Лидер новой эпохи 1- 2

МУДРОСТЬ ВОЗРАСТА

Бхишмадева: «Царские министры должны быть не моложе пятидесяти лет. Знание помогает человеку освободиться от желаний».

В этом наставлении подчеркивается ценность мудрости и опыта. Мы можем оказывать влияние на людей своими действиями или своим сознанием. Мы оказываем влияние также на тех живых существ, которые живут в нашем теле, поскольку связаны с нами кармой. В этом смысле каждое живое существо является лидером для других живых существ. Даже крошечные микробы могут оказывать сильное влияние на тело и сознание гораздо более крупных живых существ. Таким образом, каждый из нас участвует в создании определенного микроклимата, благодаря которому у тех, кто разделяет с нами наше жизненное пространство, формируется восприятие мира. Иными словами, Бхишмадева вновь говорит о том, что сознание лидера определяет скорость эволюции.

НЕ ЗАТАИВАТЬ ЗЛОБЫ

Бхишмадева: «Не затаивай злобы».

Лидер не должен ни на кого таить злобы. Порой люди, которые оказались в положении руководителя, только и занимаются тем, что жалуются на других. Они не осознают, что решение проблем - это неотъемлемая часть работы лидера. Принимать то, что руководителей часто не ценят, а если происходит что-то плохое, то их обвиняют первыми, - тоже неотъемлемая часть работы лидера. Тот, кто ожидает признания своих заслуг, не является хорошим лидером. Тот, кто приходит в слишком большое беспокойство из-за возникших проблем, тоже не является хорошим лидером. Однако с проблемами необходимо не только смириться, их также необходимо решать. Если человек не готов к этому, он не должен брать на себя роль лидера.

Поскольку лидер олицетворяет власть, неудивительно, то на него приходится главная доля оскорблений и гнева со стороны общества. Мы находимся в материальном мире по той причине, что не хотим никому подчиняться. Мы скрываемся здесь от Верховного Самодержца, который чаще именуется Богом. Всякий, кто олицетворяет в этом мире власть этого Верховного Самодержца (то есть лидер), становится объектом как любви, так и ненависти, и должен быть к этому готов. В человеке заложена склонность восставать против представителей власти.

И тем не менее, хороший лидер всегда остается чутким к нуждам невинных людей и продолжает доверять искренности их намерений. Обусловленная душа по природе несовершенна и подвержена ошибкам. Желания наших чувств уводят нас с верного пути, и мы утрачиваем способность ясно видеть истину. Хороший лидер сможет распознать свои и чужие недостатки и, подобному любящему родителю, старается заботиться о своих подчиненных. Родители любят своих детей, но в то же время видят их недостатки. Они знают, как и когда доверять детям. Если же родители слишком доверчивы, они, скорее всего, не смогут успешно воспитывать своих детей.

ВАЖНОСТЬ СОЮЗНИКОВ

Бхишмадева: «Ничего нельзя достичь в одиночку, даже самого незначительного результата. У человека должны быть помощники».

Независимо от того, насколько компетентен царь, он не в состоянии делать все сам. Часто можно видеть, как лидеры различных организаций берут всю ответственность на себя и пытаются выполнять всю работу самостоятельно. Обычно, это заканчивается тем, что они начинают чувствовать себя слишком перегруженными и на всех обижаются, либо впадают в депрессию и хотят оставить свой пост, или же начинают смотреть на всех свысока. Человек, который пытается все сделать сам, забывает о том, что истинным исполнителем действий является Бог, и, как правило, считает себя высшим управляющим и владельцем. Только если мы откроемся Богу, Он будет действовать через нас.

В данном утверждении Бхишма подчеркивает важность делегирования. Мы должны сосредоточиться на чем-то одном. В этом мире существует множество людей, способных делать потрясающие вещи, однако из-за того, что они пытаются делать все сами, их постигает разочарование, и эффективность их деятельности снижается.

Умение поручать дела другим - это искусство. Во-первых, мы должны быть уверены, что задача четко определена, в противном случае мы, наверняка, будем разочарованы результатом, поскольку он не будет соответствовать нашим ожиданиям. Во-вторых, необходимо понять, что ответственность не может быть делегирована. Например, я поручил своему секретарю сделать так много дел, что он оказался в полном замешательстве. Однако я только попросил его проследить за тем, чтобы все эти дела были сделаны; ему вовсе не обязательно все делать самому. В то же время, ответственность не может быть делегирована, -- должен быть кто-то, кто контролирует выполнение работы в целом. Даже когда мы поручаем свою работу кому-то другому, мы по-прежнему несем ответственность за ее выполнение. По крайней мере, нам нужно проследить за тем, чтобы работа была сделана. Один из путей - получать регулярные сообщения о ходе выполнения задачи. В этом случае можно при необходимости вмешаться и внести нужные коррективы.

Эффективное делегирование включает в себя также передачу полномочий и обеспечение необходимыми для осуществления задачи ресурсами.

Ценность делегирования не только в том, что оно избавляет руководителя от чрезмерного бремени. Дело в том, что организация преуспевает, когда каждый ее член четко знает свои обязанности и понимает, что играет важную роль в достижении цели организации. Если же руководитель не привлекает других участников проекта к составлению планов, он не сможет добиться максимальной эффективности, даже если его планы достаточно хороши. Осознавая себя важной частью проекта, люди будут готовы многим пожертвовать ради его осуществления. Делегирование помогает лидеру пробудить в людях такое участие.

Делегирование может быть линейным или матричным. В линейном менеджменте лидер делегирует полномочия через систему иерархии. Вышестоящий руководитель дает указания нижестоящему и так далее. При такой системе каждый подотчетен тому, кто стоит непосредственно над ним. Матричный менеджмент устроен иначе: лидер поручает разные дела разным людям, в соответствии с их квалификацией для выполнения данной задачи.

Очень важно быть уверенным, что человек, которому поручено выполнение определенной задачи, в состоянии будет успешно с ней справиться. Разные люди наделены различными склонностями и талантами. Когда порученное дело соответственным качествам человека, он, скорее всего, - ним справиться должным образом. Люди, которые делают то, что соответствует их природным склонностям, как правило, чувствуют себя вполне удовлетворенно, что передается и другим.

Большинство людей не удовлетворено своей работой. Они работают из чувства долга или просто ради денег, а не из искренней преданности своему делу. Много лет назад американское правительство проводило исследование, чтобы выяснить, почему японцы опережают их практически во всех сферах производства и управления, несмотря на то, что в Соединенных Штатах гораздо больше организаций занимаются вопросами бизнеса. Выяснилось, что технические возможности и знания обеспечивают лишь 15-20 процентов успеха в менеджменте. Наибольшую же роль играет то, как менеджер взаимодействует со своими подчиненными. Менеджерам, которые более тесно сотрудничают со своими подчиненными и уделяют больше внимания тому, чтобы вдохновить их, удается создать дух команды и, соответственно, добиться больших успехов в осуществлении своих проектов. Японская культура делает акцент на таких качествах, как целостность, преданность делу, командный дух и бескорыстие. В военном искусстве это носит название принципа Бушидо, что буквально означает «ценить честь выше жизни». Это подразумевает следование обетам, самоотдачу и отказ от собственных интересов во имя служения общему делу.

В том случае, если руководитель неправильно использует людские ресурсы, его подчиненные чувствуют себя ненужными, что приводит к самоизоляции и обидам. Люди, которые не ощущают своей полезности, считают, что их не ценят, а это сказывается на энергетике всего коллектива.

Когда у некоторых членов команды возникает чувство недовольства, развивается настроение апатии. Поэтому хороший руководитель вдохновляет своих людей, не позволяя им впадать в уныние. Становясь апатичными, люди начинают думать, что лидер возьмет всю ответственность на себя. Не чувствуя себя нужными, они зачастую вообще перестают прилагать какие бы то ни было усилия, что делает жизнь руководителя еще более напряженной.

Когда недовольство достигает определенного предела, люди могут даже начать саботировать усилия лидера, желая стать свидетелями его краха.

Почему же, несмотря на всю ценность командного духа, некоторые руководители все же предпочитают не передавать полномочия другим? Зачастую причина в том, что многие слишком привязаны к славе и почестям. И боятся, что им придется поделиться своими заслугами с другими. Некоторым руководителям кажется, что кроме них нет никого, кто мог бы как следует выполнить данную работу. Но люди, компетентные во всех областях деятельности, встречаются крайне редко. Поэтому тот, кто считает себя именно такой редкой душой, как правило, заблуждается. Составная часть успешного менеджмента - знать, кому именно следует поручить определенную задачу, чтобы она была выполнена быстро и качественно. Если мы отдаем себе отчет в своих несовершенствах, мы сможем обратиться за помощью к другим, когда в этом возникнет необходимость.

Осознавать свои слабые места - значит быть способным заглянуть внутрь себя. И прежде чем ожидать каких-либо жертв от других, мы должны сначала сами пойти на определенные жертвы. Махатма Ганди говорил: «Я сам должен стать переменой, которую хочу увидеть в других». Если мы ожидаем, что нашу жертву оценят, значит она не бескорыстна. Жертва подразумевает бескорыстие. Когда лидер питает родительские чувства к своим подопечным, жертва становится естественной. Когда родители говорят ребенку: «Мы пошли на эту жертву ради тебя», - это звучит несколько странно. Служение и жертва естественны в отношениях между родителями и детьми, и родителям нет нужды заталкивать свои жертвы в горло ребенку.

Как уже говорилось, делегирование - не только перепоручение задач, которые необходимо выполнить, но также передача необходимых полномочий и обеспечение ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задачи. Делиться полномочиями и ресурсами - значит делиться властью. Мы часто видим, что могущественные лидеры окружены другими могущественными людьми. Это означает либо то, что лидер вдохновил этих людей действовать в высшей степени эффективно, либо он сознательно окружил себя в равной степени могущественными людьми, чтобы добиться еще большего.

Подводя итог, можно сказать, что люди, добившиеся успеха, не взваливают всю работу на себя. Иногда они даже могут не знать всех деталей. Они сосредоточены на самом важном: они заботятся о качестве. Никто из нас не способен все сделать сам, все знать или прочесть все книги. Поэтому «Ману-самхита» советует монарху иметь министров и осведомителей, специализирующихся в определенных областях и подотчетных царю. Таким образом, он будет прекрасно осведомлен о том, что происходит в стране, гораздо лучше, чем если бы обо всем ему приходилось узнавать самому.

В основе способности вдохновлять других лежит понимание того, что эти другие уже обладают могуществом, но просто могут еще не осознавать этого. Лидер, который хочет кого-то вдохновить, устроит так, чтобы в человеке раскрылись его возможности. Лидер не сможет вдохновить тех, кого он считает слабоумными. Ему не удастся этого сделать и в том случае, если он попытается заставить людей делать то, что им не нравится. Секрет состоит в признании реальных возможностей человека и заложенного в нем потенциала.

В духовной сфере этот принцип означает, что у Бога нет любимчиков. Если Господь хочет что-то осуществить, мы, как Его преданные, готовы поделиться Его благословениями с как можно большим числом людей, вовлекая их в исполнение Его планов.

Если же мы перепоручаем какие-то дела только потому, что не хотим делать их сами, или потому, что считаем себя выше подобных занятий, люди, которым мы поручили их выполнение, не будут испытывать никакого энтузиазма. Наоборот, они будут чувствовать, что на них свалили что-то бессмысленное. Конечно, они все равно будут выполнять свои обязанности, но не с таким энтузиазмом, как если бы они действительно чувствовали, что разделяют ответственность. Подобное «сваливание» дел на других не приносит тех же результатов, что работа в команде, когда лидер и его помощники действуют сообща.

ПРОИЗВОДИТЬ СИЛЬНОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ

Бхишмадева: «Царя, которого почитают подданные, автоматически будут уважать и бояться враги».

Это важный момент. Я встречался с царями многих стран. Если царь одобрительно относился к нашей миссии, он обращался к своему народу и просил с уважением относиться к нам и всячески помогать. Иногда царь собирал влиятельных людей и предоставлял нам возможность обратиться к ним с речью. В одной стране приближенные царя буквально засыпали во время нашей встречи. В других местах люди слушали очень внимательно, и наше общение оказывалось продуктивным. В каждом из этих случаев поведение людей показывало, насколько они уважают своего лидера. Если вы хотите больше узнать о лидере, изучите качества его помощников.

Когда я вижу, что люди готовы служить своему лидеру, то даже если я с ним не знаком лично, меня впечатляет его способность руководить своими соратниками и вдохновлять их. Качества руководителя передаются его помощникам, а от них - и всему обществу.

БЫТЬ ГОТОВЫМ К ЛЮБЫМ НЕОЖИДАННОСТЯМ

Бхишмадева: «Никогда полностью не доверяй стражам, охраняющим город или крепость».

Хороший правитель всегда начеку. У него всегда есть альтернативные идеи на случай, если первоначальный план не сработает. А если что-то идет не так, как надо, он всегда готов вмешаться и внести коррективы. Поскольку ему надлежит заботиться о людях и защищать их, он всегда принимает дополнительные меры предосторожности.

ЛЮДИ ЦАРЯ

Бхишмадева: «Выполнив свои вечерние религиозные обязанности, пусть он, хорошо вооруженный, выслушает во внутренних покоях дворца сообщения своих секретных агентов и осведомителей».

Осведомители должны предоставлять царю информацию о его подданных. Поскольку долг царя - свести к минимуму греховную деятельность в своем царстве, он должен хорошо знать, чем заняты его подданные. Господь Рама, воплощение Кришны, которому посвящена «Рамаяна», Древнеиндийский эпос считал эту обязанность настолько важной, что однажды сам переодетый соответствующим образом зашел в деревню, где жили прачки. Таким образом Он узнал, что думают о нем люди. Хороший руководитель должен постоянно уделять внимание этой сфере деятельности, как, впрочем, и всем остальным. Тогда он сможет лучше понять истинные потребности своих подчиненных и служить им максимально эффективно.

ПРИНИМАТЬ НЕПОСРЕДСТВЕННОЕ УЧАСТИЕ

Бхишмадева: «Лично следи за деятельностью всех должностных лиц».

Здесь Бхишма снова говорит о делегировании. Царь должен непосредственно руководить деятельностью своих высших чиновников, чтобы они чувствовали себя достаточно защищенными и ясно понимали свою миссию. При этом он должен передавать им часть своих полномочий, чтобы они действовали как его представители. В противном случае им будет трудно принимать решения.

Если заместители не имеют достаточной поддержки со стороны руководителя и не знают, какова его позиция в определенных вопросах, обычные люди потеряют веру в их спорность представлять этого руководителя.

ПОНИМАТЬ ПРИРОДУ МОТИВАЦИИ

Бхишмадева: «Личные интересы - самый сильный фактор в жизни каждого. Люди проявляют интересдруг к другу только в том случае, если им это выгодно».

Лидер понимает, что личные интересы - сильный мотивирующий фактор. Если лидер способен вдохновлять людей, обращаясь к их собственным интересам, или если он просто осознает тот факт, что люди движимы личными желаниями, он с большей степенью вероятности достигнет успеха.

НАДЛЕЖАЩЕЕ НАКАЗАНИЕ

Бхишмадева: «Ты должен знать, как использовать силу наказания, и не колеблясь применять ее против негодяев. Зачастую люди движимы страхом наказания. Итак, ты должен быть сведущ в этой науке».

Принцип разумного наказания достаточно важен для лидера. Чрезмерные наказания порождают хаос. Однако, если лидер вообще не обращает внимания на недостатки своих подчиненных, эти недостатки будут только усугубляться, в результате чего общество будет деградировать. Найти золотую середину в этом вопросе обычно достаточно сложно.

ЗНАЧЕНИЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

Бхишмадева: «Уделяй внимание состоянию царства. Старые и ветхие строения - признак запустения. Чтобы завоевать хорошую репутацию, поддерживай все в хорошем состоянии».

Когда повсюду чистота и порядок, люди понимают, что здесь происходит нечто важное. Хорошо организованное пространство говорит о том, что здесь имеется четкая структура, план и видение цели. Обычно людям не нравится быть частью того что несет на себе отпечаток краха. В большинстве своем люди любят участвовать в успешно развивающихся проектах. Когда люди чувствуют, что занимаются чем-то действительно перспективным, у них возникает естественное желание трудиться ради еще большего успеха - такова человеческая природа. Если же окружающая обстановка сигнализирует: «крах, крах, крах», то, несмотря на наши заверения об успешности проекта, этот сигнал будет убеждать больше, чем все наши слова. Окружающая обстановка отражает нынешнее положение дел, и большинство людей судит о положении вещей по тому, что происходит сейчас, а не по тому, что может произойти в будущем.

Чистота и порядок важны еще и потому, что мы хотим помнить о том, что все принадлежит Богу. Порядок может быть средством прославления Бога, поскольку является фактором, привлекающим людей к служению Ему. Эта чисто внешняя привлекательность может помочь им услышать возвышенную духовную философию. Если же мы говорим о высокой философии, а сами живем в жалких условиях, людей это не привлечет.

СНОВА О РОДИТЕЛЬСКОМ ДУХЕ

Бхишмадева: «Люди должны ощущать свободу и счастье, словно они находятся в доме своего отца».

И вновь Бхишмадева говорит о родительском духе. Сама суть роли царя сводится к тому, чтобы охранять жизнь и счастье граждан. Это положение повторяется в писаниях снова и снова. Следить за благополучием граждан - одна из главных обязанностей царя.

Бхишмадева: «Не так легко обеспечить людям счастливую жизнь. Ты должен использовать для этого всевозможные способы и навыки, задействовать разум и смекалку и следовать путем истины. Все эти вещи очень важны».

К сожалению, порой у нас не складываются отношения с лидером или отцом. Однако если мы думаем, что наш отец - достойный человек и поддерживаем хорошие отношения с ним, то всегда будем чувствовать себя комфортно в его доме, будем чувствовать себя защищенными. Лидер должен стараться обеспечить людям подобную защищенность, чтобы они чувствовали себя, как в отцовском доме. Если люди ощущают свободу и безопасность, они будут уверены в том, что их любят и ценят.

ХОРОШЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

Бхишмадева: «Окружай себя благородными людьми, сходными с тобой по характеру. Единственное различие между царем и его придворными - белый зонтик, указывающий на более высокий пост».

Лучшие лидеры всегда окружены могущественными людьми, поскольку они ценят силу. Если лидер хочет достичь больших результатов, ему нужны люди, способные помочь ему в этом. Хороший лидер способен вдохновлять людей совершать, казалось бы, неосуществимые действия.

Хороший лидер помогает и другим стать хорошими лидерами. Он окружает себя людьми, которые мыслят по-разному и имеют разные взгляды и подходы. Благодаря этому его миссия только укрепляется.

руководство, основанное на видении цели, не означает, что каждый должен иметь одинаковые взгляды на то, как ее достичь. Должна быть преданность миссии в целом, а взгляды отдельных людей могут различаться, тем более, что избежать этого просто невозможно. Однако в отношении цели должно быть полное взаимопонимание.

ПРИЯТНЫЕ СЛОВА

Бхишмадева: «Речь твоя должна быть приятной».

Хорошие руководители знают, что нужно сказать, чтобы помочь другим сосредоточиться на миссии.

ВАЖНОСТЬ ХАРАКТЕРА

Бхишмадева: «Дхарма (религиозность), целостность, правильные поступки и нравственность - таков девиз царя».

Нет ничего более могущественного, чем дхарма и внутренняя целостность. Перестав следовать дхарме, мы утрачиваем целостность. Каждое мгновение смерть приближается к нам. То, что мы планировали сделать завтра, нужно делать сегодня. Смерть безжалостна. Она не будет ждать, пока мы осуществим все свои проекты. Поэтому необходима постоянная готовность к действию. Этот мир - - всего лишь шествие, проходящее мимо нас. Мы родились в одиночестве и умрем в одиночестве. Никто не сможет сопровождать нас вечно в этом эпизоде, называемом жизнью.

Бхишмадева: «Муж или жена, мать, отец, сыновья, родственники и друзья - все они покинут нас в момент смерти и отправятся заниматься своими делами. Только дхарма последует за душой».

После смерти тело кремируют или хоронят, и для тех, кто остается жить, оно утрачивает всякую ценность. А душа, более не заточенная в теле, продолжает свое путешествие. И забрать с собой она может только свою целостность, праведные дела, нравственность и правдивость. Бхишмадева добавляет: «Правдивость -- единственный друг человека и единственное, к чему нужно стремиться».

Произнеся эти слова, Бхишмадева увидел, что солнце движется на север. Он замолчал, сосредоточил свой взор на Кришне и приготовился покинуть тело.

ЯСНОЕ ВИДЕНИЕ ЦЕЛИ

Прежде чем завершить обсуждение наставлений Бхишмадевы, нам хотелось бы более подробно остановиться на руководстве, основанном на ясном видении цели, которое тоже было прекрасно объяснено Бхишмадевой. Хорошее руководство - это не просто достижение определенных результатов; это достижение важных результатов, имеющих большое значение для людей, результатов, приносящих людям удовлетворение. Несомненно, лидер должен иметь видение цели; не менее важна его способность убеждать людей в достижимости поставленной цели, а также способность вдохновлять их на участие в ее достижении.

Чтобы быть способным это сделать, видение цели должно быть абсолютно ясным. Чем более отчетливо вы сами видите цель, тем лучше вы сможете передать это другим. Не имеет значения, где вы работаете - - в офисе, в саду или где-то - у вас должно быть ясное понимание того, для чего вы делаете то, что вы делаете. Если такой ясности нет, это все равно, что строить здание на непрочном фундаменте. Отчасти ясность подразумевает реальное понимание своей нынешней ситуации. Если нам кажется, что мы продвинулись к цели гораздо дальше, чем есть на самом деле, и мы попытаемся строить свои планы на основе этого ложного впечатления, такие умозрительные построения не будут иметь силы.

Изучив свою нынешнюю ситуацию, следует обратиться к своим идеалам. Так возникает миссия. После этого можно решать, каковы наилучшие пути достижения этих идеалов. Принятые нами решения и становятся нашим видением.

Лидер должен обладать способностью донести свое видение до других. Последователи должны быть уверены, что лидер обладает глубокой, страстной убежденностью в верности выбранного пути и в том, что все, кто последует за ним, обретут благо. Видение лидера должно восхищать и наполнять энергией его последователей. Часто лидеры пользуются определенными фразами и лозунгами как мантрами, чтобы зарядить людей энергией и помочь им сосредоточить свое внимание на цели. Подобные лозунги помогают людям сплотиться вокруг определенных идей. Тем, кто занимается духовной практикой, лучше других известна сила мантр и их воздействие на сознание.

Кроме того, лидер должен быть готов постоянно поддерживать энтузиазм своих последователей. Иногда у нас появится видение цели и энтузиазм, однако недостает настойчивости, -не хватает решимости. Мы, конечно, можем попытаться поддерживать свой энтузиазм на протяжении недолого времени, но по мере того, как он будет угасать, будет угасать и энтузиазм наших последователей. И если сам лидер утратил энтузиазм, как он сможет поддерживать энтузиазм в других? Энтузиазм невозможно поддерживать искусственно. Сознательно и подсознательно люди чувствуют, действительно ли их руководитель исполнен энтузиазма относительно какого-либо проекта, или он действует просто из чувства долга (либо вообще руководствуется каким-то низменным мотивом). Если лидер не заряжен энергией и энтузиазмом, люди не почувствуют воодушевления.

Лидер всегда должен быть примером. Если лидер оступается, это подрывает веру и преданность его последователей и гасит их энтузиазм. Даже сама мысль о том, что лидер заблуждается в чем-то, способна привести людей в такое замешательство, что они утратят способность продолжать путь к намеченной цели. Поэтому лидер должен быть вне подозрений. Это означает, что лидер должен быть безгрешным - он не должен нарушить основных моральных и этических принципов. Ему необходимо быть настолько строгим в своем поведении, чтобы людям даже в голову не могло прийти, что он может заблуждаться.

Руководитель должен периодически задавать себе вопрос: «Для чего я взял на себя роль лидера?» Очень важно снова и снова проверять свою убежденность, мотивы и глубинные чувства. «Какова истинная причина того, что я этим занимаюсь? Может быть, я хочу прославиться? Или хочу, чтобы кто-то делал за меня мою работу? А может быть, мне нравится подвергать других людей риску или экспериментировать с их жизнями?»

И помните, что хотя проблемы неизбежны, лидер, обладающий видением, всегда подходит к их решению серьезно и внимательно.

Наш стиль руководства должен вселять в людей веру. Если мы имеем ясное видение цели и энтузиазм, но наш стиль менеджмента дает людям повод не доверять нам, мы столкнемся с трудностями на пути к достижению своих целей. Искренние люди будут следовать за нами только до тех пор, пока них есть уверенность в нас. В разных частях мира периодики возникали альтернативные общины, которые некоторое время существовали, а затем приходили в упадок. Почему они потерпели неудачу? Зачастую это происходило потому, что люди брались за какое-то дело, рассчитывая на его успех, движимые верой, совершали рывок вперед, но затем утрачивали веру и даже начинали сомневаться в самой идее.

Люди должны быть уверены в том, что лидер сможет достичь своих идеалов или, по крайней мере, будет продолжать стремиться к ним. Чтобы поддерживать в людях эту веру, лидер должен проявлять определенные личные качества, вселяющие в других уверенность: смелость, компетентность, решительность, беспристрастность и чувство коллективизма. Руководитель должен контролировать выполнение работы, однако ему не следует позволять втягивать себя в мелкие конфликты. Порой лидер теряет доверие людей из-за того, что обращает слишком большое внимание на мелочные ссоры.

Может показаться, что я противоречу самому себе. Руководитель должен знать настроения своих подопечных, и они ему не безразличны, однако, если он начинает вникать в каждую мелочь, он до некоторой степени утрачивает эффективность своей деятельности. Как говорит Бхишмадева, лидер должен не только руководить деятельностью своих помощников, но и наделять их полномочиями решать определенные вопросы, отвечая при этом за миссию в целом.

Вот почему крайне важно, чтобы лидер прошел необходимую подготовку. Многие процветающие корпорации и организации вкладывают деньги и время в обучение и переподготовку своих менеджеров и сотрудников. Если бы старые, проверенные сотрудники уходили, и компании приходилось постоянно обучать новых людей, она не смогла бы достичь успеха. Некоторые корпорации просят своих сотрудников подписать договор о том, что на протяжении пяти лет после курсов повышения квалификации они будут продолжать работать в их компании.

Важной частью процесса подготовки лидеров является умение распознавать склонности человека. Тогда лидер сможет занимать своих подчиненных деятельностью, соответствующей их природе, и таким образом вдохновлять их трудиться во имя миссии. Иногда ради увеличения продуктивности лидеру необходимо пересматривать свое видение. Но в основном руководители должны работать с теми людьми и ресурсами, которые есть в их распоряжении.

Ни один руководитель не сможет угодить всем. Это и не входит в понятие руководства. Если лидер строг, то ленивые и порочные люди всегда будут крайне недовольны им. Но в то же время, если слишком много людей выражает недовольство, он должен внимательно проанализировать свой стиль руководства. Бхишмадева говорит, что лидер должен постоянно изучать себя. Он также подчеркивает, что действия лидера не должны мотивироваться отношением к ним друзей или врагов. Лидер не должен быть ни слишком мягким, ни слишком суровым. Лидер, стремящийся удовлетворить каждого, на самом деле не является лидером.

Не являются лидерами и те, кто не способен вести других за собой. Тот, кто хочет вести за собой людей, должен иметь видение цели и решимость идти к ней. Те же, кто просто заставляют других трудиться ради миссии, лидерами не являются. Руководить нужно, находясь на передовой, вдохновляя людей своим собственным примером, а не из тыла, подталкивая людей в спину.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На этом мы завершаем обсуждение наставлений, данных «Махабхарате» Бхишмадевой царю Юдхиштхире. Сам Кришна благословил Бхишму произнести эти наставления ради блага всего мира. Их ценность выходит далеко за рамки той конкретной ситуации, в которой они были даны, точно так же, как «Бхагавад-гита» - беседа Арджуны с Кришной, происходившая на поле битвы, - - предназначена для просвещения всего мира. Наставления Бхишмадевы - одно из древнейших известных человечеству учений о руководстве - не утратили своей ценности и сегодня.

В контексте нашего обсуждения учения Бхишмадевы открывается интересный взгляд на духовную парадигму. Мы можем понять, как взаимодействовать с материальной энергией, не попадая к ней в ловушку и, в то же время, не находясь в неведении относительно нашего реального положения. Изучив эту беседу, мы поймем, как можно избавиться от материальной обусловленности. Поэтому некоторые последователи Вед считают, что идеи Бхишмадевы могут оказаться для нас более ценными, чем идеи крупнейших современных мыслителей, изложенные в бестселлерах и прозвучавшие на семинарах. Причина этого проста: слова Бхишмадевы были одобрены Самим Кришной. Итак, встав на путь поиска совершенного руководства, примите во внимание эти важнейшие наставления. Тогда вы обнаружите, что ваша деятельность в роли видящего цель лидера-слуги уже началась, а в духовном измерении вашей жизни раскрылись новые перспективы.

Часть 2: КОНЦЕПЦИЯ ЛИДЕРА-СЛУГИ: ПРОШЛОЕ И НАСТОЯЩЕЕ

«Самое главное в человеческой жизни - стремление к нравственным поступкам. От этого зависит наше внутреннее равновесие и даже само наше существование. Только нравственные поступки придают красоту и достоинство нашей жизни».

Альберт Эйнштейн

Лидер новой эпохи

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ПРАВЛЕНИЯ ЦАРЯ ПРИТХУ

В этом разделе рассказывается о правлении царя Притху, божественного монарха и образцового лидера-слуги, история которого приводится в «Шримад-Бхагаватам», одном из древнейших писаний Индии. Изучение жизни этого благородного царя поможет нам усвоить много полезных идей, содержащихся в древней мудрости, и вдохновит использовать эти вечные истины для осуществления наших целей и задач. Для этого вам не обязательно быть знакомыми с самими древними текстами; тем не менее, я надеюсь, что наше обсуждение побудит читателя в дальнейшем самостоятельно обратиться к изучению жизнеописаний Бхишмы и царя Притху.

ОБЩЕСТВО САМО ПОРОЖДАЕТ СВОИХ ЛИДЕРОВ

Вопрос: В наше время большинство людей предпочитает монархии демократию, и главным образом потому, что у монархов есть склонность злоупотреблять своим положением. Они перестают заботиться о своих гражданах и не прислушиваются к советам брахманов. «Демократия» буквально означает «власть народа»; то есть избранник народа занимает пост руководителя. В результате происходит одно из двух: либо лидер вынужден прийти к «общему знаменателю» с людьми, чтобы получить их голоса, либо благодаря предвыборной кампании хорошие лидеры повышают уровень своих избирателей. Что вы об этом думаете?

Ответ: Люди должны научиться распознавать истинных лидеров. В противном случае во время выборов они будут руководствоваться неверными критериями и станут поддерживать не тех лидеров, которые способны удовлетворить их подлинные физические, эмоциональные и духовные потребности, а тех, кто обещает исполнить желания их чувств.

Общество само порождает своих лидеров. Если люди не способны отличить хорошее руководство от плохого, среди них не смогут появиться действительно хорошие лидеры. Более того, лидеры, порожденные таким обществом, будут лишены личностной целостности, и интересовать их будет только сохранение собственной популярности и удовлетворение своих чувств.

Чтобы продолжить наше обсуждение правления этих двух выдающихся ведических царей, крайне важно четко определить, что делает человека настоящим лидером.

ЧТО ДЕЛАЕТ ЧЕЛОВЕКА ЛИДЕРОМ?

В 90-х годах общество вкладывало огромные средства в исследования вопросов менеджмента и руководства. И хотя менеджеров можно встретить на каждом шагу, подлинные лидеры - - большая редкость. Менеджеры используют людей для достижения определенных целей, лидеры же достигают определенных целей ради блага людей. Менеджеры зачастую руководят из тыла. Они изучают, что пользуется популярностью, что считается политически правильным, что поможет им повысить свой статус и, самое главное, что даст им возможность увеличить свои доходы. Менеджеры, как правило, являются оппортунистами и утилитаристами.

В отличие от них, истинные лидеры всегда в авангарде. У них есть четыре отличительных черты:

Характер;

Компетентность;

Сострадание;

Мужество.

Всякий раз, когда мы встречаем настоящего лидера, мы можем наблюдать яркое проявление этих четырех качеств. Существует огромное количество определений слова «руководство», и такое разнообразие значений указывает на то, что людям неизвестен его точный смысл. Это сложная тема.

Деятельность истинного лидера может быть также описана в следующих терминах (в порядке убывания значимости):

• Быть;

• Действовать;

• Видеть;

• Говорить.

Аналогично, люди в целом могут быть классифицированы следующим образом:

• Изобретатели: те, благодаря кому что-то происходит;

• Жалобщики: те, кто наблюдают за тем, что происходит (и, зачастую, жалуются на происходящее);

• Соглашатели: те, кто не понимает, что происходит, но соглашаются с происходящим и плывут по течению.

Истинные лидеры - всегда изобретатели. Они умеют добиваться результатов. Есть множество подобных классификаций, помогающих нам понять качества лидера мы приведем еще одну. Несколько человек приближаются к скале, намереваясь покорить ее.

• Первый, увидев, что скала неприступна, сразу отказывается от своих намерений;

• Второй, увидев, что скала неприступна, решает разбить лагерь у подножия горы;

• Третий видит, что скала неприступна, но намерен все равно покорить ее.

К первой категории относятся люди, которые отступают при первых трудностях. У них нет ни упорства, ни настойчивости, ни твердой решимости достичь цели. Те, кто разбил лагерь у подножия горы, возможно, были полны энтузиазма вначале, но, столкнувшись с препятствиями, забыли о поставленной цели. И лишь те, кто не оставил попыток покорить скалу, несмотря на ее неприступность, обладают достаточной решимостью для достижения успеха. Они не намерены отступать от своей цели и, продолжая стремиться к ней, достигают ее.

Генерал американской армии в отставке Норман Шварцкопф делил людей на победителей и проигравших:

• Проигравший думает: «Это, может быть, и выполнимо, но трудно»;

• Победитель думает: «Это, может быть, и трудно, но выполнимо»;

• Лидер считает, что нет ничего невозможного;

• Проигравший говорит: «Это не мое дело»;

• Победитель говорит: «Давай, я помогу тебе это сделать»;

• Лидер говорит: «Делай, как я».

Еще одна классификация подразделяет людей на победителей и плакс. В жизни нужно руководствоваться дисциплиной, а не эмоциями.

• Победители, и особенно настоящие лидеры, испытывают удовлетворение, когда поступают правильно;

• Плаксы должны почувствовать удовлетворение, прежде чем поступить правильно;

• Победители говорят: «Я сделаю это, потому что это правильно, и понимание того, что я поступил правильно, принесет мне удовлетворение»;

• Плаксы говорят: «Если я почувствую, что это хорошо, я сделаю это»;

• Победители говорят: «Прежде чем увидеть, нужно поверить»;

• Плаксы говорят: «Прежде чем я смогу поверить, мне нужно увидеть».

Настоящий лидер знает, что основной мотивирующей силой является реальный прогресс. Кажущийся прогресс, основанный на вожделении, жадности и самообмане, - это, в действительности, поражение.

Истинные лидеры воплощают мечты в реальность, они - победители; они руководят, находясь на переднем крае, и всегда помнят о том, что является высшим благом для их подопечных. Таким образом, лидер вдохновляет других подняться до более высокого уровня благодаря своим выдающимся качествам.

КАЧЕСТВА ИСТИННОГО ЛИДЕРА

Я считаю, что истинный лидер - это не просто человек, который идет впереди, но прежде всего это лидер-слуга.

На санскрите это звучит как даса-анудаса, «слуга слуги». Это, несомненно, одно из основных качеств лидера-слуги: он служит своим подчиненным, которые, в свою очередь, выполняют свои обязанности, служа другим людям и принимая их служение.

Лидер-слуга считает себя, в первую очередь, попечителем, а не владельцем или диктатором. Лидер-слуга одержим стремлением служить людям. Иными словами, его руководящая роль сводится к тому, чтобы помочь людям достичь поставленных целей. Вместо того, чтобы ждать, пока кто-то другой сделает это за него, лидер-слуга выходит вперед и делает все, что необходимо, особенно, если это касается благополучия людей. Истинный лидер-слуга не привязан к привилегиям. Напротив, чем больше у него заслуг и привилегий, тем более скромным и ответственным он становится. Можно видеть, что настоящий лидер-слуга всегда знает, как использовать власть ради достижения поставленных целей и увеличения своей ответственности за это.

Когда лидеру-слуге оказывают какую-то услугу, он начинает еще лучше служить другим. Чем большими возможностями и влиянием он обладает, тем больше он использует их в служении другим, и потому он всегда остается у власти. Лидер-слуга - - хороший слушатель; он умеет сопереживать и постоянно ищет пути восстановления отношений, разрушенных в результате конфликтов. Лидер-слуга прекрасно осведомлен о том, что происходит вокруг. Он умеет убедительно говорить, способен донести свои идеи до других и постоянно стремится к укреплению своей общины.

ДЕСЯТЬ ХАРАКТЕРИСТИК ЛИДЕРА-СЛУГИ

1. Лидер-слуга наделен глубокой любовью к людям

На санскрите это звучит так: парам-духкха-духкхи крипом буддхи. Это означает, что лидер-слуга сочувствует страданиям других, поскольку он постоянно держит руку на пульсе своих подопечных и искренне озабочен их благополучием. Его чувства по отношению к подчиненным абсолютно искренни.

Лидер-слуга ценит власть, деньги и другие ресурсы, но не считает себя их обладателем; просто он осознает, что без них невозможно достичь нужной продуктивности. Он одержим стремлением помогать другим и понимает, что, не обладая необходимыми ресурсами, ему не удастся осуществить свои планы. Лидер-слуга любит власть, влияние, деньги и прочее, но лишь потому, что хочет использовать их ради блага тех, кто находится под его опекой.

Царь Притху - образец такого лидера. Он говорит:

«Ко всем женщинам царь будет относиться с тем же уважением, с каким относился бы к собственной матери, а жену будет считать половиной своего тела. Он будет заботиться о своих подданных, как любящий отец, и всегда считать себя смиренным слугой преданных, которые без устали проповедуют славу Господа». («Шримад-Бха-гаватам», 4.16.17)

В комментарии к другому стиху «Шримад-Бхагаватам» мы читаем:

«Махараджа Притху был очень скромен, кроток, вежлив, а занимаясь благотворительной деятельностью, то есть действуя на благо других, он трудился не жалея сил, словно делал это для себя. Иными словами, он делал это не напоказ, а из чувства долга и из сострадания. Именно так и следует заниматься благотворительной деятельностью». («Шримад-Бхагаватам», 4.22.62, комментарий)

О покойном Джоне Д. Рокфеллере вспоминали как о выдающемся лидере-слуге, хотя в некоторых вопросах его поведение было несколько противоречивым. Он часто говорил: «Бог избрал меня и дал мне деньги, потому что знал, что я верну их Ему». В этом вопросе дела Джона Д. Рокфеллера соответствовали его словам. В юности, когда он впервые устроился на работу, он стал тратить на благотворительность шесть процентов своего дохода. К двадцати годам он преодолел десятипроцентную отметку, а к моменту своей кончины, когда ему было девяносто семь лет, он потратил на строительство бесчисленных больниц, церквей, музеев и образовательных учреждений практически все свои деньги. Его жизнь была примером попечительства. Он понимал, что Бог дал ему так много для того, чтобы он смог помочь другим.

2. Лидер-слуга дарует людям чувство счастья и защищенности

В современном обществе подавляющее большинство людей пребывает в постоянном беспокойстве. Они чувствуют себя незащищенными и несчастными. Настоящий руководитель понимает чувства людей, и когда у власти находится могущественный лидер-слуга, он не допускает разгула страданий.

Лидер-слуга постоянно прислушивается к нуждам людей. Если между людьми возникают конфликты, он всегда стремится их уладить. На санскрите это звучит так: сарве сукхино бхаванту. Это также означает, что лидер-слуга умеет избегать проблем и неудач. Следует особо отметить то, как важно современному человеку чувствовать себя счастливым, защищенным и любимым. В связи с глобализацией рынков и развитием новых технологий, менеджеры и исполнительные директора все больше и больше внимания уделяют тому, чтобы продукция была недорогой, качественной и современной. Конкуренция между различными компаниями настолько велика, что способность руководства вдохновить работников на «командную игру» является уже вопросом выживания корпорации. Способность вдохновлять работников и создавать здоровый дух команды практически полностью зависит от того, насколько люди удовлетворены своей жизнью, своим окружением, организацией или корпорацией, в которой они работают, лидерами этой организации и, в особенности, миссией лидеров и организации.

Несколько лет назад я выступал на ежегодном съезде Американской Медицинской Ассоциации в разделе «Семейная практика». В своей речи я особо подчеркивал, насколько велика сила любви, счастья и чувства защищенности. Я объяснил, что эти факторы оказывают позитивное влияние на гипоталамус. Гипоталамус - это железа, регулирующая наш сон, температуру тела и выработку гормонов гипофизом. Таким образом, гипоталамус оказывает влияние на здоровье всего тела. Если человек удовлетворен своей жизнью, гипоталамус оказывает положительное воздействие на здоровье, если же человек недоволен собой или своим окружением, или испытывает беспокойство, гипоталамус отвечает негативным воздействием. Умственное беспокойство через нервные волокна зачастую передается и в другие части тела. Фактически, можно сказать, что в этом случае ум нападает на тело. Каждый физический недуг имеет своего ментального партнера. Луиза Хей в книге «Исцели свое тело» ясно объясняет психологические причины болезней и методы избавления от них.

Давайте еще раз обратимся к влиянию гормонов. Любовь и положительные эмоции приводят к выработке эндорфинов, которые поступают в кровь. Эндорфины - это естественное болеутоляющее средство, и, кроме того, они укрепляют иммунную систему. И наоборот, отрицательные эмоции - беспокойство, гнев, депрессия и т.п. - вызывают выброс в кровь больших количеств адреналина, который сужает кровеносные сосуды и приводит к повышению кровяного давления. Таким образом, чем больше мы испытываем таких чувств, как благодарность и любовь, тем больше эндорфинов и тем меньше адреналина содержится в нашей крови. Если мы благодарны судьбе за все хорошее, что с нами происходит, мы буквально купаемся в благоприятных гормонах.

Изучение нервно-психической иммунологии и психосоматических заболеваний также помогает нам понять природу факторов, оказывающих влияние на тело. Доктор Питер Р. Шемм написал замечательную книгу, озаглавленную «Любовь: ее влияние на физическое и умственное здоровье». Он пишет, что люди, которые живут в среде, где они не чувствуют себя любимыми, защищенными и счастливыми, в десять раз больше подвержены хроническим болезням и в пять раз - психическим заболеваниям. Доктор медицины Дин Орниш в своей книге «Любовь и выживание» делает аналогичное утверждение. Он подчеркивает, что исцеляющая сила любви и эмоциональной близости имеет под собой научную основу. В ходе своих исследований он установил, что люди, которые не чувствуют себя любимыми, в три-пять раз более подвержены болезням и даже преждевременной смерти. Его исследования подтверждают тот факт, что любовь способна Исцелять.

На конференции по проблемам здоровья, проходившей в Филадельфии в марте 2001 года, мне выпала возможность представить доклад о взаимосвязи духовности и здоровья. В нем я рассмотрел многочисленные исследования, подтверждающие то, что религиозная вера и духовная практика помогают людям правильно воспринимать и излечивать любые болезни. В одном из исследований приводились убедительные доказательства того, что женщины, рожающие в присутствии своего любимого, нуждаются в меньшем количестве обезболивающих и реже сталкиваются с необходимостью кесарева сечения. Вывод таков: люди реже болеют, быстрее выздоравливают, если они все же заболели, и являются более продуктивными во всех сферах своей жизни, если они удовлетворены своей жизнью и окружением и чувствуют, что их любят.

Много лет назад я работал с группой дипломатов из ООН в Женеве. Мы рассматривали методы снятия стресса и управления временем. Я был потрясен тем, как много дипломатов страдает от всевозможных заболеваний, попадает в аварии или уходит в отставку раньше времени исключительно по причине чрезмерно высокого стресса. Я обнаружил, что зачастую его причиной является неудовлетворенность собой или своим окружением. Иногда причиной являлись семейные проблемы, а иногда - проблемы, происходящие в мире в целом. В 90-х годах я встречался с тогдашним президентом Нигерии генералом Обансенджо. Он поделился со мной своими воспоминаниями о том, как в прошлом жил в роскошном предместье Лондона. Его разочаровала эта жизнь, поскольку соседи были совершенно безразличны друг к другу. Он рассказал, что, когда умер муж его соседки, он узнал об этом только через несколько недель. «Западное общество делает акцент не на общении, а на индивидуализме, быстром интеллектуальном и материальном развитии, - прокомментировал он, - в результате чего люди утрачивают связь со своим внутренним «я», что ведет к низкой самооценке, а также утрачивают способность общаться с другими людьми».

Основой общества являются общие интересы и забота друг о друге. Если мы не обращаемся к людям за помощью, даже оказавшись в беде, должно быть мы действительно очень одиноки. Хороший руководитель не допускает подобной социальной и личностной дезинтеграции; он проводит политику, развивающую чувство общности и защищенности.

3. Лидер-слуга создает устойчивые ценности

Прежде чем начать движение в сторону светлого будущего, лидер-слуга тщательно изучает прошлое и настоящее. Его не интересует личный успех или быстрый, но кратковременный успех подчиненных. Его вдохновляют цели, которые больше, чем он сам. В результате ему удается добиваться значительных и устойчивых результатов. Те, кто стремятся к быстрому успеху, не смогут добиться этого. На санскрите быстрый успех называется преяс, а устойчивые, долговременные результаты, имеющие непреходящую ценность, называются шреяс.

В восточной Африке есть пословица, смысл которой таков: хотя мы считаем, что получили настоящее в наследство от своих предков, в действительности мы одолжили его у наших потомков. Лидер-слуга осознает, что наши сегодняшние поступки повлияют на то, как будут жить наши дети. Поэтому лидер-слуга думает о том, как он должен жить сейчас, чтобы будущее имело большую ценность. Он не хочет оставить своих потомков ни с чем, израсходовав и растратив все ресурсы, которые были в его распоряжении.

В своей книге «Когда в выигрыше ваш покупатель, вы не можете оказаться в проигрыше» Джек Коллинз делает ценные замечания по поводу того, как важно, чтобы клиент или член вашей организации чувствовал, что его ценят.

Он приводит статистику причин, почему люди перестают покупать продукцию определенной компании или покидают организацию. Девять процентов уходит потому, что конкуренты предложили им более выгодные условия. Четырнадцать процентов уходят потому, что не удовлетворены продукцией (или организацией). И целых семьдесят пять процентов уходят из-за того, что их не ценят. Эти люди уже никогда не вернутся, хотя остальные двадцать три процента могут с течением времени изменить свое решение.

Суть в том, что для людей естественно привыкать к определенной продукции и оставаться в определенных организациях. Семьдесят пять процентов из них не станут ничего менять, несмотря на заманчивые предложения конкурентов или некоторую неудовлетворенность продукцией, если чувствуют, что их ценят. Коллинз добавляет, что один типичный неудовлетворенный покупатель расскажет об этом восьми или десяти другим. Такие неудовлетворенные покупатели - плохая реклама для корпорации или организации. Лишь пять процентов из них выскажут свои жалобы непосредственно самой организации; семьдесят процентов недовольных клиентов расскажут об этом посторонним людям. Велика вероятность того, что, выслушав жалобы неудовлетворенного покупателя, у тех сложится такое же мнение. Вряд ли эти люди когда-либо захотят воспользоваться продукцией данной компании. Плохие новости всегда распространяются быстрее, чем хорошие; к тому же, хорошие новости редко побеждают плохие.

Успех в бизнесе основан на взаимоотношениях между корпорацией и клиентом. Чтобы привлечь нового покупателя, нужно затратить в шесть раз больше средств, чем необходимо для того, чтобы сохранить старого. Теряя одного клиента, мы, на самом деле, теряем восемь-десять потенциальных клиентов, которые поверят жалобам этого одного неудовлетворенного клиента. Если же мы теряем сотрудника - рабочего или менеджера - мы теряем все, что вкладывали в его ₀6учение, а также накопленный им опыт. Организация не сможет достичь успеха, если она постоянно теряет членов или клиентов.

Существует потрясающая книга под редакцией Маршалла Голдсмита, Лоуренса Лайонса и Алисы Фриас, которая называется «Обучение лидерству». В ней говорится, что человек, который сегодня становится руководителем в новой для себя сфере, в течение периода от года до полутора с вероятностью сорок процентов либо проявит свою некомпетентность, либо добровольно оставит свой пост, либо будет уволен. Другими словами, вероятность того, что новый руководитель потерпит неудачу, равняется сорока процентам. Мы не только впустую тратим время и деньги на обучение людей, но и лишаемся многих потенциальных кандидатов, поскольку разочарованный стажер пожалуется на нас другим. Почему же это происходит? В книге объясняется, что восемьдесят два процента терпят неудачу потому, что им не удается наладить взаимоотношений с подчиненными и коллегами; пятьдесят восемь процентов не имеют ясного представления о том, что от них ожидается; и, наконец, пятьдесят процентов не обладают необходимыми знаниями, навыками и квалификацией для достижения успеха.

Итак, мы видим, насколько важно, чтобы каждый человек чувствовал, что его ценят. Тогда люди будут оставаться в организации, используя свой опыт для общего дела.

Говоря словами Джереми Рифкина, автора «Эпохи доступа»:

«В ранний период капитализма акцент делался на продаже товаров и услуг. В эпоху доступа, когда экономика компьютеризирована, предложение товаров и услуг становится второстепенным по сравнению с предложением человеческих отношений. Самое важное сейчас - сохранить покупателей и клиентов. Успех в новую эру придет к тем, кто сумеет перенести акценты с продукции на перспективы маркетинга, с продаж на установление отношений».

Если раньше задача состояла в том, чтобы продать товары как можно большему числу покупателей, то сегодня задача состоит в том, чтобы продать как можно больше каждому конкретному покупателю, поддерживая отношения с ним на протяжении долгого времени и предлагая ему большой выбор продукции. Рифкин объясняет, насколько важно, чтобы покупатель оставался удовлетворенным услугами компании на протяжении всей жизни. Например, среднестатистический постоянный покупатель супермаркета покупает в год на 4 000 долларов. Один новый покупатель автомобиля «Кадиллак» потенциально способен принести компании за свою жизнь в среднем 322000 долларов. Эта цифра включает стоимость автомобилей и других услуг, которые он, по всей вероятности, будет приобретать с течением времени. Таким образом, мы видим, что секрет состоит в том, чтобы сохранить покупателя на всю жизнь. Если мы ценим покупателя и делаем так, что покупатель ценит нас, тогда он будет ценить и свое участие в качестве коллективного попечителя компании в деле создания долгосрочных ценностей.

4. Лидер-слуга является философом

Лидер-слуга всегда стремится к истине и дхарме. Как упоминалось ранее, слово дхарма трудно перевести на какой-либо другой язык, поскольку значение этого санскритского слова имеет множество оттенков. Термин дхарма может относиться к религии, этике, целостности, истине и, в конечном счете, ко всему вечному (санатана-дхарма). Любой руководитель, _О6ладающий более высоким сознанием, до некоторой степени является философом, пытающимся понять смысл и суть вещей. Лидер-слуга должен видеть истину и полностью посвятить себя следованию истине, не пугаясь никаких трудностей и препятствий.

Поиск истины - это поиск внутренней связи между вещами. Поиск истины подразумевает желание задавать вопросы, которые выходят за рамки наших обычных финансовых, политических, религиозных и этических интересов и позволяют увидеть картину в целом. Поиск истины подразумевает тщательное изучение последствий всех наших поступков. «Что истинно? Каковы универсальные принципы? Принесет ли кому-либо благо то, что я собираюсь предпринять? Может ли кто-то пострадать в результате этих действий? Что такое власть? Что означает находиться в безопасности? Что такое успех? Что такое богатство? Что такое любовь? Как факт смерти отразится на моих целях?» - таковы типичные вопросы, которые задает себе ищущий истину лидер-слуга. (Эти вопросы обсуждались в моей первой книге из серии «Лидер новой эпохи: метафизический взгляд на проблемы руководства».

Когда в результате исследований и самоанализа человеку открываются все более высокие истины, он не должен забывать о том, что есть еще много такого, о чем ему пока не известно. Ищущий высшую истину никогда не должен удовлетворяться тем, что он уже познал. Чем больше мы знаем, тем больше понимаем, как незначительно наше знание по сравнению с безграничным океаном знаний и опыта. Таким образом, лидер-слуга всегда сохраняет открытость и, несмотря на обладание властью, понимает, что он - всего лишь управляющий.

Когда придет время принимать решение, ищущий истину лидер-слуга будет готов это сделать. Когда придет время брать на себя ответственность, ищущий истину лидер-слуга сделает это. Когда придет время действовать, ищущий истину лидер-слуга будет действовать. И все же, истинный лидер-слуга никогда не прекращает поиска высшей истины.

5. Лидер-слуга руководит изнутри

Лидер-слуга постоянно работает над своим характером. Хороший характер, или внутренняя целостность, - источник могущества. На санскрите это описывается двумя словами - ачара и прачара. Ачара означает «поведение», а прачара дословно означает «наставления» или «слова». Лидер должен быть образцом как в поведении, так и в речах. Такой образцовый характер именуется садачара.

Как мы уже упоминали, в конце 80-х и начале 90-х годов американское правительство начало проводить исследования, чтобы выяснить, почему японские корпорации добиваются гораздо больших успехов, чем американские, несмотря на то, что в Америке гораздо больше возможностей для обучения и развития. Стенфордский университет потратил миллионы долларов на изучение этого явления, и в результате исследований выяснилось, что все дело в образе мышления японцев, а не в американской изобретательности. В Японии существуют глубокие семейные традиции, и поэтому даже в мире бизнеса между предпринимателями и менеджерами царит атмосфера сотрудничества и взаимопонимания. Поэтому они гораздо лучше разбираются в глубинных причинах происходящего, чем американцы. Их успех основывался на более близких взаимоотношениях между членами корпорации. Японцы склонны считать себя не работающими на компанию, а частью компании, и потому они в большей степени готовы разделять ее успехи и неудачи. Они также с большим воодушевлением трудятся каждый индивидуально, поскольку политика их компаний строится на командном духе, взаимоотношениях и, главное, характере. И вот теперь в американских школах бизнеса учат, что успех менеджмента на двадцать процентов зависит от различных техник и на восемьдесят - от взаимоотношений. Взаимоотношения - это понимание нужд людей и способность руководить изнутри, с платформы сильного характера.

Руководить снаружи - значит основываться на продуктивности и других внешних факторах. Многие коммерческие организации и корпорации буквально вынуждены действовать на более высоком уровне коммуникации просто ради того, чтобы выжить. В случае отсутствия культуры заботы о сотрудниках нет никаких шансов добиться достижений мирового уровня. Успех японцев основан на культурах бушидо и самураев - культурах, основывающихся на долге, жертве, смирении и упорном труде. Сила характера порождает желание постоянного совершенствования во всех жизненных сферах, ибо сила характера - это, прежде всего, сильное чувство нравственности во всех сферах жизни. Как сказал Ганди: «Невозможно действовать правильно в одной области и одновременно делать что-то плохое в другой. Жизнь - одно неделимое целое».

В 1998 году, когда велось расследование в связи с незаконными отношениями президента Клинтона в Белом Доме, редактор религиозной рубрики из «Вашингтон Пост» попросил меня написать обращение ко дню Святого Валентина, посвященное внутренней целостности и принцип-центричному руководству. В своем обращении к гражданам Америки я подчеркнул, что лидер должен быть последователен как в общественной, так и в частной жизни; я также объяснил некоторые из принципов деятельности лидера-слуги. Лидер-слуга понимает, что, в то время как знание дает власть, характер - - это и есть власть. Итак, лидер-слуга руководит изнутри. За последние тридцать лет я встречался с исполнительными директорами многих корпораций, с лидерами религиозных организаций и президентами стран и всякий раз я говорил о важности характера и руководстве, основанном на внутренних ценностях. Только развивая характер, лидер-слуга сможет пребывать в высшем сознании и помогать развиваться своим подчиненным. Руководитель, обладающий высшим сознанием, будет проявлять такие замечательные качества, как компетентность, сострадание и мужество. Все это происходит благодаря божественному вдохновению.

Кевин Кэшмен в своей замечательной книге «Руководство изнутри» пишет:

«Большинство стратегий бизнеса должно исходить изнутри, если мы хотим идти в ногу с нашим быстро меняющимся миром. Наши взгляды на руководство должны быть изменены, если мы хотим взаимодействовать с динамичной реальностью сегодняшнего дня. Современное руководство является по большей части тактическим и сосредоточенным на внешних проявлениях, таких как видение цели, энергия, напористость, творчество и харизма. Однако эти внешние факторы не составляют сути лидерства. Лидерство - это нечто более глубокое, более фундаментальное. Как бы мы ни старались отделить методы руководства от человека, нам это не удастся, ибо они неразделимы».

6. Лидер-слуга ориентирован на принципы

Концепция лидера-слуги универсальна и необходима любой культуре. Для описания основополагающих законов и принципов, лежащих в основе нашего существования, в санскрите используются такие слова, как карма, гьяна, вигьяна и атма-видья. Карма - - это закон воздаяния, гьяна - - принцип знания, вигьяна - это знание, воплощенное в жизнь, а атма-видья - самопознание, то есть постижение своей духовной природы. Понимание этих законов и принципов рождает справедливость, целостность, честность, достоинство, дух _служения, освобождение, любовь и т.д.

Невозможно говорить о концепции лидера-слуги или о руководстве изнутри, не подчеркнув важности этих принципов, поскольку на них основывается этика. Принципы - это естественные правила, суть которых не подвержена влиянию относительного. Современные семьи, организации, общества и страны склонны преуменьшать или вовсе отрицать значимость этих принципов. Им трудно достичь гармонии и продуктивности, поскольку они недооценивают важность развития характера. Когда мы работаем над развитием чувства справедливости, честности и внутренней цельности, мы обретаем способность уважать других людей, даже если они отличаются от нас. Если мы не будем развиваться в этом направлении, то любые различия между нами станут поводом для конфликтов. Чтобы уважать различия, мы должны научиться видеть многогранность человеческой природы. Сосредоточив внимание на этой многогранности, мы сможем научиться радоваться различиям и видеть единство в разнообразии. Так возникает синергия. Стивен Кови в своей книге «Семь привычек высокоэффективных людей», ставшей национальным бестселлером, пишет, что принципы и ценности - не одно и то же; принципы гораздо могущественнее. Принципы в равной степени применимы к отдельным людям, семьям, всевозможным частным и общественным организациям, и когда эти истинные принципы трансформируются в привычки, они становятся для людей источником силы и вдохновения.

Сосредоточение внимания на принципах дает возможность направить свои усилия на улучшение качества жизни; мы духовно растем и меняемся в лучшую сторону. Когда мы сосредоточиваем внимание на принципах, мы лучше понимаем последствия своих поступков. Концентрация внимания на принципах и универсальных законах позволяет нам более осмысленно подходить к жизни; мы становимся более восприимчивыми и ответственными.

Лидер-слуга сосредоточивает свое внимание на принципах и универсальных законах, что благотворно для всех, поскольку создает атмосферу взаимной ответственности. Если руководитель опирается на принципы и универсальные законы, между ним и подчиненными развивается доверие, а когда существует доверие, любые проекты развиваются успешно - как внешне, так и внутренне.

В 80-х годах я посетил Гану и предложил тогдашнему президенту страны Роулингсу познакомиться с несколькими нашими книгами. Позже я узнал, что, когда Гана переживала внутренний кризис, президент Роулингс собрал представителей всех главных религиозных организаций и подверг их критике за то, что они делают больший акцент на страхе перед Богом, чем на любви к Нему. Я подумал, что, должно быть, оставленные мною книги оказали на него определенное влияние, поскольку в некоторых из них описывались высшие аспекты любви к Богу. Если мы испытываем страх перед Богом или перед своим начальством, мы будем выполнять свои обязанности, но не из любви. Мы начинаем действовать на основе понимания и любви лишь тогда, когда на нашу любовь отвечают взаимностью. Развивая такие взаимоотношения, мы начинаем выполнять свою работу с гораздо большим воодушевлением и, конечно, испытываем от нее гораздо больше счастья.

Чрезвычайно важно развивать в себе сострадание, бескорыстие и любовь, поскольку эти вещи более важны, чем внешние успехи и продуктивность. Если в коллективе существуют хорошие взаимоотношения, основывающиеся на высших принципах, успех придет. Если же отношения оставляют желать лучшего, то по закону воздаяния (кармы) нам придется столкнуться с негативными последствиями как индивидуально, так и коллективно. Как гласит закон физики и закон кармы, каждое действие вызывает равное по силе противодействие. В Библии сказано: «Что посеешь, то и пожнешь». Мы «сеем» в этом мире поступки и отношения, и они в полной мере возвращаются к нам. В «Принцип-центричном руководстве» Кови дает одно из лучших определений принципов:

«Принципы не изобретены нами или обществом; это законы вселенной, относящиеся как к человеческим отношениям, так и к организациям. Они являются частью человеческого бытия. В качестве примера можно привести такие понятия, как честность, искренность, справедливость, целостность, доверие и вера. Эти качества порождают стабильность и постоянство. Их отсутствие приводит к распаду и разрушению».

7. Лидер-слуга обладает широким видением перспективы

Лидер должен обладать проницательностью и мощным воображением, чтобы понять, как наилучшим образом использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Изучение классических текстов по руководству, психологии и духовности, особенно относящихся к древним культурам, помогает развить такое видение. В ведической культуре человека, обладающего совершенным видением, называют шастра-чакшу-ша - «тот, кто видит мир сквозь призму авторитетных Духовных писаний».

Руководитель, обладающий видением, всегда стремится вдохновить других. Он продолжает поиск истины, держа в центре внимания принципы. У него хорошо сбалансирована деятельность правого и левого полушарий. Правое полушарие в большей степени обладает женской природой, оно отвечает за творчество, интуицию и воспитание. Левое полушарие в большей степени обладает мужской природой, оно отвечает за более осязаемые вещи и конкретные результаты. Лидеры, обладающие сбалансированным мышлением, способны решать множество социальных, экономических и других проблем.

Если мы хотим иметь таких руководителей, нам необходимо научиться распознавать и поддерживать их. Они наделены замечательными качествами, которые развились в них благодаря интуиции, сотрудничеству с другими и акценту на ценностях. Они способны привнести духовность в нашу религиозную и политическую жизнь. Махатма Ганди однажды сказал: «Сначала я должен сам стать той переменой, которую хочу увидеть в окружающем меня мире». Лидер, обладающий видением, знает, что в первую очередь сам должен быть хорошим примером. Он сознает, что каждый его поступок окажет сильное влияние на нынешнее и будущие поколения.

Лидер, наделенный видением, осознает внутреннюю взаимосвязь всего живого. Он признает существование высшего порядка и универсальных, врожденных потребностей. Такое видение рождает дух доверия, сотрудничества и единства цели. У такого лидера не возникает проблем с тем, чтобы пожертвовать краткосрочными целями ради долговременного блага. Он устраняет проблемы, а не сражается с ними. Такой лидер глубоко понимает слова бывшего секретаря ООН генерала У. Танта: «Мира на планете не будет до тех пор, пока не наступит духовный ренессанс». Духовность - это не вопрос религии; это глубокая связь между человечеством и Богом. Духовность - это и есть источник тех универсальных принципов, о которых мы говорили.

Лидер, обладающий духовным видением, возвышает сознание людей и вдохновляет их идти на жертву ради высшего блага. Он ясно видит будущее и осознает необходимость изменения старых парадигм, которые больше не работают. Он предпочитает во всем видеть новые возможности, а не проблемы, поскольку зачастую проблема - это возможность соприкоснуться с чудом. Настоящий лидер постоянно придерживается принципа «выигрыш - выигрыш».

К этому моменту для читателя должно стать очевидным, что мир остро нуждается в таких лидерах. Большинство серьезных проблем управления вызваны нехваткой руководителей, обладающих широким видением перспективы.

8. Лидер-слуга занимает людей в соответствии с их склонностями

На санскрите эти склонности называются варнами. Каждая варна управляется гунами природы: благостью, страстью и невежеством. Склонности человека определяются состоянием его сознания, его профессиональными возможностями и духовным развитием. Те, кто находятся в гуне благости, черпают силу в смирении. Они чистоплотны, бескорыстны и целомудренны. Те, кто находятся в гуне страсти, как правило, эгоистичны, жадны и похотливы. Те, кто находятся в гуне невежества, ленивы, нечистоплотны и, вообще, вызывают отвращение. Большинство из нас воплощают в себе некое сочетание этих качеств, поскольку все эти гуны природы воздействуют на наши умы. Лидер-слуга понимает, как гуны воздействуют на человека, и сознает, что, в зависимости от влияния гун, у каждого человека свой характер, привычки, потребности и желания. Поэтому он занимает каждого той деятельностью, которая естественна для него. Если человек занимается не тем, к чему он питает естественную склонность, он вряд ли будет так же вдохновлен, как если бы он занимался тем, что соответствует его природе.

В ведических текстах описывается четыре основных варны: брахманы, кшатрии, вайшьи и шудры. Брахманы - это интеллектуалы и священнослужители, которые питают естественную склонность к этим занятиям. Кшатрии имеют склонность к управлению, дипломатии и военному делу и приносят наибольшую пользу обществу, занимаясь этими вещами. Вайшьям нравится торговля и сельское хозяйство, и их больше всего вдохновляет эта деятельность. А шудры - это те, кто просто служат всем остальным. Они более всего счастливы, если занимаются физическим трудом и если им четко объяснили, что делать и чего не делать. Когда люди заняты тем, что соответствует их склонностям, они испытывают больше удовлетворения.

Кроме профессиональных склонностей в Ведах описываются также четыре духовных стадии жизни (ашрамы): брахмачари (целомудренный ученик), грихастха (семейный человек), ванапрастха (человек, отошедший от дел; его дети уже выросли, а бизнес, возможно, пошел на спад) и санньяса (полный отказ от семейной жизни ради достижения духовных целей).

Эта ведическая система, носящая название варнашрама-дхарма, представляет собой сочетание социальных и духовных подразделений, предназначенных для того, чтобы каждый был занят в соответствии со своими естественными склонностями. Лидер-слуга понимает не только важность варн и ашрамов, но и то, что люди должны учиться почитать Бога и с уважением относиться к материальной энергии. Тогда его подопечные смогут заниматься тем, что они считают наиболее важным, и одновременно наслаждаться здоровой семейной и общественной жизнью. Учась помнить о Боге, люди будут стремиться развивать свое понимание высшей цели жизни.

Причиной трудностей, испытываемых многими организациями, является либо недостаточно квалифицированные сотрудники, либо сотрудники, занимающиеся не тем, к чему они имеют естественную предрасположенность. У таких сотрудников нет никакого желания заниматься тем, для чего они наняты. Иногда такие люди даже саботируют работу, делая это сознательно или бессознательно. Поэтому лидер-слуга отдает себе отчет в необходимости считаться с психологическими особенностями и ценит в людях индивидуальность. Таким образом, он способен помочь каждому найти пути взаимодополняющего сотрудничества с другими, либо помочь найти адекватное служение где-то в другом месте. В «Шримад-Бхагаватам» говорится, что царь Притху заботился о своих гражданах, как отец заботится о своих детях. В «Ману-самхите» сказано, что руководитель должен знать своих подчиненных так же хорошо, как мать своих детей, и заботиться о них с такой же любовью. Лидер-слуга, который не создает в коллективе культуры глубокого доверия, не сможет должным образом занять своих подчиненных. В результате деятельность его организации будет малоэффективной.

Мой друг, работающий в ООН, рассказал мне однажды о президенте высшей школы бизнеса, который хорошо разбирался в склонностях своих студентов. Он придумал интересный способ вдохновить их развивать свою карьеру. Когда студент заканчивал свое обучение, он предоставлял ему грант в 10 000 долларов, чтобы тот мог начать собственный бизнес. С годами многие из них стали преуспевающими бизнесменами. Они не забыли о пожилом профессоре, который помог им на первых порах, и, чувствуя себя его достойными сыновьями, жертвовали этой школе буквально миллионы долларов. Этот президент университета был, несомненно, чрезвычайно разумным и заботливым лидером-слугой, понимавшим принцип любовного взаимообмена.

Лидер-слуга, занимающий людей в соответствии с их склонностями, понимает, как удовлетворить их потребности. Он старается удовлетворить именно потребности, а не прихоти и желания. Удовлетворение потребностей приносит людям удовлетворение, а исполнение желаний - нет.

Люди хотят : нравиться богатства славы могущества господства престижа свободы опьянения

Люди нуждаются в : сопереживании самореализации том, чтобы их ценили поддержке и благоприятной обстановке покровительстве признании и одобрении хорошем руководстве и возможностях для развития изменении сознания и самоактуализации

Лидер-слуга постоянно обращается к нуждам людей, в особенности к потребностям в самореализации и самопознании, помогая им достичь уровней, о которых они не могли даже мечтать.

9. Лидер-слуга умеет поручать дела и наделять полномочиями

Организация действует эффективно, если ее члены чувствуют, что играют важную роль в достижении успеха, и роль эта четко определена. Это становится возможным благодаря делегированию. Одним из принципов менеджмента является совместная выработка видения, поскольку, если люди принимали участие в его создании, они будут с большим усердием трудиться над его воплощением в жизнь. Являясь ключевыми фигурами проекта, они будут чувствовать себя ответственными за его успешное осуществление.

Делегирование может быть линейным или матричным. В линейном менеджменте полномочия передаются сверху вниз, тогда как в матричном менеджменте определенные дела поручаются определенным людям в соответствии с их квалификацией для выполнения данной задачи. Об этом мы уже упоминали в первой части книги.

Ответственность, однако, не может быть делегирована. Зачастую, перепоручая какое-то дело, руководитель пытается перепоручить и ответственность за его выполнение. Это не лучший вид делегирования. Хорошее делегирование подразумевает совместное обсуждение, тогда как плохое означает, что все зависят от милости могущественного и порой некомпетентного самодержца. Работа может быть перепоручена, однако основная ответственность продолжает лежать на лидере, который поручил ее.

Хорошее делегирование означает, что задача ясно определена. Все участники проекта в результате совместного обсуждения определяют роль и ответственность каждого и следуют принятым решениям. Плохое делегирование может иметь место в случае неясно определенной задачи, неадекватных ресурсов или безответственности исполнителей. Но еще хуже, если менеджер - некомпетентный автократ, всеми силами избегающий делегирования из-за неспособности оценить своих подчиненных и вдохновить их. Такое зачастую происходит с тем, кто слишком горд или самоуверен.

Делегирование поощряет в людях развитие квалификации, поскольку они берут на себя личную ответственность за определенные задачи. Кроме того, у лидера есть возможность выбрать того, кто лучше всего справится с поставленной задачей, а не полагаться исключительно на себя. Предложение повышения также побуждает людей развивать новые навыки. Поэтому хорошие менеджеры всегда располагают штатом квалифицированных сотрудников, готовых принять на себя более высокий уровень ответственности.

Иногда менеджеры боятся делегировать обязанности, поскольку боятся потерять власть, контроль или статус. Они думают, что их станут считать менее квалифицированными. Другие менеджеры избегают делегирования, поскольку боятся, что подчиненный не справится с порученным делом, и тогда им не только придется делать все самим, но еще и исправлять ошибки подчиненного. Поэтому некоторые так называемые руководители считают, что лучше все делать самому.

Но дело в том, что, взваливая все на себя, мы оказываемся слишком перегруженными делами. В связи с этим будет уместно упомянуть еще об одном принципе делегирования: оно не подразумевает передачу человеку дозы стресса вместе с поручаемой задачей. Апатичные, безразличные или перегруженные сотрудники будут только препятствовать осуществлению проекта. Если работники не чувствуют себя вовлеченными, они не смогут сконцентрировать свою энергию на порученной задаче, и это отсутствие концентрации скажется на развитии всего проекта. Если мы не определим сферы ответственности, то представления разных людей о своих обязанностях будут пересекаться, и это вызовет замешательство или даже враждебность. Задачи должны быть четко определены и поручены правильным людям.

Хотя отказ от делегирования представляет определенную опасность, неправильное делегирование ничем не лучше. В такой ситуации никто толком не знает, что нужно делать, и никто ни за что не отвечает. Это еще одна причина, почему должна быть четко определена как задача, Гак и ответственность за ее исполнение.

После того, как работа поручена, лидер должен продолжать следить за ее выполнением с той же ответственностью, как если бы он выполнял ее сам. Если он попросит своих подчиненных регулярно отчитываться перед ним, это, скорее всего, облегчит его задачу.

Руководитель должен также обеспечить своих подчиненных всем необходимым для выполнения задачи. Если он этого сделать не может, то, по крайней мере, должен сообщить им, где достать все необходимое.

В своей книге «Порождая лидеров вокруг себя» Джон Максвелл определяет следующие категории лидеров:

1. Соперник;

2. Стремящийся к личному успеху;

3. Играющий в команде;

4. Формирующий команду.

Он поясняет: если вы мечтаете о том, чтобы достичь всего, чего можно достичь в одиночку, значит, ваши мечты слишком незначительны. Единица - слишком маленькая цифра, чтобы получить нечто значительное. Великие лидеры добиваются великих свершений, помогая другим тоже стать великими. На самом деле, признаком великого лидера является то, что он делает что-то действительно стоящее для Других.

10. Лидер-слуга оставляет после себя культуру высокого качества и мастерства

На ведическом языке это называется парампарой - цепью преемственности лидерства высочайшего уровня. Каждый выдающийся лидер-слуга оставляет после себя преемников.

Зачем лидеру-слуге заботиться о преемственности? Причина в том, что он любит людей и хочет помочь им продолжать идти по его стопам, используя деньги, власть и другие ресурсы для блага людей. Он хочет помочь людям чувствовать себя счастливыми и защищенными, помочь им научиться ценить друг друга, помочь им стать философами, бесстрашно ищущими истину, и научиться руководить изнутри. Лидер-слуга обладает динамичным видением, и он не хочет, чтобы оно умерло вместе с ним. Он хочет, чтобы это видение, наоборот, расширялось и продолжало служить источником вдохновения для других.

Лидер-слуга защищает свою миссию от возможных проблем, поручая людям то, что соответствует их склонностям. Лидер-слуга знает, что вдохновленные преемники смогут в свою очередь, вдохновить на сотрудничество других. Такая преемственность основана на способности лидера воодушевлять своих последователей и наделять их полномочиями, следуя принцип-центричному руководству. Лидер-слуга оставляет после себя богатое наследие благодаря следующим качествам:

1. Способность к реструктурированию: лидер-слуга умеет приспособиться к изменениям, как технологическим, так и связанными с конкуренцией, а также изменять устаревшие методы деятельности.

2. Способность правильно распределять средства и устанавливать приоритеты.

3. Способность перепроектировать, устранять излишества, делать методики более эффективными.

4. Способность изобретать заново и постоянно задаваться вопросом: «Чему мне нужно уделить больше внимания и чем мне следует заниматься поменьше?»

Лидер-слуга хочет не только оставить после себя наследие, он стремится, чтобы сама его жизнь стала этим наследием. Квалифицированные лидеры создают вокруг себя такую атмосферу, которая неизбежно порождает замечательных последователей, а также приносит огромное благо членам организации. В ведической культуре такая цепь преемственности называется парампарой. Неизменным атрибутом парампары является руководство изнутри, и это помогает людям сознавать божественные цели, когда они встречаются с повседневными материальными успехами и неудачами.

ПОИСК ОБЩЕГО ЯЗЫКА

Вопрос: Демократия дает людям право голоса при выборе руководства, что позволяет найти своего рода общий язык. В ведической культуре в качестве «общей платформы» выступала система варнашрамы. Как и в наши дни, люди тогда не были одинаковыми, и, тем не менее, варнашрама обеспечивала им, как гражданам государства, возможность говорить о нуждах и законных требованиях. Хотя подразделений варнашрамы не существует в современном обществе, они являются частью человеческой психологии, поскольку, во-первых, эта система создана Богом, а во-вторых она отражает обусловленность людей разными гунами. В условиях отсутствия божественного монарха, способность прислушиваться к нуждам различных людей, не является ли демократия хорошей возможностью поиска общей платформы?

Ответ: Кое-какие лидеры в мировой истории были страшными диктаторами и тиранами, злоупотреблявшими своей властью и причинившими много вреда своим подданным. С другой стороны, некоторые из лучших правителей в истории человечества тоже обладали монархической властью. Могущественное правительство может принести людям великое благо, но может причинить и огромный вред. Злоупотребление царской властью может стать причиной катастрофы. Поскольку монарх обладает абсолютной властью, он может привести страну как к опустошению, так и к процветанию.

В древние ведические времена монарх считался параде-вой - Богом в человеческом облике. Другими словами, царь считался непосредственным представителем Бога. Такой божественный монарх был наделен полномочиями свыше и поддерживался полубогами - существами более могущественными, чем даже ангелы и архангелы. Царь одновременно действовал на нескольких уровнях - на материальном, метафизическом и духовном; он был наделен чистотой и искренне заботился о своих подданных. В «Шримад-Бхагава-там» говорится, что божественный монарх обладал восемью мистическими совершенствами (сиддхами): анимой - способностью уменьшаться в размере и даже входить в атом, а также становиться легче перышка; махимой - способностью увеличиваться в размерах и становиться очень тяжелым; лагхимой - способностью перемещаться на другие планеты; прапти - способностью получать, все, что пожелаешь; иши-той - способностью создать или разрушить планету; ваши-той - способностью управлять умами людей и гипнотизировать их; пракамьей - магией в рамках законов природы; камавасаитой - - мистическим могуществом, выходящим за рамки законов природы.

В древних текстах Индии содержится подробное описание этих восьми мистических совершенств, а также упоминается о десяти второстепенных и пяти низших мистических совершенствах («Шримад-Бхагаватам», 11.15.4-5). Божественный монарх обладал этими мистическими совершенствами и, вдобавок ко всему, находился под покровительством полубогов. Только на основе этого можно понять, что в двадцать первом веке не может быть и речи о божественной монархии. Где сегодня найти такого монарха?

И все же давайте чуть ближе познакомимся с качествами божественного монарха. Изучая эти качества и стараясь подражать им, современные лидеры смогут подняться на более высокий уровень совершенства.

КАЧЕСТВА БОЖЕСТВЕННОГО МОНАРХА

В Четвертой Песни «Шримад-Бхагаватам» говорится, что ради служения своим гражданам царь был готов пожертвовать собственными удобствами. Он любил своих подданных, как отец, и заботился о них, как мать. Он знал все нужды и желания своих подданных. Там также говорится, что царь занимался благотворительностью с таким энтузиазмом, словно делал это для себя. В комментарии к «Шримад-Бхагаватам» (5.7.4) А.Ч. Бхактиведанта Свами пишет: «В прежние времена формой правления была монархия, но, поскольку цари очень любили своих подданных и строго следили за тем, чтобы они выполняли предписанные обязанности, в обществе царил мир, и все были счастливы».

Суть вышесказанного состоит в том, что царь любил свой народ и следил, чтобы каждый исполнял свои обязанности. Таким образом, божественный монарх вовсе не был тираном, но, Напротив, лучшим примером лидера-слуги. В замечательном эпосе «Рамаяна» Рама дает следующее наставление своему брату Бхарате:

«Твой первейший долг - обеспечить мир и счастье обитателям твоего царства. Бремя ложится на плечи того, кто, получая шестую часть собственности своих подданных, не защищает их, как собственных детей. И безграничная слава до скончания времен увенчает того, кто с неослабным усердием заботится о благополучии своего народа, словно о своих собственных детях, которые ему дороже жизни».

В «Бхагаватам» говорится, что царь имеет право собирать налоги, однако это не означает, что он использует их исключительно для набивания своих карманов. Царь должен использовать эти средства для улучшения жизни своих подданных, а также для обеспечения их безопасности в экстримальных ситуациях.

Вот что говорится в комментарии А.Ч. Бхактиведанты Свами к «Шримад-Бхагаватам» (3.16.10):

«О беззащитных существах должны заботиться их опекуны. Если они не будут делать этого, их ждет кара Ямараджи, которого Господь назначил надзирать за действиями грешников. Помощников, или посланцев, Ямараджи сравнивают здесь с ястребами, а тех, кто не выполняет возложенных на них обязанностей и не защищает своих подопечных - со змеями. Как ястребы не щадят змей, так и посланцы Ямараджи беспощадно расправляются с нерадивыми опекунами».

В комментарии к «Шримад-Бхагаватам» (4.9.65-67) сказано:

«Этот стих опровергает мнение о том, что монархическая форма правления, существовавшая в минувшие века, была авторитарной. Из данного стиха явствует, что, будучи раджариши, царь Уттанапада, прежде чем возвести своего любимого сына Дхруву на трон повелителя планеты, посоветовался с министрами, принял во внимание мнение народа, а также лично удостоверился в том, что Дхрува обладает всеми необходимыми качествами».

А также:

«В те времена всей планетой правил только один святой царь. Будущему царю с раннего детства прививали качества святого, благочестивого человека, поэтому такие цари не заботились ни о чем другом, кроме благополучия своих подданных».

Эти моменты очень важны. Уттанапада, отец Дхрувы, был чрезвычайно могущественным царем, однако, решив возвести на трон своего сына, он не стал принимать это решение самостоятельно. Сначала он получил одобрение министров, затем народа и только потом решил лично проверить, насколько его сын достоин занимать царский пост. Указанная последовательность предпринятых им шагов также имеет большое значение. Царские министры знали, в чем нуждается народ, а также что необходимо для успешного управления империей. Кроме того, необходимо было посоветоваться и с обычными людьми. Каково их отношение к принцу? Приняв во внимание их рекомендации, царь затем волен был оценить характер, силу, мужество, Щедрость и мудрость сына в соответствии со своими собственными критериями. И только после того, как все три стадии успешно пройдены, можно решать вопрос о коронации.

Цари с детства проходили специальное обучение, целью которого было развить в них качества святости и научить заботиться о благе граждан. Такова была квалификация божественного монарха. Его учили заботиться о нуждах своих граждан, и это было смыслом его существования. Фактически, божественный монарх занимал положение совершенного лидера-слуги, который полностью посвящал себя тому, чтобы помогать своим подданным, защищать и направлять их. Те, кому выпадала возможность служить такому монарху, были в высшей степени удачливыми.

Вот некоторые из обязанностей божественного монарха:

• Дошана: следить за тем, чтобы все граждане были обеспечены пищей.

• Принама: раздавать дары, чтобы удовлетворить подданных.

• Упалалана: созывать собрания и произносить приятные и мудрые речи ради удовлетворения народа.

• Анушасана: давать наставления о том, как стать хорошими гражданами.

В Четвертой Песни «Шримад-Бхагаватам» мы находим другой пример качеств божественного монарха. Там говорится, что Дхрува передал правление царством своему младшему сыну. Обычно трон переходит к старшему сыну, однако в данном случае старший сын Дхрувы, Утакла, был в высшей степени возвышенной личностью. Он был свободен от материальных обозначений и лишен желания власти. Утакла практиковал джада-йогу и вел себя так, как будто был глухим, немым и слабоумным, дабы избежать ответственности за управление царством. Таким путем ему удалось уйти от беспокойств, могущих помешать его духовному пути. В комментариях к этому разделу объясняется, что, когда старшие члены семьи и министры Дхрувы обсудили ситуацию, они решили, что преемником отца должен стать младший сын, Ватасала.

Из древних писаний мы также узнаем, что божественный царь по всем вопросам консультировался с мудрецами и министрами. Мудрецы и брахманы были ответственны за то, чтобы давать беспристрастные советы. Долгом божественных монархов было следование этим советам, поскольку, в конечном счете, божественная монархия должна быть священным правлением. Брахманы, посвятившие свою жизнь медитации и размышлениям о духовном, могли видеть дальше бурлящих вод политики. Они опирались на вечные принципы, выходящие за пределы материальных представлений. Брахманы были носителями духовных традиций, и во времена, когда ответственность за нужды всего общества брали на себя наиболее просвещенные люди, они обладали очень большим влиянием. Сегодня мы видим совершенно иную модель: лидерами становятся те, кто наиболее искусен в манипулировании и принуждении. Современное человечество больше склонно использовать могущество мирских качеств личности, чем силу ее души.

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ФОРМЫ ПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ НАШЕГО ВРЕМЕНИ

Если взглянуть на современные организации - как мирские, так и духовные - можно задаться вопросом: какие изменения необходимо произвести в структуре руководства, чтобы улучшить их функционирование? Принимая тот факт, что в настоящее время больше не существует божественных монархов, можем ли. мы утверждать, что демократия действительно является той общей платформой, благодаря которой люди могут избирать своих руководителей. И существуют ли какие-то альтернативы демократии?

Одной из альтернативных форм правления является «сменная» монархия. Многие мирские и духовные организации предпочли бы иметь лидера, обладающего властью монарха, однако занимающего свой пост лишь на протяжении определенного времени. При такой схеме лидер избирается и выполняет свои обязанности в течение некоторого времени.

Другая альтернатива - четко определить круг обязанностей руководителя. В этом случае руководитель будет обладать большей властью, чем в случае демократии, однако сможет оставаться у власти только при условии соблюдения определенных требований. Эти требования должны быть сформулированы беспристрастным советом попечителей, старейшин и т.п.

Еще один вариант - это олигархия. Олигархия - это группа «полумонархов», сформировавшаяся элита, избирающая монарха или исполнительный совет из своего числа на ограниченный срок. И монарх, и вся группа действуют в рамках четких законов и правил. Срок правления лидера также определятся олигархической группой.

Причина, почему эти формы правления предпочтительней обычной демократии в том, что в этих моделях сохраняется уважение к священной иерархии. Конечно, все они работают только в случае, когда руководитель прошел необходимую подготовку, действует как лидер-слуга и обладает десятью качествами, о которых мы говорили выше. В случае необходимости такой человек, скорее всего, позволит руководить тем, кто обладает большей мудростью.

Современные организации, как мирские, так и духовные, остро нуждаются в таких лидерах. Настоящего лидера невозможно заставить сидеть на собраниях совета, где его вынуждают принимать решения, которые помогут ему быть переизбранным на второй срок, или выслушивать мнения людей, отстаивающих корыстные интересы. Альтернативные системы, вместе с тем, дают руководителю реальную власть, позволяющую заботиться о гражданах.

Невозможно достичь высшей формы духовного или материального менеджмента, не используя хотя бы в некоторой степени стиль правления божественного монарха. Чем ближе руководитель к идеалу божественного монарха, тем больше возрастает его власть и способность заботиться о других, а также воодушевлять и защищать их. Чем ближе руководитель к идеалу божественного монарха - истинного лидера-слуги - тем больше в нем проявлены четыре качества: характер, компетентность, сострадание и мужество. Такой лидер всегда нацелен на поиск истины и всегда строит свои ценности на этой истине.

Однако, если нам не удается воспитать лидера-слугу, то, может быть, лучше обратиться к демократической системе? По крайней мере, думают люди, мы будем чувствовать коллективную ответственность за свои успехи и неудачи. Однако истинность такого заключения весьма сомнительна.

Некоторые считают, что олигархическая система опасна, ибо олигархи могут пасть жертвой жажды власти, индивидуально или коллективно. Мы все слышали изречение: «Власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». Таким образом, увеличивая власть лидера, мы увеличиваем шансы злоупотребления ею. Так обычно и происходит, если Только сам лидер-слуга не отдает себе отчета в том, что он всего лишь управляющий. Он должен осознавать, что власть Дана ему для того, чтобы заботиться о людях, а не наслаждаться ею. Мы также знаем, что те, кто должен следить за исполнением своих обязанностей лидером, тоже могут иметь недостатки. Поэтому должна существовать дополнительная система контроля, помогающая напоминать лидеру-слуге о его обязанностях. Такой совет может состоять из старейшин, попечителей, ученых или святых; главную роль в нем должны играть отрешенные духовные лидеры, понимающие подлинные нужды граждан и способные давать советы, основанные на религиозных принципах.

В хорошей семье все вопросы решаются совместно матерью и отцом, причем зачастую у каждого из них есть свои полномочия в отношении детей и различных семейных обязанностей. Хотя эта схема является естественной и практичной, даже ее можно извратить. Поэтому здесь тоже существуют люди, следящие за ситуацией и готовые дать хороший совет - старшие, лидеры общины, социальные работники, официальная власть и т.д. Их предназначение - помогать членам семьи и, если необходимо, ставить их на место.

Любая система грешит недостатками, и все же некоторые формы правления таят в себе больше проблем, чем другие. Природе человека присуща двойственность. Мы склонны впадать в иллюзию и совершать ошибки; наши чувства несовершенны, и у нас есть тенденция обманывать других. Но, несмотря на все это, нам все равно приходится как-то организовывать свои жизни и координировать свои действия. Нам нужны наставники, лидеры. Главный вопрос таков: хотя все мы в чем-то совершаем ошибки, как свести их к минимуму и принести высшее благо максимально большому количеству людей?

КАК ЗАЩИТИТЬСЯ ОТ ВОРОВ И МОШЕННИКОВ

Вопрос: В «Шримад-Бхагаватам» (4.13.20) сказано, что в стране, где нет царя, процветают воры. В своем комментарии Прабхупада пишет, что, хотя сейчас воры и мошенники расплодились по всему миру, правительство не собирается принимать против них никаких решительных мер. Оставив в стороне опасность, которую воры и мошенники представляют для нашей собственности (и даже жизни), оказывает ли их присутствие воздействие на нравственность честных людей?

Ответ: Воры и жулики расплодились сейчас не только в обществе, но и среди самих правительственных чиновников. Иногда даже главы государств действуют скорее как мошенники, нежели как слуги народа. Долг царя - создать в государстве атмосферу, вдохновляющую каждого стремиться к самопознанию и любви к Богу. Вся политика государства должна быть нацелена на это. В частности, в стране должна царить атмосфера, поощряющая бескорыстие, сотрудничество и, самое главное, любовь и доверие. Воры и мошенники посягают непосредственно на культуру любви и доверия. Если современные лидеры не предпримут эффективных мер по борьбе с обманом и эксплуатацией, которые проникли сейчас во все сферы общества, люди в значительной степени утратят способность использовать человеческую форму жизни по назначению.

Защищать своих подданных - одна из главных обязанностей божественного монарха. По сути, это одна из главных обязанностей любого лидера-слуги. Как уже упоминалось ранее, когда люди чувствуют воодушевление и защищенность, они действуют с гораздо большей эффективностью во всех сферах жизни. Когда же люди не ощущают заботы о себе и не испытывают воодушевления, они не склонны действовать продуктивно. Наоборот, возникает явление, которое в экономике называется «законом уменьшения отдачи». Если организации и отдельные личности не ощущают любви и покровительства со стороны лидера-слуги, то, несмотря на обилие ресурсов, результаты будут посредственными, а то и вовсе ничтожными.

Когда атмосфера наполнена любовью, состраданием и бескорыстием, а система ценностей построена на упорном труде, достоинстве и целостности, результатом будет высокая продуктивность. Эти качества имеют свойство передаваться другим. Когда новые люди оказываются в такой атмосфере, они автоматически будут меняться к лучшему. Истинно и обратное: оказавшись в атмосфере, построенной на позировании, манипулировании и эксплуатации, люди не только подвергнутся ее влиянию, но и усугубят ее своими собственными негативными энергиями.

Конечно, когда воры и мошенники угрожают жизням и собственности добропорядочных граждан, это является серьезной проблемой для любой организации или общества. Однако, еще хуже, если руководитель не предпринимает решительных мер в отношении этих мошенников. Если воров и жуликов вовремя не остановить, их количество возрастет еще больше, и рано или поздно все общество превратится в общество обмана. Праведность и благочестие будут утрачены, и со временем люди совсем забудут о нормах поведения. Иными словами, под удар будет поставлена нравственность общества в целом. К тому же, когда люди живут в атмосфере страха, их связи друг с другом ослабляются.

В древних ведических писаниях приводится следующий пример: признаком могущественного и праведного правительства является тот факт, что женщина может без страха носить красивую одежду и золотые украшения, и даже если она будет спать под деревом, ее никто не потревожит и не соблазнит. Если взять это за критерий, то станет ясно, что практически ни одна страна в мире сегодня не соответствует ему. Повсюду женщины опасаются за свою безопасность, и страх этот оправдан. Из этого примера мы можем понять, насколько могущественными были божественные монархи. Во время их правления граждане боялись не только воровать, но и оскорблять других - даже если ситуация была провоцирующей.

Мы также должны помнить, что у лидеров, которые не способны защитить своих подопечных, ни в прошлом, ни в настоящем не было сильных и серьезных последователей. Это вполне естественно, поскольку люди стремятся жить там, где царит атмосфера безопасности и защищенности.

Многие современные корпорации пронизаны атмосферой незащищенности. Они просто используют своих служащих на производстве, однако не проявляют о них даже элементарной человеческой заботы. Люди могут в любой момент оказаться без работы, если их компания решит сократить штат или изменить структуру. И, конечно же, такие служащие утрачивают преданность компании. Они прекрасно понимают, что лидеры не ценят и не защищают их. Сохранить преданность талантливых людей компании - одна из самых сложных задач, с которыми столкнулось большинство крупнейших компаний в западном мире. В эпоху свободного доступа к информации это стало серьезной проблемой для всех компаний, входящих в список «Fortune 500» в Соединенных Штатах.

В настоящее время в Америке есть много миллионеров, которым нет еще и тридцати. Они умны, агрессивны и обладают большим потенциалом, особенно в компьютерной индустрии. Однако, как правило, у них мало преданных помощников. В свое время эти люди убедились на собственном опыте в том, что компании, на которые они работали, были Достаточно безразличны к ним. Поэтому зачастую такие талантливые люди уходят из компании и начинают свой бизнес. Теперь исполнительные директора ищут пути, как удержать и обучить этих талантливых людей, приходящих в их компании. Они пытаются защищать интересы своих работников, создавать им условия для творческой работы, повышать уровень их самооценки и развивать в них веру в цели корпорации.

Что должен понять для себя руководитель, стремящийся быть лидером-слугой? В «Шримад-Бхагаватам» (4.14.17) говорится:

«Царь, оберегающий граждан от произвола безнравственных чиновников и защищающий их от грабителей и борову в награду за это имеет право взимать со своих подданных налоги. Такой благочестивый правитель, несомненно, достоин того, чтобы наслаждаться жизнью не только в этом мире, но и в том, который уготован ему после смерти».

В комментарии этому дается более подробное объяснение:

«В этом стихе очень хорошо описаны обязанности праведного царя. Самой важной из них является защита населения от воров и грабителей, а также от чиновников, которые ведут себя, как воры и грабители. Прежде государственные чиновники всегда назначались царем и не могли быть переизбраны. Поэтому, если царь был недостаточно благочестив или не очень строг, его чиновники превращались в грабителей и безжалостно обирали ни в чем неповинных граждан. Царь обязан строго следить за тем, чтобы воры и взяточники не могли проникнуть ни в государственные, ни в общественные учреждения. Если правитель не способен защитить своих подданных от воров и грабителей, будь они царскими сановниками или разбойниками с большой дороги, он не имеет права облагать их налогами. Иными словами, царь или правительство могут взимать с граждан налоги лишь в том случае, если они в состоянии оградить их от воров и грабителей».

Поэтому мы постоянно подчеркиваем, что главной обязанностью лидера является защита своих подопечных. Только в этом случае он имеет право взимать налоги, часть которых также используется для блага подчиненных. В «Рамаяне» сказано, что взимать с подданных налоги, не предоставляя им при этом защиты, греховно. Правитель, который так поступает, будет наказан Ямараджей, Владыкой Смерти.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЛИДЕРА

В «Хари-бхакти-виласе» (1.70), средневековом руководстве для вайшнавов, утверждается, что духовный учитель несет ответственность за грехи учеников, муж несет ответственность за грехи жены, а царь ответственен за ошибки своих советников. В каждом из перечисленных случаев мы видим серьезность ответственности лидера. Духовный учитель должен так наставлять своих учеников, чтобы они смогли подняться до более высокого уровня; в противном случае ему придется страдать за их грехи. Обязанность мужа - защищать жену, заботиться о ней и руководить ею. Если он не будет этого делать, грехи жены упадут на него. Аналогичным образом, человек, занимающий руководящее положение, то есть любой, кто имеет дело с жизнями других людей, несет кармическую ответственность.

Е Если бы люди по-настоящему понимали ответственность, лежащую на лидере, большинство из них отказалось бы занимать это положение. Хотя современный образ мышления людей построен на представлении о себе как о самодостаточной единице, общество подразумевает понимание нашей взаимозависимости. Каждый из нас играет определенную роль в успешном функционировании общества. Многие люди сегодня избегают ответственности по отношению к обществу, не понимая того, что жизнь в обществе - - это важная составная часть естественного порядка вещей.

Если правительство погрязло в обмане, такое же умонастроение передается и людям. В Ведах есть история об одном царе и его благочестивом советнике - брахмане по имени Бхагаван пандит. Несмотря на то, что все другие министры преследовали свои корыстные интересы, Бхагаван пандит сохранял дух брахманического отречения. Все министры ненавидели его, поскольку в его присутствии им было трудно манипулировать царем и обманывать его. Тогда они решили избавиться от него. Сначала они хотели убить его, но затем решили отстранить от должности главного советника, изгнав из царства.

В ведической системе царь правил на протяжении всей жизни, по крайней мере до тех пор, пока он сохранял здравый рассудок. Министры же назначались царем на определенный срок, пока в них была необходимость. Поэтому многие министры опасались того, что потеряют свой пост. Кроме министров царь советовался также с брахманами, которые не занимали никакого официального положения; они не были материалистичными людьми и никогда не занимались политикой в корыстных интересах.

Итак, министры приказали привратнику, чтобы тот сказал Бхагавану пандиту, что царь больше не нуждается в его услугах и вообще ему лучше покинуть царство. Послушный воле царя Бхагаван пандит добровольно покинул царство. Через несколько дней царь стал спрашивать о нем, и тогда министры-заговорщики сказали, что он умер от сердечного приступа. Царь был потрясен этой новостью. Он позвал во дворец врача, чтобы узнать подробнее о смерти брахмана. Врач тоже был частью коварного плана, и он подтвердил, что пандит умер от сердечной недостаточности.