Как думают великие компании: три правила

Каковы оптимальные пути создания потребительской ценности? Для получения ответа на этот вопрос имеет смысл отделить конкурентные позиции, определяемые в основном ценой (то есть установлением низкой цены), от конкурентных позиций, определяемых в основном неценовой стоимостью. Возможно, такое противопоставление несколько необычно, но оно, скорее всего, не является опасным чрезмерным упрощением. Попробуем поступить так вместо того, чтобы точно идентифицировать внутреннюю структуру организации, которая слишком часто оказывается трудноразличимой под покровом избыточной сложности. Действительно, иногда имеет смысл обратить внимание на нюансы, сложности и оттенки серого в окружающем мире. Но бывают ситуации, когда необходимо сделать однозначный выбор, и мы просто не хотим его делать. Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» дает недвусмысленный ответ на простой, но слишком часто игнорируемый вопрос.

Создание потребительской стоимости является необходимым (но недостаточным) условием достижения выдающейся эффективности. Стоимость, которую вы создаете, определяет только «размер пирога». Станет данная компания выдающейся или нет – это зависит еще и от того, как этот пирог разрежут, то есть от того, как эта стоимость распределится между клиентами и самой компанией{56}. Другими словами, выдающаяся компания должна не только создавать выдающуюся потребительскую стоимость, но и частично возвращать ее себе в виде прибылей{57}.

Компания может увеличить показатель ФР, увеличивая цену, объем продаж или то и другое вместе, или сокращая общие затраты, себестоимость реализованной продукции (СРП) и другие расходы, или сокращая активы (относительно составляющих ФР см. приложение I «Структура преимущества по рентабельности»). Выбор компромиссов между разными составляющими рентабельности определяется конкурентной позицией, однако существуют и стандартные компромиссы между переменными, определяющими прибыльность компании. Например, увеличение цены и объема продукции увеличивает выручку, которая увеличивает доход и, следовательно, показатель ФР. Однако корреляция между ценой и объемом может быть отрицательной, и тогда увеличивать то и другое одновременно очень трудно.

И в то же время высокий уровень затрат (уменьшающий ФР) может быть следствием неэффективной работы, но может объясняться и использованием материалов более высокого качества и/или более квалифицированной рабочей силы, и оба этих компонента обычно увеличивают неценовую потребительскую стоимость, таким образом оправдывая более высокую цену продукции (увеличивающую ФР). Так что цена и затраты могут изменяться в одном и том же направлении. Объемы и активы также часто изменяются в одном направлении, но при этом они оказывают разнонаправленное воздействие на ФР: при увеличении объемов может увеличиваться оборачиваемость активов, увеличивая тем самым и ФР, но только если увеличение объема продукции не требует непропорционально большого увеличения активов.

Возможность достижения высочайшей рентабельности определяется не тем, насколько хорошо компания управляет какой-то одной переменной в структуре ФР, но тем, насколько удачно она регулирует взаимозависимости между этими переменными с учетом зачастую неизбежных компромиссов. Мы называем это формулой рентабельности компании.

Мы обнаружили, что выдающиеся компании, во всяком случае в подавляющем большинстве, имеют некую общую формулу рентабельности, которую мы вербально представляем в виде нашего второго правила, гласящего, что увеличение доходов важнее сокращения расходов. Это означает, что, если выдающиеся компании сталкиваются с необходимостью выбора между увеличением рентабельности за счет увеличения доходов или за счет сокращения расходов, они систематически выбирают вариант увеличения доходов, даже если для этого требуется увеличить расходы. Мы не нашли ни одной выдающейся компании, которая тратила бы деньги просто так. Скорее наоборот, мы пришли к выводу, что устойчивое преимущество по показателю рентабельности редко бывает обусловлено непропорционально низкими (по сравнению с конкурентами) затратами или базисными активами, но зато очень часто оно обусловлено непропорционально высокими доходами.

Особая значимость этого вывода объясняется тем, что наш анализ данных, вообще говоря, мог бы выявить и обратное, а именно что выдающаяся рентабельность, как правило, обусловлена сравнительно низкими затратами. Может быть, и мог – но не выявил. Преимущества по показателю рентабельности, связанные с повышением доходов, даже если при этом требуется пойти на увеличение затрат, чаще оказываются более весомыми, чем преимущества, напрямую обусловленные снижением затрат.

Структура различий в рентабельности

Декомпозиционный анализ ФР для наших компаний позволяет с большой долей уверенности предполагать, что для обеспечения своего лидерства по ФР «чудотворцы» полагаются в основном на преимущество по валовой прибыли. Отставание по другим затратным статьям (АХР, НИОКР и др.), оборачиваемости активов или по тому и другому сразу часто оказывается просто следствием неизбежных компромиссов или увеличения затрат на выпуск уникальных продуктов или услуг, обеспечивающих повышенную валовую прибыль.

И теперь мы хотим узнать, подходит ли эта модель значимым образом для всей нашей группы из 174 «чудотворцев», 170 «стайеров» и 1208 «середнячков». Чтобы выяснить это, для каждой компании за каждый год, за который в нашей базе имеются соответствующие данные, мы рассчитали разницу в валовой прибыли, других расходах и оборачиваемости активов между этой компанией и средними значениями по отрасли. Затем мы оценили регрессию для каждого из этих различий в сравнении с отличием ФР для каждой компании от соответствующего среднеотраслевого значения в данном году (см. приложение I).

Это позволило нам увидеть, как изменения в преимуществах по этим трем компонентам ФР трансформируются в преимущества по ФР в целом. Иными словами, мы смогли увидеть, насколько сильно превышение по валовой прибыли (в процентах по сравнению со среднеотраслевыми значениями) влияет на превышение по ФР над среднеотраслевыми значениями последней для «чудотворцев», «стайеров» и «середнячков».

Эти результаты репрезентативны и полностью согласуются со схемами, обнаруженными нами в ходе анализа конкретных примеров. На каждый дополнительный процент преимущества в валовой прибыли «чудотворцы» получали 0,51 п.п. дополнительного преимущества по ФР. Однако такое же увеличение преимущества по статье «другие расходы» у «чудотворцев» давало только 0,47 п.п. дополнительного преимущества по ФР. По-видимому, «чудотворцы» чаще руководствуются такой формулой рентабельности, которая трансформирует относительное увеличение валовой прибыли в относительное преимущество по ФР более эффективно, нежели относительное снижение расходных статей в относительное преимущество по ФР. Иначе говоря, это означает, что для конкурентной позиции и формулы рентабельности «чудотворцев» увеличение доходов предпочтительнее сокращения расходов.

У компаний-«стайеров» превышение значений ФР над среднеотраслевыми значениями меньше, чем у «чудотворцев» (поскольку эти категории как раз и различаются по уровням рентабельности). Однако это ничего не говорит нам о том, насколько эффективно им удается трансформировать преимущества по валовой прибыли или по статье «другие расходы» в преимущество по ФР. «Стайеры», вообще говоря, могли бы оказаться более эффективными в отношении трансформации преимущества по одному или нескольким факторам в преимущество по ФР, но просто не смогли достичь достаточно большого преимущества. И наоборот, различие в преимуществе по ФР ничего не говорит о различиях во влиянии отдельных составляющих ФР. Примечательно, что «стайеры» менее эффективны по сравнению с «чудотворцами» и что «стайеры» не демонстрируют существенных различий в эффективности трансформации преимуществ по валовой прибыли или по статье «другие расходы» в дополнительное преимущество по ФР: на каждый дополнительный процент преимущества по тому или другому показателю у «стайеров» приходится примерно 0,40 п.п. преимущества по ФР.

«Середнячки» (что неудивительно, но вовсе не обязательно) образуют наименее эффективную из трех рассматриваемых категорий, но, как и «чудотворцы», они тоже более эффективно преобразуют в ФР преимущества в валовой прибыли, нежели преимущества по статье «другие расходы».

Наконец, обнаружились различия в зависимостях между изменениями в преимуществах по оборачиваемости активов и преимуществах по ФР. Для всех трех типов рентабельности наблюдается статистически значимая негативная зависимость, то есть при увеличении оборачиваемости активов для всех трех типов преимущество по ФР уменьшается. На практике этот эффект оказывается незначительным: «чудотворцы» считают минимально допустимым для ФР ежегодное увеличение оборачиваемости активов в 0,023 п.п. – значительное достижение почти для любой отрасли, а в некоторых и вообще почти невозможное. Аналогично «стайеры» и «середнячки» считают героическим достижением преимущество по ФР над среднеотраслевым значением на 0,016 п.п. за счет преимущества в оборачиваемости активов. Поскольку различия в оборачиваемости активов между компаниями в одной и той же отрасли редко оказываются столь значительными, это означает, что разница в оборачиваемости активов не может быть причиной столь значительных различий в ФР.

Таблица 16. Факторы, определяющие различия в рентабельности[9]

Источник: анализ, выполненный авторами.

Анализ распределений диапазонов для этих трех факторов показывает, кроме того, что «чудотворцы» более склонны добиваться преимущества по валовой прибыли, чем «стайеры», но при этом с большей вероятностью, чем «стайеры», отстают по статье «другие расходы»{58}. Поскольку у «чудотворцев» ФР по определению выше, неудивительно, что их преимущество по валовой прибыли компенсирует отставание по расходным статьям. Это означает, что структура преимущества по ФР для «чудотворцев» из нашей группы соответствует типу дорогостоящей неценовой дифференциации, для которого характерно получение более высоких доходов за счет более высоких цен, нежели за счет увеличения объемов, повышающего эффективность использования активов. Коротко говоря, увеличение доходов важнее сокращения расходов, а применительно к доходам: цены важнее объемов.

Конечно, наш анализ на уровне группы проводился только по данным, присутствовавшим в балансах и отчетах о прибылях и убытках. Чтобы глубже понять, за счет чего были получены эти результаты, нам нужно вернуться к нашим тройкам. На основании, во-первых, декомпозиции ФР и, во-вторых, глубокого анализа поведения каждой компании мы идентифицируем факторы, определяющие преимущество по валовой прибыли.

Таблица 17. Составляющие преимущества по валовой прибыли в тройках при попарных сравнениях

Источник: анализ, выполненный авторами.

Разделение «Доходы/СРП» для сравнений «чудотворцев» в обоих случаях демонстрирует высокую статистическую значимость (вероятность изменения зависимости 98 %). Для «стайеров» вероятность соотношения 6:3 на фоне однородного исходного распределения составляет 25 %, что согласуется с нашим выводом о том, что «стайеры» с большей вероятностью занимают промежуточные и ценовые конкурентные позиции, для чего обычно требуются преимущества в рентабельности, обусловленные себестоимостью реализованной продукции (СРП).

В формулах рентабельности, определяемых прежде всего доходами, цена является доминирующим фактором преимущества в доходах над «середнячками»: для «чудотворцев» соотношение 7:1 соответствует наличию неоднородности с вероятностью 96,5 %, а для «стайеров» – с вероятностью 89 %. Однако если сопоставлять «чудотворцев» со «стайерами», то вероятность наличия неоднородности при таком соотношении составляет всего 64 %.

Наша выборка была сформирована случайным образом, без учета конкурентной позиции и структуры различий в рентабельности{59}. Поэтому мы с определенной долей уверенности можем заключить, что более детальное изучение структуры различий в рентабельности в нашей выборке по меньшей мере может навести на мысль о том, что можно обнаружить при аналогичном подробном анализе полной группы. Поэтому мы можем сделать вывод, что правило увеличение доходов важнее сокращения расходов, вероятнее всего, соответствует формуле рентабельности большинства выдающихся компаний, а не просто наиболее часто встречающемуся в нашей выборке результату. Анализ структуры преимуществ по рентабельности также подтверждает наши предположения о важности выбора одного из двух типов конкурентной позиции. И так или иначе, нам придется представить какие-то объяснения, если обнаружится, что «чудотворцы», которые, как мы видим, конкурируют по неценовой стоимости («лучше» важнее, чем «дешевле»), при этом чаще всего имеют формулу рентабельности, обусловленную снижением затрат, которое компенсирует снижение валовой прибыли. Это означало бы, что они работали лучше (но не получали за это дополнительную плату) и дешевле. Не то чтобы это было невозможно, но более правдоподобный вариант – это неценовая конкурентная позиция, в рамках которой повышенные затраты трансформируются в преимущество в доходах и в конечном счете в исключительно высокую рентабельность.

И наконец, нам следовало бы признать наличие в нашем методе глубинной, принципиальной ошибки, если бы оказалось, что компании, которые мы числим обладательницами ценовых конкурентных позиций, добиваются рентабельности, используя более высокие цены. Конкурировать за счет использования сниженных цен, при этом обеспечивая лучшую рентабельность за счет повышенных цен, логически невозможно.

Вместо этого мы видим две независимые переменные – конкурентную позицию и формулу рентабельности, которые мы можем измерять независимо от рентабельности и одну от другой, но которые тем не менее сильно и систематическим образом связаны и с эффективностью, и между собой. А именно: неценовая конкурентная позиция систематически связана с выдающейся рентабельностью; формула рентабельности, основанная на доходах, систематически связана с выдающейся рентабельностью; наконец, неценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, основанная на доходах, как правило, сочетаются.

Чтобы добиться успеха, следует стремиться к созданию стоимости с использованием правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и к отбору стоимости с использованием правила увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Чтобы лучше понять, каким образом можно это сделать, подробнее рассмотрим показатели компании Abercrombie & Fitch (A&F), которую мы упоминали в главе 1. Мы видим в нашей выборке двух «чудотворцев», которые полагались более на объем, нежели на цену, но в обоих случаях увеличение объема достигалось за счет исключительной неценовой стоимости, а не за счет снижения цены. Об одной из них, Merck, мы кратко говорили в главе 1, и в следующей главе вспомним о ней снова; а здесь сосредоточим внимание на компании Wrigley, производителе жевательной резинки и конфет.

Наконец, хотя формула рентабельности у «чудотворцев» чаще всего строится на увеличении доходов, некоторые из них все же полагаются на преимущества по затратным статьям. Одна из таких компаний, Weis Markets (Weis), попала в нашу выборку. Результаты нашего исследования того, как ей удалось выбиться в «чудотворцы» и какие ловушки подстерегают компанию, ориентирующуюся в конкурентной борьбе на снижение затрат, позволяют лучше понять ограничения, связанные с достижением выдающейся рентабельности за счет снижения затрат{60}.

Поддержание рентабельности: увеличение доходов за счет использования премиальных наценок (ценовых надбавок)

Конкурентная позиция и формула рентабельности тесно связаны между собой. Именно поэтому, хотя в предыдущей главе мы сосредоточили основное внимание на конкурентной позиции, мы также обратили внимание на то, каким образом Linear, Medtronic и Т&B трансформировали свои неценовые конкурентные позиции в преимущество по показателю рентабельности, и на то, что каждая из них достигала этого за счет использования повышенных цен. В этой главе мы рассмотрим тройки компаний, в которых «чудотворцы» использовали различные формулы рентабельности. В сфере производства одежды A&F использовала свою неценовую конкурентную позицию для того, чтобы назначать более высокие цены; аналогично, в кондитерской отрасли Wrigley имела неценовую конкурентную позицию, но добивалась выдающейся рентабельности за счет увеличения объемов. Наконец, в пищевой промышленности Weis повышала рентабельность и за счет конкуренции по ценам, и за счет снижения затрат.

Кроме A&F в нашу «одежную тройку» входят также «стайер» Finish Line, продавец в основном фирменной спортивной одежды таких компаний, как Nike и Adidas, и «середнячок» Syms, дискаунтер фирменной модной одежды.

Из трех этих компаний наиболее известной, наверное, является A&F, поскольку в создании потребительской стоимости для клиентов она в гораздо большей мере, нежели две другие компании, полагалась на собственный бренд. Ее рекламные кампании были весьма заметными (хотя не все отзывы были положительными), и в них делался акцент скорее на красоту тела, чем одежды{61}. Вряд ли A&F сама дошла до понимания того, что «сексуальность увеличивает продажи», но на протяжении 10 с лишним лет ей удавалось мастерски манипулировать этим фундаментальным свойством человеческой психики.

Однако очень легко переоценить важность присутствия этой (действительно важной) особенности в публичном имидже компании. Если бы для достижения выдающейся рентабельности не требовалось ничего, кроме фотографий симпатичных людей, одетых в ваши изделия, все компании в отрасли были бы «чудотворцами»{62}. A&F выделяется присутствием в ее биографии нескольких критически важных и взаимодополняющих решений, единство которых прослеживается от стадии разработки до изготовления, распределения продукции и обслуживания клиентов в пунктах продажи. Эти тщательно скоординированные действия помогли ей сформировать сильную неценовую конкурентную позицию, которая позволила ей вводить ценовые надбавки.

Таблица 18. Описательная статистика тройки розничных продавцов одежды

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Данные A&F, «чудотворца» с траекторией удержания НЦКП, позволяют выделить две «эры» ее абсолютной рентабельности и увидеть цикл «бум – спад», который часто наблюдается в розничном секторе, а также способность A&F противодействовать гравитации дольше, чем это удавалось большинству других компаний. С 1995 по 1999 г. ее ФР увеличилась вдвое – примерно с 15 до 30 %, и ее доходы за это время тоже более чем удвоились. Инвесторы, алчущие быстрого и все более прибыльного роста, взвинтили цену акций компании более чем втрое.

Компания смогла не только преодолеть трудности, но и использовать взаимозависимости между конкурентной позицией, управлением и отраслевыми тенденциями, которые мы обсуждали в предыдущей главе. На отраслевом уровне отчетливо выделяются два фактора. Во-первых, число лиц в возрасте от 15 до 24 лет росло вдвое быстрее, чем население США в целом, и расходы на одежду у этой возрастной группы составляли самую большую долю трат с учетом роста располагаемых доходов{63}{64}. В результате A&F смогла еще больше сузить свой бизнес, сфокусировавшись на возрастной группе 18–22 года, которая, с ее точки зрения, составляла достаточно большой, растущий и сравнительно богатый сегмент.

Таблица 19. Эры Abercrombie & Fitch по абсолютной рентабельности

Источник: Compustat; анализ Deloitte.

Во-вторых, A&F продавала только собственную брендовую одежду, а не чужие бренды, например Calvin Klein, Hugo Boss и др. Формирование компанией A&F собственного торгового бренда премиум-класса стало одним из самых ярких проявлений тенденции к образованию брендов торговых предприятий (в отличие от брендов производителей). Исторически сложилось так, что главным считался бренд производителя одежды, а бренды ретейлеров значили гораздо меньше. Бренды торговых предприятий, имеющих в целом меньшие затраты и цены, составляли альтернативу известным брендам производителей, разрастаясь и убывая в обратной пропорции к общей устойчивости экономики{65}.

Возможно, это ирония судьбы, но, поскольку покупатели традиционно тянулись к брендам торговцев из-за низких цен, у ретейлеров, получавших оптовую и розничную маржу без затрат на рекламу для формирования бренда, валовые прибыли, связанные с торговым брендом, были почти вдвое больше прибылей, связанных с общенациональными брендами{66}. Эти экономические аспекты трудно игнорировать, и торговые бренды стали центральным элементом стратегии крупных ретейлеров в каждом ценовом сегменте{67}.

Конечно, Abercrombie & Fitch была не единственным продавцом одежды, попытавшимся воспользоваться этими подвижками на уровне отрасли. American Eagle, Banana Republic, Pacific Sunwear и др. – все держались за свои конкурентные позиции, очень похожие на позицию A&F.

Но, несмотря на это, A&F все же сумела выделиться из общей массы. Чрезвычайно высокая степень нацеленности компании на определенную категорию покупателей позволяла ей идти на такие компромиссы, на которые другие розничные торговцы шли крайне неохотно. Например, рекламные кампании, которые создавали привлекательный образ A&F, были точно ориентированы на целевую демографическую группу A&F, и любой ее возможный промах за пределами этой узкой категории покупателей не имел особых последствий. К тому же при использовании таких целенаправленных информационных посылов компании, как правило, тратят сравнительно меньше денег на общенациональную рекламу, практикуя вместо этого более целенаправленные подходы, в частности использование журналогов, сарафанного радио, вирусных кампаний и социальных сетей{68}{69}.

Маркетинг и реклама модной одежды A&F даже были официально – решением Апелляционного суда шестого округа США – признаны отличающимися от образцов конкурентов. Дело в том, что A&F подала иск против American Eagle Outfitters в связи с «намеренным и систематическим копированием» ее журналога. И суд постановил, что, в отличие от рекламы A&F, реклама American Eagle «представляет несомненно положительный имидж, изображая людей разных возрастов без намеков на секс и изображений наготы, часто в ситуациях, ориентированных на семейные ценности».

Аналогично, магазины A&F с приглушенным освещением, громкой, ориентированной на молодежь музыкой и сильными ароматами превратились в места, где людям старше 30 находиться стало просто невыносимо – вот такой интересный побочный эффект. При найме продавцов обращали особое внимание на их внешнюю привлекательность, в частности, приглашали манекенщиц, и в соответствии со стратегией компании эти люди носили одежду A&F и вообще тщательно отбирались, чтобы выступать в качестве образцов амбициозной эстетики A&F{70}. Подобно продавцам шикарных бутиков на Манхэттене, они занимались не столько обслуживанием, сколько демонстрацией, стараясь показать вам, каким или какой вы можете стать – может быть, всего-то с помощью футболки за $30{71}. Чаще всего эта уникальная атмосфера создавалась в торговых помещениях с высокой арендной платой, обставленных и декорированных в стиле ночного клуба{72}.

Конечно, его формирование в разных местах и в таких масштабах не было случайностью. Если в 1996 г. у A&F было 127 магазинов, то в 2001 г. их было уже более 350, и последовательность 9-балльных оценок у нее не прерывается – в отличие от стереотипной для розничной торговли модной одеждой ситуации, когда за быстрым взлетом обычно следует спад. Корпоративный центр жестко контролировал все аспекты бренда, обеспечивая директоров магазинов подробными спецификациями и фотографиями интерьеров магазинов, которые им надлежало воспроизводить у себя, и даже указаниями относительно громкости музыки, которая должна звучать в магазинах{73}. Их местонахождение, конечно, тоже имело значение. Хотя они, как правило, размещались в дорогих и модных торговых центрах, в создании ореола, окружавшего магазины A&F по всей стране и по всему миру, включая магазин на Пятой авеню в Нью-Йорке, важную роль сыграли флагманские заведения{74}.

Сами эти места по умолчанию предполагали наличие существенно более высоких цен по сравнению с ближайшими конкурентами. Обратите внимание: за товары из того же ассортимента Abercrombie & Fitch удавалось получать на 30–100 % больше, чем конкурентам{75}.

Таблица 20. Процент от розничных цен A&F у похожих розничных продавцов одежды, торгующих похожими товарами

Источники: William Blair & Company, LLC; анализ Deloitte.

Наконец, управление A&F отличалось как минимум одной важной особенностью. Ключевым компонентом стратегии в отношении этого магазинного бренда стало снижение СРП по сравнению с общенациональными брендами. В соответствии с долгосрочными тенденциями в текстильной отрасли, это, как правило, предполагало, по экономическим соображениям, поиск товаров, выпускаемых гибкой сетью производителей, работающих по контрактам, из Южной Америки и Азии{76}.

A&F, напротив, исповедовала более сбалансированный и комплексный подход и получала 29 % своих товаров через Mast Industries, стопроцентную дочернюю компанию The Limited, которая, в свою очередь, была крупным держателем акций A&F{77}. Остальные товары своего ассортимента она получала, в соответствии с обычной отраслевой практикой, от 270 поставщиков, ни один из которых не обеспечивал более 6 % общего объема продаж A&F{78}.

Возможность ведения собственных внутрифирменных разработок в сочетании с владением значительной долей производственных мощностей позволяла A&F сокращать сроки поставок по сравнению с главными конкурентами и, значит, более эффективно реагировать на быстро меняющиеся тенденции в мире моды{79}. Оба этих фактора помогали поддерживать повышенные цены, поскольку изделия в большей мере соответствовали тенденциям моды, и позволяли снижать частоту использования и уменьшать величину потенциально опасных скидок за счет снижения объемов товарных запасов{80}.

Finish Line – «стайер» с траекторией ослабления НЦКП, у которого непрерывный ряд оценок в 6–8 баллов очевидным образом заканчивается в 2006 г. и единственная эра по показателю абсолютной рентабельности характеризуется постепенным спадом с высокой степенью изменчивости. Нельзя считать нетипичным для успешного ретейлера то, что в период высокой относительной рентабельности (1991–2005) компания имела высокую, но снижающуюся рентабельность – по мере того, как подходил к концу ее «забег в ширину», в ходе которого число ее магазинов увеличилось с 251 до 789. К сожалению, ее ФР, еще недавно превышавшая 10 %, к тому времени упала до нескольких процентов, а оценки по 10-балльной шкале опустились до 0.

Будучи розничным продавцом общенациональных брендов, Finish Line могла позволить себе лишь относительно небольшую ценовую гибкость. Себестоимость реализованной продукции (СРП) у нее определялась в основном изготовителями брендовых товаров, которые она выбирала для продажи, то есть Nike, Adidas, Reebok, Saucony и т. п. Эти фирмы-изготовители вкладывали значительные средства в собственные бренды – через рекламу, в том числе с участием знаменитых спортсменов, и другие акции. Если вы покупаете футболку A&F и все знают, что это футболка A&F, это одно дело. Но если вы покупаете фирменную спортивную обувь, то место покупки, вообще говоря, не имеет значения.

Однако это не означает, что Finish Line не уделяла внимания неценовым параметрам стоимости; напротив, она даже создала в своем головном офисе лабораторию для проверки новых элементов декора, показов, моделей и изготовленных на заказ манекенов в различных позах для фитнеса или даже асанах{81}. Ни ее основные товары, ни цены на них не отличались от товаров и цен ее ближайших конкурентов, таких как Foot Locker, и в такой ситуации Finish Line в принципе не могла сформировать такую неценовую конкурентную позицию, как у A&F. Но при сохранении своих конкурентоспособных цен (а где это было возможно, и ценового лидерства) Finish Line все же стремилась выделиться и определенными неценовыми отличиями. Поэтому конкурентную позицию Finish Line лучше охарактеризовать как промежуточную.

В соответствии со своей промежуточной конкурентной позицией Finish Line ориентировалась на достаточно широкий сегмент рынка, который можно определить как «общесемейный», с такими подсегментами, как, например, «юноши от 12 до 24 лет» и «девушки от 12 до 24 лет». Действия компании, имеющие целью привлечение клиентов из этих подсегментов, как правило, ограничивались изменениями в рекламных посылах и информации в СМИ, не доходя до фундаментальных и даже просто существенных изменений в ассортименте продукции, интерьерах магазинов и др.{82}. Например, большая часть ее рекламы распространялась по национальным кабельным сетям, причем отдельные конкретные программы привязывались к баскетбольному турниру НАСА или к журналам, таким как Sports Illustrated, Teen People и Seventeen.

Полоса исключительно высокой рентабельности Finish Line прервалась, по-видимому, в основном из-за ее неспособности адаптироваться к изменениям, происходившим на уровне отрасли. Одним из серьезных ударов для нее стал отказ потребителя от спортивной одежды и обуви в «элегантном» стиле в пользу «неопрятного» стиля гранж, отличительными признаками которого являются свободные фланелевые рубашки, рваные джинсы и сандалии, что соответствовало «последней моде» от A&F. Эта тенденция, по-видимому, и стала главным фактором 25 %-го уменьшения продаж изделий Nike в 1998–2000 гг.{83}.

В 2003 г. Finish Line попыталась попасть в категорию продавцов изделий под частной торговой маркой, но основная часть ее ассортимента – спортивная обувь и одежда – оказалась совершенно не соответствующей этой тенденции. По-видимому, товары под частными торговыми марками могут обеспечить в лучшем случае лишь небольшой вклад в повышение рентабельности.

Возможно, понимая ограниченность своего бренда и ассортимента продукции, в 2006 г. Finish Line приобрела компанию Man Alive, сеть магазинов которой была в большей мере ориентирована на моду, конкретно – на одежду, обувь и аксессуары в стиле хип-хоп и рэп. Таким образом Finish Line вписалась в нужный сегмент одежды, но спустя целое десятилетие после появления соответствующего тренда.

Показатели A&F и Finish Line вплоть до 2006 г. могут служить наглядной иллюстрацией преимущества сильной неценовой конкурентной позиции. Но в течение следующих четырех лет, до 2010 г. (то есть до конца нашего периода наблюдений), у них начинают прослеживаться преимущества использования формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов за счет использования более высоких цен, даже в условиях достаточно жесткой конкуренции и изменения общего ландшафта в отрасли.

Таблица 21. Составляющие элементы преимущества A&F над Finish Line

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Обратите внимание, что в течение первой эры абсолютной рентабельности A&F опережала Finish Line и по РП, и по ОСА. Неценовая конкурентная позиция Abercrombie & Fitch позволяла ей использовать высокие цены, которые обеспечивали ей огромную валовую прибыль. Целенаправленная реклама позволяла ей сохранять относительно низкие АХР, а вертикальная интеграция – использовать различные эффективные методы увеличения оборачиваемости складских запасов и, соответственно, текущей оборачиваемости активов. А сниженная оборачиваемость основных средств соответствовала повышенным уровням инвестиций А&F в свои магазины.

Снижение абсолютной рентабельности компании не было неизбежным, но было предсказуемым и ожидаемым. В розничной торговле модной одеждой полная новизна является мощным дифференцирующим фактором, но со временем ее влияние неизбежно слабеет. Однако реакция Abercrombie & Fitch не была отчаянной попыткой загнать джинна обратно в бутылку. Вместо этого она намеревалась сохранить свою относительную рентабельность, идя на те самые компромиссы, от которых раньше ей удавалось уклоняться. С 2000 по 2010 г. зависимость положения A&F от валовой прибыли увеличивалась, при этом фактические значения ФР с 2003 по 2008 г. у нее не только стабилизировались, но и выросли. В то же время преимущество A&F по АХР исчезало, что существенно сказывалось на рентабельности, а также на ТОА и общей оборачиваемости активов.

Эти изменения в структуре рентабельности A&F соответствуют диверсификации форматов и категорий клиентов, кратко описанной в главе 1. Допуская возможность того, что ее бренд может взлетать и падать в зависимости от непредсказуемых тенденций в мире моды, A&F начала внедрять новые концепции розничной торговли задолго до возникновения реальных проблем. Все началось в 1997 г. с коллекции Abercrombie, ориентированной на школьников в возрасте от 7 до 14 лет, затем в 2000 г. возникла Hollister Co., ориентированная на возрастную группу 14–18 лет, затем, в 2004 г., – Ruehl № 925, целевой категорией для которой были выпускники вузов (22–34 лет), и, наконец, в 2008 г. Gilly Hicks, которая занималась в основном женским бельем и аксессуарами.

Это разнообразие могло лишь усложнить деятельность A&F в целом и, таким образом, увеличить ее относительные АХР, что не обязательно является признаком неэффективности работы. Скорее это было следствием необходимости финансирования нескольких рекламных кампаний, расширения возможностей дизайна и неизбежным увеличением накладных расходов в связи с расширением сферы деятельности. Снижение оборачиваемости активов почти наверняка объясняется действием тех же факторов.

Что касается новых предприятий, успех одежды Abercrombie оказался скромным, Ruehl в 2010 г. закрылась, а говорить о Gilly Hicks, пожалуй, еще слишком рано. А вот Hollister оказалась весьма удачным проектом, и к 2006 г. на нее приходился 41 % общего объема продаж компании, и она генерировала 90 % дохода в расчете на 1 кв. фут (≈ 0,1 кв. м), который обеспечивали важнейшие магазины A&F, даже при более низких ценах, нежели у самой A&F{84}. Но – не обязательно низких по сравнению с ценами у ее конкурентов в соответствующих сегментах.

Использование собственных механизмов ценообразования в A&F не было случайным явлением – напротив, это было ее явным и неизменным приоритетом. Abercrombie & Fitch избегала скидок и акций и, как правило, продавала около 70 % своей одежды по полной цене, которая была выше, чем у многих продавцов аналогичных видов одежды{85}. Даже во время рецессии 2001 г. A&F сохраняла свои ценовые надбавки, хотя уровень использования скидок у нее при этом был на 17 % выше, чем в 2000 г. (в то время как у ее основных конкурентов он увеличился на 26 %){86}.

С наступлением рецессии 2008 г. A&F снова воспользовалась своим арсеналом. Рентабельность компании снизилась и в абсолютном, и в относительном выражении, а ее оценки по 10-балльной шкале в 2008, 2009 и 2010 гг. – соответственно 6, 2 и 4. Финансовое положение и отношение покупателей наглядно показывали, что A&F не смогла вовремя осознать необходимость использования серьезных скидок и что ее бренд устарел и исчерпал себя{87}{88}. Однако к концу 2012 г. A&F удалось довольно быстро выправить положение благодаря прибыльной международной экспансии и активизации операций в США{89}. Разумные и осведомленные люди (как конкуренты A&F, так и комментаторы) делали совершенно разные выводы относительно того, что и зачем нужно делать с наступлением рецессии. Оказалось, что в этом случае, как и во многих других рассмотренных нами случаях, неуклонное соблюдение правила увеличение доходов важнее сокращения расходов, по-видимому, сработало лучше, нежели традиционные принципы житейской мудрости.

Возможно, Finish Line тоже была готова войти в новый период выдающейся рентабельности. С 2007 по 2009 г. доля обуви в общем объеме ее продаж выросла с 79 до 86 %, так что фактически компания в значительной мере отказалась от производства одежды и соответствующего оборудования. В 2009 г. компания избавилась от сети Man Alive (которая ни разу не принесла ей более 6 % от общего объема продаж), потеряв при этом $18 млн.

Пытаясь усилить свою неценовую дифференциацию, Finish Line специально исследовала конкретные магазины, которые торговали, например, только новейшими изделиями Nike. Благодаря мощной рекламной поддержке эти магазины, как правило, продавали изделия по более высоким ценам, чем другие торговые точки, но, так как ценообразование находилось в основном под контролем производителей (в данном случае Nike), их рентабельность, вероятно, в значительной степени все-таки определялась контролем затрат, и эта стратегия соответствовала формуле рентабельности многих компаний-«стайеров».

Отстающей в этой тройке является компания Syms, о которой мы уже упоминали. На первый взгляд кажется, что с точки зрения стратегии эта компания демонстрирует нам образец последовательной и однозначно ценовой конкурентной позиции, которая должна вызывать вожделение у стратегов-теоретиков. Она торговала вышедшей из моды фирменной одеждой по низким ценам в скромных магазинах, расположенных в местах, где затраты не могли быть высокими. Она никогда не пробовала использовать свой торговый бренд, и ее реклама была столь же неизменной, сколь и прямолинейной.

Желающие купить по дешевке вещи, вышедшие из моды, могли без раздумий направляться в Syms. До того как в 1982 г. Syms стала публичной компанией, она занималась своим делом почти 30 лет, так что явно располагала некими ценностями и знала, как представлять их покупателям.

Однако, несмотря на все эти достоинства, рентабельность Syms была очень далека от выдающейся. Ее абсолютная ФР непрерывно и неуклонно снижалась, а ее годовые оценки относительной рентабельности поднимались выше 6 баллов всего 6 раз. Несмотря на закрытие пяти своих магазинов, в течение 6 лет из последних 12 вместо чистой прибыли она несла убытки, а в 2011 г. подала заявление о банкротстве. Тогдашний генеральный директор компании Марси Симс говорил об обострении конкуренции со стороны других дискаунтеров и универмагов, имеющих собственные дешевые торговые бренды. Возможно, еще больше изнуряло компанию совершенствование управления запасами со стороны общенациональных брендов, которые оставляли Syms сравнительно мало избыточных товаров для заполнения собственных полок{90}. Короче говоря, низкоценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, определяемая низкими затратами, позволяли ей выживать, но никогда не обеспечивали процветания{91}.

Конечно, нет никаких оснований считать, что ценовая конкурентная позиция или формула рентабельности, основанная на сокращении затрат, неработоспособны. Отнюдь нет. Мы просто утверждаем, что в массе такие сочетания не обеспечивают выдающейся рентабельности. Пример той же Syms показывает, что, если ваш бизнес опирается на низкие цены и низкие затраты, он оказывается гораздо более уязвимым для атак со стороны конкурентов-имитаторов (в данном случае – компаний-дискаунтеров) и воздействия совершенно неподконтрольных вам факторов (например, совершенствования управления запасами в фирмах – изготовителях модной одежды и аксессуаров). Это лишь один из бесчисленных вариантов сочетания цены и затрат, которые могут оказаться неработоспособными.

Точно так же вполне вероятно, что создание бизнеса на основе чужого бренда позволит достичь высокой рентабельности, но пример Finish Line показывает, насколько это на самом деле трудно, поскольку у вас оказывается очень мало степеней свободы, которые можно использовать для адаптации к изменениям на уровне отрасли, например, таким, как отказ от элегантности и всплеск моды на «повседневность» и небрежность в одежде.

Поведение A&F тоже не может служить типовым образцом для формирования вашей собственной неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на высоких ценах. Abercrombie & Fitch продемонстрировала возможность преодоления финансовых компромиссов за счет позиционных компромиссов и, в конце концов, необходимость смириться с тем, что именно ваша конкурентная позиция будет определять ваши финансовые показатели. Опыт прохождения Abercrombie & Fitch рецессии 2008 г. подчеркивает сложность соблюдения правил, в то время как опыт ее уверенного восстановления подчеркивает их действенность.

Повышение рентабельности: увеличение доходов за счет увеличения объемов

Компания Wrigley – «чудотворец» с траекторией укрепления НЦКП, и кондитерским бизнесом она начала заниматься еще в 1891 г. Компания Tootsie Roll, в этой тройке «стайер» с траекторией удержания НЦКП, была основана в 1896 г. и стала публичной компанией в 1922 г. Данные по Wrigley и Tootsie в нашей базе данных имеются соответственно за 41 и 46 лет, и это одна из самых тесных связок «чудотворца» и «стайера». Третья компания, Rocky Mountain Chocolate Factory (RMCF), изготавливает и продает дорогие конфеты и, как и подобает «середнячку», имеет гораздо менее увлекательную историю.

Таблица 22. Описательная статистика тройки производителей кондитерских изделий

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Данные по Wrigley и Tootsie Roll в нашей базе данных начинаются прямо с 1966 г., то есть с самого начала нашего периода наблюдений. И на протяжении почти 12 лет они имели сходные показатели, ФР у них постепенно увеличивалась, а относительные оценки были на уровне 6–8 баллов. Так продолжалось до конца 1980-х, а затем их показатели стали расходиться. Tootsie вроде бы приближалась к статусу «чудотворца», имела несколько 9-балльных оценок, но свой пик она прошла в середине 1980-х. С тех пор ее абсолютная рентабельность снизилась настолько, что даже ее статус «стайера» оказался под вопросом. У Wrigley, напротив, в 1986 г. начался непрерывный 18-летний ряд 9-балльных оценок, обеспечивший ей статус «чудотворца» с траекторией укрепления НЦКП. Приобретение ею другой крупной частной кондитерской компании в 2008 г. как раз совпало с окончанием этого периода.

Как и в нашей продуктовой тройке (см. следующий раздел этой главы), «середнячок» в этой кондитерской тройке имел неценовую конкурентную позицию. Компания Rocky Mountain Chocolate Factory была основана бывшим офицером ЦРУ, стремившимся к спокойной жизни (многие полагают, что под этот критерий попадает почти все на свете). До самого конца нашего периода наблюдений в 2010 г. почти 50 % всех ее изделий изготовлялись на местах, в точках розничных продаж. Эта компания уже давно ориентируется на продажу уникальных свежих продуктов в привлекательной и запоминающейся обстановке розничного магазина. Создание и сохранение такого сочетания факторов – дело, безусловно, сложное (что подтверждается и весьма средними показателями рентабельности компании), но при этом на рынке конфет она явно занимает положение, которое ей по вкусу.

Для сравнения отметим, что Wrigley и Tootsie – это намного более традиционные кондитерские компании из сферы массового производства. Заметность их продукции на рынке зависит от брендинга, по крайней мере, не меньше, чем от внутренних факторов, а распределение их продукции осуществляется почти исключительно с помощью традиционных каналов розничного сбыта, контролируемых другими субъектами; это, в частности, торговые автоматы, магазины товаров повседневного спроса и продуктовые магазины. Wrigley, как правило, имела дело с этими каналами напрямую, в то время как Tootsie Roll часто пользовалась услугами дистрибьюторов. И если RMCF продавала свои шоколадные чудеса по нескольку долларов за штуку, то Wrigley и Tootsie Roll продавали свои не столь изысканные лакомства меньше чем по доллару за пачку.

В этом узком сегменте конфетного бизнеса Wrigley и Tootsie Roll занимают разные конкурентные позиции, поскольку в разной степени уделяют внимание рекламе и управлению распределением продукции (кроме стратегических методов, которые издавна использовались обеими компаниями).

Например, в 1907 г., во время экономической депрессии, основатель компании Уильям Ригли-младший взял кредит $250 000 (что соответствует сегодняшним $6 млн), чтобы запустить рекламную кампанию. Сын Уильяма Филипп принял дела в 1932 г., но если он что-нибудь и совершил, то опять вложил деньги в рекламу, разместив однажды 117 рекламных щитов вдоль 120-километрового участка железной дороги между городами Трентон и Атлантик-Сити, Нью-Джерси, то есть по одному щиту примерно через каждую тысячу метров{92}.

Во время Второй мировой войны конфеты Wrigley и Tootsie Roll были изъяты с потребительских рынков и включались в солдатские пайки, обеспечивая обоим брендам прочную привязку к американскому военному рынку и гражданским рынкам в Европе. Однако только Wrigley запустила мощную рекламную кампанию под лозунгом «Запомни этот фантик!». Wrigley мало заботилась об экономии, стараясь облегчить себе будущие продажи, несмотря на то что никто в США не мог купить эту продукцию.

Но эта нацеленность на формирование бренда постепенно ослабевала. Обычно Wrigley тратила на рекламу около 15 % доходов, но лишь 2 % – на стимулирование сбыта и «полочные пространства» (выплаты розничным продавцам, в частности, за обеспечение удобного и эффектного размещения товаров на полках){93}. Это способствовало превращению Wrigley в один из самых дорогих в мире брендов{94}.

Усилия Wrigley по формированию бренда позволяли ей контролировать упаковку и ценообразование такими методами, которые были недоступны другим компаниям. Например, в 1980-х гг. многие дистрибьюторы продавали большую часть конфет и жевательной резинки по 50 центов. В противовес этому Wrigley уменьшила размер упаковки и заранее печатала на ней цену в 25 центов, тем самым сделав менее очевидной получаемую ею ценовую надбавку. Многим ретейлерам это не понравилось, и сеть 7-Eleven прекратила продавать продукцию Wrigley почти на 10 лет{95}. По совсем недавним оценкам одного аналитика, продукция Wrigley продается на 7–15 % дороже продукции ее прямых конкурентов{96}.

Однако эти действия Wrigley следует рассматривать только как стремление к контролю ценообразования, а не как недостаток внимания к своим дистрибьюторам. Кондитерскими изделиями торгуют сотни тысяч мелких ретейлеров, и Wrigley сотрудничала со многими из них, чтобы обеспечить руководство и рекомендации в отношении того, как лучше располагать и группировать конфеты, чтобы повысить вероятность импульсивной покупки. Из этих рекомендаций Wrigley не извлекала никакой особой выгоды, поскольку часто предлагала продавцам методы, позволявшие им в своих интересах наращивать продажи продукции конкурентов Wrigley. Wrigley первой начала превращать контрольно-кассовые пункты в крупные «зоны прибыли» и субсидировала установку стеллажей, даже если они использовались для выкладки товаров других производителей. Она могла позволить себе такую щедрость, потому что, благодаря своим повышенным ценам, часто оказывалась самым выгодным партером-производителем для ретейлеров, обеспечивая им прибыль в 50 % и более{97}.

Tootsie Roll, напротив, обычно тратила на рекламу всего 2 % доходов, расходуя остаток своего меньшего маркетингового бюджета на купоны и стимулирование сбыта, с тем чтобы привлечь потребителей низкими ценами. Там, где Wrigley делала то, что вошло в учебники по «импульсивной» розничной торговле, Tootsie Roll экономила, практически ограничиваясь выпуском каталогов с фотографиями своих изделий и штрихкодами для заказов. Забота о сокращении затрат пронизывает каждый аспект деятельности этой компании и по сей день, вплоть до того, что бесплатные образцы конфет, предлагаемые в головном офисе Tootsie Roll, уже давно, как правило, представляют собой изделия в упаковке с дефектами печати, непригодные для розничной продажи{98}.

До середины 1980-х преимущество Wrigley над Tootsie Roll по ФР составляло чуть более 2 п.п. Но разница в относительных показателях Wrigley и Tootsie Roll не была статистически значимой. У Wrigley средний балл (по 10-балльной шкале) за этот период составлял 6,7 балла при диапазоне оценок от 2 до 8 баллов, а у Tootsie Roll средний балл 6,2 при диапазоне оценок от 2 до 9 баллов. Если бы Wrigley продолжала идти тем же путем, она стала бы «стайером», практически ничем не отличающимся от Tootsie Roll.

До поры до времени Wrigley и Tootsie Roll наглядно доказывали, что возможны разные пути обеспечения прибыльности. Wrigley имела преимущество по валовой прибыли, которое, однако, достигалось в значительной степени за счет более высоких расходов на маркетинг, которые ухудшали ее показатели АХР. А большая забота Tootsie Roll о бережливости обусловила ее преимущество по оборачиваемости активов благодаря эффективной работе и экономии средств на заводе, на оборудовании, в головном офисе компании и др. Так что конечные результаты у них были очень схожими. Иначе говоря, если Wrigley «тратила деньги, чтобы делать деньги», то Tootsie считала, что «сэкономленный пенни – это заработанный пенни». И обе они были по-своему правы.

Но начиная с 1986 г. Wrigley оторвалась от Tootsie Roll, утроив свое среднегодовое преимущество по ФР и значительно опередив ее по относительной рентабельности. Анализ изменений в структуре преимущества Wrigley поможет нам выявить конкретные различия в поведении компаний, обусловившие преимущество Wrigley по абсолютной и относительной рентабельности.

Прежде всего заметим, что преимущество Wrigley по валовой прибыли хоть и сохранялось, но становилось все меньше и меньше и, более того, с лихвой «компенсировалось» более высокими относительными показателями АХР. Весьма вероятно, что это подтолкнуло Wrigley к разработке новых продуктов и брендов. Появившаяся в 1975 г. жевательная резинка Freedent, которая рекламировалась как не прилипающая к зубным протезам и другим следам вмешательств стоматологов, стала первым новым брендом компании более чем за 60 лет, первой попыткой вырваться из треугольника Wrigley’s Spearmint – Doublemint – Juicy Fruit.

Таблица 23. Составляющие преимущества Wrigley над Tootsie Roll

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Для отрасли, в которой потребители покупают некоторые продукты из поколения в поколение, это ознаменовало начало прорыва к творчеству. До 2001 г. Wrigley запустила в продажу также Big Red, Hubba Bubba, Extra, Winterfresh, Eclipse и Orbit. Кроме того, Wrigley пробовала использовать жевательную резинку в качестве носителя для лекарств, в частности антацидов, но эксперименты с Surpass оказались безуспешными. Затраты на разработку, запуск и поддержку все большего числа новых продуктов, сбыт которых во многом определялся все той же стратегией, предполагавшей обилие рекламы, в конце концов привели к тому, что Wrigley стала отставать от Tootsie Roll по рентабельности продаж (РП). И как бы мы ни хотели представить неизменное стремление Wrigley к разработке новых продуктов и другим инновациям в качестве фактора, определяющего ее выдающуюся рентабельность (по аналогии с Linear, Medtronic и A&F), у нее такая связь не прослеживается.

Почти неценовая конкурентная позиция Wrigley и более высокие цены, чем у конкурентов, оказались необходимыми, но не достаточными условиями завоевания ею статуса «чудотворца»{99}. И значит, мы должны выявить какие-то другие особенности ее поведения, которые позволили ей превратить отставание по ОСА на 1,2 п.п. в расчете на год в преимущество почти в 8 п.п. в год. Мы выделили три фактора, каждый из которых в итоге способствовал достижению Wrigley преимущества по объемам продаж, что, в свою очередь, стало возможным благодаря ее сильной неценовой конкурентной позиции.

Во-первых, прослеживается соответствие международной экспансии обеих компаний с периодами относительно низкой и относительно высокой рентабельности у Wrigley. Достоверные данные у нас начинаются только с 1978 г., и в этом году 44 % своих доходов Wrigley получила за пределами США. Далее к 1985 г., то есть к концу периода низкой рентабельности, этот показатель у нее упал до 32 %, в то время как Tootsie Roll неизменно сохраняла свои 15 %. Но темпы роста у Tootsie Roll в течение этого периода в целом были почти в два раза выше, чем у Wrigley.

С 1986 г. у Wrigley начинается период высокой рентабельности, в течение которого доля ее продаж на рынках за пределами США неуклонно увеличивалась, и к 2006 г. на них приходилось уже 63 % общих доходов компании – по сравнению с 9 % у Tootsie Roll. При наличии гораздо большей базы бизнес Wrigley рос более чем на 10 % в год, в то время как темпы роста у Tootsie Roll снизились до 7,6 % в год.

Осуществляя международную экспансию, Wrigley копировала схему наращивания своих внутренних операций. Например, перед вторжением в Китай Wrigley провела несколько серьезных рекламных кампаний на радио и телевидении, сопровождавшихся наружной рекламой. Кроме того, чтобы обеспечить широкую розничную продажу, были мобилизованы большие группы продавцов{100}. Несмотря на то что Wrigley избегала поглощений и создания совместных предприятий, ее операции за рубежом оказались чрезвычайно успешными. Так, в Китае Wrigley начала работать в 1989 г., а к 1999 г. по уровню продаж китайский рынок уже был у Wrigley вторым после рынка США. И наверное, самый главный успех Wrigley в Китае – это завоевание ею к 2005 г. 60 % рынка и вытеснение с него крупнейшей местной конфетной компании Guangdong Fanyu Candy Co.{101}.

Таблица 24. Темпы роста продаж у Wrigley и Tootsie Roll на местном и на иностранных рынках[10]

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Во-вторых, бросается в глаза разница в операциях слияния и поглощения/приобретения. В 1966–1985 гг. ни у одной из этих компаний не было существенных сделок такого типа. Однако начиная с 1986 г. Tootsie Roll становится активным приобретателем и между 1987 и 2004 гг. покупает Charms, конфетный бизнес Warner-Lambert, Andes/OTEC и Concord Confections. Сумма продаж этих компаний в годы приобретения их Tootsie Roll составила 48 % от валовой выручки Tootsie Roll в 2006 г.

Напротив, у Wrigley было лишь две существенные сделки такого типа: в 2004 г. она приобрела Joyco (8 % доходов Wrigley на тот момент), а в 2005 г. – конфетный бизнес Kraft (14 % общих доходов Wrigley). Вместе эти две сделки обеспечили 20 % общих доходов Wrigley в 2006 г. Иначе говоря, собственный ежегодный рост доходов у Wrigley за оба вышеуказанных периода вырос с 4,8 до 8,7 %, в то время как у Tootsie Roll он снизился с 8,2 до 4,3 %{102}. Различная активность компаний в этом специфическом направлении обусловила и существенные различия в нематериальных активах, и в балансе Wrigley это выразилось в увеличении оборачиваемости активов, числящихся как «Прочие активы».

Возможно, малое число подобных сделок у Wrigley объясняется в основном ее лидерством по валовой прибыли в масштабе отрасли: вряд ли вы всерьез захотите купить компанию, которая выглядит намного хуже вашей. Это могло бы стать мощным фактором развития, но этот фактор, скорее всего, был просто упущен. Однако Wrigley обеспечила себе возможности роста на неамериканских рынках благодаря своим мощным брендам, сформировавшимся в результате ее долгосрочного инвестирования именно в формирование брендов, а также в налаживание сетей распределения продукции. При этом Wrigley не просто зарабатывала большую часть своих доходов за пределами США, но доминировала на многих крупных неамериканских рынках, на которых она участвовала в конкуренции: в частности, она стала – в своей области – компанией № 2 в Канаде и компанией № 1 в Европе{103}.

Другими словами, Wrigley смогла избежать сделок и расширений за пределами Соединенных Штатов, потому что выбирала решения, соответствующие позиции «лучше» важнее, чем «дешевле» и формуле рентабельности, определяемой правилом увеличение доходов важнее сокращения расходов. Ее бурный рост был обусловлен объемами продаж, доступными при ее неценовой конкурентной позиции. Может показаться, что это утверждение противоречит тому, что вам, наверное, внушали на лекциях по экономике, а именно что ключ к росту объемов продаж – это низкие цены. Дело, однако, в том, что этот принцип относится к высокоэффективным рынкам взаимозаменяемых товаров. А исключительные компании потому и являются исключительными, что не участвуют в такой конкуренции и способны расти и развиваться, продавая свою исключительную продукцию с существенными ценовыми надбавками.

Tootsie Roll же стремилась обеспечивать рентабельность за счет сокращения издержек и в отношении получения доходов полагалась на свои наследственные бренды. Она смогла существенно сократить расходы и начала искать «алмазы в руде» – маленькие компании с солидными брендами и сравнительно высокими затратами. Используя медленно – в силу своей природы – стареющие бренды в незанятых нишах североамериканского конфетного рынка, Tootsie Roll могла повышать рентабельность этих компаний просто за счет снижения затрат, избегая каких-либо существенных вложений. И в итоге стала «стайером».

Однако в конечном счете эта стратегия сделала ее заложницей собственного успеха. Приобретения стоили больших денег, нематериальные активы, учитываемые в балансе, неуклонно увеличивались, а сложности диверсификации продукции вынуждали увеличивать расходы. Если вернуться к нашим общим тезисам, то можно сказать, что ценовые конкурентные позиции и формулы рентабельности, основанные на сокращении затрат, вполне могут быть работоспособными, просто они обычно работают хуже, чем неценовые конкурентные позиции и формулы рентабельности, основанные на увеличении доходов.

И наконец, третье, и последнее: кассовые остатки у Tootsie Roll были намного больше, чем у Wrigley. Систематическая связь между большими кассовыми остатками и низкой относительной рентабельностью не прослеживается. Heartland, наш «чудотворец» в области автоперевозок, неизменно имела большие кассовые остатки, чем «стайер» Werner, и мы считаем, что это способствовало достижению Heartland преимущества над Werner, но как именно – это мы обсудим в следующей главе{104}. Однако в данном случае мы считаем, что большие кассовые остатки у Tootsie Roll были потому, что она просто не сумела использовать эти активы для получения прибыли. Конечно, сидеть на деньгах лучше, чем тратить их, но еще лучше – заставить их работать. Именно это удалось сделать Wrigley: ее прибыли подпитывали экономически выгодный рост, а не просто накапливались на балансе.

Попробуем объяснить вышеизложенное чуть подробнее. Wrigley росла гораздо быстрее и имела более обширную базу, в первую очередь за счет органичной, без слияний и приобретений, международной экспансии. Эта стратегия обходилась дорого, так как требовала расходов на формирование брендов и активов в глобальном масштабе. Но рост Wrigley, опиравшийся на ее сильную неценовую конкурентную позицию (а не на низкие цены), вполне окупился: общая ФР Wrigley росла за счет увеличения доходов, которое с лихвой компенсировало затраты на увеличение базисных активов.

Между тем Tootsie Roll не смогла использовать свои деньги для эффективного роста, в основном из-за сравнительно дорогих слияний и приобретений, из-за перегруженности баланса текущими и нематериальными активами, а также из-за «ползучего» роста базовой стоимости, обусловленного размерами и многообразием ее ассортимента. В результате она получила резкое относительное снижение оборачиваемости активов по сравнению с Wrigley и непрерывно нарастающее отставание от нее по валовой прибыли.

Значит ли это, что приобретения никогда не приносят пользы, а международная экспансия всегда приносит пользу? Отнюдь нет. Но этот подробный комментарий показывает, как на примере конкретных действий компаний и обусловленных ими различий в рентабельности прослеживаются последствия соблюдения (возможно, непреднамеренного) или несоблюдения (возможно, тоже непреднамеренного) трех наших правил.

Теперь пора снова вспомнить о нашем «середнячке» Rocky Mountain Chocolate Factory. У нее не было ни особых нюансов, ни секретов, что типично для компаний из этой категории. RMCF сначала сосредоточила усилия на расширении своей сети розничных продаж (с небольшим числом дилеров, действовавших на основе франшизы). Слабый рост выручки и низкая рентабельность RMCF не позволяет объяснять ее действия и результаты, опираясь на результаты нашего анализа для Wrigley и Tootsie Roll. Если неценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, основанная на высоких ценах, не приводят к успеху, то на самом общем уровне остается только констатировать, что неценовая стоимость, создаваемая компанией, недостаточна для поднятия цен до уровней, необходимых для достижения успеха.

На примере RMCF мы можем ясно разглядеть проблемы, связанные со стремлением к конкурентной позиции, основанной на принципе «лучше» важнее, чем «дешевле», и формуле рентабельности, соответствующей принципу увеличение доходов важнее сокращения расходов. Из пяти лет в период 1984–1988 гг. она четыре года терпела убытки, прежде чем перешла к модели, в значительной степени построенной на договорах франшизы. Два года высокой рентабельности, по-видимому, стимулировали быстрое расширение и франшизы, и сети собственных магазинов компании, так что рентабельность снизилась. Появились новые форматы и новые каналы распределения, но от всего этого пришлось отказаться, поскольку рентабельность продолжала снижаться. Затем компания вернулась к модели, построенной исключительно на франшизе, но по-прежнему исповедовала концепцию изготовления высококлассных шоколадных конфет вручную прямо на местах.

Стремление решить сложную проблему с выходом на новый уровень (а не как обычно, за счет снижения цен и затрат) помогло ей удержаться на плаву. Несмотря на трудное начало, абсолютная рентабельность у RMCF неуклонно росла, и даже имела место весьма впечатляющая последовательность 9-балльных оценок, так что этот «середнячок» сумел блеснуть значениями ФР, характерными для выдающихся компаний. Еще более интересен второй «середнячок» Whole Foods, показатели которого мы рассмотрим чуть ниже. Это второй из двух наших «середнячков» с неценовой конкурентной позицией и формулой рентабельности, основанной на увеличении доходов, и второй из двух наших «середнячков», у которого ФР систематически увеличивалась.

Применение принципа «лучше» важнее, чем «дешевле» в решении сложной проблемы само по себе не гарантирует успеха по той простой причине, что целенаправленный поиск решения не является достаточным условием нахождения решения. Но, пожалуй, он является необходимым условием.

Снижение рентабельности: пределы снижения затрат

Наше заключение, что увеличение доходов как фактор достижения исключительной рентабельности важнее сокращения расходов, не равнозначно утверждению, что сокращение расходов никогда не может стать фактором достижения исключительной рентабельности, и это необходимо иметь в виду. Определенную надежду вселяет то, что в нашей выборке есть как минимум один «чудотворец», плывший против течения и достигший выдающейся рентабельности, придерживаясь совершенно противоположных принципов, а именно: «дешевле» важнее, чем «лучше» и сокращение расходов важнее увеличения доходов.

Этим исключением является компания Weis Markets (Weis). У нее за спиной период высокой относительной рентабельности длиной в 30 лет и последовательность 9-балльных оценок длиной в 28 лет; то и другое – абсолютные рекорды для нашей выборки. Однако в течение 15 лет вплоть до 2010 г. ее абсолютная и относительная рентабельность непрерывно снижалась, что соответствовало траектории ослабления НЦКП, но ее замечательный стайерский (не по категории, а по сути) забег позволяет с достаточной уверенностью предположить, что попытки добиться успеха за счет сокращения затрат хотя и редко, но все же обеспечивают весьма завидные результаты.

Компания Publix Super Markets (Publix), имеющая сегодня намного более обширную сеть, чем Weis, в нашей выборке является всего лишь «стайером» с траекторией укрепления НЦКП, а Whole Foods Market (Whole Foods) со своей сетью сбыта высококлассных натуральных и специальных продуктов – вообще «середнячок».

В этой тройке Whole Foods имеет, пожалуй, самую очевидную относительную конкурентную позицию, явно построенную на неценовых компонентах рентабельности, с упором на специальные товары, натуральные продукты, мясо и средства личной гигиены и ориентацией на закупки на местах. Whole Foods стала общенациональной, а теперь и международной сетью с точками продаж, находящимися главным образом в городах и предлагающими покупателям уникальные продукты высочайшего качества по ценам, вполне соответствующим широко известному прозвищу компании «Whole Paycheck» («Вся зарплата»){105}. Руководство компании считает это прозвище несправедливым (что не должно вызывать удивления), но не отрицает, что цены у Whole Foods зачастую действительно выше, чем в других магазинах, даже в сетях, тоже торгующих особыми продуктами{106}.

Таблица 25. Описательная статистика тройки продавцов продовольственных товаров

Источники: Compustat; документы компаний; анализ Deloitte.

Несмотря на свою неценовую конкурентную позицию, Whole Foods в целом не достигла исключительной рентабельности, несмотря на умеренный восходящий тренд и отдельные блестящие пиковые показатели. Хотя инвестиции в развитие, безусловно, отражались на ФР компании, Whole Foods работала более 30 лет, причем более 20 из них в качестве публичной компании, и ее оценки по 10-балльной шкале были то больше пяти, то меньше пяти, примерно поровну. Столь устойчивые посредственные показатели почему-то сопровождались сумасшедшими колебаниями ожиданий инвесторов. До 2000 г. цена акций компании следовала общим тенденциям рынка, затем в течение пяти лет увеличилась в шесть раз, к 2008 г. снова опустилась на уровень рынка, а к 2012 г. семикратно увеличилась по сравнению с рыночным уровнем. Как учат нас финансисты-теоретики, рано или поздно Whole Foods придется «показать инвесторам деньги».

Weis в этой тройке была ценовым конкурентом. Около 80 % торговых точек Weis находилось в Пенсильвании, в основном в сельской местности, и период относительно высокой рентабельности у нее был обусловлен ее лидерством на уровне отрасли, в частности в продаже изделий под собственной торговой маркой по более низким ценам по сравнению с брендами, рекламируемыми на общенациональном уровне. Ее ассортимент ничем не выделялся: стандартный набор основных продуктов питания, включая мясо, гастрономию, овощи и фрукты. Сохраняя лидерство в отношении продаж под собственной маркой, она следовала отраслевым тенденциям, таким как создание аптечных отделов в магазинах, а также пробовала свои силы в сегментах альтернативных продуктов, в частности натуральных продуктов и продуктов, предназначенных для отдельных этнических групп.

Среднее место в этой тройке занимает компания Publix, «стайер» с траекторией укрепления НЦКП. Имея базу во Флориде и оттуда расширяя границы своей деятельности, Publix неуклонно увеличивала свою ФР и в абсолютном, и в относительном выражении. С 1970-х гг. ее ФР перешла из диапазона 7–9 % в диапазон 12–14 %, а период между 1999 и 2010 гг. у нее – это непрерывный ряд 9-балльных оценок. Как и у Stryker (о ней мы говорили в предыдущей главе), рентабельность Publix повышалась так заметно и неуклонно, что не остается ничего другого, как заключить, что компания приближается к статусу «чудотворца».

Это очевидное улучшение результатов соответствует изменению ее конкурентной позиции на протяжении десятилетий. Первые 15 лет нашего периода наблюдений Publix вела традиционную ценовую конкуренцию, добиваясь повышения рентабельности за счет снижения затрат и повышения эффективности работы; в частности, она одной из первых с энтузиазмом приняла и ввела у себя управление запасами с использованием универсальных товарных кодов, или штрихкодов. До середины 1990-х ее рентабельность была устойчиво высокой, но и сама она устойчиво держалась в тени Weis (по причинам, которые мы обсудим ниже).

Однако со временем Publix стала искать возможности для конкуренции с использованием большего числа неценовых параметров, и ее показатели становились все лучше и лучше. Например, сначала она активизировала продажи продукции под собственной торговой маркой, как обычно, стремясь понижать цены и сокращать затраты, увеличивая прибыль. Но недавно она начала продавать натуральные продукты под собственным торговым брендом GreenWise, стремясь найти свою нишу среди недорогих традиционных фирменных продуктов, брендов, рекламируемых на общенациональном уровне, и дорогих натуральных высококлассных брендовых продуктов, продаваемых в розницу такими ретейлерами, как Whole Foods. Она также вложила деньги в продажу продуктов для определенных этнических категорий покупателей и торговлю в формате «магазин в магазине», в частности, в Publix Sabor (исп. «вкус»), тоже ориентированную на конкретные демографические группы со своими предпочтениями в еде.

Эти относительные конкурентные позиции позволяют предположить, что своей выдающейся рентабельности Weis достигла главным образом за счет снижения затрат. В конце концов, вряд ли компания, старающаяся обойти конкурентов за счет более низких цен, может одновременно с этим повышать рентабельность за счет более высоких цен. Кроме того, если темпы роста у Weis в этот период составляли вполне достойные 7,3 % в год, то у Publix они составляли 11,3 % в год, и крайне маловероятно, что такой рост обеспечивался просто за счет наращивания объемов (как у Wrigley).

С учетом конкурентной позиции Weis можно попытаться проанализировать структуру ее преимущества над Publix. Нет никаких доказательств того, что Weis могла назначать ценовые надбавки, так что ее преимущество по валовой прибыли и относительно низкие АХР полностью соответствуют модели, базирующейся на снижении СРП и затрат.

Таблица 26. Составляющие преимущества Weis над Publix

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Кроме этих косвенных доказательств можно отметить еще два специфических различия между Weis и Publix, подкрепляющие наше предположение. Первое и, возможно, самое убедительное – это хорошо выраженная ориентация Weis на продукты под собственной торговой маркой. Еще в начале 1940-х гг. обнаружилось, что продажа продуктов под собственной торговой маркой может обеспечить ретейлерам, торгующим продовольственными товарами, повышенную рентабельность{107}. Изначально и качество, и цены у них были ниже, чем у брендов, рекламируемых на общенациональном уровне, но при этом и затраты были непропорционально низкими, так что в результате прибыль была выше{108}.

Но, несмотря на эти очевидные преимущества, мало кто из розничных продавцов продовольственных товаров сохранил приверженность этой стратегии до 1990-х гг. В этом отношении Weis стала примечательным исключением. Она начала продавать картофельные чипсы и мороженое под собственной торговой маркой еще в начале 1960-х. Учитывая относительную нехватку поставщиков продукции под собственными торговыми марками, Weis осуществила восходящую интеграцию и создала собственные производственные предприятия. Стратегия Weis продажи продукции под собственной торговой маркой была настолько важна для нее, что она создала для этого специальный отдел, и, если в 1965 г. она продавала таким образом 433 наименования продукции, многие из которых сама и производила, то к 1969 г. их было уже 809.

Publix впервые применила эту стратегию лишь в 1979 г. Но, несмотря на то что она начала использовать собственные торговые бренды на 15 с лишним лет позже Weis, она не торопилась расширять это направление бизнеса. Частные лейблы не были опорой стратегии розничных продавцов продовольствия вплоть до конца 1980-х, так что у них оставались проблемы и с поиском продуктов, и с относительным сопротивлением со стороны части потребителей. Поэтому, как ранее это сделала Weis и многие другие компании, рано взявшие на вооружение продажи продуктов под собственной торговой маркой, Publix начала с молочных продуктов – категории, в которой было относительно немного сильных национальных брендов. Успех в этом опорном сегменте помогал компании постепенно расширять ассортимент продукции, предлагаемой ею под собственной торговой маркой. И, несмотря на привлекательность частных брендов, доля продаж продуктов, приходящаяся на них, со сравнительно низкими ценами и большей прибылью, росла очень медленно{109}.

Таблица 27. Доля продуктов, продаваемых под собственной торговой маркой (% от общего объема продаж)

Источники: документы компаний; анализ Deloitte.

Таблица 28. Продажи и прибыли, в долларах на 1 кв. фут (≈ 0,1 кв. м)

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

И второе: в течение десятилетия, закончившегося в 1983 г., значения продаж, приходившихся на 1 кв. фут площади, у Weis и Publix были почти одинаковыми, и у обеих компаний это значение выросло примерно со $135 до $285. Тем не менее Weis, разница в прибыли у которой с квадратного фута в 1974 г. составляла $4 (по сравнению с Publix), но к 1990 г. увеличилась до $11, имела значительно большую рентабельность, тогда как Publix лидировала по показателю реализации на квадратный фут в период с 1983 по 1990 г. При таких сходных категориях продаваемых продуктов трудно определить, каким образом Weis удалось увеличить свою относительную рентабельность, несмотря на то что ее относительная производительность снижалась; остается предположить, что она имела значительное преимущество по показателям расходов.

Хотя ни один из этих аргументов сам по себе не является решающим, мы полагаем, что в совокупности они достаточно убедительны. Приверженность Weis более низким ценам, частным торговым маркам с повышенной нормой прибыли, при сходных или даже более низких цифрах продаж в расчете на 1 кв. фут, но с более высокой чистой прибылью на 1 кв. фут, со сравнительно медленным ростом и отсутствием четкой неценовой дифференциации, которая могла бы обеспечить ей ценовые надбавки, и со сравнительно меньшими АХР – все это указывает на то, что в период относительно высокой рентабельности Weis использовала формулу рентабельности, основанную на сокращении затрат.

Период сравнительно высокой рентабельности у Weis (в абсолютном выражении) длился целых 30 лет – это один из самых длинных периодов во всей нашей базе данных. Правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов вполне работоспособны, но понятно, что не следует считать их незыблемыми законами. Эта полоса у Weis закончилась, и в настоящее время это компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП, что ни в коей мере не отрицает ее заслуг.

Вместе с тем стоит попытаться понять, почему эта полоса у Weis закончилась и – возможно, это даже важнее – что именно позволило Publix добиться преимущества над Weis и по абсолютной, и по относительной рентабельности. Вероятно, в различиях в профилях рентабельности этих двух компаний нам следует видеть не просто неизбежное размывание доминирующей позиции, но быстрое и неуклонное снижение показателей бывшего лидера отрасли, по времени совпавшее со столь же быстрым и неуклонным взлетом его бывшего последователя.

В 1985–1995 гг. продуктовые магазины переживали эпоху структурного развития, их суммарная доля в общих расходах семей на питание увеличивалась в основном за счет точек, торгующих «другими продуктами», то есть, по существу, небольших семейных магазинчиков. Благодаря снижению затрат, обусловленному экономией за счет масштабов и более высокими уровнями инвестиций в технологии, продуктовые магазины могли предлагать расширенный ассортимент товаров по низким ценам, по-прежнему оставаясь более рентабельными, нежели мелкие, «внемасштабные» каналы розничной торговли.

В конце 1980-х в розничную торговлю продовольствием пришли суперцентры, торгующие по сниженным ценам. Крупнейший из них, Walmart, открыл свой первый гипермаркет, предлагавший, в частности, мясо, овощи-фрукты, молочные продукты, хлебобулочные изделия, в 1988 г. В 2000 г. их было уже почти 800, а к 2005-му их число увеличилось более чем вдвое{110}. К 2010 г. эти суперцентры увеличили свою совокупную долю розничного продуктового бизнеса до 16 % с небольшим, и почти весь этот прирост происходил за счет традиционных розничных продавцов продуктов{111}.

Эти новые конкуренты, как правило, отвоевывали свои доли, используя ценовые конкурентные позиции. За счет больших масштабов торговли, часто подкрепляемых инвестициями в технологии и более эффективные системы распределения, они часто обходились относительно низкими затратами. Они также часто рассматривали торговлю продовольственными товарами просто как способ увеличения потока покупателей через свои магазины, что обеспечивало дополнительный рост продаж в рамках общей высокодоходной торговли{112}. Сети продуктовых магазинов, как правило, вышибали клин клином, наращивая приобретения в погоне за экономией на масштабах и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, стремясь найти наиболее выгодный вариант{113}.

Таблица 29. Процентная доля продаж «семейных» продуктов в разных категориях магазинов

Источники: Министерство торговли США, Economic Research Service; анализ, выполненный авторами.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Но рентабельность Weis пошла на убыль еще до того, как растущие суперцентры начали оказывать давление на супермаркеты в масштабах отрасли. Между 1988 и 1992 гг. ее ФР снизилась с более чем 15 % до менее чем 10 % (примерно как у Publix). Это было спровоцировано обвалом показателя РП, обусловленным уменьшением преимущества по СРП и увеличением АХР. Эти изменения, вероятнее всего, стали следствием широкого распространения продаж под частными торговыми марками среди ее конкурентов, установления, как правило, более низких цен в продовольственном сегменте из-за возросшей конкуренции и необходимости повышения других расходов, в частности на рекламу{114}. Такое падение было характерно и для отрасли в целом, так как средняя ФР в ней непрерывно уменьшалась на протяжении десятилетий: примерно с 8 % в 1960-х до примерно 4 % к концу 2000-х{115}.

Реакция Weis на снижение рентабельности была явно неэффективной и, вероятно, расплывчатой и половинчатой. В 1993 г. она приобрела компанию Superpetz, торговавшую кормами для домашних животных. Оставив тогдашних руководителей на своих местах, Weis финансировала расширение своего бизнеса с двух магазинов до 43 к 1996 г. Имея валовой доход $73 млн, приобретенное подразделение принесло чуть больше 4 % от общей выручки Weis в этом году, но полученные убытки в $3,5 млн (после уплаты налогов) значительно превысили ожидаемый рост доходов в $3 млн при общей прибыли от продаж $1,75 млрд.

В целях повышения рентабельности руководство Weis активно занялось подразделением зоотоваров и осуществило централизацию бухгалтерского учета и финансовых функций. Число магазинов к 1998 г. сократилось с 43 до 36, к 2009 г. – до 25, а к 2011 г. и все оставшиеся точки были проданы или закрыты. Прямые финансовые последствия этой неудачной попытки диверсификации были незначительными, но многие комментаторы отметили, что, будучи ограниченной по масштабам, она тем не менее сумела отвлечь на себя внимание и время управленцев – один из самых ценных ресурсов в любой корпорации{116}. Длительное и непрерывное отвлечение внимания руководства, обусловленное необходимостью стабилизации отделения, которое само должно было стимулировать рост и компенсировать снижение показателей в продуктовом бизнесе, могло ускорить увядание основного бизнеса. Действительно, в отрасли, для которой характерно стремление к использованию эффекта масштаба, номинальный рост Weis составлял всего 3,2 % в год, то есть едва превышал уровень инфляции.

Эта кажущаяся неспособность или нежелание расти не были у Weis чем-то новым. К 2007 г. в своем родном штате Пенсильвания эта компания имела 125 магазинов. В 1967 г. она «вторглась» в штат Мэриленд и спустя 40 лет имела здесь 24 магазина, что намного превышает темпы роста ее бизнеса в Нью-Йорке: единственный магазин, который открылся здесь в тот год, когда Weis пришла в Мэриленд, спустя четыре десятилетия так и остался единственным. В Западную Виргинию Weis пришла в 1982 г. и со временем довела число своих магазинов до 2. Расширение ее деятельности в Нью-Джерси шло немногим быстрее: в 1993 г. у нее здесь было уже 3 магазина.

С учетом профиля рентабельности Weis в период ее относительно высокой рентабельности, стремление держаться поближе к дому вполне можно считать проявлением благоразумия. Трудно сказать, могла бы более сильная тяга к расширению помочь Weis преодолеть влияние отраслевых тенденций в 1990-х или она просто приурочила свой период исключительной рентабельности к концу пребывания у власти администрации Картера. Если нужно выбирать, мы бы выбрали второе. В любом случае 20 лет назад Weis не смогла справиться с ростом затрат и ценовым давлением.

Между тем Publix за это время сделала мощный рывок. Несмотря на свой поздний старт (первый магазин за пределами своего базового штата Флорида она открыла лишь в 1991 г. в Джорджии), в 2006 г. она имела уже 892 магазина: 615 в родной Флориде, а остальные в разных штатах: Теннесси (14), Алабаме (26), Джорджии (107) и Южной Каролине (38). Это увеличение масштабов, на наш взгляд, во многом объясняет устойчивую конкурентоспособность Publix, обусловленную снижением затрат.

И именно в этот период Publix начала изучать параметры неценовой дифференциации, которые вывели ее на промежуточную конкурентную позицию: гастрономия и фармацевтика прямо на местах, а также натуральные продукты и продукты, ориентированные на определенные этнические группы. Эти меры, по-видимому, и помогли Publix сохранить конкурентоспособность и обеспечить достаточную дифференциацию, позволившую ей для повышения рентабельности не полагаться на преимущества по затратам и ценам.

А что же Whole Foods? Она непрерывно заботилась о сохранении четко выраженной неценовой конкурентной позиции и формуле рентабельности с явным акцентом на увеличение доходов и вроде бы неуклонно соблюдала наши правила. Что же было упущено?

Возможно, что и ничего. Анализ структуры преимущества Weis и Publix над Whole Foods по рентабельности в соответствующие периоды их низкой и высокой рентабельности обеспечивает базу для оценки перспектив Whole Foods.

Уверенное преимущество Whole Foods по валовой прибыли над ее более рентабельными партнерами по тройке заставляет предположить, что повышенная СРП, которая у нее должна была быть в связи с поиском натуральных и других специальных продуктов, с лихвой компенсировалась. Однако ее гораздо большие АХР, тоже с лихвой, «съедали» это преимущество. Но не похоже, что эти более высокие затраты были следствием неэффективной работы. Например, обычно Whole Foods использует помещения с более высокой арендной платой. На 1000 кв. футов (ок. 100 кв. м) торговых площадей у Whole Foods приходится 6–8 сотрудников, в то время как у Publix – 4,5, а у Weis – менее 3. Эта повышенная концентрация персонала, скорее всего, обусловлена некоторыми особенностями модели, используемой Whole Foods, в частности необходимостью поиска уникальных или специальных продуктов и более трудоемким обслуживанием покупателей, которым необходимо помогать ориентироваться в постоянно и относительно быстро меняющихся местных брендах в магазинах Whole Foods. Кроме того, аренда более дорогих объектов подразумевает и большие расходы на амортизацию (которая проходит по категории «Другие расходы»). Интересно, что, хотя Whole Foods развивалась быстро и в значительной степени за счет приобретений, которые обеспечивали более половины ее роста, у нее не было серьезного снижения ФР из-за снижения оборачиваемости прочих активов, которое имеет место там, где заметную роль играют нематериальные активы. Эта компания – достаточно опытный покупатель, что позволяет отвергнуть любое предположение о том, что приобретения являются необходимым условием подъема рентабельности.

Таблица 30. Составляющие преимущества Weis и Publix над Whole Foods

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Whole Foods пока не достигла рентабельности, которую можно было бы счесть исключительной (даже по «стайерским» меркам), хотя ее модель развивалась и дорабатывалась десятилетиями. Вопрос в том, поймает ли Whole Foods волну, и тогда ее неценовая конкурентная позиция должна окупить себя, или, наоборот, волна опрокинет ее, и тогда ее 30-летний эксперимент никого ничему не научит.

По мере совершенствования цепочек поставок натуральных и других специальных продуктов затраты Whole Foods будут снижаться. Но пока эти цепочки все-таки достаточно сложны и отпугивают других серьезных игроков, что обеспечивает Whole Foods почти уникальную неценовую конкурентную позицию в торговле продовольствием. В дальнейшем, по иронии судьбы, вполне возможно, что рациональные и высокоэффективные меры, которые Whole Foods должна будет принять, чтобы выйти на уровень выдающейся рентабельности, могут позволить ее конкурентам почти полностью скопировать ее конкурентную позицию. Это подтверждается относительно недавними действиями, в частности Publix, Walmart и других крупных розничных торговцев продовольственными товарами, работающих в данном сегменте.

Нам кажется, что опыт Whole Foods, как и опыт RMCF, показывает одновременно и опасности, и перспективы, связанные с достижением выдающейся рентабельности за счет неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов. Ценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, основанная на сокращении затрат, у Weis не позволили ей справиться с нетрадиционными конкурентами, структура расходов у которых была совершенно иной, и проблемами, связанными с консолидацией в отрасли. Напротив, для Whole Foods проблема состоит в том, сможет ли она продолжать поиск выгодных направлений дифференциации, которые позволили бы ей сохранить завидные валовые прибыли даже при изменениях на уровне отрасли, которые создают угрозу появления множества новых конкурентов.

Эти три тройки, как и три тройки в предыдущей главе, демонстрируют разнообразие конкретных рецептов достижения исключительной рентабельности выдающимися компаниями. Например, ключевым фактором восхождения Wrigley к статусу «чудотворца» был рост выручки, а его отсутствие стало ключевым фактором заката Weis. Рост Abercrombie & Fitch был заметным, но он был не причиной, а следствием успеха компании, как и у Publix. Эрозия конкурентной позиции Finish Line сузила ее возможности роста, в то время как у Whole Foods рост является и причиной, и следствием появления у нее блестящих перспектив.

Структура собственности у этих компаний существенно различалась. У «чудотворца» A&F главным акционером была другая корпорация, The Limited. У «чудотворца» Weis, «стайера» Finish Line и «середнячка» Syms большинство акций принадлежало учредителям, а у «чудотворца» Wrigley и «середнячка» Whole Foods (хотя и у них значительной долей акций владели учредители) акции в целом были широко рассредоточены.

Как видно на примере Weis, лидерство за счет снижения цен и затрат может обеспечить высокую рентабельность не менее эффективно и надежно, чем сочетание неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов. Однако в нашей выборке это единственная компания-«чудотворец» с такой комбинацией признаков. Поскольку наша выборка составлялась безотносительно к информации о том, какими факторами определялась рентабельность той или иной компании, мы расцениваем это как доказательство того, что эта конкретная комбинация встречается как минимум реже, чем выдающаяся рентабельность, обусловленная увеличением доходов; возможно, даже намного реже.

Преобладание рентабельности, обусловленной увеличением доходов, среди выдающихся компаний – это, пожалуй, самый значимый факт, указывающий, как лучше всего использовать показатель ФР в качестве стратегического ориентира.

В главе 1 мы уже кратко отметили, что поскольку ФР – это отношение величин, то математически не имеет значения, за счет какого из составляющих компонентов ФР увеличивается. Увеличить цену или объем, снизить затраты или уменьшить активы – с точки зрения влияния на ФР арифметически все эти изменения равнозначны.

Но на практике между ними имеются существенные различия. «Чудотворцы» не бросают деньги на ветер: просто они не считают сокращение затрат достаточно эффективным способом повышения рентабельности. Статус «чудотворца» и во всей нашей группе, и в нашей выборке достигается за счет преимущества по валовой прибыли, обусловленного более высокими ценами и/или большими объемами продаж, но примерно в половине случаев они сочетаются с повышенными затратами и достаточно часто – с увеличением активов. Иными словами, для достижения исключительной рентабельности, независимо от конкретных цифр, компаниям приходится идти на компромиссы и мириться с более высокими затратами – такую цену компании приходится платить за то, чтобы стать действительно выдающейся. Судя по нашим полностью эмпирическим данным, повышение рентабельности от просто хорошей до по-настоящему выдающейся за счет снижения затрат или уменьшения активов нехарактерно для компаний, сумевших достичь статуса «чудотворца».

Компании-«стайеры» намного чаще полагаются на преимущество по сокращению затрат. В рамках нашей группы среди компаний, добивающихся преимущества по рентабельности за счет преимущества по сокращению затрат, их доля намного выше, а в нашей выборке в четырех случаях из девяти их показатели рентабельности, согласно нашим выкладкам, в основном определяются именно их лидерством по снижению затрат.

И именно на основании этих фактов мы делаем вывод, что увеличение доходов важнее сокращения расходов.