Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов

Он поставил все свои деньги на экономический прогноз, который оказался абсолютно неверным. Предприниматель с завидной энергией и умом, получивший степень МВА в Гарварде, Рэй Далио научился ожидать успеха. Bridgewater Associates, инвестиционная компания, которую он основал в возрасте 26 лет, приносила феноменальную прибыль в течение семи лет, что сделало Далио востребованным экспертом в национальных программах деловых новостей, где обсуждались вопросы экономики или фондового рынка. Особенно он гордился своим умением точно предсказывать долгосрочные тенденции. В 1982 году, в возрасте 33 лет, он внезапно оказался не в состоянии оплатить счета своей семьи.

Далио был убежден, что экономика США движется к кризису из-за продолжающихся падений экономических показателей. Он прекрасно понимал, что его прогноз спорен, но тем не менее был абсолютно уверен в своей правоте, убедив себя, что большинство людей просто ошибаются. Далио пошел на огромный риск, вложив все, что имел, в ставку, от которой ожидал огромной прибыли. Но экономика США, вместо того чтобы войти в рецессию, начала один из самых длинных периодов роста в своей истории.

Читая эту книгу, вы уже поняли, что ошибки – это часть жизни в нашем сложном и неопределенном мире. Нет ничего постыдного в том, чтобы ошибаться относительно будущего. Независимо от того, насколько хорошо мы к нему готовимся и какие прогнозы строим, некоторые из них точно окажутся неверными. Спросите Томаса Эдисона. Или Дженнифер Хемстру. Без риска нет успеха, особенно в областях, где преобладают интеллектуальные неудачи. Но неудачу Далио нельзя считать таковой. Да, он искал возможности на новой территории и сделал подготовительную работу (мало кто лучше Рэя Далио разбирался в поведении рынка). Тем не менее, поставив все, что у него было, он упустил важный критерий – начинать с небольших рисков. Его ставка была слишком большой, чтобы считать эту неудачу интеллектуальной, учитывая неопределенность экономики на тот момент.

«Проигрыш был для меня как удар по голове бейсбольной битой, – вспоминал Далио. – Я разорился и был вынужден занять у отца четыре тысячи долларов, чтобы оплатить счета своей семьи. Что еще хуже, мне пришлось расставаться с ценными сотрудниками, и в моей компании остался только один человек – я». История Далио – одна из самых популярных историй о неудачах, с которыми я сталкивалась. Она также стала толчком к одному из самых драматических поворотов в личной жизни.

Сегодня Далио называет эту неудачу главной причиной своего последующего необыкновенного успеха, в том числе превращения его фирмы в крупнейший и самый прибыльный хедж-фонд в истории. «Оглядываясь назад, я понимаю, что этот провал был одним из лучших событий в моей жизни. Он опустил меня с небес на землю, заставил приструнить мою азартность и изменить мышление с помощью вопроса: “Почему я уверен, что прав?”».

Это очень важный вопрос. Хорошие неудачи, как и вся жизнь, требуют от нас активного смирения и любопытства – состояний, которые не являются естественными для взрослых. Почти автоматически возникающее чувство, что мы правы, ослепляет нас – и это снова про предвзятость подтверждения. Мы буквально не видим опровергающих доказательств. Иногда мы понимаем, что потерпели неудачу, но не хотим этого признавать. Рэй Далио в итоге воспринял свой крупный и публичный провал как подарок именно по этой причине – его невозможно было игнорировать: «Быть настолько неправым (и особенно публично) было невероятно унизительно и стоило мне почти всего, чего я добился в Bridgewater». У него не было выбора, кроме как вынести уроки из этой неудачи.

Большинству из нас не так повезло. Мы продолжаем работать и жить, испытывая трудности, не замечая или забывая о некоторых всем хорошо известных человеческих особенностях, которые затрудняют возможность учиться на ошибках. Отчасти проблема в том, что мы не хотим делиться своими неудачами с другими – давняя истина, которая сегодня усугубляется социальными сетями, – и это уменьшает способность выносить из неудач ценные уроки. А когда важная информация утеряна, мы обречены на повторение неудач, которые могли бы предотвратить.

Для некоторых, чтобы начать учиться на ошибках, нужно пережить значительную неудачу. Им необходимо, чтобы этот провал больно ударил по голове, только тогда, наконец, они могут остановиться и начать задаваться вопросом, где же именно они ошиблись. Провал Далио был разрушительным и с финансовой, и с интеллектуальной, и с эмоциональной точки зрения. В случившемся он мог винить только себя. Он привык к тому, что почти всегда оказывался прав, поэтому вся эта ситуация была невероятно болезненной. Но это еще больше помогло ему сформировать последующий подход к работе.

Но большинству из нас нет необходимости переживать грандиозный провал, чтобы научиться лучше справляться с обычными небольшими неудачами в повседневной жизни. Мы просто должны развить новый образ мышления, в котором предпочтение отдается не знанию, а обучению.

Кто? Я? Не может быть!

Для начала стоит заняться преодолением инстинкта искать виноватых. Может, вы помните детскую игру-песенку про печенье? Все поют: «Кто взял печенье из банки?», потом указывают на одного из участников, а он отвечает: «Кто? Я? Не может быть!» И так по кругу. Мы инстинктивно уклоняемся от вины. Вспомните трехлетнего сына моего друга Сандера, который сразу же закричал, что не виноват, когда отец зацепил зеркалом чужую машину.

В предыдущих главах рассказывалось о людях, которые с любопытством и стойкостью извлекали уроки из всевозможных неудач, многие из которых были интеллектуальными. Такие люди, как Джеймс Уэст, Дженнифер Хемстра и Кларенс Деннис, умело применили уроки, которые извлекли из своих болезненных неудач. Это стало частью построения успешной и полноценной жизни. Нам не свойственно с умом противостоять неудачам, но мы должны научиться это делать.

В этой главе мы рассмотрим, как наше спонтанное мышление затрудняет противостояние неудачам, даже интеллектуальным. А также изучим методы, которые могут помочь его изменить. Они одинаково полезны и для личной, и для профессиональной жизни. Их разрабатывали и применяли на практике психологи, художники, спортсмены, ученые и врачи. Методы объединяет одно: никто другой не сможет сделать это за вас.

Как мы связаны между собой

Наша неприязнь к неудачам изучается в различных областях – от нейробиологии до организационного поведения. Впервые я узнала о взаимосвязи динамики нашего мозга и социальных систем в 1987 году из книги Дэниела Гоулмана «Самосознание. Понять сильные стороны и ценности». Эта работа сразу меня зацепила. Гоулман писал о механизмах на трех уровнях: познании, групповой динамике и институциональных системах, которые усиливают друг друга и не дают нам видеть очевидные и нежелательные истины. Неудача, безусловно, является нежелательной истиной. Эти многоуровневые механизмы самозащиты повышают наше настроение в текущем моменте, но портят нашу жизнь и отношения в долгосрочной перспективе.

Наш мозг устроен так, что мы легко можем не замечать свои неудачи, даже не подозревая, что не справились с задачей. Я говорю не о преднамеренном отрицании, а о том, что мы в упор не видим сигналы «Внимание, вы повернули не туда!». Даже если вы знакомы с предвзятостью подтверждения, то, скорее всего, не замечаете ее проявления в повседневной жизни. Вы когда-нибудь внезапно осознавали, что заблудились, хотя до этого были абсолютно уверены, что идете в нужную сторону? Возможно, вы отмахнулись от странных сигналов по дороге («Странно, когда они успели тут дом построить?»), которые могли бы подсказать вам? Когда такое случается со мной, я ощущаю нечто среднее между смущением и желанием рассмеяться вслух.

Все мы с готовностью замечаем сигналы, которые укрепляют наши убеждения, и отсеиваем те, что их опровергают. Это верно как для конкретных ситуаций (направление, по которому я иду прямо сейчас), так и для общих представлений о мире (изменение климата – это мистификация). Чтобы понять, как это работает, обратите внимание на то, какие новости вы внимательно читаете, а какие пролистываете. Скорее всего, прочитываете от начала до конца вы только те заметки, которые подтверждают ваше видение ситуации. Получается, что Рэй Далио тоже пропустил сигналы, которые говорили о том, что он неправ, и зациклился на тех, что укрепляли его представление.

Ошибка невозвратных затрат – стремление сохранять проигрышный курс, сожалея о вложенных ресурсах, хотя остановка была бы более выгодной – тоже своего рода предвзятое подтверждение. Мы не можем поверить, что ошиблись, отказываемся что-либо менять и продолжаем бросать деньги на ветер. Нежелание признавать ошибку – один из способов сделать интеллектуальную неудачу на новой территории (например, в инновационном проекте) «менее интеллектуальной»: команды продолжают продвигаться вперед, несмотря на растущее невысказанное осознание того, что проект обречен.

Предвзятость подтверждения подпитывается нашим естественным желанием поддерживать самооценку, которое и подавляет сигналы о том, что мы можем ошибаться. Те, кого называют нарциссами, больше всех склонны к этому когнитивному искажению. Но и люди без нарциссических наклонностей позволяют своему эго мешать тому, что рационально и в наших интересах: учиться совершенствоваться. Это рационально? Да. Но требует много усилий.

Исследования в области нейрологии выявляют два основных пути обработки информации в мозге: быстрый и медленный. Даниэль Канеман, психолог, который показал, что наша неприязнь к потере перевешивает влечение к выгоде, популяризировал это различие в своей книге «Думай медленно, решай быстро». Медленная (главный путь) обработка продумана, рациональна и точна, в то время как быстрая (окольный путь) – инстинктивная и автоматическая. Почему эти различия важны? Для нас легко и естественно анализировать неудачу через быстрые, инстинктивные, автоматические пути в нашем мозге. Проблема в том, что «окольный путь» вызывает немедленную реакцию на неудачу в миндалевидном теле мозга. Как мы уже видели, то, как мы оцениваем события, определяет наши эмоциональные реакции на них. К счастью, мы можем научиться по-иному интерпретировать события, чтобы не зацикливаться на негативных чувствах. Для этого нужно замедлять мгновенную реакцию миндалевидного тела на угрозу с помощью дополнительной информации и рассуждений.

Чтобы понять, как это может работать, вспомните вашу сильную эмоциональную реакцию на неожиданное событие. Возможно, вы увидели, что коллеги уходят на обеденный перерыв, и решили, что они не позвали вас намеренно. Если бы вы тогда узнали, что один пошел на прием к стоматологу, другой – на родительское собрание, а третий – за бутербродом, то вам, вероятно, сразу стало бы лучше.

Первоначальная реакция возникает раньше, чем вы успеваете получить и воспринять дополнительную информацию для ее опровержения. Но вы можете научиться останавливать эту быструю реакцию, чтобы успеть обдумать ситуацию. Напротив, когда вы едете на машине и перед вами внезапно возникает пешеход, вы бьете по тормозам благодаря мгновенной реакции амигдалы. В этом случае скорость ее срабатывания спасает жизнь. Но сегодня выше вероятность того, что ваша реакция срабатывает не на реальную угрозу, а на воспринимаемую.

Миндалевидное тело, которое защищало нас от многих реальных угроз в доисторические времена, действует по принципу «береженого бог бережет». Представьте, что вы идете по лесу ночью и видите большую фигуру впереди. Это медведь? Или валун? С точки зрения выживания в этот момент телу лучше среагировать даже слишком остро – бежать и прятаться. Фигура вполне может оказаться медведем, и, если не среагировать, можно попасть в его лапы. Но тот же отдел мозга сегодня заставляет нас бояться принимать карьерные и жизненные риски, которые непосредственно не угрожают нашему выживанию.

Мы обременены тем, что психологи называют подготовленными страхами. К ним относятся боязнь опасных животных, громких звуков, темноты и другие распространенные фобии. К этому списку относится и то, что называют «страхом изгнания из племени». Мы с профессором Джеймсом Детертом из Университета Вирджинии считаем, что быть отвергнутым группой – это тоже подготовленный страх, основанный на выживании. Риск упасть в глазах авторитета, например начальника, вызывает страх, похожий на страх изгнания из племени, которое в древние времена означало неминуемую смерть. Но сейчас, когда мы боимся говорить о неудаче, наши коллеги теряют ценную возможность поучиться. Кроме того, мы упускаем шанс избежать предотвратимых неудач.

Тем временем, отвлекаясь на иррациональные, подготовленные страхи, мы упускаем из виду сигналы о долгосрочной опасности, которая требует медленной обработки информации, но представляет собой реальную угрозу для выживания. Быстрая автоматическая обработка подпитывает предвзятость подтверждения, поощряет самоуверенность и закрывает возможность извлекать полезные уроки из неудач. Медленная обработка происходит, когда мы останавливаемся, чтобы поставить под сомнение автоматические реакции и задаться вопросом, что происходит и что это может означать. Самое главное, что это происходит, когда мы спрашиваем себя: «Что я сделал не так? В чем моя ошибка?».

Различие между автоматическим и обдуманным мышлением привлекает меня тем, что решения, разработанные экспертами для преодоления привычного человеческого познания, в своей основе похожи. Пришедшие из таких разных областей, как психиатрия, нейробиология и организационное поведение, эти стратегии неизменно указывают на возможность сделать паузу, чтобы выбрать способ реагирования. В этой главе я расскажу о некоторых своих любимых мыслителях, которые разработали практики, позволяющие сделать возможными эти жизненно важные акты выбора. Но сначала необходимо рассмотреть еще один «подводный камень» на нашем пути преодоления неудач: даже когда мы поняли, что потерпели неудачу, можем не понять того, что нам нужно знать, чтобы избежать ее повторения.

Неумение учиться на неудачах

Мы живем в обществе, которое поддерживает празднование неудач за их ценные уроки. Однако на практике трудно учиться на неудачах, которые мы игнорируем или скрываем. Специалисты в области человеческого поведения Лорен Эскрайс-Винклер и Айелет Фишбах утверждают, что самая распространенная реакция на неудачу – перестать обращать на нее внимание, а вовсе не учиться чему-то важному. Они провели пять исследований, чтобы проверить гипотезу о том, что неудача не подталкивает нас к обучению, а, наоборот, отбивает всякое желание.

В одном исследовании участников попросили определить, какой из двух символов вымышленного древнего письма означал животное. После этого одной группе сказали: «Вы правы» (обратная связь об успехе), а другой: «Вы неправы» (обратная связь о неудаче). Чтобы убедиться в том, насколько хорошо участники усвоили уроки, полученные с помощью обратной связи, им устроили проверку – попросили взглянуть на те же самые символы и определить, какие из них представляют неживое существо. Звучит довольно просто, не так ли? Однако те, кому сказали, что они были правы, набрали больше очков во втором тесте, чем те, чьи ответы были «неверными».

Раз за разом люди выносили меньше уроков из того, что они сделали не так, чем из того, что они сделали правильно. Может быть, это объясняется тем, что обратную связь об успехе просто легче применить? Чтобы проверить это объяснение, в следующем этапе обратная связь о неудаче была дана таким образом, чтобы ее легче было использовать в следующих заданиях. Тем не менее участники, которые ее получили, продолжали показывать худшие результаты! Обратная связь об успехе по-прежнему была более эффективной и помогала людям учиться.

Исследователи пришли к выводу, что неудача «угрожает эго, и это заставляет людей отключаться». Это объяснение подтвердило пятое исследование, в котором участники только наблюдали, как другие выполняли задания. В этот раз они извлекали уроки как из неудач (и обратной связи о них), так и из успехов. Без угрозы для эго недостатки обратной связи о неудачах стирались. Похоже, мы неплохо учимся на чужих ошибках! Но в реальной жизни мы часто ничего о них не знаем.

Эскрайс-Винклер и Фишбах также показали, что люди реже делятся информацией о своих неудачах по сравнению с успехами. Неудивительно! Первая причина этому понятна: люди не хотят выглядеть плохо перед другими. Но вторая причина оказалась менее очевидной. Исследователи спросили 57 учителей из государственных школ, что они выберут: делиться с учениками историями успеха или провала? Даже несмотря на то, что историями предполагалось делиться анонимно, 68 % учителей предпочли поделиться успехами. Почему? Они считали, что истории о неудачах подскажут ученикам, чего не стоит делать, но не научат, как достичь успеха. Эскрайс-Винклер и Фишбах пришли к выводу, что когда люди не знают о том, что неудачи могут принести пользу, им сложнее извлечь из них ценность.

В другом исследовании с аналогичными выводами мои коллеги Брэдли Стайтс и Франческа Джино, на тот момент профессора Университета Северной Каролины, изучили, как хирурги (71 человек) выносили уроки из своих неудач и успехов на протяжении десяти лет, проведя в общей сложности 6516 операций. Хирурги больше учились на собственных успехах, чем на неудачах. Но еще чаще они учились на чужих ошибках, чем на успехах. Эта взаимосвязь – и это снова про защиту эго – наблюдалась в меньшей степени, если у хирурга была своя история успеха. По-видимому, неудачи приносят меньше боли, если у человека есть броня из прошлых побед.

Вы, вероятно, хотя бы единожды были на грани провала – в опасной ситуации, которая, к счастью, заканчивалась хорошо. Вы вовремя свернули, чтобы не врезаться в другую машину. Еще пять минут – и вы бы опоздали на самолет. Вы чуть не допустили серьезную ошибку, но сообразили в последнюю минуту. Легко заметить, что «почти провальное» событие ваше эго переносит легче, чем реальный промах. В такой ситуации вам не приходится страдать от смущения или чего похуже. Означает ли это, что мы можем более беспристрастно смотреть на «почти промахи», чем на реальные неудачи, и таким образом способны лучше учиться на них?

Многочисленные исследования, к некоторым из которых я имею отношение, рассматривали эту идею и пришли к выводу, что фрейминг имеет значение. Например, как вы оценили произошедшее? Как неудачу (промах, который почти произошел) или как успех (повезло!)? Если вы назвали это успехом, то, скорее всего, рассказали об этом своим коллегам или семье, позволяя всем вынести уроки из того, что произошло. Что нам необходимо взять для себя из этих выводов? Учиться на неудачах трудно по множеству причин. Иногда мы не замечаем их, иногда они угрожают нашей самооценке или, кажется, не несут ничего ценного. А бывает, что мы вообще о них не говорим. Эти по большей части когнитивные барьеры усугубляются неприятными эмоциями от неудач, особенно когда мы хотим нравиться другим.

Тихая сила стыда

В мире, одержимом успехом, легко понять, что неудача может представлять угрозу. Многие живут не столько в состоянии тихого отчаяния, сколько в состоянии тихого стыда. Никто лучше Брене Браун не объяснил, как уменьшить эмоциональную боль от этого чувства стыда.

Профессор Хьюстонского университета Брене Браун популяризировала свои исследования о стыде, уязвимости и сопереживании в серии книг, подкастов и публичных выступлениях TED Talks. Мы все испытывали то, что она называет «теплыми волнами стыда», когда переживали неудачу в собственных глазах и глазах других людей. Она определяет стыд как «очень болезненное чувство или переживание, связанное с убеждением, что мы несовершенны и поэтому недостойны принятия и причастности». Некоторые исследователи считают стыд «главной причиной эмоциональных расстройств в наше время». Никто не хочет надолго оставаться в этом крайне болезненном тепле стыда.

Когда мы считаем свои неудачи чем-то позорным, то стараемся их скрыть, а не рассматриваем их внимательно, чтобы чему-то научиться. Браун различает стыд и вину. Стыд – это уверенность в том, что «я плохой». В отличие от этого, вина – это осознание того, что «я поступил плохо». «Я плохой, потому что не сделал домашнее задание» вызывает чувство стыда. Но если я виню не себя, а свое действие или бездействие, то есть испытываю вину, – это способствует росту ответственности. Таким образом, лучше чувствовать вину, чем стыд. Браун говорит: «Стыд тесно связан с наркоманией, депрессией, насилием, агрессией, издевательствами, самоубийством, расстройствами пищевого поведения и т. д. А вина этим явлениям противоположна». Что произойдет, если мы посмотрим на неудачу под таким углом? Мы поможем себе учиться на ошибках, если будем оценивать ситуацию не как «Меня не повысили, потому что я неудачник», а как «Я не смог получить повышение». Наше отношение к неудачам изменится к лучшему, когда мы вместо «Я ужасный работник, ведь я постоянно ошибаюсь» начнем думать «Сегодня я совершил ошибку», а также спрашивать себя «Что мне нужно учесть, чтобы это не повторилось в будущем?».

Социальные сети как относительно новый феномен коммуникации используют наше извечное желание скрывать свои неудачи. Неумолимые визуальные эффекты в социальных сетях заставляют зацикливаться на том, как мы выглядим для других, и чувствовать стыд, если мы в чем-то не соответствуем идеям сообщества о совершенстве. Вот как одна студентка колледжа описала свои чувства по поводу использования Instagram[22]:

Многочисленные исследования подтвердили, что социальные сети вредят самосознанию подростков: усугубляют проблемы с отношением к своей внешности и телу и способствуют формированию низкой самооценки. В течение двух лет (до того, как в 2021 году из-за утечки информация стала достоянием общественности) компания Facebook проводила внутренние исследования, посвященные влиянию Instagram на формирование образа тела. Исследователи неизменно приходили к выводу, что использование Instagram вредно, особенно для девочек-подростков. На внутренней презентации компании в 2019 году было сказано: «Мы усугубляем проблемы восприятия тела каждой третьей девочки подросткового возраста». А в последующем внутреннем отчете отмечается, что когда 32 % девочек-подростков «чувствуют себя плохо из-за своего тела, Instagram заставляет чувствовать их себя еще хуже».

Та же студентка колледжа писала о «непреодолимом чувстве неполноценности», которое она испытывает, листая ленту с изображениями девушек с «подтянутыми, плоскими животами, в модных нарядах, постоянно отдыхающих в самых гламурных местах мира». Можно сказать, что это еще одно воплощение нашего врожденного страха быть отвергнутыми группой, но здесь вы способны манипулировать и влиять на то, как вас воспринимают другие.

Академические исследования использования социальных сетей, психического здоровья и восприятия тела подтверждают мнение пользователей. Так, опубликованное в «Журнале социальной и клинической психологии» исследование 2018 года показало, что сокращение времени, которое вы проводите в соцсетях, улучшает самочувствие. Обсуждая эту статью в интервью Forbes, ведущий научный сотрудник Университета Пенсильвании Мелисса Хант отметила: «Иронично, что чем меньше вы проводите времени в соцсетях, тем менее одинокими себя чувствуете».

Социальное сравнение естественно. Это одна из наиболее устойчивых черт человеческого общества, которая помогает людям вести себя определенным образом, обеспечивающим взаимодействие и здоровье бесчисленных поколений. Но социальные сети с легкостью искажают эту естественную тенденцию через постоянное увеличение набора сравнений и установку нереалистичных стандартов.

Вуайеристская природа социальных сетей позволяет нам следить за жизнью других, оставаясь незамеченными, что также искажает функцию социального сравнения. Открытое взаимодействие с людьми, будь то друзья или коллеги, дает нам четкое представление об их поведении, надеждах и заботах. То, что вы сравниваете себя с ними, – нормально, потому что взаимно! Каждый подстраивается с учетом приемлемости и желательности, помогая функционированию группы. В противоположность этому наблюдение за людьми через посты в соцсетях ведет к потере аутентичности реальной жизни и искажает ваше восприятие. Рассматривание чужих успешных глянцевых образов угрожает нашему ощущению благополучия. Как сказала Хант, повторяя заявления девочек-подростков: «Когда вы видите жизни других людей только в Instagram, легко сделать вывод, что их жизнь лучше вашей».

Вполне логично, что социальные сети формируют наше поведение таким образом, что делиться проблемами, ошибками и неудачами становится как никогда трудно. И исследования, и рассказы из первых рук говорят о пагубном влиянии постоянного созерцания чужих успехов, веселья и идеальных образов. Прямые упоминания о неудачах и их предупреждении встречаются редко, а акцент на безупречных успехах еще больше препятствует формированию здорового отношения к неудачам. Проведение значительного времени в социальных сетях создает риск восприятия себя как неудачника по сравнению другими.

Учитывая, насколько сильно давление, заставляющее делиться в соцсетях только успехами, чтобы выглядеть совершенством в глазах общественности, готовность некоторых спортсменов-суперзвезд признать свою уязвимость восхищает. Пловец Майкл Фелпс, «самый титулованный олимпиец в истории», открыто рассказал о своей борьбе с тяжелой депрессией. Симона Байлз, «самая титулованная гимнастка всех времен», не участвовала в Олимпийских играх в Токио в 2021 году из-за проблем с концентрацией – неспособностью соединить разум и тело и потери чувства воздуха. Байлз описала то, что произошло с ней во время тренировки, так: «По сути, это был прыжок между жизнью и смертью. Чудо, что я приземлилась на ноги. Если бы это был кто-то другой, его бы вынесли на носилках». После ужасного приземления в том опорном прыжке она сказала тренеру: «Я не могу продолжать». Отказавшись участвовать в соревнованиях, Байлз нашла в себе силы открыто поделиться со СМИ и соцсетями своим провалом. Она не была идеальной. Более того, она признала поражение с высоко поднятой головой и искренне поддержала успех своих товарищей по команде.

Способность Симоны Байлз принять свои поражения усиливает ее триумф над требованиями успешности, которые общество предъявляет нам с самого рождения. Как Брена Браун говорит о родителях: «Когда вы держите этих идеальных малышей на руках, ваша задача не в том, чтобы говорить: “Посмотрите, она идеальна. Я буду поддерживать ее идеальность – добьюсь, чтобы она попала в теннисную команду к пятому классу и в Йельский университет к седьмому”. Ваша задача в том, чтобы говорить: “Ты несовершенна, и придется побороться, но ты достойна любви и причастности”».

Выбирайте обучение, а не знание

Результаты исследований и жизненного опыта убеждают нас в том, что все вокруг настроено против того, чтобы мы относились к неудачам проще и учились на них. Того, что эта книга стремится укрепить. Страхи и защитные привычки, которые оберегают нас от промахов и повышают самооценку, в то же время ограничивают наши возможности расти и процветать. Хорошая новость в том, что мы можем научиться мыслить по-другому, чтобы найти более легкие пути управления жизнью в постоянно меняющемся мире. Профессор Уортон Адам Грант посвятил свою книгу «Подумайте еще раз» идее о том, что при сознательном усилии мы способны научиться останавливать автоматические реакции нашего мышления. Вот несколько подтвержденных исследованиями рекомендаций, как расширить свои возможности и научиться лучше относиться к неизбежным неудачам.

Главный навык, который связывает воедино все существующие методы успешного преодоления неудач, – это фрейминг, или, точнее, рефрейминг. Фрейминг – естественная и важная когнитивная функция, с помощью которой мы оцениваем непрерывно поступающую в наш мозг информацию из окружающего мира. Это своеобразные фильтры, которые «подсвечивают» нам особенности конкретной ситуации, так же как рама подчеркивает определенные цвета и формы в работе художника. Мы проживаем реальность, отфильтрованную через наши когнитивные рамки. И это просто факт, не плохой и не хороший. Проблемы начинаются, когда мы не можем перешагнуть эти рамки. Сталкиваясь с неудачей, большинство из нас автоматически воспринимают ее как что-то плохое. В ответ срабатывают рефлексы самозащиты, блокирующие любопытство.

К счастью, рефрейминг возможен. Это означает, что нужно научиться выдерживать паузу, чтобы остановить автоматические ассоциации. Понимая, что опоздаете на важную встречу, вы можете бросить вызов спонтанной панической реакции – сделать глубокий вдох и напомнить себе, что это поправимо и вашему выживанию ничего не угрожает.

Есть более драматический пример австрийского психотерапевта и философа Виктора Франкла, выжившего в нацистских концлагерях. Он объяснил силу рефрейминга в своей вневременной книге «Человек в поисках смысла». Находясь в концлагерях, в том числе в Аушвице, он представлял, что уже находится на свободе и рассказывает людям об историях мужества, ежедневно разворачивающихся на его глазах. Франкл сознательно изменил для себя смысл ужасов, которые испытывал. Он вспоминает это как момент трансформации – переход от ежеминутных страданий и страха к надежде, основанной на правдоподобном видении будущего. Удивительная история жизнестойкости Франкла показывает, как новый взгляд на ситуацию может изменить жизнь к лучшему.

Рефрейминг

Современные психологи выделяют несколько противоположных когнитивных рамок (по-другому – фреймов), среди которых один фрейм более здоровый и конструктивный, а другой – более распространенный. Более конструктивные фреймы предполагают обучение и признают неудачи как необходимый и значимый жизненный опыт. Более распространенные, естественные фреймы, напротив, интерпретируют ошибки и неудачи как болезненное доказательство того, что мы недостаточно хороши.

Один из самых популярных и мощных фреймов, выделенный Кэрол Дуэк из Стенфордского университета, противопоставляет фиксированное мышление мышлению роста. В многочисленных экспериментах Дуэк и ее коллеги доказали, что люди, особенно дети школьного возраста, с фиксированным (или исполнительским) мышлением менее склонны к риску и преодолению препятствий, чем люди с мышлением роста. Например, фиксированное мышление реагирует так: «Мне не дается математика, так что и пытаться не стоит», а мышление роста противоположно: «Мне не дается математика, но если я начну уделять ей большее внимания и разбираться в своих ошибках, у меня будет получаться лучше». Мышление роста, которое рассматривает сложные задачи как возможность учиться и расти, заставляет детей дольше заниматься сложными задачами. Кроме того, эти дети учатся лучше, чем их сверстники. К сожалению, после нескольких лет социализации в большинстве школьных систем, фиксированный фрейм становится более распространенным.

У меня была возможность поговорить с Кэрол Дуэк на встрече с Арне Дунканом, министром образования при президенте Бараке Обаме, куда нас обеих пригласили, чтобы изучить возможности применения наших исследований для школ. Сидя в конференц-зале за длинным столом из красного дерева, каждая из нас кратко рассказала о своей работе, прежде чем разговор перешел к совместному обсуждению проблем, с которыми сегодня сталкиваются ученики. Я была взволнованна, когда поняла, что работа Кэрол о том, как мышление роста помогает ученикам усердно работать над сложными задачами, перекликается с моим исследованием о психологически безопасной среде, позволяющей с легкостью задавать вопросы и признавать свои ошибки. Получается, что мы обе с разных сторон изучали то, что помогает людям учиться, преодолевая проблемы и неудачи, а не стесняясь их. Министр Дункан внимательно слушал, задавал много хороших вопросов, и было заметно его стремление изменить к лучшему образование следующего поколения. С того дня я много думала о том, как мышление учащихся и среда обучения усиливают друг друга – в школах, семьях и организациях.

Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла с интересом отнесся к работе Кэрол. Он усердно работал над изменением культуры в своей компании, желая привить сотрудникам мышление роста. На видео для моего курса, который я читала в январе 2022 года, Наделла вспоминал: «Мне повезло, что я выбрал метафору, которая отвечала потребностям людей. Мышление роста помогает им быть лучше на работе и дома – лучшим менеджером, лучшим партнером. Это мотивирует их учиться и делать свою работу лучше. Очень мощная вещь». Он добавил: «Создание атмосферы психологической безопасности, которая позволяет людям проявлять себя, в корне изменило игру». Как отмечал Наделла в своих теплых и скромных беседах с моими студентами бизнес-школы, усилия по переходу к мышлению роста будут более успешными в условиях, где поощряется обучение и рост.

Виды мышления, которые исследует Кэрол, основаны на общепринятых представлениях о мозге. Дети с фиксированным мышлением усвоили, что интеллект статичен: вы либо рождаетесь умным, либо нет. Чтобы не казаться не умными, такие дети стесняются сложных задач, предпочитая их тем, которые они точно смогут выполнять. Но гораздо меньшая группа детей поверила в другое убеждение: мозг – это мышца, и выполнение сложных задач сделает ее сильнее. Такая установка позволяет им переживать неудачи с любопытством и решимостью.

Крис Аргирис, ныне покойный профессор Гарвардского университета и научный наставник, оказавший огромное влияние на мою работу, аналогичным образом определил «используемые теории» (примерно эквивалентные фреймам), которые формируют наше поведение как Модель 1 и Модель 2. Мышление Модели 1 неявно стремится контролировать ситуацию, побеждать и казаться рациональным. Когда мы видим мир через призму Модели 1, то обычно делаем нелестные предположения о мотивах других. Что еще хуже, мы не задумываемся о том, что мы можем упустить или чему можем научиться. Модель 2, напротив, проявляет любопытство, осознает пробелы в знаниях и стремится к обучению.

Крис утверждал, что Модель 2 редко встречается, но, приложив немалые усилия, ей можно было научиться. Все начинается с готовности обнаружить свои недостатки, а также успехи. В связи с этим Макси Молтсби, психиатр, которого вы встретите далее в этой главе, проводит различие между «рациональными» и «иррациональными» убеждениями.

Каждый из этих мыслителей видит систему обучения, ориентированную на самозащиту, как норму для большинства взрослых. Часто обсуждаемый синдром самозванца, особенно распространенный среди преуспевающих людей, является следствием этого фрейма. Несмотря на то, что мы можем скрывать это за завесой позитивности или юмора, большинство из нас в детстве перешли от бескорыстного любопытства и обучения к обороне и самозащите после того, как усвоили бесполезную идею, что обязательно должны быть правыми или успешными, чтобы быть достойными.

Но мы можем эту идею искоренить. Спросите доктора Джонатана Коэна, анестезиолога онкологического центра Moffitt во Флориде, который недавно задал вопрос в Twitter: «Что я чувствую, когда кто-то указывает на мою ошибку?». И что же он сам на него ответил? «Я чувствую благодарность. Но так было не всегда». Когда я говорила с ним в марте 2022 года, доктор Коэн объяснил, что он практиковался, чтобы воспринимать указание на ошибку как урок, благодаря которому его пациенты получат лучший уход. Он решил преодолеть свою автоматическую неприязнь к «тыканию носом в ошибку», так как она создавала опасность для пациентов. Коэн научил себя смотреть на ошибки как на часть обучения, которое способствовало улучшению качества лечения пациентов. История Коэна показывает, что установка на обучение не только более здоровая, но и более рациональная, чем установка на результат. Она лучше согласуется с неопределенностью и постоянными трудностями, возникающими в любой жизни или работе. Мы не можем оградить себя от разочарований и неудач. Но мы можем научиться здоровой, продуктивной реакции на неудачи и достижения.

Как мы думаем, как мы чувствуем

Шестьдесят с лишним лет назад молодой страховой агент из Миннеаполиса по имени Ларри Уилсон был несчастен. Каждый раз, когда ему отказывал потенциальный клиент, он чувствовал себя полным неудачником, тревожным лузером, не желающим делать очередной телефонный звонок.

Можно сказать, что у него было фиксированное мышление: зачем звонить, если он снова облажается? Ларри был готов бросить эту работу. Но его начальник научил его простому трюку, который помогает изменить отношение к подобным неудачам. Поскольку начинающему продавцу требовалось около 20 звонков, чтобы завершить одну продажу, а средняя комиссия составляла 500 долларов, получалось, что в среднем звонок стоил 25 долларов. Всякий раз, когда Ларри отказывали, он заставлял себя радостно думать: «Спасибо за 25 долларов». Этот простой трюк помог ему чувствовать себя увереннее и лучше выполнять свою работу. Вскоре он достиг того, что завершал одну продажу после десяти звонков за комиссию в 1000 долларов, и теперь, когда ему отказывали, он думал: «Спасибо за 100 долларов». По сути, он переосмыслил свои представления о неудаче. Ларри стал настолько успешным страховым агентом, что вскоре стал самым молодым членом (в возрасте 29 лет) профессиональной ассоциации Million Dollar Round Table. А позже начал разрабатывать в ней учебные программы.

Когда я встретила Ларри в 1987 году, он уже стал серийным предпринимателем. Его последний проект был посвящен разработке программ повышения эффективности команд и изменения культуры в компаниях. Меня наняли директором по исследованиям. Я делала заметки о том, что Ларри говорил на встречах, и превращала их в тексты для предложений и докладов. Ларри был заядлым читателем философской и психологической литературы и неутомимым исследователем человеческой природы. Он также любил дружить и объединять авторов и мыслителей, которые интересовали его больше всего. Именно поэтому психиатр Макси Молтсби оказался в учебном центре Pecos River в Нью-Мексико, чтобы поговорить о том, как лучше воплотить его методику рациональной поведенческой терапии (РПТ) в образовательных программах для компаний.

Выпив бесчисленное количество чашек кофе, я провела много часов, разговаривая с Ларри и Макси на большом балконе с видом на конференц-центр. Будучи партнерами в исследованиях, они были абсолютными противоположностями в жизни. Ларри, с его открытой улыбкой и ярким, выразительным стилем, всегда легко увлекался идеями и возможностями. Макси же был бдительным и созерцательным, неумолимо рациональным, готовым разглядывать предмет со всех сторон, чтобы изучить его нюансы. Вместе они представляли мощную комбинацию, которая оставила неизгладимый след в моей научной деятельности. Оба были увлечены тем, что мы, люди, можем жить более счастливо и успешно, если задумаемся о своем мышлении. Революционная идея Молтсби заключалась в том, что люди со здоровым мозгом, то есть не имеющим серьезных дефектов или повреждений, могут помочь себе избежать эмоциональных страданий и без клинической терапии.

Будучи учеником психолога Альберта Эллиса, основоположника когнитивно-поведенческой терапии, Макси разработал собственную теорию. Если коротко, он считал, что люди могут научиться управлять своими мыслями и установками, чтобы стать счастливее и здоровее. Вот как он это сформулировал: «Человеческие эмоции, заложенные в таламусе и амигдале, активируются нашими оценками внешних стимулов, а не самими стимулами. Эти оценки возникают в коре головного мозга и вызывают эмоции, которые, в свою очередь, приводят к поведенческим импульсам. Важны не сами события, а то, что мы о них думаем». По словам Макси, к сожалению, большую часть времени мы думаем «иррационально, но правдоподобно». Он подчеркивал, что это мышление вредно, потому что «когда мы думаем, что наши чувства вызывают события, мы становимся жертвами».

Макси стремился сделать доступной качественную психиатрическую помощь для всех. Психиатрия была не очевидной карьерой для афроамериканского мальчика, родившегося в 1932 году в Пенсаколе, Флорида. Мать Молтсби была учительницей сегрегированной начальной школы при плантации живицы. Там работал его отец, который собирал живицу с деревьев и превращал ее в скипидар. Выросший в классе своей матери, Макси рано проявил себя как сильный ученик. В 18 лет он был принят в Талладегский колледж искусств в Алабаме. В 1953 году он получил стипендию для изучения медицины в университете Case Western Reserve. После окончания колледжа и начала собственной практики Молтсби провел четыре года в ВВС США, где он вдохновился на изучение психиатрии после того, как услышал истории пациентов, травмированных войной.

Тем не менее Макси говорил, что самое страшное, с чем ему приходилось сталкиваться в жизни – это «угнетающие, жестко соблюдаемые правила сегрегации и, как следствие, неполноценное образование, которое получали афроамериканские дети». На протяжении всей своей жизни он стремился облегчить страдания афроамериканцев и считал, что РПТ особенно подходит для этой цели, поскольку «краткосрочная эффективность и долгосрочная результативность РПТ делают ее вдвойне привлекательной для них, а также для большинства экономных пациентов, независимо от их расы».

Самый важный урок, который вы можете взять из жизни Макси, – это умение держать паузу, отказываться от автоматических реакций в пользу более здоровых и продуктивных. Когда Макси Молтсби умер в 2016 году, он оставил после себя 12 книг, десятки научных статей и процветающую сеть клиник, лабораторий и центров, созданных докторами и учеными, которых он курировал. Но лично меня больше всего впечатлили истории, рассказанные Макси, о том, как обычные люди научились менять свое мышление.

Джеффри был умным, привлекательным, популярным футболистом в старшей школе. К 17 годам, усердно трудясь, он добился немалых успехов в учебе, общении и спорте. И начал ожидать вместе со своими учителями и друзьями, что все, за что он ни возьмется, будет получаться хорошо.

Во время зимних каникул трое друзей убедили его научиться играть в бридж, который сами любили. Сложная карточная игра, бридж, в которую играют четыре человека в двух конкурирующих парах, не дался Джеффри так легко. Он ожидал, что играть с друзьями будет весело, но вскоре почувствовал себя несчастным. Каждый раз, делая ошибку, он злился. К его чести, не на друзей или саму игру. Скорее на собственную несообразительность. Его разочарование только росло, по мере того как они продолжали играть, не давая ему (и его друзьям) получить удовольствие. После третьей партии Джеффри начал бояться бриджа и решил все бросить.

Это могло бы стать концом истории, но в школе ему предложили пройти курс по рациональному самообучению по системе Молтсби, и он согласился. Вскоре Джеффри начал применять полученные знания. Открыв свой разум идее рациональных мыслей, он понял, что его вера в быстрый успех в бридже была иррациональной, не основанной на объективной реальности. А ошибки свидетельствовали не о глупости, а скорее о неопытности. Они были необходимой частью познания чего-то нового и сложного.

Джеффри снова попробовал играть в бридж. Как новичок, он продолжал совершать ошибки, но больше не корил себя, что позволило ему с легкостью учиться на них. Молтсби отмечал, что когда мы переполнены болезненными негативными эмоциями, то менее способны выявлять и усваивать уроки, которые предлагают нам наши неудачи. Теперь, когда Джеффри подходил к своим ошибкам более вдумчиво, с гораздо меньшим негативом, он начал улучшать свои результаты. Вскоре он был так же хорош в бридже, как и его друзья, и, что более важно, он наслаждался этим. А его друзьям нравилось играть с ним.

Когда Джеффри понял, что его мышление было иррациональным, он не стал в один момент вдумчивым, уравновешенным человеком, который больше не злился и не разочаровывался. Он вырабатывал привычку рационального самообучения через постоянную практику, учился вовремя останавливаться и переключать спонтанные негативные эмоции, которые он испытывал, когда ошибался. Со временем он смог отслеживать и исправлять эти эмоции до того, как они овладевали им. Он даже мог смеяться над иррациональными мыслями, что неудача в новом начинании указывает на глупость.

История Джеффри не отличается от истории многих успешных учеников средней школы, которые сталкиваются с препятствиями и обвиняют в этом внешние факторы. Или не рискуют браться за новые сложные виды деятельности, тем самым замедляя свое развитие.

В Гарварде, где я преподаю, многие студенты, привыкшие в средней школе быть лучшими в классе, впервые сталкиваются с трудностями и с мыслями о своей неполноценности, которые затрудняют их обучение.

Ларри Уилсон высказался просто: «Вы играете, чтобы выиграть? Или чтобы не проиграть?»

«Играю, чтобы выиграть» – значит, готов идти на риск ради достижения сложных целей и удовольствия от отношений. «Играю, чтобы не проиграть» – то, что большинство из нас делает большую часть времени, – значит, избегаю ситуаций, где возможна неудача. По словам Ларри, игра ради победы – результат больших достижений и большого удовольствия, но неизбежно приводит к неудачам. Тогда как игра ради «непроигрыша» – безопасная активность, где сфера работы или отношений находится под контролем. Решение вопроса, как считал Ларри, было когнитивным. Примите решение играть, чтобы выиграть, и начните менять свое мышление.

Мастер упрощения Ларри довел многоэтапную практику Молтсби до простой схемы: «Стой. Брось вызов. Выбирай».

Стой – означает паузу. Дышите. Приготовьтесь бросить вызов спонтанному, обычно бесполезному мышлению. Рационально ли это? Способствует ли это достижению ваших целей и улучшению вашего здоровья? Если ответ «нет», то это сигнал выбрать то, что Макси назвал бы «более рациональной реакцией, которая лучше работает на достижение ваших целей». Речь не о том, что правильно или неправильно. А о том, что помогает вам двигаться вперед. Таблица 5.1 подробно раскрывает каждую из трех когнитивных привычек.

Как бы это могло сработать? Когда Джеффри расстроился и передумал играть в бридж, он должен был остановиться и спросить себя: «Почему»? Ответ: «Потому что чувствовал себя глупо». Тогда он бы бросил вызов своим автоматическим реакциям и понял, что у него не было причин сразу же стать успешным в бридже. Игре нужна практика. Ошибки необходимы для обучения. Только тогда он сможет продолжать играть с друзьями и получать от этого удовольствие.

Эта практика также помогла Мелани, которая была просто опустошена из-за того, что ее отец внезапно стал инвалидом после инсульта. Его личность и мышление не изменились, но он был прикован к инвалидному креслу и нуждался в круглосуточном уходе. В течение нескольких месяцев Мелани пыталась делать все возможное, чтобы улучшить его состояние. Водила к врачам, нанимала сиделок, готовила его любимые блюда, навещала или звонила каждый день. Она приглашала друзей, искала аудиокниги и фильмы, которые ему могли бы понравиться, занималась счетами, налогами, покупала подарки и многое другое. Но всего этого было недостаточно. Отец постоянно жаловался на то, насколько ограниченной стала его жизнь. Примерно через полгода Мелани поняла, что выгорела. Она настолько погрузилась в проблемы своего отца, что забросила и работу, и семью. У нее началась гипертония. Что-то нужно было изменить.

Мелани остановилась и отступила, чтобы подумать о том, что она делает. Долго гуляла с подругой и говорила о своих переживаниях. Если бы она продолжала в том же духе, то подорвала бы здоровье и не могла помогать отцу. С помощью подруги она изменила свое восприятие ситуации и переосмыслила ее, чтобы увидеть, как много она сделала, а не как много еще предстоит сделать. Она позаботилась о том, чтобы отец был в безопасности и получил хороший уход. Что бы она ни делала, отец не сможет восстановиться полностью. Его инвалидность – это потеря, которую они должны были принять. Теперь она могла выбирать, как реагировать на болезнь отца, чтобы помочь ему и позволить себе жить своей жизнью. Она продолжала водить его по врачам, но при этом начала приезжать к нему только один или два раза в неделю. И готовить лишь время от времени. Мелани попросила братьев и сестер помочь ей, разделив ответственность. Вскоре приехала ее сестра из другого города, а ее брат взял на себя налоги и счета. Их отец был счастлив больше общаться со всеми своими детьми. Наконец Мелани смогла взять отпуск. Более того, она научилась уравновешивать свои потребности с пожеланиями других людей.

Сила системы выбора «Стой. Брось вызов. Выбирай» заключается в ее простоте. Основная человеческая проблема состоит в следующем: трудно учиться, если вы уже знаете. К сожалению, нам свойственно чувствовать так, как будто мы все знаем – видим саму реальность, а не ее версию, отфильтрованную через наши предубеждения, прошлое или опыт. Но мы можем отказаться от привычки «все знать» и оживить наше любопытство.

Таблица 5.1. Когнитивные привычки

Если наша скромность позволяет нам признать, что мы ничего не знаем, то мы готовы подойти к ситуации по-новому. Джеффри должен был понять, что не может преуспеть во всех своих начинаниях. Мелани пришлось принять свои потери и ограничения. Вспомните, как Рэй Далио, который из-за уверенности в своей правоте потерпел катастрофический провал, изменил мышление с «Я прав» на «Почему я уверен, что прав?». Мощный вопрос для развития самосознания. Его новое мышление было открыто новым знаниям. Это заставило Далио искать «самых умных людей, которые несогласны со мной, чтобы я мог попытаться понять их аргументацию», и помогло ему «знать, когда не стоит иметь мнение». Так же как Мелани пришлось отпустить версию реальности, где она могла «спасти» своего отца, Далио, для того чтобы успешно восстановить свою компанию и научиться чему-то у других, был вынужден отказаться от версии реальности, которую ему создал собственный мозг.

Крис Аргирис назвал это разоблачением «необучающих теорий», которые защищают наше эго, но мешают нам быть эффективными (особенно в трудных разговорах с другими). Далио научился менять свое мышление, объясняя: «Я просто хочу быть правым – мне плевать, если правильный ответ исходит от меня». Больше не защищая свою потребность быть правым, он смог принимать более эффективные решения. Как и Джонатан Коэн, который сознательно решил заботиться о безопасности своих пациентов, а не о том, чтобы доказывать свою правоту. Крис назвал наши когнитивные программы (то, как мы думаем) жизненно важным рычагом, который мы можем использовать, чтобы больше ориентироваться на обучение и быть эффективными и, я бы добавила, более счастливыми. Радость приходит от осознания того, что мы можем разорвать связь между тем, что происходит с нами, и тем, как мы на это реагируем. Рефрейминг.

Как сказал Франкл: «Между стимулом и нашей реакцией на него есть время, за которое мы можем выбрать, как отреагировать. Именно здесь лежит наш рост и наша свобода».

Когда вспоминаю время в Нью-Мексико, я испытываю благодарность за то, что узнала от Макси и Ларри, ведь это повлияло на мое мышление и последующие исследования. Оба они верили, что люди могут научиться менять привычные модели мышления, и это будет ключом к их успеху и счастью. Это была история, которая привела меня в аспирантуру. Меня тянуло к ним обоим – я тихо задавалась вопросом, сумею ли я привнести новые знания в их и без того глубокие и ценные исследования. Я также хотела помочь сделать это знание полезным.

Сегодня мой ответ таков: выбирайте обучение, а не знание. Не имеет значения, тяготеете ли вы к мышлению роста Кэрол Дуэк, привычкам здорового мышления Макси Молтсби, теории Модели 2 Криса Аргириса или мемуарам Виктора Франкла. Посыл везде одинаковый. Остановитесь, чтобы бросить вызов автоматическим мыслям, которые вызывают у вас боль и смущение. Затем переосмыслите их, чтобы позволить себе выбрать обучение, а не знание. Посмотреть вовне и найти энергию и радость от того, что вы пропустили. В основе задачи рефрейминга лежат слова, которыми мы выражаем свои мысли про себя или вслух. Это провал или я открываю что-то новое? Считаю ли я, что должен был поступить лучше и что я плохой, раз не поступил так, или я принимаю случившееся и извлекаю из него максимум возможного? Меня устраивает дискомфорт, который приходит с новыми переживаниями? Позволю ли я себе быть просто человеком, который склонен к ошибкам? Разрешу ли себе учиться?

Разрешение на обучение

Как сказал персонаж комикса пингвин Пого: «Мы встретили врага, и он – это мы». Точнее, наши искаженные, нереалистичные надежды на то, чтобы избежать всех ошибок. Поэтому для овладения наукой о неудачах нужно начать с изучения самих себя. Самосознание является первой и самой важной из трех компетенций, которые нам необходимо развить. Две других – понимание контекста, о котором речь пойдет в следующей главе, и понимание систем – могут быть развиты только тогда, когда мы разрешаем себе продолжать учиться.

Представьте, что вы стоите в большой комнате перед семиметровым ковром в серо-черную в клетку. Вы видите девять рядов по шесть одинаковых квадратов. Вам говорят, что каждый квадрат, если наступить на него, будет либо громко пищать, либо молчать. Ваша задача – найти путь от одного конца ковра до другого, сплошь состоящий из не пищащих квадратов. На все про все двадцать минут плюс бонусные баллы за скорость. По расцветке ковра правильный путь угадать невозможно. Единственный способ – наступать на квадраты через испытания и неудачи, чтобы узнать, запищат ли они. Это упражнение «Электрический лабиринт», которое разработал более трех десятилетий назад изобретатель Бойд Уоткинс, инженер-электрик с двумя степенями в Университете Беркли.

Я решила дать это упражнение своим студентам. Разделила их на команды и озвучила правила:

• за один раз только один человек может наступать на ковер;

• когда член команды сталкивается с пищащим квадратом, он должен уйти с ковра и уступить очередь другому;

• каждый раз, встречая квадрат со звуком, команда должна начинать сначала.

Я даю студентам несколько минут, чтобы обсудить стратегию выполнения. Как только упражнение начинается, они должны продолжать молча. Можно помогать члену команды пройти лабиринт, указывая руками на тихие квадраты или, наоборот, на пищащие, которые уже известны. Это не интеллектуальная игра. Она не требует опыта. Многие студенты уже решали гораздо более трудные проблемы и сталкивались с более сложными ситуациями. А тут нужно просто наступать на квадраты и запоминать те, которые пищат. Ни у кого из команды нет ответов на эту задачу, поэтому ее нельзя решить, не испытав неудачи по пути.

Однако вот что происходит. Первый член команды встает на коврик и наступает, скажем, на квадрат без звука. Затем он колеблется, прежде чем наступить на следующий. Одна нога в воздухе, он замирает, как будто надеясь почувствовать, какие квадраты безопасны. Работа команды зависит от времени, и сомнения стоят дорого. Понятно, что зависать в воздухе – не умное использование времени.

Представьте себя на ковре. Вот вы наступили на пищащий квадрат. Члены вашей команды грустно вздыхают. Или… вы наступаете на тихий, и они подбадривают вас! Реакция команды усугубляет колебания: следующий человек становится еще более неуверенным, и в конце концов у команды заканчивается время. По моему опыту, большинство команд не могут найти путь за двадцать минут. Чтобы помочь участникам понять причины их неудачи, я спрашиваю: «О чем вы думали, когда не решались ступить?» Ответ всегда один и тот же: «Я не хотел ошибиться». А если конкретнее, то они признаются, что чувствовали смущение, наступив на «неправильный» квадрат.

Но наступить на такой квадрат – не ошибка. Это просто информация о пути. Когда что-то идет не так на неизвестной территории (будь то пищащий квадрат или плохое первое свидание), это неудача. Помните, что ошибкой можно считать только ситуацию, которую вы знали, как избежать.

Этот способ пройти лабиринт – как можно быстрее выяснить, какие квадраты пищат – не так-то легко дается людям на практике. По идее, команды должны аплодировать за открытие любых квадратов. Оба предоставляют важную информацию. Вместо этого люди воспринимают крошечную интеллектуальную неудачу как ошибку и чувствуют себя неловко из-за нее. И их смущение лишь усиливается из-за реакции других. Это свидетельствует о неправильном понимании контекста.

Новый звуковой сигнал – хорошая, правильная ошибка. Назовем это «сигнал, ведущий вперед». Это метафора ошибок в нашей жизни в незнакомых ситуациях. Так же, как в лабиринте – задаче, состоящей из попыток и неудач, которую нельзя решить, не наступив на пищащие квадраты, – и в жизни мы должны быть готовы к неудачам, двигаясь по новой местности. Если чувство стыда или тревоги из-за сигнала в лабиринте является иррациональным (хотя и человечным), то так же иррационально испытывать неловкость из-за «сигналов, ведущих вперед» в нашей жизни.

Что случится, если команда в этой игре будет методично делать шаги, чтобы как можно быстрее пройти путь, не обращая внимания на звук сигнала? Решение можно найти за семь минут. Неспособность команды выполнить эту задачу за двадцать минут – прямой результат неправильного понимания контекста. Этот контекст требует экспериментирования и помогает объединяться и поддерживать друг друга, преодолевая неизбежные неудачи. Вместо этого студенты реагируют на звуковые сигналы эмоционально. Они рассматривали лабиринт как тест, который должны пройти правильно с первого раза. Они применили фиксированное (исполнительское) мышление к учебной задаче.

Вместе с профессором психологии Мичиганского университета Фионой Ли мы использовали лабиринт в психологическом эксперименте, чтобы показать, как работает подобное мышление. Мы случайным образом выбрали участников в команду и ввели в нее человека, которого все считали участником, но на самом деле он был ассистентом лаборатории. Его задача состояла в моделировании у участников ориентации на исполнение (подчеркивает важность быть правым и избегать ошибок) или ориентации на обучение (подчеркивает важность экспериментирования и процесса обучения). В итоге участники с ориентацией на обучение превзошли тех, кого нацеливали на исполнение. Инструкции лаборанта соответствовали контексту задачи, и участники экспериментировали с большей легкостью, что было важно для успеха. В противовес этому, когда закреплялось исполнительское мышление, столкновение с новой задачей вызывало у участников трудности.

Большинство из нас не оказывается буквально в лабиринте, пытаясь найти выход. Но это упражнение – отличный пример для нашей жизни. Все мы сталкиваемся с неопределенностью, которая создает как риск, так и возможности. Всем нам будет полезно сделать паузу и рассмотреть контекст в критические и рутинные моменты нашей жизни. Слишком много неудач происходит потому, что мы не обращаем внимания на контекст. Кроме того, слишком многие из них более эмоционально болезненны, чем должны быть, являясь всего лишь «пищащими квадратами», которые встречаются на пути у каждого.

Цель «Электрического лабиринта» в том, чтобы продемонстрировать психологические барьеры, возникающие на пути инноваций. Нам не нравится «сигнал, ведущий вперед», но без него инновации не произойдут. Лабиринт – это пример новой территории, но участники продолжают считать, что должны были знать все ответы. Цель этой главы – дать вам новый взгляд на контекст, чтобы помочь предотвратить определенные виды неудач и при этом снизить эмоциональную нагрузку, которую они вызывают. Слишком много предотвратимых ошибок – в жизни и в работе компаний – происходят из-за непонимания контекста.

Практика науки о неудачах требует понимания двух аспектов контекста: (1) как много известно и (2) что поставлено на карту. Первый аспект – степень новизны и неопределенности. Второй – риск: физический, финансовый или репутационный. Проще говоря, нужно понимать – ставки высоки или низки? Хороший пример низкой ставки – пищащий квадрат. А вот отправка космического челнока на орбиту – ставка точно повыше. Хотя оценка ставок субъективна. То, что связано с высокими финансовыми рисками для меня, для вас может не иметь особого значения. Умение оценивать как новизну, так и ставки в той или иной ситуации – важнейшая компетенция выдающихся практиков-«неудачников».

Различные контексты в нашей жизни

Потерпите ли вы сегодня неудачу? Это в значительной степени зависит от ситуаций, в которых вы окажетесь. Шансы повышаются в зависимости от уровня неопределенности и риска. Угрожает ли что-то вашей безопасности? Может ли неудача нанести серьезный финансовый или репутационный ущерб? В этой главе поговорим о том, что непонимание контекста приводит к предотвратимым неудачам в одних ситуациях и неоправданному беспокойству в других. Тогда как его правильное понимание позволяет быть бдительным при необходимости и расслабляться, когда ставки низкие. Это возможность оценить (по технике «Стой. Брось вызов. Выбирай») ситуацию, проверить свои автоматические реакции на нее и выбрать правильное мышление. Ситуация требует крайней бдительности или рисковых экспериментов? Умение анализировать контекст, как правило, не только делает вас более эффективным в различных ситуациях, но это также уменьшает эмоциональную нагрузку от ненужной тревоги. Когда вы научитесь прерывать свои автоматические реакции, вы сможете действовать более вдумчиво, не придумывать опасность там, где ее нет, и проявлять бдительность, когда это необходимо.

Контекст отчасти формируется уровнем неопределенности. На одном конце спектра находятся задачи с уже проверенными инструкциями и рецептами – как приготовление печенья с шоколадной крошкой, где результат практически гарантирован. На другом – задачи без кем-то опробованных рецептов. Представьте, что вы уселись перед компьютером с намерением написать фантастический роман. Если бы вы собрались испечь печенье, то точно знали бы, что делать. А с романом вас ждет бесконечное количество не только возможностей, но и мелких неудач («сигналов, ведущих вперед»). Может быть, у вас еще нет идеи для сюжета. Или, наоборот, идея – это все, что у вас есть. Трудно понять, с чего начать, и желаемый результат, например, что роман станет мировым бестселлером, – абсолютно не гарантирован. Это то же самое, что и ранние попытки Эдисона создать аккумулятор. Между этими двумя крайностями лежит бесконечное множество разнообразных ситуаций.

Постоянные условия (контекст) дают уверенность, которой нет в новых условиях. Когда накопленных знаний достаточно – как с рецептом печенья, – то неопределенность, как и риск неудачи, невелики. В новых условиях знания о том, как получить желаемый результат, не существуют и скудны. Например, когда вы собираетесь написать книгу, разработать новый продукт или найти «непищащий» путь через лабиринт. Когда неопределенность высока, неудачи практически гарантированны. Но они не должны быть болезненными. Они дают ценную информацию, и понимание контекста помогает это оценить.

Чтобы понять, как меняются контексты, вспомните все свои места работы и какие инструкции там определяли вашу деятельность. Организации охватывают широкий спектр контекстов: от рутинного производства (большой объем повторяющихся процессов, например в ресторане быстрого питания или на сборочном конвейере автомобильного завода) до исследований и разработок (научные лаборатории или отделы инноваций). Между этими крайностями лежат переменные контексты. Например, врач скорой помощи в один день может столкнуться со множеством необычных проблем у своих пациентов, а в другой – только с «привычными» диагнозами. В своей личной жизни вы также сталкиваетесь с постоянными, переменными и новыми контекстами. И речь не о том, чтобы проводить между ними границы, а о том, чтобы научиться постоянно оценивать контекст, чтобы понимать, как действовать дальше.

Недавно мой интерес привлекла одна история: маленького ребенка оставили в такси. Семья вернулась из аэропорта, и только после того, как машина уехала, родители поняли, что их сына нигде нет. Мальчика нашли через пару часов невредимым. Он спал на заднем ряду минивэна, который уже был припаркован на стоянке на окраине города. Я задумалась о том, как могла произойти такая ошибка. Примерно так выглядела ситуация с точки зрения родителей: уже поздно, темно, все устали из-за долгого путешествия. Нужно помочь детям выйти. Найти ключи. Занести багаж. В таком хаосе не трудно запутаться. И каждый из них, вероятно, подумал, что другой обо всем позаботился.

Эта история служит примером того, как легко мы преуменьшаем изменчивость ситуации. Хотя поездка домой из аэропорта и казалась предсказуемой и знакомой, а потому не требующей внимания, я бы сказала, что контекст (несколько чемоданов, несколько детей, позднее время) предполагал неудачу. Если бы они признали, что эта поездка имеет большую степень непредсказуемости, то вели бы себя более собранно. Таксист тоже не удосужился проверить машину перед тем, как припарковать ее. Он допустил ошибку. Все участники внесли свой вклад в предотвратимую комплексную неудачу в переменном контексте.

Для постоянного контекста характерны рутинные процедуры. Может быть, каждый день вы добираетесь до работы одним маршрутом. Или, освобождая посудомойку, ставите всю посуду на привычные места, ведь так вы всегда будете знать, где ее найти. Или вам нравится бегать по одной дорожке в парке. У вас может быть сестра, брат или лучший друг, на которых всегда можно положиться, – они подбодрят вас, если вам грустно. Если вы любите готовить, то наверняка собрали в блокноте удачные рецепты, в которых вы уверены. Эти виды деятельности и отношения – постоянные контексты, которые не требуют принимать решения в состоянии неопределенности.

С постоянными контекстами вы уверенно можете сказать: «Я справлюсь», – и не беспокоитесь о результате. Проблема в том, что, не умея оценивать контекст, мы относимся к переменным или даже новым ситуациям как к постоянным, то есть с чрезмерной легкомысленностью. Семья по приезде из аэропорта оставляет спящего ребенка в такси.

Всякий раз, когда я прихожу на занятие в Гарвардскую школу бизнеса самоуверенно неподготовленной, думая, что и так помню, о чем рассказывала в прошлом году, я совершаю ту же ошибку. Ко мне приходят новые студенты с новыми впечатлениями от постоянно меняющихся событий в мире, и их вопросы будут отличаться от тех, что задавали мне в прошлом году. Немногие из наших контекстов постоянны и предсказуемы, но мы поступаем, как будто дело обстоит именно так.

Переменный контекст держит нас в напряжении. Может быть, вы опытный теннисист, наслаждающийся растущим мастерством игры, и каждый соперник или каждый спарринг-партнер, не говоря уже о каждом матче, привносит новые повороты и перипетии, которые требуют вашего полного внимания. Может быть, ваша работа предполагает переменный контекст – вы применяете свой опыт в ряде различных ситуаций в течение дня, как врач или юрист, или объединяетесь с разными людьми в разных проектах в разное время. В переменных контекстах мы используем наши знания и опыт, продуманно изменяя свои действия, чтобы реагировать на то, что происходит в данный момент. В них больше неопределенности, чем в постоянных, но ваша способность ориентироваться в ситуации редко вызывает сомнения.

Мир не так-то прост, и большинство ситуаций, с которыми мы сталкиваемся каждый день, на самом деле переменные и требуют нашего повышенного внимания. Даже те, что кажутся постоянными, могут подразумевать риски. Например, если вы бесчисленное количество раз готовили суфле дома, то не можете быть уверены, что оно получится таким же, если вам придется делать его в другой духовке (в гостях, например). А если вешаете фотографии, лучше смотреть в оба, чтобы не испортить стену или не попасть себе по пальцу.

Наконец, новые контексты в вашей жизни предоставляют возможности без гарантии результатов. Для достижения успеха в этих условиях обязательно нужно попробовать что-то новое, и оно вряд ли сработает как вам нужно с первого раза. Может быть, вы хотите придумать новое блюдо с незнакомыми ингредиентами. Вы достаточно знаете о приготовлении пищи и поэтому убеждены, что вкусовое сочетание будет интересным. Но вы должны попробовать все комбинации, чтобы знать наверняка. Возможно, вы впервые собираетесь купить дом и исследуете разные районы, осматриваете дома, выставленные на продажу, узнаете о возможных способах покупки. А как насчет свидания вслепую? Занятий дайвингом? Это все новые контексты.

Не погружаясь время от времени в новые контексты, мы рискуем оказаться в стагнации, теряя шанс попробовать незнакомую деятельность или достичь новой цели. Так же, как делают ученые в лабораториях, мы должны готовиться к неудачам на новой территории. Вы не сумеете избежать их, но могли бы извлечь уроки. Возможно, вы уже выбрали дом, но ваше предложение перебил более щедрый покупатель. Ваше блюдо может разочаровать вас или даже оказаться отвратительным на вкус. А свидание вслепую? Тут точно все понятно.

Все эти примеры влекут за собой относительно низкие риски, которые вполне можно принять. Ведь самое страшное, что может произойти в таких ситуациях, – не такое уж и страшное.

Что на кону?

Вторая вещь, которую стоит учесть, оценивая контекст: что стоит на кону, какие возможны физические, финансовые или репутационные последствия. Хорошее правило – мириться с неудачами, имеющими низкие ставки, и стараться предотвращать неудачи с высокими ставками. Ситуации определяются сочетанием факторов неопределенности и потенциальных рисков. Когда возможны физические, финансовые или репутационные последствия, то ставки высоки. В Таблице 6.1 приводятся примеры ситуаций с высокими и низкими ставками для всех типов последствий.

Разгрузка посудомоечной машины, приготовление пищи или попытки пройти все клетки «пищащего» ковра – это ситуации с низкими ставками, где неудача вряд ли будет иметь серьезные последствия. Разбить тарелку во время разгрузки посудомоечной машины – довольно незначительная неудача в постоянном контексте. Быстрая реакция «ничего страшного» и продолжение действия – с паузой, чтобы убрать осколки и вытереть мокрые руки, – является здоровой. В ситуации с низкими ставками в переменном контексте, где худшее, что может произойти, это, например, опавшее суфле, хочется беспечно отмахнуться от своих ошибок с фразой «С кем не бывает». «Не вини себя» или «Это не стоит моих слез» тоже подойдут.

Джулия Чайлд, шеф-повар, новатор, которая в 1960-х годах открыла французскую кухню широкой американской публике, всегда весело обыгрывала свои ошибки в телевизионном шоу. Например, после того, как она уронила на стол блинчик, который переворачивала на сковороде, Джулия посоветовала: «Если такое случится, просто положите его обратно. Помните, вы на кухне одна, и никто этого не увидит». Наблюдение за тем, как Джулия совершает ошибки, несмотря на свои достижения и опыт, помогло зрителям поверить в то, что они тоже могут попробовать незнакомые рецепты, которые в ином случае показались бы им слишком сложными.

Таблица 6.1. Три типа последствий

Выдающиеся «неудачники», такие как Джулия Чайлд, используют в новых условиях ситуации с низкими ставками. В них вы в лучшем случае откроете для себя что-то новое. А в худшем? Это просто «сигналы, ведущие вперед». Ключевой вывод из упражнения «Электрический лабиринт» – это получить удовольствие от эксперимента с низкими ставками. Получение опыта в таких условиях помогает избежать перфекционизма. Вы можете научиться делать паузу, чтобы определить, каковы ставки. Потому что без паузы мы склонны как переоценивать, так и недооценивать ставки. Большинство из нас оценит выступление на телевидении как событие с высокой ставкой. Но не Джулия! Она (заслуженно) посчитала блинчик на столе или даже курицу на полу как низкую ставку – факт простой человеческой ошибки, недостойный смущения или стыда.

Привычка оценивать степень риска во многих видах деятельности, а также риски, которые мы несем при их осуществлении, очень важна для повышения качества жизни. Развивая эту привычку, мы облегчаем эмоциональную нагрузку. В нашей жизни предостаточно ситуаций, где необходима бдительность, во всех остальных мы можем действовать более непринужденно, даже если это важные для нас вещи (готовка, написание эссе, изучение нового языка). К действиям в постоянных контекстах с низкими ставками (складывание белья, пробежка) можно относиться как к обычному делу. Пауза, чтобы оценить (или, как правило, пересмотреть) ставки, позволяет нам снижать уровень бдительности, смягчая ее эмоциональную и когнитивную нагрузку.

Напротив, когда ставки высоки, особенно в отношении физической безопасности, необходимо использовать подход, который варьируется от осознанного выполнения и продуманных действий до осторожных экспериментов, как показано на Рисунке 6.1, где серый квадрат охватывает ситуации, в которых вероятны неудачи и высоки ставки. Это поле изображает зону, которая заслуживает особого внимания. Например, фармацевтические компании должны быть невероятно осторожными, чтобы случайно не перепутать разные партии вакцины, так как ошибка может стоить жизни людей, репутации компании и огромных денег. Скажем, вы готовите презентацию, от которой зависит ваше повышение или удачная сделка. Это ситуация с переменным контекстом и относительно высокой ставкой, так как сделка или повышение для вас много значат. Вам захочется проявить внимательность и осторожность, поэтому вы, например, тщательно отрепетируете свое выступление. А если такую же презентацию вам нужно будет провести для совершенно незнакомой группы людей, то в этом случае контекст ближе к новому, и вы можете вдумчиво экспериментировать с небольшими изменениями в презентации, чтобы достучаться до новой аудитории.

Рисунок 6.1. Подходы к действиям в типе контекста на основе высоких или низких ставок

Очевидно, вы не хотите действовать безрассудно в опасных ситуациях. Но нагружать себя чрезмерной бдительностью там, где ставки невысоки, тоже неверно. Такую ошибку допустили почти все участники «Электрического лабиринта». По такому же принципу, когда вы чрезмерно озабочены тем, что о вас думают другие, вы можете неверно истолковать контекст: перепутать ситуацию с высокими ставками с той, где можно ослабить бдительность и пообщаться с удовольствием.

Бдительность, даже когда она необходима в ситуации с высокими ставками, не должна быть болезненной или обременительной. Состояние включенности может придать бодрости. Управляя гоночной лодкой, не отвлечешься на мелочи, ведь ваша жизнь зависит от ветра, скорости и баланса. Сосредоточенность, которая требуется в переменном контексте, не должна становиться непосильной работой и страданиями!

Непонимание контекста и предотвратимые неудачи

Непонимание контекста может породить целый ряд предотвратимых неудач – обычно из-за когнитивного искажения, называемого наивным реализмом. По словам психолога из Стэнфордского университета Ли Росса, наивный реализм – это ошибочное ощущение того, что вы видите саму реальность, а не ее версию, пропущенную через призму вашего опыта или знаний. Это источник самоуверенности, который может привести к предотвратимым неудачам. Наивный реализм заставляет нас оценивать переменную или новую ситуацию как постоянную. Мы уже видели подобное на примере ребенка, оставленного в такси, или моего опыта в подготовке к занятиям. Вы, возможно, упустили сделку, которую считали практически состоявшейся, или верили, что свидание прошло хорошо, до тех пор, пока не поняли, что вам никто не перезвонит. Переоценка и недооценка своего уровня понимания контекста приводят нас к неудачам, которые скорее предотвратимые, чем интеллектуальные.

Понимание контекста в науке о неудачах означает оценку уровня неопределенности и того, что она приносит. Необходимо сделать паузу, хотя бы короткую, и разобраться, в каком контексте вы находитесь, чтобы выбрать соответствующий подход. Важно научиться ожидать неожиданного, избегать предотвратимых ошибок и идти на достаточный риск, чтобы совершить интеллектуальные. Также важно понимать, что поставлено на карту.

Джей учился на курсе проектирования и дизайна и работал в мастерской по изготовлению металлических скульптур для парков, частных поместий и художественных галерей. В первые недели на работе, в июне 2020 года, его познакомили с инструкцией по безопасности: когда и как использовать защитные очки, каску, респираторную маску, стальные сапоги и перчатки – меры, которые Джей воспринимал серьезно и тщательно соблюдал. Он научился безопасно управляться с большими машинами, которые режут сталь, и держаться на расстоянии от острых лезвий, движущихся шестеренок и сварочного аппарата. После сварки кусков металла, он часто шлифовал швы ручным станком с быстро вращающимся кругом с острыми краями.

Но однажды, спустя год после начала работы в мастерской, он шлифовал сложный сварной шов. На долю секунды его голова наклонилась слишком низко к шлифовальной машине. Сосредоточившись на трудоемкой работе, он потерял понимание опасности ситуации, и машина зацепила его нижнюю губу. Начальник отвез его в травмпункт и сказал: «Джей, ты забыл, что работаешь с опасным инструментом».

Джей принял переменный контекст за постоянный. И работал на автомате, там, где требовалось повышенное внимание. Если бы он остановился, чтобы проанализировать контекст, как делал это много раз в моменты потенциальной угрозы, то смог бы признать, что сложившаяся ситуация была опасной. И он может получить травму.

Хотя не все предотвратимые неудачи связаны с физическим ущербом, этот пример иллюстрирует то, что может произойти, когда мы забываем останавливаться и оценивать контекст: мы теряем возможность выбрать наиболее подходящий для него подход. Кроме того, узнав, что находитесь в сером поле, где все не только может, но и обязательно пойдет не так, вы продолжите с большей осторожностью.

Представьте, что вы отвечаете за запуск одного из продуктов вашей компании на новом рынке. Скажем, в новой стране. Несложно попасть в ловушку, ведь продукт хорошо знаком, поэтому естественно приуменьшать изменчивость будущего и подходить как к обычному делу. Давайте посмотрим, как компания Coca-Cola попала в такую ситуацию в 2004 году и пережила комплексную неудачу, которую журналисты прозвали «фиаско» и «пиар-катастрофой».

Вода Dasani обрела популярность в США только в конце 1990-х годов, когда бутилированную воду начали предлагать как удобную и здоровую альтернативу сладкой газировке. В Великобритании, напротив, рынок бутилированной воды существовал давно и был более развит. Однако отношение к воде в бутылках было разным на каждой стороне Атлантики.

В Великобритании считали бутилированную минеральную воду не просто удобным источником питьевой воды, а полезным и освежающим напитком, поскольку она добывалась из альпийского ледника или природного источника. Иллюстрируя это культурное различие, широко известный ситком на ВВС «Только дураки и лошади» в 1992 году выпустил эпизод, в котором персонаж продавал бутилированную воду прямо из крана. Эту идею посчитали достойной насмешкой, но позже обнаружилось, что вода из-под крана была заражена. Этот эпизод транслировали во время праздника, и его посмотрели 20 миллионов человек. И много раз позже в повторах.

Запуск Dasani мог бы стать успешным в Великобритании, если бы ему не пришлось преодолевать негативные ассоциации, вызванные тем самым телевизионным шоу. Мало кто отказался бы от новой воды Coca-Cola из-за комедийного шоу. И в течение первых нескольких недель вода Dasani продавалась достаточно хорошо.

Coca-Cola указала на этикетке Dasani, что это «очищенная вода» (отфильтрованная водопроводная), чтобы отличить ее от минеральной. В преддверии запуска, Grocer (отраслевой журнал) отметил: «Один крупный дистрибьютор предупредил, что потребителей может отпугнуть отсутствие сведений о происхождении воды», но никто не обратил внимания на эту тонкость из-за устоявшихся в США представлений о бутилированной воде. Позже в результате проверки (тот случай, когда жизнь подражает комедии) выяснилось, что на водоочистительном заводе на юго-востоке Лондона концентрация брома (канцероген) превышает предельные значения, установленные законом. И хотя они были недостаточными для нанесения ущерба здоровью, избежать негативной огласки не удалось. Компании Coca-Cola пришлось отозвать полмиллиона бутылок Dasani – дорогой и предотвратимый комплексный провал. Продукт так и не вернулся на рынок Великобритании, и компания списала 7 миллионов фунтов стерлингов, потраченных на рекламную кампанию для запуска.

Легко списать провал запуска на невезение. «Идеальный шторм» популярного ситкома, неспособности заранее проверить источник воды и игнорирование различий между рынками – всего этого вместе достаточно, чтобы убить продукт. Если бы компания оценила изменчивость и риски нового рынка для старого продукта, неудачи можно было бы избежать. Как сказал журналист Том Скотт: «Не думаю, что провал Dasani был неизбежен».

Ожидалось, что новый сайт, создававшийся более двух лет и получивший финансирование в размере миллиарда долларов, будет одновременно обслуживать от 50 до 60 тысяч пользователей. В течение первых нескольких часов после долгожданного запуска все, казалось, работало правильно, но вскоре появились сообщения о том, что несколько пользователей, которым удалось войти в систему, оказались перед пустыми экранами. Их выбросило с сайта, и они были вынуждены часами ждать доступа. Только шесть человек смогли корректно воспользоваться сайтом в первый день. За первый месяц сайт смог обслужить только 5 % прогнозируемых пользователей. По мнению обозревателей, интерфейс «неинтуитивен, навигация неудобна и вообще непроходима».

Интернет-платформа HealthCare.gov была создана для реализации горячо обсуждаемого Закона о доступном здравоохранении (ACA). Закон создавался с благой целью – сделать медицинское обслуживание доступным для миллионов незастрахованных и застрахованных по минимальной программе американцев. Предполагалось, что на портале каждый желающий сможет зарегистрироваться, ознакомиться с услугами на федеральном рынке здравоохранения и выбрать для себя план страхования. Но его запуск был жалким провалом, который сопровождался скандалом в СМИ. Как может политика, направленная на то, чтобы сделать здравоохранение доступным для всех, не обеспечивать элементарной возможностью зайти на портал?

С появлением подробностей стало понятно, что стало причиной этого провала. Те, кто сидел в Вашингтоне и должен был обеспечить успех ACA, сосредоточились исключительно на принятии закона, как будто этого достаточно, чтобы все заработало. А вот задуматься о том, как разработать технологию для подключения миллионов пользователей к тысячам компаний, предлагающих медицинские услуги, никто не удосужился. Создать сайт не составляет труда. Возможно, вы сами не раз создавали сайты или интернет-магазины для бизнеса с помощью конструктора или обращались к разработчикам, и все эти сайты прекрасно работали. Но создание двусторонней платформы для одновременной работы миллионов пользователей и тысяч поставщиков услуг представляет совершенно иной уровень сложности. И требует другого набора компетенций, чем те, что имеются у политиков. Поэтому президент Обама и его команда не смогли оценить степень новизны задачи, которую представляла собой платформа HealthCare.gov. Рассматривая ее как простой веб-сайт, они не смогли привлечь команду и организовать процесс, необходимые для подобного проекта. Я разбираю этот кейс на своих занятиях в Гарварде, помогая студентам понять, что видения и харизмы недостаточно. Великие менеджеры – это те, кто анализирует контекст, чтобы необходимым образом организовать людей и ресурсы. Остальные, поступая иначе, сами себя обрекают на предотвратимые провалы. Неудача с порталом HealthCare.gov была не просто позорной, это плохо отразилось на всем проекте. Хотя в нем полностью провалилась только техническая часть, общественный резонанс способствовал тому, что весь проект превратился в то, что президент Обама позже назвал «хорошо задокументированной катастрофой».

Новые технологические платформы обычно создаются за закрытыми дверями. Разработчики знают, что ничего не будет работать корректно с первого раза, поэтому производят несколько тренировочных запусков, обычно с небольшой группой пользователей, прежде чем сайт или портал будет готов заработать в масштабе. Они знают, что действуют в новом контексте с высокими ставками. Но в случае с Health-Care.gov люди, ответственные за проект, неправильно оценили контекст, приняв новый за переменный. Они не смогли оценить объем работы и количество тестов, которые потребуются для успешного запуска. Хуже того, предупреждения о том, что платформа не готова к запуску, игнорировались. Проблемы не сообщались наверх. Никто не хотел говорить начальникам о ее неработоспособности. Это было небезопасно.

К счастью, для исправления ситуации почти сразу наняли команду первоклассных и опытных специалистов из Кремниевой долины. Многих инженеров, которые разрабатывали платформу изначально, также привлекли к работе, но на этот раз каждый из них тестировал все неустанно и систематически, чтобы выяснить, что будет работать, а что нет. Майкл Дикерсон из Google возглавил группу программистов по пересмотру кода. Два раза в день он проводил встречи, где команда обсуждала проблемы, признавала ошибки и задавала вопросы в обстановке психологической безопасности и отсутствия вины. На стене переговорной комнаты висело объявление: «Правило 1: “Зал военных действий” и заседания предназначены для решения проблем. Есть много других мест, где люди тратят свою творческую энергию на перекладывание вины». На одной встрече Дикерсон даже зааплодировал инженеру, который признал, что именно его ошибка в коде привела к сбою в работе портала.

Запуск HealthCare.gov был комплексной неудачей в новом контексте и не был правильной ошибкой. Сигналы об опасности игнорировались. Эксперименты на основе гипотез не проводились. Никаких уроков из мелких неудач на этом пути не извлекли, чем обрекли проект на гораздо более масштабный, публичный, разрушительный репутационный провал. Интеллектуальные неудачи, которые происходят на новой территории, как в случае с запуском платформы HealthCare.gov, должны быть небольшими, контролируемыми разочарованиями, а не болезненными фиаско.

Создание карты неудач

Связь между типом контекста и типом неудачи, вероятно, вам уже понятна. Например, новые контексты и интеллектуальные неудачи идут рука об руку. 70 % неудач (почти все неудачи интеллектуальны) являются типичными для ведущих ученых. В новых контекстах вы должны экспериментировать, чтобы добиться прогресса, и интеллектуальные неудачи здесь нормальны. Каждая из них – полезное открытие.

Авторы не могут сразу оценить свои неудачи, поэтому когда эта книга будет закончена, в ней будет удалено слов больше, чем сохранено. На новой территории этого нельзя избежать. Но представьте: что, если бы большинство авиарейсов никогда не добирались до места назначения или блюда, подаваемые в «Макдональдсе», были бы невкусными. Даже с 1 % неудач в этих относительно постоянных контекстах компании просто потеряют бизнес. С ростом неопределенности увеличивается вероятность неудачи, соответственно, различается и тип неудачи.

В постоянных контекстах мы часто создаем базовые неудачи из-за соблазна «делать с закрытыми глазами». Ошибки случаются, несмотря на доступ к проверенным знаниям, помогающим достичь желаемого результата. И хотя легко казнить себя за небольшие неудачи, это все же бесполезно. Здоровый ответ – принять ошибку к сведению, извлечь из нее урок, а затем идти дальше, не оборачиваясь. Это справедливо даже для ошибок, которые приводят к серьезным последствиям, например, когда написание сообщений за рулем приводит к автомобильной аварии. Учиться на неудачах, малых и больших, – это часть науки о неудачах.

Комплексные неудачи особенно часто встречаются в переменных контекстах. Вы, возможно, проиграете многие из своих теннисных матчей. Если бы солнце оставалось за тучами, колено не беспокоило, а соперник неожиданно не вернул бы подачу, результат был бы другим. Поражение в матче – комплексная неудача, но она не приводит к трагедии.

Чтобы преуспеть в переменном контексте своей жизни, мы должны быть бдительными и стойкими. Я уверена, что вы сможете припомнить несколько своих комплексных неудач, и, возможно, какие-то из них произошли в полете. В 1990 году я работала на Ларри Уилсона в Нью-Мексико. Оттуда я поехала в Бостон на собеседование о приеме в аспирантуру. Вся на нервах я приехала в аэропорт Альбукерке в полутора часах езды от дома, припарковала машину и полетела в Даллас. Но сильные грозы и, как следствие, задержки и отмены рейсов привели к массовому сбою воздушного движения в аэропорту Даллас-Форт-Уэрт. У каждого выхода был самолет, который не мог вылететь, а смена экипажа не имела возможности попасть в аэропорт из-за блокировки всех выходов. Терминал был заполнен пассажирами, в его ресторанах закончилась еда, а все ближайшие гостиницы были забронированы. Я оказалась в центре комплексной неудачи в переменном контексте. Мне пришлось ночевать на полу, ожидая, когда авиакомпании разберутся с хаосом. Эта неудача не была вызвана тем, что я сделала или не сделала (кроме того, что не предусмотрела запасной день на перелет с пересадками). К счастью, эта комплексная неудача не обернулась против меня и не лишила шанса поступить в аспирантуру.

Когда мы вступаем на новую территорию – переезжаем в другой город, начинаем отношения, изучаем язык, придумываем рецепт – неудачи неизбежны. Ученые, которые открывают новые химические реакции или новейшие космические тела, ожидают большого количества неудач на пути к эпизодическому впечатляющему успеху. Более 90 % новых препаратов проваливаются на стадии клинических испытаний и никогда не попадают на рынок. Большинство из нас не сталкиваются с таким количеством неудач в повседневной жизни. Но нам нужно научиться ценить важность экспериментов, чтобы усвоить уроки интеллектуальных ошибок в новых контекстах.

Мой муж хороший повар. Он также ученый, который часто ездит в другие университеты со своими лекциями. Он редко бывает более восторженным, чем когда пытается повторить изысканное блюдо, которое попробовал в крутом ресторане во время поездки. Несколько лет назад он решил приготовить блюдо из осьминога, которым наслаждался в знаменитом ресторане Нью-Йорка. Может быть, вы уже знаете, как трудно готовить осьминога, и для моего мужа этот моллюск точно представлял новую территорию. Увы, результаты были просто ужасны. Назвать осьминога резиновым и жестким – это еще комплимент. Он был просто несъедобен. И тем не менее стоило ли ему попытаться? Да, конечно. Он когда-нибудь снова пытался его приготовить после первой неудачи? Опять же, да. И хотя осьминог и не стал моим любимым блюдом, муж научился готовить его вкусно.

Наша жизнь полна базовых, комплексных и (если мы достаточно стараемся) интеллектуальных неудач. Связь между контекстом и типом неудачи легко увидеть: новые контексты сопряжены с интеллектуальными неудачами, постоянные порождают базовые, а переменные способствуют комплексным. Верно, но не полностью.

Я уверена, вы уже поняли, что можете создать интеллектуальную неудачу в постоянном контексте. Но вы также можете пережить базовую в новом. Назовем их внедиагональными неудачами. Позже увидите, что любые другие комбинации тоже возможны. Объединение трех типов неудач с тремя типами контекста дает нам девять комбинаций, как показано на Рисунке 6.2. Вдоль диагонали расположены три основных типа неудач в «родных» контекстах. Теперь давайте посмотрим на шесть остальных типов неудач, чтобы получить представление обо всех возможных вариантах.

Главный технолог завода, отвечающий за производственную линию, может периодически проводить небольшие эксперименты, испытывая очередную идею усовершенствования только для того, чтобы обнаружить, что она не работает. Это интеллектуальная неудача в постоянном контексте. Или хорошо налаженный производственный процесс может быть остановлен из-за урагана, уничтожившего партию запчастей, в то время как внезапный грипп выведет из строя часть сотрудников, которые могли бы придумать, как заменить недостающие запчасти. Ваше любимое печенье может недопечься из-за отключения электроэнергии. Оба случая представляют собой комплексные неудачи в постоянных контекстах.

Пилоты Air Florida, в метель отключившие противообледенительную систему, продемонстрировали легкость, с которой может произойти базовый провал в переменном контексте.

Рисунок 6.2. Карта территории ошибок

Когда исследователь Клейтон Фуши поместил команды пилотов в переменный контекст авиасимулятора и потребовал безопасно совершить посадку с внезапно возникшими неисправностями, интеллектуальные ошибки пилотов помогли улучшить безопасность пассажирских воздушных перевозок. Если вы решите экспериментировать с ударом слева, играя в теннис, и после попыток заставить работать этот удар ваше положение в игре не улучшается, это тоже можно считать интеллектуальным провалом в переменном контексте. Наконец, должно быть ясно, что в новых контекстах – где интеллектуальные неудачи создают идеи и продукты, меняющие наш мир, – не исключены ни комплексные, ни базовые неудачи. Вспомните, как Джен Хемстра неправильно использовала пипетку, испортив эксперимент. Всевозможные комплексные неудачи могут произойти в новых контекстах, несмотря на самые продуманные гипотезы и планирование. Просто спросите ученых, чьи исследовательские программы полностью остановились, когда пандемия прервала цепочки поставок и отправила членов команды на самоизоляцию.

Развитие понимания контекста важно как для предотвращения нежелательных неудач, так и для того, чтобы мы получали больше удовольствия от безопасных экспериментов. Адаптируя свой подход к действиям, вы можете добиваться успеха в любом контексте. Постоянные контексты дают нам возможность наслаждаться надежностью и регулярно совершенствовать свои навыки. В переменных контекстах мы можем наслаждаться энергией от повышенной сосредоточенности. Переосмысление неудач и перевод их «из плохих в хорошие» укрепляет наше понимание, что всегда что-то может пойти не так, но наша способность заметить и исправить ошибку до того, как она принесет реальный ущерб, – это самое главное. Новые контексты, особенно когда ставки невысоки, дают возможность вдумчиво экспериментировать и наслаждаться уроками, которые дарят интеллектуальные неудачи. Чтобы научиться улыбаться, когда мы слышим «сигнал, ведущий вперед».

Ожидание неожиданного

Бывший капитан United Airlines Бен Берман занимается вопросами авиационной безопасности уже несколько десятилетий. За свою впечатляющую карьеру он расследовал несчастные случаи в Национальном совете по безопасности на транспорте и изучал, как человеческие уязвимости, такие как отвлечение, прерывание и когнитивные ошибки, влияют на работу экипажа в NASA. Несмотря на все это, он источает спокойствие. Он также достаточно мудр, чтобы обращать внимание на переменный контекст, который сопровождает любой авиаперелет. Капитан Берман обычно перед каждым рейсом говорил членам экипажа: «Ни один из моих полетов не был идеальным». Это говорит о том, что он понимает: даже самый лучший и опытный пилот рискует столкнуться с неожиданными проблемами и не может быть уверен в том, что сумеет их предотвратить. В своем исследовании я назвала это утверждением фрейминга. Фрейминг – это то, что опытные руководители делают естественно, так как признают, что для большей эффективности людям нужна помощь в определении контекста. Когда я говорила с Берманом в начале мая 2022 года, он вспоминал, что думал об этих моментах с каждой новой командой:

Берман считает, что не существует «обычных» полетов, и он хочет, чтобы каждый член экипажа не боялся обращаться с вопросом или проблемой:

Что больше всего меня поразило в словах Бена, так это точное понимание контекста, в котором он работал: умеренная неопределенность переменного контекста вкупе с высокими ставками. Перфекционизм и эго – источники опасности в таком контексте. Он объяснил: «Здесь достаточно динамизма, достаточно отвлечений, достаточно усталости, достаточно самодовольства. Все это приводит к ошибкам. И они произойдут. Я собираюсь делать ошибки, и мне нужно, чтобы весь экипаж участвовал в этом. Вот почему я обратился к ним с такой просьбой».

Эксперты практически в любой области обычно по умолчанию принимают во внимание контекст. Остальным стоит напоминать себе об этом. Чтобы научиться понимать контекст, нужно каждый раз оценивать, где вы находитесь прямо сейчас, чтобы выбрать правильный подход, соответствующий контексту и ставке. Возможно, вы можете вспомнить время, когда на работе вы мучились от беспокойства по поводу того, удастся ли вам добиться успеха в той или иной роли или проекте. Я могу. Это происходило много раз, пока я писала эту книгу! Понимание контекста позволяет вам оценить, где вы находитесь, и действовать нужным образом – иногда для уменьшения бесполезной тревоги или снижения риска. Речь идет о развитии привычки делать паузы и проверять обстановку как для мгновенной реакции, так и при планировании проекта или мероприятия, задавая себе два важных вопроса: «Какой контекст меня окружает?» и «Что поставлено на карту?».

Оценивая ситуацию, вы можете также спросить себя: «Делал ли я это раньше? Есть ли инструкции и руководства, которые я могу использовать, чтобы увеличить шансы на успех?»

Например, задумка написания книги приносит неуверенность: как структурировать материал и захочет ли кто-нибудь ее читать. Но во время написания ставки невысоки: все написанное можно отредактировать несколько раз, пока не станет лучше. Это не несет рисков, ведь никто не увидит книгу, пока она не будет готова. Этот контекст можно отнести к нижнему правому углу Рисунка 6.1 – «эксперименты и обучение в удовольствие».

Понимание ситуации помогает нам лучше относиться к экспериментам, когда это безопасно, и быть осторожными, когда это необходимо, чтобы предотвратить нежелательные неудачи.

Спенсер Сильвер пытался разработать клей, достаточно сильный для того, чтобы использовать его в авиастроении.

1968 год. Центральная исследовательская лаборатория компании 3М близ Миннеаполиса. И вот в один из дней, экспериментируя с составами, Сильвер добавил больше химического реагента, чем было рекомендовано. И был поражен, обнаружив, что получил вещество, которое можно удалить с поверхностей так же легко, как оно прилипло к ним. Но оно не было достаточно сильным, чтобы склеить сломанную игрушку, не говоря уже о том, чтобы быть полезным в строительстве самолетов. Он явно потерпел неудачу в порученной ему исследовательской задаче. Скорее всего, его изобретение будет «положено на полку» и станет храниться в качестве диковинки.

«Провал» Сильвера станет первой главой в многомиллиардной истории успеха бизнеса под названием Post-it (листы для записи с клеевым слоем). Но она была бы невозможна без системы, построенной лабораторией 3М, которая резко увеличила шансы этой успешной инновации.

Путь, который превратил неудавшийся клей для самолетов в популярный продукт, и то, как легко он мог быть пройден без особого сочетания упорства и совместного стечения обстоятельств, проливает полезный свет на природу систем. Помимо организационных, таких как 3M, все мы имеем дело с системами в нашей жизни (семейные, экосистемы, школьные и т. д.). Поэтому понимание природы систем, а особенно того, как они могут приводить к неудачам, является важнейшим навыком в науке о неудачах.

Результаты работы системы в меньшей степени зависят от ее отдельных частей. Большее значение имеет именно то, как эти части связаны друг с другом. Эта простая, но мощная идея поможет вам анализировать и проектировать различные системы в вашей жизни, чтобы получить лучшие результаты. Позже в этой главе я вернусь к тому, как лаборатория 3М разработала систему, генерирующую правильные ошибки, тем самым порождающую бесчисленные инновации. Но сначала давайте посмотрим, что значит мыслить в терминах системы.

Системы и синергия

Происходящее от греческого «сложить воедино» слово система означает набор элементов (или частей), которые объединяются, чтобы сформировать значимое целое, то есть узнаваемую структуру, будь то семья, компания, автомобиль или бейсбольная команда. Системы демонстрируют синергию: целое – это больше, чем сумма частей, поэтому поведение целого не может быть предсказано по поведению его частей. Только рассматривая связь между частями, можно объяснить поведение системы. Есть системы искусственные и системы, созданные природой. В каждом случае наибольшее значение имеет то, как взаимодействуют элементы системы.

Рассмотрим значительную разницу между графитом в карандашах и бриллиантом – сверкающим драгоценным камнем. Хотя на первый взгляд это совершенно разные вещи, обе они состоят исключительно из атомов углерода. Разница заключается в геометрических связях между атомами. В алмазах они образуют триангулированную матричную структуру, которая создает стабильный, плотный материал. В графите атомы углерода расположены гексагонально в плоскостях, которые могут смещаться, что придает графиту мягкость. Бакминстерфуллерен – третья естественная углеродная система, была открыта только в 1985 году. В бакиболах, как их шутливо окрестили ученые, шестьдесят атомов углерода соединяются вместе, каждый с двумя атомами по соседству, чтобы сформировать геометрическую сферу, напоминающую футбольный мяч. Их открытие принесло ученым Роберту Керлу, Гарольду Крото и Ричарду Смолли Нобелевскую премию в 1996 году и дало начало некоторым инновационным материалам, используемым в медицине, электронике и даже в краске. Опять же, свойства бакиболов объясняются взаимосвязями между частями, а не самими частями.

Эти и другие малоизвестные открытия, о которых я узнала, когда работала главным инженером у Бакминстера Фуллера, привели меня к глубокому пониманию систем. Фуллер отмечал, что образование большинства людей не подготовило их к восприятию систем. А постоянно сужающаяся специализация угрожает нашей способности понимать, как работают системы. Кроме того, в школе мы учимся разбивать проблемы на части, что позволяет концентрироваться и развиваться во многих областях знаний, но не позволяет широко видеть различные модели и их взаимосвязи. Традиционные системы управления также разделяют работу на части, препятствуя сотрудничеству и инновациям в пользу надежности и эффективности.

Как мы видели в Главе 4, системы с комплексным взаимодействием и тесной связью уязвимы к поломкам. Если подумать, как работает система, можно избежать многих комплексных неудач. Это начинается с понимания того, как взаимодействуют элементы системы и какие факторы уязвимости они создают. Всякий раз, когда мы говорим, что авария «лишь ждала своего часа», мы интуитивно понимаем, что система была уязвима к неудаче. Комплексные неудачи, как отмечалось в Главе 4, имеют множество причин. Однако мы слишком часто ищем единственную причину или виновника.

Привычка искать взаимосвязи между элементами системы позволяет нам предвидеть и предотвращать всевозможные неудачи и сбои. И, что не менее важно, позволяет нам больше учиться на неудачах, которые случаются. Если вы посмотрите на системы в целом, то увидите, что многие из этих неудач предсказуемы.

Ваш сын хочет тренироваться еще и с выездной командой по бейсболу в дополнение к тренировкам в команде, в которой он уже состоит. Звучит весело, не говоря уже о возможности развивать свои навыки и чаще заниматься спортом, который он любит. Конечно, надо соглашаться, да? Не так быстро. Во-первых, давайте сделаем паузу и посмотрим, как это решение повлияет на другие части жизни вашего сына, жизни его братьев и сестер и другие действия вашей семьи. Дополнительные часы на бейсбольные тренировки нужно откуда-то взять. Возможно, меньше времени будет оставаться на домашние задания, что в перспективе скажется на успеваемости. Вечерние игры несколько дней в неделю подразумевают, что родители должны отвозить сына на тренировки и пренебрегать семейными ужинами. Вступление в команду также стоит денег, которые придется забрать из других статей расходов. А получится ли совместить расписание тренировок с занятиями других детей? Простое «да» сегодня имеет многочисленные последствия для всех членов семьи. Решение в одной части семейной системы часто затрагивает другие ее части, а также будущее. Поэтому нужно не отказываться без разбора от любых изменений, а выявлять важные взаимосвязи, чтобы обдуманно говорить «да» или «нет». Для этого нужно задать пару вопросов: (1) «Кого или что еще затронут эти изменения?» и (2) «Что может произойти в будущем, если мы сделаем это сейчас?».

Как только вы начнете понимать системы, то есть связи между их частями, вы сможете увидеть пути изменения наиболее важных систем в вашей жизни или организации, чтобы уменьшить нежелательные неудачи и добиться повышения инновации, эффективности, безопасности и других полезных результатов. Вспомните небрежное обращение с оружием на съемочной площадке фильма «Ржавчина». Трагедию можно было бы предотвратить с помощью системы дублирующих проверок, которые не допустили бы появления боевых патронов на постановочных перестрелках.

Понимание систем также помогает меньше переживать из-за того, что что-то не получается на работе или в личной жизни. Когда вы начнете более четко видеть системы, то поймете, что не несете полной ответственности за большинство происходящих неудач. Вы можете принять ответственность за свой вклад в их возникновение и решить, как сделать лучше в следующий раз, но при этом меньше страдать от заблуждения, что это полностью ваша вина.

Проектирование систем нужно не только для предотвращения неудач, но и для достижения конкретных целей. Например, позже в этой главе мы рассмотрим, как лаборатория 3М разработала систему для поощрения инноваций, а не просто объявила инновации своей целью и надеялась, что их станет больше. Также здесь мы не будем рассматривать такие области, как системное мышление, системная динамика, экологические, семейные или организационные системы. Вместо этого я собираюсь дать достаточно технических объяснений, чтобы раскрыть роль понимания системы в науке о неудачах. Умение отойти назад и взглянуть на вещи шире, то есть увидеть, что то, о чем вы беспокоитесь, является частью крупной системы, можно приобрести на практике. Но сначала давайте рассмотрим классический тренинг, который используют в бизнес-школах по всему миру. Он помогает познакомить людей с удивительной динамикой систем, чтобы они могли стать лучшими в системном мышлении.

Симулятор системы

В аудитории послышались восклицания разочарования. Двадцать команд, каждая из которых состоит из четырех студентов Гарвардской школы бизнеса, сидящих за длинным столом, участвуют в классическом тренинге под названием «Пивная игра». Некоторые участники смеются над абсурдностью своих неожиданных неудач. Настоящее пиво никто не пьет, но игра, разработанная профессором Массачусетского технологического института Джеем Форрестером в 1960-х годах, по сей день остается частью программы обучения менеджменту. Сначала я проводила этот тренинг для менеджеров в Apple Computer в конце 1980-х годов и десять лет спустя включила его в программу первого курса Гарвардской школы бизнеса. Цель тренинга – научить видеть системы, помочь расширить видение за пределы естественного фокуса на частях, чтобы уметь оценивать, как связи между частями системы могут приводить к непреднамеренным результатам.

У каждого игрока в команде есть специальная роль, которая символизирует одну из составляющих в цепочке поставок пива: завод, дистрибьютора, оптовика и розничного торговца. Розничные торговцы заказывают пиво у оптовиков, которые заказывают его у дистрибьюторов, заказывающих его на заводе. Рядом со студентами, играющими роль розничных торговцев, лежит стопка карт, которые они переворачивают каждую «неделю» (то есть раунд), чтобы узнать, сколько пива хочет купить «клиент». Каждый раунд «пятидесятинедельного» тренинга все студенты фиксируют в электронной таблице свои запасы и заказы, а также связанные с ними финансовые затраты, что позволяет отслеживать результаты своей деятельности. Четыре игрока в команде не общаются (за исключением заказов и доставки), но они могут видеть товарные запасы друг друга. Итоговый результат команды – сумма их счетов. Единственное решение, которое студенты должны принять во время тренинга – сколько пива заказывать в каждом раунде.

Никакие другие задачи не были связаны с принятием решений. Студенты, играющие оптовиков, дистрибьюторов и заводы, смотрят на поступающие заказы (от своего конечного потребителя) и выполняют их, отправляя запрошенные ящики пива в цепочку поставок. После запроса заказа на его получение уходит три недели. Если не хватает товара, поставщик передает то, что у него есть, и записывает разницу (называется израсходование запасов) в опись. Каждый ящик пива, хранящийся в запасе, стоит 50 центов в неделю и 1 доллар (в два раза дороже), если запаса нет. Такая структура затрат моделирует негативные последствия для бизнеса, возникающие из-за невозможности предоставить товар клиенту, готовому заплатить за него на месте, что зачастую заставляет клиента искать другого поставщика. Большинство компаний предпочитают нести расходы на хранение дополнительных запасов, чем потерять продажу. Поэтому заложенная в игру структура стимулов имеет смысл. Как только вы получите новые партии от своего поставщика, то сможете с опозданием отправить своему клиенту накопившиеся долги.

Так откуда же берется это разочарование? Через несколько раундов все сталкиваются с экстремальными колебаниями в схеме заказа своих конечных потребителей, в результате чего у них сначала слишком мало запасов, затем слишком много, а потом снова слишком мало. Прекрасная «синусоида». В начале тренинга кажется, что заказы резко возрастают. Может быть, это национальный праздник, думают студенты, и в выходные резко возросло потребление пива. Застигнутые врасплох потерянными продажами, они решают заказывать больше и на следующей неделе, и на следующей – пока пиво наконец не будет доставлено! К сожалению, вскоре запасов оказывается гораздо больше, чем они могут продать. Студенты стонут под тяжестью растущих затрат в своих электронных таблицах.

Огромное искажение спроса – это результат проектирования системы. Специалисты по операционному менеджменту называют это эффектом кнута[23]. Чем дальше вы от розничных продаж, тем больше искажение. Заводы имеют самые сильные колебания, потому что они являются третьими звеньями в цепочке поставок от розничной торговли, чьи колебания относительно невелики, но все же больше, чем необходимо. По мере развития игры студенты продолжают охать (и даже смеяться) по поводу того, сколько денег они потеряли.

Откуда берутся эти дорогостоящие неудачи с товаром? Если коротко – они приходят из системы. Неделю за неделей каждый участник принимает рациональные, на его взгляд, решения, чтобы минимизировать расходы. Пока неплохо. Но при сочетании эти индивидуальные, локально рациональные решения приводят к затратному перерасходу в цепочке поставок. В реальной жизни эти колебания часто вызывают увольнения и даже банкротства компаний.

«Пивная игра», придуманная Форрестером и популяризированная Питером Сенге, который описал ее в своей книге 1990 года «Пятая дисциплина», представляет собой довольно простую систему. Это цепочка поставок лишь с четырьмя структурами, которые связаны между собой простыми взаимоотношениями купли-продажи.

Реальные цепочки поставок могут включать несколько дистрибьюторов для каждой фабрики, десятки оптовиков и сотни или даже тысячи розничных торговцев, представляя гораздо более сложные системы, способные создавать еще большие искажения, как это продемонстрировала пандемия коронавируса. Более того, каждый участник игры принимает только одно решение каждую неделю: сколько товара заказать. Несмотря на эту простоту или, возможно, благодаря ей, можно увидеть, как их индивидуальные рациональные решения удивительным образом сочетаются, приводя к нежелательной динамике.

Три специфические особенности «Пивной игры» в совокупности приводят к сбою системы. Во-первых, простая структура затрат благоприятствует созданию запасов, что побуждает студентов заказывать чуть больше, чем клиент запросил на предыдущей неделе. Во-вторых, задержка между оформлением заказа и его получением от поставщика соблазняет нетерпеливых игроков сделать еще больший заказ на следующей неделе. В-третьих, одноразовое увеличение заказов от клиентов розничной торговли на четвертой неделе слегка шокирует и вызывает тревогу по поводу запасов, чем еще больше стимулирует избыточный заказ.

Но истинная причина системной неудачи состоит в том, что люди пытаются оптимизировать свою собственную часть системы, игнорируя картину в целом, и не думают о том, как их действия влияют на других. Хотя студенты знают, что их результаты будут рассчитываться как командный результат, они приходят на игру с твердым предположением: если каждый будет оптимизировать свою работу, то и команда будет работать хорошо. Увы, это ошибочная логика. Действия каждого влияют на других участников системы: когда кто-то заказывает больше, чем есть в наличии, это влечет за собой дорогостоящее расходование запасов. И это работает на всех звеньях цепочки. Только редкий студент делает паузу и изучает влияние слишком большого заказа на поставщика, который в конце концов является членом команды, даже если эти затраты легко посчитать.

Когда я заказываю больше, чем у вас есть на складе, я создаю дорогостоящую проблему в вашем бизнесе (и поскольку вы часть моей команды, ваши расходы влияют на работу всей команды). Однако способность отвлечься от фокуса на собственной ситуации, чтобы посмотреть, как наши действия влияют на систему в целом и в итоге на нас тоже, – большинству из нас несвойственна.

Всякий раз, когда провожу «Пивную игру», во время разбора полетов я прошу студентов объяснить неудачу, с которой они столкнулись. Что, на их взгляд, привело к такому огромному перерасходу? Они, не задумываясь, отвечают, что сумасшедший клиент покупал сначала слишком много пива, затем вообще ничего и наконец вновь стал покупать. Студенты возлагают всю вину на колоду карт, отражающую покупки розничных клиентов. Затем я сообщаю, что покупки эти были практически неизменными, – после небольшого подъема на четвертой неделе этот скучный клиент брал одно и то же количество пива неделю за неделей. Студенты обычно ошеломлены. На пике некоторые заводы на тренинге произвели продукции в десять раз больше, чем заказывал розничный клиент. Это решения, которые привели к дорогостоящему провалу, студенты принимали сами.

На этот момент я обращала их особое внимание.

Тренинги и симуляции, такие как «Пивная игра», дают нам шанс удивиться неожиданным неудачам, возникшим в результате наших предположений. Это микромир, который делает видимыми невидимые структуры. Только один раз за годы преподавания я видела, как команда минимизирует затраты, практикуя системное мышление. Когда одного участника спросили, почему его команда работала так хорошо, он сказал: «Я видел, что члены моей команды не могли доставить столько, сколько я хотел. И эти задержки стоили бы нам денег». Дело нехитрое! Но тем не менее это редкость. Когда наши предположения не отражают взаимосвязей и динамику системы, мы рискуем столкнуться с предотвратимыми неудачами.

Цепочки поставок особенно уязвимы для системных сбоев. Подобное мы испытали во время пандемии COVID-19, когда закрытие фабрик и задержки доставок в одной части мира повлияли на то, что люди могли бы купить в другой его части. Если бы большее число компаний принимало решения, основанные на возможностях других участников системы, неудача могла бы быть гораздо меньшей.

«Пивная игра» демонстрирует издержки максимизации производительности в одной части системы без учета ее связи с целями других частей. Как только студенты видят, что их собственные модели мышления являются причиной их низкой производительности, они начинают задумываться: «Где еще я мог стать причиной неудач, в которых виню других людей или ситуации, находящиеся вне моего контроля?»

Системное мышление

Временное дисконтирование, о котором говорится в Главе 3, касается нашей склонности преуменьшать масштабы и важность событий, которые произойдут в будущем. Добавьте к этому нашу склонность забывать о паузах и не учитывать возможные непреднамеренные последствия своих решений и действий. И при нежелательном наборе веса, и при изменении климата распознать источник проблем несложно. Системное мышление – не панацея, и знакомство с ним магическим образом не решит проблемы, возникшие из-за его отсутствия. Но при постоянной практике можно изменить свои привычки мышления и обрести системное видение.

Практика системного мышления начинается с сознательной перенастройки вашего фокуса с естественного здесь и сейчас на где угодно и позже.

В этом могут помочь два простых вопроса:

1. Кого или что еще затронет мое решение или действие?

2. Какие еще последствия в будущем может иметь мое решение или действие?

Большинство из нас знает, что нужно остерегаться быстрого решения – «пластыря», который временно закрывает брешь, но не решает основную проблему. Мы все еще хватаемся за эти «волшебные пилюли», игнорируя первопричину. А иногда мы просто не в состоянии увидеть связь с той частью проблемы, где она повторяется или даже ухудшается. Мы легко попадаем в ловушку того, что Питер Сенге называет «исправления, которые не работают». Эта классическая системная динамика описывает быстрое решение, которое, вместо того чтобы устранить проблему, лишь усугубляет ее. В этом частично виноваты наши ментальные модели – интуитивные представления о том, как что-либо функционирует во внешнем мире. Эти модели сильны, потому что воспринимаются как должное. Вы не создаете их сознательно, но они определяют ваше понимание того, как устроен мир и ваши реакции. Самое главное – ментальные модели формируют убеждения о причине и следствии. Это не хорошо и не плохо – просто так работает ваш мозг. Ментальные модели бесценны. Они помогают понять сложный хаотичный мир вокруг нас, чтобы мы могли ориентироваться в нем, не застывая в ужасе при встрече с трудностями. Но наши стандартные ментальные модели обычно не включают системное видение, пока мы не научимся делать паузу и приостанавливать свое автоматическое мышление.

Мы склонны думать, что причинно-следственная связь работает в одном направлении и ограничена по времени. Проще говоря, X вызывает У. Если я разрешу своему сыну присоединиться к выездной бейсбольной команде, это сделает его счастливым. Конец истории. Мы упускаем из виду, как предполагаемый результат (У) становится причиной чего-то другого (Z). Попытка снизить стресс, полученный на работе, например, с помощью алкоголя успокаивает нервы в конкретный момент. Но может вызвать алкогольную зависимость, которая со временем ухудшит работу и жизнь человека, еще больше увеличивая стресс.

Вспомните, как нашли способ решения проблемы, который оказался неудачным. Например, чтобы устранить завал на работе, вы переносите запланированную встречу на следующую неделю. И вот наступает день Х, а ваша загрузка легче не стала. И теперь отложенная встреча создает более серьезную проблему, чем раньше. Что же вы должны сделать вместо этого? Для начала серьезно переоцените свою «емкость» для всех проектов и остановитесь на самых важных, а остальным скажите «нет». В противном случае вы просто откладываете решение проблем. Ваши «пластыри» не приносят результата, а лишь смягчают симптом в краткосрочной перспективе, при этом порождая последствия, которые только усугубляют проблему с течением времени.

Представим малыша, который бьется в истерике и требует конфету, пока вы выбираете продукты в магазине. Измученному родителю проще всего дать конфету. Но это сработает только на короткое время: вскоре сахар в его крови опять упадет, и плохое настроение вернется. Хуже того, такой выход поощряет истерики в будущем. Быстрое решение игнорирует как краткосрочные последствия (сегодняшняя сахарная лихорадка), так и долгосрочные (возникшие проблемы поведения).

Перед самыми праздниками, в декабре 2021 года 57 контейнеровозов простаивали в океане вблизи крупнейшего порта США – Лос-Анджелеса, не имея возможности разгрузиться и отправиться дальше по маршруту. Задержки длились неделями, и в последующие месяцы решения так и не были найдены. И кто может забыть гигантское судно «Эвер Гивен», застрявшее в Суэцком канале в марте 2021 года?

Индустрия судоходства тогда пострадала больше, чем от масштабных сбоев во время пандемии. Были ли это чисто внешние потрясения от вызванного пандемией дефицита, которые привели к разрушению хорошо работающей ранее системы? Если смотреть шире, можно заметить давно накопившиеся проблемы.

Чтобы извлечь выгоду из вместимости судна и сократить затраты на единицу отгруженной продукции, контейнерные суда на протяжении нескольких десятилетий становились все больше и больше. Многие из них стали настолько большими, что к 1991 году лишь несколько портов могли вместить их. Видите ли вы узкое место на горизонте? Если все не будет идеально рассчитано по времени, многие суда не смогут зайти в порт. Даже небольшие сбои в рутинных процессах усугублялись уменьшением числа портов, способных принимать гигантские суда. Вероятность ошибки выросла во время пандемии.

Репортер Майкл Уотерс из журнала Wired написал: «Контейнеровозы стали настолько большими, что многие порты не могут вместить этих гигантов. Это вызывает задержки, из-за которых ваши подарки на праздники приходят с опозданием. Плюс малые и средние порты рискуют быть полностью забитыми». Как исправить этот коллапс? Линейное мышление немедленно предполагает, что произойдет дальше. По словам Уотерса, «для создания достаточного пространства, способного вместить растущее количество мегасудов, некоторые порты представили масштабные проекты по дноуглубительным работам в океане. Но это, мягко говоря, недешево. Джексонвилл планирует потратить 484 млн долларов, чтобы углубить свой канал. Проект в Хьюстоне будет стоить около 1 миллиарда долларов». Невероятно дорогие проекты такого рода возымеют эффект в краткосрочной перспективе, но в целом лишь притормозят растущую проблему. Это происходит из-за неспособности задать простой вопрос: «К чему приведет это решение в будущем?».

Даже опытные профессионалы, которые изо всех сил стараются поступать правильно, становятся жертвами феномена здесь и сейчас в ущерб где угодно и позже.

Мы с профессором Бостонского университета Анитой Такер изучали работу медсестер в девяти больницах. Во время своих долгих смен эти преданные своему делу работники выполняют десятки задач. Ведя подробные записи с отметками времени, фиксирующие выполненную работу, Анита заметила, что медсестры сталкиваются с технологическими сбоями в процессе удивительно часто – почти каждый час. Технологический сбой – это все, что мешает выполнить задание. Например, неожиданно закончилось постельное белье или какое-то лекарство. Медсестры четко осознавали эти ежедневные трудности. Их работа была действительно тяжелой! Выяснилось, что, прежде чем уйти домой, им приходилось задерживаться сверхурочно в среднем на 45 минут, чтобы доделать все незаконченные дела.

Мы обнаружили, что действия медсестер как реакция на сбои делится на два типа. То, что мы назвали быстрым исправлением, было завершением задачи без устранения причины проблемы. Например, медсестра ночной смены, у которой закончились чистые простыни, просто шла в другое отделение за чистым бельем. Проблема решена обходным путем. Время и усилия сэкономлены. Она проявила инициативу и изобретательность, чтобы сделать лучше своим пациентам, не задумываясь, что теперь белья не хватит в другом отделении. В этом примере видна простая неспособность спросить себя, кого и что еще затронет это решение или действие.

В противовес этому в 7 % случаев технологических сбоев медсестры обращались к так называемому отложенному исправлению. Они сообщали руководителю или ответственному за постельное белье о том, что его не хватает. Такое исправление позволяло выполнить задачу и предотвратить повторение проблемы. Отложенное исправление для малыша, бьющегося в истерике из-за конфеты, – спокойно и твердо поговорить с ребенком, чтобы успокоить его или отвлечь, не поощряя плохого поведения. Или взять паузу, чтобы понять причину истерики. Возможно, ребенок просто хочет спать, поэтому в будущем не стоит брать его в магазин во время дневного сна.

Легко понять, почему перегруженным работой медсестрам некогда думать об отложенном исправлении. Но это не защищает их от продолжающегося разочарования, так как их действия не уменьшают частоту технологических сбоев в будущем. Среднее время, которое медсестра тратит на обходные пути за смену (пара минут здесь, пара минут там), составило 30 минут – значительная трата времени квалифицированного специалиста. Как и все быстрые «пластырные» решения, действия медсестер создавали иллюзию эффективности. Встреча со сбоем, быстрое исправление, продолжение рабочего дня. Конец истории. Только сложность в том, что это не конец.

Когда мы проанализировали работу медсестер как систему, то поняли, что использование обходных путей, несмотря на свою эффективность в моменте, ухудшает состояние системы в перспективе. Чтобы передать, как это происходит, на Рисунке 7.1 с помощью стрелок, я показала то, что называется динамикой простого решения. Чем больше технологических сбоев блокирует выполнение задачи (Фактор 1), тем чаще используется быстрое исправление (Фактор 2).

Рисунок 7.1. Балансирующий цикл «Быстрое исправление», связывающий препятствия и решение проблем

Здесь я использую условное обозначение диагностики систем, о котором узнала от Питера Сенге: знак плюс на стрелке между двумя элементами означает, что увеличение (или уменьшение) одного фактора приводит к увеличению (или уменьшению) другого фактора. Иначе говоря, эти два фактора движутся в одном направлении. И наоборот: знак минус на соединительной стрелке (показан серым цветом) означает, что увеличение одного фактора ведет к уменьшению другого. Таким образом, быстрое исправление уменьшает количество препятствий (сбоев). Специалисты по системной динамике, такие как Сенге, называют эту двухэлементную обоюдозависимую систему балансирующим циклом. На первый взгляд это выглядит как вполне работающая система.

Теперь давайте отойдем назад и посмотрим на систему под более широким углом.

Вы расширяете границы влияния своего решения или действия, когда выходите за пределы здесь и сейчас. Члены успешных команд в «Пивной игре» должны изменить границы, чтобы включить в них общие затраты команды, а не фокусироваться на уменьшении индивидуальных затрат. Небольшой вопрос о выездной бейсбольной команде стоит рассматривать как часть более широкого набора смежных вопросов. Вместо того чтобы провести границу вокруг сына и команды, вы сознательно включаете в систему других членов семьи и ваши будущие месяцы или даже годы. Вы не должны (и не можете) включать туда всю Вселенную. Определение границы релевантности – это, несомненно, ваше субъективное решение.

Возьмем, к примеру, медсестер, уставших от технологических сбоев и обходных путей. Давайте включим факторы, выходящие за рамки простой системы, показанной на Рисунке 7.1.

В расширенную систему, показанную на Рисунке 7.2, мы включим еще восемь релевантных факторов, позволяющих получить системное видение ситуации и ее динамики. Так, например, многие медсестры, с которыми мы беседовали, отмечали, что гордятся собой, когда им удается сделать для своих пациентов что-то особенное. Находили ли они чистое белье или отсутствующее лекарство – это доставляло им удовольствие (Фактор 3) от преодоления препятствий. Но это чувство снижало их желание задумываться о том, что проблема не решается, а лишь «заклеивается пластырем», как показывает стрелка с минусом, связывающая удовольствие с отложенным исправлением проблем (Фактор 4). Что еще хуже, в перспективе (две косые черты на стрелке между элементами указывают на отложенный эффект) усилия и время, затраченные медсестрами на обходные пути, приводили к их выгоранию (Фактор 5). Это еще больше снижало их желание думать на перспективу, что, в свою очередь, уменьшало эффективность отложенных исправлений (Фактор 6) и позволяло технологическим сбоям беспрерывно повторяться (Фактор 7).

Рисунок 7.2. Расширение границ простой системы

Применяя системное мышление, мы видим, что равновесие между двумя составляющими простой системы иллюзорно. Оно выглядит стабильным в краткосрочной перспективе, но со временем (и в других частях системы) ситуация ухудшается. Учитывая эту проблемную системную динамику, что должна делать медсестра (или ее руководитель)?

В случае с малышом, бьющегося в истерике из-за конфеты, речь идет о рычагах, которые помогут ему легче переключаться. Например, строгий график сна, обеспечивающий здоровые реакции и хорошее настроение. Но эти рычаги существуют в общей системе воспитания, а не в моменте срыва. Таким образом, все начинается с пересмотра границ системы: не просто случайным образом реагировать на проблемы в данный момент, а отойти назад и увидеть последствия своих решений здесь и сейчас. Подумайте, как можно бороться со стрессом, который испытывают так много людей? Возможно, первой вашей мыслью будет алкоголь, который поможет расслабиться. Но, посмотрев шире, вы можете обнаружить, что физические упражнения – прекрасный способ (или рычаг) для преодоления стресса, способный укрепить нервную систему и в целом улучшить здоровье в долгосрочной перспективе. Вы расширяете границу системы, чтобы ввести новый элемент (упражнение), чтобы остановить разрушающую динамику (алкогольную зависимость), созданную «исправлениями, которые не работают».

Слева на Рисунке 7.2 показаны три фактора, которые помогут изменить разрушающую динамику и стимулировать нацеленность на отложенное исправление, что в итоге приведет к совершенствованию системы. Во-первых, поощрение медсестер (Фактор 8) за усилия по предотвращению повторного возникновения проблем – как один из рычагов, позволяющих повысить эффективность этих усилий и сократить количество сбоев в работе. Во-вторых, создание атмосферы психологической безопасности (Фактор 9), позволяющей открыто говорить о проблемах. В-третьих, восприимчивость организации к идеям по улучшению (Фактор 10), которая повышает вероятность того, что люди их предложат.

Рычаги улучшения находились за пределами того, что первоначально выглядело как вполне работающая система: препятствия и привычная реакция медсестры. Сознательно меняя границы системы, вы находите другие факторы, влияющие на желаемый результат. Вы ищете как факторы, которые приводят к нежелательным результатам, так и те, которые помогут изменить их.

Очевидно, что трудно устоять перед привлекательной простотой обходных путей. Еще труднее загнать джина гигантских контейнеровозов обратно в бутылку. Но взять на себя ответственность и проявить каплю предвидения (мое более крупное судно сегодня принесет мне большую прибыль, но оно будет простаивать в портах, создавая заторы, а задержки с разгрузкой приведут в итоге к издержкам и потере клиентов) – значит задуматься о том, как разработать более продуманные системы. А начинается разработка систем с ясного понимания того, чего вы пытаетесь достичь.

Проектирование систем

Думаю, что вы, как и я, хотя бы однажды работали в организации, где система мотивации поощряла контрпродуктивное поведение. Так, несколько лет назад я работала с фармкомпанией, пытаясь улучшить командную работу и сплотить коллектив. Руководители понимали, что их наукоемкий бизнес может процветать, только если специалисты объединят свои усилия для создания инноваций. И они искренне стремились облегчить совместную работу. Но система аттестации компании, которая не пересматривалась много лет, требовала от руководителей составлять рейтинги сотрудников – от лучших до худших, – чем просто убивала сотрудничество.

Такого рода несоответствие встречается часто. Эксперты разрабатывают методы управления в одной части сложной организационной системы, отражая логику, которая для них имеет смысл. Но одновременно в другой части системы возникают непредвиденные последствия и срывают все продуманные планы. Скажем, розничная компания в попытке привлечь покупателей в середине недели решает перенести специальную акцию с перегруженной пятницы на среду. Звучит как хорошая идея от руководства, не так ли? Но ведь для этого управляющий магазином должен менять графики, заставляя сотрудников перестраивать свою жизнь, что, в свою очередь, приводит к прогулам и текучке кадров.

Системное мышление позволяет проектировать системы так, чтобы многие их элементы усиливали ключевой приоритет, например: качество, безопасность или инновации. Давайте посмотрим на лучшие системы с каждым приоритетом.

Как увеличить вероятность того, что плохой клей превратится в отличный продукт? С помощью системы, которая поможет собрать вместе любопытных и рисковых людей. Поощряйте и прославляйте преодоление границ. Предоставляйте ресурсы и свободное время. Сделайте интеллектуальные неудачи желательными и ожидаемыми и празднуйте повороты жизни. Заявите, что хотите, чтобы значительная часть доходов вашей компании (или школьной программы, или деятельности семьи) приходила от новых разнообразных продуктов, курсов или опыта. Успешные инновации не придумывают одинокие гении. Важно, чтобы каждый из этих элементов инновации подкреплялся всеми остальными. Целое больше, чем сумма частей.

Через несколько лет после того, как Спенсер Сильвер не смог изобрести суперсильный клей для самолетов, Артур Фрай, еще один исследователь лаборатории 3М, играл в гольф в принадлежащем компании парке Tartan. Да, вы правильно прочитали. У 3М было свое поле для гольфа. Это был один из элементов системы, которая поощряла людей к общению друг с другом, чтобы они могли вместе расслабиться, проветрить мозги или просто подышать свежим воздухом. Фраю всегда было интересно, над чем работают другие люди, и он стремился помочь в разработке новых продуктов. Ему нравилось гулять по территории парка и общаться с людьми. Однажды у лунки ему рассказали интересную историю.

«Ну, у нас есть парень по имени Спенс», – начал коллега Фрая и далее описал странное липкое вещество Сильвера. На этом дело могло бы и закончиться, если бы не еще один элемент инновационной системы 3М – технический форум, на котором сотрудники делились идеями и открытиями, сделанными в компании. Фрай решил послушать выступление Сильвера на форуме, где и узнал о «неудачных экспериментах» с этим клеем. Хотя к тому времени Сильвера перевели на другие проекты, он по-прежнему был убежден, что его открытие имеет потенциал. Он даже получил на него патент. Из-за его постоянных разговоров об этом веществе коллеги дали ему прозвище Мистер Настойчивость.

И Сильвер, и Фрай были выдающимися практиками неудачи, которые наслаждались шансом исследовать разными способами – и серьезным, и игровым. Они были прекрасными учеными, но мы не можем недооценивать важность системы, которая была придумана в 3М для создания инноваций. Что же еще включала эта система?

Один из самых провокационных элементов – провокационный в эпоху, когда компании оценивали инженеров по эффективности, – сотрудникам позволялось тратить 15 % своего рабочего времени на поиск сумасшедших идей, которые могут оказаться неудачными. Эта политика, принятая впоследствии такими компаниями Кремниевой долины, как Google и IDEO, отражала понимание того, что оплата подобных экспериментов приведет ко множеству неудач наряду со случайным прибыльным успехом. Экономика работает при условии, что вы терпеливы. Иными словами, если расширить границы системы, включив в нее не только текущую, но и будущую прибыльность компании.

В то время, когда Фрай встретил Сильвера, самыми успешными продуктами лаборатории 3М были ленты: скотч, светоотражающая лента, магнитная лента для записи телепрограмм, лента с двойным покрытием и последний хит компании – белый матовый скотч. Возможно, именно поэтому в 1974 году, в воскресное утро в пресвитерианской церкви, когда Фрай лихорадочно перелистывал псалтырь в поисках нужной страницы, он вспомнил клей Сильвера. По вечерам в среду, во время репетиции хора, он оставлял закладки в книге, чтобы отметить место, с которого хор будет петь во время службы. Но, к большой досаде Фрая, по воскресеньям, когда он открывал псалтырь, эти бумажки выпадали и разлетались. И вот на одной из служб в голове Фрая щелкнуло. Он задумался о книжной закладке, которая прилипала бы к странице, и о том, что клей Сильвера поможет оказаться полезным. Фрай начал думать о липких страничках в виде блокнота. На следующий день он добыл образец вещества и начал экспериментировать. Его коллегам эта идея не понравилась, и ему пришлось работать в подвале своего дома несколько месяцев, создавая машину для производства липких блокнотов.

Годы спустя, когда ему было уже за семьдесят, он решительно заявлял, что все, что произошло в 3М в течение следующих шести лет и привело к появлению всем известных сегодня липких листов для заметок Post-it, «не было случайностью». Все это стало результатом ряда интеллектуальных ошибок, которые поддерживала система, призванная поощрять упорство в создании инноваций.

Давайте взглянем на некоторые препятствия, которые нужно было преодолеть Фраю. Поначалу у него были трудности с тем, чтобы придать веществу нужную консистенцию, которая позволяла бы наносить его на узкую полосу по краю листа, чтобы поделиться прототипами со своими коллегами и руководством. Но даже когда ему это удалось, его успех все равно оставался сомнительным. Если смотреть правде в глаза, сколько людей захочет купить закладку, каким бы интересным ни было ее применение?

То, что Фрай называет «эврикой», произошло, когда он послал отчет руководителю проекта с комментариями на клейком листке, прикрепленном на первую страницу, а тот этот же клейкий листок прикрепил на свой ответ. Стикер для заметок, который можно переклеивать, имел гораздо больше применений, чем просто закладка с липким слоем!

Очевидно, концепция Фрая была убедительна, поэтому руководство 3М согласилось выпустить небольшую партию клейких блокнотов. Однако этот обнадеживающий шаг вскоре обернулся неудачей: рыночные испытания нового продукта в нескольких городах не вызвали большого энтузиазма у потребителей. Но Фрай решил провести еще один маркетинговый эксперимент для другой аудитории – сотрудников 3M. Из своего офиса Фрай раздавал клейкие блокноты по одному друзьям и коллегам. Он просил их возвращаться, когда понадобится новый блокнот. Фрай дотошно вел учет и записывал, кто сколько блокнотов использовал. Собранные им данные были многообещающими: до 20 штук в год на человека. После дополнительных тестов 3М наконец-то приняла решение запустить масштабную маркетинговую кампанию новинки в 1980 году. Остальное, как говорится, уже история.

В разработке системы для уменьшения базовых неудач и поощрения постоянного улучшения ни одна компания мира не может соперничать с компанией Toyota. Не случайно Toyota называет свой подход, который развивался благодаря многолетним экспериментам, Toyota Production System (TPS) – Производственная система Toyota. Эксперты в области производства сходятся во мнении, что вся эта система представляет гораздо большую ценность, чем сумма ее частей.

Давайте начнем со шнура «Андона», который работников фабрики просят тянуть, если они замечают возможность ошибки на любом производственном участке. Это самый известный элемент в TPS, и это понятно: его символизм (мы хотим слышать вас, и особенно любим слушать о проблемах, чтобы мы могли постоянно совершенствоваться) отражает всеобъемлющий дух системы. Желание предупредить любую ошибку, прежде чем она нарушит другие этапы процесса, также показывает интуитивное понимание системных эффектов. Одна маленькая ошибка может легко превратиться в крупную аварию, если не будет выявлена. «Корни» шнура «Андона» ведут нас в XIX век к ткацкому станку Сакити Тоёды – тому, который останавливался всякий раз, когда обрывалась нить.

Еще одним важным элементом TPS является придание особого внимания ликвидации отходов, где это возможно. Избыточные запасы – это тоже вид отходов (вспомните «Пивную игру»!), поэтому производство Just in time (JIT) – точно в срок (производить только то, что необходимо, когда это необходимо для вашего клиента) – является одним из важнейших элементов системы. Также JIT дополняет шнур «Андона». Эти элементы обеспечивают работу, при которой дефекты обнаруживаются и устраняются, а излишки не накапливаются в процессе производства. Оба элемента встраивают обучение в систему, чтобы обеспечить непрерывное совершенствование (или кайдзен[24]).

Бесчисленные статьи и книги были написаны о производственной системе компании Toyota, и в этой главе мы не будем пытаться оценить ее тонкости и причины успеха. Приведу лишь высказывание моего бывшего студента Стивена Спира и коллеги Кента Боуэна из Гарварда об этой системе, которое описывает ее так, что она выглядит целостной и мощной:

Сообщество ученых? На заводе? Конечно. TPS и системы инноваций в 3M и IDEO похожи: они создают сообщества ученых, помогая им думать как ученый – любопытный, скромный, готовый проверить гипотезу, – а не предполагать, что она верная, – вот что их объединяет. Ключевым отличием Toyota от 3M является свобода маневра для экспериментов. Ученые Toyota работают над совершенствованием системы производства, призванной устранить нежелательную вариативность и обеспечить идеальное качество продукции; сфера экспериментов ограничена в основном теми, которые улучшают существующие процессы. В 3М, напротив, ученым предлагают сходить с ума, мыслить нестандартно и представить себе полезные продукты, которые еще даже не существуют. Но в обеих системах психологическая безопасность играет жизненно важную роль.

Рассмотрим историю, рассказанную Джеймсом Уайзманом репортеру журнала Fast Company. Как менеджер Уайзман уже имел богатый опыт работы на других производствах, когда в 1989 году пришел в компанию Toyota в Джорджтауне, чтобы заниматься связями с общественностью. Фудзио Чо, который позже стал председателем совета директоров Toyota, был управляющим заводом в Джорджтауне. Однажды в пятницу, выступая на совещании руководителей старшего звена, Уайзман сообщил «о некоторых своих маленьких успехах». Он вспоминал: «Я рассказал о том, чем собираюсь заниматься… И говорил об этом очень позитивно, даже немного хвастался». Пока здесь нет ничего особенного. Хвастовство (или, по крайней мере, представление своей работы в самом позитивном свете) в присутствии босса – совершенно нормальное поведение на рабочем месте. Мы все делали это! Но здесь история приняла необычный поворот. Уайзман продолжает: «После окончания речи я сел. И мистер Чо озадаченно смотрел на меня. А потом сказал: “Джим-сан. Мы все знаем, что вы хороший менеджер, иначе бы вас не наняли. Но, пожалуйста, расскажите нам о ваших проблемах, чтобы мы могли вместе над ними поработать”».

Уайзман назвал этот момент «молнией». Он внезапно увидел, что «даже об успешном проекте люди в Toyota будут спрашивать: “Что не получилось, чтобы мы могли сделать это лучше?”».

Обратите внимание на то, что в его словах прослеживается установка на мышление роста, напоминающая о фундаментальном исследовании Кэрол Дуэк. То, что Уайзман заметил в этот день, можно считать жизненно важным элементом TPS: глубоко укоренившееся убеждение, что решение проблем – это командный вид спорта. Неудачи открывают возможности для улучшения. Ожидается, что компетентные специалисты выполняют большинство своих задач успешно «по умолчанию», поэтому их результаты не считаются предметом обсуждения коллег. Отсюда и «озадаченный» взгляд мистера Чо: ожидаемого поведения (делиться своими проблемами, чтобы работать над ними вместе) не случилось, а неожиданное (хвастовство) имело место быть. Самое интересное в этой истории то, что хвастовство Уайзмана не вызвало бы удивления в 99 % рабочих мест, которые я изучала. В обществе принято делиться достижениями и хорошими новостями в присутствии начальника. Это обычное дело! Наиболее впечатляющим результатом TPS, на мой взгляд, является то, что система делает нормой все неудачи – плохие новости, просьбы о помощи и проблемы. Это создает сообщество ученых. Не случайно суть хорошей неудачи в том, чтобы мыслить как ученый.

Как только вы поймете основные элементы системы обеспечения качества и совершенствования, вы легко сможете применить ее аспекты в своей повседневной жизни. Например, комплексные неудачи часто случаются, когда нужно вовремя отвести детей в школу, а они не желают просыпаться, долго выбирают, что надеть, теряют домашние задания и громко протестуют по поводу предстоящего дня. Такие сложности делают утро катастрофой и ведут к опозданию. Но эти проблемы можно устранить небольшими изменениями. Например, если переставить будильник на десять минут раньше, а одежду и рюкзаки собирать с вечера, то утром это сэкономит море времени. Вам не нужно рисковать, скажем, прогуливать школу, но у вас есть прекрасная возможность опробовать небольшие улучшения, которые могут повысить эффективность вашей системы сбора в школу.

Главное – сосредоточиться на взаимосвязях между частями вашей системы, в том числе на том, как дети относятся к школе, сколько времени занимает завтрак, выполняется ли вовремя домашнее задание и т. д. Зная это, для избежания утренней задержки вы могли бы, например, «потянуть шнур “Андона”»: еще вечером проверить домашнюю работу или подготовить перекус, чтобы дополнить неполноценный завтрак.

Если компания 3M представляет хорошую систему для инноваций, а Toyota – систему для обеспечения качества в постоянном контексте, то как нам разработать систему для предотвращения как базовых, так и комплексных отказов в переменном контексте? Хорошим местом для поиска ответов является современная специализированная больница.

Крупные современные больницы включают бесчисленное множество взаимосвязанных процессов, в которых ежедневно пересекаются огромное количество медицинских работников и пациентов. Это сочетание сложности и изменчивости создает потенциал для возникновения несметного числа комплексных неудач. Когда десятилетнему Мэтью по ошибке дали потенциально смертельную дозу морфина, по меньшей мере семь причин (включая то, что за ним ухаживали неопытные в послеоперационном уходе медсестры и на этикетке препарата плохо видна была дозировка) способствовали комплексному провалу, как мы видели в Главе 4. К счастью, наихудший исход успели предотвратить. Однако риск, присущий этому случаю, заставляет полагаться только на удачу или героизм. Вместо этого необходимо разработать систему безопасности, или, говоря иначе, систему обучения. Основная цель такого обучения – избегать «плохих» ошибок, продолжая при этом совершенствовать уход за пациентами. Не все медсестры, работу которых мы с Анитой изучали, трудились в такой системе.

Чуть больше двух десятилетий назад пионеры в области безопасности пациентов пытались понять, как должна выглядеть такая система. Я изучила работы одного из этих специалистов – Джулианны Морат. Когда я впервые встретила Джулианну в январе 2001 года, она была операционным директором детской больницы в Миннеаполисе. Сейчас она является ведущим специалистом в этой области, возглавляет многие инициативы по разработке и внедрению системы обучения, в том числе Национальный фонд безопасности пациентов.

Когда Джулианна пришла работать в больницу в 1999 году, то вскоре обнаружила, что в ней царствует культура отношения к медицинским ошибкам: «обвинять, осуждать, критиковать». Чтобы изменить эту культуру и поведение, которое она порождала, Джулианна ввела в работу больницы несколько новых элементов, каждый из которых может показаться простым и незначимым сам по себе, но вместе они создали удивительно эффективную систему обучения. Например, одним из таких элементов были семинары, на которых она среди прочего рассказывала об исследованиях, о количестве медицинских ошибок в больницах США – на момент оценки они вызывали 98 тысяч предотвратимых смертей ежегодно.

Изменение отношения к ошибкам с помощью системного мышления

Одним из тезисов, которые Джулианна Морат озвучивала на этих встречах, проводимых также для изменения отношения людей к неудачам, был следующий: здравоохранение по своей природе является «сложной системой, склонной к ошибкам». С помощью этого тезиса она объясняла медикам, что они, нравится им это или нет, работают в системе, где все может пойти не так в любой момент. Единственный вопрос: будут ли они сообщать о возникающих проблемах достаточно быстро, чтобы успеть устранить их до того, как пострадают пациенты? Джулианна помогала сотрудникам больницы понять, что некоторые системы изначально опасны – по теории Чарльза Перроу. Каков же главный вывод из этого положения? Не нужно считать, что кто-то единолично виноват. Когда любые инциденты в медицине воспринимают как повод «закидать камнями», работники не спешат сообщать о произошедшем из страха быть обвиненным или опозоренным. Системный взгляд на медицинские инциденты, который Джулианна Морат ввела в больнице, более точно отражает реальность. По ее мнению, согласно модели швейцарского сыра, большинство несчастных случаев происходит в результате ряда небольших технологических сбоев, а не из-за ошибки одного человека.

Неудивительно, что поначалу преданные своему делу работники детской больницы отнекивались. Они просто не верили, что в их больнице есть проблемы с безопасностью. Возможно, некоторые из них и были причастны к каким-либо инцидентам, но чувствовали себя одиноко со своим стыдом. Раньше никто не говорил об этом открыто.

Итак, Джулианна столкнулась с проблемой: как помочь медикам увидеть и принять, что неудачи в их больнице случаются? Вместо того чтобы просто настаивать на своем, – «Вы работаете в сложной системе, склонной к ошибкам, разве вы не видите? Все может произойти!» – она попросила врачей поразмышлять о том, что произошло на этой неделе с их пациентами, и ответить на вопрос: «Было ли все настолько безопасно, как вам бы хотелось?». Этот вопрос «открыл шлюзы». Многие захотели поговорить о том, что произошло и как они могли бы это предотвратить. Джулианна создала в больнице Комиссию по безопасности пациентов (PSSC), чтобы объединить усилия всех проявивших инициативу. Комиссия как система включала специалистов всех профилей и уровней управления, для того чтобы в ней были представлены все точки зрения.

Еще одним элементом системы обучения, построенной Джулианной в больнице, стала политика, упрощающая сообщение об ошибке, называемая непорицаемым уведомлением. Как уже упоминалось в Главе 3, подобная политика встречается во многих компаниях и семьях, серьезно относящихся к безопасности. С ее введением появились новые инструменты и процедуры, позволяющие сотрудникам всех уровней сообщать об ошибках конфиденциально, не опасаясь наказания. Как и в авиации, это не только дало людям смелость высказываться, но позволило руководству больницы собрать данные о слабых местах. А использование повествовательного формата позволило сообщать об инцидентах, случившихся по нескольким, а не по единственной причине.

Также важным элементом системы безопасности пациентов стало то, что Джулианна Морат назвала «От слов к делу» – список терминов, предназначенных для того, чтобы помочь изменить мышление и перейти от обвинений к обучению. Джулианна заменила угрожающие слова, например слово расследование, которое заставляло людей защищаться, на нейтральные, такие как исследование.

Введение целевых исследований стало еще одним элементом системы безопасности. Небольшие группы специалистов собирались, чтобы выявить причины инцидента сразу после его происшествия. Результаты их работы часто помогали совершенствовать процессы для предотвращения подобных случаев, то есть были средством отложенного исправления! Эффективность работы таких групп обеспечивали четкие нормы и правила, способствующие искренности и сохранению конфиденциальности. Модераторы групп, прошедшие подготовку по психологической безопасности, уделяли пристальное внимание невербальным сигналам, которые могли указывать на то, что участник испытывает дискомфорт или не решается высказать свое отличающееся от общего мнение. Целевые исследования также предполагали фиксирование результатов, чтобы все полученные знания можно было без разглашения имен распространять в организации с целью обучения.

Понятно, что простое перечисление этих элементов не сможет передать силу, создаваемую их совместной работой. Термины из списка «От слов к делу» укрепляли готовность сообщать об ошибках, которая была вызвана политикой непорицаемого уведомления. Семинары о распространенности медицинских ошибок подтверждали видение, что больница – это сложная система, в которой ошибки не происходят по вине одного человека и т. д. Целое – это больше, чем сумма его частей. Но вы поймете, что система обучения, которую вы создали, работает, когда она сама начнет генерировать новые, поддерживающие ее элементы. Именно это произошло в детской больнице в Миннесоте.

Старшие медсестры придумали и внедрили еще два элемента системы безопасности пациентов: команды по безопасности и журналы учета ошибок. В команды входили медсестры, которые желали вместе обсудить, как выявлять и предупреждать ошибки и инциденты в их отделениях. Действительно, отложенное исправление проблем. Журналы учета были своего рода празднованием неудач: фиксируя выявленные ошибки, медсестры находили новые возможности для совершенствования процесса.

Как в компании 3М система поддерживала интеллектуальные ошибки и поощряла инновации, как в компании Toyota система постоянно повышала качество, так и детская больница в Миннесоте создала надежную систему обучения, которая включила всех сотрудников в процесс обеспечения безопасности пациентов. Подход Джулианны Морат напоминает нам, что разработка системы – это не просто щелкнуть одним переключателем. Скорее, это как щелкать несколькими переключателями и понимать, как они взаимосвязаны в системе.

Сегодня, когда рассказываю на лекциях о системе Джулианны, я поражаюсь тому, как мои студенты поначалу сопротивляются тому, чтобы рассматривать систему в целом. Они перечисляют части системы и оценивают каждую из них как плохую или хорошую, не замечая леса за деревьями. Но, как и в случае с «Пивной игрой», когда «лампочки загораются», то есть студенты понимают, что целое значимее, чем его части, – это захватывающе и мощно.

Понимание систем для предотвращения неудач

Понимание систем является третьей компетенцией, необходимой для практики науки о неудачах. После самосознания и осознания контекста идет понимание систем. Оно начинается с обучения поиску целого вместо концентрации (что мы обычно и делаем) на отдельных частях. Речь идет о том, чтобы расширить свой фокус внимания, пересмотреть границы и увидеть целое и взаимосвязи, которые его формируют.

Наше образование и опыт научили нас видеть только части и быть в этом экспертами, не задумываясь о связях между ними и целым. Мы можем научиться видеть и понимать, как работают системы, и применять эти знания, чтобы уменьшать предотвратимые неудачи. Помните, что мы не на 100 % ответственны за все неудачи. Мы являемся частью более крупных систем со сложными взаимосвязями, некоторые из которых не в состоянии предсказать или контролировать. Это понимание сыграло важную роль в современном движении за безопасность пациентов. В частности, это помогло медикам оперативно сообщать о том, что идет не так или когда они в чем-то не уверены. Системное мышление дает нам возможность проектировать системы, способные обеспечить достижение поставленных целей, таких как качество, безопасность или инновации.

Системное мышление и проектирование систем – это не самые простые навыки. Системы обладают бесконечной сложностью. Границы системы можно очертить по-разному. Какую часть системы вы считаете интересной – это вопрос суждения, а определение границ по своей сути – процесс творческий. Дело не в том, чтобы уловить правильные границы системы, а в том, чтобы использовать системное мышление, которое поможет вам принять решение более осознанно. Это может как огорчать (нет правильного ответа!), так и вдохновлять (вы можете выбрать!). Выбор, который вы делаете, может расширить ваши возможности для экспериментов и обучения.

Когда Барба-Николь Клико-Понсарден внезапно овдовела в возрасте 27 лет, от нее ожидали, что она предпочтет спокойную жизнь матери и домохозяйки. Возможно, снова выйдет замуж. Родившаяся в 1777 году во французском городе Реймсе, в эпоху, когда женщины не владели собственностью и не могли принимать финансовых решений, Барба-Николь оказалась в новой для себя ситуации. Оказалось, что вдовство дает значительную часть финансовых свобод. Вдова может почтить память мужа, продолжив, скажем, воплощать общую мечту о винном бизнесе в регионе Шампань. Вдова может управлять бизнесом, пробовать новые идеи, терпеть неудачи и, возможно, даже преуспевать.

Родившаяся в богатой семье, Барба-Николь не считалась красивой, кокетливой или очаровательной, не любила модных платьев и светских мероприятий. Если бы в то время существовали соцсети, то снимки близлежащих виноделен, вероятно, собрали бы больше лайков, чем ее фотографии. В возрасте 21 года по настоянию своих родителей она вышла замуж за Франсуа Клико, потомка другой богатой семьи в Реймсе. Они были хорошей парой и следующие шесть лет пытались войти в рискованный винный бизнес.

В то время регион Шампань на северо-востоке Франции был известен в основном своими белыми винами. Но пузырьки постепенно входили в моду по всей Европе, особенно в России. Семья Франсуа была поставщиком вина и владела несколькими виноградниками, которые дополняли главные семейные бизнесы – банковское дело и торговлю текстилем. Франсуа много месяцев путешествовал по Германии и Швейцарии, чтобы развить винный бизнес. Он был новичком, который пытался привлечь клиентов и прорваться на мировые рынки. Шампанское оказалось товаром, который не так просто продать. Конкуренция была жесткой, да и аристократов, которые могли позволить себе такую роскошь, было не так уж много. Первые деловые поездки его сильно разочаровали.

Погода также регулярно подводила. Когда Франсуа и Барбе-Николь наконец поступило приличное количество заказов, из-за слишком сухого и жаркого лета виноградные лозы на полях засохли. Выращивание винограда и сбор урожая, а также изготовление, розлив и доставка вина – все это было чревато неудачами на любом этапе. Тем не менее это не остановило Клико.

Супруги были полны решимости, в чем-то даже мужества. Они стали посещать местные виноградники и небольшие семейные поместья, бродить по каменным подвалам, оценивать, дегустировать и учиться. Даже наняли доверенного продавца Луи Боне, который отправился в Россию со смелой надеждой завоевать новый рынок и в итоге понять, как сильно они просчитались. Тем летом поля были слишком сырыми и грязными, что привело к очередному неурожаю. Шесть лет бизнеса и почти нулевой результат.

Позже, в октябре 1805 года, Франсуа умер после двенадцати дней инфекционной лихорадки. Барба-Николь вскоре приняла неожиданное решение управлять семейным бизнесом самостоятельно. Ей было неважно, что бизнес был близок к краху и смерть Франсуа сделала его шансы на успех еще более призрачными. Но Барба-Николь интуитивно понимала контекст: она столкнулась с высоким уровнем неопределенности, и, следовательно, неудача была вероятной, но ставки вполне управляемы. У семьи Клико хватало ресурсов для проб и экспериментов, и Барбе-Николь предстояло убедить своего тестя рискнуть некоторыми из них. Банковские операции и торговля шерстью пополняли казну обеих семей на протяжении многих поколений, но Барба-Николь оставалась полна решимости продавать шампанское. Она, должно быть, казалась очень умной и талантливой, потому что, когда попросила своего тестя Филиппа дать ей кредит под залог наследства, сумму, на сегодняшний день эквивалентную миллиону долларов, он согласился, несмотря на значительный деловой риск. Но при одном условии.

Филипп Клико настоял на том, чтобы на протяжении четырех лет она обучалась тонкостям ремесла и торговли у винодела Александра Жерома Фурно. Войдя на новую территорию, Барба-Николь усердно работала и училась. К этому времени Наполеон Бонапарт уже начал вести войну, которая продлится двенадцать лет, создавая крайне непривлекательную среду для бизнеса, – вводились ограничения на судоходство и торговлю, а порты закрывались. К тому же, когда корабль пересекал океан, бутылки с изысканными винами в трюме часто взрывались. В один год треть запасов Clicquot – более пятидесяти тысяч бутылок – была уничтожена жарой во время длительной остановки в Амстердаме. Кроме того, долгие тяготы войны означали, что и без того небольшая клиентская база, которая могла позволить себе элитные вина, нечасто была в праздном настроении. Когда истекли четыре года, Фурно не перестал обучать Барбу-Николь. Несмотря на такую безжалостную неудачу, решимость вдову Клико не покинула.

В конце своей жизни, в 1860-х годах, когда она стала Великой дамой Шампани, Барба-Николь написала правнучке: «Мир находится в постоянном движении, и мы должны изобретать то, что будет нужно завтра. Чтобы достичь успеха, нужно опережать других, быть решительным и требовательным к себе. Пусть твой разум направляет твою жизнь. Действуй смело!» Другими словами, играть, чтобы выиграть.

За первым десятилетием на грани банкротства последовали некоторые успехи наряду с повторяющимися болезненными неудачами. Погода 1811 года подарила богатый урожай, а пролетающая комета добавила знаменательности. Виноделы, включая Clicquot, заклеймили пробки звездами, чтобы отметить благоприятный год. Три года спустя, зимой 1814 года, когда русские войска заняли Реймс, Барба-Николь смогла продать им вино из своих запасов. Несмотря на то, что в военное время у нее не было возможности выйти на российский рынок, прямо на ее порог пришли покупатели – ценители, которые стали послами шампанского Veuve Clicquot по возвращении домой. В апреле, когда Наполеон окончательно покинул французский трон, русские офицеры отпраздновали это в Реймсе искристым шампанским.

Теперь, когда война закончилась, люди по всей Европе начали праздновать победу бокалом шампанского. Вскоре должны были снять морские и торговые блокады. Благодаря потрясающей удаче Барба-Николь зафрахтовала лодку, чтобы тайно отвезти свыше десяти тысяч бутылок своего лучшего шампанского Comet Vintage 1811 года в Кёнигсберг, а затем в Санкт-Петербург, опередив своих конкурентов.

Говорят, что торговцы дрались на пристани, чтобы купить ее шампанское, и штурмовали номер Луи Бона, требуя привезти его по любой цене. Вскоре последовала вторая партия. Император Александр I назвал Veuve Clicquot своим любимым шампанским. В течение нескольких недель Барба-Николь и ее игристое Veuve Clicquot стали знаменитыми.

Изготовление шампанского было делом трудным, дорогостоящим и длительным. После потрясающего успеха в России, который повлек бесконечные заказы, необходимо было ускорить производство, ведь вторая ферментация – добавление сахара и дрожжей для образования пузырьков – длилась несколько месяцев. Для хранения и выдерживания такого количества вина Барба-Николь разработала специальные стойки под названием пюпитры, в которых можно было держать бутылки под углом и поворачивать, для того чтобы осадок от дрожжей выпадал в горлышко. Эта, казалось бы, простая инновация была революционной, благодаря ей появились чистые игристые вина. Благодаря этому же устройству удалось увеличить и объем производства тихих вин (без пузырьков), что и помогло вдове Клико и ее винам вырваться вперед на мировом рынке.

К лету 1815 года компания Veuve Clicquot имела огромный успех. А его владелица заработала целое состояние, основав винную империю. В бесчисленные моменты, когда Барба-Николь Клико-Посарден могла бы отступить, она проявляла упорство и в итоге построила одну из самых успешных и устойчивых винодельных компаний. Ее технические новшества позволили получить яркое игристое вино, которое сегодня мы знаем как шампанское. Будучи единственной женщиной-предпринимателем в первые десятилетия XIX века, она сыграла ключевую роль в превращении производства шампанского из сельского кустарного ремесла в международную компанию. Она и управляла бизнесом, и создавала вина.

Сегодня мы знаем компанию Veuve Clicquot как первопроходца в сфере виноделия и предпринимательства. Но история жизни ее владелицы включала и неудачи, которые были неотъемлемой частью этого сложного пути. Как выдающийся «неудачник» Барба-Николь намного опередила свое время. Ее стойкость перед лицом повторяющихся провалов предполагает спокойствие. Она смогла признать, что не в силах контролировать природный или политический климат, которые так повлияли на результаты ее труда. Желая взять на себя оправданный риск, изучая, как улучшить качество шампанского и расширить бизнес, она, кажется, не корила себя за то, что многое пошло наперекосяк в производстве, продаже и доставке вин. Возможно, Барба-Николь интуитивно поняла концепцию интеллектуальной неудачи – новая территория, поиск возможностей и риски, которые она в силах принять. Это и объясняет ее способность проявлять решительность и упорство в течение многих лет, прежде чем ее бизнес начал процветать. Ассоциация шампанского с праздником также служит напоминанием о том, что каждый из нас может праздновать неудачи как часть полноценной и осмысленной жизни.

Принятие склонности к ошибкам

Как преуспевать, будучи человеком, которому свойственно ошибаться? Впервые это понятие я услышала 30 лет назад от блестящего психиатра Макси Молтсби. Я расплываюсь в улыбке, когда думаю о его искреннем желании помочь всем нам преуспеть в жизни, научившись мыслить иначе. Процветание, считал он, начинается с принятия своей склонности к ошибкам.

Определенная свобода приходит с умением жить комфортно с тем, кто вы есть. Склонность к ошибкам – это часть того, кто мы есть. Самопринятие можно расценивать как смелость. Требуется мужество, чтобы быть честным с собой, и это первый шаг к честности с другими. Поскольку неудача – это жизненный факт, то склонность к ошибкам – это не вопрос если, а вопрос когда и как.

Но преуспевать как человек, которому свойственно ошибаться, также означает ошибаться правильно: предотвращать базовые неудачи как можно чаще, предвидеть комплексные, чтобы предотвратить или смягчить их, и стремиться к большому числу интеллектуальных. Распознавать три типа неудач, учиться на каждом из них и усиливать все три зоны понимания (себя, контекста и системы) – это процесс, который длится всю жизнь.

Мы можем научиться радостно жить с нашей склонностью к ошибкам. Это выглядит нелогичным, но неудача может принести нам самые настоящие дары. Один из таких даров – понимание, какая из наших способностей нуждается в развитии; другой дар – осознание наших истинных пристрастий. Провал экзамена по матанализу в колледже был результатом плохой подготовки. Но это заставило меня задуматься о том, что мне действительно нравится, а что я делаю в угоду другим или ради создания впечатления. Это был дар, даже если в то время так не казалось.

Неудача может рассматриваться и как привилегия. Как отмечает в своей статье New York Times журналист и профессор Университета Колорадо Адам Брэдли, «одной из величайших недооцененных привилегий белой идентичности является право ошибаться без страха». Он объясняет: принадлежность к меньшинству часто означает, что неудачи одного его представителя, особенно публичные, оцениваются как неудачи всей группы. Ваша личная неудача ложится тенью на таких же, как вы. Джон Дженнингс, профессор факультета СМИ и культуры Калифорнийского университета в Риверсайде, как-то сказал Брэдли: «Я хочу дожить до дня, когда человека с темной кожей будут воспринимать как что-то само собой разумеющееся». Другими словами – у него будет свобода терпеть неудачу.

То, что изобретатель и акустик Джеймс Уэст, чьи интеллектуальные неудачи привели к получению 250 патентов, был афроамериканцем, делает его достижения еще более примечательными. Он преуспел в своей области, несмотря на укоренившийся расизм, из-за которого его даже принимали за уборщика, когда он работал в лаборатории Bell Labs. Представьте давление, которое он испытывал, ведь его ошибки могли лишить шанса на успех для таких же, как он, людей, решивших следовать по его стопам в Bell Labs и другие престижные компании.

Женщинам, особенно тем, кто занимается научной деятельностью, также не достает роскоши незаметно потерпеть неудачу. Мы испытываем давление, вынуждающее нас все время добиваться успехов, иначе это может подпортить возможности другим женщинам. Джен Хемстра одобряет «культуру в научных и академических кругах, где люди могут открыто говорить о своих неудачах без последствий». Будучи реалисткой, она добавляет: «Я скажу, что наше обязательство делиться своими неудачами пропорциональна той власти, что мы обладаем в академической системе». Как штатный профессор с собственной лабораторией в Университете Эмори, Хемстра сейчас совершенно открыто говорит о своих неудачах. Но так было не всегда. Ее самый болезненный провал – за ее кандидатуру не проголосовали с первого раза (в предыдущем университете) – оказался подарком. Он заставил задуматься. Вот что Джен сказала об этом исследователю в области информационных технологий Веронике Чеплыгиной, которая также изучает неудачи:

Обратите внимание, что Джен не пыталась избежать или игнорировать то, что она называет «действительно ужасным чувством». Она признала и приняла свои эмоции, а также позволила себе ненадолго расклеиться. Это подтверждает выводы исследования 2017 года под руководством профессора Ноэль Нельсон. В них она говорит, что если не думать о неудаче (которая, как правило, вызывает самооправдание), а сосредоточиться на эмоциях – это запустит процесс обучения и самосовершенствования. В конце концов Джен заинтересовалась неудачами, что и привело ее к исследованию того, как студенты испытывают неудачи на курсах STEM[25] и как это влияет на их решение продолжить научную карьеру. Она и другие ученые разработали учебную программу бакалавриата, чтобы вовлечь студентов в практическое лабораторное обучение и дать им опыт встречи с интеллектуальными ошибками, которые так важны для открытия.

Как молодая женщина в научном сообществе, ожидая ту же боль, которую в свое время пережила Джен, я заставляла себя бороться со страхом, что мне, скорее всего, откажут в должности. Я напоминала себе, что для исследователей и преподавателей существуют и другие возможности, как в университетской, так и в корпоративной среде. И убеждала себя, что когда потеряю эту работу, то точно найду другую. Такой настрой позволил мне не принимать все близко к сердцу, сосредоточиться на работе, которую я любила, и не страдать от надвигающейся неудачи.

Принятие склонности к ошибкам включает и принятие ошибок общества, позволяющее с хладнокровием реагировать на несправедливость. Известный астрофизик Джоселин Белл Бернелл, которая сыграла важную роль в открытии пульсаров, работая ассистентом у Энтони Хьюиша, не была удостоена признания, в то время как Хьюиш получил Нобелевскую премию в 1974 году. Через несколько лет Джоселин рассудила, что поскольку руководитель несет полную ответственность за провал проекта, то же самое должно относиться и к успеху проекта. «Я не расстроена из-за случившегося. В конце концов, я в хорошей компании!» – сказала она. Нужно наградить Джоселин Белл Бернелл за ее зрелость и развитое самосознание. Понимание того, что ваш вклад имеет значение, не требуя одобрения со стороны, несомненно, является признаком мудрости. Высокий путь редко приводит к сожалениям.

Какова связь между неудачей и сожалением? На первый взгляд кажется, что люди будут зацикливаться и сожалеть о своих самых больших неудачах. Но исследования говорят об обратном. Автор бестселлеров Дэниел Пинк узнал, о чем сожалеют более чем 16 тысяч людей из 105 стран. Он разделил сожаления на четыре категории, одну из которых назвал «сожалениями о смелости». Люди сожалели, что не решились открыть бизнес, осуществить давнюю мечту или пригласить на свидание человека, который был им интересен. Ограничивая потенциал к росту и защищаясь от неудач (играть, чтобы не проиграть), многие испытывали болезненные сожаления о своей жизни. Интересно при этом, что люди не жалеют о том, что рискнули и потерпели неудачу. Пинк утверждает, что, изучая причины сожаления, мы узнаем, что такое хорошая жизнь. Каждый из нас испытывает сожаления и терпит неудачи множество раз. Они являются частью человеческого бытия. И только научившись относиться к себе с состраданием и добротой, а не презрением и обвинением, мы обретем чувство равновесия и удовлетворения. Так же, как мы можем уменьшить бремя своих ошибок, признаваясь в них, так и признание наших сожалений позволит смириться с болью, которую они приносят, и увидеть их смысл. Люди больше любят тех, кто может раскрыть свои уязвимости. Отчасти потому, что мы уважаем их за мужество.

Перфекционизм, или стремление к чрезмерно высоким стандартам и самокритике, является предметом многих исследований. Профессор Лондонской школы экономики и политологии Томас Карран – эксперт в этой теме. Проводя опросы студентов, он обнаружил, что за последние 27 лет существенно выросло количество молодых людей, которые считают, что должны быть совершенными. Он различает наши собственные требования об идеальности и требования к нам других людей и общества в целом. И те и другие, как он обнаружил, могут привести к депрессии и другим психическим заболеваниям.

Другая проблема в том, что страдающие от перфекционизма боятся пробовать новое, так как не могут даже допустить возможность неудачи. В постоянно меняющемся мире это подвергает их риску отстать от других. Они также особенно уязвимы к выгоранию. «То, как устроены перфекционисты, – говорит Карран, – делает нас очень чувствительными и уязвимыми к постоянным неудачам и трудностям, так как это угроза для идеализированной версии того, кем мы хотим быть и кем, как нам кажется, должны быть».

Жертве ловушки перфекционизма тяжело преуспевать, будучи одновременно человеком, по сути своей склонным к ошибкам. Эрик Бест, тренер по дайвингу, который работает с олимпийскими чемпионами, чтобы помочь своим подопечным (и всем нам) насладиться здоровым отношением к работе или хобби, предлагает стремиться к мастерству, а не к совершенству. Он подчеркивает важность постановки реалистичных целей вместо стремления к достижению заоблачных. Научитесь концентрироваться на том, как многого вы уже достигли, а не сколько вам осталось до идеала. Сознательно выбирайте лишь несколько вещей, которые хотите улучшить, и не вязните в мыслях о том, что все делаете неправильно.

Когда родители понимают психологические опасности, ловушки перфекционизма и решающую роль неудач в обучении и развитии, им легче радоваться неудачам собственных детей, так же как и успехам. Ни один ребенок не научится ездить на велосипеде, не упав. Позволяя детям безопасно ошибаться, родители и учителя поощряют их к развитию мышления роста, который затем поддерживает процесс обучения. Заметив у ребенка склонность к перфекционизму, родители могут помочь ему переосмыслить неудачи и научить его считать их необходимыми элементами обучения чему-то новому. Лучше сказать, что «без падений ты не освоишь велосипед», чем «ты упал и порвал свою одежду». Фокусируясь на удовольствии от своих успехов, каждый из нас может помочь себе и тем, кого мы любим, противостоять иррациональной идее, что овладение сложным делом должно даваться легко.

Самая важная причина признать нашу склонность к ошибкам – в том, что это освобождает нас и позволяет брать на себя больше рисков. Мы будем чаще выбирать принцип «играть, чтобы выиграть». 20 октября 2022 года Рэй Далио написал в Twitter: «Все терпят неудачу. Все, кто добиваются успехов, преуспевают только в том, что вы замечаете. Я гарантирую, что во многих других вещах они тоже ошибаются. Я уважаю тех, кто терпит неудачу. Даже больше, чем тех, кто добивается успеха».

Когда мой сын Джек учился в старших классах, он объявил, что летом будет подрабатывать – ходить по домам и продавать солнечные панели. Я сразу заволновалась, так как понимала, что он столкнется со множеством отказов. Мне было трудно представить, как он сможет с этим справиться. Как маме – это естественно, хотя и бесполезно – мне хотелось защитить его от неудач. Но я была неправа. Джек прекрасно справился, многие клиенты соглашались на его предложение. Да, большинство ему отказало, но годами ранее Джек научился у Ларри Уилсона молча говорить себе: «Спасибо за 25 долларов». Конечно, некоторые люди были к нему враждебны, но Джек быстро научился не принимать на свой счет. Все это помогло ему закалиться на неудачах и вызвало постоянный интерес к возобновляемой энергии.

Также отличный способ чаще терпеть неудачи – найти новое хобби. Когда моя подруга Лора решила заняться хоккеем в свои 40 лет, я была в озадачена и впечатлена одновременно. Мы выросли вместе в Нью-Йорке, где девчонки не думали о хоккее. Да и никто из нас в средней школе не был особенно одаренным спортсменом. Теперь, много лет спустя, я задавалась вопросом, почему Лора, по-прежнему моя близкая подруга с двумя детьми и множеством реальных, с трудом заработанных навыков, решила тратить драгоценное свободное время, таская тяжелую экипировку, падая на лед, и, самое главное, мириться с делом, в котором она еще не преуспела. Я восхищалась ее готовностью делать что-то плохо на публике. Она продолжала играть с одной и той же командой в течение многих лет. Это занятие стало ее страстью. Сегодня Лора называет себя «хоккейным фанатиком».

Страх оказаться неуспешными не дает нам взяться за освоение нового вида спорта или языка. С одной стороны, мы становимся жертвами перфекционизма с его нереалистичными ожиданиями. С другой – большинство из нас не хотят выглядеть глупо перед другими людьми, ведь когда мы пробуем что-то новое, то оказываемся среди тех, кто делает это хорошо.

Увлечения дают простор для практики неудач. Хобби – это про веселье и мотивацию к обучению чему-то новому, а не про достижения или заработки на жизнь. Это контекст с низкими ставками, ведь не так стыдно провалиться в новом увлечении, чем в собственной карьере. Напоминайте себе, что не уметь чего-либо поначалу – это нормально. Пробуя что-то новое на низких ставках, мы укрепляем свою способность принимать риски, когда ставки повышаются.

Во время первой встречи с Джейком Бриденом, на тот момент вице-президентом фармацевтического гиганта Takeda, мы обсуждали его наблюдение о том, что празднование неудач в большинстве компаний по-прежнему остается непопулярным, несмотря на то, что об этом не говорит только ленивый. Празднование неудачи, считал он, психологически нереалистично, потому что «неудача подразумевает конец, плохой конец». Когда в декабре 2021 года я брала у Джейка интервью, он был воодушевлен найденным им решением, которое учитывало чувства людей, испытавших неудачу. В компаниях, где он работал, большинство провальных проектов приводили к открытию новых. «Мы просто меняли курс», – объяснил он. Праздновать «поворот» радостнее, чем неудачу. Поворот – это следующий шаг вперед, полный возможностей.

В любом новом контексте важно сделать паузу, чтобы подумать, как действовать дальше. Что нужно узнать, чтобы попасть туда, куда мы хотим попасть? Мы можем думать о повороте как о способе рассказать другую историю. Например, вместо повествования об изменениях – «Мы составили план, но потом провалились. На этом все» – говорить: «Мы составили план, но все пошло не так, поэтому мы поменяли курс». Рефрейминг Джейка – это не только язык. Он фокусируется на том, куда история пойдет дальше. Это привносит больше напряжения, чем стыда.

Джейк отметил, что поначалу люди сопротивлялись, говоря: «Разве это не просто оборот речи?» Он с ними соглашался, но отмечал: «Слова меняют значение. И фраза “просто оборот речи” преуменьшает важность использования правильных слов. Внезапно, просто поменяв подачу, мы получили больше разговоров о неудачах!» Вот где понимание контекста встречается с самосознанием. Нам нужен правильный язык, чтобы успешно справляться с неудачей.

Джейк рассказал, что произошло, когда президент компании Takeda попросил его поговорить с командой разработчиков нового лекарства. Клинические испытания выявили проблему с безопасностью, что привело к приостановке выпуска одного из самых многообещающих препаратов, несмотря на надежды, мечты и вложенные в него средства. На встрече с главой клинического направления и другими сотрудниками, участвовавшими в проекте, Джейк постарался представить происходящее как празднование не провала, а вовремя найденной ошибки, из-за которой теперь никто не пострадает:

Меняете ли вы курс проекта или личный курс в профессии, повороты – это неотъемлемая часть навигации в неопределенности, возникающей в новых контекстах. Для менеджеров в компании, родителей в семье или партнеров в отношениях празднование «поворотов» прекрасный способ научиться принимать возможность ошибки любого человека, проекта или плана.

Мастерство владения наукой о неудачах

Если принятие склонности к ошибкам – это первый шаг, то что еще помогает нам, несовершенным существам, процветать в несовершенном мире? Наука о неудачах не относится к точным. Учебник для нее еще пишется и будет постоянно пересматриваться. Поначалу, когда вы сознательно тянетесь пробовать новое, ваши эксперименты неизбежно несут в себе риск неудачи. Так постепенно вы привыкаете к ним. Чем больше вы берете на себя риска, тем большее количество неудач проживаете. Но есть и позитивные моменты. Во-первых, вы понимаете, что не умираете от стыда. Во-вторых, вы наращиваете броню, чтобы каждая следующая неудача жалила не так больно. Чем больше неудач вы испытываете, тем больше понимаете, что даже при этом с вами все в порядке. Более того, вы сможете добиться успеха. Для этого стоит научиться нескольким практикам работы с неудачами – упорству, размышлению, ответственности и извинению. Каждая из них поможет вам построить здоровое отношение к неудачам.

Саре Блэйкли было 27 лет, она занималась продажей факсов за процент с продаж. Однажды она отрезала следки от колготок, чтобы надеть их под брюки на вечеринку. И хотя получившиеся лосины немного задирались, они помогли ей выглядеть стройнее и чувствовать себя замечательно. Сара решила изменить дизайн, и ее изобретение понравилось семье и друзьям. Вскоре у Сары появилась идея производить и продавать другим женщинам лосины для коррекции фигуры.

Именно тогда она начала встречать на своем пути одну неудачу за другой.

Производители и патентные юристы или смеялись над ее идеей, или указывали ей на дверь. Или и то и другое. В конце концов, у нее не было опыта в области моды, бизнеса или производства. Многие люди на ее месте могли бы сдаться. Но Сара проявила настоящее упорство.

Она помнила о своих родителях, которые всегда заботились о том, чтобы их дети считали неудачи необходимой частью полноценной жизни. За семейным ужином отец всегда спрашивал Сару и ее брата о том, в чем они потерпели неудачи сегодня. И поздравлял их с тем, что они пытались их исправить. Отец учил их понимать, что это нормально – быть человеком, который ошибается.

Сара решила вложить в дело все свои силы. Наряду со здоровым, жизнерадостным отношением к неудачам, она обладала настойчивостью, твердостью характера и страстью к достижению долгосрочных целей, как и Барба-Николь. Сара провела исследование и сама написала заявку на патент. А затем поехала из Атланты в Северную Каролину, чтобы стучаться в двери фабрик по производству чулочных изделий. Никто не видел в ее идее здравого смысла, пока владелец одной фабрики не решил рискнуть.

Экспериментируя с различными слогами и звуками, Сара в конце концов придумала название для своей компании: Spanx. Для первых заказов она разработала собственную упаковку, а ванную использовала как центр обработки заказов. Позже компания Spanx расширила ассортимент корректирующего белья. А в 2012 году журнал Forbes назвал Сару Блэйкли самым молодым миллиардером, который сделал себя сам. В следующем году она пообещала пожертвовать половину своего состояния на благотворительность, причем бо́льшую часть – на поддержку женщин в их начинаниях.

Роль настойчивости и страсти к долгосрочной цели в успехе Сары Блэйкли неоспорима. А несвязанная с IQ твердость духа является важным дополнением к таланту. Но непрерывно прилагаемые усилия со временем имеют для успеха решающее значение. Однако в книге о неудачах необходимо рассмотреть, где проходит грань между упорством и упрямством. Я знаю исследователей, которые цеплялись за проигрышную идею гораздо дольше, чем стоило, теряя драгоценное время своей карьеры, а иногда и вовсе уходя из науки. Хорошая неудача предполагает не только поворот, но и разворот на 180 градусов. Иногда лучше сдаться – отказаться от бизнес-идеи, исследовательского проекта или отношений, чтобы освободить свое будущее для совершенно нового плана действий.

Как понять, стоит ли упорствовать или лучше сдаться? Найти убедительные аргументы в пользу того, что ценность, которую вы пытаетесь создать, действительно достойна дальнейшего вложения времени и ресурсов. А также – чтобы убедиться, что ваше упорство не стало упрямством, и вы не цепляетесь за нереалистичную мечту, вы должны быть готовы проверить свои аргументы на вашей целевой аудитории. Убедитесь, что выбрали людей, готовых сказать вам правду! Блэйкли верила в продукт, который придумала для себя, и это чувство лишь усилилось, когда ее друзьям и семье он тоже понравился. Этот восторженный отклик укрепил уверенность Сары в том, что утягивающее белье будет продаваться, если только она сможет найти того, кто будет его производить. И отличить упорство от упрямства она смогла, потому что нашла время для размышления.

Профессиональные музыканты ведут дневники практики, в которые записывают то, что происходило во время каждой репетиции: что было сделано, какие чувства возникли, над чем нужно еще поработать и, конечно же, какие ошибки они допустили. Подготовка музыкального произведения к выступлению предполагает множество ошибок, а также обучение на них, чтобы не только попадать в ноты, но и совершенствоваться в более тонких нюансах, таких как темп или фразировка.

Ударник Роб Ноппер потратил так много времени, размышляя о своих ошибках и неудачах, что стал экспертом, который обучает других музыкантов не только справляться с ошибками, но и обращать их себе во благо. Неудачные прослушивания – его специальность. Сейчас он работает ударником в оркестре «Метрополитен-опера» и с готовностью признается: «Я прошел через годы неудачных прослушиваний и отклоненных заявок, прежде чем получил свою работу». Помимо прочего, он советует начинающим музыкантам вести дневник практики для каждого отдельного произведения, куда систематически записывать возникшие препятствия и найденные решения, к которым можно будет обращаться в будущем. Ноппер также откровенно рассказывает о своих самых неудачных выступлениях, которые были омрачены дрожащими руками, неправильными нотами или средними музыкальными способностями. Вот что он из них вынес: «Неудачные выступления дают вам две самые важные вещи для совершенствования: понимание, что нужно улучшить, и мотивацию для этого».

В жизни, как и в музыкальной практике, всегда полно неудач, на которых мы можем поучиться. Вместо того чтобы отрицать их, лучше отыскать причины и сделать выводы. Пилоты, которые записывают и размышляют, например, о причинах временной потери контроля над управлением самолетом, могут инициировать расследование для поиска проблемы, которую необходимо устранить. Экстренные бригады, определяющие, являются ли симптомы пациента признаком серьезной патологии, могут использовать результаты своих размышлений для улучшения оказания помощи пациентам. Чтобы уменьшить количество предотвратимых базовых и комплексных неудач в жизни, необходимо тратить время на сознательные, честные размышления.

Скажем, за несколько часов вы чуть было не забыли ключи от машины, опоздали на встречу и поскользнулись на обледеневшей дорожке. Возможно, эта череда «чуть не…» просто совпадение. Но это также может быть признаком того, что вы напряжены, устали или озабочены. Если вы потратите время на размышления, то, вероятно, сможете понять, нужно ли вам сделать перерыв или, может, замедлиться, чтобы избежать серьезного падения на льду. А как быть с ребенком, который начинает плохо себя вести в школе? Психологи утверждают: это признаки того, что ребенок страдает. Поэтому лучше всего подумать о глубинных причинах, чтобы вмешаться или внести позитивные изменения. Это тоже «чуть не…». И наконец, в процессе размышлений, если делаем это правильно, мы начинаем гораздо лучше понимать, как своим поведением вызываем различные неудачи в нашей жизни.

Принятие ответственности за свои неудачи – небольшой акт мужества. Но важной частью успешности человека, склонного к ошибкам, является умение осознавать и принимать ответственность за неудачи, не испытывая при этом эмоционального опустошения и не погрязая в вине или стыде. Принятая ответственность выражается такими словами, как «Мы договорились, что я позвоню водопроводчику насчет протекающей раковины, и поскольку я долго откладывал это вопрос на потом, у нас вздулся ламинат», или «Инструкции, которые я дал команде, были запутанными и привели к недопониманию», или «Я не слушал, когда ты рассказывал мне, как важно прийти на твой футбольный матч, и пропустил его, так как позволил себе заработаться».

Настоящая сила заключается в готовности сказать «Я сделал это» вместо обвинения других, что является нашей обычной реакцией (не потому, что мы плохие люди, а из-за фундаментальной ошибки атрибуции, встроенной в наш мозг). Так, например, старший управляющий – назовем его Джимом – в компании с мировым именем, испытал глубокое чувство облегчения после того, как признал свою роль в крупном провале всей команды. Несколько месяцев назад, несмотря на серьезные сомнения, Джим ничего не сказал, когда его коллеги с энтузиазмом обсуждали возможность поглощения другой компании. На обсуждении этого предотвратимого провала, который все же последовал, Джим признался своим коллегам, что подвел их, промолчав о своих опасениях. Открыто и искренне извиняясь, Джим взял на себя всю ответственность за тот провал, признавшись, что не хотел быть «скунсом на пикнике». Проявляя искренний интерес к тому вкладу, который вносите в неудачу, вы становитесь мудрее и здоровее как человек, склонный к ошибкам.

Конечно, было бы лучше, если бы Джим вовремя заговорил, или если бы вы позвонили водопроводчику, или уточнили, чего именно хотите от команды, или нашли время прийти на матч своего ребенка. Однако, признав свою ответственность, вы можете искать творческие пути выхода из ситуации и разрабатывать системы, позволяющие сократить количество ошибок в будущем. Может, кто-то другой в вашем доме будет следить за сантехникой? Или вы занесете в телефон номер водопроводчика, к которому можно обратиться? Теперь, когда вы видите, какие неудачи преодолевает ваша команда, вы можете пересмотреть свои инструкции или узнать их мнение о том, как избежать таких недоразумений. Вы можете приложить усилия и организовать свой график так, чтобы посещать по крайней мере некоторые спортивные мероприятия своего ребенка.

Несложно заметить, как ответственность и извинения идут рука об руку.

Из-за склонности к ошибкам приходят неудачи, а вместе с ними – возможность извиниться. Извинение обладает почти волшебной силой и помогает исправить ошибки в отношениях. Согласно недавним исследованиям о прощении, «правильные извинения» преумножают позитивность, эмпатию, благодарность и, да, прощение, при этом уменьшая негативные эмоции и даже нормализуя сердечный ритм. Но если извинения так действенны, почему же мы их избегаем? И все ли извинения одинаково эффективны?

Давайте начнем с личных извинений. Поймите, что когда вы делаете что-то плохое, с намерением или без, вы рвете неосязаемую связь, которая существует между вами и другим человеком. Роль извинения – починить этот разрыв.

Извиниться правильно – значит поставить отношения выше своего эго, показать, что заботитесь о другом человеке. Такие извинения делают больше, чем просто восстановление отношений, они могут углубить и улучшить их. В то же время плохое извинение может только все испортить.

Мало кто умеет извиняться правильно. Это не так уж и легко. И на то есть три причины. Во-первых, признание того, что вы причинили вред другому человеку, автоматически ставит под угрозу ваше представление о себе как о хорошем человеке. Взять на себя ответственность за содеянное – значит напрямую столкнуться с этой угрозой, чего большинство из нас избегает. Во-вторых, отсутствие желания сохранить отношения с человеком, которому вы причинили вред. В-третьих, убежденность в том, что извинения не помогут.

Качество наших извинений имеет значение. Обширные исследования выявили параметры правильного извинения: ясно выразить раскаяние, взять на себя ответственность и предложить загладить вину (или внести изменения, чтобы избежать повторения в будущем).

Оправдания в стиле «Я не виноват. Просто будильник не сработал» не похожи на искреннее раскаяние и обычно приводят к обратному результату. А вот признание и разъяснение причин работает гораздо лучше: «Я очень сожалею, что не позвонил. Моя мама упала, и мне пришлось везти ее в больницу. Я был в ужасе и просто забыл об обещании». Правильное извинение транслирует, что вы цените отношения и готовы исправить свои ошибки («Я действительно с нетерпением жду разговора. Когда я могу вам перезвонить?»). В конечном счете извинение означает принятие и признание того, что вы потерпели неудачу.

Неэффективные извинения могут не сработать по одной или нескольким причинам, но наш страх принять ответственность за неудачу часто является более точным объяснением. Принятие ответственности может восприниматься как признание намерения причинить вред, а также как признание того, что вы плохой человек. Вспомните, как легко извиниться, если вы случайно столкнулись с кем-то в переполненном магазине. Отсутствие умысла в этой ситуации очевидно, и это избавляет вас от страха. Но если вспомнить какую-то более существенную провинность, которая потребовала извинений, то сумели ли вы удержаться от общих, пустых фраз, таких как: «Извини, что я тебя задел», или «Извините, вы неправильно меня поняли», или «Я не думал, что ты такой чувствительный»? В отличие от них, фразы для правильного извинения звучат как раскаяние: «Я действительно сожалею о том, что сделал», или «Это было неправильно, потому что…», или «Я виноват, и обещаю, что в будущем я…». Формулируя извинения, сосредоточьтесь на последствиях, а не на своем намерении, чтобы смягчить страх признания вины. Когда я пишу эти слова, то осознаю собственные недостатки: как часто я приношу правильные извинения тем, кто важнее всего в моей жизни? Учиться на неудачах – значит в первую очередь извлекать уроки из собственных неудач.

Я начала свою исследовательскую карьеру (и эту книгу) с удивительного открытия, что хорошие команды необязательно делают больше ошибок, но они точно сообщают об их большем количестве. Эксперт по медицинским ошибкам Люсьен Лип, с которым я работала над этим исследованием, говорит о важности извинений для сохранения доверия между врачом и пациентом, которое способствует исцелению. Он считает, что есть много путаницы по поводу употребления этого извините – особенно из-за того, что оно не всегда указывает на признание ответственности. По его словам, извинения необходимы в медицине, так как ответственность за причинение вреда помогает и пациенту, и медицинскому работнику. А раскаяние – это способ загладить вину и показать пациенту: «мы проходим через все это вместе». Работа Люсьена подчеркивает еще одно преимущество искренних извинений: помощь в создании атмосферы психологической безопасности, чтобы сотрудники могли легко говорить и об ошибках, и об идеях.

Публичное извинение перед широкой аудиторией работает по тем же принципам, что и личное. Вспомним несколько хорошо известных примеров. В 2018 году, когда сотрудник Starbucks вызвал полицию из-за двух цветных мужчин, которые просто сидели за столом и ничего не заказывали. Компания быстро поняла, что отношения, которые она тщательно создавала, были под угрозой. В течение многих лет ценностью Starbucks было то, что после работы и дома для многих людей это кафе стояло на третьем месте в жизни. При таком раскладе люди не вызывают полицию без причины. Компания Starbucks на полдня решила закрыть восемь тысяч своих точек, чтобы провести тренинг по развитию чуткости сотрудников.

Сравните этот подход с действиями бюро кредитной истории Equifax, руководители которого в 2017 году тянули почти шесть недель, чтобы признаться в произошедшей утечке конфиденциальных данных, собранных почти у половины всех американцев. Вместо того чтобы предложить возмещение ущерба, компания обратилась к клиентам с просьбой вновь предоставить номера их социального страхования с тем, чтобы установить, были ли их данные скомпрометированы. Не признавая факта, что доверие уже было подорвано, они также предложили приобрести защиту от кражи личных данных. Бюро Equifax оказалось самодовольным, равнодушным и недостойным доверия.

Так же поступила и компания Yahoo!. В 2013 году генеральный директор Марисса Майер после масштабного сбоя электронной почты, затрагивающего миллион пользователей Yahoo! извинилась в Twitter: «Это была очень разочаровывающая неделя для наших пользователей, и нам очень жаль».

Правильное публичное извинение также должно выражать раскаяние и заботу о взаимоотношениях, а также демонстрировать готовность нести ответственность и заглаживать вину. После фиаско с запуском платформы HealthCare.gov, когда веб-сайт рухнул во время регистрации тысяч пользователей, министр здравоохранения и социальных служб США, секретарь Кэтлин Сибелиус извинилась за «ужасно разочаровывающий опыт», который людям пришлось пережить. Она взяла на себя всю ответственность, проявив сочувствие и решимость: «Прошу прощения. Я в ответе перед вами, – сказала она на заседании Комитета по энергетике и торговле. – Я вновь намерена завоевать ваше доверие!» Президент Барак Обама тоже признал свой вклад в провал в интервью NBC News, отметив, что люди «оказались в этой ситуации, полагаясь на мои заверения».

После того как компания Neiman Marcus пострадала от утечки данных в 2013 году, утратив данные кредитных карт клиентов, генеральный директор Карен Кац опубликовала письмо с извинениями и предложила год бесплатного кредитного мониторинга любому клиенту, кто за последний год оплачивал в универмаге Neiman Marcus покупки по карте. Она написала: «Мы хотим, чтобы вы всегда чувствовали себя уверенно на шопинге в Neiman Marcus. Ваше доверие к нам является нашим абсолютным приоритетом». Ее извинения были непосредственно связаны с беспокойством клиентов об их данных и предлагали компенсацию.

В 2018 году сценарист и продюсер Дэн Хармон публично извинился в своем подкасте Harmontown за то, что десять лет назад неоднократно сексуально домогался работавшую на него писательницу Меган Ганц. Это случилось после того, как в другом подкасте Меган упомянула о своем неприятном опыте. Неделю спустя Хармон принес извинения, заявив, что он получил много советов, в том числе юридических, о том, что вообще не стоит высказываться по этому поводу. Он объяснил, что его извинения и то, что он принес их публично, были принятием ответственности за свой поступок. Дэн подробно описывал произошедшее между ними – прямо, ясно, детально. Хармон никогда не уклонялся от вины, даже когда пытался объяснить ситуацию. В заключение он объяснил, почему молчал все эти годы:

В своем выступлении он признал, что вел себя отвратительно, и это побудило его больше никогда так не поступать. Судя по всему, он осознал свою ошибку и извлек из нее уроки. Что он сделал правильно? Он тщательно продумал то, что собирался сказать, проявил сострадание к Меган и рассказал свою историю, не оправдываясь и не пытаясь избежать последствий. В какой-то мере искренние извинения помогают создать здоровую культуру проживания неудач для других.

Здоровая культура неудач

С тех пор как я впервые обнаружила значимое влияние атмосферы психологической безопасности на сообщения об ошибках в больницах, я потратила годы, пытаясь понять, в каких условиях люди могут работать и учиться без чрезмерного страха. Где они осознают необходимость непрерывного обучения, принятия рискованных решений и обсуждения того, что идет не так, без откладывания в долгий ящик. В таких условиях мы наслаждаемся вызовами судьбы. Когда случаются неудачи, мы учимся на них с открытым разумом и легким сердцем и продолжаем двигаться вперед. Освобождая себя от самозащиты, мы можем играть, чтобы выиграть. Эта книга создана для того, чтобы помочь вам как личности практиковать науку о неудачах. Но сделать это намного проще в здоровой культуре, где все промахи воспринимают адекватно. Несколько практик помогут вам выстроить такую культуру в важных для вас сообществах.

Простой, но действенный шаг, который следует за вдумчивым рассмотрением стоящих перед вами задач, а также уровня неопределенности, заключается в том, чтобы обратить внимание других людей на то, что видите вы. Когда капитан Бен Берман говорит экипажу, что ни один его полет не был идеальным и сегодня он это подтвердит, он привлекает внимание к контексту. Когда исполнительный директор детской больницы Джулианна Морат говорит персоналу, что здравоохранение – это сложная система, в которой неизбежны ошибки, она привлекает внимание к контексту. Астро Теллер, глава инновационной компании X в Alphabet, остро осознает контекст. Он указывает на почти абсурдный уровень вызова, который берет на себя его компания: «Мы сознательно решили работать над сложными проблемами, решение которых мы, возможно, найдем через 5–10 лет!» Его слова означают: «Не ожидайте успеха сегодня или даже в этом году! Дерзайте».

В своем популярном блоге Теллер рассказывает: «Огромные проблемы, стоящие перед нами в этом веке, требуют широчайшего спектра умов, самых смелых фантазий и огромных затрат времени, ресурсов и внимания… Моя задача номер один – помочь сотрудникам X перезагрузиться и освободиться от невидимых, но вредных ограничений, чтобы они могли проявить весь свой потенциал». И, кажется, это работает. Теллер шутит, что люди приходят на работу и радостно говорят: «Эй, как сегодня мы планируем угробить наш проект?» «Убийство» проекта быстрее высвобождает ценные ресурсы. Неудача часто является способом испытать идеи на прочность. Например, заняться созданием беспилотных автомобилей компанию подтолкнула огромная проблема человеческого фактора, провоцирующего автомобильные аварии. Повысится ли безопасность пассажиров с развитием беспилотной технологии?

В 2009 году заработал проект, в котором в автомобили устанавливалось программное обеспечение и аппаратные средства для автономного вождения. Но испытания сразу выявили, что водители из-за установленных систем теряют бдительность и не могут быстро взять управление на себя при необходимости. Так компания перешла к реализации новой и еще более амбициозной цели – полностью беспилотного автомобиля. В феврале 2020 года Теллер написал: «Иногда требуются десятки повторений. Одна команда в X сейчас работает над усовершенствованием слуховых аппаратов, и она опробовала 35 различных идей, прежде чем нашла то, во что стоит вложиться». В инновационных компаниях не только приветствуются интеллектуальные неудачи, но и их широкое распространение является неотъемлемой частью культуры.

Представьте, что вы достигли желаемого количества подписчиков в Twitter или обошли соперников в престижном конкурсе, в общем, добились большего успеха по сравнению со своими сверстниками. Теперь вы можете стать мишенью того, что психологи называют злобной завистью, определяемой как «деструктивная межличностная эмоция, направленная на причинение вреда объекту зависти». Мои коллеги в Гарварде разработали серию экспериментов, чтобы показать, что раскрытие ваших ошибок уменьшает у людей чувство зависти. На интуитивном уровне это имеет смысл: мы восхищаемся, а не завидуем таким успешным людям, как Симона Байлз, Рэй Далио или Сара Блэйкли. И не вопреки их неудачам, а в значительной степени благодаря им. Трудно любить людей (и не заскучать от них), которые только хвастаются своими достижениями, особенно когда хвастовство приправлено высокомерием. Разделяя неудачи, мы становимся более близкими, симпатичными и человечными.

Джини Бур, генеральный директор европейского магазина одежды С&А, сказала мне, что для нее важно «создать культуру, в которой наши сотрудники значимы и имеют возможности для роста. Основой для этого является безопасная среда, где каждый чувствует себя ценным… и где не страшно ошибиться». Вот почему она ввела традицию «неудачных пятниц», где, как она выразилась, «сотрудники делятся тем, что у них не получилось и, что самое главное, чему они в результате научились. Когда наши сотрудники делятся такими историями, они также помогают другим учиться».

Кроме развития более тесных отношений, обмен опытом ошибок широко способствует инновациям. Если ученые работали над новой вакциной, которая не прошла испытаний, они должны всем об этом рассказать. Когда интеллектуальная неудача замалчивается или остается без внимания, другие могут повторить тот же ошибочный эксперимент. И каков будет результат? Непродуктивность. Когда кто-то другой в организации повторяет неудачу, которую ранее скрыли, это наихудший вид издержек. Именно поэтому инновационные компании, такие как IDEO, поощряют сотрудников широко делиться своими неудачами. Однако это не означает, что для нас – людей, склонных к ошибкам, – это легко.

К примеру, Мелани Стефан, молодой ученый, опубликовала короткую статью в Nature, в которой поделилась, что профессиональных неудач у нее было больше, чем успехов. Она предложила другим ученым вести «портфолио неудач», чтобы вдохновить коллег, которые могут чувствовать себя подавленными из-за осуждения. Одним из тех, кто принял вызов и публично раскрыл свои неудачи, был профессор экономики Йоханнес Хаусхофер, который на тот момент преподавал в Принстонском университете. На специальной странице его сайта перечислены все случаи, когда ему отказали: дипломные программы, академические журналы, вакансии, награды и т. д. Возможно, ироничный юмор Хаусхофера способствовал тому, что его портфолио неудач стало популярным. Последний ее пункт гласит: «Это проклятое портфолио привлекло внимания гораздо больше, чем все мои научные исследования».

Джон Харпер – педагог из Мэриленда, ведущий подкаста под названием Му BAD. В каждом эпизоде (а их более ста) он берет интервью у учителя, который делится со слушателями своими ошибками, допущенными в классе. Как сказал Харпер, цель подкаста в том, чтобы учителя поняли, что они не одиноки. Но помимо признания в ошибках, они также рассказывают о том, какие уроки из них вынесли. Например, директор начальной школы Бенджамин Китслар вернулся на работу после отпуска по уходу за ребенком через шесть недель после начала учебного года. Учителя, недавно вернувшиеся в классы после дистанционного обучения во время пандемии, столкнулись со множеством новых проблем. Китслар, фонтанирующий идеями о том, что нужно изменить в школе, считал, что воодушевляет своих сотрудников. Но получив письмо от одного из них о том, что учителя испытывают огромный стресс от всех этих перемен и им сейчас не до инноваций, он понял, что совершил ошибку. Китслар сказал, что он был благодарен за это письмо. Этот «звонок пробуждения» помог ему «лучше реагировать на потребности сотрудников» и понять, как важно поддерживать с ними связь. Перемены, произошедшие с Китсларом были возможны только благодаря его способности к самосознанию.

Институт Неудач проводит свои «Провальные вечера», чтобы помочь людям стать более живыми и настоящими в работе и жизни. Участники выходят на сцену и делятся своими историями неудач с аудиторией. Пять друзей придумали эту идею в Мехико в 2012 году, после того как однажды вечером они честно поделились друг с другом своими самыми большими неудачами. Они начали проводить такие встречи каждый месяц и как свидетельство того, что неудача предшествует успеху, превратились в глобальную организацию, охватывающую триста городов и девяносто стран. Их успех можно рассматривать как благотворный цикл: участники рискуют рассказать о своей неудаче, получают аплодисменты, чувствуют себя вознагражденными и вместе узнают, что такое психологически безопасная среда. Могут ли они применить это к своей работе и личной жизни?

Учреждение премий за неудачи в компании или семье отлично поднимает настроение. Вспомните «вечеринки неудачников» в Eli Lilly, мотивирующие людей как можно раньше рассказывать о проектах, которые пора остановить. Можно сэкономить сотни тысяч долларов, если перенаправлять ученых на новые проекты, а не тратить время на попытку «оживить сдохшую лошадь». Но вознаграждение провалов может оказаться чреватым. Многие менеджеры и родители опасаются создать атмосферу вседозволенности, в которой считается, что неудача так же хороша, как и успех. В этом случае поощрение за откровенность путается с поощрением за неряшливость, глупые ошибки или отсутствие попыток. Большинство людей заинтересованы в успехе и признании своей компетентности. Они не стремятся раскрывать и анализировать неудачи, и для того, чтобы их мотивировать, требуется небольшое поощрение, часто в виде игровых ритуалов.

«Вечеринки неудачников» и присуждение премий за принятие рисков больше не считаются чем-то необычным. Например, у рекламного агентства Grey Advertising есть своя награда – Heroic Failure Award. Ее придумал бывший креативный директор, а позже президент Тор Майрен, после того, как он забеспокоился, что его команда стала слишком консервативной. На создание премии его вдохновил собственный провал в карьере. Это была реклама, которую он снял для Cadillac в 2006 году. Ее назвали худшей рекламой Суперкубка. После такого яркого провала Тор перешел в Grey Advertising и в 2007 году взялся за рекламу E^*Trade Super Bowl с говорящим ребенком в главной роли. Словив дикий успех, говорящий ребенок стал неотъемлемой частью рекламы Е^*Trade в течение многих лет.

В Grey Advertising первой награду за свои героические провалы получила Аманда Золтен, которая перед началом встречи с потенциальным клиентом спрятала под столом коробку с только что использованным наполнителем для кошачьих туалетов. Когда коробка была обнаружена, несколько руководителей ушли, но Майрен был впечатлен и, не зная, согласятся ли теперь клиенты работать с агентством, объявил, что Золтен получит новую награду.

Промышленный конгломерат Tata Group также запустил свою премию Dare to Try, чтобы отметить смелые, но провальные инновации. Среди победителей была команда инженеров, разработавшая трансмиссию, слишком дорогостоящую для реализации, а также команда, создавшая безопасные и эффективные пластиковые автомобильные двери, которые потребители встретили с недоверием. NASA после трагического провала шаттла Columbia учредило премию Fail Smart Award, чтобы стимулировать своевременное обсуждение проблем и идей и изменить культуру компании.

Здоровая культура неудач поощряет именно интеллектуальные неудачи. Без нее инноваций просто не может быть. А без инноваций в долгосрочной перспективе ни одна компания существовать не может. Но возможные негативные последствия для сотрудников из-за отсутствия попыток могут сделать здоровую культуру неудач еще более мощной. Когда осенью 2019 года я посетила компанию X в прекрасных офисах Google, Астро Теллер сказал собравшейся группе сотрудников то, что я никогда не слышала от руководства компаний, но давно надеялась услышать. Отвечая на вопрос, Теллер отметил, что ни он, ни кто-либо другой не может обещать, что увольнения никогда не произойдут. Но если бы они были необходимы, то в первую очередь они расстались бы с людьми, которые никогда не терпели неудачу. Для понимания этого утверждения имеет значение контекст. Если вы руководите компанией, специализирующейся на прорывных инновациях, то просто не можете позволить себе держать в команде людей, которые не способны рисковать. Люди, которые идут на интеллектуальный риск, неизбежно будут терпеть неудачи на своем пути. Вот как выглядит хорошая производительность! Главврач больницы или капитан судна могут сказать иначе: те, кто совершил ошибку и не сообщил об этом, будут первыми, кто уйдет. В здоровой культуре неудач люди разделяют убеждение, что обучение и неудачи идут рука об руку.

В вашей семье это может принять форму вознаграждения для детей за упорство в решении проблем, несмотря на неудачи. Когда они признают, что провалились, вознаграждение даст понять, что вы впечатлены их попытками. Это все та же история про твердость характера, которая определяется упорством и страстью к долгосрочным целям. Твердость характера также подразумевает готовность взять на себя ответственность за провал, а не только за успех.

Руководители по всему миру спрашивают меня: «Как узнать, есть ли в моей команде здоровая культура неудачи?» Я отвечаю (предварительно убедившись, связана ли работа команды с неопределенностью, новизной или взаимозависимостью) следующим вопросом: «Из всего, что вы слышите в течение недели, каков процент хороших новостей и плохих, прогресса и проблем, согласия и несогласия, “Все хорошо” и “Мне нужна помощь”?» Как правило, я показываю модель, которую вы видите в Таблице 8.1

Таблица 8.1. Диагностика здоровой культуры неудач

Сравните, сколько вы слышите:

Я отмечаю, что чем чаще они встречаются с позитивом из левой колонки таблицы, тем они будут счастливее. И чувствовать себя лучше. Но в целом, увы, это плохой знак. Учитывая неопределенность и сложность выполняемой ими работы, маловероятно, что у ваших сотрудников нет плохих новостей, проблем, противоречий или потребности в помощи. Скорее всего, вы просто не слышите об этом.

До многих реальность ситуации тут же доходит. Их глаза начинают округляться, так как они понимают, что то, что выглядит хорошим, вероятно, не является таковым с точки зрения здоровой культуры неудач, которая подразумевает атмосферу психологической безопасности для озвучивания проблем, сомнений и вопросов.

«…И мудрость – отличать одно от другого»

Барбе-Николь Клико пришлось осваивать науку о неудачах без помощи современной риторики и исследований. Понимала ли она разницу между базовыми, комплексными и интеллектуальными неудачами? Именно поэтому ее «портфолио неудач» было таким впечатляющим? Ее способность рисковать, играть на своих сильных сторонах, противостоять неудачам и продолжать двигаться вперед подтверждает владение наукой о неудачах. Она, несомненно, знала свои достоинства и недостатки и делала ставку на сильные стороны. Как человек, тонко чувствующий контекст, блестяще управляла рисками. Благодаря системному подходу к развитию своего любимого дела она сумела создать знаменитую на весь мир империю шампанского.

Наука о неудачах, как и любая другая наука, не всегда о радостном. Она приносит как хорошее, так и плохое. Но одно ясно точно: она приносит открытия. Открытия о том, что работает и не работает в достижении важных для нас целей, наряду с открытиями о нас самих.

Выдающиеся «неудачники» мира всех времен – ученые, изобретатели, предприниматели, спортсмены – многое для меня открыли об уникальном сочетании любопытства, рациональности, честности, решимости и страсти, которого требует правильная неудача. Примеры этих людей подталкивают и вдохновляют меня на то, чтобы продолжать совершенствовать свои навыки и привычки. И я надеюсь, что вам они тоже в этом помогут.

Чтобы подвести несовершенную книгу к ее несовершенному финалу, я возвращаюсь к мучительной проблеме различения. В наиболее распространенной версии «Молитвы о душевном покое» богослова Рейнгольда Нибура ключом к спокойствию является «мудрость, позволяющая отличать» то, что можно изменить, от того, что изменить нельзя. В науке о неудачах умение отличать также жизненно важно для достижения спокойствия и самопринятия.

В представлении типов неудач скрыта значительная проблема проведения границ. Например, между интеллектуальными ошибками и не очень интеллектуальными. Насколько новой должна быть новая территория? Насколько вы должны быть уверены в том, что возможность есть? Насколько вашу гипотезу хорошо рассмотрели? Насколько большим является «слишком большой»? Таким же образом, когда мы отступаем назад, чтобы заглянуть на систему в целом, четкая грань между базовой неудачей, вызванной единственной причиной на известной территории, и комплексной неудачей размывается. А ошибка, вызванная невнимательностью из-за дефицита сна, который, в свою очередь, вызвала необходимость ухаживать за малышом… Простая ли это ошибка? Цель этого разграничения лишь в том, чтобы помочь нам мыслить иначе, тогда мы могли бы предпринимать продуманные действия, а не настаивать на жестких классификациях.

Умение отличать одно от другого также необходимо для понимания ситуаций и систем. Насколько высоки ставки? Какова неопределенность? Какие взаимосвязи важны для понимания системы? Все эти задачи сводятся к суждениям и опыту. Чем чаще вы практикуете науку о неудачах, тем более свободно будете чувствовать себя в применении ее концепций. Эта книга не заканчивается экзаменом по видам ошибок, который вы можете сдать или провалить. Она заканчивается приглашением к практике, чем помогает развивать науку о том, как правильно проживать неудачи.

Самое главное – умение распознавать имеет значение для развития самосознания, чтобы противостоять нашим неудачам, малым и большим, личным и профессиональным. Признание наших недостатков требует мудрости и укрепляет ее. Мудрость позволяет нам знать, когда мы сделали все настолько хорошо, насколько можем. Она помогает нам противостоять самим себе, что всегда будет самой трудной частью любой неудачи.

И к тому же самой освобождающей.