Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Необходимость выбирать между ростом и уходом с рынка ставит крупные компании в жесткие условия. Вероятность того, что им удастся в течение длительного времени сохранять и высокие темпы роста, и высокую доходность, довольно мала.

В первой части книги мы рассмотрим главные вопросы, с которыми сталкивается руководитель, выстраивая планы долгосрочного роста компании. Нужно ли сосредоточить усилия на дальнейшем развитии имеющихся направлений бизнеса? Следует ли выстраивать институциональную структуру, способную через много лет по-прежнему обеспечивать рост? Возможно, стоит объединиться с другими компаниями отрасли? Целесообразно ли диверсифицировать бизнес? Имеет ли смысл продать компанию в ближайшие годы?

От ответа на эти вопросы во многом зависят важнейшие аспекты развития компании — инвестиционные приоритеты и уровень расходов, целевые рынки, диверсификация портфеля или развитие имеющихся активов, наем персонала, организационная структура, эффективное использование времени, участие в сделках слияния и поглощения.

Рост — очень непростая тема, поэтому важно, чтобы у вас сложился правильный подход к проблеме. Интуитивно мы все понимаем, что рост — это хорошо. Рост повышает устойчивость компаний, открывает новые возможности, стимулирует развитие кадров и приносит доход акционерам. Но знаем ли мы, как обеспечить этот рост?

Предыдущие попытки изучения того, как достичь стабильного роста компании, во многом базировались на несистематических умозаключениях и отдельных примерах. Панкадж Гемават (Pankaj Ghemawat), преподаватель стратегии в IESE и Гарвардской школе бизнеса, отмечал: «Достаточно сложно оценить практическую ценность книг, посвященных росту, так как ни одна из них не использует конкретные данные»[10]. Мы сделали все, что в наших силах, чтобы переломить эту тенденцию. Вам даже может показаться, что в книге слишком много данных, подтверждающих нашу точку зрения. Но мы попытались выстроить ее так, чтобы ею было удобно пользоваться и тем читателям, кого интересуют детали нашего анализа, и тем, кого интересуют главным образом выводы.

В этой книге мы покажем, что позиции компании определяются множеством составляющих, включая как темпы роста в подсегментах и группах отраслей, где действует компания, так и выручку, получаемую в результате слияний и поглощений. Мы постараемся объяснить, что темпы роста компании гораздо больше зависят от указанных факторов, чем от увеличения доли рынка.

Это открытие, на первый взгляд противоречащее здравому смыслу, имеет важные следствия. Менеджерам необходимо пересмотреть свой подход к использованию ресурсов компании, и не в последнюю очередь к распределению собственного рабочего времени. Им необходимо уделять больше внимания существующим направлениям бизнеса, в частности, тем подсегментам, в которых работает компания.

Первая часть книги состоит из четырех глав, которые помогут проанализировать возможности роста вашей компании.

— В главе 1, «Мир крупным планом», мы покажем, что анализ в масштабах целой отрасли или мегатренда часто носит настолько общий характер, что он бесполезен для оценки возможностей роста. Чтобы выявить потенциал роста, необходимо с уровня отрасли перейти на уровень большей детализации. Мы выделяем пять уровней детализации и указываем на наиболее важные результаты анализа.

— В главе 2, «Источники роста компании», мы покажем, что разница в темпах роста выручки компаний почти на 80 % зависит от того, какое поле для конкуренции они выбирают. Мы предложим вам методологию, позволяющую выявить три основных фактора роста выручки: потенциал собственных активов, увеличение доли рынка, слияния и поглощения. В дальнейшем мы будем называть эти факторы «двигателями роста». Далее мы рассмотрим, как компании реализуют потенциал этих двигателей.

— В главе 3, «Использование двигателей роста», мы покажем, что для достижения высоких результатов большинству компаний приходится использовать не менее двух двигателей роста. Мы рассмотрим взаимосвязи между двигателями роста, выручкой и доходами акционеров, а также сравним эффективность стратегий, основанных на использовании различных двигателей роста, на примере нескольких компаний. Результаты этого анализа помогут нам сформулировать правила определения выдающихся, высоких, хороших и низких темпов роста.

— В главе 4, «Компания в деталях», мы объединим концепцию использования нескольких двигателей роста с идеей разных уровней детализации. Это даст мощный инструмент анализа показателей роста с различной степенью детализации — «томографию роста».

Глава 1 Мир крупным планом

♦ Стратегии роста компаний должны основываться на изучении рынка «под увеличительным стеклом»

♦ «Растущих отраслей» не существует. В большинстве так называемых растущих отраслей есть уже зрелые сегменты, а в зрелых отраслях — свои зоны роста

♦ Использование «крупного плана» позволяет нам заметить, что «мегатренды» (например, старение населения) проявляются совсем по-разному на разных рынках.

Людям свойственно говорить о «росте вообще». Такие термины, как «растущая» или «зрелая» отрасль, удобны и легко запоминаются, однако они тенденциозны, неточны, а зачастую просто ошибочны. Один из важнейших практических выводов нашего исследования — такого явления, как растущая отрасль, не существует. Правильное определение растущего рынка не следует искать на уровне отрасли в целом: в большинстве так называемых растущих отраслей имеются подотрасли, где роста нет, а на многих зрелых рынках можно обнаружить хотя бы несколько быстрорастущих сегментов.

Этот вывод иллюстрирует рис. 1.1. В Европе телекоммуникации традиционно считаются зрелой отраслью. Однако темпы роста активов у компаний отрасли очень сильно различаются, что объясняется неравномерностью темпов роста отдельных рынков.

К примеру, беспроводная связь растет быстрее проводной, однако внутри каждого из этих сегментов наблюдается довольно пестрая картина. В Западной Европе беспроводная связь растет медленнее, чем в Восточной, а внутри сегмента проводной связи очень быстро развивается направление широкополосного доступа в Интернет, в то время как сегмент голосовой связи сокращается. Между компаниями есть также серьезный разрыв по их удельному весу на быстрорастущих рынках за пределами Европы. Таким образом, европейские телекоммуникационные компании очень сильно различаются по охвату растущих сегментов и региональных рынков — это следствие принятых ранее решений по формированию портфеля активов.

Такой же разброс наблюдается и в быстрорастущих секторах. Если, например, взять репрезентативную выборку крупных компаний сектора высоких технологий и рассчитать средневзвешенные темпы роста соответствующих рыночных сегментов, то мы получим результаты в диапазоне от -6% до +34 %. Очевидно, что одну и ту же отрасль одни участники рынка считают растущей, а другие — зрелой.

Анализ лидеров роста показывает, что по темпам роста они опережают своих конкурентов, даже если работают в тех отраслях или на рынках, которые, по общепринятой точке зрения, не относятся к быстрорастущим. На рисунке 1.2 видны впечатляющие показатели лидеров роста в отраслях, по которым у нас имеются самые крупные выборки, — в секторе высоких технологий, в розничной и оптовой торговле, здравоохранении, медиабизнесе и индустрии развлечений, производстве и реализации потребительских товаров, финансовых услугах, а также в электроэнергетической и газовой отрасли. Лидеры всегда опережают конкурентов по темпам роста: например, в электроэнергетической и газовой отрасли их показатели выше отраслевых на 2,2 процентных пункта.

О чем это говорит? Прежде всего о том, что компании могут продолжать расти даже в тех отраслях, которые считаются зрелыми. Не нужно отказываться от имеющегося бизнеса и устремляться в другие отрасли с более высокими темпами роста, даже если такая возможность существует. Вместо этого стоит глубже изучить свою отрасль и определить зоны потенциального роста, а затем сосредоточить свои ресурсы на развитии этих быстрорастущих и более прибыльных сегментов.

Для этого нам и понадобится принцип «увеличительного стекла».

Термин «масштаб» традиционно используется в технических науках, чтобы обозначить размеры отдельных элементов крупной системы. Мелкий масштаб дает представление о системе в целом и, возможно, ее крупных подсистемах. Крупный масштаб позволяет рассмотреть небольшие компоненты, из которых состоит система.

Это легко понять, представив себе карту Google Earth, с помощью которой мы смотрим спутниковые фотографии, постепенно увеличивая масштаб изображения. Первая картинка — это планета целиком. По мере увеличения масштаба и сужения обзора мы начинаем различать континенты, при дальнейшем приближении — страны, затем города и, наконец, улицы и отдельные здания. У нас на глазах изображение Земли становится все более и более детализированным.

Почему же мы заговорили об «увеличительном стекле» и уровнях детализации применительно к бизнесу и, в частности, к росту?

Как указывалось во Введении, нам хотелось бы уйти от расплывчатых терминов, которыми часто пользуются, описывая возможности развития бизнеса. Идея масштабирования позволяет нам избежать обобщений, относящихся к целой отрасли («фармацевтика — быстрорастущая отрасль») или рынку («вся деловая активность сейчас сосредоточена в Китае»), и дает более детальное представление о мире.

Если структура рынков действительно неоднородна, то и компании должны строить свою деятельность в соответствии с этой особенностью. Это ставит серьезные задачи перед крупными компаниями, поскольку для них характерна консолидация организационной структуры и деятельности. Мы не против масштабных задач, но они не должны препятствовать четкому видению деталей.

Таким образом, принцип «увеличительного стекла» основан на двух важных взаимосвязанных идеях: во-первых, это использование «крупного плана» применительно к рынкам и возможностям развития; во-вторых, применение адресного, четкого и детального подхода к управлению отдельными программами и направлениями деятельности в рамках всей компании. Мы убеждены, что внедрение этих двух идей значительно повышает шансы компании на выявление и успешное развитие своего потенциала роста. Наша задача — убедить читателей отбросить «усредненный» взгляд на рынки и собственную компанию, а вместе с ним и «усредненный» способ принятия решений и распределения ресурсов — иначе говоря, научить видеть и лес, и деревья.

В этой главе мы поговорим об анализе рынков «под увеличительным стеклом», а в третьей части книги рассмотрим возможные выводы, касающиеся организационной структуры вашей компании.

При разработке стратегии роста необходимо глубокое понимание тенденций, будущих темпов роста и структуры рынка — гораздо более детальное, чем на уровне отрасли в целом. Чтобы правильно сформировать портфель активов, нужно тщательно изучить подотрасли, сегменты, категории и микрорынки. Анализ этих уровней развития незаменим при принятии решений о том, на каких рынках работать.

В связи с этим возникает практический вопрос: насколько детальным должен быть анализ для успешного принятия решений? Как далеко нам придется углубиться? Приведенная ниже схема поможет ответить на эти вопросы.

Чтобы понять, каким должен быть уровень детализации при принятии стратегических решений на конкретном рынке, мы проанализировали, как выбор рынка влияет на рост компании. Вопрос о взаимосвязи между выбором отрасли и прибыльностью достаточно подробно рассматривался во многих научных работах[11]. Мы изучили, насколько выбор отрасли влияет на рост выручки, при помощи аналогичной методики, но внесли в процедуру анализа несколько существенных изменений.

Мы решили выяснить, какова корреляция между темпами роста отраслей и темпами органического роста[12] конкретных компаний. Мы взяли описанную во Введении выборку компаний и «очистили» их выручку от денежных потоков, связанных со слияниями и поглощениями. Дело в том, что компании одной и той же отрасли по-разному используют инструмент слияний и поглощений, и темпы роста выручки оказываются у них различными. Так как продавцы и покупатели обычно работают в одной и той же отрасли, решение купить (или продать) бизнес определяется специфическими для данной компании мотивами и не связано с темпами роста отрасли.

«Очистив» формулу от влияния неорганического роста[13], мы сделали первый шаг к решению нашего уравнения. Далее нужно было решить еще более важную задачу — обеспечить правильный уровень детализации при анализе. Единственный способ оценить эффект принимаемых решений в отношении рынка и портфеля проектов — проанализировать уровни, на которых эти решения фактически принимаются, уровни более глубокой степени детализации, чем отрасль в целом.

Рассмотрим пять выявленных уровней детализации (см. рис. 1.3).

Уровень 0.

Уровень наименьшей детализации — это Земля, или, конкретнее, мировой рынок. На этом уровне всего один сегмент. Мировая экономика растет в среднем на 6,2 % в год в номинальном выражении. В 2005 г. объем мирового рынка составлял 81,5 трлн долл.

Уровень 1.

Чтобы выяснить, почему одни компании растут быстрее чем на 6 % в год, а другие медленнее, необходимо прежде всего сделать разбивку по отраслевым группам. По классификации отраслей экономики GICS (Global Industry Classification Standard) насчитывается 24 отраслевые группы. Средний размер рынка отраслевой группы — 3,5 трлн долл. Если представить данные о темпах роста сектора и отдельных компаний в виде графика (рис. 1.4), то нет никакой зависимости между этими показателями.

Каждая точка графика обозначает компанию, а каждый вертикальный ряд точек — отраслевую группу. Разброс точек по вертикали, таким образом, показывает, насколько различаются в данной отраслевой группе темпы роста отдельных компаний.

На этом уровне обобщения видно, что всего около 14 % совокупного органического роста компаний обеспечивается за счет роста соответствующих отраслевых групп. Темпы роста отраслевых групп составляют 2-16 %, в то время как темпы роста отдельных компаний колеблются в гораздо более широком диапазоне от -13 % до 48 %. Эти результаты подтверждают нашу точку зрения, что все разговоры о существовании растущих отраслей лишены оснований.

Уровень 2.

Поскольку решения на уровне отраслевой группы (то есть в какой отрасли работать — биотехнологиях, энергетике или в телекоммуникациях) редко рассматриваются в большинстве компаний, мы не станем их анализировать. Чтобы перейти на следующий уровень детализации, воспользуемся имеющимися статистическими данными GICS и от 24 отраслевых групп перейдем к 151 отрасли. К примеру, группа отраслей «пищевая промышленность, производство напитков и табачных изделий» разбивается на три отрасли. Размеры полученных таким образом сегментов второго уровня составляют в среднем 500 млрд долл. — пока еще достаточно много, но здесь мы получаем уже гораздо большую детализацию по сравнению с предыдущим сегментом.

Мы установили, что типичная крупная компания из нашей базы данных имеет в своем портфеле значимые активы как минимум в двух отраслях, то есть на активы в этих отраслях приходится не менее 10 %, или более 1 млрд долл. ее выручки.

И все же этого уровня детализации недостаточно для принятия решений по портфелю активов. На втором уровне, так же как и на первом, различия в составе портфеля не объясняют разницу в темпах органического роста выручки.

Уровень 3.

Каждую отрасль затем можно разделить на подотрасли или отдельные рынки (национальные или региональные). К примеру, в пищевой промышленности мы можем выделить подотрасли, производящие замороженные продукты, приправы, растительные масла и соусы.

Мы пришли к выводу, что необходимые для этого уровня детализации данные можно получить из публикуемых отчетов компаний. При достаточном объеме информации мы сможем «укрупнить масштаб» и выделить подотрасли на конкретных рынках — например, замороженные продукты на рынке Китая.

На этом уровне детализации мировой рынок состоит из тысяч сегментов размером от 1 млрд до 20 млрд долл. Наш анализ позволяет сделать вывод, что темпы роста отдельных сегментов обеспечивают до 60 % органического роста выручки типичной компании. Иными словами, на третьем уровне выбор рынка имеет более важное значение, чем способность компании переиграть конкурентов, а состав портфеля — ключевой фактор, определяющий, будет компания расти или нет.

Уровень 4.

Если публикуемые компаниями отчеты недостаточно подробны, можно использовать базы данных по рынкам и внутреннюю информацию компаний. Размеры сегментов на этом уровне могут несколько отличаться от отрасли к отрасли, но по сути это уровень категории продуктов внутри подотрасли (например, категория «мороженое» в подотрасли «замороженные продукты») или сегмента потребителей определенных продуктов, входящих в широкую категорию (например, потребители снеков, следящие за своим весом). Четвертый уровень очень важен, так как именно он обеспечивает минимально приемлемую степень детализации для определения приоритетов роста и принятия решений о распределении ресурсов.

На четвертом уровне мировая экономика представлена миллионами зон роста, величина которых от 50 до 200 млн долл. Наш анализ показал, что на четвертом уровне органический рост компании еще больше зависит от выбора сегментов, чем на третьем. Информация, необходимая для принятия решений на этом уровне, выходит далеко за рамки данных, доступных обычным участникам фондового рынка. Но именно на этом уровне и должны приниматься решения о распределении ресурсов.

Уровень 5.

На этом уровне детализации мы видим отдельных потребителей и совершаемые ими сделки — это миллиарды сегментов, каждый из которых есть одно конечное звено. Хотя некоторым организациям удалось создать системы, позволяющие выстраивать индивидуализированные взаимоотношения с потребителями, немногие компании способны распределять ресурсы на этом уровне. Для большинства и в большинстве случаев это чересчур глубокая детализация.

Теперь попробуем использовать наш метод «увеличительного стекла» для решения конкретной задачи: оценки старения населения. И начнем с предупреждения.

Термин «мегатренд» часто применяется для описания факторов, оказывающих значительное воздействие в международном масштабе. Во время написания этой книги мегатренды были предметом бурного обсуждения, и многие утверждали, что для компаний жизненно важно их учитывать. Однако в основном о мегатрендах рассуждают очень поверхностно. Это уместно в телевизионном обзоре или же непринужденной беседе на званом обеде, но совершенно неприемлемо для руководителя крупной компании, принимающего решения, на какие рынки стоит выходить или как правильно распределить ресурсы.

Правильное использование понятия «мегатренд» предполагает детальное понимание сути происходящего. Возьмем, к примеру, старение населения, которое часто называют мегатрендом, влияющим на структуру спроса. Считается, что эта тенденция лежит в основе роста отрасли здравоохранения. Многие полагают, что в ближайшие 10–20 лет этот тренд также приведет к трансформации секторов финансовых услуг и розничной торговли.

Давайте проанализируем этот мегатренд, увеличивая степень детализации. Это поможет ответить на следующий вопрос: стали бы мы опираться на информацию о старении населения при ведении бизнеса, и если да, то где и как?

Уровни детализации 0 и 1. На мировом уровне влияние старения населения не имеет существенного значения, в отличие, например, от роста ВВП на душу населения или численности населения (см. рис. 1.5).

Принято считать, что старение будет приводить к уменьшению производимого во всем мире ВВП примерно на 0,1 % в год. Если же мы возьмем данные по отдельной стране, например Италии, то обнаружим, что в ней старение значит меньше, чем в среднем по миру: за счет этого фактора ВВП Италии уменьшается всего на 0,03 % в год.

Уровень 2. Влияние старения отличается от отрасли к отрасли, и анализ итальянских рынков дал довольно интересные результаты. Старение населения положительно влияет на такие отрасли, как здравоохранение, строительство жилья и энергетика, — там спрос будет расти в среднем на 0,2–0,3 % в год вплоть до 2020 г. (рис. 1.6)[14]. Напротив, спрос на одежду, мебель и автомобили будет снижаться примерно на 0,1 % в год, а самый тяжелый удар испытает производство игрушек и спортивных товаров (спрос будет ежегодно сокращаться на 0,4 %).

Уровень 3. На уровне подотраслей мы вновь обнаруживаем, что фактор старения может оказывать различное влияние. Возьмем, к примеру, здравоохранение, которое, как предполагается, будет расти под воздействием этого фактора. Рост затронет все подотрасли, но влияние тренда не везде одинаково. Так, предполагается, что производство лекарств будет расти существенно быстрее, на 7 % в год, в то время как рост спроса на товары и услуги, связанные со здравоохранением, составит всего 3 %.

Уровень 4. Чтобы увидеть заметные различия в воздействии старения на отдельные сегменты, придется спуститься на четвертый уровень. В фармацевтической отрасли старение населения скорее всего окажет положительное влияние на производство некоторых категорий лекарств (например, средств для понижения кровяного давления или антагонистов кальция) и отрицательное — на другие категории (например, бета-блокираторы).

Идея вполне ясна: при определении стратегии роста необходимо свободно перемещаться между различными уровнями детализации, не забывая при этом о главной цели. Компании обычно разрабатывают общие стратегии роста на втором и третьем уровнях детализации, а воплощать их в жизнь приходится на четвертом и пятом уровнях.

В этой главе мы показали, что для компаний, нацеленных на рост, исследование отраслей или мегатрендов вряд ли полезно — это чересчур высокий уровень обобщения, недостаточный для досконального понимания реальной ситуации. Чтобы выявить возможности роста, нужно рассматривать рынок на более глубоком уровне детализации, чем отрасль. Использование предложенного нами принципа «увеличительного стекла» при оценке потенциала компании и различных рынков поможет вам определить ту степень детализации, на которой вы найдете наиболее ценные и подходящие возможности.

Метод детализации придает новый смысл дискуссии о диверсификации бизнеса. Поскольку самые важные для компании изменения происходят на четвертом уровне, ясно, что задачу диверсификации невозможно решить только усилиями инвесторов. Они обычно принимают решения о диверсификации на втором, иногда — на третьем уровне, но не на четвертом — он входит в сферу ответственности менеджеров компании.

Как же должны действовать менеджеры, чтобы выполнить стоящие перед ними задачи? Возможно ли в крупной компании принимать решения на столь глубоком уровне детализации, избежав чрезмерного усложнения процесса, наносящего вред делу? Эти вопросы будут подробно рассмотрены в следующих главах.

Глава 2 Источники роста компании

♦ Чтобы понять природу роста, необходимо разложить его на составляющие — источники или «двигатели». Их три: потенциал собственных активов компании, слияния и поглощения и, наконец, увеличение рыночной доли

♦ Первые два из этих факторов определяют почти 80 % различий в темпах роста крупных компаний, а увеличение доли рынка — чуть больше 20%

♦ В крупной компании потенциал собственных активов обеспечивает рост в среднем на 6,6 %, слияния и поглощения — на 3,1 %, увеличение доли рынка — на 0,4%

♦ Составляющие роста можно выявлять и сравнивать так же четко, как и составляющие расходов компании.

Как правило, руководители вполне объективно оценивают показатели прибылей и убытков своей компании и у конкурентов. Однако им гораздо сложнее описывать, объяснять и сравнивать данные о выручке с точки зрения прошлого и будущего роста компании. При сравнении с конкурентами они приводят подробные операционные данные, статистику увеличения прибыли и данные по расходам. Когда же речь заходит о показателях роста, они могут упомянуть разве что сравнительные доли рынка.

Образно говоря, очень немногие сравнивают «яблоки с яблоками», то есть проводят корректный сопоставительный анализ составляющих динамики выручки или других показателей роста своей компании и конкурентов. Почему? Ответ простой — провести такой анализ трудно.

Наглядная иллюстрация сказанного — анализ роста очень успешной испанской компании Telefonica. С 1999 по 2005 год компания стабильно росла на мировом рынке телекоммуникаций, ее выручка увеличивалась на 9 % в год. На ее счету немало успешных сделок, в частности в Южной Америке. Кроме того, Telefonica приобрела компании Cesky Telecom и O₂.

Когда мы обращаемся к руководителям других телекоммуникационных компаний с просьбой объяснить причины роста Telefonica, те часто говорят о ее деятельности в Южной Америке. Но хотя эта деятельность и внесла существенный вклад в общий рост Telefonica, более детальный анализ результатов компании за 1999–2005 гг. показывает, что она была не единственной причиной роста (рис. 2.1). Telefonica добилась больших успехов и на испанском рынке.

Почему же так непросто понять движущие силы успеха Telefonica? Даже в пределах одной компании довольно сложно провести адекватное сравнение сопоставимых показателей роста за несколько лет. Необходим детальный анализ годовых отчетов компании на уровне сегментов — именно там и можно обнаружить реальные источники роста. Мы не первые, кто говорит об этом; некоторые авторы даже предлагали ввести новую форму отчетности — отчет об источниках роста доходов, позволяющий оценить выручку от продаж по пяти источникам[15].

Для корректного сравнения совокупный рост компании необходимо разделить на две различные по сути составляющие: «органический» рост (за счет собственных ресурсов компании) и «неорганический» рост (за счет слияний и поглощений). Первый, в свою очередь, состоит из двух компонентов: во-первых, рост за счет потенциала, изначально присущего портфелю активов компании (то есть на уровне роста соответствующих сегментов рынка); во-вторых, рост за счет увеличения рыночной доли компании (то есть разница между уровнем роста компании и ростом сегмента рынка в целом). Чтобы получить точные совокупные показатели, указанное деление по факторам роста нужно провести на уровне сегментов.

На наш взгляд, наилучший способ адекватно оценить факторы роста компании сейчас и в прошлом, а также корректно сопоставить их с показателями конкурентов — это разделить общий рост на три составляющие: реализация изначального потенциала собственных активов, увеличение доли рынка и проведение слияний и поглощений. Мы будем называть эти три составляющие «двигателями роста». Они выделены при помощи нового инструмента анализа — метода декомпозиции роста.

Чтобы показать, как можно применить декомпозицию для подробного анализа роста, рассмотрим гипотетическую ситуацию.

С 1999 по 2005 год компания А росла на 4,3 % в год. Для определения источников роста нам потребуется разложить рост на три компонента — три «двигателя» (см. левую часть рис. 2.2). Оказывается, что рост компании А обусловлен в основном потенциалом ее собственных активов. Фактору неорганического роста (слияния и поглощения) в указанный период соответствует отрицательная величина. Это значит, что компания продавала активов больше, чем приобретала. Что касается увеличения доли рынка, то влияние этого фактора было положительным, но несущественным. Таким образом, декомпозиция показала, что сегменты бизнеса, в которых работает компания А, находятся на растущих рынках, а доля рынка компании увеличивается.

Безусловно, выявить реальные источники роста компании важно, но сравнение с сопоставимыми компаниями или лучшими по отрасли результатами может дать более ценную информацию. Представим, что существует компания Б, сопоставимая с компанией А по размеру и действующая на тех же рынках. Показатели роста компании Б приведены в правой части рис. 2.2.

На первый взгляд компания Б по своим показателям превосходит конкурента. В среднем за год ее выручка росла на 7,9 %, а выручка компании А — только на 4,3 %. Но при более внимательном рассмотрении выясняется, что все не так просто. Ведь компания Б теряет долю рынка. Серьезное влияние фактора слияний и поглощений на рост выручки (4,7 %), возможно, маскирует проблемы с эффективностью в другой сфере. Взглянем еще раз на компанию А: на тех же рынках и за тот же период она смогла увеличить свою долю. Теперь, сравнивая сопоставимые показатели («яблоки с яблоками»), мы можем более корректно оценить отдельные сильные и слабые стороны обеих компаний.

Теперь применим метод декомпозиции к реальным компаниям. Наши аналитики более двух месяцев занимались сравнением показателей десяти телекоммуникационных компаний с головными офисами в Европе за 1999–2005 гг. Итоги оказались крайне интересны: отчасти наши догадки подтвердились, но были и сюрпризы.

Как следует из рис. 2.3, совокупный рост телекоммуникационных компаний был обусловлен в основном потенциалом их собственных активов, а также слияниями и поглощениями. Компании не смогли расширить свою совокупную долю рынка, а напротив, уступили натиску со стороны. Однако усредненные значения скрывают впечатляющие различия в показателях отдельных игроков. Возьмем, к примеру, неорганический рост: лучшей компании в нашей выборке удалось обеспечить среднегодовые темпы роста на уровне 13 %, а у слабейшей они составили -2%. Компании серьезно различались и по росту за счет потенциала собственных активов (от 2 % до 18 %) и за счет изменения доли рынка (от -6% до 5 %).

Но что дают эти цифры? Рассмотрим компании из нашей базы данных по декомпозиции роста и попытаемся определить, за счет каких факторов они растут в первую очередь. Мы проанализировали средние показатели 416 компаний за 1999–2006 гг. в соответствии с тремя источниками их роста[17]. Некоторые результаты удивили не только нас, но и руководителей самих компаний, с которыми мы поделились своими заключениями.

Крупная компания в среднем росла на 10,1 % в год в течение всего периода (рис. 2.4). Потенциал собственных активов обеспечил рост на 6,6 %, слияния и поглощения — на 3,1 %, а увеличение доли рынка — на 0,4 %. Это означает, что в среднем практически весь прирост выручки был обеспечен общим подъемом в соответствующих сегментах рынка, а также деятельностью компаний в сфере слияний и поглощений. Рассмотрим подробнее влияние трех двигателей роста.

Итак, потенциал активов обеспечил 6,6 % из 10,1 % среднегодового роста крупной компании. Иными словами, на две трети (около 65 %) это рост унаследованный, происходящий за счет имеющегося портфеля активов. Учитывая непродолжительность пребывания типичного руководителя компании на своем посту, можно утверждать, что результаты текущего периода, о которых отчитывается компания, во многом обусловлены решениями прежней команды руководителей. Ло ван Вахем, бывший глава компании Shell, признал этот факт, давая мастер-класс для менеджеров-стажеров:

«Сегодняшняя выручка компании во многом обусловлена усилиями двух моих предшественников по приобретению и разведке запасов энергетического сырья, а плоды моих собственных усилий будет пожинать преемник моего преемника».

Отличный урок скромности: говоря о росте, нужно осознавать — вполне возможно, ты стоишь на плечах гигантов.

У всех проанализированных компаний активность в сфере слияний и поглощений оказалась на удивление высокой. Более подробно мы рассмотрим это в главе 6, сейчас же отметим, что слияния и поглощения важны и для лидеров роста, и для неудачников. Как видно из рис. 2.4, слияния и поглощения в среднем обеспечили 3,1 % ежегодного роста выручки. Другими словами, средняя компания с оборотом 10 млрд долл. ежегодно приобретает активы с общим оборотом 310 млн долл. Чтобы увидеть значение этих приобретений, рассмотрим две компании из выборки, проанализированной во Введении.

Рассмотрим историю Schlumberger и General Dynamics. Обе компании смогли перейти из категории неудачников (по итогам первого цикла 1984–1994 гг.) в категорию лидеров роста (по итогам второго цикла 1994–2004 гг.). General Dynamics, входящая в число лидеров на рынке вооружений, интенсивно распродавала активы в начале 1990-х гг., в период стагнации оборонной промышленности, но как только рынок начал восстанавливаться, приступила к приобретениям. Аналогично действовала и нефтесервисная компания Schlumberger, активно менявшая состав своего портфеля. С одной стороны, это позволило ей усилить влияние на быстрорастущем рынке продуктов и услуг, связанных с нефтедобычей (за счет ряда приобретений, включая активы компании Camco по производству бурильного оборудования и оказанию соответствующих услуг, а также активы Baker Hughes по оказанию услуг в области сейсмики). С другой стороны, Schlumberger смогла избавиться от направлений, развитие которых не соответствовало целевым показателям роста (в частности, услуги в области измерений и чип-тестирования и ИТ-услуги, не связанные с нефтяной отраслью).

Если мы обратимся к компаниям, сумевшим сохранить статус лидеров роста на протяжении двух экономических циклов, то обнаружим, что многим из них это удалось также за счет активного использования слияний и поглощений. Некоторые из этих компаний, к примеру GE, славятся своими эффективными методиками в этой области. Другие, например Pfizer, — лидеры в плане консолидации своих отраслей. За период с 1994 по 2004 г., когда совокупные темпы годового роста в фармацевтической отрасли составляли 9 %, Pfizer приобрела ряд ключевых активов. Так, в 2000 г. она купила за 112 млрд долл. компанию Warner-Lambert (объем продаж которой на тот момент составлял около ²/₃ продаж Pfizer), а в 2003 г. — компанию Pharmacia. Эти сделки позволили Pfizer стать крупнейшей в мире фармацевтической компанией с мощной исследовательской базой.

Один из важных выводов нашего анализа — изменение доли рынка (определяемой как средневзвешенная доля компании по сегментам, где она работает) обычно не оказывает заметного влияния на рост компании. В среднем данный фактор увеличивает рост лишь на 0,4 %. Этот вывод особенно интересен, если учесть, что руководители при оптимизации деятельности компании нередко уделяют первоочередное внимание именно органическому росту доли рынка. Они направляют на достижение этой цели немало времени и усилий, зачастую в ущерб другим задачам.

В связи с этим возникают два вопроса. Во-первых, не следует ли считать, что компания не приобретает и не теряет долю рынка, поскольку это все равно «игра с нулевой суммой»? Мы проанализировали компании из нашей базы и обнаружили как тех, кто увеличивал, так и тех, кто терял свою долю рынка. Но лишь немногие были способны постоянно и существенно увеличивать свою долю, а те, кому это удавалось, обладали и другими преимуществами благодаря своей особой бизнес-модели. Более подробно мы поговорим об этом в главе 7, посвященной вопросам увеличения доли рынка. Не стоит также забывать, что мы рассчитываем прирост доли в среднем по сегментам, и если некая компания увеличивает долю в одном сегменте и теряет в другом, в итоге эти обстоятельства могут нейтрализовать друг друга. Чуть позже мы поговорим и об этом.

Во-вторых, если крупные корпорации сохраняют свою долю, что же происходит с мелкими компаниями, которые, как считается, растут быстрее и постепенно отнимают долю у крупных игроков? Похоже, что судьба таких компаний зависит от страны, где они работают. По результатам нашего анализа, в США крупные компании со временем обычно теряют часть рынка, в Европе же наоборот. Мы не изучали эту тему подробно, но видимо, такое положение объясняется большей динамичностью американского рынка, в том числе для компаний на ранних этапах развития. Если новые игроки не отнимают значительную долю рынка у старых, то, вероятно, они растут, создавая новые или же изменяя существующие категории продуктов, рынки и направления бизнеса.

Итак, какие выводы можно сделать из вышесказанного?

Спросите любого агента по продаже недвижимости, какие три фактора нужно учитывать в первую очередь при выборе дома, и вам скорее всего, ответят: «местоположение, местоположение и местоположение». Не столь важно, как построен дом, как он выглядит, сколько ему лет или сколько денег потребуется, чтобы превратить его в дом вашей мечты. Главное — местоположение. Все остальное поправимо.

Справедливо ли это утверждение и для компаний? Насколько выбор отрасли, сектора или сегмента, в которых они работают, превосходит по важности другие факторы роста?

Снова прибегнем к декомпозиции, чтобы понять, от чего зависят различия в темпах роста компаний. Используя множественную регрессию, мы изучили влияние каждого из факторов, обусловивших различия в темпах роста компаний. Как видно из рис. 2.5, разница в темпах роста быстрорастущих и медленнорастущих компаний на 79 % объясняется потенциалом собственных активов и фактором слияний и поглощений, то есть факторами, зависящими от того, на каком именно рынке конкурирует компания. Точно так же и для дома, который вы собираетесь купить, местоположение крайне важно.

Что же касается роли отдельных двигателей роста, то потенциал собственных активов (обусловленный развитием соответствующего рыночного сегмента) объясняет 46 % различий в темпах роста крупных компаний, что свидетельствует о важности выбора рынка.

Слияния и поглощения предопределяют 33 % различий в темпах роста крупных компаний. Иными словами, активные покупатели растут намного быстрее, чем компании, полагающиеся в основном на органический рост. Вопрос о том, в какой мере слияния и поглощения обеспечивают создание стоимости, мы рассмотрим в главе 6.

Увеличение доли рынка в среднем лишь на 21 % объясняет различия в темпах роста[18]. Напрашивается неизбежный вывод: все эти усилия, которые компании прилагают для повышения эффективности работы и качества операций, не позволяют значительно опередить конкурентов.

Иными словами, правильно выбрать, где работать, почти в четыре раза важнее, чем добиться более высоких показателей, чем в среднем по рынку.

Но возможно, доля рынка не оказывает значительного влияния на совокупные темпы роста лишь в отдельных отраслевых группах? Чтобы ответить на этот вопрос, мы проанализировали ряд отраслей.

Неудивительно, что между восемью изученными группами отраслей все же есть определенные различия (см. рис. 2.6). Но общий вывод остался прежним: успехи в увеличении доли рынка не играют существенной роли в объяснении разницы темпов роста ведущих и средних компаний. В большинстве случаев прирост доли рынка лишь на четверть объясняет различия в темпах роста. Исключением является только сектор высоких технологий, где увеличение рыночной доли объясняет 36 % различий. Такой результат связан с нестабильным характером самого рынка и короткими жизненными циклами продуктов. Это позволяет новичкам активнее, чем в других сферах, отвоевывать доли рынка у существующих игроков.

Чтобы оценить влияние благоприятной рыночной конъюнктуры («попутного ветра») на показатели роста, разделим компании из нашей базы на четыре категории, описанные во Введении (рис. 2.7)[19].

Лидерам роста помогают «попутные ветра» и активная деятельность в сфере слияний и поглощений. В среднем компания с годовым приростом выручки на уровне 16,8 % получает 10 % за счет реализации потенциала своих активов и 5 % — за счет слияний и поглощений. Оставшиеся 1,8 % им дает прирост доли рынка.

Успеху акселератов также способствуют «попутные ветра». Свыше половины (6,7 %) их общего роста (в среднем 12,9 %) обеспечивает потенциал собственных активов и немногим меньше (5,3 %) — слияния и поглощения. Увеличение рыночной доли обусловливает лишь 0,9 % роста.

Кормильцы находятся в незавидном положении. Рост выручки за счет потенциала собственных активов не достигает уровня роста ВВП, а в ряде случаев вовсе отрицателен.

Компании-неудачники далеки от того, чтобы наслаждаться попутным ветром. Скорее, они находятся под ударом нескольких встречных ветров. Динамика их портфеля активов не дает больше 3,3 % роста, что ниже уровня роста ВВП. Кроме того, темпы роста этих компаний ежегодно снижаются на 1,6 % из-за сокращения рыночной доли.

Какие выводы можно сделать? Очевидно, что лидеры растут быстрее всех остальных групп как в целом, так и за счет каждого отдельного фактора — потенциала активов, слияний и поглощений и увеличения рыночной доли.

Наш анализ показал, что рост во многом зависит от рынков, на которых работает компания. Когда вы в следующий раз услышите заявления удачливых игроков об успехах, посмотрите, в какой мере их рост обусловлен собственными достижениями, а в какой — конъюнктурой рынка. Что определяет их результаты — качество работы или стратегический выбор?

Следует аналогичным образом изучить успехи вашей собственной компании. Известны ли вам показатели роста — как собственные, так и ваших конкурентов, как в целом, так и по отдельным сегментам? Используете ли вы их при планировании и оценке текущей работы или в публикациях? Насколько ваши реальные источники роста учтены в ваших планах? Не основаны ли эти планы на утопичных надеждах захвата большей доли рынка?

В следующей главе мы постараемся разобраться, какие выводы можно сделать из результатов декомпозиции и какие пути роста компаний можно выделить на этой основе.

Глава 3 Использование двигателей роста

♦ Работа всех двигателей роста со средней эффективностью не приведет к существенному повышению темпов роста.

♦ Удовлетворительные темпы роста можно обеспечить за счет высокоэффективного использования по меньшей мере одного двигателя.

♦ Отличные или выдающиеся темпы роста достигаются за счет высокоэффективного использования двух или трех двигателей.

♦ Сбои в работе одного двигателя роста можно компенсировать за счет высокоэффективного использования других.

В предыдущей главе мы показали, что выбор сегмента рынка действительно важен для компании и что увеличение выручки происходит за счет трех факторов, или двигателей роста: потенциала собственных активов, сделок слияния и поглощения, а также увеличения доли рынка. Пора перейти к их более подробному анализу.

Используя описанную выше методику, мы попытаемся заглянуть дальше усредненных показателей и объяснить, в каких случаях компании добиваются выдающихся, высоких, удовлетворительных и низких темпов роста. Мы подробно проанализируем три двигателя роста и рассмотрим, как каждый из них стимулирует рост и повышение стоимости компании.

Для этого мы подробно рассмотрим источники роста и способы создания стоимости на примерах реальных компаний из нашей базы данных по декомпозиции роста. Проанализировав работу двигателей роста на основе достаточно большой выборки компаний, мы сможем определить, как различные комбинации и различные уровни эффективности этих двигателей влияют на объем выручки и увеличение доходности для акционеров.

Поскольку нам пришлось провести очень подробный анализ годовых отчетов компаний, мы ограничились периодом с 1999 по 2006 г., поскольку именно в этот период мы можем проследить динамику каждого сегмента год за годом[20]. Хотя мы не смогли получить полную картину в долгосрочной перспективе, нам удалось подробно изучить деятельность компаний за эти шесть лет и сравнить динамику их роста в кратко- и среднесрочной перспективе. Любопытно, что еще один наш анализ показал: темпы роста компании и увеличение совокупного дохода акционеров гораздо меньше связаны между собой в краткосрочной перспективе, чем в долгосрочной. Следовательно, в долгосрочной перспективе обнаруженные нами тенденции проявятся еще нагляднее.

Несколько замечаний о терминологии. Когда мы говорим, что компания эффективно использует один из двигателей роста, то имеем в виду, что в течение рассматриваемого периода темпы ее роста за счет этого двигателя находятся в верхнем квартиле нашей выборки. Что это значит для компаний из нашей базы данных по декомпозиции роста?

— Мы утверждаем, что компания эффективно использовала двигатель «потенциал собственных активов», когда ее среднегодовые темпы роста за счет развития соответствующих сегментов рынка составляют не менее 8,5 %.

— Мы говорим об эффективном использовании двигателя «слияния и поглощения», если за счет неорганического роста компания добилась роста выручки как минимум на 4,5 % в год.

— Об эффективном использовании двигателя «увеличение доли рынка» свидетельствует прирост выручки компании на 2,3 % в год или более в результате органического роста ее доли рынка.

Естественно, эти цифры являются пороговыми только для существующей выборки и варьируются в зависимости от отрасли и периода исследования. Мы регулярно проводим сравнительный анализ отраслей и отдельных компаний для поддержания точности и актуальности наших данных.

Необходимо ввести еще несколько дополнительных определений.

— Сверхэффективное использование двигателя — это ситуация, когда по темпам роста за счет этого двигателя компания оказывается в верхнем дециле выборки.

— Сбои в работе двигателя — обратная ситуация, когда по темпам роста за счет использования этого двигателя компания находится в нижнем квартиле выборки.

— Посредственное использование двигателя говорит о том, что двигатель не использовался сверхэффективно, но и сбоя не случилось, то есть по темпам роста за счет этого двигателя компания находится во втором или третьем квартиле.

Идея роста за счет использования конкретных двигателей очень важна по двум причинам. Во-первых, она поможет вашей компании более четко определить направление развития, составить план использования конкретных двигателей роста в конкретные периоды. Во-вторых, эта идея позволит вам сравнивать показатели роста своей компании с показателями конкурентов.

Надо также добавить, что использование трех двигателей одновременно — действительно исключительный случай.

Классифицируя компании в зависимости от того, насколько эффективно они используют двигатели роста, мы можем выделить четыре категории: компании с выдающимися, высокими, удовлетворительными и низкими темпами роста. Рассмотрим их по очереди (см. рис. 3.1).

Лишь немногие компании способны эффективно использовать сразу все три двигателя и в результате добиваться выдающихся темпов роста. Одна из них — нефтеперерабатывающая компания Valero. Сильный «попутный ветер» в виде роста цен на нефть и увеличения загрузки нефтеперерабатывающих заводов способствовал огромному успеху компании. В 1999–2005 годах выручка компании росла в среднем на 47 % в год, причем 27 % роста пришлось на развитие потенциала собственных активов, 7 % — на увеличение рыночной доли и 13 % — на приобретение новых активов. Совокупный доход акционеров за этот период составил 49 % в год.

Компании, эффективно использующие все три двигателя роста, — большая редкость. В нашей выборке таких всего шесть, и на основе этих данных нельзя делать статистически достоверные заключения. Скажем только, что все эти компании смогли обеспечить ежегодный CAGR выручки и совокупного дохода акционеров на уровне 33,4 % и 40,2 % соответственно.

Компании с высокими темпами роста можно разделить на две группы. Первая — компании, сумевшие эффективно использовать два двигателя роста. Это примерно шестая часть нашей выборки. Таким компаниям удалось добиться роста выручки в среднем на 22,1 % и совокупного дохода акционеров на 16,5 % в год.

Вторая группа — компании, которым удалось сверхэффективно использовать один из двигателей, в итоге по темпам роста они попали в верхний дециль выборки[21]. Компании этой группы составляют более 20 % выборки. В рассматриваемый период они обеспечили средний ежегодный прирост выручки на 19,8 % и совокупного дохода акционеров на 14,7 %. Это существенно выше результатов компаний, эффективно использовавших один двигатель и добившихся темпов роста на уровне верхнего квартиля, — их показатели составили соответственно 12,6 % и 10,3 %.[22]

На основании этих данных мы можем сделать вывод, что результаты сверхэффективной работы одного двигателя (на уровне верхнего дециля) аналогичны результатам эффективной работы двух двигателей (на уровне верхнего квартиля). Поэтому обе категории попадают в группу высокоэффективных.

Исходя из нашего определения, эффективное использование какого-либо двигателя означает более высокие темпы роста выручки. Чем больше двигателей роста вы используете, тем лучше будут ваши результаты. Однако эффективное использование нескольких двигателей одновременно — явление нечастое.

Удовлетворительные темпы роста могут наблюдаться в ситуации, когда компания эффективно использует один двигатель роста и при этом не больше одного двигателя дают сбои. Этому условию соответствовало более трети компаний из нашей выборки. Выручка компаний в этой категории росла ежегодно на 12,6 %, а совокупный доход акционеров — на 10,3 %. Очевидно, что эффективное использование одного двигателя приносит результат, но при условии, что не дают сбоев одновременно оба других.

Остальные компании, почти половина нашей выборки, не смогли наладить эффективную работу ни одного из двигателей (второй или третий квартиль по темпам роста для каждого из двигателей) либо же допустили сбои в двух или трех двигателях (по темпам роста за счет двух или трех двигателей компания находится в четвертом квартиле). Выручка этих компаний росла в среднем на 3,4 % в год, а совокупный доход акционеров — на 3,6 %. Мы считаем эффективность таких компаний низкой.

Действительно ли все эти режимы работы двигателей роста и их комбинации имеют значение? Возможно, на этом этапе вы задаетесь вопросом, не подгоняем ли мы результаты под нашу теорию. Следует ли ожидать, что компании, которым удается эффективно использовать несколько двигателей, смогут обеспечить выдающиеся темпы роста выручки?

Давайте оставим в стороне немногочисленные компании, добившиеся эффективной работы сразу всех трех двигателей. Рассмотрим компании, которые смогли эффективно использовать один двигатель роста, два двигателя или не заставили эффективно работать ни один из двигателей. Различия в темпах роста выручки и совокупного дохода акционеров между этими тремя группами компаний статистически значимы на уровне 95 %. Таким образом, мы можем быть уверены, что между использованием двигателя роста, с одной стороны, и ростом выручки и совокупного дохода акционеров, с другой, существует тесная связь.

Но какое значение это имеет для формирования стратегии роста отдельно взятой компании? Какой двигатель или какие двигатели ей нужно использовать? Если проанализировать относительную мощность каждого из двигателей по отдельности, то окажется, что каждый из них способствовал росту совокупного дохода акционеров на 11–16 процентных пунктов (при этом наибольшую роль играет потенциал собственных активов).

Важная оговорка: не стоит воспринимать вышесказанное как призыв обеспечить рост выручки любой ценой. Мы не предлагаем компаниям форсировать использование сразу всех двигателей роста — предлагать огромные скидки ради увеличения доли рынка, приобретать активы по завышенной цене или решаться на инвестиции каждый раз, когда впереди замаячит возможный рост рынка. Мы считаем, что в реальности возможны лишь два пути, о которых подробнее рассказано в Приложении Б: быстрый рост на фоне стабильной прибыли либо умеренный рост на фоне постепенного увеличения прибыли. Очевидно, что добиваться роста при снижении прибыли — прямой путь к катастрофе.

Как мы уже отметили, концепция трех двигателей роста имеет свои ограничения, однако эта простая аналогия дает нам возможность сравнить показатели роста различных компаний за счет разных факторов. На самом же деле при декомпозиции темпов роста можно выявить шесть двигателей роста: не только потенциал активов компании, слияния и поглощения и увеличение доли рынка, но и продажа активов, изменение потенциала активов в результате слияний и поглощений, а также колебания курсов валют.

Некоторым компаниям необходимо анализировать ситуацию в разрезе всех шести двигателей роста, поскольку чистый эффект от слияний и поглощений не дает ответов на все вопросы. Вот пример — компания, которая часто покупает и продает свои активы. Ей полезно рассматривать сделки по приобретению активов и сделки по их продаже отдельно друг от друга, отдельно же проанализировать динамику потенциала своих активов, возникшую в результате этих сделок (иначе этот результат придется отнести к росту за счет потенциала активов). А темпы роста компаний, действующих на большом количестве различных рынков, могут сильно зависеть от курсов валют, поэтому для корректного анализа необходимо и этот эффект рассматривать отдельно.

Однако для большинства компаний достаточно трех двигателей, чтобы анализировать причины роста, не усложняя при этом картину.

В этой главе мы описали три компонента роста как результаты работы трех его двигателей. Эффективное использование хотя бы одного из них приводит к росту компании и увеличению стоимости, но при условии, что хотя бы один из двух других не дает сбоев. Еще лучше, если вам удастся эффективно использовать два двигателя роста. А сверхэффективное использование хотя бы одного по результатам почти аналогично эффективному использованию двух.

Полезно сделать шаг назад и оценить, насколько эффективно в вашей компании работают двигатели роста. Если вам удается эффективно использовать все три, темпы роста вашей компании будут выдающимися. Их можно охарактеризовать как высокие, если эффективно работает два двигателя (или один, но настолько эффективно, что по росту за счет этого двигателя компания попала в верхний дециль). Вы обеспечите удовлетворительные темпы роста, если сможете эффективно использовать один двигатель роста и предотвратите одновременные сбои в двух других. В остальных случаях темпы роста будут низкими.

Задумываясь над скоростью роста компании, вы, вероятно, зададитесь целью использовать как можно больше двигателей роста. Возможно, у вас возникнут и другие вопросы, которые здесь еще не рассматривались. Какие двигатели используют конкуренты и в каких сферах бизнеса это происходит? Какой двигатель роста следует запустить, чтобы добиться роста при существующей структуре портфеля активов?

В следующей главе мы покажем, как применить метод трех двигателей роста для сравнительной оценки темпов роста компании на более детальном уровне.

Глава 4 Компания в деталях

♦ Показатели роста всей компании и отдельных направлений бизнеса можно оценивать исходя из того, насколько эффективно используются двигатели роста.

♦ «Томография роста» позволяет разбить результаты деятельности компании на отдельные составляющие и определить эффективность использования каждого из двигателей роста на уровне сегментов и подсегментов.

♦ Задача крупных компаний — эффективно использовать двигатели роста внутри необходимого количества сегментов и подсегментов.

♦ Подразделения компании могут использовать двигатели роста в разных комбинациях.

До сих пор мы говорили об уровнях детализации и двигателях роста как о двух независимых концепциях. Настало время их объединить. Чтобы представить себе полную картину роста, необходимо оценить, насколько эффективно вы используете двигатели роста на уровне отдельных сегментов, а не только на уровне всей компании.

Для изучения механизмов роста компаний — наших клиентов мы разработали специальный метод — «томография роста»[23]. С его помощью можно детально рассмотреть деятельность компании с различных точек зрения. «Томография роста» предполагает проведение подробного, основанного на фактах анализа. Подробное описание этого метода выходит за рамки этой книги, но на двух следующих примерах видно, какие результаты можно получить при его применении.

Чтобы понять, как анализировать использование двигателей роста с высокой степенью детализации, рассмотрим компанию с оборотом 22,5 млрд долл., работающую на рынке потребительских товаров. Назовем ее GoodsCo.

В соответствии с принятой нами терминологией GoodsCo относится к категории компаний-неудачников: совокупный доход ее акционеров составляет 5 % в год, что существенно ниже среднего значения, а темпы роста выручки отстают от темпов роста ВВП. Компания активно работала, чтобы улучшить свое положение, и к 2000 г. ей удалось остановить сокращение объемов выручки. В период с 2001 по 2004 г. CAGR выручки GoodsCo составил 3,2 % (рис. 4.1).

Каковы были факторы роста компании и какие сегменты ее бизнеса остаются проблемными?

Чтобы это выяснить, мы применили метод декомпозиции к росту GoodsCo, распределив факторы роста выручки за пять лет по регионам мира и товарным категориям. Мы объединили данные рыночных исследований с показателями выручки, о которых сообщала сама компания, поэтому статистика выручки по сегментам является приблизительной.

Кажется, что GoodsCo добилась медленного, но стабильного роста на протяжении 2001–2004 гг. Но давайте определим его источники, рассмотрим, какие двигатели роста компании работали в каждом регионе, где она вела бизнес (рис. 4.2).

На рынке США потенциал собственных активов обеспечил компании уверенный рост, во многом, однако, нейтрализованный из-за потери существенной доли рынка. Европа стала настоящим источником роста для GoodsCo благодаря высокоэффективному использованию двух двигателей роста — увеличения доли рынка и потенциала собственных активов. Несмотря на благоприятную рыночную ситуацию в Латинской Америке, результаты GoodsCo на этом рынке оказались неутешительными — компания понесла серьезные убытки из-за потери доли рынка и неудачных слияний и поглощений. И хотя средние темпы роста в Африке и на Ближнем Востоке, а также в Азиатско-Тихоокеанском регионе были достаточно высоки (9,1 % и 6,1 % соответственно), их вклад в рост всей компании оказался незначительным.

При более детальном рассмотрении картина становится еще более ясной. Если разбить показатели отчетности GoodsCo на составляющие, мы сможем изучить составные части ее «томограммы» — четыре категории товаров на пяти региональных рынках (см. рис. 4.3). Оценив эффективность двигателей роста в каждом из 20 сегментов, мы получим более детализированное понимание бизнеса GoodsCo.

Как минимум 13 из 20 сегментов являются низкоэффективными с точки зрения двигателей роста. В этих сегментах ни один из двигателей не используется эффективно, или же происходят сбои в работе двух или трех двигателей. К сожалению, на эти сегменты приходится почти 80 % бизнеса GoodsCo.

Но есть и хорошие новости: в одном из сегментов GoodsCo удалось достичь исключительных показателей — впрочем, на этот сегмент приходится всего 0,2 % общей выручки. Еще в пяти сегментах (20 % выручки) наблюдаются высокие, а в одном (1,5 % выручки) — удовлетворительные темпы роста.

Хотя в Европе по большинству товарных категорий компания добилась достаточно высоких результатов, в ключевых сегментах бизнеса в Северной и Латинской Америке механизм дает явные сбои.

Проще говоря, возникает впечатление, что у GoodsCo проблемы со структурой портфеля активов. По «томограмме роста» можно заключить, что компании, вероятно, следует принять решительные меры и переместиться на более быстрорастущие рынки. Помимо этого если GoodsCo стремится эффективно использовать сразу несколько двигателей роста, необходимо разработать верную стратегию слияний и поглощений, а также продажи некоторых активов.

Противоположный пример — сеть магазинов Wal-Mart. Здесь при укрупнении масштаба видно, как компания может добиться роста, используя несколько двигателей одновременно. История Wal-Mart весьма примечательна. Когда в 1992 г. скончался основатель компании Сэм Уолтон (Sam Walton), объемы продаж Wal-Mart были чуть выше 40 млрд долл. На январь 2006 г. годовая выручка компании составила 316 млрд долл. Компания росла за счет расширения по двум направлениям: 1) увеличение количества магазинов и 2) расширение ассортимента товаров и услуг в уже существующих магазинах.

За период с 1995 по 2006 г. количество магазинов выросло с 2558 до 3856 (рис. 4.4). Хотя сеть Wal-Mart и так росла внушительными темпами, компания увеличила скорость открытия магазинов на треть — с 3 % в год в первой половине этого периода до 4 % в год в конце периода. Наряду с развитием сети магазинов компания расширяла ассортимент товаров и услуг за счет таких категорий, как проявка фотопленки и печать фотографий в течение часа, прокат DVD, продажа офисных принадлежностей, косметики под собственной маркой и продуктов для здорового питания. За прошедшее десятилетие эти два укрепляющих друг друга источника роста обеспечили Wal-Mart среднегодовые темпы роста выручки 16 % при сохранении показателей прибыльности.

Конечно, эти превосходные результаты не означают, что все направления деятельности компании внесли одинаковый вклад в ее развитие или что по всем направлениям рост достигался за счет одних и тех же двигателей. Применяя принцип увеличительного стекла к картине роста Wal-Mart, разобьем деятельность компании на стандартные сегменты, используемые в ее отчетности. Для простоты ограничимся примерно десятком из них, хотя на практике у компаний такого размера данные внутренней отчетности подразделяются на сто и более сегментов.

Работая с данными на январь 2005 г., мы можем на еще большем уровне детализации изучить источники выручки компании, составившей 285 млрд долл. Во-первых, с помощью нашей базы данных по декомпозиции роста мы можем выяснить, как использовались двигатели роста для каждого формата магазинов. Анализируя деятельность компании с этой точки зрения, нетрудно заметить, что для Wal-Mart крайне важен рынок США и формат гипермаркета («суперцентра») (рис. 4.5). На долю этого сегмента — гипермаркетов на рынке США — приходится 130 млрд долл., и именно здесь двигатели роста работают наиболее эффективно. Напротив, в сегменте магазинов-дискаунтеров старого формата, темпы роста которого на рынке США находятся в нижнем квартиле, эффективность двигателей роста низкая.

Если отступить на шаг, чтобы Wal-Mart был виден целиком, станет очевидно, что в целом компания очень эффективно использует двигатели роста в основном благодаря тому, что на четыре сегмента с высокими темпами роста приходится почти половина бизнеса компании. Это выгодно отличает ее от GoodsCo. Если же добавить сегменты с удовлетворительными темпами роста, то это уже две трети компании. Иначе говоря, Wal-Mart задействовал двигатели роста там, где это давало максимальный эффект.

Анализируя деятельность Wal-Mart в региональном разрезе, мы увидим, что компания эффективно использовала двигатели роста на всех рынках, включая США, Мексику и другие страны мира. Но в разных регионах были включены разные двигатели. Если в США рост стимулировали в основном потенциал собственных активов и органическое увеличение доли рынка, то в остальных странах мира (не считая Мексики) рост происходил главным образом за счет слияний и поглощений и увеличения доли рынка.

«Томограмма роста» подтверждает, что Wal-Mart, в отличие от GoodsCo, обеспечил высокие или, по крайней мере, удовлетворительные темпы роста в важных для компании областях деятельности. Более того, в разных странах компания использовала разные двигатели роста, стремилась улучшить свой портфель активов и добилась в этом превосходных результатов. Но даже при этом «томограмма роста» показывает, что в ряде направлений бизнеса остаются еще не задействованные двигатели.

Оглянувшись назад, мы понимаем, что оба примера заставляют задаться вопросом: где конкурировать? Впервые увидев свою «томограмму роста», компания может решить, что нужно повысить эффективность двигателей роста в каждом сегменте. Но поступить так — значит не понять суть дела. Напротив, нужно внимательно исследовать результаты декомпозиции и задаться вопросом: где имеет смысл работать? Какие направления бизнеса сохранить, на чем сосредоточить усилия, от каких направлений избавиться? Компания должна принять такие решения до того, как начнет работать над своими показателями в соответствующих сегментах.

Чем больше будет степень детализации анализа, тем важнее полученные результаты будут при выборе направления роста. Рассмотрим еще один пример.

У крупной европейской розничной сети по продаже одежды класса премиум есть успешная линейка товаров и формат магазинов, соответствующий целевому сегменту — состоятельной части среднего класса. Поскольку традиционный рынок (дорогие центральные районы крупных городов, где расположены офисы и магазины) близок к насыщению товарами компании, ей нужно искать новые пути для дальнейшего роста. Эту задачу можно решить несколькими способами.

— Расширяться территориально — позиционировать себя как глобальную розничную сеть по продаже одежды класса премиум и добиться роста бизнеса путем выхода на новые рынки.

— Расширить ассортимент товаров — позиционировать себя как европейскую розничную сеть по продаже товаров класса премиум, ориентироваться на продажу одежды и других товаров состоятельной части среднего класса, изменить формат существующих магазинов или открыть магазины новых форматов.

— Расширить свою целевую аудиторию — позиционировать себя как европейскую розничную сеть по продаже одежды класса премиум и привлекать покупателей из других потребительских сегментов помимо основного — состоятельного среднего класса. В качестве альтернативы компания может продолжать работать с товарами того же класса премиум, но провести более тщательную сегментацию своего рынка, чтобы найти новые возможности для роста.

Если у компании достаточно управленческих ресурсов и она не ограничена во времени, она может экспериментировать со всеми тремя вариантами в различных сочетаниях и затем расширять бизнес на основе наиболее эффективных моделей[24]. Но если на практике можно проверить только одну модель роста, то для принятия обоснованного решения необходимо оценить каждую модель на достаточном уровне детализации.

Допустим, что наша компания видит значительный потенциал роста в работе с потребителями из состоятельного среднего класса за пределами Европы. При этом она более склонна полагаться на свои ноу-хау (модели одежды, бренд, интерьеры и планировка магазинов) и сходство вкусов состоятельных покупателей во всем мире, чем на способность создать новый успешный формат магазинов или продавать что-то кроме одежды. Поэтому компания принимает решение расширить свое присутствие в мире, и необходимо решить, на какие рынки выходить в первую очередь.

Изучение розничного рынка одежды класса премиум начинается на макроуровне (в каких странах или на каких континентах сегмент «состоятельный средний класс» будет расти быстрее всего?) и заканчивается на уровне отдельных жилых микрорайонов конкретного города или мест сосредоточения офисов и магазинов. Такая детализация нужна, потому что районы крупных городов настолько различаются по социально-экономическому составу жителей, что открытие магазина в «неправильном» районе может нанести непоправимый удар по продажам компании. Расположение магазинов в «правильной» части города может быть важнее качества операционной деятельности компании: на этом уровне местоположение — определяющий фактор. Небольшое путешествие по странам и континентам поможет найти конкретные примеры.

Континенты. Ежегодный номинальный рост мирового ВВП составляет 6,2 %. Если исключить эффект инфляции, по темпам роста континенты незначительно отличаются друг от друга[25]. Азия растет всего на 0,3 процентных пункта быстрее, чем мир в среднем. Рост Африки в реальном выражении лишь немногим ниже, а Европа и Латинская Америка отстают по темпам роста всего на один процентный пункт. Очевидно, что реальные различия не стоит искать внутри континентов.

Страны. Различия в темпах роста между странами гораздо более существенны. К примеру, Азию часто считают стремительно растущим регионом, но не все азиатские страны растут одинаково высокими темпами. В то время как ежегодный рост ВВП Китая и Индии составляет 8 % и 9 % соответственно, ВВП Японии растет всего лишь на 1 % в год, а Индонезии — на 3 %. Наша компания может принять решение выйти на рынок США, где достаточно большая часть населения относится к состоятельному среднему классу. Но следует иметь в виду, что на развивающихся рынках этот сегмент растет гораздо быстрее.

Штаты и города. Предположим, что наша компания все-таки решила выйти на рынок США. В этом случае ей предстоит большая работа. Некоторые штаты и города растут быстро, а другие — нет. Так, по данным последних переписей (1990 и 2000 гг.), прирост населения в городах с населением более 1 млн жителей колеблется от

0 до 3 %. Если же обратить внимание на уровень благосостояния, то доля городских жителей, зарабатывающих более 75 000 долл. в год, может составлять от 41 % (город Вашингтон) до 17 % (Оклахома-Сити).

Микрорайоны, улицы, отдельные здания и площадки. На этом уровне детализации границы между стратегией компании и вопросами ее практической реализации обычно стираются. Несомненно, структура рынка разных районов, а порой и улиц, различается (это тот предельный уровень детализации, на котором спрос, предложение и конкуренция обретают реальные очертания). Например, в Нью-Йорке разница в доходах на душу населения между жителями разных районов огромна: в 1999 г. средний размер дохода в Бронксе составлял 8000 долл. в год, а в отдельных районах Манхэттена — 120 000 долл. Значительные различия могут существовать даже между отдельными кварталами. Розничные компании знают, что выбор места для новой торговой точки имеет решающее значение и что объем продаж может зависеть от того, на каком именно углу расположен магазин, где находится его вход — прямо на улице или немного в глубине. Информацию на этом уровне не так просто собрать, поэтому Walgreens и другие ведущие розничные компании разработали собственные сложные методики, позволяющие получать нужные данные и выбирать лучшие места для своих магазинов.

Допустим, наша компания не уверена в том, что ее товары будут востребованы на мировом рынке, но считает, что действительно хорошо знает свой потребительский сегмент — состоятельный средний класс Европы. Возможно, компания провела подробное исследование, чтобы выявить ожидания покупателей относительно своих товаров и магазинов. В результате компания получила информацию, которую можно использовать и при продаже других товаров для состоятельной части среднего класса. Учитывая имеющийся опыт работы на розничном рынке, компания может начать реализацию товаров краткосрочного пользования или небольших товаров долгосрочного пользования, которые обычно продаются в универсальных магазинах: постельных принадлежностей, ювелирных изделий, косметики, деликатесов и т. д. Такое позиционирование достаточно широко, чтобы оставить компании пространство для дальнейшего роста, но в то же время оно предполагает отказ от продажи ряда предметов роскоши, например спортивных автомобилей.

Как и при территориальной экспансии, ограничений по уровню детализации при выборе товаров практически не существует. Представим, что компания намерена начать производить и продавать косметические продукты под собственным брендом. В случае успеха она может затем выйти и на другие сегменты рынка (парфюмерия, спа-продукты, пищевые добавки, некоторые косметические услуги и т. д.). Затем можно корректировать предложение продуктов из этих категорий в зависимости от того, где расположены магазины. Например, магазин в оживленном деловом районе предлагает экспресс-маникюр во время обеденного перерыва, а в торговых центрах покупательницам, менее ограниченным во времени, можно предложить часовую процедуру по уходу за лицом.

Однако наша европейская компания может считать себя специалистом именно в продаже одежды. Поэтому она решает продолжить работу по этой линии, но при этом выйти на потребительские сегменты за пределами своей основной аудитории. Такая стратегия оправданна, если компания считает, что основной рост на европейском рынке одежды будет происходить за пределами сегмента состоятельного среднего класса, и достаточно уверена в себе, чтобы бросить вызов дискаунтерам. Чтобы освоить новые потребительские сегменты, многие розничные компании используют инновационные форматы; они связывают новые продукты с основным брендом, не размывая его имидж. Это сделала компания Gap, запустив в 1994 г. линию молодежной одежды Old Navy, ориентированную на подростков из семей среднего класса. Через десять лет после запуска бренд Old Navy приносил 7 млрд долл. выручки в год — около 42 % от всего оборота Gap. Для работы с другими сегментами потребителей Gap создала бренды Banana Republic и Piperlime.

Возможен и другой вариант: компания продолжает работать в пределах сегмента состоятельного среднего класса, который очень хорошо знает, но подходит к этому на более детальном уровне. Вместо того чтобы позиционировать себя по-новому, можно провести более тщательную сегментацию целевой группы потребителей. Действительно ли компания работает со всеми категориями потребителей из этой группы, с кем могла бы работать — мужчинами и женщинами, пожилыми людьми и подростками, детьми и взрослыми? Внимательный анализ всех подсегментов скорее всего откроет немало возможностей для роста. Опять же стоит привести пример компании Gap, которая запустила линии одежды Baby Gap и Gap Kids, ориентированные соответственно на детей и младших братьев и сестер своих основных покупателей.

Какой же вариант оптимален? Ответить на этот вопрос может только сама компания. Изучение каждой модели на новом уровне детализации поможет выявить наиболее плодородную почву для роста, обнаружить неожиданные возможности развития и принять решение, которое лучше всего учитывает навыки и организационные особенности компании.

Анализ базы данных по декомпозиции роста показал, что компании, сумевшие форсировать хотя бы один двигатель роста, добились более высокого роста выручки и совокупного дохода акционеров. В этой главе мы показали, как применять метод «томографии роста», чтобы оценить темпы развития по сегментам и подсегментам. Но что, если каким-то подразделениям вашего бизнеса или даже большинству из них не удается повысить эффективность ни одного из двигателей роста? Что делать в такой ситуации? Как помочь компании увеличить число используемых двигателей в будущем?

Во второй части книги мы рассмотрим, что нужно сделать для эффективной работы каждого из трех двигателей роста. А затем, сведя воедино все элементы, разработаем надежный метод для определения общего направления роста.