Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Обеспечьте поддержку изменениям

Как заинтересовать людей изменениями?

У любого лидера группы бывает момент, когда возникает потребность в радикально новой идее, разрабатывается новый план действий или открываются новые возможности. Вы должны донести до членов группы ваше чувство необходимости перемен, ясно показать преимущества, которые вы можете получить, и добиться необходимого содействия ваших коллег для движения вперед.

Профессионалам не нравится, когда им указывают, что они должны делать. Они любят сами участвовать в процессе принятия решений. Однако это абсолютно не значит, что ваша роль должна ограничиваться ролью помощника, лишенного собственного мнения. Это значит, что вы должны быть искусны в разработке альтернативных решений и уметь помогать людям делать выбор, аккуратно предлагая их вниманию те соображения, которые не пришли им в голову. Вы не должны быть диктатором, но и размазней — тоже!

Вы должны работать с людьми по очереди, по одному. Не проводите совещания группы до тех пор, пока не встретитесь со всеми участниками. До этого момента вы готовы не будете, и скорее всего встреча сведется к длительным и бесплодным дебатам: ведь искушенным и творчески одаренным профессионалам не составит труда найти десять опровержений для любого предложения! Они знают, как анализировать проблемы, и если их посадить в одну комнату, они сразу начнут войну — каждый за свое решение!

То, что люди сопротивляются изменениям, — миф. Люди сопротивляются тому, что их заставляют делать другие, а не тому, что они выбрали сами. Люди борются с тем, что не соответствует их интересам и не дает им возможности влиять на решение. Они вообще не считают свои собственные проекты «изменениями», а просто по своему желанию делают то, что считают нужным для себя. Именно поэтому группы, которые год за годом успешно внедряют инновации, просят своих членов приносить идеи, позволяют им инициировать новые проекты и разрешают экспериментировать.

Подумайте о том, что мотивирует каждого вашего сотрудника, и приведите обсуждаемую тему в соответствие с кругом его интересов.

Вот несколько шагов, которые помогут вам получить поддержку изменений.

1. Опишите ситуацию и то, как она влияет на человека и группу.

2. Обсудите, какие ставки вы делаете, и спросите, что можно сделать вместе.

3. Предложите ваши варианты и попросите прокомментировать достоинства каждого из них.

4. Попросите содействия в решении проблем, которые могут возникнуть в будущем.

5. Попросите оказать вам помощь и объясните, что вы собираетесь делать.

6. Выразите вашу признательность.

Если вы твердо уверены в важности возникшего вопроса, то, чтобы инициировать перемены, вы должны начать с призыва к действию.

«Я должен поговорить с тобой о вопросе, который, я верю, может иметь большое значение для нашей группы. Я хотел бы услышать твои идеи по этому поводу до следующей общей встречи».

Будьте максимально точны, описывая ситуацию, проблему или вопрос. Расскажите, что затрудняет работу сейчас или затруднит в будущем, делает ее более нервной, более дорогой, приносит меньше удовлетворения, заставляет тратить на нее больше времени и снижает возможность предоставлять вашим клиентам услуги того уровня, которого они достойны. Решите заранее, что подчеркнуть при разговоре именно с данным человеком.

Это возможность попросить совета у коллеги и превратить ситуацию из «моей» в «нашу».

«Я думаю обсудить этот вопрос на встрече нашей группы в следующий вторник, но не представляю, как будут реагировать коллеги. Как ты думаешь, какой подход будет наилучшим?»

Возможно, вы уже тщательно все продумали и составили мнение о наилучшем способе действий. Однако, если у вашего коллеги сложится впечатление, что вы просто вербуете сторонников для проталкивания уже принятого решения, ваши шансы на получение его поддержки резко уменьшаются. Учтите, что, хотя вы потратили массу времени на обдумывание и подготовку вопроса, ваши коллеги всегда могут предложить и лучшее решение.

Кратко расскажите сотруднику о своих идеях и о том, как различные варианты решения могут принести пользу и ему лично, и группе.

«Я думаю, мы можем попросить нескольких клиентов поделиться с нами мнением о нашей работе. Возможно, это будет только десяток клиентов, с которыми у нас наилучшие отношения, но уже это даст нам информацию о том, находимся ли мы на правильном пути. Как ты думаешь, в этом есть смысл?»

Имея возможность заранее подумать о целях, проблемах и препятствиях, ваш собеседник может присоединиться к вашему мнению и решать их с более позитивным настроем.

Убедитесь, что ваш коллега полностью понимает смысл и последствия каждого возможного варианта. Попросите его высказаться по каждому из них. Отмечайте любое сопротивление, колебание или отрицательную реакцию.

«Я хочу попросить тебя помочь мне составить список основных вопросов, с которыми мы выступим перед группой. Это нужно, чтобы гарантировать то, что мы рассматриваем самые важные для наших клиентов проблемы. Устроит тебя такой подход? Ты можешь предвидеть реакцию остальных? Что нам сделать, чтобы эта реакция была положительной?»

Прося вашего коллегу о помощи, вы помогаете ему перейти на вашу сторону.

Очень точно говорите о том, что вам нужно для реализации вашего плана действий: время, финансы, помощь коллег или другие ресурсы. Попросите о личной поддержке.

«Я бы хотел, чтобы ты поговорил с Джимом и попробовал перетянуть его на нашу сторону. Два других наших партнера поговорят с другими сотрудниками, и мы потом встретимся и сравним наши наблюдения».

Объясните, что будете делать вы. Люди окажут вам поддержку скорее, если будут видеть ваше желание добиться результата.

«Спасибо, Кевин. С твоей помощью, я думаю, мы сможем сделать это».

Поблагодарите за любую поддержку, которую пообещает ваш коллега, даже если ее уровень совсем не тот, о котором вы мечтали.

Чтобы добиться от ваших коллег лояльности к изменениям и иметь возможность влиять на их поведение, вы должны апеллировать к их важнейшим потребностям.

1. Потребность чувствовать себя победителем.

2. Потребность в уважении и одобрении.

3. Потребность в уверенности.

Мы вспоминаем одну букмекерскую контору, у которой был слоган «Ты можешь стать победителем». Она много лет вполне успешно работала под этим слоганом, но однажды решила немного изменить его: «Ты уже сейчас мог бы быть победителем». Это принесло ей необыкновенный успех: каждый, кто получал письмо с таким слоганом на конверте, немедленно пугался того, что он, возможно, теряет что-то. Угроза потери того, что у вас могло бы быть, мотивирует намного больше, чем вероятность получить что-то новое.

Напоминайте людям о том, что они могут застраховать себя от каких-то потерь — от потери времени и энергии, потери уважения со стороны коллег, потери личных доходов и т.д., — а не о том, что они могли бы прибрести.

Но имейте в виду, что люди реагируют не только на сами ваши идеи, но и на ту силу убеждения, которую вы решите приложить. Когда вы толкаете, естественной реакцией людей является встречный толчок, с равной или даже большей силой.

Каждый ждет одобрения со стороны коллег. Помогите людям увидеть, как любая новая инициатива поможет им подняться в глазах важных для них людей — внутри или вне фирмы.

Потребность в предсказуемости и уверенности проходит через всю нашу жизнь. Она заставляет нас пользоваться испытанными путями и скептично относиться ко всему новому. Вы считаете свою идею отличной, потому что она новая и творческая, а ваши коллеги считают ее рискованной и непредсказуемой именно по этим же причинам.

Помогите вашим коллегам увидеть, как новый курс будет согласовываться с их привычным взглядом на вещи. Напомните им, что в прошлом они уже принимали какие-то новые решения, но оставались сами собой. Если они увидят, что новая инициатива является продолжением их предыдущего опыта, ваши шансы получить у них поддержку возрастут.

Конечно, ваши усилия по созданию поддержки для изменений не будут ограничиваться только этими разговорами один на один, как бы они ни были важны. Необходимы также групповые действия (которые мы опишем в следующей главе). Майкл Ходжес из Jones Lang Lasalle отмечает, что это вообще должен быть итерационный процесс с тщательно спланированной групповой деятельностью, помогающей создать

индивидуальную поддержку каждого члена группы:

«Мы обнаружили, что многие старшие сотрудники не сразу могут разглядеть потребность в переменах. Человек замечает это, только когда понимает, что его мнение не совпадает с мнением других. В этот момент необходимость изменений становится неизбежной. Для начала очень важно осознать, насколько неправильным может быть наше понимание критериев успеха. Групповое упражнение, позволяющее сотрудникам сравнить их личные точки зрения на стоящие перед компанией вызовы, может быстро доказать, что мы все совершенно по-разному видим перспективу. Именно это и может создать необходимый контекст для изменений».

Как начать успешные преобразования

Вы можете в любой момент, в любой фирме, на любом уровне стать частью инициативной группы, которая хочет сделать что-то новое. В книге “Beyond Knowing” («Не только знания») Патрик и его соавторы изложили некоторые базовые правила для управления вашими усилиями.

Если вы только начинаете некую инициативу или программу, важно, чтобы другие не воспринимали ее как модное увлечение. Чтобы завоевать доверие, начинайте свои усилия тихо, без фанфар, делая небольшие шаги.

Избегайте сразу подавать большие надежды. Ничто стоящее не делается «со следующего понедельника», изменения бывают постепенными, и первые признаки прогресса часто появляются намного позже, чем мы рассчитываем вначале.

Не удивляйтесь разной степени приверженности новому у разных людей. Работайте с неформальными лидерами групп на всех уровнях организации, чтобы постараться привлечь их как можно раньше или хотя бы нейтрализовать их отрицательное влияние.

Вовлекайте людей на всех уровнях. Найдите возможность поддерживать командную работу. Опыт пока-

зывает, что люди не верят инициативам, в разработке которых они не приняли хоть какого-то участия.

Старайтесь прикладывать к делу всю свою энергию. Каждый лидер встречается с вызовом, связанным с началом изменений и поддержанием их. Энергия — ключевой фактор, который отделяет выигравшие инициативы от тех, которые остались на обочине. Часто это вообще единственное различие.

В типичном баскетбольном матче, когда команда противника набирает много безответных очков и развивает слишком большую энергию, опытный тренер требует тайм-аут: он знает, что если энергия оппонентов слишком велика, то остановить их будет невозможно.

Так что, если вы являетесь лидером изменений, вы не можете позволить себе опустить свой меч или переключить свое внимание на что-то другое, когда ваш проект запущен. Вы не можете ни на кого переложить свою ответственность. Ваша рука должна всегда быть на рычаге газа, и это должно быть видно всем окружающим. Когда есть энергия для достижения чего-то важного, профессионалы начинают работать на самом высоком уровне. Потеряйте эту энергию, и вся ваша затея станет выглядеть как преходящее увлечение, что неизбежно подорвет и все следующие попытки.

Каждое новое предприятие в какой-то момент начинает выглядеть как провал. Понимание этого очень важно. В середине каждой попытки сделать что-то новое возникают предсказуемые проблемы. Чем значительнее отличия, тем больше проблем. Сдайтесь при первых их признаках, и по определению ваше дело (и вы?) проиграет.

Мало кто знает о том, что космические корабли «Аполлон» во время своих полетов к Луне следовали точно по курсу не более 1% времени полета. Эти полеты требовали постоянных корректировок курса. И это верно для любых новых проектов.

В этой самой середине вы будете тратить слишком много времени и ресурсов, потому что первоначальные прогнозы были слишком оптимистичными. Вы должны быть готовым к неожиданностям. В конце концов, по этому нуги до вас еще никто не ходил! Энергия снижается из-за усталости: всем нравятся те обещания, которые дает начало проекта, но его середина — это тяжелая работа. Текучесть профессиональных кадров в середине пути будет означать, что какие-то важные знания будут утеряны, появятся ошибки и задержки. Именно в середине пути начинается самая мощная атака критики. Ваши оппоненты начнут замечать ваши огрехи и давать свои «благосклонные» комментарии именно в тот момент, когда увидят, что ваш проект приближается к успеху.

Урок ясен: успех принадлежит только самым упорным. Чтобы превратить воображение в полезные результаты, лидеру требуется терпение, гибкость и настойчивость. Лидер должен постоянно воодушевлять и мотивировать своих людей на то, чтобы они не замечали небольших проблем во имя больших целей.

Все это не фантазия — это описание ваших должностных обязанностей.