Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

МОДЕЛИ С МОЗГАМИ

В эпоху информационного безумия приспособление означает использование рынков к своей выгоде. Модельные компании используют несовершенство транзакций, доверия или таланта. Превращение в супермодель начинается с создания уникального потребительского предложения и развития ключевых компетенций, позволяющих ею управлять. Затем необходимо дополнить, возможности возможностями партнеров мирового уровня. Следующим шагом становится распространение действия этого уникального рецепта на новые клиентские области, сферы деятельности и маркетинговые каналы.

Нет никаких сомнений насчет того, что считалось пригодным в ХХ веке. Одна-единственная корпоративная модель доминировала в бизнесе на протяжении почти ста лет. Наши родители и их родители работали в компаниях, которые ее применяли. Студенты были вынуждены изучать ее по учебникам и кейсам. Мы все покупали производимые этими компаниями товары. Образцом для подражания — одним на все случаи жизни — была вертикально интегрированная промышленная компания.

Это была компания, где большая часть деятельности осуществлялась внутри нее. Она делала то, что продавала. Не в пример нынешним Nike и Timberland, в те времена, если вы продавали обувь, значит, вы ее и делали. Но и это не все. Чтобы обеспечить себя ресурсами, многие компании практиковали интеграцию вниз. Генри Форд и другие освоили эту модель примерно сто лет назад. Генри делал автомобили. В автомобилях довольно много металла. Поэтому компания инвестировала в добычу руды. В те времена в автомобиле было много дерева. Поэтому Форд также покупал леса. Нужна резина? Естественно, компания владела несколькими каучуковыми плантациями.

Это было разумно. Когда информация в дефиците, а рынки неразвиты, подход «делай все сам» оправдывал себя. Но когда среда изменилась, это была уже совсем другая игра, в которой Генри Форд чувствовал бы себя так же некомфортно, как Тайгер Вудс в пинг-понге.

Сегодня информация в изобилии. Когда из информационной пустыни мы попадаем в информационные джунгли, рынки начинают уничтожать те иерархии, что служили костяком вертикальноинтегрированных компаний. Информация для вертикальных компаний — то же самое, что термиты для жилищ или изменение климата для динозавров. С ростом эффективности рынков вертикальноинтегрированные компании моментально становятся прекрасным образчиком несоответствия новому экономическому ландшафту.

Практически все, что раньше производилось внутри компании, теперь можно купить на стороне.

Чтобы преуспеть, компании должны извлекать выгоду из гиперэффективных транснациональных рынков — рынков деятельности, процессов, компонентов, людей или деталей. Раньше мы строили, теперь покупаем. Слияния кончились, настало время аутсорсинга. Руководители привыклии верить, что 2+2=5. Теперь 5-2=7, потому что чем больше второстепенных видов деятельности вы выводите за пределы компании, тем большую ценность генерируете.

Эта модель становится модной. С 1998 по 2000 годы число компаний, которые перевели производство на аутсорсинг, утроилось. АВВ недавно передала 90% своих информационных технологий IBM. «Сегодня 50% наших товаров не проходят через наши фабрики или руки наших сотрудников. Они волшебным образом производят и

доставляются, а потребитель и не знает, что мы к ним не притрагивались», — говорит Говард Чарни, старший вице-президент Сisсо. Волшебство караоке не требует таланта Роя и Зигфрида или Дэвида Блэйна[Davis Blain— знаменитый фокусник, Roy & Siegfried — знаменитые укротители и фокусники.], просто немного свежего мышления.

Это означает, что всем компаниям во всех отраслях необходимо начать построение своих стратегий с чистого листа.

Радует то, что даже в мире владычества рынков есть место для компаний. Покуда рынки питаются и растут на информации, компании питаются и растут на идеях. Рынки не занимаются инновациями, это удел компаний. Организации существуют не только благодаря тому, что они снижают транзакционные издержки. Успех также достигается посредством максимизации ценности — удовлетворения потребностей реальных клиентов инновационными методами.

Компании, старые и новые, разбирают и перестраивают традиционные ценностные цепочки, заменяя сварные швы на липучки. Они разбирают их на части и собирают заново разными способами. Вместо контроля над цепью поставок некоторые из них создают цепочки спроса. Манипулируют с границами фирмы. Фокусируются и прикладывают усилия. По-новому работают с потребителями и поставщиками. Модельные новаторы делают все возможное, чтобы создать эффективную бизнес-модель, самоусиливающегося поставщика уникальной потребительской ценности.

Все это выглядит запутанно, но за усилиями корпораций по приспособлению бизнес-моделей к реальности скрывается четкая логика. Построение современной бизнес-модели, способной процветать в информационных джунглях, сводится к творческому поиску ответов на четыре важнейших вопроса:

• что мы хотим сделать для наших потребителей?

• что из того, что мы делаем, мы делаем на мировом уровне?

• что наши партнеры делают лучше, чем мы?

• какой потенциал роста существует и в чем?

Ответы на эти вопросы составляют основные блоки конкурентной бизнес-модели.

• Потребительская ценность предложения

• Ключевые компетенции

• Дополнительные способности

• Важнейшие варианты будущего

• Эксклюзивность

• Надлежащее исполнение

• Эластичность

Любая успешная модель начинается с уникального предложения потребительской ценности, то есть предположения о наборе выгод, за которые отдельный человек или организация готовы платить не раздумывая. Это предложение должно быть четко сформулировано и доведено до сведения сотрудников, потребителей и акционеров.

Компании, нацеленные на нижний сегмент двойной экономики, должны либо предложить потребителям большую ценность за меньшие деньги, либо чуть меньшую ценность за значительно меньшие деньги. Например IКЕА и Wal-Mart существуют ради того, чтобы дать обычным людям возможность купить то, что принято считать привилегией богатых. Или, как говорят в IКЕА: не для богатых, а для толковых.

Добавление ценности может выражаться по-разному, в зависимости от обстоятельств и направленности модели. В некоторых случаях это может означать экономию времени для чрезмерно загруженных на двух работах людей, как это делают Рizza Hut, McDonald, Burger King и многие другие. В других случаях это выражается в аккумуляции спроса, что позволяет потребителям использовать свою коллективную договорную силу, как это делает Wal-Mart. В некотором смысле, эта компания действует как профессиональный отдел закупок для миллионов потребителей.

Разумеется, деятельность, представляющая незначительную ценность для целевой группы потребителей, из предложения исключается, как это делается на заправках самообслуживания. Обычно это такая деятельность, которая имеет смысл, если компания нацелена на процветающий средний класс, но является слишком затратной и излишней для менее обеспеченных людей.

Аmazon предлагает потребителю более широкий выбор, обзоры, бесплатные образцы, подарочные ваучеры, списки бестселлеров, сопутствующие товары и т. д. и по более низким ценам, чем ваш местный книжный магазин. Ноmе Deport соединяет цены и выбор, характерные для супермаркетов, с уровнем сервиса, соответствующим магазинам сложной бытовой техники. Ryan Air продает перелеты по смехотворно низким ценам. «Полет на самолете не должен отличаться от поездки в автобусе, только через всю Европу», — говорит Майкл О’Лири, СЕО Irish Аiгilinеs.

Компании, предлагающие более низкую ценность за значительно меньшие деньги, и вовсе не балуют потребителей. Херб Келехер из Southwest Аiгilinеs, компании, которая изобрела модель низких цен в стремлении стать «воздушной борзой»: «Если воспринимать потребителей как крупный рогатый скот, вполне можно разработать бизнес-модель для крупного рогатого скота, то есть никаких резервных мест, никакого питания, никаких залов ожидания и развлечений во время полета». И это работает.

Стратегия Дилберта по ориентации на самых тупых потребителей (вместо создания более ценных предложений) не работает.

В мире, где потребители могущественней, чем когда-либо, стратегия Дилберта по ориентации на самых тупых потребителей (вместо создания более ценных предложений) не работает. Напротив, создание действительно ценного предложения может означать твердое «нет» одним потребителям и уверенное «да» другим, В начале 1960-х Wal-Mart скопировала рецепт дисконтного ритейла, но, в отличие от конкурентов, Сэм Уолтон разместил свои магазины «в захолустных городках, которыми все прочие пренебрегали». Эта временная монополия в пространстве выросла из простой идеи ориентации на города, далекие от мест, в которых уже работают конкуренты, и такие маленькие, что не могут вместить более одного крупного ритейлера.

Второй аспект моделирования касается ключевых компетенций , которые позволяют компании управлять моделью. Это требует скорее полного пересмотра взглядов, нежели опоры на природу отрасли или бизнес-среды в качестве отправной точки. Зачастую это первый шаг в деле создания стратегии. Целевая аудитория и ценностное предложение являются продолжением того, кто вы есть, что вы знаете, и что вы можете сделать для потребителей.

Вместе с ответом на вопрос о сотрудничестве с другими компаниями эта процедура означает полный отказ от доминирующей логики вертикально интегрированной компании. Компании-модели уходят от традиционных методов работы, либо сами подвигаясь ближе к рыночным решениям, используя несовершенства других, либо становясь частью бизнес-системы, которая наделена теми же чертами, что и рынок.

Возможности и вызовы, открывшиеся с наступлением информационных джунглей, делают рецепты прошлого немодными. Фирмы должны сфокусироваться на знании, владении и делании только того, что является уникальным, мирового класса и ценным для специфической группы потребителей, на которую нацелено ценностное предложение. По всей видимости, таких не очень много. Сегодня, более чем когда-либо, организациям необходимо следовать совету Сократа, что лучше сделать немного, но хорошо, чем много, но плохо.

С этой точки зрения, существует три типа конкурентных бизнес-моделей. Компании могут владеть:

• концепцией,

• потребителем,

• и/или особыми способностями.

В действительности, в целях доминирования на своей территории процветающие организации или партнерские сети часто используют комбинацию трех этих элементов. Это соображение справедливо не только для обычных бизнес-организаций. Возьмем оперу. У миланской Lа Scala и нью-йоркской Меtropolitan есть потребитель. Посещение этих мест дает гарантию, что вы (скорее всего) не будете разочарованы (за исключением разве что цены). Композиторы вроде Джакомо Пуччини или Джузеппе Верди (несмотря на смерть и отголоски возвращения Синатры) являются владельцами концепции. Звезды, такие как Лучано Паваротти или дирижер Зубин Мета, контролируют ключевые способности. Все эти участники, олицетворящие разные аспекты оперной индустрии и обладающие разными конкурентными преимуществами необходимы. Фактически они дополняют друг друга как части международной оперной экосистемы в конкуренции с другими кластерами — местными операми, инду стрией звукозаписи, бродвейскими мюзиклами или DVD.

Многие успешные модельные компании являются оркестровщиками сетей . Они владеют концепцией и пользуются несовершенством транзакций. В этих компаниях понимают, что в определенных случаях выгоднее покупать, чем делать самому. В те отрасли где доминируют иерархии, аранжировщики сетей привносят силу рынков.

DеII и IКЕА являются яркими примерами такой логики. Модель DеII «напрямую-к-клиенту» функционирует как гибкий посредник компонентов. Компания позволяет потребителю создать свой собственный компьютер. Компания оперирует в реальном времени на основе информации, предоставленной потребителями. Она проводит со своими поставщиками он— лайновые аукционы практически по всем компонентам. Поступая так, компания не только получает наилучшие цены, но и избегает создания дорого стоящих запасов в быстроменяющейся отрасли, запасы подобны свежей рыбе — они очень быстро теряют ценность. Но DеII не предоставляет клиентам бесконечного выбора. Вместо этого она ограничивает количество доступных потребителю опций и таким образом делает работу на заказ управляемой.

Многие успешные компании—модели являются оркестровщиками сетей.

Плоские пакеты IКЕА для домашней сборки также основаны на стандарте, позволяющем потребителю взять на себя деятельность, ранее традиционно выполняемую мебельной компанией. IКЕА — как паук, координирующий сеть отношений. Обе эти компании, разумеется, сильно зависят от партнеров, поставляющих стандартизированные части и компоненты.

Второй тип модельной компании — строитель взаимоотношений . Эти компании стараются сами вести за собой потребителя, а не следовать за ним. Они даже пытаются владеть потребителем. Подумайте о Маstercard и Visa. Доверие — это рыночное несовершенство, на которое и нацелены эти игроки. Лояльный клиент означает расширение бизнеса. Лояльность, в свою очередь, основана на доверии. Строители взаимоотношений берут дополнительную плату за свою способность снижать воспринимаемую неопределенность. Они делают прибыль на том, что мы все опасаемся быть обманутыми теми, с кем ведем бизнес, особенно когда информация распределена асимметрично. Очевидно, доверие более важно при оказании услуг, когда продавец обычно лучше осведомлен, чем потребитель. Идя в парикмахерскую, вы не можете получить представление о предложении до тех пор, пока не стайет слишком поздно. Чем выше становится доля услуг в большинстве отраслей, тем важнее доверие, и это открывает для большинства организаций новые возможности.

Суть ценностного предложения Аmazon состоит в обмене информацией для работы на заказ. Каждый раз, когда люди бродят по сайту и что-то покупают, они предоставляют Аmazon массу информации. Компания не просто что-то продает через Интернет. Это бизнес по построению взаимоотношений по поводу купли продажи[В оригинале игра слов: buyogaphical (в отличие отbiographical) записывающий покупки: buy— покупать (англ.).] — основанных на доверии контактов, которые позднее могут быть использованы для продажи других товаров этим же потребителям. Покупая на Аmazon, веришь, что здесь, возможно, не самая низкая цена, но все равно низкая. Мы также верим, что получим то, что закажем.

Мы доверяем их обещаниям безопасности, используя кредитные карточки. Или посмотрим на чрезвычайно успешный Интернет-аукцион еВау, где можно продать и купить все что угодно, от автомобилей до недвижимости. В 2003 году по меньшей мере 30 млн. человек совершат на еВау покупку или продажу. На еВау продается больше автомобилей, чем у самого крупного амери канского дилера АutoNation. Но компания — не только посредник. Она предоставляет площадку для продажи и покупки товаров через Интернет. По сути дела, еВау — это целая отрасль. В этом одна из причин ее успешности. Но как ей удалось стать отраслью? еВау построена так, что позволяет репутации и взаимоотношениям развиваться по мере того, как потребители общаются друг с другом и с сайтом. Если кого-то обманули, люди просто посылают на сайт сообщение об этом, что подрывает доверие к нечестным игрокам. Вместо того чтобы бороться с прозрачностью, компания использует ее в своих целях — идет в ногу со временем. Рейтинг товаров на Аmazon — явление того же рода. Открытая архитектура, репутация и взаимоотношения ведут к доверию.

Но секрет еВау не только в доверии. Решение о количестве видов деятельности оказывает непосредственное влияние на структуру затрат и также составляет краеугольный камень ее модели. После аукциона еВау оставляет заботу об условиях платежа и доставки на попечение продавца и покупателя. Компания никогда не вступает во владение товарами и потому не имеет складских запасов. Это означает отсутствие затрат на транспортировку и кредитных рисков. Модель ликвидирует накладные расходы. Преимущество еВау в том, что она предоставляет потребителю инструменты для выбора подходящих партнеров.

Наконец, существуют узкие специалисты , которые являются существенным дополнением двух предыдущих типов. Они располагают уникальными компетенциями в рамках конкретного процесса, технологии или деятельности. Мы уже упоминали Маnроwer, доминирующую в индустрии занятости со своим рецептом временного найма. Или возьмем такие компании, как Flextronics или Solectron, которые используют свой талант к производству, давая возможность другим фирмам передать на аутсорсинг виды деятельности, которыми те традиционно занимаются. Талант обеспечивает рыночное несовершенство. В отличие от того, что продается на рынках капитала, физического труда или сырья, знание — дифференцированный товар. Компетентность и ее носители — уникальны.

Узкие специалисты есть повсюду. В мире все более крупных конкурентов биотехническая компания Genzyme, к примеру, специализируется на так называемых лекарствах-сиротах — таких, что предназначены лишь для нескольких тысяч пациентов с редким заболеванием.

Талант обеспечивает рыночное несовершенство.

Одна тысяча долларов, инвестированная в эту компанию десять лет назад, сегодня стоит $4б65. Или Forest Labs, которая занимается лицензированием и неустанным продвижением перспективных лекарств, созданных зарубежными фармацевтическими компаниями средней руки, которым недостает навыков и сил для продвижения на рынок США.

Посмотрите на консалтинговые компании МсКinsey и Ассеnture. В дополнение к торговле доверием, которое ассоциируется с лучшими в мире помощниками корпораций, эти компании и многие их конкуренты также обладают микромонополией на определенный тип таланта. Обладая ярко выраженным своеобразием, они привлекают личности с определенными чертами — выносливостью, стратегическим мышлением и т. п. Такое же рассуждение справедливо для инвестиционных банков, таких как Goldman Sachs и UВS Warburg.

Каждой модельной компании необходим как минимум один прочный источник конкурентоспособности. Многие революционные для своих отраслей компании получают преимущество за счет того, что выходят на рынок первыми — в одном из трех измерений, как DеII в управлении транзакциями. В некоторых случаях компании развивают первоначальное преимущество, характеризующееся увеличивающимся возвратом, подобно Мicrosoft с ее программным обеспечением. Это позволяет им выживать и процветать на протяжении более длительного времени. Однако со временем практически всем корпорациям приходится идти дальше.

Стратегическое обновление обычно начинается с попыток отточить первоначальное преимущество. Так, Джефф Безос из Аmazon очень скоро осознал: чтобы обеспечить удовлетворение клиентов и получать лучшие цены у поставщиков, компании необходимо иметь свои склады. Фирма была вынуждена овладеть новыми способностями, чтобы дополнить первоначальную концепцию. В итоге продолжительный успех зависит от умения выйти на принципиально новый цикл преимуществ. В идеале это означает использование иного, помимо первоначального, рыночного несовершенства. Успешные компании создают стратегические спирали, в которых окончание одного нитка преимуществ становится началом другого.

Успешные компании создают стратегические спирали.

В этом нет ничего странного. Эта логика применима и к людям. Возьмем оскаровского лауреата Тома Хэнкса. Будучи комедийным актером, он развил в себе способности к драме. Позднее стал режиссером и, наконец, вместе со Стивеном Спилбергом произвел на свет сериал Ваnd of Brothers. Его репутация большого актера распространилась на сериал, концепцией которого он владел.

Большие и продолжительные прибыли возможны в том случае, если модель покрывает все три вида рыночной конкурентоспособности. Либо отдельная компания использует все три, либо она становится частью гиперконкурентной бизнес-экосистемы, способной делать все три вещи одновременно. Такие трехмерные модели обречены на процветание, поскольку их значительно труднее скопировать. Это сдерживает конкуренцию. Транзакционная часть также снижает затраты, а доверие и талант одновременно увеличивают доходы, что приводит к большому отрыву в прибыльности.

Стремление сосредоточить все три элемента в одних руках может представлять серьезную опасность. Такая система поддерживающих друг друга сил зачастую становится причиной замкнутости. Лидеры подобных компаний не могут изменить какое-то одно измерение, поскольку это приведет к снижению других преимуществ и нарушению баланса системы. Однако инновации неизбежно выбивают опору из-под их ног. IВМ и ее опыт создания крупных компьютеров является классическим примером того, как компания сама может загнать себя в угол.

Оркестраторы сети — Концепция — Транзакции

Строители отношений — Потребители — Доверие

Узкие специалисты — Компетенции — Талант

Все это приводит к следующему компоненту бизнес-модели: видам деятельности, которые компания решает не делать сама, но важным для ценностного предложения. Сегодня вы либо используете кооперацию с партнерами мирового уровня, либо гибнете. Границы фирмы становятся все более расплывчатыми, поскольку отношения партнерства вводят внутрь фирмы и обеспечивающих спрос клиентов, и обеспечивающих вклад поставщиков.

Вернемся к Маstercard. Ее бизнес-модель основывается на владении клиентом и эксплуатации доверия. Она ежедневно проводит миллионы операций по кредитным картам. Но в компании только 1000 сотрудников, 800 из которых заняты обработкой данных. Все прочее выполняется партнерской сетью. Оркестраторы сетей, как и строители отношений, берут на себя роль, подобную организаторам музейных экспозиций. Вместо того, чтобы охранять постоянные внутренние экспозиции музея — исторически сложившиеся ресурсы и виды деятельности, их задача: выбрать лучших из лучших, независимо от того, кто они и откуда, ориентируясь лишь на специфическую природу ценностного предложения. Построение бизнес— модели напоминает организацию Венецианского биеннале. Организаторы определяют, кто будет участвовать, и как они будут соотноситься друг с другом.

Плюс к этому и потребители могут функционировать как ценные партнеры. Подумайте о том, скольких миллионов потребителей помогли построить еВау. В основе концептуальной бизнес-модели очень часто находится устранение мусора — не добавляющих ценность видов деятельности, которые вылезают на свет Божий с ростом прозрачности. Ryan Air и ЕаsуJet избегают агентских услуг, напрямую контактируя с потребителями. Может показаться, что тем самым компании принимают на себя дополнительные виды деятельности, но в действительности будет более корректно воспринимать это как переложение отдельных процессов на плечи потребителей — встюмни те про IКЕА и ее мебель для самостоятельной сборки.

Все это требует стандартизированного интерфейса. ЕаsуJet ввела бронирование через Интернет в 1998 и через четыре года продавала через Интернет 92% всех билетов. Ryan Air достигла такого же уровня интернет-продаж в 2000, снизив расходы на маркетинг, продажи и дистрибуцию на 62% только за второе полугодие этого года.

Партнерство охватывает две большие стратегические области: обеспечение спроса или обеспечение вклада.

Вклад может иметь фокус либо на эксплуатации, либо на творчестве. Когда речь идет об эксплуатации, общим местом ныне является перевод на аутсорсинг производства стандартных компонентов или целых изделий — в автомобилестроении производстве одежды, электронике, практически везде. К примеру, на Н&М работают 900 поставщиков в Европе и Азии. Это позволяет проходить путь от эскиза до магазина за три недели.

Обеспечение творческого вклада — задача более трудная. Сотрудничество с другими компаниями по созданию чего-то нового требует от фирмы способности и желания применять принцип «Лего» к своим партнерам. На практике это означает выход за рамки стандартизации и координацию усилий путем взаимного согласования. Прочные взаимоотношения требуются не только на уровне высшего руководства. Необходимо также устранить различия соответствующих организационных структур, по крайней мере на уровне проекта. У людей должны быть общие идеи, идеалы, личностные качества и стимулы. В результате самые успешные творческие сочетания возникают тогда, когда у двух фирм уже есть история совместной работы. Кооперация — это процесс обучения. Опыт упрощает приме нение совместного знания и приводит к созданию обстановки минимальной секретности и обмана.

Но ценного вклада самого по себе еще не достаточно. С усилением международной конкуренции отдельной фирме нсе труднее доминировать на конкретном рынке. Все больше компаний начинают понимать справедливость старой поговорки: если вы не можете их победить, присоединитесь к ним. Либо сделайте так, чтобы они к вам присоединились. Опыт Sоnу по созданию видеоформата Веtamax — широко известный пример неудачи вследствие недальновидной политики изоляции. Компания обладала лучшей технологией, но отказалась поделиться ею с другими и недооценила важность получения наилучшей начинки. У Аррlе также был подобный опыт. Вот что сказал один из ее бывших руководителей в интервью журналу Business Week: «У Аррlе был ледяной куб в пустыне и каждый хотел получить его часть. Аррlе могла бы разрешить попользоваться им и другим. Вместо этого все, что мы имеем теперь — просто мокрый песок».

Чтобы использовать аутсорсинг знания, тоже требуются знания.

А Nokia утверждает, что она «твердо уверена, что открытые стандарты жизненно необходимы для будущего успеха телекоммуникационной отрасли. Существенные усилия и ресурсы, которые компания вложила в стандартизацию GSM внесли свой вклад в его успех, и эта философия будет продолжена при работе над стандартом 3G». Компания располагает серьезным присутствием во всех органах стандартизации. Стандарты не только упрощают координацию совместных разработок, но также обеспечивают признание новых продуктов и решений рынком. Почувствуйте силу открытых систем.

Также полезно заметить, что невероятно трудно быть хорошим покупателем дополняющих компетенций, если вы ничего не знаете о том, что вы покупаете. Ницше как-то заметил, что человек глух к тому, чего он не прочувствовал на собственном опыте. Чтобы использовать аутсорсинг знания, также требуется знание.

За последние годы мы не раз были свидетелями того, как компании, однажды объявившие о создании новых великих моделей, терпели жестокие неудачи. Когда дело касается моделей бизнеса, скептицизм не помешает. Построение чудесной модели — всего лишь первый шаг. По нашему опыту, модели терпят неудачу по трем основным причинам: из-за недостатка эксклюзивности, качества исполнения и эластичности. Эксклюзивность — вот первейшее свидетельство ценности предложения и показатель того, существует ли сеть компетенций, способная реализовать задумку на практике и обеспечить эффективность и прибыльность. Успешные модели содержат уникальный набор потребительских выгод, используя трудное для имитации сочетание компетенций и видов деятельности. Создание временных монополий зависит от наличия спроса, но также от ограниченности предложения на как можно больший срок. Процветание становится возможным при наличии множества клиентов с определенной потребностью и малого числа конкурентов со схожими способностями. Выполнение только одного из этих двух условий недостаточно.

Пока эксклюзивность обеспечивает эффективность и длительность жизни модели, качество исполнения сводится к результативности и последовательности. Для успеха компании должны делать правильные вещи правильным образом, а элементы модели должны поддерживать и взаимно усиливать друг друга. Надлежащее исполнение означает включение стратегической составляющей во все аспекты операций. Оно также подразумевает координацию деятельности с дополняющими вас партнерами. Помните, что надаежащее исполнение приносит результат, только если модель эксклюзивна. В противном случае все катится к черту, только гораздо быстрее.

Для Wal-Mart надлежащее исполнение заключалось в сильной ориентации на снижение издержек за счет инноваций в сфере закупок, логистики и информационного управления. Директора магазинов компании имеют право снижать цены, но не повышать их. Это именно то, что мы называем «документ о разрешении».

В основе модели низких издержек, как у ЕаsуJet лежит некоторое число принципов, оклатывающих те способности, что необходимы для выполнения обещания ценностного предложения. Менеджеры компании считают важнейшими два принципа: выжимать максимум из активов и устанавливать гибкие цены. Совершенно необходимо, чтобы самолеты были заполнены и летали как можно больше. Чтобы добиться этого, компания применяет гибкое ценообразование в зависимости от спроса. В отличие от других авиакомпаний, которые сбрасывают цены в самый последний момент, ЕаsуJet дает самые низкие цены тем, кто покупает билеты раньше, а затем постепенно их повышает. Помогают в этом информационные технологии. Для управления ценами компания использует сложную компьютерную систему.

Еще одним важным аспектом реализации принципов для ЕаsуJet стало взимание платы за кофе во время полета. Это позволило компании заработать еще несколько долларов. Одновременно это привело к уменьшению потребления кофе, поэтому теперь пассажирам не требуется слишком часто посещать туалет. Поэтому компания демонтировала один из туалетов в каждом самолете и установила дополнительные пассажирские сиденья. Это может показаться циничным. С другой стороны, это весьма умное решение — эффективность и согласованность в одном флаконе. Мы не стремимся делать все для всех. Мы делаем что-то одно, но по очень низкой цене» — говорит Фил джонс, главный технолог компании.

Наконец, эластичность подразумевает гибкость и адаптивность модели — во времени, пространстве и по массе. Компаниям не следует подвергать сомнению базовую идею ценностного предложения, но прочие элементы модели должны быть открыты для изменений. Лидеры супермоделей знают наверняка, что не должно быть изменено никогда, и свободно изменяют все остальное. Такие организации одновременно очень жесткие и очень гибкие. Нет ничего святого, кроме самого главного. DеII никогда не станет продавать компьютеры в розницу, поскольку это нарушает их главный принцип «с клиентом». Но компания была достаточно гибкой, став пионером в области Интернет-общения с клиентами, взамен телефонного общения.

Схожим образом великие модели должны обладать способностью адаптации к колебаниям спроса и различиям в потребительских предпочтениях. Опыт ЕuroDisney — яркий тому пример. Американцы полагали, что европейцы (в данном случае французы) будут вести себя так же, как и они. Они ошибались! Доходная часть модели работала не так, как ожидалось. К примеру, французы имеют обыкновение обедать и ужинать в одно и то же время, в отличие от американцев, которые бродят целыми днями от ресторана к ресторану. В результате — перегруженность помещений и длинные очереди голодных и злых клиентов. Подъем ЕuroDisney потребовал изменения более десяти ключевых элементов модели для приспособления к иному культурному контексту.

Наконец, в терминах массы, граница между организацией и остальным миром может меняться. В зависимости от того, продолжают ли рынки наступать на иерархии либо компании сочтут необходимым осуществлять деятельность внутри компании, чтобы поддержать инновации и не сокращать транзакционных издержек, деятельность либо передается на аутсорсинг либо возвращается в родные пенаты.

Как только все основные части модели на месте, надо начинать думать о том, как придать ей импульс к развитию. В то время как бизнес-модель может рассматриваться как ДНК организации, рыночная стоимость компании также зависит от ее способности создавать возможности новые потребительские предложения — на будущее. Все организации нуждаются в непрерывном диалоге, чтобы придти к общей точке зрения по поводу того, как процесс создания стоимости может измениться через несколько лет, включая и то, куда по цепочке стоимости может сместиться акцент. Говоря все, мы действительно имеем в виду все компании.

Такой бегемот, как Соса-СоIа, владеет 50% мирового рынка колы, но лишь 2% мирового рынка напитков. Всегда найдется, о чем подумать. Джек Уэлш из GЕ заставлял своих менеджеров размышлять над тем, что должно произойти с отраслью или рынком чтобы доля компании упала ниже 10%. Перспективное мышление имеет большое значение. Есть мнение, что способность к такому мышлению равносильна 50 баллам по шкале интеллекта.

Гипотеза о возможном будущем служит отправной точкой для укрепления ценностного предложения и сети создания стоимости.

В сущности базирующийся на модели рост трехмерен и описывается в терминах охвата (новых групп потребителей), применения (новых сфер деятельности) и доступа (новых маркетинговых каналов).

Рост охвата означает открытие новых типов потребителей за счет добавления новых стран или различных сообществ, К примеру, DеII сумела выйти на международный уровень, будучи одним из первых производителей ПК, нацелившихся на крупных корпоративньтх клиентов. Аmazon недавно добавила к своему списку товары, предназначенные для профессионального обеспечения — промышленного, медицинского и научного назначения. Косметический гигант L’Огеаl использует свою глобальную маркетинговую машину для покупки местных брэндов и их последующего международного запуска.

Рост, основанный на применении, касается новых сфер деятельности. ЕаsуJet сегодня дополнена ЕаsуСаг, ЕаsуInternet и ЕаsуCinema.

Ее модель стремится произвести революцию в одной отрасли за другой. Прокатный центр ЕаsуСаг в буквальном смысле представляет собой одного сотрудника с подключенным к Интернету компьютером, сидящего в микроавтобусе на платной стоянке. «Я уверен, что по сравнению с Аvis и Негtz мы вдвое снизили издержки за счет устранения людей и стоянок», — замечает основатель компании Стелиос Хаджи-Ианну. Вдобавок ЕаsуСаг возьмет с вас еще $15, если вы не помыли машину, перед тем как вернуть (80% машин возвращаются мытыми). Логика проста и прекрасна: чистые активы приносят больше дохода.

Или возьмем розничную сеть GАР, которая расширила свое потребительское предложение за счет применения ключевых способностей в мерчандайзинге и брэндах, и теперь включает в себя Ваnаnа Republic, Old Navy Clothing, GAP Kids и Baby GAP. С небольшой помощью Тайгера Вудса Nike сделала с гольфом то же самое, что она когда-то сделала с баскетболом. DеII недавно дополнила свой брэнд принтерами и печатными картриджами, заключив партнерство с Lexmark. Другими ее партнерами стали ЕМС в сфере складских технологий и ЕDS в системной интеграции.

Усиление доступа означает добавление новых маркетинговых каналов. В последние годы для многих компаний это, прежде всего, означало доступ клиентов к предложению через Интернет — щелчки и цемент.[Сlic-and-mortar(щелчки и цемент) — сочетание традиционных магазинов и Интернет-торговли в отличие отbricks-and-mortar(кирпич и цемент)— традиционного бизнеса без применения Интернета.] В стремлении одолеть Аmazon Barnes&Noble запустила b&n.com, отойдя от своей традиционной модели больших реальных книжных магазинов, в которых люди могли бродить часами, попивая кофе и просматривая книги. А Amazon оставалась верной своей ключевой идее построения отношений по поводу купли-продажи в Сети вместо реальных книжных магазинов. Не всякий рост хорош. Если экспансия не согласуется с сутью стратегии есть очевидная опасность, что постепенно модель из удивительной станет дряхлой.