Модели управления персоналом - читать бесплатно онлайн полную версию книги автора Евгения Померанцева (Глава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА) #3

Глава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА

2.1. Культурные предпосылки деятельности организаций и развитие системы менеджмента

Многие исследователи различных сфер жизни общества твердо убеждены в том, что все процессы трансформации общества обусловлены закономерностями. Так, современная социально-экономическая ситуация есть результат долгого поступательного исторического развития экономики и производственных отношений не только в нашей стране, но и в масштабах общества в целом. В основании формирования типологии современных российских организаций лежит многолетняя история менеджмента и огромный практический опыт менеджеров-практиков, обосновывающих теоретические концепции.

Сложный и динамичный процесс трансформации культурного и социоэкономического пространства обусловил специфический характер и основные функции организаций, деятельность которых стала подчинена этой динамике. Вместе с тем закономерности развития организаций объясняют и многообразие структурных процессов их изменения, и влияние данных обстоятельств на появление процессов типизации организаций и их организационных культур.

Рассмотрение критериев типизации позволит не только определить комплекс факторов организационной эффективности, но и понять специфические характеристики и функциональную роль организационной культуры в различных организационных условиях.

Тенденция модернизации культурного и внутриорганизационного пространства получила в обществе резонанс. Последствиями этого можно считать появление новых социальных механизмов регуляции общественных и производственных отношений, подчиняющих вторые первым. Функциональная задача этих механизмов – в решении социально-психологических и морально-этических задач. Таким образом, появилась необходимость рассмотрения целого комплекса факторов, влияющих на деятельность трудового коллектива и вместе с тем на характер процесса построения и функционирования организации в целом и организационной культуры.

Существует множество подходов к определению понятия «культура». Самым общим из них можно считать такое определение: «Культура – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях» [1].

Зарубежные культурологи А. Кроебер и С. Клакхон определили культурные системы, с одной стороны, как «результаты деятельности людей, а с другой – как ее регуляторы» [2]. Таким образом, сторонники такого подхода считают, что в каждом обществе есть некие культуротворческие силы, направляющие его жизнь по организованному, а не хаотическому пути развития. Культурные ценности создаются самим обществом, но они же затем и определяют развитие этого общества, жизнь которого начинает все больше зависеть от произведенных им ценностей.

При этом особенности культуры определяются состоянием общественного сознания, социального слоя или социальной группы, во площающего это состояние во всех сферах деятельности, например в экономической деятельности и экономическом поведении. Экономическая же деятельность в современном обществе (в социально-экономическом пространстве) реализуется в производственных организациях. Под производственной организацией понимается обособленная хозяйственная единица, выпускающая продукцию или услуги.

В отечественной науке представление о культуре как национальной памяти общества было разработано российским социологом Ю. А. Левадой, придававшим большое значение таким категориям, как «образец», «институционализация образцов поведения», соответствующие институты, порождающие определенный образ мышления и определенные образцы поведения» [3]. Такое понимание культуры предполагает дальнейшее рассмотрение развития организации через призму исторического развития всего общества, определившего этапы трансформации функций (потребностей) организаций и их трудовых коллективов.

Таким образом, в процессе развития общества следует выделить три основных этапа развития организаций и организационного поведения: «эпоха научного менеджмента», «человеческих отношений» и «технико-социальных систем».

В высшей фазе индустриально-промышленного развития в 1950–1970-х годах происходит новый поворот в становлении организаций и их организационных культур на основе интеграции достижений школ «научного менеджмента» и «человеческих отношений» на базе общей теории систем. Растущая прибыль становится основой, позволяющей производственной организации решать социальные задачи. При этом для роста экономической эффективности необходимо включать и социальный фактор: улучшение условий труда, увеличение справедливости в оплате труда и социальной ответственности организаций по отношению к работникам.

«В рамках этого подхода организация рассматривается как открытая система, состоящая из совокупности производственных элементов (подсистем), взаимодействие которых определяет жизнеспособность системы, а функциональная направленность организационной культуры призвана поддерживать и развивать разнообразные неформальные связи и отношения, которые играют не меньшую роль в изменении эффективности труда, чем физические факторы и физиологические его условия. Отсюда существенным моментом выступают коммуникации, связывающие части (подразделения) си стемы воедино и способствующие их взаимозависимости. Основными элементами организационной системы являются: человек, формальные и неформальные отношения, стиль управления на разных уровнях организационной структуры и внешняя среда – окружающие условия, в которых работает данная система, обеспечивающая ее адаптивность» [4].

При ускорении темпов развития производства характеристиками потребительского рынка становятся динамичность и свободная конкуренция. В этих условиях эффективность работы организации может обеспечить матричная организационная структура, предполагающая функциональную децентрализацию производства, способного быстро реагировать на изменение вкусов потребителей таким же быстрым изменением вида продукции. Производство и сбыт приобретают главенствующий характер, что стимулируется с помощью целевого маркетинга.

На рубеже 1970–1980-х годов происходит поворот к постиндустриальному обществу и гибким системам управления, обусловившим появление соответствующей им культуры. Определяющим фактором постиндустриального общества становится теоретическое знание (а не капитал) как организационное начало. Информация, знания являются системообразующим фактором новой социальной реальности, утверждающей человека в качестве ведущего звена в жизнедеятельности производственной (хозяйственной) единицы. Это формирует новую парадигму бизнеса, ориентированную на по требности, интересы, ответные реакции общественности и работников производственных организаций.

Информационно-компьютерная революция привела к смене традиционной организации на современную, характеризующуюся появлением новых ориентиров организационной культуры. К ним относится корпоративная философия, которая основывается на общечеловеческих морально-этических ценностях и солидарности. Ценностными ориентирами выступают права и свободы личности, качество жизни, самоконтроль и культура качества. Основными факторами эффективности организации становятся: многообразие социально-экономических и моральных стимулов для обеспечения эффективности деятельности ее трудового коллектива и удержания специалистов; ориентация на качество продукции и неценовую конкуренцию (репутацию, авторитет, имидж, доверие). Эта позиция обосновывает необходимость выделения, наряду с экономическими и производственно-техническими условиями повышения эффективности организации, социальных условий, обращенных на решение социальных задач.

2.2. Организационная культура как система. Сферы влияния

В свете определенных выше условий эффективности организации становится возможным углубить понятие организационной культуры и определить ее функциональную структуру применительно к сфере управления организацией.

Более дифференцированный подход к организационной культуре демонстрирует группа исследователей, определяющих данное понятие в терминах стратегической системы, поля, а также выделяющих показатели, позволяющие ее измерить. Так, Е. Н. Скляр понимает под организационной культурой «систему адаптированных стратегий навыков и знаний персонала, а также всей организации в целом. Каждая организация в процессе становления, развития и функционирования должна обрести специфическую ценностно-нормативную систему, соответствующую своим целям, учитывающую как организационные, так и корпоративные ценности» [5].

Однако, с точки зрения автора, наиболее полным и отражающим функциональную структуру организационной культуры можно считать определение Эдгара Шейна, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Он определил организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого является достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [6].

Интеграция – это создание эффективных деловых отношений, то есть усиление роли сотрудничества в решении проблем поиска эффективных способов работы организации [7].

В представлении Э. Шейна, «уровни культуры охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, – так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления» [6].

Первый уровень– «артефакты» – включает в себя зримые группы, такие как: технология и продукты деятельности организации; профессиональный язык; характерный стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; архитектура материального окружения организации; описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии и т. д.

Второй, или подповерхностный, уровень представляет собой поддерживаемые ценности. Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации, являются ядром организационной культуры.

С точки зрения аксиологии ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы [8].

Ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, становятся ключевым звеном сплоченности сотрудников, формирующим единство взглядов и действий, что обеспечивает достижение целей организации.

«Организационные ценности – все окружающие объекты, в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями» [9].

Действительно, ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, а также отношения дружбы, партнерства и любви.

Распределение ценностей в социальной группе, среди сотрудников компании можно назвать ценностным образом данной группы или организации. С точки зрения отдельного сотрудника, каждый может занимать индивидуальную ценностную позицию внутри организации в рамках общего ценностного образа. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

«Функциональная роль существования ценностей организации целеполагающая, так как без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей» [9] (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Схема формирования ценностей организационной культуры

«Процесс перехода одних форм ценностей в другие и механизм влияния организационной культуры на поведение персонала организации являются основой функционирования ценностной модели культуры организации (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Ценностная модель организационной культуры

Предложенная ценностная модель организационной культуры отражает динамику культурных комплексов и культурного пространства организации в целом» [9].

«Организационно-культурные ценности, идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве “моделей должного”. В результате чего происходит предметное во площение этих моделей. Предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности» [9].

Структурирование ценностных элементов составляет основу мотивационной системы индивидов, объединенных в группы. Таким образом, мотивационная система трудового коллектива организации является не только основой концепции организационной культуры, но и имеет взаимосвязи с организацией, рассматриваемой как экономический объект.

Третий уровень организационной культуры – базовые представления. Базовые представления отличаются от того понятия, которое некоторые антропологи именуют доминирующими ценностными ориентациями. В этом смысле базовые представления подобны тому, что С. Арджирис называет «привычными теориями», или определяющими поведение участников группы безусловными представлениями.

По мнению И. В. Грошева, приверженца системного подхода в изучении организационной культуры, содержание элементов организационной культуры обнаруживается в правовой, политической, экономической и социально-психологической сферах деятельности организаций. При этом «экономическая культура включает в себя: культуру производства (организации труда, условий, средств), культуру распределения, культуру потребления, культуру обмена… Социально-психологическая включает в себя: культуру руководителей, сотрудников; этическую и эстетическую культуру; культуру поведения, мотивации; культуру коммуникации; культуру разрешения конфликтов» [9].

Таким образом, организационная культура может рассматриваться как целостный и эффективный инструмент управления организацией только в случае наличия сформировавшейся и неизменной структуры доминирующих ценностных ориентаций и наличия определенной иерархии ценностных ориентаций трудового коллектива, что и будет составлять сущность культуры организации.

Однако именно функции организации должны задавать специфику сущности организационной культуры ее коллектива. При этом иерархическая структура ценностных ориентаций сотрудника является отражением его индивидуальных потребностей и не всегда совпадает (является сопоставимой) со структурой культуры организации.

Следовательно, в данной ситуации психологически глубокое осознание и приятие сотрудником ценностей организационной культуры на базовом уровне серьезно затрудняется. Данное положение задает новое «системообразующее» условие, определяющее ситуацию эффективности управления организацией: структура системы ценностей организационной культуры совпадает и соотносится с ценностной моделью структуры личности трудового коллектива.

И действительно, если руководство будет стараться привить те ценности, которые противоречат личным ценностям работников, это породит ситуацию психологического конфликта у работников, разрушение «Я-концепции».

Что такое «Я-концепция»? Большая часть поступков человека обращена на поддерживание «образа Я». «Образ Я» – это целостное представление о себе, своем теле и собственной личности. Многие поступки человека направлены на поддержание «образа Я»: «Если я такой, значит, я должен делать именно так». Многие менеджеры заведомо пытаются привить человеку образ, который для работника кажется неприемлемым по разным соображениям.

Если есть несоответствие «образа Я» с реальным опытом, то человек пребывает в состоянии неконгруэнтности. Иными словами, каждому работнику необходимо соответствие между его представлениями о «реальном Я» и «идеальном Я».

Сила влияния организационной культуры, ее ценностного ядра на ценностную систему работника в период его профессиональной деятельности неоспоримо велика. Когда новый сотрудник попадает в коллектив с иными ценностями и базисными представлениями, его взгляды могут быть быстро скорректированы, так как он поймет, что все остальные придерживаются иной точки зрения. В его сознании зародится сомнение в правильности его суждений. Однако это возможно, если в группе есть устоявшаяся и очевидная всем система ценностей и представлений. Культура сильна именно потому, что коллективные представления усиливают друг друга. В таком случае обретению общей основы, позволяющей обеим сторонам изъявлять свои представления, может способствовать лишь некая третья сторона – менеджер.

С помощью манипуляции морально-этическими и профессиональными ценностями, прививаемыми организационной культурой, менеджеры могут самостоятельно создать новый «идеальный образ Я» для своих подчиненных и укоренить его в умах и сердцах работников. Единственным условием становится правильное определение той ценностной конструкции, которая бы единовременно поддерживала, связывала воедино цели организации с целями самих работников, удовлетворяла и потребностям организации, и потребностям ее трудового коллектива.

При этом важным фактором защиты «Я» является убежденность человека в том, что он контролирует события своей жизни. Человек не любит тревожиться и предпочитает думать, что происходящее вполне соответствует его представлениям, даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному и противоречивому восприятию и истолкованию. В таких психологических процессах культура обретает большую силу. Культура как набор базовых представлений четко определяет, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации, на что надо обращать внимание, а также объясняет смысл тех или иных предметов. Иными словами, содержит тот набор понятий и действий, который формирует убежденность человека в том, что он контролирует и управляет и конкретной ситуацией, и своей жизнью. Потребность в такого рода защите «своего Я», так же как и предыдущая (поддерживание «образа Я»), попадает в разряд поддающихся регуляции через внешние стимулы.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся в реальной жизни ситуации. Если на основании собственного опыта человек приходит к мысли, что каждый всегда старается жить за счет других людей, то, заметив сидящего в свободной позе за рабочим столом сотрудника, он подумает, что этот сотрудник предается не раздумьям, а безделью и что его работу ему помогут сделать другие.

Другая ситуация. В случае если подчиненный попросит разрешения взять работу на дом, человек может отвергнуть просьбу потому лишь, что не будет считать это настоящей работой. Он искренне убежден в том, что создание рабочей атмосферы возможно лишь в специально оборудованном помещении, а домашняя обстановка приводит к расхолаживанию и безделью. Этот человек может даже не обратить внимание на тот факт, что его позиция не имеет никакого отношения к результату проделанной сотрудником работы, а домашняя обстановка может стать для сотрудника более эффективным стимулом к качественному выполнению этой работы.

Что получается в итоге? Спокойно размышляющий или просящий сотрудник и не догадывается об угрозе скандала, надвигающейся из-за того, что его действия и просьбы истолкованы неверно и не поняты начальством. Начальство же постепенно приписывает ему такие негативные качества, как отлынивание от работы, лень и безответственность. Даже в случае, если названные представления станут достоянием гласности, они все еще будут сохранять свою действенность, вынуждая и начальника, и подчиненного придумывать новые способы коммуникации, позволяющие сохранять верность своим представлениям. Простое заявление об ошибочном представлении не поможет. Необходимо третье представление, которое позволило бы первым двум сохранять свою целостность. Вследствие этого отношения между начальником и подчиненным постепенно ухудшаются, работник теряет понимание сути и причин происходящего, чувствует, что теряет контроль над ситуацией, и выходит из состояния психологического равновесия. Включаются всевозможные защитные механизмы и стратегии, что усугубляет обстановку, так как эти механизмы не всегда эффективны, а природа их возникновения зачастую не понятна окружающим.

Проблема изменения индивидуальных защитных механизмов, предвидения и избегания ситуаций, способствующих их активизации, не менее сложная, чем проблема изменения групповых защитных механизмов. В двух этих случаях успех зависит от стихийно сложившейся или целенаправленно прививаемой в организации системы ценностей и представлений и от личностной структуры ценностей ее работников.

Развитие группы является следствием определенных действий руководства, лидеров и коллективного опыта группы. Следует понять, каким образом представления руководства или лидеров обращаются в видение ситуации, принятое целой группой как их собственное, в одобряемый набор пожеланий, передающихся новым членам в качестве основы «правильного понимания ситуации».

Рассмотрим механизмы внедрения лидерами культурных основ в ситуации, при которой организационная модель культуры требует изменений (табл. 2.1).

Показанные в таблице шесть первичных механизмов являются эффективными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления.

Таблица 2.1. Механизмы внедрения культурных основ

Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» организационной культуры, если, конечно, лидер сможет использовать их должным образом.

Данные механизмы внедрения культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях – является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Наиболее оптимальный способ измерения эффективности процесса формирования культуры представляет собой проверку ее соответствия итоговой модели организационной культуры.

По мнению Т. Янца, «соответствие организационной культуре предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели» [10].

2.3. От чего зависит эффективность системы управления организацией и ее персоналом?

Для построения эффективной модели управления организацией и ее персоналом, а также в процессе ее совершенствования необходимо учесть некоторые требования к данному процессу:

• «многопотоковость (деятельность организации разбивается на потоки – производственный, финансовый, маркетинговый, – каждый из которых является объектом управления);

• масштабируемость (применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы);

• синергизм (многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения поставленных задач и общих целей корпорации)» [11].

Интересно, что, по мнению многих исследователей, «процесс формирования организационной культуры прямо зависит и идентичен процессу создания самой группы, поскольку сущность группы, характерные для ее участников образ мыслей, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые и являются культурой данной группы» [6].

Следовательно, структура тех проблем, с которыми сталкиваются в процессе производства любая организация и ее трудовой коллектив, полностью соответствует процессу формирования организационной культуры с момента ее возникновения до достижения ею стадии зрелости и упадка.

В частности, это «проблемы внешней адаптации и выживания, определяющие особенности цикла приспособления организации и ее трудового коллектива к внешним рыночным условиям: определение миссии и стратегии, определение целей организации и задач для ее участников, определение средств достижения поставленных целей и задач, определение критериев оценки результатов деятельности, а также достижение консенсуса при определении стратегии исправления ошибок и корректировки сложившегося положения при отклонении от целей» [6].

Последующий материал заимствован из книги Э. Шейна «Организационная культура и лидерство», переработан и представлен читателю в адаптированной форме в соответствии с рассматриваемой темой.

1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

Каждая новая группа должна обладать принятой всеми членами коллектива концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будут определяться и миссия, и основная цель их существования. Когда коллективные представления с иерархической верхушкой будут выявлены, вторым шагом можно определить миссию, смысл существования данной организации. Возникнет некий культурный стержень, поддерживающий систему убеждений.

Из изложенного выше можно сделать вывод, что одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее существования, основной миссии и функции.

2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.

Общность принятия миссии организации не может быть гарантом принятия целей организации всеми ее участниками. Зачастую миссия понимается абстрактно и не выражается вербально. Для достижения общности целей группе необходимы общий язык и коллективные представления о базовых логических операциях, по средством которых можно перейти к целям разработки, производства, определенного перечня услуг в определенных стоимостных и временных рамках. Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Многие управленцы задаются вопросом: какова же наша цель – сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце пять договоров и вступить в дружественные связи с сегодняшними конкурентами? Как только подобный консенсус будет найден, представления о целях станут весьма устойчивыми элементами культуры данной группы.

3. Средства достижения консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

Все перечисленное выше не будет достигнуто, если не будет достигнуто согласие по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Мало поставить цели, надо решить вопросы, связанные и с производством, и с финансированием, и с реализацией. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, си стемы поощрений, системы контроля и информации. При разработке средств, с помощью которых группа желает достигнуть целей, решаются многие ее внутренние проблемы. Например, решение внешней проблемы разделения труда приводит к установлению структуры: кто будет добывать знания, кто будет у власти, кто будет исполнять карательную миссию, кто будет исполнителем и т. д. Соответственно, само распределение ролей и единодушное принятие членами группы критериев распределения становятся не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем.

4. Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как информационная и контрольная система и т. д.

Консенсус в вопросе критериев оценки результатов очень важен. Если оценочная система не развита, группа не сможет вовремя скорректировать свою деятельность. Если все члены коллектива будут придерживаться разных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут принимать критику в свой адрес или похвалу в адрес коллег по работе с должным эмоциональным настроем и оценивать их как справедливые. При этом становятся очевидными проблемы способа контроля исполнения каждым своих обязанностей и инструмента оценки веса его трудового вклада (то есть кто, как, когда и что потом).

Например, в случае большого количества покупателей в магазине на какой основной критерий оценки деятельности следует ориентироваться кассирам: на большую пропускную способность или на качественный процесс обслуживания каждого посетителя, что совсем не сокращает временные затраты и снижает пропускную способность? Общих инструкций менеджера, как, например: хорошо и быстро, – явно недостаточно, требуется прийти к единому коллективному соглашению.

5. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления.

Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Если информация свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели, каким образом может быть выявлена и устранена причина этого явления?

Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к консенсусу при решении данного вопроса в самом начале своей деятельности так, чтобы весь коллектив представлял политику руководства относительно данного вопроса и методов решения производственных проблем, касающихся дальнейшей судьбы персонала. При этом характер принятого решения становится одной из определяющих характеристик стиля данной компании.

Например, в одной организации руководство реагирует на неблагоприятные экономические условия массовыми увольнениями, жертвуя при этом своими ближайшими коллегами. Руководство другой компании в аналогичной ситуации может в этот период предложить части сотрудников перейти на режим работы с неполным рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы.

Стратегия исправлений или корректировки, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти представления помогают раскрыть и другие представления, касающиеся миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно связаны с представлениями организации о сущности ее внутреннего функционирования.

Процесс формирования организации определяется как внешними, так и внутренними ее функциями [12], направленными на поддержание внутренней интеграции деятельности трудового коллектива.

Поскольку адаптация к внешней среде требует от коллектива умения работать в команде, поддерживать систему определенных внутренних отношений между членами, то процессы адаптации являются отражением основных внутренних проблем, с которыми сталкивается любая группа.

1. Выработка языка и концептуальных понятий группы.

Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

Для создания полноценно функционирующей группы необходимо разработать общую и максимально удобную систему коммуникаций, позволяющую адекватно описывать происходящее. Человеческий организм не выносит слишком высокой степени неопределенности и перегрузки стимулов. Э. Шейн пишет: «Категории смыслов, которые обеспечивают восприятие и мышление, позволяют отфильтровать маловажную и выделить важную информацию, благодаря чему они становятся не только инструментами, позволяющими снизить нагрузку на сознание и справиться с чувством тревоги, но и обязательной предпосылкой любых скоординированных действий» [6].

Разработать общую систему коммуникаций необходимо для более четкого определения таких абстрактных понятий, как «ладный продукт», «качественное обслуживание», «быстрое обслуживание», «удовлетворенный потребитель», «вкусное блюдо», «чистая посуда» и т. д.

Если сотрудники оперируют неодинаковыми смысловыми значениями для одинаково произносимых слов и характеристик, то они не смогут договориться не только о цели или сути своих действий, но и о природе реальности, о приоритетах и о многом другом, отличить истинное от ложного. Большинство коммуникативных неудач связано с тем, что люди не придают особого значения тому, что их представления о тех или иных категориях могут существенно отличаться друг от друга.

Например, если нескольких сотрудников одной группы по просить назвать примерное количество конфликтов, в которые они вольно или невольно вовлекаются в течение дня, то ответы будут разными и весьма неоднозначными. По мнению некоторых сотрудников, слово «конфликт» будет лежать в плоскости мелких бытовых неурядиц и разногласий с коллегами по организационным вопросам. Для других слово «конфликт» будет пугающе емким, за ним будут скрываться серьезные межличностные и организационные разногласия, трудно поддающиеся разрешению. Как следствие такого различия в понимании терминов, выводы могут быть не соответствующими действительности, искаженными, а способы корректировки такого положения дел – неадекватными ситуации.

Поскольку участники этой группы обычно принадлежат к одной и той же базисной культуре, они изначально обладают языковой общностью. Развитие же группы приводит к появлению слов со специальным значением, и представление об «истинном» смысле определенных слов становится одним из наиболее глубоких пластов культуры этой группы.

2. Определение границ группы.

Группа должна определить, кто входит в нее, а кто не входит и по каким критериям определяется эта принадлежность.

Новые участники группы не смогут приступить к нормальному исполнению своих должностных обязанностей, пока они не осознают причастности к данной группе. А группа становится группой, когда обретет способность выделить себя из множества других похожих групп и идентифицировать по определенным отличительным признакам. Границы изначально устанавливаются лидером и руководством. Но межличностные отношения могут сместить границы группы. Руководителю важно своевременно понять, что процесс передела границ группы начался, и постараться скоординировать эту ситуацию.

В процессе определения границ группы принимаются реальные решения по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и ясно формулируются критерии принадлежности к группе. Эти дебаты также дают возможность проверить формулировку миссии, ясности целей и средств, иллюстрируя процесс одновременного создания, проверки, формулировки и развития ряда культурных элементов.

Самый простой способ выявления основных групповых представлений состоит в выяснении у членов организации, какими бы они хотели видеть новых членов организации. Немаловажно и внимательное изучение истории карьеры действующих ее участников, позволяющее рассмотреть процесс их включения в состав группы. Помимо определения основных качеств сотрудника, который, обладая данным набором, может считать себя достойным членом группы, следует определить иерархическую лестницу качеств и характеристик. Консенсус нужен не только при рассмотрении проблем продвижения извне внутрь группы, но и при перемещении внутри группы. Индивид узнает подлинное значение тех или иных слов и понятий и знакомится с особыми, характерными для данной группы ритуалами, такими как тайное рукопожатие участников небольшого братства. Он начинает понимать, что обретение того или иного статуса во многом зависит от доверяемых ему секретов группы.

3. Разработка правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви.

Если особенность власти в конечном счете определяется необходимостью решения проблемы агрессивности, то характер взаимоотношений подчиненных восходит к таким категориям, как привязанность, любовь и сексуальность. Особенно остро встает этот вопрос при линейных взаимоотношениях между представителями одного иерархического уровня.

Фрейд некогда заметил, что одной из моделей, привносимых нами в любую новую групповую ситуацию, является модель нашей собственной семьи, то есть группы, в которой индивид провел большую часть начального периода своей жизни. Данная семейная модель поведения зачастую становится исходной для установления отношений с руководством и коллегами в новой группе. Так как члены группы могут иметь различный семейный опыт, они часто исходят из различных моделей отношений такого рода, следствием чего могут стать разногласия и конфликты. Любой организации следует коллективно согласовать такие вопросы, как этика дружбы, границы простираемости горизонтальной дружбы, характер отношений между подчиненным и начальником, пространственные и временные рамки дружбы, любви и близости, а также качественно разграничить эти понятия.

Например, в некоторых организациях понятие дружбы не связывается с чувством взаимопомощи и ответственности за коллег, а распространяется за пределами организации и выражается через простое доброжелательное общение. В других организациях дружба, наоборот, заключается в постоянной ответственности за действия коллег и проявляется в стремлении помогать окружающим в исполнении их обязанностей.

4. Распределение властных полномочий.

Само расслоение в человеческих системах не так болезненно, как сам ритуал определения превосходства одного человека над другим. Сотрудники в организации должны придерживаться определенных правил, сдерживать свою агрессию и ограничивать права лиц, облеченных властными полномочиями. Именно руководство играет основополагающую роль в данном процессе, задавая критерии соответствия и лично определяя роль каждого участника.

Одной из основных сложностей при распределении властных полномочий является биологическая природа человеческого организма. Культура в некотором роде становится ширмой для глубинных биологических корней человеческого поведения. Все люди должны учиться обуздывать свою природную агрессивность, а также сдерживать стремление доминировать, руководить и управлять и людьми, и внешними обстоятельствами. Нетрудно увидеть, насколько тонок культурный слой при проявлении неприкрытой агрессии членов группы.

Например, в некоторых организациях наделение властными полномочиями происходит пропорционально личным успехам и росту профессионального уровня самого сотрудника, а его формальный статус не имеет практического значения. Имидж и авторитет обеспечивают уважение и страх перед сотрудником, исполняющим властные функции по собственному желанию или поневоле.

Или же другая ситуация, когда в организации все чрезвычайно формализовано системой распределения властных полномочий, в основу которых положены квалификация сотрудника, полученное им образование, стаж работы, лояльность к руководству и проводимой политике.

Следует помнить о тесной связи между миссией и целями организации, с одной стороны, и системой распределения властных полномочий – с другой. Технологические и организационные особенности оказывают первоначальное влияние на процесс распределения властных полномочий. Если данные взаимосвязи и особенности не будут предусмотрены или, возможно, станут противоречить критериям и технологии распределения власти внутри организации, то возникнут серьезные и трудно разрешимые проблемы с потерей стимула в работе всего коллектива.

5. Определение и распределение поощрений и наказаний.

Для того чтобы эффективно работать, любая группа должна разработать систему поощрений и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения взысканий. Должен быть достигнут консенсус по вопросу о символическом и реальном значении поощрения или наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из важнейших элементов формирующейся культуры.

Наказания и поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных задач является дешифровка поощрений и наказаний, поскольку внешние их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание – наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании данной организационной культуры. Система поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника. Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие – наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так.

Воздействие системы поощрений и наказаний следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны с текущей деятельностью в существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т. д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений относятся к послужным спискам, потенциальным возможностям и иным факторам, связанным с продолжительным опытом успешной работы и т. д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения.

6. Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого.

Религиозные верования зачастую могут объяснить любые события и явления, представляющиеся на первый взгляд чем-то несправедливым и бессмысленным. Религия дает объяснение необъяснимому и рекомендации для действий в нестандартных и неопределенных ситуациях. Эти рекомендации отображают понимание данной группой героического и желаемого, греховного и нежелательного, следствием чего становится определенная идеология, объединяющая в себе различные представления о человеческой сущности, а также о природе отношений в обществе.

Идеологию можно рассматривать как систему ценностей, служащих при взаимодействии с другими группами или с обществом в целом руководством к действию в таких областях, которые с трудом поддаются объяснению и управлению. Это так называемые доминирующие установки для выхода из тяжелых ситуаций. Организация может разработать своеобразный эквивалент религии или идеологии, в основе которого будет заключено характерное именно для данной организации ви́дение определенных ситуаций и реакции на них. Мифами и историями окружены чаще всего моменты из жизни организации, связанные либо с глубоким кризисом, либо с внезапным ростом. То есть с ситуациями, при которых появляется необходимость пересмотра основных групповых представлений и которые влекут за собой преобразования и изменения группы.

Идеология чаще всего оформляется в виде официальных документов, определяющих организационные ценности, и отражается в учредительных документах, годовых отчетах, информационных и учебных материалах. В этих документах представлен лишь набор провозглашаемых ценностей, которые, возможно, и не будут образовывать цельную идеологию. Сущность идеологии распознается тогда, когда эти ценности подтверждаются историей организации.

Истории и мифы о начале деятельности организации, о преодолении ею экономического кризиса, разработке новой услуги или продукции, поддержке ценного сотрудника не только дают представление о миссии и целях организации, но и способствуют поддержанию ее имиджа. Они вырабатывают цельную теорию о том, как следует осуществлять те или иные функции и какими должны быть взаимоотношения членов организации. При помощи рассказов, анекдотов и других устных или письменных форм фиксации своей истории организация может выражать свою идеологию и базовые представления и сообщать их новичкам уже не абстрактно, а используя конкретные примеры. Соответственно, к идеологии, получившей словесное выражение, следует относиться как к культурному артефакту, который при всей его очевидности трудно правильно дешифровать.

Залогом развития организации и ее успешного функционирования на рынке является нахождение и поддержание баланса в отношениях между различными группами людей: инвесторами, по ставщиками, менеджерами, работниками и потребителями. «Каждая новая группа должна обладать принятой всеми ее членами концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будет определяться и миссия, и основная цель существования организации» [6]. Именно это равновесие и отражается в таком элементе организационной культуры, как миссия организации, то есть набор представлений о ее основных сферах компетенции и базовых функциях в обществе [13].

Таким образом, общая эффективность организации зависит от последовательности и степени реализации процесса формирования «рациональной модели организационной культуры», имеющего три основных компонента. При этом элементы каждого из трех компонентов процесса формирования организационной культуры являются ценностями данной культуры, а характеристики и результаты протекания этого процесса отражают ценностно-мотивационные ориентации трудового коллектива. Соответственно, ценностно-мотивационные ориентации являются определяющим и стимулирующим фактором эффективности организации и всех сфер деятельности трудового коллектива.

В результате анализа полученных данных можно говорить о возможности построения рациональной модели организационной культуры, отвечающей потребностям данной организации. Это позволит в значительной мере повысить эффективность организации и значительно увеличить эффективность деятельности ее трудового коллектива.

В экономической науке и практике к настоящему времени сложилось достаточно четкое представление о сущности понятия «эффективность» и о способах ее измерения. В общем представлении эффективность (от лат. действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами. Это свидетельствует о многогранности понимания категории эффективности, с одной стороны, и о сложности ее представления в показателях и измерениях – с другой.

В оценке эффективности организационной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность» [14].

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только прогнозируемый, планируемый, достигнутый и желаемый результат деятельности, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность обеспечить экономический рост, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Этот показатель может быть применен и к деятельности организации.

После рассмотрения теоретической базы и анализа условий эффективной деятельности трудовых коллективов и руководства организаций перейдем к практической части.

Какие конкретно действия следует предпринять менеджеру для повышения производительности труда и лояльности работников к организации в целом и к руководству компании в частности?

2.4. Параметры эффективности современных типов организаций и функции организационных культур

Промышленная революция XX века не только повлияла на развитие систем управления, но и обусловила появление многообразия структурно-функциональных изменений организаций. Многолетние исследования организационных условий эффективности систем управления позволили выделить множество организационных параметров для типизации компаний и нахождения соответствующих им моделей организационных культур.

Американским социологом Т. Парсонсом была предложена модель на основе спецификации определенных функций, выполнение которых необходимо любой организации, чтобы выжить на рынке. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legitimaсy (легитимность).

Адаптивная культура, в соответствии с логикой функционирования которой организация должна учиться адаптироваться к изменчивым условиям внешней среды. Адаптивная культура способна быть катализатором изменений. Именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном режиме. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации.

Культура достижения целей, в соответствии с логикой функционирования которой организация должна уметь добиваться выполнения поставленных целей и быть адекватной этим целям. Корпоративная культура должна соответствовать и помогать реализовывать выработанную для достижения целей организационную стратегию.

Интегративная культура, в соответствии с логикой функционирования которой организация (как система) должна учиться интегрировать все свои элементы и потенциал отдельных субъектов, входящих в нее, в единое целое. Поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами.

Культура легитимности, в соответствии с логикой функционирования которой организация должна быть узнаваемой и признанной социальным окружением, партнерами по бизнесу и конкурентами. Культура организации должна разделяться большинством ее работников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Однако факторы, определяющие эффективность деятельности организации и отражающие ее специфику, не могут не отразиться на ценностных ориентациях ее культуры.

По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона, в культурах организаций возможны два вектора ценностных ориентаций:

• ориентация на продукцию-услугу, экономический результат;

• ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей [15].

В соответствии с ориентациями возможно существование четырех типов культур (рис. 2.3).

1. Сильная ориентация на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность (самая жизнеспособная модель).

2. Слабая ориентация на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность (самая нежизнеспособная модель).

3. Промежуточная – соединяет сильную ориентацию на личность и слабую – на экономическую эффективность.

4. Промежуточная – соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую – на личность.

Рис. 2.3. Ценностная ориентация организационных культур по Р. Блейку и Дж. Мутону

Ян Хармс, на основании моделей Ч. Хенди, изобразил модели культур организаций в виде Х-окна, дав схожие характеристики моделям этих организаций. Он использовал образы из греческой мифологии и дал более конкретное описание механизмов функционирования их трудовых коллективов и ценностных ориентациях организации [16] (рис. 2.4).

Организационную культуру с ориентацией на власть («Культура Зевса») он изобразил в виде паутины, так как в этой культуре существует только один центр власти, из которого поступают все приказы и решения. «Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями» [17]. Организационная структура и система управления централизованы, призваны сдерживать, подавлять и контролировать внутригрупповую и межличностную динамику развития трудового коллектива, навязывая свои цели и ценности. Центральным вопросом является рост организации, сферы влияния и конкурентоспособность. Руководители прилагают усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Внутри коллектива происходит борьба за занятие стратегических постов, карьера складывается в соответствии с занимаемым положением, близостью к власти.

Рис. 2.4. Модель организационных культур в виде Х-окна

Ролевую культуру он изобразил в виде греческого храма («Культура Аполлона»). Мощь такой организации в «колоннах», то есть в функциональных отделах, деятельность которых координируется «верхушкой греческого храма» – центральным, высшим органом управления. Такую организацию отличает формализация норм, правил деятельности и коммуникации.

Культура задания представлена в форме шахматной доски («Культура Афины»), где все позиции обозначаются крестиками. Сотрудники такой организации прагматичны и готовы приспосабливаться к изменяющимся требованиям условий работы. Для повышения эффективности возможно формирование функциональной группы, экспертной группы. По завершении выполнения задачи группа расформировывается до момента появления следующей цели. Основной критерий оценки деятельности сотрудников и потенциал карьерного роста определяются способностью к выполнению поставленных задач и сверхзадач.

Индивидуальная культура изображена в виде протоплазмы человека («Культура Диониса»). Успешность таких организаций определяет кадровый состав. Характерной чертой этих организаций становится создание благотворных условий труда для саморазвития и самоактуализации работников. Такая организация – средство для реализации потребностей и профессионального роста ее членов. Основной ресурс – знания и умения отдельных работников. Основная организационная характеристика – динамичность. Внутренняя структура таких организаций зачастую не имеет постоянной конструкции, варьируется в зависимости от задач, решаемых ее трудовым коллективом.

При этом динамичность развития организации в процессе ее эволюции дает возможность проследить поочередную смену всех моделей культур за время прохождения организацией своего жизненного цикла. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов.