Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними

Я был знаком с несколькими инсайдерами из правительства Гонконга по предыдущей работе в этом регионе, которых я видел, работая в MTR над XRL. Через служебную хронику я узнал, что высокопоставленные чиновники втихую и внутри организации подвергли сомнению якорь XRL и предложили скорректировать его в сторону увеличения. В больших организациях почти всегда есть кто-то с чувством реализма. Но это были одинокие голоса. Другие были настроены оптимистично и были заинтересованы в сохранении низких оценок, поэтому реализм воспринимался как пессимизм и игнорировался. Такое поведение столь же распространено, как и плохое закрепление, и усиливает его.

Правда в том, что менеджеры и работники XRL не могли уложиться в отведенный им график, как бы усердно они ни трудились. Да и вряд ли кто смог бы. Сначала они были уверены, отстанут. Когда это произошло, MTR отреагировала так же, как и Роберт Каро, - обвинила работу, а не прогноз, и потребовала улучшений и смягчения последствий, которые менеджеры и рабочие также не смогли обеспечить. Были выдвинуты новые требования, но безрезультатно. Проект отставал все больше и больше. Затем наступил крах.

Ошибка, которую допустили планировщики, настолько же элементарна, насколько и распространена: когда мы сталкиваемся с задержками и превышением расходов, мы, естественно, начинаем искать то, что замедляет проект и увеличивает затраты. Но эти задержки и перерасходы измеряются по контрольным показателям. Являются ли эти показатели разумными? По логике вещей, это должен быть первый вопрос, который задается, но он редко возникает. Когда мы формулируем проблему как превышение сроков и денег, нам может и в голову не прийти, что реальный источник проблемы - вовсе не превышение, а недооценка. Этот проект был обречен из-за большой недооценки. А недооценка была вызвана плохим якорем.

Чтобы составить успешную смету проекта, необходимо правильно выбрать якорь.

"ОДИН ИЗ ТЕХ"

В 2003 году мне позвонили из правительства Великобритании. У Гордона Брауна, который в то время был министром финансов и отвечал за государственный бюджет, а позже стал премьер-министром, возникла проблема с крупными проектами. Они так часто срывались по срокам и стоимости, что правительство потеряло доверие к собственным прогнозам. А поскольку крупные проекты составляли большую часть британского бюджета, правительство разуверилось в своих собственных показателях. К тому времени поставить диагноз - когнитивные предубеждения плюс стратегическое искажение информации равняется беде - было относительно просто. Найти лекарство было сложнее.

Я начал с непонятной фразы, найденной в статье, которую Дэниел Канеман и Амос Тверски опубликовали в 1979 году - не в знаменитойстатье 1979 года о "теории перспектив", которая принесла Канеману Нобелевскую премию по экономическим наукам в 2002 году, а в другой работе, которую плодовитый дуэт опубликовал в том же году. Это словосочетание - "референтный класс".

Чтобы понять, что такое референтный класс, следует помнить, что существует два принципиально разных способа взглянуть на проект. Первый заключается в том, чтобы рассматривать его как свое собственное особое начинание. Все проекты в той или иной степени особенные. Даже если проект не является чем-то дико креативным, как создание фильма Pixar, полет на Марс или борьба с пандемией, даже если он такой обыденный, как ремонт пригородного дома, или такой обычный, как строительство небольшого моста, разработка программного обеспечения или проведение конференции, по крайней мере, некоторые аспекты проекта будут уникальными. Возможно, речь идет о людях, которые будут выполнять работу, или о том, как они будут ее выполнять. Или местоположение. Или текущие экономические обстоятельства. Или уникальная комбинация этих факторов. Всегда будет что-то, что отличает этот проект от всех остальных.

Людям несложно это понять. На самом деле, по моему опыту и в соответствии с результатами исследований в области поведенческих наук, люди не только склонны естественным образом смотреть на свои проекты таким образом, но и преувеличивать то, насколько необычным является их конкретный проект. Это и есть "предубеждение уникальности", с которым мы столкнулись в предыдущей главе. Оно есть у каждого из нас. Из-за этого мы любим своих детей. Но в некоторых обстоятельствах оно досадно, потому что мешает нам увидеть наш проект с другой стороны.

Культурный антрополог Маргарет Мид якобы говорила своим студентам: "Вы абсолютно уникальны, как и все остальные". Проекты похожи на это. Что бы ни отличало проект от других, он имеет общие черты с проектами своего класса. Оперный театр может быть единственным в своем роде благодаря своему дизайну и расположению, но у него все равно много общего с другими оперными театрами, и мы можем многое узнать о том, как построить конкретный оперный театр, рассматривая оперные театры в целом и считая наш оперный театр "одним из тех". Категория оперных театров - это референтный класс.

Канеман и Тверски назвали эти две точки зрения "внутренним взглядом" (взгляд на отдельный проект в его единственности) и "внешним взглядом" (взгляд на проект как на часть класса проектов, как на "один из тех"). Оба варианта ценны. Но они очень разные. Хотя опасность того, что прогнозист проигнорирует внутренний взгляд, невелика, упускать из виду внешний взгляд - обычное дело. Это фатальная ошибка.

Чтобы составить достоверный прогноз, вам нужен взгляд со стороны.

ВЗГЛЯД СО СТОРОНЫ

Рассмотрим сценарий, который настолько же распространен, насколько и прост: Вы подумываете о ремонте кухни, даже прочитав о кошмаре Дэвида и Деборы в главе 3, и хотите оценить его стоимость. Это работа в стиле "сделай сам", поэтому вам не нужно учитывать трудозатраты. Как вы составите прогноз?

Если вы похожи на всех остальных, включая многих подрядчиков, вы начинаете с тщательных измерений. Какова площадь пола? Стены? Потолки? Какого размера шкафы и столешницы вы хотите? Затем вы определяете тип напольного покрытия, стен, потолка, шкафов, ящиков, столешниц, раковин, смесителей, холодильника, духовки, светильников и так далее. Вы выясняете, за сколько продаются эти вещи, затем, используя измерения и стоимость единицы товара, рассчитываете, сколько вы должны потратить на каждый предмет. Сложите все это, и вы получите смету расходов, просто и легко. А благодаря тому, что вы тщательно измерили и посчитали все до мельчайших деталей и получили правильные цены, она должна быть еще и надежной. Или вы так считаете.

Вы начинаете проект с демонтажа существующего напольного покрытия. И обнаруживаете плесень в досках пола.

Затем вы сдираете гипсокартон. И обнаруживаете старую проводку, которая нарушает действующие строительные нормы.

Позже вам доставят ваши дорогие гранитные столешницы. Вы поскальзываетесь, неся плиту, и ломаете ее надвое.

Вот так просто ваша смета сгорает в огне. Вы на пути к серьезному превышению расходов.

Может быть, вы думаете, что я неразумно отношусь к этой иллюстрации. В конце концов, каждый из неприятных сюрпризов, которые я представил, маловероятен. Это правда. Но даже в таком простом проекте, как ремонт кухни, количество возможных сюрпризов, каждый из которых маловероятен, велико. Множество малых вероятностей, сложенных вместе, равны большой вероятности того, что хотя бы некоторые из этих неприятных сюрпризов действительно произойдут. Ваш прогноз этого не учитывает. Это значит, что ваш прогноз, который казался вполне разумным и надежным, на самом деле был крайне нереалистичным сценарием "все пойдет по плану", подобно лучшим сценариям, которые я описал в главе 2. А дела почти никогда не идут по плану. В больших проектах они даже не приближаются к этому.

Как и большинство людей, вы можете подумать, что решение проблемы заключается в том, чтобы более тщательно подойти к ремонту кухни, выявить все моменты, которые могут пойти не так, и включить их в свой прогноз. Это не так. Выявление причин, по которым все может пойти не так, важно, поскольку позволяет снизить или устранить риски или смягчить их, о чем я расскажу ниже. Но это не даст вам желаемого прогноза, по той простой причине, что сколько бы рисков вы ни выявили, всегда есть еще много рисков, которые вы не можете выявить. Это "неизвестные не известные", если воспользоваться термином Дональда Рамсфелда, в то время министра обороны США.

Но есть способ обойти их. Вам просто нужно начать с другой точки зрения: Рассматривайте свой проект как один из класса аналогичных проектов, уже выполненных, как "один из тех". Используйте данные из этого класса - о стоимости, времени, выгодах или о чем-либо еще, что вы хотите спрогнозировать, - в качестве якоря. Затем, при необходимости, скорректируйте показатели в большую или меньшую сторону, чтобы отразить, чем ваш конкретный проект отличается от среднего в классе. Вот и все. Это не может быть проще.

Ремонт кухни? Класс, к которому она относится, - "ремонт кухни". Получите среднюю фактическую стоимость ремонта кухни. Это ваш ориентир. Если есть веские причины считать, что ваш конкретный проект будет выше или ниже средней стоимости - например, если вы будете использовать элитные столешницы и светильники, которые стоят в три раза больше, чем стандартные предметы, - внесите соответствующие поправки. Таким образом, у вас есть прогноз.

Я знаю по опыту, что люди иногда испытывают трудности не потому, что это сложно, а потому, что это просто. Слишком просто. В конце концов, их проект особенный, или они так думают, а этот процесс не подчеркивает этого, поэтому они усложняют его. Они думают, что если они делают ремонт кухни, то не должны говорить, что "один из этих" - это "класс ремонтов кухни". Это слишком просто. Вместо этого они пытаются создать сложное определение класса, которое, как им кажется, будет точно соответствовать их конкретному проекту. Вместо того чтобы рассматривать класс как "ремонт кухни", они называют его "ремонт кухни с гранитной столешницей и немецкой техникой в многоэтажных кондоминиумах, расположенных в моем районе". Это ошибка. Она игнорирует множество полезной информации. И это значительно усложняет сбор необходимых данных, о чем я расскажу ниже.

То же самое может произойти и с корректировками. Их следует делать только в том случае, если есть четкие и убедительные причины считать, что ваш проект будет значительно выше или ниже среднего. Но чем больше вы делаете поправок, тем больше ваш проект отличается от среднего. А ваш проект - особенный! Поэтому кажется правильным корректировать, корректировать и еще раз корректировать, даже если эти корректировки основаны не более чем на смутных ощущениях. Это тоже ошибка.

Это все предрассудки об уникальности, которые хотят снова внедриться в ваши решения, когда вы пытаетесь их устранить. Не слушайте его. Упростите процесс: Дайте широкое определение классу. Делайте ставку на инклюзивность. И корректируйте среднее значение только тогда, когда для этого есть веские причины, то есть существуют данные, которые подтверждают необходимость корректировки. Если сомневаетесь, пропустите корректировку вообще. Среднее по классу – это якорь, а якорь - это ваш прогноз. Да, это очень просто. Но простота - это хорошо; она не допускает погрешностей.

Я назвал этот процесс "прогнозированием эталонного класса" (RCF). После того как я разработал его для Гордона Брауна, британское правительство использовало его для прогнозирования сроков и стоимости крупных проектов и было настолько удовлетворено результатами, что сделало этот процесс обязательным. Дания сделала то же самое. RCF также используется в государственном и частном секторах в США, Китае, Австралии, Южной Африке, Ирландии, Швейцарии и Нидерландах. Весь этот опыт позволил провести тщательное тестирование, и целый ряд независимых исследований подтвердил, что "RCF действительно работает лучше всех", по словам одного из них.

Он показывает наилучшие результаты с большим отрывом. Разрыв между обычным прогнозом и прогнозом с использованием RCF зависит от типа проекта, но более чем для половины проектов, по которым у нас есть данные, RCF лучше на 30 или более процентных пунктов. Это в среднем. Увеличение точности на 50 процентов - обычное явление. Улучшения более чем на 100 процентов - не редкость. Что особенно приятно, учитывая интеллектуальные корни метода, Дэниел Канеман в книге "Мышление, быстрота и медлительность" написал, что использование прогнозирования на основе эталонных классов - это "единственный наиболее важный совет относительно того, как повысить точность прогнозирования с помощью усовершенствованных методов".

ПОЧЕМУ ЭТО РАБОТАЕТ?

В основе прогнозирования эталонного класса лежит процесс привязки и корректировки, аналогичный тому, что делали Роберт Каро и MTR, но с использованием правильного якоря.

То, что делает эталонный класс правильным якорем, - это то, что я подчеркивал в предыдущей главе: релевантный реальный опыт. Один человек сделал ремонт кухни, используя базовые светильники и бытовую технику; без сюрпризов и с гладкой доставкой, он обошелся в 20 000 долларов и занял две недели. Другой сделал гранитную столешницу и много нержавеющей стали , а затем обнаружил, что проводка в доме не соответствует нормам; в итоге проект обошелся в 40 000 долларов, а благодаря электрику, который был перегружен работой, на его завершение ушло два месяца. Соберите множество подобных цифр, и вы обнаружите, что средний ремонт кухни обошелся в 30 000 долларов и занял четыре недели. Это реальные результаты, основанные на опыте, а не оценки, поэтому они не искажены психологией и стратегическими искажениями. Используйте их для обоснования своего прогноза, и вы создадите оценку, основанную на реальности и не искаженную поведенческими предубеждениями, что делает ее более точной.

Это также объясняет, почему корректировку следует использовать осторожно и экономно, если вообще использовать. Это возможность для возвращения предвзятости. Переборщите с этим, и ценность вашего непредвзятого якоря может быть утрачена.

RCF также позволяет справиться с кажущейся неразрешимой проблемой неизвестных Дональда Рамсфельда. Большинство людей считают, что неизвестные неизвестные нельзя прогнозировать, и это звучит разумно. Но данные по проектам в эталонном классе отражают все, что произошло с этими проектами, включая любые неизвестные сюрпризы. Мы можем не знать точно, что это были за события. Мы можем не знать, насколько масштабными или разрушительными они были. Но нам и не нужно знать ничего из этого. Все, что нам нужно знать, - это то, что цифры для эталонного класса отражают, насколько распространены и насколько велики были неизвестные неожиданности для этих проектов, а значит, и ваш прогноз будет отражать эти факты.

Помните ремонт Дэвида и Деборы в районе Коббл-Хилл в Бруклине? Все пошло кувырком, когда подрядчик разобрал пол на кухне и обнаружил некачественную работу, выполненную еще в 1840-х годах. Пришлось вырывать весь пол и устанавливать опоры в подвале. Это была неизвестность, которую трудно было бы заметить до начала работ. Но если бы время и стоимость проекта были спрогнозированы с использованием реконструкции старых нью-йоркских домов в качестве эталонного класса, частота и серьезность таких неприятных сюрпризов были бы закодированы в данных. В результате в расчетной стоимости и времени были бы учтены неизвестные, которые невозможно предсказать.

Таким образом, прогнозирование по эталонным классам лучше справляется с предубеждениями. Оно лучше в отношении неизвестных. Оно простое и легко выполнимое. И он доказал свою эффективность в обеспечении более точных прогнозов. Я счастлив, что его взяли на вооружение различные организации по всему миру - гораздо больше, чем я думал, когда впервые разрабатывал метод для Гордона Брауна, - но я бы не стал винить тех, кто задается вопросом, почему, учитывая все его достоинства, он не используется еще больше, чем сейчас, повсеместно.

На это есть три причины. Первая заключается в том, что для многих людей и организаций тот факт, что RCF устраняет предубеждения, является ошибкой, а не особенностью. Как я уже говорил в главе 2, некачественное прогнозирование - это хлеб с маслом для бесчисленных корпораций. Они не хотят, чтобы люди, которые утверждают проекты и оплачивают счета, имели более точное представление о том, сколько будут стоить проекты и сколько времени они займут. Они будут придерживаться статус-кво, по крайней мере до тех пор, пока их не заставят измениться - например, возложив на них юридическую ответственность за вопиюще необъективные прогнозы, что происходит все чаще.

Вторая проблема, которую необходимо преодолеть, - это сила предубеждения уникальности. Канеман пишет о том, как он вместе с коллегами взялся за создание учебника. Все согласились, что на это уйдет примерно два года. Но когда Канеман спросил единственного члена группы, имевшего значительный опыт в создании учебников, сколько времени это обычно занимает, тот ответил, что не может припомнить ни одного проекта, который занял бы меньше семи лет. Хуже того, по его словам, около 40 процентов таких проектов никогда не завершаются. Канеман и его коллеги на мгновение опешили, но затем продолжили работу, как будто и не слышали этих нежелательных фактов, потому что их проект казался другим. Так всегда бывает. "В этот раз все по-другому" - таков девиз предубеждения уникальности. В итоге учебник был закончен спустя восемь лет. Если величайший из ныне живущих исследователей когнитивных предубеждений может быть обманут предубеждением уникальности,, то неудивительно, что остальные из нас тоже уязвимы или что для того, чтобы избежать этой ловушки, требуется осознание и постоянные умственные усилия.

Третья причина, по которой RCF все еще не так широко используется, как следовало бы, самая простая. Это данные. Вычислить среднее значение легко, но только когда у вас в руках есть цифры. Это и есть самая сложная часть.

НАЙДИТЕ ДАННЫЕ

В вышеупомянутом примере с ремонтом кухни я считал само собой разумеющимся, что у вас есть данные о ремонте кухни, которые позволят вам рассчитать среднюю стоимость. Но, скорее всего, у вас их нет. И вам будет трудно их найти. Я знаю это по собственному опыту, потому что искал достоверные данные о ремонте кухни, не смог их найти, а экономист, изучающий экономику ремонта жилья, сказал, что, насколько ему известно, они не были собраны. Правда, если вы наберете в поисковике "средняя стоимость ремонта кухни", то найдете компании, предлагающие различные цифры, как правило, в широком диапазоне. Но откуда взялись эти цифры? Основаны ли они на множестве реальных результатов или это просто рекламный ход? Вы не можете этого знать. А вы должны знать, если хотите получить достоверный прогноз.

Это распространенная проблема. Старые данные по проекту редко рассматриваются как ценный ресурс и собираются. Отчасти это происходит потому, что планировщики и менеджеры проектов ориентированы на будущее, а не на прошлое. Как только проект завершен, их внимание сосредоточено на следующем новом проекте, и никто не думает о том, чтобы оглянуться назад и собрать данные по старому проекту. Но дело еще и в том, что те, кто видит ценность в данных, часто заинтересованы в том, чтобы держать их в секрете. Например, многие ли крупные строительные компании хотят, чтобы домовладельцы имели достоверные данные о стоимости ремонта дома? Это объясняет, почему на создание моей базы данных по крупным проектам, охватывающей множество различных типов проектов, ушли десятилетия, и она является единственной в своем роде в мире.

Но эти препятствия не являются непреодолимыми. Правительства и корпорации могут пересмотреть свои старые проекты и создать собственные базы данных. Более того, я помог нескольким из них сделать это. Это могут сделать и малые предприятия, и торговые ассоциации, если им удастся убедить своих членов принять в них участие. Профессионалы с большим опытом работы, естественно, учатся на опыте прошлых проектов - подрядчик, сделавший десятки ремонтов кухонь, хорошо представляет себе, сколько в среднем стоит ремонт кухни, - но они могут уточнить и улучшить свое понимание, просто собрав цифры из своих старых проектов и добавляя их каждый раз, когда проект завершается.

Что касается тех, кто не имеет доступа к такой базе данных, как моя, или не может создать свою собственную, то прогнозирование по эталонным классам все равно полезно; просто нужно использовать грубый и готовый подход к нему.

Вспомните молодого Роберта Каро, задумавшего написать свою первую книгу. Он мог бы легко использовать RCF, чтобы предсказать, сколько времени займет его проект: Составить список книг, которые, по его мнению, в целом похожи на ту, что он планирует написать, позвонить их авторам и спросить, сколько времени у них ушло на написание этих книг. Если он получит двадцать ответов, он сложит их, разделит на двадцать и получит свой якорь. Даже опираясь на выборку из двадцати человек, он обнаружит, что в это число вложена тонна реального опыта. Затем он спросит себя, есть ли веские причины, по которым он должен ожидать, что будет намного быстрее или медленнее, чем в среднем. Если да, то он может внести соответствующие коррективы. Если нет, то у него есть своя оценка. Она не будет идеальной, но она будет намного лучше, чем реальная оценка Каро, потому что она будет привязана к прошлым проектам, таким как тот, который он действительно делал - писал книгу, а не то, что он делал раньше - писал набор длинных газетных статей.

На самом деле Каро сделал нечто подобное позже, случайно встретившись с коллегами-авторами в писательском зале Нью-Йоркской публичной библиотеки и с облегчением узнав, что каждый из них потратил на написание своих книг по семь и более лет. Но это случилось уже после того, как он начал свой проект - после того, как он поставил свою семью на грань финансового краха и провел годы, терзая себя тем, что не смог закончить книгу за год, как планировал.

То же самое касается и ремонта кухни. Поищите среди знакомых тех, кто делал ремонт кухни, скажем, за последние пять-десять лет. Спросите друзей, родственников, коллег по работе. Ремонт кухни - дело обычное, так что, допустим, у вас наберется пятнадцать таких проектов. Узнайте общую стоимость каждого, сложите их и разделите на пятнадцать. Это и есть ваш якорь.

Еще проще и еще точнее - получить процентное превышение затрат на каждый ремонт и вычислить их среднее значение. Проценты легче запомнить, и они лучше сравниваются, чем общие суммы. Затем вы можете взять смету, составленную обычным способом - путем тщательного измерения вашего конкретного проекта, - и увеличить ее на этот процент. Таким образом, вы объедините ценность внутреннего взгляда (детализация) с ценностью внешнего взгляда (точность), в чем и заключается вся игра.

Конечно, когда речь идет о взгляде со стороны, лучше больше, поэтому данные из тридцати проектов превосходят данные из пятнадцати, а данные из ста превосходят данные из тридцати. Но важно понимать, что RCF может принести много пользы, даже если данных гораздо меньше, чем нам нужно. Если приложить немного логики, воображения и понять, почему RCF работает, можно извлечь из него хотя бы какую-то пользу, даже если у вас мало данных.

Даже данные только одного завершенного проекта представляют ценность. Конечно, было бы неправильно называть это "эталонным классом". Но это опыт реального мира. Назовите его "точкой отсчета". Затем сравните его с планируемым проектом и спросите: "Наш проект, вероятно, будет работать лучше или хуже, чем эта точка отсчета?" По своему опыту я знаю, что такое обсуждение может быть удивительно полезным.

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО УНИКАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ?

Наименьшее натуральное число - ноль. В действительно редких случаях, когда проект можно точно описать как уникальный - единственный и неповторимый в своем роде - именно столько проектов существует в эталонном классе. Однако даже в этом случае RCF может быть полезен.

В 2004 году мне позвонил Андерс Бергендаль, шведский чиновник, отвечающий за вывод атомных электростанций из эксплуатации. Ему нужна была достоверная оценка того, во сколько обойдется вывод из эксплуатации шведского парка атомных электростанций, что займет десятилетия, и безопасное хранение ядерных отходов, которое растянется на века. Атомную промышленность Швеции попросят внести средства в фонд для покрытия этих расходов, поэтому правительству нужно было знать, сколько должна заплатить промышленность. "Можете ли вы помочь?" - спросил он.

Я был поставлен в тупик. В то время у меня не было данных о проектах по выводу ядерных объектов из эксплуатации (сегодня они есть). И я не думал, что смогу их получить. В мире было выведено из эксплуатации очень мало атомных станций, и те немногие были сделаны при очень особых обстоятельствах; вспомните Чернобыль и остров Три-Майл. Швеция станет первой страной, которая проведет плановый вывод из эксплуатации целого парка реакторов. "Я не могу помочь", - сказал я. "Извините".

Но Бергендаль увидел то, чего не увидел я. Он сказал, что консультанты предоставили ему отчет с оценкой стоимости и "риска стоимости", то есть риска того, что стоимость окажется выше ожидаемой. Но он заметил странную вещь, когда сравнил отчет консультантов с академической книгой, в которой я и моя команда задокументировали риск затрат для транспортной инфраструктуры, такой как дороги, мосты и железнодорожные линии. Согласно нашей книге, риск затрат был выше для этого самого обычного вида инфраструктуры. "Это бессмысленно, - сказал Бергендаль. На реализацию транспортных проектов уходит от пяти до десяти лет, и люди строят их уже несколько столетий. Как может быть менее рискованным вывод из эксплуатации ядерной энергетики, если это занимает гораздо больше времени и у нас почти нет опыта в этом деле? Я согласился. Это не имело смысла. Консультанты и их отчет должны были уйти.

Но у Бергендаля появилась идея, чем можно его заменить. Почему бы не использовать наши данные о затратах на транспортную инфраструктуру как "нижний предел" - минимум - и предположить, что реальные затраты на вывод из эксплуатации и хранение ядерного оружия будут где-то выше этого уровня? Это была бы далеко не идеальная оценка. Но она имела гораздо больше смысла, чем та, которую составили консультанты. А вывод из эксплуатации начнется еще не скоро. Если шведское правительство введет эту смету сейчас и заставит атомную промышленность начать платить в фонд, правительство сможет скорректировать ее позже, когда узнает больше о выводе из эксплуатации в Швеции и других странах. Я был впечатлен. Это был такой разумный подход -опять же, фронезис. Мы работали над его разработкой, и он стал политикой Швеции.

Неудобная правда заключается в том, что я сам поддался "предубеждению уникальности", полагая, что такому беспрецедентному проекту, как вывод из эксплуатации атомных электростанций, нечему учиться на опыте других проектов. Это не так; как показал Бергендаль, чтобы увидеть это, нужно лишь немного логики и воображения.

РЕГРЕССИЯ К ХВОСТУ

Однако во всем этом есть большая оговорка с толстым хвостом. Представьте, что у вас есть график стоимости ремонта одной тысячи кухонь, который имеет форму классической колоколообразной кривой: большинство проектов сгруппированы вокруг среднего значения в середине, очень мало проектов в крайнем правом или крайнем левом углу, и даже самые экстремальные точки данных не сильно удалены от среднего значения. Как я уже говорил в главе 1, это то, что статистики называют "нормальным распределением".

При нормальном распределении наблюдается регрессия к среднему значению, то есть наблюдения в выборке стремятся вернуться к среднему значению совокупности по мере включения в нее большего числа наблюдений. Так, если подрядчик выполнил необычно дорогой ремонт кухни, вполне вероятно, что следующий, при прочих равных условиях, будет ближе к среднему значению и, следовательно, дешевле.

Когда вы имеете дело с нормальным распределением, вполне можно использовать среднюю стоимость в прогнозе эталонного класса, как я описал выше, и на этом закончить. Но, как отмечалось в главе 1, мой анализ показал, что лишь меньшинство из множества типов проектов в моей базе данных имеют "нормальное" распределение. Остальные - от Олимпийских игр до ИТ-проектов, атомных электростанций и больших плотин - имеют более экстремальные результаты в хвостах своих распределений. При таких толстохвостых распределениях среднее значение не является репрезентативным для распределения и, следовательно, не является хорошим оценщиком для прогнозов. Для самых толстохвостых распределений даже нет стабильного среднего значения, вокруг которого можно было бы сгруппировать результаты, потому что может появиться (и появится) еще более экстремальный результат, который отбросит среднее значение еще дальше, в хвост, к бесконечности. Так что вместо старой доброй регрессии к среднему получается то, что я называю "регрессией к хвосту". В такой ситуации полагаться на среднее и считать, что ваш результат будет близок к нему, - опасная ошибка.

Вот вам и теория. Что это означает на практике?

В идеале вы всегда должны знать, сталкиваетесь ли вы с толстохвостым дистрибутором или нет. Но если вы частное лицо, делающее ремонт на кухне, или малый бизнес, занимающийся мелким проектом, вы можете этого не знать. Даже если вы высокопоставленный государственный служащий, контролирующий национальную программу и имеющий в своем распоряжении всю мощь национального статистического агентства, как Андерс Бергендаль, вы можете не знать. В этом случае лучше использовать среднее значение или свое воображение, как это сделал Бергендаль, который даже не знал своего среднего значения, чем не использовать ничего.

Но, следуя принципу предосторожности, вам также следует проявить осторожность и предположить, что ваш проект является частью распределения с толстым хвостом, потому что это более вероятно, чем нет. Это означает, что вы должны предположить, что ваш проект имеет хотя бы некоторый риск не просто закончиться с небольшим опозданием или превышением бюджета; он может пойти вразнос и закончиться очень плохо. Чтобы защититься от этого, вам нужно снизить риск, как я описываю ниже.

Если вы работаете в крупной организации, вам лучше не использовать этот грубый подход. Вам нужно серьезно подойти к сбору достаточного количества данных, чтобы можно было провести статистический анализ распределения и определить, является ли оно нормальным или с толстым хвостом. Если оно нормальное или близкое к нормальному, сделайте прогноз по эталонному классу, используя среднее значение. Это все равно даст вам примерно 50-процентный риск небольшого превышения затрат. Если вы хотите еще больше снизить этот риск, добавьте 10-15 процентов на непредвиденные расходы (резерв), и все готово.

Если вы столкнулись с распределением с толстым хвостом, переключите свое мышление с прогнозирования одного результата ("Проект будет стоить X") на прогнозирование риска ("Проект с вероятностью X процентов будет стоить больше Y"), используя весь диапазон распределения. В типичном распределении с толстым хвостом, используемом в управлении проектами, около 80 % исходов будут составлять тело распределения. Это вполне нормально; ничего страшного в этом нет. Для этой части распределения вы можете защитить себя обычным способом, используя доступные непредвиденные расходы, которые впишутся в бюджет. Но хвостовые исходы - "черные лебеди" - охватывают около 20 процентов распределения. Это означает, что вероятность оказаться в хвосте составляет 20 процентов, а это слишком большой риск для большинства организаций. На непредвиденные расходы может потребоваться 300, 400 или 500 процентов от средней стоимости - или 700 процентов, как мы видели на Олимпийских играх в Монреале в главе 2. Это непомерно много. Обеспечение таких непредвиденных расходов - это не бюджетирование, это раздувание бюджета. Так что же делать с хвостом? Отрезать его.

Это можно сделать с помощью снижения рисков. Я называю это "управлением черными лебедями".

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРНЫМ ЛЕБЕДЕМ

Некоторые хвосты легко обрезать. Цунами - это толстый хвост, но если вы построите дом в глубине страны или возведете достаточно высокую морскую стену, вы устраните угрозу. Землетрясения также имеют толстый хвост, но если строить по сейсмостойкому стандарту , как мы сделали со школами в Непале, вы будете защищены. Другие хвосты требуют комбинации мер; например, в случае пандемии необходимо сочетание масок, тестов, вакцин, карантинов и закрытых помещений, чтобы предотвратить распространение инфекций. Это и есть управление "черными лебедями".

Для крупных проектов управление "черным лебедем" обычно требует сочетания мер. Я начал эту книгу с одной из них: "Думай медленно, действуй быстро". Мы увидели, что доставка - это тот момент, когда все может пойти ужасно и дорого. Эффективным средством снижения этого риска является тщательное планирование, обеспечивающее быструю доставку и сужающее временной промежуток, в который могут ворваться "черные лебеди". Завершение проекта - это высшая форма предотвращения "черного лебедя"; после завершения проекта он уже не может взорваться, по крайней мере, в том, что касается доставки.

Следующий важный шаг - перестать думать о "черных лебедях" так, как это делает большинство людей. Они не являются внезапными несчастными случаями, которые невозможно понять или предотвратить. Их можно изучить. И смягчить последствия.

Меня и мою команду попросили сделать именно это в отношении High Speed 2, или HS2, - высокоскоростной железнодорожной магистрали стоимостью более 100 миллиардов долларов, которая пройдет от Лондона до северной Англии, если и когда она будет построена. Используя нашу базу данных, мы сначала изучили распределение затрат на сопоставимые проекты высокоскоростных железных дорог по всему миру. Конечно, распределение оказалось с толстым хвостом. Высокоскоростная железная дорога - дело рискованное, как мы убедились на примере Гонконга. Поэтому мы сосредоточились на проектах, находящихся в хвосте, и выяснили, что именно заставило каждый из них взорваться. Ответы оказались на удивление простыми. Причинами были не "катастрофические" риски, такие как терроризм, забастовки или другие неожиданности; это были стандартные риски, которые уже есть в реестре рисков каждого проекта. Мы выявили около дюжины таких рисков и обнаружили, что проекты срывались из-за их комплексного воздействия на проект, и без того находящийся в стрессовом состоянии. Мы обнаружили, что проекты редко падают по одной-единственной причине.

Одним из самых распространенных источников неприятностей для высокоскоростных железных дорогь стала археология. Во многих частях света, и уж точно в Англии, строительные проекты строятся на слоях истории. Как только проект начинает копать, велика вероятность того, что он обнаружит реликвии прошлого. В этом случае закон требует прекратить работы до тех пор, пока квалифицированный археолог не обследует место, не задокументирует его, не удалит артефакты и не убедится, что ничего важного не потеряно. Опытные менеджеры знают об этом и держат археолога на быстром наборе.

Обычно этого достаточно. Но иногда крупные проекты прорезают города и ландшафты, поэтому, когда артефакты обнаруживаются в одном месте и археологи приступают к работе, вскоре их находят в другом месте. И еще на одном. И еще. Просто археологов не так много, и, в отличие от сантехников или электриков, реагирование на экстренные вызовы не является обычной частью их работы. Поэтому, когда несколько открытий накладываются друг на друга, задержки могут стать серьезными. А эти задержки, в свою очередь, могут задержать другие работы. В результате возникает цепная реакция неудач, подобно веренице автомобилей, врезающихся друг в друга на обледенелой улице. Таким образом, то, что начинается как одно незначительное столкновение, превращается в пробку, способную сорвать весь проект.

Учитывая объем земляных работ, которые потребует HS2, это был серьезный риск. Решение? Нанять всех квалифицированных археологов в стране. Это недешево. Но это гораздо дешевле, чем приостановить многомиллиардный проект. Так что в этом есть смысл. А после начала строительства это дало дополнительный эффект: археология стала единственной областью, где новости, воспринимаемые широкой общественностью как положительные, были связаны непосредственно с проектом, который HS2 рекламировала как крупнейшую археологическую программу, когда-либо осуществлявшуюся в Великобритании.

Мы также обнаружили, что ранние задержки в закупках и политических решениях коррелируют с "черными лебедями" в эталонном классе HS2. Интересно, что большинство руководителей проектов не считают ранние задержки большой проблемой. Они считают, что у них есть время наверстать упущенное именно потому, что задержки происходят рано. Это звучит разумно. Но это совершенно неверно. Ранние задержки вызывают цепную реакцию во всем процессе выполнения проекта.Чем позже происходит задержка, тем меньше остается работы и тем меньше риск и влияние цепной реакции. Президент Франклин Рузвельт был прав, когда сказал: "Потерянные позиции всегда можно вернуть, а потерянное время - никогда". Зная это, мы посоветовали меры, которые позволят снизить вероятность ранних задержек и цепной реакции.

После того как мы разобрались с археологией и ранними задержками, в списке причин "черных лебедей" высокоскоростных железных дорог появилось еще десять пунктов, включая поздние изменения в проекте, геологические риски, банкротство подрядчика, мошенничество и сокращение бюджета. Мы перебирали один за другим, ища способы снизить риск. В конце концов мы разработали комплекс мер, которые позволили снизить риск "черного лебедя", возникающий по каждой причине и в результате их взаимодействия.

Именно так можно отрезать хвост у большого и сложного проекта. Процедура будет несколько отличаться от проекта к проекту, но принципы одни и те же. А ответы находятся прямо у вас под носом, в хвосте класса ссылок; вам просто нужно их откопать.

Как и в случае с прогнозированием эталонного класса, серьезным препятствием на пути к управлению "черными лебедями" является преодоление предубеждения уникальности. Если вы считаете, что ваш проект настолько отличается от других проектов, что вам нечему у них поучиться, вы упустите из виду риски, которые вы могли бы заметить и смягчить, если бы переключились на взгляд со стороны. Поразительной иллюстрацией - по сути, предостерегающей историей - является Великий фестиваль пожаров в Чикаго.

БОЛЬШОЙ ФЕСТИВАЛЬ ОГНЯ В ЧИКАГО

История пожара, уничтожившего большую часть Чикаго в 1871 году, прочно вошла в местную культуру, поэтому Джим Ласко, креативный директор чикагской театральной компании, предложил идею однодневного фестиваля, кульминацией которого станет зрелищное сожжение копий викторианских домов. Мэрии идея понравилась, и она ее одобрила.

возможность катастрофы, поэтому пожарная служба тщательно изучила планы Ласко и потребовала принятия целого ряда мер безопасности, включая строительство домов на барже на реке и установку сложной спринклерной системы. Для Ласко это было мучительно и утомительно, но месяцы такого неустанного внимания к риску приносили и утешение. Если живые события идут не так, то они идут не так на глазах у зрителей.

В октябре 2014 года перед тридцатитысячной толпой, включая мэра и губернатора, Ласко взял в руки рацию и отдал приказ зажечь огонь. Ничего не произошло. Он подождал. По-прежнему ничего. Система зажигания вышла из строя. Не было ни запасного варианта, ни плана на случай непредвиденных обстоятельств. Все усилия были направлены на снижение риска распространения огня, а не на то, чтобы он вообще не разгорелся.

Позже один из политиков назвал фестиваль "фиаско на реке", и название прижилось. Событие стало поводом для шуток. В итоге театральная труппа распалась, а Ласко потерял работу.

Что пошло не так? Ласко и его команда целую вечность размышляли о рисках, но так и не смогли перестроиться с восприятия Большого фестиваля огня в Чикаго как уникального проекта на восприятие его как "одного из тех", то есть как части более широкого класса проектов. Если бы это было так, они бы потратили время на размышления о живых событиях. Как они проваливаются? Один из распространенных способов - отказ оборудования. Микрофоны не работают. Компьютеры выходят из строя. Как снизить этот риск? Очень просто: Определите основное оборудование, создайте резервные копии и разработайте планы на случай непредвиденных обстоятельств. Такой анализ очень прост - но только после того, как вы переключитесь на взгляд со стороны.

Обратите внимание, что для снижения риска не требуется предсказывать точные обстоятельства, которые приведут к катастрофе. Джиму Ласко не нужно было определять, когда и как система зажигания может выйти из строя, достаточно было признать, что она может выйти из строя. И иметь план "Б" на этот случай.

Вспомните, что написал Бенджамин Франклин в 1758 году: "Маленькое пренебрежение может породить большое несчастье". Именно поэтому высокие стандарты безопасности являются отличной формой снижения рисков и обязательным условием для всех проектов. Они не только полезны для рабочих; они предотвращают непредсказуемые комбинации мелочей, которые могут превратиться в "черных лебедей", разрушающих проект.

Черные лебеди - это не судьба. Мы не находимся в их власти. При этом важно признать, что снижение рисков - как и большинство других вещей в жизни - это вопрос вероятности, а не уверенности. Я начал эту книгу с рассказа об Эмпайр-стейт-билдинг, который был так искусно спланирован и быстро построен, что его строительство было осуществлено с существенным отставанием от бюджета и небольшим опережением графика. Это было превосходное снижение рисков. Я не упомянул о том, что, несмотря на то, что все было сделано правильно, проект, начатый в "ревущие двадцатые", к сожалению, был завершен во время Великой депрессии, и такого поворота событий никто не ожидал. В условиях разрушенной экономики Эмпайр-стейт-билдинг с трудом привлекал платежеспособных арендаторов и в 1930-е годы получил прозвище "Пустое здание". Только после Второй мировой войны экономика оживилась, и здание стало прибыльным.

В этом сложном мире мы можем и должны изменять вероятности в свою пользу, но никогда не сможем достичь уверенности. Хорошие риск-менеджеры знают об этом не понаслышке и готовы к этому.

ОБРАТНО В ГОНКОНГ

Теперь вернемся к проекту подземной скоростной железной дороги в Гонконге.

MTR попала в беду с проектом XRL, когда использовала не тот якорь - свой собственный опыт работы с городскими и обычными железными дорогами. Добавьте немного оптимизма, добавьте амбиций, и MTR создала график поставок, который был обречен с самого начала. Когда работы неизбежно отставали от графика, в этом обвиняли менеджеров и рабочих. Последовала нисходящая спираль неудач и обвинений.

Чтобы вывести MTR из этой спирали, мы начали с того, что вернулись к началу и сделали свой собственный прогноз проекта, но на этот разэто был прогноз эталонного класса с использованием правильного якоря. Конечно, мы не могли использовать большой эталонный класс проектов подземных высокоскоростных железных дорог, поскольку XRL был первым в мире. Вместо этого мы использовали мировые данные по 189 проектам строительства высокоскоростных железных дорог, тоннелей и городских железных дорог, которые, как показали статистические тесты, были сопоставимы с XRL. Это и есть RCF в его наиболее сложной форме, возможной только при наличии богатой базы данных. Прогноз показал, что то, что MTR пыталась сделать за четыре года, должно было занять шесть лет. Неудивительно, что компания попала в беду.

Мы также вернулись назад и провели работу по снижению рисков. Например, мы обнаружили, что если ломался расточной станок, инженеры и запчасти заказывали у производителя. И люди ждали, пока они прибудут. Это не имело смысла. В гонках "Формулы-1", где каждая секунда на счету, на пит-стопе есть инженеры и широкий набор запасных частей, чтобы свести задержки к абсолютному минимуму. Я сказал MTR, что время для них так же важно, как и для команды Формулы-1, и MTR тратит гораздо больше денег, поэтому они должны поступать так же. Мы также отметили, что закупки и поставки часто сопровождались задержками, когда сотрудники низшего звена в MTR связывались с сотрудниками низшего звена в компании-поставщике. Мы посоветовали продвигать такие решения по служебной лестнице, чтобы генеральный директор MTR связывался с генеральным директором поставщика - как мы выяснили, это очень эффективный способ ускорить время реагирования.

Следующим шагом было возвращение MTR в нужное русло. Для этого мы составили еще один прогноз эталонного класса на оставшиеся работы, примерно половину от общего объема. Оценка должна была быть высокодостоверной, потому что у MTR был только один шанс получить разрешение от правительства Гонконга на дополнительные затраты времени и денег. Наличие данных почти по двум сотням соответствующих проектов позволило нам статистически смоделировать неопределенность, риски и вероятные результаты различных стратегий. После этого MTR могла решить, на какой риск она готова пойти. Я сказал членам совета директоров MTR, что это похоже на покупку страховки. "Насколько вы хотите быть застрахованы от дальнейшего превышения сроков и бюджета? На пятьдесят процентов? Семьдесят? Девяносто? "Чем больше вы хотите быть застрахованы, тем больше денег вам придется отложить.

В ноябре 2015 года между MTR и правительством было достигнуто соглашение. Но еще до этого мы начали работать над улучшением доставки.

Если данные достаточно подробные, как в нашем случае, то можно прогнозировать не только весь проект, но и его отдельные части, используя ту же технику прогнозирования по эталонным классам. Для этого мы устанавливаем вехи - известный инструмент управления, который ставит отметки о прохождении проекта к определенным датам.

Но если проект отстает от графика, руководители не хотят ждать, пока наступит следующий этап, прежде чем их предупредят о задержке. Они должны знать и действовать как можно быстрее. Наши данные были настолько подробными, что мы могли составить еще ряд подпрогнозов, поэтому мы придумали "дюймовые камни". И мы заранее подробно расписали, кто и за что будет отвечать. Если бы MTR начала отставать от нового графика, менеджеры сразу же узнали бы об этом, и они бы знали, кто должен действовать, чтобы не терять времени. Вместе с правительством Гонконга мы разработали подход "дюймовых камней" в общую методологию на основе искусственного интеллекта, которая сегодня используется в других проектах Гонконга и может быть использована в любом проекте в любом месте.

Последним шагом на пути исправления ситуации с XRL стало признание ошибки. MTR сделала это, начав с публичных извинений со стороны высшего должностного лица. Были наняты новые руководители и изменена политика, чтобы отразить выявленные нами проблемы. Возможно, самое важное - руководство начало отмечать прогресс по дюймовым и вехам. Спираль негатива сменилась восходящим потоком достижений, которые могли почувствовать все. Весь процесс преобразований занял девяносто очень напряженных дней и ночей.

Четыре года спустя, ранним утром 22 сентября 2018 года, новая впечатляющая подземная железнодорожная станция Гонконга с ее резко изогнутыми зелеными насаждениями на крыше приветствовала первых путешественников. Ровно в 7:00утра первый поезд-пуля бесшумно скользнул в туннель и помчался в материковый Китай. Проект был завершен в рамках бюджета и с опережением графика на три месяца - бюджет и график были созданы благодаря использованию правильного якоря.

Итак, теперь мы можем включить в набор инструментов прогнозирование эталонного класса и управление рисками, а также опыт, планирование Pixar и мышление справа налево. Это основные инструменты, позволяющие не спешить с планированием, а действовать быстро с доставкой.

При этом я вынужден признать: некоторые люди считают, что мой подход не только неправильный, но и противоположный тому, как мы должны работать с большими проектами. В следующей главе я рассмотрю их аргументы и проверю их - и мои - на практике.

Глава 7. МОЖЕТ ЛИ НЕВЕЖЕСТВО СТАТЬ ВАШИМ ДРУГОМ?

Планирование губит проекты, говорят некоторые. Просто начните! Доверьтесь своей изобретательности! Это прекрасное чувство, подкрепленное великолепными историями.

Но правда ли это?

Когда 1960-е годы подходили к концу, Джими Хендрикс был двадцатипятилетней звездой психоделического рока и проводил ночи в богемной атмосфере манхэттенского района Гринвич-Виллидж. Одним из его любимых ночных клубов было небольшое заведение под названием Generation. В начале 1969 года Хендрикс взял его в аренду.

Хендрикс наслаждался непринужденной атмосферой клуба, часами отдыхая с друзьями и играя с другими музыкантами. Он хотел, чтобы в клубе было больше таких возможностей, а также место, где музыканты могли бы записывать джем-сейшны на простой восьмидорожечный магнитофон. Для перепланировки клуба он нанял Джона Сторика, двадцатидвухлетнего парня, который недавно окончил архитектурный факультет Принстонского университета и чей единственный опыт в строительстве заключался в оформлении экспериментального ночного клуба, в который забрел Хендрикс, и который ему понравился. Этого было достаточно. Сторик начал рисовать.

Хендрикс также попросил Эдди Крамера, своего двадцатишестилетнего звукорежиссера, взглянуть. Крамер работал с Хендриксом уже два года. Он знал его как артиста и человека, а также был в курсе его деловых дел. Когда Крамер впервые посетил клуб в сопровождении человека, которого Хендрикс нанял для управления, у него была сильная реакция. "Я спустился по лестнице в ночной клуб "Поколение", - вспоминал он полвека спустя, - и сказал: "Вы, ребята.

Переделка клуба обойдется Хендриксу в целое состояние, рассуждал Крамер. А что он получит взамен? Конечно, ночной клуб, где он мог бы расслабиться и джемовать. Но записи, сделанные во время этих джем-сейшенов, будут неоптимальными. Тем временем Хендрикс продолжал тратить до 200 000 долларов в год (примерно 1,5 миллиона долларов в долларах 2021 года) на студийные сессии для записи своих альбомов. Почему бы вместо этого не построить частную студию звукозаписи? Это могло бы быть место, спроектированное сверху донизу как выражение личной эстетики и художественного духа Хендрикса, место, которое вдохновляло бы и устраивало его так же, как любой ночной клуб. Но это также была бы студия звукозаписи высочайшего качества, где он мог бы записывать альбомы высочайшего качества и сохранять состояние, которое он тратил каждый год на студийное время.

В 1969 году это была смелая новаторская идея. Даже самые крупные звезды не владели собственными студиями. А коммерческие студии, как правило, представляли собой стерильные коробки, где техники ходили в белых лабораторных халатах. Хендрикс был убежден: проект ночного клуба теперь стал проектом студии.

ЭЛЕКТРИЧЕСКАЯ ЛЕДИ

Джон Сторик уже почти закончил переделку "Поколения", когда ему сообщили об изменении планов. Он был раздавлен. Он думал, что его уволили. Но Крамер и руководитель студии Хендрикса отказались. Они сказали: "Ты можешь остаться и стать дизайнером студии".

"Я сказал: "Ребята, я ничего не знаю о студиях. Я даже никогда не был в студии".

"Они сказали: "Все в порядке"".

Этот свободолюбивый дух пронизывал весь проект. Хендрикс предоставил Крамеру и Сторику необычайную свободу действий, чтобы создать студию, не похожую ни на одну другую, - студию, предназначенную исключительно для удовлетворения "потребностей, вкусов, прихотей и капризов" одного артиста как описал ее Эдди Крамер. Но у Хендрикса была одна, очень специфическая просьба. Вспоминая об этом, Крамер понизил голос и сделал отличную пародию на икону 1960-х. "Эй, чувак, - сказал он. "Мне нужны круглые окна".

Сторик сделал шесть рисунков на кальке, на которых изобразил, как, по его мнению, должна выглядеть студия звукозаписи, подходящая для Джими Хендрикса. Эти рисунки стали планом. Весь план. Не было никакого расписания. Не было бюджета. "Вся студия была построена из шести рисунков и множества точек", - со смехом говорит Сторик.

Когда строительство началось, проблемы посыпались как грибы. Одной из главных стало обнаружение подземной реки, протекающей под зданием. Это потребовало установки выгребных насосов, которые должны были работать круглосуточно. Но насосы создавали фоновый шум, неприемлемый для студии звукозаписи, поэтому их нужно было как-то заглушить. "Это отбросило проект на несколько недель назад, - со вздохом говорит Сторик.

Они изобретают на ходу. В большинстве помещений потолки - это не более чем место, куда можно повесить светильники. Но в студии звукозаписи потолок должен поглощать окружающий звук. Сторик и Крамер узнали от акустиков, что в штукатурку нагнетают воздух, чтобы сделать ее более звукопоглощающей, и придумали способ нагнетать в штукатурку дополнительный воздух, взбивая ее промышленными яйцерезками.

Финансирование было еще большей проблемой. Хендрикс зарабатывал много денег на концертах и записях, но его денежный поток был нерегулярным. "Мы вели строительство месяц, полтора, два месяца, а деньги заканчивались", - вспоминает Крамер. Рабочие увольнялись, "стройка закрывалась, и Джими отправлялся в путь". Когда Хендрикс давал концерт, ему платили наличными. Сумки были набиты десятками тысяч долларов. Кто-то из свиты Хендрикса прилетал с сумками обратно на Манхэттен и передавал их менеджерам Хендрикса. "И мы могли бы снова начать проект".

Поскольку строительство затягивалось, а счета росли, Хендрикс не мог воздушные перелеты, но его менеджер убедил Warner Bros., звукозаписывающий лейбл Хендрикса, выделить сотни тысяч долларов. Это едва позволило проекту выйти на финишную прямую. Он занял год и стоил более 1 миллиона долларов - с поправкой на инфляцию за пятьдесят лет это примерно 7,5 миллиона долларов - но дело было сделано. Вдохновленный своим последним альбомомElectric Ladyland, Хендрикс назвал студию Electric Lady, позже переименованную в Electric Lady Studios.

Вечеринка по случаю открытия студии состоялась 26 августа 1970 года. На ней присутствовали Патти Смит, Эрик Клэптон, Стив Уинвуд, Рон Вуд и другие звезды. В студии царила идеальная атмосфера, характерная для Хендрикса: рассеянное освещение, изогнутые стены и, конечно, круглые окна. "Это было место, похожее на утробу матери", - вспоминает Крамер. "Джими чувствовал себя в нем невероятно счастливым, комфортным и творческим". А звук поражал воображение. Музыканты называют его "плотным". Лишь спустя десятилетия Сторик получил технологию для проведения измерений, которые подтвердили это: Штукатурка на потолке, как и ожидалось, поглощала среднечастотные звуки, но также, к его удивлению, и низкочастотные. Яичные колотушки оказались гениальным решением.

По трагической случайности Джими Хендрикс умер менее чем через месяц после открытия своей студии, и мир потерял целую жизнь гениальной музыки, которую он, несомненно, мог бы создать. Но его студия продолжала жить. В ней записывался Стиви Уандер. Затем появились Led Zeppelin, Лу Рид, Rolling Stones, Джон Леннон, Дэвид Боуи, AC/DC, the Clash и многие другие. И это продолжается до сих пор. U2, Daft Punk, Адель, Лана Дель Рей и Jay-Z записывались в старейшей действующей студии звукозаписи в Нью-Йорке и одной из самых известных студий в мире.

"У меня до сих пор хранятся шесть чертежей, - говорит Сторик о первоначальном дизайне. Один известный техномагнат однажды предложил купить их за 50 000 долларов. "Не продаю. Все еще в пробирке". Музей современного искусства сказал, что возьмет их".

Проект был прыжком в темноту: Неземной художник импульсивно уполномочил двух детей с небольшим опытом и отсутствием плана разработать и реализовать беспрецедентный проект, за который он заплатил буквально мешками денег. По всем правилам, все должно было закончиться плохо. В некоторые моменты, например, когда у Хендрикса закончились деньги, казалось, что так и будет. Работа заняла целую вечность. Он стоил целое состояние. Но в итоге проект окупился с лихвой.

ПРОСТО СДЕЛАЙ ЭТО

Я люблю Джими Хендрикса, и мне нравится эта история. А кто бы не любил? Есть что-то глубоко притягательное в том, что люди решаются пропустить планирование и просто броситься в большой проект - а потом мечтают, строят планы и пробиваются через трудности, чтобы добиться грандиозного успеха. Это романтично, что не так часто используют для описания планирования.

История Electric Lady также согласуется с широко распространенным представлением о творчестве как о чем-то таинственном и спонтанном. Его нельзя запланировать и спланировать. Самое большее, что вы можете сделать, - это поставить себя в положение, когда творчество необходимо, и поверить, что оно появится. В конце концов, "необходимость - мать изобретения".

Из этого легко сделать вывод, что тщательное планирование, которое я советую в этой книге, не нужно, или, что еще хуже, что тщательное планирование выявляет проблемы. Обнаружив проблемы и не найдя решений, вы можете решить, что проект слишком сложен, и отказаться от него, так и не найдя решений, которые вы могли бы придумать, если бы слепо рванули вперед.

Согласно этой точке зрения, "Просто сделай это" - гораздо лучший совет. "Я считаю, что все лучше делать спонтанно", - сказала одна женщина, чей капитальный ремонт дома был показан в сериале BBC. Она купила дом на аукционе, предварительно не осмотрев его и не спланировав серьезный ремонт. По ее словам, это было сделано намеренно. "Слишком много планирования, и вы, как правило, не делаете этого".

У этого мышления есть мощная интеллектуальная поддержка. Полвека назад Альберт О. Хиршман был известным экономистом в Колумбийском университете , когда он написал эссе, которое с тех пор пользуется большим влиянием. В последние годы журналист Малкольм Гладуэлл с восторгом писал о нем в журнале The New Yorker, а профессор Гарварда и бывший сотрудник Белого дома Касс Р. Санстайн - в New York Review of Books. В 2015 году Институт Брукингса, известный вашингтонский аналитический центр, переиздал книгу, в которой впервые появился текст Хиршмана, как Brookings Classic, с новым предисловием и послесловием, чтобы отметить мысли Хиршмана и предстоящую пятидесятую годовщину публикации книги.

Хиршман утверждал, что планирование - плохая идея. "Творчество всегда приходит к нам неожиданно", - писал он. "Поэтому мы никогда не можем на него рассчитывать и не смеем верить в него, пока оно не случится". Но если мы знаем, что большие проекты сопряжены с большими трудностями, которые можно преодолеть только с помощью творчества, и не верим, что творчество окажется волшебным, когда оно нам понадобится, зачем кому-то вообще запускать большой проект? Они не должны этого делать. И все же они это делают. Хиршман утверждал, что за это мы должны благодарить невежество: оно - наш друг в начинании проектов. Он называл это "провиденциальным незнанием "8.

По словам Хиршмана, когда мы задумываемся о крупном проекте, мы обычно не видим, сколько проблем и трудностей он вызовет. Это незнание делает нас слишком оптимистичными. И это, по мнению Хиршмана, хорошо. "Поскольку мы обязательно недооцениваем свои творческие способности, - писал он, - желательно, чтобы мы примерно в такой же степени недооценивали трудности стоящих перед нами задач, чтобы эти две компенсирующие недооценки обманули нас, заставив взяться за задачи, которые мы можем, но в противном случае не осмелились бы решать".

По мнению Хиршмана, люди "обычно" недооценивают затраты и трудности больших проектов, что приводит к перерасходу бюджета и срыву сроков.9Но эти негативные моменты перечеркиваются большими, чем ожидалось, выгодами от проектов. Он предложил название для этого принципа: "Поскольку мы, очевидно, находимся на пути некой Невидимой или Скрытой руки, которая выгодно скрывает от нас трудности, я предлагаю "Скрывающую руку"".

Хиршман проиллюстрировал свою идею историей о бумажной фабрике, построенной на территории современного Бангладеш. Она была спроектирована таким образом, чтобы эксплуатировать близлежащие бамбуковые леса. Но вскоре после начала работы фабрики весь бамбук зацвел и погиб - естественный цикл, который происходит каждые полвека. Когда сырье для фабрики исчезло, операторам не оставалось ничего другого, как искать альтернативу. Они нашли три: Они создали новые цепочки поставок, чтобы доставлять бамбук из других регионов; разработали и посадили более быстрорастущий вид, чтобы заменить погибший бамбук; и изобрели новые методы замены других видов пиломатериалов.

В итоге, согласно рассказу Хиршмана, творческий порыв, рожденный отчаянием, привел к тому, что мельница стала лучше, чем если бы первоначальный бамбук остался жив. Но что, если бы проектировщики лучше справились с задачей и знали, что бамбук в этом регионе скоро вымрет? Мельница могла бы никогда не быть построена. Как бы странно это ни звучало, но в данном случае плохое планирование спасло ситуацию, или так утверждал Хиршман.

Хиршман привел еще несколько примеров из проектов экономического развития, которые были его специальностью, но несложно найти и другие примеры в совершенно других областях. Один из моих любимых примеров - "Челюсти", фильм, сделавший режиссера Стивена Спилберга знаменитым. По общему мнению, постановка фильма была беспорядочной. Сценарий был ужасен. Погода не располагала к сотрудничеству. Механические акулы были неисправны - одна раковина, и выглядели они не страшно, а глупо. Согласно классической истории кино Питера Бискинда "Easy Riders, Raging Bulls: How the Sex-Drugs-and-Rock'n'Roll Generation Saved Hollywood", съемки заняли в три раза больше времени, чем ожидалось, затраты в три раза превысили бюджет, а Спилберг был доведен до нервного срыва, опасаясь, что его карьера будет разрушена.

Как же "Челюсти" стали одним из самых успешных фильмов всех времен? Ужасный сценарий заставил актеров и режиссера придумывать сцены и диалоги вместе, включая моменты, которые придали персонажам настоящую глубину. А недостатки механических акул заставили Спилберга сместить акцент на людей и большую часть фильма лишь намекать на ужас в воде, который оказался гораздо страшнее любого изображения акулы. Эти два новшества превратили захудалый фильм категории B в кассовый хит и шедевр саспенса.

Пару глав назад мы видели еще одну эпическую историю, подходящую под аргументы Хиршмана: Сложность превращения "великолепного каракуля" Йорна Утцона в Сиднейский оперный театр была сильно недооценена, но строительство продолжалось, Утцон в конце концов разгадал головоломку, и хотя проект значительно превысил бюджет, занял слишком много времени и был внутренне несовершенен, оперный театр в итоге стал одним из величайших зданий в мире.

И мы должны включить Electric Lady в этот список. Проект, за который взялись эти двое ребят в 1969 году, был безумно сложным, но они рвались вперед, упорно работали и изобретали решения по ходу дела. Когда я недавно разговаривал со Сториком и Крамером, было очевидно, как сильно они гордятся тем, чего достигли. И это справедливо.

Это убедительные истории. И это проблема для меня, потому что я не могу переоценить, насколько аргументы Хиршмана противоречат моим. Если он прав, то я не прав, и наоборот. Все просто.

ИСТОРИИ ПРОТИВ ДАННЫХ

Как же выяснить, кто прав? Как правило, у людей нет достаточного количества данных, чтобы определить это, поэтому они пытаются решить спор - творческий хаос против планирования - с помощью историй. Я постоянно сталкиваюсь с этим, даже от ученых. Хиршман приводил свои аргументы. И именно так Кас Санстайн, Малкольм Гладуэлл и многие другие были увлечены им.

На одной стороне - такие истории, как "Челюсти", Сиднейский оперный театр, "Электрическая леди" и другие.

А с другой стороны? Я мог бы ответить, отметив, например, что женщина, которую я цитировал выше и которая сказала: "Слишком много планирования, и вы склонны не делать этого", - это одна половина лондонской пары, о которой я упоминал в главе 1, чей ремонт дома взлетел с первоначальной сметы в 260 000 долларов до более чем 1,3 миллиона долларов и далее. Возможно, было бы не так уж плохо, если бы "слишком много планирования" помешало им купить этот дом.

Это была бы хорошая история. Но, будем честны, она была бы не так хороша, как история о Челюстях.

Дело не только в драматизме моей истории. Количество историй, которые я мог бы собрать, тоже сократится по простой причине: Проекты, которые сталкиваются с проблемами и заканчиваются плачевным провалом, вскоре забываются, потому что большинству людей не интересны плачевные провалы; проекты, которые сталкиваются с проблемами, но упорствуют и становятся грандиозными успехами, запоминаются и отмечаются.

Возьмем "Челюсти": когда фильм был закончен и готовился к выходу, Стивен Спилберг был уверен, что он станет бомбой и разрушит его карьеру. Если бы это случилось, то сегодня о "Челюстях" помнили бы только Спилберг и несколько историков кино. То же самое можно сказать и о Сиднейском оперном театре, и обо всем остальном. Если бы проект Electric Lady был заброшен до завершения или если бы готовая студия обладала ужасной акустикой, ее бы продали, возможно, превратили бы в обувной магазин, и единственные следы этой истории остались бы в конце биографий Джими Хендрикса. И, возможно, круглые окна.

Мы можем увидеть эту реальность в первом и втором фильмах молодого Денниса Хоппера. В конце 1960-х годов Хоппер был непостоянным хиппи, который не верил в сценарии, планы и бюджеты. Первым фильмом, который он снял, был «Беспечный ездок». Я отчетливо помню, как смотрел его несколько раз, застыв на месте, будучи подростком в Дании. И я был далеко не одинок. Фильм "Беспечный ездок" имел глобальный коммерческий и критический успех и, как правило, считается знаковым для эпохи. А второй фильм? Не знаю, видел ли я его вообще. Поначалу я даже не мог вспомнить его название. Хоппер привнес в этот фильм тот же маниакальный, импровизационный подход, но это была катастрофа, которую сегодня могут назвать только серьезные киноманы. (Я посмотрел, он называется "Последний фильм").

В социальных науках "предвзятость выживания" - это распространенная ошибка, когда отмечают только те вещи, которые прошли через некоторый процесс отбора, и упускают из виду те, которые не прошли. Например, кто-то может заметить, что Стив Джобс, Билл Гейтс и Марк Цукерберг бросили университет, и сделать вывод, что ключ к успеху в области информационных технологий - это бросить школу. Что отсутствует, и что делает этот странный вывод возможным, так это отчисленные, которые ничего не добились в сфере информационных технологий и были проигнорированы. Это и есть предвзятость к выживанию.

Если рассматривать только истории, то предубеждение против выживания всегда будет в пользу версии Хиршмана, потому что проекты, преодолевающие невзгоды с помощью творческого всплеска и добивающиеся больших успехов, похожи на отчисленных, которые становятся миллиардерами; это великие истории, поэтому их замечают. Чтобы понять, кто прав, нам нужно знать и о других выбывших, даже если они не являются великими историями и о них никто никогда не слышал. Нам нужно больше, чем просто истории. Нам нужны данные.

ЧТО ГОВОРЯТ ДАННЫЕ

Хиршман никогда не приводил данных, только одиннадцать тематических исследований, которых слишком мало, чтобы утверждать, что схема, которая, по его словам, является "типичной" и "общим принципом", на самом деле реальна, не говоря уже о типичности или общности. Но, как я уже говорил в главе 1, у меня есть много цифр благодаря тому, что я потратил десятилетия на создание большой базы данных по крупным проектам. Поэтому анализ, используя выборку из 2 062 проектов, сопоставимых с теми, которые изучал Хиршман, - все, от плотин до железнодорожных линий, туннелей, мостов и зданий. В 2016 году я опубликовал полученную в результате работу в академическом журналеWorld Development.

Если Хиршман прав, то в типичном проекте должны наблюдаться параллельные ошибки: Неспособность предвидеть трудности проекта должна привести к занижению конечной стоимости, а неспособность предвидеть, насколько творчески руководители проекта будут реагировать на трудности, должна привести к занижению преимуществ проекта. Именно так обстоят дела с "Челюстями", Сиднейским оперным театром и "Электрической леди": Они соответствуют теории Хиршмана.

Мы также должны видеть, что превышение выгод - степень, в которой положительные результаты проекта превышают ожидаемые, - больше, чем превышение затрат. И опять же, именно это мы видим во всех этих случаях: 300-процентное превышение затрат на "Челюсти" было большим, но фильм превзошел ожидания по кассовым сборам, что с лихвой компенсировало его. Гораздо больше.

Что же показали данные? Не это. Превышение выгод в среднем проекте не превышает превышения затрат. Фактически, превышение выгоды отсутствует.

Проще говоря, типичный проект - это проект, в котором затраты недооценены, а выгоды переоценены. Представьте себе большой проект, который обошелся дороже, чем предполагалось, и принес меньше пользы, чем ожидалось: Это описание подходит для четырех из пяти проектов. Только один из пяти соответствовал тому, что, согласно теории Хиршмана, должно быть нормой. Если говорить прямо, то типичный прыжок в темноту заканчивается сломанным носом. Джими повезло. Как и Спилбергу с Сидни.

Однако для таких людей, как руководители компаний и венчурные капиталисты - и даже для правительств - важна не эффективность какого-то одного проекта, а эффективность всего портфеля проектов. Для них может быть в порядке вещей терпеть большие убытки по 80 % проектов, лишь бы прибыль от 20 % проектов, которые имеют счастливый финал Хиршману, была настолько велика, что с лихвой компенсировала потери. Я проверил данные и обнаружил, что результаты столь же очевидны: потери значительно превышают прибыли. Независимо от того, идет ли речь о среднем проекте или о портфеле проектов, аргументы Хиршмана просто не выдерживают критики.

Эти выводы в подавляющем большинстве случаев подтверждаются логикой и доказательствами, в том числе основными выводами Дэниела Канемана и поведенческой науки. Проще говоря, если Канеман прав, то Хиршман ошибается. Канеман назвал оптимистическое предубеждение "самым значительным из когнитивных предубеждений". Оптимистическая оценка выгоды - это явно завышенная оценка, что и предсказывают Канеман и поведенческие науки для планирования проектов. Но Хиршман и "Прячущаяся рука" предсказывают прямо противоположное, как мы видели ранее: недооцененные выгоды. Таким образом, речь идет о том, какой из двух противоположных прогнозов подтверждается данными. И вердикт в подавляющем большинстве случаев выносится в пользу Канемана и поведенческих наук и против Хиршмана и "Прячущей руки".

Я знаю, что этот вывод не приносит эмоционального удовлетворения. Да и как оно может быть? Редкие исключения, которые Хиршман ошибочно считает типичными, почти по определению являются фантастическими проектами, которые создают неотразимые истории. Они следуют идеальному путешествию героя, с дугой повествования от великого обещания к почти полному краху, к еще большему достижению и торжеству. Кажется, у нас врожденная любовь к таким историям. Мы жаждем их во всех культурах и временах. Поэтому всегда будут существовать авторы, рассказывающие такие истории. Например, Хиршман. Или Малкольм Гладуэлл.

В присутствии такой славы кому какое дело до статистики?

ПУТЕШЕСТВИЕ НАСТОЯЩЕГО ГЕРОЯ

Несколько лет назад я читал лекцию о больших проектах в прекрасном сиднейском небоскребе Aurora Place, спроектированном одним из моих любимых архитекторов, Ренцо Пьяно, чтобы пространственно соответствовать элегантным изгибам оперного театра, на который он выходит. После моего выступления кто-то аудитории высказал именно эту мысль. "Никого не волнуют затраты", - сказал он, махнув рукой на раковины оперного театра внизу. "Просто стройте". Я кивнул. Я слышал это мнение много раз.

"Гений, спроектировавший оперный театр, был датчанином", - ответил я. "Его звали Йорн Утзон. Он был молод, когда получил заказ, ему было около тридцати. Он умер в возрасте девяноста лет. Можете ли вы назвать еще какое-нибудь здание, которое он спроектировал за свою долгую жизнь?"

Тишина.

"На это есть причина. Правительство Сиднея так плохо справилось с планированием и строительством Сиднейского оперного театра, что расходы и график строительства оказались неподъемными. В этом мало виноват Утзон. Но он был архитектором, поэтому его обвинили и уволили в середине строительства. Он тайно и с позором покинул Австралию. Его репутация была разрушена. Вместо того чтобы получать заказы на строительство новых шедевров, Утзон был маргинализирован и забыт. Он стал тем, кем не хочет и не заслуживает быть ни один мастер-строитель. Он стал архитектором одного здания.

"То, что вы называете расходами, - это не все расходы", - продолжил я. "Да, Сиднейский оперный театр стоил огромных денег, гораздо больше, чем следовало. Но полная стоимость этого здания включает в себя все остальные архитектурные сокровища, которые Йорн Утзон так и не построил. Сидней получил свой шедевр, но города по всему миру были лишены своих".

Больше тишины.

Когда проект выходит из-под контроля, всегда есть и другие издержки - те, которые не отображаются ни в одной таблице. Самые простые из них - это то, что экономисты называют "альтернативными издержками": деньги, без необходимости сожженные из-за плохого планирования, которые могли бы быть использованы для финансирования чего-то другого, в том числе других проектов. Сколько триумфов и чудес украло у нас плохое планирование? Мы никогда не узнаем. Но мы точно знаем, что плохое планирование украло здания, которые мог бы спроектировать Йорн Утзон, так же, как мы знаем, что безвременная смерть Джими Хендрикса украла музыку, которую он мог бы сочинить.

Мои разногласия с Хиршманом - и с моим собеседником в Сиднее - касаются не только долларов, центов и статистики. На карту поставлено многое другое, в том числе жизни людей и их работа. Это часть уравнения, которое мы должны правильно составить, чтобы правильно реализовать проекты. И мы должны быть благодарны, когда все получается, как, например, в случае с Сиднейским оперным театром и Electric Lady.

Так что да, можно совершить прыжок в темноту и удачно приземлиться. Если это произойдет, то получится замечательная история. Но такой счастливый конец крайне маловероятен, и иногда для этого приходится закрывать глаза на серьезные негативные последствия, такие как трагическое разрушение карьеры Утцона. По моим данным, вероятность того, что превышение выгоды превысит превышение затрат, пусть даже на незначительную величину, составляет 20 процентов. Противопоставьте это 80-процентной вероятности провала. Это опасная ставка - и ненужная ставка.

Грамотное планирование, отбросившее невежество, действительно выявит предстоящие трудности, но это не повод сдаваться и уходить. Хиршман был прав, когда говорил, что люди изобретательны, но он ошибался, когда думал, что мы должны быть глубоко погружены в реализацию проекта, прижаты спиной к стене, чтобы пробудить эту креативность.

Просто посмотрите на Фрэнка Гери. Он дико креативный архитектор, но, вопреки нелепому распространенному представлению о том, как он работает - прекрасно переданному в эпизоде "Симпсонов", - его творческий процесс медленный, кропотливый и неустанно итеративный. Это касается его планирования, а не тех моментов, когда проект находится в стадии строительства и возникают проблемы. На самом деле Гери тщательно планирует именно для того, чтобы не попасть в безвыходные ситуации, из которых ему приходится придумывать выход. Для него тщательное планирование не препятствует творчеству, а способствует ему.

То же самое можно сказать и о потоке креатива, который на протяжении десятилетий выплескивался из студии Pixar Animation Studios, как мы видели в главе 4. В подавляющем большинстве случаев он возникает во время планирования. Если бы компания Pixar полагалась на модель Хиршмана, она бы уже давно прекратила свою деятельность.

Нам не нужно отчаиваться, чтобы быть креативными. Более того, есть основания полагать, что отчаяние может препятствовать возникновению моментов воображения, которые возносят проект к славе. Психологи десятилетиями изучали влияние стресса на креативность, и сейчас существует обширная литература, свидетельствующая о том, что он оказывает в основном, хотя и не полностью, негативное влияние. Мета-анализ семидесяти шести исследований 2010 года показал, что стресс особенно разрушителен в двух случаях: когда мы чувствуем, что ситуация в основном находится вне нашего контроля, и когда мы чувствуем, что другие оценивают нашу компетентность. А теперь представьте себе проект, выходящий из-под контроля. Само словосочетание "выходит из-под контроля" говорит о том, что первое условие, скорее всего, присутствует у тех, кто в нем участвует. И, скорее всего, на кону стоит репутация, что удовлетворяет второму условию. Таким образом, проблемный проект - это именно та ситуация, в которой мы можем ожидать, что стресс будет препятствовать творчеству.

Скачки воображения должны происходить при планировании, а не при реализации. Когда ставки и стресс невелики, мы можем свободно удивляться, пробовать и экспериментировать. Планирование - естественная среда обитания креативности.

ИСТОРИЯ, ПОДКРЕПЛЕННАЯ ДАННЫМИ

Джон Сторик понимает это как никто другой. Когда Джими Хендрикс решил, что дизайн Electric Lady должен разрабатывать двадцатидвухлетний парень, никогда не видевший студий звукозаписи, он мгновенно сделал Сторика знаменитым в музыкальных кругах. Сторик получил еще два заказа на дизайн студий еще до того, как закончил Electric Lady, и так случайно родилась его карьера. В то время как Эдди Крамер стал легендарным рок-продюсером, Джон Сторик стал одним из главных дизайнеров студий и акустики в мире. Его фирма, Walters-Storyk Design Group, работала везде - от Линкольн-центра в Нью-Йорке до здания парламента Швейцарии и Национального музея Катара.

Сторику было семьдесят четыре года, и когда мы с ним беседовали, он все еще был на работе и вспоминал незабываемое начало своей карьеры. Неудивительно, что учитывая то, как сложилась его судьба, он верит в серендипити и часто использует это слово. Это открытая, улыбчивая философия жизни. Но сегодня он не полагается на счастливые случайности, чтобы сделать свои проекты успешными. Он тщательно планирует. А это значит - медленно. Все хотят, чтобы все было сделано вчера, но "я постоянно пытаюсь замедлить ход событий", - говорит он. Уделите время разработке идей. Уделите время выявлению и устранению проблем. Делайте это на чертежном столе, а не на строительной площадке. "Если вы иногда замедляете ход событий и смотрите на все второй и третий раз, то в итоге совершаете меньше ошибок", - говорит он. "А это значит, что [проект будет выполнен] быстрее".

Карьера компании Storyk, возможно, началась с прыжка в темноту, что соответствует истории Альберта Хиршмана. Но полвека его успешных проектов по всему миру свидетельствуют о подходе, который я пропагандировал в предыдущих главах: Думай медленно, действуй быстро. И это подтверждается данными.

Так что да, все эти неспешные размышления и тщательно проработанный и проверенный план - хорошая идея. Но даже превосходный план не обеспечит самореализацию. Чтобы сделать последний, критический шаг, вам нужна команда - единый, целеустремленный организм, который будет действовать быстро и в срок.

В следующей главе я покажу вам, как выковать его.

Глава 8. ЕДИНЫЙ, ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫЙ ОРГАНИЗМ

Как бы ни было важно неспешное мышление, которое приводит к отличному планированию и прогнозированию, для быстрой реализации требуется не только сильный план; вам нужна не менее сильная команда. Как превратить разных людей и организации с разными идентичностями и интересами в единое "мы" - команду, которая будет грести в одном направлении: к доставке?

После того как цель проекта определена и помещена в поле справа.

После разработки плана с помощью экспериментов, симуляций и опыта.

После составления точных прогнозов и снижения рисков на основе реальных результатов прошлых проектов.

После всего этого вы не спеша обдумываете план, достойный этого названия.

Настало время действовать быстро и эффективно.

Продуманный план значительно повышает вероятность быстрой и успешной доставки. Но этого недостаточно. Как скажет вам любой опытный руководитель проекта, вам также нужна способная и решительная команда исполнителей. Успех любого проекта зависит от правильного подбора команды - "посадки нужных людей в автобус", как образно выразился один коллега, "и рассадки их по нужным местам", как добавил другой.

Я знаю одного очень востребованного руководителя многомиллиардных ИТ-проектов. Он из тех людей, которых привлекают, когда все идет не так, как надо, и руководители понимают, что на кону их карьера, что слишком часто случается с ИТ-проектами. Его условие для работы над любым проектом? Он должен привести свою собственную команду. Именно так он добивается правильного выбора команды. Они - проверенная и испытанная сила, которая стоит каждого пенни из многих долларов, потраченных на их наем.

Изучите любой успешный проект, и вы наверняка найдете подобную команду. Многие успехи Фрэнка Гери - в срок, в рамках бюджета, с желаемым заказчиком видением - зависели не только от Гери, но и от великолепных людей, которые работали с ним на протяжении многих лет, а в некоторых случаях - десятилетий. Как мы уже видели, Эмпайр-стейт-билдинг был отлично спланирован, но у него также была строительная фирма, известная тем, что быстро возводила небоскребы.

А еще есть плотина Гувера. Гигантское сооружение, которое сегодня восхищает туристов не меньше, чем в 1936 году, было построено в отдаленном, пыльном и опасном месте. Тем не менее, она была построена в рамках бюджета и с опережением графика. В летописи крупных проектов она вошла как легенда. Во многом этот триумф был заслугой Фрэнка Кроу, инженера, руководившего проектом. Прежде чем взяться за строительство плотины Гувера, Кроу долгое время занимался строительством плотин на западе США и за эти годы создал большую и преданную команду, которая следовала за ним из проекта в проект. Опыт, накопленный этой командой, был огромен. Как и взаимное доверие, уважение и понимание.

Ценность опытных команд невозможно переоценить, но этим часто пренебрегают. Один из бесчисленных примеров - канадская плотина гидроэлектростанции, по которой я консультировался. Ее строительство велось под руководством руководителей, не имевших никакого опыта работы с гидроэлектростанциями. Почему? Потому что руководителей с опытом было трудно найти. Насколько сложно реализовать большой проект?" - размышляли владельцы. Нефтегазовая промышленность реализует большие проекты. Гидроэлектрическая плотина - это большой проект. Следовательно, руководители нефтегазовых компаний должны быть в состоянии обеспечить плотину. Так рассудили владельцы и наняли руководителей нефтегазовых компаний для строительства плотины. Читатель не удивится, узнав, что, в отличие от плотины Гувера, этот проект обернулся фиаско, поставившим под угрозу экономику целой провинции.меня и привлекли к диагностике проблемы – слишком поздно.

Так как же правильно подобрать команду? Простое решение, когда это возможно, - нанять эквивалент Фрэнка Кроу и его команды или Гери и его команды. Если они существуют, наймите их. Даже если они стоят дорого - а это не так, если учесть, сколько они сэкономят вам средств, времени и репутационного ущерба. И не ждите, пока все пойдет не так, нанимайте их заранее.

К сожалению, иногда таких команд не существует. А если и существуют, то они уже заняты в другом месте. Когда команду нельзя нанять, ее приходится создавать. Это обычная ситуация, и именно с ней столкнулось Управление аэропортов Великобритании (BAA) в 2001 году, когда объявило о строительстве нового многомиллиардного терминала в лондонском аэропорту Хитроу.

УСТАНОВЛЕННЫЙ СРОК

Хитроу был и остается одним из самых загруженных аэропортов мира, и новый терминал - Терминал 5 (Т5) - должен был стать огромным дополнением. Главное здание станет самым большим отдельно стоящим сооружением в Соединенном Королевстве. Добавьте еще два здания, и в Т5 будет пятьдесят три выхода на посадку, а общая площадь составит 3,8 миллиона квадратных футов. Когда мы думаем об аэропортах, мы представляем себе взлетно-посадочные полосы и большие здания, подобные этим. Однако на самом деле аэропорты - это сложные скопления инфраструктуры и служб, похожие на маленькие города. Поэтому T5 потребовался длинный список других систем - туннели, дороги, парковки, железнодорожное сообщение, станции, электронные системы, обработка багажа, питание, системы безопасности и новая башня управления воздушным движением для всего аэропорта, - которые должны были работать слаженно.

Все это будет построено между двумя взлетно-посадочными полосами с существующей центральной зоной терминала в одном конце и оживленной автострадой в другом. При этом аэропорт никогда не должен был закрываться. Весь проект должен был быть построен так, чтобы ни на минуту не прерывать суматошную работу Хитроу. По всей видимости, для BAA, частной компании, управляющей большинством крупных аэропортов Великобритании, этого было недостаточно, поэтому в 2001 году она объявила, что после долгих лет планирования строительство Т5 начнется в следующем году и будет завершено за шесть с половиной лет. Т5 откроется 30 марта 2008 года. "Это означало, что в четыре утра кофе должен быть горячим, еда в наличии, а ворота готовы", - вспоминает Эндрю Волстенхолм, руководитель и инженер BAA, курировавший строительство Т5.

Публично объявить дату открытия столь грандиозного проекта так рано было, по меньшей мере, амбициозно. Некоторые сказали бы, что это безрассудство; и уж точно необычно. Хитроу был сильно перегружен, десятки миллионов усталых пассажиров тащили багаж через переполненные, обветшалые залы, и необходимость строительства нового терминала была определена еще полтора десятилетия назад. Но прогресс затянулся, в том числе из-за противодействия местных жителей и самого длительного в истории Великобритании раунда консультаций с общественностью. Вплоть до того момента, когда BAA сделала свое заявление, все, что касалось Т5, было затянуто.

Еще больше усилив давление, BAA изучила основные строительные проекты в Великобритании и международные проекты аэропортов, используя что-то вроде подхода к прогнозированию эталонного класса, описанного в главе 6, и пришла к выводу, что если T5 будет просто демонстрировать типичные результаты, она придет на год позже срока и на 1 миллиард долларов превысит бюджет - результат, который может потопить компанию. Слово "дедлайн" пришло из времен Гражданской войны в Америке, когда в тюремных лагерях устанавливали границы, а любого заключенного, переступившего черту, расстреливали.5 Для BAA эта метафора подошла как нельзя кстати.

Чтобы добиться успеха, поставки T5 должны были значительно превзойти норму. У BAA было три ключевых стратегии для достижения этой цели.

Первое - это планирование. В соответствии с тем, что я назвал "планированием Pixar" в главе 4, Т5 был спланирован с помощью высокодетализированных цифровых представлений, которые использовались для тщательного моделирования. Создание и эксплуатация Т5 отрабатывались на компьютерах, прежде чем их пытались реализовать в реальности.

Цифровое моделирование позволило реализовать вторую стратегию: радикально изменить подход к строительству. Вместо того чтобы отправлять материалы на стройплощадку для измерения, резки, придания формы и сварки зданий - традиционный способ со времен строительства пирамид, - материалы отправлялись на фабрики, которые использовали подробные и точные цифровые спецификации, отправленные им для производства компонентов. Затем компоненты отправлялись на стройплощадку для сборки. Для неподготовленного глаза Т5 выглядел бы как обычная строительная площадка, но это было не так: это была сборочная площадка. Важность этого различия невозможно переоценить, и каждая крупная строительная площадка должна будет следовать этому примеру, если мы хотим, чтобы строительство перешло в XXI век. Этот процесс, называемый "проектированием для производства и сборки", - то, как работает гиперэффективная автомобильная промышленность. Сэр Джон Иган, генеральный директор BAA и бывший глава Jaguar, в своем влиятельном докладе для правительства Великобритании утверждал, что такой подход позволит добиться значительного повышения эффективности строительства. В проекте T5 он воплотил свои мысли в жизнь.

Третья стратегия была связана с людьми. Мы работаем лучше всего, когда чувствуем себя единым целым, наделенным полномочиями и взаимно приверженным достижению чего-то стоящего. Об этом говорят многочисленные психологические и организационные исследования. Это также здравый смысл. Есть слово, которым можно описать группу людей, чувствующих себя подобным образом: они - команда. Уолстенхолм и другие руководители BAA знали, что именно такими должны стать сотрудники T5, если у проекта есть хоть какие-то шансы на успех. Они также понимали, насколько это сложная задача инженеров, геодезистов, бухгалтеров, дизайнеров, электриков, сантехников, плотников, сварщиков, стекольщиков, гипсокартонщиков, водителей, трубопроводчиков, озеленителей, поваров и многих других. Они могут быть "белыми воротничками" и "синими воротничками", руководителями и членами профсоюза. Они представляли разные организации с разными культурами и интересами. И все же каким-то образом эта разрозненная группа должна была стать скоординированным, целеустремленным, творческим целым.

С самого начала Вольстенхолм вел целенаправленную кампанию, чтобы добиться этого. "Наш подход был не для слабонервных", - говорит он. "У вас должны быть очень сильные лидеры, которые понимают не только что, но и как".

КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ

Первым "как" стало решение BAA сделать гораздо больше, чем просто нанять фирмы и контролировать их работу. Она будет активно руководить и разделять риски. Это означало вовлечение в споры как можно раньше.

Ричард Харпер - руководитель строительства, который провел четыре с половиной года на Т5, руководя сотнями рабочих, возводивших стальные каркасы главного терминала и других зданий. На ранних этапах проекта сталелитейной компании Харпера пришлось работать позади одного из главных подрядчиков BAA - крупной британской инженерной фирмы, которая заливала бетон. Харпер предупредил BAA, что главный подрядчик не сможет работать достаточно быстро, чтобы опередить его, и в результате его бригада "задержится" - рабочие и оборудование будут стоять в ожидании, что является дорогостоящим грехом в строительстве. Если бы это произошло, компания Харпера взяла бы на себя финансовый удар, поскольку по контракту с BAA ей полагалась фиксированная плата. Несмотря на заверения главного подрядчика в том, что компания не будет отставать от графика, она все же отстала. Владелец компании Харпера был в ярости, и обе компании заспорили о том, кто виноват.

"BAA понимала, что надвигается беда, - вспоминает Харпер "брюмми" акцентом своего родного Бирмингема. Его компания могла подать в суд на главного подрядчика. Или еще хуже. Владелец компании Харпера "был очень вспыльчив. Он мог легко отказаться от проекта, что он делал много раз [на других проектах]".

В дело вмешалась компания BAA. Она изменила свой контракт с компанией Харпера на соглашение о возмещении затрат с процентной прибылью при достижении контрольных показателей. С помощью этой измененной структуры мотивации BAA разрядила конфликт. Компания Харпера и главный подрядчик больше не должны были защищать свои собственные интересы, они перестали показывать друг на друга пальцем и вместо этого обсудили, как лучше решить проблему. Главный подрядчик согласился привлечь еще сотни рабочих. Компания Харпера согласилась перевести рабочих на другую работу, пока главный подрядчик будет наверстывать упущенное. Конфликт, который мог перерасти в катастрофу, быстро утих, и проект пошел своим чередом.

Контракты, подобные тому, что был заключен между BAA и компанией Харпера, стали отличительной чертой проекта, означавшей, что BAA брала на себя гораздо больший риск, чем это было бы при обычных контрактах. Но, предоставляя компаниям только положительные стимулы для хорошей работы, включая бонусы за достижение и превышение контрольных показателей, она обеспечила, чтобы интересы множества различных компаний, работающих над проектом, не сталкивались друг с другом. Напротив, все были заинтересованы в одном: завершить Т5 в срок. Благодаря совпадению интересов сотрудничество между компанией Харпера и главным подрядчиком процветало. В какой-то момент из-за работ главного подрядчика Харпер не смог управлять своими кранами. Вместо того чтобы ругаться или жаловаться в BAA, руководители двух компаний сели за стол переговоров, изучили варианты решения проблемы и пришли к выводу, что строительство временного пандуса позволит обеим компаниям продолжать работу одновременно. Главный подрядчик быстро построил пандус и заплатил за него. "Это должно было стоить как минимум 100 000 фунтов стерлингов", - говорит Харпер. Проект продолжал развиваться.

Помогло то, что многие руководители различных компаний знали друг друга. "Мы все вместе работали на объектах в Лондоне, Англии и Уэльсе", - говорит Харпер, который, как и большинство его коллег, к моменту прихода в T5 уже имел десятилетний опыт работы. "Так что у нас с самого начала было хорошее взаимопонимание". Это тоже было задумано. BAA понимала, как и многие другие, что "самое низкое предложение" не обязательно означает "самую низкую стоимость", поэтому вместо того, чтобы следовать общепринятой практике найма участников торгов, BAA остановилась на компаниях, с которыми работала много лет и которые доказали свою способность предоставить то, что нужно BAA. И она поощряла эти компании делать то же самое со специализированными субподрядчиками - снова опыт.

"Если вы хотите выиграть футбольный матч, вам нужно играть одним и тем же составом каждый сезон", - сказал Эндрю Вулстенхолм, используя безупречно британскую метафору. "У нас было доверие. Мы понимали друг друга".

Но когда вы работаете над совместным проектом с людьми из многих компаний, за какую команду вы играете? Кто ваши товарищи по команде? Команды - это личности. Чтобы по-настоящему стать членом команды, люди должны это знать. Поэтому BAA дала всем, кто работает над T5, включая своих сотрудников, четкий и ясный ответ: Забудьте о том, как все обычно делается в больших проектах. Ваша команда - это не ваша компания. Здесь ваша команда - это T5. Мы - одна команда.

Уолстенхолм - инженер с десятилетним опытом работы в строительстве, но начинал он свою карьеру в британской армии, где отряд, за который вы играете, буквально нарисован у вас на лбу - в виде значка вашего подразделения. Когда люди приходили в T5, говорит Уолстенхолм, им говорили: "Снимите свой значок и выбросьте его, потому что вы работаете в T5".

Это послание было явным, прямым и многократным. У нас на стенах висели плакаты с изображением людей с горящими лампочками, и они говорили: "Я понял. Я работаю в T5".

ТВОРИМ ИСТОРИЮ

Идентичность была первым шагом. Цель - вторым. Должно быть важно, что вы работаете в T5. Для этого рабочие места были увешаны плакатами и другими рекламными материалами, сравнивающими T5 с великими проектами прошлого: частично завершенной Эйфелевой башней в Париже, строящимся терминалом Grand Central Terminal в Нью-Йорке, массивной системой защиты от наводнений Thames Barrier в Лондоне. Каждый из них был представлен на плакатах с надписью "Мы тоже творим историю". Когда завершались важные этапы строительства Т5, например, установка новой башни управления воздушным движением, они появлялись рядом с Эйфелевой башней и всеми остальными. "Однажды, - обещали плакаты, - вы будете с гордостью говорить: "Я построил Т5"".

"Вся философия, - вспоминает Эндрю Вулстенхолм, - заключалась в том, чтобы "разделить культуру от самого верха до человека, который сметает пыль с подиума, заканчивает бетон или кладет плитку на пол. Они должны были чувствовать себя в равной степени частью того, что мы строим, что мы творим историю здесь, в доставке T5".

Я вырос на строительстве и знаю из первых уст, что рабочие-строители остры как ножи в понимании того, что происходит на их стройплощадках. Более того, у них есть вполне обоснованный скептицизм по отношению к руководству. Они понимают корпоративную пропаганду, когда видят ее, и не доверяют ей. "Большинство парней приходят с цинизмом на любой объект, куда мы приезжаем, - говорит Ричард Харпер. Как правило, они правы в своем цинизме, "потому что все, что говорят люди [руководство], - полная чушь". Обещания не выполняются. Условия труда плохие. К работникам не прислушиваются. Когда реальность не соответствует словам, корпоративный пиар о командной работе и создании истории оказывается хуже, чем бесполезным в цеху.

По словам Харпера, рабочие привнесли в Т5 свой обычный цинизм. "Но на этом объекте в течение если не сорока восьми часов, то максимум недели все прониклись философией Т5. Потому что они увидели, что T5 выполняет то, что обещала".

Началось все с удобств на территории отеля. "Это было просто нечто умопомрачительное", - сказал мне Харпер, и даже сейчас в его голосе звучит удивление. "Ребята никогда такого не видели. Туалеты, душевые, столовые были лучшими из всех, что я когда-либо видел на стройке, на которой работал. Они были фантастическими".

BAA позаботилась о том, чтобы все, что нужно было рабочим, они получали сразу же, особенно если это касалось безопасности. "Все СИЗ (средства индивидуальной защиты) были предоставлены", - говорит Харпер. "Если у ребят были мокрые перчатки, им достаточно было отнести их обратно в магазин, и они получали свежую пару перчаток. Если на очках появлялась царапина и они не могли нормально видеть, они относили очки обратно, и их меняли. Парни не привыкли к такому. Для них это было совершенно новым. На других работах вам говорили: "Если вас не устраивают очки или что-то еще, купите свои"". Для сторонних наблюдателей это может показаться мелочью, но, как отметил Харпер, для рабочих это "огромная, просто огромная вещь". Если вы отправляете человека на работу утром и кладете ему то, что ему нужно, то вы получаете хороший рабочий день. Если же вы начинаете его с плохого, то знаете, что следующие восемь-десять часов будут очень трудными". Умножьте это на тысячи рабочих и тысячи дней, и вы действительно получите нечто грандиозное.

Менеджеры T5 не только прислушивались к рабочим, но и советовались с ними, предлагая некоторым из них пообщаться с дизайнерами, чтобы выяснить, как можно улучшить дизайн и рабочие процессы. После того как были согласованы стандарты готовой работы, квалифицированные рабочие разработали собственную систему эталонов, чтобы установить качество исполнения, которому должны следовать как они сами, так и все остальные. Около 1400 таких образцов были сфотографированы, каталогизированы и выставлены на всеобщее обозрение на стройплощадке. Поскольку эталоны были разработаны самими рабочими, они стали их владельцами, что повысило эффективность их применения.

При наличии общего чувства идентичности, цели и стандартов открытое общение дается легче, но BAA еще больше укрепила чувство, что каждый участник проекта имеет право и обязанность высказаться. По словам Харпера, каждый знал, что если хочешь что-то сказать, то "тебя поддерживает BAA". Если у кого-то из ребят были идеи, например, "Я думаю, мы могли бы сделать то-то и то-то", вы могли свободно их высказать. Если кто-то чувствовал себя ущемленным в чем-то, вы тоже могли сказать об этом".

Гарвардский профессор Эми Эдмондсон назвала это чувство свободы высказывать свое мнение "психологической безопасностью". Трудно переоценить ее значение. Психологическая безопасность повышает моральный дух, способствует улучшениям и гарантирует, что, по словам Эндрю Вулстенхолма, "плохие новости распространяются быстро", поэтому проблемы можно решить быстро.

4:00 УТРА.

Это сработало. "Мне шестьдесят лет. Я занимаюсь строительством с пятнадцати лет", - сказал Харпер, который работал по всей Великобритании и в разных странах мира. "Я никогда, никогда не видел такого уровня сотрудничества".

От костюмов до касок - дух был один и тот же. "Ни один человек не подошел ко мне и не сказал ничего плохого о Т5. Все только хвалили. Какая это была отличная работа. Как слаженно работали руководство и рабочие на объекте. Никаких криков, никаких воплей. Все довольны". Самым показательным доказательством, сказал мне Харпер, были футболки и куртки с логотипом проекта. Все крупные строительные проекты выдают их рабочим, но их редко носят где-либо, кроме как на стройплощадке. "На той работе, где я сейчас работаю, ребята не могут дождаться, когда их снимут. Они ненавидят подрядчика". К удивлению Харпера, рабочие носили экипировку T5 так же, как страстные футбольные болельщики носят майку своей команды. "Парни сразу после работы шли в паб и до сих пор не снимали их! Они гордились тем, что участвуют в таком проекте".

Строительство Т5 было завершено в срок и в рамках бюджета. И ровно в 4:00 утра 27 марта 2008 года - дата была перенесена на три дня – новый терминал открылся. Кофе был действительно горячим. Проект, конечно, не был идеальным. Проблемы с системами распределения багажа в первые несколько дней вынудили British Airways отменять рейсы, что было неудобно и дорого, но проблемы были устранены, и терминал заработал нормально в течение нескольких месяцев - и так продолжается до сих пор. В ежегодном опросе путешественников по всему миру Т5 регулярно входит в число самых любимых терминалов.

Успех достался нам не дешево. "Мы потратили немало денег на развитие командной динамики, - говорит Эндрю Вулстенхолм. BAA также вложила в это много времени и сил. Кроме того, на нее легли прямые финансовые риски. Но если бы поставки были просто средними, сроки были бы сорваны, а перерасход средств мог бы легко исчисляться миллиардами фунтов. Таким образом, деньги, потраченные на то, чтобы правильно подобрать команду, стали отличной инвестицией.

Этот урок стал наглядным благодаря другому гигантскому проекту, который, по случайному совпадению, осуществлялся в другом месте Лондона. Оригинальный стадион "Уэмбли" был самым известным футбольным стадионом в мире и чем-то вроде национальной святыни, пока в 2002 году его не снесли, чтобы освободить место для нового стадиона. Если когда-либо и существовал проект, способный вдохновить на командную работу, то это, несомненно, строительство нового дома для национального британского спорта. Однако на "Уэмбли" не возникло ничего даже отдаленно похожего на дух Т5 - дух общей цели и "создания истории"; скорее наоборот. Проект изобиловал конфликтами. Перебои в работе были обычным делом. "У ребят не было гордости за то, что они строят наш национальный стадион", - говорит Ричард Харпер. Проект неизбежно затянулся на годы, и пришлось перенести финал Кубка Футбольной ассоциации (FA) и другие мероприятия. Стоимость, по данным The Guardian, удвоилась с прогнозируемых 445 миллионов фунтов стерлингов до 900 миллионов фунтов стерлингов (1,2 миллиарда долларов США). Это неизбежно породило масштабный судебный процесс.

Т5 - маловероятный объект для привязанности. В конце концов, это всего лишь терминал аэропорта. И все же рабочие, строившие Т5, были настолько преданы проекту , что, когда он был завершен и все они надели свои бейджики и ушли, "людям было довольно трудно вернуться", - заметил Вулстенхолм.

С момента завершения работы над Т5 прошло тринадцать лет, когда я беседовал с Ричардом Харпером, но тоска в его голосе была безошибочной. "Мне это нравилось, - сказал он.

СЕКРЕТ УВЕЛИЧЕНИЯ МАСШТАБА

Когда ваша команда выполнила проект в срок, в рамках бюджета и с ожидаемыми выгодами, самое время открыть шампанское и отпраздновать. Вы можете подумать, что на этом книга заканчивается. Но я не могу остановиться, потому что до сих пор не рассказал вам о решении головоломки, о которой я говорил в первой главе.

Вы помните, что большинство типов проектов не только подвержены риску опоздания, превышения бюджета и получения меньших выгод, чем ожидалось. Они рискуют пойти катастрофически неправильно. Это означает, что вы можете превысить бюджет не на 10 процентов, а на 100 процентов. Или на 400 процентов. Или еще хуже. Это "черные лебеди", а типы проектов, подверженные такому риску, называются "толстохвостыми". К ним относятся атомные электростанции, плотины гидроэлектростанций, информационные технологии, туннели, крупные здания, аэрокосмическая отрасль и многое другое. На самом деле, почти все типы проектов в моей базе данных имеют "толстый хвост". Но не совсем все.

Существует пять типов проектов, которые не имеют толстого хвоста. Это означает, что они могут быть реализованы с некоторым опозданием или превышением бюджета, но очень маловероятно, что они пойдут катастрофически плохо. Что это за удачная пятерка? Это солнечная энергетика, ветроэнергетика, тепловая энергетика (электростанции, вырабатывающие электричество путем сжигания ископаемого топлива), передача электроэнергии и дороги. На самом деле, во всей моей базе данных самыми успешными типами проектов с большим отрывом являются ветряная и солнечная энергетика.

Вот в чем загадка: почему именно эти типы проектов являются исключительными? Что делает их более надежными, чем все остальные? И почему ветер и солнечная энергия являются самыми надежными проектами из всех, вероятность успешной реализации которых выше, чем у любого другого типа проектов?

В следующей, заключительной главе я дам наглядный ответ. А идеи из предыдущих глав я соберу в модель, которую каждый сможет использовать для снижения стоимости и повышения качества проектов любого масштаба, от свадебных тортов и ремонта кухни до метро и спутников.

Но для проектов, которые необходимо масштабировать, причем в разы - эта модель не просто ценна, она необходима. С помощью этой модели действительно огромные проекты могут быть реализованы с гораздо меньшими затратами и рисками гораздо быстрее и надежнее. Мы можем строить в колоссальных масштабах с более высоким качеством и ускоренной скоростью, экономя суммы денег, достаточно большие, чтобы изменить судьбы компаний, отраслей и стран.

Эта модель может даже спасти нас от изменения климата.

Глава 9. ЧТО У ТЕБЯ ЗА ЛЕГО?

Возьмите небольшую вещь, базовый строительный блок. Соедините его с другим и еще одним, пока не получите то, что вам нужно. Так один солнечный элемент превращается в солнечную панель, которая становится солнечным массивом, а тот - в огромную солнечную ферму мощностью в мегаватт. Модульность обеспечивает более быстрый, дешевый и качественный результат, что делает ее ценной для проектов любого типа и размера. Но для строительства в действительно огромных масштабах - масштабах, которые преобразуют города, страны, даже мир, - модульность не просто ценна, она незаменима.

В 1983 году правительство Японии запустило новый проект, который был столь же многообещающим, сколь и грандиозным. Его название - Монджу, что означает "мудрость". После завершения строительства Монджу станет одновременно атомной электростанцией, вырабатывающей электроэнергию для потребителей, и реактором на быстрых нейтронах - новым типом атомной станции, которая будет производить топливо для атомной промышленности. Для страны, которой долгое время угрожала энергетическая нестабильность, Монджу была призвана обеспечить лучшее будущее.

Строительство началось в 1986 году. Оно завершилось почти десять лет спустя, в 1995 году. Но пожар сразу же закрыл предприятие. Попытка скрыть следы аварии превратилась в политический скандал, из-за которого завод был закрыт в течение многих лет.

В 2000 году Японское агентство по атомной энергии объявило, что станция может быть перезапущена. В 2005 году Верховный суд Японии окончательно разрешил перезапуск. Начало работ было запланировано на 2008 год, но они были отложены до 2009 года. В 2010 году начались тестовые испытания, а полноценная эксплуатация впервые должна была начаться в 2013 году. Но в мае 2013 года были обнаружены дефекты в обслуживании около четырнадцати тысяч компонентов станции, включая критически важное оборудование безопасности. Перезапуск был приостановлен. Были выявлены дальнейшие нарушения протоколов безопасности. Управление по ядерному регулированию Японии признало оператора Монджу неквалифицированным. К тому моменту правительство потратило 12 миллиардов долларов, а стоимость перезапуска Монджу и его эксплуатации в течение десяти лет оценивалась еще в 6 миллиардов долларов - в то время как катастрофа на Фукусиме в 2011 году настроила общественное мнение против атомной энергетики. В конце концов правительство сдалось. В 2016 году оно объявило, что Монджу будет закрыт навсегда.

Ожидается, что вывод Монджу из эксплуатации займет еще тридцать лет и обойдется еще в 3,4 миллиарда долларов. Если этот прогноз окажется более точным, чем остальные, то проект займет шестьдесят лет, обойдется более чем в 15 миллиардов долларов, а электроэнергии будет произведено ноль.

Монджу - это крайний случай, но он не относится к отдельной категории. Далеко не так. Атомные электростанции - один из худших типов проектов в моей базе данных, со средним превышением затрат на 120 % в реальном выражении и графиком на 65 % дольше запланированного. Что еще хуже, они подвержены риску экстремальных значений "жирного хвоста" как для стоимости, так и для графика, что означает, что они могут превысить бюджет на 20 или 30 процентов. Или на 200 или 300 процентов. Или на 500 процентов. Или даже больше. Практически нет предела тому, насколько все может быть плохо, что так наглядно продемонстрировала компания Monju.

Проблема не в атомной энергетике: у многих других типов проектов послужной список не так уж плох. Проблема заключается в том, как обычно разрабатываются и реализуются такие грандиозные проекты, как Monju. Когда мы поймем эту проблему, мы найдем решение для большого строительства, которое, как ни парадоксально, будет маленьким. На самом деле, оно крошечное, как один блок Lego. Но, как мы увидим, с помощью блоков Lego можно сделать очень многое.