Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Вторая часть нашего исследования посвящена направлению роста. Если вы решили со временем задействовать больше двигателей роста, то вам придется скорректировать структуру активов компании. Это вопрос детального анализа и выбора — как, куда и когда двигаться. Вам необходимо сконцентрироваться на тех сферах деятельности, странах, сегментах рынка, продуктах и группах потребителей, где высок потенциал роста, и сократить ресурсы, расходуемые на менее перспективные направления бизнеса. Перераспределение может занять немало времени, но оно обычно оправдывает себя.

Это сложная, но выполнимая задача. Если вы хорошо проработаете свою позицию по вопросам роста, вы сможете надежно спланировать и направление будущего развития компании. Но как понять, насколько эффективны ваши двигатели роста, и решить, какие из них стоит задействовать? Сколько времени придется затратить, чтобы привести двигатель в действие? Как добиться, чтобы все направления бизнеса росли за счет все большего числа двигателей?

Мы покажем, как выстроить стратегию использования двигателей роста на основе прошлых достижений и с учетом потенциала компании. Надеемся, что после прочтения второй части книги вы увидите, что направление роста компании действительно можно выбирать — и, возможно, вам придется потратить на это больше времени, чем на реализацию стратегии.

Вот какие вопросы будут освещены в следующих пяти главах.

— В главе 5, «Потенциал активов компании», показано, что процесс выбора «своего» рынка и формирования соответствующего портфеля активов на высоком уровне детализации может занять пять и более лет. Мы рассматриваем разницу между ростом за счет «попутного ветра» (то есть быстрого роста самого рынка) и за счет создания новых направлений бизнеса. Также в этой главе мы объясняем, как с помощью предварительного анализа сократить риски при выходе на новый рынок.

— В главе 6, «Потенциал слияний и поглощений», показано, что слияния и поглощения — лучший способ добиться роста в краткосрочной перспективе, и объясняется, как компании могут использовать эту возможность. В качестве показательного примера рассмотрены методы деятельности ведущих фондов прямых инвестиций, позволяющие им делать столь успешные приобретения.

— В главе 7, «Потенциал увеличения доли рынка», показано, что хотя рост за счет увеличения доли рынка — нелегкая задача, все же у компаний, предпринимающих смелые шаги, есть шансы преуспеть. Но очень важно избежать сбоев в работе этого двигателя роста. Вы можете добиться краткосрочных успехов за счет тактических мер, но перестройка бизнес-модели ради увеличения доли рынка потребует времени.

— В главе 8, «Составляем карту роста», мы сводим воедино наши выводы о трех двигателях роста и показываем, как проверить надежность вашей стратегии применительно к разным периодам времени.

— Глава 9, «Двигаться или нет?», посвящена анализу портфеля активов в контексте двигателей роста. Она позволяет увидеть, что компании с низким потенциалом роста активов выигрывают от изменений в структуре портфеля и в рамках профильного бизнеса, и за его пределами. А компаниям с высоким потенциалом роста активов, напротив, следует быть осторожными при выходе за пределы профильного бизнеса.

Глава 5 Потенциал активов компании

♦ Есть три способа увеличить потенциал активов: переместить ресурсы в зоны с высоким потенциалом роста, изменить состав портфеля или стимулировать рынки, на которых работает компания.

♦ Основной фактор, определяющий потенциал ваших активов, — первоначальный состав портфеля.

♦ Изменение состава активов — это не спринтерский, а марафонский бег, он занимает не месяцы, а годы.

♦ Несмотря на это, ряду компаний-лидеров удается ежегодно увеличивать свои темпы органического роста на несколько процентных пунктов пять лет подряд и даже дольше.

Мы доказали, что правильный выбор рынка, на котором будет работать компания, критически важен для ее дальнейшего роста. Как показано во второй главе, почти половину (46 %) роста типичной крупной компании обеспечивает реализация потенциала ее активов. Даже в рамках одной отрасли потенциал компаний может серьезно отличаться — зачастую дело в исторических особенностях разных сегментов бизнеса. И очевидно, что поймав «попутный ветер», то есть выйдя в быстрорастущий сегмент рынка, компания получает серьезную прибавку к темпам роста.

Хороший пример такого подхода — Nokia. Если проанализировать источники роста компании, то видно, что он почти целиком происходит за счет потенциала собственных активов, хотя компания также увеличивает свою долю рынка (рис. 5.1). Очевидно, что Nokia успешно развивается благодаря сильному «попутному ветру»: росту рынка мобильных телефонов и аксессуаров для них.

Важное замечание: может показаться, что поддержание темпов роста на уровне рыночных не требует особых усилий, но это далеко не так. В последние несколько лет Nokia далеко не всегда удавалось удержать свою долю рынка. И компания приложила массу усилий, чтобы построить на растущем рынке более эффективный, чем у конкурентов, бизнес и представить обширный ассортимент успешных телефонов.

Но что делать, если вам не повезло с «попутным ветром»? Для многих руководителей главной задачей, да и серьезным вызовом (особенно в краткосрочной перспективе), становится увеличение потенциала собственных активов.

Чтобы понять, как компании повышают потенциал своих активов с течением времени, мы сравнили показатели предприятий из нашей базы данных по декомпозиции роста в периоды с 1999 по 2000-й и с 2004 по 2005 г[26]. Даже за это короткое время потенциал активов у многих компаний изменился. Если классифицировать их по эффективности использования этого двигателя роста, то мы увидим, что компании из верхнего квартиля, в который вошли BHP Billiton, Daiwa Securities Group, CVRD, Rio Tinto, UPS, P&G и Samsung, смогли увеличить потенциал своих активов как минимум на 4 процентных пункта. А у компаний из нижнего квартиля этот показатель упал на 4 процентных пункта или даже больше.

Все эти компании столкнулись либо с ускорением, либо с замедлением роста рынков, на которых работали в начале пятилетнего периода. Но лишь немногие из них смогли значительно увеличить потенциал активов, выйдя за пределы своего первоначального портфеля и поймав «попутный ветер».

Рассмотрим компанию, добившуюся самых больших успехов за счет выхода в новые рыночные сегменты. В 1993 году Reliance Group занималась в основном транспортировкой и реализацией продуктов нефтехимии, что обеспечивало ей высокие темпы роста на протяжении многих предыдущих лет. Однако к этому моменту компания приняла решение о строительстве нефтеперерабатывающего завода. Это позволило ей войти в сегмент производства нефтепродуктов, одновременно продолжая развивать профильный бизнес. Не останавливаясь на достигнутом, компания вскоре начала работать в трех совершенно новых и не связанных между собой сферах: телекоммуникации, производство нефтегазовых продуктов и биотехнологии.

В то время во всех этих отраслях наблюдались высокие темпы роста, и своевременный выход Reliance на эти рынки позволил «поймать волну». В период с 1996 по 2006 г. основной рост Reliance Group обеспечили именно новые направления деятельности. Например, в 1996 г. на долю бизнеса по производству нефтегазовых продуктов приходилось менее 1 % выручки компании, а в 2006 г. — уже около 57 %.

Результаты компании Tesco ненамного уступают результатам Reliance Group. Tesco удалось увеличить рост за счет потенциала собственных активов на 4 процентных пункта прежде всего за счет того, что компания дополнительно инвестировала 26 % выручки в развитие гипермаркетов.

Таким образом, целенаправленное развитие потенциала активов предполагает огромные перемены. Неудивительно, что 95 % изменений этого потенциала у компаний из нашей выборки определялись не изменениями в составе портфеля, а динамикой рынков, где эти компании работали изначально (рис. 5.2). В свою очередь, эти перемены объяснялись либо рыночными циклами, ускорением или замедлением рынка в период зрелости, либо же действиями других игроков, вызвавшими ускорение роста в ключевых сегментах (например, разработка инновационных продуктов) или его замедление (например, ценовые войны). Это означает, что компании входят в быстрорастущие сегменты постепенно или заранее (до того, как темпы роста достигают максимума) либо же совмещают обе тактики. Иными словами, изменение портфеля активов требует времени, и большой компании трудно сделать это за пять лет. Но это не причина сидеть сложа руки.

В целом компания может повысить потенциал своих активов тремя способами. Во-первых, переместить ресурсы в зоны быстрого роста как в рамках существующих направлений бизнеса, так и за их пределами. Во-вторых, приобрести или продать активы, чтобы воспользоваться динамикой самих рынков. И в-третьих, стимулировать рост рынка — например, путем введения новой категории продуктов.

— Перераспределение ресурсов. Компании могут направить ресурсы в быстрорастущие сегменты внутри своих отраслей.

Это скорректирует портфель активов и увеличит его общий потенциал. Но чтобы такое перераспределение было успешным, необходимо ориентироваться на те сегменты, которые обещают быстро расти в будущем, а не на те, что растут сейчас. Например, глава GE Джефф Иммельт (Jeff Immelt) объявил, что компания будет инвестировать в развитие возобновляемых источников энергии 1,5 млрд долл. ежегодно до 2010 г. Мы считаем, что целесообразно распределять ресурсы каждый раз заново (даже составлять бюджет «с нуля»), а не опираться на цифры прошлого года. Это позволит направить инвестиции в самые перспективные текущие и будущие ниши вне зависимости от прошлых результатов и решений. Мы вернемся к этой теме в третьей части книги.

— Приобретение и продажа активов. Чтобы повысить потенциал активов и качество портфеля, можно прибегнуть к слияниям и поглощениям. Но едва ли правильно приобретать активы в медленно растущих сегментах, рассчитывая на их последующую консолидацию: компании должны всегда стремиться на рынки с более высоким потенциалом. При принятии решений о слияниях и поглощениях следует четко понимать, на каких сегментах рынка вы планируете найти источники роста и правильно ли оценены активы компании. Мы подробнее рассмотрим слияния и поглощения в главе 6. Читатели увидят, что, избавившись от активов с низким потенциалом, можно обеспечить немедленный рост общего потенциала портфеля.

— Стимулирование роста рынка. Как мы убедимся далее, для этого придется создавать новые рынки или расширять существующие быстрорастущие сегменты. В любом случае компания должна уметь определять, в каких сегментах рынка существует неудовлетворенный спрос, и расширять ассортимент своей продукции, чтобы выйти в новые сегменты.

Как же компании создают новые направления бизнеса на растущих рынках? В книге «Алхимия роста»[27] мы ввели понятие «лестница роста», характеризующее стратегию построения нового бизнеса. Анализируя, как успешные компании добивались роста, мы обнаружили, что это были вовсе не случайные, хаотические метания. Траектория развития этих компаний оказалась похожей на лестницу: они шаг за шагом поднимались по ступеням, и каждое действие открывало новые возможности роста. Это ясно видно на рис. 5.3, иллюстрирующем развитие бизнеса по производству контактных линз Acuvue компании Johnson & Johnson.

Хотя некоторые успешно растущие компании не всегда знали заранее, куда заведут их первые шаги, большинство лидеров роста четко видели направление развития бизнеса. Они применяли «ступенчатый» подход, начиная с небольших пробных шагов и переходя к более масштабным и смелым действиям по мере того, как росла уверенность в правильности выбранной стратегии. Некоторые шаги по лестнице роста были результатом непростого управленческого выбора[28].

Другие специалисты по менеджменту характеризуют рост похожим образом. Майкл Триси (Michael Treacy), например, проводит аналогию между пошаговым развитием бизнеса и тренировками спортсменов[29]. А Гэри Хэмел (Gary Hamel) описывает, как «великая идея становится коммерчески успешной через повторяющийся процесс экспериментов и обучения»[30].

Наша лестница роста отражает реальный путь предпринимателей к успеху, которого они зачастую добиваются в условиях жестокой конкуренции. Эта схема показывает, что стратегию роста невозможно полностью определить в самом начале. Она должна помогать постепенному развитию навыков, но быть при этом максимально гибкой. Ступенчатый подход позволяет экспериментировать в заданных рамках, если поставлена общая цель — построить растущий бизнес. Но как выбрать нужную лестницу роста?

Некоторые исследователи считают, что для зрелых компаний реальных возможностей не так уж много. Вместо того чтобы целовать всех лягушек подряд в поисках принцессы, говорят они, нужно тщательно отбирать проекты и уметь отвергать их, пока не появится действительно хорошая возможность[32]. Некоторые эксперты доходят до крайностей — они советуют оставаться в рамках профильного бизнеса и вообще не рисковать с новыми начинаниями.

Но настоящие лидеры роста отклоняют такие советы. Кевин Шерер (Kevin Sharer), глава биотехнологической компании Amgen, размышляя о своих ошибках на пути к росту, вспомнил о двух неудачных фармацевтических продуктах. Это были препараты Kineret для лечения ревматоидного артрита и Leptin для борьбы с ожирением. В обоих случаях компания существенно переоценила возможные доходы. Шерер вспоминает, что в какой-то момент «задраил все люки», не желая замечать сигналов рынка. Но неудачи не сломили его, и он настаивает: «Не дайте прошлым ошибкам и страху перед новыми провалами парализовать вас»[33].

Поэтому вместо вопроса «Нужно ли выходить на новые рынки?» следует задать другой: «Есть ли у нас необходимые знания и способности для успешного развития на выбранных рынках?» Но крайне важно, чтобы выбор был сделан объективно. Слишком часто руководители, принимая сложное и ответственное решение, полагаются исключительно на господствующую в компании точку зрения и концентрируются только на самых очевидных задачах. В таких обстоятельствах когнитивные искажения (систематические ошибки, которые руководители допускают при анализе информации) могут привести к полному провалу[34]. В результате таких искажений руководители переоценивают потенциал компании и ее готовность к выходу на новый рынок или недооценивают конкурентов, думая, что те никак не отреагируют на этот шаг.

Рассмотрим несколько примеров.

Довольно часто компании недооценивают сложность освоения новых навыков. Наглядный пример — попытка звукозаписывающей компании EMI выйти на рынок компьютерной томографии в начале 1970-х гг. Соответствующая технология была разработана в лаборатории компании исследователем по имени Годфри Хаунсфилд (Godfrey Hounsfield)[35]. Несмотря на отсутствие опыта производства, дистрибуции и продаж медицинского оборудования, EMI решила выйти на этот новый рынок. Вместо того чтобы заключить партнерские соглашения с опытными компаниями из этой отрасли, руководители EMI приняли решение действовать в одиночку и построить новый бизнес с нуля.

EMI вывела свой первый продукт на этот рынок спустя почти пять лет. Вскоре General Electric, имея производственные мощности мирового класса и развитую сеть продаж и дистрибуции (не говоря уже о 75-летнем опыте работы с рентгеновским оборудованием), вышла с аналогичным предложением на рынок США. Точно так же поступила и Siemens сначала в Европе, а затем и в США. Неудивительно, что GE и Siemens заняли ведущие позиции, а EMI покинула рынок, понеся ощутимые потери.

Другая типичная ошибка — переоценка размера рынка. Пытаясь определить размер рынка, компании обычно выделяют основные сегменты потребителей, а затем делают предположения относительно цен и эластичности спроса, оценивая, какую долю покупателей они смогут привлечь в каждом сегменте.

Провал двухколесного скутера Segway, выпущенного в 2001 г. — типичное следствие неверного анализа. Мы не знаем, как оценивал рынок изобретатель устройства Дин Камен, но известно, что через год после выхода на рынок он планировал продавать 10 тысяч скутеров в неделю. Почти за два года Камену удалось продать лишь 6 тысяч устройств (возможные причины неудачи мы обсудим чуть ниже).

Как показывают эти примеры, неверный расчет может обойтись очень дорого. К счастью, есть несколько практических шагов, которые помогут нейтрализовать когнитивные искажения. Руководителям компаний нужно посмотреть на ситуацию со стороны, проанализировать опыт других игроков, выходивших на эти рынки, и оценить новые возможности с точки зрения общих критериев успеха. По нашему опыту, взгляд со стороны наряду с хорошо проработанным внутренним анализом (более качественная оценка рыночного предложения, навыков компании, размера рынка, основных конкурентов, возможной доли рынка, выручки и издержек) во многом помогает принять правильное решение о выходе на тот или иной рынок.

Чтобы выявить ключевые факторы успеха при выходе на рынок, необходимо правильно выбрать группу компаний для сравнения (референтный класс). Это поможет вам извлечь урок из успехов и неудач других и не попасть в распространенную ловушку, когда люди склонны верить только информации, подтверждающей принятое ими решение. Чем больше материала для сравнения, тем больше возможностей и информации руководители могут изучить. Какие продукты или бизнес-модели становились успешными? Насколько успех компаний зависел от грамотного маркетинга? Была ли необходима развитая система дистрибуции?

Если для успеха на новом рынке вашей компании необходимы и новые навыки, следует проявить осторожность — в частности, обдумать возможное создание совместного предприятия или получение лицензий на недостающие технологии. Часто полезно узнать мнение сотрудников, не участвующих в принятии решения (например, руководителей других бизнес-подразделений), о том, что необходимо для успешного выхода на рынок. Их анализ будет более беспристрастным, поскольку у них еще нет устоявшегося представления о вашем рыночном предложении и имеющихся навыках.

Компании, работающие в фармацевтике, нефтегазовой отрасли и кинобизнесе, понимают, насколько важно заранее оценивать вероятность успеха. Они могут проанализировать много схожих примеров из своей отрасли. У компаний, которые реже (и меньше) рискуют с выводом на рынок новых продуктов, недостаточно собственного опыта для сравнения, но они зачастую отказываются изучать и опыт других компаний или отраслей. Даже если они начинают такой анализ, им кажется, что он не стоит этих усилий. Но, экономя на мелочах, можно потерять десятки, если не сотни миллионов долларов: именно такие суммы на кону, когда крупная компания выводит новый продукт на рынок. Гораздо лучше немного потратиться на исследование чужого опыта.

Формируя референтный класс, нужно постараться включить в него примеры максимально близких вам компаний (см. рис. 5.4). Информацию по неудачным попыткам выхода на рынок найти еще важнее, чем описание рыночных успехов — нужно убедиться, что выборка показывает реальное соотношение побед и провалов. И чем точнее она отражает опыт конкретной отрасли, тем лучше. В то же время может быть полезно проанализировать и компании из других отраслей в аналогичной ситуации, особенно если ваша отрасль только зарождается.

Если вернуться теперь к примеру Segway, то необходимость тщательного сравнения становится ясна. Руководство компании упустило один важный момент: привлекательность нового скутера напрямую зависит от инфраструктуры. Много ли городов, где на Segway можно ездить по тротуарам? И многие ли потребители будут готовы купить это устройство, если передвигаться можно только по проезжей части? Ответ на оба вопроса был «нет», поэтому и покупателей у Segway оказалось совсем мало.

Компании Segway следовало проанализировать, как на рынок выходили обычные автомобили, машины на водородных двигателях и топливных батареях, а также другие высокотехнологичные товары, использование которых требует особой инфраструктуры (телевизоры высокой четкости или телефоны). Этот анализ мог бы подсказать, что важнейшая задача компании — защита права покупателей на использование Segway в крупных городах. Ведь чтобы автомобили, электричество, проводные и сотовые телефоны стали обыденными технологиями, нужно было потратить десятилетия на строительство инфраструктуры (дорог, линий электропередачи, сетей связи) и внедрение соответствующих стандартов.

В этой главе мы показали, что повысить потенциал активов компании вполне возможно. Ряд известных компаний делают это из года в год. Они находят новые источники роста и используют их подобно тому, как самолет использует попутные потоки ветра. Но на этом аналогия заканчивается. Крупные компании должны научиться целенаправленно выстраивать «лестницы», по которым можно шагать, последовательно развивая бизнес и не теряя темп. Это требует глубокого понимания ситуации, серьезных решений и объективности, которой можно добиться за счет формирования верного референтного класса.

Но для некоторых компаний увеличение потенциала активов — не самый привлекательный вариант; он требует слишком больших затрат времени или огромных усилий. В следующей главе мы рассмотрим второй двигатель роста — слияния и поглощения.

Глава 6 Потенциал слияний и поглощений

♦ В типичной крупной компании 31 % общего роста выручки обеспечивают слияния и поглощения.

♦ В долгосрочной перспективе более половины приобретений приносят покупателям выгоду, даже если при покупке пришлось уплатить премию.

♦ Слияния и поглощения должны быть дополнены обдуманной и своевременной продажей активов, особенно тех направлений бизнеса, которые уже проявляют признаки угасания.

♦ Компаниям есть чему научиться у фондов прямых инвестиций, на долю которых приходится почти 30 % сделок по выкупу контрольных пакетов.

♦ Вопрос не в том, насколько полезны слияния и поглощения, а в том, умеете ли вы ими заниматься.

В первой части книги мы показали, что слияния и поглощения крайне важны для роста крупных компаний. И судя по количеству таких сделок, большинство руководителей уделяют им особое внимание. Очевидно, многие из них верят, что слияния и поглощения способствуют приросту стоимости.

Но распространено и обратное мнение. Исследователи и консультанты по управлению всегда скептически относились к слияниям и поглощениям. Ряд исследований доказывают, что большинство (до 70–80 %) слияний и поглощений негативно влияют на стоимость компании. Да и каждому из нас знакомы случаи, когда объединение компаний приводило к катастрофе. Но, несмотря на результаты исследований и многочисленные примеры из реальной жизни, многие руководители по-прежнему активны на фронте слияний и поглощений. Может, им известно что-то, чего не знают эксперты?

Чтобы понять, почему многие руководители не согласны с учеными и бизнес-консультантами, имеет смысл присмотреться к самим исследованиям. На самом деле большинство из них не дают однозначного ответа, приводят ли слияния и поглощения к росту стоимости. На этот вопрос вообще трудно ответить. Самые строгие с научной точки зрения исследования измеряют эффект от объявления о сделке: они фиксируют статистически значимые изменения стоимости акций компании в короткий период до и после объявления сделки (например, в течение пяти дней перед объявлением и пяти дней после). Предполагается, что в этот период все мысли инвесторов сосредоточены на предстоящей сделке, и поэтому колебания цены акций должны быть связаны с реакцией рынка на нее.

Однако у этого подхода есть недостатки. На момент объявления о сделке инвесторы знают лишь стоимость акций и род деятельности ее участников. Хоть эта информация и важна, она не дает полной картины происходящего. Результаты сделки неизвестны в момент ее объявления: они зависят от успеха интеграции и от того, насколько эффективно будут работать подразделения объединенной компании. Иногда итоги можно подвести лишь несколько лет спустя.

Тем не менее давайте посмотрим, что происходит после объявления о сделке, потому что под оценками рынка всегда есть какое-то основание. Как обычно проводится такой анализ? Исследователи изучают определенную совокупность сделок и рассчитывают, как изменилась цена акций компаний в период объявления о каждой сделке. Статистически незначимые изменения стоимости (в пределах стандартного отклонения) исключаются из данных. Затем нужно сравнить все сделки, по которым зарегистрированы статистически значимые колебания стоимости акций, и оценить, какой же эффект производят объявления о слияниях и поглощениях.

Но к этим расчетам нужно относиться критически. Почему? Давайте посмотрим, как рынок реагирует на слияния и поглощения (рис. 6.1)[37].

Если судить с помощью вышеописанной методики, доля неудачных сделок составит 58 %. Ведь если исключить 46 % сделок, не повлиявших на цену акций (то есть статистически незначимых), и рассмотреть 53 % значимых сделок, то мы увидим, что рынок отреагировал негативно на 31 % из них (это 58 % выборки). Стоимость акций выросла лишь в 22 % случаев (42 % выборки).

Однако если включить в расчеты сделки, вызвавшие «нейтральную» реакцию рынка, то неудачных сделок становится уже не 58 %, а 31 %. Иными словами, почти в 70 % случаев рынок реагирует положительно или нейтрально. Вот наглядный пример, как можно анализировать одни и те же данные, но прийти к совершенно противоположным выводам. Давайте теперь посмотрим, как менялась цена акций компаний из той же выборки в течение года после объявления о сделке (ученые обычно не проводят такой анализ, поскольку в этом случае на цену акций начинают влиять другие факторы). Получается интересный результат: через год после объявления о сделке котировки акций у 39 % компаний-«победителей» (стоимость акций которых повысилась за пять дней до или за пять дней после объявления о сделке) были ниже, а у 52 % «проигравших», напротив, выше котировок на момент объявления.

В целом если учесть нейтральную реакцию рынка, то возможность статистически достоверной негативной реакции — лишь около 30 %. Да и в долгосрочной перспективе шансы на статистически значимый рост цены акций и на падение примерно равны. Хотя на рынке всегда хватает неудачных слияний и поглощений, нам кажется, что риски, связанные с такими сделками, несколько преувеличены.

Согласно нашей базе данных по декомпозиции роста, слияния и поглощения дают треть прироста выручки типичной крупной компании (3,1 процентных пункта в год)[38]. Для компании с оборотом в 35 млрд это рост выручки более чем на 1 млрд долл. в год. И это уже чистый объем сделок по слияниям и поглощениям с учетом продажи активов в рассматриваемый период.

Более того, изучение стратегий роста крупных корпораций показывает, что компании, проводящие агрессивную политику приобретений, добились не меньшего успеха, чем те, кто поставил на органический рост. Мы разбили нашу выборку из 100 американских компаний на четыре группы в зависимости от того, насколько выросла их рыночная капитализация в результате приобретений: компании с ростом до 30 % (в основном органический рост), от 30 % до 70 % и от 70 % до 150 % (умеренные покупатели), и более 150 % (активные покупатели). Затем мы изучили каждую группу и оценили, сколько компаний оказались успешными, то есть добились более высоких темпов роста совокупного дохода акционеров по сравнению с сопоставимыми игроками рынка (рис. 6.2). Мы обнаружили, что компании, делавшие ставку на активные приобретения и на органический рост, добились почти сопоставимых успехов (42 % и 49 % успешных компаний соответственно), в то время как две группы умеренных покупателей показали чуть более высокие результаты (50 % и 60 %).

Основное различие между компаниями, добившимися более высокой оценки рынка, и теми, кому не удалось это сделать, — способность повысить эффективность своей операционной деятельности. В нашей выборке из 10 компаний операционная прибыль увеличилась у всех «успешных» покупателей и уменьшилась у четырех из пяти компаний, получивших негативную оценку рынка.

Очевидно, что сделки слияния и поглощения могут быть успешными: в среднем более половины покупателей добиваются роста стоимости в долгосрочной перспективе, даже если они выплатили существенную премию продавцу. Следовательно, со временем участники фондового рынка понимают, какие приобретения оказались успешны, и вознаграждают покупателей за них.

Таким образом, на первый план выходят уверенность в себе и наличие нужных навыков. Хорошо ли вы проводите слияния и поглощения? Давайте посмотрим, чему можно научиться у успешных растущих компаний.

Утверждая, что слияния и поглощения могут быть удачными и что активные покупатели часто добиваются положительной оценки рынка, мы не объяснили, как именно стимулировать рост при помощи приобретений. Авторов этой книги часто спрашивают, какие сделки выгоднее — крупные или мелкие. Мы уверены, что и те, и другие могут быть полезны: обычно крупные сделки заключаются для консолидации или продажи активов на уровне отрасли, а небольшие — при создании платформы для дальнейшего развития. Как мы покажем в восьмой главе, стратегия в области слияний и поглощений должна зависеть от направления роста вашей компании.

Наш коллега и соавтор книги «Алхимия роста» Стив Коли проанализировал значение покупки активов для стратегии роста. Он обнаружил три основные стратегии, которым следовали успешные растущие компании в 1990-х гг.: создание платформы для развития (расширение сферы деятельности и создание нового важного бизнес-сегмента или направления деятельности); консолидация (объединение предприятий фрагментированной отрасли для завоевания существенной доли рынка); развитие основного бизнеса (укрепление позиций на растущем рынке или внедрение инноваций в существующем бизнесе).

Особенно интересны методы компаний, строивших платформы для развития. Более 90 % таких компаний использовали приобретаемые активы, чтобы поддержать свою стратегию роста, причем 75 % совершали приобретения довольно часто (более трех сделок в год). Эти компании обычно проводили по несколько небольших сделок одновременно, что позволяло им создать базу для дальнейшего роста, накопить необходимые навыки и затем нарастить свою долю рынка. В среднем такие компании проводили по 65 сделок за десятилетний период, из которых 58 были небольшими (объем каждой не превышал 1 % от рыночной капитализации покупателя). Если же посмотреть на все компании с высокими темпами роста на фоне медленного прироста совокупного дохода акционеров, то они проводили в среднем по 44 сделки, из них 34 небольшие.

Компании, строящие платформы для роста, обычно начинают с небольших приобретений и постепенно увеличивают объем сделок, сохраняя контроль над уровнем риска. И около 60 % этих первоначальных сделок — это менее 20 % от общего объема инвестиций в новые платформы. Иначе говоря, это были стартовые приобретения, за которыми следовали другие инвестиционные шаги.

Стоит обратить внимание и на крупные сделки компаний, строящих платформы роста. Средний объем крупной сделки с участием такой компании — 17 % от ее рыночной капитализации. Для общей массы компаний с высокими темпами роста выручки, но медленно растущим совокупным доходом акционеров этот показатель существенно выше — около 40 %.

Рассмотрим опыт компании, которая превратила приобретение активов в настоящее искусство.

История компании CRH — замечательный пример тщательного управления приобретениями. Она была основана в результате слияния двух ирландских производителей стройматериалов в 1970 г. С тех пор оборот компании увеличился до 15 млрд евро, чистая прибыль — до 1,3 млрд, а рыночная капитализация — до 17 млрд. У CRH 2600 офисов в 26 странах и более 65 000 сотрудников. Поскольку компания росла в среднем на 19 % ежегодно, 100 евро, инвестированные в CRH в 1970 г., сейчас превратились бы в 50 000.

На протяжении четверти века CRH придерживалась одного и того же подхода: приобретать небольшие или средние компании по разумной цене, затем занимая лидирующие позиции на местных рынках. Сделки помогали оздоровлению локального рынка, и CRH всегда могла добиться роста нового актива за счет дополнительных инвестиций и внедрения своих международных ноу-хау. За последние 25 лет CRH приобрела сотни компаний, в последние пять лет на эти цели направлялось более 1 млрд евро в год.

CRH состоит из достаточно автономных бизнес-подразделений на местах, которые соразмерны уровню детализации рынка. Они объединены в более крупные группы по категориям продуктов и ключевым сегментам рынка. Такой уровень детализации подходит CRH по двум причинам. Во-первых, для строительной промышленности характерны высокие транспортные расходы, в то время как большинство клиентов и торговых представителей действуют на местных рынках. Поэтому имеет смысл дать местным подразделениям автономию.

Во-вторых, большая часть поглощаемых CRH предприятий — это местные компании, которыми управляют сами собственники. В большинстве случаев менеджеры CRH терпеливо выстраивают с ними отношения, зная, что в какой-то момент собственники захотят продать свой бизнес или передать его следующему поколению. И тогда CRH делает им уникальное предложение: они вступают в «федерацию CRH», продают свои акции, но продолжают управлять компанией. Поскольку цена покупки — лишь часть предложения, покупатель добивается дополнительной выгоды при приросте стоимости компании. Кроме того, CRH получает новых талантливых сотрудников — опытных предпринимателей, многие из которых остаются в компании и потом занимают более высокие посты.

Децентрализованная структура CRH имеет огромное значение для всего процесса слияний и поглощений. На подготовку сделки уходит много времени — иногда до 10 лет, — и ее успех зависит от того, насколько хорошие отношения выстроены с поглощаемой фирмой. Мало кто может сравниться с CRH по качеству этой работы. Более того, компании, которые приобретает CRH, настолько малы, что просто не попали бы в поле зрения отдела слияний и поглощений, если бы корпорация была более централизованной. CRH нашла формулу успеха: необходимо объединить усилия местных руководителей и собственной опытной команды по заключению сделок. Компания всегда планирует массу приобретений, что позволяет не только укрепить свои позиции на небольших местных рынках, но и выйти на смежные рынки, где она еще не работает.

В то же время CRH заключает и более масштабные сделки. Региональные менеджеры в каждом продуктовом направлении внимательно отслеживают возможности сыграть по-крупному. Они получают информацию от 15 отделов по развитию бизнеса в регионах, в состав которых входят опытные специалисты по приобретениям. Это обеспечивает CRH уникальное преимущество в плане поиска выгодных активов и заключения сделок.

В 2003 году компания заключила 41 сделку на общую сумму в 1,6 млрд евро. Одна из них стала крупнейшей в истории CRH — покупка ведущей голландской фирмы по производству и продаже стройматериалов Cementbouw за 700 млн евро. Между тем средний размер сделки в компании — менее 20 млн евро.

После покупки нового актива CRH внедряет там свои стандартные процедуры отчетности и плановые показатели эффективности, но корректирует их с учетом особенностей рынка и капиталоемкости бизнеса. Помимо этого новая компания обязана принять «двойное гражданство»: хотя большинство местных подразделений управляются автономно, они все же являются частью большой корпорации. Внутри нее выстраиваются связи, позволяющие обмениваться опытом и использовать преимущества глобальной компании. В годовом отчете CRH это описывается так:

«Опытных руководителей мы наделяем серьезной личной ответственностью. Такая местная автономия, существующая в рамках руководящих принципов и под контролем группы CRH, позволяет приспособиться к культурным и национальным особенностям, использовать знание местного рынка. Размер и структура группы нацелены на увеличение рентабельности и рост прибыли. Специальные команды в рамках продуктовых направлений накапливают передовой опыт и повышают эффективность работы путем обмена знаниями, технологиями и идеями»[39].

Способность CRH выращивать свой бизнес, заключая сделку за сделкой на локальных рынках, используя традиционные преимущества масштаба и уникальные конкурентные преимущества, обусловленные составом активов, сделала ее одним из самых заметных примеров стабильного роста в наши дни.

Разумеется, деятельность по слиянию и поглощению включает в себя не только приобретения. В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит, что у успешных руководителей должен быть не только список текущих дел, но и список того, что нужно прекратить делать[40]. С точки зрения роста продажа активов — это реализация второго списка: нужно перестать тратить время на непродуктивные предприятия и избавиться от них. Но поскольку основное внимание руководители уделяют именно текущим делам, они часто упускают возможный прирост стоимости за счет продажи активов.

Вот один пример. В 1994 году ITT Industries была диверсифицированным конгломератом, в состав которого входили холдинговые компании из разных отраслей — от гостиничного бизнеса до производства электроники для оборонной промышленности. Компания приняла решение сконцентрироваться на двух сегментах рынка с высоким потенциалом роста, для развития которых у нее были достаточные навыки — «оборонная» электроника и технологии для перекачки жидкостей (насосы, смесители и клапаны). Все остальные активы были проданы, что значительно увеличило совокупный доход акционеров. Сейчас ITT работает только в тех сегментах, где есть благоприятные условия для роста. По сути, компания сократила свои активы, чтобы расти дальше (рис. 6.3).

По нашей классификации ITT нельзя отнести к лидерам роста: к 2003 г. ее выручка составила лишь 70 % от уровня 1994 г. Тем не менее, изменив портфель активов, компания увеличила ежегодный совокупный доход акционеров на 18 %. Оставшиеся направления бизнеса растут в среднем на 18 % в год на протяжении последних трех лет. Главный итог деятельности ITT за последние десять лет — компания приняла стратегическое решение об уходе с рынков со сравнительно низким потенциалом роста, чтобы подготовить свои активы к более интенсивному росту в течение следующего цикла.

Лишь немногие компании рассматривают продажу активов как часть стратегии роста. Безусловно, их руководителям стоило бы приложить больше усилий в этом направлении. В 1990-х годах почти 60 % крупнейших компаний США совершили всего по одной-две сделки по продаже активов стоимостью более 100 млн долл.[41] — резкий контраст по сравнению с активными слияниями и поглощениями.

Почему же продажи так редки? С одной стороны, это сложно: люди, ответственные за принятие решения, сами рискуют потерять работу; массовые увольнения или продажа контрольного пакета акций сотрудникам сопряжены с большими издержками; после продажи подразделения зачастую возникают дополнительные накладные расходы. Кроме того, в силу психологических причин руководители зачастую склонны игнорировать тревожные сигналы, не корректируют цели с учетом новой ситуации и продолжают вкладывать средства даже в случаях, когда их уже явно не вернешь[42].

Многие компании не только редко продают активы, но и, решившись на это, ждут слишком долго. Во Введении мы анализировали поведение компаний-неудачников, которые решили продать свои активы: те, кто сделал это раньше, смогли получить больше, чем запоздавшие. Другой анализ показал, что компании зачастую выходят из бизнеса на изломе экономических циклов, когда стоимость активов падает до минимума[43]. Слишком часто решение о продаже или закрытии предприятия принимается в силу экстренной необходимости или под давлением инвесторов, недовольных затянувшейся неэффективностью[44]. Чтобы выйти из бизнеса в нужный момент, нужно учесть эти трудности и заранее продумать механизм отчуждения активов[45].

Приобретение и продажа активов — два основных способа формирования портфеля активов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. И здесь крайне важен фактор времени не только в плане выбора правильного момента для сделки, но и с точки зрения того, как привязать управление активами к текущему этапу жизненного цикла компании.

Анализируя компании со средней степенью диверсификации[46], мы выделили четыре признака успешного управления портфелем активов:

— Постоянное внимание к существующим и развивающимся ресурсам компании, привязка их развития к технологическим инновациям, изменениям законодательства и поведения потребителей. Так можно найти новые возможности в смежных отраслях или новое применение для уже наработанных навыков.

— Быстрая продажа активов при первых признаках неудачи.

— Выделение новых успешных бизнес-направлений в отдельную компанию сразу после того, как потенциал внутренней синергии оказывается исчерпан.

— Активная и постоянная работа с составом портфеля активов.

Зрелым компаниям, портфель которых состоит из недиверсифицированных активов, логично начать диверсификацию путем новых приобретений. Крайне важно реалистично и честно оценить возможности компании в самом начале. Более диверсифицированные компании с низким потенциалом прироста стоимости могут выиграть от создания более однородного портфеля активов. Диверсифицированным компаниям, даже если они имеют высокий потенциал роста и соответствуют высоким ожиданиям инвесторов, нужно иметь в виду жизненные циклы своих подразделений и принимать решение о продаже, когда это имеет смысл с учетом степени зрелости актива. Затягивать с этим не стоит — стоимость предприятия начнет падать и его будет сложнее продать.

Важно также сохранять баланс между покупкой и продажей активов. Исследования показали, что компании, активно управляющие своим портфелем (треть компаний выборки с наибольшим объемом слияний и поглощений), добиваются долгосрочного прироста стоимости на 30 % процентов больше, чем менее активные компании. Для зрелых компаний стратегии, совмещающие приобретение активов с продажей, более эффективны, чем стратегии, подразумевающие только покупку или только продажу[47].

Хотя продажа активов приводит к сокращению доходов в краткосрочной перспективе, в определенных случаях компании со средней диверсификацией достаточно рано решаются выделить бизнес-направления в отдельные фирмы. В 2001 году BellSouth и SBC объединили свои активы в области беспроводной связи, создав совместное предприятие под названием Cingular Wireless. Благодаря предыдущему опыту в сфере дополнительных услуг компании смогли создать национальный бренд в сфере беспроводной связи и в 2004 г. приобрели компанию AT&T Wireless. В итоге совместное предприятие стало крупнейшим оператором беспроводной связи в США. Председатель правления и исполнительный директор BellSouth Дуэйн Акерман объяснил логику этого приобретения, исходя из его влияния на темпы роста компании: «Мы получили самую большую долю в сегменте с самыми высокими темпами роста». Выделив активы в области беспроводной связи в отдельный бизнес, BellSouth создала более сильную стратегическую позицию для новой компании.

Самый яркий пример баланса между приобретением и продажей активов — деятельность фондов прямых инвестиций. В последнее время они стали играть более заметную роль: почти 30 % от общего числа приобретений контрольных пакетов компаний приходится именно на эту группу инвесторов. И независимо от того, сохранится ли эта тенденция в будущем, подход этих игроков к слияниям и поглощениям весьма интересен. Фонды прямых инвестиций продают активы почти так же быстро, как покупают, что дает им уникальное конкурентное преимущество. Этот подход может многому научить и других руководителей.

Руководители компаний часто жалуются на неослабевающее давление рынка, который требует постоянного, из квартала в квартал, роста прибыли. Их огорчение имеет под собой основания: если изучить данные прошлых периодов по рентабельности, входящим денежным потокам или любому другому показателю деятельности, вряд ли вы увидите стабильный рост от квартала к кварталу. И с точки зрения совокупного дохода акционеров разница между компаниями с плавающими и стабильными показателями деятельности почти незаметна (см. рис. 6.4).

Вот одна из причин, почему менеджеры так сильно беспокоятся из-за квартальных показателей: компании, ежеквартально публикующие прогнозы по прибыли, сразу же чувствуют негативную реакцию рынка, когда их реальные результаты не соответствуют прогнозным. Но все же они продолжают публиковать прогнозы, так как верят, что повышение прозрачности компании снизит волатильность ее акций и повысит мультипликатор прибыли. Но одно недавнее исследование ставит под сомнение эту точку зрения. В выборке из 4000 компаний, акции которых котируются на бирже, за 1994–2004 гг. не было значимых различий ни по мультипликатору прибыли, ни по волатильности акций между теми, кто публиковал прогнозы по выручке, и теми, кто этого не делал (в рамках одной отрасли)[48].

В отличие от большинства компаний фонды прямых инвестиций склонны замерять показатели деятельности ежегодно, а не ежеквартально. Генри Кравис из фонда KKR заметил:

«Основная проблема американских компаний в том, что все показатели рассматриваются в квартальной перспективе. Аналитики давят [на компании] вопросами: „Сколько вы планируете заработать в этом квартале?“ А мы говорим руководителям компаний: „Вы находитесь здесь и сейчас. Где вы хотите оказаться через пять лет и как планируете достичь этого результата?“ Возможно, для этого придется сделать шаг назад. Но поверьте, через пять лет у нас будет намного более конкурентоспособная и эффективная компания»[49].

Преимущества фондов прямых инвестиций заметны уже на стадии сбора информации, необходимой для слияния или поглощения. Принято считать, что рынки совершенны и инвесторы руководствуются всей необходимой информацией при оценке стоимости акций. Но реальная структура рынков намного сложнее тех описаний, которые доступны широкому кругу инвесторов. Хотя фондовый рынок достаточно быстро реагирует на новые данные квартальных и годовых отчетов компаний, даже эта скорректированная информация не отражает сложность и все многообразие результатов деятельности компании на уровне отдельных сегментов и товарных категорий. Более того, скорректированные прогнозы затрагивают перспективы компании в лучшем случае на пару лет вперед, в то время как сами компании часто планируют и делают инвестиции с учетом более отдаленной перспективы.

Фонды прямых инвестиций не ограничиваются общедоступной информацией. Поскольку при экспертизе сделок сотрудники фонда получают доступ к внутренним данным и могут задавать вопросы руководителям, в их распоряжении оказывается гораздо более детальная информация, чем у обычных инвесторов.

За счет этих подходов фонды прямых инвестиций добиваются информационного преимущества над остальными участниками рынка. В главе 13 мы расскажем о том, как крупной компании создать сходные механизмы анализа.

Очень важно уделить достаточно внимания изучению предприятия, особенно когда вы пытаетесь разобраться в самых мелких деталях деятельности компании. С этой точки зрения частные (в том числе семейные) компании имеют явное преимущество: они могут посвятить анализу своих активов больше времени и ресурсов.

Партнеры, работающие в фондах прямых инвестиций, посвящают большую часть своего времени уже приобретенным активам (а оставшееся время — покупке новых). Это действительно много, если сравнить с тем, сколько тратит на изучение положения дел типичный член совета директоров, посещающий лишь шесть — десять собраний в год. К тому же фонды прямых инвестиций обычно прибегают к услугам внештатных аналитиков и другой экспертной поддержке.

Еще одно преимущество фондов прямых инвестиций перед традиционными корпорациями — более высокий уровень стимулирующих выплат. Рассмотрим пример компании VNU, теперь известной как Nielsen. Это компания среднего размера, занимающаяся рыночными исследованиями, которая начала работу в Европе, но сейчас работает в основном на рынке США. В компании всегда находились люди, недовольные размерами вознаграждений; отчасти причиной этому была разница между культурой ведения бизнеса в Европе и США. Однако после того, как консорциум частных инвесторов купил VNU и назначил ее главой Дэвида Кэлхуна, бывшего топ-менеджера GE, ему был предложен компенсационный пакет в размере нескольких сотен миллионов долларов. Тем самым в компанию была привнесена совершенно новая культура как в плане выбора руководителей, так и с точки зрения уровня их вознаграждения.

Мы обнаружили, что фонды прямых инвестиций обычно опережают традиционные компании по размеру и структуре компенсационных пакетов, что обеспечивает явное преимущество в сфере привлечения и мотивации талантливых сотрудников.

Слияния, поглощения и продажа активов — важные инструменты формирования корпоративного портфеля, нацеленного на устойчивый рост. Активная и сбалансированная политика в этой области способствует приросту стоимости компании. Однако до сих пор лишь немногие компании сумели разглядеть те возможности, которые открывает перед ними продажа активов.

Фонды прямых инвестиций бросают вызов традиционным корпорациям, применяя весьма агрессивную и диверсифицированную модель слияний и поглощений. Они получают неплохую прибыль даже с учетом выплаты крупных премий собственникам активов. А значит, и обычные компании могли бы с помощью слияний и поглощений обеспечить гораздо больший прирост стоимости, чем кажется.

Мы вернемся к этой теме в главе 13, где подробно опишем механизмы слияний и поглощений в некоторых компаниях, позволяющие управлять большим количеством сделок.

Глава 7 Потенциал увеличения доли рынка

♦ Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет различия в темпах роста компаний, но оно важно во многих отношениях.

♦ В краткосрочной перспективе прирост доли рынка может обеспечить скачок темпов роста выручки.

♦ Значительную долю рынка трудно завоевать и еще труднее удержать.

♦ Чтобы добиться этого, нужно иметь явное преимущество или суметь изменить правила игры на рынке.

Как мы уже отмечали, увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет темпы роста. Анализ показывает, что увеличением доли рынка можно объяснить только 21 % разницы в темпах роста крупных компаний из нашей выборки за пятилетний период.

Но прирост доли рынка все же имеет значение. В краткосрочной перспективе действия, увеличивающие долю рынка, также могут обеспечить рост выручки. Если сократить период анализа, на который мы ориентировались в главе 2, с шести-семи лет до года, то изменение доли рынка становится куда более важным фактором: оно объясняет в среднем 26 % разницы между темпами роста компаний, а в некоторые годы — и 33 %.

Кроме того, динамика доли рынка важна для самой компании, и ее потеря воспринимается крайне негативно, так как означает соответствующий прирост доли конкурента. В мире, где об эффективности компании часто судят по тому, насколько она опередила конкурентов, руководителям редко прощают сокращение доли рынка.

Наконец, утрата доли рынка может привести к падению рентабельности. В Приложении Б мы показываем, что стратегия роста предполагает увеличение рентабельности или сохранение ее на том же уровне. Поэтому при потере доли рынка рост компании может и не привести к росту ее доходности.

Итак, прирост доли рынка имеет значение, но управлять им крайне непросто. В нашей базе данных по декомпозиции роста лишь каждая десятая компания смогла существенно увеличить свою долю рынка. Мы имеем в виду случаи, когда увеличение доли рынка обеспечило не менее 4 процентных пунктов среднегодового прироста выручки компании (это не значит, что и доля рынка каждый год росла на 4 процентных пункта).

Отсюда видно, как трудно добиться серьезных успехов, используя лишь один этот двигатель роста. Это еще труднее в тех сегментах, где не хватает «попутного ветра» и все игроки обычно сосредоточены на борьбе за долю рынка.

Изучая наши данные по декомпозиции роста, мы обнаружили, что если компания умеет расти за счет увеличения доли рынка, то она добивается этого на всех фронтах. Так, компании, добившиеся прироста рыночной доли, сделали это в большинстве (79 %) своих сегментов рынка, а компании с отрицательной динамикой, напротив, не смогли добиться этого в большинстве (77 %) своих сегментов (см. рис. 7.1).

Стоит отметить, что 80 % компаний в среднем завоевывают или теряют лишь небольшую долю рынка. Чтобы понять суть процесса, необходимо внимательнее изучать, в каких сегментах потенциал этого двигателя роста был реализован полностью, а в каких нет. И для большинства компаний эффективность работы этого двигателя проявляется только на глубоком уровне детализации: если в разных сегментах рынка динамика доли рынка у вас разная, то вам вряд ли удастся реализовать весь потенциал этого двигателя роста на уровне всей компании.

Так как обеспечить рост за счет увеличения доли рынка сложно, компания, выбравшая этот путь, должна выработать четкий план действий.

С 1999 по 2005 год 15 ведущих компаний по росту доли рынка из нашей выборки смогли добиться существенных успехов. За счет увеличения доли рынка выручка этих компаний росла на 6-20 процентных пунктов ежегодно (рис. 7.2). Глядя на эту мощную динамику, можно предположить, что компании-лидеры смогли изменить сами рынки, на которых работали. Как им это удалось?

Очевидно, что для увеличения доли рынка компании нужно в чем-то превосходить конкурентов, у которых она эту долю отбирает. Анализ 15 лидеров в этой области показывает: каждому из них пришлось сделать серьезный выбор, нацелить усилия на создание особой (и возможно, подрывающей структуру рынка) бизнес-модели, исходя из глубокого анализа рынка или своих явных конкурентных преимуществ. Разумеется, не всегда такие масштабные шаги приводят к росту рыночной доли. Но похоже, что фортуна все-таки благоволит смелым, или по крайней мере компаниям, настроенным на экспансию.

Давайте рассмотрим пять компаний, вошедших в число лидеров по росту рыночной доли.

Dell: свежий взгляд на управление предложением.

Успехи Dell в захвате доли рынка объясняются как проницательностью ее руководителей, увидевших основной вектор эволюции компьютерной отрасли, так и преимуществами, которые компания выстроила в области управления предложением (они описаны во многих публикациях[50]). Благодаря тому что Dell стала продавать компьютеры непосредственно потребителям, она добилась органического роста своей доли на 13 %, хотя рынок в это время стагнировал (за 1999–2005 гг. его объемы сократились на 6 %).

Поняв, куда движется отрасль, руководители Dell приняли серьезное решение — изменить саму суть своей бизнес-модели и систему управления предложением. Затем компания начала перестраивать свои операции в соответствии с этой целью. Если бы весь этот труд был направлен лишь на то, чтобы не отставать от конкурентов, история Dell сегодня была бы совсем иной.

Valero: комплексная переработка.

Как мы уже убедились в третьей главе, Valero — из числа тех редких компаний, которым удалось полностью реализовать потенциал всех двигателей роста. С 1981 по 2005 год компания инвестировала крупные суммы в переработку «тяжелой» нефти. Мощности и навыки, которые Valero выстраивала в течение двух десятилетий, сыграли свою роль, когда цены на сырье взлетели вверх.

Компания приобрела свой первый нефтеперерабатывающий завод в 1981 г. в городе Корпус Кристи, штат Техас. На нем вели переработку тяжелой и высокосернистой нефти — это гораздо сложнее, чем перерабатывать более востребованные бессернистые сорта. Valero потратила около 1 млрд долл. на модернизацию завода, были созданы мощности по производству чистого топлива (реформулированного бензина) из высокосернистой нефти и мазута.

Другие игроки рынка считали инвестиции в нефтепереработку непривлекательными, но руководство Valero понимало, что дальнейшее ужесточение законодательства в области охраны окружающей среды приведет к росту спроса на чистое топливо. Рост выручки оправдал ожидания: с 1999 по 2005 г. темпы роста рынков, где работала Valero, составили 18 %, а за счет увеличения доли рынка компания получила еще 7 % CAGR.

Деятельность Valero не ограничивалась только захватом доли и укреплением позиций на стремительно развивавшемся рынке. Компания активно проводила слияния и поглощения, успешно реконструировала купленные предприятия, даже такие проблемные, как Orion Refining, приобретенная по сниженной цене. Принимая правильные решения на высоком уровне детализации и работая над необходимыми навыками, компания выстроила явное конкурентное преимущество в своей отрасли и завоевала значительную долю рынка.

Toyota: качество по разумной цене.

Компания Toyota показала исключительные результаты: она добилась роста своей доли на всех 19 рынках, где она работает, за исключением двух небольших сегментов на азиатских рынках (за пределами Японии). При этом почти половина общего прироста рыночной доли пришлась на самый важный для компании североамериканский рынок.

Компания заявляет, что ее преимущество основано на способности предлагать высокое качество и надежность по доступной цене. Она добивается этого благодаря приверженности «Производственной системе Toyota» (Toyota Production System). Toyota разработала ряд принципов бережливого производства, потом заимствованных компаниями многих других отраслей по всему миру. Без сомнения, именно этот радикально новый подход к организации производства сыграл ключевую роль в приросте рыночной доли Toyota.

Centrica: новая модель поставок энергии на потребительский рынок.

Не все компании, добившиеся существенного прироста доли рынка, столь же знамениты и могут похвастаться таким же глобальным охватом, как Toyota. Рассмотрим компанию Centrica, которая обеспечила серьезный рост в основном за счет развития конкурентных преимуществ на британском рынке.

В 1990-х годах Centrica (в то время — розничное подразделение British Gas) столкнулась с существенным уменьшением своей доли рынка из-за дерегулирования промышленных и бытовых поставок газа в Великобритании. Но в 1998 г. ситуация полностью изменилась. Хотя доля Centrica на рынке поставки газа для бытовых целей все еще сокращалась, компания воспользовалась открытием рынка бытового электричества для атаки на региональных игроков, традиционно занимавшихся этим бизнесом. Экспансия оказалась успешной: через пять лет Centrica стала лидером рынка, ее доля выросла с нуля в 1998 г. до 24 % в 2003 г.

Преимущество Centrica имело два источника. С одной стороны, активы компании — клиентская база на рынке газа и ее известный бренд — ставили ее в привилегированное положение. В момент выхода на рынок электроснабжения Centrica все еще обслуживала около 80 % британских домохозяйств и смогла предлагать клиентам и газ, и электричество.

А вот и второй источник преимущества Centrica — способность предвидеть, что такое двойное предложение станет ключевым фактором успеха, и понимание, что у компании есть все возможности выйти на рынок с таким предложением. История доказала правоту руководителей Centrica: согласно исследованиям рынка, опубликованным в 2001 г., способность поставщика предложить две услуги в одном пакете была для потребителей вторым по важности фактором после цены.

Samsung: ставка на новые технологии.

Не так давно компания Samsung Electronics добилась рекордного роста доли рынка, особенно в области телекоммуникаций и производства полупроводников. Декомпозиция роста показывает, что деятельность в этих двух секторах обеспечила большую часть прироста доли рынка компании в 1999–2005 гг. Некоторые аналитики считают одной из причин триумфа компании, в особенности в сфере бытовой электроники, отличное управление брендом. И хотя мы согласны с ними, все же это не единственный фактор успеха Samsung. Стоит обратить внимание на фундаментальные решения, принятые председателем совета директоров компании Ли Кун Хи. Эти решения основывались как на глубоком понимании рынка, так и на исключительном потенциале роста самой компании.

Давайте рассмотрим направление телекоммуникаций, которое обеспечило более половины общего прироста рыночной доли компании. Успех в этом сегменте был достигнут благодаря двум решениям: о применении технологии CDMA[51] и об использовании «модели быстрой интеграции»[52] при разработке и тестировании новых продуктов. Так Samsung смогла завоевать большую долю рынка за счет быстрого внедрения инноваций в активно развивающейся и конкурентной среде. Сочетание сильной бизнес-модели и «попутного ветра» в отрасли сделало компанию практически непобедимой.

Способность задействовать «модель быстрой интеграции» была результатом не разовой оптимизации производства, а компетентного подхода к управлению операционной деятельностью в компании. Этот подход настолько укоренился в Samsung, что без него вы бы просто не узнали компанию.

Все эти примеры показывают, что, если компания планирует существенно увеличить свою рыночную долю, необходимы фундаментальные решения по созданию конкурентных преимуществ. Нужна установка на расширение бизнеса. Dell применила свою модель прямых продаж на новых рынках и к новым продуктам. Valero выиграла за счет тщательно выстроенного преимущества — современных нефтеперерабатывающих заводов. Toyota использовала свою систему бережливого производства при работе в новых сегментах и новых странах. Centrica применила опыт поставок газа для выхода в отрасль электроснабжения, а Samsung активно использовала свою способность выводить на рынок новые продукты с беспрецедентной скоростью.

Если же мы рассмотрим 15 худших компаний по динамике доли рынка, перед нами предстанет совершенно иная картина. У всех отмечалось падение темпов роста выручки — от 5 до 15 процентных пунктов ежегодно. Некоторые компании сознательно покидали определенные подсегменты из-за низких результатов — Corning ушла из сферы телекоммуникаций, Fujitsu перестала производить комплектующие. Но большинство таких компаний не смогли противостоять напору конкурентов. К примеру, First Pacific Company Ltd., диверсифицированная гонконгская компания, работавшая на рынках продуктов питания и телекоммуникаций, ничем не ответила на действия новых игроков, торговавших по ценам ниже себестоимости, и проиграла в борьбе с новыми бизнес-моделями.

Вместо того чтобы самостоятельно решать свою судьбу, компании, потерявшие свою долю, шли на поводу у рынка. В этом важное различие между победителями и проигравшими. Большие победы требуют принятия серьезных решений — почти 80 % компаний-победителей получили явное конкурентное преимущество за счет своих бизнес-моделей. Но чтобы проиграть, необязательно ошибаться при принятии фундаментальных решений или столкнуться с какими-то большими препятствиями. Для проигрыша достаточно занять пассивную позицию. И хотя половина компаний из нашей выборки, потерявших долю рынка, действительно оказалась в невыгодном положении, вторая половина проиграла, не сумев наладить реализацию пусть даже и правильных решений.

Как мы уже отмечали, метод декомпозиции роста применяется на уровне сегментов. Это значит, что прирост или сокращение доли рынка компании рассчитывается как средневзвешенная разница между показателями ее органического роста и показателями роста соответствующего сегмента. Чаще всего компании, в которых наблюдались максимальный прирост или максимальное сокращение доли рынка, приобретают или, соответственно теряют долю рынка и в большинстве других сегментов, где они работают (см. рис. 7.1).

В этом случае размер сегмента также имеет значение: мы увидим, что финансовые результаты в более крупных сегментах больше всего влияют на общую динамику выручки. Разумеется, в крупной компании любое изменение доли рынка ощутимо сказывается на доходах. Но все же важно помнить, что даже небольшие изменения доли рынка в крупных сегментах оказывают непропорционально сильное влияние на общую картину деятельности компании.

Если разбить динамику роста рыночной доли по сегментам, можно заметить, что самые крупные изменения происходят в небольших сегментах, на которые приходится до 23 % от годового роста выручки и до 33 % от ее падения. Однако наибольшее влияние на темпы роста выручки оказывают те направления бизнеса, доля которых в общей выручке не менее 30 % (рис. 7.3).

Мы уже отмечали, что изменения доли рынка больше всего влияют на бизнес в краткосрочной перспективе. В пределах одного года от этих изменений может зависеть до 33 % различий в темпах роста компаний. Что это означает?

Многие компании используют инструменты, обеспечивающие быстрый рост выручки, — транзакционные цены, стимулирование продаж и даже запуск новой линейки продуктов. В случае успеха эти меры приводят к росту доходов и отражаются в нашем анализе как рост доли рынка. Но краткосрочные меры, стимулирующие рост доходов, редко меняют основную траекторию роста компании — чаще всего их эффект быстро нивелируется действиями конкурентов. Вот почему значение доли рынка проявляется сильнее при анализе годовых темпов роста, чем при анализе пятилетнего периода (во всяком случае для большинства компаний).

Конечно, рост выручки нужно стимулировать, если есть такая возможность. Но не ждите, что увеличение доли рынка изменит общую траекторию роста вашей компании. Это возможно только в том случае, если вам удалось создать реальное преимущество в большинстве сегментов, где работает компания.

Обсуждая динамику доли рынка, большинство компаний и исследователей сталкиваются с проблемой — как ее определить. Значимость двигателей «увеличение рыночной доли» и «потенциал собственных активов» зависит от того, на каком уровне детализации вы рассматриваете рынок. Если вы используете обобщенное определение рынка, колебания рыночной доли будут более заметны. Но при более глубокой детализации может оказаться, что некоторые из этих колебаний объясняются разницей потенциала активов в зонах роста. Мы считаем, что более глубокая детализация (скажем, уровень 4) позволяет компаниям лучше понять возможности роста и в итоге принимать более правильные решения[53].

Если вы намерены стимулировать рост компании путем постоянного и устойчивого увеличения доли рынка, следует найти такие преимущества, которые выделяют вашу компанию в отрасли и основаны на глубоком понимании рынка или на исключительных навыках вашей компании. Если не следовать этим правилам, то эффективность ваших конкурентов скоро достигнет вашего уровня, ваша доля рынка упадет, а разочарованные акционеры затормозят программу роста компании.

Глава 8 Составляем карту роста

♦ Надежная стратегия развития должна точно описывать, какие двигатели будут стимулировать рост на каждом временном горизонте.

♦ Описав двигатели роста для каждого горизонта, мы получим девять схем, помогающих найти альтернативные пути развития.

♦ Карта роста помогает определить направление роста, донести эту информацию до сотрудников компании и составить план необходимых действий.

В книге «Алхимия роста» мы описали модель «трех горизонтов», которая помогает руководителям определить и четко сформулировать направление развития компании на десять и более лет вперед. Мы доказали, что, если компания стремится к непрерывному и прибыльному росту, ей нужно построить целый «конвейер» по созданию новых направлений бизнеса параллельно на всех трех горизонтах (см. рис. 8.1). Кроме того, мы рассказали, как внедрить модель трех горизонтов роста по всей компании, привлекая лидеров на каждом уровне управления.

Цель модели трех горизонтов — вдохновить руководителей на дальнейшее развитие своих активов и помочь им в этом. С тех пор как мы предложили данную модель, многие компании применяют ее для детального анализа стратегических возможностей, чтобы найти подходящие пути роста. Но, к сожалению, многие компании (и их консультанты) недостаточно строго следуют нашей модели, и разработанные ими стратегии развития оказываются не слишком надежными.

Чтобы избежать этой опасности, компании должны определить, насколько их источники конкурентных преимуществ по каждому из двигателей роста соответствуют рыночным возможностям на соответствующем уровне детализации. Правильно, скажете вы, но как это сделать? Для этого мы разработали новый инструмент — карту роста. Это более точный и эффективный способ применения модели трех горизонтов.

В предыдущих главах мы показали, что каждый из трех двигателей роста может стимулировать дальнейшее развитие компании. При соотнесении трех двигателей с тремя горизонтами мы получим карту роста — инструмент, помогающий более строго и конкретно определить направление развития и составить план необходимых действий.

Посмотрим на карту роста на рис. 8.2. Колонки таблицы соответствуют трем горизонтам роста. Следует отметить, что время достижения каждого горизонта зависит от конкретной компании. Если ваша компания работает на рынке со сверхвысокими темпами роста (например, бытовая электроника), вы можете выйти на третий горизонт уже через пару лет. Если же вы работаете в медленно растущей добывающей промышленности, направления деятельности, которые вы начали развивать на третьем горизонте, могут превратиться в зрелый бизнес только через десяток лет или даже позже. Поэтому, прежде чем определять направление роста, вы должны четко представить, когда ваша компания достигнет того или иного горизонта в каждом из ваших сегментов[54].

Строки таблицы соответствуют трем двигателям роста, о которых шла речь в предыдущих главах. Соотнесение двигателей и горизонтов роста полезно тем, что заставляет задуматься — как именно обеспечить развитие компании в долгосрочной перспективе. Как использование потенциала активов, слияния и поглощения, увеличение доли рынка помогут развить ключевые направления деятельности вашей компании и защитить их от конкурентных угроз в краткосрочной перспективе? Как использование трех двигателей роста позволит выстроить новые направления бизнеса в среднесрочной перспективе? Как создать реалистичные возможности для роста в долгосрочной перспективе? И сможете ли вы, двигаясь в выбранном направлении, задействовать больше двигателей роста в будущем?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо объективно и беспристрастно оценить источники конкурентных преимуществ компании на каждом из горизонтов. Крупным компаниям все сложнее провести эту процедуру качественно. Для этого нужно сравнить компанию с рядом конкурентов, причем это должны быть конкуренты в самом широком смысле: например, оценивая качество роста компании в результате слияний и поглощений, следует сравнить себя с фондами прямых инвестиций. И может оказаться, что вы видели «явные» источники преимущества там, где их совсем нет.

Карта роста помогает сравнить варианты более активного использования двигателей с учетом ваших конкурентных преимуществ и оценить, насколько эффективны эти шаги в плане роста выручки на каждом из горизонтов. В предыдущих главах мы говорили о том, как двигатели роста стимулируют развитие компании. Теперь давайте подробно рассмотрим карту роста и выясним, как с ее помощью определить направление развития.

В книге «Алхимия роста» уже отмечалось, что на первом горизонте мы видим самое сердце компании — направления бизнеса, которые у клиентов и экспертов рынка ассоциируются с названием организации. Это ключевые направления: они обеспечивают развитие бизнеса в краткосрочной перспективе, на них приходится основная доля прибыли и денежных потоков, дающих ресурсы для дальнейшего роста.

Но как развивать и защищать ключевые направления бизнеса? Какие двигатели обеспечивают рост вашей компании в рамках первого горизонта? Рассмотрим их по очереди.

— Развитие потенциала собственных активов компании: направьте ресурсы туда, где больше всего возможностей для роста. Можно перераспределить ресурсы, чтобы лучше задействовать потенциал активов в краткосрочной перспективе. Скажем, направить в подразделения с максимальным потенциалом роста дополнительные инвестиции, перевести в эти подразделения талантливых руководителей или даже делегировать им право принятия серьезных решений. Благодаря таким мерам вы сможете сосредоточить силы организации на повышении средних темпов роста. Получив дополнительные ресурсы, упомянутые подразделения смогут ускорить рост компании на ключевых рынках (особенно в быстро развивающихся странах). Недавно фармацевтическая компания из числа наших клиентов реорганизовала свой бизнес в одной стране после того, как влияние врачей на покупки лекарств сократилось, а влияние аптекарей выросло. Несмотря на активное сопротивление, численность отдела по работе с врачами была сокращена на 30 %, а высвободившиеся ресурсы передали специально созданному отделу по работе с аптеками. Однако, согласно недавним исследованиям, крупные компании сравнительно редко прибегают к перераспределению ресурсов[55].

— Слияния и поглощения: приобретайте недостающие активы и избавляйтесь от медленно развивающихся направлений. Обычно слияния и поглощения на первом горизонте — это дополнительные приобретения, которые укрепляют позиции компании в текущих направлениях бизнеса. С их помощью можно расширить линейку продуктов, восполнить недостаток мощностей или найти другой способ защиты бизнеса от конкурентов. Телекоммуникационная компания, наш клиент, обнаружила «белое пятно» в схеме распространения товара: оно возникло вследствие того, что компания перешла от продажи мобильной связи через розничные точки и колл-центры к продажам широкополосного доступа в Интернет. Она нуждалась в большом количестве торговых агентов, чтобы быстро охватить критическую массу потребителей. Логичнее всего было приобрести другую компанию, чтобы ликвидировать этот пробел.

— Приобретение доли рынка: добивайтесь высокой коммерческой и операционной эффективности. Чтобы сохранить прибыльный рост, нужно держаться наравне с конкурентами; тем не менее в рамках первого горизонта существенное увеличение доли рынка зачастую оказывается сложным. Как было показано в главе 7, для активной борьбы за долю рынка обычно требуется повысить общую эффективность организации или выстроить преимущество на уровне бизнес-модели[56]. Компания также может использовать для увеличения доли рынка некоторые тактические приемы: например, установление транзакционных цен, стимулирование продаж, более тщательная сегментация рынка и работа с целевой аудиторией. Эти меры необходимы, чтобы обеспечить рентабельность в краткосрочной перспективе, хотя, по нашим исследованиям, они редко оказывают серьезное влияние на общую траекторию роста. На примере авиакомпании Delta Airlines видно, как важно в краткосрочной перспективе развивать потенциал собственных активов и увеличивать долю рынка. С конца 2005 г. компания начала переходить на самолеты меньшей вместимости и сокращать авиапарк по направлению внутренних перевозок, сосредоточившись на международной деятельности. В первом полугодии 2006 г. Delta Airlines сократила объем внутренних перевозок на 15 %, а объем международных увеличила на 20 %, добавились 50 новых маршрутов в более чем 20 городов мира. Эти меры положительно отразились на предварительной отчетности. В первом полугодии 2006 г. выручка от международных перевозок выросла на 24 % по сравнению с соответствующим периодом 2005 г., а выручка от внутренних перевозок, несмотря на сокращение мощностей, увеличилась на 5 %. В апреле 2007 г. Delta Airlines вышла из процедуры банкротства. Подобные улучшения, рассчитанные на краткосрочную перспективу, легко реализовать на первом горизонте. Они зачастую способствуют и развитию потенциала компании, и увеличению ее рыночной доли.

На первом горизонте необходимо обратить внимание на ключевые для организации виды деятельности, на втором — рассмотреть создание новых направлений, которые в один прекрасный день могут преобразить вашу организацию. Даже если до получения существенной прибыли пройдут годы, любой дальновидный руководитель должен постоянно думать об этих новых возможностях. Со временем они могут принести не меньше прибыли, чем ваша деятельность на первом горизонте.

Поскольку развивающиеся направления деятельности требуют больших затрат времени и ресурсов, основная задача компании на втором горизонте — сформировать новые источники выручки. Но, как наглядно показал Джеффри Мур (Geoffrey Moore) в недавней статье для Harvard Business Review, делать это систематически крупным компаниям все труднее[57]. Например, развитие фондов прямых инвестиций и специализированных компаний по приобретению активов сделало конкуренцию в области слияний и поглощений еще интенсивнее. Многие компании, проигравшие ведущим фондам прямых инвестиций борьбу за активы, теперь задаются вопросом: «Что же мы сделали не так?»

Перейдем ко второй колонке нашей карты роста. Какие двигатели эффективнее всего использовать для роста вашей компании на втором горизонте?

— Развитие потенциала собственных активов: инвестируйте в рынки, на которых вы еще не работаете. Навыки и опыт, накопленные в рамках существующих направлений бизнеса, — это источник потенциального конкурентного преимущества при выходе на новые рынки. В последние годы супермаркеты придерживались именно такой стратегии роста. Они сокращают затраты в сфере цепочки поставок, а часть сэкономленных средств возвращается покупателям через снижение цен и скидки. Кроме того, супермаркеты смогли расширить традиционный ассортимент полуфабрикатов и готовых продуктов за счет свежих продуктов, алкоголя, лекарств, сопутствующих товаров и даже финансовых услуг.

— Слияния и поглощения: проводите слияния и поглощения для консолидации и диверсификации бизнеса. Слияния и поглощения на втором горизонте — это решительные шаги для захвата выгодных позиций на ключевых рынках. Приобретение предприятий смежных направлений или прямые слияния обеспечат вашей компании новые источники выручки в самых перспективных областях, в том числе и на соседних рынках. Подобные сделки зачастую попадают на первые полосы газет — это слияния компаний в нефтяной и фармацевтической отрасли, консолидация на рынке энергетики и коммунальных услуг в Европе. Возьмем, к примеру, National Grid Transco, британского оператора коммунальных сетей. В 1999 году 80 % доходов компания получала от передачи электроэнергии на внутреннем рынке. Затем National Grid Transco существенно расширила свое присутствие на рынке США, приобретя за два года три крупные компании. Помимо этого она усилила свои позиции на внутреннем рынке путем слияния с британской газораспределительной компанией Lattice Group в 2002 г. За 1995–2005 годы валовая выручка компании выросла почти в шесть раз (в среднем 34 % в год), а совокупный доход акционеров — на 6 %. Впрочем, сделки могут быть и не столь масштабными. Например, когда крупная технологическая компания покупает небольших производителей сопутствующих товаров, продукцию становится легче продвигать, используя объединенные ресурсы в сфере продаж и маркетинга.

— Увеличение доли рынка: обновите ассортимент продукции или модель управления предложением. Чтобы обеспечить устойчивый рост доли рынка на втором горизонте, компания должна предложить покупателям гораздо большую ценность, чем ее конкуренты, что мы увидели в главе 7 на примерах компаний Toyota и Dell. Это не только обновление ассортимента: ритейлеры могут инвестировать в обновление формата; технологические компании меняют систему продаж, чтобы предлагать вместо отдельных продуктов интегрированные решения; телекоммуникационные компании объединяют услуги фиксированной и мобильной связи с широкополосным доступом в Интернет и предлагают такие пакеты со значительной скидкой.

На третьем горизонте роста наше внимание переключается с новых направлений бизнеса на только зарождающиеся возможности дальнейшего развития. Это не обязательно крупные проекты, но они позволяют протестировать новые бизнес-модели, оценить привлекательность долгосрочных инвестиционных программ. Как мы показали в книге «Алхимия роста», третий горизонт включает исследовательские проекты, тестирование рынка, пилотные программы, поиск новых партнеров, покупку миноритарных пакетов акций, соглашения о намерениях. Вся эта деятельность в перспективе может привести к формированию новых направлений бизнеса, приносящих прибыль на уровне первого горизонта.

Проекты третьего горизонта — не для мечтателей. Очевидно, что у компании, нацеленной на рост, всегда есть целый ряд вариантов развития. Поэтому ее задача — научиться последовательно развивать многообещающие проекты и отказываться от идей, потенциал которых стремится к нулю. На первый взгляд это напоминает работу венчурных фондов, но есть существенное различие. Венчурные фонды намеренно рискуют, рассчитывая, что определенная часть инвестиций откроет золотую жилу. А в нашей модели, чтобы создать возможности для роста на третьем горизонте, необходимо не просто рисковать, но целенаправленно, в течение нескольких лет осваивать инновации, поднимаясь вверх по лестнице роста. Это приведет к появлению новых направлений бизнеса на уровне второго горизонта.

Итак, какие двигатели роста обеспечат развитие вашей компании в рамках третьего горизонта?

— Развитие потенциала собственных активов: занимайте свободные ниши и создавайте в них новые направления деятельности. Иногда источником развития становится понимание того, что на рынке появился абсолютно новый или распался ранее существовавший сегмент. В этом случае о слияниях и поглощениях и речи нет — нет ни объекта поглощения, ни конкретной бизнес-модели. Если компания хочет выйти на такой рынок, ей ничего не остается, кроме как строить новый бизнес. Примером может служить энергетическая компания, которая выходит на рынок оборудования для возобновляемых источников энергии и начинает производить топливные элементы. Еще пример — решение компании Apple продавать (через интернет-магазин iTunes Music Store) музыку как пользователям Mac OS, так и пользователям Windows. Этот инновационный шаг компания смогла сделать благодаря целому ряду конкурентных преимуществ, которых она, в свою очередь, достигла за счет успеха своих компьютеров и плееров iPod. Недавно Apple совершила еще один такой шаг, выйдя на рынок мобильной связи с телефоном iPhone. В главе 5 мы показали, что развитие потенциала собственных активов компании может потребовать немало времени. Это нужно учитывать, принимая решения об инвестициях на втором и особенно на третьем горизонте.

— Слияния и поглощения: начинайте работу в новых зонах роста, покупая небольшие компании. Обычно слияния и поглощения на третьем горизонте — это относительно небольшие и сдержанные шаги. Но в то же время это вторжения на неисследованные территории, где можно применить новые бизнес-модели, подрывающие экономическую основу деятельности традиционных лидеров рынка. Подобные вторжения — необходимые первые шаги на пути формирования будущих стратегий роста. Некоторые компании считают, что рынок в целом разбирается в инновациях лучше, чем любая частная фирма, и поэтому выгоднее инвестировать в приобретение активов на ранней стадии развития, чем финансировать разработки внутри организации или создавать новые направления с нуля. Как следствие, в таких компаниях созданы крупные подразделения по развитию бизнеса. Их задача — установить тесные отношения с венчурными фондами, вузами и исследователями, что позволяет вовремя замечать новые привлекательные проекты, представляя себя как предпочтительного партнера для их перевода на коммерческую основу.

— Увеличение доли рынка: перестройте вашу бизнес-модель или замените ее. Скорее всего увеличение доли рынка произойдет не сразу после перестройки бизнес-модели[58]. Кроме того, немногим крупным компаниям удается справиться с дестабилизацией собственного рынка, так как вероятная цена подобных шагов — эффект каннибализации, снижение прибыли и конфликты между каналами продвижения продукции. Неудивительно, что компанию Amazon создал новичок на этом рынке, а не один из ведущих офлайновых книжных магазинов. Другой пример: крупные авиакомпании, занявшиеся дешевыми перевозками в надежде повторить успех таких авиакомпаний-дискаунтеров, как Southwest и Ryanair, попытались радикально изменить свою бизнес-модель. Большинство из них столкнулись с огромными трудностями. Однако есть и примеры успешной перестройки бизнес-моделей. Когда одна ипотечная компания достигла предела охвата рынка своими продуктами, она успешно переквалифицировалась в ипотечного брокера и нанесла удар по известным банкам.

В книге «Алхимия роста» мы привели результаты исследования тридцати компаний — «лидеров роста». Наша модель трех горизонтов во многом строится на изучении направлений и стратегий роста этих компаний. Наложив эту исследовательскую схему на нашу карту роста, мы получили классическую модель, описанную в «Алхимии роста», — она изображена в левой части рис. 8.3. Хотя при построении той модели были использованы другие термины, мы подчеркивали, что основной инструмент роста на первом горизонте — увеличение доли рынка, на втором — слияния и поглощения, а на третьем — развитие потенциала активов компании.

Если добавить в модель трех горизонтов три двигателя роста, мы можем составить и несколько других схем, чтобы помочь компаниям выбрать направление развития.

— Прямые инвестиции. Для фондов прямых инвестиций основным двигателем роста на первом и втором горизонтах являются слияния и поглощения. Поскольку подобные игроки предпочитают приобретать крупные компании и наращивать денежные потоки, это, как правило, не создает возможности для слияний и поглощений на третьем горизонте.

— Венчурный капитал. Фонды венчурного капитала почти всегда занимаются инвестициями на третьем горизонте, но при этом активно работают над увеличением доли рынка, чтобы стимулировать развитие имеющихся инвестиционных проектов.

— Органический рост. Некоторые компании избегают роста за счет приобретений. Например, в секторе высоких технологий многие компании добиваются роста на первом и втором горизонтах через увеличение доли рынка и одновременно финансируют исследовательскую деятельность, чтобы заблаговременно создать возможности развития в сегментах с высоким потенциалом роста.

— Реструктуризация. Компании, претерпевающие реструктуризацию, должны сосредоточиться на том, чтобы изменить направление развития своих активов. В рамках всех горизонтов они опираются на органический рост, но, кроме того, используют слияния и поглощения (а также продажу активов) на первом и втором горизонтах, чтобы повлиять на рыночные правила игры.

— Рост за счет приобретений. В последние десять лет компании из ряда быстрорастущих сегментов начали проявлять интерес к поиску партнеров на третьем горизонте роста. Вместо создания собственных возможностей роста они покупают новые предприятия, сотрудничая с фондами венчурного капитала (и другими специализированными игроками). Этот подход напоминает нашу модель из «Алхимии роста», но здесь на третьем горизонте развитие потенциала собственных активов вытесняется ростом за счет приобретений.

— «Попутный ветер». Некоторые компании ловят «попутный ветер», позволяющий им сделать серьезный рывок. Они накапливают двигатели роста: приобретение доли рынка на первом горизонте, слияния и поглощения на втором и развитие потенциала своих активов на третьем.

У каждой из этих схем есть своя внутренняя логика, объясняющая, как и почему тот или иной двигатель роста стимулирует развитие компании на определенном горизонте. В конечном счете это и есть критерий надежности карты роста. Однако приведенный список не является исчерпывающим, есть и много других траекторий роста. Компаниям стоит поэкспериментировать с разными картами роста и на этой основе предметно обсудить, какое направление стоит выбрать.

Мы завершим эту главу цитатой из Теодора Левитта. Он считал, что руководитель в первую очередь должен четко представить, куда он намерен двигаться, и добиться, чтобы все сотрудники компании тоже это знали:

«Если руководитель не знает, куда он идет, любая дорога приведет его к цели. Если же его устраивает любая дорога, он может паковать свои вещи и отправляться на рыбалку. А если у компании нет цели или ей все равно, куда двигаться, не обязательно назначать номинального руководителя. Это и так довольно быстро заметят»[59].

Слова Левитта звучат так же справедливо, как и сорок с лишним лет назад, и так же актуальны для современных руководителей, перед которыми стоит задача выбрать направление развития своей компании.

Глава 9 Двигаться или нет?

♦ Все стратегии роста подразумевают выбор — двигаться или нет, то есть где, когда и как изменять портфель активов.

♦ Решение о продвижении вперед зависит от того, каков потенциал роста собственных активов компании — высокий или низкий.

♦ Экономический спад дает отличные возможности для развития портфеля активов, но лишь немногие ими пользуются.

♦ Успехи в развитии новых направлений зависят не только и не столько от того, насколько они близки к вашему профильному бизнесу; гораздо важнее наличие у вашей компании сильных конкурентных преимуществ.

В 1971 году Мик Джаггер и группа Rolling Stones записали кавер-версию композиции You gotta move («Не стой на месте») — она вошла в альбом Sticky Fingers. Тридцать пять лет спустя, на концерте между таймами Суперкубка по американскому футболу, мы убедились, что Мик по-прежнему в движении. Неплохой пример для любой компании. Но все это время Rolling Stones двигались вперед, оставаясь в рамках одного музыкального стиля.

Другая звезда, Мадонна, тоже не останавливается уже десятилетиями, но у нее другой подход. Продолжая выступать на сцене, она все время перестраивается и осваивает новые занятия. Она уже стала актрисой, детской писательницей и дизайнером одежды, и, похоже, никогда не боится пробовать что-то новое.

Так когда же компании стоит менять направление деятельности? Кому лучше подражать — Rolling Stones или Мадонне? Добиваться ли роста профильного бизнеса или осваивать новые направления? Если у ваших активов небольшой потенциал роста, не стоит ли избавиться от них и купить более перспективные? А что, если ваша компания обладает высоким потенциалом? В этой главе мы рассмотрим, стоит ли двигаться вперед, когда и как это нужно делать.

Компании осваивают новые направления чаще, чем кажется. Из тех корпораций, которые в течение двух экономических циклов оставались лидерами роста (см. Введение), 70 % росли за счет развития профильного бизнеса, включая консолидацию отрасли и объединение мелких игроков. Оставшиеся 30 % за это время диверсифицировали свою деятельность — построили хотя бы одно крупное новое направление бизнеса или значительно расширили территорию своего присутствия (имеется в виду увеличение доли того или иного региона в общем объеме продаж с менее 5 % до более 15 %).

Несколько лет назад мы изучили более обширную группу компаний и получили схожие результаты. Из 201 лидеров 37 % смогли выстроить новые платформы для развития, в то время как 63 % росли за счет развития профильного бизнеса или объединения мелких игроков[60]. Оба исследования показали, что и при диверсификации, и при создании новых платформ компании часто прибегают к покупке активов. Итак, движение вперед — как в рамках профильного бизнеса, так и за его пределами — наблюдается регулярно и является важной составляющей успешного роста.

Рассмотрим пример компании Virgin (см. рис. 9.1). Ричард Брэнсон начал свое первое дело — издание журнала Student — в 1968 г. будучи шестнадцати летним юношей. Два года спустя он вышел на рынок музыки и развлечений, открыв фирму по продаже аудиозаписей по почте, и основал бренд Virgin. Первая студия звукозаписи, принадлежащая его компании, открылась в 1971 г. К концу 1970-х Virgin расширила свою деятельность в индустрии развлечений, открыв издательский дом и несколько ночных клубов в Лондоне. В 1983 году для распространения кино- и видеопродукции была создана компания Virgin Vision. Это подготовило почву для выхода на рынок коммуникаций в 1999 г. — так появилась компания мобильной связи Virgin Mobile. По мере того как Virgin постепенно переходила от музыкального бизнеса к новым областям — товарам и услугам, которые ассоциируются с определенным стилем жизни, туристическим и финансовым продуктам, — компания расширяла и свое международное присутствие.

Когда же движение вперед позволяет увеличить прибыль? Чтобы ответить на этот вопрос, мы выбрали из нашей базы данных по декомпозиции роста компании с высоким и с низким потенциалом активов, прибегавшие к слияниям и поглощениям или увеличению доли рынка, чтобы изменить структуру своего портфеля. Затем мы проанализировали, как эти шаги предпринимались — в рамках существующего портфеля активов или за его пределами, и как это отразилось на совокупном доходе акционеров.

Рассмотрим матрицу результатов для компаний с высоким и низким потенциалом (см. рис. 9.2). Мы рассчитали, насколько совокупный доход акционеров в этих двух случаях превышает медианный показатель для той или иной траектории роста — слияний и поглощений или увеличения доли рынка, операций с текущим портфелем активов или освоения новых направлений деятельности.

Надо признать, что при таком анализе возможно смещение выборки. Мы пытаемся найти критерии успеха, сравнивая компании, предпринявшие определенные шаги, с теми, кто остался на месте. Но само движение вперед — уже признак более эффективной компании. Впрочем, даже с учетом этого результаты интересны.

Вопреки всем ожиданиям, если активы вашей компании имеют низкий потенциал роста, доходность для акционеров можно повысить, работаете ли вы с текущим портфелем или осваиваете новые направления деятельности. В любом случае у вас есть веские основания двигаться вперед. У компании с низким потенциалом, решившейся на приобретение крупного актива, совокупный доход акционеров превышает медианный показатель на 3–4 % процентных пункта. При этом не важно, какова цель покупки — консолидация в рамках существующего бизнеса или освоение новых направлений. Результаты компаний с низким потенциалом, значительно увеличивших свою долю рынка, немного выше — они на 5–6 процентных пунктов превышают медианный показатель. Таким образом, для компаний с низким потенциалом активов движение вперед за счет приобретений или увеличения доли рынка явно оправданно.

Анализ компаний, поймавших «попутный ветер», дает более сложную картину. Движение вперед тоже приводит к значительно более высоким результатам, но только если компания развивает профильный бизнес. У компаний с высоким потенциалом активов, открывших новые направления деятельности, результаты были отрицательными (по крайней мере, в те шесть лет, которые охватывает наш анализ). Причина пока не совсем ясна, но, возможно, дело в завышенных ожиданиях инвесторов относительно таких компаний. Ведь большой потенциал активов заранее ставит и высокую планку — любой шаг вперед должен обеспечить значительный результат. А если вы меняете направление движения, то теряете «попутный ветер», и в итоге рост компании замедляется — если только не удастся поймать другой, более сильный ветер.

Следует также отметить, что профильный бизнес обеспечивает большую часть доходности для акционеров в любой крупной компании. Если диверсификация будет воспринята как знак упадка профильного бизнеса, ожидания инвесторов могут упасть.

Важный фактор, который нужно учесть, определяя правильный момент для старта, — это фаза экономического цикла. Большинство руководителей думают о движении вперед только в периоды подъема. Когда экономика быстро растет, у руководителей достаточно ресурсов, позволяющих сосредоточиться на росте. Но во время спада о росте обычно думают в последнюю очередь. Когда падают выручка и прибыль, руководство ориентируется на сокращение расходов, чтобы поддержать рентабельность. О слияниях и поглощениях зачастую и речи нет. Инвестиции в рост и в наименее приоритетные направления бизнеса откладываются, компания стремится сохранить финансовые показатели на прежнем уровне.

Последствия такого поведения заметны, если детально проанализировать нашу базу данных по декомпозиции роста. Мы выявили сегменты рынка, где были отмечены значительные подъемы или спады, и рассмотрели стратегии, которым компании следовали в эти периоды[61]. Самое поразительное — 60 % компаний вообще не двигались вперед в периоды спада, хотя во время подъема таких было лишь 40 % (см. рис. 9.3).

Когда компании занимают оборонительную позицию, они практически отказываются от приобретений. Еще меньше компаний решается на продажу активов. Кажется, в этот период все думают одинаково: «При спадах — ни шагу вперед». К тому же мы обнаружили, что большинство приобретений в период подъема происходят на пике роста цен. Хотя любой руководитель знаком с принципом «Инвестируй во время спада», похоже, мало кто следует ему на практике.

Таким образом, во время экономических спадов большинство компаний переходят в оборону и стараются нейтрализовать влияние экономического цикла на прибыль, сокращая расходы и продавая активы. Но лидеры роста поступают иначе. Они считают периоды спада подходящим временем, чтобы закрепить свои ведущие позиции и приобрести новые активы. Они хватаются за новые возможности с фантастической скоростью: вспомните, как быстро General Electric перебросила целую армию специалистов по заключению сделок на азиатские рынки после финансового кризиса 1998 г.

Анализ базы данных по декомпозиции роста показывает, что отсутствие адекватной реакции на рыночные изменения уменьшает акционерную стоимость компании как в периоды экономического подъема, так и во время спада. Из нашего исследования также ясно, что во время подъема лучший способ увеличить стоимость компании — это увеличение ее доли рынка в соответствующем сегменте. И неудивительно, что во время роста цен продажа активов дает немного больший прирост стоимости компании, чем приобретение.

В периоды экономических спадов продажа активов уменьшает акционерную стоимость компании, в то время как приобретения по выгодной цене увеличивают ее. Наш анализ доказывает, что слияния и поглощения — наилучший способ добиться роста стоимости компании в период спада. Но, как уже было показано, лишь немногие организации умеют пользоваться этой возможностью.

Конечно, для бездействия могут быть достаточно веские причины. У нас есть данные, подтверждающие, что в краткосрочной перспективе рынок приветствует и поощряет поведение, соответствующее динамике цикла. Но в долгосрочной перспективе рынок благоволит растущим компаниям. Это не значит, что вы должны транжирить свои ресурсы, когда рынок падает, и затягивать пояса в период роста. Скорее нужно благоразумно, исходя из логики экономических циклов, выбирать время входа на рынок и момент ухода.

Также отметим, что анализ вариантов создания стоимости, приведенный в Приложении Б, показывает: лишь компании с высокими темпами роста при стабильном уровне прибыли или с умеренными темпами роста при высоком уровне прибыли могут реально воспользоваться данной возможностью. У компаний, предпочитающих выплачивать большие дивиденды, вряд ли найдутся средства для инвестиций в период спада, если только им не удастся скорректировать ожидания акционеров.

Словом, инвестиции, идущие вразрез с динамикой экономических циклов, зачастую полностью оправданны. А представление, что рост во время спада сопряжен с большими рисками, не соответствует действительности.

Когда мы говорим о развитии компании, трудно избежать вопроса о диверсификации. Споры о том, нужно ли диверсифицировать бизнес или фокусироваться на профильной деятельности, продолжают кипеть со времени распада крупных конгломератов в 1960-х гг.: одни высказываются за рост и экспансию, другие — за разделение и специализацию. На эту тему написано множество работ, и нам не так уж много остается добавить[62]. Достаточно сказать: по нашим предыдущим исследованиям, средний уровень диверсификации — то есть развитие нескольких направлений бизнеса на разных стадиях зрелости — позволяет добиться таких же (или даже более высоких) результатов, чем ориентация на одну сферу деятельности. И при этом компания обеспечит себе больший потенциал роста и повышения эффективности в долгосрочной перспективе. Компания со средней степенью диверсификации не подчиняет всю свою деятельность заботе о нескольких однородных активах, а успешно создает, развивает, при необходимости отбраковывает новые направления бизнеса, со временем выделяет их в самостоятельные компании (рис. 9.4).

Установка на расширение компании необходима, если вы хотите получить больше возможностей для роста. В 1960 году Теодор Левитт опубликовал в журнале Harvard Business Review статью «Маркетинговая близорукость», сейчас ставшую классической[63]. В ней он ставил вопрос: «Чем на самом деле занимается ваша компания?». Левитт попытался представить: что, если бы производители хлыстов для конных колясок увидели свой бизнес как часть транспортной отрасли? Сами хлысты вряд ли бы сохранились как самостоятельный продукт, но производители обрекли свой бизнес на гибель прежде всего потому, что не смогли определить его в более широких понятиях. Это закрыло дорогу к инновациям и к созданию культуры, ориентированной на перемены.

История компании Gillette показывает всю силу экспансионизма. Компания совершила огромный скачок, пересмотрев свое понимание рынка (бритвы и лезвия для мужчин, где ее доля составляла 60 %). Выход на обширный рынок товаров личной гигиены и ухода, где доля Gillette составляла 5 %, открыл огромные перспективы роста, и компания смогла их реализовать благодаря накопленному опыту и навыкам[64]. Установка на расширение позволила Gillette выйти из привычного сегмента в совершенно новые рыночные области.

Как же сформировать установку на расширение? Неважно, в какой отрасли работает ваша компания — задача всегда одинакова. Как показывает рассмотренный в главе 4 пример европейской розничной компании, необходимо вначале расширить определение рынка, а потом сосредоточиться на выработке конкретного направления. Основной вопрос в том, насколько нужно расширять и сосредоточиваться. Чем ограничить свое поле зрения? И на каком уровне детализации нужно выделять сегменты, определять приоритеты и принимать решения о выходе на рынок?

В целом мы бы рекомендовали при составлении карты роста определить свой рынок так, чтобы ваша текущая доля составляла не более 5 %. А оставшиеся 95 %, новый для вас рынок, затем можно проанализировать на четвертом уровне детализации. Сосредоточьтесь на нишах с максимальным потенциалом темпов роста, где уже накопленный опыт обеспечит вашей компании конкурентное преимущество. Мы называем это правилом 5:95.

Вы можете возразить, что это противоречит традиционным принципам, обязывающим компанию сосредоточиться на профильном бизнесе и осваивать новые направления, только если это близкие области. Есть, например, идея, что нужно вычислить «расстояние» от профильного до нового бизнеса, подсчитывая новые для себя аспекты бизнеса. Например, расширение клиентской базы, выход на новые рынки и выпуск новых продуктов добавит три новых аспекта — значит, расстояние от профильного до нового бизнеса равно трем[65]. Чем больше расстояние, тем труднее расти.

Хотя в идее «расстояния» есть здравое зерно — ни одна компания не преуспеет в бизнесе, вести который она принципиально не способна, — эта концепция ущербна и может завести вас в тупик. Ведь говоря о близости, на самом деле часто имеют в виду знакомство с соответствующей отраслью. А, например, фонды прямых инвестиций часто игнорируют этот критерий. Некоторые из них формируют крайне диверсифицированные портфели активов, успешно осваивают совершенно новые направления и создают стоимость за счет уникальных конкурентных преимуществ — они повышают качество операционной деятельности, правильно структурируют сделки и организуют финансирование.

Поэтому большое «расстояние» до новой сферы деятельности отнюдь не означает, что ее освоение обречено на провал. Компании, которые пытаются понять, где начать конкурентную борьбу и как захватить значительную долю рынка, должны принимать решения, исходя из своих особых преимуществ. Когда речь идет о входе в новые сегменты бизнеса, эти преимущества важнее, чем «расстояния» между отраслями[66].

Стоимость компании можно увеличить и за счет развития профильного бизнеса, и за счет освоения новых направлений, если потенциал роста собственных активов невысок. Но если вам повезло и ваша компания обладает высоким потенциалом, не выходите за рамки основного бизнеса, кроме случаев, когда это приведет к значительному росту стоимости. Выбирая направление движения, не поддавайтесь очарованию быстрорастущих сегментов, где у вас нет никаких особенных преимуществ. Убедитесь, что в процессе выбора вы учитываете свои реальные преимущества, а не только «расстояние» от профильного направления деятельности до нового бизнеса. И пусть вас не останавливают периоды экономического спада: они дают прекрасную возможность серьезно увеличить отрыв от конкурентов.