Маркетинговая машина

Говорит Игорь Манн: «Увы, профессионала-аналитика найти гораздо сложнее, чем хорошего «маркомовца» (специалиста по маркетинговым коммуникациям).

Спрос на аналитиков всегда превышал предложение. Они были, есть и будут дефицитом (пожалуй, лучший аналитик, которого я встречал, – это Дмитрий Тимерханов из московского офиса Alcatel).

Можно попробовать воспитать хорошего аналитика, однако на это уйдет много времени и усилий. Но это вариант.

Студент пятого курса с хорошими задатками под вашим чутким руководством, плюс наставник, и можно через полгода-год получить достойного сотрудника-аналитика».

Оцените себя.

Например, если вы человек скорее «левополушарный», то вы без труда поймете своих аналитиков – но при этом будьте осторожны, вы невольно будете все время принимать их сторону, проводить больше времени с ними, будете с большим удовольствием вовлечены в их проекты.

Учтите это.

Говорит Станислав Бартникас: «Современный бизнес стремится к публичности. А инвесторы всегда хотят знать, как будут работать их деньги через пять, а то и через десять лет. И не на уровне «плохо – хорошо», а в гарантированных цифрах. Если компания закрыта для внешних акционеров, то это хочет знать ее хозяин. Спросите его, если не верите.

Самый простой вариант для аналитика – сказать правду. Единственная правда о будущем звучит так: «Я не знаю». Однако цифры могут быть относительно точными. Как директор по маркетингу настаивайте на создании аналитической группы и берите туда только сильных профессионалов. Современные методы прогнозирования могут иметь очень высокую точность, если основаны на валидных данных (например, о ваших продажах). Не забывайте также, что любая аналитическая модель будет давать именно такую точность, какая есть в этих самых исходных данных. Garbage in – garbage out. Могу сказать, что моей команде аналитиков удавалось делать прогнозы с точностью 3 %. Если невозможно что-либо прогнозировать (нет данных, истории, исследований) – нет смысла рядиться в волшебника: несовпадение прогнозов с реальностью гораздо хуже единственной правды о будущем – «я не знаю». Будьте честны с самим собой и с вашими работодателями».

Говорит Игорь Манн: «Стас, вот не согласен я с ответом «я не знаю». Наверное, мне везло на аналитиков, с которыми доводилось работать. Они знали все».

Говорит Игорь Манн: «Я уже писал, что сколько компаний, столько и маркетингов. Утверждение верно и в отношении маркетинговой аналитики. Разные компании – разные подходы.

Я не мог не поинтересоваться мнением на этот счет своего коллеги, руководителя аналитической группы компании «Арктел».

Оно оказалось очень эмоциональным. И интересным.

Говорит Олег Сластихин: «Хороший аналитик – это предсказатель. Он должен говорить или показывать то, что есть, почему то или иное было и что будет, если… И, ни в коем случае не навязывая свое мнение, тем не менее отстаивать его наравне со всеми заинтересованными лицами. Аналитик, правильно оперируя цифрами, может доказать почти любое развитие событий при одних и тех же условиях (посмотрите анализ развития финансовых рынков: там доказывают абсолютно противоположные мнения – и действительно доказывают!). Аналитик – это человек, работающий не в дирекции или в отделе, – это человек, работающий на компанию и абсолютно независимый от постороннего мнения. Это не просто умеющий хорошо анализировать человек – это много больше! Я знаю много достойных аналитиков, но аналитиков от слова «анализ». А анализ – это только 20 % работы аналитика! Возможно, я ошибусь (как любой аналитик, я закладываю процент ошибки), но еще 60 % – это сбор и проверка информации на достоверность, и еще 20 % – подготовка объективной информации и ее подача. (Объективной – это значит без учета чьих-то интересов, в том числе своих. Поэтому мотивация аналитика должна быть направлена только на интересы компании, и она должна быть достойной. Если аналитик плохой, он не будет получать достойной зарплаты, и вообще он вам не нужен, пусть идет. А если он реально приносит доход, то потерять его значит вкусно накормить конкурентов за свой счет. А если учесть, что нет пророка в своем отечестве, то у конкурентов его послушают и сделают так, как не делали у вас! Но здесь стоит заметить, что аналитик уже знает больше, чем когда вы его взяли и вырастили, и теперь он конкурирует и против вас – зная вас!)

Я уже сказал, что ни в коем случае не надо навязывать свое мнение. Почему? Любой аналитик не совершенство, он может ошибаться, недосмотреть или не учесть, и руководитель, слепо доверяющий аналитику, также может не увидеть, что что-то не учтено, не увидено… Аналитик иногда действует как юрист, и его задача сводится к тому, чтобы показать, как делать не нужно. Но, я думаю, хорошие юристы всегда перестраховываются, и так же аналитики (на риск должен идти не аналитик или юрист, а главный руководитель компании или лицо, ответственное за определенное направление; аналитик – это собака-поводырь: может остановиться когда не нужно, но никогда не пойдет сама под машину, а вот ее хозяин может отпустить поводок и пойти, а дальше… возможны разные варианты. Иногда, будучи уверены на 200 %, идут в строго противоположном направлении – чтобы доказать свое мнение и потом (ну, если честно, то на моем опыте с вероятностью в 90 %) убедиться в правильности расчета!).

Обосновать то, что было, проще, чем правильно рассчитать то, что будет. Прогноз – это риск, и риск не только ошибочного расчета, а риск обстоятельств! Идеальный аналитик должен учесть все факторы: от ресурсов, рынка и действий конкурентов до принятия правительством решений об изменении… ну, например, Закона о рекламе или в моем случае Закона о связи, в корне изменяющих всю работу. Здесь я подразумеваю и финансы организации, и ее ресурсы – и человеческие, и технические.

Аналитик – это кошка, гуляющая сама по себе. Он должен собрать материала ровно столько, сколько ему нужно, и это не только информация снаружи, а еще и изнутри. Это не тихий и замкнутый человек – это, если хотите, сотрудник КГБ, который спокойно и размеренно собирает материал из всех возможных источников, иногда даже работая разведчиком или внедряя разведчиков, и, поняв, что информации достаточно, делает выводы, но уже на основе абсолютно разных источников и материалов. И здесь он должен иметь неприкосновенность: его материалы могут очень плохо отразиться на планах какого-либо отдела или руководителя, и тогда ему потребуется очень сильная психика – держать удар после выкладки фактов и высказывания своего мнения на основе собранной информации. Аналитика – это не столько цифры, сколько информация, а она скрывается во всех видах, которые только есть! А доказательство основывается на цифрах потому, что только они интересны руководству.

Эмпирика – самый простой способ понять не только аналитику. Вы думаете что у вас не та компания, которая нуждается в аналитике?! Или у вас просто не хватает денег на нее? Идите от эксперимента! Эксперимент – основа для простого анализа. Да, иногда на него нет времени. Пока вы экспериментируете, конкуренты атакуют; но если правильно и быстро все организовать, то вы, возможно, не потеряете денег (здесь я не говорю «заработаете»). Я много раз был зрителем экспериментов – удачных и не очень (не очень – это как из военной тактики: побеждают всегда красные, но победа может быть с отрицательным результатом), и навсегда понял: эксперимент на рынке – это основа хорошего развития.

Опрос, нужен ли тот или иной товар для рынка B2C?! Боже упаси, я лично никогда не пойду таким методом! Я еще не видел ни одного опроса, отражающего действительность хотя бы на 70 %! Эксперимент – анализ эксперимента – решение!!! Вы спросите: а зачем нам тогда аналитик? анализировать эксперимент? Я отвечу: нет. Хороший аналитик быстрее и точнее проведет эксперимент у себя в голове.

НИКОГДА НИКАКАЯ АНАЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА НЕ СМОЖЕТ ЗАМЕНИТЬ АНАЛИТИКА! Да, я согласен, что мою жизнь можно по секундам описать функцией, подставляя неизвестные переменные. Но в том-то и дело, что переменных нам известно слишком мало. И поэтому никогда не будет идеальной автоматизированной системы анализа, даже если мы и будем знать, что случится завтра… Как это заложить в машину (компьютер), в какой системе исчисления, в каком коде… Есть невоспроизводимые вещи, и в том числе это мозг аналитика☺.

Говорит Игорь Манн: «Я называю это маркетингом визитных карточек (или карточным маркетингом). Вот как это работает. Знакомишься на конференции, например, с коллегой – директором по маркетингу какой-нибудь компании. Слово за слово, спрашиваешь: «А вот у нас есть подразделение корпоративной телефонии – вам случайно не нужна новая, более продвинутая телефонная станция или операторский центр? И вообще, кто у вас сейчас поставщик телекоммуникационного оборудования?.. Дальше – дело техники.

И потом, как говорят на Востоке, шар благодарности вашего менеджера по продаже будет кататься по коридору вашей любезности (или, в русифицированной версии Сергея Хромова-Борисова, «колобок благодарности по сусекам любезности»)».

Говорит Александр Хорошилов: «… Не менее печальный. Примеров в моей практике было много… Я пришел к выводу: то, что делается не вами или не под вашим присмотром, – делается кое-как».

Говорит Игорь Манн: «Однажды, много лет назад, на одной из выставок мы получили просто огромное количество лидз. Я попросил агентство, которое помогало нам проводить выставку, на выходных (выставка закончилась в субботу, в обед) обработать все лидз по разным группам запросов.

Уже в понедельник утром я раздал толстые пачки анкет нашим менеджерам по продажам и попросил их начать делать follow-up. И уехал в командировку – с чувством выполненного долга.

В пятницу я вернулся в офис, случайно зашел в комнату одного из менеджеров по продажам и – ужас, ужас! – увидел, что стопка анкет, которые я оставил у него на столе (с просьбой проработать их как можно скорее), так и осталась нетронутой.

Сказать, что я был в шоке, значит не сказать ничего.

Примерно такой же была ситуация у других менеджеров…

В эту же пятницу я попросил всех менеджеров по продажам быстро просмотреть анкеты, отобрать те «горячие», которыми бы они занялись сами (грубо говоря, тех клиентов, кому можно было что-то продать в ближайшее время), а остальные передал для follow-up нашему агентству (выслать дополнительную информацию, запросить что-то дополнительно…).

Для меня это был хороший урок по работе с лидз.

Я понял, что их получение – это не гарантия того, что они автоматически превратятся в заказы, и тем более в продажи. Маркетинг не заканчивается в момент передачи лидз менеджерам по продаже».

Говорит Элина Золотова: «Жизненная глава… Сама неоднократно оказывалась в таких ситуациях и до сих пор не пойму: почему продавцы так дешево ценят лидз, принесенные маркетингом, притом что сами из кожи вон лезут, чтобы получить те же холодные контакты…

Была у меня еще одна ситуация в жизни. Начало работы в одной из компаний. Компания – новая. Штат несбалансированный. Много руководителей, великолепные технические специалисты и… совсем нет продавцов. Поначалу, пока я не до конца поняла, что это РЕАЛЬНАЯ проблема, я начала активные маркетинговые действия при полной поддержке руководства компании. Но вскорости, когда фразы «что ж нам делать с таким количеством лидз, кто с ними будет общаться?», «а вдруг они захотят внедрить у себя эту систему, что мы будем делать?» и т. п. стали звучать подозрительно часто, я пришла к руководству и сказала, что больше не шевельну пальцем, не потрачу ни копейки из маркетингового бюджета, пока не увижу четкого бизнес-плана и не пойму, что у компании достаточно ресурсов, чтобы переварить результаты моей маркетинговой активности».

Говорит Владимир Спиридонов: «Имеется и в моем багаже притча на эту тему. В одном довольно известном марком-агентстве сотрудники страшно боялись услышать от вернувшегося с очередной встречи руководителя (назовем его K.) крылатую фразу: «Я сегодня позавтракал с N. (какой-нибудь глава IT-компании) и обо всем договорился. Позвони ему, уточни детали и договорись, когда счет выставлять». Звонок обычно вызывал недоумение: «Разве? Мы просто поговорили невзначай, типа, интересно ли мне это. Ну да, за завтраком интересно поговорить». Реакция K. на доклад бывала обычно крайне резкой: «Ничего тебе поручить нельзя. Ну почему ты так халатно относишься к делу? Моя часть работы была сделана за час, тебе оставалось только пять минут пообщаться…»

Мои многолетние наблюдения показывают, что любой грамотный продавец может с ходу оценить перспективность «подаренного» контакта. Однако ожидать глубокой благодарности не стоит: все-таки маркетолог работал «по ходу дела», между прочим, а он на работе с потенциальными клиентами убивается каждый день».

Лирическое отступление.

Удивителен мир телекоммуникаций! В свое время компания Avaya («дочка») выделилась из Lucent. Еще вчера Avaya «воевала» против Alcatel.

Сегодня Lucent объединяется с Alcatel.

Завтра новый альянс Lucent и Alcatel будет противостоять Avaya.

«Дочки» против «отцов»…

Еще одна причина поддерживать отношения с бывшими коллегами…

Где-то я читал, что если клиент, выбирая между несколькими поставщиками, не дозванивается до какой-то компании с первого раза, то он уже к ней не возвращается. Совсем.

Если это правда, то это ужасно.

Говорит Игорь Манн: «В компаниях, где я работал раньше, я использовал следующий прием. Когда мне звонили с предложением проспонсировать, например, хоккей или гольф, я отвечал, что, увы, наша компания – спонсор чемпионата мира по футболу, и у нас указание никакие другие виды спорта не поддерживать.

Если же мне предлагали спонсировать футбол, то я говорил, что мы уже поддерживаем футбол, но на уровне чемпионата мира.

В американских книгах часто предлагается отказывать с юмором. Вот вариант, который мне запомнился: «Здравствуйте-здравствуйте… Как мои дела? Моя жена собирается уйти от меня, мой сын – двоечник, мой начальник обещает уволить меня, и сегодня утром по пути на работу я разбил машину… Что вы хотели мне предложить?».

Говорит Элина Золотова: «Самое сложное – вежливо отказать не тем, кто предлагает вам стать спонсором (в конце концов, всегда можно сослаться на маркетинговый бюджет – там, дескать, это не заложено…), а тем, кто просит о помощи. Как?»

Говорит Олег Макаров: «В компании, в которой я работал (и был совладельцем) в первой половине 90-х, была такая политика: мы выбрали одну школу, одну больницу и одну церковь. И им помогали. Тем не менее однажды ко мне обратилась ассоциация (не будем говорить, какая) и попросила о помощи. Я, как обычно, объяснил про 1+1+1, а они сказали: ах так! Ну, готовьтесь! И потом в интервью несколько раз говорили: «…а буржуины из компании *** послали нас подальше!»

И так бывает».

Говорит Станислав Бартникас: «Благотворительность – благодеяние. Оно не может быть громким, как всякое искреннее действо. Если хотите делать добро, не ищите выгоды. При этом ваша карта в рукаве: мой бизнес помогает нуждающимся. В какой-то критической ситуации эту карту можно использовать, раскрыв ее журналистам или общественности. И не более. Если вы помогаете футбольной команде налоговой инспекции – всем все понятно: выгода налицо. (Наверное, это тоже полезно делать, но вряд ли стоит собирать шумные пресс-конференции.) Если же помощь адресуется команде паралимпийского движения, то вашему желанию искренне помочь можно доверять. Ищите именно такие проекты».

Говорит Игорь Манн: «Давным-давно, когда я был в пионерском лагере, у нас проходили спортивные соревнования. Каждый день разные виды состязаний. Бег, прыжки, метание мячика…

Оставался последний день, и впереди с приличным отрывом от других были два отряда – один из них мой.

Последний день должен был определить победителя, и это был день силовых упражнений. Мальчикам нужно было подтягиваться, а девочкам делать отжимания. Общее количество отжиманий и подтягиваний суммировалось, и по результату определялся победитель.

Сначала состязались девочки, потом мы.

Практически все время результат был примерно равным. Потом мы стали немного уступать, и к моменту, когда остались один участник из отряда-«конкурента» и я, мы проигрывали четыре балла.

Весь пионерлагерь собрался вокруг турника…

Мой соперник подходит к турнику, подпрыгивает (забегая вперед – нашему физруку пришлось меня подбрасывать, сам я просто не мог допрыгнуть до перекладины. Противник выглядел явно более спортивно, чем я!) и начинает подтягиваться. Один, два… десять, одиннадцать, двенадцать!

В команде наших соперников просто ликование! Новый рекорд смены! Столько еще не подтягивался никто! Это победа их отряда!

Чтобы моя команда вырвалась вперед, я должен был подтянуться 17 раз (мы ведь уже проигрывали четыре балла).

Когда я начал подтягиваться, то поначалу меня подбадривали только мои отрядные приятели, когда я перевалил за 10 подтягиваний, к ним присоединился весь отряд, а когда я подтянулся 13 раз – весь лагерь (кроме наших соперников, естественно). Я помню, как мне было тяжело! Как и многие мальчишки, я пробовал подтягиваться на результат, но дальше 10 никогда не заходил.

Когда я дошел до 15, мне казалось, что я больше не смогу! Но я должен, должен был подтянуться 17!

Я смог.

Наш отряд выиграл (стал № 1 в рейтинге команд) и получил мешок конфет, грамоты и другие подарки, а я до конца смены оставался героем и был окружен вниманием многих девочек, даже тех, которые раньше меня просто не замечали! (И уж точно стал героем № 1 в рейтинге для других мальчишек, а также для воспитателей, особенно нашей пионервожатой и физрука)».

Говорит Анна Турусина: «я некоторое время назад консультировала компанию, которая шла «ноздря в ноздрю» с двумя другими конкурентами. Явного лидера не было, каждый приписывал лидерство себе.

Я посоветовала клиенту нанять внешнюю уважаемую компанию для составления объективного рейтинга (подчеркиваю, объективного). Клиент ничего не терял: в случае, если бы он не был признан лидером, он использовал бы полученные данные для устранения своих недостатков (без публичного объявления результатов исследования, конечно).

А если бы они были признаны № 1, да еще имели бы приличный отрыв, то это можно было бы «поднять на знамена».

Так и получилось. И клиент с гордостью добавил на все свои материалы слова «игрок № 1» (я использую слово «игрок», чтобы не выдать профиль деятельности клиента).

Это было и отличным дифференциатором (все по Трауту!), и большой гордостью и мотивацией для всех сотрудников».

Не стоит забывать еще про одну возможность. Если вы не можете занять первое место в объективном рейтинге, созданном кем-то, то вы можете попробовать создать свой список и сделать его популярным (такой подход рекомендуется Сэтом Годином в его книге «Идея-вирус» и подтверждается данными профессора Стэнфордской школы бизнеса Кирка Хансона).

Помните, как продвигался один алкогольный напиток? Специально нанятые молодые люди ходили по барам и спрашивали: «А у вас есть Z?» (Его, конечно, пока не было, и молодые люди, изобразив разочарование, покидали бар.)

Заинтригованные владельцы баров потом заказывали напиток Z у агентов без колебаний.

Несколько лет назад я был на первом семинаре Джека Траута в Москве. На подписание книг к нему выстроилась огромная очередь. В основном посетители семинара стояли с книгами Траута на русском языке, купленными рядом (их продавало издательство «Питер», один из спонсоров визита Джека Траута в Москву). Я же пришел с оригинальной книгой «Bottom up Marketing», которую считаю одной из лучших его книг.

Очередь продвигалась быстро. Джек просто размашисто расписывался на книге и говорил: «Следующий».

Видя это, я наклеил на развороте маленькую бумажку-шпаргалку для Джека, на ней было написано: «For Igor with best regards».

А вот и моя очередь!

Я протягиваю книгу вместе со своей визиткой… Джек поднимает глаза, и в них читается: «И где, парень, ты достал это старье?»

Приходится объяснять, что другие книги мне тоже нравятся, но эта – больше всего.

Джек понимающе кивает, опускает ручку на обложку… снова пауза, он видит вложенную бумажку… расписывается, протягивает мне книгу с визитной карточкой и, улыбаясь, говорит: «Good positioning, Dr. Mann».

А что?

Я готовился.

P.S. Он тоже был не промах. Когда я открыл книгу, там было написано: «Igor. Best of luck. Jack Trout». Нестандартный человек под копирку не пишет.

Говорит Игорь Манн: «Для позиционирования компании предлагается ответить на следующие вопросы.

Кто вы такие? Каким бизнесом вы занимаетесь? Для кого (на кого ориентированы ваши решения)? Какая потребность клиентов удовлетворяется вашими решениями? С кем вы конкурируете? В чем ваше отличие от конкурентов? В чем ваше преимущество? Какое уникальное преимущество получает клиент от использования вашего решения?

Если я попытаюсь позиционировать издательство «Манн, Иванов и Фербер», то у меня получится следующее:

▪ Кто вы такие?

Мы – издательство «Манн, Иванов и Фербер».

▪ Каким бизнесом вы занимаетесь?

Издательским.

▪ Для кого (на кого ориентированы ваши решения)?

Наши клиенты – покупатели деловой литературы: руководители, менеджеры, предприниматели, студенты.

▪ Какая потребность клиентов удовлетворяется вашими решениями?

Мы помогаем строить более удачные карьеры, делать компании более конкурентоспособными.

▪ С кем вы конкурируете?

С другими издательствами деловой литературы, среди них самые сильные следующие три: А, Б и В (имена вымышленные).

▪ В чем ваше отличие от конкурентов?

Мы издаем только 18 книг в год и издаем только деловые книги, не занимаясь справочниками, учебниками и сборниками документов. Мы сами авторы деловых книг.

▪ Итак, в чем ваше преимущество? Какое уникальное преимущество получает клиент от использования вашего решения?

Мы тщательно отбираем каждую книгу, отлично переводим и редактируем, классно издаем, а также очень активно продвигаем для целевой аудитории. Это гарантия, что книга найдет своего читателя и понравится ему.

На все про все у меня ушло 10 минут.

Конечно, здесь указано не все – это черновик позиционирования, требуется дополнительная аргументация, программа внедрения… но по крайней мере это уже хорошая база».

Говорит Сергей Сухов: «Грамотное и четкое позиционирование еще важнее в Интернете. Помните, что 98 % пользователей тратят всего одну-две секунды на просмотр первой страницы сайта. Если за эти мгновения вы не успеете им четко объяснить суть и отличия вашего бизнеса, то ваши потенциальные клиенты просто уйдут.

Еще сложнее, если пользователь попал не на первую, а на какую-то внутреннюю страницу вашего сайта (например, придя на нее с «Яндекса»). Она должна не менее ясно отражать позиционирование вашей компании, чем главная. Обратите внимание на эту тонкость».

Возьмем те же супермаркеты на Западе. Там есть «быстрые ряды», где отдельно обслуживают покупателей с небольшим количеством покупок; есть кассы, где обслуживают только покупателей с наличными деньгами; а некоторые магазины открывают дополнительные кассы, если в очередях соберется больше пяти человек.

Говорит Игорь Манн: «Можно регулировать очередь (ужас, что творится на прилете в аэропорту «Шереметьево-2»! Сравните с тем же «Хитроу», где система металлических поручней-«улиток» решает проблему очередей достаточно элегантно).

Можно ввести электронное регулирование очереди, при котором ты знаешь, когда настанет твоя очередь и в какое окошко обращаться. (в некоторых банках и организациях Москвы уже появились такие системы – мудро!)

Если очереди неизбежны, то необходимо уменьшить психологическую нагрузку на находящихся в них людей.

Я читал, что людей, стоящих в очередях лондонских театров, развлекают уличные музыканты и актеры.

В других случаях вы можете предложить клиентам посмотреть телевизор, почитать журналы или газеты (свежие! не зачитанные!), просмотреть информационные материалы, разглядеть небольшой выставочный стенд.

В одной достаточно дорогой поликлинике я видел на столиках около кабинетов настолько старые и зачитанные журналы, что их даже не хотелось брать в руки!

В компании «Фавор» мы предлагали заказчикам, ожидающим оформления или отгрузки товара, посмотреть свежий видеофильм на огромном телевизоре (некоторые даже предпочитали досмотреть фильм до конца и не торопиться с получением заказа), почитать журналы, попить чай или кофе.

Дайте людям посидеть во время ожидания – комфортабельно (пожалуйста, не на стульях, которые вот-вот рухнут, не на засаленных креслах).

Говорит Дмитрий Милачев: «В сегменте В2В у малого бизнеса есть одно неоспоримое преимущество перед крупным и даже средним: когда клиент приезжает за продукцией, погрузка производится очень быстро, а оформление документов занимает считанные минуты. Как же меня удивляют люди, которые даже это преимущество умудряются растранжирить!

Из личной практики: мы закупали мешки для своей продукции в соседнем городе. Предприятие располагалось на площадях «почившей» швейной фабрики, которые были ему явно велики. И хотя мы всегда приезжали в заранее оговоренное время, погрузка и оформление ни разу не заняли меньше трех часов!!! Нам повезло – оттуда ушел сотрудник и открыл аналогичное производство; теперь вся процедура отгрузки занимает не более часа. Мешки чуть дороже, но сэкономленные время и нервы того стоят».

Говорит Сергей Хромов-Борисов: «Ученые давно доказали, что психологическое восприятие времени может в разы отличаться от его объективного физического течения. «Субъективное» время летит быстрее в экстремальных ситуациях – и замедляется, когда мы ждем чего-то: например, стоим в очереди. Между прочим, в очередях мы проводим совокупно не менее двух лет своей жизни – а по ощущениям получается все десять! По результатам исследований можно выделить следующие принципы управления временем ожидания.

▪ Время, ничем не занятое, тянется медленнее. Займите чем-нибудь своих клиентов, развлеките или отвлеките. Ожидание «в процессе» протекает быстрее. Вместо глянцевого журнала предложите буклет о вашей фирме – и процесс общения уже пошел. Если возможно, пустите процессы в параллель.

▪ Неизвестность (что случилось?) и неопределенность (сколько это продлится?) вызывают тревогу – а тревожное ожидание длится дольше. Поэтому ждать легче, когда знаешь причину задержки и точно знаешь, сколько именно придется ждать. Информируйте своих клиентов! Вообще, ждать легче, когда ситуация привычна – поэтому будьте особенно внимательны к тем, кто пришел к вам первый раз.

▪ Ждать в одиночку – дольше, чем в компании. Но справедливо это только для хорошей компании! Сегментируйте своих клиентов не только на рынке.

▪ Чувство справедливости – сильнейший мотиватор. Ждать легче, когда никто не проходит без очереди. Если вам не обойтись без «очереди для тех, кто без очереди», организуйте ее в отдельном месте. Сегментируйте.

▪ Чем ценнее результат, тем терпеливее человек будет ждать. Будьте бесценными для своих клиентов! Ну, и не заставляйте ждать по пустякам…

▪ В комфортной обстановке ожидание проходит незаметно».

Точки контакта обычно делят на три группы.

Контакты первого рода: опосредованные, безличные (реклама в прессе, страницы вашего сайта, ваши рекламные печатные материалы).

Контакты второго рода: опосредованные, личные (работа секретарей, телефонный разговор, факсовая и/или электронная переписка)

Контакты третьего рода: непосредственные, личные (персональная встреча, переговоры).

В книге «Партизанский маркетинг» Левинсон приводит пример одного предпринимателя, который увеличил свою прибыль на 10 млн. долларов только за счет того, что обучил своих сотрудников более дружелюбно вести телефонные переговоры.

До этого обучения заказ на ремонт автомобилей делали 74 % клиентов, звонивших в офис (уже неплохо!), а после – 94 %.

Впечатляет.

Говорит Инна Алексеева: «Я рекомендую книгу «Клиенты на всю жизнь» – там очень много «изюма»!»

Говорит Игорь Манн: «Тема Лебедев раньше оказывал такую услугу, он называл такое упражнение «публичной поркой».

Говорит Наталья Гоцелюк: «Я думаю, что самому это сделать все-таки проблематично, слишком субъективным будет мнение: все кажется таким понятным и знакомым. Лучше попросить пройти этот путь постороннего человека (друга, маму, коллегу из другой компании…). Например, предложить им оформить заказ в вашем интернет-магазине, зарегистрироваться на семинар, найти контактную информацию отдела продаж и т. д.»

Есть ли в ваших рекламных материалах и на сайте подробное описание наилучшего способа добраться до вас?

Говорит Игорь Манн: «Когда я работал в компании «Фавор», мы объясняли клиенту, как подъехать к нам на метро (из какого вагона выходить, куда идти, где поворачивать и на что ориентироваться), как добраться на машине (если клиент едет в центр или из центра), как дойти до наших дверей (предупреждая о строгой проходной системе и советуя, что делать, если эта система вас «затормозит»)».

Говорит Наталья Гоцелюк: «У нас при звонке в компанию звучит фраза: «Вас приветствует Консалтинговая группа «Аюдар». Ее тон многим напоминает позывные «Пионерской зорьки», так жизнерадостно она звучит. Как-то один из наших клиентов признался нам, что иногда по утрам он звонит в нашу компанию, просто чтобы послушать приветствие, и «сразу хочется работать, такой получаю заряд энергии».

Как много говорят о компании ее входная дверь, вывеска и звонок! А уж как вас поприветствует секретарь на ресепшн – это тема отдельной главы, если не книги.

Знаете ли вы, что первое впечатление о человеке формируется в первые 10 секунд вашей личной встречи?

Одно из самых слабых мест большинства продавцов и компаний. Практически никто не делает follow-up встреч.

Говорит Игорь Манн: «В «Фаворе» у нас был специальный шаблон факса, который нужно было отправить клиенту в день прошедшей встречи. Клиент возвращается в офис, а его уже ждет там благодарность за встречу и краткое описание наших договоренностей.

Американцы, эти практичные люди, сказали по этому поводу очень хорошо: «Если ты делаешь follow-up, ты уже герой».

Говорит Сергей Сухов: «Сайт компании должен обязательно иметь «изюминки» и «фишки». Именно их запомнит ваш клиент. Именно на них он обратит внимание. Только не переборщите с количеством «изюма», а то пользователь может испытать инновационный шок и просто уйти с сайта, не захотев разбираться в его чрезмерно оригинальной структуре, оформлении или содержании.

Не менее важно, чтобы у вашего сайта была душа, чтобы он был сделан с любовью (уж простите за лирический лад). Просто задумайтесь на секунду. Ведь в большинстве случаев на подсознательном уровне мы почти всегда можем определить, вложена ли душа в создание чего-либо. Такие объекты воспринимаются нами как более интересные и живые. Как этого добиться?

Вот несколько проверочных пунктов, позволяющих проверить, есть ли душа у вашего сайта.

▪ Тексты написаны с минимальным количеством штампов, канцелярита и шаблонных фраз (при этом материал изложен ясно, понятно и по теме).

▪ Придумано и внедрено множество интересных «изюминок» и «фишек».

▪ Уделено самое пристальное внимание мелким нюансам (например, прорисовкам пиктограмм, подсказкам, расположению элементов интерфейса, качеству фотографий и т. д.).

▪ Обязательно присутствует утонченный юмор, а часто и самоирония.

▪ Сайт непрерывно развивается (появляются новые материалы и функциональности, поддерживается постоянная актуальность всего контента).

▪ В каждом элементе интерфейса предусмотрено множество мелких «полезностей» для пользователя (например, интерактивных подсказок, контекстных ссылок и т. д.).

▪ Организована и функционирует система обратной связи с пользователями.

Покажите клиентам, что вы позаботились об их удобстве, сделав сайт максимально полезным».

Говорит Игорь Манн: Проверьте себя: многие ли из перечисленных ниже инструментов вы пытались использовать в своей работе:

▪ блог;

▪ storytelling;

▪ вирусный маркетинг;

▪ cпам;

▪ sms-рассылка;

▪ сенситивный маркетинг;

▪ crazy PR;

▪ продакт-ситтинг;

▪ продакт плейсмент;

▪ подкаст.

Cверьте свой результат с моим: я попробовал все. Сообщите мне о любой инновации в маркетинге – и я обязательно ее протестирую или возьму на вооружение.

Говорит Игорь Манн: Поиск новых идей для увеличения продаж – дело серьезное, но здесь всегда есть место шутке. Вот одна из них – вдруг кому-то пригодится.

Сидит мужик за компьютером. В окно влетает кирпич, обернутый бумагой, попадает в монитор, монитор разбивается.

Мужик поднимает кирпич, разворачивает бумагу, читает: «Продам новый монитор».

ROMI (возврат на инвестиции в маркетинг) – к гадалке не ходи – высокий!

Или вот вам еще идея. Цитирую письмо от одного из своих студентов в РШУ (Русская школа управления):

«… Посмотрите, как одна из Ваших идей помогла нам запустить одну из самых эффективных промо-акций. Летом у нас очень жарко. Пиво – любимый прохладительный напиток многих, его пьют везде. Кроме того, с мая по август у нас сезонный спад активности в продажах. Так и появилась идея этой промо-акции. Чтобы привлечь внимание, мы запустили спецпредложение «Каждому покупателю сервера Х – ящик пива в подарок!». Стоило нам это около 500 рублей, так как брали оптом. То есть не дороже, чем хороший бизнес-сувенир.

Результат: покупатели офигевали от благодарности. Ящик прохладного пива при жаре в 40–45 градусов гораздо нужнее, чем ежедневник или даже футболка. Слух об этом распространился по городу очень быстро. Более того, при обращении к конкурентам клиенты интересовались: «А вы пиво за сервер даете?». Там их принимали за идиотов, и они шли к нам. Таким образом мы увеличили рост продаж в 2,5 раза в период сезонного спада.

Потом мы использовали это промо в каждом из наших филиалов. Работало даже там, где не очень жарко.

Буду рада, если эта история поднимет Вам настроение и окажется полезной».

Меня эта история действительно порадовала и пригодилась в работе.

Надеюсь, для вас она возымеет такой же эффект.

Говорит Игорь Манн: Представьте, что я вошел в вашу компанию и спросил секретаря на ресепшн и двух сотрудников, проходящих по коридору: «А кто у вас директор по маркетингу?» Что они мне ответят?