К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Через полчаса после вылета самолета, следовавшего из Орландо в Лос-Анджелес, я почувствовал на себе чей-то взгляд. Не поворачивая головы от экрана ноутбука, я стал искоса осматривать салон, пока не убедился в своей правоте. Да, за мной определенно наблюдали. Это была сидящая через проход женщина, которая даже не пыталась это скрыть. На самом деле она смотрела на меня тем взглядом, к которому мы прибегаем, когда хотим сказать: «Отложите работу и поднимите глаза». Я вообще не очень расположен к беседам в самолете, но особенно не люблю общаться после выступлений. Так как я только что прочитал двухчасовую лекцию и не имел ни малейшего представления, кто эта женщина, я решил притвориться черепахой. Я втянул голову в плечи, наклонился вперед и начал старательно стучать по клавишам.

«Я из 20 % счастливчиков», – сказала она.

Я сделал вид, что ничего не слышу. Двигатели самолета работали достаточно шумно, чтобы это выглядело правдоподобно, так что угрызений совести я не испытывал. К сожалению, она повторила свои слова еще раз.

«Я из 20 % счастливчиков».

Я могу быть равнодушным, но не грубым. Поэтому я поднял глаза и посмотрел на нее.

«Простите?»

«Я из 20 % счастливчиков».

«Ну да, я слышал, что вы сказали, но не уверен, что понял, о чем идет речь».

«Я была на вашем выступлении. На том, которое только что состоялось».

«Правда?»

«Помните, вы сказали, что по данным Института Гэллапа только 20 % людей утверждают, что могут ежедневно заниматься тем, что у них получается лучше всего. А остальные думают, что не имеют возможности реализовывать свои сильные стороны каждый день. Вы еще назвали досадным тот факт, что так много людей чувствуют себя не на своем месте, и сказали, что это обидная трата времени».

Конечно же, я помнил. С тех пор как я узнал эти данные два или три года назад, я не мог выбросить их из головы. Я включил их в первую главу своей книги «Пора раскрыть свои сильные стороны» (Now, Discover Your Strengths), и мой интерес к ним до сих пор не угас. С одной стороны, печально сознавать, как много людей чувствуют, что исполняют чужую роль, но, с другой стороны, какие удивительные возможности открываются перед проницательным руководителем или компанией!

«Что ж, – продолжила моя собеседница, – я просто хотела, чтобы вы знали о том, что мы действительно существуем. Я работаю в одной и той же компании последние 20 лет, и мне очень нравится то, чем я занимаюсь. Каждый утро я встаю и отправляюсь на работу, где могу реализовать то лучшее, что во мне есть. Я принадлежу к тем 20 % счастливчиков, о которых вы говорили».

Если ваша работа похожа на мою, то, как бы вы ни устали или были заняты, вы никогда не упустите возможность, подобную той, которая представилась мне в тот день. Передо мной сидела представительница редкого и ценного вида, которая явно хотела поговорить на эту тему, и в моем распоряжении было целых четыре часа, в течение которых никто не стал бы нас отвлекать от беседы. Так что я закрыл компьютер, повернулся к ней и поудобнее устроился в кресле.

«Чем именно вы занимаетесь?» – спросил я.

Дейв, Миртл и Тим

Итак, есть 20 % счастливчиков. И есть все остальные. По крайней мере, временами это выглядит именно так. 20 % счастливчиков – это те немногие, которым благодаря собственным способностям, трудолюбию, настойчивости, связям и, конечно, определенной доле везения удается добиться исключительного, неоднократного и стабильного успеха. В самом начале своей карьеры они делают мудрый выбор, а затем с течением времени строят свою жизнь на основе первых успехов, лавируя между возникающими на их пути препятствиями, прорываясь или перебираясь через них и последовательно совершая правильные шаги, которые сливаются в бесконечную цепь умно сделанных ставок и великолепных результатов работы. И, как ни странно, все эти старания не утомляют их. Напротив, по мере развития их карьеры они становятся только лучше. Они обретают большую креативность, большую выносливость, большую открытость, словно им известен некий способ преобразования жизненных трудностей в вечный источник успеха и удовлетворения.

Все это способно привести в уныние остальные 80 % людей, к которым принадлежат многие из нас. Те, кто не входят в заветные 20 %, не могут похвастаться стабильностью достижений и удовлетворением от работы. Мы начинаем свою профессиональную деятельность, не имея четкого представления о том, что должны сделать, и, хотя по мере развития самосознания наши действия становятся более целенаправленными, по данным Института Гэллапа, очень немногие из нас оказываются на тех должностях, где могут внести максимальный вклад в общее дело. И даже добиваясь успеха, мы нередко страдаем от того, что принято называть «синдромом самозванца». Мы подозреваем, что не так хороши, как кажется другим, что все наши успехи могут быть чистой случайностью и что, соответственно, мы не имеем точного представления о том, как их упрочить.

Для большинства из нас, входящих в 80 %, жизнь зачастую подобна, по известному высказыванию Сэмюэля Батлера, «игре на скрипке перед публикой, в процессе которой вы осваиваете этот инструмент».

Именно поэтому столь полезно окружать себя людьми, относящимися к 20 % счастливчиков. Время от времени вы можете испытывать уколы зависти при виде их успеха, кажущегося спокойствия и умения ориентироваться в жизни, но в основном они служат для вас источником вдохновения. Всем прекрасно известно, что жизнь никогда не будет подстраиваться под нас, но эти 20 % людей служат ярким свидетельством того, что, несмотря все попытки столкнуть нас с выбранного пути, у нас все-таки есть возможность найти с жизнью общий язык и добиться успеха.

Я не знаю, сколько людей из числа 20 % счастливчиков вы встречали в вашей жизни. Я знаком с тремя из них. В любом случае, именно с этими тремя людьми я хочу вас познакомить, чтобы их истории помогли нам ответить на вопрос: «Что они знают о личном успехе, о чем все остальные забыли или, возможно, никогда не знали?»

Недавно я обедал с Дэвидом Коэппом. На первый взгляд, в Дейве нет ничего примечательного. Рубашка из Banana Republic и простые хлопчатобумажные брюки, светло-русые волосы обычной длины, иронично-веселое отношение к воспитанию двух сыновей, скромность, с которой он описывает свои достижения, – все это указывает на то, что он родом из центральной части США.

Только его страстное выступление в защиту футбольного клуба Green Bay Packers[10] – «Они бы выиграли игру, если бы Филадельфия не остановилась на одной четвертой и двадцати шести. Одна четвертая и двадцать шесть! Никто никогда не заканчивает на одной четвертой и двадцати шести!» – выдает точное место его рождения: Висконсин. И это действительно так: его жизнь началась в городке Пеуоки, штат Висконсин.

Однако в случае с Дейвом первое впечатление обманчиво. Дейв Коэпп входит в число 20 % счастливчиков. Он сделал то, о чем все мы мечтаем, но что мало кому удается. В выбранной им сфере деятельности – где, заметьте, можно встретить множество потерпевших поражение и отчаявшихся людей – он добился стабильного успеха и удовлетворения.

В старших классах школы, несмотря на всю свою любовь к футболу, Дейв предпочел спорту занятия в драматическом кружке. Сегодня он называет свой выбор частью хорошо продуманной стратегии знакомства с девушками. «В школьных спортивных секциях девочек почти нет, а вот в драматическом кружке…» – говорит он с усмешкой. И все же в ходе дальнейшего разговора он признается, что дело не только в этом. Он всегда любил кино, а на занятиях в драматическом кружке он мог представлять, как в один прекрасный день после окончания школы и колледжа отправится в Голливуд и станет актером. Но однажды во время чуть ли не сотого просмотра фильма «Индиана Джонс: В поисках утраченного ковчега» ему пришло в голову, что в основе каждого фильма лежит сценарий.

«Это произошло во время сцены, когда Инди гонится за своей девушкой по улицам Каира и неожиданно сталкивается со злодеем, держащим в руке огромную саблю. Этот парень размахивает своим оружием, ухмыляясь, как маньяк, а у Инди есть с собой только хлыст, его знаменитый хлыст, и вы начинаете думать, что вас ждет не что иное, как великое сражение между хлыстом и саблей. Вместо этого Инди тянется к своему ремню, выхватывает пистолет и стреляет в бандита. Это было великолепно. Всем очень понравилось. Мы все готовились увидеть чудесную сцену драки, а Инди просто взял и застрелил парня. И в этом момент я почему-то подумал: “Кто-то ведь это написал. Где-то далеко отсюда какой-то сценарист понял, как можно играть нашими ожиданиями, подготовив к одному развитию действия, а затем предложив другое. Не знаю, почему эта мысль о том, что у каждого фильма есть свой сценарист, никогда раньше не приходила мне в голову, но я действительно никогда об этом не думал”.»

По иронии судьбы позже Дейв узнал, что на самом деле эта сцена была полностью сымпровизирована. В сценарии действительно было описано захватывающее сражение между хлыстом и саблей, но в день съемки Харрисон Форд заболел гриппом, поэтому режиссер Стивен Спилберг решил снять укороченный вариант этой сцены, чтобы актер мог как можно скорее вернуться в постель.

Как бы там ни было, с этого момента Дейв знал, что хочет стать сценаристом. Покинув Пеуоки, он сначала поступил в Университет Миннесоты, затем на факультет драматического искусства Университета Висконсина, а закончил свое обучение в школе театра, кино и телевидения Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. После всего этого он и его партнер наскребли денег, чтобы написать свой первый совместный сценарий – психологический триллер под названием «Апартаменты ноль» (Apartment Zero), действие которого разворачивается в Буэнос-Айресе. Хотя кассовые сборы были небольшими, картина понравилась критикам, и вскоре кинокомпания Universal Studio предложила Дейву купить его второй сценарий, триллер под названием «Дурное влияние» (Bad Influence). Студия была готова выплатить ему значительную сумму, которой было вполне достаточно для возмещения убытков от первого фильма. Однако, как это часто случается в отношениях начинающих сценаристов и солидных киностудий, ему выдвинули одно условие: они заплатят ему, если он перепишет сценарий и сделает комедию в жанре buddy-movie[11]. «Это было просто нелепо, – говорит Дейв. – Меня совсем не интересуют комедии в жанре buddy-movie. И никогда не интересовали. Я заметил, что меня привлекают более мрачные темы, такие как паранойя, предательство, влияние или его отсутствие. Поэтому, хотя я отчаянно нуждался в деньгах, я решил отвергнуть их предложение».

Отказ от предложения одной из крупнейших киностудий в Голливуде, как правило, не способствует карьерному росту, так что на тот момент Дейв вполне мог кануть в безвестность, как и многие из тех, кто мечтал стать сценаристами.

Но с Дейвом этого не произошло. Получивший его отказ руководитель был настолько впечатлен принципиальностью Дейва, что пригласил его штатным сценаристом студии с эксклюзивными правами. (Я знаю, это звучит неправдоподобно, но вы должны мне поверить. Далее происходят еще более невероятные вещи.) Сегодня Дейв, благополучно обосновавшийся в своем собственном кабинете на территории студии, входит в число наиболее плодовитых и успешных сценаристов Голливуда.

Его следующий фильм «Смерть ей к лицу» (Death Becomes Her) с участием Мэрил Стрип и Брюса Уиллиса имел большой коммерческий успех, а последовавший за ним «Парк Юрского периода» (Jurassic Park) стал настоящим блокбастером. Потом был «Путь Карлито» (Carlito’s Way) с Аль Пачино, продолжение «Парка Юрского периода» (Jurassic Park: The Lost World), боевик «Миссия невыполнима» с Томом Крузом, психологическая драма «Комната страха» (Panic Room) с Джоди Фостер и в 2002 году – «Человек-паук» (Spider-Man). Когда я работал над этой книгой, Дейв только что закончил сценарий для нового проекта Стивена Спилберга – «Война миров» (War of the Worlds).

В Голливуде подобного успеха добиваются очень немногие. Лишь незначительный процент сценариев находит своего покупателя, и еще меньшее их количество становится фильмами. А среди снятых фильмов только один из ста собирает в прокате более 50 млн долларов. На этом фоне достижения Дейва кажутся совершенно невероятными – снято 17 фильмов, 35 % из них принесли свыше 50 млн долларов, а 24 % – более 100 млн долларов.

Однако в Дейве поражает другое: несмотря на свой успех, он относится к написанию сценариев и съемкам фильмов так же трепетно, как 20 лет назад. Отправив сыновей в школу, он не может дождаться момента, когда закроется в своем кабинете, наденет наушники, включит погромче Брюса Спрингстина и растворится в создаваемом им мире. «Больше всего я люблю то время, когда пишу первые наброски, – говорит он. – Никто не делает мне замечаний, указывая на то, что хорошо, а что плохо. Никто не вмешивается в мою работу. Есть только я и мои герои, и мы рассказываем нашу историю. Ничто другое не доставляет мне такого удовольствия».

Конечно же, этот портрет Дейва нельзя считать законченным. Я ничего не рассказал о тех вещах, которые раздражают его и сводят с ума: о без умолку болтающих руководителях, которые все «знают лучше»; о студиях, которые в последнюю минуту отказываются от своих обещаний; или о его собственных проблемах и заботах. Все это составляет часть его жизни, так же как и жизни всех остальных людей, в какой бы форме это ни проявлялось. Дейв нравится мне тем, что, несмотря на все несовершенство жизни, он сумел найти способ сохранять страстность, воодушевление и высочайшее качество своей работы. Именно поэтому я всегда вспоминаю о нем, когда думаю о стабильном личном успехе.

Миртл Поттер удалось сделать то же самое, хотя и в совершенно другой сфере. Она выросла в Лас-Крусе, штат Нью-Мексико, и ее отцу пришлось второй раз заложить дом, чтобы отправить ее учиться в Чикагский университет. Некоторое время она проработала в должности менеджера по продажам в компании Procter & Gamble, но работа ей не понравилась, и она уволилась, после чего приняла предложение стать торговым представителем компании Merk. Она так быстро преуспела на этой должности, что через несколько лет ее пригласили работать в главном офисе, и ее карьера начала быстро набирать обороты.

Миртл была довольна своими успехами, но вскоре поняла, что в компании Merk карьеру можно сделать только двумя путями. Путь А (это определение самой Миртл, а не Merk) предполагает глубокое изучение проблем, связанных с продажей фармацевтических препаратов, и может привести к получению должности регионального директора. Путь Б предоставляет вам более широкий спектр возможностей для получения нового опыта – участие в маркетинговых исследованиях, ценообразовании и коммерческом развитии компании – и, при удачном стечении обстоятельств, позволяет подняться до места генерального директора одного из представительств Merk.

Как только Миртл поняла это, она решила, что ей больше подходит путь Б. Она была хорошим специалистом по продажам, но ее больше интересовали общие вопросы бизнеса. Например, как следует рекламировать лекарственные средства, какие медицинские заключения нужны для укрепления позиций компании на рынке, каким должен быть уровень цен для лекарственного препарата при его выходе на рынок. А так как ответы на эти вопросы можно было получить, только пойдя по пути Б, ей ничего не оставалось, как выбрать именно его.

Руководители компании Merk придерживались иного мнения. Они старательно удерживали ее на пути А и вскоре, учитывая ее постоянные успехи, предложили ей должность регионального директора. Но Миртл отвергла это предложение.

«Мой ответ поверг их в шок, – вспоминает она. – Вы должны понять, что для тысяч сотрудников Merk должность регионального директора была пределом мечтаний. Это была работа, к которой все стремились и которую некоторые люди ждали по 15 лет. Никто от такого не отказывался. А тут я, молодая чернокожая женщина, не соглашаюсь на нее. Я объяснила свой отказ тем, что хочу научиться видеть работу всей компании целиком и, возможно, когда-нибудь возглавить одно из ее подразделений, и что я считаю, что должность регионального директора, которая ориентирована исключительно на продажи, мне не подходит. Но, похоже, никто меня не понял. Я думаю, они посчитали меня наивной девчонкой, которая со временем должна образумиться».

Поэтому они снова и снова предлагали Миртл эту должность, а она снова и снова от нее отказывалась. Это противостояние длилось пару лет, пока руководство, хотя и неохотно, но все-таки не пошло на некоторые уступки. Ее попросили войти в состав команды, которая разрабатывала совместный проект с компанией Astra, а затем возглавить команду, которая рамках этого проекта будет заниматься брендингом, ценообразованием и маркетингом определенного лекарственного препарата. Это был препарат для лечения желудочно-пищеводного рефлюкса[12], и проблема заключалась в том, что, несмотря на многочисленные клинические свидетельства его эффективности, он продавался плохо. На самом деле продажи были настолько низкими, что Merk и Astra приняли категоричное решение: или к точно установленному сроку объемы продаж препарата достигнут определенной отметки, или соглашение о сотрудничестве будет расторгнуто.

«К тому времени, когда я возглавила работу, все шло так медленно, что никто не думал, что я успею сделать все в срок, – вспоминает Миртл. – Мне даже показалось, что мне дали это задание, потому что были уверены, что я с ним не справлюсь и, таким образом, извлеку из этого урок».

Само собой разумеется, она не потерпела неудачу. Напротив, ей удалось сделать нечто невероятное. Она вывела прилозек (Prilosec) на такую траекторию движения, что со временем он превратился из обреченного на неудачу товар в самый продаваемый лекарственный препарат в мире. Когда она сказала об этом во время нашей беседы, я автоматически записал ее слова в блокнот. И только пару секунд спустя я осознал смысл сказанного.

«Простите. Вы только что сказали, что прилозек стал самым продаваемым в мире лекарственным препаратом?»

«Да».

«И это не просто фигура речи, не так ли? Вы действительно хотели сказать, что прилозек продается лучше, чем любое другое отпускаемое по рецепту лекарство в мире?»

«Да».

«И каковы фактические объемы продаж?»

«Около 4 млрд долл. в год».

«Если я все понял правильно, то вы говорите о том, что взяли лекарство с прибылью в 200 тыс. долл. в год и теперь оно приносит более 4 млрд долл.».

«Да».

Итак, вопрос очевиден. «И как же вы это сделали?»

Если рассказывать в нюансах о том, что предприняли Миртл и ее команда, то можно написать целую книгу, однако, как это бывает со многими гениальными идеями, суть ее была достаточно простой. Миртл начала с общения с покупателями, а ими в случае с прилозеком были врачи, которые по непонятным причинам предпочитали его не выписывать. Она хотела узнать, почему так происходит.

Оказалось, они не считали, что им нужно это лекарство. Им было известно, что прилозек излечивает симптомы желудочно-пищеводного рефлюкса, но они не думали, что он необходим большинству их пациентов. Вместо него они прописывали препараты другого класса, называемые антагонистами Н2-рецепторов, такие как пепсид, зантак и тагамет. И только тем пациентам, которые не реагировали на подобный курс лечения, – а таких было меньшинство – они в конечном счете выписывали прилозек.

Узнав это, Миртл и ее команда снова обратились к материалам, собранным для составления заявки на регистрацию нового препарата, и, изучив множество данных клинических испытаний, выявили два важных факта. Во-первых, если пепсид, зантак и тагамет частично снимают симптомы заболевания, то прилозек его действительно излечивает и полностью избавляет пациентов от его симптомов.

Во-вторых, существуют группа пациентов с определенным набором симптомов, которые вообще не реагируют на другие препараты и которым, в конечном счете, после шести или 18 месяцев безуспешного лечения все равно выписывают прилозек.

Взяв на вооружение эти факты, Миртл вернулась к врачам и спросила: «Что если я смогу назвать вам определенный тип пациента, которому никогда не помогут другие препараты и который сможет избавиться от симптомов своей болезни только при помощи прилозека? Готовы ли вы прописывать таким больным прилозек в самом начале лечения, не оставляя его на крайний случай?»

Врачи ответили утвердительно. На этом этапе Миртл переработала все рекламные материалы и провела обучение торгового персонала, особенно подчеркнув два момента – только прилозек способен избавить пациентов от симптомов их болезни, а для определенного типа пациентов он должен стать первым средством спасения, а не последним.

Пару месяцев спустя продажи начали стремительно расти. Объемы продаж препарата достигли установленной руководством отметки на три месяца раньше срока. Merk и Astra создали отдельную компанию, которая занималась исключительно продажами прилозека. А Миртл получила желанную награду от председателя совета директоров Merk.

Когда я рассказываю обо всем этом, ее идеи и действия кажутся такими очевидными, что неминуемо возникает вопрос: почему никто не додумался до этого раньше? Но, как я уже говорил, многие очевидные вещи мы понимаем задним умом. Что действительно сложно, так это уметь видеть заранее то, что очевидно, и действовать соответствующим образом.

Миртл, без сомнения, обладает этим даром. Она продолжала активно использовать его на благо компании Merk еще пару лет, пока биотехнический гигант Genentech не попросил ее занять должность исполнительного директора. Сегодня она занимает пост президента этой компании. Она по-прежнему увлечена своей работой, напориста, проницательна и невероятно успешна, о чем свидетельствует ежегодный рост компании на 20 % в течение последних четырех лет.

Рассказ о Тиме Тассопулосе завершает мою трилогию о людях, входящих в число 20 % счастливчиков. В поисках работы на лето после окончания школы Тим зашел в местный торговый центр, обратился в несколько магазинов, а потом спустился в фуд-корт[13] и купил сэндвич Chick-fil-A на ланч. Он случайно разговорился с владельцем кафе, и тот сразу же его нанял. Тим никогда не мечтал работать в ресторане, но, как он сам говорит: «Я работал не покладая рук, но мне нравилось обслуживать людей, так что, в общем, я думаю, что в течение этой пары месяцев я достаточно хорошо справлялся со своей работой».

Тим, похоже, немного преуменьшает свои заслуги, потому что он произвел такое впечатление на своего нового начальника, что тот посчитал нужным позвонить основателю Chick-fil-A Труэтту Кэти и сказать, что ему стоит потратить время и познакомиться с новым сотрудником. Судя по всему, Труэтт не пожалел об этой встрече, так как с того момента он начал принимать личное участие в судьбе Тима. Он пригласил его на ежегодное собрание компании Chick-fil-A в качестве специального гостя. Он брал его на открытия новых ресторанов по всей стране. Он организовывал для него летнюю практику в компании и следил за тем, чтобы ему поручали серьезные задания. А самое главное – Труэтт убедился в том, что Тим обладает талантом и характером, позволяющими ему стать тем руководителем с ярко выраженными качествами лидера, который поведет его компанию в будущее.

От всего этого у юного студента колледжа кружилась голова. Тим был благодарен Труэтту за доверие и чувствовал себя свободно в Chick-fil-A, но он не торопился принимать на себя какие-либо обязательства, так как точно не знал, на что он хочет направить свою энергию. Сделать решающий шаг мешала его любовь к политике. В колледже он специализировался в изучении политологии и настолько увлекался этим предметом, что пока еще не был готов оставить его ради бизнеса. Он решил пойти на компромисс и отправился в Джорджтаунский университет, чтобы получить там степень магистра делового администрирования. Степень МВА отвечала его интересу к бизнесу; а местоположение Джорджтауна – Вашингтон, округ Колумбия – интересу к политике.

И здесь, в Джорджтауне, в миле от Капитолия, он совершил открытие. Когда его друзья, например сосед по комнате Джордж Стефанопулос, рассказывали о том, как во время практики они работали с законодателями, лоббистами и группами в поддержку кандидатов и партий, эти разговоры не вызывали у него никакого интереса. Нет, они не были скучными; просто они его не вдохновляли. Сначала он не мог понять, почему так происходит. Его друзья были в центре событий, обсуждали очень важные вопросы, знакомились и общались с наиболее влиятельными людьми страны. Как это могло оставить его равнодушным?

Только понаблюдав за друзьями и сравнив их увлеченность с собственной безучастностью, он понял, что не так. Вот что он говорит об этом сегодня: «Я хотел оказывать на людей влияние. И я хотел делать это прямо сейчас, сегодня. Мне нужно было видеть немедленные изменения в жизни конкретного человека, произошедшие под моим влиянием. Работая за кулисами политической жизни, ты общаешься с огромным количеством людей, но не оказываешь на них никакого реального влияния. Ты влияешь на политику. И, что еще хуже, твое влияние распространяется очень медленно. Для меня это было просто невыносимо».

Итак, окончив университет в числе лучших студентов, он покинул утонченный мир Джорджтауна и вернулся в Атланту, штат Джорджия, в довольно малоизвестную компанию Chick-fil-A. Шесть лет назад после стремительного карьерного взлета от районного менеджера до регионального директора он был назначен на пост вице-президента по управлению всеми 1200 ресторанами Chick-fil-A. Сегодня он отвечает за инструктаж и управление деятельностью руководителей ресторанов, работу производственных служб, закупки и дистрибуцию, кадровые вопросы, обучение и развитие персонала.

Учитывая рост Chick-fil-A (за последние шесть лет количество ресторанов компании увеличилось на 50 %) и улучшение ее репутации в своей отрасли (когда Тим занял пост вице-президента, по оценке журнала Quick Service Restaurant Magazine, компания занимала 23-е место в списке наиболее популярных ресторанов быстрого обслуживания Америки, а последние три года она держится на первом), услуги Тима пользуются очень высоким спросом на рынке. Однако когда рекрутеры пытаются с ним связаться, он даже не отвечает на их звонки. «Разве мог бы я найти что-то лучше того, что имею сейчас? Я работаю в компании, которая верит в меня, позволяет каждый день максимально реализовывать свои способности и дарит возможность общения с чудесными людьми, которые ждут от меня помощи и обучения. И все это делает меня счастливым».

Так что же есть такого особенного в Тиме, Миртл или Дейве? Как им удается достигать такого стабильного успеха? И что позволяет им все время чувствовать себя счастливыми и получать удовольствие от своей работы? Хотя в данном случае слово «счастливые» не совсем подходит. Это чувство имеет гораздо больше оттенков, чем просто счастье. Как им удается оставаться одновременно «активными и удовлетворенными»? Или лучше сказать «целенаправленными и любознательными»? Или «непреклонными и страстными»? Какую бы комбинацию слов вы ни выбрали, если вы знакомы с кем-то из этих 20 % счастливчиков, то поймете, к чему я клоню. Эти люди достигли совершенства в выбранной им сфере деятельности, но они не хотят довольствоваться этим. Они находятся в постоянном движении: они испытывают чувство гордости за свои заслуги, но это длится только мгновение, потому что они готовы тут же забыть о них ради новой проблемы, которую им предстоит решить.

Проведенные мною исследования указывают на то, что различие между 20 % счастливчиков и всеми остальными людьми заключается скорее не в том, что они предпочитают делать, а в том, что они предпочитают не делать. Время, как это ни прискорбно, нам неподвластно. Вы не можете замедлить его или ускорить, оставить немного про запас или купить за деньги. Сталкиваясь с таким дефицитным и неподатливым ресурсом, 20 % счастливчиков точно знают, как им следует распорядиться. Каким бы привлекательным ни было сделанное им предложение, они откажутся от него, если почувствуют, что это занятие не доставит им удовольствия. Так, Дейв отверг предложения писать комедии в жанре buddy-movie. Миртл неоднократно отказывалась занять предлагаемую ей должность, а Тим, познакомившись с политикой поближе, решил, что она погубит его духовное начало.

Подсознательно или осознанно, но они помнят то главное, что следует знать для достижения стабильного успеха:

Ваши сильные стороны – страсть к решению проблем, интуиция, настойчивость, альтруизм, аналитический ум – представляют собой ваши инстинктивные потребности, а следовательно, обуздать их невозможно. Я говорю это, потому что ваши сильные стороны – это не только те действия, при совершении которых проявляются ваши врожденные способности, но и те действия, которые делают вас сильнее. Когда вы используете свои сильные стороны, то ощущаете себя более могущественным, более уверенным и в лучшем смысле слова более амбициозным. Таким образом, происходит их самоусиление. Предоставьте их самим себе, и они обязательно будут искать пути для самовыражения.

Причина, по которой так трудно достичь стабильного успеха, заключается в том, что, к сожалению, ваши сильные стороны редко бывают предоставлены самим себе. После того как вы применили их и добились какого-то первоначального успеха, другие люди – часто из лучших побуждений, но гораздо чаще из-за неосведомленности о ваших сильных сторонах – начинают настойчиво предлагать вам новые возможности, новые задания и новые роли. Некоторые из них могут предполагать использование ваших достоинств, а многие нет. Секрет стабильного успеха в том, чтобы знать, какие задачи позволяют вам использовать свои сильные стороны, а какие – нет, и обладать внутренней дисциплиной для того, чтобы отказаться от последних.

Если ваши достоинства – это те действия, которые делают вас сильнее, то с недостатками ситуация совершенно обратная. Связанные с ними действия вас ослабляют. Вас может ввести в заблуждение то, что при использовании некоторых слабых сторон вам удастся чего-то добиться – например, Миртл была довольно эффективным продавцом – но, несмотря на эти достижения, вы будете испытывать чувство опустошенности, разочарование или просто скуку. Чтобы успех сопровождал вас всегда, вы должны определить свои слабые стороны и решительно устранить их из своей жизни. В этом смысле, успех связан, скорее, с обработкой, чем с накоплением. Метафорой успеха в данном случае служит не строительство, а работа скульптора – стабильный успех определяется не тем, что вы добавляете, а тем, что отсекаете.

Чтобы осознать это, прервите на минуту чтение и попытайтесь вспомнить ситуацию, которая потребовала от вас максимального напряжения сил. Это не обязательно должна быть серьезная неудача, ставящая под угрозу вашу карьеру, а просто какое-то событие, когда все происходило не так, как вам хотелось. Теперь сядьте и поразмышляйте об этом событии. Представьте его во всех подробностях. Определите, какие его аспекты не поддавались вашему контролю. Оглядываясь назад, что вы не сделали из того, что должны были сделать? Каких незначительных ошибок, сделанных вами в то время, вы могли бы избежать, если бы вам пришлось делать все это снова? Совершали ли вы такие ошибки раньше? Есть ли в этом какая-то закономерность?

Если да, то почему подобные ситуации всегда требуют от вас максимальной отдачи? Вам не достает способности увидеть то, что вы должны увидеть? Или она у вас есть, но подобные ситуации не побуждают вас к действию и не вдохновляют? Может быть, эти ситуации навевают на вас скуку, вызывают чувство разочарования или лишают сил? И, наконец, не оставляют ли они после себя чувство опустошенности?

Я, конечно же, не знаю, о чем вы сейчас думаете. Но могу с уверенностью сказать, что стабильность вашего успеха зависит от вашего умения размышлять над такими ситуациями, использовать их для выявления своих слабых сторон и впоследствии устранять их из своей жизни. Чем эффективнее вы будете это делать, тем большего успеха сможете добиться. Освободившись от того, что ослабляет вас, вы получите возможность в полной мере реализовать свои сильные стороны.

На первый взгляд, этот совет – «Определите, что вам не нравится делать, и прекратите этим заниматься» – может показаться поверхностным или недостаточным. А как быть с выполнением своего долга, или самосовершенствованием в процессе решения новых и сложных задач, или созданием в рамках собственной жизни равновесия между тем, что нравится, и тем, что не нравится? И как насчет вмешательства в наши планы требований реальной жизни? Да, было бы прекрасно полностью избавиться от нелюбимых дел, однако кто может позволить себе такую роскошь? Очевидно, что в вашей работе присутствуют и всегда будут присутствовать какие-либо аспекты, вызывающие скуку или раздражение.

Все эти вопросы вполне закономерны. Чтобы дать на них ответ и попутно определить то главное, что следует знать о стабильном личном успехе, нам следует проанализировать другие объяснения такого успеха, которые следовало рассмотреть еще до появления совета «Определите, что вам не нравится делать, и прекратите этим заниматься» в качестве наиболее практичного и точного.

Первые претенденты

Давайте начнем с объяснений, которые проще всего опровергнуть.

По очевидным причинам стабильный успех не имеет никакого отношения к возрасту, полу, расовой или религиозной принадлежности.

Он может быть отчасти связан с образованием, но только этим его объяснить нельзя. Всем нам знакомы хорошо образованные люди, которые так и не добились успеха в жизни.

Упорный труд – это тоже не главное. Естественно, все 20 % счастливчиков работают не покладая рук, но то же самое делает бесчисленное множество людей, которые получают не такое уж большое вознаграждение за свое усердие. Итак, можно сделать вывод, что упорный труд необходим для достижения стабильного успеха, но одного его недостаточно.

А как насчет принятия рискованных решений? Дейв, несомненно, шел на большой риск, когда переехал в Голливуд, не имея денег и связей, или когда отверг предложение Universal Studio о покупке его второго сценария, отказавшись переделывать его в комедию. Миртл очень рисковала, отклоняя все предложения о продвижении по службе. А как же Тим? В его действиях мы не видим никакого риска. На самом деле, можно сказать, что, вернувшись в компанию Chick-Fil-A, он выбрал один из наиболее безопасных путей. Так что принятие рискованных решений – это не ответ.

Вас может беспокоить то, что те трое из 20 % счастливчиков, о которых я рассказал, не могут представлять весь мир в целом и что я, на самом деле, погрешил, сделав общее заключение на основании частностей. Если вы так думаете, примите во внимание следующий факт. Склонность к риску – это одна из личностных особенностей, которые чаще всего оценивают и которые считаются наиболее надежными в исследовательском плане. В наши дни ученые все больше приходят к согласию относительно того, что практически все личностные особенности человека можно свести к пяти, получившим в обиходе название «Большая пятерка». Первые две личностные черты из этой «Большой пятерки» – это открытость опыту, которая показывает, насколько человек открыт для всего нового и разнообразного, и экстраверсия, которая говорит о том, как часто человек испытывает положительные эмоции и думает о других людях в позитивном свете, а также насколько хорошо он чувствует себя в социуме. В сочетании друг с другом эти черты могут стать хорошей заменой склонности к риску. И тем не менее, несмотря на сотни исследований по изучению роли этих личностных особенностей в рабочей деятельности человека, надежных данных, подтверждающих наличие связи между ними и стабильностью успеха, обнаружено не было.

Оставшиеся три черты – это невротизм (говорит о том, что человек склонен к отрицательным эмоциям, депрессии и в целом воспринимает самих себя и окружающих негативно), уживчивость (говорит о том, насколько хорошо человек ладит с другими людьми) и добросовестность (говорит о том, насколько человек осторожен, скрупулезен и упорен). Если вам интересно, то могу сказать, что и здесь не была установлена устойчивая связь со стабильностью успеха. Это вовсе не означает, что полученные в ходе исследований данные способны раскрыть роль личностных особенностей в достижении стабильного успеха. Предприниматели могут (я подчеркиваю, могут, потому что эти данные нельзя считать окончательными) обладать повышенной экстраверсией, а ученые-практики могут отличаться большей добросовестностью, чем теоретики. Среднестатистический представитель творческой профессии может быть более открыт новому опыту, чем среднестатистический бухгалтер. Однако эти открытия как таковые говорят только о вероятности того, что человек выберет определенную карьеру, но не о том, что он добьется на этом поприще стабильного успеха. Таким образом, исходя из нынешней ситуации, справедливости ради следует отметить, что объяснение «Все 20 % счастливчиков обладают одинаковыми личностными особенностями» направляет нас по ложному следу.

Как насчет такой простой и понятной вещи, как интерес? Вполне вероятно, что люди, которым посчастливилось найти область деятельности, вызывающую у них подсознательный, глубокий интерес, имеют больше шансов достичь успеха и сделать его стабильным. Например, Дейв, вне всякого сомнения, интересуется кинематографом, а Миртл – медициной. Однако Тим снова не вписывается в это объяснение. Он продуктивно работает и получает удовлетворение от того, что делает, хотя и не относится к числу «фанатиков» ресторанного бизнеса. Задумайтесь на минуту о тех представителях 20 % счастливчиков, с которыми вы знакомы лично. Разве каждого из них очень сильно интересует та сфера деятельности, в которой они добились успеха? Думаю, что многим из них присущ такой интерес, но готов поспорить, что найдутся один или два человека, которые напомнят вам Тима. Это будут люди, которые очень успешно работают в выбранной ими сфере деятельности, но которые могли бы достичь не меньших успехов на любом другом поприще. Как мы видим, сама по себе заинтересованность, при всей своей очевидной значимости, не является необходимым или достаточным фактором стабильности успеха.

Может быть, стоит обратить внимание на способности человека? Дейв, Миртл и Тим, вне всякого сомнения, имеют призвание к тому, чем занимаются, хотя талант Дейва представляет собой спорный вопрос – кассовые сборы от его фильмов не вызывают сомнения, однако лично вам могло и не понравиться то, что он сделал с «Парком Юрского периода».

Но, как бы там ни было, действительно ли талант – это то главное, что позволяет объяснить стабильный успех? Я так не думаю.

Чтобы расставить точки над «и», хочу сказать, что являюсь большим поклонником концепции таланта и уверен, что способности человека – определяемые как повторяющиеся модели мышления, эмоций и поведения, которые могут быть продуктивно использованы, – действительно играют важную роль в его работе. Если от природы вы напористы, у вас есть больше шансов добиться успеха в области продаж, чем у того, кто избегает конфронтации. Точно так же, если природа наделила вас наблюдательностью, ваши шансы преуспеть, работая в полиции, выше, чем в том случае, если вы от рождения не обращаете ни на что внимания. Известно, что после поступления на работу способности человека не претерпевают серьезных изменений, а значит, нет никакого сомнения в том, что вам следует проявлять мудрость и выбирать тех людей, чьи способности соответствуют требованиям предлагаемой им должности.

Однако подбор сотрудников, основанный исключительно на наличии у них тех или иных способностей, не может служить гарантией стабильного успеха. Это всего лишь один, хотя и важный, шаг на пути к его достижению. Даже если вы сами входите в 20 % счастливчиков, вы вполне можете знать множество людей, которые обладают способностями, соответствующими занимаемой ими должности, но которым, тем не менее, стоит огромных усилий сохранение высокого уровня эффективности своей работы и получаемого от этого удовлетворения.

Почему это происходит? Главным образом потому, что талант характеризует потенциал человека, а не результаты его работы. Если вы хорошо умеете задавать вопросы типа «а что если?» и строить планы действий в непредвиденных обстоятельствах, то вы обладаете талантом, или потенциалом, стратегического мышления. Это замечательный дар – подумайте, насколько сложно научить кого-то мыслить стратегически, если он лишен способности увидеть яркую и точную картину будущего. Но наличие такого таланта ничего не говорит нам о том, сможете ли вы приобрести необходимые технические знания, правильно оценить ситуацию или правильно построить отношения с коллегами, чтобы использовать его в работе. Нам также неизвестно, удастся ли вам мобилизовать свою волю и энтузиазм с тем, чтобы делать это постоянно. Способности, если они определены правильно, раскрывают возможности человека, но не гарантируют успеха.

Все эти объяснения рассыпаются как карточный домик от нескольких легких толчков. Однако нам еще предстоит встретиться с тремя гораздо более вероятными объяснениями причин стабильного успеха, которые в ряде случаев содержат очень полезные идеи. Чтобы оценить их должным образом, мы должны точно определиться с тем, что мы подразумеваем под стабильным успехом.

Что такое стабильный успех?

Несомненно, каждый человек руководствуется своим собственным пониманием успеха. Однако в нашем случае мы будем исходить из следующего определения:

Благодаря своей широте это определение учитывает все разнообразие наших личностных характеристик. Некоторые из нас стремятся к престижу, другие – к компетентности, а третьи получают удовольствие от ощущения собственной полезности. Одни превыше всего ценят семью, в то время как другие готовы пожертвовать временем, проведенным с близкими, ради карьерного роста. Некоторые из нас определяют успех только через призму своих достижений на работе, а кто-то получает большее вдохновение от того вклада, который вносит в жизнь своей церкви, общины или страны. Однако вне зависимости от того, на что мы направляем нашу энергию, какие ориентиры используем для оценки собственных успехов, цель у нас должна быть одна – оказывать максимально возможное влияние на протяжении наиболее длительного периода времени. Только в этом случае нас будут считать успешными людьми.

Это определение не имеет никакого отношения к деньгам, званиям или признанию, хотя вполне вероятно, что при наличии такого влияния кое-что из этого или даже все вскоре у вас появится, какой бы ни была ваша сфера деятельности. Оно просто отсылает нас к вашей способности вносить значительный вклад в общее дело и делать это постоянно.

Воспользовавшись эти определением, мы можем заменить вопрос «Как можно стать таким, как Дейв, Миртл или Тим?» на «Как добиться максимально возможного влияния на протяжении наиболее длительного периода времени?»

На самом деле это вопрос можно сформулировать еще более конкретно: «Какие две вещи необходимы для того, чтобы оказывать сильное влияние на протяжении длительного периода времени?»

Во-первых, вы должны направить свои природные способности и присущий вам энтузиазм на овладение необходимыми навыками и знаниями, достаточными для того, чтобы считаться хорошим специалистом в определенной области. Это само по себе может оказаться сложной задачей, так к тому же еще такое понятие, как «хороший», всегда относительно. Если вы делаете что-то хорошо, а у всех остальных это получается лучше, то вы перестаете быть хорошим специалистом. Следовательно, для того чтобы добиться успеха, недостаточно овладеть навыками и знаниями, обязательными для выполнения вашей роли. Это также подразумевает, что вы должны сориентировать свое обучение на те области, в которых вы обладаете определенными преимуществами перед всеми остальными. Чем больше вы похожи на других, тем меньшим будет ваш успех. Или, как однажды сказал Питер Друкер: «Когда вы выходите из комнаты, вместе с вами ее должно покидать что-то особенное».

Во-вторых, это определение успеха требует, чтобы вы не только стали хорошим специалистом в определенной области, но также оставались им и продолжали совершенствоваться. Это накладывает на вас определенные обязательства, особенно учитывая тот факт, что постоянные изменения – в виде новых товаров, новых конкурентов, новых процессов и даже новых законов – имеют неприятное свойство делать ваши знания и умения устаревшими. Выживание в эти «времена великих изменений» – еще одна фраза Друкера – требует от вас настойчивости, гибкости, готовности к обучению, новаторства, уверенности, оптимизма и в то же время достаточного спокойствия, позволяющего надолго сохранять силы.

Так где же нам искать то детерминирующее представление, которое, прежде всего, поможет разобраться с теми аспектами вашей личности, которые делают вас непохожим на других, а затем научит тому, как обрести настойчивость, креативность и спокойствие, необходимые для победы в игре, правила которой постоянно меняются? Решить эту задачу очень непросто.

Тем не менее далее я хочу познакомить вас с тремя представлениями, претендующими на роль детерминирующего. Каждое из них может в чем-то оказаться для вас полезным и позволит внести незначительные, но важные корректировки в вашу работу. Поэтому они заслуживают отдельного разговора.

Претендент 1

Исходным условием данного подхода является то, что ваш успех имеет весьма отдаленное отношение к таким всеобъемлющим понятиям, как талант или ум, а его достижение возможно только при правильной тактике. Зайдите в ближайший книжный магазин, и вы будете поражены количеством предлагаемых в нем книг о тактике успешного ведения бизнеса.

Я предлагаю вам обратить внимание на три из них, которые лично мне кажутся лучшими. Прежде всего, это книга Тони Шварца и Джима Лоера «Сила полной вовлеченности» (The Power of Full Engagement).

Тони и Джим изучали известных спортсменов – первыми в их поле зрения попали звезды тенниса – и заметили, что наиболее успешным игрокам удается одинаково хорошо и отбивать, и подавать мяч. Конечно, у каждого игрока есть свои, присущие только ему сильные и слабые стороны, но все игроки, включенные в рейтинг ATP Tour, способны в решающий момент сделать сильную подачу или отбить мяч сокрушительным ударом справа. Как это ни странно, но лучших игроков от всех остальных отличает не то, что происходит в моменты розыгрыша очков, а то, что происходит между ними. Лучшие игроки обладают способностью быстрее и эффективнее восстанавливаться. За 30 секунд между розыгрышами очков они могут практически полностью нормализовать дыхание и заметно снизить сердцебиение, что позволяет им вернуть себе силы и сосредоточенность, необходимые для следующего розыгрыша.

Тони и Джим применили это знание к миру бизнеса, сообщив нам, что лучшим способом достижения успеха является регулируемый процесс чередования стресса и восстановления. Сам по себе стресс не такой уж опасный враг, как принято считать. Чего нельзя сказать о непрерывном стрессе. Поэтому они предлагают рассматривать нашу жизнь не как марафон, а как серию забегов на короткую дистанцию. Установите такой распорядок своей жизни, который позволит последовательно чередовать стресс и восстановление, и со временем вы обнаружите, что ваша продуктивность, сопротивляемость и активность растут.

Они распространяют это представление на все формы энергии – умственную, эмоциональную, духовную и физическую – и предлагают несколько практических программ, которые вы можете незамедлительно использовать в своей рабочей жизни. Например, они утверждают, что наш организм устроен таким образом, что может работать эффективно в течение 90 минут, поэтому нам следует приучить себя, проработав полтора часа, вставать со своего места, чтобы походить, сделать несколько глубоких вдохов и немного отдохнуть. Неважно, насколько вы заняты завершением проекта или составлением электронного письма, каждые 90 минут вы должны прекращать работу и давать себе отдых. Я нахожу этот совет чрезвычайно полезным. На самом деле, я пытаюсь приучить себя писать эту книгу как серию спринтерских забегов. Не знаю, будет ли она от этого лучше, но могу с уверенностью сказать, что лично я стал меньше уставать к концу дня.

Джеймс Ситрин и Ричард Смит в своей книге «Пять принципов выдающейся карьеры» (The 5 Patterns of Extraordinary Careers) еще более конкретны в описании предлагаемых ими тактик. Оба автора занимают руководящие должности в рекрутинговой компании Spencer Stuart, так что, думаю, на своем веку они повидали множество успешных карьер. Один из их советов гласит: «Чтобы создать свой личный бренд, вы должны как можно раньше завоевать себе авторитет». Перевожу: вне зависимости от ваших долгосрочных карьерных планов, поступайте на работу в крупную и известную компанию в начале своего трудового пути – ведь все компании, большие и маленькие, предпочитают не рисковать и поэтому с большей готовностью нанимают людей, которых какая-нибудь авторитетная фирма уже признала достойными.

Очевидно, что нам также следует избегать того, что авторы называют «парадоксом доступа». Перевожу: вы не можете получить работу, не имея опыта, но вы не можете приобрести опыт, не имея работы. Следовательно, вы должны активно искать специальные проекты и одноразовые задания, так как это позволит вам утверждать, что вы обладаете навыками и опытом.

А еще есть книга Дэвида Д’Алессандро «Карьерные войны» (Career Warfare). Само название книги указывает на то, что подход автора очень жесткий. По его словам, мы живем в условиях жесткой конкуренции, и она усиливается с ростом нашей успешности. Лестница становится уже, ступеньки – реже. Для того чтобы победить в карьерной войне, вам необходимо приучить себя к использованию определенных тактических приемов. Например, вы должны активно управлять своим начальником, обеспечив ему те три вещи, которые он жаждет иметь, – преданность, полезный совет и подчиненного, который никогда не попытается хорошо выглядеть за его счет.

Вам следует сознательно заводить друзей среди тех, кто занимает более высокие должности, потому что неизвестно, когда вам понадобится их помощь, чтобы расстроить планы своекорыстного руководителя, который настойчиво пытается приписать себе ваши заслуги.

И самое главное – никогда не забывайте о том, что, по словам Д’Алессандро, «вы – участник бесконечного реалити-шоу. Чем бы вы ни занимались в течение рабочего дня и каким бы банальным и скучным вам это ни казалось, всегда есть одно важное дело, и это дело – вы и то впечатление, которое вы производите. К несчастью для своей карьеры большинство людей обращает очень мало внимания на свои обыденные действия. Они ошибочно думают, что главное в работе – это заполучить клиента, а не мило побеседовать с помощником начальника утром».

Как вы видите, некоторые тактические приемы Д’Алессандро не лишены здравого смысла. В то же время этого нельзя сказать обо всех его идеях – например, удивление вызывает раздел о том, что следует избегать работы на частных предпринимателей (по-видимому, автор считает, что они начнут завидовать вашему успеху). Однако нет никакого сомнения в том, что большинство из предложенных тактик, при условии правильного и своевременного применения, могут помочь вам в достижении успеха.

Итак, если лучшие из этих тактик хорошо продуманы и прекрасно подходят для практического применения, почему же совет «Выберите правильную тактику и используйте ее» не может быть тем главным, что следует знать о стабильном личном успехе? Просто потому, что этот совет не научит вас тому, как не потеряться на общем фоне. Вы отличаетесь от всех других людей. Вы обладаете присущими только вам сильными и слабыми сторонами, интересами, биографией и опытом. Если говорить о главном, то детерминирующее представление должно указать вам на то, что следует делать с этим уникальным набором ресурсов. Оно должно сделать центром внимания вашу индивидуальность.

Именно этим занимаются два следующих претендента, хотя их концепции того, что вы должны делать со своими индивидуальными особенностями, диаметрально противоположны.

Претендент 2

Должен признаться, что этот подход не вызывает у меня особой симпатии. Я затрагивал эту тему в своих предыдущих книгах и снова возвращаюсь к ней только по одной причине – к сожалению, данная точка зрения по-прежнему остается самой распространенной как в Соединенных Штатах, так и во всем мире. По данным Института Гэллапа, большинство американцев, британцев, канадцев, французов, японцев и китайцев верят, что устранение недостатков – это самая лучшая стратегия для достижения стабильного успеха.

В основе этого подхода лежит следующее предположение: вы обладаете уникальным набором сильных и слабых сторон, и больше всего возможностей для роста существует в сфере ваших недостатков. Таким образом, чтобы добиться успеха, вам следует определить свои слабые стороны и работать над их устранением.

Вот что об этом говорят в своей книге «Искусство результативного управления» (Execution: The Art of Getting Things Done) Ларри Боссиди и Рэм Чаран: «Если во время вашего разговора с начальником он ничего не сказал о ваших недостатках, вернитесь к нему в кабинет! В противном случае вы ничему не научитесь».

Журнал The Harvard Business Review даже описывает, в какой последовательности лучше всего работать над исправлением своих слабых сторон: «Начните с тех недостатков, которые мешают [вам] достичь минимальных норм исполнения для ключевых заданий. Когда вы с ними справитесь, переходите к слабым сторонам, которые мешают развитию [вашей] карьеры».

Ваша усердная работа по устранению собственных недостатков доставит удовольствие вашему начальнику – ничто так не радует руководство, как наблюдение за тем, как подчиненный объективно оценивает свои слабые стороны, а затем упорно борется с ними. Она также, несомненно, повысит ваши шансы сделать достигнутый успех стабильным. В данном случае главная идея заключается в том, что в эпоху быстрых изменений единственный способ не оказаться не у дел – это освоить как можно больше навыков. Если вы хорошо разбираетесь в продажах, изучайте маркетинг, финансы и управление. Если вы лучше всех умеете разрабатывать технологические процессы, обязательно займитесь изучением человеческих взаимоотношений и ораторского искусства. Если вы прирожденный тактик, прослушайте курс по искусству стратегии. Чем большим количеством навыков вы овладеете, тем более всесторонним человеком станете, а это значит, что ваши шансы на выживание в мире бизнеса возрастут.

Доктор Майк Ломбардо, который раньше работал в Центре креативного лидерства, называет эти навыки «средствами достижения карьерной свободы» (career freedom options, CFO). Вот что он говорит об этих средствах в своей книге «Механизм лидерства» (The Leadership Machine): «Мы предполагаем, что на любом этапе карьеры ваше счастье, удовлетворение и возможности воплощения вашей мечты определяются имеющимися в вашем распоряжении CFO. Чем больше у вас таких средств, тем счастливее вы можете стать. …Чем больше CFO есть у вас в запасе, тем больше у вас появляется возможностей и вариантов выбора. …Создание CFO способствует вашей карьере. Отказ от их создания ее замораживает».

Майк Ломбардо также утверждает, что преодоление собственных слабых сторон побуждает нас к действию. Вам кажется, что сделать это достаточно сложно, но, с точки зрения данного подхода, хорошая новость заключается в том, что сложности, с которыми мы сталкиваемся, требуют от нас полной отдачи, так что если вам нужен вызов, не оставляйте без внимания свои недостатки. Доктор Ричард Бояцис, соавтор книги «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»[14], говорит об этом так: «Если вы не будете заставлять людей напрягаться, они в конечном счете потеряют интерес к работе и уволятся».

Доктор Ломбардо высказывается еще более определенно: «В сущности, развитие – это территория, где правят такие понятия, как “впервые” и “сложность”. Комфортные условия для применения уже имеющихся у нас навыков не только не способствуют росту, но и приводят к застою и даже увольнению». По его мнению, наиболее успешные люди обладают тем, что можно назвать живостью познания, которая определяется как «желание и умение овладевать новыми умениями для более эффективной работы в возникающих впервые, сложных или необычных обстоятельствах. Эти люди готовы отказаться от привычного для них образа действий. Ради чего? Ради того, чтобы стать лучше и изучить новые навыки и новые способы действия».

Все это объясняет всеобщую привлекательность призыва «Определите свои недостатки и исправьте их». Он провоцирует нас к действиям, подталкивает ко всестороннему развитию, поддерживает нашу скромность и, что, возможно, самое главное, делает счастливым нашего начальника.

К чести этого подхода следует сказать, что он имеет непосредственное отношение к тем двум требованиям к стабильному успеху, о которых я упоминал ранее. Во-первых, помогает вам разобраться с тем, что следует делать с вашим уникальным набором сильных и слабых сторон: поддерживайте первые и исправляйте последние. Во-вторых, он объясняет, как сохранить успех на долгое время: приобретайте как можно больше «средств достижения карьерной свободы».

Так почему же, несмотря на все это, идея «Определите свои недостатки и исправьте их» не может быть тем главным, что нам следует знать о стабильном личном успехе?

Самое очевидное объяснение – несмотря на всю притягательность этого подхода, очень немногие успешные люди прибегают к его помощи. (Это не означает, что успешные люди отказываются от изучения чего-то нового. Напротив, большинство из них отличается любознательностью, всегда пользуется возможностью овладеть новыми навыками, а некоторые из них работают в самых динамичных областях современных знаний. Дело в том, что они просто предпочитают не использовать свой пытливый ум для исправления своих недостатков.) Не случайно лишь немногие успешные руководители требуют этого от своих подчиненных. То же самое можно сказать об успешных преподавателях и их студентах.

Однако это объяснение нельзя считать исчерпывающим. Напрашивается вопрос: почему? Почему наиболее успешные люди, руководители и преподаватели предпочитают не тратить время на поиск и искоренение собственных недостатков?

Последние результаты исследований предлагают два варианта ответа: биологический и эмоциональный. Биологический ответ указывает на то, что вы не способны максимально развить свои знания и навыки в видах деятельности, предполагающих использование ваших слабых сторон. Эмоциональный ответ предполагает, что, на самом деле, в процессе исправления своих недостатков вы не будете чувствовать вызов и желание действовать.

В этом разделе мы подробно рассмотрим биологические аспекты научения с тем, чтобы найти ответы на четыре важных вопроса:

• Каковы пределы обучаемости, если таковые существуют?

• Почему некоторым вещам учиться легко, а другим – мучительно трудно?

• Происходит ли замедление процесса обучения в течение жизни?

• И самое главное: в каких областях возможно максимально эффективное обучение взрослого человека?

Прежде чем мы начнем отвечать на эти вопросы, хочу дать вам небольшой совет: если в этом разделе представлено больше сведений из биологии, чем вы ожидаете от этой книги, или на собственном опыте вы уже убедились, что не сможете многому научиться в областях деятельности, предполагающих использование ваших слабых сторон, то можете его не читать. Но если вы наделены пытливым умом и всегда стремитесь понять коренные причины всего происходящего, этот раздел для вас.

Вы когда-либо думали о том, что происходит в вашем мозгу, когда вы изучаете что-то новое? Я имею в виду физиологический аспект этого процесса, а не философский. Какие физиологические изменения происходят, когда вы учитесь произносить определенное слово, варить яйцо или связывать имя человека с его внешним обликом? Вам, возможно, известно, как происходит увеличение мускулатуры – во время тренировок возникают микроскопические разрывы в мышечной ткани, и в процессе ее восстановления мускулы становятся больше и сильнее. Но как растет наш мозг? Если нам удастся понять биологические процессы, связанные с обучением, то мы сможем ответить на эти четыре вопроса.

Сегодня всем известно, что обучение обусловлено сложной сетью связей, возникающих между клетками мозга, или нейронами. Наш мозг состоит из огромного числа нейронов – их количество оценивается в 14–20 млрд. Однако процесс обучения обеспечивают не нейроны. Эту задачу выполняет синапс. Чтобы понять, что такое синапс, представьте длинный, червеобразный отросток, выходящий из нейрона округлой формы. Некоторые из синапсов (аксоны) передают сигнал от одного нейрона к другому, в то время как другие (дендриты) выполняют обратную функцию – принимают сигналы от других нейронов. Неважно, каков ваш возраст – один день или 60 лет, – процесс обучения происходит совершенно одинаково. Один нейрон посылает сигнал через свой передающий синапс, а нейрон, расположенный в другой части вашего мозга, улавливает этот сигнал с помощью принимающего синапса. На протяжении человеческой жизни каждый нейрон формирует десятки тысяч таких синаптических связей с другими нейронами, и с каждой новой связью человек усваивает один новый фрагмент информации.

Однако, несмотря на научную точность этих объяснений, они не дают нам полного понимания процесса научения. Определение синапса как центра научения не позволяет ответить на вышеприведенные четыре вопроса, а только меняет их формулировку. Теперь они звучат следующим образом:

• Каково предельное число возникающих синаптических связей, если таковое существует?

• Почему одни связи возникают легко, а другие – мучительно сложно?

• Происходит ли с возрастом замедление процесса формирования синаптических связей?

• В каком участке мозга возникает наибольшее количество синаптических связей у взрослого человека?

Чтобы ответить на эти вопросы, нам придется опуститься на один уровень и рассмотреть фактор, который управляет активацией синапса, а именно – ваши гены.

Недавно ученые разработали технологию картографирования генома человека, и это уже принесло множество полезных результатов – достаточно вспомнить генную терапию и генетический скрининг, – но в нашем случае наибольший интерес представляет открытие того факта, что именно гены выполняют основную работу в процессе научения. Ген – это определенный участок молекулы ДНК, отвечающий, как оказалось, за производство белков. У человека есть приблизительно 30 000 генов, и в каждом из них закодирован «рецепт» определенного белка. В последнее время появился целый ряд метафор, объясняющих основную функцию гена – это и чертеж, и система хранения, и язык – но нам больше всего подходит его сравнение с выключателем. Итак, представьте себе ген в виде выключателя с двумя положениями: включено и выключено. Когда он находится в положении «включено», клетка покорно вырабатывает белок в соответствии с кодом, заложенным в гене, что вызывает последующую цепную реакцию включений и выключений. Белок, произведенный первым геном, сигнализирует второму гену, что он должен включиться и начать производить свой белок, что в свою очередь заставляет другой ген выключиться и прекратить производство белка, и так до бесконечности.

Этот каскад включений и выключений сообщает каждой клетке тела о том, чем она является – клеткой руки или кожного покрова – и что ей делать в этом качестве. Когда речь идет о мозге человека, это означает, что гены не только управляют первоначальным развитием и подключением нейронов до вашего рождения, но и во взрослом состоянии выступают в роли активных сил, определяющих, какой из ваших синапсов будет работать, когда и насколько часто. Или, проще говоря, синаптическая связь между нейронами возникает только по «указанию» ваших генов. Мэтт Ридли в своей книге «Природа и воспитание» (Nature via Nurture) так описывает этот процесс: «Прямо сейчас где-то в вашей голове включается ген, чтобы серия белков могла приступить к работе по изменению синапсов между клетками вашего мозга, чтобы, начиная с этой минуты, чтение данного абзаца ассоциировалось у вас с запахом кофе, проникающим из кухни».

Другими словами, то, чему вы можете научиться, а чему нет, определяется вашими генами.

Это вовсе не значит, что мы должны забыть о таком факторе обучения, как опыт. Напротив, опыт, или «воспитание», играет важную роль в определении того, какие нейроны должны активизироваться, а какие нет. У крыс, которых выращивали в клетках с большим количеством стимулирующих приспособлений – множеством колес и лабиринтов – формировалось гораздо больше синаптических связей, чем у крыс, содержащихся в пустых клетках.

Однако это также не означает, что гены определяют то, как и чему мы учимся на основании опыта. Например, каким бы опытом вы ни обладали, вы никогда не научитесь так же хорошо различать запахи, как крыса. Почему? Потому что природа наделила крыс 1036 обонятельными рецепторными генами, тогда как у человека их всего только 347. Точно так же, как бы мы ни старались обучить обезьян человеческому языку, они никогда не будут говорить, как мы. Почему? Потому что, несмотря на то, что геном человека и обезьяны совпадают на 98,5 %, в области генома, тесно связанного с овладением языком, гены обезьян отличаются от наших на 15 %. Несколько видов обезьян могут достаточно неплохо освоить язык жестов, но, когда дело касается синтаксиса и грамматики, у них просто нет необходимых для этого генов.

В известном смысле это позволяет нам определять различные биологические виды по тому, что им позволяют изучить их гены. То же самое можно сказать о людях. Ваши гены совпадают с моими на 99,9 %, и это объясняет, почему мы оба можем научиться говорить, делать умозаключения, испытывать угрызения совести, горевать и убирать машину с подъездной дорожки к дому. Однако 0,1 % различия между нашими генами – вовсе не пустяк. Когда речь идет о мозге, то это незначительное различие приводит к тому, что несколько моих генов остаются в положении «включено», в то время как ваши уже выключены. А это означает не только то, что при рождении подключение нейронов в вашем мозге происходит немного иначе, чем в моем, но и то, что по мере взросления ваш мозг будет учиться не так, как мой.

Если вам кажется, что я слишком быстро перехожу от генов к таким сложным понятиям, как личность и обучение, то давайте обратимся к примеру, снова взятому из книги «Природа и воспитание». Каждый человек обладает геном, который контролирует выработку белка под названием BDNF. Этот белок действует в качестве своего рода «удобрения, способствующего росту нейронов». У небольшого числа людей наблюдается незначительная мутация этого гена (если вас интересуют подробности, то в этом случае 192-ю позицию в гене занимает аденин, в то время как у большинства людей это гуанин), в результате чего происходит выработка совершенно другого белка. Изучение личностных профилей показало, что люди с мутировавшим геном отличаются гораздо меньшей подавленностью, застенчивостью, тревожностью и уязвимостью по сравнению с людьми, обладающими стандартным геном, а также получают большее количество баллов при прохождении тестов памяти.

Я, безусловно, не утверждаю, что конкретный ген автоматически формирует определенную черту характера или способность к обучению. Но я хочу продемонстрировать вам, как одно крошечное различие в структуре одного из 30 000 генов может, при помощи последующего каскада включений и отключений, приводить к появлению не похожих друг на друга личностей. Мэтт Ридли высказывается более категорично: «Ни я, ни кто-то другой пока еще не можем сказать, каким образом и почему крошечное изменение приводит к появлению другой личности, но то, что это происходит, не вызывает практически никаких сомнений. Изменение строения белка может стать причиной личностных изменений».

Одним из способов проверки этого утверждения могло бы стать внесение изменений в гены человека и последующее наблюдение за тем, произойдут ли какие-либо изменения его личностных черт и стиля научения. Естественно, по этическим соображениям подобные исследования с участием человека невозможны, однако было проведено несколько интересных экспериментов над плоскими червями, мухами-дрозофилами и мышами, которые подтвердили существование причинно-следственной связи между генами и личностными свойствами. Например, у плоских червей с геном npr1 наблюдается склонность к общению, в то время как черви с немного другой версией этого гена предпочитают одиночество – в процессе поиска пищи они держатся обособленно. С помощью изменения этого гена специалистам-генетикам из Университета Торонто удалось превратить червей, живущих в сообществе, в одиночек и наоборот. А исследователи из Национального института здоровья (США) создали породу мышей, отличающихся тревожностью и пугливостью, просто удалив определенный ген, контролирующий выработку белка, необходимого для переноса серотонина.

Все эти исследования свидетельствуют о том, что каждого из нас природа наделила или одарила (выбор слова зависит от вас) уникальным набором генов и определенными моделями обучения и памяти, формирующимися под его влиянием. Это, конечно же, не значит, что вы не можете чему-либо научиться. Даже плоских червей с их 302 нейронами и практически отсутствующим мозгом можно научить отдавать предпочтение определенным температурным условиям, если постоянно кормить их при одной и той же температуре. На самом деле это означает, что ваш процесс обучения будет происходить не совсем так, как мой, потому что ваши гены немного отличаются от моих.

Итак, я думаю, что мы смогли ответить на первые два вопроса. Наличие у каждого человека определенной комбинации генов объясняет причину существования пределов вашей обучаемости (так как у вас нет генов, имеющихся у крыс, вы никогда не сможете различать запахи так же хорошо, как они), и то, почему изучение одних вещей дается вам гораздо проще, чем других (вы прекрасно запоминаете имена людей, потому что у вас есть отвечающий за это ген, но всегда плохо справляетесь с анализом данных, так как соответствующий ген у вас отсутствует).

А теперь давайте разберемся с последними двумя вопросами.

Замедляется ли процесс обучения с возрастом? На этот вопрос можно дать утвердительный ответ. Формирование новых синаптических связей требует значительных ресурсов – происходит «включение» генов, производство белка, активация синапсов, создание кровеносных сосудов, – а природа не склонна тратить ресурсы без особой необходимости. Соответственно, после формирования связей мозг старается защитить их, изолируя с помощью вещества, называемого миелином. Эта защита гарантирует, что вам не придется заново учить те вещи, которые вы уже усвоили, такие как зрительно-моторная координация или имя вашей матери. Однако защитная миелиновая оболочка имеет свою цену – ее создание заметно замедляет синаптический рост. Именно поэтому у очень молодой обезьяны, которой закрыли левый глаз специальной накладкой, после ее снятия зрительные функции глаза восстанавливаются, а у старой обезьяны – нет. Это также объясняет тот факт, что травмы головного мозга, полученные во взрослом состоянии, лечатся гораздо дольше, чем такие же травмы, полученные в детском возрасте, или то, что в пять лет выучить иностранный язык намного легче, чем в тридцать пять.

Тем не менее это не означает, что по окончании подросткового периода формирование синаптических связей прекращается. Учеными была проведена целая серия исследований с участием людей, которые потеряли зрение во взрослом состоянии и которые были вынуждены учить азбуку Брайля. Результаты этих исследований свидетельствуют о том, что у этих людей наблюдается значительный рост синаптических связей в тех отделах мозга, которые связаны с осязанием, и замедление этого процесса в отделах, регулирующих зрительные функции. Но это значит, что с переходом во взрослое состояние ваш мозг становится гораздо менее восприимчивым, чем в детстве, и, следовательно, в процессе обучения он будет искать те пути формирования новых связей, которые наименее затратны с биологической точки зрения.

Это дает нам ответ на последний вопрос: в каких областях деятельности существуют максимальные возможности для обучения взрослого человека, или, говоря языком биологии, где возможен максимальный рост числа синаптических связей? Если учесть, что наименее затратным в биологическом плане способом формирования новых связей является использование уже имеющихся связей, то наибольший их рост должен наблюдаться в тех отделах мозга, где уже есть больше всего связей. По словам Джозефа Ле Ду, профессора нейробиологии из Нью-Йоркского университета, «добавленные связи, таким образом, больше похожи на новые побеги на старых ветвях, чем на новые ветви».

Это оказывает огромное влияние на процесс вашего обучения. В зрелом возрасте вы не сможете эффективно обучиться новым, сложным, непривычным и не представляющим для вас интереса видам деятельности. В этих областях вы сможете научиться минимуму, а полученные вами знания будут только поверхностными. Иногда этого могут потребовать от вас обстоятельства – например, из команды уходит человек, а вам поручают выполнение его обязанностей и ждут, что вы начнете справляться с ними как можно скорее. Однако вы должны помнить главное: это всего лишь кратковременное отвлечение внимания от истинного фокуса вашего обучения.

Ваше обучение должно быть по большей части ориентировано на те области, в которых вы уже достигли определенного уровня мастерства. Если вы обладаете природной способностью решать проблемы или налаживать отношения, или соревноваться, или предвидеть потребности других людей, то наибольшую отдачу от обучения вы сможете получить, если сконцентрируетесь на этих способностях, будете их развивать и совершенствовать. В этих областях уже выросли ветви синаптических связей. Именно на них должны появиться новые ростки глубоких знаний и совершенного мастерства.

Задумайтесь на минуту о том, с каким видом деятельности вы справляетесь лучше всего. Неважно, будет ли это связано с вашими домашними делами или обязанностями по работе, главное – вы должны быть уверены, что это тот вид деятельности, в котором вы достигли совершенства.

Что вы чувствуете, планируя заняться этим видом деятельности? Что вы ощущаете в процессе выполнения этой работы? Какие чувства возникают у вас после ее завершения?

Вполне вероятно, что состояние, о котором вы сейчас подумали, представляет собой некую смесь из уверенности в себе, оптимизма, позитивного настроя и ощущения контроля. Мы нередко называем такое состояние самоуверенностью. Когнитивные психологи определяют его как самоэффективность.

Самоэффективность – это не то же самое, что самооценка. Самооценка имеет отношение к вашему общему ощущению собственной ценности. Всегда считалось, что обладание высокой самооценкой положительно характеризует человека, однако, к сожалению, результаты последних общенациональных исследований, финансируемых Американским психологическим обществом, указывают на то, что высокая оценка ни о чем не говорит – ни о психологической устойчивости, ни об упорстве, ни о целеустремленности, и, естественно, ни о каких возможных достижениях.

Самоэффективность всегда связана с конкретными действиями. Вы можете верить в высокую эффективность ваших действий в сфере продаж компьютерного программного обеспечения, или уверенного выполнения инъекций, или анализа годовых корпоративных отчетов. В отличие от самооценки уровень вашей самоэффективности в определенной сфере позволяет прогнозировать результаты вашей последующей работы. Этот уровень говорит о том, насколько быстро вы можете прийти в норму, пережив неудачу; с каким упорством вы будете преодолевать встающие на вашем пути препятствия и трудности; насколько высокие цели вы будете перед собой ставить; и, самое главное, какова вероятность того, что вы достигнете этих целей. Когда речь идет о результатах работы, самоэффективность представляет собой одно из наиболее сильных психических состояний.

Несмотря на связь самоэффективности с определенными сферами деятельности, она может оказаться крайне полезной в ситуациях, когда вы сталкиваетесь с новыми задачами и проблемами. Согласно результатам исследований Альберта Бандуры, бывшего президента Американской психологической ассоциации, умение справляться с новыми сложными задачами определяется вашей способностью переносить свою самоэффективность с одной сферы деятельности на другую. Лучший способ сделать это – сознательно найти сходства между новыми задачами и теми, с решением которых вы успешно справлялись в прошлом. Чем больше сходств вы найдете, тем проще вам будет сохранять веру в собственную самоэффективность, а следовательно, тем выше будет ваша психологическая устойчивость и настойчивость, тем более высокие цели вы будете перед собой ставить и тем больше будет шансов на их достижение.

Таким образом, если вы хотите и дальше работать с непреходящей энергией и энтузиазмом, самое худшее, что вы можете сделать, это покинуть свою зону комфорта и переключиться на сферы деятельности, которые полностью отличаются от тех, в которых вы уже достигли совершенства. Постоянный энтузиазм и стабильный успех «не живут» там, где царят такие понятия, как «новое», «впервые» и «иное». Их можно встретить только там, где все знакомо и похоже на то, что вам уже известно. Чем больше новая задача похожа на ту, в выполнении которой вы достигли совершенства, тем выше вероятность того, что вы достигнете успехов в ее решении.

Перед тем как продолжить, давайте рассмотрим еще одно открытие о роли эмоций в достижении стабильного личного успеха.

В предыдущей главе я просил вас вспомнить какое-либо событие из вашей жизни, когда вам пришлось задействовать все ваши силы. Сейчас я хотел бы, чтобы вы повторили этот опыт, но пошли немного дальше. Если можете, вспомните ситуацию, которая не только потребовала от вас максимума сил и стараний, но в которой вы потерпели полное и публичное поражение. Чего вам не удалось сделать? Что вы при этом почувствовали? Постарайтесь как можно точнее воссоздать эмоции, которые вы пережили в тот момент.

Одному Богу известно, о чем вы сейчас думаете, но готов поспорить, что по моей вине ваше настроение начало портиться. Прекрасно. Это и следовало доказать. А теперь подумайте, сколько еще негативных событий из вашей жизни вы можете вспомнить. Это не обязательно должны быть события, похожие на первое, а просто те неприятные вещи, которые происходили с вами на работе, дома или в школе.

Возможно, вам следует их записать, но вы не обязаны это делать. Это может произвести на вас слишком угнетающее впечатление. Однако если бы вы были одним из участников моего исследования, вас бы обязательно об этом попросили. Мои действия объясняются тем, что в плохом настроении человек способен вспомнить гораздо больше негативных событий, чем в обычном расположении духа. И наоборот, если я подниму вам настроение – попросив подумать о недавнем успехе или представить, что чувствует человек, выигравший в лотерею, – то вы сможете вспомнить гораздо больше позитивных моментов.

Это исследование повторялось множество раз с использованием различных подборок добровольцев, и результаты всегда были неизменными: чем больше событие соответствует вашему нынешнему настроению, тем выше вероятность того, что вы его вспомните.

Когнитивные психологи объясняют это следующим образом: когда с вами что-то происходит, у вас в памяти остаются не только детали этого события (во время презентации ваш начальник вошел как раз в тот момент, когда вы сбились и вынуждены были начать сначала), но и то чувство, которое возникло у вас в этот момент (чувство некомпетентности). Со временем у вас формируется целая сеть воспоминаний о событиях, которые связывает то, что они вызывали у вас одну и ту же эмоцию. Поэтому, когда происходит новое событие, которое заставляет вас почувствовать свою некомпетентность, в вашей памяти всплывает вся сеть событий когда-вы-чувствовали-себя-некомпетентно, и вы уже просто не можете о них не думать. По словам Альберта Бандуры, «активизация определенной эмоциональной единицы в сети памяти способствует вспоминанию связанных с ним событий». Или, говоря обычным языком, плохое настроение активизирует мысли о прошлых неудачах, а хорошее – о прошлых успехах.

Некоторые представители научного сообщества считают, что сила нашего настроения простирается намного дальше. На основании результатов исследований, проведенных профессором Дж. Д. Тисдейлом, был сделан вывод о том, что плохое настроение не только активирует воспоминания о прошлых неудачах, но и формирует общее представление о самом себе как о бесполезном и некомпетентном человеке.

Что ж, возможно, это и так, но я не думаю, что нам следует вступать в полемику по этому поводу, так как с практической точки зрения речь идет об одном и том же. Вынужденные размышления о ваших прошлых неудачах могут иметь для вас серьезные негативные последствия. Бандура так описывает этот порочный круг: воспоминания о неприятных событиях все больше приводят вас в уныние, а «подавленность снижает вашу веру в собственную самоэффективность, что, в свою очередь, ослабляет мотивацию и приводит к ухудшению результатов работы, порождая еще большее уныние».

Так что, если вы хотите лишить себя шансов на достижение стабильного личного успеха, размышляйте о своих слабых сторонах, вспоминайте прошлые неудачи, анализируйте свои недостатки. И очень скоро вам вообще не захочется вставать утром с постели.

Подведем итоги. Мы рассмотрели результаты самых разных исследований, и теперь нам известно, что имеющаяся у вас комбинация генов, хотя и очень похожа на мою или любого другого человека, все же имеет свои небольшие, но очень важные отличия. Мы знаем, что эти генетические различия приводят к возникновению в вашем мозге уникальной сети синаптических связей, которая, в свою очередь, формирует присущие только вам модели мышления, чувств, обучения, памяти и поведения. Нам также известно, что процесс обучения продолжается всю жизнь, однако во взрослом состоянии наилучших результатов вы можете добиться в тех сферах деятельности, которые вам лучше всего знакомы и где уже существуют сильные синаптические связи.

Если рассматривать эмоциональный аспект жизни, то у вас есть больше шансов сохранить психологическую устойчивость, упорство, уверенность в себе и эффективность в тех областях деятельности, где вы уже достигли определенного мастерства. Кроме того, вы сможете полагаться на эти качества при решении новых задач только при условии, что эти задачи будут похожи на те, с которыми вы успешно справлялись в прошлом.

Наконец, мы знаем, что вы обретете более позитивный настрой и почувствуете прилив сил, если не будете погружаться в размышления о прошлых трудностях, а вместо этого сфокусируете свое внимание на прошлых достижениях. Как говорил мой наставник доктор Дональд О. Клифтон, «ничто не делает нас сильнее, чем мысли о наших успехах».

Все вышесказанное может стать серьезной поддержкой для последнего претендента на место детерминирующего представления о стабильном личном успехе: «Определите свои сильные стороны и развивайте их». Это, вне всякого сомнения, очень действенное представление, которое определяет ваш выбор в самых разных случаях, особенно в начале вашей карьеры. Однако, как вы увидите далее, только этого представления недостаточно, так как оно приводит в движение целую цепь последствий, с которыми потом не может справиться.

Претендент 3

Остановитесь на минуту и попробуйте последовать совету Дона Клифтона. Вспомните о своем недавнем успехе и представьте его во всех подробностях. Что послужило причиной этого успеха? Скорее всего, определенную роль в данном случае сыграло несколько внешних факторов, таких как правильный выбор времени, счастливое стечение обстоятельств, удача. По возможности отбросьте их и проанализируйте собственную роль в этом успехе. Что именно вы сделали для того, чтобы он состоялся?

Может быть, все дело в проведенной вами тщательной подготовке? Анализировали ли вы известные вам переменные и поняли, какая их комбинация способна обеспечить максимальный результат? Или просто действовали быстрее и решительнее остальных?

Возможно, ваш успех в меньшей степени связан с ясностью мышления и четкостью действий и в большей – с присущей вам интуицией. Вы просто инстинктивно поняли, что следует делать. Или вам помогли ваше умение сопереживать и деликатность, поэтому ваши собственные действия сыграли меньшую роль, чем готовность людей помочь вам. А может быть, вы просто проявили большую настойчивость, чем все остальные.

Когда вы найдете удовлетворяющее объяснение, подумайте, нельзя ли его применить к какому-либо другому вашему достижению. Потом еще к одному. И еще.

Существует множество общепринятых способов определения сильных сторон человека – тест StrengthsFinder, тест для диагностики типов по системе Майерс-Бриггс, тест на определение природной модели обучения Колби, – но я пришел к выводу, что размышления о прошлых успехах могут стать прекрасной отправной точкой в этом процессе. Чем дольше вы будете изучать свои прошлые достижения, тем больше определенных повторяющихся моделей поведения будете обнаруживать. Если вам удастся посмотреть на себя со стороны, то вы увидите, что эти модели не только являются неотъемлемой частью вашей личности – вы всегда ориентированы на соперничество, сосредоточены, терпеливы или принципиальны, – но и в случае их идеального соответствия стоящим перед вами задачам помогают достичь максимального успеха.

Эти модели и есть ваши сильные стороны, и так как они «встроены» в ваше сознание, то, скорее всего, останутся с вами на всю жизнь. Со временем вы можете научиться использовать их более эффективно, но вам не удастся существенно изменить их. На самом деле, как я только что рассказывал, современная нейробиология предполагает, что по мере взросления человека эти модели становятся более выраженными, что уже существующие синаптические связи укрепляются, и поэтому с годами мы все больше и больше становимся теми, кем уже являемся.

Учитывая все это, вряд ли у кого-то возникнут сомнения в благоразумности совета – определять свои сильные стороны и ориентироваться на них, строя свою карьеру. Я долгие годы занимаюсь исследованиями и за это время познакомился с сотнями людей, которые именно так и поступают, но я не знаю истории, которая бы настолько ярко раскрывала роль сильных сторон человека в его карьере, как история жизни Тами Хайм. По определенным причинам, о которых мы поговорим чуть позже, иногда крайне сложно не отступать в сторону от своих сильных сторон, но в случае с Тами создается впечатление, что ей это удается без особых усилий.

Внимание Тами всегда привлекали магазины. Они настолько ее завораживали, что к 12 годам она точно знала, что хочет заниматься розничной торговлей.

Она улыбается: «На самом деле, не совсем так. Я начала играть в магазин со своими друзьями гораздо раньше. Но только когда мне исполнилось 12, я начала говорить об этом серьезно».

В 16 лет по совету дяди она решила проверить серьезность своего увлечения, попытавшись устроиться на работу в универмаг Lazarus в своем родном городе Индианаполисе. В универмаге ей сказали, что не нанимают людей на неполный рабочий день, а так как Тами не имела ни малейшего представления о том, что это значит, она просто просидела весь день в приемной, наивно надеясь, что ее страстное желание поможет ей получить работу. И, как обычно бывает в подобных случаях, когда ее наконец-то допустили до собеседования с директором-распорядителем, он был полностью покорен тем азартом, который она излучала. Ее попросили явиться на следующее утро на склад.

«Вначале мне поручали всю грязную работу, чтобы показать, что реальная розничная торговля отличается от игры в магазин. Но они не знали, что с самого первого дня я буквально заболела этой работой. Я отношусь к тем людям, которые думают только о настоящем и задаются вопросом “Что я могу сделать сегодня?”, поэтому мне так нравилась возможность иметь непосредственную связь с покупателями, которую предоставляет розничная торговля. Если вы решаете изменить какой-либо стенд с товарами или переместить товар из одной секции в другую, то можете сразу понять, работает это или нет. Результаты проявляются мгновенно. И мне нравилось это театральное действие, эта пьеса, разыгрываемая каждый день для тысяч покупателей. Я просто не могла представить ничего более восхитительного, чем каждый день приходить сюда и иметь возможность в этом участвовать».

Тами работала в магазине все время, пока училась в старших классах школы, затем в студенческие годы, когда изучала управление розничными предприятиями в Университете Пердью. После окончания университета она получила предложение от компании принять участие в ее программе подготовки управленческих кадров. В течение последующих 15 лет она совершила восхождение по служебной лестнице от должности руководителя отдела до управляющего маленького магазина, потом более крупного магазина, а затем до поста регионального вице-президента. Это продвижение не всегда было таким гладким, как может показаться. Как раз в середине этого периода ее компания Federated Department Stores обанкротилась, что, среди всего прочего, привело к тому, что Тами была на 18 месяцев переведена на работу в магазин, который находился в трех часах езды от ее дома. Но даже при всем этом она сохранила свое страстное увлечение розничной торговлей.

А затем ей позвонили из компании Borders. Не согласится ли она занять пост одного из территориальных вице-президентов, отвечающего за западный регион Соединенных Штатов? Это означало, что ее семья должна будет переехать в Мичиган, ее матери, страдающей болезнью Альцгеймера, придется ехать вместе с ними и жить в их доме, а ее муж, ученый-исследователь, будет вынужден оставить свою работу, чтобы ухаживать за ее матерью. Однако Тами все взвесила и приняла предложение.

Два года спустя председатель совета директоров Borders пригласил ее в свой кабинет и сообщил, что на заседании совета директоров было принято решение о том, что через год ее назначат президентом компании. Их немного беспокоило то, что ее опыт работы ограничивался производственной деятельностью магазинов, поэтому в течение этого года она должна была выполнять обязанности старшего вице-президента по продажам, маркетингу, планированию и проектированию магазинов, а также ведению деятельности кафе. Впервые в своей карьере она получила работу, на которой не должна была нести ответственность за прибыли и убытки.

«Как вы с этим справились?» – спрашиваю я.

«Все сложилось не так уж плохо, – отвечает Тами. – Видите ли, к тому времени я уже настолько хорошо разбиралась в производственной деятельности магазина, что понимала, как должны сочетаться продажи, маркетинг и проектирование. Я рассматривала производственную деятельность – то, что покупатели видят непосредственно в магазине, – как объединяющий момент для всех остальных направлений. Так что, хотя я и не была специалистом ни в одной из этих областей, я смотрела на них сквозь призму того, “как это поможет производственной деятельности”, и, мне кажется, это помогало мне не упускать из виду главное и принимать правильные решения. Кроме того, я знала, что это только на год».

Когда год закончился, ее, как и планировалось, повысили до президента компании, и эту должность она занимает вот уже четыре года – по ее мнению, четыре фантастических года.

«Каждый день я просыпаюсь для того, чтобы прийти на работу и продолжить эту потрясающую игру в магазин, продавая любимые мною товары покупателям, которым они так нужны, и общаясь с чудесной командой коллег».

Borders тоже не жалуется. За время ее пребывания в должности президента, несмотря на достойных конкурентов, сложную международную экономическую ситуацию и развитие Интернета, прибыли компании стабильно растут, так же как и курс ее акций – с 2002 года он увеличился на 66 %.

История Тами, конечно же, впечатляет, даже вдохновляет. Хотелось бы мне, чтобы все мы могли добиться подобного успеха. И в данном случае я имею в виду не стремительное продвижение по служебной лестнице, а умение найти последовательность ролей, которые позволят раз за разом использовать ваши сильные стороны.

Тем не менее, я рассказал о Тами не для того, чтобы придать вес идее о том, что представление «Определите свои сильные стороны и развивайте их» – это то главное, что следует знать о стабильном личном успехе. Напротив, я выбрал историю Тами, потому что она является исключением. Она не принадлежит к 20 % счастливчиков. Она, если хотите, представляет 1 % тех людей, которые смогли найти свой путь и использовать свои сильные стороны и на протяжении всей своей карьеры не сворачивают с него, несмотря ни на какие отвлекающие моменты, изменения маршрута или искушения.

История Тами совершенно нетипична. Гораздо чаще мы имеем дело с ситуациями, когда вы находите должность, на которой можете использовать свои сильные стороны, добиваетесь определенного успеха, а затем, благодаря этому успеху, вы получаете доступ к новым возможностям, новым должностям и новым обязанностям, и вам приходится делать свой выбор. Многие из открывающихся перед вами перспектив очень заманчивы, но только некоторые из них позволят вам продолжить использование ваших сильных сторон. Остальные же, хотя и выглядят достаточно безобидно, начнут вытеснять вас с правильного пути.

Как правило, это не происходит в одно мгновение. Мало кто из людей совершает резкие карьерные переходы от работы медицинской сестры к журналистике или от занятий продажами к управленческой деятельности. А если нечто подобное и происходит, то вы всегда стараетесь понять, действительно ли новая роль полностью вам подходит.

Однако чаще всего ваша карьера развивается достаточно медленно. После того как вы добиваетесь первых успехов, вам добавляют новую обязанность, потом еще одну, и еще одну, при этом ваша работа постепенно меняется, уводя вас все дальше и дальше от использования ваших сильных сторон. И это продолжается до тех пор, пока, наконец, однажды утром вы не просыпаетесь и не понимаете, что теперь ваша работа по большей части навевает на вас скуку, оставляет чувство неудовлетворенности, раздражает и лишает сил.

Чтобы добиться стабильного успеха, вам необходимо очень бдительно относится к этим едва заметным изменениям и в случае необходимости предпринимать немедленные действия для возвращения на прежний курс. Если вы этого не сделаете, то рискуете настолько отклониться от своего пути, что уже никогда не сможете отыскать дорогу обратно.

Приведу себя в качестве примера. Я поступил на работу в Институт Гэллапа, потому что хотел научиться проводить интервью, позволяющие оценить способности человека. Но однажды я понял, что на самом деле мне нравится объяснять людям великую силу способностей. Несомненно, у меня вызывали интерес тонкости и хитросплетения проводимых мною интервью, но это не шло ни в какое сравнение с тем возбуждением, которое я испытывал, пытаясь разобраться в таком сложном явлении, как талант, или заставить скептика увидеть то, что видел я. Конечно, мне не всегда удавалось достичь в этом успеха, но это не очень меня тяготило. По реакции каждого человека я узнавал чуть больше о том, какой из выбранных мною примеров находит отклик у моих собеседников, а какой нет, и где моя логическая схема вполне понятна, а где – излишне запутана, а потом использовал полученные знания на практике и для совершенствования своих идей. Я стал достаточно хорошо справляться со своей работой, но по-прежнему относился к ней с той страстностью и интересом, которые заставляют сидеть допоздна в офисе, записывая новые идеи и составляя диаграммы, или мерить шагами пустую аудиторию, слушая, как звучат произносимые вами слова.

На этом этапе моей карьеры я по всем признакам соответствовал образу истинного представителя 20 % счастливчиков.

А потом, хотя и едва заметно, но все стало меняться. Одним из моих клиентов, которых я убеждал в необходимости понять и использовать силу человеческих способностей, была крупная компания, работающая в индустрии развлечений. Столкнувшись с новыми конкурентами, она искала то, что может обеспечить ей устойчивое конкурентное преимущество. Предложение Института Гэллапа – систематический подход к отбору наиболее способных сотрудников – оказалось именно тем, что им было нужно.

Наше общение началось с серии презентаций для директоров и руководителей компании на тему того, почему так важны способности работника и как на основе этого следует отбирать персонал. Дважды в неделю месяц за месяцем сотни сотрудников собирались в одном из залов заседаний, где я произносил перед ними свою лучшую речь о том, как следует выбирать людей, исходя из их способностей. Все шло хорошо, и я был на вершине счастья.

На самом деле, дела шли настолько хорошо, что через некоторое время число людей, заинтересовавшихся этой идеей, значительно выросло. К работе приходилось привлекать все больше и больше консультантов нашего Института, которые разрабатывали постоянно усложняющиеся серии программ и проектов, и чтобы качество столь старательно созданных мною отношений не снизилось, я был вынужден переехать во Флориду, чтобы управлять всем на месте.

Оказавшись во Флориде, я по-прежнему очень много времени посвящал презентациям и выступлениям, но при этом с каждым днем росло число моих управленческих обязанностей. Я же был настолько одержим желанием достичь успеха, что не замечал происходящих изменений. Кроме того, я вполне справлялся с интеллектуальными требованиями, налагаемыми на меня новой ролью, поэтому сигналы тревоги, такие как упущенные назначения или нарушенные сроки исполнения, не служили для меня предупреждением о том, что что-то идет не так.

Единственное, что я постепенно начал замечать, так это то, что мой характер изменился. Я стал раздражительным, вспыльчивым. Во время совещаний я чувствовал себя напряженно, а после их окончания никак не мог расслабиться. Я не спал по ночам, снова и снова обдумывая обязанности каждого сотрудника, после чего утром с трудом поднимался с постели, чувствуя себя не в своей тарелке. Этот коктейль из недостатка сна и постоянного беспокойства постепенно подрывал мое здоровье.

Через 18 месяцев такой работы я оказался в настоящей беде.

Совет «Определяйте свои сильные стороны и используйте их» был в этом случае бесполезен. Я соскальзывал в пропасть, и причина этого заключалась вовсе не в том, что я перестал использовать свои сильные стороны. Напротив, все это время я по-прежнему обращался к ним каждый день – за восемнадцать месяцев я провел более пятисот презентаций, посвященных преимуществам отбора сотрудников на основании их способностей.

Причиной этого скольжения стало радикальное изменение моих обязанностей, которое привело к тому, что большая часть моей работы теперь была связана не с выступлениями, а с целым списком других видов деятельности, таких как немедленная реакция на потребности клиентов и их удовлетворение, ответственность за качество работы других людей и одновременное управление множеством разных проектов. По определенным причинам, имевшим обратную связь с моими генами и синапсисами, каждый из этих видов деятельности приводил меня в замешательство, отрицательно влиял на меня и, в конечном счете, истощал физически и эмоционально. Это не значит, что моя работа подпадала под действие принципа Питера[15] – никто не поднимал меня до уровня моей некомпетентности. Просто мой первоначальный успех открыл передо мной множество новых дверей, и я, сам того не желая, попытался войти во все эти двери.

Одним словом, моя проблема заключалась не в том, что я отошел от своего основного пути, связанного с моими сильными сторонами, настолько далеко, что не мог добиться никакого успеха. Дело было в том, что, когда я достиг успеха, мне не хватило внутренней дисциплины для того, чтобы сохранить сфокусированность на главном при столкновении с нарастающей сложностью и многообразием возможностей, сопровождающими этот успех.

Рассматриваемое нами представление полностью сопоставимо с тем главным, что следует знать о стабильном личном успехе, – «Определите, что вам не нравится делать, и прекратите этим заниматься». Да, вам следует начать свою карьеру с критической оценки своих сильных сторон и ориентироваться на них в дальнейшем. Да, добившись определенного успеха, вы должны не бояться экспериментировать, пробовать новые роли и обязанности и смотреть, насколько они вам подходят. Однако по мере вашего профессионального роста вы должны быть очень внимательны к тем аспектам своей работы, которые навевают на вас скуку, раздражают или лишают сил. Когда же вы их обнаружите, не пытайтесь над ними работать. Не относите их на счет реалий нашей жизни. Не миритесь с ними. Вместо этого удаляйте их из своей жизни как можно скорее. Вырывайте их с корнем.

Если бы я помнил об этом, то не потратил бы восемнадцать месяцев своей жизни так бездарно. Я бы, напротив, предпринял шаги (о которых я расскажу в следующей главе), необходимые для того, чтобы исключить эти виды деятельности из своей жизни, что позволило бы мне развивать и совершенствовать мои уникальные сильные стороны.

В таком случае совет «Определите свои сильные стороны и развивайте их» можно считать достаточно благоразумным, но не законченным. Если использовать спортивную терминологию, то он только вводит вас в игру. При этом возникающий благодаря ему первоначальный успех влечет за собой ряд последствий – большее количество возможностей, повышенную сложность, множество вариантов выбора, – которые, в случае недостаточной осторожности с вашей стороны, могут стать для вас совершенно бесполезными.

Представление «Определите, что вам не нравится делать, и прекратите этим заниматься» объясняет вам, как следует обращаться с этими последствиями. Если вы уже в игре, оно укажет вам, какие практики вам необходимы для того, чтобы достичь высочайших результатов в вашей работе, удержаться на этом уровне и постоянно побеждать.

Если вы попытаетесь применить это представление, то, безусловно, столкнетесь с людьми, придерживающимися других мнений.

Некоторые из них будут говорить вам, что это неважно, нравится вам ваша работа или нет; вы просто должны хорошо с ней справляться. Рассмотрим это утверждение. Вы можете быть способными к некоторым видам деятельности, которые не доставляют вам удовольствия, однако только удовлетворение, получаемое от работы, служит тем топливом, которое подпитывает ваше желание заниматься этим делом, вкладывать в него свои силы и знания и достигать в нем все большего мастерства. Недостаток такого удовлетворения, скорее всего, приведет к отсутствию улучшения результатов вашей работы.

Кто-то посоветует вам с осторожностью относиться к той работе, которая вам нравится, потому что она может оказаться тем видом деятельности, с которым вы справляетесь недостаточно хорошо. Действительно, иногда такое случается. Достаточно посмотреть несколько эпизодов из телевизионного шоу «Американский идол» (American Idol)[16], чтобы увидеть полчища людей, которым нравится петь, но которые не осознают того, какие страдания причиняет их пение окружающим. Нечто подобное может произойти и на рабочем месте – мне довелось работать с человеком, который постоянно вызывался проводить презентации несмотря на то, что его голос и темп речи оказывали на слушателей такое же воздействие, как передача «Спокойной ночи, луна» (Goodnight Moon)[17].

Тем не менее, это случается гораздо реже, чем вы думаете. Если что-то получается у вас недостаточно хорошо, то вы будете постоянно терпеть неудачу в этом деле. А, как свидетельствуют результаты исследований Альберта Бандуры, постоянные провалы в какой-либо сфере деятельности приведут к снижению вашей самоэффективности в этой области и повышению связанной с этим подавленности, поэтому со временем, в качестве средства самозащиты, вы начнете активно избегать этой работы. Ваше пристрастие к тому, что вы делаете плохо, всегда будет носить временный характер. (Если же оно не проходит, то, как правило, это происходит из-за того, что человек не осознает своей некомпетентности в данной сфере. Это может объясняться несовершенством оценок результатов его работы или его незнанием этих критериев. И в том, и в другом случае может помочь жесткая, но честная обратная связь.)

Некоторые могут сказать, что в вашей жизни не хватает небольших сложностей или препятствий: эти препятствия, словно маленькая песчинка, рождающая в раковине устрицы жемчужину, сделают вас сильнее, отшлифуют ваше мастерство и отполируют его, превратив в нечто прекрасное и ценное. Нет песка – нет жемчужины, говорят они.

Отнеситесь к этому совету скептически. Когда речь идет о вашей карьере, такой «песок» только «стачивает» ее. Каждая минута, потраченная на раздражающее вас действие, – это бездарно прожитая минута. За эту минуту вы практически ничему не научитесь, а только станете более слабым и менее выносливым. А ведь это время вы могли бы потратить на использование и совершенствование своих достоинств, чтобы встретить следующие минуты с новыми силами и знаниями.

Найдутся и такие, кто будет убеждать вас в том, что только люди, уже ставшие успешными, могут позволить себе такую роскошь, как отказ от нелюбимых занятий. Опять же, не относитесь к их словам серьезно. Они ошибаются. Люди, которые уже достигли успеха, смогли это сделать только потому, что не хотели мириться с теми аспектами своей деятельности, которые им не нравились. Именно их нетерпимость стала причиной их успеха, а не наоборот.

Естественно, это не означает, что вы должны игнорировать потребности своих коллег или отказывать им в участии и поддержке, когда они об этом попросят. Такой эгоистичный подход вряд ли будет способствовать вашей популярности. Смысл в том, что вы сможете внести наибольший вклад в общее дело, в качестве «свободного художника» или члена команды, только при условии точного совпадения ваших обязанностей с вашими сильными сторонами и что только в вашей власти сделать так, чтобы окружающий вас мир соответствовал этим требованиям.

Чтобы отследить, насколько эффективно вы применяете данное представление, вы можете каждые три месяца записывать ответ на следующий вопрос: сколько процентов времени в течение рабочего дня вы чувствуете собственную самоэффективность, это оптимистическое, позитивное, вселяющее в вас уверенность чувство? Проще говоря, сколько времени в день вы занимаетесь тем, что вам действительно нравится?

Недавно я присутствовал на совещании в компании Best Buy, на котором десяти управляющим магазинами из числа самых успешных задавали этот вопрос. Их ответы варьировались от 70 % до 95 %. Эти цифры могут показаться вам невероятно высокими, но они совпадают с ответами наиболее успешных людей, с которыми мне приходилось общаться, а значит должны служить для вас ориентиром. Люди, добившиеся максимального успеха, организуют свою работу таким образом, чтобы как можно больше времени заниматься тем, что им нравится. Это происходит не по воле случая, а потому, что они очень бдительно относятся к тем видам деятельности, которые им не по душе, и избавляются от них как можно скорее. Они ревностно защищают время, предназначенное для их любимых занятий.

Чтобы добиться стабильного успеха, вы должны делать то же самое. Будьте бдительны. Оценивайте то, как и на что вы тратите свое время. Да, вы не должны бояться экспериментировать с новыми ролями, навыками и обязанностями, но как только почувствуете, что тратите на свои любимые дела меньше 70 % рабочего времени, определите, какие виды деятельности вам мешают, и примите меры, чтобы избавиться от них. Чем лучше вы с этим справитесь, тем более креативным, гибким, ценным и, следовательно, успешным станете.

Возникает логичный вопрос: что именно нужно делать для того, чтобы реализовывать детерминирующее представление о стабильном личном успехе, о котором мы говорили? Как можно «определить то, что вам не нравится делать, и прекратить этим заниматься»?

На первый взгляд, первая часть этого представления – «определите то, что вам не нравится делать» – представляется достаточно понятной (разве сложно понять, что вам что-то не нравится?), тогда как его окончание – «прекратите этим заниматься» – вызывает множество вопросов. И тут вы правы. Когда дело доходит до избавления от тех аспектов вашей работы, которые вам не нравятся, весь мир восстает против вас.

Нет никакого сомнения в том, что переход максимального количества сотрудников в число 20 % счастливчиков принесет организациям значительную пользу, однако они не настроены на то, чтобы способствовать этому переходу. Они готовы, по крайней мере лучшие из них, давать своим клиентам что-то ценное. Ваши успехи и удовлетворение от работы представляют для них интерес лишь до тех пор, пока то, что вы делаете, повышает эффективность их деятельности. При этом большинство организаций считает, что наиболее надежный способ обеспечить такой вклад сотрудников в общее дело заключается в разработке стандартного варианта обязанностей для каждой должности – продавцы делают А, старшие продавцы отвечают за Б, менеджеры по продажам занимаются В, в обязанности руководителей отделов продаж входит Г – и обучении работников с тем, чтобы они как можно лучше соответствовали этим заранее подготовленным шаблонам.

Даже те программы по обучению и развитию, цель которых кажется очевидной – например, тренинги по развитию лидерских навыков, – при ближайшем рассмотрении оказываются тщательно продуманными попытками устранить ваши несоответствия предлагаемым стандартам и «подогнать» под требования занимаемой вами должности.

Как мы уже могли убедиться, данные исследований свидетельствуют о неэффективности подхода «меньше будьте самим собой». При этом они вовсе не отменяет необходимость ориентации деятельности компании на обслуживание клиента. Лично я не считаю такой подход ошибочным. Просто все дело в том, что, работая в организации, вы должны помнить о том, что мало кого волнует вопрос о том, как избавить вас от дел, которые вам не нравятся. В этом случае вы предоставлены самому себе.

Но не стоит унывать. Избавиться от нелюбимых занятий не так трудно, как кажется. Давайте вернемся к первой части нашего детерминирующего представления – «определите то, что вам не нравится делать». На самом деле, она не так уж проста, как представляется на первый взгляд. Не все антипатии одинаковы. У каждой антипатии, у всего того, что вызывает у вас раздражение, есть своя причина. Чем точнее вы определите эту причину, тем скорее поймете, как ее устранить. Я не говорю, что это будет просто сделать, но, по крайней мере, это поможет вам действовать более четко.

Чаще всего причиной неприязни к чему-либо становится одна из четырех конкретных эмоций. У каждой из этих эмоций, в свою очередь, есть своя причина, и, следовательно, каждая из них будет реагировать на разный тип вмешательства. Первые две эмоции, как вы увидите далее, требуют одних и тех же решительных мер, а две последние предполагают большую свободу действий.

…вам скучно

Если основное чувство, которое вы испытываете на работе, это скука, то высока вероятность того, что выполняемые вами задания не вызывают у вас глубокого интереса. Вы можете получать удовольствие от процесса работы, но ее содержание оставляет вас равнодушным.

Именно в таком положении оказалась Мелисса Томас. На момент нашего знакомства Мелисса работала исполнительным продюсером программы «Доброе утро, Америка» (Good Morning America). Во время своего рабочего дня она сидела в аппаратной и наблюдала за двадцатью или более мониторами, демонстрирующими разные видеоклипы, материалы с мест событий и кадры из студии, которые необходимо было собрать воедино и сделать из них шоу. В ее обязанности входила компоновка всех этих разрозненных кадров с тем, чтобы мы, зрители, увидели нечто логически последовательное и увлекательное.

И это получалось у нее очень хорошо. Она не только мастерски умела определить, какой должна быть подача определенного сюжета, и нашептать в наушники ведущего программы ровно столько информации, сколько необходимо, но и блестяще справлялась с неожиданностями, возникающими во время эфира. Если большинство из нас, столкнувшись с потерей телевизионного сигнала или застывшим при виде камеры гостем программы, скорее всего, впало бы в панику, то Мелисса в подобных ситуациях начинала мыслить еще лучше и быстрее. Создавалось впечатление, что она каким-то образом предвидит подобные случайности и точно знает, как действовать, чтобы скрыть оплошность.

Итак, проблема Мелиссы заключалась не в том, что она не справлялась со своей работой, а в том, что она считала содержание утреннего шоу невыносимо скучным. Ее интересовала политика, экономика и происходящие в мире события, однако этим темам было посвящено очень незначительное количество частей программы. Большая же часть шоу состояла из легковесных сюжетов: демонстрация новой весенней линии купальников; рецепт приготовления идеального тыквенного пирога на Хэллоуин; интервью с владельцем собаки, ставшей победителем международной собачьей выставки в этом году.

Она изнывала от скуки чуть больше года, а затем, проанализировав имеющиеся варианты действий, приняла единственно правильное в этой ситуации решение. Она уволилась и нашла работу, которая более соответствовала ее интересам, – поступила в Колумбийскую школу журналистики.

Если вы окажетесь в похожем положении, то должны последовать примеру Мелиссы. Когда содержательная часть вашей работы не вызывает у вас ни малейшего интереса, то вам остается одно – сменить работу.

…вы не можете самореализоваться

Иногда возникающая у вас неприязнь определяется не отсутствием интереса к работе, а недостаточной самореализацией. Вы можете получать удовольствие от выполнения своих обязанностей и даже хорошо с ними справляться, но при этом они не будут затрагивать ваши ценности. Самый яркий пример – и в последние время мы видели немало таких – это когда ваша компания или ваш начальник просят вас совершить какой-либо явно неэтичный поступок. Разумеется, столкнувшись с такой проблемой, вы должны дать всем понять, что не согласны действовать подобным образом. Если же это ничего не изменит, то единственное, что вам остается, это самоустраниться, что обычно означает отказ от должности.

Однако есть и другие, не столь явные примеры. Вы понимаете, что ваша работа вызывает у вас раздражение, но чтобы определить отсутствие в ней именно такого компонента, как реализация ваших ценностей, вы должны тщательно проанализировать свои чувства. Именно так поступила Кэтрин Девис.

Сегодня Кэтрин занимает должность менеджера по работе с ключевыми клиентами в компании Charles Schwab и отвечает за поддержание постоянного контакта с высокообеспеченными клиентами компании. Она работает в этом качестве уже четыре года, и ей нравится, что ее обязанности предполагают непосредственное общение с клиентами и возможность незамедлительно удовлетворять их потребности.

Эта «роль защитника клиента», как она ее называет, идеально соответствует ее сильным сторонам и ценностям. Однако, оглядываясь в прошлое, можно сказать, что ее карьерный путь был достаточно извилистым. У Кэтрин была степень бакалавра политологии и степень магистра спортивного менеджмента, и при этом она подумывала о том, чтобы получить еще какую-нибудь степень в области инженерных наук, архитектуры или бизнеса. В конце концов, поработав некоторое время в Институте общественной политики, она оказалась в Вашингтоне, округ Колумбия, в качестве помощника по правовой переписке конгрессмена Карен Шепард, представляющей второй округ штата Юта.

Приступив к выполнению своих обязанностей, она поняла, что выбранная ею работа соответствует ее интересам (она интересовалась политикой со студенческих времен) и позволяет использовать ее сильные стороны (помощник по правовой переписке делает примерно то же самое, что и менеджер по работе с ключевыми клиентами, за исключением одной детали: он защищает избирателей, а не клиентов).

Единственное, чего она не ожидала, так это то, что большая политика не может существовать без компромиссов.

«Работая помощником по правовой переписке, ты читаешь множество писем. И узнаешь, что думают избиратели. Ты знаешь, о чем они просят. И понимаешь, для чего эти люди тебя выбрали. Однако для того, чтобы получить какие-либо сведения, скажем, от финансового комитета Палаты представителей, вы должны подписать законопроект, который идет вразрез с мнением ваших избирателей. Конечно же, я знала, что компромиссы – это основа политики, но никогда не думала, что они такие трудные».

Вам может показаться, что Кэтрин немного наивна. Если это так, то могу вас заверить, что она сохранила эту наивность по сей день. «Меня по-прежнему, – говорит она, – приводит в уныние тот факт, что людям приходится отказываться от того, к чему они призывают и во что верят, ради того, чтобы сохранить свой кабинет. Мне действительно трудно с эти смириться».

Преследуемая необходимостью жестких компромиссов, Кэтрин приняла единственно возможное для себя решение. Она покинула Капитолийский холм и нашла себе работу в компании, где ее успех зависел от присущего ей умения держать слово и в силу этого устанавливать прочные отношения с людьми – должность менеджера по работе с ключевыми клиентами.

Если ваши ценности не согласуются с выполняемой вами работой или могут оказаться под угрозой, то вы должны сделать то же, что и Кэтрин. Оставаясь на этой работе ради денег или уверенности в завтрашнем дне, вы, в конечном счете, потеряете нечто гораздо большее. Подобный компромисс отнимет у вас то лучшее, чем вы обладаете.

Что же происходит, если ваша работа соответствует вашим интересам и ценностям, но не дает возможность использовать ваши сильные стороны? В этом случае у вас возникает совсем другое чувство – неудовлетворенность.

…вы чувствуете неудовлетворенность

Ранее мы уже говорили о том, что ваши сильные стороны невозможно скрыть или искоренить. Ваши достоинства – это следствие возникновения самых сильных синаптических связей, в результате которого появляется сила, требующая выражения. Если природа наделила вас таким качеством, как эмпатия, то вы не сможете ее подавить. Вы не способны заставить себя не воспринимать эмоции и чувства окружающих вас людей. Конечно, вы можете научиться направлять эту силу в нужное русло или избегать ситуаций, в которых ее проявление будет вам только мешать, – например, вы не должны становиться коллектором, так как вам вряд ли удастся добиться успеха в этом деле из-за того, что вы будете все время сопереживать тем, кто отказывается платить. Но что у вас никогда не получится, так это полностью отключить свою эмпатию.

По крайней мере, вы не сможете делать это долго. Если ваши обязанности предполагают подавление ваших ключевых качеств, то, возможно, вам удастся сдерживать их непродолжительное время, но с каждым днем давление будет нарастать, пока эти качества не вырвутся на свободу, словно пробка из бутылки шампанского.

Если ваше чувство неудовлетворенности достигло такого уровня, помочь вам может только одно – другая работа, которая подарит вашим сильным сторонам полную свободу действий. Но если вам удастся выявить у себя чувство разочарования до того, как оно достигнет критической отметки, у вас будет возможность воспользоваться другим, менее радикальным способом. Этот способ заключается в том, чтобы внести незначительные изменения в свои обязанности так, чтобы часть из них предполагала использование ваших сильных сторон. Это позволит вам добиться определенного успеха, а затем сделать ставку на этот успех в новой, измененной должности.

Все это потребует от вас настойчивости, а от вашего руководителя – готовности к экспериментам. В качестве примера приведем историю Брайана Далтона[18].

Когда я впервые встретил Брайана, он работал региональным менеджером по продажам в крупной компании, занимающейся поставками самого разного медицинского оборудования – больничных кроватей, измерительных приборов, медицинских камер, хирургических инструментов. Это было в начале 1990-х годов, а тогда лучшим способом продажи одного из этих товаров было непосредственное обращение к врачу, который использует его в своей работе. При этом вы должны были убедить его в том, что ваш измерительный прибор или хирургический инструмент превосходит по техническим характеристикам продукцию конкурентов. Цена в продажах не являлась определяющим фактором, так как в то время затраты больниц возмещались по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль» – то есть больница сообщала государственным органам или страховой компании сумму расходов на проведение процедуры, после чего ей выплачивали эту сумму в полном объеме плюс небольшой процент прибыли. Вполне понятно, что при таком положении дел больницы действительно не волновала цена товара. Больше всего их интересовали технические характеристики предлагаемой им продукции.

Чтобы продавать в таких условиях, компании должны были нанимать и обучать способных молодых продавцов, достаточно умных, чтобы изучить характеристики товаров, достаточно искушенных, чтобы строить взаимоотношения с самолюбивыми врачами, и с хорошими способностями к убеждению, чтобы результатом этих отношений стало заключение сделки. И Брайан в этом преуспел. У него был талант правильно выбирать людей и использовать в общении со своей командой нужную комбинацию из кнута и пряника. Четыре года подряд он удостаивался звания регионального менеджера года.

Однако, несмотря на все эти успехи, у Брайана возникло чувство неудовлетворенности своей работой, которое с каждым днем усиливалось. Одной из его главных сильных сторон была способность анализировать ситуацию и объяснять, почему все происходит именно так, а не иначе. Он был генератором идей, изобретателем новых подходов к привычным вещам, «романтиком», как его называл президент компании. Это редкое и ценное качество, поэтому раздражение Брайана было вызвано тем, что занимаемая им должность не позволяла его применить. Потенциальные покупатели были известны заранее, товары были четко определены, цены зафиксированы, и все, что от него требовалось, – отправить к каждому потенциальному покупателю продавца, который предложит ему определенный товар по установленной цене.

Устав от постоянной неудовлетворенности, Брайан уже рассматривал возможность ухода из компании, когда неожиданно почувствовал происходящие вокруг изменения – изменения, которые при правильном подходе позволяли полностью реализовать его главную сильную сторону.

На первый взгляд эти изменения казались рутинными. В начале XXI века правительство США приняло решение отказаться от возмещения затрат больницам по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль». Правительство определило стоимость каждой процедуры, закрепив ее в медико-экономических стандартах, и теперь программы Medicare[19], Medicaid[20] и страховые компании должны были возмещать больницам только эту конкретную сумму вне зависимости от размера их затрат.

Однако среди больниц все это посеяло настоящую панику. Раньше они не обращали особого внимания на свои затраты; а теперь они вдруг начали определять размер прибыли, которую они могли получить от каждой процедуры. Подобное ценовое давление старо как сам бизнес, но для больниц это означало вступление в новый незнакомый мир.

Брайан воспринял эти изменения как предоставленный ему шанс. Он сразу же понял, что врач перестал быть потенциальным клиентом его компании: им стал финансовый директор больницы. Теперь мнение врача о качестве товара становилось менее важным, чем мнение финансового директора о цене. Столкнувшись с этой новой реальностью, Брайан сделал то, что на его месте сделал бы любой «романтик»: он начал действовать, руководствуясь своей интуицией. Подсознательно он понимал, что лучше покончить жизнь самоубийством, чем ввязываться в ценовую войну с конкурентами, поэтому он задумался над следующим вопросом: что, вне зависимости от продаваемых товаров или установленных на них цен, он и его компания могут сделать, чтобы помочь больницам добиться успеха в условиях новых финансовых ограничений? Если бы он смог найти ответ на этот вопрос, то его самого и его компанию стали бы воспринимать как консультантов, а не просто продавцов.

«Мы не должны продавать товары, – объяснял Брайан. – Нам следует понять, как мы можем помочь больницам без страха вступить в новую реальность. Если мы докажем, что действительно можем быть им полезны, как вы думаете, у кого они будут покупать оборудование?»

Он начал с экспериментов в сфере ведения финансовых операций. Он не требовал от больниц немедленной оплаты в полном объеме, а позволял оплачивать расходы постепенно. Это шло вразрез с порядком выставления счетов, принятым в компании, но начальник Брайана разрешил ему проверить эту идею на паре больниц. Результаты эксперимента были такими удачными, а размер контрактов настолько превышал прибыль от обычных контрактов, что очень скоро, помимо выполнения обязанностей регионального менеджера, Брайан начал инструктировать всех торговых агентов по вопросам разъяснения клиентам вариантов финансирования, предлагаемых компанией.

Имея за плечами такой успех, Брайан и не думал успокаиваться. (Он принадлежит к той категории людей, которые буквально забираются с ногами на свой рабочий стол, чтобы взглянуть на проблему под другим углом, и заказывают билет на поезд из Нью-Йорка в Вашингтон просто ради того, чтобы спокойно посидеть и поразмышлять над своей новой идеей.) И очень скоро его осенило: хотя и в очень узком смысле, но больницы чем-то похожи на производственные предприятия. Работа каждой больницы представляет собой серию взаимосвязанных процессов, конечным продуктом которых становится здоровый пациент. Развивая эту аналогию, он понял, что для эффективного управления больницей было бы хорошо использовать проверенные производственные принципы, скажем, такие, как управление инвентарными запасами.

Одна из самых серьезных проблем любой больницы – пропажа медицинского инвентаря. Каждый год больнице среднего размера приходится тратить буквально миллионы долларов на восстановление запасов медицинских пил, шовного материала, бинтов, измерительных приборов и камер. Все это пропадает не в результате воровства: просто никто «не имеет никакого представления, куда это делось». Кто-то из врачей одалживает осциллограф для своей частной практики и забывает вернуть. Медсестра, которая знает, что оставленные без присмотра вещи имеют тенденцию исчезать, прячет нужное ей в работе имущество в потайном месте, чтобы всегда иметь его под рукой. Этот отсутствующий по разным причинам инвентарь становится причиной крайне неэффективного расходования средств больницы, потому что ей приходится восстанавливать то, что, в принципе, у нее есть.

Для решения этой проблемы Брайан изобрел и запатентовал технологию, позволяющую устанавливать крошечный компьютерный чип на каждую единицу оборудования. Этот чип выполняет функцию прибора слежения, который позволяет администратором больницы в любое время знать точное местонахождения оборудования или отслеживать его перемещение, если по каким-то причинам оно покинуло территорию больницы.

Для продажи больницам этой системы управления инвентарными запасами требовался совершено другой подход, отличающийся от простой продажи товара. Учитывая, что в этом случае начальные инвестиции больницы составляли миллионы долларов, каждая продажа должны была носить концептуальный характер, при котором каждому предстояло позиционировать себя как консультанта по вопросам операционной эффективности, а не как специалиста по товарам. Но, как и раньше, начальник Брайана «дал добро» на проведение эксперимента и обучение команды новых продавцов. И снова их ждал незамедлительный и масштабный успех: только за первый год было заключено 25 многомиллионных сделок, а доход компании вырос на 62 %. В результате было принято решение о создании нового подразделения стратегических продаж, главой которого, как нетрудно догадаться, был назначен Брайан.

Сегодня Брайану приходится решать множество сложных задач – заключение подобных сделок никогда не дается легко, – но он больше не испытывает чувства неудовлетворенности. Как говорит он сам: «Мне нравится то, чем я занимаюсь сейчас. Худшее, что может сделать мой начальник, это повысить меня по службе».

То, что начиналось с чувства разочарования и нескольких причудливых идей, переросло в совершенно новую роль, и теперь Брайан получает заработную плату за то, что воплощает свои идеи в реальность. Если вы испытываете такую же неудовлетворенность своей работой, то, возможно, вам стоит последовать примеру Брайана. Найдите крошечный ручеек, который может подхватить и понести вперед ваши сильные стороны, и превратите его в Миссисипи.

Последняя эмоция, хотя и способна причинить вам максимальный вред, тем не менее открывает перед вами самые широкие возможности для вмешательства. Эта эмоция связана не с отсутствием интереса, недостаточной удовлетворенностью или подавлением ваших сильных сторон. Она возникает, когда неожиданно или постепенно ваша работа начинает требовать от вас сильных качеств и способностей в тех видах деятельности, где они у вас отсутствуют, а есть только слабые стороны. Смею заверить, что когда вас каждый день просят делать то, что для вас неестественно; когда каждый день вы не замечаете того, что должны были бы видеть: когда каждый день вас ставят в тупик вещи, совершенно очевидные для остальных, то все это приводит к истощению ваших эмоциональных и физических ресурсов.

…вы чувствуете внутреннее истощение

Что же делать в этом случае? Конечно, вы можете прибегнуть к одному из тех действий, о которых мы говорили раньше. Вы можете уволиться с занимаемой должности или попытаться изменить свои обязанности таким образом, чтобы их выполнение требовало от вас минимального использования ваших слабых сторон. Однако если вы своевременно обнаружите эту проблему, то сможете воспользоваться парой других способов ее решения.

Во-первых, что совершенно очевидно, вы можете найти человека, который сделает вместо вас то, что вы ненавидите. Человечество настолько многообразно, что практически для любого вида деятельности найдется тот, кто будет получать от него удовольствие. Я прихожу в ужас от одной мысли, что мне придется каждый день конфронтировать с людьми, а вы получаете от этого наслаждение. Я не гожусь для разработки и реализации планов действий, а у вас это получается лучше всего. Я самый неорганизованный человек на планете, в то время как вы удовлетворенно посвистываете, расставляя в алфавитном порядке приправы на кухне или раскладывая по цвету носки в шкафу. Поскольку в той части, которая касается меня, все сказанное полная правда, в моей жизни стабильный успех определяется моей способностью находить партнеров, похожих на вас.

Оглянитесь вокруг, и вы заметите, как часто успех и партнерство сопутствуют друг другу. Вспомните пример из первой главы, в котором я рассказывал о Томасе Джефферсоне. Помните, как он настолько ненавидел публичные выступления, что внес в протокол изменения, позволявшие ему спокойно писать свои доклады о положении в стране – что было одной из его главных сильных сторон, – в то время как специальный помощник бегал по Пенсильвания-авеню и доставлял их в Конгресс? (По иронии судьбы, сегодня все происходит с точностью до наоборот – «помощник» пишет речь, а президент ее произносит.)

И это всего лишь один пример того, как Джефферсон мудро использовал партнерские отношения на протяжении своей удивительной карьеры. Пожалуй, самым известным примером из этой серии можно считать то, как он и Джеймс Мэдисон дополняли друг друга. Джефферсон был человеком философского склада, который самое большое удовольствие получал, слушая, по определению историка Джозефа Эллиса, «гармоничные и приятные» мысли в своей голове. В связи с этим он презирал дискуссии, разворачивающиеся в реальном мире, и неуместные споры, связанные с узкопартийными интересами. Свою неприязнь он выразил следующими словами: «Если бы я мог попасть на небеса только вместе с партией, то предпочел бы вообще бы туда не отправляться».

Нелюбовь к дискуссиям может стать для политика слабой стороной, способной разрушить его карьеру, но это только в том случае, если рядом с вами нет такого человека, как Джеймс Мэдисон. Мэдисон был так же умен, как Джефферсон, однако обладал совсем иным образом мышления. Он был мыслителем-практиком, который получал удовольствие от участия в дискуссиях, хотя бы потому, что это позволяло ему разобраться в деталях. Он не был непредсказуемым, эмоциональным оратором наподобие Джона Адамса. Напротив, его выступления были спокойными, логичными и исполненными уважения к слушателям. Однако каким-то образом, без малейшего принуждения и шума, решения всегда принимались в его пользу. Вот что говорит по этому поводу Эллис: «Джефферсон был величественным стратегом. Мэдисон – гибким тактиком…Если Джефферсон олицетворял собой поэзию, то Мэдисон – прозу».

Сегодня можно найти множество примеров таких «джефферсонов», у которых есть свои «мэдисоны». Вот, к примеру, составленная Washington Post выборка из людей, работающих в секторе информационных технологий: Стив Джобс и Стив Возняк из компании Apple, Стив Кейс и Джим Кимси из AOL, Джим Кларк и Марк Андриссен из Netscape, Ларри Эллисон и Боб Майнер из Oracle. И, конечно же, Билл Гейтс и Стив Баллмер из Microsoft.

Что касается Билла Гейтса, то глава, посвященная стабильному личному успеху, была бы неполной без упоминания самого преуспевающего из живущих ныне людей. Несмотря на все имеющегося у него недостатки, он добился успеха на столь разных уровнях – личное благосостояние, всеобъемлющее влияние продукции его компании на весь мир, благотворительный фонд, составляющий 21 млрд долл., гармоничная семейная жизнь, – что вы не можете не спросить себя: почему он? Что в нем есть такого, чего нет в нас? Он умен, но не более, чем большинство выпускников любого университета «Лиги Плюща». Он трудолюбив и настойчив, но то же самое можно сказать о миллионах других людей. Он обладает эмоциональностью, как и все остальные. На самом деле слово «эмоциональность» вряд ли может первым прийти на ум, учитывая его необщительность, скромность и ту особенную манеру ходить, ссутулившись и покачиваясь, которую мы часто у него наблюдаем. Так чем же можно объяснить его невероятный успех?

Предлагаю вам подумать вот о чем. Истинный гений Билла Гейтса, гений, который выделяет его на общем фоне, заключается в его умении в нужное время находить нужного партнера. Проявление этого гения, возможно, не всегда происходит осознанно, но проанализируйте его карьеру, и вы увидите, что этот человек – «серийный искатель партнеров». Все началось с его ближайшего друга детства Кента Худа Эванса. Эванс, так же как и молодой Гейтс, страстно увлекался компьютерами, но, по словам писателя Марка Лейбовича, он был более «мечтательным, настойчивым и гораздо менее сдержанным в своих чувствах…Он подталкивал Гейтса к тому, чтобы тот мыслил глобально и принимал рискованные решения». Нам неизвестно, во что могло бы вылиться это партнерство, потому что 18 мая 1972 года Кент Эванс, увлекавшийся альпинизмом, погиб в горах. Но мы знаем, что это сотрудничество серьезно повлияло на Гейтса. На здании научного и математического центра, который он подарил своей школе, можно увидеть следующее посвящение: «В память об однокласснике, друге и товарище по исследованиям Кенте Худе Эвансе».

«Прошло почти 30 лет, – говорит Гейтс, – а я до сих пор помню номер его телефона».

После смерти друга Гейтс начал строить партнерские отношения с другим своим одноклассником Полом Алленом. Их объединял активный интерес к компьютерной технике, и, размышляя над тем, какой может стать эта только зарождающаяся технология, они подталкивали друг друга к действиям.

Потом было менее известное партнерство с коллегой по Гарварду, которого звали Монт Давидофф. В 1975 году Гейтс и Аллен создали свою консультационную фирму Micro-Soft. В том же году они сняли на двоих маленькую квартиру в Альбукерке, штат Нью-Мексико, и пригласили в нее Давидоффа, чтобы он написал сложную, но очень важную часть кода. Давидофф принимал участие в разработке кода еще раз в 1977 году, но его настолько выводила из себя бурная активность Гейтса, что он принял одно из самых недальновидных решений в своей карьере и отклонил предложение стать третьим сотрудником Microsoft.

А затем Гейтс нашел и нанял на работу (в качестве сотрудника под номером 24) Стива Баллмера. Последние двадцать пять лет Баллмер – самый близкий друг и единомышленник Гейтса. Этот человек, обладающий таким же живым умом и трудолюбием, как Гейтс, тем не менее привнес в их партнерство новые сильные стороны. Он более общителен, чем Гейтс, более непосредственен, эмоционален и более открыт в проявлении своей страсти. Кроме того, так же как Мэдисон, он лучше Гейтса владеет искусством тактики. Именно поэтому он стал идеальной кандидатурой на пост генерального директора компании Microsoft, когда в январе 2000 года Гейтс принял решение вернуться к своему любимому делу – стратегическому планированию.

Кто-то может возразить: «Конечно, он мог находить нужных партнеров. Он же Билл Гейтс». Но, как я уже говорил ранее, причинноследственная связь в данном случае имеет обратную направленность. Он и стал «Биллом Гейтсом» отчасти потому, что обладал уникальным даром по поиску соответствующих партнеров.

Какого бы мнения вы ни были о Гейтсе, сталкиваясь с ролью, в которой вы вынуждены постоянно обращаться к своим слабым сторонам, вы должны помнить о том, что секрет успеха кроется в эффективном партнерстве.

Если вариант с партнерством вам не подойдет – ваш «мэдисон» окажется недостаточно сильным, или вид деятельности, требующий использования ваших слабых сторон, будет настолько важен для вашей роли, что его нельзя будет перепоручить партнеру, – то вы можете воспользоваться последней возможностью: определите тот аспект работы, который делает вас сильным, и всегда помните о нем. Этот способ требует больше интеллектуальных уловок, чем все другие, но в некоторых случаях он может оказаться единственно возможным.

Вспомните Дэвида Коэппа, плодовитого голливудского сценариста. Больше всего на свете он любит писать сценарии, однако это не мешает ему время от времени заниматься режиссурой. На сегодняшний день на его счету три фильма, снятых им в качестве режиссера: «Эффект спускового крючка» (Trigger Effect), в котором показано нарастающее напряжение в отношениях людей в одном из пригородных домов после отключения электричества в Лос-Анджелесе; «Отзвуки эха» (Stir of Echoes) о необычных и жутких вещах, творящихся под домом героя Кевина Бейкона; и «Тайное окно» (Secret Window), рассказывающее о не менее пугающих вещах, которых происходят в расположенном за городом доме героя Джонни Деппа и вокруг него.

Так как Дейв сам писал сценарии для этих фильмов, и к тому же сюжет каждого из них построен на основе тех же мрачных тем, которые он затрагивает в других своих сценариях, его подход к решению новых задач идеально подходит для включения его в учебники. Он не совершает прыжок в неизвестность. Напротив, и этому учат нас результаты исследований самоэффективности, он находит сложные задачи, которые ему очень хорошо знакомы, но имеют особую привлекательность благодаря присущим им незначительным отличиям.

Все это хорошо, но роли писателя и режиссера все-таки непохожи друг на друга, и так получилось, что одна или две обязанности режиссера действуют на Дейва раздражающе. Как я уже говорил, он чувствует себя неловко, когда ему приходится говорить кому-то из работающих с ним профессионалов, например, оператору или автору музыкального сопровождения к фильму, что его работа не соответствует требованиям. Стоит ли говорить о том, что вне зависимости от профессионализма членов съемочной группы такое случается довольно часто. В идеальном мире Дейва каждый человек, работающий над созданием его фильма, должен называться «помощником рассказчика», но, к сожалению, мы живем в реальном мире, где нередко бывает так, что композитор пишет музыку, которая ему самому нравится, но совершенно не подходит к фильму. Тогда кто-то должен вступить в конфронтацию с композитором и сообщить ему неприятное известие о том, что музыку необходимо переписать.

В таких случаях этим «кем-то» может быть только Дейв – композитор имеет полное право не слушать никого, кроме режиссера. Поэтому, чтобы победить свою нелюбовь к подобного рода конфронтации, Дейв прибегает к помощи того, кого он называет «третьим лицом – богом искусства». Конфронтация ради конфронтации лишает его сил. Ну а если речь идет о конфронтации ради создания высокохудожественного произведения искусства? Она делает его сильным. Так что, когда обстоятельства вынуждают его участвовать в таких конфликтах, он всегда мысленно представляет, что бы хотел увидеть бог искусства. Получив тем самым нужную ему поддержку, он приглашает к себе композитора и вступает с ним в конфронтацию ради искусства.

Увольнение, изменение своих должностных обязанностей, поиск нужных партнеров или аспекта работы, дающего вам силу, – вот те четыре тактики, которые лучше всего помогут вам в вашем стремлении убрать раздражающие моменты с вашего пути к проявлению самых сильных сторон вашей личности. В современном мире самые разные виды давления, оказываемого на нас в процессе работы, – частые реорганизации, сокращение персонала, действующие «из лучших побуждений» начальники т. д. – настолько сильны, что даже владение этими тактиками не всегда позволит вам оставаться на этом пути. И если вы способны противостоять этому давлению, в вашей карьере могут быть моменты, когда вы будете сознательно отклоняться от выбранного вами курса в надежде, что в дальнейшем ваши действия приведут вас к чему-то лучшему.

Чтобы защитить себя от любого давления, помните главный принцип: чем дольше вы будете мириться с теми аспектами вашей работы, которые вам не нравятся, тем меньшего успеха вы достигнете. Так что по мере возможности избавьтесь от них как можно скорее, а после этого, почувствовав себя свободным и сфокусировав свое внимание на главном, посмотрите, каких высот вы можете достичь.