Правильные ошибки. Наука о том, как добиваться успеха

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Эми К. Эдмондсон

«

Правильные ошибки

. Н

аука о том, как добиваться успеха

»

Оглавление

Эми К. Эдмондсон «Правильные ошибки. Наука о том, как добиваться успеха»

Пролог

Введение

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. КАРТИНА НЕУДАЧ

ГЛАВА 1. В погоне за правильными ошибками

ГЛАВА 2. Эврика!

ГЛАВА 3. Ошибка - это человек

ГЛАВА 4. Идеальный шторм

ЧАСТЬ ДВА. ПРАКТИКУЯ НАУКУ УДАЧНЫХ НЕУДАЧ

ГЛАВА 5. Мы встретили врага

ГЛАВА 6. Контексты и последствия

ГЛАВА 7. Ценящие системы

ГЛАВА 8. Преуспевать в качестве слабого человеческого существа

Пролог

Июнь 1993 года. Я сижу за старым деревянным столом в своем кабинете на пятнадцатом этаже в зале Уильяма Джеймса, где я учусь по новой гарвардской программе PhD в области организационного поведения. Я наклоняюсь, чтобы внимательнее посмотреть на маленький черно-белый экран моего громоздкого компьютера Apple. I У стены на краю стола лежит стопка бумажных опросников, которые я использовал для оценки работы в команде в двух близлежащих больницах. Шесть месяцев назад сотни медсестер и врачей заполнили эти анкеты, дав мне представление о том, как работают их команды. Я достаточно проанализировал данные, чтобы понять, что некоторые команды работали вместе гораздо лучше, чем другие. Теперь пришло время выяснить, сколько ошибок они совершали. В моей руке маленький компьютерный диск, на котором хранятся долгожданные данные о медикаментозных ошибках в каждой команде, кропотливо собранные медсестрами за последние шесть месяцев. Все, что мне нужно сделать, - это запустить статистический анализ, чтобы проверить, коррелируют ли данные опроса бригад с данными об ошибках в больницах.

Это момент перед моей первой крупной неудачей в исследовании.

Вскоре я впервые задумался о том, что, возможно, я не создан для учебы в аспирантуре. Я неоднозначно относился к аспирантуре. Я восхищалась людьми, которые вносили значимый вклад в мир, не имея за плечами высшей степени. Мне казалось, что если ты умный и находчивый, то сможешь проложить уникальный путь вперед, выполняя работу, которая изменит мир к лучшему. Но через десять лет после окончания колледжа мне пришлось признать свое поражение.

Правда, большая часть того десятилетия была творческой и, с некоторых точек зрения, завидной. Я работал главным инженером у Бакминстера Фуллера - прозорливого изобретателя геодезического купола. После этого я переключился с инженерного дела на организационное развитие после случайной встречи с основателем консалтинговой компании и вскоре был очарован организациями (и их неудачами!). Я работал с некоторыми из старейших и крупнейших компаний Америки. В конце 1980-х годов я познакомился с руководителями американской автомобильной промышленности, которые видели, что покупатели хотят экономичные и высококачественные автомобили, такие как новые импортные машины из Японии, но не могли заставить свои гигантские организации перестроиться на их производство. Куда бы я ни посмотрел, вдумчивые руководители сетовали на неспособность своих организаций адаптироваться к явным изменениям в том, что нужно миру. Я получал огромное удовольствие от этой работы. Чувство поражения возникло из-за того, что я пришел к выводу, что зашел настолько далеко, насколько мог на собственном опыте. Чтобы стать более эффективным в новой для меня области организационного поведения и управления, мне придется вернуться в школу. Тогда, возможно, я смогу внести значимый вклад в достижение цели, которая постепенно формировалась в моем сознании: помогать людям и организациям учиться, чтобы они могли процветать в мире, который постоянно меняется.

Я понятия не имел, как это изучать и как внести свой вклад в изменение работы организаций. Но эта проблема казалась мне достойной решения, и я верил, что смогу учиться у профессоров психологии и организационного поведения и каким-то образом найти способ внести свой вклад в понимание и изменение динамики, которая мешает людям и организациям учиться и процветать.

Поскольку меня интересовало, как организации учатся, я, совсем еще начинающий аспирант, с радостью принял приглашение присоединиться к группе исследователей, изучающих ошибки при приеме лекарств в расположенной неподалеку Гарвардской медицинской школе. Этот готовый проект помог бы мне научиться проводить оригинальные исследования. Ваш учитель в первом классе наверняка говорил вам, что ошибки - важнейший источник обучения. А ошибки при приеме лекарств, как известно каждому, кто когда-либо проводил время в больнице, многочисленны и чреваты последствиями.

Но неожиданно это показалось мне не самым удачным началом научной карьеры. Мне не удалось однозначно подтвердить свою гипотезу. Я предсказывал, что лучшая командная работа приведет к меньшему количеству ошибок при приеме лекарств, измеряемых медсестрами-исследователями, которые несколько раз в неделю заглядывают в карты пациентов и беседуют с работающими там медсестрами и врачами. Вместо этого результаты указывали на то, что в лучших командах количество ошибок выше, а не ниже. Я не просто ошибался. Я был абсолютно неправ.

Моя надежда на публикацию статьи о своих результатах испарилась, и я снова начал сомневаться, смогу ли я стать исследователем. Большинство из нас стыдится своих неудач. Мы скорее скрываем их, чем учимся на них. То, что в организациях случаются ошибки, не означает, что за ними последует обучение и совершенствование. Стыдясь ошибиться, я боялся рассказать об этом своему консультанту.

Через несколько дней эта неожиданная находка - эта неудача - приведет меня к новым открытиям, новым данным и последующим исследовательским проектам, которые спасут и изменят ход моей научной карьеры. По результатам этого первого исследования я опубликую научную статью под названием "Учиться на ошибках легче, чем их совершать", которая стала предвестником многих моих последующих работ и темой, которая проходит через всю мою жизнь и эту книгу.

Я также начал понимать, что успех исследователя требует неудач на этом пути. Если вы не терпите неудачу, значит, вы не путешествуете по новой территории. С тех пор в глубине моего сознания сформировалось более тонкое понимание таких терминов, как ошибка, неудача и казус. Теперь я могу поделиться им с вами.

I . Та самая модель (Macintosh Classic Desktop Computer, 1989), которая сегодня находится в постоянной коллекции нью-йоркского Музея современного искусства, https://www.moma.org/collection/works/142222.

Введение

Успех - это спотыкаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма.

-Уинстон Черчилль

Идея о том, что люди и организации должны учиться на неудачах, популярна и даже кажется очевидной. Но большинство из нас не усваивают ценные уроки, которые могут преподнести неудачи. Мы откладываем тяжелую работу по осмыслению того, что мы сделали не так. Иногда мы не хотим признавать, что вообще потерпели неудачу. Мы стесняемся своих неудач и быстро замечаем чужие. Мы отрицаем, не замечаем и быстро отходим от неудач - или обвиняем в них обстоятельства и других людей. Каждый ребенок рано или поздно учится уклоняться от вины, перекладывая ее на других. Со временем это становится привычным. Еще хуже то, что эти привычки заставляют нас избегать труднодостижимых целей или вызовов, в которых мы можем потерпеть неудачу. В результате мы упускаем бесчисленные возможности учиться и развивать новые навыки. Это пагубное сочетание человеческой психологии, социализации и институциональных поощрений делает овладение наукой терпеть неудачи гораздо более сложной задачей, чем это должно быть.

Невозможно подсчитать, сколько времени и ресурсов тратится впустую из-за того, что мы не учимся на неудачах. Так же трудно измерить ее эмоциональный ущерб. Большинство из нас из кожи вон лезет, чтобы избежать неудач, лишая себя приключений, свершений и даже любви.

Эта книга о том, что мешает учиться на ошибках в нашей повседневной жизни и в институтах, которые мы создаем. Она также о том, как мы можем добиться большего. Как вы уже прочитали, я не только изучал ошибки и неудачи, но и сам пережил их немало, и мне пришлось на собственном опыте узнать, как лучше относиться к тому, что я так оплошал. У меня было больше работ, чем я могу сосчитать, которые были отклонены из лучших журналов. Моя машина ломалась на обочине дороги, и я провел неспокойную ночь, размышляя о профилактическом ремонте. Много лет назад на первом курсе колледжа я провалил экзамен по многомерному исчислению в первом семестре. Я пропустил важные игры Малой лиги и разочаровал обоих своих сыновей. Список можно продолжать. И дальше. Чтобы примириться со своими недостатками и помочь другим сделать то же самое, я решил заняться наукой.

Я считаю, что для успешного преодоления неудач и извлечения из них выгоды - и, что очень важно, для того, чтобы как можно чаще избегать неудач неправильного рода, - необходимо понять, что не все неудачи созданы равными. Как вы увидите, некоторые неудачи по праву можно назвать плохими. К счастью, большинство из них можно предотвратить. Другие неудачи действительно хороши. Они приносят важные открытия, которые улучшают нашу жизнь и наш мир. Чтобы вы не подумали неправильно, у меня была своя доля неудач, которые были плохими, а также несколько хороших.

Эта книга предлагает типологию неудач, которая поможет вам отделить "правильные ошибки" от неудач, которые нужно всеми силами стараться предотвратить. Вы также узнаете, как по-другому относиться к себе и к неудаче, распознавать контексты, в которых возможны неудачи, и понимать роль систем - все важнейшие компетенции для овладения наукой успешных неудач. Вы познакомитесь с несколькими элитными практиками неудач из разных областей, стран и даже веков. Как видно из их примеров, обучение на неудачах требует эмоциональной стойкости и мастерства. Необходимо научиться проводить продуманные эксперименты, классифицировать неудачи и извлекать ценные уроки из неудач всех типов.

Основы и уроки, изложенные в этой книге, являются прямым результатом моей четвертьвековой работы в качестве академического исследователя в области социальной психологии и организационного поведения. В этой роли я опрашивал людей и собирал данные из опросов и других источников в корпорациях, государственных учреждениях, стартапах, школах и больницах. Беседуя с сотнями людей в этих разнообразных организациях - менеджерами, инженерами, медсестрами, врачами, генеральными директорами и рядовыми сотрудниками, - я начал видеть закономерности, которые позволили выработать новую типологию неудач, а также множество лучших практик по управлению неудачами и обучению на их основе.

Давайте вернемся к началу этого долгого пути, который начался с моего участия в новаторском исследовании ошибок при приеме лекарств в больницах.

Учиться на ошибках легче сказать, чем сделать

Я сидел, ошеломленный, глядя на экран компьютера, на котором было видно, что мне не удалось найти подтверждение гипотезе исследования. Первой моей мыслью было: как я могу признать, что ошибался перед своим руководителем и врачами, возглавлявшими исследование? Я потратил сотни часов на разработку исследования, посещал раз в две недели научные встречи с врачами и медсестрами, которые отслеживали ошибки при приеме лекарств в двух близлежащих больницах, и периодически садился на велосипед, чтобы добраться до больницы вскоре после того, как кто-то из медперсонала сообщил о серьезной ошибке, и опросить людей, чтобы выявить причины ошибки. Мне доверили данные о медицинских ошибках и разрешили попросить сотни занятых врачей и медсестер заполнить мои анкеты. Я чувствовал себя виноватым за то, что отнял у них драгоценное время, и стыдился своего провала.

Одним из тех, с кем мне предстояло поговорить об этой неудаче, был доктор Люциан Липе, детский хирург, который в конце своей профессиональной карьеры переключил внимание на изучение врачебных ошибок. Ростом выше шести футов, с густыми седыми волосами и бровями, Люциан был одновременно мужественным и устрашающим. Он также был решительным. Одна из целей крупного исследования была проста: измерить количество врачебных ошибок в больницах. В то время мало что было известно о том, как часто происходят ошибки, а Люсиан и его коллеги получили грант Национального института здоровья (NIH), чтобы выяснить это. В дополнение к этой цели, вдохновленный исследованиями в области авиации, которые показали, что более эффективная командная работа в кабине пилота означает более безопасные полеты, Люциан задался вопросом, может ли то же самое происходить и в больницах.

Авиационные исследования, вдохновившие Люциана, не были направлены на изучение командной работы, а скорее на изучение усталости в кабине пилота. Это была еще одна неудачная гипотеза. Группа исследователей из NASA под руководством эксперта по человеческим факторам Х. Клейтона Фоуши провела эксперимент, чтобы проверить влияние усталости на количество ошибок. У них было двадцать команд по два человека, десять из которых были отнесены к "последежурному" или "усталостному" состоянию. Эти команды "летали" в симуляторе так, как будто это был последний сегмент трехдневной работы в ближнемагистральной авиакомпании, где они работали. Усталые команды уже отлетали три восьми-десятичасовые дневные смены. Эти смены включали не менее пяти взлетов и посадок, а иногда и до восьми. Остальные десять команд ("преддежурные", хорошо отдохнувшие) летали на симуляторе после как минимум двух дней отдыха. Для них симулятор был как первый сегмент трехдневной смены.

Симуляторы обеспечивают безопасный контекст для обучения. Пилоты, с которыми я разговаривал, говорят, что симулятор выглядит и ощущается как настоящая кабина, и они испытывают страх, когда что-то идет не так. Но ошибки в симуляторе не приводят к крушению самолета. Это делает его отличной средой для размышлений о том, что пошло не так, чтобы отточить навыки, необходимые для безопасной перевозки сотен пассажиров в реальных полетах. Эти же особенности делают симулятор отличным инструментом для исследований. Несмотря на то, что случайное назначение уставших пилотов на реальные рейсы с реальными пассажирами никогда не будет этичным, эксперименты в симуляторе вполне допустимы.

К своему удивлению, Фоуши обнаружил, что команды, которые провели вместе несколько дней в полетах (усталые команды), показали лучшие результаты, чем хорошо отдохнувшие команды. Как и ожидалось, усталые люди совершили больше ошибок, чем их хорошо отдохнувшие коллеги, но поскольку они провели время, работая вместе в течение нескольких полетов, они совершили меньше ошибок как команда. Очевидно, они смогли хорошо сработаться, улавливая и исправляя ошибки друг друга на протяжении всего полета, что позволило избежать серьезных казусов. Уставшие пилоты, по сути, превратились в хорошую команду после нескольких дней совместной работы. В отличие от них, хорошо отдохнувшие пилоты, незнакомые друг с другом, работали не так слаженно.

Это неожиданное открытие о важности командной работы в кабине пилота помогло революцию в пассажирских авиаперевозках под названием "управление ресурсами экипажа" (CRM), которая отчасти объясняет исключительную безопасность пассажирских авиаперевозок сегодня. Эта впечатляющая работа - один из многих примеров того, что я называю наукой о неудаче.

Исследования экипажей расцвели в 1980-х годах, в том числе работа Дж. Ричарда Хэкмена, профессора психологии из Гарварда, который изучал взаимодействие пилотов, вторых пилотов и штурманов на гражданских и военных самолетах, чтобы понять, что общего у эффективных команд. Его исследования экипажей привлекли внимание Люциана Липа. Увидев параллель между работой экипажей самолетов с высокими ставками и работой клиницистов в больницах, Люциан снял трубку и спросил, не согласится ли Ричард помочь ему в исследовании лекарственных ошибок. Не имея времени на этот проект, Ричард предложил мне, его аспиранту, поработать вместо него. Так я и оказался сгорбленным над своими результатами, охваченным беспокойством.

Я надеялся на основе исследования авиации добавить еще один небольшой вывод в литературу по эффективности командной работы. Вопрос исследования был прост: Приводит ли улучшение командной работы в больнице к уменьшению количества ошибок? Идея заключалась в том, чтобы повторить результаты авиационных исследований в новом контексте. И что, если это не будет большим открытием? Будучи начинающим аспирантом, я не пытался поджечь мир, а просто выполнял требования программы. Простое, не вызывающее удивления открытие было бы как нельзя кстати.

Небольшая группа медсестер в течение шести месяцев выполняла тяжелую работу по отслеживанию количества ошибок в отделениях больницы, беседуя с врачами и медсестрами и просматривая карты пациентов несколько раз в неделю. Все, что мне нужно было сделать, - это распространить опросник для оценки командной работы в этих же отделениях в первый месяц шестимесячного исследования. Затем мне оставалось терпеливо ждать, пока соберут данные об ошибках, чтобы сравнить два набора данных - , соединив мои командные показатели с данными об ошибках, собранными за все шесть месяцев. У меня был готовый "диагностический опросник команды" Хакмана , чтобы начать измерять эффективность команды. Работая с врачами и медсестрами исследовательской группы, я изменил формулировку, включив в нее множество пунктов для оценки различных аспектов командной работы, таких как "Члены этого отделения очень заботятся о нем и работают вместе, чтобы сделать его одним из лучших в больнице" и "Члены этого отделения делятся друг с другом своими специальными знаниями и опытом", или негативно сформулированный пункт "Некоторые люди в этом отделении не несут свою долю общей рабочей нагрузки". Варианты ответов варьировались от категорического согласия до категорического несогласия. Для оценки качества командной работы я вычислил средние значения индивидуальных ответов на эти пункты, которые затем снова усреднил, чтобы вычислить баллы для каждой команды. Было возвращено 55 % всех розданных мною анкет, и данные показали значительные различия между командами. Некоторые команды оказались более эффективными, чем другие. Пока все хорошо.

Могут ли эти различия предсказать склонность команд к ошибкам?

На первый взгляд, все было в порядке. Я сразу же увидел корреляцию между количеством ошибок и эффективностью команды, и, что еще лучше, она была статистически значимой. Для тех, кто не проходил курс статистики, это было обнадеживающим.

Но потом я присмотрелся внимательнее! Наклонившись к экрану компьютера, я увидел, что корреляция была не в ту сторону. Данные говорили о противоположном тому, что я предсказывал. Оказалось, что у лучших команд коэффициент ошибок выше, а не ниже. Моя тревога усилилась, и в животе заныло.

Хотя я еще не знал об этом, мой уже не простой исследовательский проект давал интеллектуальный сбой, который должен был привести к неожиданному открытию.

Сюрпризы, часто в виде плохих новостей для гипотезы исследователя, - обычное дело в исследованиях. Никто не станет ученым надолго, если не сможет смириться с неудачей, как я вскоре узнал. Истории открытий не заканчиваются неудачей; неудачи - это ступеньки на пути к успеху. Нет недостатка в популярных цитатах на этот счет - многие из них встречаются в этой книге, и не зря. Такие познавательные, но все же нежелательные неудачи - это правильные ошибки.

Ошибаться на новой территории

Эти неудачи "разумны", как впервые предположил мой коллега профессор Дьюка Сим Ситкин еще в 1992 году, потому что они требуют тщательного обдумывания, не причиняют ненужного вреда и порождают полезное обучение, которое продвигает наши знания. Несмотря на радостные разговоры о праздновании неудач в Кремниевой долине и по всему миру, интеллектуальные неудачи - это единственный тип, который действительно стоит праздновать. Их также называют "умными" или "хорошими" неудачами, они наиболее характерны для науки, где процент неудач в успешной лаборатории может составлять 70 процентов и выше. Разумные неудачи также часты и необходимы в инновационных проектах компании, например, при создании нового популярного кухонного инструмента. Успешные инновации возможны только в результате понимания того, какие потери происходят на этом пути.

В науке, как и в жизни, разумные неудачи невозможно предугадать. Свидание вслепую, назначенное общим другом, может закончиться скучным вечером (неудачей), даже если у друга были веские причины полагать, что вы понравитесь друг другу. Независимо от того, является ли разумная неудача маленькой (скучное свидание) или большой (неудачное клиническое испытание), мы должны приветствовать этот тип неудач как часть беспорядочного путешествия по новой местности, независимо от того, приведет ли оно к созданию спасительной вакцины или к обретению спутника жизни.

Умные неудачи дают новые ценные знания. Они приносят открытия. Они происходят, когда эксперименты необходимы просто потому, что ответы на вопросы не могут быть известны заранее. Возможно, конкретная ситуация не встречалась ранее, а возможно, человек действительно стоит на передовой открытия в какой-либо области исследований. Открытие новых лекарств, запуск радикально новой бизнес-модели, разработка инновационного продукта, или тестирование реакции покупателей на совершенно новом рынке - все это задачи, которые требуют разумных неудач, чтобы добиться прогресса и успеха. Пробы и ошибки - распространенный термин, обозначающий тип экспериментов, необходимых в таких ситуациях, но это неверное название. Ошибка подразумевает, что изначально существовал "правильный" способ сделать это. Интеллектуальные неудачи - это не ошибки. В этой книге мы подробно рассмотрим это и другие важные различия, которые мы должны сделать, если хотим научиться использовать неудачи с пользой.

Решение головоломки

В тот день в зале Уильяма Джеймса, глядя на провал, отображаемый на экране моего старенького Mac, я пытался мыслить ясно, отгоняя беспокойство, которое только усиливалось по мере того, как я представлял себе момент, когда мне, ничтожному аспиранту, придется сказать уважаемому Ричарду Хакману, что я ошибся, что результаты авиации не работают в здравоохранении. Возможно, это беспокойство заставило меня глубоко задуматься. Переосмыслить, что могут означать мои результаты.

Действительно ли лучшие команды допускают больше ошибок? Я подумал о необходимости общения между врачами и медсестрами для безошибочного оказания помощи в этой вечно сложной и индивидуальной работе. Этим врачам нужно было просить о помощи, перепроверять дозы, высказывать сомнения по поводу действий друг друга. Они должны были координировать свои действия на лету. Нелогично, что хорошая командная работа (а я не сомневался в достоверности данных моего опроса) приведет к увеличению числа ошибок.

Почему бы еще лучшим командам не иметь более высокий процент ошибок?

Что, если бы эти команды создали более благоприятную рабочую среду? Что, если бы они создали атмосферу открытости, в которой люди чувствовали бы себя способными высказаться? Что, если бы такая атмосфера способствовала тому, чтобы открыто и честно говорить об ошибках? Ошибаться - это человеческое. Ошибки случаются - вопрос лишь в том, замечаем ли мы их, признаем и исправляем. Может быть, хорошие команды, внезапно подумал я, не совершают больше ошибок, может быть, они больше сообщают о них. Они плывут против широко распространенного мнения об ошибках как о признаках некомпетентности, что заставляет людей повсеместно подавлять признание ошибок (или отрицать ответственность за них). Это препятствует систематическому анализу ошибок, который позволяет нам учиться на них. Это понимание в конечном итоге привело меня к открытию психологической безопасности, и почему она имеет значение в современном мире.

Иметь такое представление было далеко не так просто, как доказать его. Когда я предложил эту идею Люциану Липе, он поначалу отнесся к ней крайне скептически. Я был новичком в команде. Все остальные имели высшее медицинское или сестринское образование и глубоко понимали, как ухаживать за пациентами, чего я никогда не смогу сделать. Мое чувство неудачи усугубилось перед лицом его увольнения. То, что в эти напряженные моменты Люциан напомнил мне о моем невежестве, было вполне объяснимо. Я предположил, что в группах существует перекос в отчетности, что ставит под сомнение основную цель исследования - дать точную оценку реальной частоты ошибок в больничном уходе. Но его скептицизм оказался подарком. Он заставил меня удвоить усилия, чтобы подумать о том, какие дополнительные данные могут быть доступны для поддержки моей (новой и все еще шаткой) интерпретации неудачных результатов.

Мне пришли в голову две идеи. Во-первых, поскольку в целом исследование было посвящено ошибкам, когда я редактировал опросник команды, чтобы сделать его формулировку подходящей для работы в больнице, я добавил новый пункт: "Если вы совершите ошибку в этом подразделении, это не будет воспринято против вас". К счастью, этот пункт коррелировал с показателями выявленных ошибок: чем больше людей верили в то, что за допущенную ошибку их не осудят, тем выше был уровень выявленных ошибок в их подразделении! Может ли это быть совпадением? Я так не думал. Этот пункт, как показали последующие исследования, в значительной степени предсказывает, будут ли люди высказываться в коллективе. Это, а также несколько других вторичных статистических анализов полностью соответствовали моей новой гипотезе. Когда люди считают, что их ошибки будут использованы против них, они не хотят о них сообщать. Конечно, я и сам это чувствовал!

Во-вторых, я хотел получить объективную информацию о том, существуют ли ощутимые различия в рабочей обстановке в этих группах, несмотря на то что все они работают в одной системе здравоохранения. Но я не мог сделать это сам: Я был предвзято настроен в пользу того, чтобы найти такие различия.

В отличие от Люциана Липа с его первоначальным скептицизмом, Ричард Хакман сразу же признал правдоподобность моих новых аргументов. При поддержке Ричарда я нанял ассистента-исследователя Энди Молински, чтобы он тщательно и без предубеждений изучил каждую из рабочих групп. Энди не знал, в каких группах было больше ошибок и какие из них получили больше баллов по результатам командного опроса. Он также не знал о моей новой гипотезе. По терминологии исследователей, он был дважды слепым. Я просто попросил его попытаться понять, каково это - работать в каждом из подразделений. Итак, Энди наблюдал за каждым отделением в течение нескольких дней, спокойно наблюдая за тем, как общаются люди, и опрашивая медсестер и врачей во время перерывов, чтобы узнать больше о рабочей обстановке и ее различиях в разных отделениях. Он делал заметки о том, что наблюдал, в том числе записывал то, что люди говорили о работе в своем отделении.

Без всякой подсказки с моей стороны Энди сообщил, что больничные отделения, в которых проводилось исследование, оказались совершенно разными в качестве мест для работы. В некоторых из них люди открыто говорили об ошибках. Энди процитировал медсестер, которые говорили такие вещи, как "определенный уровень ошибок будет иметь место", поэтому "некарательная среда" необходима для хорошего ухода за пациентами. В других отделениях открыто говорить об ошибках было практически невозможно. Медсестры объясняли, что совершить ошибку - значит "попасть в беду" или оказаться "на скамье подсудимых". Они рассказывали, что чувствовали себя приниженными, "как будто я был двухлетним ребенком", когда что-то шло не так. Его отчет был музыкой для моих ушей. Это был именно тот тип различий в рабочей обстановке, о котором я подозревал.

Но коррелировали ли эти различия в климате с показателями ошибок, которые так кропотливо собирали медицинские исследователи? Одним словом, да. Я попросил Энди проранжировать изученные им команды от наиболее до наименее открытых - именно так он объяснил свои наблюдения. Удивительно, но его список почти идеально коррелировал с выявленными показателями ошибок. Это означало, что показатель количества ошибок в исследовании был ошибочным: когда люди чувствовали себя не в состоянии раскрыть ошибки, многие ошибки оставались скрытыми. В совокупности эти вторичные анализы говорили о том, что моя интерпретация неожиданного вывода была, скорее всего, верной. Моя эврика заключалась в следующем: лучшие команды , вероятно, не совершают больше ошибок, но они более способны обсуждать ошибки. I

Обнаружение психологической безопасности

Много позже я использовал термин "психологическая безопасность", чтобы отразить это различие в рабочей среде, и разработал набор опросных пунктов для ее измерения, тем самым породив подполе исследований в организационном поведении. Сегодня более тысячи научных работ в самых разных областях - от образования до бизнеса и медицины - показали, что команды и организации с более высокой психологической безопасностью имеют более высокие показатели, более низкий уровень выгорания, а в медицине - даже более низкую смертность пациентов. Почему так происходит? Потому что психологическая безопасность помогает людям принимать межличностные риски, необходимые для достижения совершенства в быстро меняющемся, взаимозависимом мире. Когда люди работают в психологически безопасной обстановке, они знают, что вопросы приветствуются, идеи приветствуются, а ошибки и неудачи обсуждаются. В такой обстановке люди могут сосредоточиться на работе, не завязывая узлы на том, что о них могут подумать другие. Они знают, что ошибка не станет смертельным ударом по их репутации.

Психологическая безопасность играет важную роль в науке успешных неудач. Она позволяет людям просить о помощи, когда они не в состоянии справиться с трудностями, что помогает исключить неудачи, которые можно было бы предотвратить. Она помогает им сообщать об ошибках - а значит, выявлять и исправлять их - во избежание худших результатов, и делает возможным продуманное экспериментирование, способное привести к новым открытиям. Подумайте о командах, в которые вы входили на работе, в школе, в спорте или в обществе. Вероятно, эти группы различались по уровню психологической безопасности. Возможно, в одних вы чувствовали себя совершенно комфортно, высказывая новую идею, или не соглашаясь с лидером команды, или прося помощи, когда вы были не в своей тарелке. В других командах вы, возможно, чувствовали, что лучше сдержаться - подождать и посмотреть, что произойдет, что сделают и скажут другие люди, прежде чем лезть на рожон. Это различие теперь называется психологической безопасностью, и в ходе своих исследований я обнаружил, что оно является неотъемлемым свойством группы, а не различием личностей. Это означает, что ваше восприятие того, безопасно ли говорить на работе, не связано с тем, экстраверт вы или интроверт. Вместо этого оно формируется под влиянием того, как окружающие реагируют на то, что говорите и делаете вы и другие люди.

Если в группе выше уровень психологической безопасности, то она, скорее всего, будет более инновационной, будет выполнять более качественную работу и демонстрировать более высокие результаты, чем группа с низким уровнем психологической безопасности. Одна из важнейших причин таких разных результатов заключается в том, что люди в психологически безопасных командах могут признавать свои ошибки. Это команды, где ожидается откровенность. Работать в таком коллективе не всегда весело и, конечно, не всегда комфортно из-за сложных разговоров, которые иногда приходится вести. Психологическая безопасность в команде - это практически синоним обучающей среды в команде. Все совершают ошибки (мы все ошибаемся), но не все находятся в группе, где люди чувствуют себя комфортно, говоря о них. А без психологической безопасности командам сложно учиться и хорошо работать.

Что такое правильная ошибка?

Вы можете подумать, что правильная ошибка - это просто наименьшая из возможных неудач. Большие неудачи - это плохо, а маленькие - хорошо. Но на самом деле размер - это не то, как вы научитесь различать неудачи и как оцените их ценность. Хорошие неудачи - это те, которые приносят нам новую ценную информацию, которую просто нельзя было получить другим способом.

Любая неудача открывает возможности для обучения и совершенствования. Чтобы не растратить эти возможности, нам необходимо сочетание эмоциональных, когнитивных и межличностных навыков. В этой книге они будут изложены таким образом, что, я надеюсь, их легко начать применять немедленно.

Но прежде чем мы пойдем дальше, необходимо дать несколько определений. Я определяю неудачу как результат, который отклоняется от желаемого, будь то неудача в завоевании золотой медали, нефтяной танкер, выливающий тысячи тонн сырой нефти в океан, вместо того чтобы благополучно прибыть в гавань, стартап, который падает вниз, или пережаренная рыба, предназначенная для ужина. Короче говоря, неудача - это отсутствие успеха.

Далее я определяю ошибки (синоним - ошибки) как непреднамеренные отклонения от заранее установленных стандартов, таких как процедуры, правила или политика. Положить хлопья в холодильник, а молоко в буфет - это ошибка. Хирург, который оперирует левое колено пациента, когда повреждено правое, совершает ошибку. Главное в ошибках и просчетах то, что они непреднамеренны. Ошибки могут иметь относительно незначительные последствия - зерно, хранящееся в холодильнике, доставляет неудобства, а молоко, оставленное в буфете, может испортиться, - в то время как другие ошибки, например, пациент, которому сделали операцию не на том месте, имеют серьезные последствия.

Наконец, нарушения происходят, когда человек намеренно отступает от правил. Если вы намеренно вылили горючее масло на тряпку, зажгли спичку и бросили ее в открытый дверной проем, вы - поджигатель и нарушили закон. Если вы забыли правильно хранить тряпку, пропитанную маслом, и она самовозгорается, вы совершили ошибку.

Все эти термины могут быть настолько эмоционально нагружены, что у нас может возникнуть соблазн просто повернуться и убежать. Но при этом мы упускаем интеллектуально (и эмоционально) приятное путешествие, в котором учимся танцевать с неудачей.

Плохая неудача, хорошая неудача

Возможно, вы относитесь к тем людям, которые в глубине души считают, что неудачи - это плохо. Вы слышали новую риторику о принятии неудач , но вам трудно воспринимать ее всерьез в повседневной жизни. Возможно, вы также считаете, что учиться на неудачах довольно просто: подумайте, что вы сделали не так (недостаточно старались на уроке математики, направили лодку слишком близко к скалам), и просто сделайте лучше в следующий раз, будь то дополнительная учеба или наличие новейших карт для точной навигации. При таком подходе неудача считается постыдной и в основном виноват тот, кто не справляется.

Это мнение столь же широко распространено, сколь и ошибочно.

Во-первых, неудача - это не всегда плохо. Сегодня я не сомневаюсь, что моя неудача в поиске поддержки простой исследовательской гипотезы, на которой основывалось мое первое исследование, была лучшим, что когда-либо случалось в моей научной карьере. Конечно, в тот момент мне так не казалось. Я чувствовал себя неловко и боялся, что коллеги не оставят меня в исследовательской команде. Мои мысли крутились вокруг того, что я буду делать дальше, после того как брошу аспирантуру. Эта бесполезная реакция указывает на то, почему каждый из нас должен научиться делать глубокий вдох, думать снова и выдвигать новые гипотезы. Эта простая задача по управлению собой является частью науки о том, как правильно терпеть неудачу.

Во-вторых, учиться на неудачах не так просто, как кажется. Тем не менее, мы можем научиться делать это хорошо. Если мы хотим выйти за рамки поверхностных уроков, нам нужно избавиться от нескольких устаревших культурных убеждений и стереотипных представлений об успехе. Мы должны принять себя как неполноценные человеческие существа, а дальше уже действовать по обстоятельствам.

Дорожная карта для предстоящего путешествия

Эта книга предлагает рамки, которые, я надеюсь, помогут вам думать, говорить и практиковать неудачу таким образом, чтобы работать и жить более радостно.

В первой части представлена система типов отказов. В первой главе даются ключевые понятия науки об отказах, затем следуют три главы, описывающие три архетипа отказов: интеллектуальный, базовый и сложный. Понимание этой таксономии позволит вам глубже понять механизмы отказов и то, что значит хорошо работать. Это поможет вам разрабатывать свои собственные эксперименты, чтобы выйти за рамки, установленные самим собой или иными способами. Я поделюсь лучшими практиками, связанными с каждым типом неудач, чтобы извлечь из них уроки, а также предотвратить некоторые из них. Этот обзор ландшафта неудач поможет вам по-настоящему приветствовать хорошие виды неудач и одновременно лучше учиться на всех видах.

Интеллектуальные неудачи, о которых пойдет речь в главе 2, - это "хорошие неудачи", которые необходимы для прогресса - маленьких и больших открытий, которые продвигают науку, технологии и нашу жизнь. Пионеры, делающие что-то новое, всегда будут сталкиваться с неожиданными проблемами. Главное - учиться на них, а не отрицать или переживать из-за них, сдаваться или делать вид, что все должно было быть иначе.

Глава 3 посвящена основным неудачам, наиболее понятным и предотвратимым. Базовые неудачи, вызванные ошибками и промахами, можно избежать, если быть внимательным и иметь доступ к соответствующим знаниям. Ошибочная отправка начальнику письма, предназначенного для вашей сестры, - это базовый провал. Да, кто-то может назвать это катастрофой, но тем не менее это элементарно. Контрольные списки - это лишь один из инструментов, с помощью которых вы узнаете, как сократить количество основных неудач.

Как бы ни были пагубны базовые неудачи, сложные неудачи, описанные в главе 4, - это настоящие монстры, которые нависают над нашей работой, жизнью, организациями и обществами. У сложных сбоев не одна, а несколько причин, и зачастую они включают в себя еще и щепотку невезения. Эти досадные поломки всегда будут с нами из-за присущей нам неопределенности и взаимозависимости, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни. Именно поэтому в современном мире очень важно улавливать мелкие проблемы до того, как они выйдут из-под контроля и приведут к более серьезному комплексному сбою.

Во второй части представлены мои последние размышления о самоанализе, осознании ситуации и осознании системы, а также о том, как эти способности пересекаются с тремя типами неудач. Это даст возможность глубже изучить тактики и привычки, которые позволяют людям практиковать науку неудач на работе и в жизни. В главе 5 исследуется самосознание и его важнейшая роль в науке неудач. Наша человеческая способность к постоянному самоанализу, смирению, честности и любопытству побуждает нас искать закономерности, которые дают представление о нашем поведении. Глава 6 посвящена осознанию ситуации и обучению тому, как распознать в конкретной ситуации потенциал неудачи. Вы поймете, какие ситуации могут стать причиной несчастного случая, и сможете предотвратить ненужные неудачи. Глава 7 посвящена осознанию системы. Мы живем в мире сложных систем, где наши действия вызывают непредвиденные последствия. Но если научиться видеть и ценить системы - например, семью, организацию, природу или политику, - это поможет нам предотвратить множество неудач.

Эти идеи и рамки объединяются, чтобы помочь нам ответить на вопрос, поставленный в главе 8, о том, как преуспевать в качестве ошибочного человеческого существа. Все мы ошибаемся. Вопрос в том, используем ли мы этот факт и как, чтобы построить полноценную жизнь, полную бесконечного обучения.

I . Обратите внимание, что в данном исследовании не было возможности оценить количество фактических ошибок; оказалось, что количество обнаруженных ошибок является необъективным показателем из-за обнаруженных различий между подразделениями по психологической безопасности.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ.

КАРТИНА НЕУДАЧ

ГЛАВА 1. В погоне за правильными ошибками

Только те, кто осмелится потерпеть неудачу, смогут добиться больших успехов.

-Роберт Ф. Кеннеди

6 апреля 1951 года сорокаоднолетний кардиохирург доктор Кларенс Деннис оперировал пятилетнюю Патти Андерсон в самой современной операционной. Все шло не очень хорошо. Желание Денниса спасти ребенка, у которого был диагностирован редкий врожденный порок сердца, было сильным и неотложным. На смотровой площадке несколько его коллег из Университетской больницы Миннесоты наблюдали за тем, как Деннис подключает к девочке новый аппарат сердечно-легочного шунтирования. Аппарат, призванный выполнять функции легких и сердца пациента во время операции, до сих пор испытывался только на собаках в лабораторных условиях. Очень сложный аппарат требовал помощи шестнадцати человек: вращающиеся диски служили легкими, насос выполнял функции сердца, а множество трубок служили сосудами, по которым кровь текла по всему телу.

В 1950-х годах Деннис был в числе нескольких хирургов-первопроходцев, решивших найти способ успешно оперировать на сердце живого пациента . Тогда одним из, казалось бы, непреодолимых препятствий было сдерживание крови, которая яростно вырывалась наружу после разреза сердца пациента. Ведь функция сердца - перекачивать кровь, и оно делает это хорошо. Еще одна сложность заключалась в проведении деликатных хирургических операций на бьющемся сердце. Наложить швы на орган, который лежит совершенно неподвижно, было достаточно сложно. Однако остановка сердца для облегчения процедуры привела бы к прекращению кровотока в организме, без которого пациент не смог бы выжить. Сложная машина Денниса пыталась решить эти, казалось бы, неразрешимые проблемы.

В 13:22 Деннис приказал своей команде перевязать сердце Пэтти и запустить насос. Легко представить, как вся команда затаила дыхание, когда был сделан первый надрез.

И тут случилось неожиданное. Когда хирург разрезал верхнюю правую камеру маленького сердца, кровь - слишком много крови - хлынула в область вокруг сердца, и команда не могла отсосать достаточно быстро. Что-то было очень плохо. Разрез показал, что первоначальный диагноз был неверным. У Пэтти было не одно отверстие, как думали врачи, а несколько в центре сердца. Никто из хирургов не видел такого состояния раньше. Деннис и его команда накладывали швы так быстро, как только могли, сделав одиннадцать стежков в самом большом отверстии, но кровотечение продолжалось, подавляя их усилия, заслоняя поле зрения и делая невозможным полное восстановление. Через сорок минут они отключили девочку от аппарата, но прошло еще сорок три минуты, прежде чем Деннис признал свое поражение. Пэтти умерла за день до своего шестого дня рождения.

Месяц спустя Деннис повторил попытку, оперируя вместе с коллегой двухлетнюю Шерил Джадж, за которой наблюдал тридцатидвухлетний Кларенс Уолтон "Уолт" Лиллехей, которого впоследствии назовут отцом хирургии открытого сердца. У Шерил был диагностирован дефект межпредсердной перегородки - единственное отверстие в стенке между двумя верхними камерами сердца. И снова это врожденное заболевание, если его не лечить, вскоре окажется смертельным для ребенка.

На этот раз, когда хирург вскрыл сердце, возникла другая проблема : из коронарных сосудов начал выходить воздух, блокируя поток крови. Один из техников (который, как выяснилось позже, страдал от легкой простуды) допустил, чтобы резервуар с чистой кровью в аппарате иссяк, и накачал пациентку воздухом, отравляя ее мозг, сердце и печень. Последствия были катастрофическими. Через восемь часов Шерил Джадж умерла. Трагический случай человеческой ошибки - и все это на совершенно незнакомой территории - омрачил результаты усилий хирургов по расширению границ медицинских возможностей.

Эти разрушительные неудачи большинству из нас трудно воспринимать. Мы даже можем почувствовать себя возмущенными идеей экспериментов, которые имеют последствия для жизни и смерти. Однако для этих пациентов единственной надеждой было хирургическое вмешательство. Оглянувшись назад, мы можем понять, что большинство современных медицинских чудес, в том числе операции на открытом сердце при поражении сосудов и клапанов, когда-то были несбыточной мечтой первопроходцев в медицине. Как писал кардиолог доктор Джеймс Форрестер, "в медицине мы больше учимся на ошибках, чем на успехах. Ошибка обнажает истину". Но истинность высказывания Форрестера сама по себе мало что делает для того, чтобы облегчить остальным из нас преодоление болезненных побочных эффектов неудач. Нам нужно немного больше помощи, чтобы преодолеть эмоциональные, когнитивные и социальные барьеры на пути к удачному провалу.

Почему так трудно потерпеть неудачу?

Потерпеть неудачу сложно по трем причинам: отвращение, замешательство и страх. Отвращение относится к инстинктивной эмоциональной реакции на неудачу. Путаница возникает, когда мы не имеем доступа к простой, практичной системе для различения типов неудач. Страх возникает из-за социального порицания неудачи.

В повседневной жизни большинство из нас никогда не столкнется с такими серьезными неудачами, какие пережил Кларенс Деннис, но все же опыт элитных неудачников, таких как Деннис, может быть полезен - точно так же, как наблюдение за профессиональными спортивными командами может помочь и вдохновить спортсмена в выходные . Даже если вы не новатор в медицине и не профессиональный спортсмен, полезно понять, с чем они сталкиваются и что преодолевают, чтобы продвинуться в своем деле. Если Роберт Ф. Кеннеди, чья цитата открывает эту главу, был прав, утверждая, что великие достижения требуют великих неудач, то большинству из нас есть над чем поработать.

Хотя в тот апрельский день в Миннеаполисе не было проведено первой успешной операции на открытом сердце, сегодня десять тысяч хирургов в шести тысячах центров по всему миру ежегодно выполняют более 2 миллионов этих спасительных медицинских процедур - как правило, с использованием сложного, усовершенствованного потомка аппарата Денниса для шунтирования сердца и легких. Прошло еще четыре года, прежде чем Деннис и его команда провели первую успешную операцию с использованием этого аппарата, и это произошло в Медицинском центре SUNY Downstate в Нью-Йорке. В течение этих четырех лет Деннис и другие хирурги не только продолжали испытывать неудачи с этими ранними аппаратами, но и пытались найти другие инновационные способы решения сложных проблем кардиохирургии, которые также были в той или иной степени неудачными (наряду с небольшими успехами).

Отвращение: спонтанная эмоциональная реакция на неудачу

Неудачи никогда не приносят удовольствия, и нигде это не проявляется так ярко, как в больницах, где на карту поставлены жизнь и смерть. Но даже обычные неудачи - наши ошибки, неважные вещи, которые мы делаем неправильно, маленькие поражения, когда мы надеялись на победу, - могут быть удивительно болезненными и с ними трудно смириться. Вы споткнулись на тротуаре; комментарий на собрании провалился; вы оказались последним ребенком, выбранным в команду на импровизированном футбольном матче. Небольшие неудачи, конечно, но для многих из нас они очень болезненны.

С рациональной точки зрения мы знаем, что неудачи - это неизбежная часть жизни, безусловно, источник обучения и даже необходимое условие прогресса. Но, как показывают исследования в области психологии и нейронауки, наши эмоции не всегда совпадают с нашим ясным и рациональным пониманием. Многочисленные исследования показывают, что мы по-разному обрабатываем негативную и позитивную информацию. Можно сказать, что у нас "предвзятое отношение к негативу". Мы воспринимаем "плохую" информацию, включая мелкие ошибки и неудачи, с большей готовностью, чем "хорошую". Нам сложнее отпустить плохие мысли по сравнению с хорошими. Мы помним негативные события, которые с нами происходят, ярче и дольше, чем позитивные. Мы обращаем больше внимания на негативную, чем на позитивную обратную связь. Люди быстрее интерпретируют негативные выражения лица, чем позитивные. Плохое, проще говоря, сильнее хорошего. Это не значит, что мы соглашаемся с ним или ценим его больше, скорее, мы больше его замечаем.

Почему мы так чувствительны к негативной информации и критике? По-видимому, это дало ранним людям преимущество в выживании, когда угроза отвержения со стороны племени могла означать смерть. Поэтому мы были непропорционально чувствительны к угрозам, даже просто межличностным - выглядеть плохо в глазах других. Сегодня многие межличностные угрозы, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, не являются по-настоящему опасными, но мы жестко настроены на то, чтобы реагировать на них, даже слишком остро. Мы также страдаем от того, что знаменитый психолог Дэниел Канеман назвал "неприятием потерь" - склонностью переоценивать потери (денег, имущества или даже социального статуса) по сравнению с эквивалентными выигрышами. В одном из исследований участникам подарили кофейную кружку, а затем предложили продать ее. Чтобы расстаться с кружкой, участники должны были получить в два раза большую компенсацию, чем та сумма, которую они готовы были заплатить за ее приобретение. Иррационально, да. И глубоко по-человечески. Мы не хотим проигрывать, мы не хотим терпеть неудачу. Боль от неудачи, даже в простой деятельности, эмоционально сильнее, чем удовольствие от успеха.

Отвращение к неудачам существует. С рациональной точки зрения мы знаем, что все совершают ошибки; мы знаем, что живем в сложном мире, где все может пойти не так, даже если мы делаем все возможное; мы знаем, что должны прощать себя (и других), когда мы не справляемся. Но в большинстве семей, организаций и культур неудача и вина неразрывно связаны друг с другом.

Недавно друг из Нидерландов рассказал мне историю, которая подчеркивает универсальность уклонения от вины и то, как рано это происходит. Маленькая машина Сандера была в ремонте, и гараж одолжил ему большой BMW. По дороге в гараж, чтобы вернуть одолженную машину, Сандер отвез своих детей в школу. Высадив сначала старшего ребенка, он продолжил путь, чтобы отвезти трехлетнего в детский сад. Торопясь, Сандер вел машину по узкой улице, которая стала еще более узкой из-за припаркованных машин, стоящих вдоль тротуара. И вдруг - бах! Наружное зеркало BMW со стороны пассажира, где на заднем сиденье сидел ребенок, столкнулось с припаркованным автомобилем. Не прошло и секунды, как испуганный ребенок поднял голову и закричал: "Я ничего не делал, папа!"

Мы можем посмеяться над тем, что трехлетний ребенок на заднем сиденье не может быть виновен в повреждении наружного зеркала автомобиля. Очевидно, что его инстинкт уклонения от вины преобладал над любой возможностью его вины. Однако эта история иллюстрирует, насколько глубоко укоренился в нас инстинкт уклонения от вины. Даже когда ставки невелики, рефлекс уклонения от вины мешает обучению. И это происходит не в детстве. Сидни Финкельштейн, профессор из Дартмута, изучивший крупных провалов в более чем пятидесяти компаниях, обнаружил, что те, кто занимал более высокое положение в управленческой иерархии, чаще винили в происходящем не себя, а другие факторы по сравнению с теми, кто обладал меньшей властью. Странно, но те, кто обладает наибольшей властью, кажется, чувствуют, что имеют наименьший контроль. Вот вам и "Бакс останавливается здесь", который популяризировал президент США Гарри Трумэн.

Как ни странно, наше неприятие неудач делает их более вероятными. Когда мы не признаем или не указываем на мелкие неудачи, мы позволяем им перерасти в более крупные. Когда вы откладываете сообщение начальнику о проблеме, которая может сорвать важный проект и, возможно, пропустить важный срок для заказчика, вы превращаете потенциально решаемую мелкую проблему в более крупную, чреватую последствиями неудачу. Точно так же и в нашей жизни, когда мы не хотим признавать, что испытываем трудности, мы не получаем необходимой помощи. Наше неприятие своих неудач также делает нас уязвимыми для чувства облегчения, когда кто-то другой терпит неудачу. Мы сразу же радуемся, что это не мы. Мы можем испытать автоматическое, пусть и мимолетное, чувство превосходства. Хуже того, мы можем быстро осудить чужие неудачи. Когда я преподаю в классе Гарвардской школы бизнеса расширенные примеры значительных неудач - например, один из двух неудачных полетов шаттлов NASA, - треть студентов выражает гнев, иногда даже возмущение тем, что NASA могло допустить эти неудачи.

Чувство гнева и вины - это по-человечески, но это не та стратегия, которая поможет нам избежать неудач и извлечь из них уроки. Сложные неудачи в программе НАСА "Спейс Шаттл" восхищают меня и моих студентов. Я стараюсь использовать их с пользой, чтобы помочь тем из нас, кто не является ученым-ракетчиком или менеджером крупных, сложных и ответственных операций, научиться на собственном опыте (с открытым сердцем и огромным смирением в отношении проблем, с которыми столкнулось НАСА) тому, как избежать определенных видов неудач в нашей собственной жизни.

Одна из самых важных стратегий, позволяющих избежать сложных неудач, - это привитие предпочтения открыто и быстро высказывать свое мнение в семье, команде или организации. Другими словами, сделайте психологически безопасным честное отношение к мелким проблемам, пока они не переросли в более крупный провал. Слишком много крупных организационных неудач, которые я изучал, можно было бы предотвратить, если бы люди чувствовали себя в состоянии высказать свои предварительные опасения раньше.

Как ни странно, мы испытываем отвращение как к маленьким неудачам, так и к большим. Мы хотим чувствовать себя хорошо (что, кстати, является важным элементом психического здоровья), и мы хотим чего-то добиться. Такие надежды возлагают не только хирурги, мечтающие о спасении жизней. Мы хотим, чтобы наши дети поступили в колледж, а праздники всегда были радостными. Однако в реальности мы говорим вещи, о которых сожалеем, компании и продукты терпят неудачу, дети борются, а праздники сопровождаются конфликтами и разочарованиями. Тщательное изучение своих неудач эмоционально неприятно и подрывает нашу самооценку. Если мы будем предоставлены сами себе, то ускоримся или вовсе избежим анализа неудач.

Я до сих пор помню унижение, которое испытал, когда меня не взяли в школьную баскетбольную команду. Через день после пробных игр тренер вывесил лист бумаги с двумя списками. Слева были имена всех, кто был принят в команду, - многих моих друзей и одноклассников. Справа был список тех, кто пытался и не смог. В этом списке было только одно имя: мое. Именно это и смущало. Мне не хотелось анализировать, почему я не попал в команду, и уж тем более не хотелось зацикливаться на тех неприятных чувствах, которые это вызывало. Не то чтобы я считал себя особенно умелым, но быть единственным отвергнутым игроком было обидно. Неудивительно, что я не умер от этого отказа. Но я не стал тратить много времени на то, чтобы извлечь из него уроки.

Спортсмены в целом обладают относительно просвещенным пониманием того, как неудача связана с успехом. Как сказал суперзвезда канадского хоккея Уэйн Гретцки: "Вы пропустите сто процентов бросков, которые вы не сделаете". Спортивные тренировки и соревнования естественным образом предполагают принятие и извлечение уроков из многочисленных неудач как часть процесса обретения мастерства. Звезда футбола и золотая медалистка Олимпийских игр Эбби Вамбах отмечает, что неудачи означают, что вы "в игре". В своей речи на выпускном вечере 2018 года в колледже Барнард в Нью-Йорке Вамбах призвала выпускников сделать неудачи своим "топливом". Неудачи, - объяснила она, - это не то, чего нужно стыдиться, это то, что должно приводить в движение. Неудачи - это самое высокооктановое топливо, на котором может работать ваша жизнь".

Удивительным и откровенным стало исследование, согласно которому спортсмены, занявшие третье место в олимпийских соревнованиях и получившие бронзовую медаль, выглядели более счастливыми и реже испытывали чувство неудачи, чем спортсмены, занявшие второе место и получившие серебряную медаль.

Почему серебряные медалисты Олимпийских игр, участвовавшие в исследовании, чувствовали себя неудачниками, в то время как их бронзовые медалисты ощущали себя успешными? Психологи говорят, что причиной этого является "контрфактическое мышление" - человеческая склонность рассматривать события в терминах "что, если бы" или "если бы". Серебряные медалисты, разочарованные тем, что не выиграли золото, расценили свое выступление как неудачу по сравнению с завоеванием золота. Те, кто занял третье место, расценили результат как успех - они заработали медаль на Олимпийских играх! Они прекрасно понимали, как легко они могли упустить шанс подняться на олимпийский пьедестал и не вернуться домой с медалью.

Бронзовые призеры переосмыслили свой результат, превратив его из проигрыша в выигрыш. Этот простой и научно обоснованный рефрейминг принес им радость вместо сожаления. Как вы узнаете из этой книги, от того, как мы представляем себе неудачу, во многом зависит наша способность терпеть неудачи. Рефрейминг неудач - это навык, улучшающий жизнь, который помогает нам преодолеть спонтанное отвращение к неудачам.

Он начинается с готовности взглянуть на себя со стороны - не для того, чтобы заниматься самокритикой или перечислять свои личные недостатки, а для того, чтобы лучше осознать универсальные тенденции, которые проистекают из того, как мы устроены, и усугубляются тем, как нас социализировали. Речь не идет о руминации - повторяющемся негативном мыслительном процессе, который не является продуктивным, или о самобичевании. Но это может означать, что вам следует обратить внимание на некоторые свои идиосинкразические привычки. Без этого трудно экспериментировать с практиками, которые помогают нам думать и действовать по-другому.

Исследования в области клинической психологии показывают, что неудачи в нашей жизни могут вызывать эмоциональные переживания, тревогу и даже депрессию. Однако некоторые люди более устойчивы, чем другие. Что их отличает? Во-первых, они менее склонны к перфекционизму, реже предъявляют к себе нереалистичные требования. Если вы ожидаете, что будете делать все идеально или побеждать в каждом конкурсе, вы будете разочарованы или даже расстроены, когда этого не произойдет. Напротив, если вы будете стараться изо всех сил, принимая тот факт, что у вас может не получиться всего, чего вы хотите, то, скорее всего, у вас будут более сбалансированные и здоровые отношения с неудачами.

Во-вторых, устойчивые люди делают более позитивные атрибуции событий, чем те, кто впадает в тревогу или депрессию. То, как они объясняют себе неудачи, является сбалансированным и реалистичным, а не преувеличенным и окрашенным стыдом. Если вы объясняете неполучение желаемого предложения о работе высокой конкуренцией среди соискателей или идиосинкразическими предпочтениями компании, у вас больше шансов оправиться от разочарования, чем если бы вы подумали: "Я просто недостаточно хорош". Атрибутивный стиль был подробно изучен Мартином Селигманом, психологом из Пенсильванского университета, который начал революцию в "позитивной психологии" в 1990-х годах. Селигман переключился с патологии на изучение сильных сторон человека, которые позволяют людям и сообществам процветать. В частности, он изучал, как люди разрабатывают позитивные или негативные объяснения событий в своей жизни. К счастью, формированию позитивных атрибуций можно научиться. Например, когда вас не выбрали на желаемую работу, возможно, хороший друг помог вам переосмыслить ситуацию и подумать о ней конструктивно. Если вы перенесете эти знания на следующий опыт, вы будете на пути к более здоровым отношениям с неудачами.

Обратите внимание, что здоровые атрибуции неудачи не только остаются взвешенными и рациональными, но и учитывают те малые и большие способы, которыми вы могли повлиять на случившееся. Возможно, вы недостаточно подготовились к собеседованию. Это не значит, что нужно корить себя или погрязать в стыде. Наоборот, нужно развивать самосознание и уверенность в себе, чтобы продолжать учиться и вносить необходимые изменения, чтобы в следующий раз все получилось лучше.

Каждый из нас - несовершенное человеческое существо, живущее и работающее с другими несовершенными человеческими существами. Даже если мы работаем над тем, чтобы преодолеть эмоциональное отвращение к неудачам, эффективная работа не будет автоматической. Нам также нужна помощь, чтобы уменьшить путаницу, создаваемую болтовней о неудачах, которая особенно распространена в разговорах о предпринимательстве.

Смущение: не все неудачи одинаковы!

Несмотря на то что фраза "проваливайся быстро, проваливайся часто" стала мантрой Кремниевой долины, призванной прославлять неудачи, а корпоративные вечеринки по случаю провалов и резюме неудачников стали популярными, большая часть обсуждений в книгах, статьях и подкастах носит простой и поверхностный характер - это скорее риторика, чем реальность. Например, очевидно, что ни одна компания не должна чествовать руководителя завода, чья линия сборки автомобилей часто и быстро выходит из строя. То же самое можно сказать и о современных кардиохирургах. Неудивительно, что мы запутались!

К счастью, эту путаницу можно уменьшить, если понять три типа неудач и то, какое значение имеют различия в контексте. Например, в некоторых ситуациях хорошо развитые знания о том, как достичь желаемых результатов, делают рутину и планы в целом такими, как ожидалось; например, следование рецепту выпечки торта или забор крови у пациентов в лаборатории флеботомии. Я называю это последовательными контекстами. В других случаях вы оказываетесь на совершенно новой территории и вынуждены пробовать, чтобы понять, что работает. Кардиохирурги-первопроходцы, с которыми мы познакомились в начале этой главы, явно находились на новой территории, и большинство их неудач были разумными. Среди других примеров новых условий - разработка нового продукта или выяснение того, как доставить защитные маски миллионам людей во время всемирной пандемии.

Неудачи более вероятны в новых, чем в последовательных контекстах, поэтому мы не расстраиваемся из-за них, верно? Неправильно. Ваша миндалина - та небольшая часть мозга, которая отвечает за активацию реакции "бой или бегство", - распознает угрозу независимо от контекста. Кроме того, вы можете удивиться, обнаружив, что ваша негативная эмоциональная реакция на неудачи, независимо от уровня реальной опасности, может быть удивительно похожей. Однако простая типология, позволяющая различать неудачи, может помочь нам сделать здоровые выводы о них, противодействуя захвату миндалины.

Помимо новых и постоянных контекстов, все мы часто оказываемся в переменных контекстах - в те моменты жизни, когда есть знания о том, как справиться с конкретной ситуацией, но жизнь подбрасывает вам неожиданный мяч. Например, врачи и медсестры, работающие в приемном покое больницы, независимо от их опыта и квалификации, могут столкнуться с пациентами, у которых проявляется множество ранее невиданных симптомов, как это было в первые дни распространения вируса COVID. Пилоты должны быть готовы к полетам в неожиданных погодных условиях. В нашей повседневной жизни мы сталкиваемся с ситуациями, когда у нас есть обширные предварительные знания, но мы все равно сталкиваемся со значимой неопределенностью. Самые опытные учителя никогда не знают заранее, какие трудности принесет новый класс учеников. Если вы переезжаете в новое место или устраиваетесь на новую работу, вы никогда не можете быть уверены в том, как вы впишетесь или не впишетесь в коллектив, даже если вы разговаривали с людьми и пытались узнать все, что могли, о его культуре. Пока вы не приедете, вы можете только предполагать, но не гарантировать, как все будет.

На протяжении многих лет я изучал людей, работающих на производственных сборочных линиях (постоянный контекст), в корпоративных научно-исследовательских лабораториях (новый контекст) и в операционных кардиохирургических отделений (переменный контекст). Я заметил, что разных организационных контекстах формируются разные ожидания по поводу неудач, как показано в таблице 1.1. И хотя здравый смысл подсказывает, что в лаборатории люди должны испытывать меньшую аллергию на неудачи, чем на производстве, это не всегда так. Никто не любит терпеть неудачу. И точка.

Большинство из нас не задумываются о том, как реагировать на спонтанные эмоциональные реакции на события в нашей жизни. Но вы можете научиться этому - и это важнейший навык, который поможет вам больше учиться и радоваться жизни. Представьте, что вы присоединились к общественной теннисной команде - в надежде весело провести время и улучшить свои навыки. На первых порах вы будете совершать много ошибок и не сумеете ответить на многие удары соперников. Что вы должны чувствовать? Уныние? Конечно же, нет. Заставьте себя вспомнить, что вы просто пытаетесь стать лучше в новом деле. Когда вы учите своего подростка водить машину, желательно сначала на большой пустой парковке, вы не кричите на него за то, что он по ошибке включил задний ход или заглох. Вместо этого ободряющим голосом обсудите, что произошло и что делать в следующий раз. В вашей семье или в социальной группе, которая вам небезразлична, более честные и логичные разговоры об ожиданиях и разочарованиях раскрепощают. А когнитивным навыкам, необходимым для продуктивной, а не болезненной обработки неудач, можно научиться, как вы увидите в главе 5.

Корреляция между типом контекста и типом сбоя существенна (например, очевидно, что научные лаборатории и интеллектуальные сбои идут рука об руку), но контекст и тип сбоя не совпадают на 100 процентов. Базовый отказ может произойти в лаборатории, когда ученый по ошибке использует не тот химикат, тратя материалы и время. Точно так же интеллектуальный сбой происходит на сборочном конвейере, когда продуманное предложение по улучшению процесса оказывается не таким, как ожидалось. Тем не менее, понимание роли контекста поможет вам предвидеть возможные виды неудач, о чем вы узнаете в главе 6.

Наша путаница в отношении неудач порождает нелогичную политику и практику. Например, встречаясь в апреле 2020 года с топ-менеджерами крупной финансовой компании, я слушал, как они объясняли, что в нынешних условиях ведения бизнеса неудачи временно "не допускаются". Вполне понятно, что, будучи обеспокоенными экономическим климатом, который все больше осложняется глобальной пандемией, эти руководители хотели, чтобы все прошло как можно лучше. В целом они были искренни в своем желании извлечь уроки из неудач. Но, по их словам, энтузиазм по поводу неудач был приемлем в хорошие времена; теперь же, когда будущее выглядело неопределенным, стремление к безоговорочному успеху было как никогда необходимо.

ТАБЛИЦА 1.1: Последствия контекста для неудачи

Контекст

Последовательный

Переменная

Роман

Пример

Линия сборки автомобилей

Хирургическая операционная

Научная лаборатория

Состояние знаний

Хорошо развитая

Хорошо развитые знания, уязвимые к неожиданным событиям

Ограниченный

Неопределенность

Низкий

Средний

Высокий

Наиболее распространенный тип отказа

Основная неудача

Комплексный отказ

Интеллектуальный отказ

Этим умным и целеустремленным людям нужно было переосмыслить неудачу. Во-первых, им нужно было понять контекст. Потребность в быстром извлечении уроков из неудач наиболее важна в периоды неопределенности и потрясений, отчасти потому, что вероятность неудач выше! Во-вторых, хотя поощрение людей к минимизации базовых и сложных неудач может помочь им сосредоточиться, приветствие разумных неудач остается необходимым условием прогресса в любой отрасли. В-третьих, они должны были осознать, что наиболее вероятным результатом запрета на неудачи будет не совершенство, а скорее отсутствие информации о тех неудачах, которые все же случаются. Когда люди не говорят о мелких неудачах - например, о бухгалтерской ошибке, - они могут перерасти в более крупные, такие как массовые банковские убытки.

В своей работе с компаниями я сталкивался с этой проблемой достаточно часто, чтобы считать ее распространенной ошибкой. Инстинкт, побуждающий людей выполнять свою работу наилучшим образом в трудные времена, понятен. Заманчиво верить, что если мы просто зажмуримся, то сможем избежать неудач. Но это также неправильно. Связь между усилиями и успехом несовершенна. Мир вокруг нас постоянно меняется и ставит нас в новые ситуации. Самые смелые планы сталкиваются с проблемами в условиях неопределенности. Даже если люди упорно трудятся и стремятся поступать правильно, в новой ситуации всегда возможен провал. Конечно, иногда неудачи происходят по вине людей, которые небрежно или не слишком усердно работают, но даже упорная работа может закончиться неудачей, когда ситуация становится новой и иной или происходит какое-то неожиданное событие. И наконец, что самое извращенное, иногда удача позволяет вам все бросить и добиться успеха.

Такое потрясение, как глобальная пандемия, вызывает крайнюю степень неопределенности и перемен. Но даже до того, как COVID-19 попал в новостной цикл, взаимозависимость мира, в котором мы живем и работаем, уже давно сделала неопределенность и перемены частью нашей жизни. Наша взаимозависимость - зависимость от других в достижении какой-то цели (включая цель продолжения существования) - делает нас уязвимыми. Мы никогда не можем знать наверняка, как поступят другие, и какие системы, от которых мы зависим, могут выйти из строя. Совет немецкого военного стратега XIX века Гельмута фон Мольтке интерпретируется так: " Ни один план не выживает после контакта с врагом". Когда мы принимаем во внимание нашу взаимозависимость, мы вынуждены быть более вдумчивыми и бдительными в ожидании неожиданностей.

А теперь подумайте, что происходит, когда руководители высшего звена или родители недвусмысленно заявляют, что неудачи недопустимы, что приемлемы только хорошие результаты. Неудачи не прекращаются. Они просто уходят в подполье. Неосознанно руководители финансовых служб, с которыми я беседовал, рисковали помешать передаче плохих новостей. Это не было их целью. Их целью было поощрение передового опыта. Но такова человеческая природа - скрывать правду, когда ясно, что ее распространение повлечет за собой наказание или даже просто неодобрение. Наш страх быть отвергнутым представляет собой третий барьер на пути к освоению науки о неудаче.

Межличностный страх: стигматизация и социальное отвержение

К нашему эмоциональному отвращению и когнитивной путанице добавляется глубоко укоренившийся страх выглядеть плохо в глазах других. Это больше, чем просто предпочтение. Страх, вызванный риском социального отвержения, восходит к нашему эволюционному наследию, когда отказ мог буквально означать разницу между выживанием и смертью от голода или облучения. Наш современный мозг не способен отличить иррациональный в большинстве случаев страх отвержения от более рациональных страхов, таких как страх перед встречным автобусом, несущимся навстречу вам по городской улице. Исследования Мэтью Либермана и Наоми Айзенбергер из Калифорнийского университета показывают, что многие из мозговых схем , отвечающих за социальную и физическую боль, частично совпадают.

Как уже отмечалось, страх активирует миндалину, вызывая реакцию "бой или бегство", причем "бегство" не обязательно означает бегство, а наоборот, вы делаете все возможное, чтобы не выглядеть плохо. Когда у вас колотится сердце или потеют ладони перед тем, как вы произносите речь на важном совещании, особенно если вы чувствуете, что вас осуждают или критикуют, это происходит из-за автоматической реакции вашей миндалины. Этот механизм выживания в нашем мозге помогал нам ускользать от саблезубых тигров в доисторические времена, но сегодня часто заставляет нас слишком остро реагировать на безобидные раздражители и уклоняться от конструктивного риска. Реакция страха, предназначенная для защиты, может быть контрпродуктивной в современном мире, когда она удерживает нас от небольших межличностных рисков, необходимых для того, чтобы высказаться или попробовать что-то новое.

Во-первых, страх препятствует обучению. Исследования показывают, что страх потребляет физиологические ресурсы, отвлекая их от тех участков мозга, которые управляют рабочей памятью и обрабатывают новую информацию. Одним словом, обучение. И это включает в себя обучение на неудачах. Людям трудно выполнять свою работу наилучшим образом, когда они боятся. Особенно трудно учиться на неудачах, потому что это когнитивно сложная задача.

Во-вторых, страх мешает говорить о своих неудачах. Сегодняшняя бесконечная работа по самопрезентации усугубила эту древнюю человеческую тенденцию. Давление, связанное с необходимостью выглядеть успешным, никогда не было таким сильным, как в наш век социальных сетей. Исследования показывают, что современные подростки, в частности, одержимы идеей выставлять на всеобщее обозрение "обеззараженную" версию своей жизни, бесконечно проверяя "лайки" и эмоционально страдая от сравнений и оскорблений, реальных или мнимых. Наша эмоциональная реакция на мнимый отказ такая же, как и на реальный, потому что именно то, как мы интерпретируем ситуацию, формирует наш эмоциональный ответ. И это касается не только детей. Будь то профессиональные достижения, привлекательность или социальная интеграция, поддержание внешнего вида может казаться взрослым людям таким же необходимым, как дыхание. Настоящий провал, как я выяснил, заключается в вере в то, что мы больше понравимся другим, если не будем иметь провалов. На самом деле мы ценим и любим людей, которые искренни и заинтересованы в нас, а не тех, кто демонстрирует безупречный внешний вид.

В своих исследованиях я собрал достаточно доказательств того, что психологическая безопасность особенно полезна в условиях, когда для выполнения работы необходимы командная работа, решение проблем или инновации. Психологическая безопасность - среда, в которой вы не боитесь быть отвергнутым за то, что ошибаетесь, - является противоядием от межличностного страха, который мешает нам потерпеть неудачу. В большинстве исследований психологической безопасности неудача скрывается на заднем плане . Это происходит потому, что психологическая безопасность помогает нам делать и говорить то, что позволяет нам учиться и добиваться успехов в нашем меняющемся, неопределенном мире. Этот фактор межличностного климата - такая "мягкая" вещь - оказался решающим в прогнозировании эффективности работы команды в сложных условиях, начиная с ведущих академических медицинских центров, компаний из списка Fortune 500 и заканчивая вашей семьей.

Приходилось ли вам когда-нибудь работать в коллективе, где вы искренне не боялись, что другие подумают о вас плохо, если вы попросите о помощи или признаете, что в чем-то ошиблись? Возможно, вы были уверены, что люди поддерживают и уважают друг друга и все стараются сделать все возможное. Если это так, то вы, вероятно, не боялись задавать вопросы, признавать ошибки и экспериментировать с непроверенными идеями. Мои исследования показали, что психологически безопасная обстановка помогает командам избегать предотвратимых неудач. Они также помогают им добиваться разумных. Психологическая безопасность снижает межличностные барьеры, мешающие потерпеть неудачу, поэтому люди могут принимать новые вызовы с меньшим страхом, чтобы мы могли попытаться добиться успеха и стать мудрее, если это не удастся. Я считаю, что это правильная ошибка.

И все же лишь немногие организации обладают достаточной психологической безопасностью, чтобы преимущества обучения на неудачах были реализованы в полной мере. Руководители, с которыми я беседовал в таких разных организациях, как больницы и инвестиционные банки, признаются, что находятся в раздумьях: как конструктивно реагировать на неудачи, не поощряя слабую работу? Если люди не будут нести ответственность за неудачи, что заставит их работать лучше всех? Родители задаются тем же вопросом.

РИСУНОК 1.1: Взаимосвязь между психологической безопасностью и стандартами в науке о неудачах

Эти опасения проистекают из ложной дихотомии. Культура, в которой не принято говорить о неудачах, может сосуществовать с высокими стандартами, как показано на рис. 1.1. Это справедливо как для семьи, так и для работы. Психологическая безопасность не является синонимом "все можно". На рабочем месте можно быть психологически безопасным и при этом ожидать от людей отличной работы или соблюдения сроков. Семья может быть психологически безопасной и при этом ожидать, что все будут мыть посуду и выносить мусор. Можно создать среду, в которой откровенность и открытость кажутся реальностью: честную, сложную, располагающую к сотрудничеству.

Я бы даже сказал, что настаивать на высоких стандартах без психологической безопасности - это рецепт провала, причем не самого хорошего. Люди чаще ошибаются (даже в тех вещах, которые они умеют делать хорошо), когда испытывают стресс. Аналогично, если у вас есть вопрос о том, как что-то сделать, но вы не чувствуете в себе сил спросить кого-то, вы рискуете нарваться на элементарную неудачу. Кроме того, когда люди сталкиваются с полезными неудачами, они должны чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы рассказать о них другим людям. Эти полезные неудачи перестают быть "умными", когда они случаются во второй раз.

Возможно, вам приходило в голову, что в условиях, когда уверенность высока - например, на сборочной линии, - можно добиться успеха и без психологической безопасности. Неудачи будут случаться реже. Но поскольку определенность сегодня не является нормой, важно уменьшить межличностный страх путем дестигматизации неудач. Обучение происходит лучше всего, когда нам брошен вызов и мы находимся в достаточной психологической безопасности, чтобы экспериментировать и открыто говорить об этом, когда все получается не так, как мы надеялись. Важен не только ваш собственный опыт, полученный в результате неудач, но и ваша готовность поделиться этими уроками с другими.

В общем, наше неприятие неудач, путаница в понятиях о типах неудач и страх быть отвергнутым приводят к тому, что практиковать науку неудач становится сложнее, чем нужно. Страх мешает высказаться, когда нам нужна помощь, чтобы избежать ошибки, или вступить в честный разговор, чтобы извлечь уроки из неудачного эксперимента. Не имея словарного запаса и обоснования для различения базовых, сложных и интеллектуальных неудач, мы, скорее всего, сохраним отвращение ко всем неудачам. К счастью, рефрейминг, различение и психологическая безопасность могут помочь нам выйти из затруднительного положения, как показано в таблице 1.2.

ТАБЛИЦА 1.2: Преодоление препятствий на пути к успешной работе

Почему мы не справляемся с неудачами

Что помогает

Аверс

Рефрейминг для формирования здоровой атрибуции

Путаница

Система определения типов неудач

Страх

Психологическая безопасность

Диапазон причин неудач

На первый взгляд кажется, что стремление к совершенству и терпимость к неудачам находятся в противоречии. Но давайте рассмотрим гипотетический спектр причин неудач, который я изобразил на рис. 1.2. На одном конце мы находим проступок или саботаж (скажем, нарушение закона или техники безопасности); на другом - продуманный эксперимент, который не удался (с чем ежедневно сталкиваются ученые). Становится ясно, что не все неудачи вызваны достойными порицания действиями. Некоторые из них достойны похвалы.

РИСУНОК 1.2: Спектр причин неисправностей

Когда кто-то намеренно саботирует процесс или нарушает технику безопасности, обвинение вполне уместно. Но после этого вы сталкиваетесь с необходимостью принимать решение, которое невозможно сделать без дополнительной информации о контексте. Например, невнимательность может быть повинна. Но что, если этот человек устал после того, как ему пришлось работать две смены подряд? В этом случае мы могли бы обвинить менеджера , назначившего смены, а не заснувшего сотрудника, но для того, чтобы быть уверенными в том, кто или что виновато, нам нужно знать больше. По мере продвижения по спектру винить кого бы то ни было становится все более нелогичным! Отсутствие способностей? Все мы были новичками в различных видах деятельности. Никто не садится на велосипед с первого раза и не падает. Если только кто-то не взялся за опасную процедуру намеренно, не пройдя обучение, трудно назвать неспособность повинной.

Далее, некоторые задачи остаются слишком сложными для надежного безотказного выполнения. Вспомните олимпийского гимнаста, которому не удается безупречно отжаться на бревне. Виноват? Конечно, нет. Это одно из самых сложных движений в гимнастике. Гимнастка начинает его из положения стоя, выполняет кувырок назад с прямым телом по всей длине и полным поворотом в середине, а затем приземляется на ноги на бревно. Лучшие спортсмены, которые идеально выполняют это движение на тренировках, могут не справиться с ним на важных соревнованиях.

По мере того как мы продолжаем двигаться по спектру, неопределенность порождает неизбежные неудачи. Когда друг назначает вам свидание вслепую, нет никакой возможности узнать наверняка, получится ли оно. Если вы соглашаетесь, а свидание оказывается неудачным, ни вы, ни ваш друг не заслуживаете вины. И наконец, неудача, ставшая результатом продуманного эксперимента, дает новые знания. Это достойно похвалы. Неудачи хирургов-первопроходцев на заре хирургии открытого сердца, безусловно, заслуживают похвалы. Эти неудачи были неизбежными ступеньками на пути к сегодняшнему чуду, воспринимаемому как должное.

Я проводил следующий мысленный эксперимент с аудиторией по всему миру: "Взгляните на спектр "заслуживает порицания - заслуживает похвалы": Какие из потенциальных причин неудач вы считаете достойными порицания?"

Ответы на этот вопрос могут быть разными. Одни скажут, что только саботаж может считаться заслуживающим порицания. Другие скажут, что и невнимательность тоже. Отталкиваясь от этого, другие тут же признают, что люди могли оказаться в сложных ситуациях, когда отвлечение не было их виной. Для меня не имеет значения, где вы проводите черту. Важно, что вы ее проводите, а затем обдумываете свой ответ на следующий вопрос: "Какой процент неудач в вашей организации или семье можно считать виной?" Я обнаружил, что большинство людей, если хорошенько подумать, приходят к небольшому числу: возможно, от 1 до 2 процентов.

Затем я задаю самый важный вопрос: "Сколько из этих неудач рассматриваются как заслуживающие порицания теми, кто имеет значение в вашей организации или жизни?"

Здесь люди скажут (после неловкой паузы или смеха) от 70 до 90 процентов. Или, иногда, "Все!". Печальным следствием этого разрыва между рациональной оценкой вины и спонтанной реакцией ответственных лиц является то, что неудачи в нашей жизни, семье и на работе слишком часто скрываются. Это один из способов, с помощью которого мы теряем доступ к урокам неудач.

Успех через неудачу

Сейчас уже ясно, что не все терпят неудачу. Кардиохирурги-первопроходцы, такие как Уолт Лиллехей и Кларенс Деннис, с поразительным успехом использовали неудачу в работе, чтобы продвинуть вперед ремесло спасения жизни, которому они посвятили свои жизни. Стремясь навсегда изменить хирургический ландшафт, Лиллехей и Деннис были участниками гонки, которая до сих пор, как пишет биограф Лиллехея Г. Уэйн Миллер, " приносила только трупы". Почти все эти смерти были результатом того, что мы можем назвать "новыми" неудачами - неудачами, возникающими в процессе достижения цели, которая никогда ранее не была достигнута. Такие инновации, как аппарат "сердце-легкие" размером с комнату, предназначенный для удаления углекислого газа из крови пациента и закачивания свежей насыщенной кислородом крови обратно в артерию, были необходимыми частями этого пути.

Наблюдая за работой Денниса в 1951 году, доктор Лиллехей был полон решимости двигаться вперед к успеху. В течение следующих нескольких лет он упорно искал возможности для развития науки. На этом пути его также ждали болезненные неудачи.

2 сентября 1952 года в Университетской больнице доктор Ф. Джон Льюис при содействии Лиллехея попробовал применить гипотермию в качестве средства, способствующего стабилизации состояния пациента. Чудесным образом пятилетняя Жаклин Джонс выжила. Успех? Хотя Лиллехей и другие продолжали успешно оперировать с применением гипотермии, крайне ограниченное время пребывания пациента при такой низкой температуре - десять-двенадцать минут - делало невозможным проведение более длительных и сложных хирургических операций. Успех был недолгим.

26 марта 1954 года Лиллехей в операционной университетской больницы физически подключил младенца Грегори Глиддена, родившегося с отверстием между нижними камерами сердца, к кровеносной системе своего отца. Это должно было сохранить жизнь ребенка, пока Лиллехей оперировал его крошечное сердце. Несколько раз, начиная с осени 1953 года, и последний раз в январе 1954 года, Лиллехей соединял кровеносные системы двух собак, позволяя собаке-донору служить источником жизнеобеспечения для собаки-пациента во время операции на открытом сердце. Эта новая техника, названная перекрестным кровообращением, была вдохновленной идеей Лиллехея. Если беременная женщина может поддерживать сердце своего младенца с помощью связей между венами и артериями, то может ли такая же, но искусственно созданная связь функционировать вне утробы матери? До сих пор этот подход работал, сохраняя жизнь собачьим пациентам во время деликатных хирургических операций. Но теперь ставки были выше.

В 8:45 утра отца Грегори, Лаймана, привели в операционную. Кровь из бедренной артерии Лаймана, несущая свежую насыщенную кислородом кровь из его сердца, была перекачана в Грегори через канюлю, вставленную в верхнюю и нижнюю венозные полости ребенка, чтобы доставить кровь в его сердце. Лиллехей вскрыл сердце ребенка, обнаружил дефект межжелудочковой перегородки (ДМЖП) - отверстие размером с ладонь - и устранил его. Грегори пережил операцию, но 6 апреля 1954 года, спустя чуть менее двух недель, умер от пневмонии.

Ни один из экспериментов, которые в конечном итоге изменили кардиохирургию, не был проведен без тщательного анализа преимуществ и рисков. Каждый из них был проведен с научной тщательностью. Тем не менее, случались и неудачи. Иногда предоперационный диагноз оказывался ошибочным. Иногда во время операции происходил несчастный случай, потому что врачи не обладали достаточной квалификацией. В большинстве случаев неудачи происходили из-за неверной гипотезы. В каждом случае новаторы отправлялись в путь по новой местности, не имея карты и решив добраться до места назначения. По пути им приходилось объяснять множеству родителей, супругов и детей, почему любимый член семьи умер в море крови. Можно сказать, что все - и хирурги, и пациенты, и их семьи - практиковали правильные ошибки. Они понимали, что возможны неудачи с серьезными последствиями. Каждая неудачная операция и каждое неудачное хирургическое новшество давали шанс научиться чему-то, что в конечном итоге могло привести к успеху.

Первым триумфом Лиллехея, последовавшим вскоре после операции Грегори, стала операция по перекрестной циркуляции крови у четырехлетней Энни Браун, которая была связана с ее отцом, Джозефом. Через две недели Лиллехей провел пресс-конференцию с очаровательной здоровой девочкой, которая будет жить до глубокой старости. Однако, как это часто бывает, путь от неудачи к успеху не был прямым. Сразу после Энни Браун шесть из семи детей-пациентов Лиллехея умерли после аналогичных операций. Не менее тревожно и то, что из-за ошибки в перекрестном кровообращении один из родителей навсегда лишился мозга. Оперировать ребенка, единственной надеждой на жизнь которого была рискованная операция, - это одно. Но подвергать такому риску здорового взрослого добровольца было гораздо сложнее.

В конечном итоге аппарат "сердце-легкие" оказался наиболее эффективным решением проблем, связанных с операциями на открытом сердце. Изначально изобретенный доктором Джоном Гиббоном, усовершенствованный Кларенсом Деннисом, а затем доработанный в сотрудничестве с Томасом Уотсоном из IBM, аппарат постепенно снизил смертность при кардиохирургических операциях до 10 процентов к 1957 году. Сегодня риск умереть после операции оценивается примерно в 2-3 процента.

Инновации никогда не заканчиваются

В 1998 году, спустя полвека после этих первых хирургических неудач и успехов, мне представилась возможность изучить современную инновацию в кардиохирургии. Один моих коллег из Гарварда узнал о новой хирургической технологии, позволяющей проводить спасительные операции менее инвазивно. При большинстве операций на сердце, включая те, что проводились в 1950-х годах, хирургам приходилось сначала делать продольный разрез грудной клетки пациента, разделяя грудную кость на части. Эта техника, называемая срединной стернотомией, обеспечивает доступ к сердцу, и она до сих пор доминирует в практике. Она эффективна, но может сопровождаться болезненным и длительным восстановлением.

Новая технология, о которой мне рассказал коллега, была разработана таким образом, чтобы хирург мог провести операцию через небольшой разрез между ребрами, оставив грудную кость нетронутой, и обещала более короткое и менее болезненное восстановление. Недостатки? Значительный период обучения для всей команды операционной. Для хирургов работа в меньшем, более ограниченном пространстве тела была не таким уж большим сдвигом, как вы могли бы подумать. Их поле зрения сузилось, но тонкие швы для восстановления сердца остались относительно неизменными. А вот остальным членам команды освоить этот новый способ было нелегко.

Из шестнадцати кардиохирургических отделений, которые мы с коллегами изучали, только семь придерживались новой технологии. Остальные девять отделений опробовали ее на нескольких операциях, а затем отказались от нее. Самым важным отличием в группах, добившихся успеха, было лидерство хирурга, а не его мастерство, уровень опыта или стаж. Когда мы начинали исследование, мы ожидали, что более элитные академические медицинские центры будут иметь больше шансов на успех, чем менее известные муниципальные больницы. Но мы ошиблись. Тип и статус больницы не имели никакого значения.

Проблема, с которой столкнулись все эти команды, была скорее межличностной, чем технической. Инновация бросила вызов традиционно иерархической структуре операционных, где хирург обычно отдавал распоряжения, которые выполняли другие. Хирурги, практикующие новую методику, стали зависеть от остальной команды операционной, чтобы координировать аспекты процедуры и удерживать "зажим" в виде воздушного шара в артерии пациента, ограничивая приток крови к сердцу. Склонность шарика к смещению означала, что команда должна была следить за его расположением с помощью ультразвукового изображения, чтобы вносить коррективы. Но если люди не чувствовали себя в психологической безопасности, чтобы высказаться, эти действия было трудно выполнить. Например, попросить хирурга сделать паузу при изменении положения шара было для большинства медсестер и ново, и сложно. Хирургам приходилось слушать других членов команды чаще и более интенсивно, чем при традиционных операциях, где они говорили в основном сами.

Успешные новаторы, участвовавшие в нашем исследовании, осознали, что им нужно руководить по-другому. Они должны были убедиться, что все в операционной могут открыто и незамедлительно обсуждать, что требуется друг от друга для того, чтобы процедура прошла успешно. Когда мы с коллегами проанализировали команды, которые упорно осваивали новый подход, мы обнаружили, что все они выполняли несколько специальных действий, которые отражают основные методы науки о том, как добиваться успеха.

Во-первых, эти команды устранили ненужные риски для пациентов, проведя пробные испытания новой процедуры в лаборатории на животных, затем открыто и проактивно рассказав о том, что они делают и думают в процессе совместной работы, а также немедленно вернувшись к традиционной процедуре (срединной стернотомии), если у них возникали какие-либо опасения по поводу хода операции.

Во-вторых, эти команды изгнали страх из операционной. Каким образом? Хирурги недвусмысленно говорили о предстоящем пути обучения. Они подчеркивали, что нововведение улучшает жизнь пациентов - это шанс помочь им быстрее выздороветь. Хирурги дали всем членам команды понять, что их вклад крайне важен для того, чтобы новая процедура работала. Таким образом, хирурги обеспечивали психологическую безопасность при высказывании своего мнения. То, что одни хирурги делали это, а другие нет, позволило мне проспективно проверить связь между психологической безопасностью и успешным внедрением инноваций; когда исследование началось, я не знал, какие участки преуспеют в инновациях, а какие потерпят неудачу. Позже я смогу сделать вывод, что команды, которые работали над созданием психологической безопасности, превосходили те, которые этого не делали.

В-третьих, в своих откровенных, рефлексивных беседах о том, как проходили процедуры, успешные команды следили за тем, чтобы не было путаницы в происходящем. На этом более зрелом этапе развития кардиохирургии неудачи, с которыми они столкнулись, скорее всего, были связаны с быстрым переходом к традиционной процедуре вместо минимально инвазивной. Или просто отказ от новой технологии - неудача, но не опасная для жизни. Несмотря на то что девять из шестнадцати исследованных нами команд не смогли внедрить инновации, ни в одной из сотен малоинвазивных операций, проведенных по нашим данным, не было ни одного случая смерти пациента. Избежав предотвратимого вреда, каждая команда, которую мы изучили, тем самым стала продуманным практиком науки о том, как хорошо потерпеть неудачу.

Практикуя науку о том, как хорошо терпеть неудачи

Неудачи никогда не приносят удовольствия, но с практикой, используя новые инструменты и знания, они могут стать менее болезненными и легче усваиваться. Инстинктивное отвращение к неудачам, путаница в их разновидностях и страх перед отказом не дают нам покоя. Выход из ситуации начинается с переосмысления неудачи - как это сделали многие бронзовые призеры Олимпийских игр - и установления реалистичных ожиданий в отношении нее. От небольших неудач, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, до трагических смертей, произошедших в первые дни операции на открытом сердце, - неудачи являются неизбежной частью прогресса. Это справедливо как для нашей личной жизни, так и для жизненно важных институтов, формирующих общество. Вот почему так важно и, в конечном счете, так полезно овладеть наукой неудач. Каждая из следующих глав содержит основополагающие идеи и практики, которые помогут вам в этом.

ГЛАВА 2. Эврика!

Я не потерпел неудачу. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не сработают.

-Приписывается Томасу А. Эдисону

Хотя большинство из нас знакомы с концепцией ДНК - нуклеиновых кислот, определяющих многое в нашей сущности, - немногие из нас пытались манипулировать этими крошечными химическими веществами естественного происхождения, чтобы расширить их применение в спасительных терапиях или судьбоносных нанотехнологиях. Именно этим зарабатывает на жизнь доктор Дженнифер Химстра, работающая вместе с другими сотрудниками своей процветающей исследовательской лаборатории в Университете Эмори.

На границе любой научной области продуманная гипотеза, не подкрепленная данными, - это как раз то, что нужно. Ученые, а также изобретатели, такие как Джеймс Уэст, с которым вы познакомитесь позже в этой главе, не задерживаются надолго в своих областях, если не могут терпеть неудачи. Они понимают, какую пользу приносит разумная неудача. Было бы ложью утверждать, что эти неудачи не разочаровывают. Это так. Однако, подобно бронзовым призерам Олимпийских игр, ученые и изобретатели учатся здраво относиться к неудачам. Доктор Хемстра - ученый, который не только практикует это здоровое мышление, но и проповедует его студентам в своей лаборатории, а также в твитах, статьях и видео.

Я встретился с Джен по Zoom в один из летних дней 2021 года. Ученые - одни из самых стойких и продуманных практиков разумных неудач, и я хотел узнать у Джен больше о том, как может происходить разумная неудача. Когда я спросил ее о любимой истории провала, руки Джен взлетели вверх, ладони раскрылись, обращенные ко мне. "Неудача - это часть науки, а не приговор", - говорит она. Ее теплая, открытая улыбка грозит вырваться за пределы маленького экрана. Она любит говорить студентам своей лаборатории: "Мы будем терпеть неудачи весь день". Руководителям научных лабораторий необходимо нормализовать ситуацию с неудачами, объясняет она. Подсчитав, что эксперименты проваливаются в 95 процентах случаев, Джен добавляет: "В девяти случаях из десяти люди излишне корят себя".

Это очень больно.

Если только, как Джен, вы не понимаете разницы между порицаемыми и похвальными неудачами. Умные неудачи достойны похвалы, потому что они являются необходимыми строительными блоками для открытий.

Доктор Химстра пришла к этому признанию честно. Она говорит, что стала ученым, потому что учительница естествознания в восьмом классе сказала ей, что она не сильна в науке. Когда в 1990-х годах друзья пригласили ее принять участие в научной олимпиаде, она согласилась - не надеясь на успех, а потому что ей нужно было занятие после уроков. Там Джен обнаружила, что ей не только нравится геология, но и удается ее изучать; в итоге тренер клуба добился того, что ее приняли на естественно-научные курсы старшей школы с углубленным изучением. Первоначальная неудача в изучении естественных наук заставила ее развить внутреннюю мотивацию. Вместо того чтобы готовиться к экзаменам (внеличностная мотивация, если таковая вообще существует), она заучивала названия камней и сортировала их в картонные коробки из-под яиц, потому что, по ее словам, это было "весело". Когда она посмотрела антиутопический научно-фантастический фильм "Гаттака" вскоре после его выхода на экраны, фильм повлиял на то, что она решила изучать химию. Сегодня, став первой женщиной, получившей звание профессора на кафедре химии в Эмори, она все еще передает свой внутренний восторг от работы ради нее самой - так же, как она радуется за своих студентов.

Сегодня днем она одета в голубой блейзер, и после нашей встречи может выступить перед аудиторией, полной студентов, или же просто сбросить блейзер и отправиться на пробежку. Позади нее, на полках за ее столом, стоят различные модели и фигурки, которые она собирала. Она показывает на одну и говорит, что ее назвали Стив, в честь аспиранта Стива Кнутсона, который использовал химический реагент под названием глиоксаль I для реакции с нуклеотидами в одноцепочечной РНК. Когда я спрашиваю, почему это может быть важно (показывая свое относительное невежество в области химии), Джен отвечает: "Ага!" и объясняет, что лаборатория была в экстазе от того, сколько направлений для исследований и разработок открыл глиоксаль. Помимо для контролируемого или временного высвобождения терапевтических препаратов, они изобрели своего рода научный инструмент для других химиков, работающих в области синтетической биологии или исследований по управлению различными генными цепями.

А как насчет неудач? Очевидно, что даже такой спокойный человек, как Дженнифер Химстра, начинает рассказ о неудаче с финала - успешного исхода. А это лишь подтверждает, насколько сложно говорить о неудачах.

Джен делает шаг назад. Быстро заговорив, она объясняет, что, пытаясь разработать метод выделения определенных РНК, они поняли, что это не получится, если РНК свернута или двуцепочечная. Поэтому первая проблема заключалась в том, чтобы распутать РНК - необходимый шаг для связывания белка. Стив начал экспериментировать. Можно ли добавить новый реагент (ингредиент, вызывающий химическую реакцию), уже имеющийся в лаборатории?

Это не сработало.

Соль помогает РНК сворачиваться. А что, если поэкспериментировать с лишением РНК соли? Это тоже не сработало. Стив был разочарован. Но не расстроен, как мог бы быть, если бы Джен не приложила столько усилий, чтобы создать в лаборатории атмосферу, в которой основное внимание уделяется обучению и открытиям. Как она объясняет, "высокоэффективные люди не привыкли совершать ошибки. Важно научиться смеяться над собой, иначе мы будем бояться пробовать".

Ее страсть к центральной роли, которую играет принятие неудач в научных исследованиях, побудила Химстру написать о том, как студентов, и особенно женщин, легко отговорить от научной карьеры, заявив в своем твите: "Единственные люди, которые никогда не совершают ошибок и не испытывают неудач, - это те, кто никогда не пытается". Но на самом деле неудачи Стива не были ошибками.

Ошибки - это отклонения от известных практик. Ошибки случаются, когда знания о том, как достичь определенного результата, уже существуют, но не используются. Так было, например, когда Джен, будучи аспиранткой, собрала странные данные просто потому, что неправильно использовала пипетку. Правильное использование пипетки сразу же позволило получить данные, которые имели смысл. Она смеется и над этой историей, объясняя, что старается создать в лаборатории культуру, в которой люди могут "смеяться над глупыми ошибками и нормализовать их".

То, что белок не смог связаться с двухцепочечной ДНК, в то время как он успешно связывался с одноцепочечной РНК, не было, однако, "глупой ошибкой". Это был нежелательный результат эксперимента, основанного на гипотезе. Да, неудача, но разумная неудача - неизбежная часть увлекательной научной работы. Самое важное, что этот провал послужит основой для следующего эксперимента.

Очевидно, что о том, как разворачивать РНК, нужно было еще многое узнать. Стив снова обратился к литературе и нашел статью, написанную японскими биохимиками в 1960-х годах и опубликованную в немецком научном журнале, в которой подробно описывалось использование глиоксаля в других, не связанных с ним областях. Ему стало интересно использовать глиоксаль, и он поставил с ним эксперимент.

Эврика! С некоторыми изменениями глиоксаль позволил ему закрепить нуклеиновые кислоты и восстановить их полную функциональность. И хотя это не то объявление, которое нужно было бы выводить электронными буквами на двадцатифутовом рекламном щите на Таймс-сквер, для Джен и Стива как ученых-исследователей это был повод для радости, а еще лучше - это привело к появлению новых исследовательских вопросов. Их история показывает, что успех на новой территории зависит от готовности терпеть правильные ошибки - разумные.

Когда неудача - это разумно

Что позволяет считать неудачу умной? Вот четыре ключевых атрибута: она происходит на новой территории; контекст предоставляет реальную возможность продвинуться к желаемой цели (будь то научное открытие или новая дружба); она основана на имеющихся знаниях (можно сказать, "основана на гипотезе"); и, наконец, неудача настолько мала, насколько она может быть, чтобы все же дать ценные сведения. Размер - это оценка, и контекст имеет значение. То, чем может позволить себе рискнуть крупная компания в рамках пилотного проекта, может быть больше, чем то, чем вы можете позволить себе рискнуть в новом начинании в своей личной жизни. Главное - разумно использовать время и ресурсы. Бонусом является то, что из неудачи извлекаются уроки, которые используются в следующих шагах.

Учитывая эти критерии, каждый может попробовать что-то сделать и порадоваться результатам, даже если они не соответствуют ожидаемому успеху. Неудача разумна, потому что это результат продуманного эксперимента, а не бессистемного или небрежного.

Томаса Эдисона называют одним из величайших изобретателей в истории. Обладатель 1093 патентов и оказавший огромное влияние на современный мир благодаря своим изобретениям (электрический свет, звукозапись, массовая связь, кинофильмы и др.), Эдисон также создал первую исследовательскую лабораторию в Менло-Парке в Нью-Джерси. Там была изобретена лампа накаливания, а сама лаборатория стала моделью для отделов исследований и разработок в современных компаниях - место и процесс сотрудничества дизайнеров, ученых, инженеров и других специалистов над новыми изобретениями. Об Эдисоне уже много написано, но больше всего меня восхищает то, как он воспевал необходимость ошибаться на своем пути, если вы стремитесь добиться прогресса в любой области.

По-разному пересказываемая, моя любимая история об Эдисоне рассказывает о том, как бывший лаборант выражает сочувствие по поводу, казалось бы, бесконечной череды неудач в попытках изобретателя разработать новый тип аккумуляторной батареи. Знаменитая отповедь Эдисона (или ее версия) была использована для открытия этой главы. В одном из рассказов Эдисон с ухмылкой на лице повернулся к своему бывшему помощнику и объяснил, что нет, на самом деле у него были тысячи "результатов" - каждый из которых был ценным открытием способа, который не сработал. То, что Эдисон действовал на новой территории и преследовал возможности, неоспоримо. Можно сделать вывод, что его эксперименты были обоснованными и соответствующими по размеру. То, что он никогда не сдавался, и его разумные неудачи в конечном итоге приводили к успеху, само по себе является "моментом с лампочкой" для каждого из нас.

Вам не нужно придерживаться этих четырех критериев как жесткой лакмусовой бумажки. Воспринимайте их как полезное руководство, позволяющее отличать разумные неудачи от других типов. Разумеется, это не четкие "да-нет", а скорее оценочные суждения. Например, только от вас, а не от меня или кого-то еще зависит, увидите ли вы возможность, которую стоит использовать. Я надеюсь, что вы сможете использовать эту схему, чтобы подумать, когда и почему неудача приносит открытие - и, следовательно, ценность - в вашей личной жизни или на работе. Давайте рассмотрим несколько умных неудачников (и неудачниц) - в самых разных ситуациях, чтобы лучше понять каждый критерий.

Новая территория

С ранних лет Джослин Белл Бернелл оказывалась в местах - в прямом и переносном смысле - где еще никто не бывал.

В Северной Ирландии 1940-х годов для девочки было необычным выразить желание изучать науку, а не готовиться к будущему в качестве жены и матери. Однако юная Джослин Белл была совершенно обескуражена тем, что в школе мальчиков отправляли в лабораторию изучать химические вещества и проводить эксперименты, а девочек - на кухню постигать бытовые науки. Она вернулась домой и пожаловалась родителям, которые, к счастью, серьезно отнеслись к интересу дочери к науке и убедили школу изменить свою политику. После этого Джослин стала одной из трех девочек, которым разрешили посещать уроки естествознания по адресу . Она полюбила астрономию, прочитав одну из книг своего отца (архитектор, он помогал проектировать планетарий Армага в Северной Ирландии). В колледже она была единственной женщиной в своем классе; сам лекционный зал был новой и, к сожалению, капризной территорией - другие студенты часто встречали ее вход шипением и криками. Возможно, ее опыт аутсайдера, женщины-первопроходца в науке, помог ей заметить то, чего не видел никто другой.

В 1967 году, будучи аспиранткой по астрономии в Кембриджском университете, она была направлена на исследовательский проект, в рамках которого ей предстояло построить, а затем эксплуатировать огромный радиотелескоп и анализировать собранные данные - почти сто футов в день линий вверх-вниз на графической бумаге. Антони Хьюиш, профессор, руководивший проектом, искал квазары - светящиеся центры галактик, которые генерируют огромное количество радиоволн. Однажды, глядя на графики данных, Джослин Белл увидела сигнал, который не могла объяснить. Как она вспоминала: "Я не должна была видеть ничего подобного. Я хотела понять, что это такое".

Она рассказала о проблеме своему профессору, который поначалу отмахнулся от ее опасений: по его мнению, аберрантные линии - это "помехи" или, возможно, она неправильно настроила телескоп. Но Джослин Белл считала, что заметила нечто, заслуживающее дальнейшего изучения. И она принялась копаться в головоломке, чтобы разобраться в ней, увеличив участок диаграммы, чтобы более четко рассмотреть радиосигналы. Когда она представила увеличенные визуальные данные Хьюишу, он тоже понял, что сигналы означают что-то новое. Как позже объяснила Джослин Белл, " это положило начало совершенно новому исследовательскому проекту..... Что это такое? Как мы получаем этот любопытный сигнал?"

Любопытство Джослин Белл на новой, неопределенной территории и работа, которая подтолкнула ее к экспериментам с Хьюишем в радиоастрономической обсерватории Малларда, в конечном итоге привели к открытию первых пульсаров, удостоенных Нобелевской премии . Нобелевская премия, кстати, не включила Джослин Белл в число своих лауреатов.