Попрощайтесь со своими минусами

«Бен очень способный, но у него постоянно меняется настроение».

Кому нравится работать в одном коллективе с тем, кто склонен к перепадам настроения? Никогда не знаешь, кто придет сегодня: доктор Джекилл или мистер Хайд. Такие люди одним своим появлением могут испортить окружающим весь день, потому что заряжают всех своей отрицательной энергией. Руководство обычно не занимается этой проблемой, поскольку она непостоянна. Кроме того, с такими серьезными «но» труднее бороться, потому что готовых решений в этом случае не существует. Однако, если его игнорировать, оно точно никуда не исчезнет. Если человек, склонный к частой смене настроения, встал не с той ноги, он может испортить день всем остальным, особенно тем, кто работает с ним в тесном контакте.

СХП-анализ. Причина этого «но» кроется в характере. Бен по своей природе вспыльчив. Его «но» уходит корнями в его самую сущность, в его реакцию на напряжение, конфликты и обычные рабочие ситуации. Неуравновешенность Бена проявляется недостойными поступками: он кричит на коллег или придирается к каждой мелочи в работе над проектом, хотя истинной причиной его дурного расположения духа мог стать дорожный затор или неработающий копир. Такое поведение причиняет много вреда, и, хотя на способность Бена выполнять свою работу оно не влияет, оно отражается на всех, кто работает рядом с ним. «Но» Бена может означать, что в следующий раз, когда появится шанс на повышение, кто-то из коллег его обойдет.

Решение. Если вы неуравновешенны, научитесь контролировать свои эмоции. Попробуйте посмотреть на свое психическое состояние со стороны. Поймите, в какой степени ваши перепады настроения осложняют жизнь окружающим. Попробуйте выполнить несколько упражнений для снятия стресса, например сосчитать до ста, глубоко подышать, несколько раз сжать рукой резиновый мячик, чтобы выплеснуть негативную энергию. Если знаете, что сегодня будете не в духе и не сможете себя контролировать, перенесите все встречи и сосредоточьтесь на задачах, которые можно выполнить в одиночку. Проблема будет не такой острой, если никто из окружающих от нее не пострадает. Разберитесь со своими эмоциями или хотя бы ограничьте контакты с другими людьми.

«Лорен очень трудолюбива и аккуратна в работе, но ей не хватает аналитических навыков».

Вам, наверное, знаком этот любопытный сериал, в котором суровый глава мафии обращается за помощью к психотерапевту. Ситуация сама по себе необычна и в какой-то мере забавна. Однако если вы не в состоянии самостоятельно проанализировать положение вещей, а ваша должность этого требует, то это совсем не смешно. Очень многие умные и талантливые люди совершенно ничего не смыслят в количественном анализе. В некоторых отраслях просто не обойтись без умения читать графики и таблицы и сопоставлять числа. В других отраслях, например в финансах, нужно обожать цифры и уметь с первого взгляда видеть, что за ними скрывается.

СХП-анализ. Лорен хочет выполнять свою работу, но не обладает необходимыми навыками. Вне всяких сомнений, ее недостаток – способности.

Решение. Если вы рассматриваете вакансии, требующие хорошо развитых аналитических навыков, например в сфере финансов, бухгалтерии или страхования, то убедитесь в том, что ваши интересы соответствуют вашим способностям. Если вам сообщили, что ваше слабое место – анализ, вы должны отнестись к этому очень серьезно. Не подружитесь с цифрами – не справитесь с работой. Поговорите со своим руководителем. Узнайте, каких навыков вам не хватает. Поможет ли дополнительное обучение заполнить пробел в знаниях, или вам это просто не дано? Вы должны выяснить данное обстоятельство. Может быть, найдется другая должность, в которой очень пригодилось бы ваше умение общаться с людьми или руководить проектами.

«Натан выполняет поставленные перед ним задачи, но часто выходит из себя по пустякам».

Рискнув показаться старомодными, вспомним слова популярной в конце 1970-х годов песни «Angry Young Man (Fooling Yourself)», которую исполняла группа «Styx». Вот некоторые строки:

Парень, откуда в тебе столько злости, Если твое будущее прекрасно?

И как родился столь зловещий план В голове такого невинного агнца?

Ты обманываешь себя, если мне не веришь. Ты зло шутишь над собой, если мне не веришь.

Вы обманываете себя и зло шутите над собой, если не верите, что ваши вспышки гнева вредят вашей карьере и отношениям с коллегами.

Злых не любят. Если вы думаете, что слова извинения после приступа ярости могут спасти ситуацию, то глубоко заблуждаетесь. Приступы ярости вызывают у окружающих обиду и страх. Люди не симпатизируют и не доверяют тем, кто склонен к непредсказуемой злости. Коллеги вообще перестанут с вами общаться или будут приближаться к вам с такой же осторожностью, с какой американские саперы, служившие в Ираке, приближались к заминированной машине в фильме «Повелитель бури». Запомните: если вы бомба с часовым механизмом, то работодатель сначала вас обезвредит, а затем избавится от вас.

СХП-анализ. Это еще одно «но», коренящееся в особенностях характера. Как ни странно, причиной проблемы может оказаться не предрасположенность к гневу, а совсем другая эмоция. Мы заметили, что гнев чаще всего связан с каким-то страхом. Когда человек напуган, беспокоится за свое благополучие или сохранение рабочего места, он прячет свой страх за гневом. Если вам свойственны приступы злости, постарайтесь разобраться со своими страхами. Не спрашивайте себя: «Почему я так зол?» Лучше спросите: «Почему я так напуган?»

Решение. Возьмите себя в руки. Подумайте, кем или чем вызвана эта вспышка ярости, и сделайте все возможное, чтобы впредь избегать спровоцировавшего ее человека или ситуацию. Вспышка ярости приносит вам минутное облегчение, но окружающим отравляет жизнь на целый месяц.

Если все-таки почувствуете стремительное приближение спровоцированного страхом гнева, самоустранитесь из ситуации. Найдите уединенное место и обезвредьте себя так, чтобы никто не пострадал. Затем возьмите себя в руки и вернитесь на работу.

«Уолтер не молчит на совещаниях, но часто отвлекается на посторонние темы».

Любимое развлечение нашего брата Тома – звонить в прямой эфир одной филадельфийской радиостанции. Он даже придумал специального персонажа для этих звонков. Его зовут Сэл с -. Сэл всегда разговаривает с ошибками и заикается. В нашем политкорректном мире даже резкий и нетерпеливый радиоведущий не может первым повесить трубку в разговоре с человеком, имеющим хотя бы малейший физический или умственный недостаток. Сэл пытается вовлечь ведущего в обсуждение темы дня и продолжает свой практически монолог до тех пор, пока позволяют рамки эфирного времени. Сэл рассказывает какую-нибудь личную и вроде бы относящуюся к теме программы историю. Однако в его рассказах намеренно нет начала и конца, и основная нить повествования постоянно прерывается не имеющими отношения к теме отступлениями, которые ведут в никуда. Сэл постепенно сгущает краски, пока не доведет рассказ до кульминационного момента – который тоже не имеет никакого смысла. Личный рекорд Тома – незабываемый 18-минутный поток словесного бреда в прямом эфире с участием Сэла с северо-востока и его мнимого сослуживца, бывшего тренера филадельфийской футбольной команды Ричи Котити.

У ваших коллег уйма дел. Когда назначается совещание для обсуждения какого-то вопроса или принятия решения, очень важно не отклоняться от темы. Если вы начнете поднимать другие вопросы или приводить не имеющие отношения к теме примеры, то напрасно потратите чужое время и отвлечете общее внимание от важной проблемы. Любое совещание с участием высокооплачиваемых сотрудников, ответственных за принятие решений, стоит компании денег и упущенных возможностей, поэтому каждая минута должна быть потрачена с пользой. Забавные истории будете рассказывать после того, как покончите с делами.

СХП-анализ. Привычка отклоняться от темы тесно связана с отсутствием самосознания. Как правило, такому человеку очень нравится слушать самого себя, хотя порой он даже не обращает внимания на то, что говорит.

Решение. Выступая на совещаниях, придерживайтесь темы. Какой бы она ни была, не уводите разговор в сторону. Конечно, есть и другие проблемы, но всем присутствующим хотелось бы решить ту, ради которой они собрались. Не имеющие отношения к теме вопросы отнимают время, рассеивают внимание и отвлекают. Сэл с северо-востока, разыгрывающий ничего не подозревающего радиоведущего, забавен. А вот тратить время и деньги компании на маловажные темы и вопросы – это не смешно.

«Винсент целиком отдается работе, но в кризисной ситуации его словно парализует».

Любители кино и телевидения вспомнят первые фильмы о Бэтмене, в которых Арнольд Шварценеггер играл злодея по имени мистер Фриз. Мы его обожали. Но в офисе такому персонажу никто не рад. Когда на него обрушивается сразу слишком много задач, человек захлопывается, словно раковина. Парализованный страхом, он становится похож на Бэтмена, замороженного жидким льдом из оружия мистера Фриза. Когда нужно выполнить много работы, такие люди застревают на месте и не могут сделать вообще ничего. Не позволяйте себе сгибаться под грузом задач, иначе коллеги решат, что вы не справитесь с требованиями более ответственной должности.

СХП-анализ. Эта беспомощность в трудной ситуации во многих случаях обусловлена психологическими причинами: в ее основе лежат страх и тревога. Мистер Фриз так напуган масштабом своей задачи, что не может разбить ее на небольшие, вполне выполнимые этапы.

Решение. Перед лицом многоаспектной проблемы сохраняйте хладнокровие, но не превращайтесь в ледяную статую. Разбейте задачу на последовательные шаги и сосредоточьтесь на самых важных моментах, которые в состоянии выполнить или можете контролировать, и пусть никакие глобальные, неподвластные вашему влиянию факторы не помешают вам взяться за то, что выполнимо. Мыслите ясно, действуйте решительно. Никому не показывайте своих волнений и сомнений.

«Эндрю, конечно, умен, но он уверен, что знает все на свете».

Победительница американского музыкального телеконкурса «Американский идол» Келли Кларксон точно передает суть этого недостатка в своей популярной песне «Mr. Know It All».

Такой человек при любой удобной возможности спешит продемонстрировать миру, сколько он знает. Возможно, в вашем окружении тоже есть такой человек. Какая бы тема ни обсуждалась, он непременно встрянет в разговор и начнет делиться своим опытом, цитировать прочитанные статьи, высказывать собственное мнение. Он будет перебивать других и заканчивать вместо них предложения. Всезнайка буквально выпрыгивает из штанов, пока вы пытаетесь что-то сказать, потому что ему не терпится проявить свою эрудированность. Больше всего раздражает привычка таких людей кивать и приговаривать «да-да, я знаю», когда вы пытаетесь сказать им что-то важное.

СХП-анализ. Хотя всезнайка убежден, что показывает всем, какой он умный, своим поведением он лишь подчеркивает свою неуверенность в себе, эгоизм и назойливость. Кроме того, он упускает возможность перенять знания и опыт тех, кто на самом деле знает гораздо больше. Через какое-то время со всезнайкой перестают общаться, поскольку коллеги устают от бесконечных попыток что-то ему сказать и не быть перебитыми. Постепенно такой человек перестает получать важную информацию и оказывается в невыгодном положении по сравнению с остальными сотрудниками компании.

Решение. Перестаньте считать себя ходячей энциклопедией. Вы не можете знать все на свете. Поймите, насколько этот ваш недостаток раздражает окружающих и до какой степени портит их отношение к вам. Если вы не будете ценить мнение своих коллег и их информацию, они перестанут с вами делиться. Информация – это самый ценный актив любой компании, но ваше несносное поведение может лишить вас этого актива.

Чтобы справиться с данной проблемой, задайте себе следующие вопросы. Откуда взялась эта потребность все знать? Из-за чего она возникает? Не может ли она быть следствием неуверенности в себе? Не выдает ли она вашего желания доминировать? Не пытаетесь ли вы таким образом что-то компенсировать? Почему вам все время хочется быть самым умным в компании? Конечно, вы не Зигмунд Фрейд, но должны понять, что скрывается за этим поведением. Перестаньте казаться всезнайкой. Пусть теперь все остальные побудут умными. Внимательно их послушайте. Пусть они договорят до конца. И что самое главное, цените их помощь. Вы удивитесь тому, как много они знают и сколькому вы можете научиться, если просто закроете рот и начнете записывать.

«Питер мастерски управляет рисками, но он сопротивляется любым переменам».

Наверное, в любой компании есть люди, которые считают мир статичным и уверены, что сегодняшние удачные решения и стратегии останутся такими и завтра. Вся сила и все интересы этих людей тесно связаны с текущим положением вещей. Они не хотят ничего менять, поскольку перемены могут ослабить их позицию в компании. Следовательно, все новое они считают рискованным, ведь оно может представлять для них угрозу. Именно из-за таких людей многие компании по мере своего разрастания становятся более медлительными и неповоротливыми.

В вашей организации тоже наверняка найдется парочка таких обструкционистов. Иногда даже кажется, что их специально внедряют в каждую компанию. Они сидят в комитетах по управлению, по контролю, по оценке рисков, по соблюдению правил, хотя порой не имеют никакого опыта в данных областях. Иногда они просто дожидаются своего часа на галерке, чтобы в нужный момент вскочить с места и очернить новую идею или нестандартный подход. Они из кожи вон лезут, чтобы в корне пресечь любые перемены в деятельности компании.

Сомнения, опасения, оценка рисков нового проекта – это неотъемлемый этап разработки любого трудоемкого нового продукта или процесса одобрения нового предложения. Такими делами должен заниматься специальный комитет, состоящий из экспертов в соответствующих областях. Защитник новой идеи обязан как следует подготовиться ко всем обоснованным возражениям и составить всесторонний анализ управляемых и неконтролируемых рисков. Обструкционисты, в свою очередь, обычно прибегают к тактике запугивания и говорят такие вещи, с которыми трудно поспорить. Они используют грозные словосочетания типа «производственный риск», «репутационный риск», «риск разорения по франшизе», «законодательный риск», «риск судебного преследования», чтобы посеять сомнения в головах всех присутствующих на совещании. Обструкционист вынимает из рукава эти карты каждый раз, когда обсуждается какое-то изменение в системе организации бизнеса. Цель такого маневра – парализовать деятельность тех, кто отвечает за принятие решений. Иногда тактика запугивания приносит желаемый результат, иногда – нет. Но в любом случае подобное паникерство возводит дополнительные барьеры, на преодоление которых приходится тратить время и силы.

Если сторонникам перемен и лицам, принимающим решения, удастся преодолеть все сомнения паникеров и одобрить новый проект, тогда обструкционисты переходят к другой излюбленной тактике. Они начинают методично обеспечивать себе будущую возможность громко заявить: «Я знал, что так будет». Ни при каких обстоятельствах обструкционист не станет публично поддерживать новую инициативу. Он всем будет рассказывать, что «очень обеспокоен» и что предупреждал о том, что ничего хорошего из этого проекта не выйдет. Мы подозреваем, что обструкционист втайне надеется на полный провал новой инициативы, потому что ему приятнее будет триумфально произнести: «Я знал, что так будет», чем стать свидетелем успеха нового проекта.

Крупные компании словно магнитом притягивают обструкционистов, которые, кажется, рождаются с рулоном сукна под мышкой. Тут они обретают благодатную почву. Они высасывают энергию из людей, прикладывающих все силы к развитию бизнеса. Работать рядом с обструкционистом – это все равно что ехать на машине с включенным стояночным тормозом. Стояночный тормоз мы сразу выключаем, как только выясняется, что именно из-за него машина не хочет ехать, а выявленного обструкциониста следует попросту уволить. Талантливые люди хотят работать в одном коллективе с теми, кто будет помогать им продвигать бизнес вперед. Мы не призываем к нарушению скоростного режима. Но если вы не выявите тех, кто чинит препятствия развитию предприятия, и не исключите их из своей команды, то застрянете на месте.

СХП-анализ. Как правило, обструкционизм не связан с уровнем профессиональной компетенции. Хотя иногда встречаются люди, глядя на которых чешешь в затылке и спрашиваешь себя: чем же они в действительности занимаются? Какими талантами обладают? Какую пользу приносят коллективу? Причина поведения обструкционистов скрывается в их характере. Они боятся. Возможно, они такими рождаются или становятся в раннем детстве. Неизвестность вызывает у них страх, а любые перемены сопряжены с неизвестностью. Обструкционисты предпочитают, чтобы мир и их роль в нем оставались неизменными. Именно боязнь перемен заставляет их чинить помехи любой инициативе. От этого страдает и их профессиональная компетентность, поскольку они редко пробуют что-то новое и в результате мало чему учатся.

Решение. Спросите себя: «Не занимаюсь ли я обструкционизмом?» Такой недостаток вполне способен раздражать коллег и мешать продвижению по службе. То, что вы считаете здоровым скептицизмом, в глазах окружающих может выглядеть как возведение преград. То, что вы считаете дисциплиной и осторожностью, люди могут счесть неуверенностью и негибкостью. То, что вы считаете сосредоточенностью, окружающие могут расценить как недостаток новаторства и мотивации. Чтобы ослабить влияние этого «но», нужно более благосклонно относиться к новым идеям. Изучайте потенциальные инновации с интересом и энтузиазмом, ищите способы воплотить их в жизнь. Пробуйте новое. Не бойтесь рисковать. Перемены иногда пугают из-за фактора неизвестности, но они необходимы для успешного развития бизнеса. Текущее положение вещей не может существовать вечно. Если не хотите кануть в Лету вместе с ним, меняйтесь сами и не мешайте переменам.

«Кевин – прекрасный бухгалтер, но ему следует проще смотреть на вещи».

«Ты чего такой серьезный?» – эта крылатая фраза прозвучала из уст Хита Леджера в образе Джокера из фильма «Темный рыцарь». Этот вопрос следовало бы задать некоторым слишком напряженным и лишенным чувства юмора работникам. Если у человека заметно пульсирует сонная артерия и вздуваются вены на висках, когда он, задыхаясь, рассказывает о возможных трудностях проекта технологической модернизации, слушатели не испытывают к нему доверия; они начинают нервничать и уставать от такой презентации. То, что лишенный чувства юмора трудоголик считает страстью и преданностью делу, его коллеги воспринимают как признаки надвигающегося инсульта. Вряд ли кому-то, кроме парамедика, будет комфортно рядом с человеком, который до такой степени себя заводит.

СХП-анализ. На этот раз причина вашего «но» – особенности характера. Вы слишком серьезно ко всему относитесь: к себе, к работе, к жизни. Возможно, дурных поступков вы не совершаете, но приобрести некоторые хорошие привычки вам бы не мешало. Научитесь приветствовать людей улыбкой и пожеланием доброго утра. Научитесь говорить «пожалуйста» и «спасибо» тем, кто вам помогает. Разрядить напряженную обстановку на совещании каким-нибудь шутливым замечанием иногда тоже бывает полезно. И для этого необязательно быть известным комиком.

Решение. Проще относитесь к миру. Вы же не проводите операцию на головном мозге и не сидите на десантном катере перед высадкой на побережье Нормандии 6 июня 1944 года. Вы просто продаете товары и услуги своим клиентам. Получение разумной прибыли – это не борьба за жизнь. Иногда можно позволить себе улыбнуться и завести с коллегой разговор, не имеющий никакого отношения к плановым показателям. Немного понизьте уровень напряжения, и качество работы от этого не пострадает. Спортсмены и работники, которым удается расслабиться и сосредоточиться, играют и работают намного лучше тех, кто нервничает и напряжен.

«Мне нравится, что у Сьюзен есть свое мнение по всем вопросам, но она слишком любит спорить».

Живя в северной части штата Нью-Джерси, все мы были фанатами нью-йоркской бейсбольной команды «Yankees». Джо и Том (он же Сэл с северо-востока) в конце 1970-х годов работали продавцами на стадионе этой команды, поэтому мы были хорошо знакомы с Билли Мартином. Мартин был менеджером «Yankees» и считался одним из величайших спорщиков всех времен. Когда рефери выносил решение не в пользу его команды, Билли Мартин пулей вылетал из-под своего навеса и вплотную приближался к судье. Он поворачивал бейсболку козырьком набок, чтобы оказаться с ним буквально лицом к лицу, и принимался извергать всевозможные ругательства и оскорбления, забрызгивая все вокруг ядовитой слюной. Рефери стойко выдерживал взгляд Билли, а потом удалял его с поля. И еще Билли обожал спорить с владельцем «Yankees» Джорджем Стейнбреннером, который пять раз по разным причинам его увольнял, но потом, правда, снова брал на работу.

Любители поспорить рассматривают каждое разногласие как поединок в контактном виде спорта. Спорщик считает, что если кто-то имеет мнение, отличное от его, то это мнение и его обладателя необходимо без промедления уничтожить. Спорщик продолжает атаку, пока оппонент не признает безоговорочную капитуляцию. Обсуждение каждого вопроса он воспринимает как словесную войну, в которой победитель получает все. Спорщик хочет поразить соперника, попрать его распростертое безжизненное тело и вскинуть руки в победном жесте. Если в своем коллективе вы и есть такой непобедимый спорщик, то знайте, что никто не ведет счет вашим победам. И никому нет никакого дела до того, что вы были капитаном своей команды в школьном дискуссионном клубе.

Небольшая подсказка для завзятых спорщиков: вопросы можно решать и без диспута. Люди могут выражать несогласие, не нападая друг на друга. Логические доводы в поддержку своей позиции обладают куда большей силой, чем громкие выкрики или агрессивные телодвижения в сторону оппонента. Ваше неизменное стремление при любой возможности втянуть собеседника в спор всем в офисе уже порядком надоело. Люди научились правильно к вам относиться и больше не зовут вас на обсуждение важных вопросов. Если вы любите агрессивно и не к месту спорить с коллегами, есть вероятность, что с клиентами вы поведете себя так же. А компании это совсем ни к чему. Тех, кто слишком много и слишком напористо спорит, удаляют с поля, а затем и вовсе увольняют.

СХП-анализ. Тяга к спорам – это личностный недостаток, провоцирующий агрессивное поведение, оскорбительное для окружающих. Билли Мартин был гением бейсбола. Он выиграл множество игр и ежегодный чемпионат США по бейсболу в 1977 году. В его профессиональных способностях никто не сомневался. Увольняли его пять раз за то, что всем, в том числе владельцу команды, надоедали его выходки. Не будьте Билли Мартином – ни на работе, ни дома.

Решение. Если вам приходится работать с таким любителем поспорить, предлагаем несколько советов. Спорщик любит провоцировать свою жертву каким-нибудь высказыванием, которое наверняка заденет ее за живое. Не заглатывайте наживку. Наш добрый приятель Кевин, специалист в области переговоров и человеческой психологии, называет эти провокационные высказывания «подачами в землю». У него один совет на подобные случаи: «Не отбивать!» На ум приходит известная поговорка: «Если начнешь спорить с дураком, через минуту уже никто не разберет, кто из вас дурак». Не давайте спорщику того, что ему нужно. Поддавшись на его провокацию, вы опуститесь до его уровня.

Если вы сами спорщик, то должны немного поумерить свой пыл. Не поддавайтесь эмоциям и включите здравый смысл. Обсуждения куда более плодотворны, чем споры, поскольку, когда люди громко спорят, они не слышат друг друга, а значит, ничему не научатся и ничего не узнают. Бизнес – это не спорт, в котором победитель получает все. Здесь гораздо важнее компромисс. Кстати, близким друзьям и уважаемым коллегам тоже можно иногда с вами не соглашаться.

«Сандра знает, что нужно делать, но никак не может спустить курок».

Нерешительный человек не может сделать выбор, потому что не знает, как поступить. В отличие от него, боязливый человек это знает, но боится. Вы думаете о том, что случится в худшем случае, а не о том, как улучшится ситуация, если вы начнете действовать. Если начальство заметит, что вы боитесь или не уверены в себе, оно не повысит вас до более ответственной должности. Неспособность действовать равнозначна неспособности руководить. Люди не пойдут в бой за командиром, у которого глаза полны страха. В жизни и в бизнесе нужно действовать. Только в этом случае можно будет решить возникающие проблемы. Всегда лучше принять решение и осуществить его, чем стоять на месте. Долгий срок выдержки хорош для вина, но не для проблем, поэтому идите и решайте их прямо сейчас!

Во Второй мировой войне проблемой была Германия. Третья бронетанковая армия под командованием генерала Джорджа Паттона безостановочно наступала и продвигалась вглубь и вширь Германии. Только отвага и дерзость могли сломить дух хорошо обученной и вооруженной немецкой армии. Паттон понимал, что движущиеся войска всегда более напористые, сплоченные и уверенные в себе, чем стоящие на позициях. Смело атакуйте любые проблемы в бизнесе, и тогда успехи вашей команды и ее боевой дух поднимутся до невиданных высот.

СХП-анализ. Боязливость и неспособность действовать могут соединиться в опасный коктейль недостатков. Если проблема, с которой вы столкнулись, вам в новинку, то вы можете решить, что не обладаете нужными способностями для ее решения. В таком случае обратитесь за помощью к человеку, имеющему соответствующий опыт. Боязливость или неуверенность в себе могут быть чертами вашего характера. Возможно, вы родились или стали таким из-за родительской гиперопеки. В любом случае, вы должны справиться с этим страхом самостоятельно или с посторонней помощью. Наконец, если причина вашего «но» поведенческая, то это, скорее всего, привычка медлить и откладывать дела на потом. Да, вы всегда можете перенести встречу со страхом на завтра. Но проблемы со временем не исчезают. Если их не решать, они растут как снежный ком.

Решение. Если начальник сообщил, что недоволен вашей боязнью решительных действий, лучше немедленно разобраться с этим вопросом. Поговорите с боссом и донесите до его сведения, что понимаете, насколько вредит компании ваша неготовность действовать. Пообещайте, что исправите свой недостаток либо уволитесь из компании. Это заставит вас пойти ва-банк, и в случае необходимости у вас не будет иного выбора, кроме как решительно действовать. Это гораздо более разумный и имеющий больше шансов на успех план, чем поджать хвост и трусливо ждать, пока не придут по твою душу.

«Кэти очень много работает, но она разменивается по мелочам».

Все три дочери Джо в старших классах играли в баскетбол. Несколько лет назад он заметил, что, если хочешь завоевать репутацию отца, хорошо разбирающегося в баскетболе, нужно просто громко кричать «Завершай!» каждый раз, когда одна из девочек подводит мяч под кольцо, но не бросает двухочковый (то есть не посылает мяч в корзину и не завершает комбинацию). Откуда у мужчины средних лет взялось желание ставить в неловкое положение шестнадцатилетнюю девочку за незавершенный бросок – тема для отдельной книги. Бесспорно одно: крики лишь увеличивают вероятность того, что она и в следующий раз не забросит мяч в кольцо.

В мире бизнеса крайне важно доводить все порученные проекты и задачи до конца. Суть бизнеса и состоит в том, чтобы предоставлять клиентам качественный законченный продукт по разумной цене. Именно таким образом компании типа «Target» и «Amazon» завоевывают постоянных клиентов. Внутри фирмы вашими клиентами являются коллеги. Вы должны стать воплощением качественного выполнения работы в кратчайший срок. В бизнесе время – деньги, и использовать его нужно максимально рационально и эффективно, всегда обеспечивая высокое качество. Закончите начатые дела, прежде чем браться за новые. Если вы взвалите на себя слишком много обязательств, то не сможете гарантировать быстрый и качественный результат. Постоянные просрочки и небрежная работа запятнают вашу профессиональную репутацию. Поверьте, меньше всего вам нужно, чтобы мужчина средних лет кричал вам на весь офис: «Завершай!»

СХП-анализ. Причина этого «но» – стремление его обладателя взять на себя слишком много обязательств. Неумение вовремя довести дела до конца может быть следствием недостатка способностей (работа вам не по силам) или особенностей характера (вы не хотите выглядеть бессильным, поэтому не просите о помощи, или не хотите казаться слабым, поэтому не говорите, что у вас не хватит на все времени). Возможно, это «но» сформировалось в результате того, что его обладателю не хотелось бледно выглядеть на фоне коллег и выполнять меньше работы, чем они. К сожалению, в гонке за повышение производительности труда страдает качество выполняемой работы.

Решение. Единственный способ предотвратить разрастание этого «но» – набраться смелости сказать «нет». Некоторым людям трудно сосредоточиться на задачах первостепенной важности, когда их постоянно отвлекают просьбами о помощи. Поговорите с руководителем, чтобы всегда быть в курсе приоритетных задач. И не поддавайтесь на уговоры коллег, жаждущих вашей помощи. Сосредоточьтесь на главных задачах и говорите «нет» или хотя бы «позже» остальным вопросам, пока не завершите текущую работу.

«Джо решителен и напорист, но он не учитывает мнение окружающих».

Для этого примера мы выбрали имя Джо, потому что он страдает проектной близорукостью. Стоит ему придумать какую-то идею и загореться ее осуществлением, как он начинает отмахиваться от любых возражений и сомнений со стороны или преуменьшает их значимость. Чем сложнее и амбициознее проект, тем активнее Джо блокирует негативную энергию оппонентов. Он уже слышал от начальства, что должен работать над собой в этом направлении. Коллеги Джо раздражаются, когда он погружается в это состояние повышенной сосредоточенности и целенаправленности, необходимое для реализации новой задумки. На их взгляд, он слишком рано начинает всецело посвящать себя проекту. Им хотелось бы слышать от него более взвешенные суждения. Кроме того, Джо следует выслушивать и анализировать мнения его весьма опытных коллег.

СХП-анализ. В данном случае главная проблема – способность. Новые товары и новые рынки таят в себе новые риски и сложности. Успех с одним продуктом или на одном рынке не гарантирует успеха с другим продуктом или на другом рынке. Уверенность в себе, безусловно, прекрасное качество, но оно способно умножить нежелательные результаты в связи с недостатком опыта или способностей в какой-то области. Что касается поведенческих недостатков, характерных для синдрома проектной близорукости, среди них можно выделить нетерпеливость, упрямство и нежелание прислушиваться к мнению окружающих. В данном случае необходимо работать по всем трем направлениям: над способностями, характером и поведением.

Решение. Лучший способ лечения проектной близорукости – заранее продумать контраргументы к любым возражениям в адрес вашей великой стратегической или тактической идеи и только потом рассказывать о ней окружающим. Джо имеет привычку влюбляться в свои идеи, как девочка-подросток в юного сердцееда. Чем оригинальнее, интереснее и сложнее идея, тем сильнее влюбленность. Прежде чем отправиться в конференц-зал и выставить себя полным дураком перед руководящим комитетом, подумайте, как будете нейтрализовывать многочисленные возражения, с которыми неизбежно сталкивается любая новая идея. Если существуют какие-то неустранимые или неконтролируемые риски, о них необходимо упомянуть и убедить оппонентов, что эти риски оправданны. Способность объективно высказываться как в защиту, так и против любой идеи поможет вам принять более обдуманное решение. Кроме того, коллеги поймут, что ваш подход к рискам и принятию решений сбалансирован и взвешен. В заключительном выступлении по поводу своей идеи вы должны учесть все возражения.

Их нужно выделить и упорядочить, чтобы каждый участник дискуссии чувствовал, что внес вклад в процесс. Выслушайте мнения своих талантливых коллег и используйте их положительный опыт. Есть вероятность, что они уберегут вас от какой-нибудь невероятной глупости.

Джо продолжает работать над своей проектной близорукостью и чувствует, что добился определенных успехов. Предлагая на совещании новую идею, он ведет себя более уравновешенно. Излагая ее, Джо проявляет больше самообладания и меньше эмоций. Он с самого начала озвучивает возможные риски, прежде чем это сделает кто-то другой. Джо понял, что риски, озвученные защитником идеи, вызывают у руководства меньше опасений, чем если они звучат из уст оппонентов. Это говорит о том, что автор идеи продумал и оценил все риски, но все равно ее поддерживает.

(Мы достаточно нахваливали Джо, и теперь пора рассказать о том, что во время создания этой книги его проектная близорукость проявила себя во всей красе. Он был озабочен в первую очередь содержанием, тогда как Боб занимался редактированием. Джо систематически и упорно отвергал все возражения Боба. Любые редакторские предложения Боба наталкивались на воинственное упрямство Джо. К счастью, Боб тоже отличается упорством в отстаивании своих идей и ему хватает воли и выдержки изматывать Джо спорами, пока не будет найден верный ответ. Непоколебимость Боба позволила сделать эту книгу читаемой и напомнила Джо о том, что его «но» имеет тенденцию возвращаться.)