Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии.

1.1.1. Личный интерес и интерес дела

В этой статье я хочу обосновать тезисы: есть только личный интерес и нет интереса дела. И я не верю тому, кто говорит, что он живет интересами дела, ради детей, друзей, общества. Иногда сложный, а иногда и довольно простой анализ показывает, что все это камуфляж. На поверку все-таки оказывается, что человек живет ради себя. Просто он не всегда это осознает. Но если он не осознает или неправильно осознает свои интересы, то наносит вред прежде всего себе, а потом и тому (чему), ради кого (чего), как он считает, живет.

Поясню это положение примером.

Моя клиентка жаловалась на то, что ее десятилетний сын совсем отбился от рук и «сел ей на шею». Ведет себя как «неблагодарное животное», хотя она посвятила ему всю жизнь. Она хотела, чтобы он вырос достойным и образованным человеком. Для этого определила его в музыкальную школу, заставляла учить английский язык и посещать спортивную секцию. Все домашние заботы взяла на себя. Сама убирала квартиру, стирала, готовила. Ей даже некогда было купить себе хорошую одежду, хотя материальное положение вполне позволяло это сделать. Сын же с неохотой ходил в музыкальную школу, пропускал уроки английского языка и спортивные занятия, а к матери относился, мягко говоря, неуважительно. В школе жаловались на его поведение, учителя музыки и английского языка отказались заниматься с ним, а на занятиях спортом он получил травму. Во всех своих бедах сын обвинял мать.

Я не согласился с ее тезисом, что она живет для сына, и сказал ей, что она живет для себя, но только сама не осознает своих подлинных интересов. Посоветовал ей начать жить для себя, предложил для начала прекратить ухаживать за сыном и, в частности, перестать стирать ему рубашки. Она с возмущением отвергла это предложение.

Далее последовал следующий диалог:

Она: Я мать, и стирать рубашки сыну – моя обязанность. Я экономлю ему время для того, чтобы он мог развиваться. Кроме того, он может целую неделю ходить в грязной рубашке!

Я: Ну и что!

Она: Но ведь тогда меня вызовет учительница и будет ругать!

Я: Так, значит, вы действуете в собственных интересах, и вам наплевать на интересы сына! Пусть он остается неумехой, пусть с ним потом мучается жена, пусть в армии над ним издеваются командиры и сослуживцы, а если в части есть дедовщина, пусть избивают, лишь бы вам учительница не сделала замечания!

Она (несколько растерянно): Я как-то не думала об этом… Я: А теперь подумайте!

После этого мне удалось объяснить клиентке, что ничего страшного не произойдет, если сын походит в грязной рубашке и научится хотя бы просить о помощи, и убедить клиентку жить для себя. Она провела маленький эксперимент. И вот что она мне рассказала.

«Сын действительно больше недели ходил в грязной рубашке. Над ним стали смеяться некоторые девочки, и учительница сделала ему замечание. Было трудно не вмешиваться, но я держалась. И вот вечером, когда я занималась своими делами, он подошел ко мне и смущенно попросил постирать ему рубашку. Я сказала, что мне некогда, и попросила его налить в таз теплую воду и насыпать туда стиральный порошок. Тут я и убедилась в его беспомощности. Он не знал, сколько надо налить в таз воды, где находится стиральный порошок, сколько нужно насыпать в воду порошка и т. д. Он мне задавал вопросы, а я отвечала. Когда он опустил рубашку в воду, я попросила его потереть ее, потом прополоскать, потом отжать и, наконец, повесить на веревку. Когда он уснул, я перестирала рубашку, а утром сказала, что он постирал ее лучше меня. Я убедилась, что когда начала больше внимания уделять себе, и сын, и муж стали меня больше уважать».

Таких примеров можно привести сколько угодно: руководитель, издевающийся над подчиненным только за то, что тот не очень красиво оформил документ; учитель, выдающий сердечную тайну подростка; инквизитор, направляющий влюбленную парочку на костер за то, что они при помощи креста вытащили его из склепа, в который его заточили противники. Все они говорят, что живут для других. Руководитель считает, что он приучает подчиненного к аккуратности, учитель убежден, что помогает подростку избежать раннего сексуального интереса, а инквизитор говорит, что спасает души влюбленных от вечных мук в аду. И их не волнует, что у подчиненного после разноса развился инфаркт, девочка, подруга подростка, отравилась, приняв таблетки, а влюбленные лишились жизни. Несложный анализ позволяет понять, что здесь преследовались личные интересы. Руководитель, учитель и инквизитор приобретали репутацию принципиальных людей, и их служебное положение упрочивалось.

Воздержитесь еще немного от возмущения (это я тем, кто знакомится с моими взглядами по этой статье и не читал других моих работ) и прочитайте еще несколько страниц. Я попытаюсь доказать вам, что когда человек начинает правильно жить для себя, то все от этого только выигрывают. Если я живу для себя и хочу жить хорошо, то должен следить за своим здоровьем, стать профессионалом высокого класса. Тогда свое дело я буду делать легко. Думаю, общество от этого не пострадает. Если я буду лечить больного для себя, его выздоровление станет для меня моим кровным интересом, ибо успешная работа позволит мне решить свои личные проблемы. И больной от такого подхода не пострадает. Если я живу для себя, то никогда не буду брать деньги за плохо сделанную работу, потому что буду понимать, что мне это невыгодно: приобретя плохую репутацию, я вообще лишусь заработка. А если придется работать бесплатно, я все равно буду стараться сделать все как можно лучше, потому что если схалтурю раз-другой, то выйду из формы. И когда появится выгодное дело, не смогу его сделать как следует.

Если я живу для себя, то не буду кричать на подчиненного, потому что знаю, что после этого его производительность упадет, и я не смогу получить максимальной прибыли.

Если я живу для себя, то буду заботиться о своей жене, буду стараться сделать так, чтобы она была здоровой, отдохнувшей, веселой. Нет, не для нее, а для себя. Ведь мне нужно, чтобы она меня любила. А как она сможет проявить свою любовь ко мне, если будет больной, уставшей или в плохом настроении?

Если я живу для себя, то постараюсь как можно быстрее избавиться от своих детей. А как это можно сделать, не испытывая особого беспокойства? Воспитывать их так, чтобы они как можно быстрее стали высококвалифицированными специалистами. Думаю, от этого они тоже не останутся внакладе.

Если я живу для себя, то буду хорошо относиться к своим родителям, хотя бы потому, что понимаю: дети мне подражают. Если они будут видеть мое плохое отношение к родителям, то потом будут плохо относиться ко мне.

Если я живу для себя, то буду стремиться укрепить свою отчизну, потому что знаю, что только крепкое государство сможет защитить меня от преступников. Но если я в своем правительстве не уверен, то потрачу свои силы для собственной защиты.

Если я живу для себя, стал главой государства и хочу остаться им, то все сделаю, чтобы моему народу было хорошо. Тогда он не пожалеет сил и средств, чтобы укрепить свое государство.

Вы можете спросить, а существуют ли бескорыстные поступки, существует ли благодеяние?

Да, существуют! Это тогда, когда «правая рука не знает, что делает левая». Если я знаю, что совершил благодеяние, то это знание и есть награда за мой поступок. Тогда я не буду требовать благодарности, ибо если требую благодарности, это уже не благодеяние. Тем, кому сделал что-то хорошее, я должен сказать спасибо за то, что они приняли от меня благодеяние.

Поэтому я хочу сказать спасибо моим детям за то, что они с моей помощью выросли достойными людьми, ибо если бы они этого не сделали, как бы я мог считать себя хорошим отцом? Я хочу сказать спасибо моим больным за то, что они выздоровели, ибо иначе как бы я мог узнать, что я хороший врач? Я хочу сказать спасибо моим ученикам за то, что они стали высококвалифицированными специалистами, иначе как бы я мог знать, что я хороший педагог?

Я хочу сказать спасибо моей жене за то, что она уже почти тридцать лет живет со мной, не собирается уходить от меня и даже говорит, что я хороший. Если бы она этого не делала, как бы я узнал, что я хороший муж?

А вот вам и примеры благодеяний.

В 1979 году, находясь в состоянии душевного надлома, я слушал лекции профессора С. С. Либиха. Они меня потрясли и совершили переворот в моем сознании. Я стал жить иначе, преодолел душевный кризис, и сегодняшние успехи начались с того момента. Но знал ли он, что оказывал благодеяние? Конечно, нет. И когда нас опять свела судьба в 1992 году и я сказал ему спасибо, он меня не узнал. Ведь когда он читал лекцию, то просто жил для себя.

Я хочу здесь вспомнить своего научного руководителя профессора Б. Д. Петракова. Он услышал мое выступление на одной из конференций в 1986 году. Некоторые высказанные мною идеи его заинтересовали. Он сам предложил стать моим научным руководителем. Знал ли он, что совершает благодеяние? Конечно, не знал! Это он делал для себя. Ему нужно было больше учеников, чтобы стать академиком. У меня было еще много благодетелей. Всех не перечислишь. Всем им я говорил и сейчас говорю спасибо и стараюсь при случае оказать им помощь. Правда, большинство из них в этом не нуждается.

Они, мои благодетели, разные и по полу, и по возрасту, и по темпераменту, и по образованию, и по социальному положению. Но объединяет их одно. Никто из них ни разу не сказал мне, как много он для меня сделал, и не требовал благодарности. А сейчас я им говорю спасибо. И если я кого-то из своих благодетелей здесь не назвал, то он не обидится на меня. Ведь если он оказал благодеяние, то может и не подозревать об этом. А если он знает, что оказал мне благодеяние, то это знание и есть ему награда.

А когда кто-то упрекает меня в том, что что-то для меня сделал, я выясняю, сколько это стоит, расплачиваюсь и больше не имею с ним дела.

Недавно один из моих учеников подсказал мне, кого еще нужно благодарить, тогда мне вдруг стала ясной фраза, которую я вычитал, по-моему, в Библии. «Благословляйте преследующих вас, ибо они, сами того не подозревая, гонят вас к светлому будущему». Это большая занимательная история, показывающая, как любая неприятность, проблема, отказ в настоящем превращаются в подарок судьбы в будущем. Вы также можете прочесть ее в книге «Командовать или подчиняться», я рассчитываю на вашу самостоятельность и активность, ведь вы будете это делать для себя.

Этот человек много лет учился выходить из своего сценария, благодарить преследователей и неприятности, уходить из ситуации раньше, чем она успеет надоесть или он кому-нибудь надоест. После этого судьба осыпала его различными милостями, перечислять которые не стоит. Он получил больше того, чем мечтал, он получил даже то, о чем и не мечтал, но только после того, как вышел из сценария и стал жить в соответствии с собственной природой и собственной судьбой. О, если бы на его пути стояли психологически грамотные руководители, которые бы пеклись не о благе общества, а о своем собственном! Они, конечно же, ему бы помогли реализоваться чуточку раньше, а он бы поспособствовал росту их коллективов и решению их личных интересов. И таких людей, поздно реализовавшихся, ведь много. А еще больше таких, которым так и не удается реализовать самих себя. Посчитайте, какой убыток несет общество!

Оказывал ли я благодеяния? По-видимому, да, потому что совершенно неожиданно мне люди говорили спасибо через много лет после нашей встречи. Я их уже к этому времени не помнил, так как все время жил для себя. И вас, мои дорогие читатели, я благодарю за то, что вы приобрели эту книгу. Для меня это благодеяние, но вы о благодеянии не думали. Покупая ее, вы жили для себя!

И если мои тезисы: есть только личный интерес и нет интереса дела – вы приняли, остается закончить статью призывом: «Научитесь правильно жить для себя! Все от этого только выиграют!»

А теперь приступим к изложению основных понятий социальной психологии. Итак, что такое группа? Группа – это люди, объединенные реальными отношениями. Класс, семья, производственный коллектив, очередь, если она существует достаточно долго, – все это группы.

Если между людьми нет никаких отношений, назвать их группой нельзя. Так, по улице идет масса народа. О массе мы говорим тогда, когда не знаем, к какой категории людей относится находящийся рядом с нами человек. На стадионе, в магазине, столовой, на демонстрации уже не масса, а толпа. Толпа – это такое собрание людей, где можно предположить наличие общей цели. Поэтому на стадионе я с большей долей вероятности могу предположить, что рядом со мной такой же болельщик, как и я. Уже есть тема для разговора, если мне захочется с ним пообщаться. Когда собирается толпа на автобусной остановке, легче познакомиться с человеком, начав беседу не о футболе, а о неполадках на транспорте.

Толпе была посвящена специальная глава в предыдущем варианте книге, здесь только несколько слов о ней. Те, кто хочет идти в политику, научиться управлять толпой или не попадать в нее, могут самостоятельно ознакомиться. Основное отличие толпы от группы то, что ее объединяют эмоции, тогда как у группы обычно имеется интеллектуальная цель. Но если группу захлестнут эмоции, то она может превратиться в толпу, которая вместо приобретения товаров может начать драться, а целью станет тогда желание доказать свое превосходство. Но толпу можно организовать.

О группе в собственном смысле слова можно говорить тогда, когда есть общая цель, которая объединяет всех без исключения ее членов. Очередь является типичным примером такой группы: покупатель имеет цель купить, а продавец – продать. Я много лет работал на факультете усовершенствования врачей. В процессе этой работы мне приходилось наблюдать различные групповые явления. Туда приходят курсанты на два-три месяца: у них цель – получить документ, у нас – его выдать. Здесь нет никакой описки. Если я хочу успешно руководить группой, то должен определить общую цель. Если я буду думать, что все врачи приехали за новыми знаниями, то впаду в глубокую ошибку, ибо одним они не нужны, другие знают (или думают, что знают) не меньше меня. Третьи вообще приехали для того, чтобы отдохнуть от семейных неурядиц. Вот поэтому моя задача – организовать педагогический процесс так, чтобы получение диплома было возможно только в том случае, если приобретены знания. Итак, определение или формирование общей цели является основной и первой задачей руководителя.

Группы бывают формальными и неформальными. Формальная группа – это группа, сформированная на основании каких-либо документов: штатное расписание, список приглашенных на свадьбу и т. д. Неформальная группа – это группа, сформированная на основании личных привязанностей, симпатий, общих потребностей, которые невозможно удовлетворить в формальной группе. Формальной группой управляет руководитель, неформальной – лидер. Власть руководителя определяется служебными инструкциями, предварительной устной договоренностью и т. п. Власть лидера абсолютна, что вытекает из добровольности участия членов группы. Вот почему, если руководитель одновременно не является лидером, группа всегда будет раздираться противоречиями.

Сколько групп человеку нужно? Столько, чтобы удовлетворить свои потребности. Если он все потребности удовлетворит в семье, больше ему групп не нужно. Это возможно только в таких семьях, где организуется свое производство, и все члены семьи на этом производстве работают, а между членами семьи совет да любовь. Кроме того, и сама семья должна быть очень большой. Такое раньше было возможно в большой патриархальной крестьянской семье.

Поскольку таких семей немного, в большинстве случаев каждый человек входит в состав минимум двух групп: семейной и производственной. Этого при правильной организации семьи и работы человеку бывает достаточно для удовлетворения своих потребностей. Но если у человека имеется третья, четвертая и т. д. группы, это свидетельствует о том, что у него неблагополучие в двух основных.

Если я мало зарабатываю даже на очень интересной работе, то при самой большой любви к ней я буду подрабатывать в другом месте. А это чревато переходом на другую работу. Вот почему опытный руководитель внимательно следит и делает все для того, чтобы его сотрудник зарабатывал только на его производстве. У такого руководителя работнику, у которого вследствие роста квалификации повысилась результативность труда, не нужно выпрашивать прибавку к жалованью. Кроме того, одинаковой должна быть не зарплата, а ее критерии.

Если работа неинтересная и служит только источником для заработка, у человека возникает группа хобби. Опытный руководитель постарается сделать работу не только высокооплачиваемой, но и интересной. А если такой возможности нет, создаст условия для удовлетворения хобби. Я знаю руководителей, которые уделяют большое внимание развитию спорта, художественной самодеятельности и пр., а футбольную команду считают цехом своего предприятия и тратят на нее большие деньги.

Вторая причина, по которой человек ищет еще одну группу, – отсутствие любви между супругами. В этом случае возникает новая сексуальная группа, или супруг (реже супруга) спивается, заболевает. Все это, конечно же, сказывается на производительности труда. Для улучшения условий труда часто привлекаются огромные инвестиции, а здесь необходима просто просветительская работа, правда, квалифицированная, следовательно, дорогая, но все равно она обошлась бы дешевле… В «Психологическом вампиризме» я говорю о технике налаживания сексуальных отношений между супругами. Здесь будет подробно рассказано об организации семьи и управлении ею. Кстати, отношения в семье неизмеримо сложнее, чем на производстве, и человек, действительно сумевший наладить их, может стать руководителем крупного масштаба.

Выделяют в социальной психологии понятие референтной группы. Референтная группа – это та группа, которая для личности является эталоном. Так, для мелкопоместного дворянина референтной группой был высший свет, в который он мечтал попасть. Если человек ту группу, в которой находится, референтной не считает, он будет стараться уйти из нее. Будет ли он что-то делать для укрепления этой группы? Естественно, нет! А что он будет делать? Пытаться урвать кусок, с которым есть шанс попасть в референтную группу. Поэтому каждый опытный руководитель заботится о престиже своей группы. Тогда ему проще и дешевле пригласить на работу квалифицированного специалиста, легче и дороже продать свою продукцию или услуги.

Мне больше знакома организационная система медицинских учреждений. В них наиболее престижными считались медицинские вузы и их клиники. Врачи там хотели работать, а больные – лечиться. Эта были референтные группы. Но я знаю некоторых выдающихся главных врачей, которые в своих больницах так организовывали свою работу, что именно эти больницы становились референтными группами, и туда уходили на работу врачи из институтов. Более того, сотрудники института предпочитали лечиться в этих больницах, а не в тех клиниках.

В общем, дорогие руководители, сделайте свое учреждение референтной группой, и у вас не будет никогда недостатка в кадрах, да и текучесть в них будет минимальной.

Из практики Татьяны Солдатовой

Я думаю, вы знаете из собственного опыта, что в компанию, которая ценится по каким-то позициям (это не всегда только громкое имя и престиж), люди идут даже на меньшую зарплату, неудобный график и ездят издалека. Если в резюме сотрудника присутствует опыт работы в такой компании – автоматически поднимается его рейтинг и стоимость на рынке. Я знаю одну компанию, не очень большую, но давно и стабильно работающую на своем рынке, сотрудников которой с удовольствием берут на топ-позиции в другие компании, даже непрофильные. А молодые сотрудники рвутся попасть туда на стажировку, изо всех сил стараются остаться и гордятся работой в ней так, что приятно смотреть.

1.2.1. Устройство группы

Как мы знаем, поведение человека является результатом взаимодействия его личности и личностей партнеров по общению. Но, оказывается, поведение зависит и от группы, в которой это взаимодействие происходит. Группа влияет на поведение человека. Посмотрите, как ведут себя два школьника, которые пришли смотреть фильм в кинотеатр. Тихо и спокойно. Но вот несколько классов организуют коллективный просмотр фильма. Бывали вы на таких сеансах? Кто бывал, тот знает, что на них творится! Как ведут себя наших два школьника? Улюлюкают, свистят, комментируют происходящее на экране и т. п. Выйдя из кинотеатра, они опять станут благовоспитанными мальчиками. Но в группе они иначе себя вести не могли. Их бы осудили, ибо в группе у них была такая роль.

Что такое роль? Роль – это то поведение, которое ожидает группа от личности в процессе выполнения ею социальных функций. Во время своей лекции я играю роль лектора, а студенты – роль слушателей. Чего ожидают от меня студенты? Во-первых, что я буду рассказывать новые для них вещи, во-вторых, рассказывать увлекательно и интересно, в-третьих, не оскорблять их. Если мое поведение соответствует их ожиданиям (экспектациям), они ведут себя тихо, слушают внимательно и наиболее важное записывают (это мои экспектации). В противном случае они накладывают на меня санкции, т. е. начинают читать, рисовать и т. д. При этом они не соответствуют моим экспектациям. Если они от меня зависят, я могу сделать им замечание, но слушать все равно не заставлю. Я просто могу принудить их сидеть тихо. Вот теперь понятно, почему лучше построить работу группы так, чтобы руководитель зависел от подчиненных, заказчик – от клиента, врач – от больного, педагог – от студента, а не наоборот, как, к сожалению, часто бывает у нас. Ведь если бы студенты могли от меня свободно уйти, у меня не было бы никакого другого выхода, как научиться читать лекции хорошо. А почему я стал писать лучше? Потому что был в полной зависимости от вас, мой дорогой читатель! Первые мои книги оказались никому не нужны. Мне следовало или бросить писать, или писать лучше.

В одном институте, учитывая современные демократические веяния, разрешили свободное посещение лекций. У многих профессоров посещаемость лекций резко упала. Это был сигнал «Ты плохо читаешь лекции». (У них и раньше было не больше студентов. Были ведь только тела, а души отсутствовали.) Как вы думаете, что сделала администрация института:

призвала преподавателей лучше читать лекции или вновь ввела систему принудительного посещения лекций? Не буду повторяться. Вы уже знаете.

В последние годы я довольно часто читаю платные лекции. Вот здесь я понял, что такое не удовлетворять экспектациям группы и как группа накладывает на тебя санкции. Какое-то время слушатели довольно неплохо ходили на мои платные лекции, и я на этом прилично подрабатывал. А потом вдруг посещаемость начала падать. Количество слушателей становилось все меньше и меньше, заработки падали, а потом и убытки начались, ибо не удалось даже оплатить аренду помещения. Пришлось долго думать, что-то менять. Постепенно посещаемость стала расти. Но я сейчас могу сказать в денежном выражении, во сколько мне обошлось невнимание к сигналам и санкциям членов группы.

Вред от неинтересных занятий настолько велик, что он просто не поддается исчислению.

Подчиненные всегда замечают санкции руководителей, а вот руководители, особенно любящие администрировать, а не управлять, редко замечают санкции, которые накладывают на них подчиненные. Убытки здесь совершенно неисчислимые, которые проявляются тем, что подчиненные становятся безынициативными или даже осознанно или неосознанно тормозят производственный процесс. В образовании это проявляется выпуском табунов недоучившихся специалистов, с которыми потом мучаются на производстве. Да и им самим несладко.

Если я искренне играю свою роль, то по моему исполнению можно судить, что я за человек, каковы мои способности, темперамент, мировоззрение. Но иногда роль настолько автоматизируется, что перестает отражать личность как таковую. Тогда индивид просто меняет одну роль на другую, а личности как таковой нет, или роль отрывается от личности, по тому, как человек играет свою роль, уже нельзя понять, кто он такой как личность. Роль по сути дела становится маской (см. далее).

Приведу несколько примеров. Педагог, играя роль педагога, ведет себя, как положено, с его точки зрения, педагогу. Он часто бывает строг, неумолим к нарушителям дисциплины, читает всевозможные нотации, требует от своих учащихся систематического выполнения заданий. Но вот он сам стал студентом, т. е. поехал на факультет усовершенствования учителей. Его поведение резко меняется. Сейчас он играет роль студента. Он опаздывает на занятия, разговаривает во время лекций, иногда не приходит вообще. Где его личность? Ведь если бы он искренне играл роль педагога, то, став студентом, он бы сочувствовал своему коллеге и не нарушал бы ход его занятий.

Я знаю, что на факультете усовершенствования врачей самыми злостными нарушителями дисциплины были курсанты цикла «Организация здравоохранения». А ведь контингент этого цикла – главные врачи больниц и их заместители.

То же самое можно было наблюдать еще недавно у деятелей коммунистической партии в годы застоя. Они призывали на людях к тому, чему сами не следовали. То ли дело сейчас. Сейчас у нас политики всех уровней искренне играют свою роль. К чему призывают, то и сами делают.

Из практики Татьяны Солдатовой

Очень интересно наблюдать смену ролей в компаниях на планерках разного уровня. Идет общая планерка у директора. Руководители подразделений стараются сесть подальше от директорского кресла, незаметно заниматься своими делами. На замечания о недоработках оправдываются. Тихонько ропщут на строгость и непонимание руководителем «обстоятельств». Выходя, перекидываются фразами о том, что столько времени «заседают», а дел невпроворот. Нередко в течение этого же дня они проводят планерки в своих отделах. И теперь уже в роли «руководителя» грозным голосом распекают сотрудников точно за то же, что только что делали сами, не готовы принимать в расчет ссылку на «обстоятельства», сильно возмущаются, что люди спешат скорее сбежать к повседневным делам. И праведный гнев: «Ну, что за сотрудники – чисто дети» – буквально сквозит в очах и речах. О том, что только недавно сами были в роли таких подчиненных, никто не вспоминает.

У каждого человека в течение жизни складывается свое представление об игрании тех или иных ролей. Причем люди часто и не осознают этих представлений. И когда их социальные роли меняются, они тут же начинают их играть в соответствии с этими представлениями.

Один из моих учеников, в прошлом сторонник автократического воспитания, попросил, чтобы его сын проверил его работу. Он специально сделал там легко обнаруживаемые ошибки. К своему ужасу, он заметил, что сын ругает его в той самой манере и почти теми же самыми словами, которыми он ругал своего отпрыска. Здесь тоже можно наблюдать смену ролей с РЕБЕНКА на роль РОДИТЕЛЯ.

Преподаватель одного института вел себя идеально, выполняя любое требование шефа-автократа. Защитил положенные диссертации и, в конце концов, он сменил своего начальника, а тот перешел на вторые роли. Уже на второй день все, в том числе и друзья-однокашники, почувствовали его жесткую руку. А своему начальнику он написал записку с просьбой освободить в течение дня свой кабинет. Я с этим человеком был в приятельских отношениях и спросил его, почему он так поступает. Он ответил мне примерно следующее: «Когда я был преподавателем, то я же терпел, а теперь я заведующий кафедрой. Пусть теперь они терпят». Сказал он это довольно спокойно. Кто знает социальную психологию, тот этому не удивляется.

Личность перешла из роли ПОДЧИНЕННОГО в другую роль – НАЧАЛЬНИКА.

Руководители, администраторы и политики, находящиеся у власти! Подумайте, не готовите ли вы сами себе своих могильщиков. Есть сейчас даже специальные психологические тесты, которые смогут подсказать вам, кто же столкнет вас в яму. Но довольно часто общение носит безличный характер. Бывает так, что моя личность никому не нужна. Если я буду искренен, то буду получать «уколы». Чтобы этого не происходило, я надеваю на себя маску.

Маска – это поведение, которое использует личность для безопасного общения. Происходит контакт масок.

Из практики Татьяны Солдатовой

Часто, например, в офисе можно услышать: «Сделай мне, пожалуйста, десять ксерокопий этих документов!» – «Спасибо!» – «Пожалуйста!» И иногда лучше, чтобы личность здесь не появлялась: «Да что я, нанялся здесь вас всех обслуживать!»

У нас много масок, и надеваем мы их автоматически. Маска радости на свадьбе, маска скорби на похоронах, маска благовоспитанности на званых обедах. Иногда маска так прирастает к человеку, что мы забываем, какой он был, да и он сам не знает, какова его сущность. Так, порой на улице с лету можно узнать учителя, военного, врача… Человек и дома начинает вести себя, как на работе. Он в маске. Довольно часто его нельзя «уколоть», но ведь нельзя и «погладить»! Он в маске! Я вас не призываю сбросить с себя эти маски сразу. Но лучше бы их в личности не держать, а использовать как «накидки конвенциональности». А то ведь маски иногда так прилипают к личности, что становятся ее сутью.

И вот с набором ролей и комплектом масок, не зная себя и не зная законов группы, человек входит в другие группы или организовывает новые, т. е. устраивается на работу или создает семью. Для того чтобы управлять автомобилем, надо пройти курс обучения. Здесь я постараюсь кратко рассказать, что происходит в группе, участником которой вы являетесь.

Прежде всего рассмотрим устройство группы (рис. 1). (Эта схема предложена Э. Берном, создателем психотерапевтической системы под названием «Трансактный анализ».) Она имеет большую наружную границу. Это стены класса, где проходят занятия, помещения, где находится клиника, забор, который не позволяет проникать посторонним на завод или в воинскую часть.

Рис. 1. Устройство группы: 1 – большая наружная граница; 2 – большая внутренняя граница; 3 – малые внутренние границы; 4 – руководство; 5 – подчиненные.

Маленькая окружность, находящаяся в большой, – это большая внутренняя граница. Она отделяет руководство группы от ее членов. Члены групп не всегда являются однородной массой. Успешно можно руководить непосредственно не более чем 9–12 людьми. Группа, как капля ртути, при превышении определенных размеров начинает делиться на более мелкие группы. Поэтому тогда, когда группа начинает превышать названную выше цифру, необходимо ее разделить так, чтобы в первичной группе было 7–9 человек, и во главе ее стоял руководитель. Тогда у руководителя более крупного масштаба в подчинении будет около 10 человек. В этом плане довольно неплохо устроена армия. Во взводе имеется 3–4 отделения. В каждом отделении 10 человек. Таким образом, в распоряжении командира взвода имеются 4–5 подчиненных: его заместитель и командиры отделений. А где же остальные 3? Это лидеры неформальных групп, о чем мы поговорим чуть позднее.

Далее, рассказывая о системе управления, буду ссылаться на примеры тех групп, которыми мне приходилось руководить, а Татьяна добавит примеры из бизнеса. Когда я не знал психологии управления, мне приходилось быть старшим врачом полка, заместителем начальника госпиталя по медицинской части. Боже мой, если б я тогда знал и умел то, что знаю и умею сейчас! Опытный психолог-управленец сможет 30–40 незнакомых друг с другом людей за несколько дней психологического тренинга объединить в сплоченный коллектив. И когда группа, выполнив свою задачу, прекращает существование, эти люди продолжают общаться друг с другом, если позволяют обстоятельства, а чувство, что где-то живет человек, который всегда рад тебе, а ты ему, сохраняется на всю жизнь.

Но прежде чем продолжить изложение, я вынужден ввести еще несколько понятий. Группы делятся на малые, средние и большие. К малым следует отнести группы численностью до 10 человек, средняя группа насчитывает 11– 25 человек, большая – 25–35.

Группы бывают открытые и закрытые. Открытые группы устроены так, что одни члены уходят, на их место приходят другие. Меняются не только члены группы, но и руководители. Таким образом, производственные коллективы можно рассматривать как открытые группы. Закрытые группы формируются одномоментно для выполнения какой-либо специфической задачи. После ее выполнения группа перестает существовать. Примером может служить учебная группа (20–25 человек), приезжающая к нам на факультет усовершенствования врачей. Просуществовав два-три месяца и выполнив свою задачу, наши курсанты одномоментно разъезжаются по домам. Создаем мы закрытые группы и для психологического тренинга. На больших производствах приходится формировать временные трудовые коллективы. Типичным таким коллективом является коллектив космонавтов, выполняющих полет в космос. Для выполнения каких-либо заданий на выезде также создается временный трудовой коллектив.

Закрытая группа хороша тем, что все идут примерно одним темпом, на глазах меняются люди и сама группа. На производстве есть смысл создавать закрытые психологические группы, обязательно из добровольцев, для проведения краткосрочного управленческого тренинга. Наш опыт показывает, что именно лица, прошедшие этот тренинг, довольно быстро продвигались по службе без протекции и чрезмерного напряжения.

Из практики Татьяны Солдатовой

Когда в компаниях проводятся управленческие и лидерские тренинги, то всегда очень заметен личностный и профессиональный рост руководителей, в них участвовавших, особенно по сравнению с теми, кто по разным причинам в эту группу не входил (80 против 20 – примерно так распределяются показатели). Так как мы сопровождаем организации по нескольку лет, накопились статистика и примеры. Отбор в тренинговую группу мы вместе с руководителем организации проводим под задачи, стоящие перед компанией. Так, почти в одно время в трех разных компаниях использовался разный подход.

В производственно-коммерческой компании А, перед которой стояла задача очень быстрого (на грани выживания) реагирования на приход крупных конкурентов, на управленческий тренинг приглашались (достаточно настойчиво, т. е. людям просто объявили, что такого-то числа тренинг, и особо не распространялись про то, что они могут отказаться) не только руководители всех без исключения подразделений, но и все «перспективные», т. е. те, кто только планировался на роль руководителей, замов или ведущих специалистов, или те, кто мог стать «движущей силой» – неформальными лидерами. Вкупе со всеми остальными мероприятиями (изменением структуры, постановкой бизнес-процессов, изменением маркетинговой политики и т. д.) такой подход обеспечил настоящий прорыв и закрепление компании как лидера рынка в своем направлении.

В коммерческой компании В, имеющей достаточно стабильные позиции на рынке, прослеживались ситуация легкого застоя, почивание на лаврах. Здесь был применен отбор «наоборот» – были выбраны только активные карьеристы, причем не все из них были реально действующими руководителями. Не попали и руководители, которые были против программы изменений. Тренинг носил название «Подготовка лидеров будущего», и критерии отбора к нему не разглашались. Такой подход произвел эффект катализатора, если не сказать детонатора изменений. Руководители, не попавшие на тренинг, обеспокоились, стали активно выявлять причину исключения их из списка, некоторые из них, всеми силами избегавшие участия в тренинге, стали буквально биться за участие в нем и в инициативной группе изменений. Компания очень быстро вышла из застоя. В производственной компании С шла планомерная программа развития, стоял вопрос о дальнейшем повышении эффективности управления и внедрении новых стандартов качества, но не все управленцы хотели и дальше быть активными карьеристами. По просьбе директора производства все руководители подразделений присутствовали только на первом занятии тренинговой программы по самоменеджменту. Затем они могли покинуть программу по своему желанию с любого занятия. Сам ритм тренинга был жестким, к участникам предъявлялись высокие требования, несправляющихся и несогласных просили покинуть занятия уже сами тренеры и участники-карьеристы. В результате осталось четыре руководителя ключевых подразделений и директор. Именно в этих подразделениях были введены и адаптированы нововведения, а остальные подтягивались под уже сложившиеся стандарты. Скорость и качество внедрения оказались очень высокими.

В любой закрытой группе должен быть руководитель всего процесса, руководители подгрупп. Необходимо учитывать, что существуют еще неформальные лидеры, которые обязательно есть в любом коллективе, будь то класс, школа, студенческая группа или производственная бригада. Такое устройство имеет и семья, но об этом позже.

Из практики Татьяны Солдатовой

Примером создания относительно закрытой новой группы внутри обычной может быть формирование временного коллектива под какой-то проект, например подготовки участия в выставке. Создается список участников, собирается группа, назначается руководитель, распределяются роли, пишутся перечень мероприятий и график работы. Из опыта могу сказать, что как график ни пиши, все равно бывает много вмешивающихся факторов (и ведь еще обычных повседневных обязанностей никто не отменял). Поэтому очень важна роль лидера и неформальных лидеров – карьеристовэнтузиастов.

Мы участвовали в одной из таких подготовок, когда для фирмы важно было провести выставку в другом городе на очень высоком уровне, потому что следом в этом городе открывался их новый филиал. Собственник компании, умный, грамотный карьерист, подобравший такую же команду, уже имел опыт участия в подобных выставках. Подготовку он провел правильно, но совершил (из лучших побуждений) ошибку, которая едва не сорвала все замечательные планы. На роль руководителя проекта он нанял специалиста в этой области извне. Представил ее команде и со спокойной совестью уехал в длительную загранкомандировку. Хорошо, что у него высокий уровень доверия с командой, и о возникших разногласиях ему сообщили достаточно быстро и открыто по телефону. Приглашенная девушка-специалист, во-первых, не очень хорошо знала специфику этого рынка, во-вторых, была эмоционально некомпетентна, но весьма амбициозна, что вызвало резкое неприятие со стороны слаженной группы проекта.

По графику мероприятий у нас был заложен только один тренинг-практикум по работе на выставке ближе к концу подготовки, все остальное проектная группа уже могла делать сама. Но так как с этой компанией мы работали давно, команду знали хорошо, руководитель позвонил мне поздно вечером и настоятельно попросил включиться в проект внепланово прямо с утра, чтобы что-то сделать с конфликтом. Потребовалась серьезная работа, чтобы переключить энергию группы с борьбы с некомпетентным лидером на сверхзадачу достижения высоких результатов на выставке. Пришлось (слава богу, задача это позволяла) вводить высокий уровень напряжения и темпа, почти военных действий. Был создан штаб подготовки, куда вошли реальные лидеры. Каждый день вывешивались «сводки», подводились итоги (объем работ действительно был огромным – новые обширные каталоги, выставочные образцы, подготовка мастер-классов и пресс-конференций и т. д.). Неудавшуюся руководительницу под прикрытием общего шума отправили в «почетную ссылку» – готовить связи, базу в том городе, где должна была проводиться выставка (к слову сказать, в этом она была действительно более компетентна, чем остальные).

Честно говоря, участвуя в проекте и наблюдая за сотрудниками, я похорошему завидовала собственнику компании: с таким энтузиазмом, во внеурочное время, без дополнительной оплаты работали люди, по сути, на него! Но каждый из них хорошо понимал свою выгоду от того, что компания станет сильнее, займет новый рынок, а они, выкладываясь полностью, станут профессиональнее, да и вообще, получат удовольствие от качественной работы на пределе возможного в классной команде. Вот вам теория карьеризма в действии!

Выставка превзошла все ожидания. Но, хотя отношения с официальной руководительницей проекта в процессе подготовки выровнялись, сразу после его завершения она ушла из компании. А группа проекта с удовлетворением подвела итоги, создала методическое пособие для внутреннего пользования (не без нашей помощи, конечно) по подготовке к выставкам (чтобы не повторять ошибок и не изобретать велосипедов) и благополучно расформировалась до нового проекта. Кстати говоря, оплата работы консультантов в этом проекте была самой высокой из всех этапов сопровождения, но сам руководитель считает, что она окупилась многократно.

А теперь о неформальных группах. Если руководитель не знает об их существовании и не знает, кто там лидер, он будет допускать ряд организационных ошибок. Стремясь «дойти до каждого члена коллектива», он может разговаривать не с лидером неформальной группы, а с ее членом. Тогда любая его просьба, любое распоряжение будут выполняться не напрямую, а после беседы с лидером. А если с лидером контакт не налажен, может наблюдаться или неповиновение, или искаженное выполнение.

Упомяну здесь один распространенный миф о недисциплинированности людей. Люди очень дисциплинированны, просто очень мало руководителей, которые умеют управлять по всем правилам науки. Вот и в группе происходит то же самое. Руководитель беседует не с лидером неформальной группы, а с ее членом. В результате его распоряжение искажается советами и запретами лидера. Будем помнить, что власть лидера абсолютна, а власть руководителя определяется служебными инструкциями.

Обычно внутри любой группы, в том числе в бизнесе и на производстве, удается выявить три неформальные группы. Я их опишу на примере группы, которой руководил более двадцати лет. К нам приезжали на учебу врачи разного стажа и разной квалификации на 1–3 месяца. По сути дела, это были закрытые группы. И нам удалось в деталях проследить их динамику и разработать меры воздействия для интенсифицикации производственной и учебной деятельности таким образом, чтобы все они превратились в карьеристов. Потом мы убедились, что этот алгоритм работает везде. Поэтому, дорогой мой читатель, вам следует как-то модифицировать эти правила под ваш конкретный материал.

Итак, первая группа – карьеристская (или учебно-карьеристская), вторая – культурно-развлекательная, третья – алкогольно-сексуальная. То есть первые приезжали за знаниями, чтобы использовать их для профессионального роста; вторые – «культурно» провести время, развеяться, отдохнуть от «трудов праведных», поставить «галочку» о посещении мероприятия и повышении своего статуса («я постоянно обучаюсь, повышаю свой уровень, вот недавно опять прошел повышение квалификации!»); третьи – использовать возможность «свободы» (вырвавшись из рамок работы, семьи, социума), чтобы выпить, погулять, покуролесить, завести сексуальные интрижки. У всех трех – разные цели, двум вторым карьеристская группа мешает, она для них как бельмо на глазу.

1.2.2. Характеристика карьеристской группы

В карьеристскую группу входят сотрудники, которые стремятся к профессиональному росту и продвижению по службе. В нашем случае, в группе повышения квалификации, это молодые специалисты, которые в студенческие годы посещали кружки и готовили себя к профессиональной деятельности. Мечтают о научной или профессиональной карьере и, естественно, из кожи вон лезут не только для того, чтобы приобрести знания, но и для того, чтобы оставить о себе память. Это также врачи в возрасте Иисуса Христа. Некоторые уже стали заведующими отделениями, но хотят идти выше, некоторым уже можно получать квалификационные категории. Данная группа активно посещает все занятия, в том числе и факультативные, задает много вопросов. Они начитанны, но часто у них нет школы и временами их заносит на поворотах. Эта группа держит руководителей в тонусе. Очень неудобно, если курсант оказывается более осведомленным, чем преподаватель. Один-два раза еще ничего, а если чаще…

Хочу подчеркнуть, что в понятие «карьерист» я не вношу ни грамма отрицательного содержания. Более того, с моей точки зрения, тот, кто не карьерист, тот не заслуживает звания человека. Кого я считаю карьеристом? Того, кто озабочен своим личностным и профессиональным ростом. Только здесь можно доказать свою уникальность, стать единственным и неповторимым. А это необходимо, ибо каждый из нас создан в одном экземпляре. И единственная возможность доказать свою уникальность – это состояться в профессиональном плане, т. е. разработать свои собственные методы работы. Вот почему у карьериста, когда он планирует свою работу, обычно есть две цели: внутренняя и внешняя. Внутренняя – это личностный и профессиональный рост. Внешняя – моральные и материальные стимулы. Так вот, для меня карьерист – это тот, для кого главная задача внутренняя, т. е. личностный рост, стремление стать специалистом экстракласса, имеющим собственные методы работы. В общем, стать КОРОЛЕМ. Хочу еще раз объяснить свое понимание, что такое «Король». Это, прежде всего, не должность, а состояние души. Король – это человек, который разработал собственные, одному ему присущие способы работы. У него есть собственный стиль, собственный почерк. Его нельзя ни с кем спутать. Более того, он незаменим. Он уходит, и сразу все меняется. В качестве примера я привожу шеф-повара одного из ростовских кафе. Он готовил такую солянку, что поесть ее приходили все ростовчане-гурманы и обязательно приводили туда своих иногородних гостей. Простаивали в очереди по два часа. Выпивки в кафе не было. Так вот, когда его сманили в другое учреждение, никто не смог сделать эту солянку. Королей можно найти среди всех специальностей, и далеко не всегда они находятся на верхних ступенях иерархии. Карьерист всегда работает в полную силу, хотя бы для того, чтобы не детренироваться. Это я понял, когда работал со спортсменами. Один из них был отчислен из команды. На следующий день утром я застал его интенсивно тренирующимся. Он мне объяснил, что если не будет тренироваться, то никуда не сможет попасть. Ему просто некогда посещать чисто развлекательные мероприятия. Это не значит, что он не развлекается. Но и развлечения его обычно такие, которые способствуют его личностному росту. Это занятия спортом, чтение хорошей литературы и пр. И все это осуществляется между делом. Карьеристы никогда не участвуют в комитетах жалобщиков, стараются избегать бесплодной общественной работы. Карьериста-студента легко узнать: в студенческом буфете он просматривает конспекты, на практических занятиях активно выполняет лабораторные работы, на лекциях сидит в первых рядах и записывает лекции всех преподавателей, даже если и не собирается в этой области специализироваться. Карьеристу нужны любые знания. В общем, нельзя работать вполсилы.

Есть ли аналоги таких групп в бизнесе и на производстве? Конечно, есть. С ними и просто, и сложно. Просто руководителю, который сам растет. Сложно тому, кто остановился в росте. Дело в том, что члены учебно-карьеристской группы мечтают занять место руководителя. Если последний растет, проблем нет. Организация расширяется, и растущему работнику этой группы всегда найдется место, соответствующее его повысившейся квалификации. Если нет возможности обеспечить ему повышение здесь, на месте, его следует перевести в другую организацию с повышением.

Из практики Татьяны Солдатовой

В коммерческих организациях далеко не всегда есть возможность вертикального роста специалистов, а при этом руководителям и собственникам совсем не хочется отпускать их в организацию-конкурента. В этом случае руководители создают «горизонтальный рост» – прописываются стандарты профессионального роста (менеджеры разных категорий), проводятся аттестации, создается система материальных и нематериальных стимулов (обучение, поездки на выставки и другие позитивные события, награждения, отмечаются заслуги на корпоративных мероприятиях, дается и поддерживается статус наставников и т. д.). Если все-таки, при всех усилиях, видно, что сотрудник перерос компанию, то руководитель либо срочно создает под него новый проект, который может перерасти в дружескую организацию-партнера, либо заранее готовится к тому, что человек уйдет «по-хорошему» даже к конкурентам, но при этом останется лояльным к своей «отеческой» компании. Если этого не делать, то люди уходят «по-плохому», уводя с собой сотрудников и утаскивая клиентскую базу и коммерческие секреты. Понятно, что для бизнеса это может обернуться серьезными потерями. Так что, уважаемые руководители, обращайте самое пристальное внимание на карьерный рост сотрудников и учитесь балансировать между развитием и формированием лояльности. Ведь если они не развиваются профессионально – теряется прибыль, и если уходят – также идут финансовые потери. Бизнес, в отличие от бюджетных и даже всяческих хозрасчетных организаций, выставляет жесткие финансовые требования к карьеризму.

Представитель такой группы – энтузиаст. Он заинтересован в сохранении группы и в ряде случаев работает бесплатно (чуть не написал «бескорыстно»). Так, он может сделать вне очереди доклад на конференции и тем самым выручить руководителя, взять лишнего больного. Нет, расчет у него есть. Он понимает, что при случае его пошлют в научную командировку, да и обойти его тогда будет трудно. Он работает и на свой авторитет, и на авторитет группы, надеясь, что рост группы будет сопровождаться и его служебным ростом. Естественно, руководитель, остановившийся в росте, будет в конфликте с таким сотрудником.

Руководителю следует учесть, что представители карьеристской группы не очень сплочены друг с другом, по крайней мере в учебных коллективах, ибо много времени проводят за занятиями в одиночку (а работа над собой требует уединения) и часто не могут противостоять хорошо организованным культурноразвлекательным и алкогольно-сексуальным группам. Но карьеристская группа очень быстро сплотится, если ее объединить общим творческим трудовым процессом. А это может сделать только руководитель-карьерист. Как это делается, будет показано в последующих главах.

Следующие сведения могут быть полезны руководителям-карьеристам.

Карьеристы-подчиненные подразделяются на две группы: экспансионисты и интернисты.

Экспансионисты (львы) инициативны, лезут к начальству со своими предложениями. Выступают на собраниях, критикуют начальство, да и равных по должности. Всегда очень исполнительны, но могут и привнести что-то новое и потом его отчаянно отстаивать. Хотя довольно часто они бывают правы по сути, но их предложения просто по тем или иным объективным причинам внедрить в жизнь именно сейчас невозможно. Им лучше все как следует растолковать. Окрика они не боятся и могут втянуть вас в совершенно ненужный конфликт и стать антилидером, более того, создать группу, которая будет выступать против вас. Им можно поручать мероприятия, связанные с вовлечением в них большого количества людей. Например, организовать какую-нибудь конференцию, выставку, презентацию.

Интернисты (кролики). Эти сотрудники, наоборот, ведут себя тихо, незаметно, на собраниях не выступают. Но мыслят они хорошо. Нередко ведут дневник, куда все записывают. Особенности их поведения приводят к тому, что они начальству довольно часто неизвестны. Из-за их безответности их часто направляют на непрестижные работы, обходят в наградах, что, конечно, сковывает их инициативу еще больше. Их часто игнорируют, но они никогда не жалуются, не настаивают и не добиваются. При формировании временных коллективов они часто становятся основными рабочими лошадками, которых кормят меньше всего. Вот бы руководители знали таких людей и предлагали бы им тоже высказываться, «накормили» бы огнем любви и внимания. Они тогда раскрыли бы свои крылья и много могли бы сделать для процветания фирмы. Иногда их забивают настолько, что они заболевают неврозом или тяжелым психосоматическим заболеванием. Их еще можно назвать гадкими утятами.

А теперь сведения для подчиненных.

Руководители-карьеристы строят следующую систему управления (рис. 2).

Рис. 2. Управленческая пирамида руководителя-карьериста.

Стиль управления у карьериста демократический. Еще раз хочу подчеркнуть, что демократический стиль требует очень жесткой технологической дисциплины после демократического принятия решения. У вас имеется свобода только в том, как выполнить задание, но нет никакой свободы, когда речь идет о том, что нужно сделать и когда закончить работу. Как видите, на верху пирамиды находится руководитель. Каждый из его заместителей и руководителей имеет свой участок работы, за который несет ответственность, и самостоятельно принимает решения. Под ними растет молодая поросль. Поскольку они сами тоже растут, то и эта поросль имеет возможность для беспрепятственного роста, ибо эта пирамида все время поднимается. Кроме того, постоянно создаются новые подразделения и появляется возможность на этой пирамиде построить что-то свое. Заместители и руководители не чувствуют давления на себя и не видят препятствий. Вы, дорогой мой читатель, можете мне сказать, что таких руководителей не существует. Я понимаю ваш скепсис. Ведь мои книги читают индивиды, которые хотят улучшить свое положение. А вот те руководители и подчиненные, которые работают на подобных производствах, мои книги не читают. А зачем им тратить время на то, что им известно, и то, что у них уже есть? Уверяю вас, существуют, хотя они встречаются редко, но сейчас их постепенно становится больше. Может быть, вам удастся построить такую пирамиду. И даже если это невозможно, целиться всегда нужно в яблочко, хотя не всегда в него попадаешь. Ну, хоть примерно. Ведь всегда нужно иметь перед собой модель. Такая модель позволяет руководителю быть на работе в течение первых трех часов, а потом заниматься собственной учебой, контактами с партнерскими организациями и предприятиями. Руководители-карьеристы физически здоровы, регулярно и полностью используют свой отпуск. Кроме того, они довольно часто ездят в отпуск.

Руководители-карьеристы тоже бывают двух типов. Условно их можно определить как экспансионистов и интенсивников.

Экспансионисты стараются как можно быстрее расширить сферы своего влияния. Они быстро входят в контакты со смежниками, вводят руководимую ими организацию во множество проектов. Кстати, за что бы они ни взялись, все у них неплохо удается. Когда они получают руководящую должность, то учреждение, отдел или лаборатория довольно быстро преображается. Сразу видно, что пришел новый толковый руководитель. Подчиненному с культурноразвлекательной ориентацией здесь делать нечего. Но и карьеристам бывает туго. Эти руководители никогда не отказываются от толковых предложений. Но довольно часто они не могут ограничить себя заказами и делами. Какое-то время подчиненные-карьеристы с охотой поддерживают его инициативы. Но проходит не очень большое время, и выясняется, что у них совершенно не остается времени на личную жизнь, здоровье нередко подрывается. Сил и средств на все мероприятия не хватает, и все начинает рушиться. Так, руководитель такого плана начал проводить косметический ремонт здания, где располагалось его учреждение, не укрепив фундамента. Учреждение довольно быстро просто на глазах преобразилось. Было завезено современное оборудование. Росла продукция. Но… Половина здания не выдержала новой нагрузки и обвалилась.

Подчиненные должны знать, что возражать такому начальнику нельзя. Да никто и не думает возражать. Ведь все показатели растут и их зарплаты тоже. Но, связываясь с таким руководителем, подумайте, хватит ли у вас сил, ибо от своих намерений он не отступит. Человеческий фактор у него стоит на втором месте. Еще в Библии сказано: «С отважным не пускайся в путь, чтобы он не был тебе в тягость; ибо он будет поступать по-своему, и ты можешь погибнуть от его безрассудства» (Сир. 8, 18).

Интенсивники не так заметны, как экспансионисты. Они стараются вначале укрепить фундамент, обзавестись хорошими корнями. Общий принцип здесь такой. Сначала они формируют стиль учреждения и занимаются каким-нибудь одним делом, но доводят его до совершенства, делают его уникальным. Вначале их считают немного помешанными, потом замечают, что в этом что-то есть. Далее выясняется, что только так и должно быть. Поскольку больше этими методами или этим делом не владеет никто, то вдруг все это стало очень необходимо, и у такого руководителя без особого напряжения сформировалось несколько десятков филиалов в России и в дальнем и ближнем зарубежье. Особенность такого развития еще заключалась в том, что он сам никому предложения не делал. Делали предложения ему, а он из того, что ему было необходимо, выбирал, да так, чтобы не очень надрываться.

1.2.3. Характеристика культурно-развлекательной группы

Вот как выглядит пирамида, которой руководит начальник, являющийся представителем культурно-развлекательной группы (рис. 3).

Рис. 3. Управленческая пирамида руководителя-культурника.

Как вы видите, все и вся под ним. Стиль управления культурника – автократический. Он вмешивается во все. Своим заместителям он не доверяет. Они фактически являются его информаторами. Самостоятельных решений не принимают и не имеют права принимать. Решать какие-то фундаментальные вопросы с его заместителями и руководителями подразделений невозможно. Нерешенных дел становится все больше. Ему некогда, а заместителям и руководителям подразделений он полномочий не дает. Карьеристам там очень плохо. Ведь не расти они не могут. Все «березы» и «кипарисы» под таким начальником находятся в скрюченном состоянии. Лишь «помидоры» и те, кто стелится, чувствуют там себя хорошо. Обычно он занят с утра до позднего вечера. В его приемной всегда толпится много народа. С работы он всегда уходит очень поздно. И даже находясь в отпуске, он или выходит временами на работу, или руководит по телефону. И вообще он вечно занят. Больше всего достается от него его заместителям и помощникам, которые повседневно с ним общаются и являются козлами отпущения. Но если они не возражают ему, дают ему выкричаться и не донимают реформаторскими идеями, то могут довольно сносно с ним сосуществовать. Конфликтует он с карьеристами, которых зажимает настолько, насколько сможет, а от особенно ретивых попросту избавляется при любом удобном случае. Кстати, карьерист всегда более уязвим, чем культурник, ибо он старается ввести в работу что-то принципиально новое, не устоявшееся, не апробированное. К нему легче придраться. Ведь принципиально новое в практическом плане менее надежно, чем устоявшееся. Я думаю, что первые автомобили были гораздо менее надежны как транспортное средство, чем привычные лошади.

Пробить принципиально новое трудно. Он четко выполняет все инструкции. Поэтому снять его невозможно. Рост на предприятии ведь все равно хоть какой-то, но есть.

Да я и не советую с ними воевать. Израсходуешь все силы. Нужно расти сбоку.

Из практики Татьяны Солдатовой

Показателен случай, когда руководитель-культурник не смог удержать «отпочковавшегося» сотрудника-карьериста и перспективное направление, хотя сам был его «создателем». В производственно-коммерческой компании молодой талантливый дизайнер предложил новое направление. Руководитель на первых порах дал ему карт-бланш: позволил создать экспериментальный отдел, взять еще двух сотрудников, оплатил всем обучение, но дальше особо их развитием не занимался, отдавая приоритеты другим «деньгоприносящим» направлениям. Дизайнеры стали сами «добывать хлеб», находя перспективные заказы на стороне, участвуя в выставках, оплачивая себе новое обучение. Все это придавало статус и приносило славу компании. Как говорит Михаил Ефимович (смотрите книгу «Командовать или подчиняться»), сложилась ситуация, когда «голова и туловище» специалиста и его отдела были вне компании, а внутри оставалась «задница». По отношению к этому отделу вовсю расцветала игра «рационализатор», о которой позже будет подробнее рассказано. Но так как отдел подрастал, самоокупался и был хорошо адаптирован к поиску вовне, то все идеи, не принятые руководителем-культурником, они тут же пристраивали в других местах, все больше «вытягивали ноги» из компании. Настал момент, когда отдел развился настолько, что их знали по имени руководителя отдела и по их разработкам по всему региону и за его пределами. Делиться славой и деньгами с компанией, которая ничего не делает для их развития, а даже зачастую мешает, перестало иметь всякий смысл. И отдел «сделал ноги» – создал независимую компанию.

К чести руководителя-культурника надо сказать, что он не чинил им препятствий и не обижался, понимая, что это его ошибка, и он не создал (не обеспечил) для них нормальных условий. Создать подобное направление еще раз ему не удалось: не было такого же талантливого карьериста. Но так как они расстались по-хорошему, он сотрудничает с компанией своего бывшего подчиненного.

Еще раньше Шопенгауэр заметил, что не всегда на дураке шутовской колпак, и дьявол не с копытами ходит. Вот почему я сейчас расскажу, как может выглядеть руководитель-культурник. Кроме того, разберемся, что надо сделать, чтобы не растратить свои силы на борьбу с руководителямикультурниками.

Наиболее подробно попытки выглядеть карьеристом описаны Л. Д. Питером в знаменитой работе «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». Эта книга начиная с 1971 года у нас неоднократно переиздавалась.

Вот некоторые приемы, которыми они пользуются для того, чтобы выглядеть передовиками и демократами. (Примеры, в основном, я буду приводить из нашей медицинской действительности, а Татьяна – из бизнес-среды.)

1. Нескончаемая подготовка с постоянным обсуждением и вовлечением в обсуждение все большего количества лиц до тех пор, пока вопрос не решится сам собой или отпадет необходимость его решать. Когда я начинал свою врачебную деятельность хирургом, я был свидетелем бурного обсуждения двумя ведущими хирургами, как оперировать больного, доставленного с ранением в сердце. Пока они спорили, исчез предмет спора.

Из практики Татьяны Солдатовой

Не так трагично для жизни, но достаточно печально для бизнеса заканчивается любовь к тщательной, долгой и нудной подготовке в коммерческих компаниях. Причем это не такое редкое явление, как кажется. Я знаю десятки случаев, когда усилия уходят в «гудок», а никто никуда не движется.

Два руководителя отделов сбыта внутри одной компании (совсем как те два хирурга) долго договаривались между собой, как выйдут на тендер, как будут согласовывать действия. В результате завод-поставщик, у которого они и брали продукцию, вышел напрямую к организаторам с очень выгодными условиями. Договариваться стало не о чем.

В другой компании опытный активный сотрудник «отловил» выгодный заказ, на котором вся фирма могла безбедно жить несколько лет. Но директор решил «немного покочевряжиться» – попроверять с юристами договоры подольше: «чтобы не думали, что мы тут прямо бросимся». Естественно, сорвался заказ, да и сотрудник с горя ушел к конкурентам. Да что там, у меня есть «кровный случай». Мой старый знакомый по работе с другой фирмой стал директором компании. Обратился за помощью, но почти год не начинал работу. Он то заказывал диагностику, то просил ее переделать, учитывая еще какие-то показатели, то прямо накануне назначенного тренинга отменял его по каким-то ему одному известным обстоятельствам, потом снова все куда-то переносил. Рынок у них сверхконкурентный, к нам обратилась фирма такого же профиля. Мы, предупредив последний раз первого заказчика, конечно, стали с ними работать. Но у нас есть правило: в течение года, если мы работаем с компанией определенного профиля, не работать с конкурирующими компаниями, поэтому мы дали отставку моему приятелю. Сейчас та конкурирующая фирма, которая прошла программу развития, достигла высоких показателей. А мой незадачливый знакомый почему-то «кровно» обиделся и со мной не разговаривает.

2. Побочная специализация.

Из практики Татьяны Солдатовой

Соучредитель и директор коммерческо-производственной фирмы очень увлекался выставками и подготовкой рекламных материалов. В то время как производство с великим трудом запускало новый образец, и надо было согласовывать массу вопросов с поставщиками, заказчиками, арендодателями, конструкторами и т. д., он с упорством, достойным лучшего применения, заказывал и руководил съемкой красивого рекламного фильма, печатал буклеты и убывал на очередную выставку. В результате производственный проект оказался под угрозой, и по решению учредителей директор был смещен с должности.

3. Качельный синдром.

Из практики Татьяны Солдатовой

Такие руководители – как качели: готовы придираться к мелочам, но если с ними соглашаются, они тут же меняют свое мнение на противоположное. Спорить и взывать к разуму бесполезно, проще согласиться с первым его требованием, тогда он, собственно, может начать отстаивать ваше. Если вы сами руководитель, подверженный «синдрому качелей», постарайтесь быть последовательными в своих требованиях, иначе в глазах сотрудников вы выглядите, мягко говоря, неразумным. И займитесь чем-нибудь стратегически важным, пожалуйста.

Руководительница отдела рекламы, психолог по образованию, посмеиваясь, рассказывала о своем директоре, которого я давно знаю как прогрессивного, начинавшего с глубоких преобразований, самого вышедшего из «народа» – он начинал менеджером по продажам, «карьеристом» до мозга костей, а теперь тихонько и незаметно для себя «съезжает» в «культурника». «Он часто придирается к моим предложениям, причем к каким-то незначительным фразам. В первое время я пыталась объяснить, доказать, но вызывала бурю негодования, теряла время, а иногда и хорошие наработки. Теперь как только он мне говорит что-то вроде: «Посмотрите, как можно писать о нашей услуге, что она «приносит радость людям», – я тут же соглашаюсь, говорю, что это моя ошибка, это слишком легкомысленно, наша услуга куда более серьезная и т. д. В результате он начинает уговаривать меня оставить эту фразу, но поискать в следующий раз более объективную. И смех и грех в общем».

Признаюсь, мне жаль было слышать такое об этом человеке, поэтому под благовидным предлогом (напросилась помочь ему сделать хронометраж дня), я скромненько посидела с блокнотом и секундомером в углу его кабинета, пока не насчитала с десяток подобных контактов. Потом устроили с ним «разбор полетов», в результате создали новую программу развития. Теперь ему не до «качелей» – карьеризм зовет.

4. Игра в демократию. Бесконечное обсуждение с проработкой мнения сотрудников в тех вопросах, когда нужно просто отдать распоряжение. В одном учреждении в течение месяца почти ежедневно обсуждался график выхода на работу сотрудников на последующие полгода.

5. Борьба за форму. Я консультировал одно производство и старался быть участником всех мероприятий. На одном очень ответственном совещании руководитель с возмущением минут 30 рассуждал о том, в каком виде ему подали ответ на запрос. Он показал этот лист бумаги, который выглядел действительно довольно небрежно. Нет, он его не показал, он выставил его на обозрение. Как экскурсовод в музее, он описал все недостатки этого документа, расписал особенности всех линий, высказал массу соображений о структуре личности автора этого документа. Он был прекрасен в своем гневе. На все это ушло минут 30. Но на обсуждение основного вопроса времени не хватило. Когда я спросил, а правильно ли был составлен документ, мне было сказано коротко: «Да, но какое это имеет значение, когда…» И далее я еще 15 минут выслушивал, с какими людьми ему приходится работать. Я сказал, что управленческий процесс в коллективе поставлен великолепно и помощь моя не нужна. Следует помнить правило Питера: «Один грамм видимости важнее килограмма сути» и вовремя и по всем правилам формы подавать все сведения, не очень заботясь о содержании документа.

К сожалению, молодые специалисты-карьеристы не очень заботятся о форме и сосредоточивают все усилия на содержании. Это приводит часто к грустным последствиям.

6. Лихорадочные поиски новизны. Этот прием весьма действенный. Он создает впечатление, что в учреждении кипит жизнь. Проявляется это в нескольких вариантах, два из них основные. Внедрение новых форм работы, прогрессивных по своей сути, но абсолютно ненужных для работы в данном учреждении.

Из практики Татьяны Солдатовой

Хороший пример деятельности такого рода – это увлечение модными управленческими технологиями. Я знаю несколько компаний, которые пережили с легкой руки их руководителей уже штук по пять таких «бархатных революций». То кустарно и без учета ситуации внедрялась система контроля качества. То, с тем же бездумным энтузиазмом, – система сбалансированных показателей. То, с какого-то перепугу, вообще затевается реинжиниринг компании. Ну, и так далее. Все технологии на самом деле замечательные, но их надо бы внедрять не потому, что они новые и модные, а все-таки для того, чтобы бизнес лучше развивался. А для этого необходимо учитывать много реальных факторов как внутри организации, так и вне ее. Особо печальный случай произошел в компании, в которой руководителю-культурнику с новаторскими замашками попался такой же бизнес-консультант. Эксперименты ставились такие, что люди из организации бежали пачками. Тех, кто не успел убежать, тасовали с места на места, а несогласных увольняли. Самое интересное, что потерю и ротацию до 80 % управленческого состава объявляли «неизбежными и даже позитивными сдвигами в процессе внедрения».

Второй вариант – это союз с другими коллективами. Культурник предоставляет другому учреждению свою производственную базу, договаривается о совместной работе. Когда другое учреждение разместилось на этой базе, оно начало решать свои проблемы, не имеющие ничего общего с проблемами хозяев, пустивших их на свою территорию.

Я знаю одного руководителя, который скупал все книги подряд, говорил о них своим подчиненным, упрекал их в том, что они ничего не читают. Но как-то он принял на работу карьериста, который стал читать все, что рекомендовал его начальник. Более того, он стал использовать новые данные. Так вы знаете, в чем его упрекнули? В том, что он перечитал.

7. Папирофилия. Заведующий кафедрой одного из вузов писал монографию по материалам своей докторской диссертации. Об этом знали все его сотрудники. Когда к нему заходили в кабинет, все столы были завалены разными бумагами и папками. Бумаги и папки находились на всех стульях. Когда кто-то заходил к нему в кабинет, он вынужден был очищать от бумаг хотя бы один стул. Вся текущая работа была запущена. Писал он ее лет 25, но так и не написал. Ушел на пенсию.

Не буду больше цитировать Питера. У меня накопился и свой материал. Надо сказать, что «культурники» очень любят ритуалы и праздники, на которых довольно пространно говорят ни о чем, т. е. о традициях, о славной истории учреждения, о необходимости поддерживать традиции, о том, что учреждение в отчетный период достигло заметных успехов. Они всегда бывают на похоронах тех, кого же сами и довели до преждевременной смерти. Сами они карьеристов не увольняют, но карьеристы если догадываются, то уходят сами, а если не догадываются, то уходят на тот свет. Но пока они работают под началом «культурника», то вынуждены находиться все время в «скрюченном» состоянии. Но придраться к руководителю-культурнику невозможно.

8. Близость к народу, или псевдодемократия. Этот прием проявляется в следующем. Руководитель довольно часто «неформально» общается с людьми, стоящими на нижних ступенях иерархической лестницы (вахтеры, секретарши, дворники и пр.), завоевывая дешевый авторитет у «народа». Черпает у них информацию и опирается на нее, слушает их разглагольствования.

Из практики Татьяны Солдатовой

В бизнесе я сталкивалась просто с парадоксальными ситуациями такого рода.

То руководитель службы безопасности, бывший ФСБ-шник, приглашается на командный тренинг («он же тоже член команды», – говорит демократичный руководитель). И работник «невидимого фронта», не очень понимая, что происходит на тренинге, но при этом, имея тайную страсть к психологии, астрологии, графологии и т. д., выступает совершенно нелепым антилидером, пытаясь учить тренеров и команду «правильной жизни», по сути, срывая подготовленный и оплаченный тренинг. И когда его приходится жестко «отстреливать», руководитель, демократичный наш, очень сокрушается, что «тренинг как-то прошел не на том уровне». То на проектную работу по изменению структуры управления приглашаются (демократичным нашим, сами понимаете) представители «народа» – бригадиры. Не имея ни малейшего представления о структуре управления, ее законах, они начинают «пролетарскую революцию»: «рабочие кормят управленцев, значит, надо менять управление». И милейший, и вроде неглупый собственник ведется как ребенок, пока консультант не берет опять на себя неблагодарную роль и не «строит» всех любителей демократии.

Любимая игра у руководителя-«культурника» – «Рационализация». Но на словах они ратуют за прогресс. Более того, говорят они о необходимости этого прогресса гораздо больше, чем те, которые ему способствуют. Они призывают внедрять все новое, прогрессивное и обещают рационализатору всякую поддержку. Опытные работники на это уже не клюют. Но молодые карьеристы несут свои предложения. Он их приветствует, просит подождать, прийти попозже. То отчет, то конференция, то приехала комиссия, то начинается отпускной период, то опять наступает отчет. Когда наш бедолага-карьерист не выдерживает и начинает настаивать на решении его вопроса, он получает следующий ответ: «Я не знаю, что вы еще там придумали, но пока вы мешаете мне работать».

Из практики Татьяны Солдатовой

Игра «Рационализатор», описанная Михаилом Ефимовичем, является, как ни удивительно, любимой народной игрой и национальной особенностью нашего бизнеса. Руководители на планерках, совещаниях, тренингах, в беседах с «народом» призывают «радеть за дело, вносить новую струю, быть инициативным, приносить любые свои предложения». Наивный, доверчивый, еще мало «битый», увлеченный сотрудник-карьерист приносит свои идеи, и начинается! На моих глазах разворачивалась такая захватывающая игровая история.

Молодой руководитель коммерческого отдела на производстве обнаружил, что снабженческие и складские службы работают по старинке с калькулятором и разными инвентарными книгами, что приводило к неразберихе, плохому планированию. В результате чего лихорадило производство, таинственным образом возникали то недостачи, то избытки комплектующих и продукции. Естественно, он бросился к руководителю с предложением компьютеризировать эти подразделения и поставить современную IT-программу. Руководитель с жаром его поддержал и поручил провести переговоры с IT-компанией. Что тот незамедлительно сделал, договорившись об установке одной из самых современных и эффективных программ. Дальше начались «тараканьи бега», когда каждый этап подготовки к внедрению встречал ожесточенное сопротивление со стороны привыкших работать по старинке сотрудников, а директор, вместо помощи, еще «подогревал» такие разговоры. Измученному борьбой сотруднику (помните, эта работа никак не входила в функции руководителя коммерческого отдела) еще пеняли и за эти недоработки, и за то, что он отвлекает директора своим неумением работать с людьми, да еще и планом продаж недостаточно занимается. Мало помогло даже наше вмешательство через собственника и тренинг для производства. Несмотря на то, что было принято решение обучить всех сотрудников работе с этой программой, директор продолжал игру до тех пор, пока не вынудил сотрудника вновь вести переговоры с IT-компанией о возврате программы. Спасло чудо – спустя некоторое время директор ушел сам по личным обстоятельствам. За ним ушла часть старой команды. Программу установили, все наладилось. Но убытки, материальные и моральные, никто не рискнул считать.

Учреждение продолжает еще довольно долго более или менее успешно работать. Карьеристы, еще не покинувшие учреждение и делающие что-то толковое, договариваются между собой. Все заслуги приписываются в конечном итоге «культурнику». Через какое-то время он сам начинает верить в свою непогрешимость. Он вроде бы все время крутится, но от него исходит жидкое дерьмо. Это дерьмо вращается. Более тяжелые драгоценные камни, вымазанные в этом дерьме, центробежными силами оттесняются от периферии, а иногда и вылетают из этой круговерти вовсе. Вокруг него остается более плотное и отшлифованное до блеска легковесное дерьмо.

Так вот, молодым карьеристам я советовал бы подальше держаться от такого руководителя и ни в коем случае не пытаться его снять, не бороться с ним, а потратить свою энергию на рост сбоку.

В культурно-развлекательную группу входят специалисты, остановившиеся в своем профессиональном росте и имеющие основные интересы на стороне. Это или домашнее хозяйство, или коммерция, или еще что-либо другое. Они неплохие специалисты, набившие руку на рутинной работе. Свои обязанности они выполняют неплохо, но «от и до». Хлопот с членами этой группы никаких, если не привлекать их к активной общественной работе и не заставлять насильно осваивать новые методы.

Аналоги таких групп есть в любых коллективах.

Из практики Татьяны Солдатовой

Несмотря на распространенное мнение, что в бизнесе карьеристская группа преобладающая, культурно-развлекательная группа чувствует себя там тоже неплохо. Заработки достаточно высоки, но при этом очень многие работают «от сих до сих», отрабатывая свою зарплату и не более того. Очень разнятся эти группы в тренинговой работе, особенно если представлена вся команда. Большинство (кстати, чаще мужское, но это не правило, есть много женских карьеристских групп) менеджеров по продажам, представителей других направлений, связанных с продвижением товаров и услуг, при правильно поставленной мотивации все-таки карьеристские. Они не ратуют за нормированный рабочий день, «не качают права», а жадно берут знания, позволяющие больше зарабатывать, самореализовываться. А вот сидящие на окладе бухгалтеры, компьютерщики, секретари, офисменеджеры, иногда и маркетологи, и рекламщики – те все больше за соцпакет, справедливость и отгулы за тренинг. Увлечь их бывает сложнее – нет мотивационных факторов, у них и так все хорошо. Справедливости ради надо сказать, что и среди менеджеров, работающих сдельно, есть «культурники» – место хорошее, зарплата устраивает, большего не хотят, а среди «оклад-ников» также есть карьеристы, которые стараются развиваться, учиться, болеют за фирму. Просто хорошо понимают, что это для себя. Ну, и конечно, многое зависит от ситуации, психологического климата, правильной мотивации, созданной в фирме, а главное, от личности лидера. Иногда диву даешься, как удается умному, хорошо понимающему законы управления руководителю «построить коммунизм» в отдельно взятой фирме. Хотя, впрочем, в бизнесе неумный руководитель встречается редко, видимо, просто редко выживает как вид. А умному, даже если у него нет пока достаточных знаний, помочь всегда можно.

Призывать к энтузиазму таких людей нет никакого смысла. Рабочему, если нужна сверхурочная работа, следует пообещать двойной отгул или еще какуюнибудь компенсацию. Сотруднику коммерческого отдела следует дать четко определенную задачу и определить размер гонорара за успешно выполненную работу.

Дорогие руководители! Имейте в виду, что члены культурно-развлекательной группы в принципе неплохие работники, но «от и до». И они входят в эту группу только в вашем коллективе. В других местах они, возможно, входят в карьеристскую группу. Хорошо, если другая группа – семья. Есть такая категория людей – семейно-ориентированные личности. Тогда это будут нетребовательные рабочие лошадки. Самое главное, они не будут требовать повышений. Они даже будут отказываться от них. Они даже могут стать этаким эмоциональным ядром, которое будет сплачивать группу. Но если они в другом месте являются членами карьеристской группы, то неизбежен их переход в эти группы и на постоянную работу. Так, у одного психиатра его хобби стала психотерапия, которой он посвящал все свободное время, применяя методы психотерапии на психически больных. Занимался психотерапией, где только можно: в других отделениях, в спортивных коллективах, на заводах, в банках и пр. Создать специальное подразделение у себя на работе ему не удалось. Так, в конечном итоге, он и ушел с болью в сердце из родного коллектива, ибо не мог в нем больше расти.

Дорогие руководители! Имейте в виду, что природа человека такова, что стремится сделать самого себя и быть первым, хотя бы где-то. Где-то он обязательно захочет стать карьеристом. И если это ему не удается на производстве, то тогда он пытается реализовать себя в культурноразвлекательной группе. Ну и создавайте у себя на производстве различные творческие проекты, спортивные секции и пр. Тогда то, чем человек занимался помимо основной работы, нередко становится его профессией. Если вы этой работой заниматься не будете, то ваш работник найдет себе другое место, где сможет реализовать свое хобби. Так ведь там его и сманить смогут. А ведь сманивают обычно хороших работников. Кстати, довольно часто хобби становятся потом профессиями. Это я к тому, что к культурно-развлекательной группе нужно отнестись с большим вниманием. В ней человек может найти себя.

Ведь часто человек выбирает профессию не в соответствии со своей природой, а по настоянию родителей или авторитетов. В культурноразвлекательной группе он может найти себя. Вспомните хотя бы биографии многих звезд театра и эстрады, писателей, изобретателей и многих других.

Из практики Татьяны Солдатовой

Вряд ли в коммерческих компаниях приживутся кружки по рукоделию, а вот обучение иностранным языкам, различным компьютерным программам, дополнительным знаниям по профессии с хорошими специалистами – это используют многие руководители для укрепления лояльности. Обычно, начиная программу сопровождения, мы запускаем анонимную анкету с разносторонними вопросами, в том числе и с такими: «Если бы была возможность, чему бы вы хотели научиться?» На основании этого начинаем строить программу развития, а когда народ смелеет, тогда уже готов прямо ответить на вопросы о конкретных знаниях для себя. Многие руководители оплачивают дополнительное образование сотрудников. В ITкомпании после тренингов сразу несколько человек изъявили желание развиваться как управленцы, руководитель всем оплатил обучение психологии управления у нас на курсе. Эту компанию знаю уже несколько лет, ни один из обученных не ушел (одна девушка в декрет, но это объективная ситуация), все заняли новую ступеньку на карьерной лестнице. Кстати, сотрудники часто хотят знаний и занятий по психологии личной эффективности. По моему опыту, это очень хорошее вложение в персонал. Люди, более здоровые и грамотные психологически, работают лучше, зарабатывают больше и более счастливы. После таких занятий в двух компаниях девушки-менеджеры попросились на дополнительное обучение по управлению персоналом и стали руководителями службы персонала в своих организациях. Нашли себя и принесли пользу родной компании.

А если человек не сможет сделать карьеру и в культурно-развлекательной группе, то он начнет осуществлять ее в алкогольно-сексуальной.

И сейчас я дам для подчиненных-карьеристов сведения о руководителях, которые являются представителями культурно-развлекательных групп. Для руководителей всех групп это возможность провести самодиагностику, а также диагностику нижестоящих и вышестоящих руководителей. Таковых, к сожалению, по нашим наблюдениям, вполне достаточно. Бороться с ними не стоит. И хотя я во второй главе описал, как снимать начальника, то вам не советую этим заниматься, даже используя научные данные. Чаще всего такие руководители работают в бюджетных учреждениях. Но я вынужден констатировать, что и в коммерческие организации, и в фирмы воспитанные в автократическом духе талантливые руководители вносят много элементов прежнего стиля руководства. В частности, стараются во всем быть в курсе событий, на все влиять. Тогда принятие решений и действий замедляется. Я бы не советовал оценивать руководителя учреждения по факту, что в учреждении имеется рост показателей.

Пока учреждение существует, оно обязательно растет, как и любое растение обязательно растет. Руководитель, как и крестьянин, или способствует росту растения, или никак не влияет, или замедляет его рост. Наши исследования показывают, что руководитель-карьерист ускоряет рост группы, руководитель – представитель культурно-развлекательной группы, оказалось, к нашему удивлению, обычно тормозит развитие группы. Как влияет руководитель – представитель алкогольно-сексуальной группы, мы расскажем ниже.

Так вот, делающим карьеру молодым людям следует уметь разбираться в своих шефах, определить, что их начальник относится к культурноразвлекательной группе, и не пытаться с его помощью решать свои карьерные проблемы, т. е. проблемы личностного роста, а развиваться сбоку. Мы уже объясняли, что это такое.

1.2.4. Характеристика алкогольно-сексуальной группы

Алкогольно-сексуальная группа представляет собой наиболее неудобную часть сотрудников в любом коллективе, особенно в его алкогольной части. Поскольку такие группы встречаются повсеместно, а разбивать их нужно решительно и бескомпромиссно, то я даю им подробную характеристику. Здесь я использую материалы Э. Е. Бехтеля и ряда других исследователей. Хочу подчеркнуть, что в данном случае я не веду речь о больных алкоголизмом. Это еще здоровые люди, но если в их образе жизни ничего не изменить, то они станут алкоголиками. Более того, иногда речь идет даже не столько об употреблении алкоголя, сколько о стиле.

Руководителю следует иметь в виду, что имеются следующие виды алкогольных групп:

1. Алкогольные группы на основе формальных групп (бригада, участок, отдел, курсы повышения квалификации врачей и пр.). Иногда они могут сливаться со всей группой. Здесь можно наблюдать варианты: а) лидер группы не совпадает с формальным лидером, но имеет позитивные социальные установки (положительный лидер). Выпивка идет в нерабочее время. Если и наносится ущерб делу, то потом он компенсируется; б) лидер группы не совпадает с руководителем, но имеет негативные социальные установки. Тогда группа противопоставляется руководству, а лидер становится антилидером.

Следующие ниже сведения могут оказаться полезными администрации городов и районов и социальным работникам, а руководителю они просто жизненно необходимы.

2. Алкогольные группы на почве микросоциосреды по месту жительства. Она состоит из друзей и знакомых. В нее собираются люди, склонные к злоупотреблению алкоголем, в тех случаях, когда употребление алкоголя в их трудовых коллективах не поощряется. На работе они слывут трезвенниками, а компенсируют свою потребность выпить по месту жительства.

3. Семейная группа. Такая группа довольно быстро спивается.

4. Преалкогольные группы. Вначале могут собраться, чтобы поиграть в домино (или в другую игру, типа преферанса или шашек го) и выпить, потом – чтобы только выпить. Варианты: расширенные семейные группы, поклонники спортивной команды, различные кружки и спортивные секции. Особенно часто это можно наблюдать в группах футбольных фанатов. Вначале они собираются вместе, чтобы поболеть за любимую команду, потом после победы любимой команды они выпивают, потом собираются просто для того, чтобы выпить.

Но исход для всех этих групп, если их не остановить, – группы, полностью состоящие из алкоголиков. Алкогольные группы обычно малочисленны – 3–5 человек. В большой группе деятельность ее затруднена. Выделяются сублидеры.

В зависимости от состава выделяют однородные и разнородные группы. В разнородных группах один общий мотив – употребление алкоголя. Поэтому эти группы спиваются быстрее.

Личность из группы может выпасть по следующим причинам:

1. Интенсивность алкоголизации в группе для нее чрезмерна или она не может быстро адаптироваться.

2. Интенсивность алкоголизации в группе недостаточна. Человек переходит в другую группу с более высокой алкогольной потребностью.

Группа выталкивает из себя лиц с высокой потребностью и не приемлет лиц с низкой алкоголизацией. Непьющих осуждают. «А что с ним делать, он ведь не пьет, а я боюсь непьющих!», «Он хочет показать, что он лучше других!» Группа навязывает своим членам свой уровень алкоголизации.

Сформировавшаяся алкогольная группа – это довольно устойчивое образование. Негативное отношение товарищей по работе, конфликты в семье малоэффективны и не меняют алкогольных норм.

Распад группы может произойти вследствие ухода лидера, изменения его установок и при дискредитации лидера.

Алкогольные группы – особые. Деятельность в них стихийна, самосознание низкое. Групповая потребность, определяемая по действию и результату, высока и определяет сплоченность группы. Сплоченность тем больше, чем выше потребность группы в алкоголизации.

В основе отношений в группе лежат всепрощенчество, снисходительность, приятельство, но это не распространяется на групповые нормы.

В своем развитии группа по мере увеличения частоты и количества выпитого проходит ряд этапов усложнения отношений и заканчивает сокращением группы и упрощением всех отношений.

Алкогольная группа функционирует в обществе, и по мере ее деградации на нее начинают воздействовать и семья, и все общество. Более подробно эти отношения я описал в книге «Психологический вампиризм». Здесь же я хочу только сказать, что алкоголику удается довольно долго находить себе защитников среди тех, кому он приносит неприятности. Я просто хочу подчеркнуть, что нельзя надеяться, что все обойдется. Убивайте надежду и начинайте действовать. Здесь хочется еще раз подчеркнуть нашу позицию в работе с алкоголиками: жесткий договор, исключающий возможность дальнейшего пребывания в коллективе, если нарушение связано с употреблением спиртных напитков.

Могу подсказать форму беседы, которую разработала одна моя подопечная, комендант учебного корпуса крупного вуза Москвы, и провела ее со своими сотрудниками-алкоголиками. Она сказала им следующее:

«Я вам не мама. Что хотите, то и делайте, но если появитесь на работу в пьяном виде, то будете уволены». Ей, конечно, не поверили. Один вахтер пришел пьяным. Она вызвала охрану, которая сняла его с вахты, потом уволила его с работы. Больше никто пьяным на работу не приходил, хотя, конечно же, где-то они выпивали. А ведь боялась, что останется одна.

А теперь сведения для карьеристов-подчиненных.

Бывает так, что лидер алкогольной группы и руководитель – одно и то же лицо. Тогда нередко формальная группа полностью или частично совпадает с алкогольной.

Уклонение от выпивки становится невозможным и рассматривается как оппозиция или вызов группе. Такие группы быстро спиваются. Один из моих подопечных рассказал мне такую историю: «Я попал в одну туристическую группу горного туризма. Там инструктор был большим любителем выпить и сколотил соответствующую группу. В период подготовки к походу по вечерам группа часто выпивала. Я, используя полученные навыки, как мог, избегал пития. Но один из лидеров меня разоблачил и сказал примерно следующее: «А у нас, кто не пьет, или хворый, или подлец». Я сказал, что я подлец, и ушел из группы. И правильно сделал. Там были неприятности и травмы». Должен вам сказать, что в такой группе вам делать нечего. Постарайтесь быстрее перестроиться в другую группу, найти другое место работы. Руководителюалкоголику верить нельзя. В пьяном виде он может много наобещать, но к утру он просто не будет помнить то, что обещал. В годы застоя руководители зачастую и были представителями алкогольной группы. Некоторые карьеристы по неопытности, пытаясь снять своего начальника, жаловались вышестоящему начальнику, тоже алкоголику, на то, что их руководитель злоупотребляет спиртным, и приобретали себе еще более могущественного врага, одновременно укрепляя позиции своего начальника. Конечно, такая группа быстро спивается и может даже распасться, если руководитель-алкоголик не будет снят.

Бывают, хотя и редко, когда пьет только руководитель, а формальная группа непьющая. Руководитель в своем кабинете запирается с такими же руководителями других учреждений, других групп для «укрепления делового сотрудничества». Тогда нередко приход руководителя-алкоголика после руководителя-культурника иногда способствует деловому прогрессу группы, хотя по деловым качествам он довольно часто уступает культурнику.

Почему так происходит?

Дело в том, что автократический стиль администрирования руководителякультурника приводит к тому, что активность карьеристов обычно не выявляется внешне, но ее энергия накапливается. Стиль же алкоголика обычно либерально-попустительский. Вот как выглядит управленческая пирамида при таком руководителе (рис. 4).

Рис. 4. Управленческая пирамида в алкогольной производственной группе.

На рисунке 4 наглядно видно, что пирамида начинает принимать не вид дерева, правильного развитого у карьериста и со сдавленными ветвями у «культурника», а вид кустарника. Вершины нет. Как говорят обычно, учреждение потеряло свое лицо. При нем начинают расти особенно интенсивно карьеристы, но не внакладе и «культурники». Он в принципе никого не трогает: «карьериста» потому, что его не за что трогать. «Культурника» он не может тронуть, так как у того всегда есть компрометирующий материал. Ну, а своего брата-алкоголика он тем более не будет трогать. Вот такой душапарень, миляга. Со всеми он хочет быть в хороших отношениях, никогда никому не отказывает. Ну и, конечно, распоряжения вышестоящих выполняет неукоснительно. Но часто, сам того не осознавая, он вызывает конфликты между своими сотрудниками. Любимое его выражение – «Нет проблем». «И. И., разрешите мне завтра отсутствовать. Мне нужно решить проблему «А» в другом месте», – просит его «карьерист». «Нет проблем», – слышит он в ответ и идет к напарнику с просьбой, чтобы его тот подменил. Выясняется, что часом раньше напарник тоже получил разрешение отсутствовать в это время. Какое-то время сотрудники улаживают отношения друг с другом. Дела даже начинают идти лучше, чем у его предшественника-«культурника». Нить управления он теряет и все чаще начинает проводить время с членами своей «алкогольной» группы.

Уволить его трудно, если он окончательно не сопьется и не попадет в вытрезвитель или вообще в какую-нибудь историю, бросающую тень на репутацию всей организации. Карьеристы какое-то время им довольны. У них, наконец, начался какой-то рост. Естественно, не в претензии «культурники», которых никто не призывает к прогрессу. Об алкоголиках я уже и не говорю. Довольно и руководство. Но даже, если ты хочешь пожаловаться на такого начальника, тебя просто не поймут ни вышестоящие руководители, ни стоящие с тобой на одной лестнице, ни твои подчиненные. Причем и слова, которые при этом будут произноситься, окажутся одинаковыми. «Ну, если вас и такой начальник не устраивает, то я просто не знаю, что вам еще нужно».

Из практики Татьяны Солдатовой

Про алкогольно-сексуальную группу в бизнесе мне даже страшно начинать говорить. «Бизнес по-русски – это бизнес за бутылкой», – поучал меня когда-то один умудренный опытом руководитель. У нас как-то причудливым образом переплетаются карьеристская и алкогольная группы. Кто хочет делать карьеру, учится участвовать в застольях. Многие помнят анекдот про дневник несчастного иностранца, присланного вести переговоры к нам в Россию. «День первый: вели переговоры, много пили, чуть не умер. День второй: продолжили переговоры. Лучше бы я умер вчера!»

Я знаю многих руководителей, которые вынуждены изобретать приемы смягчения и лечения алкогольного воздействия. Пьют всякие желчегонные, адсорбенты. Мой давний знакомый, собственник компании, после отъезда московских партнеров ложится на несколько дней под капельницу. Пару лет назад я наблюдала трагедию «спивания» толкового руководителя. Из сочувствия учредители ему и денег на лечение выделяли, и время давали. Насколько я знаю, ему все-таки пришлось уйти, невозможно вечно держать больного человека в бизнесе. Но, по моим наблюдениям, эта тенденция меняется в лучшую сторону. Все больше руководителей не хотят терять время, деньги, здоровье свое и сотрудников и поэтому разделяют работу и алкоголь. Модно становится проводить встречи, переговоры, а иногда и корпоративные мероприятия в чайных клубах. Вместо привычных праздников проводятся корпоративные игры, соревнования, необычные тренинги. Нам довелось организовать юбилей одной славной компании с командным погружением в легенду, играми, участием семей и детей, путешествием в прошлое компании на «машине времени». Сколько было радости, интереса, воодушевления! Надо признаться, что банкет после этого тоже был, но пару часов, а не целый день, и с настроением и темами, взятыми из тренинга.

Что могу сказать опытным руководителям и начинающим карьеристам? Изучите внимательно материал по группам и решайте сами. Деньги там, где карьеристы, бизнес-среда – штука жесткая и конкурентная, заставляет думать и шевелиться. И выбирать.

1.2.5. Как не сползти с позиций «карьериста»

Теперь несколько слов руководителям-карьеристам, у которых дела идут довольно успешно, и тем, кто станет руководителями. Будьте бдительны! Когда дела идут хорошо, можно незаметно превратиться в «культурника» и даже алкоголика.

Вот вам некоторые подводные рифы и течения, которые незаметно производят эти превращения.

1. Обилие представительских функций. Приходится присутствовать на массе совещаний, заседаний, участвовать в работе множества комиссий, организовывать банкеты и вечера отдыха.

2. Лесть и восхищение. Следует помнить, что льстец обманет, а восхищающийся предаст. Подробно описаны эти явления в книге «Психологический вампиризм» в разделе «Вампир Иуда».

3. Обилие текущей работы. Самое понятное и самое сложное препятствие. Здесь вам помогут знания и навыки управленческого делегирования, секретари, референты и заместители.

4. Жажда признания вышестоящих карликов, или Синдром Высоцкого. Мне представляется, что много гениев, известных и неизвестных, у нас гибнет или делают меньше, чем могли, из-за того, что не могут обойтись без признания власть имущих. Ведь Высоцкий был признан народом, но все же переживал изза того, что не имел соответствующего документа. Те же муки испытывал Пушкин из-за того, что его назначили на очень маленькую должность. Примеры можно продолжить. Этот синдром отнимает много душевных сил (душит обида, когда не признают твоих заслуг). Зря тратятся время и средства для добычи блестящих камушков. Меня давно уже беспокоит проблема этой сорочьей психологии, которая замедляет личностный рост и приводит к болезням. Посмотрите на визитные карточки многих добившихся формального успеха людей. Там уже их имя некуда ставить. Начинаешь сомневаться, а есть ли у них успех фактический. К сожалению, эта болезнь и у меня протекает в хронической форме, а иногда и с обострениями. Посмотрите на тыл обложки моих книг. Там несколько, может быть и не очень больших, но блестящих камушков. Но так и хочется сообщить на весь мир, что еще и… Не буду перечислять всех своих регалий. Получение их отняло у меня много времени и сил. Лучше бы еще пару книг написал. Кстати, дорогие мои читатели, у меня есть и не очень удачные книги. Так вот, вы их не покупаете, несмотря на все мои регалии.

5. Боязнь неудач. Тренер-«карьерист» смог создать дружную команду, которая заняла второе место в высшей лиге. Шло время. Несколько лет они держались на втором месте. Ведущий состав практически не менялся. Каждая игра была ответственная. Вводить новых игроков в основной состав он не решался. Молодые талантливые игроки, не дождавшись своей очереди, уходили в другие коллективы. Роптал и основной состав. Их время уходило, и шансов попасть в сборную страны оставалось все меньше. Но как-то так случилось, что несколько ведущих игроков получили травмы, несколько ведущих спортсменок ушли в декретный отпуск. Он вынужден был практически заменить весь основной состав. Команда быстро спустилась очень низко. Так он незаметно для себя стал «культурником», потом стал прикладываться к бутылке. Вскоре его уволили. В общем, иногда, чтобы подняться на более высокую вершину, следует спуститься чуточку вниз, но вперед.

Мы как-то привыкли к тому, что незаменимых людей не бывает, а сообщество рассматриваем как булыжную мостовую. Выпал один булыжник – вставляем вместо него другой. Это было бы прекрасно, если бы так могло быть. Ведь каждый из нас создан в одном экземпляре. С точки зрения истины, правильнее было бы говорить о том, что каждый человек абсолютно незаменим. В. Франкл предлагает рассматривать сообщество как мозаичный рисунок, где каждый кусочек мозаики неповторим. Такой подход заставляет нас бережно и даже трепетно относиться друг другу. Это не значит, что не нужно увольняться, что нельзя разводиться. Это не значит, что нельзя увольнять, что нельзя прогонять людей. Но прежде чем это сделать, нужно крепко подумать. Ведь обойтись друг без друга мы не сможем. Ведь вместо ушедшего нужно будет найти другого. И неизвестно, будет ли другой лучше, если и прежний был вроде бы ничего. В связи с этим становится ясна решающая роль руководителя в сообществе, ибо он находится в центре этого рисунка. Только руководителю нужно, чтобы его группа была коллективом, только он изначально заинтересован в укреплении группы, и только он один может это сделать. Вам наверняка известна практика кадровых агентств у нас и за рубежом, куда обращаются крупные фирмы, когда они подбирают руководителей подразделений. Эти фирмы, кстати, платят приличную неустойку, если их кандидат не обеспечил ожидания заказчика. Я это вот к чему говорю. Роль руководителя трудно переоценить.

В качестве иллюстрации хочу привести пример организации, за которой я наблюдал много лет.

Раньше ею руководил «культурник». Это был автократ, страдающий папирофилией, применявший игру «Рационализация». Под его руководством группа тянула лямку, была лидером среди аутсайдеров. Текущая работа выполнялась, но творческих всплесков не было. В коллективе сформировалась, однако, мощная карьеристская группа, которая вступила в борьбу с ним. Даже казалось, что она его вот-вот снимет. Но тем не менее ему удалось в такой борьбе протянуть еще 10 лет, и он в конечном итоге пошел на почетную пенсию, проработав еще лет 7–8 после пенсии. Если бы они не боролись, на пенсию его отправили бы гораздо раньше. Как вы думаете, когда он ушел, кого-нибудь из коллектива назначили руководителем? Конечно, нет. Прислали со стороны. Он оказался алкоголиком. Стиль его был либеральнопопустительским. Единство коллектива обеспечить он не мог. Три карьериста спокойно развивались на стороне, т. е. сбоку. Показатели довольно быстро выросли за счет деятельности «карьеристов», которые были очень довольны предоставленной им волей, так как результаты их работы входили в зачет предприятия. Руководитель-алкоголик был на хорошем счету. Он не мог избавиться ни от «культурников», ни от «карьеристов». Конечно, давая им полную волю, иногда он неосознанно стравливал «карьеристов», ибо позволял каждому из них отсутствовать на основном производстве, что по техническим условиям было невозможно. Но они друг с другом мирно улаживали свои дела. Он все более и более углублялся в общение со своей алкогольной группой, которая состояла из таких же руководителей подразделений этой организации. Во время одной из вечеринок он скоропостижно скончался. Один из «карьеристов» стал руководителем этой группы. Ему удалось сплотить всех воедино, избавиться от «культурников». Появилось много новой техники. Расширились штаты чуть ли не втрое. Очень резко возросли показатели.

Отгадайте, чего ему не удалось сделать. Правильно. Поставить в строй двух «карьеристов», которые шли уже своим путем, и под его пирамиду поместиться уже явно не смогли бы. И как ни были они дружны друг с другом, как ни хотелось им продолжать вместе работать, «карьеристы» вынуждены были оставить коллектив и возглавить свои направления. Но они и сейчас друг к другу хорошо относятся и помогают друг другу при необходимости. Люди умные всегда знают о возможности уладить конфликт, утрясти недоразумения. Получилось, как в саду. Когда у дерева обламывается ствол, оно превращается в куст. Если хочешь опять превратить его в дерево, нужно вырезать все сильные боковые ветви и сформировать новый ствол.

А теперь давайте снова вернемся к проблеме профилактики сползания с «карьериста» на уровень «культурника». Когда ты не меняешься, окружающие могут довольно долго этого не замечать. Но ты-то всегда при себе. Не скучно ли делать все время одно и то же, даже если оно дает эффект?

Загляните в будущее. Рано или поздно, но это благополучие исчезнет, если все останется по-прежнему. Одна женщина неплохо подрабатывала тем, что вручную делала редкую швейную операцию, и была очень довольна жизнью. Через некоторое время появились швейные машины, которые делали эту операцию автоматически. Ее услуги оказались ненужными. Уже при мне многие машинистки лишились своей работы, ибо прозевали появление компьютеров. Теперь их высокая квалификация, связанная с умением вставить фамилии иностранных авторов в русский текст, стала просто ненужной.

Что-то менять надо, даже когда все в порядке, когда очень не хочется что-то менять. Ведь внедрение нового всегда связано с риском и дополнительной работой, а тут действительно все хорошо. Но, как говорят, нельзя почивать на лаврах. Развитие не остановишь. Даже если ты не снижаешь уровень своей работы, но остаешься на месте, то мир со своими «карьеристами» тебя обходит, и через какое-то время ты остаешься позади ситуации и из «карьериста» незаметно для себя становишься «культурником». Вроде бы делаешь свое дело не хуже, чем раньше, а начинаешь попадать в отстающие. Довольно долго это для окружающих может остаться незамеченным, но ты-то сам замечаешь, что остановился в своем развитии, а если не замечаешь, то возникает какое-то неосознаваемое чувство тревоги и скуки. Даже если окружение возле тебя все время меняется и не возражает против твоей работы, то есть один человек, который всегда присутствует при твоих делах, – это ты сам. Многие не хотят прислушиваться к своему голосу и прибегают к приемам «культурника», о которых я писал выше, или начинают пить, как «алкоголики». Через какое-то время от тебя начинают разбегаться «карьеристы», потом ты надоедаешь даже «культурникам»-льстецам и можешь незаметно для себя скатиться в алкогольную группу, не меняя своего формального социального статуса.

Эти соображения у меня возникли достаточно много лет назад, когда я уже был довольно успешным психотерапевтом и даже защитил кандидатскую диссертацию, да и неплохо читал лекции. Но однажды я обнаружил, что начал повторяться, потому что мои курсанты приезжали с конспектами прошлых моих лекций.

Мне стало стыдно. Но это оказалось очень полезным для меня. Я в корне поменял стиль чтения лекций и проведения занятий. Но этот факт заставил меня проанализировать и прошлые свои неудачи. И все они произошли потому, что я остановился в своем развитии. Но получить обратную связь от членов формальной группы очень трудно. Ведь все слушатели факультета повышения врачей находятся в зависимости от преподавателя и правды говорить не будут.

Из практики Татьяны Солдатовой

Любая группа или отдельные люди, зависящие от вас, адекватную обратную связь дать не могут, именно потому, что зависимы. Поэтому у руководителя должен быть консультант или коуч внешний, от него не зависящий. Кто же вам еще правду скажет? Если вы ее хотите слушать, конечно.

Мне в свое время давала обратную связь только неформальная группа. Дала ее она мне очень просто. Она распалась. Я тогда во всем обвинял одного антилидера, который, с моей точки зрения, развалил группу. Я даже тогда назвал его предателем, а после анализа стал благодарен ему за то, что он это сделал. Кроме того, я написал статью о психологии предательства, которую опубликовал в медицинской газете в 1994 году, а затем она вошла в книгу «Психологический вампиризм».

В общем, нужно все время расти. Некоторые психологи считают, что человек не должен более 5–7 лет находиться на одной работе. Он должен двигаться или по горизонтали, или по вертикали. Можно и скатываться с вершины, но только не назад, а вперед. К сожалению, для многих их жизненный путь представляет не что иное, как путь Сизифа. Он взбирается на гору, катя перед собой камень, не доходит до вершины и скатывается назад, потом лезет опять на ту же гору. И так всю жизнь!

Жизнь – штука жесткая, и как бы ты ни крепился, с возрастом волей-неволей из «карьериста» превращаешься в «культурника». Вот тут и важно правильно выбрать момент ухода. Уходить нужно обязательно. Общество установило возрастные критерии. При сомнениях следует придерживаться их. Здесь я хочу привести пример одного видного психиатра, создателя современной клинической психиатрии Эмиля Крепелина. В возрасте 60 лет он подал в отставку, будучи в полном расцвете своих сил, да клиника, которой он руководил, процветала. Когда коллеги-подчиненные спросили, почему он уходит, когда совершенно незаметны признаки его несостоятельности, он на это ответил, что хочет уйти тогда, когда только он один замечает свою несостоятельность. Хуже будет, если он уйдет тогда, когда все будут замечать его несостоятельность, а он один замечать ее не будет. Кстати, уже после ухода на пенсию он создал лучшие свои произведения, которые не потеряли своей актуальности и в настоящее время. В общем, лучше уйти чуточку раньше, чем чуточку позже. Ведь если ты застрял на одном месте, то тебя или столкнут в кювет, или просто обойдут. Законы жизни не знают исключений.

Люди старше 60, особенно руководители, научные работники и преподаватели высшей школы! Подумайте, не пора ли вам заняться чем-нибудь другим и освободить дорогу молодым. Неужели вам больше нечем заняться, как делать много лет одно и то же? Да, делаете вы это хорошо, может быть, ваши преемники на первых порах будут делать это хуже. Но помогите им подняться. Уйдите с дороги, дайте им выпрямиться. Они тогда внесут новую струю. Жаль, что те, к кому я сейчас обращаюсь, редко читают мои книги. Но я призываю к этому и своих молодых читателей. Когда вы станете старше и не сможете отвечать духу времени, не держитесь за свои прежние должности.

Вы хотите спросить, а как поступаю я. Да так же, как и пишу. Уходить нужно не только тогда, когда ты стал тормозом, но уходить нужно и тогда, когда ты все взял, что мог взять, и еще тормозом не стал. Дай это взять и другим. Уходить нужно и тогда, когда группа не берет у тебя то, что ты ей хотел и мог бы дать. Иначе это будет тормозить тебя. Уходи тогда туда, где принимают твои разработки. Многие умные, даже патриотически настроенные люди так и поступают. К сожалению, нередко они оказываются за рубежом. Я их не осуждаю. Ведь не расти они не могут.

Вот как мне представляется правильный жизненный путь человека (рис. 5).

Рис. 5. Жизненный путь человека.

А. Идеальный вариант. Жизненный путь определяется с первой попытки.

Человек забирается на свою высоту, а потом постоянно «поднимает планку». Б. Хороший вариант. Свой жизненный путь определяет с 3–4-й попытки, а потом «поднимает планку».

В. Удовлетворительный. Свой жизненный путь определяется с более чем 4 попыток. Удается только взобраться на свою вершину. Так что свое значительное уже сделать не удается.

Г. Постоянный безуспешный штурм одной и той же вершины, со скатыванием к исходной точке.

Выводы делайте сами, я только выскажу одну напутственную мысль. Если ты стал тем, кем хотел стать, то ты счастлив. Если ответ отрицателен, задай себе еще один вопрос: «Что мне для этого следует сделать?» Ответ будет программой действий.

Как работать с «агитатором»

Так почему же нельзя бороться с «агитатором»? Дело в том, что «агитатор» – подчиненный. Формально я сильнее его и должен победить. «Агитатору» в психологическом плане бороться со мной как с руководителем выгодно. Если он добивается своего, он на коне, если терпит поражение, все равно получает психологическую выгоду, приобретая репутацию смелого человека.

Руководитель как в случае победы, так и при поражении проигрывает. Если он победил, в этом нет ничего удивительного. Ведь он сильнее! Но если потерпел поражение, авторитет его начинает приближаться к нулевой отметке. В коллективе начинается брожение. Бороться со всеми волевой руководитель все равно не может. Поэтому обычно выбирается «козел отпущения», к которому руководитель цепляется по делу и не по делу. Коллективу, состоящему из людей, решающих в основном свои личные задачи, крайне выгодна эта борьба. Пока волевой руководитель борется с «агитатором», ему не до меня, и я под шумок могу заниматься своими делами. Не утверждаю, что все это делается сознательно, но то, что все эти мысли есть в бессознательном, не вызывает сомнения. Как при петушиных боях, есть сторонники и у начальника, и у «агитатора». Таким образом, когда начальник борется с «агитатором», группа разваливается.

Что я предлагаю?

Первый прием работы с «агитатором» – уступать, уступать и еще раз уступать «агитатору». Это верно как в малых группах, так и в большой политике. Кто «сделал» Б. Ельцина? Конечно, М. Горбачев, преследования которого дали Б. Ельцину больше, чем работа всех его пропагандистов. Убежден, что в окружении М. Горбачева не было квалифицированного психолога, а сам он о психологии управления ничего не слышал. Предложил Б. Ельцин «Программу 500 дней». Хорошо, пусть будет так, хоть у меня и не очень лежит к ней душа. Программа выполнена. – «Ура Горбачеву!» Программа провалилась. – «Долой Ельцина! А вам, Михаил Сергеевич, следовало бы быть потверже». – «А как мне можно было быть потверже, когда вы все были за Ельцина?» – «Да, теперь мы видим, что вы смотрите глубоко!»

Из практики Татьяны Солдатовой

Не знаю, все ли помнят подробности этой истории, но это уже история нашей страны и нашей с вами судьбы. Ошибки управленца обходятся дорого не только ему.

Но давайте спустимся с заоблачных высот большой политики на грешную землю малых групп. Хотя везде люди, везде одни и те же законы. И кто может управлять десятью, может управлять и государством.

Второй прием работы с «агитатором» – исполнение всех его требований, если эти требования соответствуют букве закона. Не открою секрета, если скажу, что по правилам у нас работать невозможно: предприятие остановится. Да и жизнь все время вносит коррективы. Но скандалист на это плюет и вносит дезорганизацию в работу коллектива.

На одной кафедре из декретного отпуска вышла на работу молодая ассистентка Л. и сразу же вступила в конфликт с заведующим кафедрой, руководителем, пользующимся большим авторитетом в коллективе. (Случай рассказан одним из моих учеников.) Она стала отстаивать свои права, ссылаясь на имеющиеся инструкции. Например, отказывалась читать лекции, так как по уставу высшей школы ассистентам читать лекции не положено. Обычная практика такова, что каждый ассистент мечтает читать лекции, ибо это путь наверх. Да и обстоятельства иногда складываются так, что профессор и доценты могут быть заняты на другой работе. Л. категорически отказалась читать лекции, и волевые приемы не дали эффекта. Отказывалась она также от командировок, ссылаясь на то, что у нее маленький ребенок. Но в коллективе знали, что в семье у этого ребенка несколько нянек. Да и в туристические поездки Л. ездила.

Иногда она уступала, но конфликт продолжал разгораться. Были в коллективе и сочувствующие ей: «Правильно, не давай садиться себе на голову!»

Психолог посоветовал заведующему кафедрой выполнить все требования Л., а ту работу, которую он хотел возложить на нее, передать ее сторонникам. Беседа с ними протекала следующим образом.

«Иван Иванович, дорогой, у меня к вам большая просьба. Прочитайте, пожалуйста, сегодня лекцию! Я хотел ее поручить Л. Ну, вы же знаете ее вздорный характер. А я вам потом постараюсь все компенсировать». Иван Иванович, законопослушный и немного трусоватый, конечно же, соглашается. Он недоволен мягкотелостью руководителя, но еще более недоволен действиями Л. «Петр Петрович, не смогли бы вы съездить в командировку…»

И т. д.

Не надо вам объяснять, какая атмосфера сложилась в коллективе. Конечно, авторитет руководителя несколько пошатнулся, но основной огонь был направлен на Л. Через два месяца она подала заявление об увольнении.

Третий прием работы с «агитатором» – дать ему повышение. На заседании одной общественной организации ее рядовой член выступил с резкой, местами обоснованной, критикой руководящих органов. Президент ассоциации тут же предложил ввести его в состав комитета. У Ф. Кривина есть чудесная притча на эту тему. Передаю ее по памяти.

«Гвоздям было холодно на балконе. Но у них был Магнит. Они тесно сплотились вокруг него, и им стало немного теплее. И когда появилась возможность послать в теплую комнату представителя для защиты их интересов, туда послали Магнит. Гвозди долго ждали своего представителя. А что же произошло в теплой комнате? Его там положили отогреваться на печь, и он размагнитился!»

Четвертый прием работы с «агитатором» – уделить агитатору много внимания. На лекции я разрешаю перебивать меня и задавать вопросы. Агитатор входит в раж и начинает сыпать вопросами. Я уже заметил, что обычно каждый следующий вопрос глупее предыдущего. Но я на все вопросы отвечаю спокойно. Обычно после третьего на «агитатора» начинают шикать те, кого интересует тема.

Пятый прием работы с «агитатором» – передача полномочий. На одном из циклов одна курсантка критиковала все наши классификации и говорила, что в их институте преподают совсем не так (следует понимать, что лучше). Один раз я попытался разъяснить ей, почему мы придерживаемся тех или иных принципов, но она не успокоилась и на занятиях продолжала перебивать меня. Это уже начинало создавать неудобства, но группа пока никак не реагировала. Тогда я предложил ей прочесть трехчасовую лекцию о методах преподавания у них в институте. Приемами ораторского искусства она не владела. Через 20 минут слушатели прогнали ее с трибуны. Больше она уже не выступала. По моему совету один главный врач, уходя в отпуск, вместо себя оставил заведующего отделением, с которым все время конфликтовал. За месяц тот так всем насолил, что потом все его выпады пресекали сами сотрудники, и сторонников у него заметно поубавилось, а если быть точнее, они исчезли вовсе.

Эти приемы помогают также укротить строптивого подчиненного.

Из практики Татьяны Солдатовой

Бизнес-организация сильно отличается от бюджетной. Это вам не собес (ничего плохого не хочу сказать о собесе как организации, а имею в виду ситуацию, когда люди живут на социальном обеспечении – в бизнесе этот номер проходит редко). И «агитатор» в коммерческой организации иной – более тонкий и изощренный, с одной стороны, более зависимый, особенно финансово, от того, против кого он «агитирует» – с другой, и более опасный по наносимому вреду – с третьей. Все способы, которые можно к нему применить, чреваты тем, что всегда есть потери – время, силы, деньги, а в бизнесе это кровь. Конечно, не все так трагично, «жирок» есть почти всегда, но тем не менее. Посудите сами.

Достаточно крупная производственная компания, прогрессивный (насколько это возможно) директор и собственник в одном лице, старающийся сделать бизнес более эффективным. Много читает, активен, не боится рисковать и вводить новшества (особенно, если учесть, что рискует он своими деньгами все-таки). Сместить его некуда, он сам кого хочешь сместит. Но при этом он нормальный, в меру порядочный человек, старающийся прислушиваться к другим, потому что понимает, что может ошибаться. Естественно, что не все в компании приветствовали нововведения, но особо сильно не «агитировали», так, по чуть-чуть при случае. Мощным же «агитатором», как ни странно, стал его зам по финансам.

До сих пор не понимаю, чего ему не хватало. Были и финансы, и достаточно большая власть, руководители подразделений шли на поклон и с подношениями, да еще и в очередь (видимо, любителю власти ее всегда мало). Но вот воевал он против, и все тут! Конечно, тонко, то наступая, то отступая, и все «в интересах дела». Пока собственник выстраивал политику из разных приемов работы с агитатором, каждый раз останавливаясь на той грани, где могли произойти потери, случились непредвиденные обстоятельства. Появилась настоятельная необходимость руководителю отойти от дел, причем не меньше чем на год. В жизни все бывает. И скорее как жест отчаяния, а не осознанный прием, исполняющим обязанности с передачей полномочий и был назначен геройфинансист. Я была против, но это не моя компания, сами понимаете. Да, все получилось, как описано: тот наломал дров, многим насолил (хотя, между прочим, не всем, у него было много сторонников), его программа не сработала. Но так как бизнес все время действовал и никто не мог ждать, пока пройдет эксперимент по нейтрализации агитатора, были весомые финансовые и человеческие потери (в смысле, уход людей в другие организации, а не в мир иной, к счастью). Финансист спустился на карьерную ступеньку ниже, но не ушел из организации – специалист он ценный в своей области. Собственник до сих пор при воспоминании об этой истории ругается нехорошими словами. А в каких цифрах исчислялись потери, не говорит. Так только, иногда проговаривается: «Несколько миллионов меня разорить не смогут, – и добавляет: – Надо было тебя послушать».

Обычно я применяю такие приемы.

1. Выявляем агитатора до тренинга в процессе беседы с руководителем и (или) в собеседованиях с сотрудниками. Иногда проводим диагностику. После этого приглашаем агитатора к процессу обсуждений программы развития и любые его предложения поддерживаем и поручаем ему же внедрить. Назначаем ответственным за подготовку тренинга, за какие-нибудь организационные аспекты на нем или соблюдение дисциплины, например.

2. Мы выявляем и нейтрализуем агитатора в процессе тренинга, беря огонь на себя и используя все приемы работы с группой, у нас их достаточно.

3. Проводим в процессе тренинга или отдельным тренингом деловую игру «Если бы директором был я», где сотрудники создают свои программы развития. Игра во всех отношениях полезная: дает возможность собрать предложения по развитию организации; включает людей в процесс реализации – сами предложили, самим хочется осуществлять; позволяет показать «товар лицом» всем агитаторам и антилидерам. В последнем случае есть много приемов, как показать всю «изнанку» этих предложений и помочь группе выразить свое отношение к данному безобразию. Фокус в том, что итогом игры часто бывает раздача конкретной ответственности и выстраивание алгоритма действий – не отвертишься.

4. Предлагаем руководителю включить сотрудников, в том числе и «агитаторов», в проведение совещаний, дать им возможность побыть на его месте и принять ответственность за решение.

5. Иногда делаем более рискованный шаг: организуем дни, или недели, или декадники самоуправления (здесь время зависит от просчета рисков). Если вы хотите использовать этот прием, не забудьте, что этим процессом тоже надо ненавязчиво управлять.

Есть еще много способов, главное, чтобы вы понимали, что делаете и чем рискуете. А для этого «смотри пункт первый» (вернитесь к началу этого примера и раздела).

Агитация – это одна из форм антилидерства, наиболее грубая и разрушающая группу. Лучше принять меры раньше. Мы уже говорили, что лидер возглавляет неформальную группу и власть его абсолютна. Это, конечно, хорошо. Но те, кто хочет стать лидером, должны помнить, что лидерство – состояние души. Стать руководителем по блату можно, лидером – нет. Абсолютная власть лидера зиждется на том, что он удовлетворяет экспектации группы; как только компетенция его падает, он сразу перестает быть лидером. Никакой борьбы здесь нет. Просто группа от него разбегается. Следует заметить, что нередко лидер и сам не осознает, что он лидер, а неформальная группа не осознает, что она стала группой.

Из практики Татьяны Солдатовой

В компании «Победа-Ура!» руководитель отдела снабжения Михаил на фоне двух ярких руководителей отделов сбыта (особенно антилидера Романа, героя кейса о тренинге) выглядел тихим и незаметным. Его отдел не считался «дойной коровой», денег впрямую не приносил. А о том, что чтобы что-нибудь продать, его надо вначале где-то купить, как-то никто не задумывался. На тренингах Михаил тоже не рвался вперед, спокойно высказывал свое мнение, отношение прояснял также без надрыва. Во всех проектных работах и играх участвовал активно, по-деловому. Когда прояснились отношения и стали разбираться со структурой, команде хорошо стала понятна его роль и значение его отдела как обеспечивающего всю коммерческую жизнедеятельность. В конце первого тренинга, когда разрабатывался алгоритм действий по изменениям, он взял на себя приличную часть работы и, как выяснилось в дальнейшем, выполнил ее добросовестно, чего нельзя было сказать о многих других участниках. Пока шла эмоционально заряженная перестройка структуры компании, он во всех «разборках» и дележе власти участвовал мало, держал нейтралитет, высказывался по делу, не становясь ни на чью сторону. Перед лидерским тренингом проводились социометрические тесты, а затем принималось решение, кому доверить руководство инициативной группой изменений, которая наделялась полномочиями «штаба» с большим влиянием и ответственностью. К удивлению многих членов управленческой команды, руководителя Юрия Александровича и самого героя, большинство сотрудников предложили кандидатуру Михаила. И по результатам теста он оказался «звездой». На лидерском тренинге его манера вести себя не изменилась, но и мы, и все участники ощутили, как изменился он сам – от него исходили уверенность и спокойствие. Он принял предложение возглавить группу. Но перед этим четко обрисовал свое видение и свои условия, а также обозначил, какая и чья помощь ему понадобится (вообщето это часть алгоритма «Вопросы к действию», используемая нами в тренинге, но он применил ее грамотно по месту и по времени).

Попутно, к еще большему удивлению многих участников (мы процесс отслеживали, поэтому видели, что происходит), выяснилось, что эта группа уже существует и работает. И некоторые из присутствующих, сами того не подозревая, активно в ней участвуют, группируясь вокруг Михаила на тех совещаниях и в делах, которые он взял на себя. Группа сложилась естественным и ненасильственным путем, а уж потом осознала это и взяла на себя полномочия.

Думаю, что успешным прохождением изменений компания во многом обязана Михаилу. А это была очень нелегкая задача, кто проводил программу изменений – знает.

Если у руководителя налажен контакт с лидером, неформальная группа помогает осуществлять процесс руководства и решать вопросы, которые стоят перед группой. Довольно часто руководители ведут процесс управления, не учитывая этих факторов, не признавая лидера, а иногда не зная его. И лидер превращается в антилидера. Основной признак антилидерства – попытка изменить цель группы. Довольно часто антилидер делает это неосознанно. На уровне сознания он ничего против руководителя не имеет и даже может быть другом руководителя.

Из практики Татьяны Солдатовой

Красивый пример антилидерства есть в фильме «Я остаюсь». Там ситуация разворачивается в виртуальном пространстве, где группа людей, впавших в кому, идет по маршруту, решая задачу, вернуться ли в жизнь или умереть окончательно. Удивительно, что авторы используют в качестве режиссерских приемов очень много тренинговых техник. Группу ведет Инструктор, которого играет Федор Бондарчук. В эпизоде, о котором я хочу рассказать, в самом начале путешествия, группа сидит в кругу и, передавая друг другу палочку, называет свои имена и имена участников – знакомится (бывали на тренингах, знакомо?). То есть у группы есть в данный момент несколько целей, учитывая, что предстоит длительное совместное путешествие: 1) знакомство; 2) запоминание имен; 3) настрой участников друг на друга; 4) создание атмосферы доверия и безопасности в группе; 5) «разогрев» участников для дальнейших действий и т. д. – все микроцели начала тренинга. И есть большая цель группы – помочь сделать очень серьезный выбор каждому участнику.

И тут герой фильма, Виктор Павлович, хороший человек, но еще не очень понимающий цели группы, не доверяющий Инструктору, да и вообще слабо понимающий, чего он сам хочет в этой ситуации, резко меняет цели группы. Он отказывается участвовать в упражнении, эмоционально заявляя, что все занимаются «дурью», «как в пионерском лагере», и требует ответов на свои вопросы. Потом-то он, разобравшись, и Инструктору, и всем участникам сильно поможет, но это потом.

Я почему так подробно пересказываю сюжет, потому что это практически классика, и совсем уж неподражаема в своей убедительности реакция Инструктора: «Вот всегда в группе найдется такая… (выразительная пауза, с трудом сдерживаемым словом), такой человек, который все мозги сделает!» Не смотрели фильм? Очень советую. Устами Бондарчука озвучен крик души руководителя, консультанта и тренера: всегда в группе найдется такая… такой человек, который по злому умыслу или простоте душевной пытается изменить цели группы. И в организации, и на тренинге без него не обходится. Я уже рассказывала подробно о работе с антилидером все в том же кейсе про «Победу-Ура!». А вот другой случай из наболевшего. Дама, руководитель отдела в компании, предоставляющей услуги. По-человечески ей можно посочувствовать: не очень сложилась личная жизнь, возраст – за сорок, явно видны физиологические признаки начинающегося климакса. Но еще более по-человечески, не говоря уже поделовому, нужно сочувствовать ее руководительнице, коллегам, консультантам. Да и мне тоже, потому что сил на нейтрализацию ушло много. Специалист она неплохой, времени и сил в работу вкладывает много, знает услугу, умеет ладить с клиентами и нижестоящим персоналом. Зато на руководителе и коллегах, что называется, «отрывается». При этом личные отношения, особенно с руководительницей, хорошие, добрые, что особенно затрудняет ситуацию. Ни одно совещание руководитель не может провести по плану, потому что она обязательно начнет задавать провокационные вопросы, уводить от темы, эмоционально спорить, вспоминая примеры из прошлого, из других сфер. В результате вся группа втягивается в обсуждение и забывает, о чем шла речь. Так же общается с коллегами. Устроила целое представление, когда консультанты проводили диагностику. Так же начала вести себя на тренинге. Пришлось уделить ей максимум внимания, при этом мягко подчеркивая, что ради ее таких важных вопросов мы будем отвлекаться от цели тренинга. А цель – создание и внедрение стандартов работы в сложившейся очень сложной рыночной ситуации, на минуточку. Нужно учитывать, что в начале тренинга были введены и обсуждены правила, в том числе и правило – не уклоняться от темы. Терпение группы лопнуло скоро, и она получила полноценную обратную связь. И так несколько раз за тренинг. К концу она уже была «мягкая и пушистая», активно участвовала в работе и никуда не отвлекалась. Но, сами понимаете, «партизаны» так легко не сдаются. После тренинга она пару совещаний помолчала, и опять взялась за старое. Но, во-первых, группа уже придерживалась правил, во-вторых, с руководительницей, милой мягкой женщиной, был проведен отдельный тренинг по организации совещаний, антиманипуляциям и эмоциональной устойчивости, а в-третьих, был использован прием с передачей полномочий по проведению совещаний. Пока все идет гладко. Уверена, что многие из моих клиентов скажут, что это пример из их организации, разве что персонажи чуть-чуть подправлены и тема тренинга изменена. Сами понимаете, слишком типичная ситуация показана в фильме, так и хочется с неподражаемой интонацией Федора Бондарчука повторить: «В каждой группе найдется такая… такой…», в общем, АНТИЛИДЕР.

К сожалению, руководители не знают научного подхода и, стараясь нейтрализовать антилидера, нейтрализуют Цепную Собаку и успокаиваются… а через некоторое время возникает «аналогичный случай», как говаривал Швейк.

Кто такая Цепная Собака? Это такой член антилидерской группировки, который первый лает на вновь прибывшего или даже на руководителя, иногда считая себя лидером группы. В фильме «Место встречи изменить нельзя» – это Промокашка, который первым подошел к Шарапову, внедрившемуся в уголовную группировку. Мои ученики, прошедшие перед призывом в армию психологическую подготовку, рассказывали, что вначале к ним подходили Промокашки, проверяя их «на вшивость». Они эту проверку выдерживали, у них налаживались отношения с лидерами, и им удавалось спокойно прослужить в армии таким образом, что и их не били, и они никого не били, что немаловажно.

А теперь случай из практики.

Из практики Татьяны Солдатовой

Парадокс роли Цепной Собаки в том, что эта роль в перспективе весьма неблагодарна, но сиюминутно кажется ее исполнителю, да и окружающим почетной и греет значимостью. На нее, по неопытности и в силу личностных качеств, попадаются молодые, рьяные сотрудники, увлеченные идеями правды и справедливости и старающиеся занять свое место в группе. К моему удивлению и сожалению, в нескольких компаниях я обнаружила в этой роли коллег – руководителей и сотрудников служб персонала или отделов развития. В действительности, практически нигде не учат пониманию ролей в группе, а службу персонала ошибочно и сотрудники и сами «персональщики» наделяют утрированными функциями «борцов за права человека». Многие свои проблемы сотрудники пытаются решить, посылая персональщиков «ходоками» к руководителю. Понятно, что получают «по шапке» от руководителя они же. Яркий «классический» случай был в одной компании, когда запрос на тренинг продаж формировал сам руководитель, достаточно авторитарный, к обсуждению он не привлекал ни руководителей подразделений, ни сотрудников службы персонала. Но запрос был «узкий», специализированный и интересный – появились новый продукт и услуга, выводящие компанию в премиум-сегмент. Тренинг, соответственно, был «завязан» на конкретный продукт и «saleup» – сдвиг умений менеджеров продвигать продукт высокой ценовой категории. Поэтому мы не стали заниматься выяснением взаимоотношений в компании, а просто подготовили программу по формированию и развитию навыков. Как вы думаете, кто к нам первым подошел на тренинге? Да, руководитель службы персонала Людмила. Поведение ее было «как в учебнике»: она то «ластилась», то «лаяла». То рассказывала, как мы хорошо ведем тренинг, то требовала, чтобы мы чаще делали перерывы и разгрузки «для уставших от работы людей», то и вовсе влезала в процесс ведения тренинга «я вам в помощь» так, что ее приходилось ставить на место. В процессе стало видно, что она является «рупором» мнения главного специалиста отдела – Юлии и нескольких ее сподвижников-«профи». Их-то нам удалось быстро нейтрализовать, поставив в позицию экспертов по продажам, а потом и увлечь сложностью задачи. А вот Людмила так и путалась под ногами. И, не разобравшись, что уже ситуация и запрос «хозяев» поменялись, отправилась к руководителю запоздало донести мнение тех же «усталых профи», что восемь часов тренинга в день – это много. Представляете реакцию руководителя, создавшего запрос, заинтересованного в результатах и оплатившего тренинг? Людмила получила такой нагоняй, что дрожали стены. Потом руководитель примчался разбираться с зачинщиками, и хоть те и отнекивались, им досталось. А они в свою очередь тоже накинулись на Людмилу. Так как все эти эмоции отнимали время и энергию тренинга, то мы тоже ей добавили – позволили всей группе высказать свое отношение к этим потерям. Шок у нее был такой, что пришлось моему со-тренеру выйти приводить ее в чувство. И тут даже я, видавшая многое, поразилась реакции тех, кого она защищала по их науськиванию. «Ох, всегда беда с этими Хрюнделями», – презрительно посмеялась Юлия. На мое удивление пояснила: «HR – аббревиатура расшифровывается как human resources – специалист по человеческому ресурсу. Ну, а у нас кто? HR – хрюндель, да и только». Пришлось все-таки часть времени тренинга посвятить модели отношений в команде. А потом, поговорив с Людмилой, предложили руководителю дать ей возможность получить дополнительное образование по психологии управления. Теперь она не играет ни в Цепную Собаку, ни в Хрюнделя.

Итак, два признака Цепной Собаки.

Из практики Татьяны Солдатовой

Первый – лает на вновь прибывших в группу, второй – идет выполнять ту работу, которую в принципе нельзя выполнить успешно. Цепная Собака мечтает стать лидером. Поэтому она всегда пытается стать лидером во вновь создаваемых группах, но поскольку лидерство – состояние души, личностная компетентность, ей это не удается. И даже если она выиграет совершенно безнадежное дело, результатами победы воспользуется антилидер. К вопросу о поведении лидера во вновь сформированных группах мы еще вернемся.

Кстати, Цепная Собака не всегда лает, иногда она ластится. Когда вы вступаете в сложившуюся группу, первой к вам подходит Цепная Собака и вводит вас «в курс дела, кто есть кто». Основная цель – вовлечь в свою группировку. Если в коллективе несколько антилидерских групп, вас будут ласкать несколько Цепных Собак. Они же потом вас будут первыми кусать. Если агитация проходит успешно, антилидер может занять ваше место руководителя. Но следует помнить, что это будет антилидер из учебнокарьеристской группы. Антилидер алкогольно-сексуальной тоже заинтересован в том, чтобы вас сняли. Но на ваше место он не претендует. Теперь понятно, что, если начнется процесс агитации, алкогольно-сексуальная и учебнокарьеристская группы могут объединиться. Нейтральной будет культурноразвлекательная, но вас она не будет поддерживать. Так что в период борьбы у руководителя есть большой риск остаться одному. И действительно, от многих снятых руководителей я слышал фразу: «Никто меня не поддержал!» и фразу Цезаря: «И ты, Брут!». Процесс, при котором происходит обмен местами антилидера и руководителя, называется революцией.

А теперь вернемся к рис. 1. Обратите внимание на маленькую окружность. Она тоже разделена на границы между руководителями. И на этих границах тоже неспокойно. И если кто-то из заместителей становится руководителем, а руководитель – заместителем (временно или, как кажется вновь захватившему руководство, вообще отстраняется от руководства), то происходит дворцовый переворот. Дело в том, что прогрессивный заместитель не борется с руководителем за власть. Он займет место последнего, но без борьбы (после ухода руководителя на повышение).

Понять, какой процесс идет в коллективе, крайне важно каждому из нас. Если вы в свое время высказывали прогрессивную идею и она была отвергнута, то после смены руководства вы попытаетесь ее внедрить. Но это можно делать только в том случае, если произошла революция, ибо только во время революции к власти приходит более прогрессивное руководство. Если же произошел дворцовый переворот, к власти пришло еще более реакционное руководство, и внедрять свои прогрессивные идеи не стоит.

Вы меня спросите, что же делать? Откуда мне знать? Лично я не борюсь с руководством, если оно меня не поддерживает, и пытаюсь внедрить свои идеи в другом месте. Издательства не хотели печатать мои книги – я создал свое. В своем институте не удалось создать психотерапевтическое отделение и клинику неврозов – по вечерам я стал работать в других местах. Но лечить неврозы я научился и методы свои внедрил, оставаясь в хороших отношениях с руководством.

Как отличить дворцовый переворот от революции?

Сразу же хочу оговорить свою позицию. Здесь речь идет не о социальных революциях, а о групповых процессах.

Понятия «дворцовый переворот», «революция» стоят в ряду таких понятий, как интрига, пропаганда, агитация, лидер, руководитель и т. д.

Мне хотелось бы, дорогой мой читатель, чтобы вы точно определяли, что означает то или иное общественное явление для вас. Тогда легче будет планировать свое поведение. Так вот, когда к власти пришел Горбачев и в стране началась перестройка в 1985 году, то для него это, может быть, и была и революция, а вот для меня это был дворцовый переворот. А в 1980-м я перешел на должность преподавателя с должности ординатора с увеличением оклада вдвое. Так для меня тогда это было революцией, хотя в стране царила эпоха застоя. Так вот я и хотел бы, чтобы вы делали свои революции для себя и не участвовали в чужих революциях. Я даже знаю, как это делать. Расти профессионально, т. е. вверх, выше вырастете – с более далеких мест будете заметны, да и попадете в другие группы. Вот вам и будет революция.

Так вот, с этой точки зрения я понимаю революцию с позиций диалектического материализма как переход количественных изменений в качественные. И поэтому, если процесс развития идет правильно, то революция – явление бескровное или почти бескровное. Если вечером я захожу в сад и вижу, что расцвела роза, которая еще утром была бутоном, то понимаю, что произошла революция. Я, конечно, много сделал, чтобы она произошла побыстрее: удобрял землю, укрывал куст от заморозков и т. д. Но я ничего не делал бутону, не раздергивал его, чтобы побыстрее увидеть лепестки. Вот если бы я это делал, то совершил бы дворцовый переворот. Ничего путного из этого не вышло бы, хотя цветок, может быть, появился бы на день раньше.

При дворцовых переворотах с приходом нового начальства становится несколько лучше. Но потом становится еще хуже, чем было. При революциях, наоборот, вначале становится немного, а иногда значительно хуже, но потом идет настоящее развитие. С революции начинается наше появление на свет. Вначале мы кричим, протестуем против того, что нас лишили благ материнской утробы, а потом привыкаем жить самостоятельно и уже в утробу нас не загонишь.

Знание отличий революции от дворцового переворота позволяет правильно налаживать отношения. Если будущий партнер сразу же сулит массу благ от сотрудничества, то, возможно, здесь таится обман. Примером может служить реклама всяческих акционерных обществ. Если же видны принципиально преодолимые трудности, то можно попробовать.