Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Разработайте правила участия

Каковы обязанности членов группы?

Одна из главных проблем групп: они часто не имеют четкого и разделяемого всеми понимания того, что это значит — быть группой. Они не обсуждали и, соответственно, не имеют общего представления о том, какие обязанности они несут друг перед другом и на каких принципах будет построена общая работа. Многие так называемые группы на самом деле являются просто кучками людей, каждый из которых пытается реализовать только свои собственные интересы. Они избегают общаться друг с другом напрямую, когда кто-то из них отстает, ведет себя неприемлемо или препятствует развитию общего дела.

Поскольку профессионалы ревниво охраняют свою автономию и отстаивают свое право работать так, как сами считают нужным, профессиональные группы имеют повышенную тенденцию к нарушениям дисциплины.

Давайте поприсутствуем на самом типичном совещании группы. В 16:00, когда совещание должно было начаться, люди еще только начинают по одному появляться. Войдя, они бросают бумаги на свои любимые места и быстро осматривают комнату: присутствует ли уже кто-то из старших сотрудников. Если нет, они оставляют свои бумаги в качестве доказательства того, что прибыли вовремя, и бегут снова на рабочие места, чтобы «быстренько сделать срочный звонок клиенту».

Обязательно найдется человек, который принесет свою работу прямо на совещание, чтобы поразить всех своей чудовищной занятостью. А вот сотрудник, который на прошлом совещании принял на себя ответственность за выполнение важного проекта, но, начав подготовку к отчету о ходе дел (в 15:55), вдруг обнаружил, что ничего еще не сделано. Чтобы скрыть этот факт, он будет говорить долго и бессмысленно.

Видя такое поведение, члены группы очень скоро обвинят лидера в том, что он не может или не хочет решительно пресекать проявления эгоизма или неучастия в делах группы. Они могут сказать примерно так:

«Главный здесь Джордж. Мы готовы помогать ему работой и идеями, но, когда дело идет наперекосяк, это уже его обязанность — наладить работу. Если кто-то из членов группы не делает того, что должен, то это его забота. Если меня попросят высказать мое мнение, я это сделаю, но засучить рукава должен Джордж».

Здесь нужен подход, который создаст вдохновляющую обстановку, дающую более высокий уровень общего энтузиазма, решительности, производительности, участия и боевого духа. Это можно сделать, основываясь на трех фундаментальных принципах.

1. Взаимная ответственность. Все члены группы должны отвечать друг перед другом за свою личную и групповую производительность.

2. Совместный вклад. Все члены группы должны иметь возможность и обязанность внести свой вклад в общее дело.

3. Общие ценности. Все члены группы должны строго придерживаться ценностей, принципов и стандартов, установленных сообща.

Лидер группы должен добиться того, чтобы сотрудники чувствовали ответственность друг перед другом, а не только перед ним. Члены группы должны многого ожидать друг от друга, рассчитывая на то, что каждый будет выкладываться по максимуму. Они должны чувствовать разочарование, когда кто-то (или вся группа) работает «не на всю катушку». Нет лучшего способа добиться этого, чем прояснить правила и принципы, на которых основана работа группы.

В основе высоких результатов работы группы лежат твердые и необсуждаемые базовые правила, которых придерживаются все. В лучших группах набор таких правил излагают письменно. Это заставляет каждого подчиняться требованиям команды.

Например: приемлемо ли для членов группы вступать в конфронтацию с теми, кто не выполняет взятых на себя обязательств? С теми, кто ставит свои цели выше интересов группы? Является ли лидер группы единственным ответственным за общую производительность группы или отдельные ее члены также должны отвечать друг за друга?

Будет благоразумным обсудить и установить некоторые главные правила, которые будут служить совестью вашей группы и положительно скажутся на всей ее работе.

Эти правила должны затронуть следующие существенные вопросы:

— взаимное уважение и кооперация;

— межличностное общение и выражение идей;

— принятие решения и разрешение конфликтов;

— поддержка для тех, кто берет на себя риск;

— периодичность и формат встреч группы;

— посещаемость встреч и пунктуальность;

— участие в усилиях по развитию бизнеса группы, распределение клиентов;

— выполнение индивидуальных проектов;

— обслуживание клиентов и работа с жалобами;

— обучение и распространение знаний;

— надзор, обучение, делегирование и распределение сотрудников между заданиями;

— конструктивная обратная связь и оценка производительности.

Вот несколько примеров практичных и важных базовых правил из тех, что мы видели.

1. Встречи группы и их пунктуальное посещение являются важным приоритетом. Если нет срочной клиентской работы, на совещание должны прийти все, причем вовремя.

2. Выполнение обязательств. Если вы сказали, что сделаете что-то, — сделайте. Если вы не можете выполнить задачу — не говорите, что можете. Если вы обязались что-то сделать, но возникла проблема, — дайте знать как можно раньше.

3. Будьте восприимчивы ко всем новым идеям. Не надо рассказывать, что кто-то уже это пробовал и у него ничего не получилось или что это работать никогда не будет, — до тех пор, пока мы конструктивно не обсудим, как это можно сделать.

4. Не надо показывать пальцем или назначать виновных. Каждый успех — это успех группы, а каждая неудача — это возможность исправиться, научиться и улучшить работу.

5. Сохраняйте конфиденциальность. Если у нас что-то не работает — это наша проблема. Не надо наговаривать на нашу группу или ее членов перед другими людьми, не надо выносить наружу наши споры.

В лучших группах люди сами следят за соблюдением правил. Они отвечают перед другими членами группы и требуют, чтобы те отвечали перед ними. Дисциплина ведь сводится к самым простым вещам. Делай то, что обещал. Живи по правилам, о которых договорились. Придерживайся стандартов.

Дебора Коффлер из Mitchell Silberberg & Knupp говорит об этом так:

«Члены нашей группы взяли на себя письменные обязательства. Это было естественным результатом мозгового штурма по поводу управления нашей практикой и нами самими после ухода руководителя нашего департамента. Мы целый день говорили о наших клиентах, контактах и возможностях развития бизнеса.

После этой встречи осталось 60 страниц заметок, которые я переработала в сжатое изложение целей группы. В них вошли как финансовые цели, так и «светские», например проведение мероприятий с возможными клиентами или включение новых сотрудников в работу. Мы обязались также проводить тренинги и добиваться большей известности на рынке. Цели в области развития практики были довольно конкретны: возможные клиенты, новые контакты, расширение их географии.

Я попросила каждого сотрудника письменно изложить его обязательства, с учетом его сильных сторон, и расписаться под ними. Каждый изложил свой проект тех действий, которые мы должны предпринять, чтобы добиться поставленных перед группой целей. Учтите, что юристы вообще очень серьезно относятся к письменным обязательствам, так что все мы подошли к делу весьма тщательно.

Сама эта идея возникла из нашей дискуссии на тему «Чем мы обязаны друг другу?». Это было отличное упражнение. Когда мы вернулись в офис, некоторые люди даже разослали сообщения с повторным подтверждением некоторых своих обязательств и отметили, что гордятся новыми взаимоотношениями».

Базовые правила поощряют доверие и открытость и устанавливают общие ожидания в отношении поведения друг друга. Это руководство для всей будущей работы группы.

Лучшие базовые правила должны быть:

1. Определены как правила поведения.

2. Приняты всеми членами группы.

3. Записаны.

4. Последовательно соблюдаемы.

5. Предусматривать последствия за их неисполнение.

Поведение можно наблюдать со стороны. Правило типа «Проявляй уважение к коллегам» звучит хорошо, но вряд ли будет работать, поскольку неконкретно. Если вы действительно с уважением относитесь друг к другу, то, например, вы дадите коллеге высказаться, не перебивая его. Тогда базовое правило можно сформулировать так: «Говорить должен только один человек. Следовательно, мы должны позволить людям закончить их сообщение, прежде чем начнем реагировать. И мы не будем вести побочных разговоров во время наших встреч».

Правило большинства не создает ответственности. Работает только общий консенсус. Каждый сотрудник должен выразить свое согласие участвовать в разработке правил и активно их поддерживать. Если его поведение противоречит любому из правил, по которым достигнуто общее согласие, этого не следует терпеть.

Лучшие группы не жалеют сил на то, чтобы их новые члены знали базовые правила и чтобы согласие следовать им было условием присоединения к группе и выражением приверженности ей.

Люди больше доверяют и уделяют больше внимания тому, что изложено на бумаге и находится перед глазами. Лучшие группы добиваются того, чтобы у каждого их члена была копия базовых правил, и прямо ссылаются на них в случае возникновения конфликтных ситуаций.

Среди наиболее результативных групп есть понимание того, что каждый их член может остановить игру и взять таймаут, если чье-то поведение не соответствует (или прямо нарушает) правила. Он всегда может сказать: «Извините, но разве мы все не согласились, что...»

Эффективные лидеры групп добиваются того, чтобы их группа определила последствия нарушения базовых правил. Если нет последствий, то нет и правил.

Обычно последствия стараются делать не слишком карательными. Они должны служить вежливым напоминанием о важности стандартов работы. Можно назначить штраф в пару долларов в фонд закупок пива для групповых посиделок. Или постановить, что последний из пришедших на собрание будет вести его протокол.

Самый важный принцип состоит в том, что группа сообща устанавливает базовые правила и управляет ими, а потом уже базовые правила управляют группой.

Членство в сплоченной группе, состоящей из исключительных людей, может оказать огромное влияние на человека. С этой стороны самые эффективные группы требуют от новых членов уплаты определенной «цены»: выполнения определенных требований и принятия определенных обязательств. Этот подход основан на одном из самых фундаментальных мотиваторов в человеческой истории: гордости за принадлежность к группе лучших. Соответственно, первый вопрос, на который надо ответить, звучит так: «Какова цена членства в нашей группе?»

Заранее устанавливая уровень совместных вкладов, вы увеличиваете вероятность того, что каждый участник будет с охотой работать вместе с другими и добиваться достижения взаимных выгод.

Хороший способ начать обсуждение этого — задать вопрос о том, сколько времени каждый хочет инвестировать в достижение целей группы сверх времени, идущего на обычную работу или обслуживание клиентов. Поскольку многие фирмы одержимы навязчивыми идеями о генерировании прибыли, они очень мало внимания уделяют тому неоплаченному времени (обычно довольно значительному), которое сотрудники тратят на развитие практики. А ведь именно за счет его умного использования (то есть инвестиций в свое будущее) и добиваются своих результатов лучшие группы! Мы можем рекомендовать следующую последовательность:

1. Определите, сколько неоплаченных часов каждый сотрудник готов посвятить группе.

2. Договоритесь о том, как эти часы должны использоваться.

Начните с определения того, сколько часов в неделю должен посвящать средний сотрудник фирме и ее клиентам, включая все виды деятельности. Предположим, что мы говорим об обычных для Америки 55 часах в неделю. С учетом праздников, больничных и отпусков мы можем считать, что в году 45 рабочих недель, что дает в сумме 2475 часов, которые каждый сотрудник проводит в офисе в год. (Ваши цифры могут отличаться от этих.)

Теперь нам надо прикинуть, сколько времени сотрудник работает непосредственно на проектах, приносящих доход, то есть о производственных, оплаченных часах. Предположим, что это число равно 1800 часам в год (опять же, мы говорим только предположительно: в одних профессиях это число больше, а в других меньше). И еще надо учесть то количество времени, которое сотрудник тратит лично на себя (звонит детям, ходит в туалет и т.п.). Пусть это будет 175 часов в год. Тогда у каждого члена группы останется 500 непроизводительных, неоплаченных часов, которые можно инвестировать.

Вот тут и возникает вопрос: какую часть этих драгоценных личных часов вы готовы вкладывать в дела группы? Лидер идет вокруг стола и просит каждого рассказать о тех обязательствах, которые тот готов на себя принять.

Давайте представим, что ваши люди согласны посвятить 30 процентов своих неоплаченных часов (то есть около 150) работе на пользу группы, а оставшиеся 70 процентов — на свое собственное развитие. (И опять: это наше предположение, ваши цифры могут отличаться.) Эти 150 часов в год, то есть 12,5 часа в месяц, достаточны для одного совещания в месяц и позволяют посвящать по меньшей мере один день в месяц деятельности, направленной на реализацию общих интересов группы.

Заметьте, что это скромное начало. Для тех фирм, где группы функционируют уже длительное время и нормой является честная командная игра, типичен вклад 80 процентов доступного свободного времени в общее дело и только 20 процентов — в индивидуальное развитие. Но с чего-то же надо начинать!

Если каждый член группы понимает, что остальные приняли на себя примерно одинаковые обязательства, он скорее всего будет готов сделать свою часть работы. Он захочет, чтобы окружающие считали его настоящим командным игроком.

Следующая задача для вас — убедить своих сотрудников в том, что инвестируемое ими время будет потрачено на проекты и деятельность, от которых группа в целом получит реальную пользу. Оно не должно тратиться на преследование личных целей или на проекты, от которых выиграют только непосредственные исполнители. (Для этого предназначено время, выделенное на индивидуальное развитие.)

Вы должны убедиться в том, что все понимают это различие и согласны придерживаться этого понимания. Когда предлагается провести какое-то мероприятие или выполнить какую-либо работу, кто-нибудь обязательно должен спросить: «Какую пользу нашей группе принесет предложенная вами деятельность?»

Опытный наставник обязательно добьется того, чтобы работа выполнялась с минимальным количеством «приказов и назначений». Многие из нас могут вспомнить собрание группы, на котором Джордж не смог присутствовать, но его назначили на выполнение самого непривлекательного проекта. Наконец-то найден самый надежный способ мотивирования Джорджа! Опытный же лидер группы максимально полагается на добровольное выполнение людьми тех задач, которые им больше всего нравятся.

Иногда надо даже уменьшить масштаб задачи, которую кто-то добровольно хочет на себя взять. Поскольку у вас, надеемся, уже принят принцип обязательного выполнения своих обещаний, наставник никогда не примет обязательство в форме «Я попробую это сделать». Как сказал Йода в «Звездных войнах»: «Или сделай, или не делай — никаких попыток!»

Вы можете использовать коллективное управление «инвестиционным временем» для разработки стратегии группы. Вот как это делается. Вы даете каждому члену группы четыре листа бумаги, на каждом из которых в заголовке стоит одна из ключевых целей:

1. Повышение удовлетворенности клиентов.

2. Развитие навыков и их распространение.

3. Увеличение продуктивности и эффективности (а не просто производительности).

4. Получение хороших заказов (а не просто большего их количества).

После этих заголовков на каждом листе идут пять ко-

Предложите вашим сотрудникам записать в эти листы то, что они готовы лично сделать для продвижения группы в указанных четырех направлениях в течение ближайших трех месяцев, и обсудите с каждым то, что он напишет.

Дайте им понять, что принимаются только действия, а не цели. То есть нельзя написать, например: «Увеличить нашу известность на рынке». Это цель. Надо написать что-то вроде: «Провести три семинара на темы А, Б и В». Также слишком неопределенной будет запись: «Лучше обучать младших сотрудников». Должно быть, например, так: «Еженедельно проводить обсуждения работы, на которых старшие сотрудники будут рассказывать своих результатах».

За каждым действием обязательно должен быть закреплен ответственный. Это вовсе не означает снижения значимости командной работы (ведь разные действия могут быть частями большего общего плана), но требуется для того, чтобы гарантировать фокусирование внимания на ответственности. В подготовке и проведении семинара может быть задействовано множество людей, но за то, чтобы все запланированные действия были выполнены (и выполнены точно в срок), отвечать должен кто-то один.

Во время обсуждения плана действий нужно протестировать его осуществимость. Действительно ли предложенные действия позволят вам добиться отличия от конкурентов? Достаточно ли времени для правильного выполнения каждого пункта? Располагаете ли вы необходимой суммой «инвестиционных» часов для выполнения плана в целом? Не получилось ли так, что вся деятельность и ответственность возложена на нескольких человек, а другим ничего не досталось? Может быть, остались еще люди, которых можно привлечь к работе?

Вам придется иногда щекотать чье-то самолюбие («Можешь ли ты сделать немного больше за эти три месяца? Можем ли мы сделать наш план чуть более напряженным?»), а иногда — гасить избыточный энтузиазм («Давайте делать по одному шагу за один раз. Я бы порекомендовал тебе ограничиться только тем, что ты реально можешь сделать за это время. Нам все-таки нужны только твердые обещания»). Если необходимо, вы можете предложить некоторые советы (но не инструкции) о том, какие действия нужны. Попробуйте ненавязчиво направить вашу команду на выполнение таких действий, которые как можно раньше приведут хотя бы к небольшим успехам и добавят людям оптимизма и энтузиазма. Это поднимет боевой дух и желание добиться большего.

После окончания обсуждения плана действий он должен стать «контрактом» между вами и вашей группой, или, точнее, между каждым членом группы и всеми остальными. Должна быть назначена «железная» дата следующей встречи для обсуждения хода дел — примерно три месяца спустя. На следующей встрече вы должны обсудить, что работает, что нет, что было сделано легко, а что оказалось труднее, чем предполагалось. Кроме оценки пройденного пути вы должны будете разработать план на следующие три месяца, обсудить его и достичь согласия относительно его выполнения. И так до тех пор, пока этот процесс не станет рутинной частью деятельности вашей группы.

Этот подход является не процессом бюджетирования, а скорее дополнением к финансовому бюджетированию. Бюджет обычно описывает то, чего фирма хочет добиться, используя оплаченное (производительное) время. А приведенный выше метод дает группе схему умного использования своего инвестиционного времени. То, что группа делает в свое производственное время, определяет ее годовой доход. То, что она делает в свое свободное время, определяет ее будущее.

Лидер группы играет ключевую роль в этом процессе — не за счет того, что говорит людям, что им делать, а за счет того, что поощряет каждого брать на себя ответственность за общий успех. Вы сможете заставить этот процесс работать, только если будете уделять столько же внимания рассмотрению планов инвестирования времени, сколько финансовым вопросам.

Одна часть этого процесса является критически важной: проверка выполнения. Весь процесс заработает только тогда, когда вы в качестве лидера группы будете все время возвращаться к поставленным задачам и проверять, как и что получилось. Только не через год, а через три месяца. Цикл должен быть коротким, чтобы у ваших людей возникло ощущение важности и срочности работы. Конечно, даже если планирование ведется с трехмесячным циклом, должны происходить и более частые формальные и неформальные встречи для отслеживания ситуации и хода выполнения задач. Вполне разумная периодичность для отчетов

об этом — ежемесячная.

Вот что думает Джек Ньюмэн из Morgan, Lewis & Bockius

о планировании:

«Избыточное планирование - гораздо меньшая беда, чем отсутствие плана в надежде на то, что все произойдет само собой. Мы встречаемся каждые 4-6 недель, чтобы отслеживать выполнение наших планов и определять, какие изменения нам нужны».

Установите общие ценности

Йон Катценбах как-то отметил:

«Гордость является более эффективным мотиватором для талантливого профессионала, чем деньги. И вы можете мотивировать его не только гордостью принадлежности к группе. Это еще и гордость за особый уровень предоставляемых услуг, гордость за уровень обслуживаемых клиентов, гордость за уровень компетентности и гордость за те ценности, которых придерживается ваша фирма».

Энергия и гордость (и следовательно, самореализация, ведущая к финансовому успеху) могут появиться, если есть договоренность о том, что группа осуществляет свою деятельность на основании более высоких стандартов, чем у конкурентов. Группа добровольно принимает больший уровень дисциплины в поиске совершенства и компетентности.

Джон Грэхэм из Fleishman-Hillard:

«Первый ключ к культуре успеха состоит в том, что организация должна быть одновременно и вдохновляющей, и нетерпимой. Культура успеха основана на стремлении сотрудников сделать работу самым лучшим образом, быть лучшими в своей профессии, самим устанавливать стандарты качества. Каждый хочет, чтобы его ассоциировали с чем-то отличным, и мы сами хотим добиться для себя эксклюзивной репутации. Но рука об руку с воодушевлением идет и определенный уровень нетерпимости: вы не можете сказать сотруднику, что ваша компания хочет быть лучшей, без того, чтобы не подчеркнуть те вещи, которые недопустимы. Так что перед руководством стоят две задачи: найти людей, мотивированных на достижение совершенства, и гарантировать, чтобы эта мотивация не была ослаблена».

Группа должна заранее решить, каких стандартов качества она собирается придерживаться. «Необсуждаемый минимум» чаще всего включает следующее:

— приемлема только действительно отличная работа;

— мы не будем ограничиваться простой компетентностью в вопросах удовлетворенности клиентов. Мы будем действовать как советники, которым клиент может доверять, а не просто как технические эксперты;

— каждый человек должен иметь и выполнять план личного развития;

— никто не будет работать над вопросами, которые могут быть делегированы младшим сотрудникам. Если работа может быть делегирована, она должна быть делегирована;

— каждый должен относиться ко всем остальным с уважением — всегда;

— каждый отвечающий за клиентское задание должен следить за тем, чтобы вся работа была выполнена на высшем уровне, поскольку мы имеем обязательство перед клиентами заботиться о делах, которые они нам доверили.

Любая группа, которая будет строго придерживаться таких стандартов, будет не только финансово процветать, но и сможет создать хорошую рабочую атмосферу. Лидер группы должен убедиться в том, что каждый ее член согласен с набором общих ценностей и принципов. Подумайте, пожалуйста: какие минимальные стандарты может принять ваша группа?

Чтобы создать продуктивную культуру, которой члены группы могли бы гордиться, лидер группы должен влиять на то, как его сотрудники обращаются друг с другом. Как показывают результаты исследования, описанные в книге «Делай то, что проповедуешь», лидер группы должен быть абсолютно, на сто процентов нетерпим к таким проявлениям у любого члена группы:

— злоупотребление властью или должностью;

— любое неуважение, демонстрируемое любым сотрудником любому другому;

— удар в спину;

— разглашение секретов;

— запугивание;

— катание за чужой счет;

— назначение «козлов отпущения»;

— сплетни, высмеивание, жалобы;

— уклонение от ответственности;

— неучастие в командной работе;

— несоответствие стандартам;

— установление своих собственных правил;

— ненадежность и невыполнение обещаний;

— политиканство;

— делегирование методом «бросил работу на стол и ушел».

Мы предлагаем вам показать этот список вашим сотрудникам и посмотреть, согласятся ли они с тем, что к таким вещам надо относиться нетерпимо. Если они что-то вычеркнут или добавят — хорошо. У вас по меньшей мере появится «право на ворчание», чтобы настаивать на соблюдении той культуры, с которой они согласились.

Кроме того, есть вещи, которые (как показано в книге «Делай то, что проповедуешь») обязательны для финансово успешных групп:

— отношение к делу в стиле «Не важно, как это произошло, мы должны просто это исправить»;

— непрерывное развитие навыков и карьеры для всех;

— дипломатичность, вежливость, профессионализм;

— участие всех в командной игре;

— доступность;

— самомотивация;

— обсуждение (голос каждого должен быть услышан и оценен);

— совместная работа для общего успеха группы, а не только индивидуального;

— выполнение взятых на себя обязательств;

— доверие и уважение — всегда.

Если люди согласны с такими стандартами, то вы должны стать «полицией культуры». В случае несоответствий с виновниками надо сначала обращаться мягко, но быть готовым к обострению отошений. В долгосрочной перспективе придется стать нетерпимым и настаивать на своих ценностях.

Мы подчеркиваем: вы и ваша команда должны выработать свои собственные ценности, а не просто принять перечисленные выше. Простое копирование ничего не даст. Примите те ценности, в которые вы все искренне верите, а не просто те, которые, как вам кажется, вы должны принять!