Рост бизнеса под увеличительным стеклом

В предыдущих частях книги были рассмотрены вопросы стратегии: мы представили основные данные о росте и объяснили, что они означают для крупных компаний, стремящихся расти дальше. Третья часть книги посвящена тому, как, опираясь на проведенный анализ, модифицировать стратегию и организационную модель — то, что мы называем архитектурой компании.

Это третий важный шаг на пути к росту, и с этого момента наше внимание переключается с научных данных на искусство управления. Выводы первой и второй частей книги основаны на результатах строгого статистического анализа. В третьей части нам придется обратиться к субъективному опыту и изучить конкретные кейсы. Мы не предлагаем готовых рецептов и рекомендаций, так как выводы из этого исследования для каждой компании будут разными. Вместо этого мы представим эффективный способ анализа корпоративной архитектуры, позволяющий перестроить ее в соответствии с потребностями роста.

Перестраивать свою организацию на основе описанных в книге идей вам придется самостоятельно, вы должны будете положиться на собственный опыт и здравый смысл. Наша цель — помочь вам сделать выбор: описать основные принципы, на которых основана архитектура роста, рассказать о моделях, разработанных с учетом этих принципов, и привести несколько убедительных примеров, показывающих наши идеи на практике. Всю остальную работу вы проделаете сами.

Основная мысль следующих глав — крупные компании должны создать условия, позволяющие управлять ростом на нужном уровне детализации, реализуя при этом свои преимущества масштаба. Возможно, это звучит пугающе. Вы можете возразить: «Отличная теория, но у меня и так много работы. Да разве возможно управлять еще сотней бизнес-единиц? Я же утону в деталях!»

Не думаем, что вы утонете в деталях. Мы уверены, что управлять ростом на глубоком уровне детализации вполне возможно и без усложнения управленческих процессов для топ-менеджеров. Наш системный подход, объединяющий различные элементы архитектуры роста (в нашей терминологии — «кластерная модель роста»), напротив, может облегчить вам жизнь. Бизнес-процессы станут прозрачнее, и это поможет прекратить игры в кошки-мышки, которые подразделения часто пытаются навязать корпоративному центру. Вы сможете сосредоточиться на том, чтобы бизнес-единицы компании использовали как можно больше двигателей роста.

Третья часть нашей книги состоит из пяти глав.

— В главе 10, «Элементы корпоративной архитектуры», мы рассмотрим основные характеристики понятий «детализация» и «масштабность» и покажем, как их использовать при разработке стратегии и организационной модели. Мы также представим простую схему, помогающую оценить, насколько архитектура вашей компании способна обеспечить рост.

— В главе 11, «Посмотрим в зеркало», мы поможем проверить, насколько архитектура компании подходит для конкретного, выбранного вами вектора роста. Для этого нужно беспристрастно оценить состояние вашей компании. Это позволит понять, какова отправная точка вашего процесса роста.

— В главе 12, «Детализация организационной модели», мы покажем, как принцип детализации открывает новые управленческие возможности и как правильно разработанная организационная модель позволяет использовать преимущества масштаба, чтобы увеличить степень детализации бизнеса. Мы объясним, как определить оптимальный уровень детализации для ваших рынков и как скорректировать организационную модель компании.

— В главе 13, «Платформы реализации масштаба», мы анализируем, как повысить эффективность двигателей роста с помощью двух видов «платформ роста»: механизма реализации слияний и поглощений, позволяющего приобретать больше новых активов и обеспечивающего неорганический рост компании, и механизма поиска новых возможностей органического роста за счет систематической выработки глубинных знаний о рынке.

— В главе 14, «Кластерная модель роста», описан разработанный нами системный подход к управлению ростом крупной компании на высоком уровне детализации. Мы расскажем, как компания Deloitte Australia применила этот подход и как его использовать в других сферах, включая банковские услуги, энергетику и высшее образование.

Глава 10 Элементы корпоративной архитектуры

♦ Масштабность и глубокая детализация не противоречат друг другу: крупный масштаб компании позволяет применять принцип детализации, а детализация не обязательно ограничивает эффект масштаба

♦ Чтобы обеспечить и детализацию, и масштабность, компания должна разработать стратегию и организационную модель — корпоративную архитектуру роста

♦ Стратегия — это как общее направление роста компании, так и конкретные шаги, нужные для реализации потенциала на соответствующем уровне детализации

♦ Организационная модель предполагает создание платформы для реализации преимуществ масштаба и детализированной организационной модели, соответствующей структуре рынка.

В 1989 году ЦЕРН, крупнейшая в мире лаборатория физики высоких энергий, пыталась разрешить одну серьезную проблему. Всякий раз, когда очередной ученый покидал стены ЦЕРН, лаборатория теряла часть накопленного знания об экспериментах, в которых он участвовал. Новичкам требовались месяцы, чтобы войти в курс дела. Один из сотрудников, Тим Бернерс-Ли, заметил, что «если бы эксперименты ЦЕРН были статичными проектами, которые завершаются в момент получения конечного результата, всю информацию можно было бы собрать в одну большую книгу»[67]. Однако высокая текучесть кадров и рассредоточенность знаний и опыта среди нескольких тысяч человек исключали такую возможность.

Бернерс-Ли решил разработать систему, где у всех сотрудников был бы доступ к отдельным документам, а связи между документами строились бы с учетом тематики и релевантности по отношению друг к другу. Было необходимо, чтобы каждый пользователь мог создавать новые документы, публиковать их, связывать с помощью ссылок с существующими документами и пользоваться множеством баз данных.

Творение Тима Бернерса-Ли, сеть Интернет, и разработанные для нее стандарты и протоколы — превосходный пример системной архитектуры, которая обеспечивает и максимальную степень детализации, и возможность наращивать масштаб. Предоставив каждому пользователю в любой точке земного шара возможность писать и публиковать новый контент, объединять его с уже существующими материалами, эта система обеспечила производство информации на соответствующем уровне детализации. В то же время разработка единого для всех формата создания и доступа к документам способствовала наращиванию масштаба. Более того, благодаря гибкости нового средства коммуникации пользователи смогли передавать не только тексты, но и изображения и звуки, что открыло всему миру доступ к огромным массивам накопленной и новой информации.

Интернет сочетает в себе глубокую детализацию (каждый из нас может пользоваться им и вносить свой вклад) и масштабность (каждый документ доступен любому и может быть связан ссылкой с любым опубликованным контентом). Именно в силу этих особенностей Интернета стали возможны новые бизнес-модели, способы обсуждения проблем и каналы сотрудничества. Интернет оказал и продолжает оказывать огромное влияние на научные исследования, коммуникации, СМИ, все направления бизнеса и государственные органы всех стран.

Большие компании становятся все больше. С 1994 по 2006 год средняя рыночная стоимость 150 самых высоко оцениваемых компаний мира возросла почти в 14 раз — с 6 до 83 млрд долл. США[68]. За это же время средний чистый доход в расчете на одного сотрудника увеличился с 9 до 49 тыс. долл., а средний объем выручки вырос почти в пять раз и составил 53 млрд долл. Так почему же мы настаиваем на детализации? Как она сочетается с неутолимым стремлением нарастить масштаб?

Прежде всего давайте выясним, что такое масштабность. Многие понимают ее упрощенно: они считают, что крупный размер компании сам по себе обеспечивает все преимущества масштаба. Действительно, укрупнение компании часто приводит к снижению затрат на единицу продукции — но далеко не всегда. Иногда небольшие компании добиваются большего. Например, компания Nucor изменила принципы организации сталелитейной промышленности, обнаружив, что строительство мини-заводов (чуть меньшего размера, чем интегрированные предприятия конкурентов) позволяет сократить себестоимость продукции на 20 %. И не стоит забывать, что кривая рентабельности — это именно кривая, а не прямая линия.

Часто приходится слышать от наших клиентов, что они обладают преимуществами масштаба, так как они крупнее конкурентов. Руководители одного банка утверждали, что он имеет преимущество в области дистрибуции, потому что у него по сравнению с конкурентами на 20 % больше отделений. Но затем были проведены расчеты, показавшие, что экономический эффект этих дополнительных 20 % весьма невелик. Точно так же производители потребительских товаров на таких концентрированных розничных рынках, как Великобритания и Германия, обнаружили, что слияния, предпринятые ими ради увеличения масштаба, не дают им дополнительных рычагов в отношениях с розничными сетями. Дело в том, что величина компании сама по себе не ослабляет структурных преимуществ, которыми пользуются розничные сети. Только укрепление брендов и предложение инновационных продуктов дают производителям потребительских товаров серьезный рычаг давления на ритейлеров.

Все же мы не отрицаем, что величина компании дает некоторые преимущества, особенно с финансовой точки зрения. Только у ведущих нефтяных компаний достаточно ресурсов для развития месторождений в новых регионах, поскольку это требует огромных первоначальных инвестиций, крайне сложно технически и часто связано со значительным политическим рискам. Только крупные международные производители пива с их высокими совокупными доходами могли годами покрывать убытки, понесенные их пивными заводами в Китае. Только у ведущих международных банков хватает ресурсов, чтобы рисковать миллионами, покупая миноритарные пакеты акций банков в развивающихся странах. А по мере того как фондам прямых инвестиций удается привлекать все большие объемы средств, истинные преимущества масштаба в дальнейшем будут доступны только настоящим международным гигантам.

Как же масштабность сочетается с детализацией? Масштаб становится основой дальнейшего роста, если он позволяет увеличивать детализацию. Именно это мы и наблюдаем во многих отраслях, по мере того как компании принимают на вооружение информационные технологии.

Возьмем для примера компании сотовой связи. Несколько лет назад типичный оператор мобильной связи предлагал абонентам на выбор пять или шесть тарифных планов и старался как можно активнее продвинуть их на рынке. Сегодня некоторые из наших клиентов разрабатывают подробное «досье» на каждого абонента вплоть до данных о его доходах и расходах. С помощью этой информации они каждую неделю проводят сотни акций, направленных на стимулирование использования мобильной связи. Теперь операторов интересует величина общего дохода с каждого клиента.

Такие компании не следуют застывшему плану, а учатся на полученных результатах, адаптируются к новым условиям и развиваются. Если абонент звонит, чтобы расторгнуть договор, его звонок переадресуется сотруднику «службы спасения», который знает, какова модель использования мобильной связи у этого абонента и какой доход он приносит компании. Исходя из этого, сотрудник разрабатывает индивидуальное предложение, чтобы сохранить этого абонента. Это подразумевает такой уровень детализации информации о рынке, который еще несколько лет назад был немыслим. Новые технологии помогли компаниям настолько расширить масштабы обслуживания клиентов, что это компенсирует затраты, связанные с более глубокой детализацией операций.

Это подводит нас к важному заключению: в современном мире масштабность и детализация уже не исключают друг друга. В мире многое изменилось по сравнению с теми временами, когда Генри Форд предлагал автомобиль «любого цвета при условии, что он будет черным». Форд яростно защищал стандартизацию — она лежала в основе конвейерной сборки, и любое отклонение от стандарта могло свести на нет эффект масштаба. Для Генри Форда детализация была врагом масштабности. Массовое производство требовало абсолютного единообразия при сборке.

Но революция в информационных технологиях все это изменила. Масштабность дает возможность применять принцип глубокой детализации, а детализация не обязательно ограничивает эффект масштаба.

Вряд ли кто-то сомневается в том, что надежная стратегия — это отправная точка для роста. Но, как слишком хорошо известно большинству руководителей, есть большая разница между способностью разработать стратегию и уверенностью, что ее удастся реализовать.

Именно здесь на передний план выходит идея архитектуры. Мы не первыми применяем ее в анализе организаций — многие исследователи описывают различные элементы структуры компании и подчеркивают необходимость привести их в соответствие друг с другом[69]. Но в этой книге архитектура рассматривается как сочетание стратегии, определяющей целевые установки, и организационной модели, обеспечивающей реализацию этих установок. «Архитектура роста» подразумевает простую схему, гарантирующую, что ваши стратегия и организационная модель обеспечат и масштабность, и глубокую детализацию. Большинство известных нам руководителей считают себя «архитекторами» своих компаний — они работают над созданием адекватных бизнес-стратегий и построением организационной основы, которая позволит реализовать эти стратегии наилучшим образом.

Представим архитектуру компании в виде простой матрицы 2×2, с одной стороны которой находятся стратегия и направление роста, с другой — масштабность и детализация. Добавим к этому пятый элемент — процессы управления, которые мы изобразим в виде круга, чтобы отразить необходимость увязки и согласования всех элементов. Рассмотрим элементы матрицы по отдельности (см. рис. 10.1).

— Направление роста отражает стремление компании использовать различные двигатели роста на каждом из трех временных горизонтов.

— Детализированная стратегия описывает «лестницы роста», позволяющие реализовать возможности роста на различных уровнях детализации и построить реальные конкурентные преимущества.

— Платформа реализации масштаба позволяет крупным компаниям использовать конкурентные преимущества, вытекающие из их величины и уникальных возможностей.

— Детализированная организационная модель нацелена на создание организационной основы, соответствующей уровню детализации рынка.

— Процессы управления (включая стратегическое планирование, распределение ресурсов и управление эффективностью) связывают все вышеперечисленные элементы воедино.

Как было показано во второй части этой книги, общепринятый взгляд на стратегию роста приводит к тому, что многие компании недооценивают важность детализации при выборе рыночного сегмента. Хотя руководители этих компаний усердно работают над созданием условий для роста, у них нет полного понимания ни его источников, ни задач, которые ставит перед ними рынок. В результате архитектура этих организаций больше приспособлена для решения текущих задач, чем для роста.

Конечно, разработать архитектуру компании очень трудно. Как и в настоящей архитектуре, лучшие проекты возникают на грани науки и искусства. Мы уже показали, как научный анализ факторов роста опровергает традиционные представления о поэтапном развитии, царящие во многих компаниях. Но этого недостаточно. Топ-менеджерам все равно придется сделать решительный шаг и задействовать всю свою проницательность, чтобы соединить эту науку с искусством — это необходимо для достижения устойчивых результатов.

Универсальной корпоративной архитектуры, всегда ведущей к успешному росту, не существует. В этой главе мы постараемся дать практические рекомендации, которые помогут вам разработать адекватную архитектуру роста компании, руководствуясь собственным опытом и суждениями.

До сих пор мы уделяли основное внимание стратегии, прежде всего — корпоративной. Мы рассказали, как составить карту роста, которая поможет определить направление развития вашей компании. Этот инструмент позволяет выявить различные источники роста и определить, в каком соотношении их нужно использовать на каждом из трех горизонтов. Но карта роста — всего лишь инструмент. Необходимо проверить, правильно ли выбрано направление роста.

Во-первых, убедитесь, что ваш выбор направления основан на глубоком знании отрасли и предвидении того, как она будет развиваться. Заглядываете ли вы дальше конкурентов или ваши знания не выходят за рамки стандартного описания отрасли?

Во-вторых, проверьте, насколько объективно вы оценили уникальные особенности, опыт и ресурсы компании при выборе направления роста. Судите себя как можно строже: слишком часто мы необоснованно убеждены в своем превосходстве над конкурентами. Это заставляет нас делать рискованный стратегический выбор, который затем не оправдывает наших ожиданий.

В-третьих, добейтесь ясного понимания, как рост компании в выбранном вами направлении отразится на ее финансовых результатах и какой объем инвестиций вы рассчитываете получить. Разногласия по финансовым вопросам между вами и ключевыми заинтересованными сторонами (акционерами, поставщиками, персоналом и др.) — вернейший способ сорвать программу роста.

Чтобы довести стратегию роста до сведения всех сотрудников компании, лучше всего подробно описать, как этот рост будет выглядеть на практике. Людям нужно знать, что от них потребуется. Значит, если вы определяете стратегическое направление роста компании, эту работу нельзя считать законченной, пока вы не опишете основные установки по каждому вопросу и ключевому элементу общей стратегии настолько подробно, чтобы их можно было использовать как руководство к действию. Необходимо внедрить стратегию роста на всех ступенях организационной иерархии и составить подробные инструкции для сотрудников каждого уровня.

Вернемся к уровням детализации, описанным в первой главе. При разработке детализированной стратегии нужно по всем элементам роста разработать эффективные программы действий на четвертом или пятом уровне детализации для каждой ступени лестницы роста[70]. Компании, растущей за счет органических факторов, нужно продумать, в какой последовательности делать рыночные ходы и инвестировать ресурсы. Если планируется рост за счет слияний и поглощений, следует выбрать объекты приобретения и детально продумать стратегию как минимум на год вперед.

Если первая ошибка многих компаний — это переоценка конкурентных преимуществ крупных организаций, то вторая, без сомнения, состоит в преувеличении возможного синергетического эффекта от развития различных направлений бизнеса. Некоторые руководители, похоже, питают пристрастие к синергии и принуждают бизнес-подразделения своей компании к сотрудничеству, даже если преимущества совместной работы далеко не очевидны. Все это неизбежно ставит вопрос о роли корпоративного центра в компаниях с многопрофильным бизнесом. Этой теме посвящено немало исследований. Некоторые авторы высказываются за то, чтобы корпоративный центр активно участвовал в создании стоимости компании, а другие сомневаются, что он способен выполнять эту задачу лучше, чем фондовый рынок[71]. Мы не будем пытаться перечислить все аргументы в поддержку той или иной точки зрения. Но если вы работаете в корпоративном центре компании с многопрофильным бизнесом, вам нужно определить, какие конкурентные преимущества дают активы вашей компании.

Крупнейшие фонды прямых инвестиций занимают по этому поводу вполне определенную позицию. Они полагают, что их навыки структурирования сделок и корпоративного управления обеспечивают приобретаемым компаниям несомненные преимущества, позволяя более эффективно использовать рычаги создания стоимости. Преимущества их корпоративного управления включают: отмену ежеквартальных планов по выручке и возможность составлять план на три-пять лет вперед; устранение многих обязательных требований, касающихся компаний, чьи акции котируются на открытом рынке; изменение системы мотивации менеджеров и установление более высоких бонусов исходя из создаваемой ими стоимости.

Останутся ли фонды прямых инвестиций в числе лидеров бизнеса или нет, публичные компании не могут игнорировать их влияние на модели корпоративного управления. Если вы — один из руководителей публичной компании, вы должны понять, как ваша модель управления позволяет реализовать потенциал корпоративного центра. Простой способ проверить, способствует ли корпоративная модель росту стоимости, — оценить, увеличится ли количество двигателей роста, стимулирующих развитие новых направлений бизнеса, при увеличении масштаба. В главе 13 мы рассмотрим механизмы реализации преимуществ масштаба, разработанные некоторыми крупными компаниями. Эти механизмы помогают выявлять возможности органического роста и роста за счет слияний и поглощений.

Чтобы понять, насколько важна четкая концепция при разработке архитектуры компании, рассмотрим пример Procter & Gamble. Мы считаем, что архитектура роста P&G была удивительно хорошо приспособлена как для применения принципа детализации, так и для достижения масштабности.

— Направление роста компании было задано очень четко. P&G скорректировала свой портфель активов и сделала ставку на высокорентабельные товары для здоровья и красоты, чтобы задействовать свои сильные стороны в области брендинга и внедрения инноваций.

— Выбранное направление роста в дальнейшем было оформлено в виде детализированной стратегии с разбивкой по категориям продуктов и покупателей и сегментам рынка.

— Платформу реализации масштаба составили навыки в области инноваций и маркетинга, а также высококлассные административно-управленческие системы.

— Детализированная организационная модель содержала набор общих продуктовых категорий для всей компании, чтобы реализовать эффект масштаба, и предусматривала создание отделов по развитию на местах, чтобы учесть особенности региональных рынков.

— Наконец, глава компании внес небольшие, но важные изменения в процессы управления, увеличив срок работы на должности бренд-менеджера и скорректировав систему обучения кадровых резервов и систему поощрений.

Как показывает пример Procter & Gamble, ключевой элемент роста любой компании — ее архитектура. Подобно стратегии роста, организационная модель должна обеспечивать как наращивание масштаба, так и развитие детализации. В следующей главе мы попробуем «посмотреть в зеркало» и понять, приспособлена ли архитектура вашей компании для дальнейшего роста.

В конце 1990-х годов для производителей потребительских товаров настали трудные времена. Рынок начали завоевывать розничные сети. За пять лет с 1998 по 2003 г. доля рынка 10 крупнейших розничных компаний США выросла с 30 % до 55 %[72]. Аналогичная ситуация и на европейских рынках: в Германии доля рынка пяти крупнейших предприятий розничной торговли достигла 65 %, в Великобритании и во Франции — около 70 % и 80 % соответственно. Увеличение масштабов усилило позиции розничных сетей и их способность влиять на ценообразование.

Наряду с этим покупатели отвернулись от многих потребительских товаров. Традиционные бренды производителей проигрывали собственным торговым маркам розничных компаний, особенно на европейских рынках продуктов питания и товаров для дома. В довершение всего рынок СМИ стал более фрагментированным, что привело к снижению эффективности рекламы брендов по традиционным каналам — например, по телевидению.

Даже такому гиганту, как американской компании Procter & Gamble, не удалось избежать этих проблем. В 1998 году глава P&G Дерк Джегер (Durk Jager) объявил о реализации шестилетнего плана глобальной реорганизации компании (Organization 2005). План должен был помочь быстрее выводить инновационные разработки на рынок[73]. Однако в марте 2000 г. рост затрат на сырье и продолжение ценового давления на производителей заставили компанию пересмотреть размеры выплат акционерам[74].

Реакция финансовых рынков была очень резкой: за один день рыночная стоимость Procter & Gamble сократилась на треть. Это было самое крупное падение курса акций в истории компании[75], в результате которого индекс Доу-Джонса упал примерно на 142 пункта (при общем падении индекса в этот день на 374 пункта)[76]. К 10 марта 2000 г. стоимость одной акции опустилась ниже 53 долл. США — на 55 % ниже январского максимума, превысившего 118 долл.[77]

В июне 2000 г. главой компании был назначен Алан Лафли (Alan G. Lafley). Он объявил о реализации новой комплексной программы, которая должна была укрепить позиции компании за счет создания сильных брендов, инвестиций в инновационные продукты, развития более тесных партнерских отношений с покупателями, сокращения затрат и более эффективного управления денежными средствами. Все эти меры в совокупности способствовали выводу компании из кризиса. В 1999–2005 годах выручка Procter & Gamble увеличилась с 38 до 57 млрд долл[78], а среднегодовые темпы роста составили 6,9 %.

Как же компания добилась таких изменений? Чтобы выяснить это, необходимо отдельно проанализировать все двигатели роста: рост за счет слияний и поглощений (неорганическое развитие), развитие потенциала собственных активов и увеличение доли рынка за счет органического развития. Слияния и поглощения обеспечили компании ежегодный рост в размере 1,5 %, развитие потенциала собственных активов — 3,5 %, а увеличение доли рынка — 1,9 %. Колебания валютного курса были не столь существенны — они замедлили рост компании за счет потенциала собственных активов примерно на 0,5 % (из 4 %) в год. За прошедший период потенциал собственных активов Procter & Gamble вырос с 1 % в 1999–2000 гг до 5 % в 2005–2006 гг

Чтобы понять причину успеха Procter & Gamble, нам придется перейти на более глубокий уровень детализации и рассмотреть отдельные товарные категории. Анализ развития P&G методом декомпозиции роста показывает, что в рассматриваемый период основная доля абсолютного прироста выручки, составившего 18,6 млрд долл. США, пришлась на косметические средства и товары для здоровья: выручка по этой группе увеличилась почти на 18 % (рис. А). В сегменте косметических средств P&G добилась активного роста за счет слияний и поглощений, приобретя бренды Clairol и Wella, а также за счет развития потенциала собственных активов. В сегменте товаров для здоровья компания работала над увеличением доли рынка и развитием потенциала собственных активов.

Очевидно, что рост в этих сегментах был результатом сознательного выбора Procter & Gamble. В 1999 году компаниям, работающим в таких товарных категориях, как снеки, становилось все сложнее сохранить должный уровень доходности под натиском предприятий розничной торговли. В годовом отчете за 2004 г. А. Лафли охарактеризовал стратегию компании так: переход в «быстрорастущие, высокодоходные… сегменты бизнеса, темпы роста которых превышают как средние по отрасли, так и целевые темпы роста Procter & Gamble». Товары для здоровья и косметические средства — яркий пример таких направлений. Кроме того, в этих товарных категориях брендинг и инновации имеют большое значение, а доля P&G в соответствующих сегментах рынка была сравнительно небольшой.

В то же самое время Procter & Gamble избавилась от активов с низкими темпами роста: брендов JIF (арахисовое масло), Crisco (кулинарный жир) — в сегменте снеков и напитков; австралийского бренда Milton (средства гигиены для младенцев) — в сегменте средств гигиены. На рисунке Б видно, насколько изменилась структура активов P&G за 19992005 гг. Доля товаров для здоровья в совокупном объеме выручки увеличилась вдвое — с 7 % до 14 %, а доля косметических средств — с 19 % до 34 %. Если учесть, что в 1999 г. общий объем выручки Procter & Gamble составил 38 млрд долл. США, эти цифры говорят о кардинальном изменении структуры активов.

В 2005 году Procter & Gamble сделала еще один важный шаг и приобрела за 57 млрд долл. компанию Gillette. Благодаря этому к ассортименту продукции P&G в сегменте косметических средств и товаров для здоровья добавились средства для бритья. Procter & Gamble также приобрела торговую марку Duracell и вышла на рынок с более жесткими условиями конкуренции, где преимущество обеспечивается за счет брендинга и инноваций. Как обещал А. Лафли в отчете за 2005 г., Procter & Gamble продолжает поиск новых направлений развития:

«Мы будем инвестировать в новые направления бизнеса, отдавая предпочтение освоению или созданию смежных товарных категорий. Мы выявили новые возможности, которые мы оцениваем в 20 млрд долл. США, в категориях, которые при сопоставимом с P&G уровне прибыльности растут в среднем на 6 % в год».

С 1999 по 2005 год доля себестоимости в выручке от реализации Procter & Gamble сократилась с 49 % до 46 %. За этот же период значительно выросла эффективность капиталовложений: выручка от продаж увеличилась на 50 % — с 38 до 57 млрд долл., а объем инвестиций почти не изменился, оставшись на уровне 14,5 млрд долл.

Сокращение издержек привело к увеличению потоков денежных средств, которые были направлены на слияния и поглощения, региональную экспансию, формирование новых навыков и рекламу (рекламные расходы возросли с 3,6 млрд долл. в 1999 г. до 5,9 млрд в 2005 г.). Тогда же Procter & Gamble завоевала репутацию компании, построившей совершенную систему управления работой с клиентами. По информации в годовом отчете P&G за 2005 г., розничные предприятия США признали компанию лучшей по шести из восьми ключевых критериев: самая ясная стратегия; самая инновационная компания; самая полезная информация для покупателей и потребителей; самая эффективная система управления предложением; самое эффективное управление товарными категориями; самый эффективный маркетинг.

Хотя в рассматриваемый период Procter & Gamble приняла ряд чрезвычайно значимых стратегических решений, перемены этим не ограничились. Не менее важным оказалось создание организационной основы для интеграции приобретенных активов и стимулирование роста рыночной доли в сегментах косметических средств и товаров для здоровья. Одна составляющая успеха компании — высокие темпы роста в различных сегментах рынка, другая — способность оценить доходность каждого сегмента и реализовать потенциал роста.

Первым и, возможно, самым важным организационным изменением стал переход к новой корпоративной структуре, о котором было заявлено еще в 1998 г. Procter & Gamble превратилась в единую международную корпорацию, состоящую из глобальных бизнес-подразделений, центров по развитию рынков, глобальных центров услуг для бизнес-подразделений и корпоративного центра. Хотя внедрение такой структуры привело к временным сбоям в операционной деятельности (возможно, ставшим одной из причин падения прибыли в 2000 г.), сама модель оказалась удачной и позволила P&G использовать эффект масштаба на региональных рынках. «Создание сети бизнес-подразделений дает нам конкурентные преимущества, свойственные небольшим специализированным компаниям. Вместе с тем для выхода на новые рынки мы можем использовать всю мощь компании стоимостью 50 млрд долларов», — отмечал Лафли.

Новая организационная структура основана на взаимосвязи между глобальными бизнес-подразделениями и центрами по развитию рынков. Каждый центр по развитию рынков анализирует бренды Procter & Gamble на соответствующем уровне детализации применительно к региональным рынкам, покупателям, розничным продавцам, системе управления предложением и отношениям с регулирующими органами. Компании необходимо знание региональных рынков и умение работать на них. Главная задача центров по развитию рынков — добиваться лидирующих позиций на региональных рынках. Но действуют они согласованно с глобальными бизнес-подразделениями, так как обязаны выполнять установленные целевые показатели по росту выручки, увеличению доли рынка, объему денежных средств, издержкам и созданию стоимости.

Глобальные бизнес-подразделения отвечают за направление роста, за формулирование долговременных стратегий развития отдельных брендов. Роль этих подразделений заключается в том, чтобы нарастить масштаб, выявив общие для различных региональных рынков нужды потребителей, и быстро вывести на рынок соответствующие бренды и инновационные продукты. Цель глобальных бизнес-подразделений — занять ведущие позиции в соответствующих отраслях, а показателем их эффективности является размер совокупного дохода акционеров.

Третий элемент организационной структуры Procter & Gamble — глобальные центры услуг для бизнес-подразделений. Их задача — оказывать подразделениям услуги, обеспечивать их высококлассными технологическими инновациями при оптимальном уровне затрат и с использованием эффекта масштаба.

Преимущество этой структуры в том, что она исключает неэффективное дублирование функций. Центры развития рынков могут полностью сосредоточить свои ресурсы на завоевании региональных покупателей, не отвлекаясь на развитие инновационных продуктов, снабжение, рекламу и другие процессы, за которые отвечают глобальные бизнес-подразделения. Плюсы такого подхода умножаются за счет распространения его на все товарные категории, рынки и каналы сбыта. Как отмечает Лафли, Procter & Gamble «может использовать все преимущества крупной компании и в то же время действовать как небольшая фирма везде, где мы боремся за долю рынка». Это не просто красивые слова: цифры подтверждают его правоту.

После того как Procter & Gamble перестроила свою организационную структуру, она пересмотрела и требования к менеджерам. На верхних ступенях иерархии произошли серьезные изменения, в результате чего сложилась команда довольно молодых, но опытных руководителей. А. Лафли вспоминает:

«Мы совершенно незаметно сменили более половины менеджеров… Почти каждый из нас уже управлял бизнес-подразделением как минимум в двух регионах мира. Большинство работали и в развивающихся, и в развитых регионах, и поэтому мы больше других знаем о том, как действовать на различных рынках»[79].

Procter & Gamble поступила разумно, сосредоточив усилия на товарах для здоровья и косметических средствах: эти категории меньше охвачены собственными торговыми марками розничных предприятий; в этом сегменте менее развита производственно-снабженческая цепочка розничных сетей, а сильные бренды и инновации приносят успех. Как объяснил Лафли, «брендинг сегодня важен как никогда, а ценность ведущих брендов выше, чем когда-либо. Сейчас, когда вариантов выбора огромное множество и разобраться в них чрезвычайно сложно, потребители ценят надежность своих любимых брендов. Это выгодно для нас, ведь брендинг — основа основ P&G».

Procter & Gamble использовала преимущества компании международного масштаба, чтобы построить более совершенную систему управления работой с покупателями, улучшить навыки в области инноваций и маркетинга. Другие производители потребительских товаров также считали эти сферы ключом к успеху и оптимизировали свои портфели, чтобы сосредоточить ресурсы на развитии ограниченного количества продуктов и за счет этого реализовать преимущества масштаба. Но Procter & Gamble осознала, что простого наращивания объемов недостаточно, и начала адаптировать свои возможности международной компании для завоевания региональных рынков.

— Инновации. По словам Лафли, «на фоне роста потребительских ожиданий, безжалостной конкуренции и быстрых технологических изменений инновации начинают играть все более важную роль… В эпоху глобализации они могут возникнуть где угодно и когда угодно. Мы полностью и радикально изменили свой подход к инновациям. Мы хотим принять тот факт, что стимулом для инноваций могут быть не только технические характеристики продукта». Раньше каждое подразделение вводило новшества самостоятельно, теперь же это стало частью единого процесса, каждый этап которого тщательно отслеживается. «В конце каждого месяца я достаточно хорошо представляю себе все, что находится в работе на всех стадиях и во всех бизнес-подразделениях компании». Сейчас Procter & Gamble стремится к тому, чтобы от трети до половины инновационных продуктов приобреталось на стороне — не только путем покупки новых активов, но и на основе партнерских соглашений или даже обмена технологиями с конкурентами. Результатом этой стратегии, получившей название «Соединяй и развивай» (Connect and develop), стал выпуск ряда новых успешных продуктов, включая Olay Regenerist, Swiffer Dusters и Crest Spinbrush. С 2004 по 2006 год Procter & Gamble вывела на рынок более сотни новых продуктов, хотя бы частично разработанных вне компании[80]. Как объяснил вице-президент по инновациям и развитию знаний Ларри Хастон (Larry Huston), сейчас компания «прочесывает весь мир в поисках проверенных технологий, упаковки и продуктов, которые P&G может улучшить, применить к ним эффект масштаба и вывести на рынок либо самостоятельно, либо в сотрудничестве с другими компаниями»[81]. Лафли утверждает, что такой подход к инновациям дает определенные преимущества: «Мы можем одновременно конкурировать на нескольких фронтах, не распыляя наши ресурсы; мы можем чаще выводить новые продукты на несколько рынков одновременно; мы можем планировать нашу работу в международном масштабе и на длительную перспективу, а на региональных рынках мы стремимся достичь совершенства в текущей операционной деятельности».

— Бренды. Procter & Gamble предприняла не менее радикальные шаги по реорганизации работы с брендами. Она упорядочила и сделала более единообразными стратегии развития отдельных брендов, а также увеличила продолжительность маркетинговых кампаний, отказавшись от поквартального подхода в пользу учета более долговременных результатов. Бренд-менеджеры стали получать бонусы за вклад в рост компании и продвижение бренда. Теперь планы развития брендов охватывают уже не один год: туда включается прогноз результатов на два года и предварительные расчеты еще на три-пять лет вперед. Продолжительность кампаний по продвижению брендов увеличилась до двух-трех лет, тогда как ранее она составляла год или два. Долгосрочное планирование позволило более адекватно оценивать работу сотрудников, ведь о реальном влиянии их действий и решений на показатели компании легче судить по прошествии более длительного времени.

Глава 11 Посмотрим в зеркало

♦ Если руководитель намерен добиться роста компании, он должен иметь четкое, основанное на реальных фактах представление о ее архитектуре.

♦ Есть несколько моделей корпоративной архитектуры, характерных для компаний на разных стадиях роста.

♦ Посмотрите на себя в зеркало: беспристрастная всесторонняя оценка модели компании даст вам более адекватное представление о ваших исходных позициях.

В предыдущей главе мы рассматривали компанию, которая спроектирована специально, чтобы поддерживать рост. Однако Procter & Gamble — совсем не типичный случай. Большинство компаний ориентировано на достижение финансового результата, а не на дальнейший рост. К тому же руководители, как правило, получают в наследство «лоскутное одеяло»: вместо единой продуманной структуры, объединяющей все бизнес-единицы на пути к общей цели, им достается некая мешанина — результат компромиссов и тактических решений на разных этапах развития.

Тем не менее полная перестройка может разрушить любую организацию. В большинстве случаев целесообразнее совершить ряд конкретных решительных действий, помогающих развить сильные стороны компании и привести организационную модель в соответствие с новой стратегией. Как же решать эту задачу?

Мы уверены, что любой руководитель, желающий добиться роста, должен иметь четкое, основанное на реальных фактах представление об архитектуре компании. Особенно важно проверить, насколько направление роста отражено в других элементах архитектуры. Посмотрев в зеркало, вы сможете всесторонне и беспристрастно оценить каждый элемент архитектуры, обнаружить пробелы и подумать, что необходимо для создания унифицированной и логичной структуры, стимулирующей рост. Давайте вернемся к нашей схеме (рис. 11.1) и рассмотрим каждый элемент архитектуры по отдельности.

Направление роста. Начните с анализа общего направления роста. Основано ли оно на глубоком понимании рынка в соответствии с уровнями его детализации? Отражает ли оно факторы, за счет которых ваша компания намерена расти на каждом из трех горизонтов? Если вы не планируете расти быстрее ВВП, как в таком случае вы предполагаете улучшить финансовые показатели компании или доходность для акционеров?

Платформа реализации масштаба. Далее проанализируйте преимущества, возникающие у вашей компании за счет масштаба. Есть ли у вас надежный план реализации этих преимуществ, поддерживающий выбранное направление роста, позволяющий систематически вырабатывать новые предложения на основе глубокого понимания рынка, обеспечивающий эффективные слияния и поглощения?

Детализированная организационная модель. Проанализируйте вашу организационную структуру. Соответствует ли она степени детализации рынка? Подходящие ли менеджеры назначены на ключевые посты? Есть ли у них право принятия решений в нужном объеме? Какую ответственность они несут?

Детализированная стратегия. Проанализируйте детализированную стратегию вашей компании. Сможет ли она обеспечить требуемый рост доли рынка, потенциал собственных активов, необходимые слияния и поглощения? Если вы корректируете свой портфель активов, сможете ли вы избежать типичных ловушек, подстерегающих компании при выходе на новые рынки?

Процессы управления. Наконец, рассмотрите систему и ключевые процессы управления в вашей компании, особенно те, которые связаны с распределением ресурсов и управлением эффективностью. Помогают ли они объединению и взаимному усилению других элементов архитектуры? Позволяют ли они управлять бизнесом на достаточно детализированном уровне?

Эти взаимодополняющие контрольные вопросы создают представление о том, что значит «посмотреть на себя в зеркало». По каждому из пяти элементов корпоративной архитектуры нужно ответить на десяток с лишним вопросов. Благодаря этому вы сможете понять, насколько в настоящий момент архитектура вашей компании настроена на рост.

Чтобы упростить задачу, мы описываем наиболее распространенные модели корпоративной архитектуры. Подумайте, какая из них кажется вам наиболее знакомой, — вероятно, именно она лучше всего отражает особенности вашей собственной компании.

В этой модели корпоративной архитектуры отдельные элементы не связаны между собой и не соотносятся с направлением роста. Возможно, когда-то архитектура компании способствовала росту, но сейчас это уже не так. А может быть, выбранное направление роста уже не обладает прежним потенциалом или вообще утратило актуальность.

Эта модель характерна для компаний, у которых есть бреши в структуре профильного бизнеса либо один из двигателей роста со временем «выработал свой ресурс». Пример — предприятия розничной торговли на том этапе, когда плотность торговых точек испытанного формата на новых рынках достигает максимума.

Основная задача компании, оказавшейся в такой ситуации, — определить новое направление роста, исходя из глубокого понимания уровней детализации рынка. Возможно, потребуются серьезные изменения организационной структуры, чтобы привести ее в соответствие с новым направлением роста.

Еще одна распространенная модель — «стратегия без поддержки». Компания с такой моделью корпоративной архитектуры имеет продуманный план роста. Она определилась с главным направлением роста, исходя из глубокого понимания тенденций отрасли, и, возможно, этот план уже удалось донести до всех заинтересованных сторон внутри и вне организации. Но направление роста пока не получило отражения в корпоративной архитектуре. Поэтому у компании нет ни детализированной стратегии, ни адекватной организационной структуры, которые необходимы для успешной реализации плана на практике.

Топ-менеджеры уже пришли к пониманию, в каком направлении двигаться, но самой организации требуется время, чтобы начать выполнять эти планы. Например, если компания приняла решение выходить на азиатский рынок, но у нее нет ни руководителей с опытом работы в регионе, ни стратегии выхода на рынок на соответствующем уровне детализации, ее план скорее всего так и останется на бумаге. Основная задача такой компании — найти менеджеров, способных сформулировать детализированные стратегии в рамках выбранного направления роста.

В компаниях с такой моделью руководители уже сумели вовлечь топ-менеджмент в реализацию программы роста по выбранным направлениях и даже сформировали важнейшие преимущества масштаба, но еще не распространили программу роста на уровень операционной деятельности. Они хорошо начали, но им предстоит еще долгий путь.

Этой модели часто соответствует переходный этап программы роста: импульс к изменениям уже задан сверху и со временем дойдет до всех уровней организации. Но если компания застрянет на этой стадии, ее ждут проблемы. Кроме того, руководителям лучше воздержаться от заявлений, завышающих ожидания сотрудников: на реализацию обещаний потребуется слишком много времени.

Если бы Procter & Gamble посмотрела на себя в зеркало в 2001 г., она бы узнала себя в нисходящей модели. Тогда она уже четко определила направления роста и сформировала надежные преимущества масштаба, но стратегии отдельных бизнес-единиц и организационная структура по-прежнему соответствовали старой модели. Понадобилось несколько лет, чтобы достроить два недостающих элемента архитектуры. После этого уже можно было считать, что у Procter & Gamble есть надежная и способствующая росту архитектура.

Эта модель отражает перекос в системе управления. В таких компаниях импульсы к росту исходят от бизнес-единиц, в то время как на уровне высшего руководства направление роста не определено и платформа реализации масштаба не сформирована. Подобная компания очень уязвима и может легко стать добычей фондов прямых инвестиций. Такая архитектура не обеспечивает устойчивого развития — компания неспособна увидеть новые возможности на развивающихся рынках или изменить состав своих активов.

В этом случае совет директоров должен поставить вопрос об эффективности руководителей корпоративного центра и принять меры для исправления ситуации. Однако у модели восходящих преобразований есть и свои плюсы: такая компания обычно имеет прочное основание, крепкие бизнес-единицы, поэтому обновленное руководство сможет выправить положение довольно быстро.

Эта модель корпоративной архитектуры описывает компанию, у которой есть тщательно проработанная и продуманная стратегия, но отсутствуют организационные рычаги ее реализации. Компания разработала набор детализированных стратегий в рамках общего направления роста, но непоследовательный и неэффективный подход к организационной структуре сводит эти идеи и сильные стороны на нет.

Такая модель встречается достаточно часто, особенно в крупных компаниях. Продуманные процессы планирования и неутолимое стремление аналитиков составлять все новые отчеты заставляют топ-менеджеров оттачивать стратегию. Но они не уделяют достаточного внимания организационным изменениям, которые нужны, чтобы воплотить стратегию в жизнь. Проще говоря, в такой компании слово расходится с делом.

Основная задача компании со ставкой на стратегию — установить равновесие сил, развивая организационную основу. Во-первых, нужно проанализировать структуру компании и разработать организационную модель, соответствующую направлению и стратегиям роста. Во-вторых, необходим комплекс первоочередных мер по развитию навыков компании. Наконец, нужно добиться гармоничного сочетания четырех элементов архитектуры, связать стимулирующие рост процессы так, чтобы они способствовали наилучшей реализации стратегии (прежде всего это касается операционной деятельности и управления эффективностью).

Эта модель — зеркальное отражение предыдущей. Сильные стороны такой компании — удачная организационная модель и развитие поддерживающих рост навыков и ресурсов. Однако топ-менеджеры считают, что стратегия вполне может вырасти из высокоэффективной организационной модели, поэтому посвящают всю свою энергию именно последней. Структура для них важнее стратегии.

Такие компании обычно добиваются успеха на ранних стадиях, пока внедряются масштабные инициативы, затрагивающие всю организацию (метод шести сигм, привлечение наиболее перспективных кадров, обучение). Но со временем отсутствие конкретной стратегии и ясного представления о направлении роста начинает сказываться на бизнесе таких компаний. Их рост замедляется, и они входят в фазу застоя, а в конечном итоге все процессы превращаются в подобие броуновского движения.

На наш взгляд, ставка на организацию встречается реже, чем на стратегию: она характерна для отраслей с низкими темпами роста или на стадии упадка, где руководители компаний менее склонны менять стратегию или предпринимать иные решительные действия. Показательный пример — компания Thermo Electron во времена братьев Хатсопулос[82], стратегия которой была обусловлена организационной структурой, а не наоборот.

Самое главное для такой компании — очнуться, пока не поздно. Ведь порой заставить руководителей пересмотреть направление роста и бизнес-стратегию может только чрезвычайная ситуация, требующая неотложных действий, создающая ощущение, что почва уходит из-под ног.

Эта модель куда совершеннее предыдущих. Имея в своем распоряжении четыре из пяти элементов архитектуры, компания находится в отличной форме и может сосредоточить свои усилия на жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Теперь главное — привести основные элементы архитектуры в соответствие друг с другом, чтобы рост был устойчивым.

Эта модель чаще всего встречается в компаниях, оказавшихся «на гребне волны». Им необходимы условия для дальнейшего успешного роста, чтобы продолжать расти и тогда, когда нынешняя «формула успеха» перестанет работать или когда истечет срок полномочий нынешнего руководства. Приоритетная задача таких компаний — создать механизм, который позволит систематически выявлять возникающие возможности, правильно распределять ресурсы для реализации преимуществ масштаба в будущем, то есть обеспечит долгосрочное развитие бизнеса.

Эта модель — вершина нашей классификации. Работающая таким образом компания — редкая птица, настоящий лидер роста. Она не просто настроила свою стратегию и организационную модель на рост в соответствии с детализацией рынка. Ей также удалось создать надежную систему управления, позволяющую оперативно перестраиваться, реагировать на рыночные изменения.

Если посмотреть на тридцать лидеров роста, описанных в 1999 г. в «Алхимии роста», мы увидим, что лишь пять из них смогли сохранить быстрый рост и приспособиться к последовавшему экономическому спаду[83]. Столь незначительная доля успешных компаний говорит о том, как сложно поддерживать рост на протяжении десятилетий.

Теперь давайте перейдем к конкретному примеру. Он покажет, как важно оценить подготовленность компании к реализации программы роста и выявить элементы корпоративной архитектуры, которые необходимо усилить или сбалансировать.

В феврале 2000 г. компания Unilever объявила о реализации программы по увеличению своей рыночной доли путем корректировки портфеля продуктов и концентрации на развитии 400 ведущих брендов. Эта стратегия, получившая название «Путь к росту», должна была сопровождаться рядом других мер, таких как развитие новых электронных каналов продаж, создание полного производственно-коммерческого цикла, упрощение вспомогательных функций и продажа неприбыльных активов.

Пять лет спустя, когда выручка компании так и не перешагнула уровень 1999 г. и составила 41 млрд евро, Unilever признала свое поражение. Руководство компании заявило: «Наша стратегия „Путь к росту“ обеспечила высокую рентабельность и рост доходности, повысила эффективность капиталовложений и увеличила поток денежных средств, но она не стимулирует рост. Мы уступали нашу долю рынка»[84]. Действительно, рыночная доля Unilever ежегодно сокращалась на 2,9 %, в то время как темпы роста за счет приобретений (за вычетом продаж активов) составили 1,4 %, а за счет потенциала собственных активов — 1,7 %. Возвращаясь к трем двигателям роста, можно сказать, что у Unilever давали сбои такие двигатели, как потенциал собственных активов и увеличение доли рынка, в то время как рост за счет слияний и поглощений оставался на прежнем уровне[85]. Настало время посмотреть на себя в зеркало.

За пять лет Unilever в общей сложности потеряла долю рынка, равную по стоимости почти 8 млрд евро. Как ни парадоксально, это произошло в силу следования стратегии, главной целью которой было увеличение рыночной доли компании. Unilever совершила несколько ошибок. Направление роста было определено достаточно четко — оптимизация портфеля брендов в целях увеличения доли рынка, но это означало, что придется задействовать самый сложный из трех двигателей роста. К тому же у компании были выстроены не все необходимые элементы архитектуры. По сути, в то время Unilever следовала модели, которую мы назвали «стратегия без поддержки».

Предполагалось, что 400 оставшихся брендов обеспечат рост компании, но для них не сформулировали новые стратегии роста на нужном уровне детализации. По мнению аналитиков отрасли, Unilever уделяла слишком много внимания самим брендам и слишком мало — товарным категориям и рынкам отдельных стран. В итоге существенный рост многих брендов при освоении новых товарных категорий слишком часто происходил за счет других брендов компании в тех же категориях. Также ошибочным было мнение руководства Unilever, что размер компании автоматически даст ей преимущества в международном масштабе, например, в сфере снабжения или научно-исследовательских разработок. Многие усилия компании были сведены на нет из-за громоздкой организационной модели с двумя сопредседателями совета директоров, многозвенной системы управления со множественной подотчетностью и концентрации внимания на уровне региональных рынков.

В компании осознали эти недостатки: был назначен новый исполнительный директор Патрик Сеско (Patrick Cescau), и Unilever объявила о смене направления развития. В годовом отчете компании за 2005 г. выделены три области, которым необходимо уделить особое внимание:

«Во-первых, нужно повысить эффективность нашего портфеля за счет более четкого определения приоритетов и целенаправленного распределения ресурсов. Во-вторых, необходимо улучшить качество операционной деятельности, особенно в области маркетинга и работы с клиентами. И наконец, следует создать более гибкую организационную структуру, обеспечивающую корпоративное единство и объединенную общей стратегической целью, в которой нужные люди будут находиться в нужных местах, что будет способствовать качественной и быстрой реализации наших задач».

Компания начала с более четкого определения приоритетных областей роста, точно указав, «в каких странах и какие именно товарные категории, сегменты и бренды будут обеспечивать рост компании». Unilever приняла решение сосредоточить усилия на развивающихся рынках, включая Индию, Китай и Россию, и на таких товарных категориях, как товары для здоровья и средства личной гигиены. (Обратите внимание, что выбор именно этих товарных категорий был одним из факторов успеха Procter & Gamble.)

Наконец, понимая, что одной из причин провала программы «Путь к успеху» было отсутствие адекватной организационной структуры, Unilever перестроила свою организацию с учетом трех ключевых фундаментальных составляющих: товарных категорий, регионов и функций. Подразделения по товарным категориям стали отвечать за развитие брендов и разработку стратегий, а также за инновации в рамках ограниченного набора крупных проектов. Региональные подразделения занялись развертыванием брендов и внедрением инноваций на местных рынках, а также работой с покупателями. Функциональные подразделения были интегрированы в рамках программы One Unilever и подчинены единым принципам и стандартам ведения бизнеса. И наконец, компания отказалась от прежней необычной структуры управления с двумя председателями совета. В итоге она оказалась намного ближе к модели сбалансированного роста. Посмотрев на последние опубликованные данные, мы видим хорошие результаты: темпы роста и уровень доходности постепенно увеличиваются.

Теперь пришло время и вам посмотреть в зеркало. Какая из восьми моделей, приведенных в этой главе, лучше всего описывает вашу компанию? Как это отражается на расстановке ваших приоритетов в области роста?

Отражение в зеркале, возможно, встревожит вас, но поможет увидеть себя в новом свете. Нам известны случаи, когда руководители компаний делали из этого важные выводы, помогавшие им ускорить развитие компании и создать надежную архитектуру для роста.

Предлагаемая методика, подобно увеличительному стеклу, поможет руководству рассматривать любые вопросы, связанные с архитектурой организации. Мы не раз были свидетелями того, как в ходе проведения такого анализа возникали интересные обсуждения, на поверхность всплывала разница во взглядах и различные концепции тех или иных руководителей. В таких ситуациях одна из главных задач — поиск способов, позволяющих свести элементы корпоративной архитектуры воедино и создать последовательную модель.

В предыдущих главах мы описывали стратегический аспект корпоративной архитектуры. Теперь давайте перейдем к правой части схемы (см. рис. 11.1). В следующей главе мы намерены поговорить о детализированной организационной модели, а далее рассмотрим платформы реализации масштаба и преимущества, определяемые портфелем активов.

Глава 12 Детализация организационной модели

♦ Хорошая организационная модель должна поддерживать работу на высоком уровне детализации и помогать реализации преимуществ масштаба.

♦ Хорошая организационная модель позволяет принимать решения о выборе области деятельности, о сделках слияния и поглощения, о распределении ресурсов — на нужном уровне детализации, но с сохранением преимуществ масштаба.

♦ Детализация не обязательно усложняет управление компанией. Скорее, она способствует прозрачности, помогает сосредоточить усилия на нужных направлениях и выявить области, требующие вмешательства.

Во время иранского кризиса и захвата заложников в 1979–1981 гг. президент США Джимми Картер санкционировал проведение спасательной операции под названием «Орлиный коготь». План состоял в том, чтобы с помощью вертолетов доставить вооруженные группы в Тегеран и освободить содержавшихся в посольстве США заложников. К сожалению, два из восьми вертолетов сбились с курса из-за неожиданно поднявшейся песчаной бури, еще один получил механическое повреждение и не смог продолжить свое участие в операции. Этот провал не только обострил кризис в Иране, но и повлиял на результат президентских выборов в США: девять месяцев спустя новым хозяином Белого дома стал Рональд Рейган.

По словам Говарда Шмидта (Howard Schmidt)[86], эксперта по вопросам безопасности, причиной провала операции «Орлиный коготь» прежде всего послужило то, что американцы недостаточно хорошо знали условия местности. Оказалось, структура песка в Иране отличается от структуры песка в пустыне родной Аризоны. Именно эти детали помешали вертолетам достичь пункта назначения и в конечном итоге обрекли на провал всю операцию. Этот трагический, но яркий пример показывает, насколько важен правильный уровень детализации при планировании стратегических решений.

Одна из самых трудных задач, стоящих перед крупной компанией, — понять, как мотивировать тысячи своих сотрудников, добиться, чтобы они способствовали росту организации и могли реализовать различные возможности на своем уровне детализации. Трудность заключается в том, что работа в больших группах обычно уменьшает ощущение человеком собственной значимости и приводит к появлению людей, стремящихся выехать за счет других[87]. Детализированная организационная модель может создать условия для заинтересованности и личного участия, отсутствие которых часто становится бичом многих крупных компаний. Описывая трудности и задачи, стоящие перед компанией, генеральный директор General Electric Джек Уэлч (Jack Welch) сформулировал это так:

«Больше десяти лет назад наш план был прост. Мы начали строить организацию глобального масштаба, которая была бы способна сохранить все классические преимущества крупной компании и одновременно избежать ее традиционных недостатков. Мы хотели создать некий гибрид, организацию с широтой охвата и структурой крупной компании, где при этом сохраняются тяга к новым знаниям, желание делиться информацией и склонность к решительным действиям — все, что так характерно для небольших компаний»[88].

Разработать детализированную организационную модель не так-то просто. Ведь большинство организационных моделей создаются как раз затем, чтобы исключить из поля зрения ненужные подробности. Возникает целая система инстанций, в результате чего обобщение информации и принятие решений сосредоточивается на уровне высшего руководства. Возьмите типичную крупную компанию, которая ставит перед бизнес-единицами задачу увеличить долю рынка, в то время как вопросы о слияниях и поглощениях и о выборе области конкуренции решаются на уровне корпоративного центра. Компания с такой организационной моделью практически не в состоянии действовать на микроуровне. Множество возможностей заключить небольшие сделки и скорректировать портфель активов просто не попадет в поле зрения руководства.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые ученые предлагают использовать менее иерархичные организационные модели с более плоской структурой[89]. Другие отстаивают целесообразность более жестких схем корпоративной архитектуры[90]. В любом случае, некоторым компаниям удалось создать организационную модель, позволяющую систематически использовать возможности роста на микроуровне. Самые успешные модели не ограничиваются разделением компании на небольшие подразделения, каждое из которых отчитывается о своих результатах отдельно (хотя многие руководители могут выбрать и этот путь). Наиболее эффективные компании проводят тщательный анализ, чтобы определить степень необходимой для успеха детализации, а затем разрабатывают обновленную организационную модель. Это позволяет выбирать сферы и сегменты рынка, принимать решения о слияниях и поглощениях и об управлении ресурсами на принятом уровне детализации.

Как же определить нужную вам степень детализации? Она должна позволять вам видеть рынок с нужными деталями, но при этом не лишать компанию преимуществ масштаба. Мы называем это «оптимальной точкой для удара». Когда при ударе теннисный мяч попадает в активную зону в центре ракетки (это и есть оптимальная точка для удара), он летит с удивительной силой и минимальной вибрацией. Точно так же управление бизнесом на оптимальном уровне детализации увеличивает эффективность действий, направленных на рост.

За последние десять лет либерализация рынков и развитие информационных технологий способствовали повышению уровня детализации, необходимого для управления бизнесом и планирования роста. Разобраться, почему это произошло, можно на примере классического розничного предприятия — книжного магазина. Продавец решает, какие книги нужно иметь в наличии и как распределить места на полках, чтобы добиться максимальной выручки с каждой единицы площади. В определенный момент предельный доход от размещения еще одного наименования товара уже не покрывает затраты на дополнительную площадь (или издержки, вызванные замешательством покупателей, которым трудно сориентироваться среди множества полок). Чтобы оптимизировать товарооборот, продавец тщательно отслеживает и сравнивает динамику выручки или прибыли с каждого квадратного метра складской площади для каждого наименования товара.

Суть этой задачи отражена на рис. 12.1, который, возможно, напомнит вам первое занятие по экономике. Когда вы только начинаете осваивать свои сегменты рынка на более высоком уровне детализации, выручка растет довольно быстро, но потом, по мере увеличения степени детализации, темпы роста снижаются. Теперь посмотрим на затраты. Самая низкозатратная бизнес-модель не подразумевает никакой детализации. Если же вы усложняете ее, чтобы удовлетворять более широкий круг потребностей клиентов, ваши затраты (например, на хранение товара в книжном магазине) начинают резко расти. Оптимальный для вашего рынка уровень детализации находится там, где вертикальный интервал между кривыми выручки и затрат достигает максимума.

Интересно посмотреть, как за последние несколько лет под влиянием интернет-технологий изменился оптимальный уровень детализации в книготорговле. В отличие от традиционных книжных магазинов, компания Amazon не ограничена площадью складских помещений: посетители веб-сайта могут выбирать из 3,7 млн наименований (для сравнения: на складе книжного гипермаркета Barnes & Noble хранится около 100 000 книг). Отсутствие необходимости в помещениях и персонале для прямого контакта с клиентом, хорошо разработанная, масштабируемая интернет-платформа и инфраструктура, возможность поставки большей части книг не с собственного склада, а через виртуальную логистическую цепь позволяют Amazon работать на высоком уровне детализации с минимальными предельными издержками. Анализируя, какие товары приобретает каждый покупатель, компания составляет картину его интересов и потребностей и затем присылает ему индивидуальные предложения и рекомендации.

Amazon является примером использования бизнес-модели, получившей название «длинный хвост»[91]: благодаря развитию интернет-технологий на рынке наряду с незначительным числом бестселлеров (например, книг, рекомендованных Книжным клубом Опры Уинфри) представлен «длинный хвост» нишевых товаров, которые впервые в истории стали так же доступны. Немногие книжные магазины будут хранить на складе издание с таким экзотическим названием, как «Женские татуировки и ложечницы горных племен Дагестана»[92], но Amazon может себе это позволить (эту книгу действительно можно было заказать в Amazon на момент написания нашей работы).

Конечно, книготорговля не единственный бизнес, ощутивший на себе влияние новых технологий. Именно они позволяют компаниям на развивающихся рынках быстро расширяться, управляя при этом своим бизнесом на очень высоком уровне детализации.

Рассмотрим это на примере нескольких китайских компаний. Ping An, вторая по величине страховая компания Китая, обслуживающая более 30 млн клиентов, контролирует сеть из 200 000 агентов с помощью платформы на основе мобильной связи. Так решается проблема с неразвитостью фиксированной телефонной связи в некоторых районах.

Одному из самых успешных банков Китая, China Merchants Bank, нужно было убедиться, что его офисы расположены в регионах с самыми высокими темпами роста ВВП. При этом банк не был уверен в качестве опубликованной информации и опасался, что она может оказаться устаревшей (учитывая, сколько времени придется потратить на ее сбор).

Тогда банк заказал ночную аэрофотосъемку, чтобы выявить наиболее ярко освещенные территории, предположив, что это и есть самые быстрорастущие регионы. Освоение именно этих ключевых рынков China Merchants Bank запланировал в рамках своей программы роста.

Если компания так использует новые технологии, то кривые с рис. 12.1 становятся больше похожи на кривые с рис. 12.2. По мере фрагментации спроса все более важным для поддержания прежнего уровня прибыли может быть индивидуальный подход к удовлетворению потребностей клиентов. Но стоит отметить, что в силу падения стоимости технологических платформ кривая общих затрат сдвигается вправо. Вывод однозначен: высокая степень детализации — ключ к успеху.

Парадокс в том, что хотя анализ рынков требует все более глубокой детализации, гонка за консолидацией и ростом масштабов бизнеса ограничила возможности многих компаний действовать на микроуровне. И простое увеличение степени детализации задачи не решит: скорее, детализацией нужно управлять с учетом преимуществ масштаба. Главное — определить, где необходимо опираться на преимущества масштаба, а где — на глубокую детализацию, и обеспечить согласованное применение обоих подходов.

Когда вы пытаетесь найти нужный уровень детализации для решений о направлениях роста, крайне важно учитывать динамику роста самого рынка и уровень конкуренции. Мы предлагаем рассмотреть ваш рынок через призму трех двигателей роста.

Анализируя потенциал собственных активов компании, важно задуматься: как уловить существенные отличия в темпах роста различных сегментов рынка? На каком уровне нужно выбирать сферу конкурентной борьбы: товарная категория, потребительский сегмент, регион или нечто иное? Когда ответ на этот вопрос получен, нужно выбрать правильный уровень детализации для изучения данной сферы.

Когда Procter & Gamble анализировала свой процесс запуска инноваций, было принято решение ориентироваться при внедрении новых продуктов не на уровень стран или брендов, а на уровень глобальных потребительских сегментов. Компания исходила из того, что привычки потребления в большей степени зависят от достатка людей и их ожиданий, чем от специфики страны, где они живут. Поэтому Procter & Gamble передала руководство процессом инноваций главным менеджерам глобальных товарных категорий, отвечающим за ту или иную категорию во всех странах. При разработке новых продуктов компания использовала преимущества масштаба и в то же время сохранила возможность эффективно действовать на уровне каждой отдельной страны. Сейчас новые продукты появляются на местных рынках через полтора года, в то время как при старой организационной модели на это требовалось три года. Это хороший пример сочетания преимуществ масштаба с возможностью углубления детализации при разработке продуктов.

Если вы обдумываете будущие слияния и поглощения, прежде всего нужно понять, какие компании больше подходят в качестве объектов приобретения — большие или маленькие — и насколько ваша организационная модель готова к тому, чтобы включить их в структуру бизнеса. Как мы говорили в главе 6, именно децентрализованная структура помогла одной крупной компании (CRH) правильно выбрать объекты приобретения и совершить значительное число небольших поглощений.

Наконец, если вы планируете увеличение доли рынка, важно понять, как на вашем рынке осуществляются важнейшие для бизнеса инвестиции в основной капитал и операционную деятельность: большими суммами или маленькими порциями. Какая степень детализации отличает бизнес-модели ваших конкурентов?

На эти вопросы трудно ответить, находясь на самом высоком уровне управленческой иерархии. Тем не менее многие руководители получают информацию, собранную именно на этом уровне, что приводит к уменьшению прозрачности, а возможность повлиять на принятие ключевых решений теряется. Поэтому хорошие руководители тратят так много времени, задавая вопросы подчиненным и выслушивая их отчеты: это дает возможность заглянуть за усредненные цифры и выяснить, что происходит на самом деле, то, что незаметно на первый взгляд.

Задумайтесь о возможностях, которые откроются перед вами, если вы сможете увидеть собственную компанию на более детализированном уровне, чем сейчас. Представьте преимущества, которые вы можете получить, если организационная модель позволит вам действовать более целенаправленно и точно, учитывать больше нюансов, чем ваши конкуренты.

Все это прекрасно, скажете вы, но как полностью загруженная команда менеджеров справится с задачами, которые требуют еще больше углубиться в детали? Не беспокойтесь: мы не знаем ни одного руководителя компании, у которого есть лишнее время, и потому не предлагаем вам тонуть в море цифр. Речь не о том, чтобы еще подробнее изучать внутренние отчеты компании. Мы предлагаем вам активнее участвовать в принятии ключевых решений по стимулированию роста: в какой области будет конкурировать ваша компания и что она будет покупать.

Сразу оговоримся: нецелесообразно управлять деятельностью компании на четвертом или пятом уровне детализации. Часто нужно прибегать к обобщениям — пусть подразделение самостоятельно решает вопросы по управлению кадрами, навыками, ресурсами и структурой издержек; у него должна быть возможность распоряжаться необходимыми ресурсами и, следовательно, в полной мере отвечать за свои результаты. Выбор правильного уровня детализации — самое трудное при разработке детализированной организационной модели. К счастью, вы можете облегчить решение этой задачи, используя различные организационные рычаги.

Самый очевидный и зачастую самый эффективный из них — структура компании. Ваша организационная модель должна показывать, как группируются различные бизнес-единицы, сколько уровней включает иерархическая структура компании, какие процессы нужно сосредоточить на уровне корпоративного центра, а какие передать бизнес-единицам. При этом следует проверить, действительно ли преимущества от централизации функций перевешивают преимущества от узкой специализации каждого подразделения, четкого распределения ответственности и подотчетности.

Очень важно, как вы сгруппируете и как назовете бизнес-единицы своей компании. Вспомните, какие категории дают наиболее ясную картину вашего бизнеса, когда вы оцениваете потенциал его роста. Продукты? Потребительские сегменты? Региональные рынки? Сосредоточившись на одном из этих уровней и углубив детализацию, к другим категориям вы вполне можете применить «широкий подход», оставить необходимый простор для роста бизнеса. Помните: то, как вы определите рынок для вашей компании, может открыть или, наоборот, закрыть возможности для роста — что мы видели на примере Gillette.

Структура построения компании — не единственный организационный рычаг в вашем распоряжении. Есть много других способов управлять организацией на микроуровне, не дробя ее на все более мелкие единицы. В некоторых случаях руководители могут эффективно принимать решения с высокой степенью детализации даже в организации, которая для этого не приспособлена. Для этого используются механизмы, не связанные со структурой, а именно: поощрения, управленческие процессы и нормы корпоративной культуры. Они поддерживают или дополняют существующую организационную модель, заставляют ее функционировать как одно целое.

Еще один важный рычаг — это люди. Руководители, заинтересованные в развитии компании, должны по-новому взглянуть на управление кадровыми резервами. Чтобы шаги по стимулированию роста начали приносить плоды, требуется время, и менеджерам, руководящим этими процессами, возможно, потребуется оставаться на посту в течение трех или даже пяти лет вместо обычных полутора. Заботясь о будущем, компания должна обеспечить преемственность в среде руководства и подготовку кадровых резервов, воспитать достаточно менеджеров, способных управлять компанией в период роста на необходимом уровне детализации.

Когда вы разрабатываете детализированную организационную модель, ваш опыт, здравый смысл, глубокое понимание «фактуры» рынка и особенностей самой компании чрезвычайно важны для принятия правильных решений. Не беремся назвать точное число иерархических уровней, необходимых для успешного контроля деятельности вашей компании; но их должно быть столько, чтобы вам не приходилось прибегать к обобщениям и усреднениям. Хотя выбор всегда за вами, все же полезно узнать, как с этим справлялись другие компании. Перейдем к примеру розничного банка, которому удалось удачно построить детализированную организационную модель.

Последние 10 лет банк ANZ был самым успешным из четырех крупнейших австралийских банков, на долю которых приходится около 80 % рынка. Общая ситуация в банковском секторе была благоприятной: низкие темпы инфляции и быстрый рост экономики (Австралия — лидер по темпам экономического роста среди стран ОЭСР) способствовали тому, что объем выданных потребительских кредитов в течение последних 15 лет ежегодно увеличивался на 9 %.

Во второй половине 1990-х гг. банк ANZ начал процесс преобразований, который привел к замечательным результатам. К 2006 году банк стал лидером отрасли по уровню удовлетворенности сотрудников и клиентов, увеличил выручку от основной деятельности до 10,2 млрд австралийских долл. (7,7 млрд долл. США), почти утроил прибыль, которая превысила 3,7 млрд австралийских долл. (2,8 млрд долл. США) и уменьшил соотношение затраты/доход с 65:35 до 45:55. Поскольку выдача потребительских кредитов подразумевает более низкий уровень риска и обеспечивает высокие темпы роста, ANZ продал высокорисковые направления бизнеса и сосредоточил усилия на оказании банковских услуг физическим лицам. Если в 1997 году услуги для частных клиентов составляли чуть больше трети (36 %) портфеля ANZ, то к 2003 г. на них приходилось больше половины портфеля (55 %).

Важным элементом трансформации ANZ была перестройка организационной структуры, она должна была обеспечить анализ бизнеса на более высоком уровне детализации по сравнению с конкурентами. Глава компании Джон Макфарлайн (John MacFarlane) понял, что сама природа розничных банковских услуг требует высокого уровня детализации: «У потребителей банковские услуги ассоциируются со своим отделением банка или со своим менеджером, который с ними работает. Сотрудники отождествляют себя со своей командой или со своим подразделением»[93]. Это значит, что идеальный подход к бизнесу — детализация на уровне отделений банка. Но делать отделения самостоятельными бизнес-единицами смысла не было, поскольку услугами одного и того же специалиста по банковскому продукту или менеджера по управлению частным капиталом должны были пользоваться несколько отделений. Кроме того, поскольку банк предполагал привлекать талантливых сотрудников для работы на местном уровне, бизнес-единица из одного отделения была слишком мелкой площадкой, чтобы заинтересовать подобных специалистов.

Тогда Макфарлайн решил сгруппировать более тысячи отделений банка ANZ в сотню бизнес-единиц, каждая из которых была ориентирована на определенный район, объединяла от восьми до пятнадцати отделений и возглавлялась региональным исполнительным директором. В каждой бизнес-единице работало около сотни специалистов, и такой масштаб позволял им чувствовать причастность к жизни соответствующего города или района и ощущать личную ответственность за работу подразделения. В то же время размер бизнес-единицы был достаточным, чтобы привлечь на должности исполнительных директоров талантливых специалистов и обеспечить им достойное вознаграждение. Директора получили полномочия самостоятельно назначать менеджеров по продуктам и специалистов по управлению частным капиталом, а также разрабатывать маркетинговую политику и определять часы работы своих отделений.

Отдел по разработке новых продуктов также был разделен на 15 бизнес-единиц. Макфарлайн объясняет:

«Создание множества самостоятельных бизнес-единиц внутри ANZ, а также уничтожение бюрократии и лишних уровней управления возложило на наших сотрудников дополнительную ответственность, связанную с необходимостью лучше реагировать на потребности наших клиентов и развивать свои подразделения. В 1997 году между исполнительным директором и операционистом было девять уровней иерархии, а сейчас их только четыре»[94].

Конкуренты ANZ тоже начали значительные структурные преобразования, но в их моделях осталось как минимум на один-два иерархических уровня больше, чем у ANZ.

Несмотря на упрощение, ANZ смог сохранить прежнюю эффективность благодаря четко прописанным полномочиям по принятию решений и ясному пониманию иерархии — это стало возможно в результате успешной программы по изменению корпоративной культуры банка. Но руководители банка подчеркивают, что ничего из этого не удалось бы достичь без изменения принципов отчетности. Отчет о прибыли и убытках стал сначала составляться на уровне отделений, а затем агрегироваться на уровне бизнес-единиц. Каждый, кто когда-нибудь работал в банке, согласится, что это большое достижение.

Тем не менее нужно выяснить: не привело ли повышение детализации к потере тех преимуществ масштаба, которыми ANZ обладал ранее? Однозначно — нет. Банк сократил совокупные затраты, одновременно понизив соотношение затраты/доход на 20 процентных пунктов и увеличив объем выручки на 40 %. Введение более «плоской» организационной структуры было одним из ключевых элементов процесса, но не менее важной его составляющей были крупные инвестиции в ИТ-системы, систему обработки счетов и управление рисками. Благодаря всему этому банк может работать на таком уровне детализации, который позволяет ему четко реагировать на потребности рынка и в то же время сохранять преимущества крупной компании.

Построить организационную модель, обеспечивающую нужные уровни детализации, не значит пожертвовать преимуществами масштаба. Напротив, эффективная модель должна позволять использовать эти преимущества для обеспечения большей детализации. Банк ANZ приложил большие усилия, чтобы оперативно реагировать на потребности жителей разных районов, где он работает.

Это подводит нас к теме следующей главы. В ней показано, что внимание к деталям не отменяет преимуществ масштаба и что сам крупный масштаб организации при правильном отношении способствует более эффективной работе ее детализированной схемы.

Глава 13 Платформы реализации масштаба

♦ Платформы реализации масштаба позволяют крупным компаниям использовать структурные преимущества размера в рамках всех их бизнес-единиц и на различных рынках.

♦ Такие традиционные платформы реализации масштаба, как торговые сети и бренды, позволяют усилить эффект масштаба, а также повысить качество и эффективность операционной деятельности.

♦ Две новые платформы реализации масштаба — механизм поиска новых возможностей органического роста и механизм слияний и поглощений — могут помочь крупным компаниям получить конкурентные преимущества по всем направлениям их деятельности.

Принято считать, что крупные компании получают конкурентное преимущество благодаря эффекту масштаба, который обычно достигается за счет снижения издержек, а иногда за счет включения в сферу деятельности смежных направлений. Мы считаем, что масштаб также может способствовать повышению уровня детализации, который использует компания. Зачастую руководители не согласны с этим — они утверждают, что повышение уровня детализации лишает компанию преимуществ масштаба. Но в действительности крупные компании могут сохранить эти преимущества и при детализированном режиме работы. Этого можно добиться за счет создания платформ реализации масштаба, позволяющих более мелким подразделениям компании со временем запускать дополнительные двигатели роста.

Детализированная организационная модель обеспечивает основу для реализации предпринимательской энергии массы небольших сообществ внутри компании, при этом сохраняя их ответственность и подотчетность. Такая модель дает возможность использовать возможности рынка, заметные лишь «под увеличительным стеклом». Платформы реализации масштаба помогают крупной компании извлечь преимущество из своего размера и сформировать системные условия, которые позволят всем подразделениям действовать на более высоком уровне детализации.

Чтобы приспособить архитектуру компании для роста на уровне глубокой детализации, нужно выйти за рамки традиционного понимания масштаба. Речь не только о снижении затрат, хотя и низкая себестоимость тоже может быть важным фактором роста. Иногда при создании платформ реализации масштаба за основу берется наиболее сильный аспект операционной деятельности компании, по которому она опережает конкурентов, — например отлично налаженное управление предложением. Кроме того, такие платформы могут создаваться на базе формализованных и неформальных процессов в компании. Например, можно выстроить специальную систему принятия решений, исходя из сложившегося в компании механизма получения углубленных знаний о рынке. Платформа реализации масштаба способствует достижению высокой эффективности и со временем изменяет состав активов компании. Среди примеров — системы управления отношениями с клиентами (CRM) или системы обеспечения управленческой информации. Если бизнес основан на знаниях, платформа масштаба может быть построена на способности компании накапливать знания, привлекать одаренных сотрудников и обеспечивать их развитие во всех направлениях бизнеса.

Многие компании используют платформы реализации масштаба для повышения операционной эффективности, контроля качества и сокращения затрат: здесь можно вспомнить логистическую цепочку розничной сети Wal-Mart, сеть доставки UPS и систему «бережливого производства» Toyota. В других компаниях, например Procter & Gamble, PepsiCo, Johnson & Johnson и Pfizer, платформы реализации масштаба обеспечивают рост выручки в результате эффективного управления брендами, проведения инноваций и заключения партнерских соглашений.

Некоторые платформы масштаба способствуют как росту выручки, так и увеличению прибыли. К примеру, в последнее время GE сосредоточила внимание на высочайшем качестве коммерческой деятельности своих бизнес-единиц. Эта работа дополнит такие традиционные для компании платформы реализации масштаба, как системы развития персонала и обеспечения эффективности, механизмы поиска новых возможностей органического роста бизнеса и механизмы слияний и поглощений. Стимулом к работе над качеством коммерческой деятельности послужила информация, что только в сегменте бытовых приборов объем продаж по неконтролируемым ценам составляет 5 млрд долл. Глава GE Джефф Иммельт (Jeff Immelt) говорит: «Это была самая поразительная цифра, которую я когда-либо слышал, а ведь мы говорим только о сегменте бытовых приборов! Если экстраполировать эту ситуацию на другие направления нашего бизнеса, то там может оказаться до 50 миллиардов долларов, которые мало кто отслеживает и за которые никто отвечает. Мы бы никогда не допустили ничего подобного, если бы речь шла о затратах»[95].

Конкретные источники преимущества за счет масштаба могут со временем меняться. После того как вы определили направление роста компании по трем горизонтам, подумайте, хватит ли существующих платформ реализации масштаба для выполнения новых задач, и если да, то на какой срок. Вспомните о двигателях роста, которые вы решили использовать на втором и третьем горизонтах, — может быть, для них вам понадобятся абсолютно новые платформы?

Рассмотрим два вида платформ реализации масштаба, которые помогают наиболее эффективно использовать двигатели роста в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это механизм поиска новых возможностей органического роста (для форсирования двигателя «потенциал собственных активов» компании) и механизм осуществления слияний и поглощений (для обеспечения неорганического роста). Механизмы поиска возможностей органического роста позволяют систематически выявлять и использовать новые возможности на четвертом и пятом уровнях детализации. Механизмы осуществления слияний и поглощений помогают системно подойти к поиску подходящих объектов приобретения и увеличить число сделок.

Набор детализированных стратегий роста можно создать, изменять и применять только при глубоком понимании потенциальных источников роста. Без такого понимания компания будет плыть по течению и просто копировать чужие стратегии, она не сможет задавать тон на рынке и использовать новые возможности в момент их появления.

Искать возможности можно по-разному, и есть масса ярких историй о счастливых случайностях и внезапных озарениях. Но ключ к созданию платформы реализации масштаба — это построение механизма, помогающего регулярно и систематически делать новые открытия, источниками которых будут сотрудники и процессы организации. Компания может изменить некоторые основные процессы (например, оценку результатов деятельности) так, чтобы они способствовали получению новых глубоких знаний о рынке, или создать параллельные процессы специально для поиска новых возможностей и выработки предложений. Так или иначе, этот механизм должен обеспечивать, чтобы полученные из различных источников знания и идеи направлялись в центр принятия стратегических решений об управлении компанией и ее портфелем активов.

Рассмотрим два этих подхода. Каждый из них — это практический способ поиска возможностей органического роста в масштабах всей компании и на нужном уровне детализации.

Что обычно происходит при оценке результатов работы? Менеджеры подразделений в общих чертах рассказывают о своем направлении деятельности, а глава компании и команда топ-менеджеров стараются вникнуть в суть отчета и понять, что же происходит на самом деле. Но такой диалог редко приводит к желаемым результатам.

Обычно бизнес-единица отвечает за несколько видов продукции, рынков, научно-исследовательских проектов и маркетинговых программ. Даже если руководителю подразделения удается рассказать об основных финансовых показателях и результатах операционной деятельности по каждому направлению, очень вероятно, что есть еще куча кадровых вопросов, которыми главе компании предстоит сразу после этого заняться. При таком количестве важных и срочных дел обсуждение перспектив и рисков всегда ограничивается рассказом менеджера о том, «чего можно ожидать от подразделения в следующем квартале и почему мы можем не оправдать ваших ожиданий». Почти никогда не остается времени на разговор о структуре рынка, факторах роста и рентабельности разных направлений деятельности или о том, как меняется набор этих факторов. А ведь это уникальная возможность вовлечь первое лицо компании в принятие решений о составе портфеля активов и распределении ресурсов именно на том уровне, где закладывается реальный фундамент для роста и формируется рентабельность.

Мы предлагаем другое решение. Встречи главы компании с менеджерами нужно строить так, чтобы они позволяли обсуждать «фактуру» рынка и, что важнее, способствовали принятию бизнес-решений. В одной крупной компании, производящей полупроводники, оценивали результаты работы и обсуждали эффективность на уровне четырех крупных подразделений. Но директор компании понял, что такое обсуждение не позволяет затронуть важнейшие, глубинные факторы, влияющие на бизнес. Компания работала более чем в пятидесяти сегментах, в каждом из них были запущены четыре-пять крупных программ по исследованию рынка и разработке продуктов. В общей сложности в компании было более трех сотен «ячеек» со своими собственными показателями эффективности. И оказалось, что коэффициент окупаемости капиталовложений в исследовательские программы у разных ячеек был разным, но это никак не отражалось на распределении финансовых ресурсов.

Так как результаты работы оценивались на уровне четырех бизнес-единиц, решения, стимулирующие общий рост компании (например, выделение ресурсов на конкретные разработки), терялись за усредненными показателями. Руководитель компании не имел информации об этих решениях. Точно так же специальные знания о рынке, основанные на глубоком понимании экономических процессов и очевидные для руководителей отдельных ячеек, были погребены под множеством обобщений. Как только директор компании это понял, он потребовал перейти к более детальному обсуждению результатов и стратегии деятельности.

Сначала было необходимо более четкое представление о трех сотнях ячеек и прямой диалог с руководителями пятидесяти сегментов, входивших в портфель компании. Затем нужно было обеспечить, чтобы обсуждались не только результаты работы, но и решения, касающиеся будущего компании. Например, рассматривая ситуацию в области исследований и разработок, руководители компании раньше отслеживали, не упало ли соотношение объема инвестиций и выручки от продаж по сравнению с прошлым годом и обгоняет ли компания по этому показателю конкурентов. Хотя это казалось разумным, один важный момент не учитывался: дело в том, что шансы на успех у ячеек были разными.

Сегодня, встречаясь с руководителем компании, менеджеры подразделений не только говорят о текущих сравнительных показателях, но и обсуждают более важные вопросы: есть ли возможность завоевать рынок от ниши к нише, не нужно ли перераспределить ресурсы, не пришло ли время уйти с того или иного рынка. Чтобы вести обсуждение на этом уровне, нужны глубокие знания о рынках, о природе и источниках преимуществ, которыми обладают конкуренты. В результате применения новой методики оценки работы компания решила переместить 30 % ресурсов в области исследований и разработок на рынки, где у нее были хорошие шансы добиться лидерства. Через два года по темпам роста компания намного опередила рынок.

Некоторые руководители беспокоятся, что такой подход будет отнимать слишком много времени. «Как я могу приносить реальную пользу для бизнеса, занимаясь одновременно тремя сотнями ячеек? Если мне все-таки придется этим заняться, зачем платить менеджерам бизнес-единиц?» Но наш опыт свидетельствует, что, выбирая большую детализацию в отчетности, руководители скорее экономят время.

Как такое возможно? Дело в том, что все жизненно важные для дальнейшего роста вопросы обсуждаются немедленно. Это делает диалог между высшим руководством и отдельными бизнес-единицами более конкретным, приближает дискуссию к реалиям рынка и внутренней организации компании. Затем можно обсуждать проблемы, возникшие перед бизнес-единицей, не снимая с нее ответственности за реализацию совместно принятых решений. В большинстве случаев количество обсуждаемых вопросов не увеличивается, зато растет уровень конкретизации и качество обсуждения.

Компании, которые не хотят перестраивать существующие процессы, могут дополнить их, чтобы получать более глубокие знания о рынках и эффективности своей работы. Посмотрим на опыт компании Johnson & Johnson[96]. В середине 1990-х пришедшие к власти в США демократы готовили реформу здравоохранения. Большие перемены казались неизбежными, и помимо политических рисков компании угрожало более широкое внедрение программ регулируемого медицинского обслуживания, предполагающих снижение затрат пациента.

Чтобы заранее подготовиться к реформам, Johnson & Johnson запустила процесс под названием Frameworks, чтобы получить глубокое и детальное понимание того, что может произойти и какие шаги компании нужно предпринять. Этот процесс потребовал больших усилий: члены правления и другие топ-менеджеры должны были посвящать ему значительную часть своего времени, надо было также вовлечь в работу сотни рядовых сотрудников. Johnson & Johnson разбила поставленную задачу на несколько направлений, создала рабочие группы по каждому из них и опросила множество участников рынка здравоохранения, включая страховые компании, медицинские учреждения, потребителей медицинских услуг и продуктов, производителей оборудования, а также регулирующие органы. В результате этого исследования, длившегося много месяцев и предполагавшего тысячи опросов, компания смогла выработать небывалое по своей глубине представление о развитии отрасли.

Johnson & Johnson продолжает использовать этот процесс и сегодня. Каждый сотрудник компании обязан делиться своими знаниями и мнениями по заранее сформулированным темам или отвечать на поставленные вопросы. И хотя разбираться с такой массой ответов довольно сложно, преимущества такого подхода неоспоримы. Johnson & Johnson минимизирует риск пропустить нечто важное и дает сотрудникам, работающим непосредственно с потребителями, возможность донести свое мнение до самого высшего руководства.

Помимо того что система Frameworks позволяет получить собственное целостное представление о многих процессах, недоступное для менее крупных фирм и аналитиков рынка, она также обращает внимание руководства Johnson & Johnson на источники конкурентного преимущества компании, помогает оценить эффективность использования каждого из двигателей роста. Это способ добиться согласованной работы всех подразделений на требуемом уровне детализации, определить область, где компании предстоит конкурировать, выявить важные возможности развития и угрозы, которые затем наносятся на карту роста Johnson & Johnson. Благодаря этому компания успешно реализует крупные корпоративные программы, задающие стратегическое направление во многих областях.

Вторая платформа реализации масштаба, которую мы хотим рассмотреть в этой главе, — это механизм осуществления слияний и поглощений. В крупной компании на сделки слияния и поглощения в среднем приходится более 3 процентных пунктов среднегодовых темпов роста (у лидеров роста — 6,9 процентных пунктов). Поэтому очевидно, что корпорация должна обладать достаточными ресурсами и навыками для заключения таких сделок, а также иметь гарантии, что приобретение принесет желаемые плоды. С помощью слияний и поглощений компании могут получить структурные преимущества на различных рынках. Ранее мы показали, что слияния и поглощения вносят более существенный вклад в повышение стоимости компании, чем принято считать. Но этот рост нельзя гарантировать. Вот почему механизм, позволяющий заключать больше качественных сделок слияния и поглощения, обеспечит компанию реальным преимуществом масштаба.

Чтобы понять, от чего зависит эффективность слияний и поглощений, мы проанализировали работу нескольких крупных американских компаний, наиболее активных в этой сфере за последние десять лет[97]. Мы побеседовали с двадцатью топ-менеджерами и выяснили, чем поведение компаний с совокупными доходами акционеров выше среднего уровня отличается от поведения компаний с более низкими совокупными доходами акционеров (рис. 13.1)[98].

Как минимум один из наших выводов идет вразрез с общепринятой точкой зрения. Если крупные компании, активно ведущие слияния и поглощения, испытывают трудности с повышением стоимости своих новых активов, это происходит вовсе не потому, что у них нет сильной и опытной команды специалистов по проведению таких сделок. Почти все активные покупатели, вне зависимости от уровня доходов для акционеров, привлекают к этому юристов международного класса, бывших инвестиционных банкиров, экспертов по операционной деятельности и стратегии[99]. У топ-менеджеров этих организаций большой опыт осуществления сделок слияния и поглощения, опять же независимо от того, где они работают: в компании с высоким или низким совокупным доходом акционеров. Половина из них проработала в этой области от пяти до десяти лет, остальные — еще дольше.

Мы проанализировали работу еще одной категории активных покупателей — фондов прямых инвестиций. Теперь, когда так много приобретений приходится на долю этих игроков, именно они стали настоящим конвейером слияний и поглощений и получают значительные преимущества благодаря тому, что у них всегда есть множество объектов приобретений на различных стадиях подготовки к сделке.

На рисунке 13.2 показано, как устроен конвейер подготовки сделок у типичного фонда прямых инвестиций. Из 200 потенциальных объектов приобретения только около 40 доходят до предынвестиционного анализа, а до заключения сделки — только четыре. Таким образом, до конца конвейера доходит всего 2 % кандидатов.

Каким образом объем информации, проходящей через этот конвейер, может обеспечить конкурентное преимущество? Мы считаем, что важнее всего три фактора. Во-первых, если у вас есть 200 потенциальных объектов приобретения, выше вероятность, что в этом списке окажется нужный вам вариант, а ваша оценка вариантов будет объективнее, чем если их всего несколько (как в коротком списке компании, планирующей приобретение активов). Во-вторых, это расширяет перспективу: если поставлена задача отобрать такое количество потенциальных объектов для покупки, то вы вынуждены рассматривать и те варианты, на которые иначе не обратили бы внимания. В-третьих, в силу больших объемов анализируемой информации вы учитесь распознавать перспективные варианты по некоторым общим признакам; благодаря проработке такого количества материала ваши специалисты по слияниям и поглощениям и стратегическому планированию получают огромный опыт.

Большие объемы — отличительная характеристика этого механизма слияний и поглощений. Но есть еще три жизненно важных фактора, определяющих успех сделки: во-первых, нужно убедиться, что выбранный актив хорошо подходит именно для вашей компании, во-вторых, знать, когда и как интегрировать его в структуру вашей организации, и в-третьих, найти эффективный способ вовлечь в процесс ваши бизнес-единицы.

Слияния и поглощения должны вписываться в детализированную организационную модель вашей компании, и приобретения должны поддерживать выбранное направление роста. Если ваш механизм слияний и поглощений создан в дополнение к другим платформам реализации масштаба, вы уже на полпути к выработке критериев, позволяющих оценить потенциал сделки и выявить неочевидные синергетические эффекты, которые могут послужить источником конкурентного преимущества. Способность определить эти синергетические эффекты крайне важна: без этого ваша компания не станет «естественным владельцем» нового актива.

Нетрудно понять, почему некоторые специалисты по слияниям и поглощениям руководствуются исключительно финансовыми критериями, такими как рентабельность объекта приобретения, его темпы роста и прирост дохода на одну акцию в результате сделки. Когда мы попросили руководителей компаний с низким совокупным доходом акционеров перечислить основные факторы, побудившие их принять решение о приобретении того или иного актива, самым распространенным ответом было «увеличение дохода на акцию в краткосрочной перспективе». А представители компаний с высоким совокупным доходом акционеров называли «возможность увеличения объемов выручки» и «сокращение затрат за счет возможной синергии». Иными словами, они выходили за рамки чисто финансовых показателей, чтобы выявить и оценить объекты приобретения со значительным потенциалом синергии.

Как сказал один из топ-менеджеров, участвовавших в нашем исследовании, «секрет создания стоимости в долгосрочной перспективе кроется не в финансовых расчетах, а в стратегическом видении и умении выявлять скрытую стоимость. Только правильная оценка сильных сторон вашей компании поможет превратить их в надежное конкурентное преимущество». И намечать объекты для приобретения нужно очень избирательно.

Руководители почти всех проводящих слияния и поглощения компаний с высокими совокупными доходами акционеров согласны, что интеграция — слабое звено большинства таких сделок. Именно на этапе интеграции многие проекты, если не большинство, терпят фиаско. Хороший покупатель знает, какие активы необходимо интегрировать, а какие лучше оставить в виде отдельных компаний. Когда в 1997 году компания FedEx приобрела Roadway Package Systems (RPS), чтобы расширить свой бизнес наземной доставки грузов и корреспонденции, ей было известно, что в результате этой покупки она получит большую клиентскую базу и большие объемы прибыльных операций. Было очевидно, что такой актив стоит сохранить. Помимо этого FedEx получила высокорентабельную сеть подрядчиков и водителей, которые забирали и доставляли все отправления, а также возможность осуществлять междугородные грузоперевозки.

Некоторые наблюдатели предполагали, что FedEx пойдет на интеграцию наземных грузоперевозок RPS в свой бизнес, чтобы усилить эффект масштаба и сократить себестоимость услуг. Но FedEx приняла решение сохранить транспортную сеть RPS как отдельную систему и не менять существующей модели бизнеса. Отчасти это объяснялось тем, что сотрудники двух компаний состояли в разных профсоюзах и заключали разные трудовые договоры, что могло свести на нет потенциальный синергетический эффект. Вместо этого FedEx начала работать над повышением качества обслуживания RPS и сменила бренд — теперь RPS стала называться FedEx Ground. Кроме того, были объединены службы продаж. Такие действия свидетельствуют о том, что компания считает основаниями своего роста (платформами масштаба) бренд, систему продаж и сетевые операции.

На завершение интеграции потребовалось два года, но после этого FedEx Ground начала бурно расти. В период с 1999 по 2004 год средние темпы ее органического роста достигли 10 % в год, компания росла почти в два раза быстрее, чем сам рынок доставки мелких отправлений.

Как выяснилось в ходе интервью с топ-менеджерами, обычно ответственность за интеграцию новых активов ложится на бизнес-единицы компании. Но это вовсе не значит, что и вину за провал тоже нужно возлагать на них. Вице-президент по развитию бизнеса одной из крупных диверсифицированных корпораций сказал: «Наша основная и самая сложная задача — сделать так, чтобы корпоративный отдел слияний и поглощений и руководители бизнес-единиц работали над приобретением и интеграцией нового актива сообща».

То, на каком этапе и в какой форме отдельные бизнес-единицы привлекаются к участию в этом процессе, зависит от типа сделки. Приобретения, направленные на трансформацию компании, а также сделки на незнакомых рынках и покупка активов, не вписывающихся в структуру ни одной бизнес-единицы, обычно реализуются силами отдела слияний и поглощений с начала и до конца. Но если актив приобретается с целью последующей интеграции в одно из подразделений компании, игроки с высоким совокупным доходом акционеров в два раза чаще привлекают сотрудников этой бизнес-единицы к работе над сделкой на всех этапах: от выбора объекта приобретения и проведения предынвестиционного анализа до ведения переговоров и интеграции. Старший вице-президент по корпоративной стратегии одной крупной медиакомпании сказал: «Бизнес-единицы занимаются совместными предприятиями, партнерствами и приобретениями, которые относятся к их направлению деятельности и которые главный офис компании считает важной составляющей их стратегии роста. Поэтому, когда речь идет о решении подобных тактических задач, сотрудники бизнес-единиц непосредственно осуществляют сделки, а отдел слияний и поглощений курирует их работу и при необходимости оказывает поддержку».

Конечно, участие отдела слияний и поглощений необходимо, чтобы гарантировать высокое качество сделки и соблюдение необходимых процедур. Но многие компании с высокими совокупными доходами акционеров считают, что, если движущей силой сделки будет бизнес-единица, это значительно улучшит результаты интеграции. Они привлекали к проведению предынвестиционного анализа сотрудников бизнес-единиц; в некоторых случаях создавались специальные команды из руководителей этих подразделений, сотрудников отдела слияний и поглощений и юристов, а также налоговых консультантов и экспертов-экологов. Эти команды руководили процессом сделки вплоть до интеграции новых активов и играли активную роль при выявлении и оценке рисков и возможностей, особенно во время предынвестиционного анализа.

Мы показали, что механизм поиска новых возможностей органического роста компании способствует более эффективной работе двигателя «потенциал собственных активов», а механизм осуществления слияний и поглощений улучшает ваши результаты в области неорганического роста. Но есть еще две платформы реализации масштаба, которые могут быть столь же полезны: механизм масштабирования и механизм развития кадрового потенциала. Они касаются различных двигателей роста и могут существенно повысить эффективность их работы.

Механизм масштабирования. В книге «Алхимия роста» объясняется, что переход с третьего на второй горизонт роста — самый сложный этап в развитии новых направлений бизнеса[100]. В статье, опубликованной в 2007 г., Джеффри Мур (Geoffrey Moore) исследовал проблемы, с которыми могут столкнуться крупные компании во время именно такого перехода[101]. Из опыта компании Cisco он вывел шесть основных правил для руководителя, стремящегося ускорить рост новых крупных направлений бизнеса. Мы считаем, что Cisco и некоторым другим компаниям удалось получить уникальный опыт успешного перехода с одного горизонта на другой, — этот навык мы и называем механизмом масштабирования.

Механизм развития кадрового потенциала. Талантливые руководители — источник энергии большинства стратегий роста. Компании часто заявляют, что они рассматривают кадры как свой главный актив или что считают развитие потенциала сотрудников одной из главных составляющих стратегии роста. Но лишь немногие занимаются подобными вопросами системно. Те же, кому действительно удается создать особый механизм, способствующий привлечению способных сотрудников, повышению их квалификации и сохранению их в организации на всех уровнях, получают еще одно преимущество масштаба.

Если вы сможете по-новому взглянуть на платформы реализации масштаба, возможно, это приведет к переосмыслению того, как вы видите свой бизнес, и подтолкнет к выбору будущего направления роста. Один из наших клиентов описал это так: «Мы задаем себе провокационные вопросы. Действительно ли мы только платежная система? Может быть, мы — процессинговая компания? А если так, о каких новых рынках нам стоит задуматься?» Платформы реализации масштаба не только дают конкурентное преимущество — они могут привести к обновлению вашей компании.

Мы изучили четыре ключевых элемента архитектуры роста, но пока не рассматривали, как их объединяет пятый — процессы управления. В следующей главе мы опишем модель, при помощи которой можно выстроить идеально приспособленную для роста корпоративную архитектуру. Мы назвали ее «кластерная модель роста».

Глава 14 Кластерная модель роста

♦ Управленческие процессы — важный фактор согласованного функционирования четырех остальных элементов архитектуры роста.

♦ Кластерный подход — модель управления большой организацией, в рамках которой компания рассматривается как совокупность небольших взаимосвязанных сообществ (кластеров).

♦ Стратегию роста для каждого кластера можно сформулировать и реализовать при помощи упрощенной модели (лестницы роста).

♦ Лучший способ управлять эффективностью кластеров — использовать прогрессивную систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) вместо карты сбалансированных показателей.

Когда мы обсуждаем с топ-менеджерами управление ростом при высоком уровне детализации, они всегда высказывают одни и те же сомнения: «У меня просто нет времени уделять большое внимание такому количеству бизнес-единиц. Я для того и нанимаю менеджеров подразделений, чтобы самому сконцентрироваться на общей ситуации в компании». Конечно, руководитель компании должен мыслить масштабно, но ему нужно представлять, что происходит на всех уровнях организации.

Как же совместить два подхода? Сейчас распространена такая практика, как увеличение уровня детализации все большего числа секторов и направлений бизнеса. Но это не поможет. Каждый, кто пробует этот вариант, вскоре утонет в ежеквартальной отчетности, усилия на работу с которой растут в геометрической прогрессии.

Нужна более элегантная методика, которая объединит современные подходы и покажет четкую картину растущего числа бизнес-единиц, а не запутанный клубок проблем. Большая ясность поможет подразделениям компании сконцентрироваться и использовать больше двигателей роста с течением времени. С преимуществами масштаба можно реализовать возможности роста на более высоком уровне детализации; а благодаря детализации, в свою очередь, вы сможете выделить приоритеты по созданию новых преимуществ масштаба.

Хотя стопроцентных рецептов успеха не существует, некоторые компании смогли эффективно перестроить свои бизнес-процессы таким образом, чтобы усилить элементы своей архитектуры роста. Нам удалось успешно применить новый подход под названием «кластерная модель роста», в основе которого четыре простых принципа:

— Разделите компанию на кластеры роста, соответствующие глубине детализации рынка.

— Сформулируйте стратегии для этих кластеров.

— Создайте механизм управления эффективностью через прогрессивные КПЭ.

— Энергично управляйте портфелем активов компании на уровне кластеров.

В этой главе мы расскажем, как данный подход был применен в компании Deloitte Australia. Этот пример может послужить отправной точкой для дальнейших размышлений. Deloitte Australia — достаточно однородная организация средних размеров, действующая в пределах одного рынка. Ее история наглядно показывает, как стимулировать рост, правильно сочетая элементы корпоративной архитектуры. Затем мы расскажем о возможностях применения этой модели в более сложно организованных отраслях — в производстве потребительских товаров, банковском бизнесе, розничной торговле, энергетике, научных исследованиях.

Deloitte входит в «большую четверку» компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги. Компания имеет «федеративную» модель управления — региональные подразделения во многом автономны. В некоторых странах, например в Великобритании, Deloitte бесспорный лидер рынка, в других — только один из игроков. Когда в 2003 г. Джайем Свигерс (Giam Swiegers) стал главой Deloitte Australia, компания занимала четвертое место среди представителей «большой четверки» на местном рынке.

За время правления предыдущего руководителя компания потеряла часть доли рынка, в основном в верхнем сегменте, и ее рентабельность заметно упала. Поскольку возможности роста за счет приобретений были ограничены, Свигерсу нужно было обеспечить органический рост, в особенности путем увеличения доли рынка. Но как этого можно было добиться?

Джайем Свигерс начал анализировать конкурентную среду на более высоком уровне детализации, чем было принято в Deloitte. Это помогло выявить препятствия на пути роста и сыграло важную роль при поиске нового направления развития. Свигерс обнаружил, что сегментов, в которых Deloitte имеет существенную долю рынка, причитающуюся ей как члену «большой четверки», не так уж много. Еще меньше было сегментов, где компания была бесспорным лидером.

У Свигерса был амбициозный план развития компании: к 2009 г. увеличить выручку с 515 до 900 млрд австралийских долларов и удвоить рентабельность. Чтобы связать воедино все элементы, необходимые для реализации стратегии роста, он применил модель трех горизонтов. На первом горизонте основной целью стал выход в лидеры по доле (30–40 %) в основных рыночных сегментах, выделенных на четвертом и пятом уровнях детализации. Именно здесь кластерный подход оказался особенно полезен. На втором горизонте приоритетным было приобретение нескольких средних компаний — предполагалось интегрировать их и управлять ими при помощи кластерной модели. На третьем горизонте планировалось развивать бизнес органическим путем, что позволило бы со временем изменить состав портфеля активов, ориентируя его на более высокие темпы роста. В результате получилась следующая карта роста для Deloitte (см. рис. 14.1). Она очень похожа на схему из «Алхимии роста», которую мы рассматривали в восьмой главе.

Результаты оказались впечатляющими: в течение последних трех лет прибыль компании росла в среднем на 28 % в год при общем результате по отрасли около 5 % (см. рис. 14.2). Теперь давайте посмотрим, как компания увеличила свою долю рынка на первом горизонте, применяя четыре принципа кластерной модели.

Если крупная консалтинговая компания решила увеличить свою долю рынка, основная трудность — это мотивировать тысячи сотрудников, дать им возможность внести свой вклад в реализацию новой стратегии.

Разрабатывая детализированную организационную модель, Deloitte исходила из следующих соображений. Идеальный размер кластера для компании, которая занимается интеллектуально насыщенной деятельностью вроде аудиторских и бухгалтерских услуг, от 50 до 100 человек (в других отраслях количество сотрудников в кластере может достигать нескольких сотен). При выделении кластеров Джайем Свигерс учитывал следующие факторы: ощущение сотрудниками общей цели и принадлежности к команде, сходная структура выручки и затрат, наличие критической массы сотрудников в статусе партнера и в отдельных случаях работа в одном офисе.

В Deloitte решили подойти к формированию кластеров прагматически и пересмотреть получившуюся карту через полтора или два года. Первоначально 44 кластера были образованы по географическому признаку (Сидней, Мельбурн и т. д.) и исходя из вида предоставляемых услуг (налоговое консультирование, аудит и пр.). В итоге были выделены такие кластеры, как «Консультирование по налогу на прибыль, Сидней» или «Аудит компаний в сфере финансовых услуг, Мельбурн». В одних случаях главным критерием разбивки была коммерческая суть оказываемых услуг, в других — месторасположение. Затем взаимосвязи между ними были отражены на кластерной карте, отмечавшей, какие виды услуг оказывает каждый офис.

Как, не продираясь через десятки отдельных планов, убедиться, что ваши кластеры развиваются в правильном направлении? Нужно сделать так, как при резком увеличении объемов выпускаемой продукции, — ввести стандартизацию. Секрет управления растущим числом организационных единиц в том, чтобы систематически и по определенной процедуре анализировать успехи каждого кластера в реализации стратегии развития. Это приведет к более эффективному использованию двигателей роста. Но нужно учесть, что на разных этапах пути трудности тоже будут разными.

Для этого мы можем применить подход, описанный нами в книге «Алхимия роста» и кратко изложенный в главе 5, — он заключается в разработке «лестницы роста»[102]. На рисунке 14.4 представлена упрощенная схема того, как кластер проходит три этапа развития и наращивает потенциал, чтобы со временем использовать новые двигатели роста. Лестница роста задает общие рамки, позволяющие не отклоняться от уже опробованной последовательности шагов по наращиванию потенциала кластера (на рисунке эти шаги обозначены как 1А — 3В).

Первая ступень: если кластер не в состоянии эффективно использовать двигатели роста, вначале нужно сосредоточиться на получении базовых навыков и ресурсов, обеспечивающих преимущество. Это превосходство над конкурентами по качеству операционной деятельности или техническому развитию либо позиционное преимущество за счет уникальной идеи, бизнес-модели или особых активов. Прежде чем перейти на следующую ступень, компания должна оценить конкурентные преимущества кластера, сравнивая его с данными по другим игрокам рынка.

Вторая ступень: необходимо обеспечить рост выручки, применяя апробированную на первой ступени бизнес-модель к новым рыночным возможностям. Параллельно следует укреплять основные навыки и ресурсы, задействованные на первой ступени. Иными словами, на второй ступени, помимо необходимости выстроить конкурентное преимущество, появляется и другая задача — стимулировать рост выручки. Мы называем эту стадию «старт и набор высоты»: она позволяет каждому кластеру перейти к эффективному использованию двигателей роста.

На третьей ступени добавляется последний элемент: каждый кластер должен не только укрепить свои преимущества и увеличить выручку, но и устранить главные помехи для поддержания темпов роста (чаще всего это нехватка компетентных руководителей). Основная задача на этом этапе — сделать все для сохранения импульса, полученного на второй ступени. Теперь кластеры уже готовы к максимально эффективному использованию двигателей роста.

Основная идея кластерной модели — применение стратегии, построенной на высоком уровне детализации, при создании конкретных лестниц роста. Направление роста, положенное в основу этих лестниц, должно быть ясным со стратегической точки зрения — ведь в соответствии с ним будут двигаться все кластеры.

Когда Deloitte разрабатывала свою лестницу роста, сотрудники предлагали и обсуждали различные альтернативные варианты. Далее Джайем Свигерс и его команда воспользовались опытом собственных успешных проектов, чтобы воплотить эту лестницу в жизнь. На рисунке 14.5 показано, как Deloitte адаптировала общую модель лестницы роста с учетом своей корпоративной культуры и практики. Наш опыт показывает, что при описании лестницы роста важно использовать собственную терминологию компании, придерживаться своего корпоративного стиля. Это повышает заинтересованность сотрудников и снижает риск неприятия изменений.

На первой ступени перед Deloitte стояла задача достичь совершенства в операционной деятельности. Для перехода на следующую ступень каждый кластер должен был обеспечить высокое качество оказываемых услуг при определенном уровне рентабельности. На второй ступени предполагалось увеличить клиентскую базу и добиться роста выручки. Это автоматически означало увеличение прибыли, поскольку рентабельность следовало обеспечить еще на первой стадии. На третьей ступени необходимо было устранить дефицит компетентных руководителей, то есть воспитывать и нанимать больше сотрудников в статусе партнера, способных обеспечить рост кластера в новых направлениях. Такого же плана действий Deloitte придерживалась в прошлом при развитии самых успешных направлений своего бизнеса.

После того как вы сформулировали задачи для каждого кластера, необходимо убедиться, что они действительно выполняются. Как и в воспитании детей, лучше всего постепенно добавлять по одной новой задаче, не отменяя предыдущих. В нашей кластерной модели роста используются прогрессивные ключевые показатели эффективности (КПЭ), что позволяет на систематической основе управлять большим количеством кластеров на разных стадиях роста. Определив стандартный набор КПЭ для каждой ступени роста, вы сможете достаточно легко отслеживать эффективность компании на уровне глубокой детализации и добиваться, чтобы кластеры постепенно начинали использовать новые двигатели роста.

Начните с определения набора КПЭ для каждой ступени роста, затем выберите конкретный, легко измеряемый параметр для каждого КПЭ. Чем ниже ступень лестницы, тем больше КПЭ для нее следует разработать (например, от трех до пяти — для первой ступени, два-три — для второй и один-два — для третьей). В Deloitte КПЭ для первой ступени касались операционной деятельности: коэффициент загрузки ресурсов, валовая прибыль, управление оборотным капиталом и прибыль в расчете на подразделение. На второй ступени КПЭ были ориентированы на рост, например рост выручки, или уровень лояльности клиентов. На третьей ступени отслеживалось количество новых партнеров и уровень их вовлеченности в работу с клиентами.

В рамках лестницы роста новые КПЭ для кластеров необходимо задавать в дополнение к уже существующим. Есть две причины этому.

Во-первых, хотя в некоторых компаниях завоевала популярность сбалансированная система показателей, для управления ростом кластеров мы предлагаем прогрессивную систему показателей. Разные кластеры будут находиться на разных ступенях лестницы роста, и при управлении эффективностью нужно учитывать уровень их развития. При прогрессивных КПЭ на начальных этапах кластеры руководствуются очень простой системой показателей, со временем же она усложняется.

На первой ступени перед кластерами лучше всего ставить несколько самых важных задач, на третьей же можно обозначить более широкий спектр проблем по разным направлениям.

Во-вторых, прогрессивный подход позволяет постепенно повышать требования эффективности. К кластерам на вершине лестницы роста предъявляются более высокие требования, чем к тем, которые находятся лишь на первой ступени. Наш опыт подсказывает, что при формировании системы КПЭ полезно предусмотреть определенное пространство для роста, то есть кластер, переходящий с первой ступени на вторую, должен достичь медианного уровня эффективности группы сопоставимых кластеров. Таким образом, подразделения компании с самыми низкими результатами должны будут повысить свою эффективность до медианного уровня.

Важно, что уже переход с первой ступени на вторую обычно дает достаточное увеличение прибыли, чтобы кластерная программа роста вышла на самоокупаемость. Заметьте, прибыль Deloitte в среднем росла вдвое быстрее, чем выручка. Аналогично, условием перехода кластера со второй ступени на третью должно быть его попадание в верхний квартиль кластеров компании (или соответствие некоторому внешнему показателю высокой эффективности).

Используя эти правила, мы получим системный подход к управлению эффективностью кластеров по мере того, как они поднимаются по лестнице роста. На первой ступени результаты кластера оцениваются лишь по начальным КПЭ; целевое значение — медианные показатели эффективности кластеров соответствующего уровня.

На второй ступени эффективность кластера необходимо оценивать по КПЭ как для первой, так и для второй ступени, а эталоном выступают показатели кластеров из верхнего квартиля.

Наконец, на третьей ступени кластеры оцениваются по КПЭ для всех трех ступеней, причем эталоном становятся показатели эффективности кластеров из верхнего дециля или наиболее высокие результаты, достигнутые кем-либо на рынке.

Джайем Свигерс и его команда разработали простой, но весьма продуманный инструмент, дающий ясное представление об эффективности каждого кластера (рис. 14.6). Один взгляд на график позволяет понять, насколько тот или иной кластер реализовал свой потенциал роста и какие задачи для него наиболее приоритетны.

Директор по операционным вопросам Deloitte Кейт Скиннер (Keith Skinner) сказал нам, что такой подход помогает ему управлять компанией — это гарантирует, «что кластеры правильно выстроили свои приоритеты, а я легко справляюсь с работой на таком высоком уровне детализации»[103].

Здесь нужна оговорка. Хотя в прогрессивной шкале КПЭ зачастую используются те же параметры, что и в ежемесячной отчетности, их нельзя смешивать. КПЭ — индикаторы стратегического здоровья компании, которые нужно проверять дважды в год. Для целей управления кластерами требуются данные не за месяц, а за календарный год (или за последние 12 месяцев). Ведь нужно отслеживать успехи на пути к долгосрочному росту, а не кратковременные колебания эффективности.

Очень важно выделить оптимальное количество кластеров на должном уровне детализации, но столь же важно добиться от них высоких результатов. Компании, которые взялись за эту задачу, имеют дополнительное преимущество: детальное рассмотрение возможностей роста и эффективности позволяет столь же глубоко проанализировать и управление портфелем активов.

В Deloitte Australia при первоначальном выделении кластеров обнаружилось, что в основном они находятся на первой и второй ступенях лестницы роста (рис. 14.7). Компания решила, что надо прежде всего ускорить рост наиболее развитых кластеров. Deloitte выделила целевые сегменты рынка и начала их интенсивно осваивать (работа была построена на основе трехмесячных циклов). Что касается развития навыков, то Джайем Свигерс решил сконцентрироваться на обучении партнеров, чтобы те эффективнее вели кампании по освоению рынка и добивались роста продаж. Очевидный успех этих партнеров послужил стимулом для остальных, программа роста стала вызывать больше энтузиазма у сотрудников.

Дальше нужно было определиться с приоритетами относительно кластеров на первой ступени роста. Кластеры с потенциалом развития компания решила поддержать; остальные, признанные неуспешными, либо получили экстренную помощь, либо были расформированы.

Сейчас Deloitte перестраивает механизм распределения ресурсов и систему поощрений. Хотя бы часть вознаграждения руководителей будет зависеть от темпов развития их кластера. Компания постоянно привлекает внимание партнеров к состоянию и траектории движения кластеров (это легко отследить по карте — рис. 14.8). На собраниях топ-менеджмента руководителей кластеров, перешедших на новую ступень роста, просят подняться, чтобы получить заслуженные аплодисменты от старших партнеров.

Кластерный подход также оказался полезным в процессе интеграции двух крупных активов, приобретенных в Сиднее и Мельбурне. Новые фирмы разделили на кластеры, некоторые из них объединили с существующими кластерами Deloitte, некоторые оставили отдельно. Чтобы отслеживать рост новых кластеров и выделять основные приоритеты для них, компания использовала систему прогрессивных КПЭ.

За пару лет Джайем Свигерс и его команда добились огромных успехов в реализации стратегии роста. К концу первого года программы 8 из 44 кластеров перешли на вторую ступень, а еще через шесть месяцев этого уровня достигло уже больше половины всех кластеров. Свигерс поделился с нами: «Когда люди впервые видят, что мы сделали, им кажется, что это очень сложная система. Но когда они вникают в суть преобразования (а обычно это происходит очень быстро), то понимают, что нет ничего проще и эффективнее»[104].

Интересно отметить, что многие партнеры в Deloitte определяют свои собственные микросегменты рынка с большей степенью детализации, чем на уровне кластеров. Это позволяет использовать общую программу роста при детальном и систематическом планировании конкретных действий. Свигерс добавляет, что кластерный подход «оказал огромное влияние на культуру организации, на то, как мы говорим и мыслим. Сейчас наши сотрудники применяют гораздо более детализированный подход к управлению бизнесом».

Внедрить кластерную модель в индустрии профессиональных услуг — не такая уж сложная задача; бизнес таких компаний однороден, а наилучшие стратегии роста достаточно очевидны. В других сферах деятельности это может быть гораздо сложнее. Рассмотрим ряд других отраслей и выясним, как модифицировать кластерный подход, чтобы он соответствовал уровню сложности соответствующего направления бизнеса.

Деятельность крупных компаний — производителей потребительских товаров (Procter & Gamble, Unilever, Nestle и Kraft) строится вокруг брендов, и это уже предполагает управление бизнесом на достаточно высоком уровне детализации. Хотя бренды вроде Tide позиционируются по-разному в зависимости от особенностей местного рынка (применяются разные типы и форматы упаковки, различные ценовые политики и т. д.), в целом стратегии, используемые для выращивания большинства крупных потребительских брендов, удивительно похожи. На первой ступени программы развития необходимо укрепить ядро бренда, обеспечив рентабельность «флагманских» продуктов. На второй ступени присутствие бренда на рынке расширяется за счет увеличения ассортимента продукции и использования новых каналов сбыта. Деятельность на третьей ступени связана с выводом бренда на новые рынки, а иногда и с выделением успешных брендов в самостоятельный бизнес.

Как и в случае с Deloitte, для всех кластеров компании по производству потребительских товаров можно разработать прогрессивную систему КПЭ. Но поскольку экономическая основа функционирования бренда может кардинально различаться в зависимости от рынка, невозможно использовать один и тот же показатель валовой прибыли для сравнения эффективности бренда на рынках США, Аргентины и Индии. Как справиться с этой проблемой? Для всех направлений бизнеса необходимо использовать одинаковые лестницы роста и системы КПЭ, но пороговые значения для перехода с одной ступени на другую необходимо скорректировать с учетом особенностей страны или региона.

В сфере банковских услуг применять кластерный подход сложнее. Большинство банков используют разные стратегии в корпоративном и розничном сегментах в силу различия в потребностях и моделях поведения клиентов. Например, в сегменте корпоративных банковских услуг управление рисками и консолидация работы с клиентами играют более важную роль, чем в розничном сегменте. Поэтому банки, обслуживающие оба типа клиентов, вынуждены строить две разные лестницы роста, чтобы учесть особенности обеих стратегий.

Еще одно важное отличие банковского бизнеса от индустрии потребительских товаров в том, как организация управляет портфелем активов. Очевидно, что связи и взаимозависимость между подразделениями корпоративного обслуживания и розничными подразделениями усложняют стратегическое планирование. Тем не менее банк вполне может сформировать для этих направлений два отдельных портфеля активов и выделить приоритетные для развития кластеры внутри каждого из них.

Применение кластерной модели для управления крупными розничными сетями вроде Wal-Mart, Target и Tesco сопряжено с еще большими трудностями. Их рост обеспечивают две взаимосвязанные группы кластеров: магазины, растущие за счет расширения географии и введения новых форматов, и товарные категории и ассортимент. В результате розничные сети, как и розничные банки, вынуждены строить две карты и две лестницы роста, и для каждой нужно разработать свою систему КПЭ. При этом тесное взаимодействие между двумя группами кластеров требует еще более интегрированного подхода, чем в сфере банковских услуг. Как и в отрасли потребительских товаров, для магазинов в разных странах и регионах могут использоваться разные пороговые показатели эффективности.

Сложность применения кластерной модели роста в этой отрасли объясняется ее капиталоемкостью. Что такое кластер в газо- или электрораспределительной компании? Стоит вспомнить, что лестница роста — это модель, позволяющая накопить навыки и ресурсы и применить их для реализации возможностей роста. Обычно речь идет о навыках сотрудников, но основные принципы данного подхода можно применить и к активам[105].

Представьте себе крупную газораспределительную компанию. Разбив ее сеть по географическому признаку, по муниципалитетам или районам, можно анализировать рост компании на более высоком уровне детализации. Поэтому кластерами могут быть фрагменты основной распределительной сети, и развитие каждого из них можно стимулировать при помощи лестницы роста. Этот подход позволит выявить области, куда необходимо инвестировать или, напротив, где инвестиции нужно сократить. Кластерная модель также может стимулировать сотрудничество между ранее не связанными группами, например между производственным персоналом и сотрудниками отдела маркетинга. Естественно, при принятии решений необходимо учитывать взаимозависимость между кластерами и вытекающие из этого последствия.

Кластерную модель роста можно применить даже к предприятиям государственного сектора и некоммерческим организациям. К примеру, вузы могут повысить качество управления, рассматривая эффективность исследований на более высоком уровне детализации и выделяя кластеры более мелкие, чем факультет или научная школа. По нашему опыту, для всех факультетов одного вуза можно применять одну и ту же систему КПЭ, хотя пороговые показатели эффективности для кластеров по естественным и техническим наукам и для кластеров по гуманитарным наукам скорее всего должны быть разными, так как они различаются по механизмам финансирования. И даже самым крупным университетам понадобится не больше 3–5 лестниц роста.

Такой же подход можно применить и в крупных исследовательских институтах. В одной организации, где было 20 отделений, мы организовали 130 кластеров. Повышение уровня детализации дало возможность гораздо более четко управлять ресурсами — использовать их там, где отдача максимальна.

Кластерная модель роста позволяет управлять бизнесом на более высоком уровне детализации и при этом не утонуть в море отчетности. Использование лестниц роста дает нужный уровень упрощения и стандартизации, но не мешает видеть важные отличия между разными аспектами бизнеса. Успех зависит от того, насколько вы сумеете воплотить в жизнь четыре принципа, описанных в этой главе. Проверить это можно, ответив на несколько вопросов.

Во-первых, насколько удачно вы разделили свою компанию на кластеры? Соответствует ли новая организационная модель компании детализированной структуре ваших рынков? Воспроизводит ли ваша первоначальная кластерная карта существующую организационную иерархию или же требует создания новых структур?

Во-вторых, в какой мере вы учли свои детализированные бизнес-стратегии при построении лестниц роста, позволит ли это в дальнейшем увеличить число задействованных двигателей роста? Обсуждали ли вы альтернативные модели? Соответствуют ли ваши лестницы роста стратегиям, принесшим успех в прошлом, или же вы осваиваете новые территории? Удалось ли вам построить адекватные лестницы для разных групп кластеров?

В-третьих, насколько ваши детализированные стратегии учтены в механизме управления эффективностью, то есть при разработке системы КПЭ? Достаточно ли гибки ключевые показатели, заложенные в систему? Насколько различаются пороговые значения каждого КПЭ для разных групп кластеров?

Наконец, активно ли вы управляете своим портфелем активов на уровне кластеров? Вы применяете кластерную модель роста только для существующих направлений деятельности или распространяете ее на процесс интеграции приобретенных активов? Готовы ли вы перераспределять ресурсы между активами, чтобы увеличить потенциал роста компании?

Тщательная и продуманная работа по этим четырем направлениям поможет управлять ростом на высоком уровне детализации, не теряя характерных для крупной компании преимуществ масштаба.

Заключение Как руководить ростом

Независимо от того, обладаете ли вы солидным опытом руководства компанией или только что заступили на руководящий пост, надеемся, что вы начали размышлять над вопросами, поставленными в этой книге: о механизмах, направлении и архитектуре роста вашей компании. Ответ на каждый из этих вопросов подразумевает выбор, который руководителю придется сделать. Но есть и четвертый важный вопрос: ваша личная решимость вести компанию к росту.

Руководство успешно растущей компанией приносит возбуждение и удовлетворение. Но их легко могут вытеснить и другие эмоции — напряженное ожидание предстоящих трудностей, беспокойство за результаты ближайшей квартальной отчетности или тревога из-за массы других срочных вопросов, настойчиво требующих вашего внимания.

Большинству руководителей нелегко принять решение сосредоточиться на росте. Часто возникает искушение отложить программу роста до своего второго срока на руководящем посту или даже передать эту задачу своему преемнику. Давайте смотреть правде в глаза: во главе растущей компании вам придется столкнуться с сопротивлением сотрудников, сам рост займет много времени, а вам, вероятно, придется пойти на личные жертвы. Это реальность, к которой нужно быть морально готовым, — и веская причина не запускать процесс роста, не подумав как следует.

Но постарайтесь посмотреть на ситуацию с другой стороны: что случится, если вы не будете действовать? Игнорируя возможности роста, вы ставите бизнес под угрозу. Компании, которые не растут, рискуют очень быстро покинуть рынок. И напротив, если вашей компании удастся составить карту прибыльного роста, рынок щедро вознаградит вас за это.

Итак, вы все еще намерены расти? Если да, приготовьтесь: перед вашей компанией и перед вами лично открываются удивительные возможности.

Анализируя успешно растущий бизнес, мы видим, что зачастую одно-два решения о выборе источников роста оказываются судьбоносными для компании. В книге «Выживают только параноики» Энди Гроув, глава Intel, описывает усилия, которые пришлось приложить, чтобы изменить направление роста компании, переключиться с быстро угасающего профильного бизнеса по производству микросхем памяти на производство микропроцессоров, где как раз задул «попутный ветер». Ему пришлось выдержать «долгую и мучительную борьбу», поскольку сотрудники компании сомневались в необходимости перемен и сопротивлялись им[106].

Когда компания начинает анализировать свою деятельность под увеличительным стеклом, это проливает свет на области, ранее скрытые от глаз высшего руководства. Положительный эффект в том, что становится очевидно, какие подразделения компании работают эффективнее. Но есть и отрицательные последствия — как только зоны низкой эффективности перестают скрываться за усредненными и обобщенными цифрами, все ранее не замеченные проблемы выходят на поверхность. Перемены непременно оказывают большое влияние на организацию, распределение ресурсов, поведение и взаимодействие сотрудников.

Новый курс может серьезно отразиться и на высшем руководстве вашей компании. Успешным руководителям не слишком приятно узнать, что в сфере их ответственности есть зоны с низкой эффективностью. Конечно, задача главы компании — предотвратить политические последствия этих открытий. Но наш опыт показывает, что после запуска программы роста состав высшего руководства почти всегда меняется. И руководитель компании не должен закрывать глаза на эту проблему.

Обычно нужно минимум три года, чтобы программа роста дала ощутимые финансовые результаты. Часто истинная ценность изменений открывается только через пять или десять лет — только тогда становится понятно, насколько оправданным было выбранное направление. А если учесть, что везде, кроме азиатских стран, средний срок пребывания в должности руководителя компании с каждым годом сокращается, лишь немногие могут рассчитывать, что останутся на своем посту на достаточное время и успеют завершить долгосрочную программу роста.

Перед руководителем стоит нелегкий выбор. Стоит ли следовать курсу, более безопасному в краткосрочной перспективе, но с меньшим долгосрочным потенциалом? Или нужно сделать ставку на будущее и двинуться по пути реального роста? Длина пути не должна удерживать руководителей от выбора, если само направление верное.

Без сомнения, руководство растущей компанией требует жертв. Как ни посмотри, требования к главе компании вырастут, и ему придется решать более сложные задачи. Любой стратегический выбор имеет далеко идущие последствия, поэтому серьезные решения придется принимать чаще, а более тщательный подход подразумевает и большую личную вовлеченность. Если вы запустите программу роста, вам придется жертвовать личной жизнью: больше командировок, больше работы по выходным, больше сделок. Больше… больше… и еще больше!

Это нелегкий путь, но вам его не избежать, если хотите, чтобы сильная компания стала великой. Сейчас эффективность деятельности компании оценивается в долгосрочной перспективе, и вклад лидера может реально проявиться лишь годы спустя после его ухода с руководящего поста. Руководить компанией — это больше, чем просто выполнять квартальные планы, как бы трудно это ни оказалось.

Самая интенсивная работа ждет руководителя на этапе, когда нужно выбрать направление роста и добиться его всеобщего одобрения. Когда в мае 2000 г. Кевин Шерер (Kevin Sharer) принял на себя руководство компанией Amgen, он уже проработал в компании 8 лет. Его послужной список включал работу в General Electric, MCI, McKinsey и ВМС США.

К этому времени Amgen была крупнейшей биотехнологической компанией в мире, которая добилась такого положения за счет производства и продажи двух продуктов в практически монопольных условиях. Но дальше расти было гораздо сложнее — любые новые препараты Amgen теперь ждала жесткая конкуренция.

Шерер считает главным своим достижением на посту главы Amgen то, что смог убедить руководство и сотрудников согласиться с выбранным направлением роста:

«Когда было объявлено, что я назначен генеральным директором… я договорился со 150 топ-менеджерами компании о личной беседе на час — в общей сложности 150 часов. До этого я раздал каждому из них список из пяти вопросов, на которые нужно ответить в ходе беседы: какие три вещи вы хотели бы изменить, какие три вещи вы хотели бы сохранить, каких действий с моей стороны вы опасаетесь больше всего, каких действий вы от меня ждете, есть ли у вас другие вопросы для обсуждения. Потом я просто слушал своего собеседника в течение часа. Многие принесли ответы в письменном виде, а если кто-то приходил без бумаг, я делал заметки по ходу встречи. Когда я просмотрел все ответы, у меня сложилась довольно точная и актуальная картина того, что хотели бы предпринять 150 топ-менеджеров компании. Я свел все пожелания воедино, составил на основе своих выводов меморандум и разослал его всем сотрудникам. Встречи с высшим руководством дали мне возможность сделать то, что я должен был делать. Теперь у сотрудников компании появилась общая точка зрения на происходящее, и это помогло им объединиться для достижения ряда целей»[107].

Когда вы выбрали направление роста вашей компании, перед вами встает серьезная задача — мобилизовать сотрудников. Уильям Зюндт (William Zuendt), бывший президент Wells Fargo, рассказывал, что ему приходилось раз за разом объяснять план роста высшему и линейному руководству банка, чтобы вдохновить их на активные действия: «Вы повторяете одно и то же двадцать, тридцать, сорок раз и уверены, что ваших собеседников уже тошнит от этой истории, а потом они вдруг говорят, что никогда не слышали об этом раньше»[108].

Во Введении мы показали, что перед каждой компанией стоит неизбежный стратегический выбор: расти или уходить с рынка. Точно так же перед каждым руководителем компании стоит неизбежный личный выбор: следует ли мне запускать программу роста и хватит ли у меня ресурсов, чтобы довести ее до конца? И решение можно принять только после серьезных размышлений.

В трактате «Республика» Платон описывает бремя лидеров с помощью знаменитой аллегории пещеры. У тех, кто покидает темную пещеру и открывает для себя залитый солнцем мир за ее пределами, появляется одна неприятная обязанность. Они должны вернуться в пещеру, рассказать оставшимся об увиденном, полностью перевернуть их представления о жизни и убедить их выйти навстречу яркому новому миру.

Мы приветствуем тех руководителей, которые примут этот вызов и начнут строить устойчивую компанию, которые вернутся в «пещеру», чтобы реализовать потенциал роста до самых мельчайших деталей.