам о том, как можно увязать их друг с другом, что поможет вам увидеть возможные пути повышения эффективности руководства.

Как показывают результаты исследований, люди, обладающие слегка избыточной уверенностью в своих способностях, работают более эффективно, чем люди с абсолютно реалистичной самооценкой. Кроме того, излишне уверенные в себе оптимисты проявляют большую настойчивость и гибкость при столкновении с препятствиями, возникающими на их пути, – «Я не сдамся сейчас, потому что в глубине души убежден, что обладаю всем необходимым для достижения успеха». Если вы хотите, чтобы человек максимально использовал свои возможности и не пасовал перед трудностями, укрепляйте его веру в собственные сильные стороны, даже давайте им завышенную оценку. Ваша задача не в том, чтобы представить ему реалистическую картину его достоинств и недостатков, – вы руководитель, а не психотерапевт. Ваша задача – помочь ему проявить свои лучшие качества.

Одним словом, ваша задача – формировать уверенность сотрудника в себе, а не его самосознание. Таким образом, после того как вы определите свои ожидания относительно своего подчиненного, начните повышать его веру в собственные сильные стороны, а затем поставьте перед ним задачу по поиску лучшего способа применения этих сторон для достижения необходимого результата.

Пока все хорошо. Но как вы можете обезопасить себя на случай, если ваша завышенная оценка сильных сторон сотрудника приведет к тому, что он начнет относиться к своей работе с беспечностью трехлетнего ребенка, который любит смотреть передачи с участием Элмо[3]? Что ж, не пытайтесь вернуть его на землю подробными рассказами о его многочисленных слабостях и разговорами о необходимости их искоренения. Временами подобная идея может показаться заманчивой, в особенности если речь идет о вашем лучшем сотруднике, однако вы должны удержаться от искушения. В противном случае вы только разовьете в нем неуверенность, и маловероятно, что она станет залогом прекрасной работы.

Если ваш подчиненный начал беспечно относиться к своей работе, вам следует усложнить предлагаемые ему задания. Подробно объяснив, каких результатов вы ждете, расскажите ему, насколько сложно их будет достичь. Намеренно подчеркните масштаб стоящей перед ним задачи, ее сложность и то, что «никому еще не удавалось с ней справиться». Сделайте все возможное, чтобы он обратил на нее внимание, и заставьте отнестись к делу со всей серьезностью.

Короче говоря, вы должны попытаться создать у сотрудника такое настроение, при котором он будет абсолютно реалистично оценивать сложность предстоящего задания и в то же время сохранять веру в свою способность его выполнить. Чем больше опыта в создании такого настроения вы будете приобретать, тем более эффективным руководителем станете.

А как вам следует поступить, если этот человек добьется успеха: хвалить его за усердную работу или за его уникальные достоинства? Всегда за последнее. Скажите ему, что своими успехами он обязан своим сильным сторонам, даже если большую роль в его успехе сыграли другие, внешние факторы. То, что такая оценка не совсем верна, не имеет значения, потому что ваш обман поможет создать лучшую реальность. Он укрепит уверенность сотрудника в себе, что позволит ему сохранять настойчивость и гибкость при выполнении всех последующих заданий.

А если сотрудник потерпит неудачу? Всегда объясняйте провал недостатком усилий, даже если это верно только отчасти. Такое объяснение поможет оградить сотрудника от сомнений в собственных силах и даст толчок к самосовершенствованию в процессе выполнения следующего задания.

А если он будет постоянно терпеть неудачи? В этом случае потребуется совершенно другое вмешательство. Постоянные неудачи свидетельствуют о том, что он проявляет слабость там, где исполняемая им роль требует силы. Что же нужно делать?

Следует ли игнорировать слабые стороны сотрудника? Конечно, нет. Каждый человек испытывает трудности в чем-то, и если не обращать на это внимания, эффективность его работы неизбежно снизится, а то и вовсе сойдет на нет. Поэтому, столкнувшись со слабыми сторонами человека, никогда не закрывайте на них глаза в надежде на то, что они исчезнут сами по себе. Вместо этого попробуйте воспользоваться предложенными далее стратегиями.

Прежде всего выясните, не вызваны ли возникающие у сотрудника трудности недостатком навыков и знаний, а вовсе не отсутствием способностей. В этом случае просто предоставьте ему возможность приобрести отсутствующие у него навыки или знания, дайте время применить их на практике, а затем посмотрите, улучшились ли результаты его работы. Если это произошло, то ваша проблема решена. Если нет, то будет логичным сделать вывод, что трудности связаны с отсутствием у человека определенных способностей. И в этом случае «исправить» его не сможет никакая подготовка или обучение. Вам придется искать другие способы контролирования этих слабых сторон и их нейтрализации.

Итак, переходим ко второй стратегии. Есть ли у вас возможность найти «неуспевающему» сотруднику напарника, обладающего несомненными талантами именно в тех сферах деятельности, где он сам слаб? Партнерство – это не подпорка для слабого, а залог его будущего успеха. Возможно, этот вариант подойдет вашему сотруднику и поможет решить его проблемы.

Если же достойного напарника найти сложно, попробуйте третью стратегию. Предложите сотруднику использовать метод или прием, который поможет ему с помощью четкого следования определенному алгоритму выполнить то, что ему не удается сделать с помощью интуиции. Далее в этой книге вы познакомитесь с очень успешным сценаристом и режиссером, который постоянно сталкивается с трудностями, когда ему приходится говорить другим профессионалам, таким как композиторы или операторы, что их работа не соответствует его требованиям. Тем не менее отсутствие способности к конфронтации не парализует его работу. Он прибегает к своему особому методу – использует воображаемого «бога искусства» в качестве «третейского судьи». Он как бы уже не выражает собственное мнение, сообщая коллеге о том, что его работа недостаточно хороша. Вместо этого он говорит и себе, и ему, что третья сторона – а именно бог искусства – недовольна их работой и что, соответственно, им пора приняться за дело и все исправить.

Это отличная психическая уловка, которая в его случае работает. Вам стоит попытаться придумать нечто подобное, чтобы компенсировать какую-либо из слабых сторон своего сотрудника.

Последняя стратегия – самая радикальная. Если подготовка и обучение не помогли усовершенствовать навыки и знания сотрудника, если работа с напарником не принесла практических результатов, а придумать какой-либо остроумный прием не получается, то вам следует перестроить сферу деятельности работника так, чтобы его слабые стороны больше не были задействованы. Вам нужно последовать примеру Мишель Миллер и перераспределить роли и обязанности, с тем чтобы недостатки работника перестали быть критичными. Данная стратегия потребует от вас, во-первых, творческого подхода к созданию более эффективной схемы работы и, во-вторых, смелости, чтобы изменить существующие процедуры. Подобные усилия, судя по опыту Мишель, могут принести значительные дивиденды.

Чтобы вы могли понять, как эти четыре стратегии действуют на практике, предлагаю рассмотреть следующие примеры из жизни Джуди Лэнгли, одного из лучших руководителей, с которыми мне когда-либо приходилось общаться. Куда бы ее ни забрасывала судьба – от Limited и Gap до Banana Republic и ее сегодняшней должности вице-президента по коммерческому планированию производства в компании Ann Taylor[4], – Джуди всегда демонстрировала умение определять и использовать уникальные особенности каждого из сотрудников. Она настолько мастерски использует индивидуальный подход, что вне зависимости от проблемы ей удается найти способ ее решения и настроить подчиненного на успех.

Возьмем, к примеру, ее сотрудницу по имени Клодия. Клодия – менеджер по маркетингу, поэтому ей нужно уметь объединять в своей работе творчество и торговлю. С одной стороны, она должна работать рука об руку с дизайнерами для создания линий одежды, соответствующих целям бренда Ann Taylor; с другой стороны, должна хорошо знать реалии розничной торговли, чтобы уметь определять, какие модели будут продаваться успешно, а какие нет. Если Клодия и дизайнеры упустят из виду потребности клиента, то она может дать «зеленый свет» одежде, которая будет плохо продаваться. Если же она излишне сосредоточиться на вкусах массового потребителя, то может не заметить модели, которые, вероятно, и не будут пользоваться бешеным успехом у покупателей, но сделают бренд более ярким и узнаваемым.

За последние несколько лет Клодия доказала, что способна справиться с обеими задачами. Она настойчива, имеет аналитический ум и обаяние, позволяющее найти общий язык как с дизайнерами, так и с остальными членами ее команды, а кроме того, она чрезвычайно предана компании.

Однако до Джуди доходили сведения о том, что, несмотря на все эти качества, у Клодии есть проблемы в общении с коллегами из производственного отдела. По-видимому, аналитический ум Клодии и ее повышенное внимание к деталям вызывали у них раздражение. Им казалось, что, какие бы ответы или решения они ей ни предлагали, она обязательно задаст еще один вопрос или предложит новую идею. Она буквально изматывала членов своей команды.

Чтобы уладить ситуацию, Джуди решила воспользоваться первой стратегией: помочь Клодии получить необходимые ей знания и посмотреть, будут ли какие-либо улучшения. К счастью, так и произошло. Джуди и Клодия договорились, что Клодия отправится в командировку в Азию, где непосредственно производилась одежда Ann Taylor. Впервые за всю свою карьеру ей представилась возможность лично посетить фабрики, встретиться с их владельцами и принять участие в переговорах по поводу установления цен на каждый вид продукции. Этот опыт заключения контрактов с фабриками и зарубежными представительствами помог ей понять те сложности, с которыми сталкивается производство, а после возвращения в Нью-Йорк стать более гибкой и начать поощрять инициативу сотрудников.

«Между Клодией и ее коллегой, занимающимся вопросами производства, возникло взаимное уважение, – говорит Джуди. – Сидя в аэропорту между перелетами в разные страны, они откровенно разговаривали о том, что раздражает людей в ее подходе и как ей стоит вести себя, чтобы не доводить никого до безумия. Теперь на совещаниях с дизайнерами Клодия может с уверенностью говорить о вопросах производства. Например, она может сказать: “В этом году корсажная лента будет стоить нам 1,5 долл., тогда как в прошлом году она обходилась нам всего в 50 центов. Лично я считаю, что в дальнейшем подобное увеличение затрат обязательно оправдается, но мне хотелось бы, чтобы дизайнеры подготовили какое-нибудь более простое предложение с учетом этой разницы в ценах”.»

Улучшение отношений в коллективе стало своего рода победой для Джуди и Клодии, однако оставалось решить еще одну проблему. Клодии хотела быть всегда и обо всем информированной. Эта потребность была настолько сильна, что, когда до нее доходила информация, которую Джуди еще не успела с ней обсудить, она очень расстраивалась. Учитывая скорость принятия решений в компании и сумасшедший график работы Джуди, это случалось довольно часто. Джуди беспокоило, что подобная реакция Клодии мешала ее собственной работе и работе всей команды, не говоря уже о том, что из-за этого она незаслуженно приобрела репутацию человека, который вечно всем недоволен.

Обычный руководитель, скорее всего, попросил бы Клодию унять свой «информационный голод», однако Джуди как всякий великий руководитель поняла, что эта «слабая сторона» Клодии представляет собой одну из граней ее самого главного достоинства – аналитического ума. Клодии никогда бы не удалось «обуздать» эту потребность, по крайней мере на долгое время. Поэтому Джуди решила прибегнуть к стратегии, которая позволит поддержать стремление Клодии быть всегда и обо всем информированной и одновременно направить его в нужное русло. Таким образом, ее подход представлял собой комбинацию второй и третьей стратегий. Далее я хочу дословно процитировать то, что сказала мне Джуди, потому что ее объяснение гораздо лучше раскроет трудно уловимый, но рациональный процесс мышления великого руководителя.

«Мы разработали несложный метод, в рамках которого я должна была выступать в роли ее информационного партнера. Я вовсе не хотела превращаться в некий инструмент реализации ее чрезмерных желаний. Думаю, вы понимаете, что я имею в виду. Но с другой стороны, я осознавала, что, владея всей информацией, она действительно чувствует себя отлично и что, советуясь с ней, можно получить очень полезные ответы на самые разные вопросы. Итак, я подумала: как много времени я смогу посвящать общению с Клодией? Я ведь не могла пообещать ей что-то, а потом разочаровать ее.

Таким образом, мы сделали две вещи. Мы запланировали проведение регулярных “сеансов общения” в начале и конце каждой недели, так что теперь она знает, что все, что я не успеваю сказать ей на лету, мы сможем обсудить во время одной из этих встреч. Также я взяла на себя обязательство в конце каждого рабочего дня оставлять ей голосовые сообщения с краткой информацией обо всем, что узнала и что, по моему мнению, должно представлять интерес и для нее.

Простое выполнение этих двух правил полностью решило проблему. Это задает темп ее работы. Это соответствует ее ожиданиям и успокаивает ее. А у меня появилась возможность сказать ей: “Клодия, вы знаете о наших встречах в начале и конце недели, так что, если я не успею сообщить вам какую-либо информацию, вы не должны расстраиваться. Не стоит на меня обижаться. Вы должны быть готовы к тому, что нечто подобное может произойти”. Или: “Если вы хотите лично присутствовать на этом совещании, прекрасно, но вы можете не попасть на него из-за недостатка времени. Поэтому позвольте мне представлять вас на совещании, а затем в конце дня суммировать всю информацию и передавать ее вам по голосовой почте”. Подобные мелочи кажутся глупыми, но они действительно помогают».

«Подобные мелочи» всегда могут оказаться полезными и для вас, если вы хотите свести к минимуму отрицательные последствия потенциально опасной причуды одного из своих сотрудников.

Однако бывают случаи, когда ни одна из этих стратегий неприменима. В компании Banana Republic работала дизайнер женской одежды по имени Эллисон. Ее сильная сторона состояла в умении определять еще только зарождающиеся модные тенденции, и ее пилотные модели всегда «опережали моду». Джуди говорит: «Она прекрасно умела выискивать и определять модные направления в одежде прежде, чем они попадали в поле зрения кого-то другого. Это был ее уникальный дар».

Но у нее была одна слабая сторона – крайне нетерпимое отношение к компромиссам, поиску решений, необходимых для коммерческой реализации ее проектов. Совещания, посвященные анализу выпускаемых линий одежды, в которых участвуют специалисты по оптовой торговле, проходят достаточно трудно для любого дизайнера, но Эллисон они причиняли почти физическую боль. Она могла с гордостью демонстрировать свою новую коллекцию джинсовой одежды, а кто-то из оптовиков замечал, что в нее следует внести изменения, чтобы сделать доступной для людей с более крупной комплекцией. В ответ на это Эллисон с раздражением заявляла, что любые изменения разрушат внутреннюю красоту коллекции, после чего разгорался яростный спор. Тупик. Безрезультатная трата времени и сил. У всех испорчено настроение.

Пытаясь уладить эту ситуацию, Джуди испробовала множество способов.

Лесть: «Эллисон, созданная вами замечательная одежда сможет дойти до покупателей, только если мы достигнем компромисса в вопросе ее подгонки и отправим в магазины». Однако Эллисон была слишком умна, чтобы купиться на лесть.

Бесстрастные неопровержимые факты: «В Сан-Франциско право принятия решения о подгонке моделей принадлежит Мишель. Если мы не сможем ничего решить, она сделает это сама». Это звучало как угроза.

Даже сочувствие: «Эллисон, почему вы так расстраиваетесь? Разве недостаточно, что ваши модели воплощают самые модные тенденции? Неужели незначительные изменения так уж важны?» По лицу Эллисон она поняла – очень важны.

Джуди приходилось тратить все больше и больше времени на объяснения с партнерами и извинения за поведение Эллисон. В определенный момент она поняла, что многие руководители уже теряют терпение и вполне могут выдвинуть ультиматум: либо научись нормально общаться с людьми, либо уходи из команды. Однако Джуди не хотела терять человека, обладающего таким чутьем в области моды. Она должна была воспользоваться еще одной, последней стратегией, чтобы хотя бы отчасти избавить Эллисон от душевных страданий.

«Я подумала вот о чем. Она обладает поразительным даром прогнозирования модных тенденций, так почему бы не организовать ее время таким образом, чтобы ей не приходилось присутствовать на многочисленных совещаниях с оптовиками, которые ее так расстраивают? В любом случае я могу ходить на эти совещания вместо нее, заранее обсудив с ней рассматриваемые вопросы. А она сможет уделять больше времени созданию новых моделей.

Так мы и сделали. И это прекрасно сработало. Эллисон получила возможность заниматься любимым делом, и у нее стало меньше поводов для расстройства. Мы с оптовиками прекрасно понимали друг друга, и у нас не возникало никаких проблем с принятием деловых решений».

Очевидно, что не всегда все складывается так идеально. Временами ваш сотрудник может сопротивляться переходу к новой роли, которую вы для него придумали. Он может воспринять это как понижение в должности, или, по-прежнему не сознавая наличия у себя определенной слабости, посчитать предложенное ему изменение обязанностей ненужным. Когда происходит нечто подобное, у руководителя нередко возникает соблазн еще раз указать такому сотруднику на его слабые стороны в надежде, что он наконец-то все поймет.

Старайтесь не поддаваться подобному искушению. Если вы хотите что-то объяснить человеку, представьте ему соответствующие свидетельства недостаточной эффективности его работы. Не занимайтесь подробным анализом тех его слабостей, которые к этому привели. Детальное описание слабых сторон редко бывает убедительным, к тому же, как мы уже говорили ранее, ваша задача состоит в том, чтобы повысить его уверенность в себе, а не воздействовать на самосознание: чем выше уверенность, тем эффективнее будет его работа в будущем. Если подчиненный сопротивляется вашим попыткам внести изменения в его должностные обязанности, красочно опишите ему те сильные стороны, которые, по вашему убеждению, позволят ему преуспеть в новой роли. Помогите ему понять, каким образом эти сильные стороны согласуются с предложенным вами набором обязанностей. Подтолкните его к использованию этих сильных сторон. А после того, как он начнет работать по-новому, пусть вместо вас говорят те прекрасные результаты, которых он достигнет.

А как быть, если сотрудник сопротивляется настолько сильно, что отказывается даже попробовать себя в новой роли? Что ж, в этом случае, выражаясь словами Джека Уэлча, скорее всего, пришло время предложить ему попробовать сделать карьеру где-то в другом месте.

После многолетних исследований меня, казалось бы, уже мало что должно удивлять, однако меня до сих пор поражает тот факт, что великие руководители, работающие в самых разных сферах деятельности, реагируют на сотрудника, ситуацию или вопрос совершенно одинаково. Чтобы познакомиться с таким понятием, как побудительные стимулы, давайте обратимся к конкретному примеру.

Не так давно мне довелось побывать на карьере по добыче руды, расположенном в двух часах езды к югу от Долины Смерти (о том, как я там оказался, – в следующей главе), где мне представился шанс поговорить с их лучшим мастером Рассом Вулфордом. Русс выглядит соответствующе. Это крупный румяный мужчина, лицо которого украшают длинные усы, с широкими плечами и натруженными руками. При этом его отличает спокойная манера поведения и тихий голос. Он немного картавит, и ему присуща легкая шепелявость – когда он представился мне, я неправильно его понял и во время всего разговора называл его «Рафф». Он проявил повышенную вежливость и не стал меня поправлять.

В конце нашей беседы я спросил о том, как он добивается от своих людей полной отдачи, и он ответил: «Необходимо понять их побудительные стимулы. Например, у меня был рабочий, который был таким кротким, что его бросало в пот каждый раз, когда я к нему обращался. Он был хорошим работником, надежным, осмотрительным, но мне приходилось обращаться с ним очень мягко, чтобы заставить его работать как можно лучше. И в той же самой смене работал у меня другой парень. Это был самый скандальный сукин сын, с которым мне когда-либо доводилось сталкиваться. Он и с места не двинется, пока я на него не накричу. Ему это так нравилось, что, клянусь, он специально меня выслеживал, чтобы поскандалить. Думаю, он считал, что в этом и заключается моя работа».

Эти слова напомнили мне о другом ответе, который по какой-то причине не выходил у меня из головы более десяти лет.

В 1991 году тренер Билл Парселлс привел команду New York Giants к победе в Суперкубке США. Во время пресс-конференции, проходящей после игры, кто-то из корреспондентов спросил: «На протяжении всего сезона вы использовали двух защитников, Филла Симмса и Джеффа Хостетлера. Как вам удалось обеспечить столь эффективную игру обоих и в то же время избежать ссор между ними?» На это Парселлс ответил: «Я понял, как использовать побудительные стимулы каждого из них. Филл Симмс – талантливый защитник, но он должен чувствовать вызов. Его нужно все время критиковать, иначе он не будет выкладываться полностью. Джефф совсем другой. Если вы повысите на него голос хотя бы на полтона, он отстранится от вас. Чтобы заставить его работать, достаточно тихого слова, сказанного ему на ухо».

Великие руководители, такие как Расс Вулфорд и Билл Парселлс, всегда стараются определить побудительные стимулы каждого человека. Они знают, что, какими бы мощными ни были его сильные стороны, для их постоянного применения на практике необходимо соответствующее стимулирование. Нажмите на правильный спусковой крючок, и человек будет стараться изо всех сил и настойчиво стремиться к цели, несмотря ни на какие препятствия. Нажмите на неправильный – например, повысьте голос на Джеффа Хостетлера, – и человек может вообще перестать работать.

В случае с побудительными стимулами сложность заключается в том, что они могут быть самыми разными. Так, для одного сотрудника крайне важно время суток – он принадлежит к категории «сов», поэтому его сильные стороны активизируются только после трех часов дня. Другого сотрудника побуждает к активным действиям возможность общения с вами, его начальником, – даже если он работает с вами более пяти лет, ему по-прежнему необходимо встречаться с вами каждый день, в ином случае он начнет думать, что им пренебрегают. А кому-то, наоборот, нужна независимость. Человек работает с вами всего шесть месяцев, но если вы будете проверять его хотя бы раз в неделю, он посчитает, что вы постоянно вмешиваетесь в его работу.

Вот как рассказывает о трех менеджерах своих магазинов Стив Херст, один из наиболее успешных региональных менеджеров компании по розничной продаже электробытовой техники Best Buy: «Джеймс настолько требовательный и амбициозный работник, что мне приходится ставить перед ним такие амбициозные цели, что даже мне они кажутся недостижимыми. Но ему нравится сражаться с трудностями. Джил обладает более аналитическим складом ума. Он любит самостоятельно изучать проблему, разбираться в ней и искать пути ее решения. Так что, если я хочу, чтобы он двигался в определенном направлении, мне достаточно дать ему рациональную подсказку и позволить ему действовать на свое усмотрение. Что касается Фарида, то я обнаружил, что в его случае лучше всего работает легкий и необидный сарказм, например: “Действуй, Фарид, и сам ставь перед собой цель, правда, я не уверен, что ты ее достигнешь”. Он работает лучше всего, когда пытается доказать мою неправоту».

Среди всех побуждающих стимулов наиболее сильным является признание. Большинству руководителей известно, что сотрудники хорошо реагируют на признание своей работы. Великие руководители используют знание на практике. Они понимают, что каждый работник играет на свою, в чем-то отличную от других аудиторию. Если вы стремитесь стать превосходным руководителем, то должны уметь подбирать каждому сотруднику аудиторию, мнением которой он дорожит больше всего.

Например, для кого-то такой аудиторией могут стать коллеги. В таком случае лучший способ признания работы сотрудника – это во всеуслышание отметить его достижения. Для другого человека такая благодарная аудитория – это вы, и самым лучшим признанием для него станет разговор с вами наедине, во время которого вы подробно объясните ему, почему он столь ценен для всей команды. Еще один сотрудник может считать себя экспертом, поэтому для него наиболее памятным признанием будет выраженное в какой-либо форме подтверждение его профессиональной квалификации. Кто-то другой может больше всего ценить мнение клиентов, в этом случае фотография, на которой он изображен со своим лучшим покупателем, или написанное этим покупателем письмо станут для него лучшим признанием.

Учитывая, сколько для этого требуется времени, становится очевидным, что выбор поощрения для каждого конкретного работника входит, главным образом, в обязанности руководителя. Тем не менее это вовсе не означает, что организация должна полностью отстраниться от этого процесса. Нет никаких причин, по которым крупная организация не может воспользоваться этим индивидуализированным подходом к признанию работы своего персонала и не распространить его на каждого сотрудника.

Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этой задачей справляется HSBC-North America. Каждый год она вручает своим лучшим работникам «Награду мечты» (Dream Award). Как и большинство других компаний, HSBC выбирает претендентов на эту награду на основании объективных критериев оценки эффективности их работы. Однако используемый в компании подход уникален тем, что каждый победитель получает свою особую награду. В течение года компания проводит опрос, в ходе которого просит каждого сотрудника указать, какой приз он хочет получить в случае победы. Стоимость приза не должна превышать 10 000 долл., и его нельзя получить наличными, но в остальном ограничений нет, и каждый сотрудник волен выбирать все, что захочет. В конце года, после определения победителей, компания готовит для каждого победителя выбранный приз, снимает видеофильм о том, как он добился победы и чем объясняется его выбор, а затем во время большого торжественного вечера показывает этот фильм и вручает награду.

Нетрудно представить, какое влияние оказывают на людей такие награды. Одно дело выйти на сцену и получить еще один значок или какую-то другую ерунду. И совсем другое дело, когда, помимо общественного признания, вы получаете награду в виде оплаты обучения вашего ребенка в колледже, новой кухни, мотоцикла Harley-Davidson, и т. д.

Третье, что вы должны знать о человеке, являющемся вашим подчиненным, – это его индивидуальный стиль обучения. Руководителям было бы гораздо проще, если бы всех сотрудников можно было обучать одним и тем же способом, но это невозможно. Ментальные «приемные устройства» каждого человека настроены на свою определенную частоту. Передайте свое сообщение на неправильной частоте, и каким бы мудрым ни был ваш совет или каким бы искусным ни был план урока, вас не услышат.

Совершенно очевидно: сколько учеников, столько и моделей обучения. Однако обзор теорий по обучению взрослых позволяет выделить три главных стиля, каждый из которых требует использования немного разных методик. Я не утверждаю, что эти теории взаимоисключающие. Определенные сотрудники могут использовать одновременно два или даже все три стиля. Тем не менее вы должны освоить каждый из них, так как это позволит вам более точно определить подход к обучению ваших подчиненных.

Первый стиль – это анализирование. Клодия из компании Ann Taylor – типичный пример аналитика. Она понимает задание, детально анализируя его, изучая его отдельные компоненты и воссоздавая его по частям. В ее представлении каждая отдельная деталь имеет большое значение, отсюда ее жажда информации. Ей необходимо узнать все, что только возможно, о предмете анализа, прежде чем она сможет с ним разобраться.

Если ей кажется, что она не владеет необходимой информацией в полном объеме, она будет делать все, что в ее силах, чтобы ее получить. Она будет читать соответствующую литературу. Будет посещать необходимые занятия. Будет делать записи. А затем будет применять их на практике.

Лучший способ обучить аналитика – это уделить ему достаточное количество времени во время занятий. Сыграйте с ним в ролевую игру. Обсудите ее. Разделите выполняемую им работу на составные части, чтобы в дальнейшем он мог собрать их воедино. Всегда оставляйте ему время на подготовку.

Помните, аналитик ненавидит ошибки. В его случае общепринятое представление о том, что «на ошибках учатся», не действует. На самом деле причиной его столь тщательной подготовки к выполнению задания служит желание свести возможность ошибки до минимума. Таким образом, что бы вы ни делали, вряд ли вам удастся его многому научить, если вы поместите его в новую ситуацию и попросите разобраться с ней поскорее.

В основе второго стиля научения лежит практическое действие. Этот стиль диаметрально противоположен первому, поэтому лучший способ обучения практика заключается в том, чтобы поместить его в самую гущу новой ситуации и попросить его ускорить ее решение. В случае с аналитиком самые действенные моменты обучения возникают до начала выполнения работы, а у практика – в процессе действия. Безвыходные положения, пробы и ошибки – все это неотъемлемые части процесса его обучения.

Джеффри, рокер из магазина Мишель Миллер, относится к практикам. Он учится, главным образом разбираясь с заданием во время его выполнения. Процесс подготовки он воспринимает как скучный и не вдохновляющий. Только само задание, с присущей ему возможностью потерпеть неудачу или добиться успеха, способно заставить его сконцентрироваться и проявить себя.

Если вы хотите научить чему-то практика, не предлагайте ему участие в ролевых играх. Подобные игры представляют собой поддельную реальность, поэтому они ему не интересны. Вместо этого подберите в рамках его обязанностей достаточно простое, но реальное задание, кратко опишите ему желательный результат и устранитесь. Когда он поймет, как выполнить это задание, начните постепенно повышать сложность даваемых ему поручений, пока он в совершенстве не освоит все аспекты своей роли. Естественно, на этом пути ему не избежать ошибок, но для практика совершаемые им ошибки не что иное, как исходный материал для научения.

С одной стороны, практики могут разочаровать вас в качестве студентов, потому что они могут не проявлять должного доверия к вашим советам. Они должны самостоятельно проверить результат их выполнения, и только после этого они согласятся с вашей правотой. Но, с другой стороны, практиков хорошо иметь под рукой в сложных ситуациях. Они всегда первыми с головой погружаются в новую проблему и с воодушевлением принимаются за ее решение.

Последний стиль – это обучение через наблюдение, или, говоря языком научной терминологии, «имитацию». Вам не удастся многому научить наблюдателя, если вы разделите порученное ему задание на составные части и попросите реализовать каждую из них на практике или предложите ему поучаствовать в ролевой игре. В связи с тем, что большинство общепринятых программ обучения включают в себя оба эти элемента, наблюдателей нередко считают плохими студентами.

Возможно, студенты из них получаются плохие, но это не мешает им быть хорошими учениками. Наблюдатели могут многому научиться, но только при условии, что им предоставят возможность увидеть весь процесс работы от начала до конца. Изучение отдельных частей задания имеет для них такой же смысл, как изучение отдельных элементов изображения цифровой фотографии. Для них важен контекст, в который помещен каждый из них, и его положение относительно других элементов, поэтому они могут увидеть изображение и «понять» его, только когда видят всю картину целиком.

Это как раз мой стиль научения. Много лет назад, когда я только начал заниматься интервьюированием, мне пришлось немало потрудиться, чтобы освоить навык диктовки отчета о моем собеседнике после окончания интервью. Я хорошо представлял все необходимые шаги этого процесса, но никак не мог собрать их воедино. Составление простого отчета, на который у некоторых моих коллег уходило не больше часа, занимало у меня добрую половину дня.

Затем однажды днем, когда я в очередной раз сидел, мрачно уставившись на свой диктофон, я услышал голос аналитика из соседнего кабинета. Он говорил с такой скоростью, что я сначала решил, что он разговаривает по телефону. Только спустя несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я услышал кого-то «в действии». Я видел отчет в законченном виде после его расшифровки – на самом деле, я видел бесчисленное множество отчетов, так как чтение чужих отчетов считалось лучшим способом обучения, – но я никогда не слышал, как его готовит другой аналитик. Для меня это стало настоящим откровением. Я неожиданно понял, как все составляющие этого процесса должны сложиться в единое целое. Помню, как я схватил свой диктофон и начал говорить, имитируя темп речи и, кажется, даже акцент своего соседа, и слова буквально полились из меня.

Если вы хотите обучить наблюдателя, то самый эффективный способ – оторвать его от учебников и «посадить» рядом с одним из ваших лучших работников.

Самые полезные вопросы

Сильные и слабые стороны, побудительные стимулы и индивидуальные модели обучения – это те три вещи, которые вы должны знать о человеке, чтобы эффективно руководить им. Но как их определить?

В данном случае нет ничего лучше наблюдения. Великий руководитель проводит значительную часть своего времени за пределами кабинета, наблюдая за реакциями своих сотрудников, прислушиваясь, отмечая в уме, что у каждого из работников вызывает интерес, а что представляет для него проблему. Руководитель отделения физиотерапии госпиталя Веллингтона в Лондоне Элисон Федели, под началом которого работает 27 человек, говорит следующее: «Я думаю, что в любое время люди что-то вам сообщают. Незначительные мелочи рассказывают о том, что представляет собой человек. Одни не хотят регистрировать время своей работы. Другие не дописывают до конца истории болезни. Еще кого-то можно всегда найти в отделении после окончания рабочего дня. Кто-то… ну, в общем, можно много чего узнать. Люди говорят вам об этом все время. И я думаю, что вы должны постоянно слушать, наблюдать и замечать любые мелочи». Так что выходите из кабинета и наблюдайте.

Кроме того, вы можете предложить вашим сотрудникам пройти определенные личностные тесты, такие как тест на выявление сильных сторон человека StrengthsFinder, тест для диагностики типов по системе Майерс-Бриггс, тест на определение природного стиля научения Колби или тест для оценки личностных и профессиональных качеств по методике DISC. Результаты этих тестов, хотя и отличаются сложностью, могут дать вам в руки структурированную систему и, самое главное, основу для определения того, чем один человек отличается от другого.

Но для начала вы можете воспользоваться самым лучшим способом определения этих трех средств воздействия, который заключается в том, чтобы задавать простые вопросы и внимательно слушать ответы. Из всех вопросов, которые я использовал с этой целью, следующие пять оказались наиболее показательными.

Вопросы для определения сильных сторон человека:

1. Какой из рабочих дней за последние три месяца был самым хорошим?

• Чем вы занимались в этот день?

• Почему это вам так понравилось?

Вопросы для определения слабых сторон человека:

2. Какой из рабочих дней за последние три месяца был самым плохим?

• Чем вы занимались в этот день?

• Почему это вас так раздражало?

Вопросы для определения побудительных стимулов:

3. Какие отношения с руководителем из числа тех, которые у вас когда-либо складывались, вы считаете самыми лучшими?

• Что определяло их эффективность?

4. Какой была лучшая похвала или признание, которые вы когда- либо получали?

• Что сделало их такими запоминающимися?

И, наконец, вопросы для определения индивидуального стиля обучения:

5. На каком этапе вашей профессиональной карьеры, по вашему мнению, вы учились больше всего?

• Почему вы так много учились тогда?

• Какой способ обучения подходит вам больше всего?

Я рекомендую вам задавать эти вопросы каждому человеку, которого вы нанимаете на работу. Вы также можете использовать их для оценки всех сотрудников компании в начале финансового года. Проведение этого мини-интервью займет около получаса, но вы потратите эти 30 минут с большой пользой. Задайте своему сотруднику эти пять вопросов, внимательно выслушайте его ответы, а затем действуйте в соответствии с полученной информацией, как это сделали Мишель, Джуди, Расс и Эллисон, и вы увидите невероятные результаты. Это поможет вам открыть для себя силу уникальных особенностей каждого из ваших сотрудников.

Лидер завоевывает нашу преданность

Все, кто оказался в Нью-Йорке в трагический день 11 сентября 2001 года, испытали чувство невероятного страха. В то время я жил с женой и шестимесячным сыном на 10-й улице, всего в миле от Всемирного торгового центра, и тем утром, как обычно, отправился на метро в свой офис, располагавшийся в одном из небоскребов на пересечении 49-й улицы и 6-й авеню. В лифте кто-то сказал мне, что во Всемирный торговый центр врезался самолет, а к тому времени, как я добрался до своего кабинета и включил телевизор, на экране уже показывали снятые с вертолета крупным планом обе башни, окутанные черным дымом и охваченные оранжевыми языками пламени.

Моя помощница Дэниэль вбежала в кабинет вся в слезах. Ее муж, консультант по информационным технологиям, в этот день работал в Торговом центре. Она получила от него SMS-сообщение, из которого можно было понять, что он пытается выбраться из здания, после чего связь оборвалась. Пока мы решали, что делать дальше, появились первые сообщения о том, что еще один самолет врезался в здание Пентагона. Вскоре после этого в нашем офисе раздались звуки сирены, оповещавшей о немедленной эвакуации, и мы бросились вниз по лестнице, чтобы как можно скорее оказаться на улице.

Мы стояли в толпе и ждали мужа Дэниэль. Ей показалось, что он что-то говорил о том, что будет пробираться к нам, поэтому мы решили оставаться рядом со своим офисом, пока он не появится. Прошел час. Толпа становилась все больше по мере того, как к нам присоединялись служащие, эвакуировавшиеся из других зданий. Распространился слух, что угнаны еще несколько самолетов и что никто не знает, где они. Мы внимательно следили за небом. Затем по толпе прокатился шепот: одна из башен-близнецов рухнула. Так странно. Теперь есть только одна башня. Чуть позже обрушилась вторая. На Манхэттене больше не было известных всему миру башен.

После падения второй башни толпа пришла в движение и начала редеть. Теперь каждый человек стремился как можно скорее добраться домой и оказаться подальше от высотных зданий. Я подумал о том, что, возможно, мне придется оставить Дэниэль и разыскать собственную семью, как вдруг – это было одно из многих маленьких чудес того дня – из толпы появился ее муж. Выбравшись из Всемирного торгового центра, последние два часа он добирался до нас пешком. Я предоставил их друг другу и отправился вниз по 6-й авеню в направлении своего дома.

Моему взору открывалась мрачная картина: именно так я представлял себе последствия государственного переворота. Я помню, как навстречу мне шел поток людей, которые в полном молчании брели от центра города, но я двигался к своей цели довольно быстро, так как движение транспорта было полностью прекращено. На каждом углу мне приходилось проталкиваться через группы людей, столпившихся вокруг открытых дверей автомобилей и грузовиков и внимательно слушавших передаваемые по радио сообщения, и каждый десятый из них был присыпан легкой белой пылью. На всех лицах был заметен страх.

Путь, проделанный мною вдоль 6-й авеню, почти лишил меня присутствия духа, однако когда я обнаружил свою семью в целости и сохранности, моя тревога только усилилась. Когда я смотрел на жену и ребенка, то думал обо всем, что мог потерять. Всю оставшуюся часть дня я, как большинство жителей Нью-Йорка, сидел, погрузившись в мысли, потрясенный и охваченный страхом за себя, свою семью и наше будущее.

Известное правило психологии гласит: если вы знаете чей-то страх, то понимаете, как помочь этому человеку. Нью-Йорк – это город, населенный самыми разными людьми, известных независимостью суждений, однако 11 сентября все мы чувствовали одно и то же. В тот момент мы больше всего нуждались в том, чтобы кто-то развеял наши страхи. Нам нужно было сочувствие. И, как ни странно, мы обрели его в лице нашего мэра, Руди Джулиани.

Я говорю «как ни странно», потому что мэр Джулиани был более известен своим бойцовским характером, а не способностью к сопереживанию. Несмотря на его высокую популярность, завоеванную благодаря решительной борьбе с преступностью, за год до трагических событий 11 сентября он начал терять поддержку большинства избирателей. Он всегда вызывал у людей противоречивые чувства – для того чтобы во время ужина затеять спор, достаточно было произнести его имя, – но в те месяцы, которые предшествовали террористической атаке, его рейтинг заметно упал. Этому способствовали скоротечная борьба за пост сенатора, развод, а также проблемы со здоровьем. Я уверен, что большинство из нас сочувствовали его болезни, однако мы больше не были уверены в том, что он понимает и не забывает нас. Наше доверие к нему падало.

11 сентября он вернул его в полной мере и даже больше: будь у нас такая возможность, в тот момент многие из нас проголосовали бы за его переизбрание на третий срок. Теперь, где бы он ни появлялся, его приветствовали бурными аплодисментами. Он стал мэром мира, «Человеком года» по признанию журнала Times, сэром Руди после того, как королева Великобритании Елизавета II пожаловала ему почетный рыцарский титул. Неожиданно он стал пользоваться всеобщей любовью.

Если взглянуть в прошлое, то такое изменение отношения к Джулиани кажется очевидным, однако можно с легкостью представить, что все могло сложиться совсем иначе. Мы могли рассердиться на мэра за то, что город был плохо подготовлен к предотвращению подобной катастрофы (тем более что в 1993 году террористы уже предпринимали попытку нападения на Всемирный торговый центр), или обвинить его в несогласованности действий пожарных, полицейских и портового управления. Мы даже могли пожаловаться на то, что сотрудники подотчетных ему учреждений обращались с родственниками пропавших без вести людей как бесчувственные бюрократы. Но по какой-то причине мы не сделали ничего подобного. Дело не в том, что таких проблем не было или что в то время мы об этом не знали, просто у нас не было желания винить в них именно его.

Почему? Что такого сделал мэр Джулиани 11 сентября и в последующие дни, что изменило наши чувства к нему? Как ему удалось так быстро завоевать наши симпатии? Разумеется, наше восхищение вызвало его личное присутствие на месте разрушенных башен-близнецов и дальнейшие решительные действия. Но я полагаю, что только этого было бы недостаточно для того, чтобы полностью вернуть наше доброе отношение. В конце концов, многие государственные чиновники были замечены на месте катастрофы, и многие работали бесчисленное множество часов во время проведения спасательных работ и операции по извлечению тел из-под обломков зданий.

Оглядываясь назад, мы видим, что поворотной точкой в возрождении нашей любви к мэру стал его спонтанный ответ на один из вопросов, заданных ему на пресс-конференции, которую он проводил в конце того страшного дня 11 сентября.

Его спросили о том, какими, на его взгляд, будут окончательные данные о числе погибших. В той ситуации любой ответ был бы приемлемым. Джулиани мог отреагировать на него односложным «Я не знаю». Он мог повернуться к стоящим за его спиной руководителям государственных учреждений и переадресовать этот вопрос им. Он мог бы дать прагматичный и бесстрастный ответ типа: «Мы еще не собрали и не сверили все списки. Как только все учреждения представят свои данные, и у нас будет возможность сравнить их, мы сообщим результаты оценки». Но он не сказал ничего подобного. Вместо этого он вздохнул, опустил глаза, потом поднял их и ответил: «Я не знаю, какими будут окончательные цифры, но они будут больше, чем мы сможем вынести».

И благодаря этим семи словам – «они будут больше, чем мы сможем вынести» – он завоевал нас. Он проявил себя как лидер, который понимает, через что нам всем, всем двенадцати миллионам совершенно не похожих друг на друга жителей Нью-Йорка, пришлось пройти. Он смог понять, какое чувство мы все испытываем – это был невыносимый день – и выразил его словами. А сделав это, он немного ослабил нашу боль и страх. Мы не знали, что будет дальше, но теперь мы понимали, что у нас есть лидер, который позаботится о нас и поможет преодолеть неизвестность. Он озвучил то, что мы переживали внутри себя. Он обращался ко всем нам. И мы любили его за это.

Это умение преодолеть индивидуальные различия и понять те несколько чувств или потребностей, которые разделяют все люди, лежит в основе великого лидерства. Такое умение называют расширенным сопереживанием. Каких бы удивительных успехов ни достиг человек, каким бы ценным опытом ни обладал, он не сможет быть лидером, если не способен сопереживать и упускает из вида то общее, что волнует нас всех.

В предыдущей главе мы выяснили, что для великого руководителя главное – это потребность определять уникальные особенности каждого человека и использовать их в работе. Великие руководители выступают в качестве посредников между работником и компанией, и, как все посредники, хорошо справляются со своей ролью, только когда проводят работу на индивидуальном уровне.

Великие лидеры должны играть другую роль. Их работа заключается в том, чтобы вести людей к лучшему будущему, а значит, они не могут быть посредниками. Они – своеобразные подстрекатели. Непреодолимое влечение к лучшему будущему заставляет их делать все, что в их силах, чтобы объединить людей и вместе с ними сделать это будущее реальностью. Таким образом, они могут справиться со своей ролью только при условии, что найдут способ вдохновить множество людей, вне зависимости от их уникальных качеств, и вселить в них веру в лучшее будущее. Если с помощью своих слов, действий, образов им удастся затронуть те чувства и эмоции, которые близки большинству из нас, то они смогут стать успешными лидерами. В противном случае им придется приложить массу сил для того, чтобы этого добиться.

Итак, если великие руководители определяют уникальные качества каждого человека и используют их, то великие лидеры воздействуют сразу на многих. Главное, что должен знать каждый эффективный лидер, звучит следующим образом:

Чем лучше вы с этим справитесь, тем более эффективным лидером станете.

Несколько лет назад я работал с директором одной крупной консалтинговой фирмы. Во время одной из наших многочисленных бесед я спросил, в чем, по его мнению, заключается миссия его компании. Вообще-то я не очень люблю заявления о миссии, но в тот раз мне показалось, что поиск ответа на вопрос о главной цели существования его организации может принести пользу моему собеседнику. Он размышлял минуту или две, а потом ответил: «Не думаю, что у этой компании есть только одна миссия. Мне кажется, у нас ровно столько миссий, сколько сотрудников. Некоторые из нас хотят помочь клиентам расти и становится лучше. Других интересует только познавательная составляющая нашей работы. Третьи живут ради продаж. А кого-то вдохновляет идея построить лучшее общество. Все мы разные, так что попытка назвать одну миссию для всех была бы пустой тратой сил».

В известном смысле мой собеседник был прав. Каждый из его сотрудников, безусловно, видел в выполняемой им работе свой особый смысл, и то, что он признавал эти различия, свидетельствовало об искушенности этого человека в вопросах руководства. Тем не менее его ответу не доставало чего-то важного. Повышенное внимание к индивидуальным различиям сотрудников и необходимости их использования сделало его ответ ответом руководителя, но не лидера.

Действительно эффективный лидер признает, что все люди разные, но при этом уделяет главное внимание другой, но не менее важной истине: несмотря на все различия, у нас есть очень много общего. В поисках ответа на мой вопрос эффективный лидер перебрал бы все многочисленные миссии своих сотрудников, пока не нашел бы одну общую для всех. Затем он бы рассмотрел ее относительно всех своих сотрудников. Он бы выбрал конкретных людей, которым эта миссия наиболее близка, и обратил бы на них особое внимание. Он бы нарисовал яркую картину того будущего, которое наступит при условии реализации этой миссии. Он бы точно определил главный показатель, с помощью которого можно отслеживать успехи каждого сотрудника на пути к этому будущему. Тем самым он бы продемонстрировал, что понимает их и надеется на них.

А сотрудники, со своей стороны, почувствовали бы более сильную связь с ним, еще больше ощутили, что его видение – на самом деле их видение, и все вместе они могут воплотить это общее видение в жизнь. Он бы сплотил сотрудников и повел за собой к лучшему будущему.

Пять страхов, пять потребностей, один фокус

Поскольку эффективному лидеру очень важно понять, что же нас всех объединяет, возникает очевидный вопрос: «Что именно в нас общего?» Если бы вы задали этот вопрос среднестатистическому антропологу, жившему в XX веке, ответ был бы «Немного». Большую часть прошлого столетия антропологи всего мира старались найти доказательства того, что каждое общество уникально, и, соответственно, такой вещи, как универсальная человеческая природа, не существует. Мы не можем считать уникальной человеческой особенностью агрессию – достаточно взглянуть на живущее в пустыне Калахари племя кунг-сан, члены которого настолько миролюбивы, что в их лексиконе нет слова для обозначения убийства. Мы не можем думать, что стремление к супружеской верности является нормой для большинства из нас, ведь на островах Самоа живут счастливые люди, которые занимаются сексом со многими партнерами и которые не имеют никакого понятия о ревности.

Однако с течением времени исследования становились более упорядоченными, и тогда ученые обнаружили, что кажущиеся аномалии, присущие таким обществам, как племя кунг-сан и жители Самоа, это всего лишь видимость. Правда более прозаична и более близка нам. По словам ученого-нейрофизиолога Стивена Пинкера, «жители Самоа могут избить или убить свою дочь, если в первую брачную ночь окажется, что она не девственница; молодой человек, который не может добиться расположения девственницы, может изнасиловать ее, чтобы заставить тайно бежать с ним; а семья мужа-рогоносца может напасть на неверную жену и убить ее. Представители племени кунг-сан… были описаны Элизабет Маршалл Томас как “безобидные люди” в ее книге с таким же названием. Однако как только антропологи смогли провести в племени достаточное время для сбора данных, они обнаружили, что уровень убийств в нем выше, чем в американских городах».

Я не считаю, что все общества отличаются одинаковой жестокостью. Просто, несмотря на различия в традициях, такое понятие, как человеческая природа, несомненно, существует, и ее проявления можно встретить во всех обществах, каких бы традиций они ни придерживались и на каком бы языке ни говорили.

Каждый лидер должен быть признателен антропологу Дональду Брауну за то, что он подарил нам примерное описание универсалий человеческой природы. В течение многих лет он занимался анализом всех задокументированных результатов исследований каждого когда-либо изученного общества и составлял список человеческих универсалий, который, по моим подсчетам, состоит из 372 пунктов.

Некоторые из обнаруженных Брауном универсалий довольно любопытны. Например, каждому обществу свойственно шутить, а также щекотать, сюсюкать с детьми и зализывать раны. Мы все переоцениваем собственную объективность. Мы все отдаем предпочтение сладкому. Мы все сочиняем пословицы, которые при всей своей содержательности противоречат друг другу – наверняка у племени кунг-сан существует эквивалент не только для пословицы «Великие умы думают одинаково», но и для «Дурак дурака видит издалека». И, как ни странно, в каждом обществе есть слово для обозначения веревки.

Другие универсалии более предсказуемы. В каждом обществе люди боятся змей, но не цветов. Каждое общество имеет официальный стиль речи для торжественных случаев. Каждое общество формирует у своих членов навык использования уборной и обучает своих детей. В каждом обществе муж, как правило, старше жены. И у каждого общества есть слово для обозначения боли.

Чтение полного списка универсалий (который вы можете найти в книге Брауна «Человеческие универсалии» (Human Universal)) вызывает противоречивые чувства. С одной стороны, на вас может угнетающе подействовать открытие, что в каждом обществе есть оружие, насилие и убийство (хотя вряд ли вас это удивит). С другой стороны, вы испытываете душевный подъем от того, что в этот список входит торговля, игрушки и привычка делать что-то по очереди. Если поразмыслить, то факт существования этих универсалий, как хороших, так и плохих, на самом деле, довольно утешителен. Это предполагает, что все люди обладают общим опытом, общими добродетелями и пороками, а значит, если мы проявим достаточное любопытство и будем внимательно слушать, то сможем заметить и понять друг друга. Думаю, надежда на это есть.

Что касается лидеров, то в этом списке они могут найти ключи к тем универсалиям, которые помогут им объединить людей для достижения лучшего будущего. Из этого списка можно выделить пять универсалий, и, исходя из высказывания «Узнай страх человека, и ты поймешь, что ему нужно», рассмотреть их в виде пяти пар страхов и потребностей. Это не значит, что этот набор можно считать исчерпывающим. Выбранная нами пятерка не охватывает человеческий опыт во всей его совокупности, так же, как теория бессознательного Фрейда или пирамида Маслоу. Но они объясняют, почему необходимы лидеры. Они указывают, чего ждут от лидера его последователи. А одна из этих пар таит в себе секрет эффективности лидерства. Если вам удастся сконцентрировать свое внимание на страхах и соответствующих им потребностях, ваши шансы укрепить в людях уверенность, необходимую для реализации вашего видения, значительно возрастут.

Далее я приведу краткое описание этих пяти пар – каждая из них имеет определенное отношение к лидерству, – а затем выделю из их числа ту пару, которая должна оказаться в центре вашего внимания.

1. Страх смерти (собственной и близких людей) – потребность в безопасности. В каждом обществе существуют страх смерти, похоронные ритуалы, ритуалы для восславления плодородия, а также запреты на убийство и самоубийство. Также в каждом обществе есть брак, институт семьи и ярко выраженное пред почтение своих детей и родственников другим людям.

Таким образом, некоторые из наших базовых потребностей проистекают из стремления защитить собственную жизнь и жизнь близких людей.

2. Страх перед посторонним человеком – потребность в со здании групп. В каждом обществе дети боятся незнакомых людей, в нем существуют группы, которые формируются не только на основе семейных или кровных связей. Каждое общество про водит различие между теми, кто является частью группы, и теми, кто в нее не входит, и мы всегда проявляем, к «своим». Основная цель закона в любом обществе – определить правила членства в группе, а затем разработать санкции или меры наказания для тех, кто нарушает закон, для тех, кто, по словам Брауна, «совершает преступление против коллектива».

Подводя итог, можно сказать, что люди по своей натуре – стадные животные, поэтому мы организуем свою жизнь таким образом, чтобы наше «стадо» всегда оставалось сильным.

3. Страх перед будущим – потребность в ясности. В каждом обществе существует понятие будущего. И мы видим его возможности. В каждом обществе есть слова для обозначения надежды, ожидания и способности к тому, что Браун называет «предположительным мышлением» – «Если это произойдет, за ним последует то-то и то-то». Но для каждого общества также характерна обеспокоенность будущим. Мы сознаем, что с будущим связано отсутствие стабильности, неизвестность и, соответственно, потенциальная опасность. И все мы, хотя и в разной степени, боимся будущего.

Именно поэтому в каждом обществе люди, заявляющие о своей способности предсказывать будущее, пользуются большим авторитетом. Жители Самоа называют их провидцами, а мы зовем их экономистами, однако суть от этого не меняется – если вы поможете нам ясно увидеть будущее, мы наделим вас особым статусом. По этой же причине в каждом обществе проводятся ритуалы, которые помогают нам предугадать, что может произойти завтра. Например, в римском обществе с этой целью изучали печень гуся. Сегодня мы просто читаем The Wall Street Journal – совершая этот ритуал, мы удовлетворяем ту же самую потребность в ясности, правда, пачкаясь при этом меньше, чем древние римляне.

4. Страх перед хаосом – потребность во власти. О нашем страхе хаоса свидетельствуют две человеческие универсалии. Во-первых, в каждом обществе существует своя история сотворения мира, и в каждой такой истории, в каждом мифе мир возникает из хаоса. До появления нашего мира не было никакого другого мира, а только тьма, беспорядок и пустота. Таким образом, в каждом обществе мир, который мы знаем, определяется как прямая противоположность хаоса.

Во-вторых, одна из наиболее универсальных особенностей человека – это потребность в классификации. Так, одна из самых обширных подкатегорий в списке Брауна включает в себя перечень тех вещей, которые люди стремятся классифицировать. В этот список входит возраст, поведенческие склонности, части тела, цвета, фауна, флора, внутренние состояния, родство, секс, половые различия, пространство, инструменты и погодные условия. Навязывая миру искусственную систему разделения вещей на отдельные блоки, мы убеждаем себя в том, что защищаем себя от хаоса и контролируем ситуацию.

Наше стремление к порядку порождает потребность во власти. Нам кажется, что наличие какого-то ответственного лица делает наше существование более организованным. Да, это предполагает, что иногда мы должны подчиняться решениям этого человека, но по большей части эта «сделка» нас устраивает. В каждом обществе существует понятие потребности сохранения равновесия между доминированием и подчинением. И в каждом обществе есть слово для обозначения лидера.

Если вы хотите увидеть проявление этой потребности в современном мире, вспомните, что происходит в недавно демократизированных странах. Население этих стран, возможно, из-за страха перед хаосом многопартийной демократии, голосует за авторитарных лидеров, таких как Путин в России, Чавес в Венесуэле, Лукашенко в Белоруссии и Акаев в Кыргызстане. А затем, когда парламенты этих стран проводят референдумы в попытке ограничить полномочия президента, граждане, почти маниакально, отвергают подобные предложения – как это было, например, в Кыргызстане в 1996 году. На самом деле люди гораздо чаще голосуют за расширение власти президента. Причины, по которым население молодых демократических государств поступает именно так, достаточно сложны, однако трудно отрицать существование основополагающего умонастроения: мы не любим хаос, поэтому нам нравятся сильные лидеры.

5. Страх ничтожности – потребность в уважении. В каждом обществе считается, что любой человек обладает достоинством и ценностью, отличающимися от групповых. В каждом обществе существует слово для обозначения представления о самом себе и сопутствующая ему концепция, утверждающая, что позитивный собственный образ лучше, чем негативный. Также каждое общество поддерживает идею о том, что наше представление о самих себе в значительной степени зависит от мнения других людей – все мы обращаем внимание на то, что думают о нас окружающие. Мы боимся, что они не будут смотреть на нас благосклонно или, того хуже, вообще не будут смотреть в нашу сторону и что в их глазах мы будем выглядеть ничтожно.

Таким образом, в каждом обществе мы находим стремление к престижу и сопутствующему ему уважению. На самом деле на протяжении истории человечества одним из самых эффективных способов завоевать уважение других людей была демонстрация готовности пожертвовать практически всем ради безупречной репутации. Однако разным людям всегда была свойственна разная степень стремления к престижу, поэтому некоторые из них становились хозяевами, а другие – рабами. Хозяином был тот, кто настолько хотел обрести значимость для самого себя или тех идей, которые считал достойными уважения – собственные убеждения, своя религия, преданность племени или стране, – что был готов умереть в погоне за этой целью. Те, кто говорил: «Как вам угодно. Только не сердитесь. Сделаю все, как скажете», – становились рабами.

Подобная комбинация «хозяин-раб» в некотором смысле соответствовала естественному положению вещей, однако имела один неприятный побочный эффект. Во всех обществах она порождала недостаток уважения. Хозяев было мало, но на их долю приходилась большая часть уважения, в то время как многочисленные рабы были полностью его лишены. Поэтому со временем рабы начали искать другие способы завоевания уважения и нашли их в религии. В любом когда-либо изученном обществе существовала та или иная форма религии, однако большинство из них исчезло. Распространившиеся на весь мир религии, такие как христианство, ислам, иудаизм и индуизм, смогли добиться такого успеха именно потому, что предлагали выход из положения – принадлежность к избранной расе, жизнь после смерти, второе перерождение в этой жизни – даже тем людям, чей земной авторитет был недостаточным.

Таковы, вкратце, пять человеческих универсалий, выделенных из списка Брауна: потребность в безопасности, в общности, в ясности, во власти и в уважении. Чем лучше вы поймете взаимосвязь этих страхов и потребностей в своих подчиненных, тем более эффективным лидером станете. Однако, несмотря на то что каждая из названных потребностей имеет непосредственное отношение к вашей деятельности в качестве лидера, одна из них требует наиболее пристального внимания.

Речь идет не о той потребности, которая стоит в списке последней. Наша потребность в уважении обычно удовлетворяется каким-то посредником, кем-то, кто общается с людьми один на один. В прошлом роль такого посредника чаще всего играли представители церкви. Ваш пастор, раввин, священник или имам встречался с вами и лично заверял в том, что независимо от того, насколько низкое положение вы занимаете в земной иерархии, вы достойны в глазах Бога и что, следуя заповедям своей религии, вы также имеете шанс завоевать престиж и уважение.

Сегодня, в мире рабочих отношений, роль посредника наиболее эффективно выполняет руководитель, а не лидер. Не каждый может или должен стать генеральным директором, но, тем не менее, у каждого работника остается шанс добиться признания в своей собственной должности. Великий руководитель, выявляя природные способности человека, делающие его особенным и не похожим на других, и побуждая его к их совершенствованию с помощью практики и дисциплины, показывает ему, как можно заработать уважение, сопутствующее мастерству. Именно это делает великих руководителей столь полезными не только в рамках организаций, но и общества в целом. Они открывают перед каждым из нас множество путей, по которым мы можем двигаться в нашем стремлении к уважению.

Четвертая потребность, потребность во власти, объясняет, почему мы столь сильно нуждаемся в лидерах, и тем самым подводит нас к мысли о необходимости и законности лидерства. Но ничего больше данная потребность не объясняет. Она не говорит, что вам делать после того, как вы заняли положение лидера. Она не раскрывает перед вами, чего ожидают от вас ваши последователи.

Чтобы понять это, мы должны обратиться к трем оставшимся потребностям: потребности в безопасности, потребности в общности и потребности в ясности. Какую из этих трех универсалий следует использовать?

На самом деле, ответить на этот вопрос достаточно сложно, потому что в случае крайней необходимости подойдет любая из них. Возьмем, к примеру, потребность в безопасности. Она настолько сильна и естественна, что многие лидеры делают ставку именно на нее. Они понимают, и понимают совершенно правильно, что мы с большей готовностью поверим в лидера, который обещает заботиться о нас и сделать нашу жизнь и жизнь наших близких более безопасной. Это объясняет, почему быстрее всего можно завоевать преданность населения, обеспечив его водой, пищей, электроэнергией и эффективной защитой правоохранительных органов; почему, чтобы заручиться поддержкой при подготовке зарубежных военных операций, лидеры чаще всего объясняют свое решение необходимостью превентивных действий с целью укрепления национальной безопасности; и почему во всех обществах политики так любят целовать малышей.

Или возьмем вторую универсалию – потребность в общности. Существует причина, по которой лидеры так настойчиво ищут врага: так, президент Буш взял на себя труд определить нашего общего врага – свою «ось зла»; компания Pepsi сознательно метит в Coke, a Lowe’s – в Home Deport; а практически каждый лидер, возглавляющий какую-либо социальную программу, так любит при описании миссии своей организации обращаться к военной терминологии – война с наркотиками, война с бедностью, борьба против рака. Они делают так, потому что это работает. Когда сообщества четко знают, что им угрожает, они становятся сильнее.

А как быть, если нельзя найти явную и актуальную угрозу? Что ж, многие лидеры не гнушаются тем, чтобы ее придумать. Консолидация своих последователей для борьбы с придуманным «козлом отпущения» вряд ли можно назвать стратегией лидерства, достойной восхищения, но кто сказал, что она неэффективна?

Удовлетворение любой из этих потребностей, без сомнения, позволит завоевать преданность людей. Но не забывайте о том, что задача лидера заключается не в завоевании преданности, а в том, чтобы повести людей к лучшему будущему. Преданность людей должна быть средством достижения цели, а не самоцелью. Из трех оставшихся универсалий только одна имеет непосредственное отношение к будущему, и это страх перед ним. Первые две универсалии статичны по своей природе. Если вы будете ориентироваться на них в процессе лидерства, то лучшее, на что вы можете надеяться, – это сохранение существующего положения вещей. Иногда такой результат может быть очень ценным, но его достижение крайне редко свидетельствует о великом лидерстве. Если же вы, напротив, возьмете на вооружение третью универсалию, если поможете людям преодолеть страх перед будущим и каким-то образом нейтрализовать его, или даже превратить его в нечто позитивное, то можете считать, что в качестве лидера добились чего-то действительно значимого.

В последнее время многие популярные книги рассказывают нам о том, что мы должны приветствовать изменения и воспринимать их как силу, действующую во благо. Если в первый момент подобный совет может поднять настроение, то при длительном размышлении становится очевидно, что на самом деле страх перед изменениями имеет веское обоснование. Взгляните на доисторические времена: те из наших далеких предков, которые не поддавались страху неизведанного, были импульсивным и несдержанными, имели привычку бродить по темным пещерам со словами «О, хотел бы я знать, что за животное здесь живет!», нередко жили недостаточно долго для того, чтобы передать свои гены следующему поколению. С этой точки зрения определенная осторожность и разумный страх перед неизвестностью – свидетельство адаптивных способностей человека. Если следовать логике эволюции и признать, что только адаптивные черты предаются по наследству, то подобное беспокойство должно сохраниться в той или иной степени в каждом из живущих сегодня. Только наивный лидер попытается отмахнуться от этого страха как от простой слабости или притвориться, что он не существует. Правда заключается в том, что страх неизведанного действительно присутствует в нашей жизни, и с точки зрения эволюции в этом нет ничего плохого.

Для вас как для лидера сегодняшнего дня проблема заключается в том, что вы постоянно действуете в условиях неопределенности. Все ваши разговоры так или иначе касаются неизведанного, будущего и скрытых в нем возможностей. Если вы хотите добиться успехов в роли лидера, то должны найти способ борьбы с нашим страхом перед неизвестностью и превращения его в решимость. Если великие руководители выступают в роли катализаторов, ускоряющих реакцию между талантами отдельного человека и целями компании, то великих лидеров можно назвать алхимиками. Каким-то образом им удается преобразовать наш страх перед неизвестностью в уверенность в будущем.

Как они это делают? Сдержанно. Подверженный страстям лидер, безусловно, может в какую-то минуту вдохновить людей, но страсти, по определению, носят непостоянный, непредсказуемый и, соответственно, временный характер. Они могут ослабеть, и тогда мы, последователи, перестанем доверять лидеру.

Постоянство вам также не поможет. Оно может действовать на нас умиротворяющее, но в определенный момент мы понимаем, что обстоятельства меняются, и тогда мы ждем от наших лидеров достаточной широты взглядов, позволяющей им измениться вместе с обстоятельствами. Чрезмерное постоянство начинает восприниматься как отсутствие гибкости или недостаток воображения, и со временем у нас возникает чувство недоверия.

Самый эффективный способ превращения страха в уверенность – это разъяснение: нарисуйте с помощью собственных поступков, слов, образов, героев и реальных данных такую яркую картину будущего, чтобы все мы увидели ту цель, к которой вы, а следовательно, и мы, направляемся. Возможно, по мере возникновения непредвиденных обстоятельств вам придется вносить определенные изменения в ваше описание, но вы должны всегда представлять эти мелкие корректировки ярко и жизненно. Ясность – это лучшее противоядие от тревоги, а значит, она должна быть главной заботой эффективного лидера.

Это вовсе не означает, что вы должны в мельчайших подробностях описывать выбранную вами тактику, планы и конечные сроки. Напротив, для поддержания интереса и вовлеченности ваших последователей вы должны предоставить им максимальную свободу для творчества и экспериментов. Это означает, что существует причинно-следственная связь между вашим умением давать ясные и четкие объяснения и чувством уверенности ваших последователей. Одно определяет другое.

Точки ясности

Недавно я брал интервью у человека по имени Терри Лихи. На самом деле к нему следует обращаться «сэр Терри Лихи» – его вклад в развитие британского бизнеса настолько велик, что в 2002 году он был удостоен звания почетного рыцаря. Сэр Терри Лихи – генеральный директор британской компании розничной торговли Tesco. Если Wal-Mart считается крупнейшим в мире ритейлором, то Tesco с ее 326 000 сотрудников, работающих по всему миру, и множеством успешных магазинов в Европе и на Дальнем Востоке заслуживает названия лучшего ритейлора.

Но так было не всегда. Большую часть своей пятидесятилетней истории Tesco делала все возможное, чтобы дифференцироваться от таких конкурентов, как Sainsbury’s, Safeway и сеть магазинов ASDA, принадлежащая Wal-Mart. Однако сегодня Tesco – ритейлор номер один в Великобритании и останавливаться на этом не собирается. Об успехах компании свидетельствует тот факт, что из каждых 100 фунтов, потраченных британскими покупателями, Tesco получает более 12.

Я начал наше интервью с общего вопроса: «Более половины торговых площадей Tesco находятся за пределами Соединенного Королевства. Как в рамках такой крупной организации вам удается удерживать внимание сотрудников на одних и тех же приоритетах?»

«Видите ли, – ответил он, – начав работать в компании, я прежде всего решил убедиться, что все мы знаем, кого обслуживает Tesco».

«И кого вы обслуживаете?»

«В 1980-х годах мы отчасти упустили этот вопрос из виду. Мы все больше внимания уделяли премиум-сегменту, однако в условиях экономического спада, наступившего в начале 1990-х годов, эта стратегия перестала работать. Поэтому мы вернулись к нашему наследию и нашей ориентации на обслуживание простых людей».

«Как вы пришли к такому решению?»

«Мы опросили более 200 000 покупателей при помощи фокус-групп, анкет и тому подобного в надежде выяснить, чего они ожидают от Tesco».

«И эти исследования помогли вам найти ответ на ваш вопрос?» – спросил я.

«Думаю, отчасти да, но свою роль здесь сыграла интуиция. Так же как многие наши основные покупатели, я вырос в рабочей семье, поэтому знаю об их жизни больше, чем кто-либо другой. Я чувствовал, что они хотят, чтобы магазины Tesco были тем местом, где к ним будут относиться не покровительственно, а с искренним уважением».

«Что же вы сделали, чтобы продемонстрировать им это уважение?»

«Первым делом я значительно увеличил число работающих касс. Раньше в типовом магазине Tesco было ограниченное количество касс, в результате чего людям приходилось подолгу стоять в очередях.

Сегодня мы практически полностью избавились от очередей. Я понял, что лучший способ продемонстрировать кому-то свое уважение – это проявить уважительное отношение к его времени. Как вы понимаете, установка новых кассовых аппаратов требовала огромных капиталовложений, но я решил, что это следует сделать, учитывая потребности наших целевых покупателей».

Правильным ли было решение сэра Терри о подобном распределении ресурсов? Был ли он прав, когда сориентировал Tesco на обслуживание простых людей, которые хотят получить товар хорошего качества по приемлемой цене, а затем быстро покинуть магазин и вернуться к своей повседневной жизни? Я не знаю. Да и никто другой не сможет дать точные ответы на эти вопросы, потому что сэр Терри не выделил определенное количество магазинов для обслуживания другого типа покупателей и не сравнил полученные результаты. Мы можем быть уверены только в одном: дав ясный ответ на вопрос «Кого мы обслуживаем?», сэр Терри четко сориентировал своих сотрудников и помог им достичь устойчивых позитивных результатов в работе.

Чтобы убедиться в том, что однозначного ответа на вопрос «Кого мы обслуживаем?» не существует и что в этом случае нужен просто ясный ответ, достаточно взглянуть на компанию Wal-Mart. Wal-Mart работает в том же секторе экономики, что и Tesco, но если вы спросите у ее руководителей: «Кого вы обслуживаете?», они дадут на него совсем не такой ответ, как Терри Лихи.

В прошлом году на конференции Ассоциации потребительских медицинских товаров я выступал перед группой руководителей, и мне выпало пригласить на сцену Дуга Дена. Дуг отвечает за продажу всех продовольственных товаров в Wal-Mart и, по всем меркам, очень успешно справляется с этой работой на протяжении последних 15 лет. 15 лет назад он вообще не торговал продуктами питания. А теперь он продает их больше, чем кто-либо другой в мире. Дуг предстал перед нами как прямолинейный трудолюбивый руководитель, который не доверяет людям, склонным к излишнему анализированию. Вот один из его типичных комментариев: «У нас был один магазин, который продавал гораздо больше рыболовных снастей, чем должен был согласно нашим прогнозам. Наши аналитики в Бентонвилле пребывали в полном недоумении. Но, в конечном счете, ответ оказался очень простым. – Он сделал паузу, чтобы перейти к кульминационному моменту своего рассказа. – Этот магазин располагался рядом с большим озером». В зале раздались взрывы смеха.

Дуг, несмотря на свой серьезный вид, имеет в своем арсенале один прием, который использует, чтобы развлечь аудиторию. И в тот раз ближе к концу своего выступления он попросил поднять руки тех, кто живет от зарплаты до зарплаты. Таких людей оказалось совсем немного. Дуг перестал ходить по сцене, выпрямился, посмотрел в зал и сказал: «Послушайте, я приглашаю вас всех в наши магазины. Пожалуйста, приходите к нам. Вас ждет замечательное обслуживание. Но знайте, что наши магазины созданы не для вас. Наши магазины, каждый из них, предназначены для людей, которые живут от зарплаты до зарплаты. Да, вы можете прийти к нам и найти прекрасную пиццу для гурманов по цене 6,5 долл., но я гарантирую, что рядом будет лежать самая лучшая пицца наивысшего качества за 75 центов. Все, что мы делаем, и все, что покупаем, ориентировано на обслуживание тех, кто живет от зарплаты до зарплаты».

Почему компания Wal-Mart так настаивает на том, что работает для покупателей с не очень большим достатком? Да, согласно данным компании большинство ее покупателей – это люди с низким доходом: так, целых 20 % посетителей Wal-Mart даже не имеют банковского счета. Однако история Wal-Mart свидетельствует о том, что выбор данной целевой группы покупателей определяется не результатами подобных исследований, а личным решением ее основателя Сэма Уолтона. В данном случае важен не выбор правильного потребительского сегмента. «Правильных» сегментов не бывает. Важно то, что Wal-Mart твердо придерживается политики обслуживания этой категории покупателей и неотступно следует выбранной стратегии.

А какую пользу приносит знание о том, для кого вы работаете? Какое именно преимущество получают Wal-Mart или Tesco благодаря ясности в этом вопросе? В школе бизнеса вам бы дали следующее объяснение: если вы как лидер знаете, кого обслуживаете, то у вас появляется возможность принимать более целенаправленные решения при выборе стратегии, распределении ресурсов и формировании организационной структуры. Все это, конечно, правильно.

Однако это объяснение, каким бы правильным оно ни было, не затрагивает суть вопроса. Вы, как лидер, должны иметь ясное представление о том, кому служите, потому что этого ждем от вас мы, ваши последователи. Если мы собираемся пойти вместе с вами по пути, ведущему к лучшему будущему, то должны точно знать, чьи интересы мы защищаем. Достаточно сложно угодить всем людям, поэтому, чтобы унять наши страхи, вы должны дать нам ясное и точное описание нашей основной аудитории. Расскажите, кому мы должны уделять максимальное внимание. Объясните, кто будет оценивать наш успех. И когда вы сделаете это так, как сделали Терри и Дуг, вы вселите в нас уверенность – уверенность в наших суждениях, решениях и, наконец, в способности оценить результативность выполнения возложенной на нас миссии.

Подобный совет – иметь ясное представление о том, кому вы служите, – кажется простым и понятным, однако удивительно много лидеров дают на этот вопрос неопределенные, неточные или, что хуже всего, сложные ответы.

Давайте поговорим о лидерах, которые заявляют, что миссия их компании заключается в том, чтобы «стать предпочитаемым поставщиком / розничным продавцом / производителем». Эта короткая содержательная фраза прекрасно подходит для презентации в формате PowerPoint, но что именно она означает? Кто делает выбор? Какие критерии при этом используются? Как люди могут узнать, что сделали правильный выбор? На эти вопросы можно дать огромное количество вполне убедительных ответов, так что без вашего руководства в том, на какой ответ обратить особое внимание, мы, ваши последователи, не сможем избавиться от чувства беспокойства и замешательства.

Кроме того, встречаются лидеры, для которых миссия компании – это обеспечение прибыли акционерам. Проблема такого ответа не только в том, что он ошибочен, хотя так оно и есть. Акционеры похожи на родителей школьников: и те, и другие должны испытывать чувство удовлетворения, когда компания/школа выполняет свою миссию, но они должны быть средством ее реализации, а не целью. Нет, когда нам говорят, что наша миссия – это служение акционерам, мы оказываемся во власти неподвластных нам сил. Главное, на что обращают внимание акционеры, – это курс акций. Очень немногие из нас разбираются в сложных макроэкономических реалиях, однако большинство имеет представление о том, что на курс акций влияет множество факторов, плохо поддающихся определению. Таким образом, когда нам говорят о необходимости быть полезными акционеру, то, по сути, сообщают, что мы мало что можем сделать, чтобы порадовать нашу самую важную целевую аудиторию. Вряд ли можно найти что-то, способное усилить нашу тревогу в большей степени.

Возможно, самый неудачный ответ исходит от лидера, который понимает сложность окружающего мира и стремится отразить ее в своем публичном заявлении о том, кого он предполагает обслуживать. Это может быть лидер компании, занимающейся программным обеспечением, который говорит: «У нас много хозяев. Мы служим не только конечному пользователю, но и вице-президенту по информационным технологиям, который контролирует бюджет, выделяемый на приобретение нашей продукции». Если это лидер фармацевтической компании, то он может сказать: «Мы обслуживаем не только пациентов, но и врачей, выписывающих рецепты на производимые нами препараты». Лидер компании, предоставляющей финансовые услуги, может произнести следующее: «Мы обслуживаем не только индивидуального инвестора, но также независимого консультанта по инвестициям, который должен продавать наши услуги индивидуальным инвесторам».

Подобные ответы нехороши не из-за недостатка точности, а скорее из-за ее избытка. В мире существует множество истин, и авторы каждого из этих ответов пытаются охватить слишком большое их количество. Конечный результат, при всей своей точности, сбивает с толку. А ничто на свете так не усиливает страх, как замешательство.

Тем не менее хочется выступить в защиту этих лидеров и сказать, что мир действительно сложен. Каждой организации приходится обслуживать многих «хозяев». Как же эффективному лидеру удается примирить этот факт с необходимостью давать предельно ясный ответ на вопрос «Кому мы служим?».

Подход Брэда Андерсона предлагает нам возможное решение этой проблемы: сконцентрируйте свое внимание на одной аудитории, добейтесь совершенства в ее обслуживании, и тогда с помощью «волнового эффекта», как его называет Брэд, вы сможете стать полезными для всех заинтересованных лиц.

Брэд работает в Best Buy, компании, которая занимается розничной продажей бытовой техники и электроники, уже более 30 лет. Он начинал как менеджер по продажам в одном из магазинов компании, когда она еще называлась Sound of Music, а теперь занимает в ней должности генерального директора и вице-президента. В тесном сотрудничестве с президентом и основателем компании Ричардом Шульцем он превратил Best Buy из мелкого регионального ритейлора в гиганта торговли, владеющего 600 магазинами и доминирующего в своей категории. Кульминация этого превращения приходится на 2004 год, когда журнал Forbes назвал Best Buy «Компанией года». Это достижение еще более примечательно потому, что компания нашла путь к процветанию в то время, когда многие из ее прямых конкурентов, таких как Circuit City и Good Guys, не смогли сохранить прибыльность и сегодня либо проданы, либо прилагают всевозможные усилия, чтобы остаться на плаву. Добиться успеха, когда высокий прилив поднимает все лодки, – это одно. Преуспеть, когда все другие лодки не могут сдвинуться с мели, – это достижение совсем другого порядка.

Успех Best Buy определяется сложной комбинацией различных факторов, но нет сомнения в том, что один из них – это четкая ориентация на обслуживание определенного типа покупателей. Чтобы получить хотя бы некоторое представление о проведенных в Best Buy преобразованиях, примите во внимание, что с момента основания в 1966 году и вплоть до 1989 года компания не прилагала особых усилий для того, чтобы определить, кого она обслуживает. Ее гораздо больше волновал вопрос организации максимального сбыта товаров, и исходя из этого она делала то, что в то время делали все другие компании, занимающиеся розничной продажей бытовой техники и электроники (а некоторые продолжают делать и по сей день). Она выставляла умопомрачительное количество товаров в магазине, что производило неизгладимое впечатление на покупателей и восхищало их, но при этом продавцы подталкивали посетителей к покупке только тех товаров, которые могли обеспечить им большие комиссионные.

Процесс изменений начался в 1989 году. Дик и Брэд – хорошие люди или, говоря современным языком, лидеры, служащие другим людям. Один пример: за последнюю пару лет Брэд, не привлекая никакого внимания, выдал работникам компании акции из своего собственного акционерного опциона на сумму 20 млн долл., не рассказал об этом поступке ни в одном пресс-релизе и был очень недоволен, когда сотрудники местной газеты, проанализировав отчеты Best Buy для Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам США, выяснили этот факт и написали о нем статью. Я не говорю, что эти люди – святые, но они оба, без сомнения, являются лидерами, чьи ценности близки к альтруистическим.

Руководствуясь этими ценностями, они чувствовали все большую неудовлетворенность стратегией компании. Она фактически определялась принципом «кнута и пряника», и трудно было представить, что Best Buy сможет построить свое будущее на стратегии, в основе которой лежит неуважение к своим покупателям.

«Отныне, – решили они, – мы будем обслуживать тех покупателей, которые хотят использовать наши технологии в своей повседневной жизни, но не знают, как это сделать. Мы будем обслуживать клиента, который достаточно умен, но при этом испытывает чувство растерянности при виде огромного ассортимента товаров. Это тот покупатель, который не знает, нужна ему акустическая система с выходной мощностью канала в 50 или 200 ватт; который не знает, купить ему струйный или лазерный принтер; которому нравится внешний вид наших цифровых камер, но который не понимает, что такое “разрешение”, и не знает, как делать снимки. Да, мы будем продавать наши товары по самой низкой цене, какая только возможна, но не это будет для нас главным. Мы будем больше внимания уделять выяснению того, что хотят узнать наши покупатели, а потом будем их этому учить. С этой целью мы сократим количество товаров, выставленных в магазинах. Мы разберем стеллажи с телевизорами, занимающие не одну стену, и сузим выбор видеомагнитофонов с 60 до 32. Мы будем выставлять только те товары, запасы которых хранятся на складе, и научим наших продавцов объяснять важные отличия каждого из этих товаров. Мы изменим систему оплаты труда таким образом, чтобы продавцы больше не думали о комиссионных, и сделаем их главной задачей помощь покупателям, а не повышение продаж. Одним словом, мы обучим наших покупателей, а потом позволим им самостоятельно делать свой выбор».

Если вам все это кажется само собой разумеющимся, вспомните, что в то время конкуренты Best Buy, уделяющие особое внимание расширению товарного ассортимента и повышению комиссионных, прокладывали свой путь в совершенно противоположном направлении. Конечно же, сегодня мы знаем, что интуиция не подвела Best Buy. Компания, переориентированная на обслуживание умных, но растерянных покупателей, становилась все сильнее и могущественнее. По этому поводу Брэд сказал во время нашего интервью следующее: «Чем больше мы полагались на интеллект наших покупателей и старались сделать их еще умнее, тем лучше шли наши дела».

В 2003 году, несмотря на значительные успехи, достигнутые Best Buy, Брэд принял решение о необходимости дальнейших изменений. Он относится к тому типу лидеров, которые рассматривают успех как искусство перепрыгивания с одной горящей платформы на другую и, увидев платформу, не охваченную огнем, с огромным удовольствием ее поджигают.

Он считал, что идея обслуживания умных, но растерянных покупателей, хотя и обладает достаточной ясностью, тем не менее остается слишком общей. Брэд, как любой другой эффективный лидер, проводит более 40 % своего рабочего времени в общении с покупателями, то есть в торговых залах. Благодаря этим частым посещениям магазинов Брэд осознал тот факт, что на самом деле Best Buy – «слуга» не одного, а многих «господ». Разные магазины обслуживали не похожих друг на друга покупателей с различными потребностями. И если Best Buy хотела довести идею обслуживания умных, но несведущих клиентов до ее логического завершения, то ей предстояло перестроить свою работу с учетом каждого типа покупателей.

Для определения этих типов Брэд собрал команду из наиболее способных сотрудников компании, к работе которой подключили профессора Колумбийского университета Ларри Селдена. Вместе они тщательно изучили огромное количество информации о покупательском поведении клиентов компании и выделили пять категорий покупателей Best Buy. Я не имею право называть все пять, но могу сказать, что в одну из них были включены футбольные мамы[5], которых не интересуют самая новая и самая лучшая продукция – им нужны магазины, по которым удобно передвигаться с детьми и где можно быстро найти и купить необходимые товары. Еще одну категорию представлял независимый предприниматель – агент по недвижимости, генеральный подрядчик, страховой агент, – который заинтересован в использовании технологий, помогающих ему повысить эффективность управления своим бизнесом.

Пока что в действиях Брэда мы не видим ничего нового. Лидеры делят своих покупателей на сегменты с тех пор, как Альфред Слоун, легендарный глава General Motors, принял решение предлагать потребителям разные марки автомобилей – Chevrolet, Oldsmobile, Buick, Cadillac – для любого уровня дохода и образа жизни. Новаторским и, на мой взгляд, почти гениальным было решение Брэда сориентировать каждый магазин на работу всего лишь с одним или двумя покупательскими сегментами. Это шло вразрез с принятыми тогда моделями торговли. В те времена каждый магазин обслуживал всех покупателей, относящихся к самым разным сегментам. Однако Брэд решил переступить через эту реальность и дал всем магазинам четкие инструкции, согласно которым каждый из них должен был ориентироваться только на один или два типа покупателей.

Отчасти гениальность этого решения Брэда заключается в том, что он сумел внести непривычную ясность в работу каждого магазина. (Другая сторона его гениальности связана с волновым эффектом, о котором я расскажу через минуту.) Он рассказал сотрудникам всех магазинов, кто является их главной целевой аудиторией. Сделав это, он превратил их беспокойство по поводу необходимости угождать всем в уверенность.

Посетите магазин Best Buy в Пасадене, который ориентирован главным образом на обслуживание «футбольных мам», и вы поймете, что может принести такая уверенность. Первое, что вы видите, войдя в магазин, – это машина из цветной фанеры с двумя досками для серфинга, привязанными к крыше. «Сиденья» этой машины снабжены подголовниками с вмонтированными в них небольшими видеоэкранами, на которых демонстрируется последняя часть «Шрека», записанная на DVD-диск. Рядом с машиной вы найдете четыре или пять компьютерных игровых приставок, размещенных в ярко раскрашенных витринах. Вокруг игровой зоны для малышей установлена ограда из красного штакетника, а тележки для товаров оформлены в виде гоночных автомобилей и пожарных машин.

Ни один из вышеописанных элементов интерьера не был разработан и установлен по распоряжению штаб-квартиры Best Buy. Напротив, каждый из них был придуман одним из сотрудников магазина. Когда перед ними была поставлена задача по обслуживанию такого сегмента покупателей, как «футбольные мамы», они решили: первое, что захотят увидеть эти женщины, войдя в магазин, – это игровая зона для их детей. Так что в одну из суббот сотрудники магазина построили деревянную машину, в воскресенье покрасили ее и, чтобы добавить немного местного колорита, в соседнем спортивном магазине обменяли телевизор с плоским экраном на две доски для серфинга, которые закрепили на крыше машины.

Вот что мне сказал один из «синих воротничков»: «Мы полагали, что детям понравится играть в машине, и в то же самое время их мамам будет интересно увидеть, как хорошо смотрятся на подголовниках сидений эти видеоэкраны, которые продаются в нашем магазине. Если же их детям понравится смотреть “Шрека”, они смогут купить у нас и этот диск».

Он с воодушевлением продолжает: «А вы заметили, что мы убрали отсюда стеллаж для товаров, который был пять футов в высоту? Мама не будет чувствовать себя спокойно, если не сможет постоянно держать своих детей в поле зрения, поэтому мы полностью перестроили эту зону, чтобы наши посетительницы могли видеть весь магазин. Естественно, ради этого нам пришлось пожертвовать частью полочного пространства, но мы знаем, что мамы это оценят».

Я посетил еще один магазин компании в Вестминстере, Калифорния, и увидел там такую же креативность, которую вызвала к жизни уверенность сотрудников. Этот магазин ориентирован на обслуживание независимых предпринимателей, и я понял, что это значит, как только переступил его порог. В обычном магазине бытовой электроники сходные товары выставляются по соседству друг с другом – полный ассортимент цифровых фотоаппаратов представлен в секции фототехники, все принтеры составлены в секции принтеров и так далее. Но в этом магазине Best Buy все товары перемешаны – принтер стоит бок о бок с цифровой фотокамерой, устройство GPS выставлено рядом с сотовым телефоном, а между ними втиснут ноутбук.

Приглядевшись внимательнее, я понял, что товары не случайно перемешаны, а сгруппированы в строго определенном порядке.

«Да, – соглашается один из сотрудников магазина. – Мы решили, что независимому предпринимателю будет интересно увидеть, как эти разные товары могут быть соединены друг с другом так, чтобы облегчить его работу. Тот стеллаж, на который вы сейчас смотрите, был оформлен специально для агентов по недвижимости. Обратите внимание: рядом с ноутбуком мы разместили портативный принтер, потому что агенту, работающему с недвижимостью, может потребоваться прямо на месте загрузить из Интернета технические характеристики определенного дома, распечатать их и передать клиенту. Мы также включили в этот комплект цифровой фотоаппарат, с помощью которого можно делать снимки объекта недвижимости, чтобы потом отправить их по электронной почте или распечатать для передачи клиенту. Здесь также есть устройство GPS, которое поможет агенту не заблудиться во время поисков нужного ему дома».

«Если я агент по недвижимости, то как я узнаю, что этот комплект товаров предназначен именно мне?» – спрашиваю я.

«Мы не хотели навязывать наше предложение клиентам, поэтому решили подобрать какую-либо фразу, достаточно точно описывающую их повседневную жизнь, которая привлечет их внимание и заставит заглянуть к нам в магазин. Так мы подготовили вот это». Он указывает на большую вывеску, на которой написано: «Мой офис на колесах».

Я интересуюсь у него, работает ли этот прием по объединению товаров в один набор и действительно ли он способствует повышению продаж, на что он отвечает: «Не всегда. Сначала в этом комплекте не было устройства GPS. Помимо ноутбука и портативного принтера в него входили сотовый телефон и телефонная карта. Мы думали, что сделали правильный выбор, однако по каким-то причинам никто этот набор не покупал. Затем у нас появилась идея заменить телефон и телефонную карту на устройство GPS. Ребята из корпоративного офиса решили, что мы сошли с ума. “Это устройство стоит более 1300 долл., – сказали они. – Оно гораздо дороже телефона. Вы не продадите ни одного набора”. Но мы все-таки решили попробовать. Так что мы включили в набор устройство GPS, и он стал расходиться буквально мгновенно. Сегодня мы с трудом успеваем пополнять запасы этих товаров на складе, так хорошо они продаются».

В этот момент, словно по заказу, к нам подошел покупатель, посмотрел на вывеску, минут пять разглядывал выставленные товары, а затем решил купить весь набор. Чуть позже я побеседовал с ним, чтобы выяснить, чем он занимается – он оказался генеральным подрядчиком, – и почему он посчитал покупку общей стоимостью 3 тыс. долл. хорошим вложением денег. Во время нашего разговора к витрине подошел еще один покупатель, бегло, но внимательно осмотрел выставленные на ней товары и сделал то же самое, что и мой собеседник.

Все это выглядело слишком хорошо, чтобы быть правдой, поэтому некоторое время спустя я поинтересовался у менеджера магазина, неужели такое происходит постоянно. Он возразил: «Нет, к моему большому сожалению. Но скажу вам, что это случается достаточно часто для того, чтобы в нашем магазине показатель comps держался на уровне 36 %».

Comps – это один из самых важных показателей в розничной торговле. Он отражает уровень продаж любого магазина в сравнении с точно таким же днем, неделей или месяцем прошлого года. Если вы занимаетесь розничной торговлей, то одним из способов развития вашего бизнеса является открытие множества новых магазинов. Но проблема в том, что создание новых торговых точек обходится очень дорого и обеспечивает только кратковременный рост продаж. Так что самый лучший путь к долгосрочному успеху – это делать так, чтобы ваши магазины, которые были открыты как минимум год назад, продавали в этом году больше, чем за аналогичный период прошлого года. Когда это удается, ваши показатели comps становятся положительными. Если значение comps в вашей компании составляет 10 %, то это не остается незамеченным на Уолл-стрит. Показатель в 20 % лишает их дара речи. А от цифры 36 % в магазине, который работает восемь лет и в который за это время не делалось никаких серьезных капиталовложений, у них просто дух захватывает.

Прекрасные результаты работы магазина в Вестминстере не исключение. Стратегия ориентации на обслуживание только одного покупательского сегмента позволяет Best Buy добиваться положительных показателей comps в диапазоне от 25 % до 35 % во всех магазинах. Безусловно, в значительной степени этот рост определяется тем, что работники, которые имеют четкое представление о том, кого они должны обслуживать, чувствуют большую уверенность в своих суждениях, творческих идеях и инициативах. Проще говоря, у них возникает множество новых и оригинальных идей по поводу того, как следует представлять магазин основному целевому покупателю.

Тем не менее увеличение продаж происходит не только благодаря главному покупательскому сегменту. Значительную часть этого роста обеспечивают покупатели других типов, которые, несмотря на то что магазин не ориентирован на их конкретные потребности, чувствуют себя в нем комфортно.

Это явление можно объяснить «волновым эффектом» Брэда. Вынуждая сотрудников каждого магазина фокусироваться только на одном или двух типах покупателей, Брэд приучает их смотреть на мир глазами этих самых покупателей. Практикуя и совершенствуя это умение в процессе общения с представителями своего целевого сегмента, служащие магазинов начинают использовать его в работе с покупателями всех типов.

Вы можете увидеть свидетельства этого умения повсюду. Вы видите его в секции домашних кинотеатров, где продавцы вывесили табличку, напоминающую вам о том, что при покупке плазменного телевизора вы должны быть готовы заплатить дополнительные 20 % от его стоимости за высококачественные кабели Moster. Без этих кабелей вы потратите деньги впустую, и сотрудники предупреждают вас об этом заранее, чтобы это не стало для вас неприятным сюрпризом при оплате товара в кассе. Вы видите проявление этого умения в отделе принтеров, где группа разных принтеров подключена к компьютерам, чтобы при желании вы могли лично убедиться в качестве каждого принтера и каждого картриджа. Вы можете увидеть его в компьютерном отделе, где кто-то из работников догадался передвинуть кассу от задней стены вправо, установив ее между двумя полками, на которых выставлены компьютеры, – у большинства покупателей во время изучения полок с товаром возникает тот или иной вопрос, и теперь им достаточно оглянуться через плечо и задать его сотруднику, сидящему за кассой. Это умение проявляется и в программе индивидуального консультирования – нововведении, которое было разработано для того, чтобы помочь «футбольным» мамам ориентироваться в магазине, а приобрело популярность среди всех без исключения покупателями.

Ни одно из этих изменений нельзя назвать радикальным, а некоторые из них просто продиктованы здравым смыслом, однако если взять их все вместе, то они обретают удивительную силу. Они формируют у покупателей ощущение, что магазин, в который они пришли, создавался с учетом их уникальных потребностей.

Без сомнения, любая организация хочет, чтобы подобное ощущение возникало у всех ее покупателей, относящихся к самым разным категориям. По мнению Брэда, быстрее всего этого можно добиться, сориентировав своих сотрудников на обслуживание только нескольких типов покупателей.

Как это ни удивительно, но когда я спрашиваю Брэда о ясности, он ставит ее необходимость под сомнение.

«Я предпочитаю неопределенность, а не ясность, – говорит он. – Мне кажется, что чрезмерная ясность приводит к самоуспокоенности. Я же хочу, чтобы все мои подчиненные без колебаний оспаривали заведенный порядок вещей и экспериментировали с новыми методами работы. Я считаю, что это единственный способ поддерживать в сотрудниках организации интерес к делу и любознательность. Это единственный способ не давать нам угаснуть».

Однако сомнения Брэда не противоречат потребности в ясности, когда речь идет о том, кого вы хотите обслуживать. Как я уже говорил, Брэд умеет очень образно продемонстрировать своим сотрудникам, кто должен быть их целевой аудиторией. Его слова означают, что лидеру не нужно вносить ясность во все без исключения вопросы. Он говорит, что лидер не должен вносить ясность во все вопросы и что одна из сфер, в которой допустимо наличие существенной неопределенности, – это стратегия и тактика, которую выбирают его подчиненные. Да, он должен дать своим сотрудником ясное представление о целевой аудитории, но затем предоставить им полную свободу в разработке новых и пока еще непроверенных методов работы с покупателями. Именно это, как он говорит, единственный способ не дать организации угаснуть.

Таким образом, чтобы преуспеть в роли лидера и преобразовать беспокойство в уверенность, вы должны составить ясное представление о том, чьи интересы вы собираетесь удовлетворять. При желании вы можете использовать для этого различные исследования и фокус-группы, но, в конечном счете, ваш успех будет в меньшей степени зависеть от сегментации и в большей – от вашего умения ярко и четко описать потребности тех клиентов, которых вы признаете целевыми. От этого зависит уверенность ваших сотрудников.

До сих пор мы говорили о лидерах, которые относятся к числу руководителей высшего звена и могут определять целевых клиентов организации. Хотя, как вы сами могли убедиться, крайне важно, чтобы они выполняли данную задачу эффективно, это вовсе не означает, что все другие лидеры должны просто излагать описание целевой аудитории, предложенное главой компании. Каждое подразделение и каждый отдел организации существуют для того, чтобы создавать нечто ценное для определенного клиента – как внутреннего, так и внешнего. Если вы возглавляете одно из таких подразделений или отделов, то обязаны дать такое же точное и такое же наглядное определение своей целевой аудитории, как, будем надеяться, дал целевой аудитории всей компании ваш генеральный директор. Возможно, «сцена», на которой вы выступаете в главной роли, несколько меньше, но и в этом случае вопрос о необходимости ясности для ваших последователей не теряет своей остроты.

Разумеется, это в равной степени относится и к остальным трем моментам, требующим ясности.

Тридцать лет назад в своей книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер написал, что наиболее успешные организации «собирают воедино свои сильные стороны, а слабые делают несущественными». В то время к этому утверждению отнеслись с определенной долей скептицизма. «Разве не должна эффективная организация стремиться к всестороннему развитию? Разве ее сила не зависит от устранения самого слабого звена?» Это были достаточно разумные возражения, но, как это бывает со многими идеями Друкера, последующие годы подтвердили его правоту.

Компания Toyota стала самым успешным мировым автопроизводителем, потому что приняла решение выпускать самые надежные автомобили в мире, которые не обязательно должны быть самыми быстрыми или иметь самый стильный дизайн.

Walgreens – это крупнейшая розничная аптечная сеть в Америке (по объему продаж) не потому, что она продает самые дешевые товары – многие из них можно купить по более низкой цене в таких магазинах, как Wal-Mart или Costco, – а потому, что она предлагает своим клиентам максимальное удобство. Где бы вы ни жили, рядом с вашим домом наверняка найдется одна из аптек Walgreens. Многие из них работают круглосуточно, и в них практически всегда есть в наличии то, что вы ищете.

Компания Microsoft добилась мирового господства вовсе не благодаря разработке приложений с дружественным пользовательским интерфейсом – многие из ее конкурентов предлагают приложения, которые более удобны в использовании, более безопасны и менее подвержены отказам. Напротив, Microsoft построила свою империю практически полностью за счет умения устанавливать партнерские отношения с крупными корпорациями. Это и было ее главной сильной стороной. Именно это умение позволило компании добиться превосходных успехов как в интеграции своего программного обеспечения в компьютеры, производимые такими компаниями, как IBM, Dell и Intel, так и в продаже аппаратного обеспечения в комплекте со своим программным обеспечением отделам информационных технологий компаний, входящих в список крупнейших компаний мира Fortune 500.

В отличие от Microsoft компания Apple плохо владеет искусством партнерской игры. Она так и не научилась тонкостям общения с отделами информационных технологий крупных корпораций. Вне сомнения, именно из-за этих слабых сторон Apple упустила значительную долю рынка, но даже в такой ситуации Стиву Джобсу удалось построить преуспевающую компанию благодаря ее главной сильной стороне, которую он описывает как «умение изобретать первоклассные технологии и одновременно делать их необыкновенно простыми для использования. Именно этим мы всегда и занимались. Это то, чем является “Mac”». И это то, что определяет популярность iPod/iTunes.

Таким образом, на сегодняшний день большинство экспертов согласно с тем, что стратегия, о которой говорил Питер Друкер, – «собирать воедино свои сильные стороны, а слабые делать несущественными» – является наиболее эффективной. Правда, не совсем понятно, почему эта стратегия столь действенна. Самое простое объяснение – данная стратегия помогает вам определить, куда вы должны вкладывать деньги и время, а куда нет. И это объяснение, несомненно, имеет свои достоинства. Вот что по этому поводу сказал Стив Джобc в своем интервью журналу The Wall Street Journal:

Можно вспомнить и более позитивные примеры. Так, компания Walgreens, четко ориентированная на создание удобства для клиентов, приняла решение вложить миллиарды долларов в создание собственной спутниковой информационной системы, чтобы любая аптека Walgreens в стране могла приготовить лекарственный препарат по вашему рецепту. Точно так же Toyota с ее установкой на надежность знает, что время и деньги, потраченные на совершенствование производственных технологий, принесут большую отдачу, чем привлечение к работе дорогих, известных дизайнеров автомобилей, таких как Крис Бэнгл из BMW или Майкл Мауэр из Porsche.

Однако, несмотря на все достоинства этого объяснения, оно не раскрывает суть вопроса. Главная причина, по которой вам, лидеру, так важно ясно представлять сильные стороны вашей организации, затрагивает скорее эмоции, чем разум. Нас, ваших последователей, беспокоит наше будущее. Чтобы превратить это беспокойство в уверенность, вы должны объяснить нам, почему мы обязательно победим. Вы должны рассказать нам, почему мы сможем добиться успеха в том лучшем будущем, которое вы видите с такой ясностью. Вокруг нас множество конкурентов. Почему мы одержим над ними победу? На нашем пути множество препятствий. Как мы сможем их преодолеть? В чем наши преимущества? Каковы наши сильные стороны в этой борьбе? Чем более ясные ответы вы дадите на эти вопросы, тем увереннее мы будем себя чувствовать, а следовательно, станем более гибкими, настойчивыми и способными к созиданию.

Любопытно, что выбранные вами сильные стороны не обязательно должны отражать существующую на данный момент реальность. Вам не обязательно быть правым. Вы просто должны говорить ясно и понятно. Я вовсе не призываю вас врать. Я всего лишь говорю о том, что ясность ваших мыслей и слов носит конструктивный характер. Она заставляет ваших последователей верить в вашу правоту.

В настоящее время Брэд Андерсон путешествует по стране и рассказывает всем, кто готов его слушать, что главная сильная сторона компании Best Buy – это качество персонала, работающего в ее магазинах. «Наши служащие, – говорит он, – должны быть похожи на самых мудрых друзей, которые у вас когда-либо были. Мы очень тщательно подбираем людей для работы в наших магазинах. Затем они проходят специальную подготовку, после которой могут рассказать покупателям все, что они хотят знать о товарах. Наши продавцы вооружены самыми лучшими информационными технологиями, что позволяет им ответить на любой ваш вопрос, даже если он касается товара, который мы не продаем».

Прав ли он в том, что самая сильная сторона компании Best Buy – это ее сотрудники? Не знаю. Когда вы в последний раз делали покупки в Best Buy, вы могли получить сказочное впечатление от обслуживания, а могли и не получить. Сила подхода Брэда заключается не в точном соответствии его слов реальному положению вещей, а в том влиянии, которое они оказывают на будущие действия всех ста тысяч сотрудников компании. Он вникает в трудности их работы и находит способы их преодоления. Вне зависимости от того, в каком отделе работают люди – маркетинга, планирования, материально-технического снабжения, информационных технологий, персонала, – они должны направлять свои усилия на то, чтобы их коллеги, работающие в магазинах, были подобраны самым тщательным образом, прекрасно обучены и информированы, а также имели все необходимое для работы. Тем самым он внушает им уверенность, что им достаточно выполнить всего одну задачу – укрепить «передний край», – чтобы Best Buy одержала победу. Эта уверенность поможет Best Buy построить лучшее будущее.

Из всех известных мне лидеров Престон Чиаро, президент и генеральный директор Rio Tinto Borax, филиала компании Rio Tinto по добыче и обработке борной руды, представляет собой самый впечатляющий пример лидера, создавшего лучшую реальность не с помощью безошибочных действий, а благодаря ясному представлению об основной сильной стороне своей организации.

17 июля 1998 года в Rio Tinto, многонациональной добывающей корпорации, произошел самый тяжелый несчастный случай за всю ее историю. В шахте по добыче слюды в Лессинге, Австрия, произошел обвал туннеля, в результате которого шахтер Георг Хайнцль оказался в ловушке. Для его спасения была собрана и оправлена в шахту бригада из десяти рабочих. Когда они спустились в основной ствол шахты, второй грязевой оползень разрушил подпорные стены, и все десять шахтеров погибли. Спустя десять дней произошло чудо: едва живой Георг Хайнцль был обнаружен в полузатопленном воздушном кармане и поднят на поверхность.

Через шесть месяцев после трагедии Престон был назначен на должность президента Borax. Возможно, под влиянием трагедии в Лессинге, а возможно, руководствуясь своим прошлым опытом работы в качестве инженера-эколога, он провозгласил, что отныне сильной стороной Borax станут показатели по технике безопасности. «Не существует ни одной причины, – заявил он, – по которой каждый наш работник, покидая вечером шахту, не может быть таким же здоровым, каким он пришел на нее утром. Шахты Borax станут самым безопасным местом добычи руды во всей корпорации Rio Tinto, и готов биться об заклад, что, когда нам удастся это сделать, все остальное – производительность, эффективность труда, прибыльность – образуется само собой».

Подобное заявление не соответствовало текущему положению дел – в тот год, когда Престон возглавил компанию, в Borax было зафиксировано 38 несчастных случаев, в том числе 27 несчастных случаев, ставших причиной временной потери трудоспособности. Исходя из данных, представленных всеми компаниями корпорации, эти цифры обеспечивали Borax место точно в середине списка, составленного с учетом показателей травматизма. Но заявление Престона было очень ярким и понятным. Его ясность стимулировала каждого сотрудника делать все, что в его силах, чтобы претворить его в жизнь. Сегодня, когда вы посещаете одно из предприятий компании, то сразу же начинаете понимать, что это заявление – «Наша сила в нашей безопасности» – определяет каждое действие, каждый процесс и каждое совещание. На самом деле, за все время проведения моих исследований я не встречал другой компаний с такой преданностью одной цели.

Первое, что я увидел, подъезжая к шахте Borax в городе Борон, расположенной в нескольких милях от военно-воздушной базы «Эдвардc» в Калифорнийской пустыне, был большой придорожный щит, провозглашающий миссию компании:

Я чувствую себя заинтригованным, но не более того – заявления компаний об их миссии похожи на предвыборные обещания: легко дать, трудно сдержать. Поэтому я ненадолго останавливаюсь, чтобы переписать текст, написанный на щите, а затем продолжаю свой путь. И практически сразу же наталкиваюсь на большое цифровое табло, на котором каким-то образом появляется информация о скорости моей машины: 38, 39, 38, 41.

Раздается громкий голос: «Снизьте скорость. Ограничение скорости до 25 миль в час».

Я виновато оглядываюсь и сбрасываю скорость до 25 миль в час.

Дежурящая у ворот девушка спрашивает меня о цели визита, делает звонок по телефону, чтобы подтвердить договоренность о встрече, а затем наклоняется ко мне со словами: «Послушайте. Сейчас я дам вам сертификат о прохождении инструктажа по технике безопасности. Перед этим мне необходимо задать вам несколько вопросов. Вы будете соблюдать ограничение скорости во время поездки по территории предприятия?»

«Ну, да», – отвечаю я, чувствуя себе все более виноватым.

«Вы будете все время держать ремень безопасности пристегнутым?»

«Да».

«Вы будете носить это, – она протягивает мне каску, – когда войдете в шахту?»

«Да, буду».

Стараясь не превышать скорость, я подъезжаю к административному зданию, миновав по дороге еще один большой щит, на котором написано: «Шахта “Борон”: 821 427 рабочих часов без единого несчастного случая с временной потерей трудоспособности». Я паркую машину, и меня проводят в конференц-зал. Входят три руководителя Borax, мы обмениваемся любезностями, после чего я начинаю задавать один из подготовленных мною вопросов.

«Послушайте, – перебивает меня один из руководителей, – прежде чем мы начнем, Маркус, должен вас предупредить, что здесь часто дует сильный ветер, особенно на 58-м шоссе. Так что, когда поедете домой, держите руль как можно крепче».

«Что ж, спасибо».

«Да, – говорит другой, – могу сказать, что ветер не только сильный, но и порывистый. Не позволяйте временному затишью обмануть вас и не отпускайте руль. За следующим поворотом ветер будет дуть как сумасшедший».

«Если уж мы заговорили об этом, – снова вступает в разговор первый, – вам следует знать, что вы можете услышать в этом здании три сигнала тревоги. Один – громкий прерывистый гудок. Он оповещает о том, что всем необходимо покинуть здание. Второй – продолжительный громкий и пронзительный звук. Он предупреждает о том, что все должны собраться в вестибюле. А третий сигнал – звук охранной сигнализации. Он звучит примерно так, – он изображает какое-то странное уханье. – Если вы услышите такой сигнал, просто оставайтесь в этом конференц-зале». Затем он рассказывает мне о том, где расположены запасные выходы, показывает номера аварийных телефонов, указанные на врученном мне у ворот сертификате, и объясняет, как можно безопаснее всего поднимать мой тяжелый рюкзак.

Все это чудесно, но у нас уходит на это масса времени. Поэтому, когда он переходит к предостережению по поводу сверхзвуковых хлопков реактивных истребителей, пролетающих над нашей головой, я вклиниваюсь в его речь со словами: «Мне не хотелось бы показаться невежливым, но я приехал сюда не для разговоров о технике безопасности. Не подумайте, что я не ценю вашу заботу обо мне, – очень даже ценю. Но, пожалуйста, не могли бы мы теперь перейти к моим вопросам?»

Они растерянно замолкают. И тут я понимаю, что стал свидетелем не какого-то шоу, разыгранного с целью произвести впечатление на любопытного посетителя. В Borax подобный разговор является нормой.

Заняв пост президента, Престон принял решение о том, что каждое совещание будет начинаться с пятиминутного обсуждения вопросов безопасности, которое он назвал «вкладом в безопасность». Не имело значения, какие вопросы должны были рассматриваться на совещании. Также было неважно, идет ли разговор о личной безопасности сотрудников или технике безопасности на рабочих местах. Каждое совещание должно было начинаться с вклада в безопасность.

Это правило представляло собой всего лишь одну незначительную составляющую всеобъемлющего курса Престона на превращение безопасности в сильную сторону Borax. На его взгляд, простого улучшения условий труда было бы для этого недостаточно. Да, считал он, мы должны принять все необходимые меры для того, чтобы все рабочие места были хорошо освещены, все ступени и перила содержались в должном состоянии, а оборудование хранилось в безопасных условиях, но одних материальных улучшений мало. Чтобы превратить безопасность в сильную сторону компании, необходимо радикально изменить отношение к этому вопросу каждого сотрудника. Безопасность должна стать приоритетом для всех без исключения.

В течение двух дней я побывал на двух разных площадках и смог оценить, насколько успешно он реализовал свою идею.

Так, каждый сотрудник компании должен составить личный план по повышению безопасности. Если посмотреть список, составленный управляющим шахты Джоном Киннебергом, то в нем можно увидеть не только пункты, связанные с рабочим процессом, такие как:

• начать применять специальные тренажеры, имитирующие используемое оборудование, для сокращения числа случаев его повреждения;

но и действия, имеющие отношение к личной безопасности:

• пройти обследование на предмет рака кожи и всегда использовать средства для защиты от солнечных ожогов;

• соблюдать правила дорожного движения, аккуратно водить машину и выполнять все рекомендации, полученные на курсах вождения;

и даже:

• поговорить с детьми о необходимости соблюдать правила без опасности во время работы во дворе и в доме.

Каждый сотрудник компании должен знать пять правил безопасного поведения, и кого бы я ни спрашивал о них, все немедленно их называли:

• Смотрите, куда идете.

• Следите за своими руками.

• Отдавайте себе отчет в том, где проходит линия огня.

• Всегда опасайтесь тока.

• При обслуживании оборудования изолируйте его и отключайте питание.

Компания придумала новую награду для поощрения 20 работников, лучше всех соблюдающих требования безопасности. Эти двадцать «Мулов безопасности» – названные так в честь упряжек из двадцати мулов, которые в далеких 1920-х годах использовали для вывоза борной руды из пустыни – проработали без травм в общей сложности 711 лет. Джин Ван Хорн – главный «мул безопасности». Он работает в Borax в качестве экспедитора 53 года и за все это время ни разу не получил производственную травму.

Сегодня идея безопасности стала настолько всеобъемлющей, что распространилась даже на охрану животных, живущих на территории шахты. Например, сейчас в штате компании Borax есть специальный человек, профессионально занимающейся разведением черепах и уходом за ними. По соседству с шахтой в Бороне обитает калифорнийская пустынная черепаха, которая время от времени пугается при виде идущих на работу шахтеров и инженеров. У этого вида черепах есть один прискорбный рефлекс: в момент испуга она прямо на месте опорожняет мочевой пузырь. У пустынной черепахи есть множество качеств, однако скорость в их число не входит, поэтому, оказавшись вдали от столь необходимых ей запасов воды, она нередко умирает от обезвоживания. Работа этого специально нанятого человека заключается в том, чтобы подкрадываться к ним сзади и прижимать им хвост к ногам во избежание мочеиспускания. Если процесс остановить уже нельзя, он должен поднять черепаху и осторожно перенести к ближайшей луже или ручью.

Престона не волнует, что кто-то может посчитать подобные действия абсурдными и воспринять их как экстравагантный имиджевый ход. Он считает, что результаты работы компании говорят сами за себя. В 1999 году сотрудники Borax получили 38 травм. Сегодня это число сократилось до 13. Уменьшение числа серьезных травм, оцениваемых как травмы с временной потерей трудоспособности, впечатляет еще больше. В 1999 году их было 27. В 2003 году – всего четыре, что принесло компании Премию по безопасности в номинации «Лучший руководитель». Кроме того, как и предсказывал Престон, произошло заметное улучшение всех других показателей. На сегодняшний день продуктивность и эффективность компании Rio Tinto Borax заметно повысились, и, исходя из доходов акционеров, она приносит больше прибыли, чем когда-либо за всю историю своего существования.

Безусловно, сегодняшний успех Borax объясняется многими факторами, но Престон убежден, что один из них – это программа по превращению безопасности в главную сильную сторону компании. После внимательного изучения его предприятия, сначала сопровождавшегося скептицизмом, который впоследствии перешел в искреннее восхищение, я склонен с ним согласиться.

В любом случае, трудно не оказаться под впечатлением от той уверенности в себе, которую испытывают сотрудники этой компании, пережившие кризис доверия после трагедии на шахте в Лессинге, а теперь безоговорочно верящие в свою победу благодаря возникшему у них чувству полной безопасности.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники уверенно последовали за вами в лучшее будущее, возьмите пример с Престона. Расскажите им ясно и понятно, в чем заключается их главная сильная сторона, и тогда они сделают все, что в их силах, чтобы воплотить вашу мечту в реальность.

В процессе работы над этой книгой я взял интервью у генерала сэра Дэвида Рэмсботама. Дослужив до звания генерал-адъютанта британской армии, сэр Дэвид вышел в отставку и вскоре после этого был назначен главным инспектором тюрем Ее Величества. Когда он занял эту должность, тюремная система Великобритании была в ужасающем состоянии. На сегодняшний день, под его строгим руководством, в ней произошли значительные изменения, хотя он первым говорит о том, что предстоит сделать еще очень много.

Что же он сделал? Первое, что я его спросил, было: «Как вы осуществляли изменения?»

«Сказать по правде, мои возможности были ограниченны. Видите ли, я был всего лишь главным инспектором, поэтому не мог непосредственно вмешиваться в работу тюрем и требовать от их руководства изменения стиля работы. Вместо этого мне пришлось пересмотреть порядок инспектирования, что, в конечном счете, означало изменение критериев оценки их деятельности. Оглядываясь назад, я думаю, что, возможно, мой наиболее важный вклад заключался в том, что я нашел лучший способ оценивать эффективность работы каждой тюрьмы».

«Как раньше Британия оценивала работу тюрем?» – спросил я.

«Мы привыкли полагаться на один главный показатель: количество побегов».

Я улыбнулся.

«Это не так глупо, как кажется, Маркус, – сказал он. – На самом деле, когда речь идет о тюрьме, вопрос о том, сколько вам удалось удержать людей, достаточно разумен».

«Так почему же вы отказались от него как от основного показателя?»

«Что ж, я начал думать о том, кому именно призвана служить тюрьма. После некоторого размышления я пришел к выводу, что основная цель тюремной системы заключается не в служении обществу путем устранения преступников с улиц. Это, конечно же, одна из ее задач, но не главная. Главная цель тюрьмы – это обслуживание заключенного. Под этим я имею в виду, что мы должны что-то делать для него во время его пребывания в тюрьме, чтобы после освобождения и возвращения в общество он снова не совершил преступление. Не все были согласны с этим выводом, Маркус, но я был убежден в своей правоте и считал, что есть только один возможный критерий для оценки работы тюрем: количество освободившихся, совершивших повторное преступление».

Сегодня, задним числом, вам может показаться очевидным, что количество людей, выпущенных из тюрем и совершивших повторное преступление, или, как это иногда называют, уровень рецидивной преступности, – это лучший показатель для оценки долгосрочного успеха работы тюремной системы. Однако очень часто люди понимают очевидность таких догадок лишь по прошествии времени. Хитрость состоит в том, чтобы осознать это заблаговременно, а затем действовать соответствующим образом, что и сделал сэр Дэвид с присущей бывшему военному дисциплинированностью и сосредоточенностью.

Вооружившись новым критерием оценки, он перевернул британскую тюремную систему с ног на голову – тюрьмы, считавшиеся успешными с точки зрения старой системы оценки, оказались в самом низу, и наоборот. Он заставил руководство каждой тюрьмы изменить акценты в их деятельности и направить свои силы на разработку новых программ реабилитации преступников во время заключения и поиск новых путей для облегчения их возвращения в общество после освобождения. Как и следовало ожидать, успехи, достигнутые при реализации этого плана, варьировались в зависимости от активности руководства тюрем, однако каждому, кто имел отношение к британской тюремной системе, пришлось пересмотреть свои приоритеты и заново оценить достижения.

Я так подробно рассказываю о действиях сэра Дэвида не для того, чтобы разобраться в сложностях тюремной реформы, – их так много, что им можно посвятить отдельную книгу. Моя цель, прежде всего, заключается в том, чтобы напомнить вам о силе показателей. Старая истина гласит: «Тем, что поддается оценке, можно управлять» и «Вы имеете то, что контролируете». Тот факт, что эти утверждения дошли до наших дней, свидетельствует об их правоте.

Во-вторых, я считаю, что, являясь лидером, вы должны рассмотреть все те моменты работы, которые поддаются оценке, и выбрать один главный показатель, на который должны ориентироваться ваши последователи. Если вы хотите, чтобы мы пошли за вами, то должны сказать нам, какой критерий будете использовать для оценки наших успехов в неизведанном мире будущего. Этот мир напоминает темный, густой и, соответственно, пугающий лес, поэтому вы должны рассказать нам, каким будет главный показатель того, как далеко мы продвинулись на нашем пути и сколько нам еще предстоит пройти.

Не предлагайте нам список из пяти, десяти или двенадцати показателей. Не включайте в него все те показатели, которые могут характеризовать работу всей организации, и не представляйте его нам в виде «сбалансированного оценочного листа». Возможно, такой оценочный лист сделает вас, лидера аналитического типа, счастливым, потому что позволит навести определенный порядок в вашем собственном сложном мире. Однако нас, ваших последователей, совершенно не интересует то, насколько сбалансирована ваша система оценки. Какой бы сбалансированной или не сбалансированной она ни была, она слишком сложна для нас. В ней слишком много показателей. Она вынуждает нас постоянно обращать внимание на множество самых разных вещей, потому что только так мы можем оценить свое продвижение к лучшему будущему. Эти сложности создают путаницу и вызывают чувство раздражения. Они ослабляют нас и подрывают уверенность в себе.

Если вам так хочется разработать сбалансированный оценочный лист, оставьте его для себя и своих коллег-руководителей. Продемонстрируйте его на совете директоров. Обращайтесь к нему на совещаниях руководства. При желании используйте его для оценки работы своих непосредственных подчиненных. Но не делайте его всеобщим достоянием. Не превращайте его в краеугольный камень вашей деятельности в качестве лидера. Если вы хотите, чтобы мы последовали за вами, то должны пересмотреть этот лист и предложить нам один показатель, позволяющий оценить наш успех. Дайте нам показатель, который раскрывает, насколько хорошо мы обслуживаем свою целевую аудиторию, или дает количественную характеристику той сильной стороны, которой, по вашему мнению, мы обладаем. Если вам удастся найти такой показатель, то наградой вам станет наша уверенность в себе.

Именно это сделал Престон Чиаро. Как оказалось, Престон относится к числу поклонников оценочных листов и требует, чтобы его непосредственные подчиненные составляли их для самих себя. Он даже настаивает на том, чтобы они размещали эти листы во внутрикорпоративной сети, чтобы их мог посмотреть каждый сотрудник. Но он понимает, что сбалансированный оценочный лист – это инструмент, который помогает ему руководить людьми, но не быть лидером. С его помощью он может ясно и четко объяснить, чего хочет, одному человеку, но не многим людям. С этой задачей можно справиться, только предложив им инициативу типа «Наша сила в нашей безопасности», поэтому он акцентирует внимание, пропагандирует и почитает только один показатель: количество травм с временной потерей трудоспособности.

Точно так же поступил Брэд Андерсон. Рассказав своим подчиненным о том, кого он должны обслуживать и что их сильная сторона заключается в уме, понимании и креативности, он сделал следующий обязательный шаг и определил один показатель, позволяющий отслеживать их успехи на пути к лучшему будущему: количество служащих, вовлеченных в свою работу.

Для определения вовлеченности сотрудника компания Best Buy использует двенадцать простых вопросов. В их число входят такие вопросы, как «Знаете ли вы, чего от вас ждут на работе?», «Как вы считаете, проявляет ли кто-нибудь заботу о вас на работе?» и «Есть ли у вас возможность на работе каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?» (Вы можете найти все двенадцать вопросов, которые сотрудники Института Гэллапа назвали «Q12», в первой главе моей книги «Сначала нарушьте все правила!».) Несмотря на то что в Best Buy существует множество показателей качества выполнения работы – продажи, прибыль, сокращение доходов, дополнительное оборудование, гарантии, не говоря уже о более очевидных, – Брэд решил, что самым важным критерием должно стать количество сотрудников магазина, которые полностью вовлечены в работу. Он считал, что покупатели будут получать лучшее обслуживание, а сотрудники станут более умными, проницательными и креативными, если ими очень хорошо руководить. По сути, это означало ясно выраженные ожидания; обязанности, соответствующие талантам каждого; руководителей, проявляющих о них заботу и по достоинству оценивающих их успехи; ощущение, что на работе они постоянно учатся и растут, – одним словом, условия, оцениваемые с помощью тех 12 вопросов, о которых мы говорили раньше.

Хотя достижения Best Buy можно измерить самыми разными способами, Брэд сделал ставку на то, что, если каждый магазин сможет увеличить число вовлеченных сотрудников, это приведет к последующему росту более традиционных показателей успеха компании. Результаты превзошли его ожидания. На сегодняшний день он может подтвердить свою правоту с помощью данных, согласно которым повышение вовлеченности сотрудников в рамках всей компании Best Buy на 2 % (по результатам опроса «Q12») приносит ей дополнительную прибыль в размере 70 млн долл.

Такую же ставку сделал мэр Руди Джулиани. Он мог использовать для оценки успешности города Нью-Йорка множество показателей, но, как все эффективные лидеры, понял силу ориентации людей только на один из них. Джулиани остановил свой выбор на статистике преступности, но при этом не оставил без внимания все остальные показатели. Он просто был уверен, что если ему и его команде удастся снизить уровень преступности, все другие показатели – кредитный рейтинг города, количество посещающих его туристов, число новых компаний и даже количество случаев успешного усыновления детей – пойдут вверх.

Факты подтверждают правильность принятого им решения. За восемь лет его пребывания в должности мэра уровень преступности, как можно было предположить исходя из его пристального внимания к этой проблеме, резко упал: общее число зарегистрированных преступлений снизилось на 57 %, убийств – на две трети, изнасилований – на 1200 и краж со взломом – на 62 000. Что трудно было прогнозировать, так это улучшение всех других показателей. С 1994 по 2001 год число успешных усыновлений детей увеличилось с 1784 до 3148; в одном только Гарлеме открылось 200 новых компаний; количество туристов, посетивших Нью-Йорк, возросло с 25,8 млн до 37,4 млн; а рейтинговое агентство Moody’s повысило кредитный рейтинг города с Baa1 до А2.

Главное в моем рассказе о достижениях этих лидеров – не то, что каждый из них смог выбрать один «правильный» показатель. «Правильных» показателей не существует. Возьмем, к примеру, Кена Ливингстона, действующего мэра Лондона, который, в отличие от Джулиани, сосредоточил внимание горожан не на снижении уровня преступности, а на борьбе с перегруженностью города транспортом и тем самым поставил под угрозу свою репутацию. Сегодня поездка на собственном автомобиле в центр Лондона обойдется вам в 5 фунтов стерлингов.

Главное – это то, что, выбрав один главный показатель, эти лидеры принесли людям ясность. Эта ясность сделала их более уверенными, более настойчивыми, более гибкими и более созидательными. А затем эти качества распространили свое действие, или, используя выражение Брэда Андерсона, создали «волновой эффект», во всех других сферах деятельности.

Хотите сравниться с ними – сделайте то же самое. Рассмотрите все имеющиеся показатели и выберите один, который соответствует вашей целевой аудитории или позволяет дать количественное определение сильной стороны ваших сотрудников и на который они могут каким-то образом повлиять. После этого расскажите о нем всему персоналу компании, пропагандируйте его и отмечайте. Объявите своим работникам, что если они хотят оценить свои успехи на пути к лучшему будущему, то это единственный показатель, которому они могут доверять.

В идеале именно такой показатель – вовлеченность сотрудников, безопасность или уровень преступности – должен стать основной мерой успеха, а не вводящие в заблуждение показатели типа объемов продаж, прибыли или налоговых поступлений. Вы всегда должны помнить о том, что для ваших последователей самое главное – ясность и четкость.

Призывать лидера к действиям – это все равно что заставлять баскетбольного игрока сделать бросок в корзину. Как и баскетболист, находясь на «площадке», лидер выполняет множество обязанностей, но если все его действия не ведут к тому моменту, когда он вырывается вперед, устремляется к своей цели и делает бросок, ничего хорошего не получится. Кроме того, так же как баскетболист, лидер знает, что много мячей не попадает в корзину, но он все равно должен продолжать их бросать. Каждый бросок, попадет он в цель или нет, позволит ему узнать что-то новое о самом себе, ситуации, команде и соперниках, чтобы в следующий раз сделать бросок более точно. Кроме того, говоря словами великого баскетболиста Уэйна Гретцки (ладно-ладно, возможно, он еще немного играл в хоккей), эффективный лидер знает, что трудно забросить мяч в корзину, если никогда не пытаться это сделать.

Итак, лидер должен действовать, потому что только действие влечет за собой появление влияния. Однако действия обладают и другим, не менее значимым качеством. Они лишены двусмысленности и отличаются ясностью. Если вы как лидер сможете вывести на первый план несколько тщательно отобранных действий, то мы, ваши последователи, будем счастливы досконально их изучить и использовать, чтобы избавиться от нашего страха неизвестного. Ясность ваших действий позволит нам больше не строить предположения о будущем на основании ваших теоретических рассуждений об «основных ценностях» или «заявлений о миссии». Мы просто будем наблюдать за вашими действиями и черпать в них уверенность в себе.

Если вы собираетесь использовать действия именно таким образом – в качестве средства прояснения, а не только как инструмент изменения, – то должны знать, что лучше всего люди реагируют на два типа действий: систематическое и символическое. Каждое из них обладает силой, но выполняет функцию прояснения по-своему.

Систематические действия разрушают заведенный порядок нашей повседневной жизни и заставляют заняться новыми видами деятельности.

Символические действия не меняют привычный для нас образ жизни, а просто привлекают наше внимание. Они уводят нас в сторону, тем самым предлагая нам нечто новое и яркое, на чем мы можем сконцентрироваться.

Эффективный лидер знает, как можно использовать оба эти типа с максимальной пользой.

Когда Руди Джулиани вступил в должность мэра Нью-Йорка, он говорил общими фразами. Он заявил о своем желании повысить качество жизни, снизить уровень преступности, стимулировать развитие бизнеса и тем самым вернуть городу его былую славу (в его представлении). Но при этом он намеренно привлек наше внимание к трем действиям, которые он собирался предпринять немедленно. Прежде всего он решил начать борьбу с «чистильщиками». На памяти большинства жителей Нью-Йорка эти люди всегда были неотъемлемой частью жизни города. Они располагались между рядами автомобилей, ожидающих своей очереди для въезда или выезда с Манхэттена через мосты и туннели, и зарабатывали на жизнь тем, что бросали на ветровое стекло машин грязную мокрую тряпку и требовали деньги за то, чтобы его почистить. Джулиани посчитал, что подобное первое и последнее впечатление от города просто ужасно, и поклялся решить эту проблему. Что бы ньюйоркцы ни думали об использованных им методах – он отдал распоряжение арестовывать «чистильщиков» за нарушение правил дорожного движения, – они высоко оценили то, что приблизительно через месяц эти люди исчезли с улиц.

Во-вторых, Джулиани принял решение избавиться от всех граффити на городских автобусах и вагонах метро. Это оказалось не так легко – формально ответственность за эти транспортные средства несет Управление городского транспорта, а не город, – но он собрал вместе представителей двадцати различных учреждений и решил проблему, сумев преодолеть все бюрократические препятствия.

В-третьих, он привел правила работы такси и лимузинов в соответствие с государственными, обязав каждого водителя такси носить рубашку с отложным воротником. По его мнению, на репутации города плохо сказывалось то, что первое, что видели приезжие по прибытии в аэропорт или на железнодорожный вокзал, был неряшливо выглядящий водитель такси в потной белой футболке.

Не знаю, все ли эти действия были правильными, но как человек, живший в то время в Нью-Йорке, могу сказать, что каждое из них носило ярко выраженный символический характер. Они не только свидетельствовали о том, что Джулиани является лидером, способным доводить дело до конца, но, что более важно, они привлекали наше внимание и демонстрировали нам то лучшее будущее, которое он пытался создать.

Если избавление от «чистильщиков», граффити в метро и одетых в футболки водителей такси были символическими действиями, то программа CompStat[6] носила систематический характер. В начале пребывания Джулиани на посту мэра Джек Мэйпл, заместитель комиссара полиции, сообщил ему, что в Нью-Йорке есть возможность отслеживания криминальной активности и составления статистических отчетов по преступности на ежедневной основе. Это было значительным преимуществом по сравнению с большинством городов, которые по-прежнему полагались на ежеквартальные и даже готовые отчеты ФБР, составляемые по семи основным категориям преступлений – убийство, изнасилование, грабеж с насилием, разбойное нападение, кража со взломом, хищение имущества в крупных размерах и угон автомобиля. Данные, представленные в этих отчетах, позволяли оценивать тенденции, но, поскольку появлялись с серьезным запозданием, были совершенно бесполезны в качестве руководства к действию.

Получив в свое распоряжение ежедневные сведения об уровне преступности, Джулиани разрушил привычное расписание работы департамента полиции, включив в него совещания по программе CompStat, проводимые два раза в неделю. На этих совещаниях, проходивших в семь утра каждый четверг и пятницу, собирались более сотни старших офицеров полиции для системного анализа полученных данных. На каждом совещании один из восьми районных полицейских начальников Нью-Йорка выступал перед своими коллегами и рассказывал о ситуации, сложившейся в его районе. Атмосфера на этих встречах была достаточно жесткой. Вот как их описывает Джулиани: «В те дни колоритный Джек Мэйпл со своим неизменным галстуком-бабочкой мог буквально наброситься на выступающего районного начальника с вопросами типа “Почему количество краж автомобилей по всему городу сократилось на 20 %, а в вашем районе увеличилось на 20 %?” или “Объясните, как так получается, что в течение последних шести месяцев число нападений снижалось, а в прошлом месяце снова начало возрастать?”» Тем не менее он был уверен в необходимости подобных жестких совещаний, потому что, по его словам, «они стимулируют прозрачность отчетности, ответственность, целостный подход к анализу и обмен опытом».

Говоря о таких результатах, мэр был совершенно прав, однако каждый из них фактически был следствием его действий как руководителя. Эти результаты не вселяли в людей веру в лучшее будущее. Они, напротив, демонстрировали каждому человеку, чего ждет от них мэр и что он может сделать, чтобы соответствовать этим ожиданиям.

Сила истинного лидерства на этих совещаниях проявлялась в их ясности. Они вынуждали людей менять привычный уклад жизни и заниматься совершенно новыми делами. По сути, Джулиани говорил своим подчиненным: «Меня не волнует, что вы привыкли делать в семь утра по четвергам и пятницам, но с этого момента вы будет присутствовать на моих совещаниях по программе CompStat. Когда я говорю о строительстве лучшего будущего для города Нью-Йорка, я имею в виду именно эти совещания и все, что на них происходит». Хотя лишь немногие участники этих совещаний получали удовольствие от того, что их допрашивали публично, в конечном счете все они, осознанно или нет, извлекли большую пользу из них.

При ближайшем рассмотрении вы обнаружите, что практически любой эффективный лидер прекрасно умеет использовать как систематические, так и символические действия. Когда Престон Чиаро из Borax установил щиты, сообщающие о миссии компании по обеспечению стопроцентной безопасности, о достигнутых ею показателях в этой области и даже о требованиях по ограничению скорости автомобилей, это были символические действия, так же как и практика вручения всем посетителям сертификата о прохождении инструктажа по технике безопасности, награждение двадцати «Мулов безопасности» и прием на работу специалиста по уходу за черепахами. В то же время он осуществлял такие систематические действия, как включение в повестку дня ежедневных совещаний «вклада в безопасность» и введение личных планов по повышению безопасности. Они создавали новый порядок работы.

Когда Брэд Андерсон принял решение передвинуть стойку консультанта по компьютерной помощи из задней части магазина («Зачем нам афишировать тот факт, что продаваемые нами компьютеры могут ломаться?») практически к самому входу («Мы знаем, что они ломаются. И если это происходит, мы здесь, чтобы помочь вам»), то это должно было символизировать, что новая компания Best Buy готова уважать ум и потребности своих покупателей. А когда он отдал распоряжение оценивать работу магазинов по степени вовлеченности их персонала в работу и изменить режим работы, чтобы выделить время на проведение опросов сотрудников по системе Q12, то это были систематические действия, разрушающие привычный порядок вещей.

Или вспомните бригадира шахтеров Рэнди Фогля. Когда он приказал своей бригаде повесить брезент над входом в их маленькую пещеру, речь шла о символическом действии – оно отвлекало их внимание от поднимающейся воды и позволяло сфокусироваться на мыслях о чем-то более обнадеживающем. Спасение Мо тоже было символическим действием – естественно, не для Мо, а для других шахтеров. После спасения товарища они воспряли духом и у них появилась надежда на то, что их тоже спасут. Однако, как любой эффективный лидер, Рэнди знал, что символизма, какой бы силой он ни обладал, недостаточно. Ему было необходимо вывести своих людей из состояния отчаяния и предложить им какое-либо систематическое действие, которое помогло бы им представить яркую и реальную картину лучшего будущего. В результате у него возникла идея организовать дежурство, чтобы каждый час два шахтера пробирались по туннелю к тому месту, где спасатели пробили отверстие в перекрытии шахты, и три раза стучали по проникшему в шахту буровому долоту, напоминая людям наверху, что они проводят спасательные работы, а не операцию по извлечению тел.

Таким образом, если вы хотите повести нас к лучшему будущему, помните о том, что нам нужна ясность и что ее могут нам дать ваши действия, как символические, так и систематические. Если вы способны проанализировать все возможные действия и выбрать из их числа те несколько, которые смогут привлечь наше внимание или изменить установившийся порядок, то наша вера в вас и в лучшее будущее будет неизменно усиливаться.

Практики лидерства

Недавно во время разговора с одним руководителем я увлеченно рассказывал о потребности его последователей в ясности, когда он неожиданно прервал меня вопросом: если ясность столь важна для эффективного лидерства, как мне ее достичь?

Это был справедливый вопрос. У большинства руководителей есть ежедневники, страницы которых заполнены записями о встречах и обязательствах. Кстати, во время работы над этой книгой мне было достаточно сложно договориться о встрече с некоторыми образцовыми лидерами. Эти трудности напомнили мне известный мультфильм New Yorker, в котором руководитель, заглянув в свой ежедневник, весело отвечает по телефону: «Как насчет никогда? Это вам подходит?»

Главная проблема активного лидера заключается не только в плотном графике встреч, но и в том, что все они имеют совершенно разную направленность. Сегодняшний лидер должен обладать достаточной гибкостью ума, чтобы быстро переключаться с обсуждения резервов для руководящих должностей на участие в шоу канала CNBC, решение вопроса о продолжении или прекращении использования услуг рекламного агентства, сделку с недвижимостью, и обратно на обсуждение резервов для руководящих должностей.

Итак, столкнувшись с таким шквалом самых разнообразных требований, что вы можете сделать, чтобы обеспечить необходимую вашим последователям ясность?

Существует ряд шагов, которые вы можете предпринять и эффективность которых обусловлена только тем, что умение выкристаллизовать из вашего сложного мира ясное и четкое понимание того, кому ваша организация должна служить, или какова ваша главная сильная сторона, или на какой показатель следует ориентироваться, или какие символические и систематические действия выбрать, зависит от ваших способностей.

Есть люди, чей ум находит такое удовольствие в неопределенности и неясности, что они не в состоянии остановиться на чем-то конкретном. В этом случае никакое обучение не даст им навыков, необходимых для того, чтобы они почувствовали себя комфортно, прекращая заниматься изучением чего-то неизведанного или оставляя какую-либо возможность без внимания. Со временем их могут начать ценить за креативность, но они никогда не будут известны умением вносить во все ясность. Для таких людей найдутся важные и полезные роли, которые требуют, помимо всего прочего, свободного мышления, однако лидерство в их число не входит.

Но если вы стремитесь к лидерству, то, скорее всего, обладаете определенными способностями к осмыслению окружающего вас мира, преодолению его сложности и обретению ясности. И если это так, то возникает вопрос: «Что вы можете сделать, чтобы усовершенствовать свой талант и тем самым подготовиться к более эффективному выполнению роли лидера?»

Проведенные мною исследования показывают, что, несмотря на невозможность существования двух совершенно одинаковых лидеров, самые успешные из них следуют в своей работе определенным установленным практикам, которые помогают им в поисках ясности. Позвольте мне завершить эту главу кратким описанием трех наиболее распространенных из них, каждая из которых, при неукоснительном выполнении, поможет вам стать более эффективным лидером.

Начнем с того, что все самые лучшие лидеры, с которыми мне приходилось встречаться, приучили себя находить в своем плотном рабочем графике время для размышлений. Они все умеют глубоко задумываться. Они все понимают, что время, потраченное на раздумья, очень ценно, потому что оно позволяет им проанализировать все происходящее вокруг, отсеять лишнее, оценить возникшие у них идеи и, в конечном счете, сделать выводы. Именно эта способность делать выводы помогает им демонстрировать во всем столь необходимую нам ясность.

Брэд Андерсон приучил себя к еженедельным двухчасовым прогулкам. Да, это помогает ему поддерживать себя в хорошей физической форме, но, кроме того, предоставляет время для размышлений.

Сэр Терри Лихи никогда не берет в поездки мобильный телефон. Время, проведенное в машине, поезде или самолете, он считает самым продуктивным для того, чтобы подумать, и ревностно его охраняет. Кроме того, по его словам, люди знают, куда он направляется, и могут связаться с ним, когда он прибудет на место.

Дэн Кэти, президент компании Chick-Fil-A, приучил себя раз в квартал уединяться в своем коттедже в горах Северной Джорджии. Когда я спросил его о том, чем он занимается в эти дни, он ответил: «Ничем. Я просто использую это время, чтобы напомнить самому себе о тех немногих вещах, в которых я уверен».

Так о чем же думают эффективные лидеры в такие минуты? Полагаю, о самом разном, но обязательно среди всего прочего о превосходстве. Все они думают об успехе. Почему в этой сфере деятельности дела идут лучше, чем в других? Почему эти покупатели намного лояльнее, чем остальные? Почему эта управленческая команда более гибкая и настойчивая, чем те, которые работают рядом с ней? В отличие от большинства социологов они понимают, что успех не является противоположностью неудачи. Это две разные вещи и, следовательно, требуют к себе отдельного внимания в том случае, если вы хотите понять их отличительные особенности. По сути, они осознают, что хуже, чем непонимание причин неудачи человека, может быть только непонимание причин его успеха. В конце концов, если они не способны проанализировать достигнутый успех, им будет сложно его повторить.

На данный момент вы уже хорошо знакомы с ситуацией Брэда Андерсона, поэтому я приведу вам пример из его мира. Он начал реализацию своей идеи ориентации на покупателей в 2004 году с пилотной программы, в которой приняли участие тридцать магазинов, расположенных в разных частях страны. Каждому магазину сообщили о том, какому сегменту покупателей им следует уделять главное внимание, а затем было проведено специальное обучение их сотрудников, во время которого им объясняли потребности именно этого сегмента и давали рекомендации, разработанные специалистами компании, по тому, как следует эти потребности удовлетворять (например, программа индивидуального консультирования или объединение нескольких товаров в один набор, отражающий стиль жизни покупателя).

Несмотря на то что во всех магазинах произошло улучшение результатов работы, Брэд вскоре заметил, что восемь магазинов значительно опережали все остальные – их позитивный показатель comps составлял в среднем 30 %. Это разница результатов беспокоила его. Почему в этих восьми магазинах дела идут намного лучше? Что в их работе есть такого, чего не хватает другим магазинам? Если бы Брэду удалось определить эту составляющую, он смог бы повторить подобный успех во всех магазинах, принадлежащих компании. В случае неудачи он бы уже не был столь уверен в эффективности использования программы ориентации на покупателей.

Поэтому он посетил эти восемь магазинов, поговорил с их клиентами, понаблюдал за сотрудниками, а затем отправился в другие магазины, где сделал то же самое, после чего вернулся в восемь образцовых магазинов и продолжил свои беседы и наблюдения. При этом каждую неделю он совершал свои прогулки и думал обо всем, что увидел и услышал.

Через пару месяцев он пришел к следующему заключению: восемь лучших магазинов добились таких высоких результатов не потому, что они были более новыми, или были ориентированы на один и тот же сегмент покупателей, или располагались в городе, а не в пригородном торговом центре. Их успех определялся вовлеченностью их сотрудников в работу. Работники этих магазинов были более энергичными, отличались большей уверенностью в себе и в конечном счете более творчески подходили к вопросу удовлетворения потребностей покупателей.

Например, во всех тридцати магазинах вместе взятых в среднем 14 % покупателей пользовались программой индивидуального консультирования. В восьми лучших из них эта цифра достигала 50 %. Почему? Просто несколько работников, заметив, что покупатели не всегда морально готовы к тому, чтобы попросить консультанта по покупкам, придумали новую должность, которую они назвали специалистом по развлечениям. Его основная обязанность заключалась в том, чтобы знакомиться с покупателями в тот момент, когда они разглядывают товары (как правило, в отделе, торгующем CD- и DVD-дисками, отсюда и название), объяснять им принцип работы консультанта по покупкам, а затем, в случае необходимости, подводить их к такому консультанту и знакомить с ним.

Такие идеи, как бартерный обмена телевизора с плоским экраном на доски для серфинга, изготовление машины из фанеры, проектирование игровой зоны для детей, замена мобильного телефона на дорогое устройство GPS в наборе «Мой офис на колесах», принадлежат сотрудникам именно этих восьми лучших магазинов.

Брэд пришел к выводу, что все эти идеи возникли в головах не у самых одаренных сотрудников, а у тех, кого поощряли к поиску новых путей для объединения их собственных талантов с потребностями покупателей. Одним словом, он решил, что этими людьми, начиная с вице-президента и заканчивая работниками всех отделов и уровней, просто лучше руководят.

Он, возможно, так же как и вы, не воспринял это как гениальное озарение. Это был просто вывод. Но, сделав этот вывод, он поверил в него. Он многое для него прояснил. И эта обретенная ясность определила все его последующее решения, одним из которых, как вы помните, стало решение об использовании «количества вовлеченных сотрудников» в качестве основного показателя для оценки успехов компании Best Buy на пути к лучшему будущему.

Вторая дисциплина, к которой прибегают эффективные лидеры, связана с тщательностью выбора героев. И в данном случае я не говорю об образцах для подражания – хотя многие хорошие лидеры, безусловно, могут рассказать о тех людях, которыми они восхищаются. Я имею в виду тех сотрудников, чьи результаты работы они хотят отметить. Если вы хотите предсказать будущее поведение любого сообщества людей – команды, племени, компании, даже страны, – взгляните на его героев. Посмотрите, каких людей и какие события это сообщество выбирает для почитания.

Например, если вы хотите предсказать поведение моих собратьев британцев, зайдите ненадолго на урок истории или загляните в пару учебников. Довольно скоро вы обнаружите, что мы особенно гордимся тремя событиями: «Атака легкой бригады» во время Крымской войны[7], Дюнкеркская эвакуация[8] и Битва за Британию[9] во время Второй мировой войны. На первый взгляд, ничего примечательного в этих событиях нет. В большинстве стран несколько тщательно выбранных успешных военных операций обретают почти мифический статус: у русских есть битва за Сталинград; у американцев – переход Джорджа Вашингтона через реку Делавэр и высадка американских войск на пляж Омаха в Нормандии; в исламском мире – освобождение Иерусалима Саладином в XII веке.

Однако если вы изучите три самые знаменитые сражения Великобритании, то заметите нечто очень странное: мы не выиграли ни одно из них. Два мы проиграли, а третье можно, положа руку на сердце, назвать ничьей.

Итак, если мы не выиграли эти сражения, то почему гордимся ими? Просто потому что они идеально воплощают то, что мы считаем основной сильной стороной нашей нации: готовность продолжать борьбу, даже будучи загнанными в угол. Именно поэтому мы так чтим Уинстона Черчилля и его заявление: «Мы будем сражаться с ними на побережье… Мы никогда не сдадимся». Мы, британцы, можем и не победить, но вы можете быть уверены в том, что, каковы бы ни были наши шансы, мы никогда не сдадимся. Мы – белая ворона среди всех остальных народов: мы настойчиво добиваемся победы.

Это можно услышать даже в нашей национальной песне «Правь, Британия», где в припеве есть такие слова:

«Мы никогда не будем рабами» – не очень похоже на заявление, не так ли? Но именно эта фраза отражает суть нашего национального характера. На первом месте настойчивость и старание, а победа на третьем.

Сопоставьте это с Соединенными Штатами Америки. Американцы – самая пристрастившаяся к соперничеству нация, для которой, по словам Винса Ломбарди, «победа – это не все. Это единственное, что имеет значение». Подтверждение этому можно найти в спортивном разделе любой американской газеты. В Великобритании эти страницы заполнены рассказами об отчаянной храбрости и героических стараниях, которые обычно заканчиваются поражением. В США эти истории переполнены цифрами – бесконечными колонками с информацией о средних уровнях спортивных достижений, показателях RBI, выигранных ярдах и очках, сделанных голевых передачах и процентах побед. На самом деле, если не присматриваться, то спортивный раздел можно легко перепутать с разделом, посвященном бизнесу.

Чем объясняется такая одержимость цифрами? Ответ прост: конкуренты любят сопоставлять показатели. Если вы можете что-то оценить в цифрах, то вы можете это сравнить. Если вы можете что-то сравнивать, вы можете в этом соперничать. Если вы можете соперничать, то у вас есть возможность победить. Основная сильная сторона Америки заключается не в старании, а в стремлении к победе – вот, смотрите, это наши герои, а вот цифры, доказывающие это.

В США так любят победителей, что после игры двух команд определяется не только выигравшая команда, но и лучший игрок. И вы всегда можете убедиться в том, что он – лучший, потому что он набрал столько-то очков, сделал столько-то голевых передач, столько-то трехочковых бросков, столько-то подборов, столько-то аутов, пробежал столько-то ярдов и так далее. Его статус героя неоспорим.

В Великобритании пара телевизионных каналов решила использовать эту идею выбора лучшего игрока матча и попыталась применить ее к британским видам спорта. Это была замечательная попытка, однако в процессе ее реализации сотрудники этих каналов забыли, что британцы, которые менее одержимы победой, не очень хорошо умеют оценивать что-то в цифрах. Результат оказался достаточно плачевным. Сегодня после завершения футбольного матча вы обязательно услышите, как комментатор объявляет: «Лучшим игроком матча стал Дэвид Бекхэм».

Почему, спросите вы.

«Ну, я думаю, он ужасно старался. Он бегал по всему полю как одержимый, разве нет? Посмотрите, он весь вспотел. Его волосы в полном беспорядке. И к тому же, разве сегодня не его очередь?»

Если отбросить в сторону национальные различия, то вам следует иметь в виду следующее: вы как лидер должны помнить о том, что сотрудники, которых вы решите отметить, будут воплощать собой будущее, которое вы стараетесь создать. Когда вы выводите какого-либо работника на авансцену и хвалите его за достигнутые результаты, то оказываете на него влияние как руководитель. Ваша похвала заставит этого человека почувствовать, что его ценят, и станет мотивацией для дальнейшего улучшения его работы. Однако если вы все сделаете правильно, то также сможете реализовать свое влияние как лидер. Если вы расскажете нам, своим последователям, что именно сделал этот человек, чтобы заслужить признание, или как он реализовал на практике свою сильную сторону, или сколько баллов заработал, или какие действия предпринимал, очень многое для нас прояснится. Вы указываете на этого сотрудника и говорите нам, что, хотя он и не идеален, его конкретные действия служат теми кирпичиками, из которых строится наше лучшее будущее.

Одним словом, выбранные вами герои помогут нам составить более ясное представление о том будущем, которое нас ждет.

Наконец, самые эффективные лидеры постоянно практикуются. Они приучают себя применять на практике слова, образы и истории, которые они могут использовать для того, чтобы мы получили более ясное представление о будущем.

Вы думаете, фраза о «людях, которые живут от зарплаты до зарплаты», родилась у Дуга Дена экспромтом? Я так не думаю. На мой взгляд, он ее долго репетировал. Мне кажется, что он испробовал множество различных сочетаний слов, используя их в электронной переписке, во время обычных разговоров с коллегами, на совещаниях и презентациях, пока не остановился на варианте «от зарплаты до зарплаты», который находил наибольший отклик у его собеседников.

Самые эффективные лидеры не тратят время на придумывание новых и лучших речей. Вместо этого они репетируют и оттачивают уже готовую речь, затем находят новую и более обширную аудиторию и выступают перед ней с той же самой речью.

Лучшим примером этому может служить Мартин Лютер Кинг. Многие из нас настолько хорошо знают отрывки из его речи «У меня есть мечта», что могут процитировать их наизусть. Но далеко не всем известно, что руководители Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения и Конференции христианских лидеров Юга убедили его подготовить для выступления перед 2 млн участников марша за право на работу и свободу совершенно другой вариант речи, отличающийся от известного всем нам. Они говорили, что выступление перед такой обширной аудиторией – это уникальная возможность, для которой требуется новая речь, непохожая на ту, которые все привыкли слышать. Он провел полночи, составляя и переписывая эту новую речь, начинавшуюся сравнением Конституции США с векселем, выданным отцами-основателями, который нынешнее лишенное гражданских прав поколение афроамериканцев было готово обналичить.

Это была хорошая метафора, но через восемь минут после начала выступления он понял, что она не задела слушателей за живое. Он терял внимание аудитории. А когда аудитория состоит из 2 млн человек, согласитесь, есть что терять. Тогда он поступил так, как должен был поступить любой эффективный лидер. Он прекратил произносить речь, которую его заставили написать, и вернулся к тем словам, образам и фразам, которые неоднократно повторял, выступая в самых разных церквях и больших залах. И снова зазвучали слова: «У меня есть мечта, что настанет день, когда четверо моих детей будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по тому, что они собой представляют», потому что доктор Кинг знал, что эти фразы и образы найдут отклик в сердцах слушателей. Они работали раньше, и он был уверен, что в тот жаркий летний день 1963 года они снова подействуют.

Я вовсе не утверждаю, что вы должны стремиться достичь такого же риторического мастерства, каким обладал доктор Кинг. Он был одарен таким выдающимся талантом оратора, который встречается у очень небольшого числа людей. Однако вы можете учиться на его примере. Приучите себя работать над описаниями того будущего, к которому вы стремитесь. Экспериментируйте со словами и выражениями. Отбрасывайте те, которые не производят желаемого впечатления, и снова и снова возвращайтесь к тем, которые находят отклик в наших сердцах и дают столь нужную нам ясность.

И, самое главное, не бойтесь быть многословным. Возможно, именно в тот момент, когда вы начнете уставать от звука собственного голоса, ваши слова наконец-то дойдут до наших сердец и умов, развеют наши сомнения и помогут впервые увидеть ваше, и наше, лучшее будущее.

Эффективным лидерам не обязательно быть страстными. Им не нужно быть обаятельными. Они не должны быть очень умными. Им совсем не нужен талант общения с людьми из разных слоев общества. Они могут и не быть великими ораторами. Но они обязаны иметь ясное представление обо всем и обладать умением делиться им с другими людьми. Кроме всего прочего, они должны всегда помнить о том, что из всех универсалий человека – потребности в безопасности, в общности, в ясности, во власти и в уважении – именно потребность в ясности способна пробудить в нас уверенность, настойчивость, стойкость и креативность.

Ясно и понятно расскажите нам, кому мы должны служить, в чем заключается наша главная сильная сторона, на какие показатели мы должны ориентироваться и какие действия предпринять сегодня, и мы вознаградим вас тем, что будем самозабвенно работать, чтобы превратить наше лучшее будущее в реальность.