Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

От планирования к действию

Если бы вы встретили Акшая Котари или Анкита Гупту в самом начале их учебы в аспирантуре в Стэнфорде, они бы наверняка ничем не выделились среди других целеустремленных инженеров и компьютерных специалистов в своем потоке. Обоих можно было бы описать как одаренных интровертов с аналитическим складом ума и слишком застенчивых с посторонними. Акшай получил диплом бакалавра по специальности электротехника в Пердью, а Анкит – степень по информатике в Индийском технологическом институте. Они оба много учились и добились успехов в студенческие годы перед приездом в Кремниевую долину.{63}

В начале обучения занятия Анкита состояли в основном из дисциплин по программированию вроде «Системотехника» и «Кибернетика». Так что когда Акшай рассказал ему об учебном курсе дизайн-мышления, Анкиту это показалось забавным – отвлечься от своей чисто технической направленности. Поначалу, как признался Анкит, он чувствовал некоторое недоумение, видя стены, заклеенные массой цветных стикеров, и слушая какофонию голосов бесстрашных студентов и профессоров, валяющих дурака с ершиками для чистки труб и клеевыми пистолетами. Но уже очень скоро он погрузился в занятия, и то, что прежде казалось приятным разнообразием, превратилось в опыт, меняющий взгляд на мир. Анкит говорил: «Новый способ мышления: творческий и креативный, захватил меня. Поскольку тут нет единственного верного решения, вы можете придумывать их сколь угодно много и постоянно задавать вопрос „почему…?“».

Одновременно с ним и Акшай очутился на незнакомой территории. «Это казалось противоестественным, – говорил он о d.school, сравнивая занятия со своими инженерными лекциями, на которых нужно было слушать профессора, читать книги и опираться на свои математические способности при решении задач. – Я неожиданно окунулся в этот интересный и немного сумасшедший мир – это был шок». На первом занятии ему предстояло приобрести практический опыт, рассказывая истории, наблюдая и создавая модели по «Лапшичному проекту». Студенты должны были в течение недели «придумать наилучший способ поедания лапши для получения новых ощущений», используя методы дизайн-мышления.

Акшай выполнил все задания, но чувствовал, что ему все еще было к чему стремиться. «Я видел, как бледно выглядела моя концепция по сравнению с другими». Он понимал, что его идея лапши, которую рекламируют знаменитости, «была достаточно очевидной… такое легко придумать навскидку». В то же время его вдохновили восхитительные концепции, выдвинутые одногруппниками – например, о соломинке, которой можно было бы всасывать и суп, и лапшу одновременно, или об умном контейнере, позволяющем есть во время ходьбы. Он занимался упорнее и уже к следующему проекту почувствовал, что его идеи стали намного ярче. Так Акшай начал выявлять связи между неудовлетворенными или скрытыми потребностями клиентов и предложенными им решениями. Раз за разом он все быстрее проходил циклы, чтобы изучать что-то новое. И стал успешнее сочетать собственные идеи с разнообразием точек зрения его многопрофильной команды.

Эмпатия – оценка продукта с точки зрения конечного пользователя – была частью дизайнерского проекта. С ее помощью Анкит и Акшай обнаружили новые направления работы. Анкит говорит, что «если бы они не пошли в d.school, то никогда бы не начали общаться с людьми по поводу своих проектов». За год до этого он со своими друзьями открывал компанию в Индии и ухитрился не то что не поговорить, но даже не задуматься о покупателях. «Всю свою энергию мы тратили, работая над API-инструментарием, которым другие разработчики могли бы пользоваться при работе с нашим продуктом», – говорил он со смехом.

Мысль о необходимости тесного общения с пользователями сильно беспокоила Акшая. В своей первой полевой работе, проводя дизайн-исследование для учебного проекта, Акшай старался быть незаметным, отсиживаясь в самом дальнем углу продуктового магазина. Он говорил, что «осматривался и пытался копировать поведение других студентов». «Тогда я рассматривал сочувствие как необходимую часть процесса, но не понимал его ценности», – признавался он. В конце занятий, однако, Акшай стал непосредственным свидетелем того, насколько сильно влияет опрос потенциальных клиентов на появление новых идей и исследование самых разных путей развития мысли.

Кульминацией занятий в d.school для Анкита и Акшая стал курс с названием «Трамплин» под руководством доцентов Пэрри Клебана и Майкла Диринга. Большинство курсов дизайн-мышления весьма интенсивно, но «Трамплин» – это настоящая перегрузка. Во время занятий студенты открывают компанию, настоящую компанию, «с нуля» и оформляют ее в качестве юридического лица в течение квартала. И Анкит, и Акшай признавались, что поначалу не были уверены в том, что смогут сделать это.

В традициях венчурного капитала Кремниевой долины, если вы хотите стать членом курса «Трамплин», для начала необходимо иметь полноценную бизнес-идею. И если ваш проект отвечает определенным стандартам (по содержанию и другим параметрам), вы сможете приступить к его осуществлению. Акшай и Анкит перебрали много концепций, но точно знали, что не продвинутся ни с одной из них. Тогда они решили разработать новое приложение для чтения ежедневных новостей в Apple iPad, представленном совсем недавно. И несмотря на то, что некоторые идеи казались более привлекательными, маячивший через 10 недель срок дедлайна заставил их выбрать ту, которая дала бы скорейшие результаты.

После удачного выбора идеи они быстро поняли, в каком духе будут проходить занятия и как скоро планы должны перейти в действие. Их первым заданием стало создание действующего прототипа за 4 дня. «Это по-настоящему подстегнуло нас», – говорил Анкит. Нельзя было терять ни минуты, и они обосновались в кафе на Университетском проспекте Паоло Альто. Проводя там по 10 часов каждый день, ребята поняли, что, кроме потрясающих арендных условий, этот их де-факто офис предоставлял им еще одно огромное преимущество: сидя в кафе, они были погружены в океан будущих клиентов, попивающих свой кофе и читающих новости.

Анкит и Акшай начали с наскоро сделанных, сырых прототипов, получая отзывы от посетителей кафе на каждом этапе. Поначалу они использовали стикеры, чтобы изобразить пользовательский интерфейс их нового приложения. Позже, когда они уже придумали модель программы, стало гораздо проще собирать мнения людей. Акшай рассказывал: «iPad только вышел, и людям было очень интересно узнать о нем. Это работало на нас». Он просто клал планшет рядом с собой на стол, и когда проходящий мимо человек останавливался, чтобы спросить, правда ли это iPad, Акшай давал ему устройство с последней версией приложения и наблюдал за тем, как человек взаимодействует с ним. «Мы ничего им не говорили, а просто наблюдали за их действиями. Нам было очень важно узнать о недостатках интерфейса, и это был отличный способ», – объяснял Акшай. Чтобы ускорить этот процесс, он занялся пользовательскими исследованиями, пока Анкит спешно исправлял новые версии программного обеспечения, чтобы успевать за тем, что узнавал его товарищ. Акшай рассказывал: «Каждый день мы по сто раз общались с людьми. И я не преувеличиваю! Благодаря этому общению мы изменили все, начиная с модели взаимодействия с программой, заканчивая размерами кнопок». И это сработало: «Через две недели вместо отзывов типа „Это фигня“ нас стали спрашивать: „Это приложение уже загружено на iPad?“»

Анкит и Акшай создали программу для чтения новостей Pulse News reader, создав тысячи образцов

Фото любезно предоставлено Анируд Рао

Результатом их упорного труда, оперативного взаимодействия и стараний стало приложение Pulse News – элегантная программа для чтения новостей, вышедшая в 2010 году. Приложение собирает новостные материалы из традиционных и недавно появившихся изданий, и оно стало настолько успешным, что через несколько месяцев после выхода, когда Анкит и Акшай все еще были студентами, Стив Джобс представил Pulse на главной сцене Всемирной конференции разработчиков Apple, чем привлек мировое внимание к двум интровертам и их приложению. На сегодняшний день Pulse скачан более 20 000 000 раз и находится среди 50 приложений Зала славы App Store. А недавно ребята продали свою компанию, созданную при помощи методов дизайн-мышления, за 90 млн долл. LinkedIn.

В первые месяцы работы над приложением разработчики Pulse многое сделали верно.

• Они действовали по принципу «делай что-то» и не работали исключительно в рамках стандартных требований, как бывало в их обучении прежде.

• Они минимизировали планирование и максимизировали действие, понимая, что результаты ранних экспериментов могут очень быстро опередить даже самые лучшие планы. И они с самого начала общались с потенциальными клиентами.

• Они быстро создавали много дешевых образцов, у них появлялись тысячи вариантов, которые, в конце концов, сложились в популярный продукт.

• Они процветали вопреки (а может, и благодаря) недостатку времени, их подгоняла необходимость развивать творческие идеи на огромной скорости.

Эти выводы из истории создания Pulse демонстрируют, как важны действия и повторения в инновационном и креативном процессах для личности и организаций. Анкит констатировал: «Я понял, что креативность заключается в оценке прошлых событий. Ее смысл не в том, чтобы прийти к одной гениальной идее, которая решит проблему, а в том, чтобы испробовать сотни других, в конечном счете провальных, перед тем как появится лучшая».

Чтобы легче относиться к экспериментам, не задерживайтесь подолгу на стадии планирования. Вся суть новаторства заключается в том, чтобы быстро переходить от мыслей к действиям. Эта необходимость двигаться обоснована (пусть и метафорически) в науке. Первый закон механики Ньютона гласит: «Существуют такие системы отсчета, называемые инерциальными, относительно которых материальные точки, когда на них не действуют никакие силы (или действуют силы взаимно уравновешенные), находятся в состоянии покоя или равномерного прямолинейного движения».

Ньютон описывал движение объектов, но мы видим принцип инерции в работе на примере как личностей, так и компаний. Некоторые люди «застревают» на одном месте, сидят за одним и тем же столом, вместе с теми же людьми ходят на одни и те же совещания и обслуживают одних и тех же клиентов, в то время как индустрия вокруг них меняется. Другие же движутся вперед, но в знакомом размеренном ритме, придерживаясь привычных многолетних циклов планирования. Они следуют тому же процессу оценки и одобрения, или продолжают работать привычным способом, хотя мир вокруг них ускоряется.

Чтобы преодолеть инерцию, недостаточно хороших идей или осторожного планирования. Процветающие организации, общества и нации сами начинали действовать, они запускали быстрые инновационные циклы, учились на своих действиях уже по ходу реализаций программ и уносились вперед, в то время как другие топтались на старте.

Мировоззрение, нацеленное на действие

Одна из черт, которая нас больше всего восхищает в людях с творческой уверенностью – это то, что они не остаются пассивными наблюдателями. Даже в тяжелых ситуациях такие люди не чувствуют себя «пешками» или «жертвами». Они активно выражают свои мысли; сами пишут сценарий своей жизни, поэтому и получают большую власть над окружающим миром. Можно было бы идти по пути наименьшего сопротивления, но людей, уверенных в своем творчестве, характеризует мировоззрение с девизом «Делать!». Они верят в то, что их поступки могут положительно повлиять на мир, и действуют. Понимают, что ожидать исполнения идеального плана можно вечность, поэтому идут вперед, зная, что не всегда будут правы, но все же чувствуют себя оптимистично, экспериментируя и исправляя ошибки на полпути.

Джон Киф, главный редактор на Манхэттенской радиостанции WNYC, однажды услышал жалобы коллеги о том, как часто ее матери приходится сидеть на автобусных остановках, ожидая транспорта. Просто задумайтесь на минутку и спросите себя: если бы вы работали в Нью-Йоркской транспортной системе и босс предложил вам решить эту проблему, как быстро вы смогли бы это сделать? Через 6–10 недель? Джон, который даже не работал в транспортном секторе, сказал: «Я разберусь с этим к вечеру», – тем самым превратив жалобу коллеги в личную задачу. В течение 24 часов он разработал действующий образец сервиса{64}, который позволил бы пассажирам автобуса позвонить, и, введя номер своего маршрута, узнать местоположение следующей машины (даже без смартфона).

Для претворения своей идеи в жизнь в столь короткое время Джону пришлось сначала собрать информацию об уже существующих сервисах. Он купил новый телефонный номер за доллар в месяц от Twilio с безлимитным интернетом и написал небольшую программу, отсылающую код автобусной остановки на сайт Нью-Йоркской транспортной системы. Программа получала информацию о текущем местоположении автобуса и превращала ответ из текста в речь. Пару секунд спустя звонящий слышал сообщение вроде: «Следующий автобус, прибывающий на угол 14‑й улицы и 5‑й авеню, находится в северном направлении, в 9 остановках». Джон сделал это за один день. К своему удивлению, набрав номер год спустя для проверки, он понял, что его небольшая хитрость все еще работает.

Так же смело Джон относится и к своей работе на радио WNYC. «Самый эффективный способ{65} тренировать дизайнерское мышление, как я понял, – это показывать на примере, а не рассуждать. Чем объяснять что-то, я просто говорю, что предоставлю результат через неделю», – сообщает Джон. В WNYC взяли этот подход на вооружение. В 2008 году они начали сотрудничать со студентами d.school, совместно обдумывая идеи, которые разрабатывали, для шоу утренних новостей{66}. Концепции, выдвинутые калифорнийскими студентами во вторник, в течение недели проверялись в эфире Нью-Йорка.

И если кажется, что такое уверенное поведение Джона Кифа подозрительно, все-таки не стоит недооценивать заразительную мощь творческой энергии. Несколько дней спустя после того, как Том услышал историю Джона, он сам оказался в похожей ситуации. Однажды вечером Том ехал на велосипеде домой и заметил, что обветшалая автобусная остановка в Менло Парк заменена зеленым навесом с солнечными батареями на крыше. Новшество, однако, оказалось крайне неудачно установлено. В отличие от прошлой остановки, эта почти на два метра углублялась на территорию оживленной пешеходной зоны, которая служила дорогой для сотен учеников, проезжающих по ней на велосипедах в соседнюю школу. Том не мог не задуматься о том, что, когда осенью начнутся занятия, сотни килограммов зеленого металла, занимающих половину этой дорожки, будут осложнять ежедневные передвижения школьников.

Он мог просто покачать головой и продолжить путь, посчитав ситуацию безнадежной, потому что «против мэрии не попрешь». Но, вдохновленный историей Джона Кифа, он остановился у тротуара и сделал пару снимков остановки на телефон. Впервые Том обращался к представителю власти: он отправил письмо по электронной почте в офис мэра тем же вечером, не уверенный в том, что получит ответ. Но уже в 10 часов утра следующего дня мэр прислала оптимистичное письмо о том, что вызвала на беседу директора по общественным работам. Неделю спустя Том ехал на работу и увидел подъемный кран, переносящий остановку на должное место.

В чем же смысл этого рассказа? Первым шагом на пути к собственному творчеству зачастую становится неравнодушие, попытка не быть пассивным наблюдателем, а воплощать мысли в действия. Мы можем принести в мир позитивные изменения, обладая даже малой толикой творческой уверенности. Так что в следующий раз, когда вы начнете говорить: «Вот бы было здорово, если…», – просто вспомните историю Джона и скажите себе: «Может быть, я смогу это сделать до конца дня».

Прекратите планировать и начните действовать

Если вы заранее будете думать о том, что вас окружает, то начнете видеть больше направлений возможной деятельности. Но просто видеть недостаточно. Вам еще необходимо действовать.

Многие «застревают» между желанием действовать и действием. Неуверенность в том, что вас ожидает, может отпугнуть. Иногда кажется, что обстоятельства против нас, и мы оказываемся прикованными к месту.

В корпоративной культуре подобная нерешительность может превратиться в то, что профессора Боб Саттон и Джеффри Пфеффер называют «разрывом между знанием и действием»{68}: промежуток между тем, что, как мы знаем, мы должны сделать, и тем, что на самом деле делаем. Такой разрыв может привести к полному бездействию, поскольку разговоры начинают «замещать» поступки.

Как только мы узнаем о разрыве между знанием и действием, то начинаем замечать его повсюду. Мы лично наблюдали это в Eastman Kodak{69} Company.

Одним весенним холодным днем середины 1990‑х команда IDEO отправилась в Рочестер, штат Нью-Йорк, для встречи с топ-менеджерами Kodak. Мы общались с группой руководителей, обладающих обширными знаниями и осознающих, что будущее фотографии за цифровыми технологиями.

Бизнес-историки, поддавшись соблазну, могут рассказывать нам о наивности руководства компании Kodak. Но подвох был не в этом. На деле же мы помним, как непросто было угнаться за полетом мысли главы компании, Джорджа Фишера. И никто не мог бы сказать, что в Kodak ничего не знали о цифровой фотографии. Они изобрели свой цифровой фотоаппарат еще в 1975 году и создали первый в мире мегапиксельный сенсор. Kodak обладала огромным преимуществом на старте, которое так много значит для компании. Так почему же все эти знания и превосходство не превратились в решительные действия?

Традиции встали на пути новаторства. Выдающееся прошлое Kodak было очень привлекательным: на протяжении почти 100 лет компания лидировала в области потребительской фотографии, а в отдельных сегментах занимала до 90 % рынка. Цифровые же проекты выглядели очень рискованными, и компания слабо поддерживала менеджеров, готовых рискнуть в этой области. Kodak боялась проиграть в борьбе с сильными конкурентами на мировом рынке цифровой фотографии, и этот страх парализовал руководство компании.

Компания попала в ловушку: она понимала, на что нужно решиться, но не делала этого. Kodak была сильно привязана к бизнесу пленочной фотографии, обеспечившему ей исключительный успех в XX веке, и в результате недостаточно инвестировала в бизнес цифровой фотографии, который стал «править бал» в XI веке. Проблема Kodak заключалась вовсе не в нехватке информации, а в неспособности превратить понимание в эффективные действия. В результате один из самых успешных брендов Америки сошел с дистанции.

Ни одна компания не виновна в полнейшем бездействии, когда остается позади конкурентов. Но иногда наши старания не приносят результатов. Это – из-за слабого желания что-то изменить. «Я постараюсь» – может стать всего лишь неуверенным обещанием сделать что-то, а не решительным действием. Научный руководитель d.school Берни Рут{70} подкрепляет эту идею коротким упражнением, которое, как говорят его студенты, доносит до них важное и надолго запоминающееся сообщение. Он берет в руку бутылку с водой и просит их попытаться ее забрать. Первоначальные попытки не приносят никаких плодов. Его хватка становится все сильнее в то время, как 20‑летние ребята и влиятельные генеральные директора пытаются отобрать бутылку из рук 80‑летнего старика.

Затем Берни меняет формулировку задания. Он говорит, что нужно прекратить пытаться, и сделать это – забрать. Первый же доброволец уже вырывает ее. Что же изменилось? Берни объясняет это тем, что неуловимое отличие кроется в слове «попытайтесь». Как будто сегодня – день попыток, а настоящие действия начнутся когда-нибудь потом, в будущем. Чтобы достичь своей цели, преодолеть препятствия на пути к ней, вам необходимо сфокусироваться на мысли: «Это делать сейчас». Или как говорил другой опытный мастер перемен в «Звездных войнах» Йода Люку Скайуокеру: «Делай либо нет. Здесь нет места попыткам».

Многие из тех, кто присутствовал в аудитории на упражнении Берни, приняли урок близко к сердцу. Одна издательница престижного международного бизнес-журнала, годами не находившая времени на свою истинную страсть – научную фантастику, начала усердно работать над написанием книги. Профессор психологии, планирующий уделить год сбору информации по теме своего исследования, решил изменить план и организовал серию семинаров, посвященных быстрому созданию образцов конечной версии своего труда. А специалист по видеографике, время от времени занимающийся неким проектом в сфере музыкальных технологий, сказал себе: «Не „как-нибудь…“, а „сегодня“». Он отправил предложение и встретился с международным фондом развития, спонсирующим музыкальные дарования.

Иногда, несмотря на все стремление быстрее заняться делом, значимость задания может заставить вас остановиться, особенно вначале. Самое сложное – начать. Писатель начинает с пустой страницы; учитель – с первого дня в школе; люди бизнеса – с запуска нового проекта.

Энн Ламотт, автор бестселлеров, отлично описывает эту идею в своей книге «Птица за птицей» (Bird by Bird). Ее 10‑летнему брату задали написать сочинение о птицах, чем он и занялся в ночь перед сдачей работы. «Мы были в нашем домике{71} в Болинас, а он сидел за кухонным столом, почти готовый заплакать. Брат был окружен листами бумаги, карандашами и неоткрытыми книгами про птиц и парализован предстоящим объемом работы. Тогда отец присел к нему, положил руку на плечо и сказал: „Птица за птицей, приятель. Просто займись этим, птица за птицей“».

Мы с братом оба вспоминаем фразу «птица за птицей», когда предстоит выполнить какое-то сложное задание. Иногда мы даже проговариваем ее вслух. Эти три слова напоминают нам, что, несмотря на сильные расхождения во мнениях, мы можем уменьшить разрыв между знанием и действием шаг за шагом.

Другими словами, чтобы достичь творческого прорыва, нужно просто начать действовать и не обращать внимания на мелкие неудачи, которые могут происходить по пути. Вряд ли самая первая попытка обязательно станет успешной. Но это нормально. Сложно стать лучшим сразу, с нуля, нужно запастись терпением и постоянно заниматься самосовершенствованием. Конечно, поначалу будут появляться неприятные ощущения от неудачных попыток, но при постоянной работе человек быстрее учится, а это практически неизменная составляющая успеха. Иначе говоря, желание быть лучшим помогает встать на путь становления лучшим.

Этот урок привнесла в нашу жизнь история из проницательной книги «Искусство и страх» (Art & Fear). Гениальный преподаватель керамики{72} разделил своих учеников на две группы в их первое же занятие. Одной половине он сообщил, что будет оценивать качество их единственного творения, которое они предоставят к концу занятий. Другую половину класса он будет оценивать за количество. Например, за 30 кг их произведений они получат «пятерку». На протяжении всего курса занятий первая группа всю свою энергию направляла на тщательное создание одного-единственного идеального произведения, вторая же каждое занятие без остановки лепила по нескольку новых горшков. И хотя это шло вразрез с интуицией учеников, вы можете догадаться, чем закончился эксперимент: под конец курса лучшие творения вышли из-под рук тех, чьей целью было количество, кто больше времени посвящал практике ремесла.

Этот опыт можно применить к большому количеству творческих начинаний: если вы хотите создать нечто великое, вам необходимо начать действовать. Стремление к совершенству может стать препятствием уже на ранних стадиях творческого процесса, так что не застревайте на планировании. Не позволяйте своему внутреннему перфекционисту тормозить вас. Сверхтщательное планирование, откладывание и разговоры показывают лишь то, что мы боимся, что не готовы к действиям. Вы хотите, чтобы все было идеально еще до того, как вы начинаете действовать или делиться чем-то с окружающими. Такой настрой ведет нас к ожиданию, а не к действию; не к началу работы.

Люди, которых мы обучаем или с которыми сотрудничаем, поначалу чувствуют себя неуютно, когда мы просим, чтобы они не стремились все делать идеально и безупречно, а много, хотя подчас и неаккуратно, экспериментировали. Нашим коллегам и студентам приходится напоминать, что начало новаторского процесса должно быть беспорядочным. В завершение это принесет ощущение свободы. Вас может удивить то, как хорошо работает такой процесс и как здорово вы себя чувствуете.

Другое препятствие, которое не дает нам двигаться вперед – это откладывание, слабость, присущая, казалось бы, всему человечеству. Но нас обоих вдохновило то, что автор Стивен Прессфилд называет «войной искусства». В книге «Война или искусство» (War or Art) Прессфилд не только ухватил суть откладывания «на потом», но и вселил надежду на борьбу с ним. Часть метода: избегать употребления слов «откладывание» или «промедление». Вместо этого он говорит о сопротивлении. «Большинство из нас ведет двойную жизнь{73}: реальную и жизнь внутри себя. Между ними стоит Сопротивление… Поздно ночью вы ощущаете, что могли бы стать человеком, который достигнет всего. Вы писатель, который не пишет, художник, который не рисует или предприниматель, не рискующий открыть фирму? Если вам все это знакомо, это и есть Сопротивление», – говорит Прессфилд.

Фокус автора с заменой слова «откладывание» словом «сопротивление» – больше, чем просто семантика. Присваивая явлению другое имя, Прессфилд указал на нового врага. Откладывание кажется одной из форм слабостей человека. Но сопротивление – это сила, с которой можно бороться. Если упоминается «сопротивление», то это звучит как призыв к оружию. Это препятствие или проблема, которую необходимо преодолеть.

Существует масса причин, почему планирование не приносит результатов. Зачастую наши идеи пребывают на задворках сознания до тех пор, пока вконец не исчезают. Легко позволить инерции, отвлечениям и страху удерживать вас от начала действий.

Пэрри Клебанн, возглавляющая образовательную программу, говорит профессионалам бизнеса в d.school: «Не готовьтесь. Начинайте!» Вспомните, сколько проектов инициатив, целей или идей оказывались в тупике из-за вашего внутреннего Сопротивления? Что вы можете сделать уже сейчас, чтобы претворить планы в жизнь?

Используйте принуждение для поддержки креативных действий

Несмотря на то что словосочетание «творческие ограничения» звучит как оксюморон, одним из путей развития личного креатива может стать его ограничение. Имея возможность выбирать, многие предпочли бы немного больше денег, немного больше подчиненных и немного больше времени. Но именно ограничения могут пришпорить креативность и побудить к действию.

Когда мы говорим с руководителями о внедрении новаторских процессов в их организациях, они обычно не знают, с чего начинать. Но если мы спрашиваем, что они смогут сделать за неделю с урезанным бюджетом, вы будете удивлены, когда услышите, какие замечательные идеи приходят им в голову. После обучающих семинаров для топ-менеджеров{74} вице-президент Fidelity Investments сказал нам, что собирается установить сумасшедшие ограничения по времени для следующего проекта, чтобы разбудить дизайн-мышление и внедрить быстрый цикл разработки.

Первая встреча по 6‑месячному проекту произошла уже в следующий понедельник. Обычно план исследования новой сетевой клиентской службы предусматривал примерно два месяца на планирование, два – на создание схемы (разметка на странице, навигация, функциональность и т. п.) и два месяца на подготовку готовой версии. В этот раз все было иначе. «Когда моя команда соберется в понедельник, я скажу, что весь проект ребята должны сделать сегодня», – произнес вице-президент. Под конец дня он планировал дать сотрудникам отсрочку на неделю, а потом на месяц. Он был уверен, что если они посвятят больше времени повторениям и пробам разных идей, а не планированию и поиску одной идеальной, готовый продукт будет более усовершенствованным и добротным.

Ограничивающие условия часто могут способствовать творческому прогрессу. Сколько времени понадобилось бы Акшаю и Анкиту для запуска их продукта, не будь у них «невыполнимого» срока в 10 недель? Джон Киф дал себе всего сутки, и именно это ограничение по времени активизировало творческий процесс, в котором он задействовал все имеющиеся у него инструменты и возможности. Ограничения также помогают при формировании задач, о чем рассказывает последняя глава этой книги.

Фрэнсис Форд Коппола{75}, известный режиссер кинотрилогии «Крестный отец» и независимого кино, понимает выгоду от ограничений. «Чем меньше бюджет моего фильма, тем больше я могу рисковать», – пояснил Коппола Тому, когда они встретились в Буэнос-Айресе. Он описал недавний малобюджетный фильм, работа над которым вызвала у него огромный всплеск креативной энергии. Для одного из дублей в Мальте по сценарию требовалось такси с рулем с правой стороны (поскольку у них левостороннее движение). Но Коппола снимал в Румынии, где руль в машинах расположен слева. В фильме с большим бюджетом они бы просто заказали винтажное праворульное такси из Британии. Но страстный режиссер, снимающий фильм за свой счет, должен находить более креативный подход. Коппола попросил гримеров причесать волосы актеров на другую сторону в день той съемки. Потом сказал команде, отвечающей за реквизит, сделать номер машины и надпись на лампочке зеркальными. Когда включились камеры, он снял все действия, а позже просто развернул изображение. Мы сомневаемся, что хоть один зритель заметил этот умный (и крайне дешевый) «спецэффект».

Таким образом, постарайтесь принять принцип архитектора Мис ван дер Роэ: «Меньше – значит больше». Подумайте, какие ограничения делают вашу задачу «невыполнимой»? Можете ли вы использовать эти ограничения как источник креативной энергии, как лицензию на право думать иначе?

Ниже представлено несколько способов как можно использовать ограничения{76} в ваших целях.

1. Займитесь выполнимой частью проблемы. Для начала возьмитесь за легкое дело. Для поиска самой простой части задачи мы используем метод обязательного голосования. В конце «мозгового штурма» или серии размышлений у нас могут появляться сотни идей, записанных на стикерах, покрывающих стену. Вместо простого голосования за наиболее понравившиеся идеи (обычно рядом со стикером прикрепляется цветная кнопка) мы иногда фокусируем наше внимание на крохотных кусочках. Например, руководитель проекта скажет: «Прикрепите кнопку к идее, которую сможете развить за два часа» или «Выберите идею, образец по которой вы сможете разработать до конца недели». Мы ограничиваем число вариантов, исходя из того, чего именно можем достичь уже сейчас.

2. Сужайте цель. Сокращение числа голодающих в мире – слишком большая задача. Займитесь меньшими, доступными целями, которых вы можете достигнуть. Работайте в бесплатных столовых в вашем районе. Спонсируйте ребенка в Камбодже. Сужайте рамки, пока не увидите, с чего начать.

3. Наметьте промежуточный этап (закрепите его в контракте). Когда мы работаем над долгим инновационным проектом, нам помогает проведение серии совещаний, экспертных оценок и промежуточных этапов для создания ураганного действия. Команды по проектам обычно ощущают всплеск энтузиазма и продуктивности, когда надвигается срок сдачи работы. Так что вместо определения одной важной даты создайте серию мини-дедлайнов, чтобы поддерживать энергию команды на протяжении всего проекта. Риск потерять концентрацию в середине трехмесячного проекта велик. Но если каждый вторник созваниваться со своими экспертами или каждую пятницу делать презентацию клиенту, равно как и человеку, принимающему решения, то возникнет более 20 пиков интенсивности работы вместо одного. Если вы работаете над большой презентацией, запланируйте репетицию со своей командой за несколько недель до выступления. Этот опыт покажет, что работает, а что нет. Запланируйте второй, генеральный прогон, за неделю до события.

Учитесь экспериментировать

Каков самый лучший способ успешно достигнуть своей цели? Наш опыт показывает, что следует создавать образцы – модели, работающие на ранних стадиях, которые станут ключевым инструментом дизайн-мыслителей. Если вы придете на собрание с интересным образцом, в то время как другие принесут лишь записную книжку или ноутбук, не удивляйтесь, что все совещание будет крутиться вокруг ваших идей.

Эксперимент – повод для создания образцов{77} и прототипов, это то, что побуждает вас задавать вопросы и выбирать. Эксперимент дает вам нечто, что можно показать и о чем можно поговорить с другими людьми. Мы зачастую создаем материальные образцы. Но модель – это лишь мостик для воплощения вашей идеи. Например, это может быть и собрание стикеров, симулирующих программный интерфейс, как те, которыми пользовались Анкит и Акшай в начале разработки Pulse; небольшой скетч, разыгрывающий сценку получения услуги, скажем, посещение отделения неотложной помощи в больнице; быстрая версия рекламы, описывающая продукт, сервис или особенность, которые еще не существуют.

Некоторых ошибок, бывает, не избежать. Так что вам необходимо неустанно искать умные пути проведения недорогих экспериментов. Лучшие ошибки – это быстрые, дешевые и те, что случились на ранних этапах. Они дают вам уйму времени и ресурсов для обучения и повторения. Настоящее искусство создания образцов заключается в том, чтобы принять решение о том, что именно нужно создавать и насколько сырым оно может быть. Если вас интересует, имеет ли смысл поток части программного обеспечения, то достаточно простых шагов на каждом этапе – например, нарисованные макеты экрана. Но если у вас появились вопросы относительно возникающих ощущений, создание точного скриншота копии может быть гораздо полезнее. Эрик Райс, автор «Экономичного стартапа» (The Lean Startup), называет подобный прототип минимально жизнеспособным продуктом{78}, или МЖП, – представляющим минимальное усилие, необходимое для проведения экспериментов и получения на них отклика.

Несколько лет назад команда IDEO захотела продемонстрировать новые электронные функции одной европейской компании, занимающейся производством люксовых автомобилей. Производитель планировал встроить интеллектуальную систему как в сам автомобиль, так и в ключ (пульт управления), и команде хотелось продемонстрировать, что будет чувствовать водитель, испытавший данные функции. Для начала члены команды засняли водителя, управляющего существующей машиной, одновременно демонстрируя ему новые интерактивные возможности. Затем, используя комбинацию реквизита и простеньких цифровых эффектов, они дали жизнь новым функциям. Окончательное видео показывало внешний вид и функциональность будущей панели управления с новым цифровым дисплеем и интерактивными возможностями.

Результат не был похож на изощренную магию спецэффектов, которые вы увидели бы у Industrial Light&Magic, но на его создание ушла всего неделя, и он отразил представление команды настолько хорошо, что управляющие компании могли понять, двигаются ли они в правильном направлении при создании новых функций. «Я влюблен в эту идею, – сказал один из них, имея в виду не новые функции, а процесс испытаний. – В последний раз, когда мы делали нечто подобное, мы встроили всю систему в панель управления, потратили много месяцев и почти миллион долларов. Только тогда мы сняли видео. Вы проскочили этот этап, и сразу перешли к клипу», – посмеялся он.

Такие прототипы ускоряют процесс экспериментирования и почти ничего не стоят в случае провала. Креативность требует генерации множества идей. Чем больше вы инвестируете в свой образец и чем ближе он к финалу, тем сложнее отбросить концепцию, которая попросту не работает.

Быстрое и дешевое создание образцов также позволяет вам рассматривать множество концепций одновременно. Так что вместо того, чтобы возлагать все надежды на один подход, основанный на чутье (или что там еще говорит ваш босс), вы можете разработать море идей. Выбрав направление, вы приступите к обоснованию своей концепции, постепенно приближаясь к ее успешному завершению.

Рассматривая разные варианты, вы получаете хорошие и честные отзывы о своих идеях. Если вы работаете только с одним прототипом, это ограничивает ваши возможности. Имея варианты, мы можем честно рассуждать о плюсах и минусах каждого из них.

Образец за час

Каждый день люди упускают потенциально великие идеи. Порой мы просто боимся, что процесс их осуществления будет очень длительным и трудоемким. Иногда нам не удается убедить начальника или других лиц, принимающих решения, одними лишь словами. Поэтому эксперименты – это способ снизить планку, чтобы начать испытание идеи. И чем форсированнее он проводится, тем скорее вы решитесь попытаться.

Так насколько же быстро можно сделать образец на скорую руку? Иногда времени очень мало и на счету каждая минута. Не так давно супружеская пара, изобретатель игрушек Адам Скаатес и эксперт по играм Кои Лета Стэффорд, были на полпути к завершению проекта «Создатель монстров Элмо» (Elmo’s Monster Maker{79}) в «Мастерской Сезам» (Sesame Workshop). Это приложение для iPhone позволяло бы детям придумать собственного друга-монстра. У них была идея по разработке новой танцевальной функции, где ребята смогли бы заставлять Элмо танцевать под простую музыку. Адам и Кои Лета были полны энтузиазма по поводу этой идеи, но остальные члены команды сомневались. Так что эта функция оказалась под угрозой исключения из приложения.

За час до конференции в «Мастерской Сезам» Адам и Кои Лета решили создать образец будущей функции приложения из подручных средств. Адам быстро распечатал увеличенное изображение своего iPhone с помощью плоттера и вырезал прямоугольное окошко там, где должен располагаться экран. Затем он встал за «телефоном» так, чтобы появиться на «экране». Потом Кои Лета поставила свой ноутбук перед прототипом, направив камеру на Адама. И они сняли видео, где Кои Лета двигала своим пальцем по «экрану», симулируя то, как дети будут взаимодействовать с приложением – прикасаясь к носу Адама, чтобы он начал танцевать. На видео iPhone выглядел как настоящий и Адам танцевал и реагировал так, как это должен был делать Элмо. Они сняли один дубль, отредактировали его на скорую руку и отправили клип на конференцию за несколько минут до встречи.

Видео Адама и Кои Леты было милым и забавным. Кроме того, оно выглядело гораздо убедительнее любых слов. Так супруги обязались следовать Закону Дэнниса Бойла{80}, который гласит: «Никогда не приходи на собрание без прототипа». Сегодня, если вы загрузите Elmo’s Monster Maker из iTunes, вы увидите ту самую функцию, над которой они трудились тем утром. Действуя быстро, им удалось расположить к себе команду креативной идеей.

Прототип приложения для iPhone, записанный на веб-камеру

Фото любезно предоставлены IDEO/Николасом Цукером

«За кадром» создания этого быстрого и простого образца

Фото любезно предоставлены IDEO/Николасом Цукером

Создание образцов – это опыт, которым следует делиться

Хорошие образцы рассказывают историю, и если вы можете сделать своих зрителей ее частью, то образец станет гораздо убедительнее. Возьмем, например, наше сотрудничество с Walgreens{82}, крупнейшей фармацевтической сетью в США. Заказ был таким: заново придумать, что же значит быть розничной аптечной сетью в XXI веке. Команда разработала несколько концепций, которые должны были представить Walgreens достоверным источником советов и помощи по вопросам здоровья и правильного образа жизни. Часть идеи состояла в том, чтобы заставить аптекарей выйти из-за стоек и стать ближе к покупателю.

Чтобы получить международную поддержку своей концепции, команда соорудила из монтажной пены макет реальных размеров. Сотни белых панелей были вырезаны и склеены в трехмерную модель спроектированного магазина. Макет занимал целый этаж и стал для членов команды сценой, где они разыграли свои роли продавцов и покупателей. «Образец помог так наглядно передать клиентские впечатления, что сразу становилось понятно, что изменится, если аптекарь переместится в одно пространство с покупателем», – говорил дизайнер проекта. Идея, воплощенная в макете, созданном за символическую цену, получила одобрение большинства голосов совета директоров и была рекомендована для внедрения. При другом варианте развития событий (без макета) концепция могла бы встретить сопротивление.

Макет новой аптеки Walgreens, созданный из монтажной пены, сразу оживил концепцию

Фото любезно предоставлено Walgreen Co.

Международные исследования «магазинов здоровья и предметов повседневной жизни» Walgreens в новом формате показали, что фармацевты стали обслуживать в 4 раза больше клиентов{83}. Полномасштабный макет, описанный выше, стал основным инструментом превращения концепции в реальность и три года спустя использовался более чем в 200 магазинах Walgreens. А журнал Fast Company благодаря подобным креативным решениям два года подряд называл Walgreens одной из самых новаторских компаний в сфере здравоохранения США{84}.

Иллюстрация Бью Берджена

Приобщение к экспериментам

Одной из «секретных составляющих» экспериментального подхода является ограничение критики до начала реализации замысла. Иногда самые сумасшедшие идеи, которые мы называем «обреченными концептами», могут привести к полезным решениям. Если на ранней стадии раскритиковать идеи, которые кажутся совершенно непрактичными, то их можно зарубить на корню и завести в тупик процесс, ведущий к практическим инновациям.

Вот пример того, как недавно открытость к экспериментам привела компанию Air New Zealand к прорывным инновациям. Поскольку Новая Зеландия располагается в довольно удаленной точке Южного полушария, самолетам приходится летать на очень большие расстояния. Например, перелет из Окленда в Лондон с дозаправкой в Лос-Анджелесе занимает 24 часа. И если вы когда-нибудь имели «удовольствие» хотя бы несколько часов посидеть в туристическом классе авиалайнера, то знаете, что улучшить можно множество моментов. Но авиаперевозчики долгое время сохраняли имеющиеся неудобства в попытке сбалансировать удовлетворенность потребителей с такими показателями, как стоимость кресел, вес и доходы от пассажирских перевозок. «Поскольку у нас самые долгие перелеты в мире{87}, то на нас возложено больше обязательств по обеспечению удобства пассажиров, чем на других авиаперевозчиков, – пояснил бывший директор Air New Zealand по международным перевозкам Эд Симс. – Опасность заключалась в том, что мы могли продолжать сравнивать себя с конкурентами, ориентироваться только на них и ограничиваться только самыми незначительными изменениями».

Поэтому вскоре генеральный директор Air New Zealand Роб Файф дал своей команде задание по-новому взглянуть на длительные перелеты. Он ясно дал понять, что консервативная культура воздушных перевозок не должна сдерживать их эксперименты соображениями о коммерческих и товарных аспектах бизнеса. «Я спокойно отношусь к возможным ошибкам{88}, когда дело касается поиска новых возможностей и идей», – говорил Файф.

Менеджерам Air New Zealand позволили проявить свою креативность. Они объединили усилия с нашей командой, чтобы провести сессию мероприятий по дизайн-мышлению, призванных генерировать прорывные идеи. Мы проводили «мозговые штурмы», создавали множество образцов для дюжины нетрадиционных (и слегка, казалось бы, непрактичных) концепций, включая ремни, удерживающие людей стоя, группы сидений, повернутые друг к другу и разделенные столом, и даже гамаки. Поскольку активно участвовали все, никто не боялся осуждения. «Мы чувствовали себя очень свободно{89}, сидя на полу, вырезая свои макеты из картона, бумаги и полистирола», – сказал Симс. Одна из задумок, разработанная командой, заключалась в том, чтобы обеспечить пассажиров двухъярусными кроватями. Несмотря на то, что поначалу идея виделась многообещающей, дальнейшая ее разработка показала вероятность того, что пассажиры будут неуютно себя чувствовать, поднимаясь на верхнюю кровать или спускаясь с нее.

Но, будучи открыты для идей, постоянно подвергая сомнению существующие предположения, члены команды разработали Skycouch. Это обманчиво простое решение стало революционным, преодолев проблему продолжительного дискомфорта, которую испытывают пассажиры из-за невозможности прилечь в экономклассе. Хотя может показаться неизбежным то, что лежачие сиденья будут занимать много места (как в салонах бизнес-класса), в Air New Zealand бросили вызов традиции при помощи Skycouch. Сиденья представляют собой кровати-трансформеры из трех стоящих рядом кресел с опущенными подлокотниками и поднятыми подставками для ног, на которых могут спать два человека. Индустриальные эксперты стали называть новую конфигурацию сидений «классом объятий».

Air New Zealand немного рисковала, разрабатывая собственные сиденья и применяя такой смелый и экспериментальный подход. Но ее старания окупились сполна. Компания получила множество отличных отзывов о своей разработке. Среди них Conde Nast Traveler’s – награда за инновации и дизайн и, кроме того, Air Transport World назвали компанию авиалинией года.

Действуйте, чтобы учиться

{90}

Как только вы примете идею о необходимости действовать, небольшие опыты станут для вас основным источником новых знаний и прозрений. Успешные компании разной величины экспериментируют, чтобы оставаться впереди трендов и вносить за собой перемены на рынке. Способ быстро тестировать невыясненные вопросы применим ко всему, начиная с создания отдельных деталей и заканчивая новыми моделями бизнеса.

Традиционно исследования в бизнес-среде проходили внутри и за закрытыми дверями. Но сегодня компании-новаторы открыто «действуют, чтобы учиться» на рынке. Вместо ожидания конца цикла разработки запуск тестирования позволяет получить новые знания, которые вы можете применить к своему продукту, когда будете проходить новые стадии совершенствования производства.

Многие стартапы уже применяют эту модель. И в ходе испытаний в производственных условиях, и при работе с новой продукцией они всегда немного меняют дизайн и внедряют изменения, запускают в производство и затем слегка корректируют курс перед следующим запуском. Когда разработчики видят, что что-то не работает, они приспосабливаются так быстро, как это возможно. Начиная серию небольших экспериментов, чтобы учиться, они избегают риска потратить годы на совершенствование основного продукта, чтобы в итоге выяснить его ненужность. Добавляя в цикл исследований дополнительные повторения, вы можете продолжить изучать продукт и обновлять его даже после того, как он отправится в магазины.

Платформа Kickstarter изменила правила игры инвестирования, став популярным методом запуска товара для обучения. Она позволяет предпринимателям тестировать рыночную привлекательность их идеи на ранних стадиях и помогает ответить на вопрос: «Если я создам это, будет ли спрос?» Разработчики сделали площадку для финансирования, к которой присоединились спонсоры со всего мира. Если проект набирает минимальную сумму средств, то она вкладывается в идею; но в случае недобора нужного количества денег к определенному сроку их возвращают спонсорам, а предприниматели должны попытаться придумать новую концепцию. За первые четыре года Kickstarter привлек около 0,5 млрд долл.{91} для более чем 35 000 креативных проектов с помощью голосования, которое дает не только финансовую поддержку, но и показывает предпринимателям, что на их идею есть спрос.

Применив немного творческого мышления, вы можете многому научиться на примерах запуска новых проектов. Например, компания-разработчик онлайн-игр пользуется технологией, называемой «бета-тестированием»{92}, чтобы подсчитывать спрос на новые игровые концепции. Перед началом написания кода они размещают тизерную рекламу проекта на популярном сайте и следят за числом потенциальных клиентов, которые ее просматривают. После того как Amazon анонсировал новую функцию проката книг Kindle, бренд-менеджер из Великобритании через несколько дней создала группу на Facebook похожим способом, где брала деньги за то, чтобы подбирать людей, дающих книги в аренду покупателям. Когда на нее подписались более 4000 человек, она почувствовала достаточную уверенность, чтобы разработать собственный сайт по одалживанию{93}, начавший функционировать уже через две недели под названием Booklending.com.

Как говорит директор по дизайну в IDEO Том Налм: «Дайте вашей идее погулять по миру{94}, прежде чем она оформится окончательно». Рыночные испытания в реальном мире (даже если вы понимаете, что необходимо доработать идею) могут стать бесценным источником вдохновения.

Переход к непрерывным действиям

Небольшие изменения способны придать сильный импульс процессу. Когда люди начинают делать даже что-то незначительное, это переводит весь процесс из состояния покоя в движение, что позволяет подготовиться к более значительным задачам, которые ждут впереди.

«Переход к непрерывным действиям» – высокоэффективный курс в d.school. Он ставит перед студентами задачу превратить идею в непрерывный поток действий. Несмотря на то что это может показаться пугающим, но… некоторое обучение плюс использование приемов дизайн-мышления – и студенты смогли смоделировать все: начиная с маркетинговой кампании и заканчивая организацией настоящего бизнеса. Они удивлялись, какое влияние могли оказывать их идеи на окружающий мир.

Дэвид Хьюз, бывший армейский капитан, пилот боевых вертолетов в Ираке и Афганистане, рассказал нам историю об одном подобном проекте. Размышляя о способах уменьшить загазованность в своем районе, он и группа студентов выступили с инициативой преобразовать центр города Паоло Альто в пешеходную зону{95}. Магазинные и ресторанные ряды, растянувшиеся на восемь кварталов вдоль Университетского проспекта, обычно настолько забиты машинами, что люди подолгу стоят в пробке с включенным двигателем, бесконечно пропуская пешеходов. Сочиняя заразительные истории и посты в соцсетях (например, участники группы просили о помощи профессоров, пользующихся популярностью в блогах, чтобы те описывали эту концепцию), студенты выяснили, что идея о доступной пешеходной улице распространилась как пожар.

За две недели более 1700 человек подписались под петицией и вступили в группу на Facebook в поддержку этой инициативы. Команда получила протекцию бывшего мэра Паоло Альто, а продавцы разместили стикеры на окнах своих магазинов. Вскоре активистов пригласили в здание мэрии для обращения к городскому совету. Идею так и не воплотили, но, учитывая ограничение в один месяц, команда продвинулась гораздо дальше, чем предполагали ее участники.

Хьюз всегда был человеком, ориентированным на исполнение действий, и никогда не считал себя творческой натурой. Он был вдохновлен, когда увидел, насколько сильно команда способна влиять на мнения и поведение. Сейчас Хьюз преподает в Уэст-Пойнте, и вот что он нам сказал: «Я привык думать, что для того, чтобы что-то сделать в корпорации или в армии, нужно занимать высокие посты, быть генералом. Но оказалось, что для этого нужно просто начать действовать».

Эксперименты – это путь к успеху

Вне зависимости от того, сколькими ресурсами для проведения исследований вы располагаете, они помогут вам поддерживать огонь новаторства. От экспериментов, по сути, следует ожидать множества провалов. Но если вы примете новое мировоззрение, отличное от того, что «проигрыш – не вариант», и начнете проводить небольшие серии опытов, то сумеете увеличить свои шансы на успех в долгосрочной перспективе.

Много лет назад наш стратегический партнер Джим Хэккет хотел кое-что изменить. Джим – генеральный директор Steelcase{96}, и однажды он сказал своей команде топ-менеджеров, что, хотя они являются ведущими производителями офисной мебели (которую Дилберт назвал бы «боксами»), все руководство компании традиционно работает в собственных кабинетах. Джим мог бы сделать драматическую паузу, а потом сообщить им: «Чтобы двигаться вперед, мы все должны перейти в открытые офисы».

В большинстве организаций подобная односторонняя инициатива могла быть встречена серьезным сопротивлением, и один за другим главы компании потребовали бы личной встречи, чтобы выразить свое несогласие. Но Джим был прирожденным лидером и пошел по другому пути. Вместо этого он предложил провести эксперимент. Опыт заключался в том, чтобы на шесть месяцев каждый член команды попытался перебраться в Сообщество Лидеров на открытом воздухе, оборудованное самыми современными офисными технологиями и мебелью. «Я не хочу, чтобы вы тянули с этим, – сказал Джим. – Я хочу, чтобы вы честно попытались. Я вам обещаю, что по итогам шести месяцев улучшения будут даже в том, что сейчас не работает». Джим известен как честный лидер, поэтому все ему поверили на слово. Кто мог бы найти убедительную причину не поучаствовать в этой истории всего-то шесть месяцев? Прекрасно понимая, что у них могут возникнуть некоторые проблемы, топ-менеджеры верили – реальные трудности будут решены. В результате команда оказалась «на подъеме» благодаря окружающей обстановке, а новый офис стал фактически выставочным стендом для других руководителей. Уже 19 лет Джим Хэккет и его команда продолжают свой «эксперимент» – эта идея сильна как никогда. Спросите у этих руководителей, и они вам ответят, что это – прекрасно, и они даже не помышляют о том, чтобы вернуться в кабинеты.

Какую же мысль мы хотим донести? Постарайтесь представить перемены в виде экспериментов, чтобы облегчить их принятие и укрепить свою творческую уверенность. Некоторые идеи провалятся (на то он и есть метод «проб и ошибок»), но многие будут защищены тем, что являются лишь опытами, что повысит ваши шансы на успех.

Создавайте собственный «раздел новостей»

С верой в собственные творческие возможности вы чувствуете силу что-то сделать, стать «агентом перемен» везде, где бываете: дома, на работе, в поездках. Акшай, вспоминая о процессе создания Pulse News и своем пути к обретению творческой уверенности, упоминает о настрое действовать как о ключевом пути совершенствования и обновления своих идей. Он говорит: «Большинство людей с аналитическим складом ума{97}, включая и меня прежнего, не чувствуют стремления действовать. Если у меня появлялась идея, я просто продолжал обдумывать или рассуждать о ней, но не больше. Сейчас мне кажется естественным придумывать что-то, а потом делать образец через полчаса, четыре часа или неделю. Если что-то меня вдохновляет, я делаю это».

Так что не стойте и не позволяйте обстоятельствам определять вашу судьбу. Работайте и влияйте на окружающих. Как любил говорить один из наших обожаемых радиожурналистов «Ковш» Нискер в конце своих выступлений: «Если вам не по душе наши новости… выходите и делайте свои».

Иллюстрация к главе © Альяна Казале