Как думают великие компании: три правила

Эффективность рынка определяется возможностями оценки достоинств покупки (либо до, либо после покупки) и проверки их покупателем. Чем полнее такие оценки и чем дешевле они обходятся, тем более эффективен рынок.

Если судить по этим критериям, то рынок, скажем, растворимого кофе должен быть относительно эффективным. Теоретически, решая вопрос о том, попробовать новую марку или нет, следовало бы изучить порядок отбора целевых групп и результаты опросов, которые кофейная компания, несомненно, проводила перед выпуском этого продукта. Но вероятнее всего, вы будете действовать не так, поскольку при любой подобной проверке ставка не слишком велика и, если она пройдет неудачно, ничего страшного не случится. Скорее всего, вы посоветуетесь с друзьями или с людьми, которым обычно нравится то же, что и вам, и попробуете новый кофе сами. Или не попробуете. В конце концов, в данном случае единственная целевая группа, мнение которой имеет значение, – это вы сами, и, чтобы узнать свое мнение о продукте, нужно его попробовать. Если вы стали жертвой ложноположительного сигнала и попробовали то, чего не следовало пробовать, никакого реального вреда от этого не будет: в худшем случае потеряете немного денег. Если вы стали жертвой ложноотрицательного сигнала и ошибочно отказались попробовать то, что могло бы вам понравиться, то и в этом случае вы не понесете никакого реального ущерба: нельзя «упустить» то, о чем вы никогда не знали.

Рынок фармацевтических препаратов для лечения смертельно опасных, хронических заболеваний совсем иной. Если речь идет о том, нужно ли принимать препарат для снижения кровяного давления, и если да, то какой именно, посоветоваться только с друзьями – очень плохая идея. Ценой ложноотрицательного решения (отвергли то, что нужно было взять) может стать существенное сокращение вашей жизни; но и ложноположительное решение (приняли что-то, чего принимать не следовало) может обойтись столь же дорого. Хуже того, даже после приема лекарства мы часто не можем в точности знать, принесло это пользу или вред, потому что состояние человека и препарат – это всего лишь два из множества факторов, влияющих на ваше здоровье, а повторять эксперимент на вас невозможно. Поэтому здесь механизмы рыночной эффективности обеспечивают гораздо большую степень понимания наиболее вероятного результата до того, как вы попробуете продукт. Это означает, что для того, чтобы сделать информационно обоснованный выбор, необходимо составить схему эксперимента и выполнить сбор и анализ данных.

Мы считаем, что торговая площадка для таких рекомендаций по менеджменту, которые предлагаются в исследованиях успеха (включая и наше), находится гораздо ближе к фармацевтическому концу спектра, нежели к растворимому кофе. Компании, за которыми следует наблюдать, чтобы идентифицировать признаки эффективной работы, это, в первую очередь, ваши конкуренты, но, если вы будете делать то же, что делают они, вы не сможете повысить вашу относительную рентабельность. Ни один человек не может надеяться, что он имеет достаточно большой и разнообразный опыт (не говоря уже о проблеме компенсации хорошо известных психологических предубеждений, которые затрудняют объективную интерпретацию этого опыта), чтобы прийти к заведомо правильным выводам самостоятельно. Для практической реализации компанией принятых ею рекомендаций, основанных на результатах исследования, обычно требуется время, зачастую измеряемое годами, и соотнесение результатов с принятием этих рекомендаций может представлять большие трудности, потому что рентабельность компании определяется и многими другими переменными. И наконец, мы ведь не можем снова прокрутить историю вашей компании – такую, какой она была бы, если бы вы воспользовались другими рекомендациями, и посмотреть, как сложились бы у вас дела в этом случае.

Однако поведение и поставщиков, и потребителей популярных рекомендаций по менеджменту, в том числе (возможно даже – в особенности) почерпнутых из исследований успеха, наводит на мысль, что мы рассматриваем то, что целесообразно рассматривать как бета-блокатор, так, как если бы это был утренний бескофеиновый напиток. Но слишком часто бывает и наоборот, когда грамотные и опытные руководители одобряют и принимают выводы и рекомендации, содержащиеся в той или иной работе, просто потому что они подтверждают то, что, по их ощущениям, как раз и должно обеспечить успех. Иными словами, прочитанное понравилось им именно потому, что в нем не содержалось ничего принципиально нового.

Следовательно, необходимо обратить внимание на проблемы планирования исследований и стандартизации доказательств. Мы представляем свой метод настолько полно и прозрачно, насколько это – по нашим ощущениям – позволяет данная книга. Мы проводим, хотя это не очень характерно для книг по бизнесу, явные сравнения нашей концепции с концепциями других авторов, иногда прибегая просто к параллельным сопоставлениям. Мы надеемся, что эти аспекты нашей работы не будут рассматриваться как неоправданные или излишне провокационные, и сами хорошо видим многие ограничения и недостатки в своей работе. Мы не сомневаемся, что по мере распространения информации о нашей книге нам все чаще будут указывать на ее недостатки.

Однако прогресс в исследованиях, как на любом конкурентном рынке, не означает достижения абсолютного совершенства, но определяется относительным улучшением. Конечно, мы понимаем, что, анализируя факторы, обеспечивающие исключительную корпоративную эффективность, мы остаемся гораздо ближе к общественным, нежели к точным наукам и что проведение «проспективных двойных слепых рандомизированных исследований с контролем плацебо», как при испытаниях новых лекарственных средств, здесь просто невозможно{163}. Но это не означает, что подойдет все что угодно, что все проекты одинаково пригодны и что они в равной степени гарантируют получение значимых результатов. Из-за существенных различий в методах одни исследования оказываются лучше других, и наоборот, отдельные моменты в некоторых исследованиях полностью выводят их за рамки серьезного обсуждения.

К сожалению, не существует строгих критериев, которые могли бы гарантировать, что, проделав определенную работу, мы получим некие истинные утверждения. Всем нам приходится самим оценивать доказательства и делать собственные выводы. Мы должны смириться с тем, что вполне добросовестные люди могут смотреть на вещи по-разному и что два разумных человека, изучив одни и те же факты, могут прийти к разным, а то и противоположным выводам.

К счастью, все же существуют кое-какие критерии, которые могут позволить нам делать подобные оценки.

Исследователь теории организационных процессов Карл Уэйк утверждает, что теории следует оценивать по трем показателям: простоте, точности и общности{164}. Опыт показывает, что между этими тремя характеристиками приходится искать определенные компромиссы, особенно в социальных науках{165}. Простые теории, как правило, оперируют немногими переменными, и поэтому при попытках учета специфики в конкретных случаях они часто оказываются недостаточно точными. Для повышения точности часто требуется ввести новые переменные, а значит, теория усложняется. Чем точнее теория объясняет конкретный случай, тем у́же сфера ее возможного применения, в то время как теории с широкой сферой применения непременно включают в себя допущения, снижающие точность. Поэтому при оценке достоинств конкретной теории нужно обращать внимание не только на ее относительные баллы по каждому из этих показателей, но и на механизмы достижения компромиссов между ними. Ответ на вопрос о том, какая теория лучше, а какая хуже – обобщенная и простая, обобщенная и точная, простая и точная, – зависит от того, к чему ее предполагается применять{166}.

Принимая во внимание все эти нюансы, мы представим обоснование трех вышеуказанных правил как достойной теории достижения высочайшей корпоративной эффективности.

Простота

Мир устроен сложно. Сознательное определение последовательности действий, соответствующей наибольшей вероятности достижения поставленных целей, на основе всех имеющихся данных обычно выходит за пределы наших возможностей, и, наверное, так будет всегда. И дело здесь не только в неоднозначности данных, а еще и в масштабах и сложности расчетов. Например, концептуально игра в шахматы не отличается от игры в крестики-нолики – такая же, говоря математическим языком, определенная игра. Но шахматы интереснее, чем крестики-нолики, потому что они сложнее. Есть игры, требующие напряжения не из-за их сложности, а из-за неопределенности, как, например, нарды. Объедините то и другое – и когнитивная нагрузка может быстро стать чрезмерной.

К сожалению, столкнувшись с избыточным количеством вариантов действий и не будучи в состоянии сделать оптимальный выбор на основании рациональных рассуждений, мы очень часто не делаем вообще ничего, откладывая действия настолько, что попадаем в положение даже худшее, чем при случайном выборе{167}. Это имеет место даже в ситуациях столь тривиальных, как решение вопроса, стоит или нет покупать варенье. И вполне возможно, что этот феномен «оленя в свете фар» еще ярче проявляется в более острых ситуациях, когда решения касаются намного более важных вещей. Не зря же люди придумали выражение «аналитический паралич».

Эта особенность механизмов познания у человека повышает значение простых практических – эвристических – правил, которые позволяют реагировать на ситуацию, определяя и «стратегию поиска», и алгоритм выбора. Если вам нужно выбрать один из нескольких четко определенных вариантов, но при этом трудно определить, который из них лучше, следует выбрать вариант, в наибольшей мере соответствующий выбранным вами правилам. Если задача состоит в том, чтобы найти или проложить путь вперед, эти три правила обеспечивают рекомендации по выполнению, по сути, акта творчества. Во всяком случае, они обеспечивают возможность осмысления того, что в противном случае превосходило бы возможности разума.

Использование правил часто рассматривается как неизбежный компромисс. Для совершения оптимального выбора нам не хватает полноты данных и вычислительной мощности, поэтому нам приходится смиряться с ограничениями и делать все от нас зависящее, довольствуясь тем, что есть{168}. Можно предположить, что мы могли бы получить лучшие результаты, используя более сложные модели, но их тоже слишком много, чтобы можно было легко выбрать наиболее подходящую.

Кроме того, оказывается, что простые правила не только более действенны, но и часто дают лучшие результаты, чем более сложные и, казалось бы, более полные модели{169}. Утверждение, что совершенно правильная модель будет работать лучше, нежели не совсем полная и правильная модель, всегда верно, и, следовательно, неинформативно. Однако на самом деле (а не в силу теоретической необходимости) мы обнаруживаем, что более полные модели, как правило, вводят дополнительную погрешность в силу их высокой специфичности{170}. Иными словами, верно не только то, что простые правила более действенны, но и то, что, даже если можно использовать сложные наборы правил, этого, вероятно, следует избегать, потому что простые правила дают лучшие результаты.

Итак, одна из незамутненных добродетелей, которой обладают три наших правила, – это простота. «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов – это не доведенное до абсурда упрощение полученных нами результатов и не мнемонические правила, придуманные для более сложных формулировок. Эти правила вытекают из результатов нашего исследования, и их простота не является следствием урезания некой полноты. Кроме того, предложены только три правила, причем третье правило фактически является запретительным, а не нормативным, сформулированным исходя из того, что мы сочли необходимым продемонстрировать, что первые два правила простираются настолько далеко и глубоко, насколько вообще нам позволяют зайти имеющиеся данные.

Более того, в отличие от многих других рекомендаций эти три правила являются опровергаемыми (эта тема обсуждалась в главе 1). Отслеживая собственную относительную рентабельность, вы можете самостоятельно и заблаговременно выяснить, используете вы в конкурентной борьбе ценовые или неценовые параметры стоимости. Вы можете узнать, выше ли ваши цены или объемы, чем у ваших конкурентов, и рассчитываете ли вы на снижение затрат для достижения суперрентабельности или нет.

Это придает трем нашим правилам действенность, которую не могут обеспечить более длинные и подробные предписания. Фактически в ходе выполнения повседневной работы любым сотрудником любой организации с любым уровнем сложности приходится принимать бесчисленное множество решений. Очень часто оказывается, что возможные альтернативы неочевидны, компромиссные варианты не определены, последствия неизвестны, но что-то делать все равно нужно. Между тем, используя только эти три правила и сравнительно четкие критерии, позволяющие определить, соответствует ли данное решение этим правилам или нет, можно достигнуть такого уровня комплексности и согласованности действий, который в иных случаях выглядит почти недостижимым.

Точность

Простая суть и немногочисленность наших правил, в отличие, скажем, от восьми принципов, сформулированных в книге «От хорошего к великому» (Good to Great), «семи S» в книге «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) или «4 + 2» в книге «То, что действительно работает» (What Really Works), позволяет нам утверждать, что наши практические рекомендации все-таки проще, чем у других авторов. Однако было бы легкомысленно призывать к соблюдению наших правил лишь потому, что у нас их меньше. Если бы это было так, нас легко бы превзошел автор, выдвинувший всего одно правило (а лучше всего тогда – вообще без единого правила?).

Чтобы быть полезным, простой набор реалистичных правил должен быть надежным или, по крайней мере, достаточно надежным. С учетом трудностей, связанных с тестированием этих правил, на методы и доказательства, используемые для их получения, часто приходится полагаться в той же мере, что и на будущие проверки их эффективности. Поэтому мы и обсуждали планирование исследования, сбор данных и причинно-следственные связи в главе 2.

Пожалуй, имеет смысл еще раз кратко охарактеризовать отличительные, как мы полагаем, черты нашего подхода.

Идентификация явления. Каждое исследование успеха начинается с определения его зависимой переменной, то есть результата, который надлежит объяснить. Есть три примечательных момента в том, как мы определяем выдающуюся эффективность корпорации, и мы считаем, что они заслуживают внимания.

Во-первых, мы не знаем ни одного исследования, в котором явным образом использовались бы статистические методы отделения сигнала от шума. Судя по нашим оценкам выборок, используемых в наиболее известных и в других отношениях весьма авторитетных работах, никому не удалось сформировать репрезентативную выборку просто наудачу. В отличие от них, мы использовали проверенные статистические методы для количественной оценки вероятности того, что отобранные нами компании действительно демонстрировали относительную рентабельность, достойную анализа.

Во-вторых, тоже используя прозрачные и объективные статистические оценки значимости, мы выявили важные закономерности, касающиеся рентабельности. Это побуждает нас более точно привязывать наши объяснения к значениям рентабельности и ограничивает неизбежное желание поддаться искушению подгонять значения рентабельности под наши объяснения (см. приложение С).

В-третьих, мы используем эти первые две особенности, чтобы точнее, чем в большинстве других аналогичных исследований, определить то, что мы надеемся объяснить, а именно нашу зависимую переменную – разницу в ФР между двумя тщательно отобранными компаниями за соответствующий период времени. Это может показаться тривиальным: действительно, кто же станет сравнивать две случайно выбранные компании за какой попало период времени? Однако – и мы надеемся, что достаточно убедительно показали это в главе 2, – несмотря на все старания и добрые намерения, которыми, несомненно, в большинстве своем руководствовались другие авторы, по большей части у них в конце концов получалось именно это (см. приложение B).

Причины и следствия. Философ XVIII в. Дэвид Юм учил нас, что причинно-следственную связь можно только предполагать, но никогда – наблюдать{171}. Это фундаментальное ограничение обоснованности каких бы то ни было претензий на открытие причинно-следственной связи на самом деле вовсе не исключает того, что некоторые причинно-следственные связи могут выглядеть более вероятными, чем другие. Поэтому имеет смысл пояснить, каким образом мы пытались проследить причинно-следственные связи между различиями в поведении и различиями в рентабельности.

Самая острая критика в адрес исследований успеха как жанра обычно основана на том, что большая часть данных, используемых для объяснения тех или иных значений рентабельности конкретной компании, берется из тех бухгалтерских счетов, из которых эта рентабельность и выводится. Этот так называемый эффект ореола рассматривается в главе 2{172}. Эффект ореола во многом дискредитирует выводы авторов исследований успеха, потому что в них независимая переменная (различия в поведении), то есть то, что должно объяснять изменения зависимой переменной (различия в рентабельности), не является вполне независимой от того, что с ее помощью надеются объяснить.

Раскладывая различия в ФР на составляющие, мы надеемся связать их с различиями в рентабельности продаж (РП) и оборачиваемости суммарных активов (ОСА) и далее – с различиями в валовой прибыли, НИОКР, административно-хозяйственных расходах, текущей оборачиваемости активов, оборачиваемости основных активов и др., и предлагаем некоторый параметр для устранения ореолов. Обязательной связи между значениями преимущества по ФР одной компании над другой нет, и, таким образом, отдельные элементы (составляющие) преимущества являются независимыми переменными. Оказывается, как уже говорилось в главе 4, существует систематическая взаимосвязь между структурой преимущества и типом рентабельности, но не обязательная, а лишь статистическая (см. приложения А и J).

Отслеживание финансовой структуры преимущества одной компании над другой побудило нас искать объяснения наблюдаемых различий в поведении компаний. И к счастью для нас, обсуждая примеры выдающихся достижений в бизнесе, комментаторы обычно не обращали должного внимания на относительное преимущество компании по валовой прибыли. Вместо этого мы сосредоточились на количественной оценке различий в поведении, которые мы могли бы связать с различиями в составляющих ФР в каждом конкретном случае.

Именно это позволяет нам объяснять достижение компанией Linear статуса «чудотворца» ее выходом на другие товарные рынки, компанией Medtronic – повышением качества ее продукции, а неудачу T&B – ее стремлением к диверсификации. Успех Abercrombie & Fitch обусловлен ее работой с клиентами и имиджевой рекламой, успех Wrigley – ее удачной глобализацией, а взлет Weis оборвался из-за активного копирования ее продукции конкурентами, на что она не нашла никакого эффективного ответа. Выдающиеся достижения Merck объясняются ее активным завоеванием международных рынков, более разнообразным ассортиментом продуктов и лучшим управлением при выходе из стратегического тупика (который Eli Lilly также стремилась найти). Heartland первой нарушила, а затем согласилась на определяющие компромиссы в отношении дальних автоперевозок, в то время как Maytag не смогла удержать выбранный курс и растеряла свои преимущества в отношении дифференциации и распределения продукции. В каждом из этих случаев мы документировали различия в поведении, не связанные с рентабельностью, изменения которой мы надеялись объяснить. Иначе говоря, наши независимые переменные были действительно независимыми.

Наконец, мы попытались продемонстрировать актуальность и значимость наших объяснений. Во-первых, отметим, что высокие значения ФР у Heartland были обусловлены преимуществом по валовой прибыли и что задокументировано наличие ценовых надбавок, которыми и объясняется это преимущество по валовой прибыли. И во-вторых: надо определить, в какой степени величину этого преимущества можно объяснить наличием этих ценовых надбавок. Наши оценки значимости конкретных моделей поведения для достижения преимущества в рентабельности несомненно являются грубыми, но они обеспечивают некоторую уверенность в том, что именно модели поведения, по-видимому, на самом деле имеют значение (см. приложение G).

Количественные оценки вероятности. Становление мира, создаваемого исследователями успеха, в значительной мере сдерживается его критиками. Даже самые успешные его проповедники, которые в недавнем прошлом искали и утверждали, что нашли «непреходящие отличительные свойства великих организаций», в своих последующих работах вынуждены были отступать на уровень «корреляция не идентична причинно-следственной связи»{173}. Однако для обоснования утверждений о наличии корреляции необходимы не менее веские доказательства, чем для обоснования наличия причинно-следственной связи. Статистические тесты имеют значение даже (а возможно, в особенности) для небольших выборок.

Наши выводы не позволяют достаточно точно оценить ваши шансы на успех, если вы будете следовать нашим правилам. Однако мы утверждаем, что значения вероятности, полученные в результате нашего анализа, позволяют достаточно убедительно идентифицировать основные тенденции в полной совокупности выдающихся компаний. Мы научились количественно оценивать вероятность того, что наблюдаемые факты являются просто результатом случайного стечения обстоятельств. Мы понимаем, что эти вероятности являются слишком низкими, чтобы наши выводы можно было считать истинными. Как обычно, вы можете делать из всего этого собственные выводы (см. приложения H, I и J).

Общность

Существуют по крайней мере три аспекта, позволяющие настолько обобщить выводы, полученные на основании анализа конкретных случаев, чтобы сделать их полезными.

Во-первых, исследуемые выборки компаний должны быть репрезентативными для совокупности компаний, представляющей интерес. Очень часто в исследованиях успеха выдвигаются настолько строгие критерии отбора, что сама выборка и оказывается совокупностью; то есть всем предъявляемым требованиям соответствуют лишь очень немногие компании. Это избавляет от необходимости подтверждения репрезентативности, но резко ограничивает возможность обобщения выводов. В пределе полученные таким образом практические рекомендации оказываются применимыми только к компаниям, практически точно воспроизводящим рабочие параметры, определяющие принадлежность к выборке.

Конечно, наши критерии составления выборки тоже достаточно жесткие, но все-таки им удовлетворяют несколько сотен компаний. При этом мы не выбирали компании, исходя из характера изменений рентабельности со временем или конкретных значений превышения показателей по сравнению с некими средними значениями. Мы считаем, что эти правила применимы в широком диапазоне возможных результатов, поскольку все эти результаты в достаточной мере исключительные.

Из этой совокупности выдающихся компаний мы и сделали выборку. И нашу выборку нельзя считать совершенно случайной. Мы выбирали компании из разных отраслей и настаиваем на значимости сравнений внутри каждой тройки. Поэтому мы не можем считать эту часть нашей методики пригодной для подкрепления утверждений о возможности обобщения. Как и во многих других случаях, окончательное суждение по этому вопросу не является категоричным, и вместо этого мы характеризуем степень, в которой наша выборка является репрезентативной для данной совокупности. Если вы сочтете это достаточно убедительным, вы увидите, что наши выводы могут иметь более широкое применение.

Во-вторых, эти выводы должны применяться за пределами совокупности, которая использовалась для их получения; то есть они должны иметь прогностическое значение. Существуют общепринятые методы оценки прогностической способности теорий, но, поскольку как минимум некоторые из выводов, сделанных на основании изучения конкретных случаев, неизбежно будут иметь качественный характер, создатели таких теорий – почти всегда последние, кто хотел бы их проверять.

Проблема и здесь кроется в неизбежных когнитивных искажениях (предубеждениях). Мы провели исследование, и на основании его результатов у нас сложились достаточно твердые представления о факторах, определяющих успех компании. Если вы представите нам данные по трем компаниям из отрасли, которую мы не проверяли, и попросите нас проверить, объясняют ли наши правила различия в показателях в этой тройке, мы неизбежно дадим не вполне объективный ответ просто потому, что мы сами построили эту теорию. И дело тут не в личной честности или нечестности, а в цельности метода. Как никто не аудирует собственные расходы, так и качественные теории не должны проверяться их создателями.

Поэтому мы, как и авторы любого другого известного нам исследования успеха, не можем претендовать на прогностическую точность. Самое большее – мы можем утверждать, что почти количественный характер нашей теории облегчит другим исследователям проверку наших правил на новых данных, и вероятность того, что это со временем будет сделано, повысится. Утверждение, что стратегия, используемая одной компанией, проста и прозрачна, по сравнению со стратегией, используемой другой компанией, более субъективно, чем утверждение, что одна компания в большей мере полагается на ценовую конкуренцию, чем другая. Утверждение, что компания поспешно разрушает собственную базу, кажется нам в меньшей степени доказуемым, чем утверждение, что рентабельность у одной компании выше, чем у другой, за счет ее преимуществ по валовой прибыли, обусловленных большими объемами, выраженными в единицах продукции.

С учетом этих оговорок, сдерживающих наш энтузиазм, мы можем продемонстрировать эффективность наших правил при оценке деятельности компаний в самых разных обстоятельствах, имеющей целью повышение рентабельности. Например, компания China Resources Enterprise Ltd. (CRE) управляет 4100 магазинами, используя 10 розничных брендов, по большей части китайских{174}. Она сталкивается с сильным и нарастающим давлением со стороны американских и европейских дискаунтеров, причем некоторые из них постоянно увеличивают свою долю на рынке.

China Resources Enterprise активно сопротивляется этому, причем, наверное, не совсем так, как можно было бы ожидать. Ее крупнейшие иностранные конкуренты (ни один из которых не является «чудотворцем») придерживаются стратегии низких цен, соглашаясь даже на норму прибыли в 2 %. Между тем CRE, делая акцент на ассортименте продукции и бренде, получает прибыли до 25 %. Кроме того, растущая популярность ее продуктов позволяет ей увеличивать свою долю на рынке и резервировать для себя большие площади в недавно открытых торговых центрах. Иными словами, столкнувшись с ценовой конкуренцией со стороны соперников, практикующих снижение затрат, CRE среагировала на нее в соответствии с правилами «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, и, по-видимому, успешно.

Но вернемся в США. Здесь компания Goodyear Tire & Rubber Co., кажется, выходит из депрессивного состояния, резко изменив курс как раз в соответствии с тремя нашими правилами{175}. Под руководством Рика Крамера, занявшего пост генерального директора в 2010 г., эта компания резко изменила свой ассортимент, перейдя от продажи дешевых шин в больших объемах к продаже более дорогой (и более разнообразной продукции) в гораздо меньших объемах: если в 2007 г. она продавала 40 % своих шин по цене $60, то сегодня продает 75 % своих шин по цене $130 и выше.

Этот переход не был легким и безболезненным. Goodyear закрыла или продала 13 из 29 своих заводов и потратила почти миллиард долларов на модернизацию оставшихся мощностей. Компании также пришлось взяться за очень сложную проблему – определить точно, какими качествами должны обладать ее шины, чтобы она могла заметно поднять цены: инновационный дизайн протектора, сокращение тормозного пути, уменьшение дорожного шума, встроенные воздушные насосы, поддерживающие давление в шинах и увеличивающие эффективность использования топлива.

Сами по себе неценовые конкурентные позиции и формула рентабельности, ориентированная на увеличение доходов, не являются предпосылками для выдающейся рентабельности и гарантиями успеха даже в нашей выборке. Но косвенные доказательства представляются нам достаточно весомыми, и мы надеемся, что и вам тоже. Мы рекомендуем вам переоценить подсказки своей интуиции и свою личную библиотеку примеров успехов и неудач и решить для себя – с учетом фактов, которые вам теперь известны, – действительно ли эти правила работают хорошо (или даже лучше других).

И третье: новая теория должна либо соответствовать рекомендациям уже зарекомендовавших себя теорий, либо предлагать альтернативные и как минимум не менее убедительные объяснения противоположных результатов.

Три наших правила частично согласуются с существующими теориями конкурентных преимуществ, и это мы подробно описали в главе 3. Но существует и много других теорий, объясняющих множество связей между поведением компании и ее рентабельностью или другими показателями. Некоторые из этих теорий подтверждаются весомыми доказательствами, и если наши рекомендации противоречат им, то, как сказал бы Рикки Рикардо, «нам придется кое-что объяснить».

На данный момент анализ даже репрезентативной выборки выходит за рамки нашего повествования (и, вероятно, также вашего терпения). Давайте пока ограничимся рассмотрением теории, которую мы считаем правильной – многим людям, которых мы познакомили с этими тремя правилами, она кажется теорией, предлагающей другие рекомендации, так что нам необходимо обсудить прорывные инновации{176}. Проводники таких инноваций начинают с создания новых бизнес-моделей, которые позволяют им обслуживать небольшие или экономически непривлекательные сегменты рынка с большей выгодой, чем это удается уже существующим организациям. Для такой компании этот сегмент становится опорным. Столкнувшись со структурным отставанием в относительно непривлекательном сегменте, «старые» компании поступают разумно и отступают на более престижные рынки. Опираясь на высокоэффективные технологии, авторы прорывных инноваций закрепляют и расширяют преимущества, достигнутые в опорном сегменте, и начинают теснить «старые» компании уже в их родных сегментах{177}. В конце концов оказывается, что для «старых» компаний уже не остается места, и они утрачивают возможность эффективно сопротивляться. Сосредоточив внимание на тех рынках, где они добиваются высочайшей рентабельности, можно заметить, что жертвы таких прорывов, следуя правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», уходят прямиком в небытие.

Однако мы полагаем, что эта формулировка не учитывает тот факт, что концепция прорыва и наши три правила объясняют принципиально разные явления. Три правила действуют на относительно близких рынках взаимозаменяемых товаров и услуг, а теория прорывов объясняет столкновения на рынках ранее в гораздо меньшей степени взаимозаменяемых продуктов.

Возьмем, например, классический пример прорыва: производство дисководов в период с 1970-х до 1990-х гг. С каждой новой волной прорывных продуктов – 14-дюймовые диски вытеснялись 8-дюймовыми, которые вытеснялись 5,25-дюймовыми, которые вытеснялись 3,5-дюймовыми дисками, – компании, ранее действовавшие на совершенно изолированных рынках, вторгались на более прибыльные рынки, которые, в силу технического прогресса, становились еще более привлекательными. Действительно, изготовители 14-дюймовых дисководов, игнорируя рынок 8-дюймовых дисководов и реализуя принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» на рынке 14-дюймовых дисководов, потерпели поражение. Но от кого? Именно изготовителям 8-дюймовых дисководов суждено было развивать бизнес в самых сложных (в отношении запросов клиентов), но и в самых прибыльных сегментах, какие позволяла обслуживать их технология. И именно они осуществили прорыв, взяв на вооружение принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» на рынке 8-дюймовых устройств!

Ортодоксальная концепция прорыва гласит, что действующие компании уклоняются от роли прорывных и не пытаются входить на рынки с низкими ценами, но создают новые, самостоятельные бизнес-подразделения, ориентированные на опорный сегмент-плацдарм, с целью подъема прорывной волны на более престижных рынках. Иными словами, три наших правила обеспечивают рекомендации для достижения успеха на товарном рынке. Прорыв открывает возможность определить, какие рынки сбыта и какие бизнес-модели в них обеспечивают наибольшую вероятность успешного развития за счет инноваций. Поскольку непременным условием прорыва является успех на каком-то одном опорном рынке, получается, что три правила и концепция прорыва прекрасно дополняют друг друга.

В любую эпоху у бизнес-сообщества есть свои любимчики. В 1980-х гг. вы не могли писать о бизнесе, не упоминая GE. В 1990-х всеобщее внимание было привлечено к Microsoft и Southwest. В начале 2000-х неизменным обладателем всевозможных достоинств стала Google. А в последнее время на смену ей пришла Apple. При ближайшем рассмотрении выясняется, что Apple одновременно являет собой прекрасный пример и приверженности трем правилам и концепции прорыва, и отступления от них.

Профиль рентабельности Apple вполне соответствует популярному описанию судьбы этой компании со всеми ее подъемами, спадами и новыми подъемами на протяжении десятилетий. Выпуск ею персонального компьютера Macintosh в середине 1980-х стал просто легендарным успехом. Когда доминирующей в индустрии персональных компьютеров стала так называемая архитектура Wintel, Apple какое-то время ощущала себя в вакууме. Но выпуск iMac ознаменовал ее возрождение, а с появлением iPod в начале 2000-х гг. она снова вернулась в большую игру. iPhone и iPad обеспечили Apple ее законное место в истории бизнеса.

Если исходить из наших критериев, Apple не является однозначно выдающейся компанией на всем протяжении ее существования. Ее вероятность превращения в «чудотворца» составляет 98 %, но поскольку число компаний с таким же количеством наблюдений очень велико, то слишком высока и вероятность ложноположительного сигнала. Еще один или два года с 9-балльной рентабельностью (и если учесть нынешнюю рентабельность компании, это более чем возможно) – и она преодолеет этот барьер.

Ее знаковыми продуктами являются персональный компьютер Macintosh, цифровой музыкальный плеер iPod, смартфон iPhone и планшетник iPad. Ни один из этих продуктов и связанных с ними сервисов не был предметом ценовой конкуренции, совсем наоборот: на момент появления на рынке каждый из них был существенно дороже своих ближайших аналогов. Таким образом, их успех – прекрасный пример действенности правила «лучше» важнее, чем «дешевле».

Рис. 2. Динамика Apple

Однако только два из этих четырех продуктов были прорывными. В области персональных компьютеров Macintosh «поймал волну», которая в итоге смыла рабочие станции и архитектуру «клиент – сервер» для распределенных вычислений. iPad оседлал еще одну волну сенсорных интерфейсов и программного обеспечения на базе продуктов Apple, которая обещает смыть с рынка персональные компьютеры.

И вместе с тем iPod и iPhone, будучи революционными продуктами на соответствующих рынках, при этом все же были поддерживающими инновациями, поскольку оба они должны были свергнуть лидеров, занимавших на тот момент ведущие позиции в тех же целевых сегментах{178}. iPod вторгся на рынок мобильных музыкальных устройств, на котором уже давно доминировала Sony, и одолел не только устройства MP3, разработанные относительно слабыми конкурентами, но и устройство MiniDisc самой компании Sony{179}. iPhone стремился вытеснить весьма популярные смартфоны, предлагаемые как глобальными гигантами типа Nokia, так и шустрыми, быстро растущими стартапами, такими как Research In Motion (RIM){180}. Однако ситуация с обоими продуктами полностью соответствует принципам «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Коротко говоря, три наших правила применимы ко всем успешным выходам Apple независимо от того, были ли ее продукты прорывными или поддерживающими. Концепция прорыва подходит к некоторым удачам Apple, но не ко всем.

Далее, в период относительно низкой рентабельности Apple, насколько мы можем судить, компания по-прежнему придерживалась рыночной стратегии, соответствующей трем нашим правилам. КПК Newton, который, наверное, мог бы подорвать рынок персональных компьютеров, а также Cube (в «мейнстриме» персональных компьютеров) и набор сервисов eWorld (в «мейнстриме» на рынке онлайн-сообществ) в экономическом смысле представляли собой попытки использовать высококачественные товары и услуги для увеличения доходов за счет ценовых надбавок, но они не принесли Apple заметного успеха. Показатели компании в этот период обсуждаются во множестве публикаций. Особое внимание уделяется распространению продукции, не способной управлять платформой ОС и соответствующей экосистемой, да еще и с низкой эффективностью{181}.

Если бы это означало только то, что иногда правила ассоциируются с успехом, а иногда с неудачей, на этом можно было бы и остановиться.

Но предметом анализа в нашей работе является не частота успехов или неудач при запуске продукта, а рентабельность корпорации на протяжении всего срока ее существования. Для Apple три наших правила ассоциируются с профилем рентабельности, который находится на грани исключительности. Сможет ли и будет ли компания реализовать инновации в рамках мейнстрима или в виде прорыва – это определяется доступными ей технологиями и обстоятельствами, в которых она оказывается в соответствующие моменты времени. Однако сами по себе эти правила достаточно обоснованны и в конечном счете обеспечивают такую рентабельность за весь срок существования, о которой большинство компаний может только мечтать.

Это рассуждение об инновациях подтверждает нашу точку зрения, что соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов позитивно влияет на многие факторы, определяющие рентабельность корпорации. Вообще говоря, и так понятно, что инновации важны, но почему именно и насколько – этот вопрос до появления наших правил не удавалось вывести на достаточно высокий уровень обобщения. В нашей выборке и Linear, и Medtronic, и T&B, и A&F внедряли инновации в большей мере, нежели их соперники-«стайеры». А вот Wrigley, Merck, Heartland и Maytag не были особенными новаторами. Не то чтобы они были менее склонны к инновациям, – просто у них выдающиеся инновации не были ключевым фактором успеха. Гораздо большую роль сыграли их конкурентные позиции, а также то, как они смогли использовать ценовые надбавки и большие объемы продукции.

Конечно, компетентность руководства тоже является важным фактором, определяющим эффективность любой компании. И организационная структура, и управление человеческими ресурсами, и ИТ-инфраструктура, и вообще любой из множества других факторов. Но нам до сих пор не удалось выявить какие-либо иные глубинные связи между конкретными, поддающимися количественной оценке различиями в поведении и различиями в рентабельности. Именно по этой причине мы сформулировали третье правило, гласящее, что никаких других правил нет.

Как минимум – на данный момент. Мы надеемся, что новые исследования смогут пролить дополнительный свет на взаимосвязи между многими другими факторами, влияющими на рентабельность корпораций. И мы уверены, что несмотря на то, что со временем мы будем лучше представлять себе влияние каждого из этих факторов, первые два наших правила все равно останутся постоянным фоном и контекстом для интерпретации влияния других факторов.

Преодолевая гравитацию

Философ XVIII в. Иммануил Кант, современник Дэвида Юма, сформулировал «категорический императив», который, как он полагал, должен быть основой всякой человеческой деятельности: если действовать только в соответствии с этой максимой всегда, когда это возможно, то она становится универсальным неопровергаемым законом{182}. Ложь, например, аморальна, потому что если все будут лгать, то язык потеряет смысл и общение станет невозможным, а значит, станет невозможной и сама ложь.

Отметим, что в свете этого принципа Канта исследования успеха как категория в целом выглядят не вполне адекватными. Целью исследований успеха является представление рекомендаций относительно того, как поднять свою относительную рентабельность, иными словами, как работать лучше конкурентов, и они должны заметно отличаться от рекомендаций, имеющих целью помочь вам улучшить свои показатели по сравнению с вашими собственными показателями в прошлом. Удачная программа сокращения затрат может позволить снизить затраты по сравнению со своими же прежними затратами. Однако это ничего не говорит нам о том, каковы будут ваши затраты в сравнении с затратами ваших конкурентов. Если они реализуют столь же успешную программу и, таким образом, снизят свои издержки в той же мере, что и вы, то получится, что вы улучшили свои показатели по сравнению с тем, какими они были у вас раньше, но по сравнению с конкурентами вы остались там же, где были раньше. Это и есть «эффект Черной Королевы», который мы упомянули в главе 3: бежать вперед необходимо даже для того, чтобы просто оставаться на месте.

Так что рекомендации относительно успеха в конкурентной борьбе в достаточной мере парадоксальны: в самом деле, если рекомендация правильная, ее будут использовать повсеместно; если ее будут использовать повсеместно, то она не поможет поднять относительную рентабельность; но если она не помогает поднять относительную рентабельность, значит, она неправильная! То есть правильная рекомендация одновременно является и неправильной{183}.

Хотя это рассуждение не совсем абсурдное, такая критика все же чрезмерна, потому что она исходит из того, что цель исследований успеха – это поиск секретов вечного доминирования. Безусловно, это не так. Наша цель – обеспечить возможность делать лучше и дольше по сравнению с конкурентами.

Еще раз воспользуемся аналогией. Планеристам, как и вообще пилотам, известна поговорка «взлет возможен, посадка неизбежна». Это означает, что независимо от того, насколько высоко, быстро или далеко вы летите, вам все равно придется вернуться на землю. Гравитация всегда побеждает.

То же самое можно сказать и о рентабельности корпорации. Уверенным можно быть лишь в том, что любая компания, работающая хорошо, со временем будет работать хуже. Любая компания, пережившая взлет, становится или со временем станет самым что ни на есть «середнячком» – или даже хуже. Невозможно точно предсказать, что именно «приземлит» временного рекордсмена, но что-нибудь такое обязательно найдется.

Иногда гигант разрушается из-за внутренних недостатков: инерция, порожденная самоуспокоенностью, может заставить вас сопротивляться очевидно назревшим и необходимым изменениям; или энтропия, порожденная гордыней, может отвлекать ваше внимание от ключевых клиентов или рынков. Иногда рентабельность снижается под влиянием внешних сил: конкуренты, видя ваши успехи, могут стремиться копировать ваше поведение или совершенствовать собственные оригинальные идеи, с тем чтобы полностью лишить вас преимуществ; радикальное воздействие могут оказывать изменения предпочтений клиентов или изменения нормативных или законодательных ограничений. Что бы ни было непосредственной причиной, как планер не может вечно оставаться в воздухе, так ни одна компания не может вечно оставаться лидером.

Эта печальная особенность жизни корпораций качественно определяет верхнюю границу ожиданий в отношении высочайшей рентабельности в течение длительного времени. Никакие рекомендации не могут гарантировать вечное превосходство. Теоретически возможно, чтобы некая корпорация демонстрировала выдающуюся рентабельность бесконечно, но в реальности у нас нет доказательств существования хотя бы одного подобного объекта, не говоря уже о выборке, из анализа которой можно было бы вывести какие-то общие принципы.

Однако мы пришли к выводу, что, хотя победить гравитацию невозможно, можно попробовать бросить ей вызов. Ведь несмотря на неизбежность приземления, некоторые планеристы все же летают выше, быстрее и дальше других. На тех же аппаратах и в тех же условиях некоторые – выдающиеся! – пилоты остаются в воздухе намного дольше, парят гораздо выше и преодолевают намного большие расстояния, чем другие. Для этих пилотов планирование не является пассивной формой поведения. Они «чувствуют» свои летательные аппараты, адекватно оценивают условия и используют эти ощущения и эти оценки, чтобы найти восходящий поток там, где другие находят только пустоту, чтобы выбрать правильный угол атаки или даже использовать парадоксальное пикирование для генерирования подъемной силы, которая позволит снова подняться в небеса. Даже выдающимся пилотам приходится приземляться, но они делают это намного позже остальных.

Так и некоторые компании являются выдающимися. Им удается в течение некоторого (иногда весьма длительного) времени преодолевать инерцию, противостоять энтропии и адаптироваться к изменениям в поведении конкурентов или в среде в целом. Они достигают более высокой рентабельности и сохраняют ее намного дольше, чем кто-либо мог ожидать. Ничто не длится вечно, но ведь обычно никто и не ставит перед собой такую цель. Цель состоит в том, чтобы обеспечивать максимально возможную эффективность как можно дольше.

Любой планерист в конце концов приземляется. Но сколько он пробудет в воздухе, как далеко улетит и какой высоты достигнет – все это в большой мере зависит от решений, принимаемых пилотом. И мы убеждены в том, что, сознательно приняв на вооружение правила «лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов и никаких других правил нет, вы сможете надеяться если не на то, чтобы преодолеть гравитацию, то на то, чтобы преодолевать ее гораздо дольше.