Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Боритесь с кризисами

Готовы ли вы встретиться со случаями паники? («Спасайся кто может!», «Что делать, шеф, что делать?»). Вряд ли. В конце концов, это и не будет кризисом, если вы к этому готовы. Но что-нибудь обязательно произойдет — это неизбежно.

Кризисы могут быть спровоцированы, например, такими событиями:

— важный сотрудник решает уйти из фирмы;

— член вашей группы ведет себя неподобающим образом или неэтично;

— группа теряет важнейшего клиента;

— экономические условия вынуждают уволить нескольких членов группы;

— умирает ценный сотрудник.

Управление кризисом — это тонкая смесь искусства и науки. Мы рекомендуем следующие шаги.

1. Спокойно попытайтесь собрать все факты.

2. Выявите реальную проблему.

3. Решите, кто будет управлять кризисом.

4. Привлеките всех, кого только возможно.

5. Помните, что во время кризиса масштаб всего происходящего (эмоции, результаты и т.п.) увеличивается.

Неизбежный вопрос при любом кризисе: как избежать ухудшения ситуации. Ваша самая большая проблема может состоять в том, чтобы определить, обладаете ли вы всей необходимой информацией. Часто вы не знаете, что чего-то не знаете. В потоке догадок и слухов информации может быть очень мало; либо, наоборот, информации слишком много, и нет возможности отсеять нужную.

Очень легко впасть в избыточное реагирование, глядя, как переживают ваши коллеги. Взвешенный, обдуманный подход к получению всех фактов является лучшей стратегией.

Это самая главная задача. Когда ваша группа теряет важнейшего клиента, вы можете подумать, что проблема проста до банальности — это потеря большей части вашей выручки и, возможно, утрата вашей командой боевого духа. Однако в действительности все может быть гораздо хуже. Настоящая катастрофа может заключаться в последствиях инцидента.

1. Есть вероятность того, что некоторые ведущие профессионалы уйдут из вашей группы к конкуренту, к которому ушел клиент.

2. Другие клиенты могут узнать об уходе данного клиента, и не исключено, что это повлияет на уровень их доверия к вам.

3. Потеря этого клиента может быть признаком более глубоких проблем в области качества ваших услуг, до этого скрытых.

4. Некоторые из младших членов группы, зависевших от наличия заказов этого клиента, могут быть вынуждены уволиться.

Если вы не найдете времени для поиска реальных проблем, вы рискуете потратить все свои силы и ресурсы на борьбу с воображаемым кризисом.

Иногда лучшей кандидатурой для борьбы с кризисом являетесь не вы. Представьте, что важнейший клиент решил передать все или главную часть заказов вашему конкуренту. Лучший маркетолог вашей группы может быть более подходящим человеком для того, чтобы посетить клиента, узнать, что произошло, и, возможно, успокоить его. Для решения других вопросов может потребоваться помощь внешнего профессионала (юриста, психолога и т.п.).

Так что очень важно решить, кто лучше всего подготовлен для того, чтобы справиться с данным конкретным кризисом. Это не значит, конечно, что вы должны сложить с себя полномочия лидера группы. Вы должны оставаться на переднем крае.

Иногда для быстрого разрешения кризиса достаточно привлечь только нескольких ключевых профессионалов. В других случаях требуются слаженные действия большого числа людей. Могут быть моменты, когда вы должны попросить всю команду остаться на работе до позднего вечера или в выходные. Кризис дает возможность выявить скрытые таланты членов вашей группы. Найдите способы дать каждому почувствовать, что он сыграл важную роль в спасении ситуации.

Вне зависимости от того, с какого рода потерей или кризисом вы столкнулись, вам надо знать, как остальные люди в вашей группе воспринимают ситуацию. Часто кризис вызывает не событие, а реакция на него членов группы и их последующие действия.

Как прокомментировал Дэниел Фенсин:

«Я не хочу сказать, что вы не можете даже позволить себе проявить какие-то признаки беспокойства. Но если я действительно о чем-то беспокоюсь, в коридорах начинается хаос. («Господи, если даже он беспокоится об этом, значит, дело очень плохо!») Вы должны поддерживать определенный уровень спокойствия, чтобы ваши люди сделали все наилучшим образом».

Несколько правил общения во время кризиса

Любой кризис, если вести себя неправильно, может разрушить отношения в вашей группе. Но при верном поведении он, наоборот, может вызвать взрыв энтузиазма.

Вот несколько базовых правил эффективного общения с группой в период кризиса.

1. Полностью информируйте каждого члена группы.

2. Вовлекайте их в принятие ключевых решений.

3. Будьте доступны.

4. Не теряйте чувства юмора.

1. Полностью информируйте каждого члена группы

Никто не любит говорить публично, что дела плохи. Но во время кризиса бесполезно скрывать от коллег важную информацию. Если это настоящий кризис, влияющий на карьеру ваших сотрудников или на отношения с важными клиентами, история в конце концов выплывет, что бы вы ни делали; при этом она

будет переполнена неверной информацией и может оказаться даже более разрушительной, чем кризис сам по себе.

2. Вовлекайте членов группы в принятие ключевых решений

Если вы отвечаете за большую группу профессионалов в географически распределенных офисах, вы не можете организовать совещание группы, чтобы прийти к консенсусу по поводу наилучших возможных решений. Но вы должны сделать как можно больше, чтобы вовлечь в этот процесс вашу группу. Люди будут чувствовать себя ответственными за выход из кризиса ровно в той мере, в которой они были вовлечены в выработку решений.

3. Будьте доступны

Поскольку любой кризис связан с эмоциональными перегрузками, можно уверенно утверждать, что ваши люди будут разочарованы, встревожены, раздражены или даже взбешены. Если они почувствуют, что вы слишком заняты, чтобы общаться с ними, они почувствуют себя чужими и деморализованными.

Найдите время на то, чтобы дать им возможность выразить озабоченность, поделиться своими чувствами, попросить у вас совета или предложить вам свою точку зрения. Убедитесь, что ваши коллеги чувствуют, что вы заботитесь об их интересах.

Большинство реальных кризисов бросает вызов вашим внутренним и внешним коммуникациям. Но кризис состоит не только из проблем с коммуникациями. Очень часто с кризисами справляются именно профессионалы в области общения, потому что никто другой не решается взяться за это. Фактически коммуникации являются только одним из аспектов правильного управления кризисом.

4. Не теряйте чувства юмора

Банально, но смех и в самом деле является лучшим лекарством, особенно если надо снять напряжение или снизить уровень стресса. Клифф Фаррах рассказал нам, что он купил пожарные шлемы для ключевых членов своей группы и доставал их во время кризисных совещаний.

Давайте посмотрим на список обычных кризисов и подумаем, что можно предпринять в каждом случае.

Вы только что получили известие, что один из ваших ключевых сотрудников собирается уволиться или, хуже того, перейти к конкуренту. Ваша естественная реакция — разочарование, злость и даже чувство, что вас предали. Но вы должны еще подумать об остальных. Как этот факт повлияет на моральное состояние всей группы? Собирается ли уволиться еще кто-нибудь? Как изменятся возможности группы по обслуживанию клиентов?

У вас, вероятно, возникнет искушение поразмышлять о причинах такого поступка, о мотивах и планах на будущее этого человека и о том, будет ли этот уход обставлен в дружелюбной манере. Не исключено, что вы обозлитесь и сделаете вид, что знали о приближающемся увольнении и вообще счастливы, что этот человек уходит.

Вне зависимости от того, обоснованны ли эти ваши чувства, подобные сигналы несут опасность того, что другие члены группы начнут задаваться вопросом об их собственной ценности для группы и о том, что будет сказано в случае их увольнения.

Вашим первым шагом должен быть разговор с человеком. Возможно, его решение не является окончательным. Может быть, на самом деле он не собирается увольняться, а просто ищет признаки того, что его работу ценят. Или он огорчен чем-то, что было основано на непонимании или неверной интерпретации, и это можно прояснить и поправить. Или же он хочет уволиться только потому, что получил более выгодное предложение. В первую очередь вы должны найти мотивацию его шага.

Следует быть осторожным в попытках успокоить человека, который ощущает, что его здесь не ценят. Он может понять, что ваше желание удержать его позволит ему манипулировать вами в будущем. Так что важно не реагировать слишком сильно и не давать избыточных обещаний, которые через какое-то время вернутся к вам бумерангом. Но в любом случае вы мало потеряете и можете приобрести довольно много, если просто поговорите с этим человеком один на один — и сделаете это раньше, чем информация о его уходе распространится слишком широко, и до того, как вам придется обсуждать этот вопрос с другими членами вашей команды.

Спросите, каковы его намерения. Обсудите, что каждый из вас должен сделать для того, чтобы его уход прошел спокойно. Обсудите, как будут поддерживаться внешние и внутренние коммуникации, чтобы группа столкнулась с минимумом проблем. Вместе составьте записку для всех членов группы с объяснением того, что происходит, и с наилучшими пожеланиями ему в его новом начинании. Разработайте совместное сообщение для клиентов.

Сообщение подобных новостей вашей группе — не очень приятная задача, так что вы должны быть как можно более позитивны. Объясните причины принятого решения. Сопроводите плохие новости указанием на возникший вызов, на принятие которого нужно направить свою энергию — особенно в тех областях, в которых ваши сотрудники могут проявить себя лучше всего. Отводите подозрения и выстраивайте доверие. Устраняйте неопределенность, ясно и позитивно описывая будущее развитие группы.

Вы обнаружили, что ваши женатые сотрудники завели роман. Или против одного из членов вашей группы подан иск за халатность. Или в группе обнаружились признаки «дедовщины». Как реагировать?

В некоторых случаях лучшей реакцией будет ничего не делать! Вы должны понимать различие между аморальными действиями и кризисом. Кризисом надо считать то, что оказывает воздействие на других членов вашей группы или влияет на их работу для клиентов.

Если вас поймали на ошибке, продемонстрируйте свое раскаяние. Не пытайтесь ее скрыть. Многие готовы забыть и простить ошибку, если видят искреннее раскаяние. Во время и после кризиса о лидерах судят не по исходным ошибочным действиям, а по тому, как они справлялись с их последствиями. Преступление Никсона состояло не в установке микрофонов в отеле Уотергейт (это делал не он), а в попытках скрыть это. Публика может простить политику некрасивый поступок, но не факт лжи по этому поводу.

Люди могут простить того, кто сделал ошибку, даже самую грубую, если он честно ее признает, показывает, что научился на ее примере, не повторит ее и искренне озабочен тем, как она отразится на его группе и фирме.

Если речь идет о нарушении законов или этического кодекса вашей профессии, то ситуация сложнее. Ваши действия будут более заметны, так как их диктуют государственные или общественные организации. В таких случаях вы должны проявить чрезвычайную решительность и действовать как можно быстрее. Ваша проблема не «рассосется» сама по себе с течением времени. Скорость — это ключ к решению. Кризис не будет ждать.

Всегда лучше быть той стороной, которая обнаруживает ошибку. Но чаще всего вам придется общаться со своими людьми, не имея полной информации о том, почему именно клиент был потерян (тем более что в большинстве случаев истинные причины так и останутся неизвестными). В таких случаях лучше ясно сказать, что всех фактов вы не знаете, и сразу поделиться тем, что вам известно.

Расскажите правду, и как можно скорее. На кону находится достигнутый вами уровень доверия в вашей группе. Поверят ли вам ваши люди, когда вы будете нуждаться в помощи, зависит от уровня доверия, который был достигнут ранее. Если после кризиса вы попытаетесь обмануть их или скрыть факты, доверие будет необратимо разрушено.

— Признайте факт потери клиента, вместо того чтобы отрицать это.

— Делайте то, что в ваших силах. Не будьте фаталистом.

— Проведите с группой совещание, чтобы проанализировать ошибки и слабости. Всеми силами сопротивляйтесь синдрому «навешивания собак». Вместо этого анализируйте проблему и ищите ответы.

— Подсчитайте ваши оставшиеся активы (то есть ваших оставшихся клиентов) и примите решение обслуживать их как можно лучше.

— Вспомните старый армейский афоризм: «Нет плохих солдат, есть плохие офицеры». Ваша группа должна знать, что вы с ними и что вы не перекладываете вину на них, когда обсуждаете вопрос за пределами группы.

Мы все знаем, что иногда экономические условия вынуждают фирму уменьшиться в размерах. Возможно, некоторые из старших сотрудников не работали с полной отдачей. Возможно, штат был раздут.

Когда приходит время для такого кризиса, старайтесь информировать об этом всех членов группы на самых ранних стадиях. Люди всегда получают первую информацию об этом из перешептываний в коридоре, и воображение рисует им самые страшные картины.

Вот как можно действовать в период сокращений персонала.

— Не делитесь с группой предположениями и размышлениями. Сообщайте только факты.

— Не молчите — это никого не защитит.

— После сокращения поговорите со всей группой. Скажите, что вы сожалеете о случившемся, и помогите всем понять объективную экономическую реальность.

— Многие сотрудники чувствуют для себя угрозу, ожидая следующих увольнений, которые могут затронуть уже их. Убедите их в том, что они представляют ценность для группы и фирмы и что для вас важен вклад каждого из них в борьбу с экономическими штормами.

— Вставайте и двигайтесь вперед. Боритесь с унынием.

— Попросите о помощи профессионалов. Вы не должны оставаться с проблемами один на один.

— По завершении кризиса не забудьте поблагодарить всех членов группы за их помощь в сложной ситуации.

Только что случилось самое худшее. Член вашей группы, вашей «семьи», ушел навсегда. Некоторые сотрудники примут эту потерю близко к сердцу — более глубоко и более лично, чем вы могли себе представить.

Человек, способный утешить, может оказать огромную помощь тем, кто убит горем. Поддержка лидера группы должна помочь им прийти в себя. Однако существует несколько «надо» и «нельзя», о которых стоит помнить.

Надо

— Услышав о смерти, соберите всю группу и расскажите всем вместе, сразу.

— Будьте готовы к тому, что некоторые коллеги будут очень сильно горевать. Если можете, попросите присутствовать профессионального психолога.

— Отмените все назначенные встречи или презентации. Не позволяйте никому думать, что вы ставите работу выше людей.

— Дайте возможность членам команды посетить похороны.

— Пошлите цветы от имени группы, вне зависимости от того, сделают ли это члены группы от своего имени.

— Дайте тем, по кому смерть друга ударила больнее всего, достаточно времени, чтобы вернуться в нормальное состояние.

— Дайте людям понять, что они могут говорить о потере. Не позволяйте этому стать табу.

— Звоните супругу или семье ушедшего, не забывайте о них, особенно в годовщину: именно в годовщину им труднее всего.

— Скажите супругу или членам семьи, что они могут посещать вас в любое время.

Нельзя

— Не считайте, что вы знаете все обо всем или имеете ответы на все вопросы — особенно опасны формальные ответы из учебников.

— Не заставляйте опечаленного человека говорить о потере. Дайте ему возможность высказаться тогда, когда он захочет.

— Не используйте чьи-либо соболезнования для выражения собственных. Избегайте искушения поговорить о самих себе.

— Не используйте клише типа «Я знаю, что вы все сейчас чувствуете...»

— Не пытайтесь сравнивать чувства разных людей и их проявления — это слишком индивидуально.

— Не навязывайтесь.

— Не вмешивайтесь ни в чью жизнь. Дайте человеку возможность быть самим собой.

— Не нарушайте конфиденциальность.

— Не ждите слишком многого и слишком быстро от членов вашей группы. Будьте готовы к колебаниям настроения.

Кризисы не нравятся никому. Для их разрешения надо тратить деньги, время, силы. Это отвлекает от работы для клиентов и разрушает моральное состояние группы.

Но кризисы могут приносить и пользу. Они требуют сверхусилий и концентрации внимания. Они укрепляют отношения между членами группы. Эмоции могут захлестывать, но, если кризисом управлять правильно, он может привести к большей сплоченности членов вашей группы и

их большей сосредоточенности на общем деле. Хелен Ост-

ровски из Porter Novelli рассказала нам такую историю:

«Как и все в нашей отрасли, мы периодически сталкиваемся с необходимостью увольнений. Мы планируем этот процесс до последней детали, прописывая, кто с кем должен поговорить, включая тех, кто должен уйти, и тех, кто должен остаться. Мы наняли специальную фирму, которая учила наших топ-менеджеров тому, как донести такое сообщение. Самые важные сообщения пишу я сама, оттачивая каждое слово. Такие дни бывают очень напряженными, но они проходят строго по плану, и мы знаем, что даже уволенные говорят, что мы ведем себя сочувственно и уважительно.

В конце дня вся руководящая команда собирается, чтобы обсудить ход дел. Однажды я просто сорвалась и выплеснула все свои эмоции, полностью забыв правила сохранения равновесия. К моему удивлению, на следующий день я получила электронные письма почти ото всех присутствовавших. Они благодарили меня за помощь и спрашивали, чем могут помочь мне. Это сильно привязало нас друг к другу. Оглядываясь назад, я вижу, что было очень важно оставаться спокойной и собранной во время кризиса, но, к моему удивлению, положительным моментом оказалось и то, что я позволила себе (и всем остальным) эмоциональный взрыв после его окончания».

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ

Строительство будущего

ГЛАВА 19. Воспитывайте младших

Как вы обращаетесь с младшим персоналом?

ГЛАВА 20. Интегрируйте новых людей

Как вы помогаете новичкам добиваться успеха?

ГЛАВА 21. Контролируйте размер вашей группы Как вы реагируете на проблемы с размером группы?

ГЛАВА 22. Измеряйте результаты группы Как вы измеряете успех вашей группы?

ГЛАВА 23. А зачем вообще волноваться?

Для чего вам все это?