Как думают великие компании: три правила

Наше третье правило «никаких других правил нет» может показаться излишне претенциозным, но мы полагаем, что оно помогает достичь двух важных целей. Во-первых, таким образом мы признаем, что не смогли найти никаких других значимых особенностей поведения исследованных нами компаний, которые можно было бы связать с различиями в их рентабельности. Мы не можем это доказать, но в дальнейшем более подробно объясним, почему мы не считаем слияния и поглощения (M&A) и диверсификацию факторами, систематически влияющими на рентабельность, несмотря на то что они много лет числились в фаворитах. Влияние этих и многих других моделей поведения на рентабельность неизбежно оказывается уникальным и случайным, и это позволяет нам сделать вывод, что все выдающиеся компании руководствуются одним и тем же рецептом («лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов), но используют разные ингредиенты.

Во-вторых, выдающиеся компании не просто достигают высочайших уровней рентабельности, но и остаются на этих уровнях намного дольше, чем можно было бы ожидать. И наверное, стоит попробовать выяснить, как им это удается. Нужно ли для этого преодолевать глубокие рвы и высокие валы, или для этого требуются ловкость и гибкость, позволяющие справиться с попытками конкурентов скопировать формулу победы? Или необходимо понять, что опираться на технологические, нормативно-правовые и иные изменения общей среды, которые могут обеспечить одноразовые преимущества, бесполезно, а то и вредно?

Мы обнаружили, что определенных схем не было не только у разных компаний из разных категорий рентабельности, но даже и у отдельных компаний на протяжении сколько-нибудь значительного времени. Так что не только «чудотворцы» и «середнячки» не демонстрируют никаких значимых различий в стремлении к слияниям и поглощениям, но и конкретные «чудотворцы» могут то осуществлять слияния и поглощения, то вдруг надолго отказываться от них. Короче говоря, то, что расценивалось как влияние форм поведения на рентабельность, на самом деле не было таковым (даже в проекте), но отражало степень соблюдения (или несоблюдения) компаниями первых двух правил. Там, где компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП осуществляет изменения, ведущие к нарушению наших правил, «чудотворец» с траекторией укрепления НЦКП соблюдает их еще строже. Весьма показательно то, что «чудотворцы» с траекторией удержания НЦКП, несмотря на чрезвычайно резкие изменения характерных особенностей поведения, по-прежнему неизменно придерживались этих правил. Из этого мы делаем вывод, что высочайшая рентабельность подразумевает способность компании осуществлять изменения именно для того, чтобы оставаться собой.

Рецепт один – ингредиенты разные?

В главе 1 мы уже упоминали о некоторых разочарованиях, которые нам пришлось испытать в ходе поиска закономерностей в поведении на уровне специфических видов деятельности, многие из которых являются предметом постоянных серьезных исследований и при этом часто существенно различаются спецификой управления. Взять, например, слияния и поглощения. Попросту говоря, «покупатель должен быть осторожным» – совет, конечно, не вредный, но и не особенно содержательный (разве кто-нибудь когда-нибудь думал, что покупатель не должен быть осторожным?). Исследования по этой тематике во многом соответствуют этой расхожей мудрости, поскольку в них отмечается, что доходы приобретателей на сделанные ими инвестиции в среднем соответствуют текущим ставкам, но при этом наблюдается большой разброс: кому-то покупка принесла удачу, а у кого-то дела пошли только хуже{117}.

К сожалению или к счастью, демонстрация рискованности таких сделок не является достаточной причиной отказа от них. Слияния и поглощения являются критически важными составляющими многих программ, которые могут обеспечить успех компании и даже ее выживание, открыть ей доступ к новым технологиям и выход на международные рынки, помочь вытеснить конкурентов и разработать эффективную стратегию. Поэтому вместо вопроса «Полезны ли слияния и поглощения?» нужно ставить гораздо более витиеватый вопрос – «Если учесть мои обстоятельства и детали сделки, обеспечит ли это конкретное приобретение наилучший механизм для достижения моих целей, как я их понимаю на текущий момент, и как мне использовать его наиболее эффективно?». Поскольку обстоятельства и цели сильно разнятся не только у разных компаний, но и – с течением времени – у одной и той же компании, неудивительно, что свидетельства первого порядка, подтверждающие связи между слияниями и поглощениями, с одной стороны, и рентабельностью, с другой стороны, слабы и призрачны.

В нашей выборке мы найдем «чудотворцев» и «стайеров», которые вообще не совершали подобных сделок (производители полупроводников Linear и Micropac), которые трансформировались с помощью подобных сделок (производители медтехники Medtronic и Stryker), которые после них почти потерпели крах (производитель электропроводки T&B) и которые пытались с их помощью прервать долгосрочный спад (Finish Line и Weis). Важно то, что сделки, принесшие положительный эффект, соответствовали нашим правилам, а те, которые не дали положительного эффекта, им не соответствовали.

Взаимосвязи между диверсификацией бизнеса и рентабельностью идентифицированы немногим лучше, несмотря на повторяющиеся утверждения, что компании с большим числом бизнес-единиц работают хуже компаний с меньшим числом бизнес-единиц{118}. Так же как для слияний и приобретений (и для многих других показателей), здесь осреднение скрывает информацию в той же мере, в какой и раскрывает. Например, предположим, что некая компания нашла весьма прибыльную, но медленно растущую нишу. Эта компания может усмотреть возможности для развития на смежном рынке, пусть менее выгодном, чем ее текущий бизнес, и такая диверсификация может иметь смысл, если эти новые возможности обещают достаточно высокие прибыли. И хотя диверсификация снижает рентабельность компании, при этом она все же имеет определенный экономический смысл{119}.

Судя по всему, именно с такой дилеммой столкнулась компания A&F: ее основной бизнес стремительно заполнял ее нишу в розничной торговле, а новые возможности не выглядели особенно прибыльными. Один из аспектов, делающих наше исследование полезным, состоит в том, что в нем проводится различие между снижением абсолютной и относительной рентабельности. Если авторы исследований, исповедующие более традиционные подходы, в случае с A&F усмотрели бы только негативную связь между диверсификацией и прибыльностью, мы рассматриваем эту диверсификацию как важный вклад в достижение выдающейся рентабельности за счет продления ряда 9-балльных оценок относительной рентабельности, пусть даже при снижении соответствующих абсолютных показателей.

Противоречило ожиданиям и то, что мы обнаружили, исследуя связь фокусирования бизнеса со средними показателями: компания International Rectifier забросила медицинское оборудование и фармацевтику и сконцентрировала усилия в области производства полупроводников, но ее рентабельность от этого только ухудшилась. Поэтому мы сделали вывод, что фокусирование бизнеса – это далеко не главное. Главное – это соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, и именно их нарушение не позволило IR выделиться из общей массы.

Еще один тип диверсификации – это вертикальная интеграция, со множеством детерминантов и большим разбросом результатов. Например, в XIX в. несколько крупных производственных компаний Америки расширили свои системы распределения, чтобы компенсировать неадекватные возможности каналов распределения, использующих услуги маклеров («jobber»){120}. Сравнительно недавно в странах с развивающейся экономикой, таких как Китай и Индия, в качестве реакции на наличие всевозможных «незамеченных рынков» (missing market) с привнесением на них всего недостающего, включая капиталы и рабочую силу, резко поднялись сильно диверсифицированные бизнес-группы{121}. Теоретические модели показывают, что вертикальная интеграция может быть полезной и при ценовых, и при неценовых конкурентных позициях{122}. Эмпирические исследования в различных контекстах демонстрируют, что вертикальная интеграция может быть и выгодной и невыгодной и что изменение степени вертикальной интеграции (в любом направлении) тоже может повысить рентабельность{123}. Чтобы как-то согласовать между собой эти выводы, предпринимались неоднократные попытки выявить сопутствующие обстоятельства, которые могли бы подсказать нам, когда вертикальная интеграция имеет смысл, а когда нет{124}. Но и тут существуют разные, хотя и одинаково правдоподобные, точки зрения. Например, одни аналитики утверждают, что вертикальная интеграция является эффективным способом преодоления фактора неопределенности, а другие, наоборот, считают, что фактор неопределенности подрывает ее эффективность{125}.

В нашей выборке вертикальная интеграция в компании A&F позволила создать более гибкую цепочку поставок, которая стала главным элементом ее неценовой конкурентной позиции. Напротив, Weis осуществила вертикальную интеграцию в рамках реализации своей стратегии сокращения расходов, снижения цен и использования собственной торговой марки. Обе компании достигли заметных успехов, но A&F, по-видимому, смогла восстановить свою рентабельность за счет неизменного следования первым двум нашим правилам, в то время как Weis вряд ли сможет вернуть себе былую славу.

Кроме того, иногда диверсификация бизнеса может быть не причиной низкой эффективности, а, напротив, ее следствием{126}. Weis осуществила диверсификацию и занялась зоотоварами только после того, как ее основной бизнес в области продовольственных товаров в значительной мере разрушился. То же самое можно сказать о злополучной экспансии Finish Line в сферу моды хип-хоп с помощью франшизы Man Alive.

Формой диверсификации, которая, по-видимому, имеет более четкую связь с рентабельностью, является международная экспансия. В нескольких исследованиях отмечается наличие устойчивой и позитивной связи между ними и выдвигается предположение, что выход на зарубежные рынки может принести пользу, особенно компаниям с разнообразным ассортиментом продукции{127}. Наша выборка, по-видимому, во многом соответствует этим выводам, хотя интернационализация, с одной стороны, ухудшила рентабельность Hubbell, но, с другой стороны, вроде бы помогла T&B, став определяющим фактором успеха компаний Wrigley и Merck, и, наоборот, недостаточная глобальная активность, по-видимому, стала одним из факторов упадка Maytag.

В свете этих противоречивых, или, по крайней мере, весьма витиеватых выводов относительно этих и других параметров поведения мы подумали, что имело бы смысл попробовать найти подтверждения наличия каких-либо закономерностей в ходе анализа наших данных по конкретным компаниям. В приложении J «Различия в поведении при попарном сравнении» представлены различия для всех 27 попарных сравнений по пяти формам поведения. Иногда «чудотворцы» совершают больше слияний и поглощений, чем «стайеры», иногда меньше, но в среднем разницы нет. Иногда бизнес у «чудотворцев» более диверсифицирован, иногда меньше, но в среднем разницы нет. Аналогичные выводы можно сделать и на основании сравнений «чудотворцев» с «середнячками» и «стайеров» с «середнячками». Отсутствие каких-либо убедительных схем для тех форм поведения, которые мы смогли проанализировать, натолкнуло нас на мысль, что подойдет любая схема. Мы не смогли найти никаких других форм поведения, для которых обстоятельства не играли бы гораздо более важную роль, нежели предписания, и поэтому сформулировали третье правило: никаких других правил нет.

Измениться, чтобы остаться собой

Отсутствие каких-либо правил, кроме первых двух, подразумевает важные последствия для адаптации выдающихся компаний. Проблема изменения выдающихся компаний со временем, как в отношении конкурентной позиции («лучше» важнее, чем «дешевле»), так и в отношении рентабельности (увеличение доходов важнее сокращения расходов), решается эмпирическим путем. С одной стороны, возможно, исключительная рентабельность обычно достигается за счет «относительной непреклонности»: найди формулу победы и не отступай от нее! В конце концов она все равно будет опровергнута событиями или конкурентами, но это не имеет большого значения – ведь ничто не длится вечно. С другой стороны, выдающиеся компании, вероятно, характеризуются именно своими изменениями. В этом случае хотелось бы выяснить, существуют ли какие-либо исходные принципы, на основании которых можно было бы определить, когда и что именно нужно менять.

Мы обнаружили, что как конкретные рецепты достижения исключитель-ной рентабельности были уникальными для каждого «чудотворца», так и характер изменений, которые каждый из них осуществлял для достижения или сохранения своей выдающейся рентабельности, исключает возможность значимых обобщений. Это касается и небольших взаимно согласованных комплексов изменений, осуществляемых в порядке реакции на изменения конкурентной или общеэкономической среды, и случаев, когда изменяется «все». По-видимому, и здесь важно только соблюдение (или несоблюдение) двух первых правил. Перейдем к краткому обзору троек, о которых мы уже говорили.

Полупроводники. Когда Linear сдвинулась в направлении неценовой дифференциации, ее рентабельность улучшилась, в то время как усилия Micropac по ограничению затрат на самом деле ограничили ее потенциал роста. International Rectifier так и не удалось ни разработать план использования масштабов и возможностей на отраслевом уровне, ни выделиться на уровне продуктов.

Медицинское оборудование. И Medtronic, и Stryker улучшили свои показатели, причем одна за счет технического подкрепления своей способности предлагать клиентам неценовую стоимость, а другая – за счет перехода на неценовую конкурентную позицию. А Invacare застряла в сегменте, который в силу своей природы исключает неценовую стоимость, связанную с выдающейся рентабельностью.

Электропроводка. Thomas & Betts, отказавшись от своей неценовой конкурентной позиции, едва удержалась на краю, а Hubbell проделала то же самое, но в более мягком варианте. Emrise пыталась повысить рентабельность на монопсонистических рынках.

Одежда. Abercrombie & Fitch, несмотря ни на что, ориентировалась на неценовую дифференциацию и отбор стоимости с помощью более высоких цен. В результате, хотя ее рентабельность пострадала, ее приверженность нашим правилам в итоге принесла свои плоды: A&F стала почти единственной из розничных торговцев модной одеждой, не пытавшихся вылечить покупателей от «дисконтной зависимости». Вялые, приглушенные попытки Finish Line выделиться на общем фоне не увенчались успехом, а Syms, которая вела ценовую конкуренцию наиболее явно из всей тройки, вынуждена была объявить о своем банкротстве.

Кондитерские изделия. Wrigley начала осознавать всю ценность своей конкурентной позиции только тогда, когда вышла на международный рынок, не прекращая, однако, целенаправленного формирования бренда. Чрезмерное внимание Tootsie к своим затратам ограничило ее рентабельность и возможности развития, в то время как RMCF после нескольких неудачных попыток, по-видимому, удалось найти свою особую неценовую конкурентную позицию, придерживаясь при этом ценовой формулы рентабельности.

Продовольственные товары. Weis, единственная из наших компаний, оперировавшая ценами и затратами в конкурентной борьбе, некоторое время чувствовала себя прекрасно, но, в отличие от производителя медицинского оборудования Stryker и другого розничного торговца продовольствием Publix, не смогла сформировать неценовую конкурентную позицию, когда этого потребовали обстоятельства. Whole Foods, как и RMCF, кажется, движется по восходящей траектории, поскольку она научилась сочетать явно неценовую конкурентную позицию с ценовой формулой рентабельности.

Нам остается детально изучить три тройки, каждая из которых была кратко описана в главе 1. На примерах Merck и Heartland мы увидим, насколько резко и существенно могут изменяться компании, оставаясь при этом процветающими, если они следуют первым двум правилам. И наоборот, Maytag может служить примером того, как стратегически логичные реакции почти на каждом уровне могут принести реальный вред, если эти два правила не соблюдаются.

Упреждающие изменения: как задать направление изменений

Компании Merck и Eli Lilly обе имеют длинную историю и стали публичными компаниями более чем за 10 лет до начала периода наших наблюдений (с 1966 г.). Разница в доходах в тот год у них не превышала 15 %, и в последующие 45 лет обе они зарекомендовали себя как ведущие фармацевтические компании-разработчики патентуемых рецептурных препаратов (то есть отпускаемых только по рецепту квалифицированного специалиста). Обе компании достигли успеха за счет разработки эффективных и уникальных препаратов, то есть обе они неизменно занимали неценовые конкурентные позиции.

«Середнячок» KV Pharmaceutical (KVP) числилась в нашей базе данных в основном как производитель дженериков, то есть синтезированных химических соединений, которые были открыты и первоначально запущены в коммерческое производство другими компаниями, получившими соответствующие патенты. Некоторые собственные фармацевтические технологии, например нанесение на таблетки покрытий, регулирующих высвобождение лекарственного средства в желудочно-кишечном тракте (так называемые кишечнорастворимые оболочки), обеспечили ей небольшую долю неценовой стоимости для некоторых продуктов; кроме того, она продавала лицензии на эти технологии. Однако по сравнению с Merck и Eli Lilly ее конкурентная позиция явно была ценовой{128}. В середине 1990-х KVP перенесла акцент на оригинальные исследования и разработку лекарственных препаратов, с тем чтобы разработать собственные запатентованные лекарства. При этом ее конкурентная позиция сместилась в сторону неценовой конкуренции, так что к концу нашего периода наблюдений в 2010 г. ее конкурентная позиция уже была почти промежуточной.

До 1970-х гг. фармацевтическая промышленность получала новые лекарства почти исключительно методом случайного поиска. Новые химические соединения обнаруживались или синтезировались, а затем проверялись in vitro или in vivo, чтобы определить, обладают ли они потенциально полезной химической активностью. Вещества, на которые возлагались определенные надежды, проходили длительный (и, как правило, бесплодный) процесс выделения специфических соединений с более или менее предсказуемым лечебным эффектом. Ученым недоставало понимания глубинных механизмов действия химических соединений, поэтому открытие эффективных и надежных препаратов, по сути, напоминало лотерею: кто идентифицировал и исследовал больше соединений, тот чаще всего в итоге и поставлял на рынок больше наименований лекарств.

Таблица 31. Описательная статистика тройки фармацевтических компаний

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

До 1960-х гг. для многих относительно небольших и неискушенных в высокой науке компаний случайный поиск был вполне приемлемым методом поиска новых лекарств. Государственное регулирование в то время, по сравнению с сегодняшним, было мягким, стандарты доклинических и клинических испытаний на людях отсутствовали, как и требования демонстрации эффективности. Почти все, что требовалось, – это на достаточно примитивном уровне показать, что предлагаемый препарат «не причинил никакого вреда»{129}.

После трагической истории с талидомидом все изменилось, и эффективное госрегулирование предотвратило широкую продажу этого препарата в США{130}. Ее следствием стало принятие в 1962 г. поправки Кефовера – Харриса, которая значительно расширила полномочия Управления США по контролю за пищевыми продуктами и медикаментами (FDA). Наиболее существенным изменением стало введение новых стандартов подтверждения безопасности и эффективности, демонстрации надлежащей производственной практики, а также требования в отношении проведения предпродажных испытаний. Кроме того, в рамках программы оценки эффективности ранее одобренных препаратов (DES), запущенной в 1966 г., 3443 уже выпущенных на рынок препарата были проверены на соответствие новым требованиям, что привело к удалению с рынка 30 % проверенных таким образом лекарств и радикальной переработке документации на многие другие препараты{131}.

Но такие компании, как Merck и Eli Lilly, не столько реагировали на эти изменения, сколько сочли ситуацию благоприятной для себя и попытались извлечь из нее выгоду. Уже в 1930-х гг. Merck и Eli Lilly начали превращаться в крупные наукоемкие компании, какими мы видим их сегодня. Обе они очень активно разрабатывали антибиотики и вакцины и совершали серьезные прорывы.

После принятия поправки Кефовера – Харриса в период между 1960 и 1970 гг. время разработки новых соединений увеличилось на 240 %, а затраты на их разработку увеличились в 7 раз{132}. Столь резкое увеличение затрат привело к вытеснению из отрасли множества мелких предприятий и, как следствие, к радикальному перераспределению доходов в пользу намного более крупных и лучше капитализированных компаний{133}.

Пока оставшиеся на рынке субъекты могли окупать затраты на необходимые инвестиции, эти изменения в структуре рынка были безусловным благом. Однако указанная поправка предусматривала также ассигнования на изъятие фирменных препаратов и обязательное лицензирование соединений до истечения срока патента. Опасаясь, что это подорвет рентабельность их операций в области фармацевтики, многие компании стали искать менее зарегулированные отрасли, в которых они могли бы с бо́льшим успехом использовать свой научный потенциал{134}. Популярными в этом плане стали такие отрасли, как косметика, производство сельскохозяйственных химикатов, ветеринарных препаратов и медицинского оборудования{135}. Merck и Eli Lilly не стали исключением, каждая из них приобрела несколько нефармацевтических компаний. Однако Eli Lilly купила больше компаний, которые со временем сильно разрослись, и быстро стала более диверсифицированной, чем Merck: в 1966–1980 гг. доля общих доходов Merck от нефармацевтического бизнеса изменялась в пределах от 11 до 28 %, в то время как у Eli Lilly она выросла с 17 до почти 52 %{136}.

Можно указать как минимум две причины того, что «стайер» Eli Lilly диверсифицировала свой бизнес гораздо сильнее, нежели «чудотворец» Merck. Во-первых, показатели ФР у нефармацевтических предприятий Eli Lilly обычно немного превышали 10 % и неизменно были лишь на 1–2 п.п. ниже ФР в ее основном, фармацевтическом бизнесе. А у Merck показатели ФР для нефармацевтических предприятий были однозначными и обычно на 10 с лишним процентных пунктов ниже, чем у ее фармацевтических предприятий{137}. Поэтому если Eli Lilly могла обоснованно рассматривать диверсификацию с выходом за пределы фармацевтики как выгодную стратегию, то Merck, скорее всего, видела в этом в лучшем случае лишь вариант вложения денег, масштабы которого можно будет увеличить, если в результате нормативно-правовых изменений фармацевтика потеряет свою привлекательность.

Во-вторых, Merck шла в авангарде географической диверсификации и начала использовать эту выгодную стратегию развития раньше и более агрессивно, нежели Eli Lilly. В период 1966–1975 гг. доля общего объема продаж Merck на неамериканских рынках составляла почти 50 %, в то время как у Eli Lilly эта доля медленно росла от 25 %, и лишь в 1980 г. они сблизились по этому показателю, и у обеих он немного превышал 60 %{138}. Относительное отставание Eli Lilly по линии международной экспансии может показаться удивительным, поскольку у обеих компаний показатель ФР для продаж за пределами США был на 5–10 % выше, чем для продаж на местном рынке.

Кстати, Merck была единственным в нашей выборке «чудотворцем» с «другой» траекторией: у нее был период высокой относительной рентабельности с 1966 до 1977 г., хотя абсолютные значения ФР у нее неуклонно падали от чуть более 20 % примерно до 15 %. У Eli Lilly показатель ФР был очень устойчивым и колебался около 15 %, а оценки относительной рентабельности составляли 7–8 баллов. К концу 1970-х гг. рентабельность у обеих компаний была почти одинаковой.

Успехи Merck с 1966 по 1970 г. полностью соответствуют правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», поскольку, хотя она и не имела очевидного перевеса над Eli Lilly в фармацевтическом сегменте, она имела низкий уровень диверсификации в немедикаментозном бизнесе, где ее приверженность правилу «лучше» важнее, чем «дешевле» просматривается хуже. И в то же время бизнес Eli Lilly был сильно диверсифицирован там, где ее возможности завоевания сильной неценовой конкурентной позиции были значительно меньше по сравнению с фармацевтикой: действительно, компания Elizabeth Arden в сфере косметики была явно не столь сильным неценовым конкурентом, как Eli Lilly в производстве антибиотиков.

Что касается формулы рентабельности, общая выручка у Merck в 1976 г. была примерно в 1,2 раза больше, чем у Eli Lilly ($1,66 млрд против $1,34 млрд), но в фармацевтике Merck явно демонстрировала гораздо более агрессивный рост: в целом ее фармацевтический бизнес был примерно в 1,7 раза больше, чем у Eli Lilly ($1,4 млрд против $803 млн). В целом Merck оставалась приверженной фармацевтическому сегменту, но при этом она раньше и агрессивнее вышла на более прибыльные рынки за пределами США, и ее большие значения ФР в этот период в значительной степени объясняются соблюдением ею правила «лучше» важнее, чем «дешевле».

Показатели обеих компаний сблизились к середине 1970-х после уменьшения ФР в фармацевтическом секторе США в целом и усиления активности Eli Lilly на более выгодных неамериканских фармацевтических рынках, а также вследствие грамотного управления Eli Lilly своими нефармацевтическими предприятиями. Итак, корпоративные значения ФР у Eli Lilly оставались практически стабильными, в то время как у Merck они резко снижались: 1978 г. ознаменовал для нее начало статистически значимой полосы отсутствия 9-балльных оценок.

И здесь начинается наш рассказ об обновлении этой корпорации. Период 1978–1985 гг. в отношении рентабельности стал для Merck как бы периодом междуцарствия, в ходе которого она радикально изменила у себя ключевые процессы поиска новых лекарств, и эти изменения в конечном счете распространились на всю отрасль. При общем снижении рентабельности ее фармацевтического бизнеса и дома, и за рубежом Merck инвестировала значительные средства в НИОКР, взяв на вооружение совершенно новый подход, который с 1986 г. обеспечил ей длинный и почти непрерывный (17 лет из 18) ряд 9-балльных оценок.

Восстанавливая столь давние события в такой сложной организации, как Merck, легко поддаться соблазну представить тогдашние фактические результаты Merck как неизбежные. Наиболее правдоподобным нам представляется такое объяснение: тогдашнее руководство Merck видело, что рентабельность компании снижается и что ей не удается найти выгодные направления за пределами фармацевтического сектора. Поэтому весьма вероятно, что оно ощущало острую необходимость поиска путей активизации собственных исследований и разработок.

В том, что фармацевтическая компания пригласила в качестве консультанта университетского специалиста, не было ничего необычного. В начале 1970-х гг. исследователи Merck сотрудничали с Роем Вагелосом, в то время возглавлявшим факультет биохимии и отделение биологии и биомедицинских наук в Университете Вашингтона в Сент-Луисе. Мнения Вагелоса высоко ценились, потому что он превратил свой факультет в одно из самых продуктивных и уважаемых в мире учреждений в своей области{139}. Он довольно быстро вник в методики поиска и разработки лекарств, использовавшиеся в Merck, и отметил, что более глубокое понимание основных биологических механизмов действия лекарств может ускорить процесс поиска новых медикаментов.

Найдя общий язык с тогдашним генеральным директором Merck Генри Гэдсденом, в 1974 г. Вагелос стал руководителем Merck Research Laboratories (MRL). Вагелос явно намеревался перестроить работу лабораторий НИОКР в Merck в соответствии с академической моделью и заменить случайный поиск, основанный на химических законах, направленным поиском, основанным на понимании биологических процессов. Для того времени это намерение было революционным, поскольку предполагало отказ от вековых традиций поиска и разработки лекарств. Merck стала первой крупной фармацевтической компанией, сделавшей большую ставку на этот новый подход, причем под руководством человека, который, несмотря на все свои полномочия и достижения, не открыл ни одного препарата.

И коллеги Вагелоса из научного сообщества отнюдь не считали это его перемещение повышением. Более того, даже друзья Вагелоса сочли создание им научно-исследовательской лаборатории, пользующейся уважением во всем мире, с последующей передачей ее «примитивам» из коммерческой фармацевтической компании не просто ошибкой, но почти предательством. Но Гэдсден, а затем его преемник Джон Хоран, занявший пост генерального директора в 1976 г., заверили Вагелоса, что он будет руководить исследованиями по своему разумению, и он взялся за эту работу.

Если учесть время, необходимое для серьезного преобразования любой крупной организации, а также характерные значения длительности процессов в фармацевтической промышленности (от открытия соединения до выпуска лекарственного препарата могут пройти десятилетия), легко понять, что воздействие этого изменения стратегии НИОКР на коммерческие показатели проявилось далеко не сразу. Однако другие важные показатели начали изменяться довольно быстро. В частности, если к середине 1970-х гг. Merck и Eli Lilly имели примерно одинаковое число научных публикаций и получили примерно одинаковое число патентов, то в 1980-х эти показатели у них уже существенно различались, а к 1990 г. различия стали разительными: у Merck было в четыре раза больше публикаций, в три раза больше патентов и в три раза больше выпущенных на рынок продуктов{140}{141}.

Результаты исследований Merck изменили взаимоотношения компании с Национальными институтами здравоохранения США и академическими исследователями. Разработка ингибитора холестерина под названием «мевакор» стала одним из первых примеров выгодности этих новых отношений. В 1956 г. Merck удалось выделить важное химическое звено в холестериновой цепочке – мевалоновую кислоту. В 1974 г. Майкл Браун и Джозеф Голдстейн из Университета Техаса определили ключевые этапы производства холестерина, за что в 1985 г. получили Нобелевскую премию. Этим открытием могла воспользоваться любая компания, но именно Merck в 1978 г. выделила ловастатин, который в 1987 г. было разрешено продавать под названием «мевакор».

Продолжение исследований терапевтической эффективности фактически на основе случайного поиска делало процесс разработки лекарств длительным и дорогим и часто приводило к переключению внимания на другие химические соединения. Так, например, фармацевтическим компаниям пришлось разрабатывать вакцины и антибиотики. Оказалось, однако, что, хотя патогенных организмов, представляющих угрозу для человека, существует бесчисленное количество, число используемых ими биологических механизмов воздействия, несмотря на их изменчивость, сравнительно невелико. Иными словами, разные механизмы могут вызывать сходные патологии, а одни и те же механизмы могут проявляться по-разному. Например, повышенная температура может быть симптомом и гриппа, и лимфомы. Поэтому, когда Merck ставила перед собой конкретную цель, например, определяла белок, который необходимо было ингибировать, она могла проследить влияние ингибирования этого белка в нескольких областях медицины, таким образом стимулируя дальнейшее развитие.

Хотя Eli Lilly тоже перешла на целевые исследования, опыт работы с так называемыми крупномолекулярными препаратами и биотехнологическими продуктами типа инсулина у нее был сравнительно небольшой. В отличие от мелкомолекулярных соединений, синтезом которых издавна и с успехом занималась Merck, эти продукты не поддаются слипаниям такого типа, какие удавалось использовать Merck.

Кроме того, для получения лекарств на основе крупномолекулярных протеинов требуются относительно высокие первоначальные затраты (по сравнению с малыми молекулами). Поэтому вероятность получения нужного результата при разработке таких лекарств должна быть гораздо выше. То есть Merck могла рассматривать много разных вариантов, тратя сравнительно небольшие деньги, отказываясь от того, что оказалось пустышкой, и продолжая вкладывать деньги только в то, что представляется перспективным; на самом деле Merck была настоящим лидером в отношении понимания и использования ценности различных вариантов в области разработки лекарств. А Eli Lilly была вынуждена доводить почти каждую программу исследований до результата.

Влияние этих двух факторов четко отражается в различиях медицинских портфолио у Merck и Eli Lilly. Самые ранние имеющиеся у нас данные по компании Merck относятся к 1977 г., и в это время эффект перехода Merck на целевые исследования еще практически не проявился. Однако к 1985 г. Merck не только более чем втрое увеличила число областей терапии, в которых она присутствовала (в частности, начала производить офтальмологические препараты, антибиотики и противоязвенные препараты), но и добилась того, что продажи ее препаратов, относящихся к этим категориям, по порядку величины сравнялись с продажами нетерапевтической продукции и составили более 25 % общего объема продаж. В отличие от нее Eli Lilly в 1985 г. 75 % всех своих доходов в фармацевтическом секторе получила от продажи антибиотиков. Эти различия в балансе отражают меру энтропии для диверсификации, причем более высокие значения указывают на большую диверсификацию и большую сбалансированность портфеля. Заметим, что в этот период ни одна из этих компаний не совершала никаких сделок типа слияний и поглощений, которые могли бы сколько-нибудь заметно повлиять на ее бизнес в сфере фармацевтики.

Таблица 32. Диверсификация портфеля по числу «охваченных» направлений терапии

Источники: документы компаний; анализ Deloitte.

Перенеся акцент на биологические механизмы действия, Merck не только расширила свой ассортимент лекарственных препаратов, но и сделала его более насыщенным. Понимание воздействия химических соединений на биологические механизмы позволяло специалистам Merck создавать новые варианты известных соединений, чтобы ослабить те или иные побочные явления, возникающие при определенных обстоятельствах, или скорректировать эффекты взаимодействия с другими препаратами, в результате чего основные лечебные эффекты этих соединений становились доступны большему числу пациентов. В частности, за мевакором последовали зокор, вазотек, принивил, козаар, гизаар, виторин и др., которые в совокупности образовали мощную франшизу в области сердечно-сосудистой терапии{142}.

Удаче Merck с развитием семейства «мевакор» для примера можно противопоставить неудачу SmithKline с доработкой препарата тагамет. Он был создан в 1976 г. для лечения изжоги и язвенной болезни и стал одним из самых популярных в мире прописываемых лекарств. В 1983 г. компания Glaxo выпустила препарат-конкурент зантак, который имел меньше побочных эффектов и использовался в меньших дозировках. И SmithKline не смогла никак на это отреагировать. Почему – определенно сказать невозможно; может быть, соответствующая научная база просто исключает массовое использование подобной стратегии «расширения ассортимента», которую так хорошо удалось реализовать Merck. Но примечательно, что первооткрыватели циметидина, действующего вещества тагамета, Джеймс Блэк и Уильям Дункан, ушли из Smithkline вскоре после завершения исследований, и по-видимому, компания не смогла заменить их учеными такого же уровня. А может быть, дело в том, что в 1982 г. SmithKline потратила большую часть прибыли, полученной от продажи тагамета, на покупку Beckman Instruments, то есть использовала успех в фармацевтическом секторе для диверсификации за его пределами.

Повышенное внимание Merck к науке способствовало расширению возможностей компании в отношении поиска новых препаратов, причем эти возможности оказались самовоспроизводящимися. Например, пожалуй, только Merck практиковала обмен кадрами между своими лабораториями и ведущими академическими институтами. Один из лауреатов Нобелевской премии, возглавляющий факультет биохимии в одном из ведущих университетов, рассказал нам в ходе интервью, что на протяжении десятилетий с точки зрения работы Merck была самой привлекательной из фармацевтических компаний. Этот университет часто поощрял своих лучших студентов, отправляя их на некоторое время на работу в лаборатории Merck, в полной уверенности, что там они смогут продолжать заниматься ультрасовременными исследованиями и публиковать их результаты, так что двери для возвращения в академические учреждения оставались бы для них широко открытыми.

В конце 1980-х и в начале 1990-х гг. стоимость разработки новых лекарств стремительно росла, и все работающие в этой сфере субъекты все яснее понимали, что ни одна компания уже не может полагаться только на собственные ресурсы НИОКР{143}. Одной из возможных стратегий поведения были крупные приобретения. До конца 2000-х гг. из крупных фармацевтических компаний, кажется, только Merck и Eli Lilly не совершали никаких подобных сделок, несмотря на череду слияний в конце 1980-х (например, SmithKline и Beecham, Bristol-Myers и Squibb) и в конце 1990-х (Pfizer и Warner-Lambert, SmithKline и Glaxo и др.).

Хотя такие мегасделки увеличивают размеры компаний и помогают избежать так называемого патентного провала, этого недостаточно, чтобы повысить эффективность НИОКР компании; соглашения о создании совместных предприятий (СП) и альянсов в этом отношении более эффективны{144}. Первоначально такие соглашения выглядели как покупка прав на регистрацию лекарственных средств (in-licensing), когда одна компания договаривается о распространении своего препарата с другой компанией, имеющей доступ на рынок и ресурсы для продажи. Например, Eli Lilly вела переговоры о правах на кефзол с Fujisawa Pharmaceutical, а Merck – с Neo Pharmaceuticals из Нидерландов.

Merck стала одной из компаний, которым удалось достичь наибольшего успеха в превращении формальных СП в по-настоящему эффективные совместные механизмы, которые расширяли возможности НИОКР для обеих сторон. В частности, Merck сотрудничала с одной итальянской компанией в поисках методов лечения рака костей. Осознав, что зашли в тупик, ученые Merck, однако, поняли, что они неожиданно наткнулись на механизм восстановления кости, полезный для лечения остеопороза. Но способность предотвращать болезнь трудно поддается измерениям, и поэтому Merck, опять же в сотрудничестве с партнерами, разработала методику диагностики, позволявшую врачам определить, подходит ли этот препарат для конкретного пациента. В результате был создан фосамакс, который после своего появления на рынке в 1995 г. за 10 лет принес $25 млрд дохода{145}.

В целом мощные собственные научные ресурсы Merck, которые во времена Вагелоса во всех отношениях достигли вершин и, благодаря компетентности и стараниям ее высшего руководства, по мнению многих ведущих специалистов отрасли, остаются таковыми и по сей день, обычно делают эту компанию желанным партнером. Люди, которым довелось работать в нескольких фармацевтических компаниях, включая Merck и Eli Lilly, и которые продолжают активную деятельность уже в качестве академических исследователей, в своих интервью объясняли, что активизация совместных усилий – дело длительное. Для этого необходимо добросовестное отношение к дефицитным ресурсам, особенно со стороны ученых или меньшей из двух компаний. Подобно истинной любви, такая работа никогда не протекает гладко, и для достижения долгосрочного успеха в рамках таких совместных программ решающее значение имеет способность стоически воспринимать плохие новости. Решение о продолжении работы или об отказе от любого проекта из-за неблагоприятных результатов редко определяется только полученными данными.

Поэтому если высшее руководство крупной фармацевтической компании закрывает проект, очень важно, чтобы участвующие в нем партнеры-исследователи понимали, что это решение является обоснованным, даже если они не согласны с ним. Однако если лица, принимающие решения, не обладают достаточной квалификацией в данной области, но при этом мнят себя носителями объективности в отношении принятия решений и сдерживания «энтузиазма» ученых, партнеры-исследователи могут решить, что с ними обходятся неадекватно. И следует помнить, что в небольшом и тесном сетевом сообществе репутации складываются десятилетиями, а восстанавливаются еще дольше.

Готовность Merck неизменно делать крупные ставки на новый подход к разработке лекарств позволила ей в 1986 г. открыть еще один период высокой рентабельности, который продолжался до 2010 г., то есть до конца нашего периода наблюдений. В 1980-х и в начале 1990-х гг. ее высокая рентабельность была обусловлена в основном широким и хорошо дифференцированным ассортиментом продукции.

Однако с середины 1990-х и до сегодняшнего дня картина становилась все менее однозначной. С 1966 по 1977 г. Merck имела преимущество по валовой прибыли и АХР, но две трети ее преимущества по ФР были связаны с более высокой оборачиваемостью активов. Мы объясняем это как тем, что Merck уделяла очень много внимания фармацевтическим препаратам, так и ее большей географической диверсификацией.

В течение девяти лет, когда Merck в среднем отставала от Eli Lilly, она наблюдала, как составляющие элементы каждого фактора ее прежнего преимущества по показателю ФР или резко уменьшались, или начинали оказывать противоположное действие, и мы полагаем, что это и побудило Merck реструктуризировать сферу НИОКР.

Преимущество по ФР, которое ознаменовало второй период высокой рентабельности Merck, с 1986 по 2010 г., с точки зрения статистики, строго говоря, в целом нельзя качественно проанализировать, поскольку в это время имело место одно приобретение, а именно покупка Medco.

В начале 1990-х расходы на здравоохранение в США испытывали нарастающее давление, и некоторые фармацевтические компании соглашались на вертикальную интеграцию в систему управления фармацевтическими пособиями (PBM) и приобрели дистрибьюторов рецептурных препаратов с большими объемами продаж. Merck была первой из них и в 1993 г. приобрела крупнейшего на тот момент дистрибьютора Medco. В 1994 г. состоялись еще три крупные сделки: SmithKline Beecham купила компанию Diversified Pharmaceutical Services, был заключен договор о СП между Pfizer и Value Health, Inc., а Eli Lilly приобрела компанию PCS Health Systems (PCS).

Бизнес PBM принципиально отличается от фармацевтического: прибыли в нем намного меньше, а оборачиваемость активов намного выше. К счастью для нашей схемы попарных сравнений, Merck и Eli Lilly осуществили диверсификацию почти одинакового типа примерно в одно и то же время. Несколько хуже то, что в 1997 г. Eli Lilly продала свой (намного меньший) PBM-бизнес за $1,5 млрд – на $2,5 млрд дешевле, чем сама заплатила за него тремя годами раньше. Не только Eli Lilly понесла такие большие потери: SmithKline Beecham в 1999 г. продала свою структуру PBM компании Express Scripts за $700 млн – на $1,6 млрд дешевле, чем заплатила сама.

Но Merck была привязана к Medco до 2003 г., несмотря на происшедшие вскоре после ее приобретения нормативные изменения, которые сделали ее, по существу, коммерческим подразделением фармацевтического бизнеса, так что никаких стратегических причин сохранять ее «в себе» у Merck больше не было{146}. Однако, в отличие от подобных ей предприятий в отрасли, Merck получила от продажи активов $8,8 млрд: $2 млрд дивидендов и $6,8 млрд в виде продажной цены, которая выгодно отличалась от $6,2 млрд, уплаченных ею при покупке.

С 1993 по 2003 г. доля Medco в общих доходах Merck выросла с 3 до 58 %. Экономические параметры у Medco были совершенно иными, и это означает, что второй период повышенной рентабельности у Merck следует разбить на три субпериода: до Medco, с Medco и после Medco.

До приобретения Medco перестройка НИОКР в компании Merck обеспечила ей длительный рывок с выдающейся рентабельностью (ФР на уровне 20 % с небольшими отклонениями в ту или другую сторону), и это было время ее максимального преимущества над Eli Lilly. Рекордное число публикаций, патентов и новых продуктов Merck в этот период определенно подтверждает гипотезу о том, что перестройка НИОКР позволила Merck увеличить валовую прибыль и ускорить рост, что обеспечило ей преимущество по ФР.

Таблица 33. Составляющие преимущества Merck над Eli Lilly

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

У нас нет возможности выделить ФР Medco из общих показателей Merck. И хотя попытку точно определить влияние PBM-подразделения каждой компании на ее ФР, наверное, можно было бы считать почти теологической проблемой, по нашим оценкам, в этот период прибыли и убытки, связанные с PBM, обеспечивали примерно две трети преимущества Merck по показателю ФР{147}. Иными словами, если бы ни одна из компаний не имела дел с PBM, годовое преимущество Merck по ФР составляло бы около 1 п.п. Ее лидерство сошло бы на нет, так как тогда значения ФР у Eli Lilly были бы выше (до 5 п.п.) в те годы, когда ее оценки по 10-балльной шкале составляли 6, 7, 9, 8 и 5 баллов. Вполне вероятно, что без этих потерь Eli Lilly набрала бы достаточно 9-балльных оценок, чтобы ее можно было квалифицировать как «чудотворца» – и тогда нам пришлось бы сравнивать Merck с другой компанией. На самом деле это означает, что длительное преимущество Merck над Eli Lilly, возможно, объясняется не тем, что она делала что-то особенно хорошо, а тем, что ей удалось избежать дорогостоящих ошибок.

Если «изъять» Medco из показателей 2004 г., то преимущество Merck по ФР заметно уменьшится и почти сравняется с нашими оценками преимущества, которое она имела бы без Medco в течение предыдущего десятилетия. Сближение абсолютных и относительных значений ФР у Eli Lilly и Merck не должно вызывать особого удивления. В предыдущие 10 лет, если исключить влияние PBM, обе компании придерживались примерно одинаковой стратегии, из которой вытекали примерно одинаковые особенности поведения: основной упор на фармацевтические препараты, диверсифицированный ассортимент продукции, научное руководство, мощная база продаж за рубежом. Так как мы предположили, что преимущество Merck в 1966–1977 и в 1986–1992 гг. объясняется именно различиями в их поведении, приятно отметить, что, когда компании в этих аспектах ведут себя одинаково, показатели рентабельности у них тоже сближаются.

Merck показала нам, что почти всегда существует много разных способов, позволяющих делать лучше и увеличивать доходы, и о них следует помнить постоянно. Направление деятельности, продукт, географическая диверсификация, слияния, совместные предприятия, даже побочная диверсификация – все это на самом деле не имеет значения. Такие программы не всегда срабатывают, но вероятность срабатывания повышается, если компания соблюдает первые два наших правила. И с учетом практически бесконечного разнообразия способов реализации этих двух правил мы выдвигаем третье правило, гласящее, что никаких других правил нет.

А что наш «середнячок» KV Pharmaceutical (KVP)? Динамику ее рентабельности можно определить словами «нашли и потеряли»: в 1971–1994 гг. показатель ФР у нее ухудшался, затем имел место резкий подъем, который быстро снова сменился ухудшением до 2005 г., а затем наступил третий период, определяемый тремя годами существенных потерь.

Эту динамику легко интерпретировать, если вспомнить о тогдашнем контексте фармацевтической отрасли в целом и структурных изменениях в ней. Когда KVP попала в нашу выборку, она занималась исследованиями и производством на основании контрактов. Ее клиентами были в основном крупные фармацевтические компании. Она специализировалась на технологиях доставки лекарств в заданную область организма, в частности замедленного высвобождения, а также на производстве твердых лекарственных форм и шипучих таблеток. Поправка Кефовера – Харриса и программа DES, которые в итоге сформировали современную фармацевтику, повлияли на то, что значение этих технологий увеличилось, и KVP отреагировала на это увеличением затрат на НИОКР в процентах от продаж, то есть сделала то же, что Merck и Eli Lilly, но с отставанием.

В середине 1980-х KVP заключила несколько лицензионных соглашений, которые обеспечили распространение ее продукции в Японии, Канаде, Мексике и Индии. Это обеспечило ей диверсификацию на международном уровне, но опять же позднее, чем у Merck и Eli Lilly, и, по-видимому (хотя тут данных немного), в гораздо меньшей степени.

Закон Хэтча – Ваксмана, принятый в 1984 г., сделал возможным производство дженериков, и в 1990 г. KVP включилась в производство дженериков через свое подразделение ETHEX. Наконец, используя стремление укрупнившихся (после слияний) фармацевтических компаний рационализировать свои портфели и отказаться от небольших лекарственных ниш, она закончила свое преобразование созданием общеотраслевой цепочки создания стоимости, для чего в 1999 г. создала предприятие Ther-Rx с собственным брендом и патентной защитой.

Эти инициативы со временем помогли KVP увеличить объем продаж и (что, возможно, еще более важно) валовую прибыль: в 1972–1985 гг. она составляла в среднем 22 %, в 1986–1990 гг. – 30 %, в 1999 г. – 48 %, а в 2006 г. – 70 %. И все же пожинать плоды этих усилий, достигнув «почти выдающейся» рентабельности и оценок в 8–9 баллов по 10-балльной шкале, компания смогла лишь в течение короткого периода в конце 1990-х.

Что же помешало KVP поддерживать высокие показатели в течение более длительного времени?

Одним из, возможно, определяющих стратегических различий между KVP и двумя другими, более удачливыми компаниями в этой тройке, было различие во времени и эффективности прилагаемых ими усилий. Например, Merck и Eli Lilly предвидели увеличение роли НИОКР и готовились к этому. Они начали наращивать соответствующие расходы почти за 10 лет до начала тектонических сдвигов, вызванных принятием поправки Кефовера – Харриса и запуском программы DES. К началу нашего периода наблюдений расходы на НИОКР у Merck и Eli Lilly составляли соответственно 8 и 10 % общего объема доходов, что примерно вдвое превышало среднее значение по отрасли. А KVP лишь реагировала на эти изменения и повысила свои расходы на НИОКР только после того, как стало ясно, что это необходимо для ее выживания.

Аналогично обстояли дела и с интернационализацией бизнеса: в пределах нашего окна наблюдений доля продаж Merck за пределами США никогда не опускалась ниже ⅓, и отставание Eli Lilly от Merck в 1980-х гг. объясняется в основном тем, что ей не удалось сохранить заметное присутствие на мировых рынках. А KVP собралась выйти на международный рынок только в середине 1980-х. В отношении использования растущего рынка дженериков KVP оставалась в лучшем случае на средних позициях, и ее переход на защищенные патентами фирменные препараты, по-видимому, в значительной степени стал проявлением стратегии «подбирания остатков».

Наконец, KVP стала жертвой двух своих серьезных промахов. Во-первых, ее переход к продаже собственных препаратов в конце 1980-х потребовал от нее также наращивания маркетинговых ресурсов. Для этого в 1987 г. она заключила соглашение о совместном маркетинге с Bolar Pharmaceutical. Но в 1990 г. KVP расторгла это соглашение после появления сообщений о том, что Bolar распространяет фальсифицированные лекарства{148}. Это привело сразу и к снижению доходов, так как препараты, маркетингом которых занималась Bolar, больше не продавались, и к увеличению расходов, так как KVP пришлось наращивать собственные ресурсы маркетинга и дистрибуции.

Во-вторых, когда KVP создала для дженериков отдельное собственное подразделение ETHEX, Управление США по контролю за пищевыми продуктами и медикаментами (FDA) обвинило ее в несоблюдении «Текущих правил организации производства и контроля качества лекарственных средств» (cGMP), что привело к запрету большинства продуктов KVP в 1993 г.{149} Необходимая переаттестация препаратов была завершена лишь в 1995 г. За это время KVP потеряла доходы от контрактного производства и серьезно пострадала от задержек заявок на сокращенную процедуру регистрации препаратов (ANDA). Именно в этот период рентабельность KVP снизилась до 2 баллов.

Не следует делать из этих событий далеко идущие выводы: у Merck и Eli Lilly тоже были свои трудности, которые чуть не довели их до катастрофы{150}. Однако такие инциденты, как отзыв компанией Merck препарата виокс или судебные иски против Eli Lilly в связи с препаратом зипрекса, оцениваются как «нормальные происшествия», следствие неизбежных контактов с неизбежно несовершенной системой{151}. Хотя эти события были неприятными и, наверное, их можно было бы избежать, крупная компания, на протяжении десятилетий работающая в сложной отрасли в сложной обстановке, неминуемо должна была столкнуться с подобным кризисом.

Напротив, проблемы с Bolar и с соблюдением требований FDA, по-видимому, свидетельствуют о более глубокой, системной уязвимости, поскольку каждая из них означает провал попытки реализации ключевого фактора успеха: маркетинга (Bolar) и производства (несовместимость с cGMP) соответственно. Иными словами, KVP, по-видимому, оказалась технически не подготовленной к реализации выбранной ею стратегии.

В общем, KVP изменила свою стратегию, превратившись из производителя препаратов по контрактам в долгосрочного поставщика с научной базой, производителя дженериков и, наконец, в поставщика запатентованных продуктов. Но во всех этих ипостасях компания имела, условно говоря, среднюю рентабельность. В общем, имеющиеся данные позволяют заключить, что KVP просто следовала за изменениями в структуре отрасли и лишь приспосабливалась к ним, но не возглавляла их, что было необходимо, чтобы оставаться значимым субъектом в этой отрасли.

Но, несмотря на все эти взлеты и падения, следует отдать KVP должное. Как и при сравнениях Merck и Eli Lilly, важно помнить, что Eli Lilly – это все-таки в своем роде тоже выдающаяся компания, и KVP является «середнячком» лишь с учетом довольно строгих стандартов. На самом деле ей удалось то, чего многим – большинству! – компаний не удается, а именно выживать на протяжении десятилетий. Но выдающейся рентабельности ей достичь не удалось.

Реактивные изменения: только при необходимости

Если Merck инициировала изменения в отрасли, то Heartland реагировала на изменения не сразу и медленно. Начала она с контрмодели, нарушавшей общие принципы, действовавшие в отрасли. Но компания стояла на своем, даже несмотря на снижение рентабельности. Со временем она трансформировала почти каждый аспект своего бизнеса таким образом, чтобы – как это ни странно – в большей мере соответствовать стандартам отраслевой практики. Примечательно, что Heartland при этом оставалась достаточно обособленной, так что в результате этой кажущейся конвергенции она не утратила своего преимущества по относительной рентабельности. У нас есть возможность проследить, как осторожные, постепенные изменения могут со временем привести к радикальным изменениям и, как следствие, к выдающейся рентабельности.

Помните, в главе 1 у нас в этой тройке было три компании: Heartland, «чудотворец» с траекторией удержания НЦКП, Werner, «стайер» с траекторией ослабления НЦКП, и «середнячок» PAM. Heartland, вместе с Werner и PAM, была включена в базу данных в 1986 г. Ее показатели и тогда вызывали удивление: до 1994 г. показатель ФР у нее составлял в среднем 17 %, против 7 % у Werner. Тем не менее в этот период у Heartland наблюдается резкое падение ФР, примерно с 25 до чуть более 10 %. Вторая эра Heartland в отношении рентабельности длилась с 1995 по 2010 г., ее оценки неизменно оставались на уровне 9 баллов, и показатели отличались исключительной стабильностью: в среднем 13 % ± 2 п.п.

Профиль ФР у Werner с ее траекторией ослабления НЦКП был совершенно иной: единственная эра абсолютной рентабельности с небольшим разбросом и постепенным снижением. Это уменьшение абсолютных значений ФР соответствует серии оценок в 6–8 баллов, закончившейся в 2001 г.; в дальнейшем (и до настоящего времени) они колебались между 0 и 4 баллами.

Различия в поведении между Heartland и Werner, которыми можно было бы убедительно объяснить наблюдаемые различия в ФР в течение первой эры лидерства Heartland по абсолютной рентабельности, полностью соответствуют первым двум правилам. В главе 1 мы уже отмечали, что Heartland сосредоточила свои усилия на обслуживании сравнительно небольшого числа клиентов в пределах относительно компактного географического региона. Это позволяло Heartland иметь сравнительно небольшие активы и поточечную структуру маршрутов, которая не требовала содержания дорогих распределительных центров, даже после того как она потратила значительные средства на трейлеры, чтобы поддерживать высокий уровень обслуживания. Сочетая более высокую заработную плату с существенными льготами, в частности университетскими стипендиями для детей водителей, Heartland пользовалась услугами высококлассных водителей, работавших на собственных машинах, что позволяло ей иметь сравнительно небольшие основные активы, при этом сохраняя высокий уровень обслуживания.

Werner, доходы которой до 1994 г. включительно неизменно вдвое превышали доходы Heartland, имела намного более разнообразную клиентскую базу и более широкий ассортимент услуг (например, использовала разные типы трейлеров, от рефрижераторов до безбортовых платформ) и действовала на большей территории. Вплоть до середины 1990-х гг. практически не имея водителей, работавших на собственных машинах, и взяв на вооружение новейшие технологии сокращения затрат, например GPS, раньше многих других компаний в отрасли, Werner имела ценовую конкурентную позицию – по сравнению с неценовой конкурентной позицией у Heartland.

Чистый эффект этих очень больших различий в стратегиях отражается на трех основных факторах, определяющих преимущество Heartland по показателю ФР. Хотя расходы на рабочую силу у Heartland были выше, она имела преимущество по валовой прибыли за счет цен, которые у нее были выше на 10 % и более. Небольшой объем базовых активов требовал меньших амортизационных отчислений и обеспечивал повышенную оборачиваемость основных средств. Хотя это необычно для «чудотворцев» и отчасти объясняется ее на удивление большим преимуществом по ФР, для поддержания своей выдающейся рентабельности Heartland больше полагалась на оборачиваемость активов и сокращение затрат, чем на валовую прибыль{152}.

В условиях консолидации отрасли и ее развития после отмены жесткого регулирования Heartland выбрала вариант развития за счет приобретений, так что ее географическое присутствие расширилось, а число клиентов увеличилось, и ей пришлось расширить ассортимент услуг. В 1993–2004 гг. Heartland пришлось построить с десяток распределительных центров. В условиях обострения конкуренции в отрасли в целом стало труднее преодолевать компромисс между качеством обслуживания и привлечением водителей, работавших на собственных машинах, и в итоге это заставило Heartland увеличить число наемных водителей и, соответственно, потратиться на расширение собственного парка автомобилей. Намерение Heartland и далее сохранять высокое качество обслуживания подразумевало наличие у нее надежных транспортных средств, а стремление снизить расходы на покупки подразумевало необходимость крупных и ациклических закупок. Чтобы обеспечить себе необходимую в такой ситуации гибкость, Heartland решила увеличить объемы используемых средств, и объем денег на счетах и инвестиций, в течение эры 1 составлявший 30 % от суммы активов, поднялся в течение эры 2 уже до 50 % от суммы активов, в то время как у Werner он обычно составлял лишь 5–10 % от суммы активов{153}.

Конкуренция в сфере грузоперевозок структурирована, и способность Heartland влиять на цены уменьшалась. Однако компания решила сохранить преимущества неценовой конкурентной позиции и выбрала более капиталоемкую модель. Возник новый набор компромиссов, в результате чего общее преимущество Heartland по ФР уменьшилось, причем структура этого преимущества резко отличалась от той, которая прослеживалась в течение эры 1. Преимущество Heartland по базовым активам и амортизации уменьшилось примерно на 75 %, а ее отставание по текущей оборачиваемости активов более чем удвоилось.

Но ее преимущество по валовой прибыли, как в абсолютном, так и в относительном выражении, было намного выше; оно увеличилось с 2,2 до 5,6 п.п. в год и обеспечило 89 % от общего преимущества Heartland по ФР (в течение эры 1 – до 23 %).

Таблица 34. Составляющие преимущества Heartland над Werner

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Удивительно, насколько большую роль в достижении выдающейся рентабельности в отрасли с обострившейся конкуренцией может играть выдающаяся валовая прибыль. Просто необходимо помнить, что все успехи относительны. В 1995–2010 гг. рентабельность Werner в абсолютном выражении снижалась, а ее относительные оценки вышли из диапазона 6–8 баллов и после 2003 г. не поднимались выше 5 баллов, часто оставаясь в пределах 0–2 балла. Иными словами, в течение эры 2 Heartland работала хуже, чем в течение эры 1, но по-прежнему лучше, чем Werner. И хотя ее преимущество по абсолютным значениям ФР было на треть меньше, чем в эру 1, она ориентировалась на преимущество по валовой прибыли в гораздо большей степени, нежели в эру 1. В течение эры 2 Heartland потратила гораздо больше средств на специальные базовые активы, чтобы иметь возможность назначать более высокие цены, которые обусловили ее преимущество по валовой прибыли.

Определив относительные различия в формах поведения между Heartland и Werner в течение этих двух периодов, мы сможем выяснить, какие из функциональных изменений оказались наиболее важными и на какие компромиссы Heartland пришлось согласиться, хотя ранее она их отвергала.

Начнем с водителей, работавших на собственных машинах (В/О). В 1985–1986 гг., в начале эры 1, за счет использования таких водителей Heartland получала 56 % своих доходов. У Werner соответствующее значение составляло 0 %. Чтобы было понятно, в какой мере эта тактика популярна в данной отрасли, заметим, что на долю В/О-водителей приходится 32 % суммарного пробега в отрасли. В 2000 г. этот показатель составлял у Heartland 40 %, у Werner – 16 %, а в среднем по отрасли – 13 %, а спустя всего четыре года они составляли соответственно 12, 11 и 13 %{154}. То есть, несмотря на огромные различия (и между собой, и по сравнению со среднеотраслевым значением) в течение эры 1, в итоге обе компании сравнялись по этому показателю и друг с другом, и с остальными конкурентами. Итак, различия в уровне использования водителей, работавших на собственных машинах, которыми можно было бы объяснить различия в рентабельности, практически исчезли, что, однако, совпало с уменьшением различий в рентабельности между компаниями.

Сохранение неценовой конкурентной позиции Heartland мы склонны во многом объяснять ее относительно высокой клиентоориентированностью и влиянием, которое это оказывало на ее способность обеспечивать высочайшие уровни обслуживания, позволявшие ей назначать более высокие цены. В 1986 г. пять главных клиентов Heartland обеспечили ей 62 % доходов. Но к 1994 г. эта доля сократилась до 43 %, а к 2006 г. до 35 %. Уровень клиентоориентированности у Werner за этот период вырос, но незначительно. В 1994 г. 5 % ее главных клиентов (число которых было больше 5) обеспечили ей 9 % доходов, а «верхние» 50 % клиентов – 47 % доходов. В 2006 г. эти показатели увеличились соответственно до 11 % и 54 %. Другими словами, разница в степени клиентоориентированности у этих двух компаний стала заметно ниже, но при этом Heartland по-прежнему уделяла этому аспекту бизнеса значительно больше внимания, чем Werner. Это согласуется с уменьшением преимущества Heartland над Werner по абсолютным значениям ФР.

Теперь вместо клиентоориентированности и географического присутствия, в отношении которых Heartland стала больше походить на Werner (хотя различия все-таки оставались значительными), важнейшим аспектом различий в поведении стала диверсификация коммерческих подразделений (бизнес-единиц). В 1993 г. Werner перестала ограничиваться контрактными грузоперевозками и стала наращивать специальный парк (то есть активы), перекладывая на него выполнение операций, ранее осуществлявшихся самими клиентами в рамках внутренних грузоперевозок, и то, что называется услугами, не связанными с активами, в частности, брокерские услуги: в тот год на каждое из этих новых направлений бизнеса пришлось по 1 % общих доходов. Но к 2006 г. специальный парк уже обеспечивал Werner 43 % доходов, а на долю услуг, не связанных с активами, приходилось 13 % ее валовой выручки. Интервью с руководителями Werner позволяют предположить, что эти новые направления бизнеса являются для Werner более прибыльными, чем контрактные автотранспортные услуги, и у нас нет никаких доказательств противоположного.

Но какова бы ни была относительная рентабельность этих услуг для Werner, Heartland по-прежнему делала основной упор на контрактные автоперевозки. В соответствии с нашей гипотезой о том, что контрактные грузоперевозки в процессе консолидации отрасли подвергались нарастающему ценовому давлению, абсолютные значения ФР у Heartland в течение эры 2 в среднем были значительно ниже. Однако, сохранив ориентацию на создание исключительно высокой неценовой стоимости, она смогла противостоять ценовому давлению с большим успехом, нежели ее конкуренты, вкладывая деньги в активы и ресурсы, обеспечившие ей сохранение неценовой конкурентной позиции. Поэтому Heartland сохранила преимущество по абсолютным значениям ФР над Werner и 9-балльные оценки, которые, как вы помните, основывались на показателях рентабельности Heartland в сравнении со всеми прочими публичными компаниями.

Работа Heartland в течение эры 1 заслуживает внимания как минимум по двум причинам. Во-первых, она смогла удерживать такой высокий уровень рентабельности очень долго: выдерживать конкурентное давление, находясь почти в безвыходном положении, в течение десятилетия за счет сохранения своей практически уникальной неценовой конкурентной позиции – это действительно замечательное достижение. Во-вторых, по-видимому, Heartland поняла, что резкое снижение абсолютной рентабельности – со скоростью почти 1,5 % в год – не является свидетельством какого-либо провала с ее стороны. Это снижение ФР не было проблемой, которую необходимо решать; просто возвращение ФР обратно к прежним, желательным цифрам было невозможно. Возвращение ФР на уровень выше (и даже чуть ниже) 20 % в то время, когда у явно хорошо работающих конкурентов типа Werner она не достигала 10 %, вряд ли было бы устойчивым.

Когда ее абсолютная рентабельность ухудшилась, Heartland не стала дергаться вслепую и делать безнадежные попытки вернуть былую славу. Вместо этого она постепенно освоила альтернативную модель: позволила доле водителей, работавших на собственных машинах, колебаться так, как того требовали экономические обстоятельства, постепенно, по мере необходимости, создавала распределительные центры и даже – при случае – смело приобретала предприятия, способные к трансформации. Однако несмотря на все это, она никогда не изменяла своему стремлению к сохранению конкурентной позиции, основанной на неценовой стоимости, и поэтому смогла сохранить свою ценовую формулу рентабельности, основанную на увеличении доходов.

Наконец, компания PAM, «середнячок» из этой тройки, первые пять лет просуществовала в качестве публичной компании, восстанавливаясь после членовредительства, обусловленного неудачно выбранной стратегией развития. Достижение рентабельности РАМ обеспечила себе с помощью специального парка автомобилей. При хорошей предсказуемости объемов и маршрутов можно предположить, что эффективно работающая автотранспортная компания может как минимум обеспечить себе выживание за счет эффективного использования этой ниши. Однако и тут PAM снова осталась в глубоком проигрыше, связав свою судьбу с автомобильной промышленностью (а ведь в начале 1990-х гг. одним из ее главных клиентов была сама General Motors!). РАМ работала нормально, а вот автомобильный сектор США в конце 1990-х переживал относительный спад. И когда дела у производителей автомобилей пошли хуже, PAM не смогла ни найти новых клиентов, ни снизить расходы в достаточной мере для того, чтобы сохранить высокую рентабельность, которую она удерживала на протяжении 10 лет. С 2007 г. ее результаты снова свидетельствуют о довольно тяжелом положении, и ФР у нее опускалась до 0 и даже ниже.

В сравнении с PAM Werner является вдохновляющим примером хорошо работающей автотранспортной компании. Неценовые различия играют гораздо меньшую роль в плане объяснения различий в рентабельности между этими компаниями, но Werner все же сумела сохранить свои деньги. Werner работала эффективно и сумела избежать крупных ошибок; возможно, ей не хватало привлекательной для клиентов неценовой дифференциации, как у Heartland, но тем не менее она сохраняла высочайшую рентабельность более 10 лет. И давайте признаем, что рентабельность Werner как «стайера» заслуживает восхищения. Увязывание противоречащих друг другу требований обеспечения необходимого уровня обслуживания клиентов, сохранения конкурентоспособных цен и контроля расходов почти наверняка представляло не меньшие трудности, чем совершенно иная по структуре деятельность Heartland. Это и должно быть трудным; в конце концов, Werner достигала исключительных результатов по собственной воле, и вряд ли следовало ожидать, что обеспечивать высочайшую рентабельность легко и просто.

Стоит, однако, отметить, что со временем рентабельность Werner заметно снизилась, приблизившись к уровню РАМ. Наверное, неудивительно, что их формы поведения тоже в значительной степени сблизились. К этому времени РАМ успешно диверсифицировала свою клиентскую базу с использованием специального парка за пределами автомобильного сектора США и добавила в свой портфель контрактные грузоперевозки, которые были и остаются менее чувствительными к ценам. Она также начала оказывать логистические услуги, менее капиталоемкие и обещавшие большую ФР. В то же самое время Werner переключилась на специальный парк, что обещало более предсказуемое и эффективное использование активов, и тоже добавила в свой портфель логистические услуги.

Как минимум в этом случае представляется очевидным, что именно неценовая конкурентная позиция Heartland стала ключевым фактором, определившим ее выдающуюся и при этом устойчивую рентабельность (длинный и непрерывный ряд 9-балльных годовых оценок). Удачно используемая ценовая (по крайней мере, по сравнению с Heartland) конкурентная позиция Werner обеспечила ей рентабельность, близкую к выдающейся (если не просто выдающуюся), но оказалась более восприимчивой к давлению конкурентов: ее относительная позиция ухудшилась, по-видимому, не из-за каких-либо серьезных ошибок, а просто потому, что ее догоняли другие компании (и в частности, PAM).

Это качественное описание соответствует изменениям в структуре преимуществ по ФР, которые имели Heartland и Werner по сравнению с PAM во время осуществления ими структурных изменений в бизнесе. В течение своей эры 1 Heartland имела преимущество и по РП, и по ОСА. Однако в течение эры 2 Heartland уже отставала от РАМ по показателю ОСА, полагаясь для достижения общего преимущества по ФР на опережение по валовой прибыли. Как и в отношении преимущества Heartland над Werner, здесь также можно обнаружить финансовые следствия ориентации Heartland на неценовую конкурентную позицию и ценовую формулу рентабельности.

Однако преимущество Werner над PAM по прибыльности не обеспечило Werner качественных различий между периодами большей и меньшей относительной рентабельности. По мере снижения рентабельности Werner ее преимущество по валовой прибыли уменьшалось, и ей в большей степени приходилось полагаться на снижение затрат и повышение оборачиваемости активов. Это указывает на сближение конкурентных позиций обеих компаний. Короче говоря, когда PAM переживала кампанию «катастрофического роста» в 1980-х и 1990-х гг., она делала «то же самое [что и Werner], только хуже». С 2002 по 2010 г. PAM в определенной мере смогла выправить положение, но превосходная работа Werner обеспечила ей положение «такое же, только лучше», чем у PAM.

И здесь снова отличительной характеристикой нашего «чудотворца» оказывается соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов. Результаты работы нашего «стайера» Werner показывают, что ценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, определяемая снижением затрат, вполне работоспособны, но они не обеспечили ей ни достаточно высоких значений, ни длительной устойчивости рентабельности.

Бесполезные изменения

Последняя из девяти наших троек действовала в сфере производства бытовой техники. Компания Maytag, «чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП, до сих пор известна своей рекламой, изображавшей мастера-ремонтника, бездельничающего в рабочее время (поскольку стиральные машины Maytag отличались исключительной надежностью).

Фортуна начала отворачиваться от Maytag в середине 1980-х гг., и ее период высокой относительной рентабельности закончился в 1989 г. Несмотря на энергичные и, казалось бы, совершенно разумные попытки компании удержать достигнутое в обстановке резких изменений на уровне отрасли, ее финансовые показатели по-прежнему не оправдывали надежд, и перспективы были неутешительными. В 2006 г. Maytag была куплена компанией Whirlpool, «середнячком» из этой тройки, финансовые показатели которой ничем не выделялись, но которой тем не менее удалось выжить в условиях растущей конкуренции на мировом рынке.

Компания-«стайер» HMI Industries (HMI), пожалуй, более всего известна своими пылесосами FilterQueen, которые она долгое время доставляла на дом. Как и Maytag, HMI имела траекторию ослабления НЦКП: с 1996 по 2004 г. ее дела настолько ухудшились, что она согласилась на выкуп и делистинг, пытаясь получить передышку, необходимую для изменения ситуации.

Так как Maytag и Whirlpool были весьма близкими конкурентами, мы начинаем анализ этой тройки необычно – со сравнения «чудотворца» и «середнячка». Несмотря на то что у Maytag было два характерных периода относительной рентабельности (высокая относительная рентабельность в 1966–1989 гг. и низкая относительная рентабельность в 1990–2004 гг.), по абсолютной рентабельности у нее можно выделить только одну эру – эру непрерывного снижения ФР от почти 20 практически до 0 %.

В данных «середнячка» Whirlpool за 45 лет, имеющихся в нашей базе данных до 2010 г., не удалось обнаружить никакой характерной динамики относительной рентабельности. По абсолютной ФР у нее можно выделить две эры с плавными подъемами, но с существенно различающимися средними уровнями: в 1966–1987 гг. среднее значение ФР у нее составляло около 9 %, а в 1988–2010 гг. – лишь около 3 %.

Мы начнем анализ этих профилей рентабельности с составляющих элементов преимущества за соответствующие периоды. У Maytag в период высокой относительной рентабельности мы видим наводящий на размышления и почти архетипический набор компромиссов для взаимной увязки различных элементов. Особо отметим компромисс между показателями РП и ОСА, а также то, что в рамках РП очень большие значения валовой прибыли «компенсировались» относительно большими АХР.

В период низкой относительной рентабельности мы наблюдаем совершенно иную картину: здесь Whirlpool имела преимущество по валовой прибыли, и мизерные значения ФР у Maytag определялись элементами снижения затрат, в частности АХР, и более высокой оборачиваемостью активов.

Таблица 35. Описательная статистика тройки производителей бытовой техники

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Таблица 36. Составляющие преимущества Maytag над Whirlpool

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

С самого начала наших наблюдений в 1966 г. Maytag и Whirlpool имели разные конкурентные позиции и разные формулы рентабельности{155}. Maytag получала две трети доходов (или даже больше) от продажи стиральных и сушильных машин, которые отличались своей надежностью и неизменно получали самый высокий рейтинг качества в Consumer Reports. Эта компания сформировала и поддерживала свой имидж производителя высококачественных изделий, распространяя их через обширную сеть независимых дилеров и в целом тратя на рекламу в 2–4 раза больше (в процентах от продаж), чем Whirlpool. Этот упор на рекламу пришелся на время, когда общие доходы Whirlpool были в 2–4 раза больше, чем у Maytag, и это означает, что абсолютные расходы на рекламу у Whirlpool были такие же или даже больше.

В отличие от Maytag Whirlpool имела более широкий и сбалансированный ассортимент. Вплоть до 1979 г. добрую половину своих доходов она получала от продажи своих изделий компании Sears, которая затем продавала их в розницу под маркой Kenmoore по более низким розничным ценам по сравнению с изделиями Maytag, и, значит, получала меньший доход на единицу продукции и меньшую прибыль. В те годы Sears была самым крупным продавцом бытовой техники в США и поэтому могла в значительной мере диктовать свои условия и заключать контракты с поставщиками товаров с фирменными торговыми марками на условиях «затраты-плюс» (то есть с учетом собственной прибыли).

Природа и масштабы этих различий в поведении проливают свет на природу и масштабы различий в рентабельности. То, что Maytag сосредоточила свои усилия на производстве узкого ассортимента изделий, позволяло ей разрабатывать и выпускать изделия более высокого качества; вкупе с наличием сети независимых дистрибьюторов и активным формированием бренда с помощью рекламы это позволяло ей повышать цены на 10–15 %. Это отражалось на ее преимуществе по валовой прибыли (13 п.п. в пересчете на год). При сравнительно больших затратах на рекламу (3 п.п. от продаж) Maytag более чем на 5 п.п. в год отставала по АХР, и в балансе, по-видимому, отражался более высокий уровень поддержки сети дистрибьюторов, которым она, в частности, оплачивала транспортные расходы. А низкий уровень оборачиваемости активов не следует считать доказательством неэффективной работы Maytag; на самом деле это скорее следствие наличия у нее довольно сложной дистрибьюторской сети. В общем, перед нами очевидный (и, возможно, самый очевидный) пример действия правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов из нашей выборки.

Однако, несмотря на прочность конкурентной позиции и формулы рентабельности, абсолютная рентабельность у Maytag долгое время снижалась. Ее показатели после выхода из рецессий 1973–1975 и 1980–1982 гг. оба раза оказывались ниже, чем до рецессии, хотя абсолютная рентабельность Whirlpool в середине 1980-х неизменно росла. Хотя маловероятно, чтобы такое сложное явление объяснялось какой-то одной причиной, ключевую роль здесь, по-видимому, сыграла консолидация каналов розничной продажи.

Возможность Maytag назначать ценовые надбавки зависела от способности и готовности множества небольших (зачастую имеющих всего один магазин) независимых ретейлеров разъяснять и пропагандировать преимущества ее изделий. Выпуск изделий повышенного качества и расширение известности бренда под влиянием рекламы были непременными составляющими, но настоящим успехом можно было считать лишь хорошие впечатления клиентов, которые во многом зависели от заботливости и внимания персонала. Но сколь бы важны ни были для Sears хорошие бытовые приборы и марка Kenmoore, им отводился лишь один из отделов в ее магазинах, и Whirlpool была лишь одним из многих ее поставщиков.

При каждом спаде эта дифференцированная дистрибьюторская сеть подвергалась все большему давлению. В итоге дилерская сеть Maytag, в 1985 г. насчитывавшая 10 000 дилеров, к 1996 г. сократилась до 650. Кроме того, некоторые владельцы мегамагазинов, первоначально работавшие в других секторах розничной торговли, начали воспринимать бытовую технику как препятствие для развития. В конкурентную борьбу включились Circuit City, Best Buy, The Home Depot и Sam’s Club, и каждая из них конкурировала с независимыми дилерами и даже с традиционными универмагами, такими как Sears, используя пониженные цены. Эти ретейлеры предлагали меньшее содействие и предпочитали иметь дело с компаниями, способными поставлять широкий ассортимент изделий в больших объемах.

В новых условиях Maytag почувствовала, что основной фактор ее рентабельности разрушается. Она отреагировала на это расширением ассортимента и попыткой завоевания новых категорий клиентов. Кроме того, она купила две крупные компании, практически утроив размеры своего бизнеса. В части приобретений она не была новичком: в 1981 г. она вошла в сегмент кухонных бытовых приборов, купив Hardwick Stove Company и Jenn-Air Corporation, но это были сравнительно небольшие приобретения: эти сделки составляли соответственно 16 и 27 % доходов, которые Maytag имела до того, но обе компании изготовляли высококлассную продукцию, известную своим отличным качеством{156}.

А вот покупка Magic Chef в 1986 г. обозначила резкий отход от такой стратегии. Поскольку объем доходов у этой компании в полтора раза превышал доходы Maytag до этой сделки, это было скорее слияние, нежели приобретение, которое заметно увеличило сумму долгосрочного долга Maytag и принесло ей новые базисные активы, состоявшие из устаревшего предприятия и оборудования, нуждавшихся в модернизации. К тому же изделия Magic Chef традиционно проходили по категории изделий низкого качества.

Но, несмотря на все эти минусы, высшее руководство Maytag считало эту сделку критически важной с точки зрения долгосрочных перспектив развития компании. Тогдашний генеральный директор компании Дэниел Крамм объяснял это так: «Вследствие консолидации число конкурентов в производстве бытовых приборов стало меньше, но они стали крупнее. Поэтому мы все больше беспокоимся по поводу отдаленного будущего Maytag в рамках отрасли»{157}. Потребность в линейке изделий, которая охватывала бы все основные категории бытовых приборов и все сегменты рынка (в сочетании с уменьшением числа жизнеспособных кандидатов), по-видимому, породили у руководства компании ощущение, что нужно поторопиться.

В результате этого приобретения РП у Maytag снизилась, так как валовая прибыль снизилась больше, нежели АХР (в предположении, что экономия за счет масштаба все равно должна быть больше, чем уменьшение доходов, обусловленное снижением цен). Увеличением оборачиваемости активов эту разницу восполнить не удалось, так что средняя общая ФР снизилась с 19 % (за три года до приобретения) до 15 % (через два года после приобретения).

А в 1988 г. Maytag совершила второе по значимости приобретение, купив Chicago Pacific Corporation – производителя семейства пылесосов Hoover. Эта сделка ориентировала компанию вроде бы совсем в другом направлении, поскольку означала диверсификацию с уходом от привычной бытовой техники (в новых консолидированных каналах сбыта пылесосы числились отдельной, другой категорией продукции), но зато обеспечила ей проникновение в сегмент клиентов более высокого ранга. География деятельности Maytag при этом расширилась, но, по существу, лишь в направлении Великобритании, так как в континентальной Европе пылесосы Hoover практически отсутствовали.

Хуже было то, что эта сделка повлекла за собой тактические ошибки. Для повышения качества изделий и снижения затрат необходимо было вложить в завод, выпускавший Hoover, и оборудование, в частности Magic Chefs, значительные средства, а идея с бесплатным авиабилетом (в целях рекламы Maytag предлагала желающим бесплатный полет из Лондона в США для покупки пылесоса Hoover) привела к чистому списанию со счетов Maytag $60 млн. К 1995 г. Maytag продала свои активы, связанные с Hoover, в Европе и Австралии, в сумме потеряв еще $154 млн (до вычета налогов). Покупка компании G. S. Blodgett по производству технических печей в 1997 г. в итоге тоже оказалась неудачной, и в 2001 г. Blodgett пришлось продать с потерей (до вычета налогов) $60 млн.

Пока Maytag билась то об один острый угол, то о другой, Whirlpool зарекомендовала себя как способная и живучая компания. Долгосрочная картина изменения ФР Whirlpool с 1966 г. показывает ослабление ее зависимости от Sears как канала сбыта. В начале 1970-х добрых 60 % доходов Whirlpool поступало от одного ретейлера из Чикаго. Но постепенно, и сначала медленно, его доля уменьшалась и в 1980 г. составляла уже чуть более 40 %. Это ослабило рыночную власть партнеров Whirlpool и позволило ей активнее формировать собственный бренд. В результате она смогла повысить цены на свои изделия, и в сочетании с укоренившейся в сознании Whirlpool заботой о снижении затрат (наследием многолетней зависимости от Sears) это привело к увеличению ФР. Хотя по сравнению с Maytag конкурентную позицию Whirlpool нельзя назвать неценовой, все же наиболее вероятным объяснением умеренного увеличения ее валовой прибыли, не достигавшей 20 %, но к концу 1980-х выросшей до 25 %, является смещение ее конкурентной позиции к неценовому концу спектра.

Привыкнув иметь дело с более широким ассортиментом изделий и наблюдая, по мере расцвета мегамагазинов, относительную диверсификацию своих каналов распределения продукции, Whirlpool, казалось, была готова затмить Maytag и достигнуть выдающейся рентабельности.

Перейдем к глобализации. Сначала корейские (LG, Daewoo, Samsung), а затем и китайские (Haier) компании вышли на рынок бытовых приборов в США через вновь консолидированные каналы распределения. Вместе они охватывали весь спектр продукции и все категории клиентов, ведя ценовую конкуренцию и при этом предлагая высококлассные многофункциональные изделия. Вдохновленные своими успехами на внутренних рынках и используя свои возможности в сфере потребительской электроники, корейские производители, в частности, были хорошо подготовлены к работе в растущем сегменте высококлассных бытовых приборов, доля которого на рынке в период между 1985 и 2001 гг. возросла почти втрое – с 8 до 23 %. Доля техники среднего уровня за тот же период уменьшилась с 54 до 41 %, а доля дешевой техники почти не изменилась: было 38 %, стало 36 %{158}.

Преодолевая трудности глобализации методами глобализации, Whirlpool осуществила международную диверсификацию как в отношении изделий, так и в отношении рынков сбыта. Доля ее продаж на рынках за пределами США, составлявшая в 1984 г. 0 %, в 1989 г. достигла 35 % и с тех пор остается более или менее постоянной. В дополнение к девяти производственным предприятиям в США, к середине 2000-х эта компания, следовавшая своей европейской стратегии, имела заводы в Италии (4), во Франции (1), в Германии (2) и в Швеции (1), а также в Мексике (4), Бразилии (3), Индии (3), Китае (2), Польше (1) и Словакии (1), каждый из которых поставляет на местный и на глобальный рынок дешевые виды продукции. Используя ряд соглашений о распределении акций и создании совместных предприятий, компания познакомилась с каждым новым рынком и увеличила на них свою долю, насколько позволяли обстоятельства. Сохранение показателей валовой прибыли и ускорение оборачиваемости активов, несмотря на все более острую конкуренцию, объясняется эффективным управлением реализацией глобальной стратегии компании{159}.

Напротив, попытки Maytag вписаться в процесс глобализации провалились. Ее продажи за пределами США резко выросли, а затем резко упали вследствие неудачи с пылесосами Hoover, в целом поднявшись от нескольких процентов в 1996 г., может быть, до 10 % к 2004 г. Что касается предложения, то к семи заводам компании в США добавились четыре завода в Мексике.

Последние рывки Maytag пришлись на конец 1990-х гг., когда она попыталась вернуться к своим корням – к неценовой дифференциации, повышенным ценам и статусу одного из главных игроков. Как ни странно, Sears стала мировой сетью распространения продукции с относительно высокой степенью клиентоориентированности, в которой доминируют владельцы мегамагазинов, и в 1997 г. Maytag и Sears подписали дистрибьюторское соглашение. Заметим, что, отказываясь от международной экспансии, Maytag не тратилась на географическую диверсификацию.

Перспективы стали еще более радужными после выпуска в 1997 г. стиральной машины Neptune с сушилкой и с инновационной на тот момент фронтальной загрузкой, которая в розницу стоила $1100, что более чем вдвое превышало самую высокую тогдашнюю розничную цену. Это был огромный успех, и продажи этого устройства в течение следующих четырех лет принесли компании $2,5 млрд. В 1999 г. Maytag, пытаясь вернуть атмосферу диалога с клиентом, который был стержнем ее прежнего исторического успеха, запустила собственные торговые точки, которых в 2003 г. было уже 30.

Однако и эти надежды не оправдались. У Neptune обнаружились серьезные проблемы с качеством, и в 2004 г. компания истратила более $33 млн на решение проблем, связанных с коллективным иском, возбужденным против нее в связи с дефектами этого изделия. Бездельничающему ремонтнику с рекламы Maytag тогда пришлось здорово поднапрячься. Стратегия Maytag в отношении каналов сбыта оказалась безуспешной вследствие конфликта с каналами сбыта Sears, усугубленного собственными проблемами Sears в отношении торговых площадей и путаницей в головах клиентов, поскольку те же самые изделия Maytag по-прежнему продавались (да еще, как правило, по более низким ценам) в мегамагазинах{160}.

Тем временем Whirlpool, никак не выделявшаяся по показателям рентабельности, энергично развивалась, распространяя свою деятельность далеко за пределы США, и постепенно улучшала свои показатели за счет стабилизации валовой прибыли благодаря конкурентоспособности продукции, постоянной заботе о сокращении расходов и увеличению оборачиваемости активов в процессе роста, подстегиваемого международной экспансией. К 2005 г. бизнес Maytag составлял менее одной трети бизнеса Whirlpool, но при этом Maytag имела ценные стабильные бренды, и теперь уже Whirlpool приобрела Maytag. Позже Джефф Феттиг, ставший генеральным директором Whirlpool в 2004 г., говорил, что стратегия преобразования этого подразделения имела целью, по сути, восстановление всего, что в свое время сделало Maytag великой: хорошо дифференцированного ассортимента высококачественных изделий, распространяемых с учетом уникального опыта и впечатлений пользовате-лей, что позволяло вводить ценовые надбавки и обеспечивать лояльность клиентов{161}.

Название «стайера» из этой тройки, компании HMI, происходит от названия корпорации Health-Mor Sanitation Systems, Inc., возникшей еще в 1930 г. Почти до конца 1980-х гг. эта компания в основном опиралась на бренд компании FilterQueen, долгое время занимавшейся пылесосами. Похоже, что до этого стратегия HMI во многом напоминала радикализованную версию стратегии Maytag: продажа высококачественных продуктов по повышенным ценам через сеть распределения с персонализованным обслуживанием. Однако HMI выбрала вариант персонализованного обслуживания с использованием продаж с доставкой на дом. Поэтому пока у Maytag длился период высокой относительной рентабельности, валовая прибыль HMI была сопоставима с валовой прибылью Maytag, но каждый доллар продаж обходился HMI дороже, и, таким образом, АХР у HMI были относительно выше. Поскольку производственные активы у Maytag были более сложными и разнообразными, оборачиваемость основных средств у нее была намного ниже, но HMI использовала больший оборотный капитал, так что в результате преимущество по оборачиваемости основных средств осталось за Maytag.

Аналогичную структуру преимущества мы обнаруживаем и при сравнении HMI с Whirlpool. В период повышенной относительной рентабельности HMI имела большое преимущество по валовой прибыли (соответствующее ее неценовой конкурентной позиции), но заметно отставала по АХР, поскольку распределение продукции у нее было более трудоемким. Выпуская больше продукции с более высокой эффективностью, нежели Maytag, Whirlpool имела примерно такую же оборачиваемость основных активов, что и HMI (несмотря на большую интенсивность использования активов), в то время как текущие (оборотные) активы она использовала более эффективно, чем HMI, так что в целом HMI со своими пылесосами отставала по общей оборачиваемости активов.

Таблица 37. Составляющие преимущества Maytag над HMI и составляющие преимущества HMI над Whirlpool[11]

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

До начала 1970-х гг. показатель ФР у HMI снижался, и свою деятельность она расширяла в направлении традиционной розничной торговли: к 1978 г. 50 % ее доходов составляли доходы от продаж через розничные магазины, и повышение рентабельности обеспечивалось за счет увеличения валовой прибыли и снижения АХР. Однако росла она медленно, а розничные каналы сбыта фактически подрывали систему продаж с доставкой на дом; к тому же розничные продажи FilterQueen по повышенным ценам оказались особенно уязвимыми в условиях кризиса в начале 1980-х.

В ответ на это HMI запустила в розничную продажу семейство Princess, и снова задвинула FilterQueen в рамки торговли с доставкой на дом.

Можно сказать, что HMI со своей неценовой конкурентной позицией имела относительное преимущество по затратам на НИОКР и над Maytag, и над Whirlpool. Но размеры у нее были намного скромнее, и поэтому в абсолютном измерении – в долларах – она тратила на разработку изделий намного меньшие суммы. И возможно, именно по этой причине она не смогла ни обратить вспять, ни даже остановить долгосрочное снижение абсолютной фондорентабельности.

В 1987 г. новым генеральным директором компании стал Керк Фоли. В соответствии с тезисом о том, что диверсификация направлений бизнеса является не только попыткой улучшить неудовлетворительные показатели, но в равной мере и их причиной, он энергично повел компанию на рынки новых изделий. С 1986 по 1995 г. доходы HMI выросли от $25 млн до $125 млн, но ее бизнес радикально изменился. Пылесосы стали лишь одним из направлений производства потребительских товаров. До 25 % выручки теперь обеспечивала прокладка металлических труб, но в 1989 г. это направление было ликвидировано и заменено еще более экзотическим отделением по уходу за полами, которое занималось операциями в Европе и в которое входило предприятие по чистке ковров Household Rental Systems (HRS).

Ни одно из этих изменений не опиралось на какую-то особую конкурентную позицию, и показатель ФР у HMI продолжал ухудшаться, хотя относительные оценки ФР оставались в диапазоне 6–8 баллов, что позволяло ей сохранять статус «стайера». Однако долгосрочная перспектива была очевидной, и новый генеральный директор Джеймс Мэлоун, занявший этот пост в 1997 г., решил вернуть бизнес компании к истокам. Мэлоун закрыл шесть основных линеек продукции HMI и воссоздал пылесосный бизнес FilterQueen из того, что от него еще осталось в рамках подразделения HRS. В результате этих изменений продажи упали до $39 млн.

Как видно из профиля рентабельности компании, ее ФР продолжала снижаться и стала весьма неустойчивой. Потери были достаточно серьезными, и давление в направлении снижения цены акций было настолько сильным, что в 2005 г. компания пошла на выкуп и делистинг.

Как использовать шансы

Merck и Heartland «вели себя правильно», и это обеспечило им очень высокую и устойчивую рентабельность. Merck постоянно задавала тон – в продвижении на международные рынки, в целенаправленном поиске новых лекарств, в диверсификации ассортимента продукции, в создании совместных предприятий, в PBM-инвестициях – и при этом была лучшей, либо за счет достижения поставленных целей, либо потому что ей удавалось избежать невыгодных изменений. Heartland выбрала режим ожидания, приняв то, что стало обычной отраслевой практикой, спустя годы после того, как это сделали ее конкуренты, и пользовалась преимуществами своего уникального положения и операционной модели на протяжении почти 10 лет. А когда она наконец решила адаптироваться, то действовала радикально и перестроила почти каждый аспект своего бизнеса. Но в обоих случаях неизменным оставалось только соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Eli Lilly, Werner и Whirlpool демонстрировали достаточно устойчивую рентабельность. Они не стали великими не потому, что допускали какие-либо серьезные ошибки, но главным образом потому, что не сделали того, что позволило бы им уйти в отрыв. Eli Lilly недостаточно энергично и недостаточно быстро переходила на новые парадигмы исследований и осваивала новые международные рынки. Возможности для этого у нее были, но, по сравнению с Merck, она в меньшей степени придерживалась наших правил. Аналогично (и по иронии судьбы) Werner обеспечивала рентабельность с помощью специального автопарка и услуг, не связанных с ее активами. Но нехватка времени и, по-видимому, внимания руководства не позволили Werner довести эти инициативы до уровня неценовой конкурентной позиции, поэтому она не смогла достичь и выдающейся рентабельности. Компания Whirlpool, по-видимому, неожиданно для себя обнаружила, что вся отрасль стремительно глобализуется и что она подвергается сильнейшему давлению со стороны иностранных конкурентов, сбивающих цены. И ей пришлось приложить максимум усилий, чтобы остаться на плаву.

Рентабельность у Maytag, HMI, KVP и PAM уменьшалась или оставалась на уровне средних значений, потому что они кое-что делали неправильно. Maytag и HMI не проявляли высокомерия, как раз наоборот: они отказались от того, что составляло их отличия, пойдя на поводу у господствовавших тогда в отрасли тенденций. KVP и PAM попытались поймать волну в своих отраслях, но промахнулись. KVP не хватило оперативной смекалки, чтобы успешно завершить преобразования, а PAM, как в итоге оказалось, просто выбрала неправильную стратегию.

Интересно отметить, что наши выдающиеся компании не вели себя, скажем так, противоположным образом по отношению к менее удачливым участницам нашего исследования. Большие ставки Merck иногда приносили ей успех (примером может служить целевое планирование поиска новых лекарств), а иногда оказывались ошибочными (как в случае с Medco). Heartland, как и Maytag, подстраивалась к происходящим в отрасли изменениям, но при этом ей удалось удержаться на уровне, соответствующем статусу «чудотворца». Международная экспансия Werner вряд ли вообще принесла ей какую-либо пользу, а для Merck она стала главным фактором ее успеха. HMI изменила свою базовую модель распределения, что только способствовало ее дальнейшему падению, в то время как для Heartland подобная трансформация оказалась весьма выгодной. Короче говоря, закончим мы тем, с чего начали: констатацией того, что, кроме правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, никаких других существенных правил вывести не удалось.

Мы надеемся, что наши правила помогут вам при принятии трудных, неочевидных решений. Ведь мы редко когда обладаем всей информацией по тому или иному вопросу. В таких ситуациях поневоле приходится выбирать, следовать своей интуиции или правилам.

Увы, слишком многие из нас пренебрегают правилами. Вместо этого мы полагаемся на интуицию. И это плохо, потому что наша интуиция, по-видимому, устроена так, что она заставляет нас видеть закономерности там, где имеют место лишь совокупности случайностей, тем самым систематически побуждая нас выбирать далеко не лучшие решения.

Представим себе, например, лабораторный эксперимент, участников которого предупредили, что следующая карта, которую они увидят, может быть красной или черной{162}, и просят предсказать, какой будет следующая. Участники такого эксперимента не имеют никакой информации, которую можно было бы так или иначе осмыслить, им приходится просто гадать. Между тем в ходе эксперимента красные карты появляются с частотой 75 %, а черные – с частотой 25 %. Некоторые участники не понимают этого и просто продолжают пытаться угадать результат, полагаясь на интуицию, призывая на помощь свое экстрасенсорное восприятие, чтобы получать сигналы извне, и т. п., и в итоге терпят неудачу. Другие пытаются систематизировать то, что они видят, и определить относительную частоту появления каждого цвета. При этом у них появляется возможность выбора: просто каждый раз называть цвет, который выпадает чаще (в нашем случае – красный), или пытаться все-таки угадывать цвет следующей карты, сообразуясь с частотой появления цветов.

Любопытно, что хорошие результаты в таких экспериментах часто показывают крысы. Они довольно быстро определяют частоты выпадения цветов, а потом все время «ставят на красное». С одной стороны, это лишает их возможности получать высокие результаты, но с другой стороны, практически избавляет от проигрышей; на коротких отрезках точность результатов у них может быть лучше или хуже 75 %, но долгосрочный средний результат при этом гарантируется.

Если же мы имеем дело с людьми, то существует опасность, что над нами будет довлеть наше врожденное и часто непреодолимое желание везде видеть закономерности. И дело не столько в том, что мы не распознаем существующие закономерности, а в том, что мы видим их слишком быстро или, что еще хуже, видим их там, где их на самом деле нет. После того как мы поймем безусловное распределение вероятностей (то есть относительную частоту выпадений красного и черного), мы начинаем оценивать условные вероятности, например вероятность появления черной карты, если предыдущая карта была красной, или вероятность появления черной карты, если перед этим карты появлялись в последовательности красный, красный, красный, черный, красный, красный.

Если закономерность отсутствует, то такая стратегия угадывания в долгосрочном плане обеспечивает точность 62,5 %, что существенно хуже, чем обычно бывает у крыс. Если цвета действительно появляются в случайном порядке, то лучшая стратегия – просто подчиниться законам вероятностей и каждый раз говорить «красная». Только если вы сумеете с разумным приближением распознать истинную закономерность выпадения цветов (если таковая существует), можно надеяться повысить точность угадывания в долгосрочном плане, используя эту закономерность.

Зависимости между несколькими переменными, представляющими интерес, скажем, между интенсивностью слияний и поглощений и ценой акций или между степенью диверсификации и рентабельностью, являются статистически, а часто и экономически значимыми. Как и в отношении частоты выпадения красных и черных карт, можно утверждать, что в среднем упор на слияния и поглощения или упор на диверсификацию – плохие идеи. Исходя из этого, мы можем решить, что лучше просто руководствоваться интуицией, потому что угадывать цвет карты на основе наблюдаемых ассоциаций высокого уровня все же лучше, чем просто угадывать его.

Однако было бы глупо останавливаться на достигнутом, уповая только на эти вероятности и отказываясь от слияний и поглощений и диверсификации. Мы можем правдоподобно и убедительно описать обстоятельства, которые связаны с этими закономерностями таким образом, что они улучшают результаты с выходом за пределы корреляции первого порядка, которые мы наблюдаем на уровне нашей совокупности. Другими словами, мы нашли разумное приближение для базовой закономерности, поэтому вполне можем не ограничиваться стратегией неинформированного субъекта, но использовать эту дополнительную информацию.

Отслеженные нами взаимосвязи между каждым из двух правил – «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов – и выдающейся рентабельностью являются статистически значимыми и экономически существенными. Это означает, как уже было отмечено выше, что мы получаем лучший способ определения будущих результатов, нежели простое угадывание, опора на интуицию или использование своего личного опыта. Если вы хотите, чтобы ваша компания достигла высочайшей рентабельности, вашими ориентирами должны стать правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Однако можно привести и совершенно противоположные примеры: некоторые «чудотворцы» имеют ценовую конкурентную позицию и формулу рентабельности, основанную на сокращении издержек. Именно поэтому мы называем свои правила правилами, а не законами. Они работают «в среднем», и их применение в высшей степени определяется обстоятельствами. В некоторых ситуациях нужно следовать нашим правилам, в других не нужно.

Возможно, вы захотите узнать, как определить, в каких обстоятельствах вы находитесь. К сожалению, мы не можем прогнозировать изменения ситуации, то есть базовую схему, которая позволила бы нам с достаточной точностью определять, какой путь является лучшим для достижения исключительной рентабельности. Мы намеренно включили в свою выборку компании из самых разных отраслей с самыми разными характеристиками, которые могли повлиять на результаты. И наши правила, по-видимому, в той же мере применимы в производстве медицинского оборудования и полупроводников, как и в производстве электропроводки и в дальних автомобильных грузоперевозках. С учетом обилия контрпримеров, трудно даже предположить, как могла бы выглядеть такая схема. На сей момент мы вынуждены сделать вывод, что никакой такой базовой схемы нет вообще.

Это заключение, как и все эмпирические заключения, является предварительным, и, возможно, его придется пересмотреть. Если со временем будет установлено, что базовая схема, которую можно обрисовать с достаточной точностью, все же существует, то третье правило придется отменить. Тогда правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов превратятся из правил просто в возможные варианты выбора, и придется уже в ходе дискуссии определять, работает компания в условиях, требующих использования правила «лучше» важнее, чем «дешевле», или в условиях, когда, наоборот, нужно использовать правило «дешевле» важнее, чем «лучше». При наличии базовой схемы выражение «в зависимости от обстоятельств» – это уже не согласие на капитуляцию, но переход на более глубокий уровень понимания.

Однако и в этом случае не следует считать вопрос закрытым: на самом деле нам, скорее всего, вообще не дано достигнуть уровня понимания, к которому мы стремимся. Конкуренция на достаточно эффективных рынках порождает весьма хаотичную систему, и даже если бы мы могли идентифицировать все значимые причинно-следственные связи, с практической точки зрения зависимость от неопределимых начальных условий все равно свела бы полученные результаты на уровень случайности. Опять же, не имея базовой схемы, мы можем лишь бесконечно продолжать отслеживать долгосрочные частоты, и в этом случае целью исследования может быть определение соответствующих вероятностей со все большей точностью.

И даже если такая схема существует, в настоящее время мы не знаем, как она выглядит. Мы не можем указать условия, при которых варианты «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов предпочтительнее противоположных утверждений, поэтому лучшее, что мы можем выбрать, – это принимать решения с учетом известных вероятностей.

Иными словами, никаких других правил нет.