Правильные ошибки. Наука о том, как добиваться успеха

Изменчивый и сложный

Сложные неудачи особенно часто встречаются в переменных контекстах. Вы проиграете множество теннисных матчей. Если бы солнце оставалось за тучами, колено не беспокоило вас, а соперник неожиданно не вернул бы подачу, исход матча был бы другим. Проигрыш матча был сложной неудачей, но не трагической.

Чтобы процветать в изменчивых условиях нашей жизни, мы должны быть бдительными и стойкими. Я уверен, что вы можете вспомнить о сложных неудачах в своей жизни, и особенно часто они случаются во время путешествий по воздуху. Когда я проходил собеседование в аспирантуру в 1990 году, я летел в Бостон из Нью-Мексико, где работал у Ларри Уилсона. Волнуясь перед собеседованием, я прибыл в аэропорт Альбукерке, расположенный в девяноста минутах езды от моего дома, припарковал машину и полетел в Даллас, проделав первый, ничем не примечательный этап своего путешествия. Но затем сильные грозы и вызванные ими задержки и отмены рейсов привели к массовому сбою в управлении воздушным движением в аэропорту Далласа-Форт-Уэрта. У каждого выхода в терминале стоял самолет, который не мог вылететь, потому что его экипаж превысил норму безопасного рабочего времени, а новые экипажи были недоступны из-за блокировки всех выходов. Аэропорт заполнился застрявшими пассажирами, в ресторанах аэропорта закончилась еда, а все номера в гостиницах были забронированы. Я оказался в центре сложного сбоя в переменчивом контексте. Мне пришлось провести ночь, растянувшись на полу в терминале, в ожидании утра, когда авиакомпании разберутся с хаосом. Этот сбой не был вызван чем-то, что я сделал или не сделал (кроме того, что не предусмотрел буферный день, чтобы вовремя прибыть в Бостон). К счастью, мои интервьюеры не стали ставить мне в вину этот комплексный провал и портить мои шансы на вступление в докторскую программу, когда я прибыл в город на день позже.

Роман и интеллект

Когда мы осваиваем новую территорию - переезжаем в другой город, завязываем отношения, учим язык, создаем рецепт - неудачи неизбежны. Академические ученые, открывающие новые химические реакции или новейшее галактическое тело, ожидают большого количества неудач на пути к случайному впечатляющему успеху. Даже в корпоративной среде более 90 процентов вновь разработанных лекарств терпят неудачу на стадии эксперимента и никогда не попадают на рынок. Большинство из нас не сталкиваются с таким высоким процентом неудач в повседневной жизни. Но нам необходимо научиться ценить ценность экспериментов в нашей жизни, чтобы извлекать уроки из разумных неудач в новых контекстах.

Мой муж хорошо готовит. Он также ученый, который часто ездит в другие университеты, чтобы представить свои работы. Он редко бывает более воодушевленным, чем когда возвращается домой из поездки, в ходе которой хозяева отвели его в лучший ресторан, и задается вопросом, сможет ли он повторить какое-нибудь изысканное блюдо, которое ему понравилось. Несколько лет назад он задался целью повторить осьминога, которого ему подали в одном из знаменитых нью-йоркских ресторанов. Возможно, вы уже знаете, как сложно приготовить осьминога , но для него это определенно было новым кулинарным открытием. Увы, результаты оказались плачевными. Я помню, что он начал с рецепта и варьировал ингредиенты и способ приготовления так, что это, должно быть, имело для него смысл. Сказать, что блюдо получилось жевательным и резиновым, было бы точно, но преуменьшено. Оно было несъедобным. (Хотел бы я сказать, что моя реакция на неудачу была такой же радостной и поддерживающей, какой она должна была быть, но я отвлекаюсь). Тем не менее, стоило ли его попробовать? Да, конечно. Попробовал ли он еще раз? И снова да. Хотя это блюдо так и не стало моим любимым, сегодня его осьминог вкусен.

Наша жизнь полна простых, сложных и (если мы очень стараемся) интеллектуальных неудач. Взаимосвязь между контекстом и типом неудачи легко заметить: новые контексты являются домом для интеллектуальных неудач, последовательные контексты порождают базовые неудачи, а переменные контексты способствуют сложным неудачам.

Верно, но неполно.

Составление карты остальной части ландшафта

Как вы, я уверен, уже поняли, вы можете сгенерировать интеллектуальный провал в последовательном контексте. Но вы также можете испытать базовый провал в новом контексте. Назовем эти неудачи внедиагональными. Все остальные комбинации тоже возможны, как вы увидите. Соединив три типа неудач с тремя типами контекстов, мы получим девять комбинаций "неудача-контекст", как показано на рисунке 6.2. Вдоль диагонали расположены три знаковых типа отказов на их родной территории. Теперь давайте посмотрим на шесть других историй неудач, чтобы получить представление об остальном ландшафте неудач.

Тот, кто управляет производственной линией на заводе, может периодически проводить небольшой эксперимент, чтобы проверить идею усовершенствования, и только потом обнаружить, что она не работает. Это интеллектуальный сбой в последовательном контексте. Или хорошо отлаженный производственный процесс может быть остановлен ураганом, нарушившим работу далекого поставщика деталей, а внезапный грипп выкосит четверть рабочей силы, которая в противном случае могла бы заменить недостающие детали . Дома ваша любимая порция печенья может быть испорчена отключением электричества. И то, и другое представляет собой сложные сбои в постоянных контекстах.

Пилоты авиакомпании Air Florida во время снежной бури в Вашингтоне, округ Колумбия, которые ошибочно подтвердили "отключение антиобледенителя" во время предполетного контрольного списка, продемонстрировали, с какой легкостью может произойти элементарный сбой в изменяющемся контексте. Когда исследователь Х. Клейтон Фоуши поместил команды пилотов в заведомо изменчивый контекст летного симулятора и поставил перед ними задачу безопасно приземлиться после неожиданных неполадок, интеллектуальные отказы помогли повысить безопасность пассажирских авиаперевозок. Если вы решите поэкспериментировать с новым хватом задней руки в теннисе, и после некоторого времени попыток заставить его работать вы станете хуже, это тоже будет считаться разумной неудачей в изменяемом контексте.

И наконец, следует понимать, что новые контексты - те места, где разумные неудачи способствуют появлению идей и продуктов, которые меняют наш мир, - не лишены ни сложных, ни базовых неудач. Вспомните, как Джен Химстра неправильно использовала пипетку, испортив эксперимент. Всевозможные сложные неудачи могут происходить в новых условиях, несмотря на самое тщательное планирование и выдвижение гипотез. Спросите ученых, чьи исследовательские программы зашли в тупик, когда глобальная пандемия остановила цепочки поставок и отправила членов команды домой.

Развитие понимания контекста так же важно для предотвращения нежелательных неудач, как и для поощрения нас получать больше удовольствия от экспериментов, когда мы можем сделать это безопасно. Адаптируя свой подход, вы сможете добиться успеха в любом контексте. Постоянные контексты дают нам возможность наслаждаться надежностью и постоянно совершенствовать свои навыки в проверенных и верных действиях. В переменчивых условиях мы можем наслаждаться тем, как нас подстегивает повышенная бдительность. Празднование удачных уловов - переосмысление близкого случая из плохого в хороший - помогает укрепить наше понимание того, что все может пойти не так, но наша способность замечать и исправлять ошибки до того, как будет нанесен реальный вред, - это самое главное. Новые условия, особенно когда ставки невелики, дают возможность вдумчиво экспериментировать и наслаждаться уроками , которые приносят разумные неудачи. Чтобы научиться улыбаться, когда мы слышим звуковой сигнал, мы будем двигаться вперед.

РИСУНОК 6.2: Ландшафт неудач

Ожидайте неожиданного

Бен Берман занимается вопросами авиационной безопасности уже несколько десятилетий. Бывший капитан United Airlines, чья впечатляющая карьера включает в себя расследование аварий в Национальном совете по безопасности на транспорте и исследование того, как человеческие уязвимости, такие как отвлечения, прерывания и когнитивные ошибки, влияют на работу летного экипажа в НАСА, Берман излучает смирение. Он также достаточно мудр, чтобы обратить внимание на изменчивость контекста, которая подстерегает в любом воздушном путешествии. Для этого во время коммерческих рейсов, которыми он руководил, капитан Берман регулярно говорил членам кабинного экипажа, с которыми он только что работал в паре: "Я никогда не выполнял идеальных полетов". Это говорит нам о том, что Берман понимает, что даже самый лучший и опытный пилот может столкнуться с неожиданными проблемами и не может рассчитывать на идеальный ответ.

В своих исследованиях я называю это фреймингом. Фрейминг - это то, что опытные лидеры делают естественно, потому что они понимают, что людям нужна помощь в диагностике и перекодировке контекста, чтобы быть наиболее эффективными. Когда я разговаривал с ним в начале мая 2022 года, Берман вспоминал, как он думал об этих первых моментах работы с каждой новой командой:

Я хотел сломать лед и открыть канал. Я начинал со слов: "Ну, я никогда не совершал идеальных полетов, и я собираюсь доказать вам это снова". Они смеялись, и тогда я говорил: "Итак, вы мне нужны; я хочу, чтобы вы говорили мне, когда я делаю что-то не так, потому что это произойдет. И я буду делать то же самое для вас". И они всегда кивали и улыбались.

Берман считает, что рутинных полетов не бывает, и хочет, чтобы каждый член экипажа не боялся быстро высказать свое мнение по поводу того или иного вопроса или проблемы:

[Одной целью было пригласить их к разговору, открыть канал общения. Другой целью было признать истину, что я собираюсь совершить ошибку. Я никогда не совершал идеальных полетов. Иногда я был близок к этому, но я все равно злюсь на себя, когда лечу и забываю нажать кнопку, а второй пилот напоминает мне об этом. Я злюсь на себя, потому что стремлюсь к совершенству. И уж точно я не злюсь на второго пилота за то, что он мне об этом говорит!

Что меня больше всего поразило в комментариях Бена, так это его жизненно важное понимание контекста, в котором он работал: умеренная неопределенность переменчивого контекста, а также высокие ставки. Перфекционизм и эгоизм - источники опасности в таком контексте. Он объяснил: "Здесь достаточно динамики, достаточно отвлекающих факторов, достаточно усталости, достаточно самодовольства. Все то, что приводит к ошибкам. Это произойдет. Я буду совершать ошибки, и мне нужно, чтобы в них участвовал весь экипаж. Вот почему я говорил им об этом".

Эксперты практически в любой области привычно учитывают контекст. Остальным приходится напоминать себе об этом. Практиковать осознание ситуации - значит оценивать, где вы находитесь в данный момент, чтобы принять правильное мышление, соответствующее контексту и ставкам. Возможно, вы можете вспомнить время на работе, когда вы мучились от беспокойства по поводу того, удастся ли вам добиться успеха в той или иной роли или проекте. Я знаю, что могу. Это происходило много раз, пока я писал эту книгу! Осознание ситуации позволяет вам оценить, в какой ситуации вы находитесь, и действовать соответствующим образом, иногда для того, чтобы уменьшить бесполезную тревогу, а иногда для того, чтобы снизить риск. Речь идет о выработке привычки делать паузы и проверять ситуацию - как для мгновенных реакций, так и при планировании какого-то проекта или события - задавая себе два важных вопроса: Где я нахожусь в спектре контекста? И что поставлено на карту?

Оценивая степень неопределенности и ставки, вы можете спросить себя: "Делал ли я это раньше? Есть ли эксперты или рекомендации, которые я могу использовать, чтобы увеличить шансы на успех?" Например, начало любого нового книжного проекта сопряжено с неопределенностью: как структурировать книгу и захочет ли кто-нибудь ее читать - все зависит от обстоятельств. Но в процессе написания ставки невелики. Все, что получилось не так или не донесло мою идею до читателя, можно неоднократно редактировать, пока не получится лучше. Правки ничего не стоят, и никто другой не должен видеть работу, пока я не буду готов. Я могу определить этот контекст как соответствующий нижнему правому углу рисунка 6.1 на странице 211, где говорится, что "можно весело экспериментировать и учиться".

В целом, осознание ситуации помогает нам чувствовать себя лучше, когда мы экспериментируем, когда это безопасно, и помогает нам быть осторожными, когда это оправдано, чтобы предотвратить нежелательные неудачи.

ГЛАВА 7. Ценящие системы

Плохая система всегда победит хорошего человека.

-W. Эдвардс Деминг

Спенсер Сильвер пытался разработать клей, достаточно прочный для использования в самолетостроении. Год: 1968. Место: Центральная исследовательская лаборатория компании 3M недалеко от Миннеаполиса. Однажды, проводя эксперименты, Сильвер использовал больше рекомендованного количества химического реактива и с удивлением обнаружил, что создал тонкое, слабое вещество, которое можно было удалить с поверхностей так же легко, как и приклеить к ним. Но это странное вещество не было достаточно прочным, чтобы склеить сломанную игрушку, не говоря уже о том, чтобы выдержать экстремальные условия металлического самолета в полете. Он явно не справился с поставленной перед ним исследовательской задачей. Скорее всего, клей будет обречен лежать на лабораторной полке в качестве диковинки.

Вы, вероятно, уже знаете, что "провал" лаборатории Сильвера стал начальной главой многомиллиардной истории успеха бизнеса под названием Post-it notes. Но вы, возможно, не осознаете, насколько сильно компания 3M создала систему, которая значительно повысила шансы на успешную инновацию.

Путь, который в конечном итоге превратил неудачный авиационный клей в дико популярный продукт, и то, как легко он мог быть пройден без особого сочетания упорства и совместного стечения обстоятельств, проливает полезный свет на природу систем. Помимо организационных систем, таких как 3M, все мы работаем в системах в нашей повседневной жизни - семейные системы, экосистемы, школьные системы и т. д. Поэтому осознание природы систем, особенно понимание того, как системы могут приводить к нежелательным сбоям, - важнейший навык в науке о том, как добиваться успеха.

Результаты работы системы в меньшей степени зависят от ее отдельных частей, чем от того, как эти части связаны друг с другом. Эта простая, но мощная идея может помочь вам проанализировать и спроектировать различные системы в вашей жизни, чтобы добиться лучших результатов. Позже в этой главе я вернусь к тому, как компания 3M создала систему, генерирующую правильные ошибки и тем самым порождающую бесчисленные инновации. Но сначала давайте подробнее рассмотрим, что значит мыслить в терминах систем.

Системы и синергия

Слово "система", происходящее от греческого "собирать вместе", обозначает набор элементов (или частей), которые собираются вместе, чтобы сформировать значимое целое - то есть узнаваемую сущность, будь то семья, компания, автомобиль или бейсбольная команда. Системы демонстрируют синергию: целое больше, чем сумма частей. Говоря иначе, поведение целого нельзя предсказать по поведению частей, рассматриваемых по отдельности. Только учитывая взаимосвязи между частями, можно объяснить поведение системы. Существуют рукотворные системы и системы, созданные природой. В каждом случае важнее всего то, как элементы взаимодействуют между собой.

Подумайте о поразительном различии между графитом, мягким серым веществом, из которого делают карандаши, и бриллиантом, сверкающим драгоценным камнем, который так часто встречается в обручальных кольцах. Хотя мы знаем, что это совершенно разные вещества, оба они состоят исключительно из атомов углерода. Разница заключается в геометрических связях между атомами углерода. В алмазах атомы располагаются в триангулярной матричной структуре, которая создает стабильный, прочный материал. В графите атомы углерода расположены гексагонально в плоскостях, которые могут смещаться, что придает графиту мягкость. Бакминстерфуллерен, третья встречающаяся в природе углеродная система, был открыт только в 1985 году. В баксиболах, как ученые шутливо окрестили новую форму, шестьдесят атомов углерода соединяются друг с другом, каждый с двумя близкими соседями, образуя геометрическую сферу, напоминающую футбольный мяч. Это открытие принесло ученым Роберту Керлу, Гарольду Крото и Ричарду Смолли Нобелевскую премию в 1996 году, а сайт дал начало целому ряду инновационных материалов, используемых в медицине, электронике и даже в краске. Опять же, свойства бакиболов объясняются связями между частями, а не самими частями.

Эти и другие неясные моменты моей ранней карьеры в качестве главного инженера Бакминстера Фуллера оставили во мне глубокое понимание систем. Фуллер не преминул заметить, что образование большинства людей не подготовило их к восприятию систем. Он считал, что постоянно растущая специализация ставит под угрозу нашу способность понимать, как работают системы. Более того, в школе мы учимся разбивать проблемы на части, что позволяет сосредоточиться и продвинуться во многих областях знаний, но ослепляет нас в отношении более масштабных закономерностей и взаимосвязей. Традиционные системы управления точно так же разбивают работу на части, препятствуя сотрудничеству и инновациям в пользу надежности и эффективности.

Как мы видели в главе 4, системы с интерактивной сложностью и тесной связью уязвимы к сбоям. Если уделить время тому, как работает система, можно избежать многих сложных сбоев. Это начинается с понимания того, как элементы системы взаимодействуют между собой и какие уязвимости создают эти взаимосвязи. Когда мы говорим, что авария "ждала своего часа", мы подразумеваем, что система была уязвима к сбоям. Сложные сбои, как отмечалось в главе 4, имеют множество причин, но слишком часто мы ищем единственную причину или виновника. Приобретение привычки искать взаимосвязи между элементами системы позволяет нам предвидеть и предотвращать все виды отказов и поломок и, что не менее важно, позволяет нам извлекать больше уроков из тех отказов, которые все же происходят. Многие из них окажутся предсказуемыми, если вы отступите назад и рассмотрите систему.

Ваш двенадцатилетний сын хочет присоединиться к туристической бейсбольной команде в дополнение к городской, в которой он уже играет. Звучит заманчиво, не говоря уже о возможности развивать свои навыки и чаще заниматься любимым видом спорта. Легко согласиться, верно? Но не так быстро. Сначала давайте подумаем, как это решение повлияет на другие сферы жизни вашего сына, его братьев и сестер, а также на другие занятия вашей семьи. Дополнительные часы, отведенные на бейсбольные тренировки, должны откуда-то взяться, возможно, останется меньше времени на выполнение домашнего задания, что в конечном итоге может сказаться на привычке к учебе или успеваемости. Игры проводятся по вечерам несколько дней в неделю, что требует от родителей поездок на машине и ограничивает семейные ужины. Вступление в команду также стоит денег, что может привести к нехватке средств на что-то другое. А как насчет занятий, к которым хотят присоединиться другие ваши дети? Простое "да" сегодня влечет за собой многочисленные последствия для других и для будущего. Решение, принятое в одной части семейной системы в один момент, часто влияет на другие части и в более позднее время. Смысл не в том, чтобы без разбора говорить "нет" любому изменению в деятельности вашей семьи. Напротив, необходимо выявить наиболее важные взаимосвязи, чтобы вдумчиво сказать "да" или "нет". Вы хотите извлечь пользу из простого действия - спросить: (1) "На кого и на что еще это влияет?" и (2) "Что может произойти позже, как следствие того, что вы сделаете это сейчас?".

Как только вы начнете видеть системы - видеть связи между частями - вы сможете начать видеть способы изменения наиболее важных систем в вашей жизни или организации, чтобы уменьшить количество нежелательных сбоев и способствовать большей инновации, эффективности, безопасности или другим ценным результатам. Вспомните слабую безопасность оружия на съемочной площадке "Ржавчины"; трагедию можно было бы предотвратить с помощью более продуманной системы, включающей многократные проверки, чтобы реальные пули не попадали в вымышленные сражения.

Осознание системы также помогает вам меньше переживать из-за того, что что-то идет не так в вашей работе или личной жизни. Когда вы начинаете видеть системы более ясно, вы лучше понимаете, что не полностью ответственны за большинство происходящих неудач. Вы можете чувствовать ответственность за свой вклад в них - и решить, как сделать лучше в следующий раз, - но меньше страдать от заблуждения, что вы полностью виноваты.

Проектирование систем - это не только предотвращение сбоев. Не менее важна возможность продуманного проектирования систем для достижения конкретных целей. Например, далее в этой главе мы рассмотрим, как компания 3M создала систему, способствующую инновациям, а не просто объявила инновации целью и надеялась, что их будет больше. В этой главе мы не будем рассматривать целые области, такие как системное мышление, системная динамика, экологические системы, семейные системы или организационные системы. Вместо этого я надеюсь дать достаточно технических объяснений, чтобы осветить роль системной осведомленности в науке о неудаче. Способность отстраниться и взглянуть на ситуацию шире - увидеть, как то, что вас волнует, может быть частью более крупной системы, - может быть приобретена с практикой. Но сначала давайте рассмотрим классическое упражнение, которое используется в бизнес-школах по всему миру, чтобы познакомить людей с удивительной динамикой систем, чтобы они могли стать лучшими системными мыслителями.

Экспериментальные системы

По аудитории разносятся возгласы разочарования. Двадцать команд, в каждой из которых по четыре студента Гарвардской школы бизнеса, выстроившись за длинным столом, участвуют в классическом упражнении для аудитории под названием "Пивная игра". Некоторые из них смеются от нелепости своих неожиданных неудач. На самом деле пиво не употребляется, но игра, разработанная профессором Массачусетского технологического института Джеем Форрестером еще в 1960-х годах, продолжает оставаться популярным занятием в сфере обучения менеджменту. Впервые я преподавал это упражнение менеджерам Apple Computer в конце 1980-х годов, а десятилетие спустя привнес его в программу первого курса Гарвардской школы бизнеса. Цель симуляции - научить вас видеть системы, помочь вам расширить свое видение за пределы естественного фокуса на частях, чтобы оценить, как отношения между частями могут привести к непредвиденным результатам.

Каждая команда включает в себя четыре роли студентов, каждая из которых символизирует одного из участников цепочки поставок пива: завод, дистрибьютор, оптовик и розничный продавец. Розничные продавцы заказывают пиво у оптовиков, которые заказывают у дистрибьюторов, которые заказывают у завода. Студенты, играющие розничных торговцев, сидят рядом со стопкой карточек, которые они переворачивают каждую "неделю" (то есть каждый раунд в симуляции), чтобы узнать, сколько пива хочет купить "клиент". Все студенты записывают свои запасы и заказы в электронную таблицу в каждом раунде пятидесятинедельной симуляции, а также связанные с ними финансовые затраты, чтобы отслеживать свои результаты. Четыре игрока в команде не общаются друг с другом (за исключением заказов и доставки), но они могут видеть инвентарь друг друга. Итоговый результат команды - это сумма их баллов. Единственное решение, которое студенты должны принять во время симуляции, - это сколько пива заказывать в каждом раунде.

Никакие другие задания не предполагают принятия решений. Студенты, играющие в оптовиков, дистрибьюторов и заводы, просматривают поступающие заказы (от своего последующего клиента) и выполняют их, отправляя требуемые ящики пива в цепочку поставок. На получение запасов после получения заказа уходит три недели. Если запасов не хватает, поставщики отгружают то, что у них есть, и фиксируют недостачу (так называемое отсутствие запасов) в инвентаризационной ведомости. Каждый ящик пива, хранящийся на складе, обходится в пятьдесят центов в неделю, а отсутствие запасов - в два раза дороже, по доллару за ящик в неделю. Такая структура затрат моделирует негативные последствия для бизнеса, связанные с невозможностью предоставить товар клиенту, готовому заплатить за него на месте, что часто заставляет клиента вести бизнес в другом месте. Большинство компаний скорее предпочтут понести расходы на хранение дополнительных запасов, чем потерять продажу. Поэтому структура стимулов, заложенная в игру, имеет смысл. Как только вы получите новые поставки от поставщика, вы сможете с запозданием отправить отложенные товары своему клиенту.

Так откуда же берется разочарование?

Через несколько раундов игры все сталкиваются с экстремальными колебаниями в структуре заказов нижестоящих клиентов, в результате чего у них сначала слишком мало запасов, затем слишком много, а потом снова слишком мало. Прекрасная "синусоида" заказов и запасов. В начале моделирования кажется, что заказы резко возрастают. Может быть, это национальный праздник, думают студенты, и на выходных резко возросло потребление пива. Застигнутые врасплох потерянными продажами, они решают заказывать больше и на следующей неделе, и на следующей - пока пиво наконец не будет доставлено! К сожалению, вскоре запасов оказывается гораздо больше, чем они могут продать. Студенты стонут под тяжестью растущих расходов в своих электронных таблицах.

Ученые, занимающиеся управлением операциями, называют "эффектом бычьей спирали". В результате такой конструкции системы возникает огромное искажение спроса. Чем дальше вы находитесь от розничного продавца, тем сильнее искажения. Самые большие колебания наблюдаются на фабриках, поскольку они находятся в трех звеньях цепи поставок от розничного продавца, колебания которого относительно невелики - но все же больше, чем нужно. По мере того как длится моделирование, студенты продолжают стонать (и смеяться) о том, сколько денег они потеряли.

Откуда берутся эти дорогостоящие сбои в инвентаризации? Короткий ответ заключается в том, что они возникают из-за системы. Каждый человек неделю за неделей принимает рациональные, на его взгляд, решения, направленные на минимизацию затрат. Пока все хорошо. Но в совокупности эти индивидуальные, локально рациональные решения приводят к нерациональному превышению затрат в цепочке поставок игры. В реальной жизни эти колебания разрушают жизнь людей, часто провоцируя увольнения и даже банкротство компаний.

Пивная игра, придуманная компанией Forrester и ставшая популярной благодаря Питеру Сенге, который описал это упражнение в своей фундаментальной книге 1990 года "Пятая дисциплина", представляет собой довольно простую систему. В ней представлена цепочка поставок, состоящая всего из четырех субъектов, связанных простыми отношениями купли-продажи. В реальной жизни цепочки поставок могут включать несколько дистрибьюторов для каждой фабрики, десятки оптовиков и сотни или даже тысячи розничных торговцев, что создает гораздо более сложные системы, способные вызвать еще большие искажения, как показала глобальная пандемия коронавируса. Более того, каждый игрок в игре каждую "неделю" принимает только одно решение: сколько товара заказать. Несмотря на эту простоту, а может быть, и благодаря ей, можно увидеть, как их индивидуально рациональные решения объединяются в увлекательные комбинации, порождая нежелательную динамику.

Три специфические особенности "Пивной игры" в совокупности приводят к сбою системы. Во-первых, простая структура затрат благоприятствует созданию запасов, а не их отсутствию, побуждая студентов заказывать буферные запасы, то есть заказывать чуть больше, чем клиент запросил на предыдущей неделе. Во-вторых, задержка между оформлением заказа и его получением от поставщика подталкивает игроков, с нетерпением ожидающих нужные запасы, к тому, чтобы сделать чуть больший заказ на следующей неделе. В-третьих, одноразовое увеличение заказов от клиентов розничной сети на четвертой неделе моделирования вызывает небольшой шок, который провоцирует беспокойство по поводу отсутствия запасов, что еще больше стимулирует переизбыток заказов.

Но истинная причина сбоя системы заключается в том, что люди пытаются оптимизировать свою собственную часть системы и не отступают назад, чтобы подумать, как их действия влияют на других. Хотя студенты знают, что их результаты будут рассчитываться как командный балл, они приходят на игру с твердым предположением: если каждый будет оптимизировать свои собственные показатели, то и команда будет работать хорошо. Увы, это ошибочная логика. Действия каждого влияют на других участников системы: когда кто-то заказывает больше, чем есть на складе у роли, эта роль сталкивается с дорогостоящим дефицитом. Лишь редкий студент делает шаг назад и учитывает влияние слишком большого заказа на поставщика, который, в конце концов, является членом команды, хотя эти затраты легко подсчитать. Когда я заказываю у вас больше, чем у вас есть на складе, я создаю дорогостоящую проблему в вашем бизнесе (а поскольку вы являетесь частью моей команды, ваши затраты влияют на производительность нашей команды). Но отвлечься от узкого фокуса на собственной ситуации и посмотреть, как наши действия могут повлиять на более широкую систему, которая в свою очередь повлияет на нас, - это не то, к чему большинство из нас склонно от природы.

Всякий раз, когда я преподаю "Пивную игру", я прошу студентов объяснить неудачу во время подведения итогов. Как они думают, почему в итоге получился такой огромный перерасход средств? Они быстро отвечают, что сумасшедший клиент, покупающий пиво у розничного продавца, заказывал слишком много пива, затем перешел на засушливый период и, наконец, снова начал заказывать. Студенты возлагают всю вину на колоду карт, содержащую заказы розничных клиентов. Затем я сообщаю, что заказы розничных клиентов были практически неизменными; после небольшого подъема на четвертой неделе этот скучный клиент заказывал одно и то же количество пива неделю за неделей. Студенты ошеломлены. На пике некоторые заводы в симуляции производили в десять раз больше, чем заказывал розничный клиент. Именно собственные решения студентов привели к дорогостоящему провалу.

В этот момент я завладел их вниманием.

Такие симуляции, как "Пивная игра", сильны тем, что дают нам шанс удивиться неожиданным неудачам, которые возникают в результате наших предположений. Это микрокосмы, которые делают видимыми невидимые в других случаях закономерности. За годы преподавания я лишь однажды видел, как команда спонтанно минимизировала затраты, практикуя системное мышление. Когда студентку спросили, почему ее команда показала такие высокие результаты, она ответила: "Я видела, что члены моей команды не могли выполнить то количество работы, которое я хотела, и это отставание стоило бы нам денег". Не ракетостроение! Но, тем не менее, редкость. Когда наши предположения не отражают взаимосвязей и динамики системы, мы рискуем столкнуться с предотвратимыми неудачами.

Цепочки поставок особенно уязвимы к системным сбоям, как это было во время пандемии COVID-19, когда остановка заводов и задержки с поставками в одной части мира повлияли на то, что люди могли купить в другой. Если бы больше компаний принимали решения с учетом возможностей других участников системы, сбои могли бы быть гораздо меньше. Игра "Пиво" наглядно демонстрирует в классе издержки максимизации производительности в одной части системы, но при этом не учитывает, как эта часть связана с целями других частей. Как только студенты видят, что их собственные ментальные модели, а не предполагаемые дикие шаблоны заказов клиентов, стали причиной их низкой производительности, они встают и обращают внимание. Они начинают задумываться: "Где еще я могу быть причиной тех самых неудач, в которых я обвиняю других людей или ситуации, не зависящие от меня?

Системное мышление

Временное дисконтирование, о котором говорилось в главе 3, означает нашу склонность преуменьшать масштабы и важность событий, которые происходят в будущем. Добавьте к этому нашу склонность забывать делать паузы и рассматривать возможные непредвиденные последствия наших решений и действий в целом, и вы легко распознаете источник самых разных проблем - от нежелательного набора веса до изменения климата. Системное мышление - не панацея, и простое изучение его не решит волшебным образом проблемы, возникшие из-за его отсутствия. Но при постоянной практике можно изменить привычки мышления и привнести системное мышление в свою жизнь.

Практика системного мышления начинается с того, что вы сознательно расширяете свой объектив от естественного предпочтения "здесь и сейчас" до включения в него "в другом месте" и "позже".

Помочь в этом могут два простых вопроса:

На кого и на что еще повлияет это решение или действие?

Какие дополнительные последствия может вызвать это решение или действие в будущем?

Большинство из нас знают, что нужно остерегаться быстрых решений - пластыря, который наклеивается, но не решает основную проблему, - но мы все равно часто используем эти заманчивые короткие пути, игнорируя или не обращая внимания на ту часть, где проблема повторяется или даже усугубляется. Мы становимся уязвимыми, попадая в ловушку того, что Сенге называет "исправлением, которое не работает". Эта классическая системная динамика описывает краткосрочное решение, которое в итоге усугубляет проблему, которую оно должно было устранить.

Отчасти в этом виноваты наши ментальные модели. Ментальная модель - это когнитивная карта, на которой запечатлены ваши интуитивные представления о том, как функционирует что-то во внешнем мире. Ее сила заключается в том, что она воспринимается как нечто само собой разумеющееся: вы не обращаете сознательного внимания на свои ментальные модели, но они лежат в основе вашего понимания того, как все устроено, и таким образом формируют ваши реакции в значительной степени незаметными способами. Самое важное, что ментальные модели кодируют убеждения о причинах и следствиях. Это не хорошо и не плохо - это просто описание того, как работает ваш мозг. Ментальные модели неоценимы в том, чтобы помочь нам разобраться в сложном и хаотичном мире вокруг нас, чтобы мы могли ориентироваться в нем, не будучи парализованными и неспособными принимать простые решения перед лицом сложности. Но наши ментальные модели по умолчанию обычно не включают в себя системные эффекты, пока мы не научимся приостанавливать и оспаривать некоторые из наших автоматических мыслей.

Мы склонны считать, что причина и следствие действуют в одном направлении и ограничены во времени, локальны: X вызывает Y. Если я скажу "да" на просьбу моего сына присоединиться к бейсбольной команде, он будет счастлив. Конец истории. Мы не замечаем, как запланированный результат (Y) становится причиной чего-то другого (Z). Например, лечение стресса на работе с помощью алкоголя снимает тревогу в момент, но при чрезмерном употреблении может вызвать алкогольную зависимость, которая со временем ухудшает работу и жизнь человека, еще больше усиливая и зависимость, и стресс.

Подумайте о том, какие способы исправления ситуации были неудачными в вашем опыте - на работе или в каком-то другом аспекте вашей жизни. Чтобы решить проблему перегруженности на работе, вы переносите встречу, запланированную на этой неделе, на следующую. Когда наступает следующая неделя, ваша загруженность не становится лучше, а отложенная встреча теперь представляет собой большую проблему, чем раньше. Что же делать вместо этого? Начнем с того, что серьезно оцените возможности системы (ваши возможности) для реализации проектов, определите приоритеты для тех, которые имеют наибольшее значение, и откажитесь от остальных. В противном случае вы просто отбросите все на второй план. Исправления терпят неудачу, потому что симптом требует ответа, часто срочного, что приводит к решению, которое облегчает симптом в краткосрочной перспективе, но приводит к последствиям, которые со временем усугубляют проблему.

Возьмите пресловутого малыша, который закатил истерику и требует конфет, пока вы находитесь в продуктовом магазине. Самое простое решение, особенно для измученных родителей, - просто дать ребенку конфету. Но это срабатывает лишь на короткое время - пока сахар не выветрится и плохое настроение не вернется. Хуже того, это создает прецедент поощрения плохого поведения, увеличивая шансы на будущие требования. Быстрое решение проблемы игнорирует как краткосрочный цикл обратной связи (сегодняшняя порция сахара), так и долгосрочные последствия (поведенческие проблемы, которые начнутся).

Предвидеть последствия для последующей деятельности

Прямо перед праздниками в декабре 2021 года пятьдесят семь контейнеровозов простаивали в океане возле крупнейшего порта США, Лос-Анджелеса, не в силах разгрузить свои грузы, обслужить запросы праздничных покупателей и вернуться к намеченным маршрутам. Задержки продолжались неделями, а решение проблемы упорно не находилось в последующие месяцы. А кто может забыть гигантский корабль , застрявший в Суэцком канале в начале 2021 года?

Во время глобальной пандемии судоходная отрасль пережила более чем серьезные сбои. Были ли это просто экзогенные потрясения от вызванного пандемией дефицита, которые привели к разрушению здоровой в остальном системы? Системное мышление предлагает дополнительные соображения.

Чтобы воспользоваться эффектом масштаба и снизить стоимость единицы груза, контейнеровозы на протяжении нескольких десятилетий становились все больше и больше. Многие из них стали настолько большими, что к 1991 году лишь несколько портов были достаточно большими и глубокими, чтобы принимать их. Видите ли вы узкое место на горизонте? Если все не будет идеально рассчитано по времени, многие суда не смогут зайти в порт. Даже небольшие нарушения в работе персонала или обычных операциях усугублялись сокращением числа портов, способных принять растущее число гигантских кораблей. Во время пандемии возможности для ошибки сократились.

Как пишет журналист Wired Майкл Уотерс, "контейнеровозы так быстро стали большими, что многие порты не могут вместить эти гигантские суда, создавая отставание, которое напрямую объясняет, почему ваши подарки на праздники приходят с опозданием. Кроме того, малые и средние порты рискуют остаться совсем без заказов".

Как устранить поломку? Линейное мышление, не опирающееся на системное, сразу же подсказывает, что будет дальше. Как сообщает Уотерс, "чтобы создать достаточно места для приема этого огромного количества мегакораблей, некоторые порты ответили масштабными проектами по углублению океана. Но это не дешево. Джексонвилл потратит 484 миллиона долларов на углубление своего канала. Проект дноуглубления в Хьюстоне обойдется почти в 1 миллиард долларов". Умопомрачительно дорогие, такие проекты работают в краткосрочной перспективе, но в большинстве случаев они лишь оттягивают время. Это происходит из-за того, что не задается простой вопрос: "К чему может привести это решение в будущем?

Даже опытные профессионалы, изо всех сил старающиеся поступать правильно, становятся жертвами предпочтения "здесь и сейчас" перед "там и потом".

Не поддавайтесь на быстрые решения

Мы с профессором Бостонского университета Анитой Такер изучали, как медсестры выполняют десятки задач, которые занимают их в течение длинных больничных смен. Ведя подробные записи с отметками времени, чтобы задокументировать работу этих преданных своему делу медсестер в девяти больницах, Анита заметила, что медсестры сталкиваются с "сбоями в процессе" удивительно часто - почти по одному в час. Сбоем процесса считалось все, что мешало медсестре выполнить задание, например неожиданная нехватка постельного белья или лекарств. Медсестры остро осознавали эти досадные ежедневные препятствия. Их работа и так была нелегкой! В среднем медсестры работали дополнительные (неоплачиваемые) сорок пять минут, просто чтобы успеть завершить дела перед уходом из больницы.

Мы обнаружили, что реакции медсестер на сбои в процессе работы делятся на две категории. То, что мы назвали "решением проблемы первого порядка", - это обходной путь для выполнения задачи без устранения причин проблемы. Например, медсестра, работающая в ночную смену, у которой закончилось чистое постельное белье для смены постелей пациентов, просто шла в другое отделение, где было постельное белье, и брала его из их запасов. Проблема решена. Работа вокруг потребовала минимальных затрат времени и сил. Она взяла на себя инициативу и проявила изобретательность, заботясь о своих пациентах. Неважно, что в другом отделении теперь не хватало белья. В этом примере вы можете увидеть, как просто не спросили: "На кого еще может повлиять это действие?

Напротив, в 7 процентах случаев медсестры занимались тем, что мы назвали "решением проблем второго порядка". Это может означать простое информирование руководителя или ответственного за постельное белье о нехватке. Решение проблемы второго порядка позволяло решить непосредственную задачу и сделать что-то, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы. Решение проблемы второго порядка для малыша, закатывающего истерику из-за конфет, может включать в себя несколько мягких, но твердых слов, чтобы успокоить ребенка, или отвлечение игрушкой, при этом воздерживаясь от поощрения плохого поведения. Это также может означать, что нужно сделать паузу, чтобы подумать о том, не проспал ли ребенок (возможная причина истерики), и решить, что будущие дела будут выполняться после, а не до сна.

Мы можем легко понять, почему занятые медсестры редко занимались решением проблем второго порядка. Но это делало их уязвимыми для постоянного разочарования, поскольку обходные пути не снижали частоту будущих сбоев в работе. Среднее время, которое медсестра тратила на обходные пути (несколько минут здесь, несколько минут там), составляло около получаса за смену - значительная трата времени квалифицированных специалистов. Как и все быстрые решения, обходные пути медсестер создавали иллюзию эффективности. Признать проблему, применить обходной путь, продолжить работу. Конец истории.

Только это не так.

Когда мы проанализировали больничный сестринский уход как систему, то поняли, что обходные пути, несмотря на свою эффективность в краткосрочной перспективе, на самом деле ухудшают систему с течением времени. Вы правильно поняли. Использование обходных путей не только не улучшает систему, но и ухудшает ее. Чтобы показать, как это работает, на рисунке 7.1 текст и стрелки отражают то, что мы можем назвать динамикой простого исправления. Чем больше сбоев в процессе, блокирующих выполнение задачи (фактор 1), тем больше происходит решение проблем первого порядка (фактор 2). Здесь я использую соглашение для диагностики систем, которому научился у Питера Сенге: знак плюс на стрелке между двумя элементами на диаграмме системной динамики означает, что увеличение (или уменьшение) одного фактора приводит к увеличению (или уменьшению) другого фактора. По-другому это можно выразить так: два фактора движутся в одном направлении. И наоборот, знак минус на соединительной стрелке (показан серым цветом) указывает на то, что увеличение одного фактора приведет к уменьшению другого. Таким образом, как показано на рисунке, решение проблем первого порядка снижает барьеры. Эту двухэлементную систему с двумя взаимосвязями специалисты по системной динамике, такие как Сенге , называют балансирующей петлей. На первый взгляд это выглядит как работающая система.

РИСУНОК 7.1: Балансирующий контур "Простое исправление", связывающий барьеры и решение проблем

Теперь давайте отойдем на шаг назад и посмотрим на систему шире.

Перерисовать границы

Вы перекраиваете границы своего решения или действия, когда выходите за пределы "здесь и сейчас". Члены успешных команд в "Пивной игре" должны перекраивать границы, чтобы включить в них общие затраты команды, а не сосредотачиваться на минимизации своих индивидуальных затрат. Небольшой вопрос о туристической бейсбольной команде рассматривается как часть большого набора связанных с ним проблем. Вместо того чтобы очерчивать границы вокруг вашего сына и команды, вы намеренно включаете в диагностируемую систему других членов семьи и будущие месяцы или даже годы. Вы не обязаны (да и не можете) включать всю вселенную. Где заканчивается релевантность, несомненно, зависит от вашего мнения.

Для медсестер, измученных препятствиями и обходными путями, что если мы включим факторы, выходящие за рамки маленькой системы на рисунке 7.1? Вскоре мы обнаруживаем дополнительную динамику, проявляющуюся с течением времени. Восемь дополнительных значимых факторов включены в перерисованную, расширенную больничную систему на рисунке 7.2, создавая достаточно полный набор наиболее значимых факторов и динамики. Например, многие медсестры, с которыми мы беседовали на сайте , рассказывали о том, что они испытывают "чувство героя", используя обходные пути, благодаря которым пациенты получают заслуженный уход. Идя по коридору, чтобы найти лишнее постельное белье, или заходя в аптеку, чтобы получить недостающее лекарство, медсестры получали удовлетворение (фактор 3) от преодоления множества мелких препятствий, которые ставила перед ними работа. Но это чувство героя снижало их мотивацию к решению проблем второго порядка, о чем свидетельствует отрицательная стрелка, связывающая удовлетворение с решением проблем второго порядка (фактор 4).

РИСУНОК 7.2: Расширение границ простой системы

Хуже того, со временем (две косые черты на стрелке между элементами на системной диаграмме указывают на отложенный эффект) усилия и время, затрачиваемые медсестрами на обходные пути, способствовали выгоранию (фактор 5). Это еще больше снизило их способность к решению проблем второго порядка, что, в свою очередь, уменьшило эффективность таких усилий (фактор 6) и позволило процессу продолжаться без сбоев (фактор 7). Применяя системное мышление, мы видим, что кажущееся равновесие между двумя видами деятельности иллюзорно. В краткосрочной перспективе оно выглядит стабильным, но со временем (и в других частях системы) ситуация ухудшается.

Учитывая эту проблематичную динамику системы, что делать медсестре (или руководителю медсестры)?

Найдите рычаги

Для малыша, закатившего истерику из-за конфеты, рычаги - это те, которые помогут вам практиковать позитивное перенаправление и установление ограничений, включая регулярный сон, чтобы помочь малышу выработать здоровое, счастливое поведение. Эти рычаги существуют в более широкой системе воспитания, а не в момент срыва. Таким образом, все начинается с пересмотра границ системы - не просто реагировать на проблемы в данный момент, а отступать назад и предвидеть последствия решений, которые имеют смысл здесь и сейчас. Аналогичным образом, как справиться с проблемой стресса, которую испытывают многие люди? Возможно, вашим первым решением будет употребление алкоголя , чтобы расслабиться, но, расширив границы, вы обнаружите, что физические упражнения - это еще один рычаг для снятия стресса и укрепления здоровья в долгосрочной перспективе. Вы расширяете границы системы, привнося в нее новый элемент (физические упражнения), чтобы остановить разрушающуюся динамику (алкогольную зависимость), созданную неудачным способом лечения.

Слева на рисунке 7.2 расположены три фактора, которые могут изменить динамику эрозии, чтобы активизировать решение проблем второго порядка, подталкивающее систему к совершенствованию. Поощрение и вознаграждение медсестер за дополнительные усилия (фактор 8), направленные на предотвращение повторного возникновения проблемы, - это один из рычагов, позволяющих повысить эффективность решения проблем второго порядка и сократить поток сбоев в процессе. Во-вторых, создание психологически безопасного рабочего места (фактор 9) позволяет людям говорить о проблемах и идеях по их решению. В-третьих, восприимчивость организации к идеям по улучшению (фактор 10) повышает вероятность того, что люди будут их предлагать.

Рычаги для улучшения системы находились за пределами того, что первоначально выглядело как соответствующая система: барьеры и типичные реакции медсестер. Сознательно перекраивая границы системы, вы выявляете другие факторы, влияющие на результаты, которые вас интересуют. Вы ищете факторы, которые приводят к нежелательным результатам, а также те, которые могут помочь их изменить.

Очевидно, что трудно устоять перед соблазном обходного пути. Еще труднее вернуть джинна гигантских контейнеровозов в бутылку. Но ответственность за унцию предвидения (мой более крупный корабль может быть дешевле для меня сегодня, но он ограничит количество портов, которые я могу обслуживать, что увеличит вероятность узких мест, задержек и так далее, что в конечном итоге будет стоить денег и приведет к разочарованию клиентов) заставляет нас думать о том, как проектировать системы более продуманно. Например, развивающееся движение "зеленого" судоходства , целью которого является сокращение выбросов парниковых газов в отрасли за счет внедрения безуглеродных морских маршрутов, включает в себя порты и гигантские суда как часть системного редизайна. Проектирование систем начинается с ясного понимания того, чего вы пытаетесь достичь.

Проектирование систем

Я подозреваю, что вы, как и я, провели время хотя бы в одной организации, где стимулы поощряли контрпродуктивное поведение. Например, несколько лет назад я работал с фармацевтической компанией, которая пыталась улучшить командную работу среди сотрудников. Руководители прекрасно понимали, что их наукоемкий бизнес может процветать только тогда, когда различные специалисты объединяются для внедрения инноваций. Руководители были искренни в своем желании сделать сотрудничество проще. Но принятая в компании система оценки работы требовала от менеджеров ранжировать сотрудников от лучших к худшим - убийца сотрудничества, который не пересматривался уже несколько лет.

Подобное несоответствие случается часто. Практика управления разрабатывается экспертами в одной части сложной организационной системы, отражая логику, которая имеет для них смысл. В то же время непредвиденные последствия в другой части системы возвращаются, чтобы нарушить самые смелые планы. Допустим, компания розничной торговли, стремясь привлечь покупателей в середине недели, решает перенести специальную акцию с обычно напряженной пятницы на среду. В штаб-квартире это звучит как хорошая идея, верно? Но затем управляющий магазином должен перенести график работы "с пятницы на среду, заставляя сотрудников перестраивать свою жизнь, что, в свою очередь, приводит к прогулам и текучести кадров".

Хотел бы я сказать, что годы учебы и исследований превратили меня в последовательного системного мыслителя, чья семья извлекает из этого пользу. К сожалению, слишком часто я попадаю в ловушку "здесь и сейчас". В один из таких моментов я выбрал легкое "да", когда мой сын попросился в бейсбольную команду. Полагаю, что стимулом было (как это часто бывает) сделать моего ребенка счастливым. Но давайте перемотаем вперед, в ближайшие месяцы семейной жизни: вечер за вечером проходил в основном за тем, как старший сын часами сидел на скамейке, пока младший бегал по трибунам; все мы сетовали на потерю семейных ужинов, долгие поездки на игры и отсутствие времени на домашние задания. Мальчикам очень нравился бейсбол. Но бейсбол захватил наши жизни, заняв непомерно большую роль в семейной системе. К счастью, эта небольшая поломка системы длилась всего один бейсбольный сезон.

Системное мышление позволяет лучше проектировать системы. Можно разработать организационную систему или семейное расписание таким образом, чтобы многие элементы укрепляли ключевой приоритет, скажем, качество, безопасность или, возможно, инновации. Давайте посмотрим на некоторые лучшие в своем классе системы в каждой из категорий.

Система для инноваций

Как повысить вероятность того, что неудачный клей превратится в гениальный продукт? С помощью системы, разработанной для объединения любопытных рисковых людей. Поощряйте и отмечайте преодоление границ. Предоставляйте ресурсы и свободное время. Нормализуйте разумные неудачи и празднуйте повороты. Заявите, что вы хотите, чтобы значительная часть доходов вашей компании (или школьных программ, или семейных занятий) приходилась на новые и разнообразные продукты, курсы или опыт. Успешные инновации не приходят от одинокого гения. Важно отметить, что каждый из этих привычных элементов инноваций усиливается каждым из остальных. Целое - это больше, чем сумма частей.

Через несколько лет после того, как Сильверу не удалось изобрести суперклей для самолетов, Артур Фрай, еще один исследователь компании 3M, играл в гольф на принадлежащем компании поле Tartan Park. Да, вы все правильно поняли. У 3M было поле для гольфа для своих сотрудников. Это был один из элементов системы, которая поощряла людей общаться друг с другом, совершать прогулки для прочистки мозгов, чтобы развеяться или просто подышать свежим воздухом. Фрай всегда интересовался тем, над чем работают другие люди, и стремился помочь в разработке новых продуктов. Он следил за тем, что происходит в организации, что заставляло его возвращаться в Тартан-парк. Ему нравилось гулять на улице и сталкиваться с людьми. Однажды, подойдя ко второй лунке, он вскользь осведомился о ней.

"У нас есть парень по имени Спенс", - начал коллега Фрая на поле для гольфа . Затем коллега описал странную липкую субстанцию Сильвера. На этом дело могло бы и закончиться, если бы не еще один элемент инновационной системы 3M: Технический форум. Это был цикл лекций, на которых люди делились идеями и открытиями, сделанными внутри компании. Фрай решил посетить выступление Сильвера на форуме и услышал, как он описывает неудачные эксперименты с покрытием доски объявлений клеем. Хотя к тому времени Сильвер был занят другими проектами, он по-прежнему был уверен, что его открытие "микросфер из акрилатных сополимеров" имеет потенциал; он даже получил на него патент. За то, что он часто продвигал материал среди коллег, его прозвали "Мистер Настойчивость" ( ).

И Сильвер, и Фрай были элитными неудачниками-практиками, которые наслаждались возможностью исследовать как всерьез, так и играючи. Они были хорошими учеными, но мы не можем недооценивать важность системы, созданной для производства инноваций. Что еще входило в эту систему?

Один из самых провокационных элементов системы 3M - провокационный, по крайней мере, в эпоху, когда компании ценили эффективность, - инженерам было разрешено тратить 15 процентов своего оплачиваемого времени на безумные идеи, которые могут оказаться неудачными. Впоследствии эта политика была принята такими компаниями Кремниевой долины, как Google и IDEO, и отражала понимание того, что если платить ученым за эксперименты, то это приведет к большому количеству неудач наряду со случайными прибыльными успехами. Экономика работает - до тех пор, пока вы терпеливы. То есть если вы расширите границы системы, включив в нее будущую прибыльность компании, а не только настоящую.

В то время, когда Фрай познакомился с Сильвером, самыми успешными продуктами 3M были ленты: скотч, светоотражающая лента, магнитная лента для записи телевизионных программ, лента с двойным покрытием и последний хит компании: лента Scotch Magic.

Возможно, именно поэтому в 1974 году, воскресным утром в пресвитерианской церкви в Сент-Поле, штат Миннесота, когда Фрай судорожно искал нужную страницу в своем сборнике гимнов, он вспомнил о плохом клеящем веществе Сильвера. Вечером в среду, во время репетиции хора, он часто вклеивал в книгу маленькие кусочки бумаги, чтобы отметить музыку, которую хор будет петь во время службы. По воскресеньям, когда он открывал сборник гимнов, к досаде Фрая, кусочки часто вылетали. В это воскресенье что-то щелкнуло. Фраю захотелось иметь лучшую закладку, которая могла бы прилипать к страницам гимна, не отрываясь от них. Может быть, клей Сильвера решит эту проблему. Фрай начал думать о липких заметках в блокнотах. На следующий день на работе Фрай приобрел образец микросфер и начал экспериментировать. Коллеги с сайта не приняли эту идею, и он решил устроить мастерскую в подвале своего дома, где провел несколько месяцев, создавая машину для производства липких блокнотов.

Годы спустя, в свои семьдесят с лишним лет, он решительно заявлял, что то, что произошло в компании 3M в течение следующих шести лет и привело к созданию вездесущих сегодня заметок Post-it , "не было случайностью". Напротив, это был результат серии разумных неудач, подкрепленных системой, призванной поощрять упорство в создании инноваций. Давайте рассмотрим несколько препятствий, которые пришлось преодолеть. Во-первых, Фрай столкнулся с техническими трудностями, пытаясь довести микросферы до консистенции, которую можно было бы нанести на узкую полоску вдоль нижнего края одной из сторон полоски бумаги, чтобы поделиться прототипами со своими коллегами и начальством. Однако даже такой успех был сомнительным: в самом деле, сколько людей захотят купить закладку, каким бы интересным ни было ее применение?

То, что Фрай называет "моментом эврики, хлопанья головой" на сайте , произошло, когда он отправил начальнику отчет с запиской на лицевой стороне, написанной на части закладки, а начальник написал ответ на том же листе бумаги. Липкая записка, которую можно переставлять, нашла гораздо больше применения для гораздо большего числа людей, чем липкая закладка!

Очевидно, убежденные доказательством концепции Фрая, руководители 3M согласились выпустить небольшую партию клейких блокнотов. Однако этот обнадеживающий шаг вскоре обернулся скорее неудачей: последующие рыночные испытания нового продукта в нескольких городах не вызвали особого энтузиазма у потребителей. Но Фрай посчитал эту первую неудачную попытку продать то, что тогда называлось Press 'n Peel, неубедительной. Он решил провести новый эксперимент - маркетинг для другой демографической группы, людей, работающих в компании 3M. Находясь в своем офисе, Фрай распространял блокноты по одному среди друзей и коллег. Он проинструктировал людей, чтобы они возвращались, когда захотят получить еще один блокнот. Важно отметить, что он вел тщательный учет количества использованных прокладок. Полученные данные были многообещающими: до двадцати блокнотов на человека в год. После проведения дополнительных тестов на удобство использования внутри компании - паллеты с прокладками, выставленные в коридорах, быстро опустели! - 3M наконец убедили начать интенсивную маркетинговую кампанию в 1980 году. Остальное, как говорится, уже история.

Система обеспечения качества

В разработке системы, позволяющей сократить количество основных неудач и способствовать постоянному совершенствованию, ни одна компания не сравнится с Toyota. Неслучайно Toyota называет свой подход, сформировавшийся за десятилетия экспериментов, производственной системой Toyota, или TPS. Эксперты в области производства сходятся во мнении, что эта система создает гораздо большую ценность, чем просто сумма ее частей.

Начнем с Андонского шнура, за который работникам завода предлагается потянуть, когда они подозревают потенциальную ошибку в любом автомобиле. Это самый известный элемент TPS, и не зря: его символизм (мы хотим услышать от вас, и нам особенно нравится слышать о проблемах, чтобы мы могли сделать их лучше) отражает всеобъемлющую этику системы. Желание пресечь любую ошибку на корню, пока она не нарушила другие этапы процесса, также свидетельствует об интуитивном понимании системных эффектов. Одна небольшая ошибка может легко превратиться в крупный сбой, если ее не исправить. Корни Andon Cord уходят в ткацкий станок Сакичи Тойоды XIX века, который был спроектирован таким образом, чтобы безопасно останавливаться при обрыве нити.

Еще один важнейший элемент TPS - стремление устранить отходы (muda) везде, где это возможно. Избыточные запасы - это форма отходов (вспомните "Пивную игру"!), поэтому производство точно в срок (JIT) (производите только то, что нужно, когда это нужно клиенту) - важнейший элемент системы . JIT также дополняет Andon Cord. Эти два элемента работают вместе, чтобы дефекты обнаруживались и устранялись, а не накапливались в запасах незавершенного производства. Оба элемента встраивают обучение в систему, чтобы обеспечить непрерывное совершенствование (или кайдзен).

О Toyota написано бесчисленное множество статей и книг, и в этой главе мы не будем пытаться описать все тонкости этой замечательной производственной системы и причины ее работы. Но мой бывший студент Стивен Спир и коллега Кент Боуэн из Гарварда подытожили эту систему таким образом, что для меня она стала связующим звеном между ее разрозненными частями и объяснила ее силу:

... Главное - понять, что производственная система Toyota создает сообщество ученых. Всякий раз, когда Toyota определяет спецификацию, она устанавливает ряд гипотез, которые затем можно проверить. Другими словами, она следует научному методу. Чтобы внести какие-либо изменения, Toyota использует строгий процесс решения проблем, который требует детальной оценки текущего состояния дел и плана по улучшению, который, по сути, является экспериментальной проверкой предлагаемых изменений. Если бы не было такой научной строгости, изменения в Toyota были бы не более чем случайными пробами и ошибками - хождением по жизни с завязанными глазами.

Создать "сообщество ученых"? На заводе? Безусловно. TPS и системы, разработанные для инноваций в 3M и IDEO, объединяет то, что они создают сообщества ученых. Помочь вам мыслить как ученый - любопытно, скромно, с готовностью проверить гипотезу, а не считать ее верной - вот что их объединяет. Ключевое различие между Toyota и 3M заключается в свободе действий при проведении экспериментов. Сообщество ученых Toyota работает над совершенствованием системы производства, призванной устранить нежелательные отклонения и обеспечить безупречное качество; сфера экспериментов ограничена по большей части теми, которые улучшают существующие процессы. В компании 3M, напротив, ученым предлагается проявить смекалку, мыслить нестандартно и представлять себе полезные продукты, которых еще даже не существует. Но в обеих системах психологическая безопасность играет важную роль.

Рассмотрим историю, рассказанную Джеймсом Виземаном репортеру Fast Company. Когда в 1989 году он пришел в компанию Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, чтобы руководить программой по связям с общественностью в масштабах штата, Виземан имел за плечами значительный опыт работы менеджером в других компаниях. Его предыдущий опыт работы заставил его удивиться тому, что он нашел в Toyota. Фуджио Чо, который впоследствии стал председателем совета директоров Toyota по всему миру, был управляющим завода в Джорджтауне. Однажды в пятницу на совещании руководящего состава Уайзман пережил событие, которое навсегда изменило его представление о работе Toyota.

Виземан выступал на собрании и, как он выразился, "докладывал о своих маленьких успехах". Он продолжил: "Я представил отчет о мероприятии, которое мы будем проводить... и очень положительно отозвался о нем, немного похвастался". Пока что здесь нет ничего особенного. Хвастовство (или, по крайней мере, представление своей работы в как можно более позитивном свете) в присутствии босса - совершенно нормальное поведение на рабочем месте. Мы все так делали!

Но тут история принимает необычный оборот. Уайзмен продолжает: "Через две или три минуты я сел. И мистер Чо как бы посмотрел на меня. Я видел, что он был озадачен. Он сказал: "Господин Джим. Мы все знаем, что вы хороший менеджер, иначе мы бы не взяли вас на работу. Но , пожалуйста, расскажите нам о своих проблемах, чтобы мы могли работать над ними вместе". "

Уайзман назвал этот сайт "моментом молнии". Он вдруг понял, что "даже если проект в целом был успешным, [люди в Toyota] спрашивали: "Что не получилось, чтобы мы могли сделать его лучше?"". "Обратите внимание, что в его словах прослеживается установка на рост, напоминающая о фундаментальном исследовании Кэрол Двек.

То, что Уайзмен заметил в тот день, можно рассматривать как жизненно важный элемент TPS: глубоко укоренившееся убеждение, что решение проблем - это командный вид спорта. Неудачи - это возможность для совершенствования. От компетентных профессионалов ожидают, что они успешно выполнят большинство своих задач, поэтому успехи не считаются достойными драгоценного времени коллег. Отсюда и "озадаченное" выражение лица мистера Чо. Недоумение возникло потому, что ожидаемое поведение (поделиться своими проблемами, чтобы мы могли работать над ними вместе) не произошло, а неожиданное (хвастовство) - произошло.

Больше всего в этой истории мне нравится то, что хвастовство Уайзмана не вызвало бы и тени удивления в 99 процентах рабочих сред, которые я изучал. В обществе принято делиться достижениями и хорошими новостями в присутствии босса. В этом нет ничего загадочного! Самый впечатляющий результат TPS, на мой взгляд, заключается в том, что система нормализует неудачи - плохие новости, просьбы о помощи и проблемы в равной степени. Она создает сообщество ученых. Не случайно суть успешной работы заключается в том, чтобы мыслить как ученый.

Как только вы поймете основные элементы системы качества и совершенствования, вам будет легко применить их в повседневной жизни. Например, в школьный день, когда маленькие дети не хотят вставать с постели, долго думают, что надеть, перепутали домашние задания и громко протестуют по поводу предстоящего дня, часто случаются сложные сбои. Такие сложности создают стресс по утрам и мешают пунктуальности. Но от этих проблем можно избавиться с помощью небольших изменений, которые позволят выстроить лучшую утреннюю систему. В один прекрасный день вы можете попробовать поставить утренний будильник на десять минут раньше. Разложив одежду накануне вечером, вы сократите время на решение, что надеть утром. Не стоит выходить за рамки - скажем, совсем прогуливать школу, - но у вас есть широкие возможности для тестирования небольших улучшений, которые могут заставить систему работать лучше. Главное - сосредоточиться на взаимосвязях между движущимися частями вашей утренней системы, включая то, как ваш ребенок относится к школе, сколько времени уходит на завтрак, выполнено ли домашнее задание и так далее. Зная это, чтобы избежать утренней задержки, вы можете, например, накануне вечером "натянуть андонский шнур" на потенциальную заминку с домашним заданием или упаковать полдник в дополнение к недостаточному завтраку.

Если 3M представляет хорошую систему для инноваций, а Toyota - систему для обеспечения качества в предсказуемом контексте, то как нам разработать систему для предотвращения как базовых, так и сложных сбоев в переменчивом контексте ? Хорошим местом для поиска ответов является современная больница третичного уровня, которая олицетворяет собой переменный контекст.

Система для обеспечения безопасности

Крупные современные больницы включают в себя практически неисчислимое количество взаимосвязанных процессов, которые ежедневно пересекаются с множеством медицинских работников и пациентов. Эта сложность и изменчивость создают потенциал для головокружительного множества сложных сбоев. Когда десятилетнему Мэтью по ошибке ввели потенциально смертельную дозу морфина, по меньшей мере семь причин, включая транспортировку на этаж, где работали медсестры с меньшим опытом послеоперационного ухода, и трудночитаемую этикетку с лекарством, способствовали возникновению сложного сбоя, который вы видели в главе 4. К счастью, передозировка была вовремя отменена, что позволило избежать худшего исхода. Однако риск, присущий этому случаю, заставляет полагаться на удачу или героизм. Вместо этого следует разработать систему безопасности - или, говоря иначе, систему обучения. Основное внимание в процессе обучения уделяется тому, чтобы избежать неудач и продолжать совершенствовать уход за пациентами. Медсестры, которых мы с Анитой изучали, не все работали в такой системе.

Чуть более двух десятилетий назад пионеры в области безопасности пациентов начали пытаться понять, как будет выглядеть такая система. Я изучал работу одного из таких пионеров: Джулианны "Джули" Морат, страстной сторонницы безопасности пациентов, которая возглавила инициативу по созданию системы обучения. Когда я впервые встретил Морат в январе 2001 года, она была главным операционным директором (COO) в Детской больнице и клиниках в Миннеаполисе, штат Миннесота. Спокойная, теплая и красноречивая, она неустанно работала над тем, чтобы просветить и привлечь всех сотрудников больницы к участию в проекте , направленном на достижение "100-процентной безопасности пациентов". С тех пор Морат стала известным национальным лидером в движении за безопасность пациентов, среди многочисленных достижений которого - авторство влиятельного доклада "Не навреди", помощь в создании Института Люсиана Липа Национального фонда безопасности пациентов при Институте совершенствования здравоохранения и завершение срока полномочий в качестве избранного члена Совета комиссаров Объединенной комиссии.

Придя в Детскую больницу в 1999 году, Морат вскоре обнаружила, что унаследовала больничную культуру, в которой врачебные ошибки рассматривались в соответствии со "старой моделью медицины ABC: "обвинять, винить, критиковать". Чтобы изменить эту культуру и поведение, которое она порождала, она внедрила в работу больницы несколько новых элементов, каждый из которых может показаться простым и неадекватным сам по себе, но которые объединяются в удивительно эффективную систему обучения. Например, она провела форумы, на которых представила результаты исследований о распространенности врачебных ошибок в современных больницах - на тот момент, по оценкам , ежегодно в американских больницах происходит девяносто восемь тысяч смертей, которые можно было предотвратить.

Используйте системное мышление, чтобы изменить отношение к ошибкам

Одним из пунктов, который Морат озвучивала на занятиях, призванных изменить отношение людей к ошибкам, был следующий: здравоохранение по своей природе "сложная система, склонная к ошибкам". Таким образом, она учила людей тому, что, нравится им это или нет, они работают в системе, где все может пойти не так. Единственный вопрос: Будут ли они говорить об этих сбоях в работе достаточно быстро, чтобы помочь исправить их до того, как пострадают пациенты? Морат помогал людям понять, что некоторые системы опасны по своей сути, - это отголоски Чарльза Перроу. Главное следствие этого тезиса? Не надо считать, что кто-то виноват. Если люди воспринимают несчастные случаи в медицине как свидетельство того, что кто-то облажался, им будет трудно высказаться, опасаясь, что их обвинят или пристыдят. Системный взгляд" на несчастные случаи, который Морат внедрял в больнице, более точно отражает реальность. Большинство несчастных случаев, - часто объяснял Морат, держа в руках губку со швейцарским сыром, - происходит в результате ряда мелких сбоев в технологическом процессе, а не из-за ошибки одного человека.

Неудивительно, что поначалу преданные своему делу медицинские работники Детской больницы отнекивались. Они просто не верили, что в их больнице есть проблемы с безопасностью. Возможно, многие из них в частном порядке пережили инцидент, связанный с безопасностью, но чувствовали себя одинокими в своем стыде. Никто раньше не говорил об этих неудачах открыто.

Полагайтесь на расследование

Перед Морат встала сложная задача: как помочь людям увидеть и принять неудачи своей больницы? Вместо того чтобы удвоить свою логику - "Вы работаете в сложной системе, склонной к ошибкам, разве вы не видите? Все будет идти не так!" - она предложила врачам поразмышлять о своем опыте работы с пациентами на той неделе, а затем спросила: "Все ли было так безопасно, как вам хотелось бы?". Ее вопрос с пожеланиями открыл шлюзы. Большинство людей побывали в ситуации, которую Морат назвала "ситуацией в здравоохранении , когда что-то не заладилось", и, поразмыслив над многими замеченными ими проблемами, они захотели поговорить о том, что произошло и как можно улучшить ситуацию.

Для руководства инициативой Морат создала Руководящий комитет по безопасности пациентов (PSSC) на сайте . Ключевой элемент созданной ею системы - PSSC - представлял собой межфункциональную, многоуровневую команду, чтобы обеспечить учет мнений сотрудников из всех подразделений больницы. Еще одним новым элементом стала политика, призванная облегчить людям возможность рассказывать об ошибках, - так называемая политика безупречного информирования. Вспомните из главы 3, что подобная политика существует во многих компаниях и семьях, серьезно относящихся к безопасности. Вместе с новой политикой появились новые инструменты и процедуры, позволяющие сотрудникам на всех ступенях иерархии общаться конфиденциально, не опасаясь наказания. Как и в авиации, это не только дало людям право голоса, но и позволило больнице собрать данные о слабых местах в системе и местах, где все может пойти не так. Использование повествовательного формата позволило составлять отчеты о происшествиях с множеством причин, а не с одной.

Новый язык

Еще одним элементом системы безопасности пациентов стало то, что Морат назвал Words to Work By - список предложенных терминов, призванных помочь переключить мышление с обвинения на обучение. Морат заменил нейтрально звучащие слова, такие как исследование, на более угрожающее слово расследование, которое заставляло людей обороняться. Еще одним новым элементом стало введение фокусированных исследований событий - небольших групп, которые собирались для выявления всех причин несчастного случая вскоре после того, как он произошел. Результаты этих сессий часто помогали усовершенствовать процессы, чтобы предотвратить подобные ошибки, - словом, средство для решения проблем второго порядка! Если глубже вникнуть в суть этих сессий, то можно обнаружить набор четких норм и основных правил, способствующих откровенности и обеспечению конфиденциальности. Модераторы, прошедшие обучение психологической безопасности, обращали пристальное внимание на невербальные сигналы, которые могли бы показать, что кто-то чувствует себя неловко или не решается поделиться инакомыслием. Фокусированные исследования событий также включали в себя документирование результатов, чтобы все полученные знания можно было анонимизировать и распространить по всей организации.

Синергия

Очевидно, что простой перечень этих элементов не сможет сразу передать силу, создаваемую их совместной работой. Слова, с которыми нужно работать, укрепляют готовность сообщать об ошибках, которой способствовало информирование без вины. Обучение преобладанию ошибок сочетается с системным взглядом на медицинские происшествия, чтобы устранить стыд и вину, и так далее. Целое - это больше, чем сумма его частей. Но вы знаете, что разработанная вами система обучения работает, когда она сама начинает генерировать новые, поддерживающие элементы. Именно это и произошло в Детской больнице.

Передовые медсестры придумали и внедрили еще два элемента системы безопасности пациентов: Команды действий по обеспечению безопасности и журналы "Хорошие уловки". Команды действий по безопасности - это самоорганизованные группы медсестер, которые собирались для выявления и снижения потенциальных опасностей в своих клинических зонах. Действительно, решение проблем второго порядка. Журналы хороших уловов - это способ отмечать незначительные промахи: документируя хорошие уловы, медсестры выявляли дополнительные возможности для улучшения процесса.

Как и система в компании 3M, которая поддерживала интеллектуальные неудачи людей, способствуя инновациям в продукции, и система в компании Toyota, сделавшая улучшение качества второй натурой, Children's Minnesota создала надежную систему обучения, превратившую всех в активных участников процесса обеспечения безопасности пациентов. Подход Мората напоминает нам о том, что разработка системы - это не просто приход в организацию и щелчок одним выключателем. Это переключение нескольких выключателей и понимание того, как они работают как система.

Сегодня, когда я преподаю кейс по компании Morath, который мы с Майком Роберто и Анитой Такер написали в 2001 году, я поражаюсь тому, как студенты - и руководители, и студенты MBA - поначалу пытаются понять, как работает система в целом. Они склонны перечислять части и диагностировать их, одну за другой, как плохие или хорошие, не замечая леса за деревьями. Но, как и в "Пивной игре", когда лампочки загораются - когда студенты понимают, что целое - это больше, чем части, - это захватывающе и мощно.

Понимание систем для лучшего преодоления неудач

Осознание динамики систем - последняя из трех компетенций, необходимых для освоения науки о том, как правильно терпеть неудачи. После самоанализа и осознания ситуации следует осознание системы. Овладение осознанием системы начинается с обучения себя поиску целого, а не приближению, как мы обычно делаем, к частям. Речь идет о том, чтобы расширить фокус внимания, пусть даже ненадолго, чтобы пересмотреть границы и увидеть более крупное целое и взаимосвязи, которые его формируют.

Большая часть нашего образования и опыта работы научила нас диагностировать и становиться экспертами по деталям, упуская из виду ценность рассмотрения взаимосвязей, которые связывают их воедино. Мы можем научиться видеть и ценить системы и использовать эти знания для уменьшения количества предотвратимых отказов.

Не забывайте, что понимание систем помогает нам увидеть, что мы не несем полной ответственности за все неудачи в нашем окружении. Это не означает, что мы не должны сбрасывать со счетов свой вклад в неудачи, а скорее помогает нам понять, что мы являемся частью больших систем со сложными взаимосвязями, некоторые из которых мы не в состоянии предсказать или контролировать. Это понимание сыграло важную роль в современном движении за безопасность пациентов, в частности в том, что оно помогает людям быстро говорить о том, что идет не так, или когда они в чем-то не уверены. Системное мышление позволяет нам создавать системы, способные достигать заявленных целей, таких как качество, безопасность или инновации.

Ни системное мышление, ни системный дизайн не являются простыми и понятными навыками. Системы обладают бесконечной сложностью. Границы системы всегда можно очертить по-разному. Какую часть системы вы считаете интересной - это выбор судьи, а определение границ по своей сути является творческим процессом. Например, я мог бы пересмотреть границы, когда мой сын попросился в бейсбольную команду, чтобы охватить не только его и его просьбу в данный момент, но и всю семью и наши следующие несколько месяцев. Или я мог бы пойти еще дальше и подумать о том, какое влияние это решение может оказать на других мальчиков в городе или даже (абсурдно) на всю его жизнь. Действительно, решение. Суть не в том, чтобы определить правильные границы системы, а в том, чтобы провести системное мышление, которое поможет вам принять решение более взвешенно. Это может показаться мучительным (нет правильного ответа!), но в то же время расширяет возможности (вы получаете право выбора!). Выбор, который вы делаете, может расширить ваши возможности для экспериментов и обучения.

ГЛАВА 8. Преуспевать в качестве слабого человеческого существа

Для меня проигрыш в теннисном матче - это не неудача. Это исследование.

-Билли Джин Кинг

Когда Барбе-Николь Понсарден Клико внезапно овдовела в возрасте двадцати семи лет, от нее ожидали, что она уйдет в тихую жизнь материнства и домашнего уюта. Возможно, она снова выйдет замуж. Барбе-Николь родилась в Реймсе, Франция, в 1777 году, в эпоху, когда женщины не владели собственностью и даже не имели права принимать финансовые решения в семье, но теперь, в результате трагедии, она оказалась в новой ситуации. Оказалось, что вдовство давало женщине большинство финансовых свобод мужчины. Вдова -une veuve - могла почтить память покойного мужа, продолжив, скажем, общую мечту о винодельческом бизнесе на меловой почве региона Шампань. Вдова может управлять бизнесом, пробовать новые идеи, терпеть неудачи и, возможно, даже добиваться успеха.

Барбе-Николь, родившаяся в богатой семье, не считалась красивой, кокетливой или очаровательной - она не любила модные платья и светские мероприятия. Если бы существовал Instagram, фотографии близлежащих виноделен, скорее всего, набирали бы больше лайков, чем снимки ее не слишком идеальной внешности . В возрасте двадцати одного года она вышла замуж за Франсуа Клико, отпрыска другой богатой меркантильной семьи из Реймса.

Они были хорошей парой и провели следующие шесть лет, изучая и пытаясь войти в рискованный винный бизнес. Регион Шампань на северо-востоке Франции в то время был известен в основном своими негазированными белыми винами, но пузырьки входили в моду по всей Европе, особенно в России. Семья Франсуа была дистрибьютором вина и владела несколькими виноградниками в дополнение к своим основным предприятиям - банковскому делу и торговле текстилем. Чтобы развивать бизнес, Франсуа месяцами ездил в такие страны, как Германия и Швейцария; он был новичком, пытавшимся привлечь клиентов и пробиться на рынки. Шампанское оказалось непростым делом. Покупатели ограничивались относительно небольшим числом аристократов, которые могли позволить себе роскошь, а конкуренция со стороны известных виноделен была жесткой. Первые поездки были разочаровывающими.

Погода также была переменчивой. Когда Франсуа и Барбе-Николь наконец получили приличное количество заказов, лозы засохли на полях в череде слишком сухих и жарких летних периодов. Выращивание и сбор винограда, а также изготовление, розлив и доставка вина были чреваты неудачами на каждом этапе. Однако это не остановило Клико. Они были полны решимости. Можно сказать, что у них была смелость. Они начали посещать местные виноградники и небольшие семейные поместья, забираться в каменные подвалы, измерять, дегустировать и учиться. Они нашли и наняли надежного продавца Луи Боне, который отправился в годовое путешествие в Россию с надеждой смело завоевать новый рынок, но обнаружил, что сильно просчитался. Тем летом поля были слишком влажными и грязными, что привело к очередному неурожаю. Шесть лет бизнеса, и ничего особенного.

Затем, в октябре 1805 года, Франсуа умер через двенадцать дней от инфекционной лихорадки. Вскоре Барбе-Николь приняла неожиданное решение самой управлять зарождающимся винным бизнесом. Неважно, что бизнес был близок к краху, а смерть Франсуа сделала его шансы на успех еще более низкими. Но Барбе-Николь интуитивно осознавала ситуацию: она столкнулась с высокой неопределенностью, а значит, провал был вероятен, но ставки были приемлемыми. У семьи Клико были средства, которыми можно было спекулировать. Если бы только Барбе-Николь могла убедить своего свекра рискнуть некоторыми из них. Банковские операции и торговля шерстью наполняли казну обеих семей на протяжении нескольких поколений, но Барбе-Николь по-прежнему была полна решимости заняться шампанским. Должно быть, она казалась очень умной и способной, потому что, когда она попросила своего свекра, Филиппа, о займе под залог ее наследства - сумма, эквивалентная миллиону долларов сегодня, - он согласился, несмотря на значительный деловой риск.

При одном условии.

Филипп Клико настоял на том, чтобы она в течение четырех лет стажировалась у винодела Александра Жерома Фурно, чтобы в дальнейшем изучить все тонкости ремесла и торговли. Вступив на новую территорию, полную неопределенности, Барбе-Николь должна была упорно работать, готовиться и учиться всему, что могла, используя имеющиеся знания и опыт. К этому времени Наполеон Бонапарт уже вовсю вел двенадцатилетнюю войну по всей Европе, что создавало крайне непривлекательные условия для бизнеса. Были введены ограничения на судоходство и торговлю, порты непредсказуемо блокировались. Когда корабль пересекал океан, бутылки с изысканными винами в его трюмах часто взрывались. В один год треть запасов Clicquot - более пятидесяти тысяч бутылок - была уничтожена жарой во время длительной стоянки в Амстердаме. Кроме того, затянувшиеся военные действия привели к тому, что сравнительно небольшая аудитория покупателей, которые могли позволить себе роскошные вина, не часто была в настроении праздновать.

Фурно не стал продолжать сотрудничество с Barbe-Nicole по истечении четырех лет. (Он и его сын построили свой собственный винный бизнес, который в 1931 году был продан Пьеру Таиттингеру, возобновившему его под своей фамилией). Несмотря на неудачи, вдова Клико не теряла решимости. По общему мнению, она была практичным, ориентированным на детали, первым и последним, предпринимателем типа А, у которого было мало времени и склонности к личным размышлениям. В конце своей жизни, в 1860-х годах, когда она стала Великой Дамой Шампани, Барбе-Николь написала правнуку: "Мир находится в вечном движении, и мы должны изобретать вещи завтрашнего дня. Нужно идти впереди других, быть решительным и требовательным, и пусть ваш интеллект направляет вашу жизнь. Действуйте смело". Действуйте с дерзостью! Другими словами, играйте, чтобы победить.

Конечно, в первое десятилетие почти банкротства наряду с постоянными болезненными неудачами были и успехи. Благоприятная погода 1811 года привела к обильному урожаю, который стал еще более сказочным, поскольку совпал с прохождением кометы над землей. Виноделы, в том числе и Клико, украсили пробки звездами, чтобы отметить этот благоприятный год. Три года спустя, зимой 1814 года, когда русские войска заняли Реймс, Барбе-Николь смогла продавать им вино из своих погребов. Хотя во время войны ей не удалось выйти на российский рынок, теперь у ее порога стояли жаждущие покупатели, благодарные ценители, которые по возвращении домой становились послами Veuve Clicquot. В апреле того года, когда Наполеон окончательно покинул трон, русские офицеры праздновали в Реймсе с ее игристым шампанским.

Теперь, когда война закончилась, по всей Европе начали поднимать бокалы с шампанским. Вскоре должны были быть сняты морские и торговые блокады. Барбе-Николь тайно зафрахтовала судно, чтобы переправить более десяти тысяч бутылок своего лучшего шампанского - 1811 года "Комета" - в Кенигсберг, а затем в Санкт-Петербург, опередив своих конкурентов. Говорят, что виноторговцы дрались на причале, чтобы купить ее шампанское, и штурмовали гостиничный номер Луи Бона, желая купить его любой ценой. Вскоре последовала вторая партия. Царь Александр сделал Veuve своим фаворитом. В течение нескольких недель Барбе-Николь и ее шампанское Veuve Clicquot стали знаменитыми.

В то время производство шампанского было сложным, дорогостоящим и занимало много времени. После ошеломительного переворота в России, когда заказы посыпались, ее проблема заключалась в том, чтобы ускорить производство. Вторая ферментация - добавление сахара и дрожжей для образования пузырьков - длилась несколько месяцев. Осветление мутных вин подразумевало хранение бутылок на боку, чтобы дрожжи попадали в большую часть сока. Когда дрожжи погибали, оставляя осадок (остатки после брожения), бутылки нужно было наклонять, чтобы осадок опускался на горлышко бутылок для перегонки. После откупоривания бутылки доливали (в те времена обычно бренди), закупоривали и убирали на хранение.

При таком количестве вина, которое нужно было хранить и выдерживать, Барбе-Николь изобретательно разработала специальные подставки, называемые pupitres, которые держали бутылки под углом и могли поворачиваться, чтобы осадок собирался в горлышке бутылки. Это, казалось бы, простое нововведение стало революционным и привело к появлению прозрачных игристых вин, которыми она прославилась. Его эффективность была крайне важна для обеспечения крупносерийного производства стабильных вин, и вдова Клико со своими винами вырвалась вперед в послевоенном маркетинге.

К лету 1815 года Veuve Clicquot пользовался бешеным успехом. Его владелица сколотила состояние и основала империю. Несмотря на бесчисленные моменты, когда она могла бы уйти в относительное спокойствие, Барбе-Николь Понсарден Клико упорно шла к успеху и создала одну из самых успешных и долговечных компаний в винодельческой промышленности. Ее технические инновации позволили создать прозрачное игристое вино, которое сегодня мы знаем как шампанское. Единственная женщина среди небольшой группы предпринимателей в первые десятилетия XIX века, она сыграла решающую роль в превращении индустрии шампанского из сельского кустарного ремесла в международный бизнес. Она и управляла бизнесом, и создавала вина.

Сегодня мы отмечаем успех Veuve Clicquot как новаторского винодела и предпринимателя, но ее полная история жизни показывает, что неудачи были неотъемлемой частью этого пути. Как элитный специалист по неудачам, Барбе-Николь намного опередила свое время. Ее стойкость перед лицом повторяющихся неудач подразумевает спокойствие, позволяющее признать, что она не контролировала погоду или политический климат, которые так влияли на результаты ее бизнеса. Готовая идти на продуманный риск, изучая, как улучшить качество шампанского и расширить бизнес, она, похоже, не корила себя за то, что многое в производстве, продаже и доставке изысканных вин пошло не так. Возможно, она поняла концепцию разумного провала - новая местность, преследующая возможность, и только риск неудач, никогда не слишком больших, чтобы их преодолеть, - и это объясняет ее способность решительно упорствовать в течение многих лет, прежде чем ее бизнес начал процветать. Связь между шампанским и праздником также служит напоминанием о том, что все мы можем праздновать неудачи как часть полноценной и осмысленной жизни.

Воплощение лживости

Как процветать, будучи неполноценным человеком? Впервые я услышал этот термин от Макси Маултсби, блестящего психиатра, тридцать лет назад. Он даже сократил его до аббревиатуры - ФГБ. Я улыбаюсь, когда вспоминаю искреннее желание Макси помочь всем нам, FHB, процветать, научившись думать по-другому. Процветание, добавляет он, начинается с признания нашей ошибочности.

Определенная свобода приходит, когда вы учитесь комфортно жить с тем, кто вы есть. Неустойчивость - это часть нашей сущности. Самопринятие можно рассматривать как храбрость. Чтобы быть честным с самим собой, нужна смелость, и это первый шаг к тому, чтобы быть честным с другими. Поскольку неудачи - это факт жизни, вопрос неудачи - это не вопрос "если", а "когда" и "как".

Но процветание в качестве ошибочного человеческого существа также означает научиться терпеть неудачи: предотвращать основные неудачи как можно чаще, предвидеть сложные, чтобы предотвратить или смягчить их, и воспитывать в себе аппетит к более частым интеллектуальным неудачам. Учиться распознавать и извлекать уроки из каждого из трех типов неудач и укреплять каждую из трех зон осознанности - это процесс, который длится всю жизнь.

Мы можем научиться радостно жить с нашими недостатками. Хотя это может показаться нелогичным, неудача может быть подарком. Один из даров - это ясность, которую может внести неудача в понимание того, какие из наших способностей нуждаются в работе; другой дар - это понимание наших истинных пристрастий. Провал на экзамене по многомерному исчислению в колледже был вызван моей неадекватной подготовкой. Но это заставило меня задать себе трудные вопросы о работе, которую я действительно любил, и о той, которую я, скорее всего, делал, чтобы понравиться или произвести впечатление на других. Это был подарок, даже если в тот момент он таковым не казался.

Неравное право на неудачу

Неудача также может рассматриваться как привилегия. Как отмечает журналист и профессор Университета Колорадо Адам Брэдли в статье в New York Times, "одной из самых больших недооцененных привилегий белизны может быть лицензия, которую она дает некоторым, чтобы без страха терпеть неудачи". Он объясняет, что принадлежность к культуре меньшинств часто означает, что ваши неудачи, особенно если они становятся достоянием общественности, рассматриваются как представитель всей группы. Ваша индивидуальная неудача плохо отражается на всех остальных, подобных вам". Джон Дженнингс, профессор медиа- и культурологии Калифорнийского университета в Риверсайде, сказал Брэдли: "Я хочу, чтобы дошел до точки, где Джо Шмо Черный парень просто безопасен, может быть обычным - даже посредственным". Другими словами, у чернокожего Джо Шмо есть возможность потерпеть неудачу. То, что изобретатель и акустик Джеймс Уэст, чьи разумные неудачи привели к получению более 250 патентов, включая один на электретный микрофон, был афроамериканцем, делает его успех еще более примечательным. Он добился успеха в своей области, несмотря на укоренившийся расизм, из-за которого его приняли за уборщика, когда он работал ученым в Bell Labs. Представьте, какое давление он должен был испытывать, чтобы не уменьшить шансы других, подобных ему, пойти по его стопам в Bell Labs и других элитных учреждениях.

Женщины, особенно женщины, работающие в академической науке, также не могут позволить себе незаметно потерпеть неудачу. Мы рискуем почувствовать давление, заставляющее нас постоянно добиваться успеха, чтобы не испортить возможности других женщин". Джен Химстра поддерживает "культуру в науке и академических кругах, где люди могут открыто говорить о своих неудачах без последствий". Будучи реалистом, она добавляет: "Я скажу, что наша ответственность за то, чтобы делиться своими неудачами, пропорциональна количеству власти, которой мы обладаем в академической системе". Став профессором с собственной лабораторией в Университете Эмори, Химстра теперь вполне открыто говорит о своих неудачах. Но она не всегда была такой. Ее самая болезненная неудача - то, что ее не поддержали в первый раз (в предыдущем университете), - оказалась подарком. Неудача стала перерывом, заставляющим задуматься. Как объяснила Джен исследователю информационных технологий Веронике Чеплыгиной, которая также занимается изучением неудач:

Это [провал на голосовании по вопросу о присвоении статуса] было, безусловно, самым болезненным провалом в моей жизни, поскольку я чувствовал, что подвел свою семью и членов своей научной группы - в общем, всех тех, кто был мне наиболее дорог. Для тех, кто этого не испытывал, это поистине ужасное чувство. Но это может быть и прекрасным смиряющим опытом. То, как все эти люди поддерживали меня в разгар борьбы , в итоге сейсмически изменило мое мировоззрение и приоритеты. Это дало мне новый взгляд на то, какой может быть научная деятельность, и огонь, чтобы воплотить это в реальность. Это также сделало меня бесстрашным. Этот конкретный провал, которого я долго боялся, в итоге случился со мной. Это было именно то, чего я так боялся, и я оказался внезапно втянут в это, и у меня не было другого выбора, кроме как справиться с этим и продолжать двигаться вперед. Несмотря на это, я продолжала упорно работать и добиваться успеха и в конце концов вышла из ситуации, осознав, что я сильнее, чем когда-либо думала, и что мнение людей обо мне не должно определять меня.

Обратите внимание, что Джен не пыталась отмахнуться или проигнорировать то, что она называет "поистине ужасным чувством". Она признала и назвала свое чувство и позволила себе какое-то время чувствовать себя плохо. Это согласуется с результатами исследования 2017 года, проведенного под руководством профессора Ноэль Нельсон, согласно которым концентрация на своих эмоциях, а не на мыслях о неудаче (которые обычно порождают самооправдание), помогает людям учиться и совершенствоваться. В конце концов, Джен заинтересовалась проблемой неудач, что привело к исследованию того, как студенты переживают неудачи на курсах STEM и как это влияет на их решение продолжить научную карьеру. Она и другие специалисты разработали учебную программу для студентов-исследователей, чтобы вовлечь их в практическое лабораторное обучение и дать им опыт с правильными ошибками, которые так важны для открытий.

Будучи молодой женщиной, работающей в академических кругах, предвидя боль, которую Джен испытала за несколько лет до нее, я заставляла себя смириться с тем, что мне, скорее всего, откажут в получении статуса. Я напоминала себе, что для исследователей и преподавателей существуют другие возможности - как в университете, так и в компании. Когда я потеряю эту работу, говорила я себе, я найду другую. Подготовка к неудаче помогла мне отнестись к ней более легкомысленно, что помогло мне сосредоточиться на работе, которую я любил, не терзаясь из-за надвигающейся неудачи.

Принятие неудачи - один из основных принципов теории и политики квиров (LGBTQIA). В своей фундаментальной книге "Queer Art of Failure" трансгендерный медиа-теоретик Джек Халберстам утверждает, что мера и значение успеха определяются не отдельным человеком, а сообществами, и что нормы "успеха" ведут к "бездумному конформизму". Напротив, принятие неудачи позволяет "свободное пространство переизобретения", из которого можно критиковать навязанные миром предположения. Хальберстам принадлежит к группе мыслителей-квиров, которые считают опыт несоответствия ожиданиям общества основополагающим для культуры квиров. Основные принципы "успешной" жизни, такие как биологическое процветание, финансовая безопасность, здоровье и долголетие, долгое время были недоступны для квиров из-за дискриминационных законов об усыновлении, предвзятости при приеме на работу, актов насилия и предрассудков, и даже эпидемии ВИЧ/СПИДа. Не сумев оправдать гетеронормативные ожидания, квиры должны найти свои собственные способы "преуспеть", и одной из основных и теперь уже знаменитых составляющих этого успеха является признание того, что сначала они потерпели неудачу.

Например, драг-перформанс как вид искусства воспевает опыт квиров, приветствуя, а не преуменьшая несоответствие ожиданиям общества. Благодаря преувеличенному контрасту шоу делает более заметными ожидания общества по умолчанию. Оно заставляет нас осознать, что гетеронормативная культура - это линза, через которую мы смотрим на мир, и это подталкивает нас к тому, чтобы мы, наивные реалисты, перестали считать, что мы объективно видим реальность. В телевизионном реалити-шоу RuPaul's Drag Race ( ) группа участников, в основном идентифицированных как мужчины, принимает персонажей, которые являются пастишами женственности в гиперболических представлениях моделей и участниц конкурсов. Шоу празднует освобождение от ожиданий на сцене в прайм-тайм. И оно пользуется бешеной популярностью. Премьера тринадцатого сезона 1 января 2021 года стала на тот момент самым просматриваемым эпизодом шоу, собрав на 1,3 миллиона зрителей во время симуляции, что сопоставимо с 1,32 миллиона зрителей, которые смотрели в среднем игры НБА в сезоне 2020-21.

Иногда признание ошибочности означает признание ошибочности общества, чтобы спокойно реагировать на несправедливость. Известный астрофизик Джослин Белл Бернелл, который сыграл важную роль в открытии пульсаров, работая научным ассистентом у Энтони Хьюиша, не был удостоен благодарности, когда ему присудили Нобелевскую премию в 1974 году. Спустя несколько лет после этого Джослин Белл Бернелл рассудил, что раз руководитель берет на себя окончательную ответственность за неудачу проекта, то и успех проекта должен быть таким же. "Я не расстраиваюсь по этому поводу - в конце концов, я в хорошей компании, разве нет!" - сказала она. Джослин Белл Бернелл следует отдать должное за ее зрелость и сильное чувство собственного достоинства. Осознание того, что ваш вклад имеет значение и не нуждается в подтверждении со стороны, несомненно, является признаком мудрости. Высокий путь редко приводит к сожалениям.

За последние несколько лет, когда проблемы неравенства в обществе заняли центральное место в национальных дискуссиях по всему миру - наконец-то им стали уделять должное внимание, - я часто чувствовал себя неполноценным из-за отсутствия знаний в области науки о многообразии, равенстве и инклюзии. Те, кто следил за моей работой в области психологической безопасности, справедливо видели важную связь с этими вопросами. Однако я не изучал эту связь напрямую. Культивирование психологической безопасности - это не то же самое, что культивирование принадлежности, и многие в последние годы смешивают эти два понятия. Вот как я это понимаю. Психологическая безопасность, которая означает уверенность в том, что говорить можно, очень важна для ощущения принадлежности. Но принадлежность - это более личное чувство, в то время как психологическая безопасность - более коллективное (в научных исследованиях она концептуализируется как эмерджентное свойство группы), и, как мне кажется, она создается совместно людьми и группами, к которым они хотят принадлежать.

Чем больше я изучаю исследования по психологии, социологии и экономике неравенства, тем более масштабной кажется задача по исправлению этих неудач общества. По крайней мере, я утверждаю, что как общество мы должны стремиться к созданию мира, в котором у каждого есть равная лицензия на разумную неудачу. Сегодня это не так. Но я верю, что мы стали чуть ближе к этому стремлению, чем всего несколько лет назад. Признание нашей гетеронормативности - важный первый шаг. Тем не менее, я сожалею, что не обратил внимания на эти проблемы раньше.

О чем мы сожалеем

Какая связь между неудачей и сожалением? На первый взгляд, можно подумать, что люди зацикливаются на своих самых больших неудачах и сожалеют о них. Но исследования говорят об обратном. Чтобы лучше понять, что такое сожаление, автор бестселлера Дэниел Пинк собрал информацию о сожалениях более чем шестнадцати тысяч человек в 105 странах мира.

Пинк разделил сожаления на четыре категории, одну из которых он назвал "сожалениями о смелости". Их было особенно много. Люди сожалели о том, что не были достаточно смелыми, чтобы рискнуть в бизнесе или осуществить давнюю мечту. Они сожалели о том, что не были достаточно смелы, чтобы пригласить на свидание человека, который их заинтересовал. Ограничивая плюсы и защищаясь от минусов (играя, чтобы не проиграть), многие испытывали болезненные сожаления о своей жизни. Интересно, что Пинк обнаружил, что люди не жалеют о том, что рискнули и потерпели неудачу. Он утверждает, что, изучая сожаления, мы узнаем, что представляет собой хорошая жизнь. Как все терпят неудачи, так и все сожалеют. Сожаления и неудачи - часть человеческого бытия, и только научившись относиться к себе с состраданием и добротой, а не с презрением и порицанием, мы сможем обрести чувство равновесия и удовлетворения. Как мы можем уменьшить бремя наших ошибок, раскрыв их, так и раскрытие наших сожалений может ослабить их укус и позволить понять смысл. Люди любят других больше, а не меньше, когда те раскрывают свои уязвимые места. Отчасти это происходит потому, что мы уважаем их смелость.

Противодействие перфекционизму

Перфекционизм, то есть чрезмерно высокие стандарты и самокритичность , является предметом многочисленных исследований. Томас Курран, профессор Лондонской школы экономики и политических наук, является экспертом по этой теме. Проводя опросы студентов колледжей, Курран обнаружил, что за последние двадцать семь лет значительно вырос процент молодых людей, считающих, что они должны быть идеальными. Он проводит различие между давлением, которое мы оказываем на себя, чтобы быть совершенными, и ожиданиями, которые мы испытываем от других людей и общества в целом. Оба вида давления, по его мнению, могут привести к депрессии и другим психическим заболеваниям.

Еще одна проблема заключается в том, что людям, страдающим перфекционизмом, трудно пробовать что-то новое, потому что они не могут смириться с тем, что могут потерпеть неудачу. В постоянно меняющемся мире такое нежелание приводит к тому, что они рискуют отстать от жизни. Перфекционисты также особенно подвержены выгоранию. "То, как устроены перфекционисты, - говорит Курран, - делает нас очень чувствительными и уязвимыми к неудачам и провалам, которые происходят постоянно, потому что это угроза идеализированной версии того, кем мы хотим быть и кем, по нашему мнению, мы должны быть".

Трудно быть успешным человеком, если вы попали в ловушку перфекционизма. Эрик Бест, тренер по прыжкам в воду, работающий с олимпийскими призерами, тренировал организационного психолога Адама Гранта еще в 1990-х годах, когда Грант учился в средней школе. Признанный перфекционист, Грант с юмором и проницательностью вспоминает о своей борьбе с несовершенными погружениями в увлекательной беседе в подкасте WorkLife с Бестом в 2022 году. Чтобы помочь своему дайверу (и остальным из нас) наслаждаться более здоровыми отношениями с работой или хобби, Бест советует стремиться к совершенству, а не к идеалу. Он делает акцент на реалистичных целях - тех, которые являются разумным шагом по сравнению с тем, что вы делаете сейчас, - а не на стремлении достичь стандарта "идеальной десятки". Научитесь оценивать себя по прогрессу, а не по расстоянию до идеального состояния. Сознательно выберите всего несколько вещей, которые вы хотите улучшить, а не зацикливайтесь на всем, что вы сделали не так.

Когда родители понимают психологическую опасность ловушки совершенства и решающую роль неудач в обучении и развитии, они легче принимают как неудачи, так и успехи детей. Ни один ребенок не научится кататься на велосипеде, не упав при этом. Обеспечивая безопасность неудач, родители и учителя поощряют детей к принятию менталитета роста, который способствует обучению. Родители, обнаруживающие у своих детей перфекционизм, могут помочь им переосмыслить неудачи, превратив их из постыдных или даже просто разочаровывающих в необходимые элементы обучения чему-то новому. Сказать "Падение - это часть обучения езде на велосипеде" предпочтительнее, чем "Жаль, что твоя одежда испачкалась, когда ты упал с велосипеда". Вспомните, что Джеффри переосмыслил свои ошибки в бридже как нормальные и необходимые, учитывая сложность новой игры. Сосредоточившись на удовлетворении от совершенствования, любой из нас может помочь себе и другим, о которых мы заботимся, отказаться от иррациональной идеи, что освоить что-то сложное должно быть легко.

Чаще терпеть неудачи

Самая важная причина, по которой стоит принять свою ошибочность, заключается в том, что она позволяет нам больше рисковать. Мы можем чаще выбирать игру на победу. Как написал Рэй Далио в своем твиттере 20 октября 2022 года: "Все терпят неудачу. Тот, кого вы видите преуспевающим, преуспевает только в том, на что вы обращаете внимание, - гарантирую, что он также терпит неудачу во многих других вещах". Люди, которых я больше всего уважаю , - это те, кто терпит неудачи. Я уважаю их даже больше, чем тех, кто преуспевает".

Когда мой старший сын учился в старших классах, он объявил, что согласился на летнюю работу по продаже солнечных батарей по принципу "от двери к двери". Я сразу же забеспокоилась, потому что знала, что его ждет много отказов. Я просто не могла понять, как Джек - мой вдумчивый, интровертный сын, прекрасный спортсмен и отличник - справится с таким количеством отказов. Переживая, я не думал только об обычных отказах, с которыми сталкиваются все продавцы. Солнечная энергия - горячая тема, связанная с изменением климата, - может вызвать не только холодное "Нет. Мне это не интересно". Как родитель, я считаю естественным, хотя и бесполезным, желание оградить своих детей от неудач. Но я ошибался. Джек отлично провел лето. Многие клиенты сказали "да", и он был рад преобразить некоторые крыши Новой Англии. Да, многие говорили "нет", но Джек научился у Ларри Уилсона за много лет до этого молча говорить себе: "Спасибо за двадцать пять долларов". Конечно, несколько человек были настроены откровенно враждебно, но Джек быстро научился не принимать это близко к сердцу. Лето укрепило его мускулы неудачника и зародило интерес к возобновляемым источникам энергии.

Еще один способ чаще терпеть неудачи - найти новое хобби. Когда моя подруга Лора в возрасте около сорока лет решила заняться хоккеем, я была в равной степени озадачена и впечатлена. Мы с Лорой выросли вместе в Нью-Йорке, когда мало кто из "девочек" даже думал о том, чтобы играть в хоккей, и ни одна из нас не была особенно одаренной спортсменкой в средней школе. Мы чаще собирались вместе, чтобы сделать домашнее задание или пересмотреть ключевые моменты недавних школьных танцев. Теперь, много лет спустя, я удивлялась, почему Лора, по-прежнему близкая подруга, с двумя детьми дома и множеством реально приобретенных навыков, решила тратить драгоценное свободное время на таскание тяжелого снаряжения, падения на льду и, что самое главное, терпеть занятие, в котором она пока не сильна. Я восхищался ее готовностью сделать что-то плохое на полуобщественной арене. Мое восхищение было вполне обоснованным. Она продолжала играть в хоккей с одной и той же преданной командой на протяжении многих лет. Игра во взрослой хоккейной лиге стала страстью Лоры. Сегодня Лора называет себя "хоккейным фанатиком".

Страх оказаться плохим может помешать попробовать себя в новом виде спорта, языке или другом начинании - вспомните, как Джеффри чуть не бросил бридж навсегда. С одной стороны, мы становимся жертвами перфекционизма с его нереалистичными ожиданиями успеха. С другой стороны, большинство из нас не хотят выглядеть плохими или некомпетентными в глазах других людей, а когда мы пробуем что-то новое, то можем обнаружить, что нас окружают люди, успешно занимающиеся тем же самым.