Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

Группы, уверенные в своих творческих возможностях

Несмотря на то что раскрытие нашего индивидуального творческого потенциала изменяет мир к лучшему, некоторые перемены требуют объединенных усилий. Вам необходима командная работа: правильное сочетание лидерства и активности, чтобы улучшения приобрели значительный масштаб. Изменения внутри организаций и институтов редко являются следствием деятельностью индивида. Если вы хотите, чтобы ваша команда развивалась постоянно, необходимо сформировать и взрастить культуру творчества.

Возьмем, к примеру, культурный переход в Intuit{113}, осуществленный вице-президентом дизайнерских разработок Каарен Хансон. В 1980‑х Скотт Кук учредил компанию Intuit и, основываясь на принципе простоты, начал с замечательного продукта Quicken, постепенно расширяя ассортимент до уже известных программ QuickBooks и TurboTax. Со временем темпы роста компании снизились, а руководство осознало, что в Intuit не просто будет провести необходимые преобразования, чтобы совершать прорывы. Поэтому Скотт попросил Каарен, молодого директора по дизайну, помочь ему пересмотреть и укрепить цикл роста и новых разработок, которые и были базой продвижения компании на рынке в самом начале.

В поиске новых идей Каарен записалась в d.school на курсы по инновациям, ориентированным на потребителя, и изучила принципы, описанные в книге, которую вы сейчас читаете. Она также использовала идеи таких влиятельных бизнес-мыслителей, как Джоффри Мур, Фред Рейхельд и Клейтон Кристенсен. В результате был найден путь для продвижения Intuit вперед с помощью «Дизайна для удовольствия» (Design for Delight), или D4D. Для работников Intuit слова «дизайн для удовольствия» стали означать «пробуждение позитивных эмоций превышением ожиданий клиента; от простоты и полезности сервиса, побуждение покупать больше и рассказывать об опыте окружающим». Были также сформированы следующие принципы проекта: 1) глубокое понимание клиента; 2) переход от широкого к узкому (т. е. рассмотрение многих идей перед принятием решения); 3) быстрые эксперименты с клиентами.

Появившись в 2007 году, D4D получил поддержку большинства членов высшего руководства, но Каарен быстро поняла, что хотя одобрение сверху необходимо, его одного недостаточно для гарантированного успеха. Компания погрязла в том, что Каарен называет «фазой переговоров», когда люди выражают свою поддержку, но на деле ничего не происходит. «Мы совершили эту ошибку… дважды», – говорила она о втором эксперименте через год. Ключевые члены руководства согласились с тем, что «Дизайн для удовольствия» был важен для будущего компании, и хотели внедрить его в работу своих групп. Однако D4D все еще оставался мечтой, не воплощаясь в реальность.

Поэтому в августе 2008 года Каарен пригласила девять ведущих дизайн-мыслителей компании присоединиться к ее группе под названием «Катализаторы новаторства» для разжигания творческих инициатив. Члены команды должны были стать тренерами, помогающими менеджерам претворить идеи D4D в жизнь. Члены группы относились к разным направлениям деятельности компании: дизайну, исследованиям и продакт-менеджменту. Только двое из них напрямую подчинялись Каарен, но она сумела добиться того, чтобы каждый участник сформированной группы уделял работе в ней примерно 10 % своего времени (два дня в месяц) и, по возможности, дополнительное внимание. Они начали искать варианты того, как радовать потребителей и стимулировать внедрение новшеств в самой организации.

В одном из ранних проектов команда Intuit, состоящая из пяти человек (трое из них были членами группы «Катализаторы новаторства»), разработала удобное мобильное приложение SnapTax, помогающее клиентам готовить и подавать налоговые декларации. Команда наблюдала за десятками молодых людей{114} (из целевой аудитории) в местах, которые те часто посещают, вроде кафе Starbucks или Chipotle. Чтобы сделать приложение более удобным, объединенная команда на основании отзывов, полученных от клиентов, восемь раз за два месяца вносила изменения в дизайн прототипа софта.

Для использования приложения вам нужно просто сфотографировать свою ежегодно получаемую форму W‑2 о заработной плате и налогах и ответить на вопросы по телефону. Несколько секунд спустя заявления будут готовы к отправке. Так насколько же SnapTax соответствовала требованиям D4D? Полностью. Вызывало ли приложение позитивные эмоции? Конечно. Превышало ли оно клиентские ожидания? Именно так. И создавало ли у пользователей ощущение легкости и комфорта? Да, и еще раз да.

Когда в Intuit взяли курс, направленный на удовольствие, получаемое клиентом, компания ощутила перемены своей культуры инноваций. По словам сотрудников, творческий процесс был заразительным. Как говорила Каарен: «Веселье не кончается… Работа по удовлетворению клиентов помогает нашей компании расти, а сотрудникам – охотнее трудиться».

Первоначальная группа «Катализаторы новаторства» увеличилась почти до 200 человек и распространила свою деятельность по компании, сотрудничая с сотнями других работников. Они не только трудятся над своими проектами, но и обучают менеджеров новаторскому процессу: участвуют в «мозговых штурмах», помогают проводить опросы и создавать образцы.

Группа еще только набирает обороты, но Intuit уже ощущает эффективность ее работы. Показатели лояльности клиентов повысились, как и доходы, прибыль и рыночная капитализация. Роджер Мартин, декан Ротманской школы менеджмента Университета Торонто, изучавший деятельность компании{115} за последние годы, выяснил, что Intuit стала быстрее реализовывать новые возможности, увеличив предложение мобильных приложений с 0 до 18 за два года. В 2011 году Intuit появилась в списке 100 самых инновационных компаний, предоставленных Forbes. Каарен планировала «внедрить D4D в структуру Intuit полностью к 2015 году», к тому моменту «Катализаторам новаторства» уже не пришлось бы существовать в виде обособленной группы.

Так как же Каарен и ее коллеги смогли создать группу людей, ведомых новыми идеями и уверенных в своем творчестве? Мы уверены, что они начинали примерно так…

• Получили поддержку большинства членов руководства, что позволило группе «Катализаторы новаторства» взаимодействовать, несмотря на организационную структуру компании.

• Начали с шага, который требует лишь малую толику времени и внимания менеджеров среднего звена.

• Использовали один из основных принципов компании – простоту – и вдохнули в него новую жизнь с помощью ясной концепции «Дизайн для удовольствия».

• Лично выбрали первых членов «Катализаторов новаторства», тем самым запустив программу пополнения команды.

• Избегали работы над большими и сложными продуктами, которыми занимаются многие отделы компании; вместо этого проводили небольшие эксперименты, пытаясь обнаружить возможные успешные ниши на новых рынках.

• И, конечно же, составили многолетний план, понимая, что настоящие изменения медленно распространяются по крупной организации.

Программа стала успехом в Intuit. Но она требовала огромной отдачи, упорства и экспериментов на каждом шагу. Компании, в которых процветает творческая уверенность, не становятся такими за один день. Даже талантливые инициативы вроде программы «Катализаторы новаторства» проходят несколько этапов, прежде чем «преодолеют пропасть» и станут мейнстримом в корпоративной культуре организации.

Мауро Порчини, главный дизайнер в PepsiCо, недавно поделился с нами своим мнением о тех этапах, которые улучшают процесс инноваций.

В первый раз мы встретили Мауро, когда он находился во главе отдела глобального стратегического дизайна в 3М. Будучи свидетелем десятилетней эволюции процесса нововведений и дизайн-мышления в 3М, Мауро считает, что путь достижения творческой уверенности компании состоит из пяти.

Первый этап, по его мнению, – это чистое отрицание: руководители и сотрудники компании говорят: «Мы не креативны». Такое утверждение пронизывает традиционный бизнес, но его возможно изменить. В самом начале работы IDEO наши клиенты были в основном заинтересованы в финансовых результатах проекта. Теперь же они работают с нами бок о бок и почти все хотят узнать, как мы действуем при обучении, чтобы привить творческую уверенность своим корпоративным культурам.

Второй этап Мауро называет «скрытым отторжением», когда один руководитель предлагает и поддерживает новую обновленную методологию, а другие менеджеры искренне хвалят ее, но использовать не торопятся. Этот этап похож на «фазу переговоров», через которую прошла Intuit{116}. Зачастую поддержка руководителей не находит выражения в реальном прогрессе. Другими словами, организация попадает в знакомую нам «пропасть между знанием и действием», где слова начинают подменять поступки.

Изменять поведение сотрудников сложно, и не довести дело до конца можно по многим причинам. Иногда это происходит потому, что на самом деле служащих не убеждают в действенности нового метода или они просто-напросто сопротивляются переменам. Возможно, сотрудники недостаточно хорошо понимают идею, чтобы ею воспользоваться. Менеджеры могут начать работу над креативным проектом, потому что пришел приказ от босса, но постепенно перестают уделять ему внимание. В другом случае, как нам рассказал один работник, – после того как генеральный директор его компании начал поощрять новаторство, ориентированное на потребителя, все просто стали формально включать слайд о пользователях продукта в свои презентации. Они не совсем понимали смысл общения с конечными пользователями и вводили пару слайдов ради галочки, так как видели, что это важно боссу.

Чтобы преодолеть этап скрытого отторжения, сотрудники, работающие на передовой, сами должны прочувствовать принципы творческой уверенности. После того как они пройдут хотя бы один цикл дизайн-мышления, они могут начать понимать ценность внедрения обновленных методов в свою работу. Важность получения собственного опыта подтверждают исследования Альберта Бандуры по самоэффективности. Приказы руководителей менеджерам поддерживать новшества могут иметь ограниченный эффект. Лучший метод повышения творческой уверенности – управляемое мастерство. Самый эффективный способ, как сделать процесс введения новшеств привычным, похож на обучение подкатыванию мяча для гольфа к середине игрового поля – интенсивные тренировки и инструктаж.

Чтобы укоренить креативность в организации, необходимо развить творческую уверенность у ключевых игроков, индивидуально работая с каждым. Лидер в сфере новаторства Клаудиа Котчка (вице-президент по дизайн-инновациям и стратегии P&G) помогла внедрить дизайн-мышление в Procter & Gamble. Для нее ключевым методом было получение опыта из первых рук. «Я всегда говорю: „Покажи, а не рассказывай“{117}, – объясняет Клаудиа. – Суть в том, чтобы беспристрастно провести как можно больше людей через то, что они могут. Потому что как только сотрудники ощущают действие метода на себе, они меняются навсегда». Многие заказчики говорили о том, как важно иметь опытных наставников в компании, чтобы они помогали другим сотрудникам обрести творческую уверенность. В Intuit были «Катализаторы новаторства», в других компаниях – свои аналоги, с названиями, в которых встречались слова от «помощников» до «соучастников».

Третий этап на пути организации к творческой уверенности Мауро называет «прыжком веры». Она появляется, когда кто-либо, обладающий властью и влиянием, осознает ценность дизайн-мышления, ориентированного на потребителя, и направляет свои ресурсы и поддержку на осуществление проекта. Выделение места или ресурсов определенной инициативе четко показывает: вы хотите, чтобы сотрудники начали рисковать и проверять свои способности, даже если их ждет провал.

Четвертый этап – «поиск уверенности». На этой стадии организация проявляет доверие к новшествам и начинает искать лучшие способы использовать творческие ресурсы, чтобы поддержать цели предприятия. Многие клиенты, с которыми мы работаем, находятся на этом этапе, конвертируя свои первоначальные успехи в разработки и методы, которыми можно пользоваться в организации.

И пятым этапом является тот, который Мауро называет «глобальной осведомленностью и внедрением», где новаторство, постоянные повторения и изменения, с учетом нужд потребителей, становятся частью структуры компании. На этом этапе команды начинают постоянно применять творческий подход при решении возникающих проблем. Это и есть творческая уверенность на уровне организации.

Чтобы начать создавать культуру инноваций, вам нужно содействие не только сверху, но и снизу, – то, что Джереми Атли из d.school описывает как «обеспечение наземной и воздушной поддержки»{118}. Инициатива, которая началась с низов, скорее всего, не выживет без протекции руководителя, но один лишь приказ сверху, как мы уже убедились, тоже не подтолкнет к активным действиям. Люди на всех уровнях должны понимать, как влиять на корпоративную культуру и взращивать изменения.

Далее в этой главе мы будем говорить о том, что такое культура инноваций и новаторское лидерство, поскольку эти два понятия очень тесно переплетаются в работе и свойственны группам, уверенным в своем творчестве.

«Уверенность в караоке» в вашей корпоративной культуре

Как сделать беспроигрышным участие в творческой деятельности? Как собраться с духом, чтобы опробовать новое, зная о возможности провала? Будучи детьми, мы плохо ходили, но никто не говорил нам, чтобы мы перестали стараться. Чуть позже у многих из нас были проблемы с ездой на велосипеде, но нас продолжали поддерживать. А затем в юности выяснилось, что водить машину не так просто, как казалось, но у нас была мотивация для улучшения навыков, чтобы наконец-то получить права. Так почему развитие творческой уверенности на работе полно опасности? Почему мы склонны бросать креативные начинания, если они сложны поначалу?

Большинство людей неохотно поют соло на публике, но при определенных условиях все же встают к микрофону. Тому впервые встретились караоке-автоматы в дымных барах Токио примерно в 1985 году. Там он слушал песни Синатры в исполнении пьяных бизнесменов, завывающих мимо нот. Гость, прибывший в «дом караоке» в первый раз, мог решить, что певцы обретают уверенность исключительно благодаря горячительным напиткам, поскольку те кажутся практически основной предпосылкой к успеху в караоке. Однако существует множество баров и ресторанов, где алкоголь имеется в достатке, но никто не набирается с его помощью смелости, чтобы громко запеть. С тех пор подобное добросердечное веселье, когда группа людей устраивает фестиваль песен, а также лежащий в ее основе культурный феномен мы называем «уверенностью в караоке».

Уверенность в караоке, как и творческая уверенность, зависит от отсутствия страха осуждения и провала, но не обязательно обладать природным талантом певца или преуспеть в первый раз. На самом деле, любой ветеран караоке подтвердит вам, что хотя публика замечает и даже комментирует таланты, зачастую больше аплодисментов и положительных эмоций вызывают шумные, но неопытные новички. Чувствуя искреннюю поддержку зрителей, певец ободряется и поет еще, с каждым разом все лучше и лучше.

Уверенность в караоке опирается на несколько ключевых моментов. И мы заметили, что тот же самый набор необходим для поощрения инновационной культуры повсюду. Вот те пять принципов, которые могут улучшить ощущения от следующего похода в караоке-бар и вашу культуру инноваций:

• сохраняйте чувство юмора;

• подпитывайтесь энергией окружающих;

• сократите иерархию;

• цените командный дух и доверие;

• отложите суждения (по крайней мере, на время).

Сегодня мы применяем данные принципы и отношения почти ко всему, за что беремся. Чтобы творческая уверенность в группе укоренилась, оцените атмосферу в своей команде. Чувствуют ли сотрудники себя комфортно, рискуя и экспериментируя с новыми идеями? Поощряются ли откровенные высказывания мнений, даже если член команды может сказать то, что не все хотят услышать? Свободно ли перетекают идеи вверх-вниз по ступеням иерархии или же организация поощряет общение «по официальным каналам»?

В IDEO или d.school мы редко говорим: «плохая идея», «не сработает» или «уже пробовали». Когда мы не соглашаемся с чьей-то концепцией, то обязательно задаем вопрос: «Что может ее улучшить? Чем ее можно дополнить, чтобы сделать эту идею классной? Какие новые мысли появляются от задумки?» При таком подходе сохраняется творческий импульс, поток предложений не прерывается. Выливая ушат холодной воды на чью-то идею, вы можете прервать развитие; лишь свободное продвижение замыслов приводит к новым и неожиданным решениям.

Когда группа принимает концепцию развития чужих идей, высвобождаются всевозможные виды креативной энергии. Выглядит это примерно следующим образом.

Четыре члена команды IDEO возвращались в отель после долгого дня наблюдений за пользователями. Неожиданно они вспомнили, что у них заканчиваются стикеры{119}.

Если вы видели фото или видео из нашего офиса, то знаете, что цветные наклейки являются для нас практически неотъемлемым инструментом во время интервью; мы используем их, чтобы зафиксировать мысли, возникшие во время «мозговых штурмов» и прочего. Почти все можно уместить на стикере и прикрепить его на доску или стену. Наш офис покрыт ими. Поэтому команде требовалось быстро выяснить, где их раздобыть в столь поздний час.

Где-то между колкостями и цинизмом один из членов команды стал размышлять вслух, что можно заново использовать уже заполненные стикеры, держа их как запасной вариант на тот случай, если та же идея появится второй раз. После того как смешки улеглись, эта мысль вызвала всплеск дополнительных предложений. В разговор вступили все, весело перебирая уже существующие варианты или вдохновляясь новыми: адресная книга в виде стикеров, лото или географические карты. К тому времени на рынке уже существовало около 4000 уникальных видов самоклеящейся бумаги{120}. Но группа, игриво перебрасываясь идеями, придумала новую: блокнот стикеров, между листами которого находилась бы копирка. Вы записываете идею, и когда страница блокнота отправляется на доску, копия остается у вас. Без лишних усилий поток идей оказался увековечен в самих стикерах. Они немедленно окрестили свою новую концепцию «шмикеры», что рифмуется со «стикеры». Члену команды IDEO, в тот момент находившемуся за рулем, пришлось съехать на обочину – так сильно он смеялся.

«Шмикеры», вероятно, никогда не станут реальным продуктом (хотя один дизайнер начал создавать образец), но эта история возникновения идеи ясно показывает, как выглядит творческое сотрудничество. Обмен мыслями внутри группы людей, доверяющих друг другу, не боящихся осуждения или неудачи, может по-настоящему волновать. Ваша идея рождает чужую. Результаты могут оказаться весьма впечатляющими, к таким не прийти в одиночку или путь будет гораздо более долгим, а процесс – наверняка не таким увлекательным. Наш опыт работы над тысячами новых идей для самых требовательных компаний мира показывает, что целое гораздо больше, чем совокупность частей.

Чтобы подобные команды новаторов заработали, люди должны научиться сотрудничать и приходить к общему решению. Один человек не отвечает за итог – это результат коллективной работы. Вместо индивидуумов, защищающих или продвигающих «собственную идею», работники привыкают к «коллективному владению». Когда клиент недавно попросил членов одной из наших проектных команд написать их имена напротив своих задумок (это было своеобразным способом присвоения предложений), нас это смутило. Мы настолько привыкли свободно строить идеи, опираясь на мысли друг друга, что казалось неприличным сказать: «Это моя».

Сотрудничество протекает особенно гладко, когда члены команды – специалисты разных областей, привносящие свои точки зрения в коллективную работу. Поэтому в проектных командах мы смешиваем инженеров, антропологов и бизнес-дизайнеров с хирургами, учеными, занимающимися пищевыми продуктами, и поведенческими экономистами. Работая в различных межотраслевых командах, мы можем достичь тех успехов, к которым невозможно прийти в одиночку. Совмещая различный жизненный опыт и разные взгляды на мир, мы создаем творческий накал, который зачастую приводит к интересным и истинно новаторским идеям.

Объединение различных умов может быть особенно важно при решении сложных и многогранных проблем. JetBlue Airways{121} выучили этот урок после кошмарной ночи работы с клиентами в 2007 году. Когда ледяной шторм заставил закрыться Международный аэропорт имени Джона Кеннеди на 6 часов, «слабые звенья» в деятельности авиакомпании привели к нарушениям полетов на 6 дней. Некоторые пассажиры оказались запертыми на взлетной полосе в течение 10 часов. Фиаско стоило JetBlue 30 млн долл.{122} и привело к вынужденной отставке основателя и генерального директора авиалиний Дэвида Нилимана.

Основные причины медленного вырождения JetBlue были многогранными и незаметными. Для диагностики и решения проблемы авиакомпания сначала пригласила консультанта, потратив более миллиона долларов на многостраничные отчеты, а улучшения все не наступало. Тогда Бонни Сими, директор отдела управления аэропортом и персоналом, предложила руководству другую стратегию. Вместо взгляда сверху вниз Бонни рекомендовала взглянуть на проблему снизу вверх с помощью межотраслевой команды. Ее свежий взгляд исходит из энергичного и замечательного прошлого Бонни: она была известной в прошлом спортсменкой (проносилась по санным трассам зимних Олимпиад в Сараево, Калгари и Альбервилле), потом стала спортивным комментатором и пилотом United Airlines.

Бонни дала распоряжения на один день людям, представляющим в авиакомпании основные виды деятельности – пилотам, стюардам, диспетчерам, составителям расписаний, а также представителям других служб, – разработать план сложных взаимодействий, на случай «нештатных ситуаций» вроде плохих метеоусловий. Такой подход породил бурю недовольства в тот первый день. «Три четверти присутствующих в комнате были скептиками, а оставшаяся четверть – циниками», – рассказывала Бонни.

Но они дали шанс этой идее. Все представили себе грозу, из-за которой пришлось отменить 40 полетов, и записали на желтых стикерах перечень шагов по восстановлению работоспособности. Когда выявляли проблему, ее записывали на розовый стикер. Например, команда обнаружила важный факт, что менеджеры пользовались разным форматированием сводной таблицы полетов, которые нужно отменить. Вариации в представлении данных вели к недопониманию, путанице и, в конечном итоге, отмене не тех рейсов.

Под конец дня у рабочей группы накопилось больше тысячи розовых стикеров, и Бонни получила разрешение сформировать целевую группу, чтобы разобраться с наиболее важными проблемами. Следующие несколько месяцев она работала со 120 сотрудниками JetBlue, в основном волонтерами с почасовой оплатой труда. Уполномоченные менять поток операций люди стали «преданными евангелистами» при поддержке их инициативы, говорила Бонни.

Пытаясь найти ответы у коллектива, Бонни сделала больше, чем когда-либо могла сделать в одиночку. Согласно отчетам, JetBlue начала восстанавливаться после крупных потрясений на 40 % быстрее, чем раньше. «Вы должны понять, что не решите проблему, сидя в офисе. Вам нужно выйти и поговорить с людьми, которые на самом деле занимаются ее решением, будь то ваши клиенты или сотрудники», – утверждала Бонни.

Межотраслевые группы в любой организации могут преодолевать структурные и иерархические барьеры для создания продвинутого микса из новых идей. Возможности такого «перекрестного опыления» возникают даже позже, когда вы преодолели границы вашей компании и пользуетесь открытыми инновациями. Вместо работы только с внутренними ресурсами вы описываете проблему или задачу на открытом сайте, посвященном новым разработкам, и призываете себе на помощь творческие умы со всего света. Вы можете создать собственный форум открытых инноваций для проведения бесед или использовать сторонние сайты вроде InnoCentive.

Десятилетиями опираясь только на творческие возможности IDEO и команды клиентов, мы основали OpenIDEO{123}, чтобы выстраивать собственные идеи на идеях других людей в гораздо большем масштабе, используя для блага общества мощь открытого инновационного форума. С момента запуска цифрового сообщества в 2010 году оно привлекло всех, начиная с ветеранов дизайнерского дела до новичков, представляющих широкий спектр отраслей и жизненного опыта. Сегодня сообщество насчитывает примерно 45 000 человек практически из всех стран мира. Они могут никогда не встретиться лично, но вместе уже внесли свой вклад в десятки инициатив – от помощи в воскрешении городов с экономическим спадом до создания моделей ультразвуковых аппаратов для будущих матерей в Колумбии.

Оранжерея для новаторства

Когда вы глубоко верите в креативность, вы вплетаете ее в ткань компании и внедряете во все коммуникации. Пусть креативность отразится на вашем процессе найма и оценки деятельности сотрудников. Сделайте нестандартность частью вашего бренда.

Одна из возможностей укрепить инновационную культуру, о которой часто забывают, – это включить ее в ваше личное и рабочее пространство, туда, где команда проводит большую часть своего времени. Офисная среда может навевать скуку, а может, наоборот, побуждать к действию. Команды и их лидеры должны искать возможности превращать обычные офисные пространства в выдающиеся. В своей книге «Десять граней инноваций» (The Ten Faces of Innovation) Том описывал, как «дизайнер декораций»{125} использует свое рабочее место, чтобы поддерживать креативную энергию. Мы точно так же постоянно ищем новые возможности делать это.

Недавно в IDEO мы сотрудничали с классическим американским брендом{126} из мира рок-музыки, чтобы разработать новый коллекционный предмет, которым фанаты могли бы дорожить долгие годы. Европейские дизайнеры Джоэрг Стьюдент и Элджер Обервельтс искали вдохновение у Airstream, компании, производящей алюминиевые трейлеры, которая сохраняет особенности стиля и дизайна легендарного одноместного самолета «Дух Сент-Луиса». Это привело их к мысли приобрести винтажный трейлер Airstream – классический кусочек американской истории – и сделать его своим офисом на время работы с данным проектом, чтобы он помог им погрузиться в дух того времени.

Команда разместилась в трейлере образца 1969 года Streamline Prince, который припарковали в кампусе. Атмосфера трейлера была совершенно домашней, со всеми розовыми фламинго снаружи и винтажными фотографиями, развешанными внутри. Хотя он был несколько тесноват для двух дизайнеров – Элджера, ростом 190 см, и Джоэрга, 195 см. Но затруднения не ограничили креативности команды. Джоэрг говорил: «Именно из-за этого особого места мы чувствовали необыкновенное вдохновение и веселье, работая над проектом. Это придало нам столько энергии и нацеленности». Вам, может, и не понадобится винтажный трейлер Airstream, но вы можете добавить что-то в свое окружение и изменить его таким образом, чтобы возник источник вдохновения для текущего проекта, над которым идет работа.

Другое экспериментальное творческое пространство расположено у наших друзей в Steelcase – нечто под названием DigitalYurt («Цифровая юрта»). Ее невозможно пропустить, когда вы заходите в лобби нашей дизайн-студии в Паоло Альто. Идеально белая, она представляет собой сужающийся цилиндр примерно 3,5 м в диаметре, немного похожий на маленький космический корабль, парящий прямо над полом. Это веселое полузакрытое место для встреч небольших групп создано по мотивам живописных палаток, веками используемых в Монголии.

Именно в этой юрте возникло несметное число неформальных бизнес-бесед. Но наш любимый источник вдохновения не сама юрта, а круглый белый стол внутри нее. Помните, когда-то мама вам говорила, что «нельзя писать на мебели» – это стало одним из тысячи правил, усвоенных нами, как благонравными членами современного общества. Но когда вы ведете обсуждение в юрте, вы как бы получаете ясный сигнал, что оказались там, где нужно действовать иначе: почти все начинают рисовать на прекрасном круглом белом столе, даже не спрашивая, можно ли это делать.

«Цифровая юрта» приглашает вас присесть и взять в руки цветные карандаши

Фото любезно предоставлено IDEO/Николасом Цукером

Что же вызывает изменение поведения? Начнем с того, что поверхность стола представляет собой почти полуметровую стопку листов в форме пончика, диаметром приблизительно как у автомобильной шины. Их можно отрывать, когда они заполнятся надписями или рисунками. В центре этого круглого сооружения находится огромный стакан, заполненный десятками толстых цветных карандашей. Иначе говоря, сама обстановка юрты посылает вам ясные невербальные сигналы: бумага представляет собой нечто нетронутое – свободное место, ожидающее вашего индивидуального штриха, а готовые к делу отточенные карандаши тоже находятся там явно не в качестве элемента декорации. Часто вы видите рисунки тех, кто был в юрте до вас, и четко понимаете, что это то место, где можно отбросить правила и начать рисовать что-то новенькое.

Наше окружение может влиять на нас определенным образом: правильная атмосфера на вечеринке высвобождает внутреннего тусовщика, достойное окружение на работе пробуждает дремлющие в вас творческие способности. Открытое пространство стимулирует прозрачность в общении. Широкие лестничные пролеты поощряют случайные разговоры между людьми из разных отделов. Приспособленные повсюду поверхности для письма вызывают спонтанные процессы зарождения идей. Специально отведенные для проекта помещения могут помочь команде сплотиться.

Поэтому заранее обдумывайте свое рабочее место. Для большинства организаций площади – это вторая по размерам статья расходов, уступающая лишь выплатам зарплаты тем, кто работает на этих площадях. Компании должны оплачивать помещения с умом. Если вы хотите, чтобы команда умных, креативных людей совершала невероятные вещи, не размещайте их в обычных тусклых офисах.

Основав d.school, мы не сразу смогли обрести свой постоянный дом. За 4 года мы 4 раза переезжали. Поначалу подобная перспектива пугала, но, оглядываясь назад, мы понимаем, что это оказалось весьма ценным уроком.

d.school начинала свою работу в полуразвалившемся сдвоенном передвижном доме на окраине кампуса. Команда снесла стены и затем построила новые из поликарбоната. Мы соорудили столы из десятков козел для распиливания дров. Студенты могли делать что хотят, например сверлить все видимые поверхности. Оттуда d.school переехала в офисное помещение, наполненное компьютерами и застеленное дешевым ковролином, содрав который мы обнаружили бетонный пол. Следующей промежуточной точкой стала лаборатория по изучению динамики жидкостей, окруженная кабинетами кандидатов наук. И наконец, нашим последним домом, где до сих пор и находится d.school, стала художественная студия.

Поскольку d.school часто переезжала, нам приходилось раз за разом создавать образцы дизайна помещений, адаптируя и каждый год тестируя их вместе с сотнями студентов. После того как мы обживали и активно пользовались местом некоторое время, появлялся список того, что нас устраивало, а что – нет, и это впоследствии учитывалось командой при подготовке дизайна в следующий раз. И хотя переезды были сложными и стрессовыми, нам было легко начинать заново видеть, к каким улучшениям приводит каждое повторение того, что нам нравилось.

Итак, помещение d.school сегодня воплощает собой уроки, извлеченные из всех наших предыдущих переездов.

Ниже приведены несколько примеров того, что мы вынесли из этого опыта (некоторые из них отражены в книге Скотта Дорли и Скотта Витхофта «Создавая пространство»{127} (Make Space), соруководителей школы дизайна Environments Collaborative).

• Размещайте людей вместе, но не слишком близко. Мы хотели тесного сотрудничества. Но, посадив весь преподавательский состав за один стол, создали бы тесноту. Сейчас в нашем помещении без стен у каждого есть свое рабочее место.

• Позаботьтесь о звуке. Деревянные и поликарбонатные перегородки в трейлере были призваны создать ощущение открытости и сотрудничества, но в ходе работы стала очевидной важность звукоизоляции. Несмотря на удобство самодельных перегородок, они не задерживали звук, и людям было сложно сконцентрироваться.

• Добавьте мобильности в необходимые места. Команда поставила все на колесики: диваны, столы, перегородки, продуктовые тележки и доски. Мобильность позволяла по-разному использовать эти предметы, но в то же время показала, что у такого решения есть недостатки, сбивающие с толку, а не помогающие (например, постоянно дрейфующий сканер).

• Адаптируйте помещения под ваши нужды. Наши сотрудники создали в d.school несколько пространств с собственной микросредой. Эти помещения, размером с чулан, начиная от «белой комнаты» для размышлений и заканчивая шикарной комнатой отдыха, предлагают различные режимы работы и позволяют командам выбирать пространство для их текущей деятельности.

• Создайте атмосферу, которая позволит людям экспериментировать. В d.school большинство поверхностей сделаны из фанеры, строительной пены, бетона или белых досок без отделки и полировки. Сырые материалы как бы говорят: «не бойтесь экспериментировать», а не «обращайтесь осторожно» (как это часто бывает в деловом мире). Несколько лет назад Том проводил семинар в красивом и новом обучающем центре уважаемой корпорации из списка Fortune 500. Когда он начал расклеивать постеры, к которым собирался впоследствии обращаться на семинаре, кто-то остановил его, сказав, что правила запрещают использовать скотч на окрашенных поверхностях. Когда поверхности в обучающих центрах тормозят процесс обучения, возможно, пора что-то переосмыслить.

• Не бойтесь «играть по-крупному», создавая модели помещений. Вы также можете делать образцы в натуральную величину, имея ограниченный бюджет. Нарисуйте мелком примерную схему вашего нового помещения. Используйте рулонный или листовой ватман для имитации стен. При помощи дешевых материалов можно начать представлять новое помещение, что поможет будущим обитателям опробовать альтернативы и ощутить их «вкус».

• Будьте тактичны. Начните с небольших экспериментов, прежде чем пустить в ход сразу весь проект. Позвольте людям поупражняться с некачественными образцами в натуральную величину, привыкая таким образом к идее. Соберите всех, чтобы отпраздновать переход к чему-то новому, начиная, например, с идеи «обмыть» здание бутылкой шампанского и заканчивая церемониальным вручением ключей группе, переезжающей на новое место.

Добровольный выбор идеи переезда раз в год может показаться безумием, но это способно стать толчком, который так необходим вашей группе, чтобы поддерживать тонус и обновляться. Ищите способы смешивать разные вещи. Если вы планируете реставрацию, создайте модели вашего нового места на старой или промежуточной территории. Имея свежий проект, воспользуйтесь случаем и подстройте оформление под него. Частые изменения рабочего места делают его динамичным и легко перестраиваемым. Итак, дизайн вашей рабочей среды должен быть пластичен. Не останавливайтесь на текущем положении вещей и не двигайтесь по инерции.

Активнее используйте языковую культуру

Язык кристаллизуется в мыслях. Слова, которые мы выбираем, не просто отражают наши взгляды, но и формируют их. То, что мы говорим и как говорим, может глубоко затронуть корпоративную культуру. Люди, которые боролись с расизмом или сексизмом, знают, какое значение имеют слова. Чтобы поменять свое поведение или отношение к чему-либо, следует начать с изменений языковой культуры. То же относится и к инновациям. Когда вы говорите о новых идеях, то влияете и на многие модели поведения. Негативное или пораженческое настроение приводит к негативным и пораженческим словам. Верно и обратное.

Несколько лет назад мы принимали Джима Уилтенса, исследователя, писателя, путешественника и комментатора, который работает по собственной программе с одаренными детьми в Северной Каролине. В своем шоу Джим подчеркивает силу позитивной лексики{128} и учит на собственном примере. Вы никогда не услышите, чтобы Джим сказал: «Я не могу». Он избегает этих страшных слов, пользуясь более конструктивными версиями, которые говорят о возможности, например: «Я мог бы, если бы…». Он пообещал дать каждому ученику по сотне долларов, если они услышат от него: «Я не могу».

Думаете, подход Джима слишком незамысловат для взрослых? Не будьте так уверены в этом. Когда Кэти Блэк стала президентом Hearst Magazines, она заметила, что негативные высказывания{129} создают неблагоприятную атмосферу для новых идей. Один человек, близкий к топам компании, сообщил, что пораженчество стало мантрой для топ-менеджеров. Поэтому Блэк заявила своей команде руководителей, что каждый раз, когда они скажут: «Мы уже это пробовали» или «Это никогда не сработает», – она оштрафует их на 10 долларов. (Заметьте, что разница между топ-менеджерами и учителями заключается в том, что бизнесмены взимают штраф с других, не с себя.) 10 долларов для них – ничтожная сумма, но люди не любят быть оконфуженными перед коллегами.

Блэк эффективно искоренила упомянутые выражения из офисного лексикона, после того как несколько раз выполнила данное обещание. Был ли эффект от использования позитивных выражений? За время пребывания Блэк во главе Hearst она сохранила ведущие бренды, вроде Cosmopolitan, здоровыми в один из самых сложных для издательского дела периодов и запустила новый мегауспешный проект O. The Oprah magazine. Она стала одной из самых влиятельных женщин американского бизнеса.

Нашей альтернативой негативным речевым оборотам стала фраза «Как мы можем?..»{130}, подсказанная нам несколько лет назад Чарльзом Уорреном, старшим вице-президентом отдела разработки saleforce.com. «Как мы можем?..» – это оптимистический путь поиска новых возможностей в мировом масштабе. За несколько недель фраза разнеслась по IDEO и с тех пор прижилась. В этих трех обезоруживающе простых словах выражается наше отношение к креативным группам. «Как» – намекает, что улучшения всегда возможны и единственным оставшимся вопросом является то, как именно мы придем к успеху. «Мы» – устанавливает принадлежность проблемы, обозначая, что стараться будет вся группа, и это будет наша группа. И слово «можем» – временно немного снижает планку, позволяя размышлять над невероятными и невозможными идеями, давая больше шансов на прорыв вместо отказа от них с самого начала. Любой, кто сотрудничал с IDEO в последние 10 лет, участвовал в работе над социальными проектами в OpenIDEO, без сомнения слышал наш любимый вопрос, допускающий изменения и поправки.

Но использование этой фразы не просто семантика. Мысли становятся словами, а слова – поступками. Если вы подберете правильные слова, они повлияют на поведение. Защитники статус-кво часто говорят: «Мы всегда делали это так» или «Так никто не делает это». Но при помощи серии вопросов, начинающихся с «почему», даже восьмилетний ребенок может разрушить эту защиту. Печально, что взрослые иногда забывают о простой силе слов. Попробуйте усовершенствовать культуру речи в своей группе и увидите позитивный эффект, влияющий на результаты ее работы.

Инновационное лидерство

На различные пути создания инновационной культуры, о которых мы говорили, сильно влияют лидеры сверху. Руководители не могут навязать культуру, но могут ее воспитать. В их силах создать необходимые условия для развития творчества и разработок. Выражаясь метафорично, они могут предоставить тепло, свет, влажность и удобрения, чтобы креативная культура цвела и росла. У них есть возможности и ресурсы объединить лучшие попытки и талантливых людей, организовав успешные новаторские группы.

За время нашей работы в IDEO нам везло на встречи с генеральными директорами и дальновидными руководителями различных компаний частного и государственного секторов. Каждый, конечно же, обладал собственным уникальным стилем, но лучшие умели выявлять и активировать таланты сотрудников в своих командах. Эта черта важнее харизмы или интеллекта. Определенные лидеры способны обучить людей вокруг себя, позволяя им раскрыть свой потенциал.

Таких лидеров можно описать как «приумножателей». Этот термин мы услышали, общаясь с Лиз Вайсман – автором и исполнительным советником. Лиз беседовала более чем со 150 руководителями на четырех континентах, проводя исследования для своей книги «Приумножатели{131}: как лучшие лидеры делают мир умнее» (Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter). Она черпала знания, изучая опыт и поведение работников в организации в течение многих лет, когда возглавляла управление по работе с персоналом в Oracle Corporation. Лиз считает, что все лидеры находятся где-то на отрезке между приуменьшателями, жестко контролирующими команды, из-за чего участники не используют в достаточной мере свои творческие таланты, и приумножателями, устанавливающими сложные цели, а потом помогающими подчиненным достигать тех выдающихся результатов, которых они сами от себя не ожидали. В свои лучшие годы Стив Джобс был приумножателем со своим «полем, изменяющим реальность». Он убеждал окружающих, что невозможное возможно, и потом магически способствовал тому, что сотрудники и вправду добивались успеха. И мы, вероятно, можем вспомнить как минимум об одном приуменьшателе, на которого работали, и как он заставлял нас чувствовать себя так, будто наши старания ничего не значат.

Используйте стратегии приумножателя, чтобы помогать членам вашей группы реализовать их творческий потенциал. И не забывайте искать будущих креативных руководителей. Если вы еще не окружены этим ореолом авторитета в вашей организации, будьте идейным лидером, «обратным наставником» для тех, кто сидит в «кресле власти».

Уоррен Беннис, один из нынешних лидеров мысли в искусстве управления, провел годы, изучая такие компании и группы, которые, по их вкладу в развитие бизнеса, можно считать по-настоящему революционными. Например, Walt Disney Studios (во времена, когда Уолт был еще жив), Xerox PARC и Lockheed’s Skunk Works. Ниже представлены несколько ключевых моментов его оценки этих групп{132}.

• Великие группы верят, что у них божественная миссия. Они искренне считают, что делают мир лучше, а не просто работают ради денег.

• Великие группы в большей мере оптимистичны, нежели реалистичны. Уверены, что смогут осуществить то, чего другие не делали прежде. Уоррен говорит: «Оптимисты, даже когда их хорошее настроение ничем не оправданно, достигают большего».

• Великие группы действуют. «Они являются местами действия, а не мозговым центром, целиком посвященным созданию идей». Уоррен изучал множество ситуаций успешного сотрудничества, которые он характеризует как «мечты с дедлайнами».

Мы тоже можем понять энтузиазм и характер работы таких групп, потому что большинство из нас трудились в подобных командах. Пусть это была работа над школьным проектом или разбор новой инициативы в компании. Ощущение принадлежности к сильной творческой команде может быть одним из самых удовлетворяющих аспектов рабочей жизни. А ощутив пьянящее участие в великой команде, мы все мечтаем снова стать ее частью.

Принося новшества в P&G

Достичь культурных изменений внутри крупной организации достаточно сложно даже при участии сильного руководителя. Чтобы показать хороший пример того, как компания может создать творческую уверенность с нуля, мы хотим поделиться историей трансформации Procter & Gamble{133} во время первого срока Алана Джорджа Лафли в качестве генерального директора. Среди сильных лидеров, стоящих за изменениями в P&G, центральным игроком была Клаудиа Котчка, вице-президент отдела дизайнерских разработок и стратегии.

Названная кем-то «культурным алхимиком»{134}, Клаудиа обладает идеальным сочетанием терпения, упорства и силой воли, чтобы распределить творческую уверенность по всей огромной корпорации. Среди ее достижений в области товаров народного потребления было «трансформирование компании{135} из фирмы, которая умеет продавать „большие объемы – лучше“, в компанию, чьи продукты приносят удовольствие в жизнь клиентов». Ее пример является доказательством того, что вам не нужно иметь степеней в дизайне, чтобы применять эти методологии. До прихода в P&G Клаудиа была дипломированным бухгалтером.

Когда Алан Лафли впервые стал генеральным директором, он попросил Клаудию внедрить дизайн-мышление в самое сердце компании. Большая часть ее карьеры в P&G была связана с маркетингом и общими вопросами управления внутри компании, где Клаудиа проводила исследования, используя методы дизайн-мышления. Лафли сказал ей, что P&G – «лишь технологичная компания», но одной технологичности недостаточно. Он хотел полностью удовлетворить потребности клиентов. Клаудиа понимала, как сложно будет превратить 100 000 сотрудников компании в дизайн-мыслителей, излучающих креативную энергию. Когда она впервые прочитала о дизайн-мышлении, ее реакцией было: «Ого, это настолько отличается от того, что мы делаем! Как этого можно достичь? Как этому научиться?»

Но она решила попробовать это сделать, разослала письмо ведущим сотрудникам и лидерам P&G, в котором спрашивала их о самых сложных проблемах, предлагая свою помощь в решении. Ее электронный ящик был переполнен. После этого Клаудиа создала фонд инноваций, чтобы отправить группу консервативных руководителей P&G в IDEO для совместной работы бок о бок с дизайнерами над обнаруженными серьезными проблемами.

Это было сложной культурной переменой: большинство работников P&G погружались в дизайнерский цикл, аналога которому они никогда не встречали. Клаудиа вспоминает, как начальница отдела маркетинга в панике позвонила ей из вестибюля d.school со словами: «У этих людей напрочь отсутствует процесс! Мы должны показать им путь P&G». Клаудиа успокоила ее и попросила еще немного «проплыть по течению», и та, последовав совету, стала потом активной сторонницей новаторских методов.

Впоследствии Клаудиа привлекла новаторов для проведения занятий в P&G. Постепенно сотрудников обучили координировать процесс, чтобы они могли самостоятельно проводить семинары. На одном занятии команда Olay ломала голову над проблемой, заключающейся в том, что потребителям было сложно различать товарные линейки Olay. Группа планировала сменить дизайн упаковок. Но они забросили это решение после того, как осознали во время тренинга, что, пока покупатели дойдут до прилавка, будет слишком поздно. Если они не знают, чего хотят, то не пойдут выяснять это в магазин. Поэтому команда переформулировала задачу, и это привело их к созданию сайта под названием «Olay для вас». Он помогает покупателям понять, какой продукт им надо использовать, и дает персонализированные рекомендации прежде, чем те переступят порог магазина.

P&G разработал надежный сбыт продукции подобным образом. Но важнее для Клаудии было то, что руководители обрели креативную уверенность благодаря курсу дизайна.

Как же проходили тренинги? В течение трех дней работники проходили сквозь череду «мозговых штурмов», изучая конечного пользователя, моделируя, создавая образцы и вырабатывая концепции решения проблемы. Топ-менеджеры прибывали на подобные семинары, ожидая их начала с презентаций в PowerPoint. Клаудиа рассказывала: «Первым делом мы направляли их общаться с клиентами. Они были в шоке. Руководители интересовались повесткой дня, но мы отвечали, что ее не существует. Тренинги проходили так быстро, что они даже не успевали засомневаться в процессе, а мгновенно заинтересовывались». Один из вице-председателей P&G сказал Клаудии, что это был лучший семинар, который он когда-либо посещал, потому что он не ощущался как тренинг, а решил реальную важную проблему в его группе. Клаудиа говорила: «Каждый из этих семинаров стал хитом, они приходили к совершенно неожиданным идеям». Даже Лафли пришел к Клаудии с задачей: как заставить подразделения работать вместе, чтобы не разъединяться в личных центрах прибыли?

Дав зеленый свет экспериментам Клаудии, P&G выяснила несколько вещей в ходе этой организационной перемены.

• Хвалебные отзывы – это не только результаты, это инструменты, они убеждают. Истории и кредит доверия тех, кто ощутил эффект инновационной методологии, – ключ к убеждению остальных в ее ценности. «Людям нужно было поверить в то, что семинары стоили их времени, иначе они не пошли бы на них», – считает Клаудиа.

• Создание прототипа (образца, модели) – мощный инструмент новаторства и важная культурная ценность. Клаудиа говорит, что все является прототипом. «Поэтому мы проводили организационные изменения и всем объявляли, что это тоже прототип, значит: а) у меня есть право на ошибку и б) мне нужны ваши отзывы, если это не работает». Идей больше не боялись. Если задумку не принимали, никто не чувствовал себя уязвленным. Клаудиа считает: «Это великая магия, потому что когда люди в чем-то замыкаются, их сложно вызволить из такого состояния, и тогда это ранит их чувства».

• Обучение служащих всех подразделений помогает распространить перемены. Обучение людей всех специальностей помогло привить творческую уверенность по всей организации: в закупках, цепи поставок, исследованиях рынка, маркетинге, в разработке, даже в финансах. «Финансисты необычайно креативны. На тренинге они впервые беседовали с клиентами, и им понравилось. И знаете, что они говорят? „Я теперь целиком отдаюсь работе“, – рассказывала Клаудиа. – В результате появилось много сторонников перемен по всей организации: HR сидели и думали, что можно сделать для… А сторонники перемен отвечали: „Я могу помочь вам решить эту проблему“».

Клаудиа принесла творческую уверенность в P&G, помогая многим людям ощутить собственные победы. Сегодня в корпорации около 300 координаторов{136}, продолжающих тренировать сотрудников по внедрению новаторского мышления в каждый аспект жизни компании.

Как сказал о Клаудии Лафли, уходя из P&G: «Под ее руководством{137} всего за 7 лет мы взрастили дизайнерский потенциал мирового класса. Клаудиа помогла интегрировать дизайн-мышление и в наш процесс разработок, и в работу компании. Ее энтузиазм и вера в силу дизайн-мышления усилили наш бренд и наш бизнес».

Подключение к креативности

В мире, полном творческого потенциала, опасно предполагать, что все хорошие идеи лежат на поверхности. Однако мы наблюдали, как это мнение высказывается во многих международных корпорациях: руководители 5‑го уровня составляют план своих идей, а остальная организация пытается их осуществить. Если у вашего генерального директора достаточно хороших идей, чтобы бесконечно подпитывать рост компании, может, вам и не нужно подключать все уровни организации к источникам креативности. Но самые новаторские компании XXI века уже давно перешли от командно-административного подхода к совместным действиям, которые запускают командную работу и сотрудничество. Они черпают идеи из коллективного сознания компании, собирая лучшие замыслы и мнения отовсюду. Они готовы слушать людей, работающих на передовой, и культивируют дух обновления у всех членов компании, таким образом распространяя идеи в организации.

Фрэнк Гэри, один из лучших среди ныне живущих архитекторов, дизайнер таких легендарных зданий, как, например, облицованный изогнутыми листами титана Музей Гуггенхайма в Бильбао (Испания), в начале своей карьеры работал мойщиком самолетов{138} в небольшом аэропорту Южной Калифорнии. Фрэнк говорит, что ему нравилась та простая работа, и если бы кто-то научил его летать, он бы, возможно, остался там. Представьте себе, под руководством менеджера этой небольшой авиационной компании один из самых креативных архитекторов за 100 последних лет мыл самолеты. Но ни менеджер, ни сам работник не знали, сколько потенциальной энергии находилось на площадке перед ангаром, ожидая, пока ее выпустят на волю.

Может, у вас в бухгалтерии корпит над сводной таблицей творческий гений, а в отделе продаж сидит будущий генеральный директор компании из списка Fortune 500? Или у вас есть сотрудник, который просто ждет возможности или партнера принести фирме многомиллиардный доход? Так почему бы не разработать систему или процесс участия, который позволит начинающим новаторам выражать свои идеи? Почему бы не дать людям в вашей команде или организации разрешение на творчество и шанс показать их полный потенциал? Когда вы обнаружите новатора, вся компания может извлечь из этого пользу. Дайте людям возможность развивать свои навыки. Всегда есть вероятность обнаружить тех, кого не замечали раньше и кто находится на пути к величию. Toyota стоит на вершине автомобильных компаний в мире, разрешая каждому работнику предлагать новшества. Это важная часть деятельности сотрудников. Самые креативные компании, которые мы знаем, создали у себя структуру, позволяющую поощрять креативность на всех уровнях.

Чтобы взращивать творческую уверенность в вашей организации, создайте культуру инноваций. Обращайтесь к возможностям межотраслевых команд, поощряйте окружающих черпать идеи других людей и управляйте так, чтобы умножались ресурсы всех работников. Как иногда описывает подобное исполнительный директор d.school Джордж Кембел, чтобы «пришпорить инновации, нужно выращивать новаторов».

Иллюстрация к главе © Альяна Казале