Как думают великие компании: три правила

Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» – это суть того, что удалось выяснить в ходе нашего исследования относительно связей между конкурентной позицией и выдающимися показателями. Конечно, конкурентная позиция является предметом исследования и обсуждения на протяжении многих десятилетий. Но при всех кажущихся различиях между подходами и концепциями конкурентное пространство, как правило, определяется неценовой стоимостью, которую получает клиент, и относительной себестоимостью производства у конкурирующих поставщиков{39}.

С нашей точки зрения, конкурентная позиция определяет, каким образом компания создает стоимость для клиентов, и, следовательно, первым, более полезным из этих двух традиционных параметров является неценовая стоимость. Например, при покупке автомобиля клиенты, как правило, учитывают самые разные факторы, в частности функции безопасности, надежность, выбросы углеродистых соединений, внешний облик и отделку, разгон с места (приемистость), максимальную скорость, управление, комфорт, настраиваемые опции (например, цвет или обивку салона), опыт продаж, легкость и доступность обслуживания и др.

Большинство элементов неценовой стоимости можно оценить количественно, хотя и с разной степенью точности: приемистость автомобиля – параметр вполне измеряемый, рейтинги безопасности – в меньшей степени, а элегантность и стильность можно в лучшем случае описать, указав особенности внешнего облика. Далее, например, при проведении совместного анализа эти параметры можно использовать для оценки относительной важности каждого параметра, что позволяет компаниям определять, в каких отношениях (по отдельным аспектам или в сочетаниях) они должны стремиться превзойти конкурентов, чтобы отвоевать конкретные группы клиентов или целые сегменты рынка{40}.

Вторым основным параметром в рамках традиционных подходов к анализу конкурентной позиции является относительная себестоимость, которая не имеет прямого отношения к правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», потому что она не характеризует способы, с помощью которых компании создают стоимость для клиентов. Компания может выбрать вариант снижения себестоимости, чтобы обеспечить высокую рентабельность при ценах, аналогичных ценам у конкурентов. В такой ситуации, хотя понижение себестоимости обеспечивает компании определенные преимущества, это не имеет никакого отношения к клиенту. Поскольку правило «лучше» важнее, чем «дешевле» относится к созданию потребительской ценности (customer value), нашим вторым параметром при определении конкурентной позиции является относительная ценовая стоимость (price value), значение которой – в восприятии клиентов – увеличивается при снижении цены{41}. Цена, то есть денежная сумма, которую клиент платит за ту или иную покупку, легко поддается количественной оценке, поэтому, как правило, можно сравнительно легко определить, какое из двух примерно одинаковых взаимозаменяемых предложений обойдется дешевле (то есть имеет более высокую ценовую стоимость).

Рыночная доля автомобиля, который по всем ценностным показателям был бы лучше всех прочих автомобилей, составляла бы 100 %. Но ни один автомобиль не занимает 100 % рынка, то есть весь рынок целиком, поскольку разным группам клиентов нужны разные комбинации ценностных параметров, многие из которых неизбежно имеют отрицательную взаимную корреляцию. Кому-то нужен большой автомобиль (для большой семьи), а кому-то автомобиль меньших размеров (например, чтобы можно было вписываться в ограниченные пространства на парковках). В любом подобном попарном сравнении ни одна машина не может быть одновременно и больше, и меньше другой. Аналогично, отрицательная корреляция имеет место между скоростью и расходом энергии (при прочих равных условиях), потому что для перемещения данной массы с большей скоростью требуется больше энергии. Существуют и ограничения, полностью зависящие от обстоятельств: например, для создания минивэна, более сексапильного, чем спортивный автомобиль, необходимо, чтобы у людей изменились вкусы.

Иными словами, ограничения принуждают к компромиссам. Ни один продукт или услуга не может удовлетворить всех по всем параметрам, и все мы знаем о существовании множества сегментов на рынке и исходим из этого очевидного факта. Компании, которые отказываются идти на компромиссы, улучшая одни показатели за счет других, очень часто в итоге приходят к так называемому «расщеплению различий» и могут удовлетворить лишь немногих клиентов{42}.

В итоге в качестве параметров конкурентной позиции остаются ценовая и неценовая стоимость. Взаимное расположение сходных продуктов или услуг в конкурентном пространстве определяется их различиями по этим параметрам. Компромиссные решения, по крайней мере в отношении некоторых компонентов стоимости, могут сделать дифференцированные конкурентные позиции прибыльными, но позиции, основанные на продукции, лучшей по всем показателям одновременно, встречаются редко{43}.

Относительность конкурентной позиции

Конкурентная позиция, как и физическое положение объекта, весьма относительна. Абсолютной системы отсчета, в которой можно было бы ее точно определять, не существует. Мы не можем ответить на вопрос «Какова [конкурентная] позиция компании Х?», не указав компанию или компании, с которыми мы ее сравниваем.

Возьмем, например, гостиничный бизнес. Что можно сказать о конкурентной позиции компании Four Seasons? Странно было бы утверждать, что она конкурирует за счет цен. Отели этой компании славятся своей роскошью и уровнем обслуживания, и, конечно, это отражается на ее ценах, которые, как правило, выше, чем в большинстве отелей, услугами которых пользуется большинство людей. Точно так же, если попросить людей определить позицию компании Motel 6 в пространстве ценовой и неценовой конкуренции, можно ожидать, что в большинстве случаев люди ответят, что эта компания ведет ценовую конкуренцию, потому что ее цены ниже, чем во многих других отелях.

Эти качественные суждения, исходящие из «здравого смысла», основываются на неявных сравнениях с неким воображаемым «средним» отелем или мотелем. Такие сравнения, однако, приносят мало практической пользы, потому что клиенты выбирают не между конкретным вариантом (Four Seasons или Motel 6) и этим воображаемым средним отелем, а между несколькими конкретными вариантами. Недостаточно просто сказать, что Four Seasons ведет неценовую конкуренцию; сначала нужно указать, против кого она ведет неценовую конкуренцию.

Если сравнивать Four Seasons и Motel 6, вряд ли кто-то не согласится с тем, что Four Seasons ведет неценовую конкуренцию, а Motel 6 ведет ценовую конкуренцию. Однако значимость такой оценки зависит от того, насколько взаимозаменяемыми являются услуги, предоставляемые этими компаниями. На первый взгляд, раз обе компании занимаются гостиничным бизнесом, значит, можно на полном серьезе утверждать, что их услуги, вообще говоря, взаимозаменяемы: если вам нужен номер в гостинице, обе компании предложат вам более или менее приемлемое решение.

Между тем их услуги далеко не взаимозаменяемы. Сколько клиентов, серьезно обдумывающих бронирование номера в отеле Four Seasons для проживания в нем в ходе определенной поездки, вдруг выбрали бы для той же цели номер Motel 6, потому что он обойдется дешевле? И многим ли из тех, кто пользуется услугами Motel 6, придет в голову снять номер в отеле Four Seasons, скажем, просто чтобы пустить пыль в глаза друзьям или подружке? Мир велик, почти наверняка кто-нибудь когда-нибудь делал и так, но вряд ли можно считать такое поведение типичным.

Реальными конкурентами Four Seasons, пожалуй, стоит считать гостиничные сети Ritz-Carlton, Le Meridien и Conrad. В пределах этой совокупности Four Seasons в сравнении с каждым из конкурентов имела бы уже другую конкурентную позицию, основанную на других относительных ценовых и неценовых факторах, нежели при сравнении с Motel 6. Аналогично, если сравнить Motel 6 с La Quinta, Red Roof Inn и Best Western, мы уже не сможем столь быстро и уверенно сделать вывод, что она использует ценовую конкуренцию.

Не существует «правильных» и «неправильных» сравнений для оценки конкурентной позиции компании, как не существует правильной или неправильной системы отсчета для определения физического положения. Но существует некий набор приемлемых вариантов, определяемый накладываемыми ограничениями. Сравнивать две сильно различающиеся компании практически бесполезно. Как определить взаимные относительные конкурентные позиции автомобилей Toyota и шампуней Procter & Gamble? Автомобиль и шампунь ни в коей мере не могут заменить друг друга, так что сравнивать их, скорее всего, бессмысленно. Они обслуживают настолько разные потребности, что говорить о конкуренции между ними можно лишь применительно к дискреционным расходам, полностью основанным на неценовых компонентах стоимости: вы выбираете Prius, чтобы на нем ездить, и Pantene, чтобы мыть голову.

Сравнения слишком близких компаний тоже вряд ли могут быть достаточно информативными. Если мы настаиваем на абсолютной взаимозаменяемости по неценовым параметрам, то у нас по определению не остается ни базы для ценовой конкуренции, ни пространства, позволяющего узнать что-нибудь о неценовой дифференциации.

Однако, несмотря на все их различия, сравнение Four Seasons и Motel 6 помогает узнать много интересного о (почти наверняка очень разных) решениях, которые они выбирают, стремясь обеспечить высочайшие уровни соответственно неценовых и ценовых параметров стоимости. Мы также можем узнать нечто очень полезное, поняв, каким образом Four Seasons и Ritz-Carlton конкурируют между собой. Их намного более близкие позиции в ценовом и неценовом пространстве позволяют выявить более тонкие компромиссы, на которые каждая из них вынуждена идти в отношении тех или иных параметров стоимости, чтобы обеспечить нужную дифференциацию в пределах достаточно узкого сегмента. В любом случае следует соблюдать осторожность и интерпретировать то, что удается узнать, только в контексте проводимого сравнения.

Конкурентная позиция и рентабельность

Логически необходимой связи между какой-либо конкретной конкурентной позицией и исключительной рентабельностью нет. Существуют веские аргументы в пользу как ценовой, так и неценовой конкуренции, и результаты академических исследований по этой тематике неоднозначны{44}. Пытаясь понять взаимосвязь между конкурентной позицией и показателями компаний, мы оценивали конкурентную позицию каждой компании из наших троек в сравнении с каждой из двух других компаний. Наши оценки основываются, насколько это возможно, на объективных данных. И если мы утверждаем, что одна компания конкурирует с другой по цене, обычно у нас есть доказательства снижения цен на продукты или услуги, составляющие основную долю продаж этой компании. Аналогично, наши утверждения о неценовой конкурентной позиции подкрепляются доказательствами в виде повышенных значений неценовой стоимости для параметров, относящихся к соответствующим товарным рынкам и потребительским сегментам.

Напоминаем, что конкурентную позицию можно оценивать только по отношению к конкретной альтернативе. Если рассматривать пары в каждой отрасли, у нас не остается иного выбора, кроме как называть одну компанию неценовым конкурентом, а другую ценовым конкурентом{45}. При наличии трех компаний одна из них может занимать промежуточную позицию{46}. Кроме того, при наличии трех компаний не обязательно, чтобы каждая компания занимала обособленную позицию: две компании могут отличаться от третьей компании примерно одинаковым образом и, следовательно, иметь одинаковые конкурентные позиции, даже если они не являются в строгом смысле слова идентичными. Например, «стайер» и «середнячок» могут участвовать в ценовой конкуренции (в сравнении с неценовой конкурентной позицией компании-«чудотворца»), а остальные различия между ними могут быть несущественными.

Таблица 5. Конкурентные позиции в пределах троек[5]

Источник: анализ, выполненный авторами.

Наконец, количественная оценка конкурентной позиции отличается от измерения высоты или веса, и позиция, которую мы приписываем той или иной конкретной компании, может быть оспорена. В этой и двух последующих главах мы подробно объясним, почему мы считаем, что конкурентные позиции компаний в наших тройках в таблице 5 определены точно. Пока что мы просим вас принять эти утверждения на веру, с тем чтобы позже, по мере развертывания аргументации, вы смогли оценить их правильность.

Такое распределение компаний по классификационным категориям позволяет заметить, что различия в эффективности, по-видимому, в значительной степени связаны с различиями в конкурентных позициях: мы можем более чем на 90 % быть уверены, что компании, отнесенные к разным категориям эффективности, будут иметь разные конкурентные позиции (см. табл. 6, а также приложение G «Статистический анализ малых выборок»). Кроме того (и это намного важнее), мы обнаружили, что компании с неценовыми конкурентными позициями – это, как правило, «чудотворцы», компании с промежуточными позициями – это, как правило, «стайеры», а компании с ценовыми конкурентными позициями – это, как правило, «середнячки».

Значения в строках показывают вероятность связи между категорией и конкурентной позицией; то есть вероятность того, что компании-«чудотворцы» в нашей выборке не случайным образом распределены по трем типам конкурентной позиции, а, как правило, имеют неценовые конкурентные позиции, составляет 97,5 %.

Значения в столбцах показывают вероятность связи между конкурентной позицией и категорией; то есть вероятность того, что компании из нашей выборки, имеющие ценовые конкурентные позиции, не случайным образом распределены по трем категориям эффективности, а, как правило, относятся к «середнячкам», составляет 94,1 %.

Таблица 6. Какие конкурентные позиции чаще обеспечивают лучшие показатели?

Источник: анализ, выполненный авторами.

Напомним, что для каждой из наших двух категорий компаний с выдающимися показателями («чудотворцы» и «стайеры») мы выделили четыре возможных типа траектории: удержание НЦКП (Kept It), ослабление НЦКП (Lost It), укрепление НЦКП (Found It), другой тип траектории (Other). Это позволяет нам характеризовать позицию каждой компании отдельно в периоды повышенной и пониженной относительной эффективности. Например, Maytag – это компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП. Период ее повышенной эффективности – это 1966–1989 гг., и в эти годы ее конкурентная позиция определялась неценовыми факторами. В течение этого периода абсолютные значения ФР у нее неуклонно снижались. В начале 1980-х ее конкурентная позиция стала смещаться в сторону ценовой конкуренции, и к тому времени, когда указанный период повышенной относительной эффективности у нее закончился, она вела уже в основном ценовую конкуренцию и занимала такую позицию в течение всего периода пониженной относительной эффективности – в 1990–2005 гг. Это характерно для выдающихся компаний с траекторией ослабления НЦКП: утрата неценовой конкурентной позиции, по-видимому, становится основной причиной снижения относительной эффективности. Напротив, выдающиеся компании с траекторией укрепления неценовой конкурентной позиции (НЦКП), в особенности «чудотворцы», как правило, входят в период повышенной относительной эффективности именно вследствие смещения конкурентной позиции в направлении неценовой конкуренции.

На приведенной ниже схеме представлены обобщенные результаты регрессионного анализа, подробно описанного в приложении H «Изменения конкурентной позиции и изменения рентабельности». Вдоль вертикальной оси отображаются изменения конкурентной позиции компании со временем (смещается ее конкурентная позиция в сторону усиления ценовой конкуренции, или в сторону усиления неценовой конкуренции, или остается неизменной по сравнению с другими компаниями в данной тройке). Помните, в главе 1 мы отметили, что конкурентная позиция у Heartland в этом отношении со временем не изменялась, а у Maytag изменялась, смещаясь в направлении усиления ценовой конкуренции. По горизонтальной оси откладывается наша зависимая переменная – относительная рентабельность, то есть отображается траектория компании: у компаний с траекторией ослабления НЦКП показатели снижаются, у компаний с траекторией удержания НЦКП они существенно не изменяются, а у компаний с траекторией укрепления НЦКП они увеличиваются.

Рис. 1. Изменения конкурентной позиции и изменения эффективности[6]

Источник: анализ, выполненный авторами.

Это означает следующее:

1. Конкурентная позиция имеет большое значение.

а) Различия в конкурентной позиции связаны с различиями в эффективности (рентабельности).

2. Неценовые конкурентные позиции, вообще говоря, обеспечивают большую прибыльность.

а) «Чудотворцы» чаще всего встречаются среди компаний с неценовыми конкурентными позициями.

б) «Стайеры» чаще всего встречаются среди компаний с промежуточными конкурентными позициями.

в) «Середнячками» чаще всего оказываются компании с ценовыми конкурентными позициями.

3. Компании с неценовыми конкурентными позициями в целом чаще демонстрируют максимальную прибыльность.

а) «Чудотворцы» чаще всего имеют неценовые конкурентные позиции.

б) У «стайеров» оба типа конкурентной позиции встречаются с примерно одинаковой частотой.

в) «Середнячки» чаще всего имеют ценовые конкурентные позиции.

4. Изменения конкурентной позиции связаны с изменениями эффективности (рентабельности).

а) Смещения в направлении ценовой конкурентной позиции связаны с уменьшением эффективности (рентабельности).

б) Смещения в направлении неценовой конкурентной позиции связаны с увеличением эффективности (рентабельности).

Мы считаем, что на основании имеющихся данных вполне уместно предположить наличие связи между конкурентной позицией и рентабельностью, тем более что достаточно оснований и для предположения, что конкурентная позиция в значительной мере и обеспечивает высокую рентабельность. Но, чтобы сделать однозначный вывод, что именно конкурентная позиция влияет на рентабельность, а не наоборот, нам нужно собрать больше объективных доказательств. Это означает, что необходимо глубже вникать в специфику каждого конкретного случая. Если существует последовательный, правдоподобный и убедительный контекст, связывающий конкурентную позицию и рентабельность и позволяющий объяснить полученные значения рентабельности, то утверждения о наличии/отсутствии причинно-следственной связи будут иметь совершенно иной уровень достоверности{47}. Далее в этой книге мы будем проверять и перепроверять все имеющиеся доказательства по конкретным случаям. Теперь мы отдельно рассмотрим три тройки, в которых связь между конкурентной позицией и рентабельностью прослеживается особенно отчетливо: это полупроводники, медицинское оборудование и электропроводка.

Пытаясь определить значимость и механизм влияния конкурентной позиции на показатели рентабельности, мы были вынуждены вновь и вновь искать ответ на вопрос, как уже давно казалось, не разрешимый ни для ученых, ни для практиков-управленцев: каковы взаимосвязи между конкурентной позицией, управлением и ситуацией в отрасли, определяющие эффективность работы компании? Мы обнаружили, что взаимосвязи между этими тремя весьма общими факторами удобно пояснить, используя аналогию с «американскими горками».

Можно сказать, что целью этого аттракциона является быстрый спуск, и скорость вашего движения на спуске зависит в основном от двух факторов: от высоты, на которую вы перед этим поднялись, и – скажем так – от эффективности вашего спуска с другой стороны горки. Чем выше высота подъема, тем больше будет накопленная вами потенциальная энергия. Эту потенциальную энергию вы превращаете в кинетическую, когда с визгом (это и реалистично, и метафорично) несетесь вниз с другой стороны горки. Однако как ни визжи, не вся потенциальная энергия при спуске преобразуется в кинетическую. Какая-то часть этой энергии обязательно расходуется на преодоление трения, и если ваша дорожка плохо сконструирована и/или изготовлена, это может серьезно испортить ощущения от спуска.

Конкурентную позицию можно уподобить высоте подъема. Тогда управление (execution) сравнимо с механизмом преобразования потенциальной энергии в кинетическую при спуске с другой стороны горки. И высота подъема, и эффективность спуска необходимы для получения нужного результата. Большая высота подъема при отсутствии спуска, по существу, бесполезна, и в тележке, при спуске то и дело цепляющейся за неровности, вряд ли намного больше смысла. Но самая плавная в мире тележка не поможет при спуске с незначительной высоты. Аналогично, вы не сможете компенсировать минусы конкурентной позиции прекрасным управлением, но также и низкое качество управления может свести на нет плюсы даже самой перспективной конкурентной позиции.

Иначе говоря, конкурентная позиция определяет, как быстро вы можете двигаться, в то время как качество управления определяет, как быстро вы реально двигаетесь.

И еще: раз мы говорим о движении, необходимо задать систему координат. После того как вы перевалили через вершину «американских горок», вы устремляетесь к земле или земля устремляется к вам? Изменив систему отсчета, можно превратить быстрый спуск в полную неподвижность.

В рамках нашей аналогии система отсчета для потенциальной и кинетической энергии – это соответствующая отрасль промышленности. Наблюдая структурные изменения в отрасли (а это могут быть новые технологии, новые правила, новые участники и др.), выдающиеся компании понимают, что все показатели (в нашей аналогии с «американскими горками» – движение) являются относительными, и поэтому компании адаптируются к новым ситуациям таким образом, чтобы по-прежнему иметь возможность накапливать потенциальную и освобождать кинетическую энергию.

Компании со среднеотраслевыми показателями и выдающиеся компании, теряющие импульс, по-видимому, забывают, что самое важное – это конкурентная позиция в отрасли, и вместо того, чтобы заботиться о ней, начинают адаптировать свое поведение к факторам, действующим на отраслевом уровне. Если отрасль консолидируется, они пытаются заняться поглощениями; если в отрасли спад, они начинают снижать издержки и цены; если в отрасли начинается рост, они делают инвестиции и расширяются. Все это выглядит вполне разумно, но на самом деле означает, что они двигаются в том же направлении и с той же скоростью, что и система отсчета, иными словами, относительно ее они остаются на месте. Если вы принимаете решения, руководствуясь соображениями, доминирующими в отрасли, ваш удел – оставаться «середнячком», а для достижения выдающихся показателей необходимо думать и действовать иначе.

Конкурентная позиция как эквивалент потенциальной энергии

Наверное, в течение десятилетия, с середины 1990-х до середины 2000-х, за которое персональный компьютер превратился из полуфантастической новинки в привычный элемент ассортимента потребительской электроники, полупроводники были предметом повседневных разговоров. Благодаря успеху, известности и искусству маркетинга Intel многие из нас были хотя бы поверхностно знакомы с такими терминами, как «тактовая частота» и «архитектура ×86».

Однако производство интегральных схем, или попросту чипов, – это намного больше, чем Intel и персональный компьютер. Полупроводники бывают самых разных типов и являются неотъемлемой частью бесчисленных и тоже самых разнообразных устройств. Чипы в наших персональных компьютерах и смартфонах – это цифровые логические интегральные схемы, подобные изделиям, изготовляемым компанией Micropac Industries (Micropac) – «стайером» (с траекторией удержания НЦКП) из нашей «полупроводниковой» тройки. International Rectifier (IR) – «середнячок», специализирующийся на дискретных полупроводниковых устройствах, а Linear Technology (Linear) – это наш «чудотворец» (с траекторией укрепления НЦКП), специализирующийся на высокопроизводительных аналоговых интегральных схемах{48}. Конкуренция в отрасли чрезвычайно остра в пределах каждого сегмента, однако по мере развития технологий степень взаимозаменяемости «пограничных» изделий увеличивается.

В 2010 г. Linear и IR имели миллиардные обороты и число сотрудников в них измерялось тысячами, в то время как годовой доход Micropac составлял менее $50 млн и работало в ней менее 200 человек. За счет первичного размещения акций (IPO) вплоть до 2010 г. стоимость акций Linear увеличилась в 62 раза, акций IR – в 16 раз, акций Micropac – в 10 раз. Мы полагаем, что эти различия в размерах, доходах акционеров и курсовой прибыли (course profitability) являются следствиями сравнительно небольшого числа критически важных решений, определивших конкурентную позицию каждой компании.

Компания Micropac основана в Гарленде, Техас, в 1963 г., и ее данные включаются в нашу базу с 1974 г. Ее завидная история характеризуется постепенным увеличением ФР и устойчивой относительной рентабельностью, но выглядит еще более впечатляющей, если учесть небольшой размер компании. В сегменте цифровых логических полупроводниковых устройств доминируют титаны отрасли: Intel, AMD, Cyrix и некоторые другие, с доходами, исчисляемыми десятками миллиардов долларов и соответствующими цифрами капитальных расходов и НИОКР.

Наверное, главным успехом Micropac стало завоевание ниши в этом сегменте. Эта компания работала в основном по контрактам от Министерства обороны США со сравнительно небольшими объемами и с фиксированной ценой. Для многих таких контрактов требовались специальные военные сертификаты, предписывающие использование определенного оборудования и процедуры проверки изделий. И эти государственные контракты не только были технически сложными, но и весьма существенно ограничивали возможности роста компании, поскольку объемы производства были небольшими, а возможности использования инвестиций, необходимых для обеспечения выполнения этих контрактов, в иных целях были слишком ограниченны, чтобы они могли окупаться.

Однако в итоге оказалось, что Micropac удалось трансформировать эти ограничения в источник суперприбылей. Концентрируя инвестиции только на тех технологиях, которые были необходимы по ситуации в выбранном ею клиентском сегменте, Micropac могла выделять на них от 5 до 8 % доходов (ниже среднеотраслевых значений в 6–12 %), а расходы на НИОКР у нее составляли 5–10 % от продаж (тоже ниже среднеотраслевых значений, составлявших 10–14 %), без ущерба для рентабельности производимой ею продукции. Эти совместные с клиентами НИОКР-проекты в сочетании с умелым управлением своими производственными мощностями обеспечили Micropac намного лучшие значения оборачиваемости активов, чем у Linear и IR.

Короче говоря, по-видимому, Micropac имела хороших менеджеров и действовала в высшей степени целенаправленно{49}. Ей удалось найти необходимый компромисс между творчеством, необходимым для разработки и реализации новейших технологий, и дисциплиной, необходимой для того, чтобы неизменно оставаться рентабельной, несмотря на контракты с фиксированными ценами. Способность Micropac справляться с этим на протяжении десятилетий заслуживает не только уважения, но и восхищения.

И все же при этом Micropac приходилось идти на определенные компромиссы, ухудшавшие ее показатели. Ориентация на военные заказы ограничивала деятельность Micropac на международном рынке по соображениям безопасности, связанным с передачей технологий, поэтому от клиентов, находящихся за пределами Соединенных Штатов, она получала лишь 10 % доходов. Кроме того, поскольку рентабельность компании в значительной мере обеспечивалась целенаправленной концентрацией инвестиций и разработкой изделий с участием основных клиентов, у нее оставалось очень мало свободных ресурсов, которые можно было бы использовать для диверсификации и проникновения на другие рынки или в другие сегменты в данной отрасли. Так что успех Micropac в отношении контрактов с фиксированной ценой привел в итоге к усилению ее зависимости от таких контрактов, на долю которых в сумме приходилось более двух третей доходов компании.

Таблица 7. Описательная статистика для тройки производителей полупроводников

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Теперь давайте сравним Micropac в ее позолоченной клетке с компанией-«чудотворцем» Linear, развивавшейся и становившейся все более рентабельной. Созданная в 1981 г., Linear стала публичной компанией в 1985-м и сначала была вторичным поставщиком аналоговых полупроводников, специализирующимся на стандартизованных изделиях, таких как регуляторы напряжения. Половина продаж у Linear приходилась на правительственные заказы, и еще треть – на промышленный и автомобильный сектор, и вообще во многих отношениях Linear походила на Micropac (в частности, она имела хороший менеджмент и занимала прибыльную нишу). Это сходство проявляется и в похожих цифрах относительной рентабельности: во второй половине 1980-х оценки у обеих компаний были на уровне 5–8 баллов.

Однако к началу 1990-х стало ясно, что траектории развития и рентабельности у этих двух компаний совершенно разные. Показатель ФР у Linear постоянно был двузначным и в течение нескольких лет даже превышал 20 %, в то время как Micropac по-прежнему демонстрировала хотя и стабильную, но относительно невысокую рентабельность, выражавшуюся одной цифрой, хотя и близкой к 10. Относительные оценки подтверждают характер этих изменений: у Linear с 1991 по 2010 г. мы видим непрерывный ряд 9-балльных оценок, а у Micropac ежегодные оценки по-прежнему остаются в диапазоне 6–8 баллов. Linear «поймала волну», нашла собственный механизм обеспечения выдающихся показателей и вышла на траекторию укрепления НЦКП.

Что же изменилось? Прежде всего следует особо отметить: Linear оторвалась от Micropac не потому, что у Micropac были какие-то серьезные ошибки или неудачи – напротив, в нашей выборке она является одним из немногих «стайеров» с траекторией удержания НЦКП. Скорее это Linear существенно улучшила свои показатели за счет радикального изменения своей конкурентной позиции и усиления конкуренции по неценовым параметрам стоимости. Micropac же одновременно и оставалась жертвой ограничений, удерживавших ее конкурентную позицию в пределах ценовой части континуума, и по-прежнему извлекала из них выгоду.

В частности, свои прибыли, связанные с первыми успехами в качестве вторичного поставщика, Linear тратила на капиталовложения и НИОКР, целенаправленно диверсифицируя свою клиентскую базу и ассортимент изделий. Изменения происходили постепенно, но неуклонно, и к 2006 г. более 70 % доходов Linear уже получала из-за рубежа, а из всего объема доходов на долю продукции, продаваемой государству, у нее приходилось меньше 3 %. Хотя ни на одного из клиентов у Linear не приходилось более 10 % продаж, она специализировалась в основном на высококлассных, критически важных для соответствующего оборудования интегральных схемах, которые, однако, обычно составляли не очень большую долю от общих затрат ее клиентов. Такая ситуация позволяла Linear назначать достаточно высокие цены и, таким образом, возвращать себе большую часть созданной ею стоимости.

Например, один из клиентов Linear продавал высокопроизводительные мобильные сканеры, цена которых измерялась тысячами долларов. Чипы Linear увеличивали срок службы аккумуляторов, который для потребителей данного продукта был важнейшим показателем, но при этом на них приходилось менее 5 % общей стоимости материалов для каждого сканера. Понятно, что возможности для экономии с целью обеспечения конкурентоспособности своей продукции этот клиент обычно искал в других местах, что оставляло Linear значительную свободу в плане ценообразования. Кроме того, при высоком уровне диверсификации клиентской базы Linear, если этот или какой-либо другой ее клиент стал бы проявлять строптивость в отношении цены, она могла бы намного сильнее сопротивляться ценовому давлению, чем, например, Micropac, имеющая гораздо менее обширную и менее разнообразную клиентскую базу. Поскольку портфель Linear насчитывал в общей сложности более 15 000 клиентов, она имела возможность постоянно отбирать большую долю создаваемой ею стоимости, назначая более высокие цены, чем у большинства ее конкурентов в отрасли.

Мы можем отследить финансовые последствия этих решений, анализируя структуру преимущества Linear по ФР по сравнению с Micropac в течение двух характерных периодов изменения относительной рентабельности (эффективности). Период низкой относительной эффективности у Linear приходится на 1986–1991 гг. В эти годы показатель ФР у нее был в среднем на 5,8 п.п. больше, чем у Micropac, причем это преимущество целиком обеспечивалось за счет преимущества в рентабельности продаж (РП). В свою очередь, это преимущество определялось валовой прибылью, составлявшей более 18 п.п. в год, из которой вычитались АХР и повышенные относительные налоги (вследствие повышенной рентабельности); имело место также отставание по оборачиваемости активов, как текущих, так и фиксированных.

Следующий период – период повышенной рентабельности – у Linear приходится на 1992–2010 гг. и имеет аналогичный профиль, но различия в показателях здесь гораздо больше, и именно в эти годы Linear приобретает статус компании-«чудотворца». Преимущество Linear над Micropac по показателю валовой прибыли составляет более 25 п.п. в год, хотя при этом она уступает Micropac по показателям НИОКР, амортизации, налогов и оборачиваемости текущих и фиксированных активов. По времени эти изменения показателей полностью совпадают с формированием у Linear неценовой конкурентной позиции.

Таблица 8. Составляющие преимущества Linear над Micropac

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Стоит подчеркнуть, что к 2010 г. доходы Linear более чем в 50 раз превышали доходы Micropac, хотя она уступала Micropac по показателю оборачиваемости основных средств – в противоположность тому, чего можно было ожидать, принимая во внимание экономию за счет роста производства (эффект масштаба), поскольку оборачиваемость активов часто увеличивается с ростом доходов. Расходы на НИОКР у Linear также больше сказывались на рентабельности, чем у Micropac, что, наверное, тоже удивительно, поскольку эффект масштаба должен был проявляться и здесь: почему при доходах, превышающих $1 млрд, Linear нужно было тратить на НИОКР бо́льшую долю доходов, притом что абсолютные затраты на НИОКР у нее и так были намного больше, даже при меньших относительных показателях?

Ответ, по-видимому, состоит в том, что и Linear и Micropac вынуждены были идти на необходимые компромиссы в точном соответствии со своими принципиально разными конкурентными позициями. Micropac со своими небольшими основными активами и узкоспециализированными НИОКР могла сохранять низкую себестоимость и высокую оборачиваемость активов, несмотря на свои относительно низкие доходы. Linear энергично вкладывала средства в интеллектуальные и реальные активы, поскольку именно это позволяло ей создавать продукты с повышенной неценовой стоимостью, что, в свою очередь, позволяло ей вводить ценовые надбавки, обеспечивавшие очень высокую и стабильную рентабельность.

Урок, который мы должны извлечь из этого анализа, состоит в том, что возможности изменения ситуации за счет высокоэффективного управления все-таки ограниченны. В самом деле, реагируя на увеличения и сокращения бюджетов оборонных и космических программ, выполняя сложные контракты с фиксированными ценами и справляясь с жесткими требованиями немногочисленных клиентов, от которых она сильно зависела в отношении качества и безопасности, Micropac редко совершала ошибки. Ее успех является убедительным доказательством ее способности последовательно и эффективно реализовать сложнейший комплекс производственных операций.

Но, хотя Micropac и удавалось справляться с возникающими проблемами, эффективность компании объективно ограничивалась ее конкурентной позицией. Вынужденная в силу этого конкурировать по цене в большей степени, нежели Linear, Micropac имела небольшой выбор, но тем не менее обеспечивала рентабельность за счет ограничения расходов и разумного инвестирования. То, что показатели Micropac не позволяют причислить ее к «чудотворцам», не является обвинением, адресованным Micropac как компании, поскольку это лишь следствие естественных ограничений, обусловленных ее конкурентной позицией.

Если вновь обратиться к нашей аналогии с «американскими горками», то Micropac обеспечивала себе максимально гладкий спуск, таким образом выжимая все возможное из доступной ей высоты подъема. Но Linear сумела подняться выше. В начальный период, выступая в качестве вторичного поставщика, Linear зависела от небольшого числа клиентов, и поэтому для обеспечения рентабельности ей приходилось полагаться на эффективное управление. Но со временем ей удалось сформировать сильную неценовую конкурентную позицию, которая обеспечивала ей намного большую потенциальную энергию, и, когда она поднялась на самый верх, она смогла трансформировать эту потенциальную энергию в кинетическую, опять же за счет неизменно эффективного управления. Результатом всего этого стало ее пребывание на уровне 9 баллов (по 10-балльной шкале) в течение 17 лет из 19 и демонстрация выдающихся показателей в течение 26 лет!

«Середнячком» в этой тройке является компания International Rectifier (IR), и анализ ее показателей проливает дополнительный свет на взаимосвязи между конкурентной позицией и управлением, а также наглядно демонстрирует опасность реакций на отраслевые тенденции в ущерб обоим этим факторам.

Компания IR основана в 1947 г. и является публичной компанией с 1958 г., то есть это самая старая компания в нашей тройке, и такое долголетие уже само по себе вызывает уважение. Изменения в этой отрасли происходят быстро и часто радикально, и сам факт выживания в ней в течение 60 с лишним лет представляет собой серьезное достижение{50}. Как и многие другие компании США, в 1970-х гг. IR сформировала у себя диверсифицированный портфель подконтрольных предприятий, и не только по производству полупроводников, но также фармацевтических, технологических (в области металлургии) и предприятий по производству медицинского оборудования. Но к середине 1980-х она сосредоточилась исключительно на полупроводниках, во многом благодаря собственной фирменной технологии полевых МОП-транзисторов, используемых в аналоговых и цифровых схемах.

Следует отметить, что, хотя в нашей тройке эта компания – «середнячок», она не всегда вела ценовую конкуренцию по типу следования за лидером. Не ограничиваясь использованием собственной передовой технологии, IR дальновидно отслеживала процессы диверсификации в отрасли, и не только согласно государственным военным и космическим программам, но с выходом в самые разные сегменты промышленности и потребительского рынка. Это тоже само по себе заслуживает внимания: действительно, много ли найдется компаний, которые после быстрого первоначального успеха в развивающейся отрасли научились изменяться, чтобы не отставать от времени, и смогли удержаться на плаву? Можно выразиться иначе: IR несомненно успевала вовремя внедрять инновации в отрасли, требовавшей инноваций, и осуществлять радикальные изменения в отрасли, требовавшей радикальных изменений.

Но как тогда объяснить ее ничем не примечательные рабочие показатели? Увы, в нашей выборке мы увидим и других «середнячков», которым не удалось реализовать свои планы или из-за принятия ими неоптимальных решений, или просто вследствие невезения. В отличие от них IR являет собой характерный пример компании, которая замечала все существенные проблемы и справлялась с ними, но все же не сумела выделиться из общей массы.

Возьмем, например, сферу НИОКР. Нельзя сказать, что IR не учитывала важнейшую роль НИОКР в производстве полупроводников, однако она стремилась найти способ уменьшить расходы без ущерба для своей конкурентоспособности. Поэтому она финансировала свои НИОКР совместно с клиентами. Это позволило IR оставаться жизнеспособным конкурентом, расходуя на НИОКР, в процентах, в два с лишним раза меньше, чем Linear: 4 % от продаж по сравнению с 9 % у Linear. Тем не менее даже при сотрудничестве с клиентами в сфере НИОКР IR не имела возможности назначать такие ценовые надбавки, какие могли позволить себе Linear с ее чрезвычайно сильной НЦКП или Micropac с ее необычно высокой степенью клиентоориентированности.

Работу с лицензиями International Rectifier тоже вела разумно, но она оказалась абсолютно контрпродуктивной. Ее прорывная технология полевых МОП-транзисторов (MOSFET) вышла на рынок под маркой HEXFET (полевой транзистор с гексагональными p-областями). Эта новинка оказалась настолько популярной, что IR не хватало мощностей и она предоставляла лицензии на эту технологию другим изготовителям. Это могло помочь в качестве временной меры, но IR (наверное, зачарованная кажущимися высокими цифрами ФР, связанными с доходами от лицензирования) сделала лицензирование главным элементом своей стратегии. К середине 1990-х ее патенты так или иначе охватывали 75 % рынка. Возможно, это было бы хорошо, если бы она действовала самостоятельно, но вследствие активного лицензирования ее ключевая, отличительная технология распространилась очень широко, и IR оказалась не в состоянии генерировать прибыли (абсолютные, в долларах), необходимые для реинвестирования в собственные мощности. В результате оказалось, что на товарных рынках IR приходилось конкурировать со своей собственной технологией, что оставляло ей слишком мало пространства для неценовой дифференциации.

Сознавая преимущества неценовой конкуренции, IR попыталась перейти от дискретных полупроводников к аналоговым, где она, пожалуй, могла бы занять более выгодную нишу. Но для этого требовались другие проектные и производственные ресурсы, и IR пришлось избавляться от многих своих старых активов, одновременно приобретая новые. В 2000–2004 гг. она осуществила восемь крупных приобретений, так что ее базисные активы увеличились на 70 %, и ей пришлось потратить более $400 млн на реструктуризацию.

История International Rectifier позволяет заключить, что ей удавалось хорошо приспосабливаться к окружающему экономическому и отраслевому контексту. В соответствии с общей для всей экономики тенденцией уменьшения диверсификации, в 1970-х гг. компания избавилась от своих неполупроводниковых предприятий. Затем, столкнувшись с ценовым давлением в своем прежнем сегменте и в консолидирующейся отрасли, IR искала сегменты, в которых она могла бы использовать свои возможности для неценовой дифференциации, и набирала силы, чтобы создать необходимые мощности и использовать эффект масштаба.

Почему же это не сработало? Соблазнительно было бы объяснить великолепные показатели Linear и Micropac в духе старых баек о преимуществах фокусирования бизнеса и естественного роста. В конце концов, существует давнее заключение исследователей, которое уже трансформировалось в народную мудрость: великие компании занимаются своими делами и избегают сделок. Конечно, истории компаний из этой тройки можно интерпретировать таким образом: Linear не купила ни одной копании, а у Micropac фокусирование бизнеса было необычайно высоким.

Но, как мы уже отметили в главе 1, некоторые «чудотворцы» были активными покупателями и имели довольно разнообразный ассортимент продукции, в то время как у некоторых «середнячков» бизнес, наоборот, был довольно сильно сфокусирован. И даже в случае с IR прямой экономический эффект от ее различных па был совсем не столь драматичным, как можно было бы предположить. Например, преимущество Linear над IR лишь на 5 % было обусловлено затратами IR на реструктуризацию, а приобретения IR, хотя и были существенными, не привели ни к каким ужасным последствиям в плане переплаты.

Гораздо важнее, на наш взгляд, было то, что совершаемые IR операции, по-видимому, были обусловлены требованиями отраслевой структуры и необходимостью «держаться на уровне». Однако успех – понятие относительное, а умение «держаться на уровне» далеко не идентично движению вперед и преуспеванию. Иными словами, ключ к успеху нужно искать не в противопоставлениях «фокусирование – диверсификация» или «органичное развитие – рост за счет приобретений». Скорее суть в том, чтобы формировать собственную неценовую конкурентную позицию, используя все доступные средства.

Следует отметить, что Linear и Micropac имели превосходные показатели РП и ОСА по сравнению с IR, но структурно преимущества у той и другой были существенно различными. Если преимущества Linear были связаны с несколькими составляющими РП и ОСА, то Micropac проигрывала по показателю валовой прибыли, но компенсировала это опережением по разным другим показателям. Это показывает, что преимущества своих относительных конкурентных позиций Linear и Micropac реализовали существенно разными способами. Linear использовала более высокие цены и низкие затраты при больших относительных объемах, чем у IR, что обеспечило преимущества во всех аспектах. Иными словами, Linear смогла преодолеть компромиссы, которые ограничивали возможности IR, и обеспечить клиентам более высокие уровни неценовой стоимости, а себе – отбор большей доли стоимости за счет более высоких цен и большую эффективность использования активов за счет больших относительных объемов.

Micropac, хотя по сравнению с IR тоже использовала главным образом неценовую конкурентную позицию, тем не менее не могла отбирать достаточно большую долю стоимости за счет повышения цен. Вместо этого она сфокусировала свою деятельность в одном сегменте, и даже в этом сегменте работала с ограниченным числом клиентов, чтобы минимизировать косвенные расходы (в частности, АХР и расходы на НИОКР) и базисные активы.

Таблица 9. Составляющие преимущества Linear и Micropac над IR

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Подчеркнем еще раз: средние показатели – это совсем неплохо. Не следует рассматривать International Rectifier как неэффективную компанию. Просто она действовала, реагируя на отраслевые запросы и изменения таким образом, который позволял ей оставаться рентабельной и развиваться, хотя и не на уровне выдающихся компаний. В нашей аналогии высота подъема у нее была не очень большой и ей не хватало потенциальной энергии. Мы объясняем это тем, что IR не смогла должным образом использовать преимущества, связанные с наличием собственных запатентованных конструкций, в рамках совместных НИОКР и активного лицензирования, и то и другое помешало ей эффективно использовать принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» (IR имела ценовую конкурентную позицию – в отличие от Micropac и Linear). Кроме того, большая часть кинетической энергии у IR уходила на преодоление «трения», возникавшего при изменениях отраслевых сегментов и операциях слияния и поглощения, и оба этих фактора сводили на нет преимущество в доходах (цены у IR были ниже, чем у Micropac, а объемы меньше, чем у Linear). В результате рентабельность у нее оставалась средней.

Управление как эквивалент кинетической энергии

Пример Linear показывает необходимость наличия сильной конкурентной позиции для реализации преимуществ эффективного управления. А наша следующая тройка – из сферы производства медицинского оборудования – показывает, что и эффективное управление в равной степени необходимо для реализации преимуществ сильной конкурентной позиции.

Компания Medtronic, основанная в 1949 г. Эрлом Баккеном и его зятем Палмером Хермундслаем и по-прежнему имеющая головной офис в Миннеаполисе, была и остается новатором в области производства медицинского оборудования{51}. Сначала она занималась ремонтом оборудования, но свой современный профиль обрела еще в 1960 г. после разработки внешнего кардиостимулятора. Хотя в этой области она по-прежнему является лидером, сейчас ее бизнес уже значительно диверсифицирован, но при этом он целиком остается в сфере здравоохранения и производства медицинского оборудования, и Medtronic по-прежнему уделяет особое внимание фундаментальным исследованиям и уникальным изделиям: в период между 1969 и 1998 гг. Medtronic получила больше патентов на медицинские приборы, чем любая другая компания в мире. Еще в конце 1960-х гг. Medtronic осознала важность тесного сотрудничества между своими инженерами и ведущими медицинскими школами и уже давно вкладывает деньги в подготовку и практическое обучение врачей, причем не только обращению с изделиями Medtronic, но и вообще использованию передовых хирургических методик. Будучи «чудотворцем» с траекторией укрепления НЦКП, Medtronic изо всех сил удерживает свою безусловно неценовую конкурентную позицию.

Роль «стайера» в этой тройке исполняет компания Stryker, названная так по имени ее основателя, доктора Гомера Страйкера, который занялся производством медицинского оборудования в 1941 г., чтобы более эффективно решать проблемы, с которыми он сталкивался как врач. Компания Stryker была основана в г. Каламазу, Мичиган, и инновациям она уделяет примерно такое же внимание, как и Medtronic. Например, в период между 1960 и 1999 гг. Medtronic предложила 19 крупных новинок, а Stryker – 23{52}. Эти две компании различаются по уровню сложности и дифференциации соответствующих изделий. Если Medtronic стала пионером в изготовлении кардиостимуляторов – изделий необычайной, почти уникальной сложности, то Stryker занималась не столь высокотехнологичной продукцией, например передвижными больничными койками и электропилами для разрезания гипсовых повязок, где большое значение имеет продуманный дизайн и точность в мелочах.

Stryker конкурировала и по некоторым элементам неценовой стоимости, но, поскольку она вынуждена была больше заботиться о ценах, нежели Medtronic, она занимает лишь среднее место в тройке. А третьей компанией – «середнячком» – в этой тройке является Invacare. Данные этой компании из г. Илария, Огайо, включаются в нашу базу с 1983 г. Хотя с годами ассортимент ее продукции значительно расширился, он по-прежнему включает в себя только медицинские изделия для несрочной/постоянной помощи, в частности инвалидные коляски, электрические скутеры, ходунки и т. п.

Напомним, что в производстве полупроводников Linear достигла уровня «чудотворца» после того, как ей удалось сформировать достаточно выраженную неценовую конкурентную позицию. Как и Linear, Medtronic не всегда удавалось поддерживать рентабельность, обеспечивающую статус «чудотворца». Данные Medtronic у нас имеются с самого начала нашего периода наблюдений – с 1966 г., но первый «9-балльный» год у нее случился лишь в 1986 г., и в дальнейшем она почти неизменно (за исключением 7 лет) выдерживала этот уровень относительной рентабельности на протяжении 24 лет, вплоть до 2010 г.{53}

Таблица 10. Описательная статистика для тройки производителей медицинского оборудования

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Однако, в отличие от Linear, улучшение ее относительной рентабельности не было связано с изменением конкурентной позиции. Medtronic почти с самого начала своего существования сформировала неценовую конкурентную позицию и никогда ее не теряла. Stryker столь же явно вела в большей степени ценовую конкуренцию, особенно до середины 1980-х, еще до того, как компания Medtronic получила свои первые 9 баллов. Тем не менее, когда мы сравниваем Medtronic и Stryker в этот общий для них период 1978–1985 гг., именно Stryker имела лучшие показатели: в среднем 7,9 балла (против 5,1 балла у Medtronic), и годовые значения ФР у нее были в среднем на 1,4 п.п. выше. Иначе говоря, в эти годы наш «середнячок» работал лучше обладателя неценовой конкурентной позиции.

Причины неудач Medtronic в тот период можно определить более четко, если проследить изменения в ее поведении на двух участках с разной относительной рентабельностью: 1978–1985 гг. (низкая относительная рентабельность) и 1986–2010 гг. (высокая относительная эффективность). По сравнению со Stryker, Medtronic улучшила свои показатели на 3,4 п.п. в год, перейдя от дефицита по итогам года к повышению рентабельности на 2,0 п.п. в год.

Особенно информативным оказывается анализ структурных различий в показателях компаний. В период относительно низкой рентабельности Medtronic имела годовой дефицит 16,5 п.п. в год из-за повышенных относительных косвенных расходов по многим статьям (АХР, НИОКР и др.) и относительно большим базисным активам (текущие активы, основные активы и др.). В период высокой относительной рентабельности этот дефицит составлял 10,7 п.п. в год. Поэтому, даже если валовая прибыль Medtronic падала от 15,1 п.п. до 11,8 п.п. в год, значения ФР у нее все равно росли, потому что затраты и активы уменьшались еще быстрее.

Итак, что же Medtronic делала по-другому? Ее относительная конкурентная позиция не изменялась; скорее наоборот, компания гораздо более эффективно использовала преимущества своей позиции. Во-первых, Medtronic улучшила качество продукции, причем во многом сумела избежать отзывов своих изделий, которые дорого обходятся и подрывают репутацию, как это было с кардиостимуляторами Xytron в 1975 г. и электродами для кардиостимуляторов (6972 шт.) в 1984 г. Последнее событие стало одной из основных причин потери 3 п.п. доли рынка в этот период. Во-вторых, уменьшение продаж и увеличение расходов, связанное с этим отзывом, уменьшило ФР примерно на 6,4 п.п., но только в указанном году, что составило 59 % от всего падения рентабельности у Medtronic за весь период низкой относительной рентабельности.

Таблица 11. Составляющие преимущества Medtronic над Stryker

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Изменения процессов НИОКР в компании позволили ей резко повысить производительность. Циклы разработки новых продуктов сократились с четырех лет примерно до полутора лет, и в период 1991–2000 гг. компания получила 1388 патентов (по сравнению с 371 патентом в период 1979–1990 гг.). В течение этого времени относительные затраты на НИОКР у Medtronic по сравнению со Stryker оставались практически неизменными.

Группы разнопрофильных специалистов генерировали новые прорывные идеи. Кардиостимулятор Activitrex, появившийся в 1986 г., работал, реагируя на уровень активности пациента. Будучи однокамерным устройством в этом, вообще говоря, двухкамерном мире, Activitrex был более надежным и не столь дорогим в изготовлении. Поэтому его можно было продавать по более низким ценам, чем конкурирующие устройства (даже без конкуренции по цене), и все равно получать очень хорошие прибыли. За счет продаж только этого изделия к 1988 г. Medtronic увеличила свою долю на мировом рынке кардиостимуляторов с 30 до 40 %.

Создание общих платформ для разработки изделий позволило Medtronic снизить затраты и обеспечить расширение прибыльных операций на смежных рынках. Семейства кардиостимуляторов Thera и Thera-i, появившиеся в 1995 г., позволили со временем генерировать еще более 40 новых, производных линеек продукции, так что к середине 1990-х доля рынка Medtronic увеличилась до 50 %. Каждое ее новое изделие было еще более точно ориентировано на конкретные сегменты, а это один из ключевых элементов конкуренции по неценовой стоимости. При этом затраты на разработку и изготовление были ниже по сравнению с теми, которые могли потребоваться, если бы компания каждый раз начинала разработку нового изделия с нуля.

Ничто из вышесказанного не следует воспринимать как опровержение нашего утверждения, что «лучше» важнее, чем «дешевле». Medtronic по-прежнему удерживала общую неценовую конкурентную позицию по сравнению со Stryker. В действительности эти улучшения показателей не только не ухудшили, а, наоборот, расширили возможности Medtronic в отношении разработки новых изделий с серьезными конкурентными преимуществами, например, семейств Kappa 400 и Kappa 700, появившихся соответственно в 1996 и в 1999 гг. и выходивших на рынок с премиальными наценками в $300. Возвращаясь к нашей аналогии с «американскими горками», можно сказать, что Medtronic поднялась на достаточно большую высоту, но тратила слишком много кинетической энергии на преодоление трения.

Что касается значимости изменений в Medtronic, обратимся ко второму акту истории Stryker, который также показывает важность конкурентной позиции. Хотя относительная рентабельность у Stryker статистически устойчиво держалась в диапазоне 6–8 баллов, что соответствует траектории удержания НЦКП, по показателям абсолютной рентабельности у нее можно выделить два периода: 1978–1997 и 1998–2010 гг. Точка перелома соответствует приобретению компанией Stryker компании Howmedica в 1998 г. за $1,6 млрд. Эта сделка позволила почти удвоить доходы Stryker и ознаменовала собой завершение многолетнего превращения Stryker из изготовителя изделий сравнительно низкого технологического уровня со слабо дифференцированным ассортиментом в изготовителя высокотехнологичных имплантируемых медицинских устройств.

Наш статистический анализ указывает нам определенные направления поисков и позволяет предлагать и подтверждать рациональные вербальные интерпретации совокупностей числовых показателей. Существует обоснованное предположение, что снижение значений ФР в 1998 г. было краткосрочным бухгалтерским следствием приобретения, «всплеском» нематериальных активов, но наши алгоритмы достаточно устойчивы к подобным отклонениям.

Однако следует обратить внимание на не очень заметное, но заслуживающее внимания изменение относительной рентабельности у Stryker после совершенных ею покупок: целых семь 9-балльных оценок за 13 лет (1998–2010), хотя в 1978–1997 гг. у нее не было ни одной 9-балльной оценки. Этот недавний спурт оказался недостаточным для того, чтобы показатели компании за весь срок ее существования достигли уровня «стайера», но игнорировать его тоже не следует. В это время Stryker, по-видимому, была на подъеме.

Качественный анализ данных подтверждает это предположение. До 1990 г. Stryker получила 48 патентов, а за 1991–2000 гг. к ним добавилось еще 278. В 1996 г. на ортопедические импланты приходилось 38 % доходов Stryker; это было связано с чередой небольших приобретений, каждое из которых не превышало 3 % доходов компании до этих приобретений; в частности, это были компании Osteonics (1978), Advanced Biomedical (1981) и Hexel Medical (1987). Каждая из этих покупок позволяла Stryker прощупать ситуацию и определить, хватит ли ей денег, чтобы осуществить глубинное изменение конкурентной позиции. Сделка с Howmedicals ознаменовала стремление Stryker к трансформации, и к 2000 г. на имплантируемые устройства приходилось уже 58 % доходов компании. К 2006 г. Stryker прикупила еще 6 компаний, изготовлявших высокотехнологичные изделия, и каждая из этих покупок была крупнее любой из тех, которые имели место до 1998 г.

Влияние этих изменений на показатели Stryker можно проследить в структуре относительных преимуществ Medtronic. В период низкой относительной рентабельности Medtronic (1978–1985) она имела преимущество над Stryker по показателю валовой прибыли (ФР = 15,1 п.п. в год), но в итоге утратила это преимущество и даже несколько отстала из-за не вполне компетентного управления. В период высокой относительной рентабельности (1986–2010) доля валовой прибыли в преимуществе Medtronic над Stryker по показателю ФР снизилась до 11,8 п.п. в год, несмотря на то что показатель валовой прибыли у Medtronic непрерывно увеличивался, поднимаясь с 70 до 80 %. Почему? Потому что валовая прибыль Stryker увеличилась в большей мере – примерно с 55 до 70 %. Однако Medtronic удалось сохранить общее преимущество, несмотря на уменьшение преимущества по валовой прибыли, за счет усиления других элементов формулы рентабельности.

В частности, отставание Medtronic по показателю ОСА за период повышенной относительной рентабельности уменьшилось почти вдвое: с –5,5 до –2,9 п.п. в год. Это может вызвать удивление, поскольку оборачиваемость активов у Medtronic ухудшилась, снизившись приблизительно с 1 до 0,6 оборота в год. Критически важную роль сыграло то, что у Stryker оборачиваемость активов снизилась еще больше, с 1,6 до 0,8, хотя в целом рентабельность у Stryker улучшилась как в абсолютных, так и в относительных показателях!

Утратила ли Stryker способность к эффективному управлению? Это не подтверждается никакими доказательствами. Более правдоподобное объяснение состоит в том, что для конкуренции в области конструирования и производства более сложного и в значительной степени уникального медицинского оборудования требовалась другая совокупность уступок и компромиссов. Medtronic продолжала укреплять свою неценовую конкурентную позицию. И кроме того, что ее усилия оказались более эффективными, она неизменно принимала решения, исходя из принципа «лучше» важнее, чем «дешевле». И тогда ухудшение оборачиваемости активов Medtronic даже при улучшении управления уже не кажется столь удивительным. Низкая (в лучшем случае) оборачиваемость активов в этой отрасли, по-видимому, является неизбежным следствием активной конкуренции по неценовой стоимости.

Изменение ассортимента продукции Stryker (с переходом от больничных кроватей к искусственным тазобедренным суставам) потребовало от нее аналогичных компромиссов для сохранения возможностей эффективной конкуренции. Постепенное ухудшение оборачиваемости активов у Stryker по времени очень хорошо согласуется с обретением ею сильной неценовой конкурентной позиции. Время максимального преимущества Medtronic по абсолютной ФР – это 1991–2001 гг., когда Medtronic использовала все свои возможности управления, но еще раньше Stryker начала реализовать преимущества изменения своей конкурентной позиции.

Проверка относительной и абсолютной рентабельности обеих компаний с 2001 по 2010 г. позволяет сделать вывод о конвергенции. Обе компании в основном держались на уровне 9 баллов, а по абсолютным значениям ФР Stryker даже опережала Medtronic на 1–2 п.п. в год. Хотя пока об этом рано говорить, но вполне возможно, что Stryker приближается к статусу «чудотворца» – и именно по причинам, преимущественно связанным с формированием неценовой конкурентной позиции. Складывается впечатление, что Medtronic и Stryker шли к одной и той же цели, но разными путями. Medtronic нашла свою конкурентную позицию, а затем совершенствовала управление, а Stryker отладила управление, а затем прокладывала путь к необходимой ей конкурентной позиции.

Контуры этой динамики более отчетливо проступают на фоне показателей нашего «середнячка» Invacare. Доходы Invacare составляли около трети доходов Stryker и около 1⁄10 доходов Medtronic, но оборачиваемость активов у Invacare была лучше, чем у Medtronic, и в среднем чуть-чуть лучше, чем у Stryker, что указывает на ее способность более эффективно использовать свои активы. Однако она уже давно работает со значительным отставанием по валовой прибыли. Конечно, рынки, на которых она конкурирует (инвалидные коляски, ходунки, кровати для ухода за лежачими больными), в целом не очень подходят для формирования неценовых конкурентных позиций такого типа, которые занимает Medtronic и в меньшей степени Stryker, но все же к этому следует стремиться. Если компании не могут создать существенную неценовую стоимость, скорее всего, они не смогут найти и компенсирующие факторы, которые позволяют достичь выдающейся рентабельности.

Это вовсе не означает, что Invacare проявляла некомпетентность или вела себя пассивно в то время, когда в отрасли происходили изменения. Напротив, многие изменения в ее поведении в течение этого периода как раз и были реакциями на важные изменения в секторе здравоохранения. Например, усиление «прессования» в направлении уменьшения затрат в сфере здравоохранения, которое началось в конце 1980-х гг. и продолжается сегодня, привело в действие процессы консолидации в больничных корпорациях и уменьшения числа поставщиков, с которыми они работают. Реакция на это компаний – производителей медицинского оборудования всех типов часто проявляется в виде расширения ассортимента поставляемой ими продукции, что позволяет им удержаться на рынке.

Из других реакций на проявляющиеся в отрасли тенденции можно отметить проникновение в новые сегменты рынка (с новыми группами клиентов) или на новые географические рынки, как правило за пределами США, либо потому, что на них действовали не столь жесткие требования в отношении снижения затрат, либо потому, что они открывали возможности увеличения доходов за счет эффекта масштаба, охвата или повышения эффективности использования активов.

Invacare предложила не очень много новых категорий изделий и освоила немного новых сегментов рынка, но примерно в той же мере, что и две другие компании, освоила новые географические рынки и оформила сопоставимое число приобретений. Значимость этих сходств и различий трудно оценить из-за слишком обобщенного характера измеряемых величин. Однако и углубление детализации мало что добавит к нашему анализу, поскольку не ясно, существовали ли прямые причинно-следственные связи между этими реакциями на изменения в отрасли и различиями в показателях между этими тремя компаниями. Большее число новых категорий изделий у Medtronic: было ли оно фактором достижения высочайшей рентабельности или, наоборот, способствовало снижению рентабельности, поскольку сложность ее продукции затрудняла переговоры с клиентами? Были ли приобретения Invacare (а они неизменно были меньше и в абсолютном, и в относительном выражении, чем у Stryker и Medtronic) слишком малы, чтобы обеспечить необходимую разницу?

Таблица 12. Реакции на изменения в отрасли, 1980–2010 гг.

Источники: документы компаний; анализ, выполненный авторами.

Одним из аспектов различия в действиях, которыми, по-видимому, можно было бы объяснить различия в рентабельности, является их связь с созданием и отбором неценовой конкурентной стоимости. Medtronic по-прежнему стремилась – а Stryker начала стремиться – выделиться из общей массы за счет неценовой стоимости, иногда с помощью органичного роста, а иногда с помощью приобретений; иногда на внутренних, а иногда на международных рынках. В отличие от них Invacare хотя и приспосабливалась к тектоническим сдвигам в отрасли, но, по-видимому, лишь в той мере, в какой это было необходимо для поддержания жизнеспособной ценовой конкурентной позиции. По мере расширения сферы применения ее продукции оборачиваемость активов у нее снижалась, так же как это происходило у Medtronic и Stryker по мере расширения масштабов и увеличения сложности изделий. Поскольку рентабельность продаж у Invacare не изменялась, то значения ФР у нее обязательно должны были снижаться, а с ними и относительная рентабельность.

Отрасль как аналог системы отсчета

Примеры IR и Invacare подтверждают то, о чем неоднократно и подробно писали другие авторы: здесь наглядно проявляется «эффект Черной Королевы»{54}. Делать лишь то, что необходимо для адаптации к факторам, действующим на отраслевом уровне, – это значит бежать только для того, чтобы просто оставаться на месте. А чтобы оказаться где-то в другом месте, нужно бежать как минимум вдвое быстрее.

В двух тройках, уже рассмотренных нами в этой главе, «середнячкам» удавалось держаться «на уровне», и они были вознаграждены за это среднестатистическими показателями. Третья тройка в этой главе – это три компании – производителя электрической проводки. Их данные демонстрируют еще более неприятные последствия, а именно: движение вроде бы в верном направлении на самом деле может резко ухудшить показатели компании, если она отказывается от некогда успешной конкурентной позиции.

В главе 1 мы кратко описали компанию Thomas & Betts (T&B). Она основана в 1898 г., стала публичной в 1962 г., имеет головной офис в Мемфисе и является единственным «чудотворцем» в данной отрасли. Компания Hubbell – одна из трех «стайеров» в ней, а Emrise – одна из десяти «середнячков».

Данные этой тройки поучительны, поскольку обе высокоэффективные компании в ней имеют траекторию ослабления НЦКП, но снижение показателей у «чудотворца» здесь происходит намного раньше (в 1985 г. вместо 2001 г.), протекает гораздо более драматично (показатель ФР у Т&B был ниже, чем у Hubbell, с 1982 по 2009 г.) и гораздо сильнее сказывается на общей рентабельности (падение ФР с 20 до –5 % по сравнению с падением с 12 до 8 %), в основном из-за неспособности T&B удержать свою некогда весьма прибыльную неценовую конкурентную позицию в ходе изменений, происходивших на уровне отрасли. Хотя срединная позиция Hubbell несовместима со статусом «чудотворца», ей удавалось сохранять высокую абсолютную и относительную рентабельность по сравнению с Т&B начиная с 1985 г., и при этом, в отличие от T&B, ей удалось избежать длительного сползания в область ценовой конкуренции.

Таблица 13. Описательная статистика для тройки производителей электропроводки

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

В начале нашего периода наблюдений, в 1966 г., Т&B отличалась выдающейся рентабельностью. Рынок электротоваров быстро расширялся вместе с расширением и углублением электрификации Америки. В течение десятилетия, закончившегося в 1960 г., не только очень быстро возникали новые домохозяйства, но и число электроприборов в каждой семье увеличилось в среднем с 6 до 12. Соответственно, одна за другой строились электростанции, и производство электроэнергии с 1960 по 1971 г. увеличивалось на 6–8 % в год, но потом прирост резко упал почти до 0 % из-за нефтяного эмбарго ОПЕК (сегодня он составляет около 2 % в год). Позиция T&B как важнейшего поставщика электропроводки для жилищного и коммерческого строительства и соответствующих коммунальных учреждений позволяла ей получать прибыли и расти вместе с отраслью.

Однако череда 9-балльных оценок T&B показывает, что она не просто поймала приливную волну. Hubbell с 1966 по 1969 г. тоже имела 9-балльные оценки, но абсолютные значения ФР у T&B были почти на 50 % выше, и до 1984 г. у нее было 17 9-балльных годовых оценок, в то время как Hubbell с 1970 по 1984 г. ни разу не получала больше 8 баллов.

Этот успех в значительной мере объясняется наличием у T&B неценовой конкурентной позиции. Она имеет долгую историю инноваций, и в 1960–1970-х гг. представила множество новых изделий, изготовляемых на основе крупных и мелких новшеств, которые улучшали и упрощали монтаж, обслуживание и эксплуатацию электрической инфраструктуры.

Однако активное внедрение инноваций не происходит само по себе. Ежегодно Thomas & Betts тратила на НИОКР в среднем 5 % доходов, в то время как Hubbell – не более 3 %. Эта нацеленность на разработку новинок проявилась, в частности, и в том, что к 1984 г. у нее было уже почти три сотни действующих патентов, то есть почти на 60 % больше, чем Hubbell.

Определенный вклад в относительный успех компании внесло ее осторожное проникновение на зарубежные рынки, на которых неценовая стоимость ее изделий тоже находила позитивный отклик. Ее доходы с рынков за пределами США ограничивались Канадой, Европой, Австралией и Японией, и к середине 1970-х на них приходилось чуть более четверти общего объема продаж, причем значения ФР здесь колебались около 25 %, по сравнению с 15 % для продаж в США. В отличие от T&B рентабельность зарубежных операций у Hubbell в течение 1970-х гг. была гораздо менее устойчивой и в конечном счете даже ухудшила ее среднюю рентабельность из-за валютных потерь, связанных с девальвацией валют в Великобритании и в Бразилии.

Структура преимущества T&B по рентабельности отражает эти различия в поведении. Среднегодовое преимущество по показателю ФР над Hubbell в 3,5 п.п. было обусловлено преимуществом в среднегодовой валовой прибыли в 11,4 п.п., которое возникло благодаря предложению инновационных изделий, на которые можно было устанавливать более высокие цены. За это пришлось заплатить снижением оборачиваемости активов, доля которого в изменении ФР составляла в среднем –1 п.п. в год. Это было связано в первую очередь с необходимостью поддержания более высоких уровней запасов (оборотных активов) для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов.

Снижение абсолютных значений ФР у T&B с 1966 по 1984 г. похоже на то, что мы видели у Heartland в грузовых автоперевозках (см. главу 1), и, по-видимому, во многом объясняется теми же причинами высокого уровня. Обе компании имели очень высокие абсолютные значения ФР, во многом по причине благоприятных тенденций в отрасли, которые они использовали более эффективно, чем их конкуренты, за счет опять же умелого использования преимуществ неценовой конкурентной позиции. Как и у Heartland, последующее уменьшение значений ФР само по себе не говорит о том, что что-то делалось совершенно неправильно. Если Heartland столкнулась с нарастающим повышением эффективности на уровне отрасли, то Т&B приходилось преодолевать последствия замедления роста в производстве электротехнических изделий.

Напомним, что Heartland начала изучать альтернативные модели предоставления услуг, создав несколько распределительных центров, постепенно переходя от привлечения водителей – собственников автомобилей к привлечению наемных водителей и медленно расширяя географию обслуживания. Эти предварительные, но целенаправленные шаги указывали на то, что Heartland искала способы сохранения, а если возможно, то и укрепления своей неценовой конкурентной позиции в области грузовых автоперевозок, даже если это предполагало необходимость глубоких изменений того, что ранее считалось отличительными характеристиками компании.

Аналогично, Thomas & Betts в порядке целенаправленного эксперимента исследовала возможности роста и восстановления рентабельности, но вместо того, чтобы попытаться достигнуть новых высот в родной отрасли, она начала пробовать силы на совершенно новых направлениях, в частности в области электронной инфраструктуры. Начала она с приобретения Arthur Ansley Manufacturing Co. в 1966 г. и Cable Scan в 1970 г. (к тому же одновременно с этим в T&B было создано отделение Ansley), и к 1977 г. на электронные компоненты приходилось уже 5 % общих доходов компании. В годовых отчетах за этот период очевидным образом просматривается непропорционально большая доля инвестиций в НИОКР, направляемых в сферу электроники, что позволяет предположить, что в электронике Т&B намеревалась занять неценовую конкурентную позицию, подобную той, которую она имела в сегменте электроизделий.

Но в этой точке пути компаний расходятся. Heartland успешно осуществила переход к новой модели и сохранила свое относительное преимущество, несмотря на то что абсолютные значения ФР у нее стабилизировались на более низком уровне, чем в прошлом. А вот у Thomas & Betts снижение абсолютных значений ФР продолжилось, в 1982 г. они стали ниже, чем у Hubbell, и, более того, ее относительные значения ФР также снизились и стали ниже 9 баллов, а в 1985 г. тоже стали ниже, чем у Hubbell, так что эра относительно высокой рентабельности у T&B в 1985 г. закончилась. К 1992 г. рентабельность у нее снизилась до однозначных цифр, а потом три года подряд (2000–2002) она вообще пребывала в минусе.

Причину этого почти 20-летнего спада можно сформулировать кратко: неспособность уловить значимые сигналы. Первоначальный бросок Thomas & Betts в направлении электроники, возможно, соответствовал ее давней неценовой конкурентной позиции, но, избежав серьезных обязательств в самом начале, компания выказала похвальное благоразумие, соответствующее обычной житейской мудрости, которая рекомендует, затевая нечто новое, не бросаться в него очертя голову.

Однако анализ данных о рентабельности T&B показывает, что этот переход с электрических на электронные компоненты не принес ей удачи. По мере увеличения доли электроники в продукции компании (в 1992 г. на нее приходилось уже 50 % общих доходов компании) значения ФР снижались. Не сумев найти для себя подходящую неценовую конкурентную позицию, которая защитила бы ее от энергичного ценового давления со стороны зарубежных конкурентов, производящих дешевые изделия, Т&B резко увеличила у себя долю электроники, осуществив до 1997 г. ряд приобретений, а именно: Vitramon (1987), Holmberg Electronics (1990), Eaton Corporation и Leviton Manufacturing (1994), Catamount Manufacturing (1995), Amerace (1996), WJ Furse и LE Mason (1997). Самой крупной из ее покупок была покупка компании Augat в 1996 г., которая фактически удвоила бизнес компании в сфере электроники.

Явной целью, обозначенной в тогдашних заявлениях руководства компании, было увеличение масштабов и охвата, с тем чтобы снизить себестоимость продукции и стать более конкурентоспособной по ценам на мировом рынке электроники с его острейшей конкуренцией. В попытке достичь масштабов, которые могли бы обеспечить ей успешную ценовую конкуренцию, T&B распространяла свою деятельность на зарубежные рынки (где в настоящее время доминируют Сингапур, Малайзия, Тайвань, Гонконг и Южная Корея) и получала с них почти 50 % общих доходов, но соответствующие значения ФР при этом были неотличимы от тоже снизившихся значений ФР для операций компании на домашнем рынке.

Дела T&B в бизнесе по производству электрооборудования шли немногим лучше. С помощью ряда сделок компания сохранила свое присутствие в этом секторе, но приобретение компании American Electric в 1992 г., почти удвоившее размеры T&B, фактически обернулось катастрофой. Новое руководство инициировало переход к конкурентной позиции, основанной на производстве больших объемов низкорентабельной продукции, разрушив таким образом давнюю неценовую конкурентную позицию компании. С сокращением бизнеса как в электрическом, так и в электронном секторе, который никогда особо и не взлетал, средние значения ФР продолжали падать и достигли минимума в 2001 г.

В связи с падением ФР акционеры подали иск, и в руководстве компании произошли основательные изменения. Новое руководство в 2000 г. избавилось от Augat, на которую на тот момент приходилось почти 30 % общих доходов компании, а в 2001-м компания полностью вышла из сектора электроники.

К концу 2000-х гг. Т&B и Hubbell имели примерно одинаковые – и одинаково непримечательные – абсолютные и относительные значения ФР. В 1980-х и 1990-х Hubbell осуществила ряд небольших приобретений, в основном частных компаний, конкурирующих в сегментах электрического и осветительного оборудования, расставшись к 2010 г. с двумя компаниями примерно одинакового размера. Расходы Thomas & Betts на НИОКР составляли уже менее 3 % от продаж по сравнению с 1–2 % у Hubbell, и теперь уже Hubbell имела больший портфель действующих патентов – более 600, в то время как у T&B их было менее 500.

Элементы преимущества T&B в период низкой относительной рентабельности (1986 г. и далее) следует анализировать с осторожностью. Главное – помнить, что результаты T&B являются суммарным следствием медленного разрушения ее неценовой конкурентной позиции в электрическом секторе и использования ценовой конкурентной позиции в секторе электроники. Преимущество компании по годовой валовой прибыли над Hubbell при переходе из одного периода в другой резко сократилось. Примечательно, что у Hubbell абсолютные значения ФР падали на протяжении большей части этого периода, особенно с 1992 г. и далее. Очень похоже, что T&B сохранила преимущество по валовой прибыли, потому что не менее половины доходов она по-прежнему получала от бизнеса в электрическом секторе, который в большей мере опирался на неценовую конкурентную позицию по сравнению с Hubbell.

В итоге Thomas & Betts закончила свой период низкой относительной рентабельности с отставанием по общему показателю РП из-за расходов по другим статьям: АХР, НИОКР, амортизации и неосновной деятельности (компонент «другие расходы» слабо влиял на это отставание из-за более низких относительных налогов, которые упали из-за снижения доналоговой прибыли).

Таблица 14. Составляющие преимущества T&B над Hubbell

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Возможно, эти компоненты отставания по затратам объясняются неспособностью компании адекватно управлять своей ценовой конкурентной позицией в сегменте электроники. Хотя она по-прежнему отставала от Hubbell по показателю ОСА, элементы этого отставания распределялись по-другому. Отставание T&B по оборачиваемости запасов (следствие высокой степени дифференциации ее услуг в тот период, когда она еще производила только электрические компоненты) уменьшилось, несмотря на то что дефицит оборачиваемости основных активов увеличился. Это понятно, если принять во внимание включение всех новых активов Т&B в бухгалтерские книги в рамках ее стремления к использованию эффекта масштаба в электронике, в то время как большая оборачиваемость запасов соответствовала ее стремлению конкурировать по ценам, а не по уровням обслуживания и получать прибыли за счет повышения эффективности, а не за счет дифференциации.

Короче говоря, хотя Hubbell не отказывалась намеренно от неценовых элементов стоимости, которые определяли ее срединное положение, со временем они были утрачены, и компания потеряла необходимый уровень рентабельности и статус «стайера». Уход T&B от неценовой дифференциации был преднамеренным. Результаты оказались неудовлетворительными, и T&B изменила курс на обратный, попытавшись вернуться к своим корням – производству электрической продукции, и ее рентабельность вроде бы выросла, когда в 2012 г. она приобрела компанию ABB Ltd.

Роль «середнячка» в этом печальном трио исполняет компания Emrise, производитель электроники с головным офисом в Ранчо-Кукамонге, Калифорния. В качестве публичной компании она дебютировала в 1986 г., заняв нишу в секторе телекоммуникационного оборудования (с упором на аналоговые технологии), и всего за пять лет ее доходы выросли с $5 млн до $30 млн. Падение ФР в этот период можно было бы легко объяснить потребностями роста, за исключением того, что второй акт эта компания отыграла в целом неудачно. Для перехода на цифровые технологии потребовалось внедрить множество новых продуктов, которые слишком поздно выходили на рынок, в то время как увеличение расходов на НИОКР, по-видимому с целью компенсации этих провалов, не принесло ожидавшихся результатов: свой первый патент Emrise получила только в 2006 г.

Прекрасно понимая, что это будет ценовой конкуренцией, в 1990-х гг. Emrise перевела на аутсорсинг большую часть своего производства, и повышение ее валовой прибыли с 34 до 67 % как раз и объясняется соответствующим резким сокращением расходов. В последнее время компания диверсифицировала свой бизнес, проникнув в аэрокосмический и оборонный секторы, но здесь она (как Micropac в секторе полупроводников) столкнулась с жестко определенными спецификациями продукции и контрактами по фиксированным ценам, что чрезвычайно затрудняет формирование неценовой конкурентной позиции.

Emrise остается слабым конкурентом на мировом рынке, поскольку ей не удалось сформировать структуру затрат, соответствующую ценовой конкурентной позиции. Это отражено в структуре преимущества Hubbell над Emrise{55}. Отставание по валовой прибыли соответствует стремлению Emrise к сокращению расходов, но это отставание сказывается фактически и на всех прочих компонентах и в итоге аккумулируется в низких значениях РП и ОСА. Так что, если вы лидер по ценам, но не по затратам, вас – в лучшем случае! – ждет судьба «середнячка».

Таблица 15. Составляющие преимущества Hubbell над Emrise

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Неудачи Т&B и Hubbell наглядно демонстрируют опасности, подстерегающие даже выдающиеся компании, то есть всех, кто пытается извлечь выгоду из внутриотраслевых тенденций или даже просто реагировать на них, не формируя собственные неценовые конкурентные позиции, которые и составляют базу для достижения выдающихся показателей. Подобно International Rectifier в отрасли полупроводников и Invacare в производстве медтехники, T&B и Hubbell росли и ветвились, приспосабливаясь к определяющим тенденциям в своей отрасли: переходу к электронике, глобализации и увеличению ценового давления. Но в ответ на это ценовое давление они отказались (и T&B в большей мере, нежели Hubbell) от своих неценовых конкурентных позиций, которые обеспечивали им высочайшую рентабельность на протяжении десятилетий.

Linear удалось сформировать конкурентную позицию (аналог потенциальной энергии), которую ей удалось удержать с помощью эффективного управления (аналог кинетической энергии), а Medtronic смогла улучшить управление, чтобы по максимуму извлечь прибыль из потенциально прибыльной конкурентной позиции. Напротив, Т&В и Hubbell потеряли большую часть того и другого. Под давлением факторов, действовавших на отраслевом уровне, обе они отступали, сдавая свои неценовые конкурентные позиции, положение их дополнительно усугублялось проблемами в управлении, и в конце концов обе они прекратили попытки вернуть былую славу.

Наиболее общие признаки прибыльных конкурентных позиций можно сформулировать только в виде неинформативных азбучных истин, например «создавать для клиентов стоимость, которую конкурентам будет трудно воспроизвести» или «действовать практично в интересах своей организации». Специфика прибыльных позиций вряд ли вообще поддается обобщению. Прибыльность конкурентной позиции, наряду с прочими факторами, зависит от ситуации в данной отрасли, уровня технологии, возможностей вашей организации, возможностей ваших конкурентов, целевых категорий клиентов и, конечно, конкретных обстоятельств, в которых вы работаете. Здесь в принципе не может быть какого-либо конкретного и вместе с тем применимого в широких масштабах рецепта с указаниями, что именно надо делать, чтобы создать для своей организации актуальную на текущий момент неценовую конкурентную позицию.

Однако мы надеемся, что между этими двумя крайностями остается достаточное пространство для получения информативных выводов. В этой главе приводятся доказательства того, что неценовые конкурентные позиции в целом более выгодны и более устойчивы, нежели промежуточные и ценовые конкурентные позиции. Этого слишком мало для разработки плана достижения успеха, однако мы надеемся, что это может обеспечить ценную подсказку, когда вам придется делать трудный выбор между с виду одинаково приемлемыми вариантами.

Например, если ваши клиенты поднимают крик, требуя снизить цены, вы действительно можете снизить цены, «прижав» свою компанию в каком-либо другом месте, с тем чтобы попытаться сохранить рентабельность; но возможен и другой вариант: через их жалобы на высокие цены вам может открыться горькая правда о том, что, может быть, вы обленились, или потеряли фокусировку, или конкуренция обострилась, и вы уже не можете обеспечивать своим клиентам исключительную стоимость, которую обеспечивали раньше. Для решения проблемы может потребоваться увеличение, а может быть, даже качественное изменение стоимости, которую вы предоставляете клиентам; иначе говоря, возможно, вам придется сменить некоторые или даже все используемые технологии, процессы, рынки, а то и самих клиентов. Обе стратегии – и снижение цен, и увеличение стоимости – могут не сразу привести к успеху, и каждая из них может оказаться достаточно выгодной.

Именно в этих обстоятельствах и может проявиться ценность правила «лучше» важнее, чем «дешевле». Если вам необходимо выбрать одно из двух трудных, с виду одинаково приемлемых, но взаимоисключающих решений жизненно важной проблемы, то лучшее, что вы можете сделать, – это минимизировать риски. И наше исследование убедительно показывает, что самая выгодная стратегия состоит в том, чтобы направить ресурсы на решение трудной проблемы создания новой неценовой стоимости, за которую ваши клиенты будут готовы платить, а не на решение другой, тоже трудной, проблемы сохранения рентабельности при сниженных ценах.

Linear поняла это (или, по крайней мере, повела себя так, как будто поняла) и отказалась от выгодной, но почти ничем не выделяющейся конкурентной позиции во имя завоевания в конечном счете более перспективной неценовой конкурентной позиции на многих рынках. Medtronic сохранила приверженность своей специализации в рамках отрасли и даже потратила деньги на повышение эффективности операций, что позволило ей возвращать себе большую долю созданной ею стоимости. Stryker пытается дотянуться до статуса «чудотворца» за счет изменения конкурентной позиции. А Т&B выпала из списка наиболее рентабельных компаний не потому, что не смогла восстановить свою неценовую конкурентную позицию, а потому, что отказалась от этого, хотя и располагала необходимыми ресурсами.

Итак, первое – это конкурентная позиция. Она является эквивалентом высоты подъема на ваших «американских горках» и задает верхний предел рентабельности, к которому можно стремиться. Второе – это управление, поскольку оно определяет остроту ощущений при спуске с достигнутой высоты, или, иначе, КПД преобразования потенциальной энергии в кинетическую. При плохом управлении потенциальная энергия бесполезно тратится на выработку тепла и шума. Управление – дело очень важное, но как гладкие направляющие не могут компенсировать недостаточную высоту подъема, так и блестящее управление не может компенсировать минусы плохой конкурентной позиции.

Ситуация в отрасли тоже, конечно, очень важна: трудно представить себе компанию, которая надеется достичь успеха, противодействуя факторам, определяющим отраслевой контекст. Все наши выдающиеся компании отличаются еще и тем, что в пору своего расцвета каждая из них сумела, подобно опытному серферу, поймать отраслевую волну. Но, чтобы достичь успеха, компании необходимо выделиться из фонового шума, а не смешиваться с ним. Наши «середнячки», а также наши выдающиеся компании, сбившиеся с правильного пути, очень часто делали это не вследствие неправильного толкования или игнорирования отраслевых тенденций (такой уровень невежества, как правило, приводит к банкротству или покупке компании более удачливым конкурентом). Скорее они пострадали от неспособности сделать все необходимое для того, чтобы вырваться вперед, и очень часто – вследствие того, что потратили слишком много времени и сил на то, чтобы не отстать.