Правильные ошибки. Наука о том, как добиваться успеха

Жизнь и работа постоянно ставят нас на новую территорию. Новое может означать новое для целой профессиональной области, или просто новое для вас, как в новом виде спорта, карьерном росте или первом свидании. Если вы начинаете играть в гольф, можно с уверенностью сказать, что первая встреча вашей клюшки с мячом будет квалифицирована как неудача. Более того, большинство важных жизненных событий, таких как отъезд из дома или переезд на новое место жительства, приводят к появлению новой почвы. Это касается и счастливых событий, таких как свадьба. И печальных, таких как потеря родителей.

Изобретатели и ученые, такие как Эдисон, Хемстра и Джослин Белл, ориентируются на новой для всех территории. Сложность новой территории заключается в том, что, в какой бы области она ни находилась, нет возможности найти ответ в Интернете и использовать его, чтобы избежать провала. Если вы заинтересованы в оригинальном мышлении, необходимо отойти от привычного. Ученые, конечно, изучают работы своих предшественников и коллег, чтобы убедиться, что на тот или иной исследовательский вопрос не было ответа раньше, но это не избавляет от неудач в новых областях. Приступая к новой работе, вы можете получить информацию от друзей, менеджеров по подбору персонала или из отзывов о работодателе в Интернете, но по мере того как вы устраиваетесь, знакомитесь с новыми коллегами и посещаете встречи, на которых обсуждается работа, вы можете обнаружить такие аспекты ситуации, которых не ожидали. Если работа не заладится, это не обязательно будет связано с тем, что вы не выполнили домашнее задание. Возможно, человек, который вас нанял и с которым вы рассчитывали работать, внезапно переводится в другой отдел, и у нового начальника совершенно другие ожидания. Чтобы неудача могла считаться умной, не должно существовать рецептов, чертежей или инструкций, позволяющих решить проблему или точно наметить новую территорию.

Важнейшей характеристикой новой территории, будь то первые родители или первая работа, является неопределенность. Это часть риска, который вы принимаете на себя, когда пробуете что-то новое. Невозможно точно предсказать, что произойдет.

Мэри и Билл выросли вместе в дружном районе Нью-Йорка в 1930-40-х годах. Дети играли в мяч на улице (без присмотра взрослых, без свиданий), а родители непринужденно болтали во дворах. Летом 1953 года, когда Мэри и Билл вернулись Нью-Йорк после окончания колледжа, Биллу показалось естественным назначить ей свидание с другом, который, как он был уверен, ей понравится, - братом женщины, с которой Билл в данный момент встречался. Но Мэри, которая впоследствии стала моей матерью, была настроена скептически - не только по поводу свидания вслепую, но и по поводу вкуса Билла.

За год до этого у нее был неудачный опыт общения с мужчиной, который, по мнению Билла, должен был ей понравиться. Как это было принято во времена однополых колледжей в 1950-х годах, моя мать присоединилась к автобусу с другими молодыми женщинами из Вассара, чтобы провести насыщенные событиями выходные, обедая, танцуя и общаясь с молодыми мужчинами из Принстона. Ее спутник на выходные? Один из друзей Билла. Он слишком много пил, говорил только о себе и был слишком "передовым", как позже выразилась мама. По ее мнению, уик-энд был пустой тратой времени. Провалом. Даже остаться на выходные в Вассаре, чтобы учиться, было бы веселее. Билл и раньше ошибался, и у мамы не было уверенности в том, что этот новый избранник ей понравится. Если бы она последовала совету Билла, то рисковала получить еще одно неудачное свидание. Но она не хотела слишком поспешно отвергать его вкус. Не было возможности узнать наверняка.

Значимая возможность

Разумная неудача происходит в рамках того, что вы считаете значимой возможностью продвинуться к ценной цели. Джен Химстра и Стив Кнутсон стремились к научному открытию, которое, как они надеялись, приведет к публикации важной статьи в ведущем журнале - они уже почти видели эту запись в своем резюме. Было досадно ошибиться (поначалу). Джослин Белл увидела - а потом ей пришлось убеждать в этом своего профессора - возможность узнать что-то новое о Солнечной системе, даже если она не была уверена, что это может быть. Моя мама хотела в конце концов встретить кого-то, с кем можно было бы провести всю жизнь. Найти спутника жизни, создать новый бизнес или сделать научное открытие - все это может быть воплощением значимых возможностей. Но цель не обязательно должна быть возвышенной. Эксперименты с новым рецептом , который выглядит очень аппетитно, можно считать разумным провалом, когда он оказывается ужасным на вкус.

Обучение умению переживать неудачи начинается в раннем возрасте. Ребенок, делающий свой первый шаг, уже на пути к этому. Но уже в начальной школе многие дети начинают верить, что получение правильных ответов - единственное ценное занятие. Именно поэтому так ценны продуманные учебные программы по естественным наукам, технологиям, инженерии и математике (STEM), которые создают для учеников возможность практиковать умные неудачи во время освоения предмета. Брайтонский колледж, независимая школа для мальчиков и девочек в Брайтоне, Англия, серьезно подошел к этому вопросу. Философия школы, описанная Сэмом Харви, директором учебной программы по дизайну и технологиям, гласит: "Творчество учеников не ограничено, мы поощряем их создавать, пробовать и проверять свои идеи". Другими словами, практиковать разумные неудачи.

Именно так пятеро британских подростков из Брайтонского колледжа увидели возможность не только продвинуть свое курсовое задание, но и решить реальную проблему: непреднамеренное нанесение себе увечий при открывании авокадо, иначе называемое "рука авокадо". После того как один из их одноклассников случайно порезал руку ножом, разрезая авокадо, пятеро подростков тринадцати и четырнадцати лет, воодушевленные своей учительницей Сарой Авбери, создали прототип инструмента для безопасного разрезания кожицы авокадо и удаления косточки. Avogo, как назвали подростки свое изобретение, стал одним из более чем двух тысяч работ и победил в конкурсе Design Ventura Лондонского музея дизайна в 2017 году в категории "Независимые школы". Позже студенты собрали деньги на производство Avogo через краудфандинговый сайт Kickstarter. Новая территория. Значимая возможность.

Брайтонский колледж - лишь один из примеров обучения детей привычкам и мышлению разумного неудачника. Практические экспонаты в детских музеях, которые, например, дают детям возможность поместить шарик в желоб и выдвинуть гипотезу о том, в каком из нескольких направлений он может упасть, предлагают раннюю практику правильных ошибок. Игра - неотъемлемая часть духа разумной неудачи. Она не всегда должна быть болезненной.

Выполните домашнее задание

Интеллектуальные неудачи начинаются с подготовки. Ни один ученый не хочет тратить время и материалы на эксперименты, которые уже проводились ранее и не увенчались успехом. Сделайте домашнее задание. Классический разумный провал основан на гипотезе. Вы потратили время на то, чтобы продумать, что может произойти, и почему у вас есть основания полагать, что вы можете быть правы в том, что произойдет. Мой коллега по Гарварду Томас Айзенманн, эксперт по предпринимательству, считает, что причиной многих неудач стартапов является пропуск базового домашнего задания. Например, компания Triangulate, специализирующаяся на онлайн-знакомствах, поспешила запустить полнофункциональное предложение, которое не соответствовало никаким потребностям рынка. Стремясь к быстрому запуску, основатели пропустили исследование - интервью с клиентами для выявления неудовлетворенных потребностей. Не уделив должного внимания этой важнейшей подготовке, компания поплатилась за это. Том объясняет эту распространенную неудачу "мантрой "быстро провалиться", которая делает акцент на действиях, а не на подготовке". Более того, хотя это может показаться само собой разумеющимся, после выполнения домашнего задания вы должны прислушаться к тому, что оно вам говорит.

Возьмем, к примеру, Crystal Pepsi - газировку, поспешно выпущенную в 1992 году в ответ на рыночную тенденцию к прозрачным напиткам без кофеина. Почему бы не предложить напиток, который был бы и тем, и другим, в прозрачной бутылке, чтобы подчеркнуть его привлекательность? Уже в самом начале ученые Pepsi выявили довольно большую и трудноразрешимую проблему с предлагаемым новым продуктом: прозрачные напитки в прозрачных бутылках легко портятся и вскоре приобретают ужасный вкус. Первые отчеты от производителей бутылок подтверждали, что это проблема. Торопясь выпустить продукт на прилавки, руководители отдела маркетинга проигнорировали эти показатели. Неудивительно, если вы никогда не слышали об этой газировке. Crystal Pepsi вошла в историю разработки продуктов как один из худших провалов новых продуктов всех времен.

Джослин Белл смогла заметить, что с собранными ею данными что-то не так, только благодаря своему образованию в области физики и радиоастрономии. Человек, не имеющий такого образования, увидел бы только волнистые линии. Но Белл могла уверенно заявить: " Я не должна была видеть ничего подобного. Я хотела понять, что это такое". Эти два предложения свидетельствуют о высоком уровне ее подготовки. Если бы она не сделала домашнее задание, она была бы плохо подготовлена к тому, чтобы заметить неожиданное. Только имея обоснованную ментальную модель того, что должно произойти, вы сможете заметить аномалию.

Пятеро британских подростков - Пьетро Пиньятти Морано Кампори, Матиас Пас Линарес, Шивен Патель, Сет Рикард и Феликс Уинстэнли - вооружились знаниями, изучив предыдущие модели авокадорезки. "Мы наметили распорядок дня, - говорят они, - который, по нашему мнению, должен быть у энтузиаста дизайна..... Мы изучили множество уже существующих продуктов для приготовления овощей и фруктов. Многие из них были громоздкими и большими, а мы хотели создать изящный и стильный дизайн. Мы экспериментировали с различными вариантами крючков, а затем были готовы проверить наш дизайн на практике". Студент Джен Стив Кнутсон обратился к научной литературе, чтобы получить как можно больше знаний о проблеме, которую он пытался решить, прежде чем инвестировать время и химикаты в новый эксперимент - даже если это означало поиск малоизвестной статьи 1960-х годов.

Не менее важно и желание понять, как показала Джослин Белл, почему произошло неожиданное, или предугадать, что произойдет в новом эксперименте. Садоводы, например, хотят понять, почему один и тот же саженец может расти лучше в одном месте, чем в другом. Дело в почве? Количество часов, в течение которых солнце находится над головой? График полива? Или что-то другое? Учителя интересуются, почему некоторым ученикам сложнее учиться. Вам может быть любопытно узнать, какие трудности, возможности и опыт ожидают вас, когда вы начинаете новую работу или переезжаете на новое место. Люди любопытны по своей природе, но со временем мы рискуем потерять стремление к познанию нового. А учиться трудно, если вы уже все знаете.

Вот почему чужаки в любой существующей системе (в семье, компании, стране) дают столь ценную новую линзу. Они знают то, чего не знают ! Инженер-изобретатель Бишну Атал помнит, как ему было неприятно разговаривать с семьей дома, в Индии, когда он впервые приехал в США в 1961 году на работу в Bell Labs. Он удивлялся, почему телефонный прием звука был таким плохим? Даже простые разговоры было трудно разобрать. И почему звонки за границу были такими дорогими? Эти вопросы не давали покоя Аталу и его коллегам в Bell Labs в течение следующих двадцати лет. Любопытство Атала в конечном итоге привело к разработке "линейного предсказательного кодирования", которое сегодня является самым распространенным методом обработки речи. Их технология позволяет совершать четкие и недорогие звонки по мобильному телефону людям практически из любой точки мира.

Сохраняйте небольшой размер

В конце концов, благодаря настойчивости своего друга Билла, Мэри согласилась на свидание вслепую. Но на этот раз моя практичная мама поняла, как уменьшить риск. Не нужно было проводить все выходные с другом друга. Не обязательно даже проводить целый вечер. Она согласилась встретиться, чтобы выпить. В лучшем случае она потеряет пару часов и рискует получить скучный или неудовлетворительный опыт. Она была готова попробовать, учитывая минимальные затраты времени и сил.

Мэри и друг Билла, Боб, сблизились во всех отношениях. В конце концов они поженились, и умный, серьезный, добрый человек, которого она встретила в тот вечер, стал моим отцом. Более того, молния, или Купидон, ударила дважды. Мой дядя Билл женился на женщине, с которой встречался, - сестре моего отца и впоследствии моей любимой тете Джоан.

Поскольку неудачи отнимают время и ресурсы, разумно использовать их с умом. Неудачи также могут угрожать репутации. Один из способов снизить репутационные издержки неудач - экспериментировать за закрытыми дверями. Если вы когда-нибудь примеряли новый смелый стиль одежды, чтобы понять, подходит ли он вам, то, скорее всего, делали это за занавеской примерочной в магазине. Точно так же большинство инновационных отделов и научных лабораторий являются закрытыми, где ученые и дизайнеры продуктов пробуют всевозможные безумные вещи без посторонних глаз.

Закрытие проектов, как только становится ясно, что они не работают, - еще один способ инноваторов ограничить масштабы и стоимость неудач. Для проектных команд очень заманчиво продолжать толкать булыжник в гору. Заманчиво, но расточительно. Умных и мотивированных людей, занятых в большинстве инновационных проектов, лучше направить на следующее рискованное начинание. Нелегко распознать в режиме реального времени, когда вы выбрасываете хорошие деньги на ветер, поэтому я считаю, что анализ прогресса должен быть "командным видом спорта". Вы должны быть готовы привлекать людей, которые имеют разные точки зрения на проект. Чтобы преодолеть заблуждение о "невозвратных затратах", нужно изменить стандартный стимул (продолжать работу), чтобы люди могли спокойно сказать, что пора остановиться. Астро Теллер, глава радикальной инновационной компании под названием X в Alphabet (материнской компании Google), выдает бонусы за провал сотрудникам, которые признают, что проект не работает. Он понимает, что это уже не разумный провал, когда слабые надписи на стене начинают намекать, что проект обречен.

Когда в 1990-х годах В. Ли Томпсон, тогдашний главный научный сотрудник фармацевтической компании Eli Lilly, ввел "вечеринки неудач", его целью было отдать должное продуманному риску, который так необходим для развития науки. Но, что не менее важно, он понимал, что эти ритуалы помогают ученым своевременно признавать неудачи, высвобождая ресурсы для дальнейшей работы. Он старался, чтобы неудач было как можно меньше! Я бы добавил к этому, что "вечеринка" гарантировала, что другие сотрудники отдела узнают о неудаче, чтобы предотвратить ее повторение - еще одна лучшая практика, позволяющая свести издержки, связанные с неудачей, к минимуму. Надеюсь, теперь понятно, что разумная неудача не является разумной во второй раз.

Еще одна лучшая практика, позволяющая свести количество неудач к минимуму, - это создание "умных" пилотов для проверки новых идей перед полномасштабным запуском инновации. Пилотные проекты имеют смысл: проводите небольшие испытания чего-то нового, чтобы избежать больших, дорогостоящих и заметных неудач. Но слишком часто эта хорошая идея на практике оказывается неверной: за, казалось бы, успешным пилотом следует крупный провал при запуске инновации для всех клиентов. Это происходит, когда руководители компаний не осознают, как их стимулы способствуют безудержному успеху, препятствуя разумному провалу. Люди естественным образом мотивированы на успех своих проектов, в том числе пилотных, а формальные и неформальные стимулы усиливают это желание. В результате те, кто отвечает за пилотный проект, делают все возможное, чтобы порадовать небольшую группу клиентов, участвующих в нем, даже если это требует дополнительных ресурсов или персонала, чтобы сделать все правильно. К сожалению, затем полномасштабный запуск нового продукта или услуги, уже не работающий в идеализированном контексте пилотного проекта, не проходит гладко. Одна телекоммуникационная компания, которую я изучал, потерпела позорное и дорогостоящее фиаско после идеального пилотного запуска новой технологии. Пилот компании потерпел неудачу, добившись успеха (вместо того чтобы добиться успеха, потерпев неудачу)! Не проделав работу по обнаружению уязвимостей, которые необходимо было устранить до полномасштабного запуска, пилот подвел компанию и ее клиентов.

Решение заключается в создании стимулов, которые мотивируют пилотов не на успех, а на удачные неудачи. Эффективный пилот изобилует правильными ошибками - многочисленными разумными неудачами, каждая из которых генерирует ценную информацию. Чтобы разработать умный пилот в вашей организации, вы должны быть в состоянии ответить "да" на следующие вопросы:

Тестируется ли пилот в типичных (или, лучше сказать, сложных) условиях (а не в оптимальных)?

Цель эксперимента - узнать как можно больше (а не доказать успех инновации высшему руководству)?

Понятно ли, что вознаграждение и оценка работы не зависят от успешного результата пилота?

Были ли внесены явные изменения в результате пилотного проекта?

Давайте рассмотрим. Чтобы быть разумной, неудача должна произойти на новой территории, в стремлении к ценной цели, с адекватной подготовкой и снижением риска (вкладывая столько, сколько необходимо для обучения). Если эти критерии, приведенные в табл. 2.1, соблюдены, то, когда вы пробуете что-то и это не срабатывает, это разумная неудача. Теперь настало время извлечь из нее как можно больше уроков.

ТАБЛИЦА 2.1: Как определить, что сбой носит интеллектуальный характер

Атрибут

Диагностические вопросы

Происходит на новой территории

Знают ли люди, как достичь результата, к которому я стремлюсь? Можно ли найти решение другим способом, чтобы избежать неудачи?

Зависит от возможностей

Есть ли значимая возможность, которую стоит использовать? Какую цель я надеюсь достичь? Стоит ли рисковать неудачей?

На основе предварительных знаний

Сделал ли я домашнее задание? Прежде чем экспериментировать, обладаю ли я необходимыми знаниями? Сформулировал ли я продуманную гипотезу о том, что может произойти?

Как можно меньше

Снизил ли я риски, связанные с действиями на новой территории, разработав эксперимент, который должен быть как можно меньше, но при этом оставаться информативным? Является ли планируемое действие "правильным размером"?

Бонус: вы извлекли из этого урок!

Извлек ли я уроки из этой неудачи и придумал ли, как использовать их в дальнейшем? Поделился ли я этими знаниями с широким кругом людей, чтобы предотвратить повторение неудачи?

Узнайте как можно больше

Спустя более пятидесяти лет после того, как мои родители были созданы, люди использовали интернет для организации свиданий вслепую. Именно так Эми Уэбб, которая в тридцать лет была уже на пути к успешной карьере, которую она с тех пор построила как "количественный футурист" - настолько успешной, что журнал Forbes включил ее в список пятидесяти женщин, меняющих мир, - обнаружила себя довольно беспечной, зайдя на сайт знакомств и , создав профиль, чтобы привлечь спутника жизни. На сайте она описывала себя как "отмеченного наградами журналиста, спикера и мыслителя", который "12 лет работал с цифровыми медиа, а сейчас консультирует различные стартапы, розничные компании, правительственные агентства и медиаорганизации... по всему миру". Отвечая на вопрос о том, чем она увлекается, она перечислила JavaScript и монетизацию.

Одно из ее немногочисленных свиданий - ужин с IT-специалистом. В ресторане он заказал множество блюд из меню и вне его: закуски, блюда и несколько бутылок вина. На протяжении всего свидания к их столику подавали блюдо за блюдом. Разговор был скучным. Когда принесли счет, ее спутник встал из-за стола, сказал, что идет в мужской туалет, и больше не вернулся! Вебб оплатил счет, почти равный месячной арендной плате за квартиру.

Очевидно, что это был провал. Но она была полна решимости извлечь из этого урок.

В тот вечер она переосмыслила неудачу как алгоритм. Алгоритм знакомств, который платформа использовала для подбора пары, подвел ее. Или она сама его подвела. Но как именно работал алгоритм? Вебб запустила расширенный эксперимент, чтобы понять, где все пошло не так.

Ее цель - собрать данные. Ее метод заключался в создании десяти вымышленных онлайн-профилей мужчин, которые содержали лучшие качества, присущие человеку, за которого она хотела бы выйти замуж: умный, красивый, веселый, ориентированный на семью и готовый путешествовать в дальние края. Затем она подождала, чтобы посмотреть, каких женщин привлекут эти желанные мужчины. Осторожно, чтобы не обмануть, она минимально общалась со своими респондентами. Внося собранные данные в электронные таблицы Excel, она также анализировала профили самых популярных женщин на сайте.

Вооружившись новыми знаниями, она провела второй эксперимент, на этот раз создав новый профиль, который, несмотря на свою подлинность, был, как она выразилась, "оптимизирован" для новой экосистемы онлайн-знакомств. Поняв, что она больше, чем ее резюме, она описала себя как "веселая" и "авантюрная". Она ждала двадцать три часа, прежде чем ответить на сообщения. Она разместила новые фотографии в одежде, которая скорее открывала, чем скрывала ее фигуру. Второй профиль имел ошеломительный успех. Она нашла, встретила, встречалась и вышла замуж за мужчину, который стал любовью всей ее жизни и отцом их дочери. Вебб утверждает, что ее успех был обусловлен взломом алгоритмического кода, который использовал сайт. Но она не смогла бы взломать этот код, если бы не была готова учиться на неудачах и упорствовать.

Время, потраченное на извлечение уроков из того, что пошло не так, часто является самым неприятным аспектом интеллектуальной неудачи. Не все из нас могут оставаться такими же жизнерадостными, как Томас Эдисон. Вы не одиноки, если чувствуете себя разочарованным или смущенным, и очень легко оттолкнуть эти чувства. Вот почему так важно переосмыслить ситуацию, не поддаваться обвинениям и заставлять себя быть любопытным. Естественно, что мы становимся жертвой корыстного анализа - "я был прав, но кто-то в лаборатории наверняка что-то изменил", - который уводит нас от открытий. Но истинное желание учиться на неудачах заставляет нас более полно и рационально подходить к фактам. Вы также захотите избежать поверхностного анализа - "Это не сработало. Давайте попробуем что-нибудь другое", что порождает случайные, а не обдуманные действия. И наконец, избегайте легкомысленного ответа "В следующий раз я сделаю лучше", который не способствует реальному обучению. Необходимо остановиться и тщательно обдумать, что пошло не так, чтобы обосновать свои дальнейшие действия. (В таблице 2.2 показаны некоторые из способов обучения на основе неудач в нашей жизни и способы улучшения ситуации.

Очень важно тщательно проанализировать результаты, чтобы определить, почему произошел сбой. Может, просто по ошибке использовали не тот химикат? Тогда неудача носит базовый, а не интеллектуальный характер. Гипотеза была продуманной, но ошибочной? Тогда это интеллектуальный провал. Анализируйте тщательно. Спросите: "Что пошло не так? Почему? Именно обучение на неудачах в конечном итоге приводит к эврике. Обучение на неудачах начинается с подготовки: распознавания возможности на новой территории; выполнения домашнего задания и разработки небольших экспериментов, которые экономят время и ресурсы. Это не работа философов. Для этого нужно стремиться к действию - итеративному действию.

ТАБЛИЦА 2.2: Практика извлечения уроков из неудач

Чтобы избежать

Не говори

Попробуйте

Пропуск анализа

В следующий раз я буду стараться больше.

Тщательно продумайте, что именно пошло не так и какие факторы могли стать причиной этого.

Поверхностный анализ

Не сработало. Попробую что-нибудь другое.

Проанализируйте различные причины неудачи, чтобы понять, что делать дальше.

Бескорыстный анализ

Я был прав, но кто-то или что-то другое все испортило.

Покопайтесь в себе, чтобы понять и принять свой собственный вклад (малый или большой) в неудачу.

Склонность к итерации действий

Интеллектуальная неудача - это эпизод с началом и концом. Стратегия разумных неудач, которую практикуют изобретатели, ученые и инновационные отделы по всему миру, объединяет несколько разумных неудач для продвижения к ценным целям. Когда мы экспериментируем, мы надеемся, что наши гипотезы верны. Но чтобы знать наверняка, мы должны действовать. Возможно, вы экспериментируете с новой прической, а не с химическим веществом для разделения РНК, но действия не заменишь. В большинстве случаев ваши действия потребуют последующих действий. Если бы вы читали первые черновики этой главы, вы бы увидели уродливый беспорядок! Готовность признать недостатки и довериться итеративному улучшению, а также широкий доступ к мусорной корзине (электронной или физической) - все это позволяет книге обрести форму и дойти до печати. В любом неопределенном начинании стремление к действию поможет вам начать, но прогресс потребует итераций.

Когда мои сыновья были маленькими, мы проводили снежные выходные на склонах горы Вачусетт в Массачусетсе. Мои сыновья учились маневрировать лыжами с возрастающим мастерством и грацией - не говоря уже о скорости - и это было частью удовольствия. Мой младший сын, похоже, с раннего возраста осознал необходимость постоянного совершенствования. Однажды, когда ему было около восьми лет и он еще только учился кататься на лыжах, Ник попросил меня посмотреть, как он спускается по склону. Покорно поднявшись на склон ранним зимним днем, я стоял у подножия и наблюдал, как маленькая фигурка в красной куртке осторожно обходит кочки и других лыжников, проносящихся мимо. Когда он подошел ко мне и спросил: "Как я справился?" я ответил, как, полагаю, ответили бы многие родители, восторженным "Ты молодец!".

Его ответ поверг меня в смятение. Вместо ожидаемой лучезарной улыбки он выглядел озадаченным. Я увидел разочарование в его глазах, когда он спросил: "Может быть, вы скажете мне, что я сделал не так, чтобы я мог исправиться?" Психолог Кэрол Двек называет этот "мышлением роста", и это редкость, особенно если дети растут, когда их хвалят за каждый шаг. Большинство детей со временем усваивают веру в фиксированный интеллект и природные способности. Возможно, из-за того, что старший брат от природы умел делать многие вещи лучше, у Ника был необычный аппетит к честной обратной связи. Он радовался правильным ошибкам. Для него каждая попытка была возможностью стать лучше.

Если вы задаетесь вопросом, правильно ли я, как родитель, поступил, чтобы воспитать такое отношение, могу лишь сказать, что я был хорошо знаком с исследованиями Кэрол и делал все возможное, чтобы комментировать процесс ("Я заинтригован тем, как ты работаешь с цветом"), а не результат ("Какая красивая картина!"). Хотя и не в этот конкретный момент на горнолыжном склоне. Оглядываясь назад, я мог бы сказать: "Вы контролировали свою скорость и выглядели так, будто получаете удовольствие. Если ты немного больше согнешь колени и будешь держать грудь направленной вниз по склону, твоя форма будет лучше".

Обучение на основе разумных неудач может быть медленным, будь то в нашей жизни или в технологиях, которые формируют наш мир. Иногда на это уходят десятилетия, когда множество людей используют чужие неудачи. Возьмем, к примеру, светофор - изобретение , которое прошло путь "стоп-энд-гоу", как и движение, которое он сейчас контролирует. Впервые изобретенный железнодорожным начальником Джоном Пиком Найтом и установленный в Лондоне в 1868 году, он работал на газовых лампах и требовал, чтобы полицейский стоял рядом и управлял сигналами . Месяц спустя полицейский "был тяжело ранен, когда из-за утечки в газовой магистрали один из светофоров взорвался у него перед лицом". Светофоры были признаны опасными для здоровья людей, и проект был остановлен.

Сорок лет спустя, когда на дорогах появились автомобили, необходимость в светофорах стала еще более насущной. В течение первых десятилетий двадцатого века в США было опробовано несколько вариантов светофоров, и в 1914 году в Кливленде, штат Огайо, был установлен первый электрический светофор, запатентованный Джеймсом Хоге, чей дизайн включал в себя подсвеченные слова "стоп" и "движение". Но именно изобретатель и бизнесмен Гаррет Морган усовершенствовал предыдущие варианты, предложив в 1923 году идею, которая приблизила светофор к тем, которые мы имеем сегодня.

История гласит, что Морган стал свидетелем впечатляющей аварии на перекрестке в центре Кливленда, где уже использовался светофор. По его мнению, неисправность заключалась в том, что светофоры переключались между остановкой и движением без какого-либо интервала между ними, не давая водителям времени на реакцию. Изобретение Моргана, которое он запатентовал и продал права на него компании GE, представляло собой автоматический сигнал с промежуточным предупреждающим сигналом - предшественник сегодняшнего желтого света.

В других случаях время, отведенное на эксперименты, относительно невелико, даже если на пути к успеху не обойтись без нескольких итераций неудач. Взять хотя бы Криса Старка, который хотел найти применение опавшим яблокам, которые он видел каждую осень в Новой Англии. Делать яблочные пироги? Не лучший вариант, потому что количество пирогов, которые можно съесть или сохранить, ограничено.

Яблочное пюре? Та же проблема.

Яблочный сидр, решил он, можно использовать, потому что жидкость легко хранить и применять для разных целей.

Теперь к действию. Он сконструировал барабан с винтами, чтобы разбивать яблоки. Но как повернуть устройство? Сначала он прикрепил велосипедную рукоятку. Это не удалось, потому что требовало больше усилий, чем люди готовы были приложить. Затем он подсоединил барабан к старому велосипеду и стал крутить педали. Это тоже не удалось: цепь слетела, и работать стало опасно. В третьей попытке Старк прикрепил велотренажер к платформе, сделав его неподвижным, что и послужило толчком к созданию его "тренажера".

Внимательно изучите результаты, чтобы определить причину неудачи. Была ли это простая химическая смесь? Тогда неудача носит скорее базовый, чем интеллектуальный характер. Если у вас была гипотеза, но она оказалась неверной, напомните себе, что не стоит слишком разочаровываться, а лучше проявить любопытство. Почему она оказалась неверной? Что вы упустили? Приучите себя больше заботиться о новой информации, которую принесла неудача, чем о том, что вы ошиблись. Вы можете утешиться тем, что это был разумный провал! Но уроки умных неудач не появляются сами собой. Потратьте время на тщательную диагностику промаха. Спросите: "На что я надеялся? Что произошло вместо этого? Что может объяснить разницу? Эта работа может быть кропотливой, но она всегда указывает на лучший путь. Она проясняет, что нужно делать дальше.

Мастера интеллектуального провала

Кто особенно хорошо справляется с интеллектуальными неудачами? Ученые, как мы уже видели. Изобретатели, конечно же. А также знаменитые шеф-повара и лидеры инновационных команд компаний. Несмотря на поверхностные различия, у элитных неудачников много общего, и эти атрибуты может перенять каждый из нас.

Все начинается с любопытства. Элитными неудачниками, похоже, движет желание понять окружающий мир - не через философское созерцание, а взаимодействуя с ним. Проверяя вещи на практике. Экспериментируя. Они готовы действовать! Это делает их уязвимыми к неудачам на пути, к которым они, кажется, необычайно терпимы.

Движимые любопытством

Отец Джеймса Уэста хотел, чтобы он поступил в медицинскую школу. Врач никогда не мог остаться без работы, потому что больные люди всегда нуждались в ней. Будучи пулманским носильщиком и членом Братства носильщиков спальных вагонов , Сэмюэл Уэст рассказывал сыну об афроамериканцах с докторской степенью, с которыми Сэмюэл работал бок о бок, потому что они не могли найти работу по специальности. Мать Джеймса, Матильда Уэст, которая прошла путь от учителя математики в средней школе до работы в Исследовательском центре Лэнгли в качестве одного из "человеческих компьютеров", использовавших карандаши, логарифмические линейки и счетные машинки для расчета чисел, которые запускали ракеты и астронавтов в космос, была уволена с этой работы за свою активность в NAACP. Очевидно, что карьера в науке, даже работа в НАСА, была рискованной для афроамериканца. Зарабатывать на жизнь в качестве врача было практически невозможно.

И все же, несмотря на пожелания и предостережения отца, Джеймс поступил в Темпльский университет на специальность "физика". Возможно, два Пурпурных сердца, которыми он был награжден за службу в Корейской войне, свидетельствовали о его тяге к риску, но его увлечение тем, как устроен физический мир, проявилось с самого раннего возраста. Как и многие будущие инженеры, в детстве он был ужасен с отверткой, постоянно разбирая вещи, чтобы посмотреть, как они работают; к огорчению взрослых, он не всегда собирал их обратно. Однажды он разобрал карманные часы своего дедушки , все 107 деталей.

Одна из любимых историй Уэста о неудаче - о старом радиоприемнике, который он спас, когда ему было около восьми лет. Очевидно, никто из взрослых в его большой дружной семье не был рядом, чтобы убедиться, что он не попадет в беду в тот день, когда он, оставшись один со сломанным радиоприемником, с инструментами в руках возился с ним, пока не решил, что его можно починить. В его доме в Фармвилле, штат Вирджиния, как и во многих домах 1930-х годов, была только одна электрическая розетка в каждой комнате - от светильника на потолке. Уэст забрался на перила кровати, чтобы подключить перетершийся шнур. Он схватился за розетку и вдруг услышал громкое жужжание.

Затем он понял, что его рука прилипла к потолку.

Больше, чем электрический ток, прошедший через его тело (в комнату вошел старший брат и сбил его с ног), его потрясла природа и причина этой поломки. Старый радиоприемник был для него новой территорией. Заставить его играть музыку - вот надежная возможность продвинуться вперед. Подготовка состояла из всех других предметов, механических и электронных, которые он уже исследовал. В свои восемь лет он полагал, что снижение риска сводится к тому, будет ли радио передавать звук. Однако, как это бывает при любой разумной ошибке, случилось непредвиденное. Почему его рука прилипла к потолку? Почему это произошло? Ему захотелось выяснить, как работает электричество.

Восемь десятилетий спустя, имея на своем счету более 250 патентов, в том числе на изобретение электретного микрофона, обеспечивающего звук в наших смартфонах, Джеймс Уэст размышлял о настойчивом любопытстве, которое он испытывал в тот день и которое стало основой для его последующих открытий: "Почему природа ведет себя именно так? Каковы убедительные параметры поведения природы? И как я могу лучше понять физические принципы, с которыми я имею дело?" Когда в 2015 году я выступал на одной сцене с Уэстом, крошечные бежевые микрофоны-гарнитуры, которые каждый из нас надевал для выступлений в аудитории конференции в тот день, были изобретены им самим.

В 1957 году Уэст подал заявку на стажировку, размещенную на доске объявлений в колледже, чтобы поработать в Bell Labs, известной своими многочисленными революционными изобретениями, среди которых наиболее заметным был транзистор. Bell Labs пригласила его на лето и несколько произвольно направила в отдел акустических исследований, чтобы он работал с группой, пытавшейся определить миллисекундный интервал между моментом, когда мы слышим звук в ухе, расположенном ближе к звуку, и когда мы слышим его в ухе, расположенном дальше (так называемая межауральная временная задержка). Проблема заключалась в наушниках. При диаметре в один дюйм лишь несколько человек могли услышать звук, который они генерировали. Это привело к вторичной проблеме: трудно найти достаточное количество испытуемых. Задание для нового стажера было ясным: "Что вы можете сделать, чтобы помочь этой группе измерить межауральную временную задержку у большего количества людей?".

Вест отправился в библиотеку и прочитал статью трех немецких ученых-акустиков о наушниках другого типа, диэлектрических, которые можно было делать любого размера. Больший размер мог позволить большему количеству испытуемых услышать щелкающие звуки, которые акустики хотели измерить. В механической мастерской изготовили новые наушники по спецификациям Уэста, и - эврика! Подключенные к большой пятисотвольтовой батарее, большие наушники работали, как он и предсказывал.

Проблема решена. Исследовательский проект по измерению межауральной временной задержки может быть продолжен. Летний практикант получил золотую звезду. Однако к ноябрю наушники вышли из строя. Акустики позвонили Уэсту, который к тому времени вернулся в школу, и сообщили ему, что чувствительность его устройств снизилась почти до нуля. Что-то было очень плохо.

Затем Уэст перечитал статью, которую нашел в библиотеке, и узнал, что, конечно же, через некоторое время необходимо отрегулировать батарею, чтобы изменить направление электрического тока. Это создавало новую проблему. Изменение полярности батареи не давало правильного импульса для испытуемых акустиков. Проблему нельзя было решить по телефону. Bell Labs отправила Уэста в Нью-Джерси, чтобы он еще раз взглянул на проблему.

Все еще думая о том, как создать достаточно звука для тестирования межнаушных временных задержек, Уэст осмотрел наушники. Он вынул батарею и с удивлением обнаружил, что наушники все еще работают. Первой мыслью было, что конденсатор все еще заряжен - конденсаторы накапливают и отдают энергию с течением времени. В качестве эксперимента он разрядил конденсатор. Но наушники, по-прежнему подключенные к проводу генератора и куску полимерной пленки, снова работали!

Однако это не был момент, когда лампочка загорается. Скорее, это был момент темноты. Что-то было не так, потому что так не должно было быть. Подобно Джослин Белл, которая увидела в данных радиотелескопа что-то непонятное, что привело к открытию пульсаров, Уэст обратил внимание на это неожиданное событие и, что не менее важно, не хотел его упускать. Это было похоже на то, как если бы перетертый электрический провод пригвоздил его руку к потолку. Он говорит: "Я должен был понять - я не мог больше ничего делать, пока не выясню, что за чертовщина творится в этом куске полимера". Менее стойкий специалист по сбоям мог бы отмахнуться от этой очевидной загадки, но любопытство и настойчивость Уэста победили. Так он понял важность электретов.

Теперь началась настоящая работа по решению нового набора проблем. Следующие пару лет Уэст и его коллега по Bell Labs Герхард Зесслер работали над физикой электретов. Прорыв произошел, когда Уэст и Зесслер перестали думать о том, как генерируется электрический заряд, и вместо этого сосредоточились на полимерах, которые удерживают этот заряд. Элитные специалисты по сбоям, как вы увидите снова и снова, отличаются гибкостью мышления и готовы отбросить одно направление исследований, чтобы рассмотреть другое. Момент эврики наступил, когда Уэст и Сесслер поняли, как поймать электрон в полимерную пленку. Последствия (их изобретение сделало батарею ненужной) были огромны и в конечном итоге изменили миллионы продуктов, влияющих на нашу жизнь. Высококачественные микрофоны теперь можно было создавать любого размера и формы и за долю их прежней стоимости. Электретный микрофон был впервые выпущен компанией Sony в 1968 году. Благодаря своим размерам, долговечности, эффективности и минимальной стоимости электретные микрофоны сегодня используются в 90 процентах микрофонов, смартфонов, слуховых аппаратов, радионянь и звукозаписывающих устройств.

Бесстрашные эксперименты

Рене Редзепи родился в Копенгагене в 1977 году, почти через полвека после Джеймса Уэста, и ворвался на мировую кулинарную сцену в 2003 году, решив создать новую высокую кухню, используя только местные для северной Скандинавии ингредиенты. В свои двадцать пять лет Редзепи не был новичком. Бородатый, нескладный красавец с широкими глазами, устремленными вдаль, и эго размером с шеф-повара, сын матери-датчанки и отца, эмигрировавшего из македонского региона Югославии, Рене поступил в кулинарную школу в пятнадцать лет, после того как его исключили из средней школы. Он стажировался в нескольких ресторанах, в том числе в испанском El Bulli, известном своими инновациями в молекулярной гастрономии и креативным сочетанием необычных ингредиентов. Но готовить только из ингредиентов, родом из северной Скандинавии, казалось слишком необычным, невозможным. Даже самые близкие друзья называли эту идею "ворванью".

Редзепи, похоже, процветал на чужом скептицизме, отмахиваясь от негативных отзывов или превращая их в почетные знаки. В конце концов, ресторан, который он основал вместе с датским телеведущим и предпринимателем Клаусом Мейером, пять раз был признан лучшим рестораном мира по версии . Как вы увидите, успех в высокой кухне отчасти зависит от смелых экспериментов.

"Мы - исследователи съедобного мира, - писал Редзепи в опубликованном дневнике, который он вел с 2012 по 2013 год, - находим новые методы и новые сокровища". Новые ингредиенты уже давно вдохновляли Редзепи на создание блюд; его любопытство к таким кулинарным диковинкам, как собранная растительность, морские ежи, абалоны и муравьи, в сочетании с новыми экспериментальными методами, такими как ферментация и дегидратация, привели к появлению множества радикально новых блюд.

Поначалу эксперименты Редзепи - например, приготовление блюд только из ингредиентов , "выращенных, выловленных или собранных в радиусе 60 миль от ресторана", - были сравнительно малоопасными. Со временем его ассортимент расширился, и в него вошли такие ингредиенты, как репа, найденная в замерзшей тундре, и местное растение, по вкусу напоминающее кориандр. К 2013 году, в переломный год, когда он вел дневник, Редзепи писал о своем ресторане как о своего рода лаборатории, где младшие повара неделями изучали определенные виды, семена или районы произрастания, чтобы лучше уловить суть какого-то овоща, скажем, моркови, с помощью которой можно было приготовить блюдо, чтобы Редзепи попробовал его и решил, войдет ли оно в вечернее меню. Большинство не попало.

У ресторанных кухонь мало конкурентов, когда речь идет о напряженной, эмоциональной, высокоскоростной атмосфере. Ставки могут быть очень высоки: на кону личная репутация, амбиции, иерархия и творческая индивидуальность. Это делает неудачу эмоционально опасной для начинающих шеф-поваров, и первоначальное отношение Редзепи не помогло. "Так много испытаний, так много дерьма", - написал он в своем дневнике после нескольких экспериментов с морковью. "Ребята стали напряженными, почти испуганными, когда они выводили на одну неудачу за другой".

В конце концов Редзепи научился открыто и настойчиво поддерживать неудачи, чтобы сделать их более приемлемыми, выделяя каждую неделю специальное время для экспериментов младших поваров. Эти занятия способствовали формированию в культуры, в которой неудачи воспринимались как часть инноваций, из которых рождаются успешные блюда. Со временем он стал евангелистом неудач, рассматривая эти сессии за закрытыми дверями как шанс "терпеть неудачу столько, сколько захочешь, при условии, что ты делаешь это на 100 процентов". Спустя семь лет после напряженных неудач с морковью Стефано Ферраро, главный кондитер Noma, стал воплощением этой новой культуры. "Ключ к моей работе, - объяснил он, - это извлечение уроков из каждой ошибки, что является предпосылкой для каждого улучшения".

Только нормализуя риск и неудачи, Редзепи мог постоянно продвигать свое ремесло. Еда, писал он, "должна оставаться актуальной. Она не может быть статичной". Такая стратегия неудач может привести к ошеломляющим, неожиданным успехам, как, например, создание рецепта на основе живых фьордовых креветок, которых Редзепи восторженно описывает как "крошечные, полупрозрачные, вибрирующие драгоценности, прыгающие в коробке на высоте 20-30 сантиметров в воздухе". Там, где другой повар мог бы соте или гриль, Редзепи подает их, как он объясняет, "на льду в маленьких стеклянных банках, с эмульсией коричневого масла" и описывает то, что он называет "пленительным" ощущением от укуса живой креветки: "Ваши зубы чувствуют нежный хруст от панциря, затем мягкое слегка сладковатое мясо с глубоким креветочным вкусом в голове. Это незабываемый укус: хищник против добычи". Эмульсия из коричневого масла - это только для робких, которые хотят прикрыть глаза и голову насекомого быстрым, нервным погружением".

Считая, что эксперимент удался, Редзепи опасался, что посетители не отреагируют на смелое блюдо из живых креветок в коричневом масле. Его опасения оказались напрасными. "Во всем ресторане чувствовалось товарищество", - пишет он. "Первые столики благодарно кивали более поздним посетителям, когда те разражались смехом и криками, и мы превратились в одну большую вечеринку, где все чувствовали, что знают друг друга, как в семье..... Пока море дарит нам креветки из фьордов, они будут присутствовать в нашем меню".

В отличие от изобретения электретного микрофона, кулинария непостоянна, изменчива и субъективна. Отличная еда в один вечер не гарантирует отличной еды в следующий. Когда в 2016 году команда ресторана Noma временно переехала в Сидней, Австралия, Редзепи и его команда экспериментировали с кустовыми помидорами в закрытой итерации блюда, приготовленного с моллюсками. Получилось превосходно. Однако, когда на следующий день команда попробовала повторить эксперимент, захватывающий вкус предыдущего дня остался неуловимым. Блюдо нельзя было подавать. "Мы - фрики", - сказал Томас Фребель, шеф-повар, отвечающий за исследования и разработки. "Мы живем ради тех удивительных моментов, когда у нас все получается. Но чаще всего мы терпим неудачу, потом встаем и делаем это снова, снова и снова".

Как и у всех новаторов, на пути к успеху случались взлеты и падения. В ноябре 2013 года Редзепи столкнулся с неудачей другого рода. Получив на "страницу за страницей красных цифр", он узнал, что ресторан "умудрился потерять кучу денег". Приверженец местных продуктов и сезонных ингредиентов, он щедро тратился на их приобретение. Зима была особенно трудной. "Морозы просто калечат", - записал он в своем дневнике в феврале 2013 года. "Почти не имея продуктов, с которыми можно было бы работать, мы пытались разработать более широкие концепции , которые могли бы подтолкнуть нас вперед; мы искали способ перехитрить эту дьявольскую погоду".

Его бухгалтеры предупредили, что к январю 2014 года Noma будет не в состоянии оплачивать аренду. Рассматривая варианты, Редзепи не понравился ни один из них: поднять цены, уволить персонал или принять предложение от (неназванной) компании по производству безалкогольных напитков о покупке ресторана. Вместо этого он нанял менеджера по кухне, чтобы тот следил за расходами и сокращал их там, где это возможно. Вскоре , экспериментируя с новыми радикальными проектами зимнего меню - "Мусорная кухня" и "Сушеная кухня", - ресторан снизил расходы. Рыбная чешуя, сушеная репа и хрен, тыква, каши из цельных зерен и злаков, а также поджаренные бич-орехи стали необычными предложениями, которые добавили привлекательности Noma. Несмотря на постоянную финансовую пропасть, зимние трудности и вероятность того, что блюдо не удастся повторить, ресторан продолжал процветать.

Копенгагену приписывают рост туристического потока, поскольку люди прилетали сюда специально, чтобы поесть в Noma, где столик нужно было бронировать за год вперед. Noma получил на сайте три звезды Мишлен, что является практически неслыханным для скандинавского ресторана. Чем объясняется такой необыкновенный успех? Как писал Редзепи, "мы должны помнить, что всего, чего мы достигли, мы добились, потерпев неудачу" и "справляясь с неудачами, о которые мы ежедневно спотыкаемся".

В январе 2023 года Noma удивила кулинарный мир, объявив, что ресторан будет закрыт навсегда в конце 2024 года, что вновь привлекло внимание СМИ к успехам и неудачам Редзепи. Критика элитной ресторанной сцены в целом, с ее долгими часами и низкими зарплатами, доминировала в большинстве репортажей, угрожая заслонить интересный поворот, лежащий в основе этой истории. Noma закроет свои двери для посетителей и превратится в пищевую лабораторию для разработки и продажи новых кулинарных изобретений через Интернет. Редзепи превратится из шеф-повара в лидера инноваций. Лишь одно было несомненно: готовность к неудачам пригодится на следующем этапе пути элитного неудачника.

Подружиться с неудачей

Подобно тому, как рискованное поведение за кулисами является залогом успеха в высокой кухне, так и бизнес по всему миру зависит от неудач, если он хочет инноваций. Сегодня восхваление неудач в компаниях не так необычно, как раньше. Но осенью 2002 года, когда я читал лекцию о неудачах на конференции индустрии дизайна в Чатеме, штат Массачусетс, я не был уверен, как будет воспринята эта речь. Вскоре после того, как я сошел со сцены, ко мне подошел один из участников конференции с недоуменным выражением лица. Дуглас "Даг" Дейтон, как я узнал, был дизайнером в IDEO и главой бостонского офиса компании. Он показался мне серьезным и задумчивым, и что-то его явно беспокоило. Среднего роста, темноволосый, лет сорока, со спокойной, нарочитой манерой говорить, Дейтон объяснил, что проект, выполненный одной из его команд для Simmons, производителя матрасов, которому уже более ста лет, похоже, буксует. Он поинтересовался, не могу ли я помочь ему и его команде понять, какие уроки следует извлечь из этого проекта. Я сказал, что буду рад, особенно если они позволят мне написать об этом официальное исследование Гарвардской школы бизнеса.

То, что Даг согласился на мою просьбу изучить и написать о провале компании, многое говорит о его работодателе. Руководители не часто открывают передо мной двери, когда я говорю, что люблю изучать неудачи. Ни одна известная мне организация не олицетворяет собой этику разумных неудач лучше, чем IDEO.

В то время IDEO, небольшая инновационная консалтинговая компания с огромной мировой репутацией, состояла из двенадцати "студий", разбросанных по всему миру. Компания, основанная в Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой долины, где философию безотказности трудно было не заметить, ведет свою историю с 1991 года, когда профессор инженерных наук из Стэнфорда Дэвид Келли и известный промышленный дизайнер Билл Моггридж объединили свои небольшие фирмы.

С тех пор сотрудники IDEO, работая в междисциплинарных командах, разработали удивительный спектр бытовых, коммерческих и промышленных продуктов, услуг и сред. Среди наиболее широко используемых инноваций - компьютерная мышь (впервые спроектированная и разработанная для Apple), взаимодействие "палец вверх/палец вниз", разработанное для персонального видеомагнитофона TiVo, которое теперь повсеместно используется в социальных сетях, а также одноразовый инъектор для инсулина, разработанный компанией Eli Lilly. Этот короткий список хорошо иллюстрирует диапазон деятельности компании - от персональных компьютеров до медицинских устройств и пользовательских интерфейсов. Хотя успех IDEO обусловлен множеством факторов - в первую очередь, обширным техническим опытом компании, который включает в себя инженерные разработки (механику, электрику и программное обеспечение), промышленный дизайн, обработку прототипов, человеческие факторы, архитектуру и многое другое, - ее жизнерадостное отношение к неудачам, возможно, является самым важным фактором успеха из всех.

Сотрудников ценят за их технические знания, но еще больше за их готовность пробовать новое, которое может не сработать. Чтобы поощрять команды, один из девизов IDEO гласит: " Проваливайся часто, чтобы добиться успеха раньше", а Дэвид Келли, генеральный директор до 2000 года, был известен тем, что регулярно бродил по студии в Пало-Альто, весело говоря: "Проваливайся быстро, чтобы добиться успеха раньше". Келли понимал, что, несмотря на очевидную интеллектуальную необходимость провала в инновационных проектах, высокоуспешным молодым сотрудникам компании мешало более тонкое эмоциональное отвращение к неудачам. Слишком многие из них были круглыми отличниками. "Неудача - интересная идея, но не для меня", - так можно охарактеризовать их поведение. Преобразование интеллектуальной оценки в эмоциональное принятие, позволяющее проводить рискованные эксперименты, требовало частого повторения веселой фразы Келли. Как объяснил Тим Браун, генеральный директор компании с 2000 по 2019 год, в интервью со мной в 2005 году: "Преобладающим духом было: "Беритесь за дело, разбирайтесь, делайте хорошо! Мы здесь, чтобы поддержать вас, но мы верим, что вы сами справитесь". "Принятие компанией разумных неудач уже давно стало негласным фактором ее успеха.

Но как IDEO удается поддерживать свою завидную репутацию при всех этих неудачах? Ответ прост. Большинство неудач IDEO происходят за закрытыми дверями. И происходят они благодаря дисциплинированной, итеративной командной работе, в которой задействовано множество областей знаний. IDEO также является местом, где лидеры компании - начиная с заметного Дэвида Келли, увещевавшего команды быстро и часто терпеть неудачи, - упорно работали над созданием атмосферы психологической безопасности для принятия риска.

В начале ноября 2002 года, во время моего первого визита в бостонскую студию IDEO, которая тогда располагалась в Лексингтоне, штат Массачусетс, я стоял на вершине приподнятой изогнутой дорожки, известной как Остров. С этой точки обзора было легко наблюдать за хаотичной активностью в обширном, беспорядочном, красочном пространстве, где дизайнеры, инженеры и специалисты по человеческому фактору работали вместе в небольших командах над инновационными проектами для корпоративных клиентов. Здесь, за закрытыми дверями, они могли свободно совершать ошибки, рисковать, терпеть неудачи и пробовать снова. В тот день помещение, которое они называли лабораторией прототипирования, одна из немногих закрытых комнат в офисе, было пустым - не очень хороший знак. Отчасти это объяснялось тем, что проект Симмонса не дал машинистам ничего стоящего.

Любой проект, который заканчивается успешной инновацией, переживает множество неудач на своем пути, потому что инновации возникают на новой территории, где еще предстоит разработать убедительное решение. Даже самые умные эксперименты , как мы видим, часто заканчиваются неудачей. И так же, как в лаборатории Джен Химстра или в Bell Labs, где изобретал Джеймс Уэст, почти все эти неудачи происходят вне поля зрения общественности. Можно сказать и так: Корпоративные клиенты, оплачивающие эти провалы в IDEO, не нависают над плечами дизайнеров, чтобы наблюдать за тем, как эти провалы разворачиваются. К тому моменту, как проект будет передан жаждущему заказчику, он уже настроен на успех. Это часть стратегии снижения рисков любого успешного инновационного отдела.

Когда я познакомился с Дагом Дейтоном, он пытался расширить спектр услуг своей компании, включив в него услуги по разработке инновационных стратегий - помогал компаниям определять области применения инноваций, а не просто отвечал на запросы по разработке конкретного нового продукта. Эти эксперименты в конечном итоге должны были изменить бизнес-модель компании, а эксперименты с бизнес-моделями также приносят неудачи на пути к успеху.

Даг объяснил, что в прошлом "типичный проект начинался с того, что клиент приходил с трех- или десятистраничной спецификацией, описывающей продукт, который ему нужен... а затем [он] говорил: "Хорошо, разработайте это". "И IDEO приступала к работе. Но к началу 2000-х годов клиенты "начали привлекать нас к процессу раньше, чтобы мы помогли создать контекст для продукта".

Вместо того чтобы попросить разработать новый дизайн матраса, компания Simmons наняла IDEO для поиска новых возможностей в индустрии постельных принадлежностей. Несмотря на восторженную реакцию руководителей Simmons во время финальной презентации идей IDEO, прошло несколько месяцев, а продолжения не последовало. Дейтон с неохотой пришел к выводу, что проект провалился. Идеи команды казались креативными и осуществимыми, но Simmons не предпринимала никаких действий. Что же пошло не так?

Проект казался идеальным испытанием для новых стратегических услуг IDEO. Это был как раз тот вызов, который может заинтриговать дизайнера: взять обыденную категорию (постельное белье) и взорвать ее, чтобы найти новые возможности. Неудача не была вызвана отсутствием усилий. Проводя интервью с покупателями всех возрастов, посещая магазины матрасов и даже наблюдая за курьерами, команда проекта узнала много о кроватях и связанных с ними пространствах в разные периоды жизни спящего человека. В ходе работы была выявлена малообслуживаемая группа - "молодые кочевники" - одинокие люди от восемнадцати до тридцати лет, которые считали постельные принадлежности слишком громоздкими или дорогими для своего гипермобильного образа жизни. Они не хотели покупать большие, постоянные вещи. Они рассчитывали на частые переезды. Они жили в небольших квартирах с соседями по комнате и использовали спальни для развлечений и учебы, а не только для сна. Благодаря этим знаниям у команды появились радикальные идеи новых продуктов. Самостоятельный интегрированный матрас и каркас. Матрас с визуально четкими, складными, легкими модулями, которые легко перемещать. Однако Simmons не удалось реализовать ни одну из этих идей.

В конце концов, провал Симмонса преподал Дагу важный урок: если стратегические услуги должны были помочь компаниям воплотить идеи в жизнь (например, запустить новую линейку продуктов), работа больше не могла вестись за закрытыми дверями без участия клиента. Рекомендации IDEO должны были учитывать то, что клиент был способен представить и реализовать. Как позже сказал Тим Браун, стало ясно, что IDEO должна научиться проводить идеи через корпоративные системы. Это могло произойти только в том случае, если в проектную команду войдет один или два клиента.

Вскоре Даг и его коллеги поняли, как превратить неудачу в успех. Расширив спектр своих стратегических услуг, компания начала вовлекать клиентов в инновационный процесс. Неудача с Simmons отчасти объяснялась тем, что IDEO не понимала, на что настроена производственная организация клиента. Подход "за закрытыми дверями", который так хорошо помогал компании при оказании услуг по инновациям в области продукции, ограждая клиентов от неудач на этом пути, не сработал при оказании услуг по стратегическим инновациям. Чтобы добиться большего, IDEO стала нанимать больше людей с бизнес-образованием, чтобы дополнить навыки специалистов по дизайну, проектированию и человеческому фактору. IDEO начала сотрудничать с клиентами, чтобы помочь им стать лучшими практиками в области неудач.

Подумайте, как легко IDEO могла бы обвинить клиента в том, что он не оценил идеи команды. Они могли бы сделать Симмонса плохим парнем. Вместо этого Дейтон и его коллеги задумались о том, как они повлияли на неудачу и что они могли бы сделать по-другому. Такая готовность к обучению помогла компании расширить свою бизнес-модель и помочь клиентам внедрять инновации новыми способами.

Уэст, Редзепи и Дейтон, находясь в столь разительно разных контекстах, дают нам возможность глубже понять общие черты, присущие элитным неудачникам. Как вы видели, к ним относятся искреннее любопытство, готовность экспериментировать и дружить с неудачей. Что же побуждает их терпеть и дружить с неудачами? Неослабевающее стремление решать новые проблемы, которые способствуют развитию их ремесла.

Примите к сердцу интеллектуальный отказ

Истории и концепции, приведенные в этой главе, подчеркивают повороты, которые разумная неудача совершает в жизни, профессии и компании, чтобы помочь вам сориентироваться в неудаче. Как только вы оцените элементы разумной неудачи, вы сможете переживать ее более легкомысленно. Это начинается с распознавания возможности, которая вам настолько дорога, что вы готовы рискнуть неудачей. Затем нужно избегать плохих рисков и принимать разумные. Для этого необходимо выполнить домашнюю работу - выяснить, что известно, что уже пробовалось и не сработало, а также разработать эксперименты так, чтобы в случае неудачи они не были слишком масштабными, болезненными или расточительными. Современные элитные практики неудач, такие как Джен Химстра, Джеймс Уэст, Рене Редзепи и Даг Дейтон, как и Томас Эдисон сто лет назад, понимают, что неудача возможна (даже вероятна), когда они ступают на неизвестную территорию, но они готовы пойти на риск из-за потенциальной выгоды.

Внутреннее когнитивное понимание принципов разумной неудачи может помочь вам развить здоровые эмоциональные реакции, которые будут конструктивными и способствующими. Вспоминая здоровые атрибутивные стили, изученные Мартином Селигманом, мы видим, что разумно потратить время на диагностику того, что пошло не так, напоминая себе, что разумные неудачи невозможно предотвратить. На новой территории единственный способ добиться прогресса - это пробы и неудачи. Я верю, что осознание элементов разумной неудачи поможет вам чувствовать себя лучше и быть более эффективным на работе и в жизни. Возможно, вам также поможет напоминание о том, что разумные неудачи не являются следствием порицаемых действий. Они разочаровывают, но никогда не являются поводом для смущения или стыда. Напротив, разумные неудачи должны вызывать у вас любопытство - желание выяснить, почему они произошли, и понять, что делать дальше. Значит ли это, что наша миндалина приветствует разумные неудачи с похвалой и удовлетворением, которых они действительно заслуживают? Даже близко нет. Мы по-прежнему предпочитаем успех неудаче, даже самой разумной.

В некоторых случаях разумные неудачи особенно достойны празднования, потому что они указывают нам путь к конечному успеху. Они закрывают один путь и заставляют искать другой. Обнаружение того, что не работает, иногда не менее ценно, чем поиск того, что работает. Именно здесь вступают в игру вечеринки неудачников в таких местах, как Eli Lilly: команда первопроходцев принесла компании новую ценную информацию, и они заслуживают признательности за свою работу, а также не помешало бы немного подбодрить их, чтобы помочь справиться с разочарованием. Именно так и произошло, когда в 2013 году компания Lilly разработала экспериментальный препарат для химиотерапии под названием Alimta и потратила много денег на проведение клинических испытаний. К сожалению, в ходе III фазы испытаний препарат не смог продемонстрировать так называемую эффективность в лечении рака у пациентов. Это, безусловно, был интеллектуальный провал; никто не мог знать заранее, что произойдет, а испытания были настолько масштабными, насколько это было необходимо для соответствующего анализа данных. Вечеринка по случаю провала была оправдана.

На этом история могла бы и закончиться. Но врач, проводивший испытание, был намерен извлечь как можно больше уроков из его неудачи. Он обнаружил, что некоторым пациентам препарат действительно помог, а у тех, кому он не помог, наблюдался дефицит фолиевой кислоты. Поэтому в последующих клинических испытаниях он добавил к препарату добавки фолиевой кислоты. Это значительно повысило эффективность препарата, и он стал лидером продаж с объемом продаж почти 2,5 миллиарда долларов в год.

Разумная неудача - это правильная ошибка. Теперь должно быть ясно, что "принятие неудачи" становится не только интеллектуально, но и эмоционально осуществимым, если мы ограничиваем его умной неудачей. Принятие разумных неудач - обязательное условие для изобретателей, ученых, знаменитых шеф-поваров и инновационных лабораторий компаний. Но это может помочь и остальным жить более полной, полной приключений жизнью.

В следующих двух главах рассматриваются неудачи, которые не столь интеллектуальны. Тем не менее ни базовая, ни сложная неудача - это не событие, которое нужно скрывать или стыдиться, а скорее неизбежная часть жизни. Поэтому мы должны научиться противостоять им и извлекать из них уроки.

Я . Глиоксаль - это органическое соединение, которое часто используется для соединения других химических веществ в научных экспериментах.

ГЛАВА 3. Ошибка - это человек

Единственный человек, который никогда не совершает ошибок, - это тот, кто никогда ничего не делает.

-Теодор Рузвельт

Один из самых дорогостоящих банковских крахов в истории произошел 11 августа 2020 года. Большинство банкротств в сфере финансовых услуг носят комплексный характер и являются следствием различных комбинаций стимулов компаний, плохих кредитов, экономических условий, неправомерных действий, политических событий или стихийных бедствий. Но не в этом случае. Три сотрудника Citibank, работавшие на сайте , случайно перевели 900 миллионов долларов - вместо положенных 8 миллионов долларов - нескольким компаниям, управлявшим кредитом для Revlon. Как сообщает Bloomberg, старший менеджер, одобривший перевод средств в кредитном программном обеспечении, не поставил все галочки, необходимые для отмены автоматического режима по умолчанию. По сути, банк перевел основную сумму вместо процентов. Эта простая ошибка привела к базовому сбою. Большой базовый сбой! Когда вы сталкиваетесь с таким базовым сбоем, как этот, вам не хочется ничего сильнее, чем отмотать время назад, чтобы все повторилось.

Сотрудники Citibank, допустившие ошибку, пытались добиться повторного получения средств. Но когда они попытались вернуть средства, некоторые получатели отказались их возвращать, несмотря на то что получили их по ошибке. Понятно, что Citibank подал в суд. Тогда судья вынес противоречивое решение о поиске хранителей, которое не позволило Citibank вернуть потерянные средства. Что бы вы ни думали о решении судьи, вы, вероятно, испытываете большое сочувствие к сотрудникам, чья ошибка привела к потере сотен миллионов долларов.

У каждого из нас бывают дни, когда кажется, что все идет наперекосяк. Зачастую эти мелкие ежедневные неудачи, тем не менее, разрушительны и расточительны. Если бы вы только не забыли зарядить свой мобильный телефон. Почему вы не были более внимательны, когда выезжали задним ходом с проезжей части? Многие промахи происходят из-за невнимательности. Вы обидели друга, потому что не подумали хорошенько, прежде чем говорить? Предположения - еще один источник ошибок. Что касается работы, на которую вы рассчитывали устроиться, разве вы не произвели впечатление на интервьюера? Ваше общение, опыт и квалификация казались идеальными. Возможно, вы были слишком самоуверенны, что может привести к ошибкам. А засорившиеся водостоки на вашей крыше, которые привели к протечкам в подвал и повредили фундамент? Вы собирались почистить эти водостоки, как только у вас появится свободная минутка. Пренебрежение - еще одна распространенная причина неудач.

Это базовые неудачи. В отличие от интеллектуальных провалов, которые происходят на неизвестной территории, базовые провалы связаны с ошибками на хорошо проторенной местности. Базовые провалы - это не совсем то, что нужно. В континууме типов неудач они наиболее далеки от интеллектуальных неудач. Базовые неудачи непродуктивны - на них тратятся время, энергия и ресурсы. И их в значительной степени можно предотвратить. Как показано на рисунке 3.1, чем больше неопределенность, тем меньше возможность предотвращения. Мы никогда не сможем полностью избавиться от человеческих ошибок, но мы можем сделать многое, чтобы свести к минимуму основные неудачи. Для этого нам нужно предотвратить те ошибки, которые мы можем предотвратить, а остальные поймать и исправить. Для них нам нужно разрушить связь между ошибкой и сбоем, который она может вызвать, если ее вовремя не поймать.

РИСУНОК 3.1: Взаимосвязь между неопределенностью и предотвратимостью

Помните, что ошибки - синоним ошибок - по определению являются непреднамеренными. Ошибки часто имеют относительно незначительные последствия, такие как крошечная вмятина на бампере автомобиля, выехавшего с проезжей части слишком быстро. Называйте их ежедневными "упс" и "ой нет", от которых мы учимся отмахиваться и исправлять. Мы извинимся перед другом, которого случайно обидели. Почистите водосточные трубы в выходные.

Короче говоря, базовые сбои случаются каждый день, и многие из них не имеют серьезных последствий. Но время от времени базовый сбой становится катастрофой. Ошибки, даже небольшие, иногда приводят к серьезным последствиям. Но ни одна из них не является правильной ошибкой, так почему же изучение базовых неудач стоит вашего времени?

Во-первых, они дают нам возможность попрактиковаться в том, чтобы спокойно относиться к тому, что ошибки случаются. Корить себя за них - это нездорово и вредно для здоровья. Ошибки и неудачи, которые они вызывают, - это часть жизни. Иногда они даже приносят эврики - моменты открытий. Неправильный поворот на дороге заставляет вас опоздать на встречу, но приводит к прекрасной пешеходной тропе, о которой вы даже не подозревали.

Во-вторых, если мы хотим и дальше становиться лучше в своей деятельности и углублять отношения, которыми мы больше всего дорожим, мы должны быть готовы противостоять своим ошибкам и учиться на них. Мы должны преодолеть свое отвращение к ним.

Но лучший повод узнать, как работают основные ошибки, - это предотвратить их как можно больше. Несколько идей и практик, почерпнутых из обширной исследовательской литературы по ошибкам и управлению ошибками, помогут вам именно в этом.

Многое из того, что мы знаем об управлении ошибками, получено благодаря десятилетиям исследований и обучения в авиационной промышленности. Авиация имеет впечатляющий опыт разработки процедур и систем для уменьшения количества ошибок, которые могут привести к разрушительным базовым отказам. Действительно, предотвращение и уменьшение количества "плохих" отказов, которые доставляют нам неприятности, а не приносят открытия, - вот как нужно подходить к базовым отказам. Например, пилоты и их экипажи обнаружили, что подтверждение устного контрольного списка процедур и протоколов перед взлетом эффективно снижает количество предотвратимых ошибок. Эта практика получила широкое распространение в таких областях, как медицина, благодаря бестселлеру Атула Гаванде "Манифест контрольного списка".

Контрольные списки не являются гарантией от основных неудач. Они являются вспомогательной структурой, но использовать их нужно с умыслом. В мороз 13 января 1982 года самолет Air Florida Flight 90, направлявшийся в Форт-Лодердейл, врезался в покрытую льдом реку Потомак вскоре после взлета из Национального аэропорта в Вашингтоне. Следователи, опираясь на аудиозапись разговора пилотов в кабине, установили, что к катастрофической поломке привела простая человеческая ошибка. Вот отрывок из этой записи, когда пилоты выполняют обычный предполетный контрольный список. Как обычно, первый офицер зачитывает каждый пункт из контрольного списка, а капитан отвечает, проверяя соответствующий индикатор в кабине:

Первый помощник: Тепловизор Пито.

Капитан: На.

Первый офицер: Антилед.

Капитан: Выключено.

Первый офицер: APU.

Капитан: Бегущий.

Первый офицер: Запустить рычаги.

Капитан: Бездействие.

Вы заметили что-нибудь неправильное в ответах капитана? Вам не нужно обладать техническими знаниями в области управления самолетом, чтобы заметить ошибку, , но если вы привыкли к холодному климату, это поможет. Именно в этом и заключалась человеческая ошибка пилотов Air Florida.

Привыкшие к полетам в теплом климате, они обычно проверяли, выключены ли противообледенительные приборы. Эта проверка стала для них второй натурой. Как говорится, они делали это во сне. Не подумав о том, что необычные для них ветреные условия требуют отступления от правил - противообледенительные приборы должны были быть включены, - экипаж спровоцировал катастрофу, унесшую жизни семидесяти восьми человек. Как и в случае с ошибкой в программном обеспечении, допущенной менеджерами Citibank, они не смогли отменить привычную практику.

Основы базовой неудачи

Почти все основные неудачи можно предотвратить с помощью осторожности, не прибегая к изобретательности или изобретениям. Главное, что нужно помнить об ошибках, - это то, что они непреднамеренны, и наказание за них в качестве стратегии предотвращения неудач приведет к обратному результату. Это побуждает людей не признавать ошибки, что, по иронии судьбы, увеличивает вероятность предотвратимых базовых неудач. Это справедливо как для семей, так и для компаний.

Хотя базовые неудачи не обладают той остротой ощущений, что интеллектуальные, они все же дают возможность для обучения. И, несмотря на отсутствие замысловатости сложных неудач, они могут быть не менее катастрофичными.

Не все ошибки приводят к провалу. Это может показаться очевидным, но многие ошибки не приводят к провалу. Ошибка положить хлопья в холодильник, а молоко в шкаф - это ошибка, но только если ее не исправить, она приведет к (пока еще небольшой) базовой неудаче в виде испорченного молока и размокших хлопьев. Иногда пациенту по ошибке дают не то лекарство без каких-либо последствий. Это можно назвать удачным уклонением.

Все мы совершаем ошибки. Если вы забудете зарядить мобильный телефон, это не приведет к серьезному сбою, если вы найдете, куда его подключить, продолжая свой звонок. Случайное добавление слишком большого или слишком малого количества сахара в тесто означает, что пирог будет более или менее сладким на вкус, чем предполагалось, но не сделает его несъедобным. Бейсбольная команда может выиграть игру, если некоторые игроки сделают страйк-аут. Никогда не совершать ошибок - нереальная или даже желаемая цель для любого из нас.

Однако все основные неудачи вызваны ошибками. Пропустить телефонный звонок, который должен был предоставить необходимую информацию по срочному вопросу, - это базовый провал, который может быть вызван тем, что вы забыли зарядить свой телефон. Торт не будет съедобным, если вы случайно замените соль на сахар. Бейсбольная команда потерпит неудачу, если будет делать только страйк-ауты и ни разу не забьет гол. Ошибка всегда является причиной базового сбоя.

А как насчет преднамеренных ошибок? Преднамеренная ошибка - это оксюморон, и ее лучше назвать озорством или саботажем. Проказник, который намеренно перепутал на вашей кухне емкости с сахаром и солью, - это озорник. Организованное спортивное мероприятие, в котором команда занижает результаты, чтобы намеренно проиграть ради мнимой выгоды, - это саботаж. Когда речь идет об ошибках, намерение имеет значение.

Как распознать основную неудачу

Водитель автобуса вышел из аварии на проспекте Леффертс-Гарден в оцепенении, его запястье болело и кровоточило. За его плечами было тринадцать лет работы оператором в столичном транспортном управлении Нью-Йорка. Теперь его сорокафутовый сине-желтый автобус был втиснут в подвал бруклинского дома. Он рассказал свидетелям, собравшимся на тротуаре, что его нога попала между тормозом и педалью газа, и он потерял контроль над автобусом. Автобус рванулся вперед, врезался в другие автомобили, а затем в боковую часть здания, разбив стеклянные окна в кабинете врача на первом этаже. Шестнадцать пассажиров получили ранения, но никто из них не пострадал. На опубликованной позже видеозаписи видно, что водитель держал между ног пакеты с покупками .

Авария была классической базовой ошибкой.

Несмотря на то, что хранить какие-либо предметы рядом с педалями запрещено правилами, днем 7 июня 2021 года пятидесятипятилетний водитель рискнул, взяв пакеты с покупками. Следователи не обнаружили никаких механических дефектов в транспортном средстве. Автобус двигался по своему обычному маршруту. Погода и видимость были отличными. Авария произошла по единственной, легко определяемой причине - водитель зацепился ногой.

В этой аварии проявились две характерные черты базовых аварий: Они происходят на известной территории. У них, как правило, одна причина.

Известная территория

Чтобы классифицировать ошибку как базовый промах, она должна произойти в области, где уже существуют знания о том, как достичь желаемого результата. Водитель, чей автобус врезался в стену здания, нарушил правила безопасности, поставив пакеты с покупками между ног. Точно так же, когда стул разваливается из-за того, что вы не следовали инструкции по сборке, сломанные ножки на полу свидетельствуют о базовом нарушении. Инструкции, правила, предыдущие исследования и знания, полученные от знакомых, - это иллюстрации известной территории. Если вы можете найти инструкцию в Интернете, это уже известная территория. Короче говоря, существующие знания можно использовать без магии или чуда. Доступ или обучение доступны. Строительные нормы и правила безопасности кодифицируют известную территорию для предотвращения неудач и часто вводятся в действие в ответ на предыдущую неудачу.

Проще говоря, провал - это когда ошибки происходят из-за того, что мы не используем имеющиеся знания - из-за невнимательности, небрежности или излишней самоуверенности.

Что делать, если вы совершили ошибку, когда в первый раз пекли печенье или собирали кофейный столик? Заблудитесь в городе, где вы не знаете языка? Неудачи, которые могут последовать, в основном потому, что знания о том, как печь печенье, строить кофейные столики или передвигаться по городу, были доступны. Возьмите рецепт, следуйте инструкциям, пользуйтесь картой. Конечно, в моей системе классификации есть элемент суждения. Например, в некоторых ситуациях вы можете не знать, что предварительные знания существуют. Вполне справедливо. В таком случае вполне можно классифицировать вашу неудачу как интеллектуальную - возникшую на новой для вас территории. У детей бывает много ошибок и базовых неудач (малыши опрокидываются, дети теряют домашнее задание), потому что мир, не новый для взрослых, нов для них. Родители, которые пытаются оградить своих детей от ошибок и неудач, лишают их ценного обучения, которое имеет решающее значение для их развития.

Единственная причина

Авария с автобусом - это элементарная поломка с единственной причиной - застрявшей ногой водителя. Телефон умер, потому что в нем разрядилась батарея. Торт оказался несъедобным, потому что вместо сахара в него добавили соль. Самолет разбился, потому что в ледяной день отключили антиобледенитель. Банк потерял деньги, потому что не были поставлены галочки в нужных ячейках.

Иногда неудачи, которые, как кажется, имеют одну причину, оказываются вплетенными в сложную сеть причин. Например, трагический взрыв в порту, разрушивший Бейрут в 2020 году, первоначально объяснили простой причиной: 2 750 тонн химических удобрений, хранившихся ненадлежащим образом. Однако дальнейшая информация указывала на плохие процедуры безопасности, отсутствие надзора и возможное участие правительства. Как вы узнаете из следующей главы, когда многочисленные ошибки, иногда дополненные щепоткой невезения, сходятся воедино, это приводит к сложным сбоям.

Человеческие факторы, вызывающие базовые сбои

Заголовок газеты New York Times от 31 марта 2021 года говорит сам за себя: "Заводская неразбериха испортила до 15 миллионов доз вакцины от Johnson & Johnson". Большая часть мира, с тревогой ожидавшая вакцину более года, теперь с нетерпением искала места для спасительной прививки. В Соединенных Штатах дозы были выпущены для общественности в количественных партиях и распределялись среди людей в соответствии со строгими рекомендациями, основанными на профессии, возрасте, состоянии здоровья и месте проживания.

Как можно испортить 15 миллионов доз?

Работники завода случайно заразили партию вакцины Johnson & Johnson ключевым ингредиентом, который использовался для производства другой вакцины, от AstraZeneca. Производитель, компания Emergent BioSolutions, заключила контракты с обеими фармацевтическими компаниями и позволила на своем заводе в Балтиморе использовать ингредиенты, предназначенные для одной партии, для другой. По мере того как история продолжала развиваться, к июню 2021 года количество неиспользованных впустую доз на сайте достигло примерно 60 миллионов. Этот основной, мучительно расточительный провал стал результатом недостаточной бдительности. Проще говоря, невнимательности.

Невнимательность

Неосторожные ошибки, вызванные невнимательностью, - одна из самых распространенных причин неудач в основной работе. Я понял это на собственном опыте. Больше всего мне запомнилось, как 13 мая 2017 года я обнаружил себя лежащим плашмя в приемном покое больницы, пока ассистент врача накладывал мне девять швов на лоб возле правого глаза. Моя неосторожная ошибка стала причиной базового сбоя, который привел меня туда.

Всего двумя часами ранее я гонял на парусной лодке в бостонском бассейне реки Чарльз, записавшись на специальную регату для выпускников. Я ожидал, что это будет обычное веселое мероприятие с такими же, как я, людьми, которые десятилетия назад участвовали в парусных гонках в составе команды колледжа. Прибыв на причал, я быстро понял, что большинство этих выпускников были недавними выпускниками - молодыми, спортивными и конкурентоспособными. Некоторые из них - чемпионы страны. Но я был не против. В конце концов, я и моя команда, Сэнди, были опытными моряками. Мы вместе участвовали в летних гонках (на лодках несколько большего размера) в течение многих лет.

Не занять последнее место в первой паре гонок - это уже победа, особенно если учесть, что я не ходил на мощных парусниках уже тридцать пять лет. Эти маленькие лодки ловят ветер и практически скользят по поверхности воды. Созданные для скорости, они требуют мастерства и бдительности, и мы с Сэнди использовали и то, и другое, чтобы не отстать от флота.

Поэтому, когда все отправились на берег, чтобы немного передохнуть перед следующей гонкой, я чувствовал себя расслабленным, наслаждаясь солнцем, которое начинало согревать прохладное весеннее утро. Поскольку причал находился под ветром, наш парус был раскрыт настолько, насколько это было возможно. Как известно любому опытному моряку, когда парусник идет по ветру, малейшее изменение направления ветра - а на реке Чарльз изменения происходят постоянно - может привести к тому, что гик перелетит на другую сторону судна.

Направляясь к причалу и болтая с Сэнди, я на секунду оторвал взгляд от паруса. Этого хватило, чтобы стрела перелетела через борт лодки и выкинула меня за борт. Ошеломленный тем, что оказался в холодной реке, я сумел удержаться на плаву, пока он хватался за румпель, поворачиваясь, чтобы спасти меня. Перебираясь через корму, мешая тяжелым мокрым слоям одежды, я увидел кровь. Много крови. В корпусе парусника. (Раны на голове сильно кровоточат.)

Дрожа и истекая кровью, я добрался до причала, испытывая глубокое смущение и стыд. Кто я такой, чтобы думать, что я должен плыть против этих молодых спортсменов? Оказавшись в больнице, в сухой одолженной спецовке, я еще больше погрузился в глубокое чувство стыда: Мне было стыдно за отходы. За беспорядок. За то, что отнял драгоценное время у нескольких врачей. За то, что разочаровал свою команду. Травма казалась наказанием за то, что я так самонадеянно согласился участвовать в регате. Мне отчаянно хотелось повернуть время вспять.

Моя ошибка была старомодной в аналоговом мире. Но жизнь в цифровую эпоху все чаще предъявляет к нам конкурирующие требования, которые только усугубляют нашу человеческую склонность к оплошностям. В компании Johnson & Johnson, хотя ни одна из зараженных партий не была отправлена, ошибка оставалась незамеченной в течение нескольких дней, пока ее не обнаружила проверка контроля качества. Тем не менее, это был колоссальный конфуз для производителей и неудача для Johnson & Johnson - не говоря уже о людях, ожидающих дозу вакцины. Легко забыть, но ранней весной 2021 года во всем мире остро ощущалась необходимость получения вакцины COVID. Для многих более длительное ожидание было бы опасно для жизни.

Как и многие теоретически предотвратимые сбои, основной сбой на заводе Emergent BioSolutions был не единичным случаем, а отражением проблемной культуры безопасности, о чем свидетельствуют следующие события: Более ранние партии вакцин также были выброшены из-за загрязнения. Плесень была постоянной проблемой в помещениях, которые должны были содержаться в безупречной чистоте. Надзор и обучение были недостаточными для многих новых сотрудников, которые должны были справиться с огромным объемом производства вакцин. Хотя производство вакцин известно как "переменчивый" бизнес, и некоторые ошибки неизбежны, отчеты свидетельствуют о том, что к громкому заражению миллионов доз привел целый ряд упущений. Когда невнимательность становится культурной чертой организации, создается благоприятная почва для возникновения как базовых, так и сложных сбоев.

Усталость играет определенную роль в поскальзывании из-за невнимательности. По данным Центров по контролю и профилактике заболеваний США (CDC), треть взрослых американцев не высыпается. Такой тревожный недостатка сна приводит не только к целому ряду проблем со здоровьем, но и к несчастным случаям и травмам. Например, в 40 процентах дорожно-транспортных происшествий человеческая усталость указывалась как "вероятная причина, способствующий фактор или вывод", несмотря на то, что Национальный совет по безопасности на транспорте (NTSB) с начала 1970-х годов выпустил 205 рекомендаций по борьбе с усталостью.

Еще одно исследование показало, что недосыпающие интерны-медики допускают на 5,6 % больше диагностических ошибок, чем хорошо отдохнувшие интерны. Актуально практически для всех: исследование, проведенное в 2020 году, показало, что на неделе после "перехода на весну" количество автомобильных аварий со смертельным исходом увеличивается на 6 процентов. Еще выше - примерно на 8 % - этот показатель у тех, кто живет на западном краю часового пояса.

Все мы подвержены проблемам со сном, вызванным различными факторами, и, да, больше сна может помочь уменьшить количество ежедневных ошибок в вашей жизни. Но также важно сделать шаг назад и подумать о том, что вызывает недостаток сна. Медицинские ошибки или несчастные случаи с водителями дальнобойных грузовиков , связанные с усталостью, могут быть результатом слишком длинных смен, назначенных персоналом штаба, или, что еще хуже, алгоритмов составления расписания, в которых эффективность превалирует над здравым смыслом. Всегда полезно не останавливаться после выявления первой, самой непосредственной причины сбоя. Прослеживание кажущейся простой причины (усталый работник) в более отдаленном направлении (проблемное расписание) является частью системного мышления, ключевой практики в науке о том, как добиваться успеха, о которой мы говорили в главе 7. Это важно, потому что самая поверхностная причина может не указывать на лучший рычаг для предотвращения подобных неудач в будущем.

Невнимательность - слишком человеческая черта. Трудно оставаться бдительным, уделять пристальное внимание в те моменты, когда это нужно больше всего. Кроме того, иногда мы понимаем, что что-то требует нашего внимания, но откладываем это на потом. И ничего страшного не происходит, по крайней мере, на какое-то время.

Пренебрежение

Поврежденный пол, вызванный протечкой из раковины, которая продолжалась слишком долго, - простой пример человеческой склонности пренебрегать ситуациями, способными довести до критической точки. Пренебрежение, как правило, не приводит к мгновенному ущербу, а скорее позволяет накапливаться, что в конечном итоге приводит к неудаче. Поскольку мы забывчивы и заняты, нам легко откладывать дела на потом. Оглядываясь назад, легко понять, что пошло не так. Вы бы лучше справились с тестом, если бы усерднее готовились. Нужно было взять с собой зонтик, когда прогнозировался дождь. К счастью, большинство таких ошибок в нашей повседневной жизни не причиняют вреда. Однако в других случаях пренебрежение может привести к серьезным последствиям.

Спросите Джека Гиллума, который был инженером-рекордсменом отеля Hyatt Regency в Канзас-Сити, штат Миссури, - здания, изначально спроектированного с парящим атриумом, в котором было четыре подвесных дорожки из бетона и стекла. Примерно через год после завершения строительства отеля, 17 июля 1981 года, в атриуме были устроены танцы. Посетители вечеринки толпились на первом этаже. Люди тянулись к воздушным дорожкам и смотрели вниз на танцующие пары далеко внизу. Внезапно дорожки на втором и четвертом этажах начали раскачиваться, а затем рухнули, обрушившись со всей силой на толпу внизу.

Двадцать лет спустя Гиллум вспоминал, что недостаток конструкции для пешеходных дорожек был настолько очевиден, что "любой студент первого курса инженерного факультета смог бы его разгадать". Использование имеющихся знаний могло бы предотвратить несчастный случай. Первоначальные проектные чертежи предусматривали один длинный вертикальный стальной стержень, который должен был проходить по всей высоте пятидесятифутового атриума. В середине строительства изготовитель металлоконструкций, компания Havens Steel Company, предложила два более коротких стальных стержня вместо одного длинного. На поспешном чертеже магазина были указаны болты и шайбы, необходимые для установки более коротких стержней к поперечным балкам, и изменение было одобрено инженером проекта в ходе короткого телефонного разговора. Измененная конструкция соединила пешеходную дорожку второго этажа с дорожкой четвертого этажа, а не с крышей, что удвоило предполагаемую нагрузку. В тот момент и в последующие месяцы все, кто руководил строительством гранд-отеля, не обратили внимания на последствия для безопасности. Никто не принял мер, чтобы остановить строительство на основании того, что мог понять даже студент инженерного факультета: физика новой двухстержневой конструкции делала пешеходные дорожки "едва способными выдержать собственный вес".

Это был основной провал, который только и ждал, чтобы случиться. В ту роковую ночь вес отдыхающих на пешеходных дорожках оказался слишком велик.

Гиллум, на котором лежала основная ответственность, взял на себя вину в ходе последующих расследований. Его лицензия была отозвана за грубую халатность. Однако и более ранние предупреждающие знаки, которые должны были заставить обратить внимание на конструкцию из стержней и балок, были проигнорированы. За год до обрушения пешеходных дорожек, когда отель еще строился, обрушилась крыша атриума. Позже, когда пешеходные дорожки были подняты, и строители, толкавшие тяжелые тачки, сообщили, что дорожки неустойчивы, рабочие были просто перенаправлены. Было упущено много возможностей для более тщательного изучения угроз безопасности, связанных с амбициозным архитектурным проектом. Владелец отеля, компания Crown Center Redevelopment Corporation, испытывая нехватку времени и не желая увеличивать расходы на и без того чрезвычайно дорогой строительный проект, по иронии судьбы в итоге выплатила более 140 миллионов долларов в качестве компенсации ущерба.

Спустя годы Гиллум признался о крушении Hyatt: "Об этой трагедии я думаю 365 дней в году". К тому времени ему было уже за семьдесят. Выступая на инженерных конференциях, он подчеркивал: "Инженерным сообществам необходимо говорить о неудачах. Так мы учимся". Обрушение отеля Hyatt Regency стало классическим примером неудачи в инженерном строительстве, который преподается во многих современных аудиториях. Гибель 114 человек стала одной из самых смертоносных катастроф в области инженерных конструкций. Но это далеко не единственная катастрофа. Как мы увидим в главе 4, похожие разговоры о недостатках конструкции, игнорировании ранних предупреждений и изменениях, внесенных в последнюю минуту, имели место, когда 24 июня 2021 года обрушился кондоминиум Champlain Towers South в Серфсайде, штат Флорида. Однако причины этого обрушения были более многочисленными и медленными; в этом (сложном) провале более очевидно сочетание факторов - одни связаны с организационным поведением, другие - с инженерным проектированием.

Самоуверенность

Хотя некоторые основные неудачи связаны с неправильным расположением стальных прутьев или игнорированием нормативных требований, распространенной основной причиной является простое нежелание задуматься о последствиях принятого решения. Люди не могут воспользоваться имеющейся информацией или даже здравым смыслом. О чем я только думал? О чем я думал, когда назначил две важные встречи в одно и то же время? О чем я думал, когда забыл взять с собой свитер или носки, отправляясь в путешествие в холодный климат? Зачастую, как вы, возможно, уже убедились, ответ заключается в том, что я не думал. Например, назначая встречу, я не заглянул в календарь. Собирая вещи, я не посмотрел прогноз погоды, был занят другими мыслями, или и то, и другое.

На рубеже тысячелетий говорящая, поющая и шутящая кукла из носка стала талисманом новой компании по производству корма для домашних животных, которая вложила значительные средства в отмеченную наградами рекламную кампанию, включавшую рекламу во время трансляции Суперкубка. Щедрое венчурное финансирование от инвесторов, среди которых был Джефф Безос из Amazon.com, для компании, которая обещала стать крупнейшим поставщиком корма для домашних животных в Интернете, позволило ей, помимо прочего, приобрести большие склады и купить своего крупнейшего онлайн-конкурента.

В феврале 2000 года компания провела успешное IPO на сайте , собрав 82,5 миллиона долларов. О чем они думали? Очевидно, никто не провел элементарного маркетингового исследования, чтобы оценить реальный объем рынка кормов и товаров для домашних животных. Бизнес-план также не учитывал, что компания продает товары на треть дешевле, чем стоило их приобретение. Не прошло и года, как генеральный директор Джули Уэйнрайт была вынуждена ликвидировать Pets.com. Несмотря на свое заразительное обаяние, говорящая кукла из носков не была достаточным основанием для ведения бизнеса. Можно утверждать, что это был основной провал. К счастью, Уэйнрайт извлекла из этого уроки и отправилась в то, что она описала на сайте как "путешествие самопознания". "Дни и годы, последовавшие за Pets.com, - вспоминает Уэйнрайт, - были одними из самых преобразующих в моей жизни. Я отчаянно стремилась к нормальной жизни. Я так и не добился этого. Я стал богаче и сильнее". Впоследствии Уэйнрайт вошла в список 2021 года Forbes 50 старше 50 лет (влиятельные предприниматели, лидеры и ученые), и, похоже, ее публичная неудача не покалечила.

Лидеры, которые игнорировали или скрывали очевидные ранние свидетельства того, что COVID-19 является высококонтагиозным и потенциально смертельно опасным, совершили некоторые из ошибок, которые позволили пандемии распространиться так быстро, как это произошло в начале 2020 года. Нежелание лиц, принимающих решения, действовать на основе имеющейся информации, принимая соответствующие меры в области общественного здравоохранения, представляет собой предотвратимую ошибку в суждениях. Согласно одному из отчетов в журнале Lancet, последствия бездействия включают почти двести тысяч смертей, которые можно было предотвратить.

Это не значит, что пандемия COVID не принесла много сложных неудач. Действительно, это так. Например, возможность ограничить распространение инфекции была затруднена из-за проблем с поставками , которые не позволили маскам и другим средствам защиты попасть к тем, кто в них больше всего нуждался. Нежелание некоторых руководителей санкционировать дополнительное производство этого оборудования, когда их попросили сделать это весной и летом 2020 года, легко назвать ошибкой (существовали знания, которые делали срочную необходимость в масках однозначной). Эта ошибка усугубила огромный комплексный провал, который проявился в виде всемирной пандемии.

В COVID-19 было все: базовые неудачи, сложные неудачи и, в конце концов, даже интеллектуальные неудачи. Потрясающе быстрая и успешная разработка вакцины зависела от ученых, которые знали, как работать с неудачами, обусловленными гипотезами, в лаборатории. Но если бы многие руководители не совершили грубую ошибку, проигнорировав имеющийся опыт, это могло бы значительно смягчить последствия распространения и гибели вируса.

Ошибочные предположения

Предположения, по определению, формируются в нашем сознании без явного обдумывания. Когда мы что-то предполагаем, мы не обращаем на это непосредственного внимания. Мы не оспариваем предположения, потому что они кажутся нам самоочевидно истинными. Таким образом, предположения оставляют нас в ошибочной уверенности, что наша модель или наш образ мышления верны, часто потому, что они уже работали раньше и стали частью нашей системы убеждений. Мы видели это раньше. Мы всегда делали это так. Наш первый ребенок отлично спал, значит, и второй будет спать всю ночь. Мы всегда ездили по этому маршруту, так зачем проверять, не размыло ли мост? Ошибочные предположения, основанные на скудных доказательствах или плохой логике, являются питательной средой для базовых неудач. (Все дети одинаковы. Шторм был не таким уж сильным.) Мы всегда использовали ископаемое топливо, поэтому данные о его негативном влиянии на окружающую среду должны быть ложными или преувеличенными. Вчера кто-то выиграл джекпот в казино, поэтому выигрыши вероятны. В отличие от ошибок в суждениях (мне не понравился фильм, который я считал отличным), которые свойственны человеку и неизбежны, ошибочные предположения незаметно управляют решениями.

Вспомните откровения о шокирующем отсутствии должной осмотрительности у многих высокопоставленных инвесторов, которые полагались на то, что другие проверили технологию, - это стало известно в ходе судебного процесса над Элизабет Холмс. Холмс, обвиненная в том, что обещала революционный и потенциально прибыльный метод анализа крови в компании Theranos, зная, что он является мошенническим, служит уроком того, с какой легкостью можно делать предположения на основе поверхностных сигналов.

Предположения - это устоявшиеся убеждения, которые воспринимаются как факты. Поскольку мы не осознаем их, мы не подвергаем их тщательному анализу. Многие предположения безобидны: мы можем с уверенностью считать, что наша машина стоит там, где мы ее оставили накануне вечером. Если бы мы перестали оспаривать каждое свое предположение, мы бы никогда не вышли утром за дверь. Но в нашей повседневной жизни происходит бесчисленное множество мелких базовых неудач, вызванных тем, что мы полагаемся на ошибочные предположения. Когда мы предполагаем, что наши новые дружелюбные соседи согласны с нашими политическими взглядами, и критикуем общественного деятеля, которым они восхищаются, мы вызываем холодок в отношениях по ту сторону забора. Когда я предположил (непростительно в ретроспективе), что готов к выпускному экзамену по многомерному исчислению, потому что хорошо справился с промежуточным экзаменом, я недоучился и провалил экзамен. Хотя это могло бы разрушить мою уверенность в себе, вместо этого неудача привела к появлению новых, более эффективных привычек в учебе. Теперь понятно, что ошибочные предположения могут привести к провалу, и что от них трудно отказаться. Давайте рассмотрим несколько лучших практик того, когда и как следует приостанавливать, выявлять и оспаривать предположения, а также другие стратегии, позволяющие уменьшить количество неудач в нашей жизни.

Когда не стоит быстро и часто терпеть неудачи

В общем, вы поняли. Мы все совершаем ошибки. Ошибаться свойственно человеку. Часто последствия бывают безобидными, иногда - плачевными, а иногда - катастрофическими. Помешанность на неудачах - культура "проваливайся быстро, проваливайся часто", которая хочет, чтобы мы принимали неудачи, казалось бы, без разбора - черпает вдохновение в разумных неудачах, присущих инновациям, но рискует проглядеть обширный и разнообразный ландшафт неудач, который также включает базовые и сложные неудачи. Некоторые неудачи плохи не в смысле аморальности, а в смысле расточительности. Будь то трагедия (потерянная жизнь) или глупость (пролитое молоко), расточительство можно сократить путем усердного применения надлежащей практики устранения отказов. Основные неудачи - самые предотвратимые из трех типов. Отличные компании стремятся предотвратить как можно больше базовых отказов. Вероятно, вы тоже хотите этого.

Именно поэтому мы не можем позволить себе игнорировать ошибки. Повсеместное распространение базовых неудач служит приглашением к тому, чтобы стремиться свести их к минимуму. Моя цель - сделать так, чтобы базовые неудачи случались все реже и реже. (Это противоположно тому, как мы думаем об интеллектуальных неудачах, которые, как я считаю, мы должны стремиться увеличить, чтобы ускорить инновации, обучение и личностный рост). Но поведение и системы, предотвращающие базовые неудачи, могут спасти жизни, создать огромную экономическую ценность и принести личное удовлетворение.

Как уменьшить количество неудач в вашей жизни

В последние годы исследования в области управления ошибками значительно расширились. Несмотря на то, что эта работа обычно ориентирована на организации с высоким уровнем риска, в ней предлагаются методы, которые вы можете применить и в своей жизни, чтобы уменьшить количество основных неудач. К ним относятся: обеспечение безопасности в приоритете, ожидание и выявление ошибок, а также извлечение из них как можно большего. Но все начинается с того, чтобы подружиться с ошибками - и с нашей ошибочностью.

Ошибка при подруживании

Что усложняет поиск дружбы, так это наше отвращение к ошибкам. Мы ненавидим ошибаться. Нам неловко или стыдно. Но мы можем сделать лучше. Вскоре после несчастного случая на яхте, зная об исследованиях здоровых навыков атрибуции, я понял, что ошибка - это не повод для глубокого стыда. Лучше думать о ситуации так: да, это было авантюрой - записаться на регату - обдуманное решение, связанное с тем, чтобы сделать что-то просто ради удовольствия. Я поборол в себе убеждение, что записываться на регату было неправильно и глупо. Моя ошибка заключалась в невнимательности в опасной ситуации - чистой и простой. Теперь оставалось только извлечь из нее правильные уроки.

Наше неприятие ошибок побуждает людей объяснять их смысл восхитительно творческими способами. Мой муж, например, отметает свои мелкие ошибки спонтанной фразой "Любой бы так поступил". Любой бы споткнулся на неровном тротуаре. Любой бы свернул не туда, на тупиковую улицу, которая была прямо перед той, по которой хотела проехать навигационная система. Неудача произошла из-за какого-то внешнего фактора. Я не ошибался, это сделали тротуар или навигационное приложение. Ошибки были допущены, но не мной! Да, эти факторы внесли свой вклад - каждый из них, несомненно, увеличивал вероятность ошибки. Но главную роль сыграл человеческий фактор. Автостраховые компании часто слышат, как люди объясняют свои аварии словами вроде "Знак "Стоп" выскочил перед моей машиной".

Когда перед нами встает выбор между признанием своих ошибок и защитой самооценки, решение дается легко. Нам хочется верить, что мы не виноваты, поэтому мы находим любую причину, чтобы оправдать свои поступки как правильные. Это затрудняет процесс обучения! Психологическое предубеждение, известное как фундаментальная ошибка атрибуции, усугубляет проблему. Стэнфордский психолог Ли Росс выявил эту удивительную асимметрию: когда мы видим неудачи других людей, мы спонтанно считаем причиной их характер или способности. Почти забавно осознавать, что при объяснении собственных неудач мы поступаем ровно наоборот - спонтанно считаем причиной внешние факторы. Например, если мы опаздываем на встречу, мы виним пробки. Если коллега опаздывает на встречу, мы можем сделать вывод, что он не готов к работе или ленив.

Это когнитивное предубеждение усложняет жизненно важную аналитическую задачу диагностики неудач. Вы всегда вносите какой-то вклад в неудачу, даже если другие факторы также играют свою роль. Но поскольку вы в большей степени способны изменить свое поведение , чем, скажем, починить тротуар, сосредоточиться на том, что вы могли бы сделать иначе, более практично и действенно, чем сетовать на недостатки окружения. В статье Texas News Today под названием "Мудрость Колина Пауэлла", написанной вскоре после смерти легендарного генерала и бывшего госсекретаря, подчеркивается готовность Пауэлла противостоять неудачам и признавать их. Как сказал Пауэлл в 2012 году: "Разочарования, неудачи и неудачи - это нормальная часть жизненного цикла подразделения или компании, и лидер должен постоянно быть на высоте и говорить: "У нас есть проблема, давайте пойдем и возьмем ее". "Это просто!

Но это нелегко.

Уязвимость при дружбе

Признавать свои ошибки становится легче, когда мы принимаем человеческие ошибки как факт и используем это принятие для обучения и совершенствования. В самых успешных командах, которые я исследовал, люди, особенно лидеры команд, говорят о том, что вероятность того, что что-то пойдет не так, всегда высока. Они честно и с добрым юмором относятся к ошибкам, что способствует психологической безопасности, необходимой для того, чтобы люди могли быстро рассказать о них. Это лучшая практика - и в семьях тоже, а не только в рабочих командах, - если вы хотите сократить количество основных неудач.

Я считаю, что полезно думать об этом так: Уязвимость - это факт. Никто из нас не может предсказать или контролировать все будущие события, поэтому мы уязвимы. Единственный реальный вопрос? Признаете ли вы это! Многие опасаются, что, сделав это, они покажутся слабыми, но исследования показывают, что открытость в том, что вы знаете и чего не знаете , укрепляет доверие и приверженность. Признание сомнений перед лицом неопределенности демонстрирует силу, а не слабость.

Еще одна лучшая практика - признание собственного вклада - неважно, большого или маленького - в те неудачи, которые все же случаются. Это не только мудро, но и практично по двум причинам. Во-первых, это облегчает задачу другим, делая аналитическую работу по диагностике неудач проще, а во-вторых, другие люди будут видеть в вас человека, к которому можно обратиться и которому можно доверять, и будут с большим энтузиазмом работать с вами или дружить с вами.

Безопасность превыше всего

Несмотря на то, что основные неудачи легко воспринимаются как рутина, которая вряд ли принесет прибыль от вложений времени или денег, на самом деле потенциальная выгода от сокращения количества ошибок очень велика. Пол О'Нил понял это, когда в октябре 1987 года стал генеральным директором компании Alcoa, производящей алюминий. Начав свою карьеру в Министерстве по делам ветеранов и Управлении по вопросам управления и бюджета правительства США, О'Нил казался маловероятным кандидатом на пост руководителя глобальной корпорации, и это впечатление только укрепилось на его первой пресс-конференции в бальном зале отеля недалеко от Уолл-стрит. Чарльз Духигг в своей вдохновляющей книге "Сила привычек" рассказывает, что О'Нил начал свое выступление перед инвесторами и аналитиками словами: "Я хочу поговорить с вами о безопасности труда". Возможно, ожидая услышать о запасах, перспективах рынка, капиталовложениях или планах географического расширения, зал погрузился в ошеломленную тишину, когда О'Нил продолжил: "Каждый год многие работники Alcoa получают настолько серьезные травмы, что пропускают целый день работы". Духигг с весельем сообщает, что один инвестор бросился к телефону, говоря своему клиенту: "Совет директоров поставил во главе компании сумасшедшего хиппи, и он собирается погубить компанию". Инвестор посоветовал своему клиенту немедленно продать акции, "пока все остальные в комнате не начали звонить своим клиентам и говорить им то же самое".

Стоит отметить, что в 1987 году у Alcoa не было "проблем с безопасностью". Показатели безопасности компании были лучше, чем у большинства американских компаний, "особенно если учесть, - объяснял О'Нил в тот день в бальном зале отеля, - что наши сотрудники работают с металлами , температура которых достигает пятнадцатисот градусов, и со станками, которые могут оторвать человеку руку". Помня об этой наглядной картине, О'Нил поставил перед собой амбициозную цель: "Я намерен сделать Alcoa самой безопасной компанией в Америке. Я намерен добиться нулевого травматизма".

О'Нил знал, что безопасность работников может быть достигнута только тогда, когда люди в компании (на всех уровнях) будут стремиться к тому, что он назвал "привычкой к совершенству" - привычкой, которая положительно повлияет на качество производства, время работы, прибыльность и, да, в конечном итоге, на курс акций. Внимание к деталям должно было стать центральным элементом этого совершенства, как и готовность каждого сотрудника противостоять небезопасным методам работы и указывать другим на кажущиеся незначительными ошибки. (Да, это означает, что О'Нил должен был создать психологически безопасное рабочее место, если он хотел достичь своей цели).

Как? Для начала О'Нил предложил сотрудникам высказывать все предложения по технике безопасности или техническому обслуживанию. Он также разослал каждому работнику записку со своим личным номером телефона, в которой просил работников звонить ему, если их руководители не соблюдают технику безопасности. Когда один из них звонил, он благодарил его и принимал меры. Чтобы помочь менеджерам создать психологически безопасную среду, он призвал их ежедневно спрашивать себя, может ли каждый член их команды ответить "да" на три вопроса:

Относятся ли ко мне с достоинством и уважением все, каждый день, при каждой встрече, независимо от расы, этнической принадлежности, национальности, пола, религиозных убеждений, сексуальной ориентации, должности, класса оплаты или количества ученых степеней?