Сила привычки

Краеугольные привычки, или Баллада о Поле о’Ниле. Какие привычки самые важные

В один бурный октябрьский день 1987 года множество видных фондовых аналитиков и инвесторов с Уолл-стрит собрались в танцевальном зале шикарного отеля на Манхэттене, чтобы познакомиться с новым генеральным директором Американской алюминиевой компании, больше известной как Alcoa, — корпорации, которая почти целый век производила из алюминия все, от фольги для упаковки конфет «Кисс» компании Hershey и металлических банок для Coca-Cola до сложной спутниковой арматуры.

Век тому назад основатель Alcoa открыл процесс плавки алюминия, и с тех пор компания превратилась в один из крупнейших холдингов мира. Многие из присутствующих в зале вложили миллионы долларов в акции Alcoa и получали с них стабильный доход. Однако в последний год инвесторы начали выражать недовольство. Руководство Alcoa допускало ошибки одну за другой, неблагоразумно пытаясь расширить спектр производимых товаров, в то время как конкуренты переманивали покупателей и уменьшали прибыль компании.

Вот почему инвесторы с облегчением вздохнули, когда совет директоров Alcoa заявил о смене директора. Однако облегчение сменилось тревогой, когда они узнали его имя: новым генеральным директором стал бывший правительственный чиновник Пол О’Нил. Многие дельцы Уолл-стрит никогда не слышали о нем. После того как Alcoa назначила в танцевальном зале на Манхэттене эту приветственную встречу, каждый крупный инвестор заявил о желании получить приглашение.

За несколько минут до полудня на сцене появился О’Нил — аккуратный мужчина пятидесяти одного года в сером костюме в тонкую полоску и ярком красном галстуке. Седые волосы и военная выправка. Он взбежал по ступенькам и приветливо улыбнулся. Он выглядел достойным, надежным и уверенным в себе. Как и положено руководителю высшего звена.

Затем он заговорил:

«Я хотел бы поговорить о безопасности рабочих. Каждый год множество рабочих Alcoa получают настолько серьезные травмы, что пропускают следующий рабочий день. Статистика безопасности у нас лучше, чем в целом по американским рабочим, особенно если учесть, что наши рабочие имеют дело с металлами температурой 1500 градусов и машинами, которые могут лишить человека руки. Однако этого мало. Я намерен превратить Alcoa в самую безопасную компанию в Америке. Я собираюсь сократить число травм до нуля».

Слушатели смутились. Обычно подобные встречи следовали вполне предсказуемому сценарию: новый генеральный директор представлялся, отпускал какую-нибудь глуповатую шутку — что-нибудь о том, как он пробивал себе путь в Гарвардской школе бизнеса, — а затем обещал повысить прибыль и снизить затраты. Потом начинал критиковать налоги и государственную политику в отношении частных компаний. Иногда доставалось юристам и адвокатам — с жаром, который позволял предположить личный опыт общения с судом по бракоразводным делам. Речь, как правило, заканчивалась роем модных словечек вроде «синергии», «реструктуризации» и «сотрудничества конкурентов», после чего все могли возвращаться в свои кабинеты с уверенностью, что в ближайшее время капитализму ничто не угрожает.

О’Нил не сказал о доходах ни слова. Не упомянул налоги. Не затронул тему «использования объединения с другими игроками на рынке для достижения выгодного всем игрокам рынка синергетического рыночного преимущества». Учитывая упомянутую безопасность рабочих, каждый из присутствующих в зале предположил, что О’Нил — сторонник политики регуляции. Или демократ, что еще хуже. Ужасающая перспектива.

«Теперь, прежде чем двигаться дальше, — произнес О’Нил, — я бы хотел обратить ваше внимание на аварийные выходы в этом помещении, — и он указал рукой на заднюю часть танцевального зала. — Сзади есть пара дверей, и в случае маловероятного пожара или другой чрезвычайной ситуации вы должны спокойно выйти, спуститься по лестнице в холл и покинуть здание».

Молчание. Только за окном слышался гул проезжающих мимо машин. Безопасность? Пожарные выходы? Это что, шутка? Один из присутствующих инвесторов знал, что в шестидесятых годах О’Нил жил в Вашингтоне, округ Колумбия. «Должно быть, этот парень совсем обкурился», — подумал он.

Наконец кто-то поднял руку и спросил о материально-производственных запасах в авиакосмическом подразделении.

Другой поинтересовался показателями капиталовооруженности труда компании.

«Кажется, вы меня не расслышали, — заметил О’Нил. — Если хотите понять, как работает Alcoa, посмотрите на наши данные по безопасности на рабочем месте. Если мы снизим процент травматизма, то мы победим не благодаря чирлидингу или другим глупостям, которые иногда говорят другие генеральные директора. А потому что люди, работающие в этой компании, согласились посвятить себя формированию привычки совершенства. Безопасность будет служить индикатором нашего продвижения в изменении привычек целой компании. Вот по каким показателям следует о нас судить».

Когда презентация закончилась, инвесторы почти панически кинулись к выходу. Один из них помчался в холл, нашел телефон-автомат и позвонил двадцати своим крупнейшим клиентам.

«Я сказал: „Совет директоров назначил сумасшедшего хиппи, и он собирается разрушить компанию“, — поведал мне инвестор. — Я приказал им немедленно продать свои акции, прежде чем остальные присутствующие на встрече начали звонить своим клиентам с теми же распоряжениями.

Этот совет стал худшим из всех, что я дал за всю свою карьеру».

Не прошло и года после выступления О’Нила, как прибыль Alcoa достигла рекордно высоких показателей. К уходу О’Нила на пенсию в 2000 году годовая чистая прибыль компании была в пять раз больше, чем перед его назначением, а рыночная капитализация достигла 27 миллиардов долларов. Тот, кто вложил в Alcoa миллион долларов в день назначения О’Нила, заработал еще миллион в виде дивидендов за время его управления компанией, а ценность его акций к моменту ухода О’Нила выросла в пять раз.

Кроме того, одновременно с ростом финансовых показателей Alcoa стала одной из самых безопасных в мире компаний. До появления О’Нила почти на каждом заводе Alcoa хотя бы раз в неделю случалась производственная травма. После внедрения плана повышения безопасности на некоторых предприятиях рабочие годами не пропускали ни одного рабочего дня из-за производственных травм. Уровень травматизма в компании упал до одной двадцатой части от среднего американского уровня.

Как же удалось О’Нилу превратить крупнейшую, неповоротливую и одну из самых потенциально опасных компаний в кузницу прибыли и оплот безопасности?

Он начал бороться с одной привычкой и наблюдал за волной изменений, прокатившейся по всей компании.

«Я знал, что Alcoa придется менять, — сказал мне О’Нил. — Но приказать людям измениться невозможно. Мозг функционирует иначе. Поэтому я решил начать с чего-нибудь одного. Если я могу изменить привычки в одной области, то изменения распространятся по всей компании в целом».

О’Нил верил, что некоторые привычки настолько сильные, что могут запустить цепную реакцию, меняя другие привычки по мере движения по компании. Другими словами, некоторые привычки важнее прочих, когда вы перестраиваете жизнь и работу. Это так называемые ключевые, или краеугольные, привычки, которые могут влиять на работу, питание, игру, жизнь, траты и общение людей. Ключевые привычки запускают процесс, который со временем меняет все вокруг.

С точки зрения ключевых привычек успех не зависит от досконального следования правилам. Вместо этого лучше опираться на несколько ключевых приоритетов и превратить их в мощные рычаги. В первой части этой книги я объяснил, как работают привычки, как их создавать и менять. Но когда нужно запускать «мастер» будущей привычки? Ответ на этот вопрос лежит в понимании ключевых привычек: привычки, которые важнее других, меняясь, двигают и перестраивают остальные шаблоны поведения.

С помощью ключевых привычек можно объяснить, каким образом Майкл Фелпс стал олимпийским чемпионом и почему некоторые учащиеся колледжей учатся лучше сверстников. Они объясняют, почему некоторые люди после многолетних безуспешных попыток вдруг теряют сорок фунтов, одновременно начинают лучше работать и успевают вернуться домой поужинать вместе с детьми. Ключевые привычки объясняют, каким образом Alcoa стала компанией с одним из лучших показателей по индексу Доу-Джонса и одновременно самым безопасным местом в мире.

Когда Alcoa впервые предложила О’Нилу пост генерального директора, тот не был уверен, что хочет занять эту должность. Денег он уже заработал достаточно, и его жене нравился Коннектикут, где они жили в то время. Они ничего не знали о Питтсбурге, где находился головной офис Alcoa. Однако прежде чем отклонить предложение, О’Нил попросил время на раздумье. Чтобы помочь себе принять решение, он начал составлять список своих основных приоритетов на случай, если он примет предложение.

О’Нил всегда верил в списки. С их помощью он организовывал свою жизнь. В колледже во Фресно-Стейт, где он закончил учебу чуть больше чем за три года, одновременно работая по 30 часов в неделю, О’Нил составлял примерный список всего, чего хотел бы добиться в жизни. Одним из последних пунктов было «изменить мир к лучшему». Закончив учебу в 1960 году, О’Нил, послушавшись совета, подал заявление на правительственную стажировку и вместе с 300 тысячами других претендентов отправился на экзамен. Три тысячи человек получили приглашения на собеседование, тремстам из них предложили работу, в том числе и О’Нилу.

Он начал службу менеджером среднего звена в Управлении ветеранов и вскоре получил задание разузнать о компьютерных системах. Все это время О’Нил продолжал составлять свои списки, записывал, почему некоторые проекты добились большего успеха, чем другие, какие подрядчики своевременно выполняли обязательства, а какие нет. Каждый год его продвигали по службе. По мере карьерного роста в Управлении ветеранов он завоевал себе репутацию человека, в чьих списках всегда есть ключевой пункт, который поможет решить проблему.

В середине 1960-х подобные качества пользовались огромным спросом в Вашингтоне, округ Колумбия. Совсем недавно Роберт Макнамара реорганизовал Пентагон, наняв лучших юных математиков, статистиков и компьютерных программистов. Президент Джонсон хотел видеть юных гениев и среди своих сотрудников. Так что О’Нил получил место в подразделении, которое впоследствии стало известно как Административно-бюджетное управление — одно из самых влиятельных учреждений федерального округа Колумбия. Через десять лет, когда ему исполнилось тридцать восемь, О’Нил занял пост заместителя директора и неожиданно стал одним из самых влиятельных людей в городе.

С этого момента О’Нил начал по-настоящему изучать привычки организаций. Одним из его первых заданий стало создание аналитической схемы изучения механизма государственных затрат на здравоохранение. Довольно быстро он выяснил, что государственные усилия, которые должны управляться логическими правилами и спланированными приоритетами, вместо этого зависят от причудливых ведомственных процессов, которые зачастую функционировали как привычки. Вместо того чтобы принимать решения, чиновники и политики реагировали на знаки привычными действиями, чтобы получить награды, например продвижение по службе или переизбрание. Это была петля привычки — охватившая тысячи людей и миллиарды долларов.

Так, после Второй мировой войны конгресс принял программу строительства общественных больниц. Четверть века спустя она все еще поддерживалась: каждый раз, когда законодатели выделяли новые средства на здравоохранение, чиновники немедленно начинали возводить больницы. В городах, где строили новые больницы, не всегда требовались дополнительные койко-места, но это было не важно. Куда важнее было возвести большое здание, на которое мог сослаться политик во время предвыборной кампании¹⁹.

Как рассказывал мне О’Нил, правительственные работники «месяцами спорили о цвете занавесок, выясняли, один или два телевизора ставить в палатах, проектировали пост медсестры и занимались прочей ерундой». «Чаще всего никто даже не спрашивал, нужна ли этому городу еще одна больница. Чиновники привыкли решать все медицинские проблемы с помощью строительства, чтобы конгрессмен мог потом сказать: „Это сделал я!“ В этом не было ни малейшего смысла, однако раз за разом все делали то же самое».

Ученые обнаружили привычки практически в каждой обследованной организации и компании. «У отдельных людей есть привычки, у группы людей — привычные действия, — писал академик Джефри Ходжсон, на протяжении всей карьеры изучавший организационные модели. — Привычные действия для организаций — аналог привычки».

Подобные привычки казались О’Нилу опасными. «Мы почти перестали принимать решения, заменив этот процесс другим, не требующим размышлений», — говорил О’Нил. Однако в других учреждениях, сам воздух в которых был пропитан переменами, полезные организационные привычки приносили успех.

Например, некоторые департаменты НАСА самосовершенствовались путем обдуманного введения привычных организационных действий, которые поощряли инженеров принимать более рискованные решения. Когда беспилотные ракеты взрывались при старте, главы департаментов одобрительно кивали, чтобы все знали: их департамент пытался, но потерпел неудачу. Но хотя бы попытался. В конце концов в центре управления полетами стали раздаваться аплодисменты каждый раз, когда взрывалось что-то дорогостоящее. Это стало организационной привычкой²⁰. Или возьмем Управление по охране окружающей среды, учрежденное в 1970 году. Первый глава управления Вильям Ракельшаус намеренно ввел организационные привычки, поощрявшие инспекторов агрессивно принуждать к выполнению требований закона. Когда юристы спрашивали разрешения подать иск или возбудить дело по поводу невыполнения закона, их заявление проходило процесс утверждения. По умолчанию им разрешали подавать в суд. Смысл был ясен: в Управлении по охране окружающей среды агрессия приветствуется и вознаграждается. К 1975 году управление ежегодно выпускало более полутора тысяч новых законов по охране окружающей среды.

«В каждом правительственном учреждении я находил привычки, объяснявшие причины успехов или неудач в работе ведомства, — рассказывал мне О’Нил. — Лучшие учреждения осознавали всю важность привычных, рутинных действий. Худшими управляли люди, которые никогда не задумывались над этим вопросом, зато потом удивлялись, почему никто не хочет выполнять их распоряжения».

В 1977 году, проработав 16 лет в Вашингтоне, округ Колумбия, О’Нил решил, что пришло время уходить. Он работал по пятнадцать часов в сутки семь дней в неделю. Его жена устала растить в одиночку четверых детей. О’Нил вышел в отставку и устроился на работу в International Paper — крупнейшую в мире целлюлозно-бумажную компанию, а спустя некоторое время стал ее президентом.

К тому времени некоторые из его бывших друзей состояли в совете директоров Alcoa. Когда компании понадобился новый генеральный директор, они вспомнили о нем, и в результате теперь он писал список приоритетных задач на тот случай, если все же решит принять их предложение.

В те дни Alcoa находилась в бедственном положении. Критики заявляли, что работники компании недостаточно проворны, а качество их продукции невысоко. Тем не менее в списке О’Нила «качество» и «эффективность» не были основными приоритетами. В такой большой и старой компании, как Alcoa, недостаточно щелкнуть выключателем, чтобы все сотрудники стали работать лучше или выпускать больше продукции. Предыдущий генеральный директор пытался ввести усовершенствования, что привело к забастовке 15 тысяч рабочих. Дошло до того, что они приносили на парковки чучела, одевали их как руководителей и демонстративно сжигали. «Alcoa была несчастной семьей, — сказал мне один из очевидцев. — Как семья Мэнсона, только с добавлением расплавленного металла».

О’Нил решил, что, если согласится на эту работу, в качестве основных приоритетов выберет что-нибудь такое, что считают важным все — и профсоюзы, и руководство. Ему требовалось средство, которое бы объединило людей, а ему дало инструмент для изменения их методов работы и общения.

«Я обратился к основам, — объяснил он мне. — Каждый заслужил возвращаться с работы целым и невредимым, каким он туда пришел, кто с этим поспорит? Нельзя бояться, что работа ради прокормления семьи убьет тебя. На этом я и решил сосредоточиться: изменить привычки безопасности всех работников».

В верхней части списка О’Нил написал «БЕЗОПАСНОСТЬ» и поставил перед собой смелую цель: добиться нулевого уровня травм. Не нулевого уровня травм на производстве, а вообще травм, и точка. Таким будет его обязательство, чего бы это ни стоило.

О’Нил решил принять предложение.

«Я действительно очень рад быть здесь», — спустя несколько месяцев после вступления в должность произнес О’Нил перед рабочими, набившимися в зал на металлоплавильном заводе в Теннесси. Не все шло гладко. На Уолл-стрит по-прежнему паниковали. Профсоюзы беспокоились. Некоторые вице-президенты Alcoa обиделись, ибо им не предложили повышение. А О’Нил продолжал говорить о безопасности рабочих.

«Я с радостью буду договариваться с вами о чем угодно, — сказал О’Нил. Он объезжал американские заводы Alcoa, а затем собирался посетить производственные мощности компании в тридцати одной стране. — Однако есть одна вещь, в отношении которой я никогда не буду вести с вами переговоры, — это безопасность. Я даже не хочу говорить, что не приняли всех возможных мер, чтобы уберечь людей от травм. Не стоит спорить со мной по этому поводу — вы проиграете».

Великолепие такого подхода состояло в том, что никто конечно же не собирался спорить с О’Нилом по поводу безопасности рабочих. Профсоюзы годами боролись за усовершенствование мер безопасности. Начальство тоже не собиралось спорить, ибо травмы означали снижение производительности и морального духа рабочих.

Однако большинство людей не осознавали, что намерение О’Нила добиться нулевого уровня травматизма влекло за собой самое радикальное преобразование в истории Alcoa. О’Нил верил, что ключом к защите работников компании является в первую очередь понимание причин травм. А чтобы понять эти причины, необходимо изучить, каким образом происходят отклонения в производственном процессе. А для этого нужно привлечь людей, способных обучить рабочих контролю качества и наиболее эффективным рабочим процессам, чтобы облегчить правильное выполнение производственных процессов. Потому что правильная работа, помимо всего прочего, еще и безопаснее.

Другими словами, чтобы защитить рабочих, Alcoa требовалось стать самым лучшим и рационализированным производителем алюминия в мире.

По сути, план О’Нила был завязан на петле привычки. Он определил простой знак — травму рабочего. Установил автоматическое действие²¹: в случае любой травмы²² начальник завода в течение двадцати четырех часов обязан доложить ему и представить план, каким образом не допустить подобных травм в будущем. Была и награда: повышение по службе получал только тот, кто действовал по системе О’Нила.

Начальники заводов — люди занятые. Чтобы сообщить О’Нилу о травме в течение двадцати четырех часов, они должны были узнать о несчастном случае от своих заместителей сразу же, как только он произошел. Поэтому заместителям приходилось постоянно поддерживать связь с дежурными по цеху. Дежурные, в свою очередь, должны были договориться с рабочими о немедленном оповещении в случае проблем и держать под рукой список предложений — когда заместитель начальника спрашивал план по устранению причин, вызвавших производственную травму, у дежурного уже были готовы ответы на все вопросы. Для реализации этой цепочки каждый завод пришлось оснастить новыми коммуникационными системами, благодаря которым любой рабочий самого нижнего звена мог быстро передать информацию высшему руководству. Чтобы приспособиться к программе безопасности О’Нила, пришлось поменять практически всю жесткую иерархическую структуру компании. О’Нил формировал новые корпоративные привычки.

По мере изменения моделей безопасности Alcoa с поразительной скоростью стали меняться и другие аспекты компании. Сами собой вошли в оборот правила, против которых десятилетиями боролись профсоюзы, — например, измерение производительности каждого работника — ведь подобные измерения позволяли обнаружить ту часть производственного процесса, которая угрожала безопасности. Методы, которым долго сопротивлялись руководители, — например, разрешить рабочим самостоятельно останавливать производственную линию, если скорость ее движения превышала максимально допустимые показатели, — теперь приветствовались, ибо это был наилучший способ предотвратить травмы до их появления. Компания так сильно изменилась, что, по словам некоторых рабочих, привычки безопасности распространились на их жизнь даже за пределами завода.

«Два или три года спустя я сидел в своем кабинете и смотрел в окно на мост Девятой улицы. Ребята, которые там работали, неверно пользовались мерами безопасности, — рассказывал Джеф Шоки, нынешний директор по безопасности Alcoa. — Один из рабочих стоял наверху на перилах моста, а второй держал его за пояс. Привязных ремней безопасности или веревок на них не было. Они работали на какую-то компанию, которая не имела к нам никакого отношения. Однако я не задумываясь встал с кресла, спустился по лестнице на пять пролетов, прошел через мост и сказал этим рабочим: „Эй, парни, вы рискуете жизнью. Вы должны пристегнуть ремень безопасности и предохранительный механизм“. Они ответили, что их начальник забыл принести снаряжение». Шоки позвонил в местный офис Управления охраны труда и сообщил о халатности этого начальника.

«Один из руководителей рассказал мне, что однажды остановился на улице около работавшего экскаватора рядом со своим домом, потому что у рабочих не было защитной клети, и прочитал им целую лекцию о важности делать все так, как положено по технике безопасности. Дело было в выходной, и он остановил машину, в которой сидели его дети, чтобы рассказать городским рабочим о том, как безопасно рыть траншеи. Пример необычный, но наглядный. Мы уже не задумываясь следуем нормам безопасности».

О’Нил никогда не обещал, что упор на безопасности рабочих увеличит прибыль Alcoa. Однако после того как новые действия распространились по всей компании и стали действительно обыденными, затраты сократились, качество выросло, а производительность взлетела до небес. Если брызги расплавленного металла травмировали рабочих, меняли конструкцию системы заливки, и травм становилось меньше. Это также экономило деньги, ибо компания теряла меньше сырья — металл не проливался и не капал мимо формы. Если какой-нибудь агрегат то и дело выходил из строя, его заменяли, то есть снижался риск, что неисправный механизм повредит руку рабочего. Это также означало повышение качества продукции, ибо, как выяснила компания, неисправное оборудование было основной причиной производства некачественного алюминия.

Исследователи обнаружили аналогичную динамику в десятках других ситуаций, в том числе в жизни рабочих.

Возьмем, к примеру, исследования последнего десятилетия, посвященные влиянию физических упражнений на повседневные дела. Если люди начинают регулярно заниматься спортом, пусть даже раз в неделю, они начинают, часто неосознанно, менять и другие, не связанные со спортом модели поведения в своей жизни. Как правило, люди, которые занимаются спортом, начинают лучше питаться и продуктивнее работать. Они меньше курят и проявляют больше терпения в общении с коллегами и домочадцами. Реже пользуются кредитными картами и говорят, что испытывают меньше стресса, хотя не очень понятно почему. Известно, что для многих людей физическая активность — важнейшая привычка, которая запускает масштабные изменения. «Физическая активность не ограничивается только физическим состоянием человека, — говорил Джеймс Прочаска, исследователь из университета Род-Айленда. — В ней есть что-то такое, что облегчает приобретение других полезных привычек».

Исследования документально подтверждают, что семьи, привыкшие ужинать вместе, склонны лучше прививать детям навыки домашней работы, лучшей учебы, больший эмоциональный контроль и уверенность в себе. Ежедневная уборка кровати связана с более высокой производительностью, более сильным чувством благополучия и навыками трат в рамках бюджета. Нельзя сказать, что семейная трапеза или опрятная кровать приводят к хорошей учебе или менее легкомысленным тратам. Однако эти первоначальные изменения каким-то образом запускают цепную реакцию, которая помогает закрепиться другим полезным привычкам.

Сосредоточившись на изменении или взращивании ключевых привычек, можно вызвать крупномасштабные перемены. Однако определить ключевые привычки не так-то просто. Чтобы найти их, нужно знать, где искать. Обнаружение ключевых привычек означает поиск определенных характеристик. Ключевые привычки предлагают так называемые в научной литературе «малые победы». Создавая новые структуры, они помогают другим привычкам процветать, а также основывают новую культуру поведения, если изменения становятся «заразительными».

Тем не менее О’Нил и многие другие обнаружили, что между пониманием этих принципов и их использованием огромная пропасть и, чтобы ее преодолеть, требуется изрядная доля изобретательности и мастерства.

13 августа 2008 года будильник Майкла Фелпса прозвенел в 6:30 утра. Он вылез из кровати в Олимпийской деревне в Пекине и сразу занялся привычными делами.

Он натянул тренировочные штаны и отправился завтракать. На этой неделе Майкл уже выиграл три золотые медали — теперь их стало девять за всю его спортивную карьеру. В тот день его ждало два заплыва. К 7 утра он уже сидел в кафе, ел свой обычный завтрак перед соревнованиями: яйца, овсянка и четыре энергетических коктейля — первые из более чем шести тысяч калорий, которые он получит за ближайшие шестнадцать часов.

Первый заплыв Фелпса — 200 метров баттерфляем, его коронным стилем, — был запланирован на десять утра. За два часа до выстрела стартового пистолета спортсмен начал обычную растяжку: сначала руки, затем спина и ниже до лодыжек, настолько гибких, что вытягивались больше чем на девяносто градусов — дальше, чем пуанты у балерин. В 8:30 Майкл скользнул в бассейн и начал первую разминку — 800 метров смешанным стилем, затем 600 метров кролем, 400 метров с кругом, зажатым между ног, 200 брассом и серии 25-метровых ускорений для увеличения частоты сердечный сокращений. Тренировка заняла ровно 45 минут.

В 9:15 Фелпс вышел из бассейна и начал натягивать свой плавательный костюм LZR Racer — настолько узкий, что надевать его приходилось минут двадцать. Затем закрепил на ушах наушники, включил сборник хип-хопа, который слушал перед каждым заплывом, и стал ждать.

Фелпс начал плавать с семи лет, чтобы выплеснуть энергию, сводившую с ума его мать и учителей. Местный тренер по плаванию Боб Боумен, увидев длинный торс, большие руки и сравнительно короткие ноги Фелпса (что позволяло меньше скользить в воде), понял, что парень может стать чемпионом. Однако Фелпс был вспыльчивым и с трудом успокаивался перед соревнованиями. Его родители разводились, и ему было сложно совладать со стрессом. Боумен купил сборник упражнений для расслабления и попросил мать Фелпса читать их мальчику каждый день перед сном. В книге была фраза — «Сожми правую руку в кулак, потом разожми. Представь, как напряжение утекает сквозь пальцы», — и эта фраза напрягала и расслабляла каждую клеточку тела Майкла перед сном.

Боумен верил, что для пловцов ключ к победе — правильно организованные повседневные дела. Он знал, что Фелпс обладал идеальным телосложением для плавания. Все участники Олимпийских игр обладают отличной мускулатурой. Боумен также видел, что Фелпс уже в таком юном возрасте способен повторять одно и то же по многу раз, что делало из него идеального спортсмена. Опять же, все лучшие спортсмены сильны именно в этом.

Боумен мог дать Фелпсу то, что отличало бы его от соперников, — а именно привычки, которые сделали бы из него самого психологически сильного пловца в бассейне. Нет, не контролировать все стороны жизни Фелпса. Нужно было лишь наметить несколько конкретных привычек, не связанных с плаванием, зато связанных с формированием правильного образа мыслей. Боумен разработал ряд действий, с помощью которых Фелпс мог успокоиться и сосредоточиться перед каждым заплывом и обрести те крохотные преимущества, которые играют огромную роль в спорте, где счет идет на миллисекунды.

Так, когда Фелпс был подростком, в конце каждой тренировки Боумен говорил ему идти домой и «смотреть видеофильм. Смотри его, пока не заснешь, и смотри, когда проснешься».

Видеофильм был не настоящим, а выдуманным — неким олицетворением идеального заплыва. Каждый вечер перед сном и каждое утро после пробуждения Фелпс воображал, как он прыгает с тумбы и, будто в замедленной съемке, безупречно плывет. Он представлял, как гребет, видел стены бассейна, свои повороты и конец заплыва. Он мысленно видел след, который оставляло на воде его тело, ощущал капли воды, стекающие с губ, когда рот появлялся над поверхностью воды, чтобы сделать вдох, и представлял свои ощущения, когда сдерет шапочку после заплыва. Он лежал в кровати, закрыв глаза, и раз за разом наблюдал за соревнованием, не упуская ни малейших подробностей, до тех пор, пока каждая мельчайшая подробность не стала его плотью и кровью.

На тренировках, приказывая Фелпсу плыть как можно быстрее, как на соревнованиях, Боумен кричал: «Лезь в фильм!» И Фелпс выжимал из себя все возможное. Он чувствовал почти разочарование, пробиваясь сквозь толщу воды. Он столько раз проделывал это в воображении, что теперь двигался механически. Однако метод работал. Фелпс плавал все быстрее и быстрее. В конце концов перед заплывом Боумену было достаточно прошептать «приготовь фильм», чтобы Фелпс успокаивался и выигрывал соревнования.

С тех пор как Боумен сформировал в жизни Фелпса несколько основных привычных действий, все прочие привычки — питание и расписание тренировок, растяжка и сон — казалось, установились сами собой. В основе причины, почему эти привычки были столь эффективными и работали как ключевые, лежал феномен, который в научной литературе называется «малой победой».

Малые победы — действительно победы, только маленькие. Частично благодаря им ключевые привычки приводят к широкомасштабным изменениям. Многочисленные исследования показали, что малые победы обладают огромными силой и влиянием, непропорционально большими по сравнению с достижениями и победами. «Малые победы — верное применение малых преимуществ, — писал в 1984 году один профессор из Корнеллского университета. — Как только достигнута малая победа, вступают в действие силы, способствующие следующей малой победе». Малые победы питают кардинальные изменения, ведь они дают крохотные преимущества, внедряясь в привычные способы поведения, и убеждают людей в их способности добиться большего.

Например, первые акции, организованные борцами за права гомосексуалистов в конце 1960-х, привели к череде неудач. Они пытались отменить законы, по которым преследовали гомосексуалистов, но потерпели полный крах в законодательных органах штата. Учителя пытались составить учебный план консультаций подростков-гомосексуалистов и были уволены за предложение принять гомосексуальность как явление. Казались недостижимыми основные цели гомосексуального общества — покончить с дискриминацией и преследованием со стороны полиции, убедив Американскую ассоциацию психиатров прекратить определять гомосексуальность как психическое расстройство.

Затем в начале 1970-х временная комиссия Американской библиотечной ассоциации по правам гомосексуалистов решила сосредоточиться на одной скромной цели: убедить Библиотеку конгресса переклассифицировать книги об освободительном движении гомосексуалистов, перенеся их из категории HQ 71-471 («Аномальные сексуальные отношения, в том числе преступления на сексуальной почве») в какую-нибудь другую, менее унизительную.

В 1972 году Библиотека конгресса получила письмо с просьбой о переклассификации и согласилась внести изменения, отнеся соответствующие книги к новой категории HQ 76.5 («Гомосексуальность, лесбиянство — освободительное движение гомосексуалистов, движение гомофилов»). Незначительный сдвиг в старой организационной привычке расстановки книг на полках, однако он дал поразительный эффект. Новости о новой политике разлетелись по всей стране. Организации по борьбе за права гомосексуалистов праздновали победу и начали собирать деньги на благотворительные нужды. Через несколько лет открытые политики-гомосексуалисты работали в политических штабах в Калифорнии, Нью-Йорке, Массачусетсе и Орегоне. Многие из них называли решение Библиотеки конгресса вдохновляющим. В 1973 году Американская ассоциация психиатров после многолетних внутренних споров переписала определение гомосексуальности, перестав считать ее психическим расстройством. Тем самым она подготовила почву к принятию законов штата, которые провозгласили нелегальной дискриминацию людей по их сексуальной ориентации.

А началось все с одной маленькой победы.

«Маленькие победы не складываются в четкую, линейную серию, где каждый шаг демонстративно ведет к какой-то заранее определенной цели, — писал Карл Вейк, выдающийся организационный психолог. — Чаще всего маленькие победы разрозненны... как миниатюрные эксперименты, которые проверяют скрытые теории сопротивления и возможности и раскрывают невидимые прежде ресурсы и препятствия».

Именно это и случилось с Майклом Фелпсом. Когда Боб Боумен начал работать с Фелпсом и его матерью над ключевыми привычками расслабления и создания зрительных образов, ни он сам, ни его подопечный не представляли, что именно делают.

«Мы экспериментировали, пробовали разные варианты, до тех пор пока не нашли подходящий, — рассказал мне Боумен. — В конце концов мы выяснили, что лучше всего сосредоточиться на этих кратчайших мгновениях успеха и превратить их во внутренние пусковые механизмы. Мы превратили их в привычные действия. Перед каждым заплывом мы выполняли ряд действий, которые должны были дать Майклу ощущение творца победы.

Если бы вы спросили Майкла, что творится у него в голове перед соревнованиями, он бы ответил, что в общем-то ни о чем не думает. Просто следует программе. Но это неверно. Это не просто его привычки. К началу заплыва он выполнил свой план уже больше чем наполовину и на каждом этапе добивался поставленной цели. Все шло именно так, как он запланировал. Разогретые колени были именно такими, какими он представлял их в воображении. Из наушников лилась именно та музыка, которую он ждал. Сам заплыв — лишь очередной этап в модели, которая была запущена ранним утром и состояла из сплошных побед. Выигрыш — естественное их продолжение».

Вернемся в Пекин. На часах 9:56 утра — до начала заплыва четыре минуты, и Фелпс стоит позади своей стартовой тумбы, слегка подпрыгивая на пальцах. Когда объявили его имя, Фелпс встал на тумбу, как всегда перед заплывом, а потом спустился, как обычно. Трижды взмахнул руками, как делал перед каждым заплывом с двенадцати лет. Затем опять поднялся на тубу, встал в позицию и прыгнул в воду, услышав выстрел стартового пистолета.

Фелпс знал, что что-то пошло не так с той секунды, как он коснулся воды. В очки набралась вода. Он не мог сказать, снизу или сверху была течь, но, взрезав поверхность воды и начав плыть, надеялся, что она будет не слишком сильной.

Однако ко второму кругу он почти ничего не видел. К началу третьего, финального круга его очки были полны воды. Фелпс ничего не видел. Ни линию на дне бассейна, ни черную букву «Т», предупреждавшую о приближавшейся стене. Не видел, сколько гребков осталось сделать. Большинство пловцов невозможность видеть дистанцию в финале Олимпийских игр привела бы к настоящей панике.

Фелпс был спокоен.

В тот день все шло по плану. Пропускавшие воду очки были незначительным отклонением, к которому, однако, он был готов. Однажды Боумен заставил его плавать в бассейне в Мичигане в полной темноте, ибо считал, что спортсмен должен быть готов к любым неожиданностям. В некоторых фильмах, которые Фелпс прокручивал в своем воображении, встречались похожие проблемы. Он репетировал в уме свою реакцию на протекающие очки. Перед началом последнего заплыва Фелпс примерно оценил необходимое число гребков — девятнадцать или двадцать, может быть, двадцать один — и начал плыть и считать. Он плыл во всю силу и совершенно не волновался. На середине дистанции он увеличил усилия, чтобы сделать финальный рывок, — одна из его основных техник обхода соперников. На восемнадцатом гребке он начал ждать стену. Он слышал рев толпы, но ничего не видел и потому не представлял, кому адресованы слова поддержки — ему или кому-то другому. Девятнадцать гребков, двадцать. Кажется, нужен еще один. Так говорил фильм, прокручивавшийся у него в голове. Фелпс сделал мощный двадцать первый гребок, заскользил с протянутой рукой и коснулся стены. Отличное время. Стянув очки и глянув на табло, он увидел напротив своего имени буквы «МР» — мировой рекорд. Еще одна золотая медаль.

После заплыва к нему подошел журналист и спросил, что чувствуешь, когда плывешь вслепую.

«Именно то, что я и представлял», — ответил Фелпс. Еще одна победа в жизни, полной маленьких побед.

Через шесть месяцев после назначения О’Нила на пост генерального директора Alcoa ему позвонили среди ночи. На другом конце провода директор завода в Аризоне в совершенной панике рассказывал, что перестал работать экструзионный пресс, и один из рабочих — молодой парень, который работал в компании всего несколько недель и очень хотел, чтобы его приняли, потому что компания предоставляла страховку его беременной жене, — так вот, этот молодой человек попытался его починить. Он перепрыгнул через желтую стену безопасности, окружавшую пресс, и перешагнул через яму. Кусок алюминия застрял в шарнире шестифутового качающегося рычага. Юноша потянул металлический обрезок, пытаясь его вытащить. Аппарат не двигался. Позади рабочего рычаг начал описывать дугу и приближался к его голове. От удара череп юноши раскололся. Смерть наступила мгновенно.

Четырнадцать часов спустя О’Нил созвал всех руководителей заводов и высшее руководство Alcoa в Питтсбурге на срочное совещание. Они тщательно воссоздавали несчастный случай с помощью диаграмм и многократного просмотра видеозаписей. Они обнаружили десятки ошибок, в результате которых наступила смерть, включая действия двух руководителей, которые видели, как человек прыгнул через ограждение, однако не остановили его; учебную программу, которая не объяснила рабочему, что его не обвинят в поломке машины; недостаточный инструктаж, из-за чего рабочий не знал, что должен найти начальника, прежде чем пытаться самостоятельно устранить неисправность; и, наконец, отсутствие датчиков, которые бы автоматически останавливали машину, как только кто-то спускался в яму.

«Мы убили его, — угрюмо заявил собравшимся О’Нил. — Это моя ошибка как руководителя. Я стал причиной его смерти. Это и ваша ошибка, как руководящей цепочки».

Руководители в зале были поражены до глубины души. Конечно, произошла ужасная трагедия, но трагедии — часть жизни Alcoa. Ведь это огромная компания, чьи рабочие имеют дело с раскаленным металлом и опасными машинами. «Пол пришел к нам со стороны, и потому все очень скептически относились к его разговорам о безопасности, — рассказывал Билл О’Рурк. — Мы решили, что его хватит на несколько недель, а потом он переключится на что-нибудь другое. Однако то совещание нас просто потрясло. Он говорил совершенно серьезно и действительно был готов не спать по ночам, беспокоясь о каком-то рабочем, которого никогда не видел. Именно тогда все начало меняться».

Через неделю после совещания все защитные поручни на заводах Alcoa были перекрашены в ярко-желтый цвет. Были написаны новые инструкции. Начальники просили рабочих не бояться заранее предлагать провести профилактические работы на оборудовании. Более четко прописали правила безопасности, чтобы никто не пытался чинить оборудование в небезопасных условиях. Новый виток бдительности привел к недолгому снижению уровня травматизма. Alcoa добилась маленькой победы.

Затем выступил О’Нил.

«Хочу всех поздравить со снижением числа несчастных случаев, пусть и всего на две недели, — писал он в письме, которое разошлось по всей компании. — Не стоит праздновать оттого, что мы следуем правилам или снижаем цифры. Праздновать нужно потому, что мы спасаем жизни».

Рабочие делали копии письма и расклеивали в своих раздевалках. Кто-то нарисовал О’Нила на стене одного из металлоплавильных заводов, а внизу начертал цитату из его письма. Как привычные действия Майкла Фелпса не имели никакого отношения к плаванию, зато были непосредственно связаны с его успехом, так и усилия О’Нила начали расти как снежный ком и превращаться в изменения, не связанные с безопасностью, но тем не менее преобразующие компанию.

«Я сказал рабочим с повременной оплатой: „Если ваше начальство не выполняет технику безопасности, можете позвонить мне домой, вот мой номер“, — рассказывал мне О’Нил. — Рабочие начали звонить, только они не хотели говорить о несчастных случаях, а хотели обсудить разные прочие великие предложения».

Так, завод Alcoa, производивший алюминиевую обшивку для домов, долгие годы находился в бедственном положении: его руководители пытались прогнозировать, какие цвета будут популярны в ближайшее время, и неизменно ошибались. Они платили миллионы долларов консультантам за выбор оттенков краски, чтобы через шесть месяцев склад ломился от «солнечно-желтого», а спрос неожиданно подскакивал на «охотничий зеленый». Однажды один из рабочих низшего уровня внес предложение, которое очень быстро дошло до руководства: если поставить рядом все окрасочные машины, можно быстрее переключать красители и в итоге быстрее реагировать на изменения покупательского спроса. Через год прибыль от производства алюминиевой обшивки выросла вдвое.

Маленькие победы, начавшиеся с поднятой О’Нилом проблемы безопасности, создали условия, в которых претворялись в жизнь все новые идеи.

«Может быть, у того парня идея с окрасочными машинами родилась уже лет десять назад, только он не говорил о ней никому из начальства, — сказал мне один из руководителей Alcoa. — А тут, поскольку мы постоянно спрашивали у рабочих советов по поводу безопасности, он и подумал: „А почему бы не дать им другой совет?“ Как если бы он дал нам номера выигрышных лотерейных билетов».

Когда молодой Пол О’Нил работал на правительство и создавал схему анализа федеральных затрат на здравоохранение, одной из основных проблем, заботивших власти, была детская смертность. В то время Соединенные Штаты были одной из самых богатых стран в мире. Тем не менее уровень детской смертности в США был выше, чем в большинстве стран Европы и некоторых странах Южной Америки. В сельской местности число детей, умиравших в первые годы жизни, было особенно высоким.

О’Нил получил задание выяснить причины. По его просьбе другие государственные учреждения начали анализировать данные детской смертности, но каждый раз, когда О’Нилу приносили ответ, он задавал следующий вопрос, пытаясь копать глубже и разобраться в первопричине проблемы. Приходивших в его кабинет с новыми данными О’Нил начинал допрашивать и закидывать новыми запросами. Он сводил людей с ума своим бесконечным стремлением узнать больше, понять, что происходит на самом деле. («Мне нравится Пол О’Нил, но у вас не хватит денег, чтобы уговорить меня опять на него работать, — заявил мне один чиновник. — Этот человек любой ответ сможет превратить в очередные двадцать часов работы».)

Например, в результате некоторых исследований были выдвинуты предположения, что основная причина детской смертности — преждевременные роды. А причина преждевременных родов — плохое питание матерей во время беременности. Так что для снижения уровня детской смертности нужно улучшить питание матерей. Чего проще? Однако, чтобы избежать проблемы питания, матерям придется улучшать свой рацион до беременности. А это значит, что государство должно учить женщин правильно питаться до достижения ими сексуально активного возраста. То есть властям необходимо разработать соответствующий учебный план для средних школ.

Когда О’Нил начал интересоваться разработкой подобных учебных планов, то обнаружил, что многие учителя сельских средних школ не имеют достаточного объема знаний по биологии, чтобы обучать основам питания. Поэтому правительству придется пересмотреть обучение учителей в колледже и преподавать им углубленный курс биологии, чтобы впоследствии учителя могли преподавать курс питания девочкам-подросткам. Только тогда эти подростки смогут лучше питаться прежде, чем начнут вести половую жизнь, и в конечном итоге будут правильно питаться, когда станут заводить детей.

Итак, команда, работавшая с О’Нилом, в конце концов выяснила, что плохое образование учителей является основной причиной высокого уровня детской смертности. На вопрос о плане борьбы с детской смертностью ни один врач или чиновник от общественного здравоохранения не предложили изменить обучение учителей. Им даже в голову не могло прийти, что учителя вообще имеют отношение к данной проблеме. Однако если обучать учащихся колледжа биологии, то они впоследствии смогут передать эти знания подросткам, которые начнут лучше питаться и годы спустя родят здоровых малышей. На сегодняшний день уровень смертности в США²³ на 68 процентов ниже, чем в то время, когда О’Нил работал над этой проблемой.

Опыт О’Нила по борьбе с детской смертностью демонстрирует второй вариант стимулирования изменений с помощью ключевых привычек: путем создания структур, которые помогут другим привычкам процветать. В случае с детской смертностью изменение учебного плана педагогических колледжей запустило цепную реакцию, которая в конце концов спустилась до обучения девушек в сельской местности и уровня их питания во время беременности. Привычка О’Нила постоянно заставлять чиновников продолжать исследования, до тех пор пока не будут найдены истинные причины проблемы, качественно усовершенствовала манеру правительства разбираться с проблемами вроде детской смертности.

То же самое может случиться в жизни. Например, еще двадцать лет назад общепринятая точка зрения гласила: наилучший способ сбросить вес — радикально изменить свою жизнь. Врачи сажали тучных пациентов на строжайшие диеты и советовали ходить в спортзал, регулярно ходить на терапевтические сессии (иногда даже каждый день) и полностью изменить привычные действия: например, подниматься по лестнице, а не на лифте. Считалось, что только полная встряска всего жизненного уклада может изменить дурные привычки.

Однако, долгое время изучая эффективность подобных методов, ученые обнаружили, что эти методы никуда не ведут. Несколько недель пациенты поднимались по лестницам, однако к концу месяца им это окончательно надоедало. Они садились на диеты и ходили в спортзал, но первоначальный энтузиазм сгорал и они возвращались к старым привычкам питания и просмотру телевизора. Из-за чрезмерного количества изменений за один присест ни один из участников исследований не сумел сохранить приобретенные полезные привычки.

Затем в 2009 году группа исследователей, спонсируемых Национальными институтами здравоохранения, опубликовала исследование различных подходов к похудению. Они собрали тысячу шестьсот людей, страдавших ожирением, и попросили их сосредоточиться и записывать все, что те съедали хотя бы за один день в неделю.

Поначалу было тяжело. Члены группы забывали вести журнал питания или перекусывали, не записывая это в дневник. Однако мало-помалу люди начали записывать всю съеденную пищу раз в неделю, а иногда и чаще. Многие участники начали вести ежедневный дневник питания. В конце концов это вошло у них в привычку. Затем случилось неожиданное. Участники исследования начали смотреть на сделанные ими записи и замечать шаблоны, о существовании которых даже не подозревали. Некоторые увидели, что все время перекусывают около 10 утра, и стали класть на стол банан или яблоко для утреннего перекуса. Другие начали пользоваться дневником для планирования будущих меню, и, когда наступал ужин, ели полезную пищу, которую запланировали, а не полуфабрикаты из холодильника.

Исследователи не предлагали испытуемым ничего подобного. Они лишь попросили каждого записывать все съеденное в течение одного дня в неделю. Однако эта ключевая привычка — ведение журнала питания — создала структуру, которая способствовала развитию других привычек. Через шесть месяцев после начала исследования те, кто ежедневно вел дневник питания, потеряли в два раза больше веса, чем остальные.

«Спустя некоторое время дневник стал частью моей жизни, — рассказывал один из участников. — Я начал по-другому думать о питании. У меня появилась система размышления о пище, которая не вызывала депрессии».

Нечто похожее произошло в Alcoa после прихода О’Нила. Как дневники питания дали структуру, на которой смогли развиваться другие привычки, так и привычки безопасности О’Нила создали атмосферу, в которой зародились другие действия. Довольно скоро О’Нил отдал непривычное распоряжение — связать все офисы Alcoa по всему миру электронной сетью. Дело было в начале 1980-х — в то время персональные настольные компьютеры редко имели выход на крупные интернациональные сети. О’Нил обосновал свой приказ важностью создания системы данных безопасности в режиме реального времени, чтобы руководители могли пользоваться ею для обмена предложениями. В результате Alcoa разработала одну из первых поистине всемирных корпоративных систем электронных сообщений.

Каждое утро О’Нил входил в систему и отправлял сообщения, чтобы убедиться, что все остальные тоже выполнили вход. Поначалу сеть использовалась преимущественно для обсуждения вопросов безопасности. Затем электронные сообщения вошли в привычку и показались удобными, и сотрудники начали размещать информацию на разнообразные темы вроде условий местного рынка, квот продаж и возникавших в компании проблем. Руководители высшего звена должны были каждую пятницу отправлять отчет, доступный для чтения любому работнику компании. Руководитель из Бразилии пользовался сетью, чтобы отправить своему нью-йоркскому коллеге данные об изменениях цен на сталь. Нью-йоркский босс с помощью этой информации совершал выгодную для компании сделку на Уолл-стрит. Довольно скоро все начали пользоваться системой для обмена любой информацией. «Я отправлял отчет о несчастном случае на своем заводе и знал, что все прочтут его. Так почему бы не отправить информацию о ценах или секретную информацию о других компаниях? — рассказывал мне один из руководителей. — Мы как будто изобрели секретное оружие. Конкуренты не могли понять, как нам это удается».

Когда начался интернет-бум, Alcoa занимала отличную позицию и обладала серьезными преимуществами. Ключевая привычка О’Нила — безопасность рабочих — создала платформу, которая способствовала формированию другой привычки — электронной почты — на годы раньше конкурентов.

К 1996 году Пол О’Нил работал в Alcoa почти десять лет. Его стиль лидерства изучала Гарвардская школа бизнеса и Школа управления Кеннеди. Его регулярно упоминали в качестве потенциального министра торговли или обороны США. Сотрудники и профсоюзы высоко ценили его. Под его руководством курс акций Alcoa вырос более чем на 200 процентов. И наконец, он добился общепризнанного во всем мире успеха.

В мае того же года на собрании акционеров в деловой части Питтсбурга монахиня-бенедиктинка встала во время ответов на вопросы и обвинила О’Нила во лжи. Сестра Мэри Маргарет представляла группу общественной поддержки, которая занималась вопросами заработной платы и условий труда на заводе Alcoa в Мексике, в городе Сиудад-Акунья. По ее словам, в то время как О’Нил превозносил меры безопасности Alcoa, рабочие в Мексике болели из-за вредных испарений.

«Это неправда, — ответил О’Нил на весь зал и вывел на экран своего ноутбука данные о безопасности с завода в Мексике. — Видите?» — добавил он, показывая собранию высокие баллы уровня безопасности и данные исследований удовлетворенности рабочих. Административный менеджер завода, Роберт Бартон, был одним из лучших руководителей высшего звена в Alcoa. Он работал в компании не один десяток лет и отвечал за отношения с несколькими крупнейшими партнерами. Монашка заявила, что собрание не должно доверять О’Нилу, после чего села на свое место.

После собрания О’Нил пригласил ее к себе в кабинет. Религиозный ордер монашки владел пятьюдесятью акциями Alcoa и на протяжении многих месяцев просил поставить на голосование среди акционеров резолюцию о пересмотре операций компании в Мексике. О’Нил спросил сестру Мэри, была ли она лично хотя бы на одном из заводов. Последовал отрицательный ответ. На всякий случай О’Нил попросил руководителя отдела кадров и генерального советника компании лично слетать в Мексику и выяснить, в чем дело.

По прибытии руководители полезли в журналы завода в Акунья и обнаружили отчеты о несчастном случае, которые никогда не видели в головном офисе. За несколько месяцев до этого в здании скопилось большое количество газов. Незначительное происшествие. Бартон распорядился установить вентиляторы для устранения газов. Рабочие, которые надышались газами и оттого плохо себя чувствовали, через день-другой полностью поправились.

Однако Бартон никогда не сообщал об их болезни.

Когда руководители вернулись в Питтсбург с отчетом о проделанной работе, О’Нил задал им всего один вопрос: «Знал ли Боб Бартон о болезни рабочих?»

«Мы не встречались с ним, — ответили руководители. — Но он был в курсе, это очевидно».

Через два дня Бартон был уволен.

Его уход шокировал всех, кто не работал в Alcoa. О Бартоне писали как об одном из наиболее ценных руководителей компании. Его увольнение нанесло удар по важным и крупным совместным проектам.

Однако такой исход не удивил ни одного работника Alcoa. Они рассматривали его как неизбежное продолжение культуры, построенной О’Нилом.

«Бартон сам себя уволил, — сказал мне один из его коллег. — Тут даже вариантов не было».

Создание культуры на основе новых ценностей — естественный результат распространения изменений, вызванных ключевыми привычками. Ключевые привычки облегчают трудный выбор — например, уволить руководителя высшего звена, — ибо, если этот человек не следует правилам новой культуры, понятно, что ему придется уйти. Подобные культуры иногда проявляются в виде особых слов, само использование которых становится привычкой, определяющей данную организацию. К примеру, в Alcoa существовали «ключевые программы» и «философия безопасности» — словосочетания, которые, будто чемоданы, хранили в себе целые беседы о приоритетах, целях и образе мыслей.

«В другой компании было бы очень сложно уволить сотрудника, который столько лет в ней проработал, — сказал мне О’Нил. — Мне это было нетрудно. Было ясно, что наши ценности требуют подобного решения. Его уволили, потому что он не сообщил о несчастном случае и никто, соответственно, не имел возможности о нем узнать. Не поделиться с другими возможностью научиться чему-то — серьезный проступок».

Культура вырастает из ключевых привычек в любой компании, осознают это руководители или нет. Например, изучая группу новичков в Вест-Пойнте, ученые измерили их средний балл по успеваемости, физическую подготовку, способности к военному делу и самоконтроль. Сравнив полученные данные с теми же показателями выпускников или выбывших учащихся, ученые обнаружили, что все это имело значения меньше, чем фактор, который они назвали «стойкостью», — склонность «упорно бороться с трудностями, не бросая попыток и годами сохраняя интерес, несмотря на неудачи, неблагоприятную обстановку и периодическое отсутствие прогресса».

Интереснее всего, как появляется эта стойкость. Она вырастает из культуры, которую создают для себя курсанты. Культура эта часто является следствием ключевых привычек, принятых в Вест-Пойнте.

«Там очень много трудностей, — сказал мне один из курсантов. — Первое лето называют „звериными бараками“, чтобы подавить новичков. Куча народу уходит еще до конца первого учебного года.

Но через пару дней я познакомился с этими ребятами, и мы начали собираться каждое утро, чтобы убедиться в силе своего духа. Я приходил к ним, когда меня снедало беспокойство или было плохое настроение, и знал, что они меня поддержат и вернут уверенность в себе. Нас было всего девять человек, и мы звали себя мушкетерами. Без этих ребят я, наверное, не протянул бы там и месяца».

Курсанты, успешно обучающиеся в Вест-Пойнте, поступают в академию, уже вооруженные привычками интеллектуальной и физической дисциплины. Однако эти полезные качества лишь помогают при поступлении. Для успешной учебы им нужна ключевая привычка, которая вырастает в культуру — как ежедневные собрания приятелей с похожим образом мыслей, — чтобы помочь обрести силы для преодоления препятствий. Ключевые привычки меняют нас, создавая культуры, которые проясняют ценности, которые мы иначе можем забыть в пылу сложного решения или в минуты нерешительности.

В 2000 году О’Нил ушел из Alcoa и по просьбе недавно избранного президента Джорджа У. Буша занял кресло министра финансов²⁴. Спустя два года он оставил этот пост и в настоящее время большую часть времени учит больничное руководство обращать больше внимания на безопасность персонала и ключевые привычки, для того чтобы снизить уровень медицинских ошибок. О’Нил также выступает на различных корпоративных совещаниях.

Сегодня американские компании и организации пользуются ключевыми привычками для перестройки рабочих мест. К примеру, Лу Герстнер перестроил IBM, сосредоточившись поначалу на одной ключевой привычке: принятой в компании практике исследований и продаж. В консалтинговой компании McKinsey & Company культуру постоянных усовершенствований создали с помощью ключевой привычки к масштабным внутренним критическим отзывам, являвшимся основной частью каждого задания. В Goldman Sachs ключевая привычка к оценке рисков поддерживает каждое решение.

В Alcoa наследие О’Нила живо и по сей день. Уровень травматизма продолжает падать даже после его ухода. В 2010 году Alcoa достигла рекордного показателя — 82 процента мощностей компании не потеряли из-за травм ни одного человекодня. В среднем сотрудники фирм — разработчиков ПО, мультипликаторы на киностудиях или бухгалтеры по налогам получают травмы чаще, чем те, кто работает с расплавленным алюминием в Alcoa.

«Вступив в должность начальника завода, — рассказывал Джефф Шоки, один из руководителей Alcoa, — я в первый же день увидел около входных дверей именные парковочные места. Начальник такой, начальник сякой. Ценные сотрудники получали лучшие парковочные места. Первым делом я попросил начальника отдела эксплуатации закрасить все эти надписи. Я хотел, чтобы лучшие места доставались тем, кто приехал на работу первым. Идею поняли все: важен каждый человек. Своего рода продолжение идеи с безопасностью рабочих, которую воплощал в жизнь Пол. Завод гудел от возбуждения как улей. Довольно скоро все стали приезжать на работу пораньше».

Starbucks и привычка добиваться успеха. Когда сила воли доходит до автоматизма

Трэвису Личу было девять, когда он впервые увидел передозировку у отца. Семья только что переехала в маленькую квартирку в конце переулка — череда бесконечных переездов, совсем недавно они в очередной раз покинули свое последнее жилье посреди ночи, покидав все пожитки в черные мусорные мешки. Извещение о выселении. Домовладелец заявил, что слишком много народу ходит туда-сюда по ночам, да и шумно от них.

На прежней квартире Трэвис иногда возвращался из школы и видел: комнаты идеально прибраны, остатки еды тщательно сложены в холодильник, а пакеты с острым соусом и кетчупом убраны в пластиковые контейнеры для пищевых продуктов. Он понимал, что это значит: родители по какой-то причуде временно бросили героин и целый день маниакально убирались. Обычно это плохо кончалось. Трэвис чувствовал себя безопаснее, когда в доме царил беспорядок, а родители валялись на диване с полуприкрытыми глазами и смотрели мультфильмы. В конце героиновой дымки не скрывался хаос.

Отец Трэвиса любил готовить и, кроме службы во флоте, провел всю жизнь в нескольких милях от своих родителей в Лоди, штат Калифорния. К тому времени, как они все переехали в квартиру в конце проулка, мать Трэвиса сидела в тюрьме за хранение героина и проституцию. По сути, его родители были наркоманы и лишь внешне сохраняли вид нормальной жизни. Каждое лето они ездили отдыхать в кемпинг, а вечером в пятницу почти всегда ходили смотреть, как его брат и сестра играют в софтбол. Когда Трэвису было четыре года, он ездил с отцом в Диснейленд, где и сфотографировался впервые в жизни. Свой фотоаппарат семья заложила в ломбард много лет назад, поэтому фотографировал сотрудник парка.

В то утро, когда случилась передозировка, Трэвис с братом играли в гостиной на одеялах, на которых спали на полу каждую ночь. Отец Трэвиса собирался делать оладьи. Он вошел в ванную, держа в руках тубу, в которой лежал шприц, ложка, зажигалка и ватные валики. Через несколько секунд он вышел, открыл холодильник, чтобы взять яйца, и рухнул на пол. Когда дети подбежали, отец бился в конвульсиях, а его лицо уже синело.

Брат и сестра Трэвиса уже видели передозировку и знали, что делать. Брат перевернул отца на бок, а сестра разжала ему рот, чтобы тот не задохнулся от запавшего языка, и сказала Трэвису бежать к соседям, попросить позвонить по номеру 911.

«Меня зовут Трэвис. Мой отец потерял сознание, и мы не знаем, что с ним. Он не дышит», — врал Трэвис оператору из диспетчерской полиции. Даже в девять лет он знал, почему отец потерял сознание, но не хотел говорить об этом в присутствии соседей. Три года назад один из приятелей отца умер в подвале после перестрелки. Когда врачи из службы спасения забирали тело, соседи таращились на Трэвиса и его сестру, придерживавших двери перед каталкой. Сын двоюродной сестры одного из соседей учился в одном классе с Трэвисом, и вскоре вся школа знала о происшествии.

Положив трубку, Трэвис дошел до конца проулка и стал ждать машину скорой помощи. В то утро его отца полечили в больнице, днем допросили в полицейском участке, а к вечеру он уже вернулся домой. И приготовил спагетти. Спустя несколько недель Трэвису исполнилось десять.

В шестнадцать Трэвис бросил среднюю школу. «Надоела кличка „педик“, — сказал он, — надоели люди, которые шли за мной по пятам до дома и кидались в меня чем попало. Кажется, все меня достало. Проще было уйти и отправиться в другое место». Он переехал в городок Фресно в двух часах езды к югу и нашел работу на автомойке. Оттуда его уволили за непослушание. Потом он работал в McDonald’s и Hollywood Video, но, когда попадались грубые покупатели — «Я хотел приправу „ранчо“, тупица!» — терял над собой контроль.

— Убирайся от моего окна! — крикнул он одной женщине и швырнул куриные наггетсы в ее машину, прежде чем начальник втащил его в глубь помещения.

Иногда Трэвис так расстраивался, что начинал рыдать прямо посреди рабочей смены. Он часто опаздывал или без особых причин брал отгулы. По утрам он орал на свое отражение в зеркале, приказывал себе смириться и стать лучше. Но он не уживался с людьми и был слишком слаб, чтобы вынести нескончаемый поток замечаний и оскорблений. Когда очередь к его кассе была слишком длинной и начальник начинал кричать, у Трэвиса дрожали руки и ему казалось, что он не может сделать и вдоха. Иногда он думал, что у родителей были похожие ощущения — такая незащищенность перед жизнью, когда они начали принимать наркотики.

Однажды один из клиентов Hollywood Video, немного знавший Трэвиса, предложил ему поработать в Starbucks. «Мы открываем новый магазин на Форт-Вашингтон, и я буду помощником директора, — сказал он. — Ты должен подать заявление». Через месяц Трэвис готовил кофе в утреннюю смену.

Это было шесть лет назад. Теперь Трэвису двадцать пять, он руководит двумя Starbucks, у него под началом 40 человек, и он отвечает за доход более 2 миллионов долларов в год. У него зарплата 44 тысячи долларов в год, пенсионный план 401(к) и нет долгов. Он никогда не опаздывает на работу. Не расстраивается на работе. Когда одна из сотрудниц расплакалась из-за того, что на нее накричал клиент, Трэвис отозвал ее в сторону.

«Ваш передник — это щит, — сказал он ей. — Вас ничто не обидит, что бы ни говорили люди. Вы всегда будете такой сильной, какой хотели бы быть».

Эти слова он позаимствовал на лекции на одном из учебных курсов Starbucks — учебной программы, которая началась в первый день его работы в компании и продолжалась на протяжении всей карьеры. Программа достаточно структурирована, поэтому Трэвис мог выполнять один модуль за другим и таким образом сдавать зачет в колледже. По словам Трэвиса, обучение полностью изменило его жизнь. Starbucks научил его жить, сосредотачиваться, не опаздывать на работу и управлять своими эмоциями. А самое главное, научил его силе воли.

«Starbucks — важнейшее событие в моей жизни, — сказал он мне. — Этой компании я обязан всем, что у меня есть».

Starbucks, подобно множеству других компаний, сумела научить Трэвиса и тысячи таких же, как он, жизненным навыкам, которые не смогли привить ни школа, ни семья, ни общество. Со 137 тысячами нынешних сотрудников и более чем миллионом бывших сотрудников сегодня Starbucks — крупнейший своего рода «учитель» в стране. Все сотрудники Starbucks в течение первого года работы провели как минимум пятьдесят часов в аудиториях компании и еще десятки — дома над учебниками Starbucks и за разговорами с прикрепленными к ним наставниками компании.

В основе этого обучения лежит интенсивная концентрация на крайне важной привычке — силе воли. Дюжины исследований показывают, что сила воли — единственная и важнейшая ключевая привычка для достижения личного успеха. Например, в исследовании от 2005 года ученые из Пенсильванского университета проанализировали 164 учащихся восьмого класса: измерили их уровень IQ и другие факторы, в том числе сколько силы воли проявляли учащиеся в соответствии с данными тестов на самодисциплину.

Учащиеся, проявлявшие высокий уровень силы воли, имели больше шансов заработать высокие баллы на занятиях и поступить в школы более высокого уровня. Они реже отсутствовали на занятиях, проводили меньше времени перед телевизором и больше — за домашними заданиями. «Более дисциплинированные подростки превосходили своих более импульсивных сверстников по каждому показателю академической успеваемости, — писали исследователи. — Самодисциплина определяла академическую успеваемость надежнее, чем показатель IQ. Самодисциплина также прогнозировала, какие учащиеся улучшат свои отметки в течение школьного учебного года, в то время как показатель IQ оставался прежним... Самодисциплина сильнее влияла на академическую успеваемость, чем умственные способности».

Как показывают исследования, лучший способ поддержать учащихся и укрепить силу воли — превратить ее в привычку. «Иногда кажется, будто люди с более сильным самоконтролем работают без особых усилий — однако это потому, что они действуют автоматически, — поведала мне Анджела Дакворт, один из ученых Пенсильванского университета. — Их сила воли проявляется автоматически, без размышлений».

Для Starbucks сила воли — не пустое академическое любопытство. В конце 1990-х, когда компания начала выстраивать стратегию массивного роста, ее руководители поняли, что для успеха необходимо создать условия, которые бы оправдывали четыре доллара за чашку кофе. Компании пришлось научить своих сотрудников приносить клиентам радость вместе с кофе латте и пшеничной лепешкой. Вот почему довольно скоро Starbucks стала искать способы научить сотрудников контролировать свои эмоции и выстраивать самодисциплину, чтобы с каждым заказом приносить клиенту еще и заряд бодрости. До тех пор пока бариста не научатся игнорировать личные проблемы, их эмоции неизбежно будут проникать в отношение к клиентам. Однако, если работник знает, как оставаться сосредоточенным и дисциплинированным даже в конце восьмичасовой рабочей смены, он обслужит клиента ресторана быстрого питания по самому высокому классу, который и ожидают получить посетители Starbucks.

Компания тратила миллионы долларов на разработку курсов для обучения сотрудников самодисциплине. Руководители писали учебные пособия²⁵, которые служили, фактически, руководством для работников: как превратить силу воли в привычку. Эти учебные планы стали одной из причин превращения Starbucks из тихой фирмы из Сиэтла в гиганта с сетью из более чем 17 тысяч торговых точек и доходами более 10 миллиардов долларов в год.

Так как же Starbucks это делает? Каким образом берет людей вроде Трэвиса — сына наркоманов без среднего образования, который не мог контролировать себя настолько, что потерял работу в McDonald’s, — и учит их управлять дюжинами сотрудников и десятками тысяч долларов прибыли ежемесячно? Чему конкретно научился Трэвис?

Каждый, кто в университете Западного резервного района входил в аудиторию, где проводился эксперимент, соглашался: печенье пахнет великолепно. Его только что вытащили из духовки и сложили в миску, посыпав тертым шоколадом. Рядом с печеньем на столе стояла миска с редиской. Весь день голодные студенты заходили в аудиторию, садились перед двумя мисками и, сами того не зная, проходили тест на силу воли, который полностью изменил наши представления о механизме самодисциплины.

В то время ученые сравнительно мало изучали силу воли. Психологи считали подобные понятия частью «саморегуляции», которые в целом не вызывали у них особого любопытства. В 1960-х был проведен известный эксперимент — ученые из Стэнфордского университета тестировали силу воли в группе четырехлеток. Детей приводили в комнату и ставили перед ними разные угощения, в том числе пастилу. Им предлагали выбор: можно съесть один кусочек пастилы прямо сейчас или подождать несколько минут и получить два. Затем исследователи выходили из комнаты. Некоторые дети поддались искушению и съели пастилу сразу же после ухода взрослого. Около 30 процентов детей сумели справиться с немедленным желанием и через 15 минут, по возвращении исследователя, получили угощений в два раза больше. Ученые наблюдали за происходящим в комнате из-за полупрозрачного стекла и внимательно отмечали, кто из детей проявил достаточно самоконтроля, чтобы получить второй кусок пастилы.

Спустя годы они проследили за судьбами многих участников этого исследования. Дети уже учились в средней школе. Исследователей интересовали их отметки и баллы за школьный оценочный тест SAT, способность поддерживать дружбу и умение «решать важные задачи». Оказалось, что четырехлетки, которые дольше всех могли отложить удовольствие, имели лучшие отметки и в среднем на 210 баллов больше за SAT, чем все остальные. Они пользовались большей популярностью и меньше употребляли наркотики. Если дошкольник знал, как избежать соблазна съесть пастилу, то, судя по всему, в старшем возрасте ему было известно, как вовремя прийти в школу и сделать домашнее задание, завести друзей и не поддаться давлению сверстников. Создавалось впечатление, что дети, игнорировавшие пастилу, обладали лучшими навыками самоконтроля, благодаря которым получили преимущество на всю жизнь.

Ученые начали проводить схожие эксперименты, пытаясь выяснить, как можно помочь детям развить навыки самоконтроля. Выяснилось, что обучение детей простым приемам — например, отвлечься и нарисовать пастилу или представить рамку вокруг пастилы, чтобы она стала больше похожа на фотографию, чем на реальный соблазн, — помогало им научиться самоконтролю. К 1980-м появилась общепринятая теория: сила воли — навык, которому можно обучить так же, как детей учат говорить «спасибо» и обучают их математике. Однако этих исследований было недостаточно. Проблема силы воли не пользовалась особой популярностью, и многие стэнфордские ученые занялись другими вопросами.

Тем не менее группа докторов психологических наук из университета Западного резервного района, среди которых был Марк Мьюревен, в середине 1990-х нашла эти исследования и начала задавать вопросы, ответов на которые не было в предшествующих работах. Мьюревен не считал модель силы воли как навыка достаточным объяснением. В конце концов, навык — нечто неизменное. Если вы умеете делать омлет по средам, то сможете приготовить его и в пятницу.

Сам Мьюревен, казалось, начисто забыл, как пользоваться силой воли постоянно. Иногда он возвращался вечером домой с работы и без проблем отправлялся на пробежку. В другие дни он только и мог, что лежать на диване и смотреть телевизор. Возникало впечатление, будто его мозг (или хотя бы та часть, которая отвечала за занятия спортом) забыл, как собирать волю в кулак, чтобы поднять Мьюревена с дивана и заставить выйти из дома. Иногда он ел здоровую пищу, тогда как в другие дни, будучи уставшим, налетал на торговые автоматы и наедался конфет и чипсов.

Мьюревен удивлялся: «Если сила воли — навык, то почему она не остается неизменной изо дня в день?» Он подозревал, что прежние эксперименты не до конца изучили силу воли. Однако как это проверить в лабораторных условиях?

Результатом размышлений Мьюревена стала лаборатория, в которой стояла одна миска со свежеиспеченным печеньем и одна — с редиской. По сути, эта комната представляла собой кабинет с зеркальной стеной (через которую все было видно исследователям, сидевшим в соседней комнате). В кабинете стояли стол, деревянный стул, колокольчик и тостер. В эксперименте участвовало 67 студентов, которых попросили перед этим пропустить один прием пищи. Затем они по одному садились перед двумя мисками.

«Цель данного эксперимента — проверить вкусовые ощущения», — говорил исследователь каждому студенту, что, однако, было неправдой. Истинной задачей было заставить студентов — но лишь некоторых — проявить силу воли. Для этой цели половину студентов попросили съесть печенье и не обращать внимания на редиску, тогда как вторую половину попросили съесть редиску и не трогать печенье. По теории Мьюревена, проигнорировать печенье трудно — для этого нужна сила воли. С другой стороны, не обращать внимания на редиску не составит вообще никакого труда.

«Помните, — произнес исследователь, — съесть надо только один вид пищи, предназначенный для вас», — после чего вышел из комнаты.

Оставшись одни, студенты начали жевать. Те, кто ел печенье, получали райское удовольствие, тогда как поедатели редиски страдали неимоверно. Несчастные, они заставляли себя не обращать внимания на еще теплое печенье. Из-за полупрозрачного зеркала ученые видели, как один из поедателей редиски взял печенье, долго нюхал его, а потом положил обратно в миску. Другой взял несколько печений, положил их обратно и облизал пальцы, на которых остался подтаявший шоколад.

Через пять минут в комнату возвращался исследователь. По оценкам Мьюревена, сила воли поедателей редиски была сильно истощена поеданием горького овоща и игнорированием угощений, тогда как съевшим печенье самодисциплина не потребовалась вообще.

«Нужно выждать минут 15, пока ослабнут сенсорные воспоминания о пище, которую вы съели», — говорил исследователь каждому участнику. Чтобы убить время, он предлагал всем решить, казалось бы, простую задачу: обвести геометрическую фигуру, ни разу не оторвав карандаш от бумаги и не повторив дважды одну и ту же линию. Желающие бросить задачу должны позвонить в колокольчик. Исследователь намекнул, что задача не займет много времени.

В действительности же решить ее было невозможно.

Задачу задали не с целью скоротать время — она была важной частью эксперимента. Чтобы попытаться решить ее, требовалась огромная сила воли, особенно учитывая, что каждая попытка оканчивалась неудачей. Ученые хотели выяснить, бросят ли задачу быстрее те участники, которые уже потратили силу воли на игнорирование печенья. Другими словами, истощается ли сила воли?

Исследователи наблюдали за участниками из-за экспериментального зеркала. Съевшие печенье с незадействованным запасом силы воли начали решать задачу. В общей массе они казались расслабленными. Один из них попробовал простое решение, наткнулся на препятствие и начал заново. Потом еще раз и еще. Некоторые трудились с полчаса, пока исследователь не предлагал остановиться. В среднем поедатели печенья потратили каждый почти 19 минут на попытки решить задачу, прежде чем нажали кнопку звонка.

Съевшие редиску со своей уже истощенной волей действовали иначе. За работой они бормотали, расстраивались. Один из них жаловался, что весь эксперимент — пустая трата времени. Другие клали голову на стол и закрывали глаза. Один участник наорал на вошедшего исследователя. В среднем поедатели редиски работали всего 8 минут, то есть на 60 процентов меньше, чем съевшие печенье. После эксперимента исследователь спросила их о самочувствии, и один из поедателей редиски ответил, что «этот дурацкий эксперимент» его «достал».

«Заставив людей потратить немного силы воли, чтобы проигнорировать печенье, мы довели их до того, что им захотелось бросить задачу намного раньше», — рассказал мне Мьюревен. На эту тему проводилось более 200 исследований, и все они показали одно и то же: сила воли — не просто навык. Это мускул, который, подобно мышцам на руках и ногах, устает от напряженной работы, и потому на последующие задачи остается меньше сил.

Ученые уцепились за эту находку для объяснения различных явлений. Некоторые предположили, что она поможет выяснить причину²⁶, по которой люди, успешные во всем, соглашаются на внебрачные отношения (которые, как правило, происходят поздно вечером после целого дня тренировки силы воли). «Если хотите сделать что-то, для чего нужна сила воли, — например, устроить пробежку после работы, — нужно весь день беречь свой мускул силы воли, — сказал мне Мьюревен. — Потому что если задействуете его слишком рано²⁷ для всяких скучных дел вроде написания электронных писем или заполнения сложных и нудных бланков расходов, то, когда вернетесь домой, сил уже не останется».

Но как далеко можно проводить параллели? Будет ли тренировка «мышц» силы воли укреплять их так же, как гантели укрепляют бицепсы?

В 2006 году два австрийских ученых — Меган Оутен и Кен Ченг — попытались найти ответ на этот вопрос и организовали тренировку силы воли. Две дюжины человек в возрасте от 18 до 50 лет были записаны на спортивную программу. На протяжении двух месяцев им увеличивали количество упражнений на подъем веса, выносливость и аэробную нагрузку. Неделя за неделей люди заставляли себя тренироваться все чаще и чаще, и каждое посещение спортзала требовало от них все большего напряжения силы воли.

Спустя два месяца ученые тщательно изучили жизнь участников вне спортивных занятий, чтобы посмотреть, привело ли укрепление силы воли в спортзале к большей силе воли в быту. До начала эксперимента большинство участников были отъявленными поклонниками дивана. Теперь же они действительно были в лучшей форме. Кроме того, в других областях их образ жизни тоже стал более здоровым. Чем больше времени проводили они в спортзале, тем меньше сигарет выкуривали и потребляли меньше алкоголя, кофеина и вредной пищи. Они уделяли больше времени домашним заданиям и меньше — просмотру телепередач. И реже испытывали чувство подавленности и угнетения.

Оутен и Ченг предположили, что эти результаты могут не иметь никакого отношения к силе воли. Вдруг физическая нагрузка просто делает людей счастливыми и менее голодными, чтобы не бросаться на полуфабрикаты?

В итоге решили провести другой эксперимент. На этот раз 29 человек записали на четырехмесячную программу управления финансами. В качестве цели выбрали бережливость и экономию и попросили участников отказывать себе в предметах роскоши, например, не есть в ресторанах и не ходить в кино. Участникам предложили вести подробный дневник всех покупок. Поначалу это раздражало, но в конце концов участники заставили себя записывать каждую покупку.

По мере прохождения программы финансовое состояние участников улучшилось. Удивительно, но они также стали выкуривать меньше сигарет в день и потреблять меньше кофе и алкоголя — в среднем на две чашки кофе, на два стакана пива, а среди курильщиков — на 15 сигарет меньше в день. Они ели меньше готовой, высококалорийной, но вредной пищи, а их производительность на работе и в вузе выросла. Получилось как с исследованием физической активности: по мере укрепления мышц силы воли в одной сфере жизни — в спортзале или на программе управления финансами — эта сила распространялась на манеру питаться или работать. Окрепшая сила воли затронула все стороны жизни.

Оутен и Ченг поставили еще один эксперимент: записали 45 студентов на программу повышения учебных результатов, посвященную формированию учебных привычек. Как и ожидалось, навыки обучения участников стали лучше. Кроме того, студенты тоже начали меньше курить, меньше употреблять алкоголя и смотреть телевизор, зато больше занимались спортом, ели более здоровую пищу, хотя все это не входило в программу обучения. Та же картина: благодаря окрепшим «мышцам» силы воли полезные привычки распространились на другие сферы жизни участников.

«Когда учишься заставлять себя ходить в спортзал, садиться за домашнее задание или есть салат вместо гамбургера, то в том числе меняешь свой образ мыслей, — сказал Тодд Хизертон, исследователь из Дартмута, занимавшийся изучением силы воли. — Управляя своими желаниями, люди становятся лучше и учатся отвлекаться от соблазнов. А с натренированной силой воли ваш мозг помогает вам сосредоточиться на поставленной цели».

В настоящее время сотни исследователей практически из каждого крупного университета изучают силу воли. Государственные и частные школы в Филадельфии, Сиэтле, Нью-Йорке и многих других городах начали ставить в учебные планы уроки по укреплению силы воли. В программе «Знание — сила» — группе частных школ для учеников с низким уровнем доходов по всей стране — обучение самоконтролю входит в философию школы. (В школе «Знание — сила» в Филадельфии ученикам раздают футболки с надписью «Не ешь пастилу».) Во многих из этих школ результаты тестирования учеников значительно выше.

«Вот почему так важно записывать ребенка на уроки фортепьяно или в спортивный кружок. Это вовсе не значит, что вы пытаетесь сделать из него блестящего музыканта или пятилетнего футболиста с мировым именем, — сказал Хизертон. — Учась заставлять себя заниматься в течение часа или пробежать 15 кругов, вы начинаете формировать силу самоконтроля. Пятилетний ребенок, способный 15 минут бегать за мячом, станет шестилеткой, который сможет вовремя сесть за домашнее задание»²⁸.

По мере того как исследование силы воли стало ключевой темой в научных журналах и газетах, оно мало-помалу проникало в американские компании. Такие фирмы, как Starbucks, Gap, Walmart, рестораны и множество других компаний, где основная масса работников — работники начального уровня, столкнулись с общей проблемой: несмотря на страстное желание сотрудников отлично справиться с работой, многих постигала неудача из-за недостатка самодисциплины. Они опаздывали на работу, орали на грубых клиентов, отвлекались или втягивались в ссоры на рабочем месте, уходили без веской причины.

«У многих наших сотрудников Starbucks — первое место работы, — рассказывала Кристин Депьюти, на протяжении более чем десятилетия помогавшая следить за учебными программами компании. — Если всю жизнь родители или учителя указывали человеку, как поступить, и вдруг клиенты кричат, а его начальник слишком занят, чтобы дать совет, человек может растеряться и потерять над собой контроль. Многие не способны применить старые советы в новой обстановке. Поэтому мы пытаемся выяснить, как снабдить наших работников навыками, которые они не вынесли из средней школы».

Однако когда компании вроде Starbucks попробовали применить на рабочем месте тренировки силы воли, опираясь на исследования с печеньем и редиской, то столкнулись с некоторыми трудностями. Фирмы оплачивали своим работникам занятия по похудению и предоставляли бесплатное членство в гимнастическом зале в надежде, что эти выгоды сподвигнут их лучше подавать кофе²⁹. Посещаемость была нестабильной. Сотрудники жаловались, что им тяжело высидеть все занятие целиком или пойти в гимнастический зал после целого рабочего дня. «Если у работника возникали сложности с самоконтролем на работе, то у него, вероятно, были сложности и с посещением после работы программы, призванной укрепить навыки самодисциплины», — считал Мьюревен.

Однако Starbucks твердо намерилась решить эту проблему. К 2007 году в процессе расширения компания открывала ежедневно семь новых магазинов и нанимала еженедельно полторы тысячи человек. Необходимо было выучить их превосходно обслуживать клиентов: вовремя приходить, не злиться на начальников и обслуживать всех с улыбкой, при этом помнить заказы клиентов и, по возможности, их имена. Покупатели хотели дорогой кофе латте с зарядом бодрости. «Мы не кофейная компания, которая обслуживает клиентов, — сказал мне Говард Бехар, бывший президент Starbucks. — А компания в сфере услуг, которая подает кофе. Модель всего нашего бизнеса основана на прекрасном обслуживании клиентов. Без этого мы прогорим».

Starbucks нашла решение — превратить самодисциплину в организационную привычку.

В 1992 году британский психолог пришла в одну из крупнейших в Шотландии больниц для людей с заболеваниями опорно-двигательного аппарата и пригласила 60 пациентов участвовать в эксперименте, который, как она надеялась, объяснит, как закаляется воля у людей, особо устойчивых ко всяким переменам.

Средний возраст набранных пациентов составил 68 лет. Большинство зарабатывало менее 10 тысяч долларов в год и не имело никакого образования, кроме средней школы. Все они недавно перенесли операцию по замене бедренного или коленного сустава, но из-за бедности и отсутствия образования многие ждали ее несколько лет. Они были пенсионерами, или пожилыми старшими механиками, или сотрудниками магазинов. Их жизнь близилась к концу, и большинство не испытывало ни малейшего желания прожить ее по-новому.

Восстановительный период после операции на коленном или бедренном суставе очень тяжелый. Операция предполагает отделение мышц сустава и распиливание костей. Во время восстановительного периода малейшее движение — поворот в постели или сгибание сустава — может быть поистине мучительным. Тем не менее для пациента очень важно начинать двигаться практически сразу после операции. Он должен начать двигать ногами и бедрами прежде, чем заживут мышцы и кожные покровы. В противном случае рубцовая ткань стянет сустав, лишит его подвижности. Кроме того, если пациенты не начнут двигаться, существует риск развития тромбов. Больные испытывают такую сильную боль, что нередко уклоняются от реабилитационных занятий. Пациенты, особенно пожилые, часто отказываются выполнять указания врачей.

Участники шотландского исследования были из тех, которые чаще всего терпели неудачу в процессе реабилитации. Проводившие эксперимент ученые хотели увидеть, возможно ли помочь таким людям укрепить свою силу воли. Исследователь выдала каждому пациенту после операции брошюру с расписанием реабилитационных занятий. Последние 13 страниц брошюры — по одной на каждую неделю — нужно было заполнить самостоятельно: «Мои цели на этой неделе____________. Запишите конкретные действия, которые собираетесь выполнять. Например, если на этой неделе собираетесь пойти на прогулку, укажите точно время и место». Она попросила пациентов заполнить все страницы конкретными планами. После чего сравнила выздоровление тех, кто написал цели, с теми, кто, получив аналогичные брошюры, не записал в них ничего.

Казалось бы, смешно предполагать, что, раздав людям несколько листков обычной бумаги, можно повлиять на скорость восстановления после хирургического вмешательства. Однако, навестив больных через три месяца, исследователь обнаружила поразительную разницу между результатами двух групп. Пациенты, которые вели записи в брошюрах, начинали ходить почти в два раза быстрее, чем те, кто ничего не писал. Они начали самостоятельно вставать и садиться в свои кресла-каталки почти в три раза быстрее. Начали надевать обувь, заниматься стиркой и готовить себе еду быстрее, чем больные, не записывавшие планов восстановления.

Психолог хотела выяснить причину. Она просмотрела брошюры и обнаружила, что большая часть записей была заполнена конкретными, подробными планами повседневных аспектов восстановительного периода. Один из пациентов, например, написал: «Завтра пойду на автобусную остановку встречать с работы жену», а затем указал, во сколько выйдет из дома, каким путем пойдет, какую одежду наденет в случае дождя и какие таблетки выпьет, если боль станет слишком сильной. Другой пациент очень подробно расписал план упражнений, которые будет выполнять каждый раз, идя в ванную. Третий поминутно расписал маршрут прогулки вокруг квартала.

Внимательно просматривая брошюры, психолог отметила общие черты многих планов: в них подробно описывалось, как пациенты справятся с ожидаемыми болевыми ощущениями. Например, человек, который выполнял упражнения по пути в ванную, знал, что испытывал неимоверную боль каждый раз, вставая с дивана. И поэтому написал план, как справиться с ней: сразу же автоматически сделать первый шаг, чтобы не поддаться соблазну сесть обратно. Больной, встречавший жену на автобусной остановке, ужасно боялся вечеров, потому что эта вечерняя ежедневная прогулка была самой длинной и болезненной. Поэтому он описал все препятствия, с которыми мог столкнуться по пути, и заранее нашел для них решение.

Другими словами, планы пациентов были построены вокруг болевых пиков, ибо они знали, что именно в этот момент боль — и соблазн ее избежать — будут самыми сильными. Пациенты сами себе рассказывали, как будут преодолевать эти трудности.

Каждый из них интуитивно применял те же правила, которыми пользовался Клод Хопкинс при продаже «Пепсодента». Они нашли простые знаки и очевидные награды. Так, мужчина, встречавший жену на автобусной остановке, определил простой знак — «Сейчас 3:30, она уже идет домой!» — и четко обозначил награду — «Дорогая, я здесь!». Когда появлялся соблазн на полпути отказаться от прогулки, больной мог игнорировать его, ибо самодисциплина уже вошла у него в привычку.

Пациенты, которые не писали планов восстановления после операции, тоже могли бы вести себя аналогичным образом. Все больные получили в больнице одинаковые рекомендации и предупреждения. Все знали, что физические упражнения крайне важны для успешного выздоровления. Все провели несколько недель в реабилитационном центре.

Тем не менее больные, не делавшие записей, оказались в очень невыгодном положении, ибо никогда не думали заранее о том, как справиться с болевыми пиками. Они никогда осознанно не формировали привычку пользоваться силой воли. Они бросали идею прогуляться по кварталу, как только чувствовали страшную боль первых нескольких шагов.

После неудачной попытки Starbucks укрепить волю сотрудников с помощью членства в гимнастическом зале и занятий по похудению руководство компании решило пойти другим путем. Для начала они внимательно присмотрелись к происходящему в своих кофейнях и увидели, что их сотрудники, как и пациенты шотландского эксперимента, терпели неудачу в критические моменты. Им требовались организационные привычки, которые бы облегчили овладение навыками самодисциплины.

Руководители Starbucks поняли, что неверно думали о силе воли. Как оказалось, сотрудники с недостаточно развитой силой воли большую часть времени без проблем выполняли свою работу. В обычный рабочий день работники с недостаточной силой воли ничем не отличались от остальных. Но иногда, особенно при столкновении с неожиданной стрессовой или неизвестной ситуацией, они начинали грубить и теряли над собой контроль. К примеру, клиент мог начать кричать, и обычно спокойный сотрудник терял самообладание. Нетерпеливая толпа могла ошеломить бариста³⁰, и он вдруг едва сдерживал слезы.

Что действительно требовалось работникам, так это четкие инструкции, как вести себя в критических ситуациях, — некий аналог брошюр пациентов шотландского исследования: привычные действия, которые нужно выполнять в случае, когда подводила собственная сила воли. В итоге компания разработала новые учебные материалы, в которых подробно разъяснялись действия сотрудников в трудных ситуациях. Эти справочники учили работников реагировать на особые знаки вроде кричащего клиента или длинной очереди в кассу. Руководители муштровали сотрудников, задействовали в ролевых играх до тех пор, пока реакция не стала автоматической. Компания нашла конкретные награды³¹ — благодарный покупатель, похвала начальника, — на которые сможет ориентироваться работник, чтобы понять, насколько хорошо справился с поставленной задачей.

Starbucks учила своих сотрудников справляться с неприятными ситуациями с помощью петель привычки напрягать силу воли.

Так, когда Трэвис пришел работать в Starbucks, начальник сразу же рассказал ему про привычки. «В этой работе самое трудное — справиться с рассерженным покупателем, — поведал Трэвису начальник. — Как вы поступите, если придет клиент и начнет орать на вас из-за того, что получил не тот напиток, какой хотел?»

«Не знаю, — признался Трэвис. — Наверное, испугаюсь. Или разозлюсь».

«Вполне естественно. Но наша задача — обслужить клиента как можно лучше, даже в тяжелых ситуациях, — ответил начальник, резким движением открыл рабочую тетрадь сотрудника Starbucks и показал Трэвису почти пустую страницу. Сверху было написано: „Если клиент недоволен, я буду...“»

«Эта тетрадь поможет вам представить неприятные ситуации и написать схему поведения для каждой из них, — пояснил начальник. — Одна из систем, которой мы пользуемся, называется ВСДБО. Мы Выслушиваем клиента, Соглашаемся с его жалобой, Действуем, чтобы решить его проблему, Благодарим его, а затем Объясняем, почему такая проблема возникла³². Почему бы вам не потратить несколько минут и не написать план поведения с рассерженным клиентом? Воспользуйтесь методом ВСДБО. А потом устроим небольшую ролевую игру».

У Starbucks десятки привычных действий, которыми овладевают сотрудники компании для применения в стрессовых ситуациях. Это система критического анализа «Что, Что, Почему», система «Свяжись, Узнай и Ответь» для получения инструкций в условиях спешки и чрезмерной загрузки персонала. Бариста учатся привычке отличать клиентов, которые просто хотят выпить кофе («Клиент спешит, говорит быстро, может проявлять нетерпение или посматривать на часы»), и тех, кого нужно немного побаловать («Постоянный клиент знает бариста по именам и обычно изо дня в день заказывает один и тот же напиток»). В учебных руководствах много пустых страниц, на которых работники могут записывать свои планы по преодолению трудных ситуаций. Затем они неоднократно пробуют эти планы в действии³³, до тех пор пока реакция не станет автоматической.

Вот как превращается в привычку сила воли: выбрать заранее определенный тип поведения и следовать ему каждый раз при столкновении с критической ситуацией. И пациенты-шотландцы, заполнявшие свои брошюры, и Трэвис, изучавший метод ВСДБО, — все они заранее решали, как реагировать на знак — больную мышцу или рассерженного клиента. И при появлении знака реагировали привычным образом.

Starbucks — не единственная компания, где пользовались подобными методами обучения. К примеру, в Deloitte Consulting — крупнейшей компании налоговых и финансовых услуг — сотрудники занимаются по учебной программе «Важные вопросы», которая сосредоточена на управлении критическими ситуациями: например, клиент жалуется на цены, или уволили коллегу, или консультант компании допустил ошибку в работе. Для каждой ситуации указаны заранее спланированные действия: Проявите любопытство, Скажите что-нибудь, чего не скажет никто, Воспользуйтесь правилом 5/5/5, — которые указывают сотрудникам варианты возможных реакций. Сотрудники магазина Container Store только в первый год работы проходят более 185 часов обучения. Их учат распознавать критические ситуации, например: сердитый коллега или подавленный покупатель, и формируют привычки: например, успокоить покупателей или разрядить обстановку и не допустить столкновения. Когда в магазин, к примеру, заходит покупатель, похожий на человека в подавленном состоянии, сотрудник сразу же просит его представить себе дом и то, как он хотел бы там организовать пространство, и описать свои ощущения, когда все расставлено по своим местам. «Бывало, к нам приходили клиенты и говорили: „Это лучше визита к психиатру“», — рассказывал журналистам генеральный директор компании.

Говард Шульц — человек, превративший Starbucks в гигантскую корпорацию, — в определенном смысле мало чем отличается от Трэвиса. Он рос в муниципальном квартале социального жилья в Бруклине, где жил вместе с родителями и двумя другими детьми в двухкомнатной квартире. Когда Шульцу исполнилось семь, его отец сломал ногу и потерял работу водителя грузовика по доставке детских пеленок. Этого оказалось достаточно, чтобы повергнуть семью в глубокий кризис. После того как нога зажила, отец сменил множество низкооплачиваемых мест работы. «Отец так никогда и не пробился, — рассказывал мне Шульц. — Я видел, как страдает его самооценка. Мне кажется, он мог бы добиться намного большего».

Школа, куда ходил Шульц, была чудовищным многолюдным учреждением с площадками, закатанными в асфальт, где дети играли в футбол, баскетбол, софтбол, панчбол, вышибалы и любые другие игры, которые только могли придумать. Проигравшая команда теряла место и должна была час, а то и дольше ждать своей очереди. Поэтому Шульц решил, что его команда должна всегда выигрывать, чего бы это ни стоило. Он мог прийти домой с расцарапанными в кровь локтями и коленями, и мать аккуратно протирала их влажной тканью, приговаривая: «Ты все не угомонишься».

Стремление быть первым принесло Шульцу стипендию за игру в футбол в колледже (он сломал челюсть и никогда больше не играл), степень по информатике и в конечном итоге работу продавца в Xerox в деловой части Нью-Йорка. Каждое утро он вставал, шел в офисное здание в центре города, поднимался на лифте на последний этаж и ходил по кабинетам, вежливо спрашивая, не нужен ли кому-нибудь порошок для принтера или копировальный аппарат. Затем спускался на лифте этажом ниже и начинал все сначала.

В начале 1980-х Шульц работал в фирме, производящей пластмассу. Именно тогда он заметил малоизвестного розничного торговца из Сиэтла, который заказывал огромное количество конусовидных кофейных фильтров. Шульц прилетел к нему, чтобы разузнать получше, и влюбился в его компанию. Два года спустя он услышал, что Starbucks, имевшая на тот момент всего шесть магазинов, продается, занял денег везде, где смог, и купил ее.

На дворе стоял 1987 год. Через три года магазинов стало уже 84. Через шесть лет их количество перевалило за тысячу. На сегодняшний день сеть Starbucks насчитывает 1700 точек продаж более чем в 50 странах мира.

Почему Шульц не пошел по пути других детей, игравших на детской площадке перед школой? Некоторые из его одноклассников сегодня работают в Бруклине полицейскими и пожарными. Другие сидят в тюрьме. Шульц заработал более миллиарда долларов. Его объявили одним из лучших руководителей XX века. Откуда взялась у него решимость — и сила воли, — чтобы подняться от социальной квартиры до частного самолета?

«Я и сам точно не знаю, — признался он мне. — Мама всегда говорила: „Ты первым пойдешь в колледж, станешь специалистом, и мы все будем тобой гордиться“. Она частенько спрашивала: „Как будешь сегодня заниматься? Что будешь делать завтра? Откуда ты знаешь, что готов к контрольной?“ Это научило меня ставить цели».

«Мне действительно повезло, — говорил он. — И я свято верю: если говорить людям, что у них есть все, чтобы добиться успеха, то в один прекрасный день они докажут, что вы не ошиблись».

Внимание, которое Шульц уделял обучению сотрудников и обслуживанию покупателей, превратило Starbucks в одну из самых успешных компаний в мире. Долгие годы он лично занимался практически каждым аспектом деятельности компании. В 2000 году он в конце концов устал и переложил повседневные операции на своих заместителей. Компания начала «спотыкаться». Через несколько лет клиенты стали жаловаться на качество напитков и обслуживание. Руководство, всецело сосредоточенное на нескончаемом расширении компании, часто игнорировало эти жалобы. Росло недовольство среди сотрудников. Как показали исследования, люди начали считать Starbucks местом, где подают чуть теплый кофе и улыбаются по инерции.

В 2008 году Шульц вернулся к руководству компанией. Одним из приоритетных направлений он выбрал реструктуризацию программы обучения, чтобы заново сделать упор на различные аспекты, в том числе на старых приятелей — или «партнеров», как их называют в Starbucks, — силу воли и уверенность в себе. «Нам пришлось вновь завоевывать доверие клиентов и партнеров», — сказал мне Шульц.

Примерно в то же время началась новая волна исследований, которые рассматривали силу воли несколько под иным углом. Ученые заметили, что некоторые люди, вроде Трэвиса, способны сравнительно легко формировать волевые привычки. Другим приходилось прилагать неимоверные усилия, невзирая на обучение и поддержку со стороны. В чем причина такой разницы?

Марк Мьюревен, к тому времени уже профессор университета Олбани, поставил новый эксперимент: приглашал учащихся в комнату, где стояла тарелка с теплым, только что из печи печеньем, и просил их не обращать внимания на угощение. К половине участников обратились вежливо. «Пожалуйста, не могли бы вы не есть печенье?» — сказал исследователь. Затем уточнил, что цель эксперимента — измерить способность сопротивляться соблазнам, и поблагодарил участников за потраченное время. «Если у вас есть предложения или идеи, как усовершенствовать наш эксперимент, пожалуйста, дайте мне знать. С вашей помощью мы хотели бы улучшить эксперимент, насколько это возможно».

Со второй частью участников не стали разводить особых церемоний. Им просто отдавали приказы.

«Вы не должны есть печенье», — сказал им исследователь, не объяснив целей эксперимента, не похвалив их и не выразив никакого интереса в их советах и идеях. Участникам было сказано следовать указаниям, после чего исследователь дал отмашку: «Начинаем эксперимент».

Ученики из обеих групп должны были игнорировать свежее печенье в течение пяти минут после ухода исследователя. Ни один не поддался соблазну.

Затем исследователь возвращался и просил каждого участника посмотреть на экран компьютера: программа показывала одну за другой цифры, каждую в течение 500 миллисекунд. Участников попросили нажимать клавишу «пробел» каждый раз, когда они видели цифру «6», за которой шла «4». Этот способ стал традиционным при измерении силы воли: чтобы обращать внимание на нудную последовательность цифр, требуется сосредоточенность, похожая на работу над неразрешимой задачей.

Учащиеся, с которыми обращались вежливо, хорошо справились с компьютерным тестом: нажимали пробел каждый раз, когда после «6» появлялась «4». Они смогли удерживать внимание в течение всего теста, то есть 12 минут. У них сохранилось достаточно силы воли, несмотря на отказ от печенья.

С другой стороны, ученики, с которыми обращались грубо, совершенно не справились с заданием. Они забывали нажимать «пробел», жаловались на усталость и невозможность сосредоточиться. Ученые сделали вывод, что их мускулы силы воли устали из-за бестактных, грубых приказаний.

Но почему ученики, с которыми хорошо обращались, сохранили больше силы воли? Мьюревен обнаружил, что ключевое различие заключалось в чувстве контроля над опытом, которое появилось у учеников. «Раз за разом мы получали одни и те же результаты, — поведал мне Мьюревен. — Когда людей просят сделать что-то, требующее самоконтроля, они утомляются значительно меньше, если чувствуют, что это их собственный выбор или нечто приятное и полезное для окружающих. Если же им кажется, что за них решают, а им остается только выполнять приказы, их мускул воли устает значительно быстрее. В обоих случаях участники эксперимента проявили силу воли и не взяли печенье. Однако от людей, с которыми обращались неуважительно, это потребовало намного больших волевых усилий».

Это открытие имеет огромное значение для компаний и организаций. Достаточно дать людям ощущение поддержки — они контролируют ситуацию и обладают поистине решающим голосом, — и это может кардинально увеличить объем энергии и сосредоточенности, которые они вкладывают в работу. Так, в одном из исследований, проведенном в 2010 году на производственном заводе в Огайо, тщательно изучали рабочих сборочной линии, которых наделили полномочиями принимать мелкие решения в отношении своего расписания работы и рабочего места. Рабочие придумали собственную униформу и выбирали себе рабочую смену. Все остальное осталось прежним. Производственные процессы и размер оплаты не изменились. Через два месяца производительность завода выросла на 20 процентов. Перекуры стали короче, а рабочие реже ошибались. Появление у рабочих ощущения контроля над ситуацией повысило уровень самодисциплины на работе.

То же самое относится и к Starbucks. В настоящее время компания делает упор на создание у сотрудников ощущения большей власти. Их попросили изменить расстановку машин для кофе эспрессо и кассовых аппаратов, самим решить, как приветствовать клиентов и где выставлять товар. Руководитель магазина нередко часами обсуждает с подчиненными, куда поставить блендер.

«Мы стали просить партнеров задействовать свой ум и творческие способности, вместо того чтобы приказывать им вытащить кофе из коробки, поставить чашку сюда, делать так-то, — сказал Крис Энгсков, вице-президент Starbucks. — Люди хотят сами управлять своей жизнью».

Текучесть кадров прекратилась. Удовлетворение клиентов выросло. С тех пор как вернулся Шульц, доходы Starbucks растут более чем на 1,2 миллиарда долларов в год.

Когда Трэвису было 16 и он еще не успел бросить школу и пойти работать в Starbucks, мать рассказала ему одну историю. Они вместе ехали в машине, и Трэвис спросил, почему у него нет еще братьев или сестер. Мать всегда старалась быть с детьми предельно честной, поэтому ответила, что забеременела за два года до рождения Трэвиса, но сделала аборт. По словам матери, на тот момент у них с отцом уже было двое детей, к тому же оба родителя пристрастились к наркотикам. Они считали, что еще одного ребенка просто не потянут. Потом, спустя год, мать забеременела Трэвисом. Она думала опять сделать аборт, но было слишком поздно. Проще было оставить все идти своим чередом. Так родился Трэвис.

«Она сказала, что сделала немало ошибок, но мое рождение — лучшее, что с ней когда-либо случалось, — рассказывал Трэвис. — Когда твои родители наркоманы, ты растешь с мыслью, что нельзя полагаться на них во всем, что тебе нужно. Но мне повезло найти руководителей, которые восполнили этот пробел. Если бы моей матери повезло так же, как мне, думаю, ее жизнь повернулась бы иначе».

Несколько лет спустя после этого разговора Трэвису позвонил отец и сообщил, что у матери нашли инфекцию, которая попала в кровь через одно из мест на руке, куда она обычно кололась. Трэвис немедленно приехал в больницу в Лоди, однако мать уже была без сознания. Она умерла через полчаса, отключили систему жизнеобеспечения.

Спустя неделю отец Трэвиса попал в больницу с пневмонией. Его легкие не работали. Трэвис опять поехал в Лоди, но часы уже показывали 20 часов 2 минуты, когда он вошел в отделение скорой помощи. Медсестра резко заявила, что приемные часы закончились, и сказала приходить завтра.

Трэвис не раз думал о том дне. На тот момент он еще не начал работать в Starbucks. Не научился контролировать свои эмоции. Еще не имел привычек, которые тренирует теперь уже много лет. Когда он думает о своей жизни, о том, как далеко он сейчас от мира, где случаются передозировки, а под окнами ездят ворованные машины, где больничная медсестра кажется непреодолимым препятствием, то может только удивляться, возможно ли так быстро пройти такой огромный путь.

«Если бы отец умирал годом позже, все было бы иначе», — рассказывал мне Трэвис. К тому моменту он уже знал бы, как спокойно просить медсестру. Умел бы признать ее власть, а затем вежливо попросить сделать одно-единственное исключение. Он смог бы попасть внутрь больницы. Тогда же он сдался и ушел. «Я сказал, мне бы только один раз поговорить с ним, на что она ответила: „Да он даже не проснулся, сейчас уже поздно для посещений, приходите завтра утром“. Я не знал, что ответить, и мне было очень стыдно».

Отец Трэвиса скончался в ту ночь.

Каждый год в день его смерти Трэвис просыпается рано утром, долго-долго моется в душе, тщательно планирует свой день, а потом едет на работу. И всегда приезжает вовремя.

Сила критической ситуации. Как благодаря случайностям и замыслам лидеры формируют привычки

Больного привезли на каталке в операционную больницы Род-Айленда уже в бессознательном состоянии. Челюсть у него отвисла, глаза были закрыты, а между губ торчала интубационная трубка. Когда медсестра подключала его к аппарату искусственной вентиляции легких, рука больного, покрытая сеткой печеночных пятен, соскользнула с каталки.

Три дня назад этот 86-летний мужчина упал дома. После этого он периодически отключался и с трудом отвечал на вопросы, поэтому жена в конце концов вызвала скорую помощь. В приемном покое врач спросил у него, что произошло, однако мужчина начал клевать носом, не выслушав и половины фразы. После сканирования мозга все стало ясно: при падении мозг ударился о кости черепа, в результате чего образовалась субдуральная гематома. Левое полушарие мозга кровоточило, и скопившаяся кровь давила на нежные мозговые ткани. Жидкость накапливалась почти трое суток, и уже начали страдать те части мозга, которые контролируют дыхание и сердечную деятельность. Без дренирования и удаления скопившейся крови этот человек умрет.

В то время больница Род-Айленда считалась одним из ведущих медицинских учреждений в стране, основной больницей при университете Брауна и единственным травмацентром первого уровня на юго-восточном побережье Новой Англии. В высоком здании из стекла и кирпича врачи оттачивали новые медицинские техники, в том числе использование ультразвука для разрушения опухоли в теле больных. В 2002 году Национальное объединение здравоохранения назвало отделение интенсивной терапии этой больницы лучшим в стране.

Однако к тому времени, когда туда поступил пожилой пациент, больница Род-Айленда также прослыла местом горячих внутренних конфликтов. Между врачами и медсестрами началась настоящая вражда. В 2000 году профсоюз медсестер поддержал забастовку против насильного удлинения рабочего дня с угрозой для жизни и здоровья. Более трехсот медсестер стояли у больничного входа с плакатами «Конец рабству» и «Достоинство не отнимешь».

«Иногда здесь ужасно, — вспоминала одна из медсестер в беседе с журналистом. — Из-за врачей порой возникает чувство собственной никчемности, бесполезности, будто тобой можно пользоваться как вещью. Будто ты должен благодарить их за разрешение подбирать за ними мусор».

В результате администрация согласилась ограничить количество принудительных сверхурочных часов, однако обстановка в больнице продолжала накаляться³⁴. Спустя несколько лет хирург больницы готовился к привычной операции на брюшной полости, как вдруг одна из медсестер попросила сделать перерыв. Подобные паузы — обычная практика в большинстве больниц, чтобы помочь врачам и персоналу избегать ошибок. Медсестры в больнице Род-Айленда настаивали на перерывах, особенно после того, как хирург удалил миндалины девочке, которая поступила для операции на глазах. Перерывы были призваны упреждать подобные ошибки.

Во время операции на брюшной полости операционная сестра попросила всю команду собраться на перерыв и встать вокруг пациента, чтобы обсудить план хирургического вмешательства, как вдруг врач направился к двери.

«Почему бы вам не обсудить все без меня? — спросил он у сестры. — Я выйду позвонить. Постучите, когда будете готовы».

«Вы должны присутствовать, доктор», — возразила медсестра.

«Вы и сами справитесь», — ответил хирург, выходя за дверь.

«Доктор, мне кажется, это недопустимо».

Врач остановился и посмотрел на сестру. «Когда мне потребуется ваше дурацкое мнение, я вас спрошу, — рявкнул он. — Не смейте больше мне указывать. Если не можете выполнять свою работу, убирайтесь к черту из моей операционной».

Медсестра провела инструктаж, через несколько минут отыскала и позвала врача. Операция прошла без осложнений. Медсестра никогда больше не перечила доктору и никогда не делала замечаний, видя нарушение мер безопасности.

«Некоторые врачи нормально себя вели, а другие были как звери, — рассказывала одна из медсестер, работавших в больнице Род-Айленда в середине 2000-х. — Мы называли это стекольным заводом, ибо казалось, что в любую минуту все может рухнуть».

Чтобы справиться с подобным противостоянием, сотрудникам пришлось придумать неофициальные правила — единые для всего учреждения привычки, — которые помогали предупредить наиболее очевидные конфликты. Например, медсестры всегда дважды проверяли назначения ненадежных врачей, чтобы убедиться, что указаны правильные дозировки; они тратили свободное время на ведение аккуратных записей в картах пациентов, чтобы нетерпеливый хирург не вырезал чего-нибудь лишнего. Одна медсестра рассказала мне, что они придумали многоцветную систему предупреждения. «Мы писали имена врачей на доске разными цветами, — говорила она. — Синий означал „добрый“, красный — „ничтожество“, а черный предупреждал: „только не перечьте ему, а то не сносить головы“».

В больнице Род-Айленда процветала агрессивная культура. В отличие от Alcoa, где тщательно разработанные ключевые привычки, направленные на безопасность работников, приносили все более и более успешные плоды, в Род-Айлендской больнице привычки зарождались в спешке, среди медсестер, которые пытались компенсировать высокомерие и заносчивость врачей. В этой больнице никто не занимался тщательным планированием повседневных процедур. Поэтому привычные действия появлялись случайно и волнообразно распространялись по всему учреждению, до тех пор пока не возникали опасные шаблоны. Такое может случиться в любой организации, где нет осознанного формирования привычек. Правильные ключевые привычки могут дать поразительные результаты, тогда как неверные могут привести к катастрофе.

В конце концов привычки больницы Род-Айленда привели к катастрофе и ужасным ошибкам.

Увидев снимки мозга 86-летнего мужчины с субдуральной гематомой, врачи приемного отделения неотложной помощи немедленно вызвали дежурного нейрохирурга. Он делал операцию на позвоночнике, однако, получив вызов, отошел от операционного стола и стал рассматривать снимки мозга пожилого больного. Хирург отправил своего ассистента — младшую медсестру — в приемную неотложной помощи подписать у жены больного согласие на хирургическую операцию. После этого хирург закончил операцию на позвоночнике, а через полчаса в ту же операционную привезли пожилого мужчину.

Забегали медсестры. Старика в бессознательном состоянии положили на стол. Сестра взяла подписанное согласие и его медкарту.

«Доктор, — сказала она, глядя в карту. — В согласии не указано местоположение гематомы». Сестра пробежала глазами текст. Нигде не было написано³⁵, какую сторону головы нужно оперировать.

При хирургических операциях в больницах всегда опираются на документы. До начала любой операции пациент или члены его семьи должны подписать документ, что согласны на все процедуры и ознакомлены с подробностями. В условиях хаоса, когда между приемной неотложной помощи и палатой для выздоравливающих больной побывает в руках дюжины врачей, документы о согласии являются инструкцией, с помощью которой можно отследить ход лечения. Никто не может поступить на операцию без подписанной и подробной формы согласия.

«Я видел снимки, — ответил хирург. — Это в правой доле. Если не прооперируем прямо сейчас, он умрет».

«Может быть, лучше еще раз глянуть на снимки?» — спросила медсестра, направляясь к компьютеру. В целях безопасности больничные компьютеры выключались через пятнадцать минут в режиме простоя. Чтобы войти в систему и вывести на экран снимки мозга пациента, сестре потребовалось бы как минимум минута.

«Времени нет, — отказался хирург. — Мне сказали, что уже начинаются необратимые изменения в мозге. Мы должны убрать давление».

«Может, поискать родственников?» — предложила медсестра.

«Если вам больше нечем заняться, то звоните в эту чертовую приемную неотложки и ищите родственников! Я же тем временем буду спасать ему жизнь! — Хирург схватил документы, размашисто черканул „верно“ на форме согласия и поставил подпись. — Вот, — сказал он. — Нужно немедленно оперировать»³⁶.

Медсестра работала в больнице Род-Айленда уже год, и успела разобраться в культуре этой больницы. Она знала, что на большой доске в коридоре имя этого хирурга всегда писали черным, а это значит, медсестрам следовало остерегаться его. Неписаные правила в этом случае четко гласили: хирург всегда прав.

Сестра положила карту и отошла в сторону. Врач поместил голову пожилого пациента в раму, чтобы получить доступ к правой стороне черепа, затем выбрил и обработал антисептиком операционное поле. Он планировал вскрыть черепную коробку и откачать кровь, стекавшую на верхнюю часть мозга. Хирург срезал слой кожи, обнажив череп, и приставил дрель к белевшей кости. Затем начал давить, до тех пор пока сверло с мягким шлепком не вошло внутрь. Сделав еще два отверстия, он взял пилу, чтобы выпилить треугольный участок черепа больного. Под костью показалась твердая мозговая оболочка — полупрозрачная пленка, покрывающая мозг.

«О боже!» — произнес кто-то.

Гематомы не было. Они оперировали голову не с той стороны.

«Переверните его!» — крикнул хирург³⁷.

Треугольный участок кости поставили на место и закрепили маленькими винтами и металлическими пластинами, а кожу головы пришили обратно. Голову мужчины повернули на другую сторону и опять начали брить, очищать, резать и сверлить, чтобы снять треугольный участок черепа. На этот раз гематому увидели сразу: темная выпуклость, растекшаяся густой массой после прокола мозговой оболочки. Хирург откачал кровь, и внутричерепное давление пожилого больного сразу же упало. Операция, которая должна была занять около часа, длилась почти в два раза дольше.

После операции пациента отвезли в отделение интенсивной терапии, однако он так и не пришел полностью в сознание, а спустя две недели скончался.

Последовавшее расследование утверждало, что определить точную причину смерти не представляется возможным. Однако семья пациента настаивала, что травма, полученная в результате медицинской ошибки, окончательно разрушила его и без того слабый организм, что стресс от перемещения двух участков черепа, дополнительное время операции и задержка эвакуации гематомы привели к летальному исходу. Они утверждали, что, не будь этой ошибки, больной мог бы выжить. Больнице пришлось заплатить за мирное урегулирование дела, а хирургу навсегда запретили работать в больнице Род-Айленда³⁸.

Некоторые медсестры впоследствии говорили, что подобный несчастный случай был неизбежен. Организационные привычки в больнице были настолько нефункциональными, что такая печальная ошибка рано или поздно неминуемо должна была случиться³⁹. Конечно, опасные привычки возникали не только в больницах. Разрушительные организационные привычки встречаются в сотнях отраслей и тысячах компаний. И почти всегда они — результат легкомыслия начальства, которое не думает о культуре и тем самым пускает все на самотек. Организационные привычки есть в каждой компании. Где-то их формируют специально, а где-то они появляются сами по себе из-за соперничества или страха.

Однако руководители, которые знают, как не упустить возможность, могут изменить разрушительные привычки. Случается, что нужные привычки рождаются в самый разгар кризиса.

Мало кто за пределами научного сообщества заметил в 1982 году появление «Эволюционной теории экономических изменений». Мягкая обложка книги и ее унылое начало («В этой книге представлена эволюционная теория возможностей и поведения коммерческих компаний, работающих в условиях рынка, а также приведен анализ ряда моделей, подтверждающих указанную теорию») будто специально были предназначены, чтобы отпугивать читателей. Авторы — профессора Йельского университета Ричард Нельсон и Сидни Уинтер — были известны как авторы ряда глубоких аналитических статей по исследованию теории Шумпетера, в которых не могли разобраться даже многие кандидаты наук.

Однако среди специалистов по бизнес-стратегии и теории организации книга произвела эффект разорвавшейся бомбы. Вскоре ее провозгласили одним из важнейших текстов XX века. Профессора экономики стали рассказывать о ней коллегам, и довольно скоро руководители уже цитировали Нельсона и Уинтера в своих организациях. Среди них были такие непохожие друг на друга компании, как General Electric, Pfizer и сеть отелей Starwood.

Более десяти лет Нельсон и Уинтер изучали механизмы работы организаций, с трудом продираясь сквозь кучи разрозненных данных, прежде чем пришли к конечному выводу⁴⁰. «Большая часть поведения компании, — писали они, — рассматривается как отражение общих привычек и стратегических направлений, берущих начало в прошлом фирмы», а не как «результат подробного изучения отдаленных ветвей дерева решения».

В переводе на язык далеких от экономических теорий людей это значит, что это только так кажется, будто большинство компаний делает рациональный выбор на основе взвешенных решений, на самом деле компании функционируют совсем иначе. Их поведением руководят давно устоявшиеся привычки, модели, которые зачастую рождаются из независимых решений тысяч сотрудников⁴¹. Эти привычки влияют на организацию намного сильнее, чем считалось раньше.

К примеру, может показаться, что генеральный директор фирмы готового платья решил в прошлом году поместить красный жакет на обложку каталога после тщательного анализа данных продаж и маркетинговой информации. Однако на самом деле оказалось, что его вице-президент постоянно просматривал сайты о тенденциях японской моды (где красный был хитом прошлой весной), маркетологи компании привычно поспрашивали знакомых, какой цвет сегодня носят, а руководство, вернувшись из ежегодной поездки на парижские дефиле, сообщило, что, по словам дизайнеров, фирмы-конкуренты используют в этом году новые пурпурные красители. Все эти незначительные детали — результат некоординированных мыслей начальников, перешептывающихся о конкурентах и беседующих с друзьями, — превратились в более официальные действия в области исследований и разработки, пока все наконец не пришли к согласию: в этом году в моде будет красный. Никто не принимал решение взвешенно и самостоятельно. Вместо этого десятки привычек, процессов и действий сошлись в одной точке, и в результате стало казаться, что красный — единственно возможный вариант.

Организационные привычки — или привычные действия, привычная практика, как назвали их Нельсон и Уинтер, — играют огромную роль, ибо без них большинство компаний вообще никогда бы не могли функционировать. Привычная практика несет в себе сотни неписаных правил, которыми пользуются компании. Она позволяет работникам экспериментировать с новыми идеями, не спрашивая на каждом шагу разрешения. Она обеспечивает своего рода «память организации», чтобы руководителям не приходилось каждые полгода заново изобретать процесс продажи или впадать в панику каждый раз при увольнении вице-президента. Привычная практика снижает уровень неопределенности — так, например, изучение восстановительных работ после землетрясений в Мексике и Лос-Анджелесе показало, что привычки спасателей (которые они сохраняли от одного происшествия до другого и к которым относилось налаживание сетей связи с помощью детей, которые передавали сообщения между соседними домами) играют ключевую роль, «ибо без них выработка методики и ее внедрение потеряются в бездне деталей».

Однако одно из важнейших преимуществ привычной практики состоит в том, что она устанавливает некое перемирие между потенциально враждующими группами или отдельными людьми в компании.

Большинство экономистов привыкли считать компании неким идеальным местом, где все действуют во имя общей цели: заработать как можно больше денег. Нельсон и Уинтер отметили, что в реальном мире все происходит иначе. Компании — не большие счастливые семьи, где все мило и ласково общаются друг с другом. Большинство рабочих мест, наоборот, из «княжеств», в рамках которых начальники соперничают друг с другом за власть и доверие, зачастую в скрытых схватках, которые возвышают их собственную работу и принижают работу противников. Департаменты компании дерутся за ресурсы и вредят друг другу, чтобы украсть славу соперника. Начальники стравливают подчиненных друг с другом, чтобы ни один из них не устроил «переворот».

Организации — не семьи, а поле боя на гражданской войне.

Тем не менее, несмотря на способность вести междоусобные войны, большинство фирм год за годом живут-поживают сравнительно мирно благодаря устоявшимся порядкам — привычкам, — которые обеспечивают перемирие. И теперь все могут сидеть рядом с соперниками достаточно долго, чтобы успеть выполнить дневную норму работы.

Организационные привычки несут в себе главное обещание: если будешь следовать установленным правилам и соблюдать перемирие, то конкуренты не уничтожат компанию, прибыль будет расти и все в конце концов разбогатеют. Например, продавец знает, что может увеличить свою премию, если сделает привилегированным покупателям большую скидку в обмен на больший объем заказов. Но он также знает, что, если каждый продавец будет давать большие скидки, компания обанкротится и не будет вообще никаких премий. Так рождается привычное действие: продавцы собираются каждый январь и договариваются ограничить количество скидок, которые они могут предложить клиентам, ради защиты прибыли компании, а в конце года каждый получает премию.

Другой пример — молодой руководитель, нацелившийся на место вице-президента. Одним-единственным звонком ключевому клиенту он может разрушить сделку и навредить подразделению коллеги, исключив его из списка на продвижение. Вредительство обычно плохо влияет на компанию, даже если приносит пользу лично сотруднику. Поэтому в большинстве организаций существует неписаный договор: амбиции — это замечательно, но, если ведешь слишком грубую игру, твои же коллеги объединятся против тебя. С другой стороны, если сосредоточить все силы на развитии своего отделения, вместо того чтобы копать яму сопернику, то есть шанс, что со временем вас вознесут⁴².

Привычные действия и перемирия являют своего рода организационную справедливость. Как писали Нельсон и Уинтер, именно благодаря им конфликт внутри компаний обычно «развивается по предсказуемому пути и не выходит за предсказуемые рамки, соответствующие привычному действию... Обычный объем работы выполняется, похвалы и порицания раздаются с привычной частотой... Никто в компании не пытается резко раскачивать лодку, надеясь сбросить за борт соперника».

Большую часть времени привычные действия и перемирия отлично срабатывают. Конечно, соперники по-прежнему остаются, однако благодаря привычкам компании они держат себя в руках и фирма процветает.

Однако в некоторых случаях перемирие не спасает. Как оказалось в больнице Род-Айленда, порой худой мир может принести не меньше разрушений, чем гражданская война.

У вас на работе, где-нибудь в глубине тумбочки у рабочего стола, наверняка завалялся справочник, выданный вам в первый рабочий день. В нем — формы отчетов о расходах, правила по поводу отпусков и страховок, а еще организационная структура компании. Разноцветные диаграммы разных проектов в сфере здравоохранения, список полезных телефонных номеров и инструкции, как получить доступ к электронной почте или записаться на пенсионный план 401(k).

Теперь представьте, что бы вы ответили новому коллеге на просьбу посоветовать, как добиться успеха в вашей компании. Возможно, в ваших рекомендациях не будет ничего из того, что написано в том справочнике. Подсказки, которые вы дадите, — кому стоит доверять, какие секретарши влиятельнее своих начальников, как манипулировать службами поддержки, чтобы добиться результата, — по сути, привычки, на которые вы опираетесь изо дня в день, чтобы выжить в компании. Если изобразить ваши рабочие привычки — неформальные структуры власти, взаимоотношений, союзов и конфликты между ними — в виде схемы, а потом наложить на нее аналогичные схемы ваших коллег, то получится карта скрытой иерархии вашей компании, путеводитель для того, кто знает, как добиться желаемого, и никогда не бежит впереди паровоза.

Привычные действия Нельсона и Уинтера — перемирия, которые становятся возможными благодаря им, — очень важны для любой компании. Так, в одном из исследований Утрехтского университета в Голландии изучались привычные действия в мире высокой моды. Чтобы выжить, каждый дизайнер должен обладать определенными базовыми навыками — для начала быть креативным и иметь нюх на высокую моду. Однако, чтобы преуспеть, этого недостаточно⁴³. Разница между успехом и провалом заключается в привычных действиях дизайнера — есть ли у него система, чтобы достать итальянский хлопок прежде, чем он кончится у оптовиков, способ, чтобы найти лучшую застежку-молнию и швею, чтобы пришить пуговицы, привычный процесс для доставки платья в магазин через десять дней, а не через три недели. Мода — настолько сложный бизнес, что без правильных процессов компания увязнет в логистике, а как только это случится, творческая составляющая перестанет иметь значение.

А кто из новых дизайнеров может похвастаться правильными привычками? Тот, кто сформировал столь нужные перемирия и заключил правильные союзы⁴⁴. Перемирия настолько важны, что новые модные марки добиваются успеха только в том случае, когда ими руководят люди, работавшие прежде в хороших условиях в других компаниях индустрии моды.

Кто-то может решить, что Нельсон и Уинтер писали книгу на основе сухой экономической теории. Но их творение — настоящее руководство по выживанию в корпоративной Америке.

Кроме того, теория Нельсона и Уинтера объясняет, почему в больнице Род-Айленда сложилась столь критическая ситуация. Привычные действия, которые существовали в больнице, привели к неустойчивому миру между медсестрами и врачами — например, белые доски и предупреждения, которые медсестры шепотом передавали друг другу, были привычками, легшими в основу перемирия. Эти хрупкие соглашения позволяли организации функционировать большую часть времени. Однако перемирия могут быть длительными только в том случае, если они приносят поистине справедливое решение. Если же перемирие неравное — если мир ненастоящий, — то привычные действия перестают быть привычными именно в тот момент, когда они нужны более всего.

Основная проблема в больнице Род-Айленда заключалась в том, что медсестры были единственными, кто отказывался от возможности нарушить перемирие. Именно медсестры дважды проверяли лекарства больных и предпринимали дополнительные усилия, чтобы заполнять карты разборчивым почерком. Они сносили оскорбления от взвинченных врачей, помогали отличать добрых докторов от деспотов, чтобы другие сотрудники знали, кто допускает предложения от сестер в операционной, а кто взорвется, как только откроешь рот. Врачи же зачастую даже не интересовались, как зовут медсестер. «Врачи управляли, а мы были так, мелкая сошка, — сказала одна из медсестер. — Мы поджимали хвосты и только и думали, как выжить».

Перемирие в больнице Род-Айленд было односторонним. Поэтому в критических ситуациях — например, когда хирург собирался сделать необдуманный разрез, а медсестра пыталась вмешаться, — привычные действия, которые могли бы предотвратить несчастный случай, не срабатывали, и в итоге череп 86-летнего мужчины вскрывали не с той стороны.

Можно было бы предложить более равноценное перемирие в качестве решения проблемы. Если бы руководство больницы лучше распределяло власть и полномочия, мог бы получиться более здравый баланс власти и тогда медсестрам и врачам пришлось бы уважать друг друга.

Хорошее начало. К сожалению, этого мало. Для создания успешных организаций недостаточно сбалансировать власть. Чтобы компания функционировала, ее руководители должны насаждать привычки, которые принесут реальный и уравновешенный мир и, как это ни парадоксально, дадут четко понять, кто имеет власть.

В тот ноябрьский вечер 1987 года Филипп Брикель, 43-летний рабочий лондонского метро, собирал билеты в изобилующем закоулками главном зале станции «Кингс-Кросс», когда к нему подошел житель пригорода и сообщил, что у подножия ближайшего эскалатора видел горящую тряпку.

«Кингс-Кросс» — одна из крупнейших и самых загруженных станций лондонской подземки: лабиринт глубоких эскалаторов, переходов и тоннелей, некоторые почти вековой давности. Особенно отличались возрастом и размером эскалаторы. Некоторые из них опускались под землю аж на пять этажей и имели деревянные боковины и резиновые перила — из тех же материалов, из которых их построили десятилетия тому назад. Каждый день через «Кингс-Кросс» проходит более четверти миллиона пассажиров на шести разных линиях. В вечерние часы пик зал билетных касс похож на людское море, спешащее под потолком, столько раз перекрашенным, что никто уже не помнит его первоначальный оттенок.

По словам пассажира, горящая тряпка лежала внизу у одного из самых длинных эскалаторов станции, обслуживающего линию «Пикадилли». Брикель немедленно оставил свой пост, спустился по эскалатору на платформу, нашел тлеющий кусок тряпки и свернутым в трубку журналом потушил огонь. После чего вернулся на свое рабочее место.

Брикель не вдавался в подробности. Не попытался выяснить, почему загорелась ткань, не отлетел ли этот кусок от более крупного пожара где-то в другой части станции. Он не сообщил о случившемся никому из работников метро и не позвонил в пожарное отделение. Пожарной безопасностью заведовало отдельное подразделение, и Брикель, следовавший строгому разделению обязанностей, которое руководило всеми службами метро должен был знать, что не стоило наступать пожарным на пятки. Кроме того, даже если бы он выяснил что-то об огне, то не знал бы, что делать с полученной информацией. Жестко прописанная цепочка команд метрополитена запрещала ему связываться с другими отделениями без прямого указания начальства. А привычные правила метро — передаваемые от одного работника другому — говорили ему, что никогда, ни при каких обстоятельствах нельзя ничего внутри станции вслух называть «пожаром», иначе пассажиры впадут в панику. Так было принято.

Метро управлялось по некоему своду теоретических правил, которого никто никогда не видел и которого на самом деле вовсе не существовало, за исключением неписаных правил, определявших жизнь каждого сотрудника. Десятилетиями подземкой правили «четыре короля» — руководители отделений машиностроения, сигнализации, электротехники и механики, — а в каждом из их подразделений были свои начальники и заместители, ревностно охранявшие свою власть. Поезда двигались в соответствии с расписанием, ибо все 19 тысяч работников метро скооперировались в хрупкую систему, которая пропускала пассажиров и поезда через дюжины, а иногда и сотни рук в течение дня. Однако это сотрудничество зависело от политического равновесия между четырьмя отделениями и всеми их заместителями, опиравшегося на тысячи привычек, которых придерживались работники метро. Эти привычки легли в основу перемирия между «четырьмя королями» и их наместниками. А из этого перемирия родились правила, которые говорили Брикелю: искать пожары — не твоя работа. Не переходи границы своей ответственности.

«Даже на высшем уровне один директор вряд ли посягнул бы на территорию другого, — писал позже следователь. — Так, директор строительства не озаботился обучением персонала эвакуации и мерам безопасности в случае пожара, ибо считал, что этими вопросами занимается дирекция».

Поэтому Брикель никому не рассказал о горящей тряпке. При других обстоятельствах это могло не иметь никакого значения. Однако в данном случае обрывок ткани оказался случайным предупреждением — огарком, отвалившимся от большого, скрытого пламени, — которое показало, насколько опасным может стать даже сбалансированное перемирие, если оно плохо продумано⁴⁵.

Через 15 минут после возвращения Брикеля на рабочее место другой пассажир, поднимаясь по эскалатору «Пикадилли», заметил струйку дыма и сообщил об этом работнику метро. Чтобы разобраться, в чем дело, вызвали Кристофера Хейса, инспектора по безопасности на станции «Кингс-Кросс». Третий пассажир, увидев дым и отблески огня под ступенями эскалатора, нажал кнопку экстренной остановки и начал кричать пассажирам, чтобы они уходили с эскалатора. Полицейский заметил небольшую дымовую завесу в длинном тоннеле эскалатора и языки пламени, которые прорывались сквозь ступени на середине спуска.

Но даже инспектор по безопасности Хейс не позвонил в пожарную часть Лондона. Сам он дыма не видел, а одно из неписаных правил метрополитена гласит: связываться с пожарными только в случае крайней необходимости. Однако заметивший легкую дымку полицейский решил, что должен связаться с главным управлением. Его рация не принимала сигналы под землей, поэтому он поднялся по длинной лестнице наверх и позвонил своему начальнику, который чуть позже передал информацию в пожарное отделение. В 19 часов 36 минут — через 22 минуты после того, как Брикель получил предупреждение в виде тлеющей тряпки, — в пожарную часть поступил звонок: «Небольшой пожар на „Кингс-Кросс“». Мимо полицейского, говорящего на улице по рации, протискивались жители пригородов. Они спешили на станцию, вниз, в тоннели, мечтая успеть домой к ужину.

Через несколько минут многих из них уже не было в живых.

В 19:36 рабочий подземки перегородил вход на эскалатор «Пикадилли», в то время как другой начал отправлять людей на другую лестницу. Каждые несколько минут прибывали новые поезда. Платформы, на которые выходили пассажиры из вагонов метро, были переполнены. Внизу перед лестницей на выход образовалась пробка.

Инспектор по безопасности Хейс пошел в переход, который вел в машинное отделение эскалатора «Пикадилли». В темноте светилась панель управления спринклерной (пульверизаторной) системы, спроектированной специально для борьбы с пожарами на эскалаторах. Ее установили несколько лет назад после пожара на другой станции и последующих страшных сообщений о рисках в случае внезапного возгорания. В более чем 20 исследованиях и замечаниях говорилось, что метро не готово к пожарам, а сотрудников необходимо научить пользоваться спринклерами и огнетушителями, размещенными на каждой платформе. Двумя годами ранее заместитель начальника лондонской пожарной команды написал директору железнодорожных путей сообщения жалобу на привычки работников метро, связанные с обеспечением безопасности.

«Я крайне обеспокоен, — говорилось в письме. — Категорически настаиваю, чтобы... были даны четкие инструкции: при малейшем подозрении немедленно вызывать пожарную бригаду. Это может спасти жизни людей».

Однако инспектор Хейс никогда не видел этого письма, потому что оно было отправлено в другое, не его отделение, а правила метро никогда не менялись и потому это предупреждение никак не могло в них появиться. Ни один человек на станции «Кингс-Кросс» не умел пользоваться спринклерной системой для эскалаторов и не имел права взять в руки огнетушитель, так как эти действия относились к ответственности другого подразделения. Хейс совершенно забыл о существовании спринклерной системы. Перемирие, в котором жили все сотрудники метрополитена, заключалось в том, чтобы каждый знал свое место, перемирие не оставляло возможности узнать что-либо, кроме того, что полагается. Хейс пробежал мимо панели управления спринклерной системы, даже не взглянув на нее.

Добравшись до машинного отделения, он чуть не падал от жара. Пожар уже разгорелся настолько, что бороться с ним стало невозможно. Хейс побежал обратно к центральному залу. У билетных автоматов стояла очередь, и сотни людей топтались вокруг, шли к платформам или выходили с них. Хейс нашел полицейского.

«Нужно остановить движение поездов и всех эвакуировать, — сказал он. — Остановить огонь невозможно, он повсюду».

В 19:42 — почти через час после появления горящей тряпки — на «Кингс-Кросс» прибыл первый пожарный. Когда он вошел в кассовый зал, над потолком уже начинал тянуться густой черный дым. Загорелись резиновые перила эскалатора. Уловив едкий запах горящей резины, пассажиры в кассовом зале почувствовали неладное и стали двигаться к выходам. Пожарному пришлось продираться против движения толпы.

Тем временем внизу огонь разгорался все сильнее. Пламя охватило уже весь эскалатор, из-за чего воздух наполнился горячим газом. Он поднимался к потолку шахты, в которой двигался эскалатор, где упирался в потолок тоннеля, покрытого двадцатью слоями старой краски. Несколькими годами раньше начальник оперативного управления лондонского метро высказал предположение, что вся эта краска может быть пожароопасной. И предложил снимать старые слои, прежде чем наносить свежий.

Однако правила покраски не входили в сферу его компетенции. За покраску отвечало отделение техобслуживания, руководитель которого вежливо поблагодарил коллегу за рекомендации, а потом заметил, что если тот будет вмешиваться в работу других отделений, то получит от них аналогичные советы.

Начальник оперативного отделения отозвал свои рекомендации.

По мере того как страшно разогретые газы скапливались под потолком шахты эскалатора, все старые слои краски начали впитывать тепло. Каждый новый поезд, прибывавший на станцию, приносил с собой свежий глоток кислорода, который питал гудевший, как кузнечные мехи, огонь.

В 19:43 прибыл очередной поезд, из которого вышел продавец Марк Сильвер. Он сразу понял, что на станции что-то произошло. В воздухе стояла дымка, а на платформе толпились люди. Около места, где он стоял, носились клубы дыма, закручиваясь вихрями около появлявшихся на путях вагонов. Сильвер повернул обратно, чтобы вернуться в поезд, но двери уже закрылись. Он постучал в окна, однако негласные правила запрещали поездам задерживаться: закрывшись, двери уже не открывались. Сильвер и стоявшие на платформе пассажиры кричали на машиниста и просили его открыть двери. Однако как только загорелся зеленый свет светофора, поезд тронулся и скрылся в тоннеле. Одна женщина спрыгнула на пути и побежала вслед за поездом с криками: «Дайте войти!»

Сильвер двинулся по платформе туда, куда полицейский направлял пассажиров, — подальше от эскалатора «Пикадилли», и вышел к другой лестнице. Толпы испуганных людей стояли внизу и ждали своей очереди, чтобы подняться наверх. Все чувствовали запах дыма и стояли, тесто прижавшись друг к другу. Было жарко — Сильвер не знал, от пожара или от большого скопления людей. Наконец он добрался до подножия выключенного эскалатора. Поднимаясь по ступеням к билетному залу, он чувствовал обжигавший ноги жар, проникавший сквозь 4-метровую стену, которая отделяла его от шахты «Пикадилли». «Я поднял голову и увидел, как плавится краска на стенах и потолке», — рассказывал он потом.

Прибывший в 19:45 поезд принес на станцию большую порцию воздуха. Огонь жадно пожирал кислород, и пламя на эскалаторе «Пикадилли» разгорелось с новой силой. Перегретые газы под потолком шахты от огня внизу и плавящейся краски наверху достигли температуры горения, которую еще называют «точкой воспламенения». В ту же секунду все, что находилось внутри шахты, — краска, деревянные ступени эскалатора и любое другое топливо — со страшным взрывом вспыхнуло. Сила внезапного сжигания сработала как пороховой взрыв в основании нарезного ствола. Она стала проталкивать огонь вверх по длинной шахте, ускоряясь и становясь все горячее по мере расширения пламени, до тех пор пока не выстрелила из тоннеля в билетный зал, где превратилась в стену пламени, пожиравшего все: и металл, и кафельную плитку, и живую плоть. В долю секунды температура в билетном зале поднялась до 150 градусов Цельсия. Ехавший на одном из эскалаторов полицейский впоследствии сказал следователям, что увидел «струю пламени, которая вырвалась вверх, а потом превратилась в некое подобие шара». На тот момент в билетном зале находилось около 50 человек.

Наверху на улице один из прохожих почувствовал жар, вырвавшийся из выхода метро, увидел шатающегося пассажира и побежал на помощь. «Я взял его за правую руку, но, когда наши руки соприкоснулись, я ощутил, что он будто раскаленный. Часть его кожи облезла и осталась у меня в руке», — рассказывал спасатель. Полицейский, который вошел в билетный зал как раз в момент взрыва, потом рассказывал журналистам, лежа на больничной койке, что «огненный шар ударил мне в лицо и сбил с ног. Мои руки хватали огонь и таяли».

Он был одним из последних, кому удалось выбраться живым из билетного зала.

Вскоре после взрыва прибыли десятки пожарных машин. Однако поскольку по инструкции пожарного отделения им следовало подключать пожарные шланги к уличным гидрантам, а не к тем, что установлены метрополитеном внутри станции, и поскольку ни у кого из работников метро не было копии подробного плана станции, — ибо все планы находились в запертом кабинете, от которого не было ключей ни у сотрудников билетных касс, ни у начальника станции, то пламя удалось погасить лишь спустя несколько часов.

Когда в 1:46 ночи — через шесть часов после того, как была найдена тлеющая тряпка, — пожар, наконец, потушили, на его счету оказался 31 погибший и десятки раненых.

«Почему меня отправили прямо в огонь? — спрашивал на следующий день с больничной кровати 20-летний учитель музыки. — Я видел, как горели люди. Слышал их крики. Почему никто не взял на себя ответственность помочь?»

Чтобы ответить на эти вопросы, давайте рассмотрим несколько временных перемирий, с помощью которых функционировало лондонское метро.

Работников билетных касс предупредили, что их зона ответственности строго ограничена продажей билетов. Поэтому если бы они увидели горящий обрывок ткани, то никому бы не сообщили об этом из страха нарушить указанные границы.

Работников станции не учили пользоваться спринклерной системой или огнетушителями, ибо это оборудование находилось в ведении другого подразделения.

Инспектор по безопасности на станции никогда не видел письма от лондонской пожарной части, в котором та предупреждала о риске возгорания, потому что письмо отправили начальнику оперативного отдела, а подобная информация никогда не передавалась между подразделениями.

Сотрудникам было сказано связываться с пожарной бригадой только в крайних случаях, чтобы не сеять зря панику среди пассажиров.

Пожарная бригада настаивала на использовании своих уличных гидрантов, вместо того чтобы подключиться в билетном зале к трубам, которые могли подвести воду, так как получили от начальства указание не пользоваться оборудованием, установленным другими организациями.

В некоторых случаях каждое из этих правил само по себе вполне разумно. Например, привычка билетных кассиров заниматься продажей билетов, а не чем-либо другим, в том числе поиском признаков возгорания, — появилась потому, что несколькими годами раньше лондонское метро столкнулось с проблемой нехватки персонала в кассах. Кассиры покидали рабочие места, чтобы собрать мусор или показать туристам, как пройти к поезду, а в результате у касс скапливались длинные очереди. Вот почему кассирам было сказано сидеть в своих будках, продавать билеты и ни о чем другом не беспокоиться. Это сработало: очереди пропали. Если кассиры видели какие-то неполадки за пределами своего рабочего места — то есть вне зоны их ответственности, — то ничего не предпринимали и продолжали заниматься своим делом.

А привычка пожарной бригады упорно пользоваться только своим оборудованием возникла в результате происшествия лет за десять до описываемых событий: на одной из станций метро возник пожар, и пожарным пришлось тратить драгоценное время на попытки пристегнуть свои шланги к непривычным трубам. С тех пор все решили, что лучше пользоваться уже знакомым оборудованием.

Ни одно из этих привычных действий не было случайным. Каждая привычка появилась по определенной причине. Метро занимало такую большую площадь и было столь сложным в управлении, что могло слаженно функционировать только в том случае, когда взаимные соглашения сглаживали потенциальные препятствия. В отличие от больницы Род-Айленда каждое соглашение о перемирии создавало истинное равновесие власти. Ни одно из подразделений не имело превосходства над другими.

И тем не менее погиб 31 человек.

Все привычные действия и перемирия лондонского метро казались вполне логичными до тех пор, пока не возник пожар. Именно тогда и открылась страшная правда: ни один человек, ни одно подразделение и ни один «король» не несут прямой ответственности за безопасность пассажиров⁴⁶.

Иногда один приоритет — или подразделение, или человек, или цель — должны выходить на первый план, даже если это не принято или нарушает баланс власти, благодаря которому поезда ходят строго по расписанию. Порой соглашения могут создать опасность, которая перевесит любой мир.

Конечно, это парадоксальное наблюдение. Каким образом может компания внедрять привычки для баланса власти и одновременно выбрать человека или цель, которые будут превалировать над остальными? Как делить власть врачам и медсестрам и при этом точно знать, кто несет ответственность? Как не увязнуть в скрытых баталиях системе метрополитена и при этом обеспечить приоритет вопросов безопасности, даже если это означает изменение порядка подчиненности?

Ответ на этот вопрос в том, чтобы воспользоваться тем же преимуществом, с которым столкнулся Тони Данджи, взявшись за тренировку несчастных «Бакканирс», и которое обнаружил Пол О’Нил, заняв пост генерального директора разболтавшейся Alcoa. То же преимущество использовал Говард Шульц, вернувшись в 2007 году в ослабевшую Starbucks. Все эти руководители ухватились за возможности, появившиеся в результате кризиса. В условиях беспорядка организационные привычки становятся достаточно податливыми, чтобы возложить ответственность и создать более уравновешенный баланс власти. На самом деле кризисы настолько полезны, что порой стоит взбаламутить компанию и показать ей призрак надвигающейся катастрофы, вместо того чтобы позволить ей просто погибнуть.

Через четыре месяца после смерти пожилого пациента с ошибочно прооперированным черепом в больнице Род-Айленда другой хирург совершил аналогичную ошибку, прооперировав не ту сторону головы другого больного. Государственное отделение здравоохранения объявило больнице выговор и наложило штраф в 50 тысяч долларов. Спустя 18 месяцев очередной хирург той же больницы сделал не с той стороны операцию на ротовой полости ребенку с расщелиной неба. Еще через пять месяцев хирург прооперировал больному не тот палец. Через десять месяцев — в голове у пациента забыли хирургическое сверло. За все вышеуказанные нарушения больница была оштрафована на 450 тысяч долларов.

Конечно, больница Род-Айленда — не единственное медицинское учреждение, где происходят подобные несчастные случаи, однако она, к сожалению, стала олицетворением подобных ошибок. Местные газеты печатали подробности каждого происшествия. Представители телеканалов разбили около больницы лагерь, а вскоре к ним присоединилось и национальное вещание. «Проблема остается», — заявил журналисту Associated Press вице-президент национальной организации по аккредитации больниц. Медицинские чиновники сообщали журналистам, что больница Род-Айленда находится в состоянии хаоса.

«Кажется, будто работаешь в зоне военных действий, — поделилась со мной медсестра. — Тележурналисты караулят в засаде врачей, выходящих из машин⁴⁷. Один маленький мальчик попросил меня проконтролировать, чтобы врач ненароком не отрезал ему руку во время операции. Такое впечатление, что все вышло из-под контроля».

Критики и СМИ не спускали глаз с больницы, и у сотрудников появилось ощущение кризиса⁴⁸. Некоторые начальники стали волноваться, как бы учреждение не лишилось аккредитации. Другие заняли оборонительную позицию и критиковали телеканалы за чрезмерное внимание именно к их больнице. «Я нашел значок с надписью „Козел отпущения“ и собрался было надеть его на рабочий костюм, — рассказывал мне один из врачей. — Но жена сказала, что это плохая идея».

Затем выступила администратор доктор Мэри Рейх Купер, назначенная на пост начальника отдела качества за несколько недель до смерти 86-летнего больного. Во время встреч с руководством и персоналом больницы Купер заявила, что они все неверно смотрят на сложившуюся ситуацию.

По ее словам, вся эта критика принесет только пользу. Больница получила возможность, которая мало какой компании дается.

«Я считала это отправной точкой, — говорила мне Купер. — Множество больниц пыталось бороться с этой проблемой, и все потерпели неудачу. Иногда людям нужен серьезный толчок, роль которого и выполнила вся эта негативная публичная информация. Благодаря ей мы получили возможность пересмотреть свою работу».

Больница Род-Айленд закрыла на целый день все отделения плановой хирургии (а это огромные убытки) и направила весь персонал на интенсивную учебную программу, цель которой — научить работать в команде и подчеркнуть важность поддержки медсестер и медицинских работников. Руководитель отделения нейрохирургии уволился, а вместо него был выбран новый. Больница пригласила «Центр преобразований в здравоохранении» — союз ведущих медицинских учреждений — для помощи в разработке мер безопасности при хирургических вмешательствах. Руководство установило видеокамеры в операционных, чтобы проконтролировать наличие перерывов⁴⁹ и передачу контрольных списков мероприятий для каждой операции. Компьютерная система позволяла любому сотруднику больницы анонимно сообщить о проблемах, которые угрожали жизни и здоровью пациента.

Некоторые из этих нововведений были предложены в больнице Род-Айленда еще несколько лет назад, однако всегда заканчивались неудачно. Врачи и медсестры не хотели ни чтобы кто-то записывал их хирургические операции, ни чтобы другие больницы советовали им, как следует работать.

Однако, почувствовав приближение кризиса, сотрудники Род-Айленда стали более открытыми для изменений.

Другие больницы ввели у себя аналогичные перемены после допущенных промахов и снизили частоту появления ошибок, что еще несколько лет назад казалось практически невозможным. Подобно больнице Род-Айленда, эти учреждения обнаружили, что реформы, как правило, можно проводить только в предчувствии кризиса. Например, одна из больниц при Гарвардском университете — медицинский центр Beth Israel Deaconess, — пережила в конце 1990-х вспышку медицинских ошибок и внутренних разногласий, которые попали на страницы газет и вылились в отвратительные скандалы между медсестрами и администрацией во время общественных заседаний. Среди государственных чиновников пошли разговоры о принудительном закрытии нескольких отделений больницы до тех пор, пока ее руководство не сможет доказать, что способно остановить поток ошибок. Под градом нападок сотрудники и руководители больницы объединились и решили изменить культуру своего учреждения. Частично эту проблему удалось решить благодаря «совету по безопасности», на котором раз в три месяца главврач больницы обсуждал определенную операцию или диагноз и подробно описывал ошибку или ее близость перед сотнями своих коллег.

«Мучительно признаваться в своих ошибках публично, — признался доктор Дональд Мурмен, занимавший до недавнего времени пост заместителя старшего хирурга центра Beth Israel Deaconess. — 20 лет назад врачи этого не делали. Теперь же в больницах поселилась настоящая паника, и даже лучшие хирурги хотят рассказать, как близко оказались от роковой ошибки. Меняется культура в медицинском обществе».

Хорошие руководители пользуются кризисом, чтобы перестроить привычки своей компании. Так, руководство НАСА годами пыталось усовершенствовать привычки безопасности своего учреждения, но безуспешно — до взрыва космического шаттла «Челленджер» в 1986 году. После этой трагедии НАСА смогло пересмотреть свои стандарты безопасности. Пилоты авиакомпаний тоже много лет пробовали убедить производителей самолетов и авиадиспетчеров изменить расположение кабины самолета и ее сообщение с регулировщиками. Однажды из-за ошибки на взлетно-посадочной полосе на испанском острове Тенерифе в 1977 году погибло 583 человека, и через пять лет усовершенствовали все: кабину, процедуры взлета и посадки и правила связи с регулировщиками.

Фактически, кризисы представляют собой настолько ценные возможности, что мудрый руководитель часто намеренно продлевает ощущение аварийного положения. Именно это и произошло после пожара на станции «Кингс-Кросс». Через пять дней после пожара правительство Великобритании поручило расследовать происшествие следователю по особо важным делам Десмонду Феннеллу. Феннелл начал с опроса руководителей метро и быстро выяснил, что серьезная проблема пожароопасности существовала уже много лет и все о ней давным-давно знали, но ничего не предпринимали. Некоторые руководители предложили изменить иерархическую цепочку и таким образом определить ответственных за предотвращение огня. Другие предлагали наделить начальников станций большими полномочиями, чтобы с их помощью наладить связь между разными подразделениями. Все эти реформы никогда так и не были реализованы.

Начав предлагать свои изменения, Феннелл заметил некие препятствия на пути — руководители подразделений отказывались брать ответственность или перебивали его, шепотом угрожая своим подчиненным.

В итоге он решил действовать через средства массовой информации.

Он созвал публичные слушания, которые продолжались 91 день и по итогам которых выяснилось, что лондонское метро игнорировало множество предупреждений об опасности. Феннелл намекнул журналистам и газетчикам, что пассажиры подвергались опасности каждый раз, когда пользовались подземкой. Он провел множество перекрестных допросов свидетелей, которые описывали метро как организацию, где борьба за территорию и власть считалась важнее безопасности пассажиров. Его финальный отчет, который появился спустя почти год после пожара, стал губительным 250-страничным обвинительным актом против метрополитена, который предстал перед слушателями потонувшей в глупой бюрократии организацией. «Начав расследование с событий одной ночи, — писал Феннелл, — я был вынужден расширить отчет до масштаба всей системы в целом». Десятки страниц язвительной критики и рекомендаций, которые в конечном итоге демонстрировали, что большая часть организации либо некомпетентна, либо коррумпирована.

Последовала немедленная и поразительная реакция. Пассажиры устраивали пикеты около офисов метро. Руководство компании было уволено. Приняли множество новых законов и полностью изменили культуру метро. В настоящее время у каждой станции есть начальник, основная забота которого — безопасность пассажиров. Каждый работник подземки обязан сообщать о малейшем намеке на опасность. Поезда ходят точно по расписанию. Привычки и мирные соглашения лондонского метро слегка адаптировали, чтобы четко определить ответственных за предотвращение пожаров. Все работники получили право действовать, и не важно, кому они при этом наступают на пятки.

Те же перемены можно устроить в любой другой компании, привычки которой привели — по недомыслию или невниманию — к вредным мирным соглашениям. Компании с неработающими привычками не могут измениться быстро по одному приказу своего начальника. Мудрые руководители выбирают критические моменты — или сами создают ощущение кризиса — и тогда взращивают среди сотрудников чувство, что «нужно что-то менять», до тех пор пока каждый наконец не будет готов усовершенствовать шаблоны своей повседневной жизни.

«Всегда хочется, чтобы серьезный кризис не прошел впустую, — заявил на конференции высшего руководства после глобального финансового спада 2008 года Рам Эманюэль, недавно назначенный руководителем администрации президента Обамы. — Этот кризис дает нам возможность сделать то, что не удавалось прежде». Вскоре после этого заявления администрация Обамы убедила несогласный прежде конгресс утвердить стимулирующий план президента на 787 миллиардов долларов. Также конгресс проголосовал за закон Обамы о реформе здравоохранения, переработал законы о защите прав потребителей и одобрил с дюжину других законопроектов — от расширения детского пакета страхования здоровья до наделения женщин новыми возможностями подавать иск за дискриминацию в оплате труда. Эти политические реконструкции стали крупнейшими со времен «Великого общества» и «Нового курса». А случились они благодаря тому, что в последствиях финансового кризиса законодатели увидели новые возможности.

Нечто похожее произошло в больнице Род-Айленда после смерти 86-летнего пациента и прочих хирургических ошибок. С тех пор как в 2009 году в больнице внедрили новые процедуры безопасности, ошибок из-за неверно выбранного операционного поля больше не случалось. Недавно эта больница получила премию Бикона — самую престижную награду за лучший уровень медсестринского обслуживания — и почетное звание от Коллегии американских хирургов за высокий уровень лечения рака.

Важнее всего, что, по словам работавших там врачей и медсестер, больница Род-Айленда стала совсем другой.

В 2010 году молодая медсестра Эллисон Уорд пришла в операционную, чтобы ассистировать при обычной операции. Она работала операционной сестрой уже около года и была самой юной и наименее опытной из всех, кто находился в тот момент в операционной. Перед началом операции вся операционная бригада собралась на короткое совещание перед пациентом в бессознательном состоянии. Хирург прочел контрольный список, висевший на стене, в котором подробно описывался каждый этап операции.

«Хорошо, и последнее, — произнес он, беря в руки скальпель. — Есть у кого-нибудь замечания, прежде чем мы начнем?»

Хирург уже делал сотни таких операций. Стены его кабинета были увешаны дипломами о степенях и наградах.

«Доктор, — сказала 27-летняя Уорд, — хочу напомнить всем, что мы должны сделать перерыв между первой и второй процедурами. Вы не упомянули об этом, и я хотела убедиться, что все помнят».

Несколькими годами ранее подобный комментарий мог закончиться выговором для медсестры. Или даже потерей работы.

«Спасибо, что напомнили, — сказал хирург. — В следующий раз не забуду сказать об этом. А теперь начнем», — добавил он.

«Я знаю, что в этой больнице были тяжелые времена, — рассказывала мне потом Уорд. — Однако теперь здесь настоящее сотрудничество. Наше обучение, все ролевые модели — вся культура больницы построена на командной работе. У меня такое чувство, что можно сказать что угодно. Потрясающее место для работы».

Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими

Эндрю Поул только что начал работать информационным экспертом на компанию Target, когда в один прекрасный день несколько коллег из маркетингового отдела остановились около его стола и задали вопрос, на который Полу было суждено ответить.

«Могут ли ваши компьютеры определить, беременна ли покупательница, даже если она не хочет сообщать об этом?»

Поул был статистиком. Вся его жизнь вертелась вокруг использования данных, чтобы понять людей. Он вырос в небольшом городке в Северной Дакоте, и, пока приятели занимались в «4-Н» (молодежная организация в США. — Прим. пер.) или строили модели ракет, Поул играл с компьютерами. После колледжа он получил степени по статистике и по экономике, и, когда большинство его однокурсников по экономической группе из университета Миссури направились в страховые компании или госучреждения, Поул пошел другой дорогой. Он страстно увлекся экономическими методами использования анализа паттернов для объяснения человеческого поведения. На самом деле Поул пытался участвовать в нескольких неофициальных экспериментах. Один раз устроил вечеринку с голосованием за самую любимую шутку, а потом попробовал создать математическую модель лучшей шутки. Он искал способы рассчитать точное количество пива, которое ему нужно выпить, чтобы обрести достаточно уверенности в себе для беседы с женщинами на вечеринках, но при этом не слишком много, чтобы не выглядеть идиотом в их глазах. (Именно это исследование никогда толком не удавалось.)

Однако он знал, что все эти эксперименты — детские игры по сравнению с тем, как корпоративная Америка использует данные для того, чтобы пристально разглядеть, как живут люди. Поул тоже хотел этим заниматься. Поэтому, закончив обучение и прослышав, что Hallmark — фирма по продаже поздравительных открыток — ищет статистиков в Канзас-Сити, подал заявление и вскоре целыми днями подсчитывал данные продаж, чтобы определить, что увеличивает продажи поздравительных открыток — изображения панд или слоников и в каком цвете — красном или синем — веселее смотрится надпись «В гостях у бабушки». Поул был на седьмом небе от счастья.

Спустя шесть лет, в 2002 году, Поул узнал, что Target ищет людей для обработки данных, и рискнул. Он знал, что в сборе данных Target практически не было равных. Каждый год миллионы покупателей приходили в 1147 магазинов Target и сообщали о себе горы информации. Они пользовались картами постоянного покупателя, купонами на скидку, полученными по электронной почте, или расплачивались кредитной картой, не подозревая, что Target может связать их покупки с индивидуальным демографическим профилем.

Для статистика эти данные были волшебным стеклышком к информации о предпочтениях клиентов. Target продавала все: от бакалеи до одежды, электроники и дачной мебели. Внимательно отслеживая покупательские привычки клиентов, аналитики компании могли предугадать, что происходит у них дома. Клиент покупает новые полотенца, простыни, столовые приборы, сковородки или замороженные обеды? Возможно, он только что купил новый дом или разводится. В тележку свалены аэрозоль от насекомых, детское белье, электрический фонарик, куча батареек, журнал Real Simple и бутылка шардоне? Приближается летний лагерь, и мама ждет этого не дождется.

Работа в Target позволила Поулу изучать самое сложное живое существо — американского покупателя — в его естественной среде обитания. Работа Поула заключалась в построении математических моделей, которые смогли бы обработать данные и определить, в каких домах есть дети, а где живут убежденные холостяки; какие покупатели любят проводить время на улице, а кому интереснее поесть мороженого и почитать новый роман. Поул должен был стать математическим чтецом мыслей, расшифровывающим привычки покупателей для того, чтобы заставить их потратить побольше денег.

Итак, в один прекрасный день несколько коллег Поула из маркетингового отделения остановились около его рабочего стола. По словам самих коллег, они пытались вычислить беременных покупателей Target, исходя из их покупательских привычек. Ведь беременные женщины и свежеиспеченные родители — настоящий клад для розничной торговли. Можно сказать, что это самая прибыльная, жадная до товаров и нечувствительная к ценам группа клиентов! Они покупают не только подгузники и влажные салфетки. Родители детей настолько устают, что покупают нужные им вещи — сок и туалетную бумагу, носки и журналы — в любом магазине, где есть бутылки и детская смесь. Кроме того, если свежеиспеченные родители начинали делать покупки в Target, то становились клиентами компании на долгие годы.

Другими словами, информация о беременных покупательницах могла принести Target миллионы долларов.

Поул был заинтригован. Что может быть лучше для статистика-предсказателя судьбы: изучать не только образ мыслей покупателей, но и их спальни?

К моменту окончания проекта Поул узнал нечто важное об охоте за самыми интимными человеческими привычками. К примеру, он выяснил, что скрывать свои знания порой так же важно, как иметь их, и что не все женщины в восторге от компьютерной программы, изучающей их планы деторождения.

Оказывается, не всем нравится математическое чтение мыслей.

«Думаю, неспециалисты сказали бы, что это нечто вроде „Большого Брата“, который следит за каждым твоим шагом, — рассказывал мне Поул. — Некоторым это неприятно».

В далекие времена компания вроде Target никогда бы не взяла на работу такого человека, как Эндрю Поул. Всего 20 лет назад фирмы розничной торговли не проводили глубокого анализа данных. Target, подобно бакалейным лавкам, торговым центрам, продавцам поздравительных открыток, одежды и прочих товаров попыталась бы проникнуть в головы покупателей старым добрым способом: наняв психологов, которые заявляли, что с помощью туманных научных методов смогут заставить клиентов тратить в магазине больше денег.

Некоторые из этих методов используются и по сей день. Придя в Walmart, Home Depot или местный торговый центр, присмотритесь, и вы увидите те же торговые уловки, что и десятки лет назад, призванные воздействовать на ваше подсознательное желание купить.

Посмотрим, к примеру, как вы покупаете продукты.

Вполне вероятно, что, войдя в бакалейный отдел, вы первым делом увидите красиво разложенные груды фруктов и овощей. Если рассуждать логически, размещать фрукты и овощи у входа в магазин нет смысла, потому что они легко подавятся на дне тележки. По этой причине их лучше всего разложить около касс, чтобы покупатели видели их в последнюю очередь. Однако маркетологи и психологи давным-давно выяснили, что если начать покупки со здоровой пищи, то потом покупатели с большей вероятностью положат в свою корзину «Доритос», «Ореос» и замороженную пиццу. Взрыв подсознательной добродетельности после покупки вначале ореховой пасты облегчает последующее приобретение пары пачек мороженого.

Или, например, почему большинство из нас, войдя в магазин, сразу сворачивают направо. (Как! Вы не знали, что сворачиваете направо? Почти наверняка вы именно так и поступаете. Тысячи часов видеозаписи демонстрируют, что покупатели поворачивают направо сразу после входа в магазин.) Именно по этой причине розничные продавцы размещают в правой стороне магазина самые прибыльные товары в надежде, что их сразу же купят. Или, например, хлопья или супы. Если они расставлены не в алфавитном порядке и как будто вразброс, мы инстинктивно задерживаемся около них немного дольше и смотрим товары вокруг. Редко когда вы увидите «Рейзин брэн» рядом с «Райс чекс». Наоборот, чтобы найти нужный вид хлопьев, придется поискать на полках, и, может быть, вы соблазнитесь взять еще коробочку-две другой марки.

Однако отрицательная сторона этой тактики состоит в том, что подход ко всем покупателям совершенный одинаковый. Это примитивное решение, одно на всех, которое призвано приводить в действие покупательские привычки.

Последние 20 лет конкуренция на рынке розничной торговли все усиливается, и торговые сети вроде Target начали понимать, что на одних и тех же старых приемах далеко не уедешь. Единственный способ увеличить прибыль — выяснить индивидуальные привычки каждого покупателя и продавать каждому в отдельности, с индивидуальными приемами, разработанными с учетом предпочтений каждого клиента.

Подобная мысль пришла в голову благодаря тому, что все больше людей стали понимать, насколько сильно влияют привычки на каждое решение о покупке. Ряд экспериментов убедил маркетологов, что, если суметь понять привычки отдельного покупателя, можно заставить его покупать практически все, что угодно. В одном из исследований записывали на пленку, как покупатели ходили по бакалейным магазинам. Исследователи хотели знать, как люди принимают решения о покупке. В особенности их интересовали покупатели, пришедшие со списком покупок — которые, теоретически, заранее решили, что хотят купить.

Исследователи выяснили, что несмотря на списки, более половины решений о покупке были приняты в тот момент, когда покупатель видел товар на полке, ибо, какими благими ни были его зафиксированные на бумажке намерения, привычки оказывались сильнее их. «Ну-ка посмотрим, — бормотал себе под нос один из покупателей, проходя по магазину. — Вот чипсы. Ну их. Погоди-ка. О! Картофельные чипсы „Лейс“ со скидкой!» — с этими словами он положил пакет в тележку. Некоторые покупатели изо дня в день покупают одни и те же марки, даже если признают, что товар им не очень нравится («Я, знаете ли, не в восторге от „Фолджерс“, но все равно его покупаю. А какие еще варианты?» — сказала одна женщина перед полкой с несколькими дюжинами марок кофе.) Покупатели каждый раз приобретают примерно одно и то же количество продуктов, даже если дали себе зарок купить меньше.

«Потребители иногда действуют как рабы привычки — автоматически повторяют прошлое поведение, мало обращая внимания на текущие цели», — писали в 2009 году психологи из Южнокалифорнийского университета.

В этих исследованиях удивлял тот факт, что, хотя при совершении покупок все действовали в силу привычки, у каждого человека эти привычки были разные. Любитель картофельных чипсов покупал их каждый раз, однако сторонница «Фолджерс» никогда не заглядывала в уголок с картофельными чипсами. Некоторые покупали молоко каждый раз, когда приходили в магазин, даже если дома его еще было много, были и те, которые всегда покупали десерты, хотя и утверждали, что пытаются сбросить вес. Однако покупатели молока и подсевшие на десерты обычно не пересекались.

У каждого человека свои привычки.

Target хотела воспользоваться этими индивидуальными причудами, но как? Каждый день к ним приходят миллионы людей, и как отследить предпочтения и покупательские модели каждого?

Собирать данные. Огромные, практически невероятные объемы данных.

Лет десять тому назад Target начала строительство большого хранилища данных, где каждому покупателю присваивался идентификационный код (известный внутри компании как «гостевой ID-номер»). С помощью этого кода компания вела учет покупок каждого клиента. Каждый раз, когда покупатель пользовался выпущенной Target кредитной картой, предъявлял на кассе карточку постоянного покупателя, приносил купон, отправленный ему по электронной почте, звонил на линию поддержки клиентов, открывал электронное сообщение от Target, просматривал сайт target.com или покупал что-то онлайн, компьютеры компании регистрировали его действие. Запись о каждой покупке привязывалась к гостевому ID-номеру покупателя вместе с информацией обо всех его покупках.

К тому же гостевому ID-номеру привязывалась демографическая информация, которую Target собирала или покупала у других фирм, в том числе: возраст покупателя, женат (замужем) ли он(а) и есть ли у него (нее) дети, в каком районе города проживает, сколько времени занимает дорога до магазина, сколько примерно зарабатывает, переехал ли недавно, какие веб-сайты посещал, какие кредитные карты носит с собой в кошельке, а также номер домашнего и мобильного телефонов. Target может покупать данные об этнической принадлежности покупателя, его рабочей истории, о журналах, которые он читает, был ли он когда-либо объявлен некредитоспособным, в каком году приобрел (или лишился) дома, учился ли в колледже или магистратуре, какие марки кофе, туалетной бумаги, хлопьев для завтрака или яблочного пюре предпочитает.

Существуют компании—торговцы данными, вроде Infini-Graph, которые «прослушивают» интерактивные разговоры на форумах и досках объявлений и отслеживают названия товаров, о которых пользователи отзываются положительно. Фирма Rapleaf продает информацию о политических симпатиях и читательских привычках покупателей, их участии в благотворительности, количестве машин в собственности, а также о том, что они предпочитают — новости на религиозные темы или о продаже сигарет. Другие организации анализируют фотографии, которые потребители размещают в Сети, и регистрируют в базе, толстые они или худые, высокие или низкие, с пышной шевелюрой или лысые и какие в итоге товары могут захотеть приобрести. (В официальном отчете Target отказалась назвать демографические компании, с которыми сотрудничает, и какие данные обрабатывает.)

«Раньше компании знали только ту информацию, которую хотели им сообщить клиенты, — сказал Том Дэвенпорт, один из ведущих исследователей методов использования компаниями данных и аналитической информации. — Мир ушел далеко вперед. Поразительно, как много в нем информации, и каждая компания покупает ее, ибо это единственный способ выжить».

Если вы пользуетесь кредитной картой Target для покупки раз в неделю коробки фруктового мороженого «Попсикл» примерно в 18:30 в будний день, и больших мешков для мусора в июле и октябре, то статистики и компьютерные программы компании определят, что у вас в доме есть дети, вы привыкли останавливаться у бакалейных магазинов по дороге с работы и у вас есть газон, который нужно подстригать летом, и деревья, которые осенью сбрасывают листья. Они посмотрят на ваши покупательские модели и отметят, что иногда вы покупаете хлопья для завтрака, но никогда не берете молоко — значит, его вы покупаете где-то в другом месте. В итоге Target отправит вам купоны на 2%-ной жирности молоко, а также на шоколадную крошку, школьные товары, садовую мебель, грабли и пиво — ибо вы наверняка захотите расслабиться после длинного рабочего дня. Компания догадается, что вы обычно покупаете, и попытается убедить вас приобрести это в Target. Фирма имеет возможность рассылать персонифицированную рекламу и купоны каждому клиенту, хотя вы, возможно, никогда не обращали внимания, что в вашем конверте не такой же флаерс, как у соседа.

«Благодаря гостевому ID-номеру у нас есть ваши имя и адрес. Кроме того, мы знаем, что у вас есть дебетовая карта Target Visa, и можем связать эту информацию с вашими покупками в наших магазинах», — рассказывал Поул статистикам розничной торговли на конференции в 2010 году. Около половины своих розничных продаж, почти все интернет-продажи и примерно четверть посещений интернет-сайта компания может привязать к конкретным клиентам.

На конференции в 2010 году Поул показывал слайд о том, как Target собирает данные, — диаграмму, которая, только возникнув на экране, вызвала удивленные восклицания среди слушателей.

Однако со всеми этими данными есть одна проблема — без статистической обработки от них никакой пользы. Неспециалисту два покупателя, приобретающие апельсиновый сок, кажутся совершенно одинаковыми. Только математик может выяснить, что один из них — женщина 34 лет, которая покупает сок своим детям (и поэтому ей пригодился бы купон на DVD «Паровозик Томас»), а другой — 28-летний холостяк, который пьет сок после пробежки (и, соответственно, может воспользоваться скидками на кроссовки). Поул и 50 сотрудников отделения аналитики и данных о покупателях Target как раз и занимались тем, что искали скрытые в фактах привычки.

«Мы называем это „портрет гостя“, — рассказывал мне Поул. — Чем больше я знаю о человеке, тем точнее могу выяснить его покупательские модели. Я не собираюсь выяснять о вас все и всегда, но мои догадки чаще верны и лишь иногда ошибочны».

К тому моменту, когда в 2002 году Поул пришел работать в Target, аналитическое отделение уже разработало компьютерные программы для определения семей с детьми. После чего каждый ноябрь родителям отправляли каталоги велосипедов и самокатов, которые будут отлично смотреться под рождественской елкой, а также купоны на школьные товары в сентябре и рекламные брошюры на игрушки для бассейна в июне. Компьютеры выискивали клиентов, которые покупали бикини в апреле, и отправляли им в июле купоны на солнцезащитные средства, а в декабре — на книги о похудении. При желании Target могла отправлять каждому покупателю книжку с купонами, полную скидок на товары, которые клиенты наверняка купят, поскольку то же самое уже покупали прежде.

Target не одинока в своем желании прогнозировать привычки потребителей. Практически каждая крупная компания розничной торговли, в том числе Amazon.com, Best Buy, Kroger supermarkets, 1-800-Flowers, Olive Garden, Anheuser-Busch, the U.S. Postal Service, Fidelity Investments, Hewlett-Packard, Bank of America, Capital One и сотни других имеют отделение «аналитических прогнозов», которое занимается тем, что выясняет предпочтения покупателей. «Однако у Target это получалось лучше всех, — сказал Эрик Сигел на конференции „Мир анализа и прогнозирования“. — Сами по себе данные ничего не значат. Target же умеет находить умные вопросы».

Не нужно быть гением, чтобы сообразить, что купившему хлопья, скорее всего, потребуется молоко. Однако были и другие, более трудные — и прибыльные — вопросы, на которые нужно было искать ответ.

Вот почему через несколько недель после появления Поула в Target коллеги спросили его, возможно ли определить беременных покупательниц, даже если сама женщина не хочет, чтобы кто-нибудь знал о ее положении.

В 1984 году Алан Андресон, приглашенный профессор в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, опубликовал статью, которая отвечала на основной вопрос: почему некоторые люди внезапно меняют свои покупательские привычки?

Весь предшествующий год команда Андресона проводила телефонные исследования потребителей пригородов Лос-Анджелеса, спрашивая их о последних поездках в магазин за покупками. Как только респондент снимал трубку, ученые буквально закидывали его вопросами о марках зубной пасты и мыла, которые он купил, и изменились ли его предпочтения. Всего было опрошено почти 300 человек. Подобно другим исследователям, команда Андресона обнаружила, что изо дня в день люди покупают одни и те же марки хлопьев и дезодорантов. Привычки правили жизнью.

Но не всегда.

Например, 10,5 процента опрошенных Андресоном людей за последние шесть месяцев сменили марку зубной пасты. Более 15 процентов начали покупать новый вид средства для стирки.

Андресон хотел узнать, почему эти люди отклонились от привычных моделей поведения. Полученный им ответ лег в основу современной теории маркетинга: покупательские привычки меняются быстрее, если в этот момент происходит важное жизненное событие. Например, когда человек женится, он с большей вероятностью начнет покупать новую марку кофе. Переехав в новый дом, семья скорее склонна начать покупать другой вид хлопьев для завтрака. Велика вероятность, что после развода мужчина будет покупать другие марки пива⁵⁰. Потребители, в жизни которых происходят важные события, не замечают или не обращают внимания на изменение своих покупательских привычек. Однако это замечают розничные продавцы, и им-то как раз это очень важно.

«Смена места жительства, свадьба или развод, потеря работы или новая должность, новый член семьи, — писал Андресон, — все это меняет жизнь и делает потребителей „восприимчивее к вмешательству маркетологов“».

Какое событие в жизни людей самое важное? Что вызывает наибольшие разрушения и «восприимчивость к вмешательству маркетологов»? Рождение ребенка. Для большинства покупателей появление ребенка — огромный переворот в жизни. Именно поэтому привычки новоиспеченных родителей в этот момент более изменчивы, чем в любой другой период их жизни.

По этой же причине беременные женщины — настоящая «золотая жила» для компаний.

Свежеиспеченные родители покупают массу всего — подгузники и салфетки, детские кроватки и распашонки, одеяла и бутылки, — что продается в магазинах вроде Target и приносит продавцам значительную выгоду. По оценкам одного из исследований, проведенных в 2010 году, родители в среднем тратят 6800 долларов на покупки для ребенка до года.

Однако это лишь вершина покупательского айсберга. Первоначальные траты — лишь семечки по сравнению с прибылью, которую может получить магазин, воспользовавшись сменой покупательских привычек свежеиспеченного родителя. Измученные мамаши и уставшие от бессонницы отцы начнут покупать в Target молочную смесь и памперсы, бакалейные товары, чистящие средства, полотенца, нижнее белье — нет предела совершенству — тоже в Target. Потому что так проще. А для тех, кто недавно стал родителем, простота — самое важное.

«Как только они начнут покупать у нас памперсы, то начнут покупать и все другое, — объяснил мне Поул. — Если вы летите по магазину в поиске бутылок и пробегаете мимо апельсинового сока, то хватаете упаковку. О, а вот новый DVD, о котором я мечтал. Вскоре вы будете покупать у нас хлопья и туалетную бумагу и будете возвращаться снова и снова».

Новоиспеченные родители настолько ценны, что крупные розничные компании готовы практически на все, чтобы найти их, даже ходить в родильное отделение, хотя их товары могут не иметь к детям никакого отношения. Например, одна нью-йоркская больница выдавала каждой молодой матери подарочный пакет с образцами геля для волос, пенки для умывания лица, крема для бритья, а также питательный батончик, шампунь и мягкую хлопковую футболку. Внутри были также купоны на онлайн фотоуслуги, на мыло для рук и в местный гимнастический зал. Еще были образцы памперсов и детских лосьонов, однако их было не разглядеть среди недетских товаров. В 580 больницах на территории Соединенных Штатов молодые матери получают подарки от компании Walt Disney, которая организовала в 2010 году особое отделение для продвижения продукции компании среди родителей маленьких детей. Аналогичные программы раздачи товаров есть у Procter & Gamble, Fisher-Price и других фирм. Disney оценивает емкость рынка новорожденных в Северной Америке в 36,3 миллиарда долларов в год.

Однако для компаний вроде Target навещать молодых матерей в родильных отделениях в некотором смысле уже поздновато. К этому моменту мамочки уже у всех на виду. Target хотела не соревноваться с Disney и Procter & Gamble, а победить их. Целью Target был маркетинг среди родителей до появления ребенка — вот почему коллеги Эндрю Поула подошли к нему в тот день с вопросом о построении алгоритма выявления беременности. Если им удастся определять будущих матерей на втором триместре беременности, то они смогут первыми зацепить их.

Единственная проблема заключалась в том, что обнаружить беременных клиенток оказалось не так-то просто. У Target был реестр «предродительных вечеринок», который помогал найти некоторых беременных женщин. Кроме того, все эти будущие мамы охотно делились ценной информацией вроде ожидаемой даты рождения ребенка, что позволяло компании узнать, когда отправлять им купоны на подгузники и витамины для беременных. Однако реестром пользовалась только часть беременных покупательниц Target.

Были и другие покупатели, которые, по мнению руководства, могли быть беременными, ибо покупали одежду для беременных, мебель для новорожденных и коробки с подгузниками. Однако знать и подозревать — вовсе не одно и то же. Как узнать, что женщина покупает подгузники для своего будущего ребенка, а не в подарок беременной подруге? Кроме того, важны сроки. Купон, который очень пригодился бы за месяц до предполагаемого рождения ребенка, могут выкинуть в помойку через несколько недель после родов.

Поул начал работу над задачей с того, что тщательно просмотрел информацию в реестре «предродильных вечеринок» Target, и это помогло ему понять, как меняются покупательские привычки среднестатистической женщины по мере приближения родов. Реестр служил ему своего рода лабораторией для проверки предположений. Каждая будущая мать сообщала свое имя, имя супруга и предполагаемую дату родов. Банк данных Target мог привязать эту информацию к гостевому ID-номеру семьи. В результате каждый раз, когда эти женщины покупали что-то в магазине или онлайн, Поул с помощью предполагаемой даты родов, которую они назвали, мог определить триместр беременности, во время которого сделана покупка. Довольно скоро он понял модели.

Как выяснил Поул, будущие матери совершали покупки вполне предсказуемым образом. Возьмем, к примеру, лосьоны. Их покупают многие, однако аналитики Target обратили внимание, что женщины из реестра «предродильных вечеринок» закупали удивительно много лосьона без запаха примерно в начале второго триместра беременности. Другой аналитик заметил, что в первые 20 недель беременности многие женщины берут много витаминов вроде кальция, магния и цинка. Каждый месяц множество людей покупают мыло и ватные шарики, однако, если кто-то вдруг начинает приобретать кучу ватных шариков и мыла без отдушки, а также дезинфицирующих средств для рук и мягких мочалок и все это через несколько месяцев после закупки лосьонов и цинка с магнием, значит, у этой покупательницы приближается дата родов.

После того как компьютерная программа Поула разобралась с данными, он смог назвать около 25 товаров, которые в совокупности позволяли, образно говоря, «заглянуть во чрево» женщины. Самое главное, что он мог догадаться, на каком триместре находится беременность — а соответственно примерно определить дату родов, — чтобы Target могла отправлять купоны как раз в тот момент, когда женщина уже готова отправиться за новыми покупками. К тому моменту, когда Поул закончил работу над программой, она могла оценить практически любого постоянного покупателя по шкале «вероятности беременности».

Дженни Уорд, 23 года, из Атланты,⁵¹ купила лосьон с какао-маслом, сумочку, достаточно вместительную, чтобы туда влезла коробка с подгузниками, цинк, магний и яркий голубой коврик. С вероятностью 87 процентов она беременна и родит примерно в конце августа. Лиз Талер из Бруклина, 35 лет, купила пять упаковок мягких мочалок из ткани, бутыль средства для стирки «для чувствительной кожи», мешковатые джинсы, витамины с омега-3 кислотами и кучу увлажняющих средств. 96 процентов вероятности, что она беременна и, возможно, родит в начале мая. Кейтлин Пайк, 39 лет, из Сан-Франциско, купила только коляску-трость за 250 долларов и ничего больше? Возможно, это подарок подруге на «предродильную вечеринку». Кроме того, в ее демографических данных указан развод два года назад.

Программа Поула обработала данные каждого покупателя из базы данных Target. И он получил список сотен тысяч возможно беременных женщин, которых компания могла завалить рекламными проспектами подгузников, лосьонов, детских кроваток, салфеток и одежды для беременных в тот момент, когда их покупательские привычки особенно склонны к изменениям. Если хотя бы часть этих женщин или их мужья начнут совершать покупки в Таргет, компания получит миллионы долларов чистой прибыли.

Незадолго до начала этой массовой рекламной рассылки один из сотрудников отдела маркетинга спросил: «А как отреагируют женщины, когда поймут, что Target так много знает о них?»

«Мы отправляем женщине каталог со словами „Поздравляем с рождением первого ребенка!“, хотя она никогда не сообщала нам о своей беременности. Не всем это понравится, — пояснил мне Поул. — Мы очень строго соблюдаем все законы о неприкосновенности частной жизни. Однако, даже следуя закону, можно совершать поступки, от которых людям станет дурно».

Причина для беспокойства действительно есть. Примерно через год после создания Поулом модели выявления беременных в магазин Target в Миннесоте пришел мужчина и потребовал встречи с менеджером. Он был страшно зол и держал в руках объявление.

«Моя дочь получила это по почте! — воскликнул он. — Она еще учится в средней школе, а вы рассылаете ей купоны на детскую одежду и колыбели? Вы что, подталкиваете ее забеременеть?»

Менеджер никак не мог понять, о чем говорит мужчина. Затем посмотрел на конверт. Естественно, на нем значилось имя дочери разгневанного клиента, а внутри лежали рекламные проспекты на одежду для беременных, мебель для детских комнат и фотографии улыбающихся младенцев, которые счастливо глядели в глаза своим мамам.

Менеджер принес глубокие извинения, а спустя несколько дней позвонил и извинился еще раз.

Отец девочки был в замешательстве.

«Я поговорил с дочерью, — сказал он. — Оказывается, у нас дома много чего случилось, о чем я не имел ни малейшего понятия. — И он глубоко вздохнул. — В августе она должна родить. Я должен извиниться перед вами».

Target — не единственная компания, которая подняла волну беспокойства среди потребителей. Другие фирмы подвергались нападкам за куда менее назойливое использование данных. Например, в 2011 году житель Нью-Йорка подал в суд на McDonald’s, CBS, Mazda и Microsoft, утверждая, что рекламное агентство этих фирм следило за его интернет-серфингом, чтобы определить профиль его покупательских привычек. В настоящее время в Калифорнии идут процессы по групповым искам против сетей розничной торговли Target, Walmart, Victoria’s Secret и других. Компании обвиняют в том, что они просили покупателей сообщить свой почтовый индекс при оплате кредитной картой, а затем воспользовались этой информацией для поиска их почтового адреса.

Поул и его коллеги знали, что использование данных для прогнозирования беременности у женщин может привести к PR-скандалу. Как же вручить рекламные буклеты в руки будущим матерям, чтобы не подвергнуться обвинениям в слежке? Как воспользоваться чьими-то привычками и при этом суметь скрыть от человека, что изучаешь каждый его шаг?⁵²

Летом 2003 года менеджер по продвижению товара из Arista Records Стив Бартелс начал звонить радиодиджеям и рассказывать о новой песне, которая наверняка им понравится. Называлась песня «Хей-я!», а исполняла ее хип-хоп группа «OutKast».

«Хей-я» оказалась оптимистичной смесью фанка, рока и хип-хопа с добавкой джаз-оркестра в исполнении одной из самых популярных групп планеты. На радио она звучала просто потрясающе. «Когда я впервые услышал ее, то по рукам мурашки пошли, — рассказывал мне Бартелс. — Она звучала как хит, как песня, которую годами будут слушать во время бар-мицвы и на студенческих балах». Вокруг кабинетов Arista Records руководители пели друг другу хором «встряхни, как фотографии с поляроида» прямо в коридоре. Они единогласно заявили, что эта песня взлетит.

Эта уверенность основывалась не только на интуиции. В то время звукозаписывающий бизнес претерпевал трансформации, похожие на перемены в Target и прочих компаниях, вызванные появлением новых данных. В то время как в розничной торговле использовали компьютерные алгоритмы для прогнозирования покупательских привычек, музыкальные и радиоруководители применяли компьютерные программы для прогноза привычек слушателей. Компания Polyphonic HMI — испанская команда статистиков и экспертов по искусственному интеллекту — создала программу под названием Hit Song Science, которая анализировала математические характеристики мелодии и прогнозировала ее популярность. Сравнивая ритм, высоту звука, мелодику, сочетание аккордов и другие особенности конкретной песни с тысячами хитов из базы данных Polyphonic HMI, Hit Song Science могла рассчитать бал, который определял вероятность успеха мелодии.

Так, программа предсказала, что песня Норы Джонс «Пойдем со мной» станет хитом, после того как почти вся музыкальная братия забраковала альбом. (Его продажи достигли десяти миллионов экземпляров, а сама песня получила восемь премий «Грэмми».) Она предсказала популярность композиции «Почему мы не вместе» Карлоса Сантаны, несмотря на сомнения диджеев. (Песня заняла третье место в списке «Топ-40» журнала Billboard.)

Начальство на радио пропустило «Хей-я» через Hit Song Science и было в восторге. На самом деле, результаты оказались просто прекрасными: песня получила самый высокий балл за всю историю работы программы.

Если верить алгоритму, «Хей-я» должна была стать мегахитом.

4 сентября 2003 года в 19:15 — пиковое время — радиостанция WIOQ из «Топ-40» в Филадельфии начала крутить «Хей-я». Песня появилась за неделю еще семь раз, всего 37 раз за месяц.

В то время компания под названием Arbitron тестировала новую технологию, которая позволяла выяснить, сколько человек в данный момент слушают определенную радиостанцию и сколько переключаются на другие каналы во время проигрывания какой-нибудь песни. Станция WIOQ тоже участвовала в тестировании программы. Руководители станции были уверены, что «Хей-я» не даст слушателям отойти от приемников.

А потом поступили данные.

Слушателям не просто не понравилась «Хей-я». Данные утверждали, что они ее просто возненавидели. Причем настолько сильно, что почти треть переключалась на другую станцию в течение первых 30 секунд после начала песни. И такое происходило не только на WIOQ. По всей стране, как только на радиостанциях Чикаго, Лос-Анджелеса, Финикса и Сиэтла включали «Хей-я», огромное количество слушателей меняло канал.

«Когда я услышал эту песню в первый раз, она показалась мне отличной, — рассказывал Джон Геребидиэн, владелец объединенного радиошоу „Топ-40“, которое каждые выходные слушало более двух миллионов человек. — Но она не была похожа на другие песни, поэтому у многих просто мозги выкручивались, когда ее включали. Один парень сказал мне, что не слышал ничего хуже в жизни.

Люди слушают „Топ-40“, чтобы услышать свои любимые песни или песни, на них похожие. Когда появляется что-то совершенно другое, они раздражаются. Не хотят слушать ничего незнакомого».

Arista потратила кучу денег на продвижение «Хей-я». И музыкальной, и радиоиндустрии необходимо было, чтобы песня полюбилась. Песни-хиты стоят целое состояние — не только потому, что люди покупают саму песню, хит может убедить людей отказаться от видеоигр и интернета в пользу радио. Хит может продавать спортивные машины на телевидении и одежду в модных магазинах. Песни-хиты лежат в основе дюжин привычек тратить деньги, на которые опираются рекламщики, телерадиостанции, бары, танцевальные клубы и даже технологические компании вроде Apple.

Так провалилась одна из самых «предсказанных» песен — мелодия, которая, по расчетам, должна была стать песней года. Руководство радиостанций отчаянно искало способ сделать «Хей-я» хитом⁵³.

Этот вопрос — как сделать песню хитом — всегда занимал индустрию музыки, однако научные ответы на него начали искать только в последние несколько десятилетий. Одним из первых стал бывший директор радиостанции Рич Мейер, который в 1985 году вместе с женой Нэнси основал компанию Mediabase в подвале своего дома в Чикаго. Каждое утро они вставали, брали кучу кассет с радиостанций, записанных накануне в разных городах, подсчитывали и анализировали каждую проигрываемую песню. Затем Мейер публиковал еженедельный информационный бюллетень с данными о росте или падении популярности песен.

Первые несколько лет бюллетень имел всего около сотни подписчиков, и Мейер с женой прилагали все силы, чтобы удержать фирму на плаву. Однако со временем все больше радиостанций стали пользоваться статистикой Мейера для расширения аудитории своих слушателей, и в частности изучать формулы, которые он разработал для объяснения тенденций музыкальных предпочтений слушателей. Все больше компаний покупали информационный бюллетень и данные, продаваемые Mediabase, а затем и аналогичные услуги, поставляемые растущей отраслью консультантов-аналитиков, изучавших работу радиостанций.

Одной из любимых загадок Мейера было, почему во время некоторых песен слушатели никогда не переключают канал. Среди радиоведущих такие песни известны как «липучки». На протяжении многих лет Мейер наблюдал за сотнями «липучек», пытаясь отгадать принцип их популярности. Его кабинет был завален диаграммами и графиками с изображением характеристик самых разных «липучих» песен. Мейер всегда искал новые способы измерения уровня «липучести». К появлению «Хей-я» он уже начал экспериментировать с данными тестов, проведенных компанией Arbitron, в поисках новых идей.

Некоторые из самых «липучих» песен того времени привлекали внимание по очевидным причинам: например, только что вышли и сразу завоевали огромную популярность «Безумная любовь» Бейонсе и «Сеньорита» Джастина Тимберлейка. Но это все были отличные песни уже известных музыкантов, и в этом случае «липучесть» объяснялась просто. Другие песни привлекали слушателей по никому не понятным причинам. Так, когда летом 2003 года по радио звучала «Дышу» Блю Кэнтрелл, практически никто не переключал станцию. В интервью для музыкальных журналов ведущие говорили, что на самом деле это ничем не запоминающаяся мелодия с ударными. Многие из них сочли ее настолько слабой, что очень неохотно ставили в эфир. Однако по неизвестной причине ее слушали каждый раз, когда она звучала на радио, причем, по данным опросов общественного мнения, даже те, кому песня не очень нравилась. Или другой пример — «Здесь без тебя» группы «Фри дорс даун», или любая песня группы «Мерун файв». Оба коллектива настолько невыразительны, что для описания их блеклых песен критики и слушатели придумали новую музыкальную категорию — «ванный рок». Тем не менее, стоило поставить их песни в эфир, и люди не переключали приемники.

Еще были песни, которые, по словам слушателей, им совершенно не нравились, но все равно притягивали внимание. Возьмем, например, Кристину Агилеру или Селин Дион. Опросы мужской части слушателей неизменно показывали, что Селин Дион им ненавистна, а песни ее невыносимы. Однако каждый раз, когда по радио звучала мелодия Дион, мужчины не выключали ее и слушали до конца. В одном из магазинов Лос-Анджелеса радиостанции, регулярно ставившие Дион в конце каждого часа (когда измерялось количество слушателей), достоверно смогли увеличить свою аудиторию на целых 3 процента — огромный показатель для сферы радиовещания. Слушатели мужского пола считали, что им не нравится Дион, однако ее песни притягивали их внимание.

Как-то вечером Мейер стал одну за другой слушать по кругу «липкие» песни. По мере прослушивания он заметил в них нечто общее. Нет, все песни звучали по-разному: одни были балладами, другие — популярными мелодиями. Однако они казались похожими, ибо звучали именно так, как Мейер ждал от каждого конкретного жанра. Они звучали знакомо — как и все прочее на радио, — но были чуть изысканней, чуть ближе к «золотому стандарту» идеальной песни.

«Иногда радиостанции проводили исследования — обзванивали слушателей, ставили им прямо по телефону отрывок песни, и те отвечали: „Уже миллион раз это слышал. Надоело, сил нет“, — рассказывал мне Мейер. — Однако когда слушаешь радио, подсознание говорит: „Я знаю эту песню! Сто раз ее слышал! И теперь могу подпевать!“ Песни-„липучки“ — именно то, что вы ожидаете услышать на радио. Ваш мозг подсознательно хочет именно такую песню, потому что она знакома и похожа на все, что вы до сих пор слушали и любили. Она просто звучит как надо».

Как подтверждают исследования, предпочтение «знакомых» мелодий — результат работы нервной системы. Ученые исследовали мозг людей во время прослушивания музыки и отслеживали, какие участки мозга участвуют в понимании акустических раздражителей. Прослушивание музыки задействует различные участки мозга, в том числе слуховую зону коры мозга, таламус и переднюю часть теменной доли коры. Те же области отвечают за распознавание и помогают мозгу решить, на какие входящие раздражители обращать внимание, а какие игнорировать. Другими словами, области мозга, ответственные за обработку музыки, выискивают шаблоны и знакомые модели. В этом есть определенный смысл. В конце концов, музыка — вещь сложная. Разнообразные звуки, тональности, накладывающиеся друг на друга мелодии и обгоняющие друг друга звуки почти в любой песне — или беседе на людной улице — настолько переполняют и ошеломляют, что, если бы человеческий мозг не мог фокусироваться на некоторых звуках и игнорировать остальные, окружающий мир представлялся бы нам какофонией шума.

Наш мозг страстно жаждет найти в музыке нечто знакомое, ибо именно благодаря знакомому мы можем слышать, не отвлекаясь на все прочие звуки. Ученые из Массачусетского технологического института обнаружили, что поведенческие привычки позволяют нам не потонуть в бесконечных решениях, которые иначе пришлось бы принимать ежедневно. Слушательские привычки существуют потому, что без них было бы невозможно определить объект внимания: сосредоточиться ли во время субботнего футбольного матча на голосе своего ребенка, свистке тренера или шуме с многолюдной улицы. Слушательские привычки позволяют людям подсознательно отделять важные шумы от неважных.

Вот почему так притягивают песни со «знакомым» звучанием — даже если вы никогда прежде их не слышали. Наш мозг устроен таким образом, что предпочитает слуховые модели, похожие на те, что мы уже когда-то слышали. Когда Селин Дион выпускает новую песню, похожую на все ее предыдущие песни (а также на большинство мелодий, которые крутят на радио), наш мозг подсознательно жаждет этой узнаваемости и потому песня становится «липучкой». Возможно, вы никогда не были на концерте Селин Дион, но слушаете ее песни по радио, ибо именно это вы ожидаете услышать по дороге на работу. Эти песни полностью соответствуют вашим привычкам.

Эта мысль помогла объяснить провал «Хей-я» на радио, несмотря на пророчества Hit Song Science и музыкальных руководителей радиостанций. Дело не в том, что «Хей-я» — плохая песня. Нет, она просто незнакомая и непохожая. Радиослушатели не хотели принимать сознательное решение каждый раз, когда слышали новую песню. Их мозг предпочитал следовать привычке. Большую часть времени мы на самом деле не выбираем, нравится или не нравится нам какая-то конкретная песня. Это требует слишком много умственных усилий. Мы просто реагируем на знаки («Похоже на все песни, которые я до сих пор слышал») и награды («Забавно подпевать!») и, не думая, либо начинаем петь, либо тянемся к приемнику, чтобы переключить программу.

В известном смысле Arista и диджеи столкнулись с вариантом проблемы Эндрю Поула в Target. Слушатели с довольным видом слушают песню, которая, по их собственным словам, им не нравится, настолько долго, что она начинает казаться им знакомой. Беременные женщины с радостью пользуются купонами, полученными по почте, до тех пор пока не становится очевидно, что Target шпионит и заглядывает в их «утробу», а это уже незнакомо и вызывает страх. Получение купона, что само по себе говорит о том, что Target известно о беременности, расходится с ожиданиями покупателей. Все равно что сказать 42-летнему банкиру, что он подпевал Селин Дион. Что-то здесь не так.

Итак, каким же образом радиоведущие могут убедить слушателей слушать песни вроде «Хей-я» достаточно долго, чтобы они начали казаться знакомыми? Как Target убедила беременных женщин пользоваться купонами на подгузники и не напугала их при этом?

А вот как: одела новое в старую одежку и заставила незнакомое казаться знакомым.

В начале 1940-х правительство США начало поставлять большую часть выращенного в стране мяса в Европу и страны Тихоокеанского бассейна, чтобы поддержать армии стран — участниц Второй мировой войны. В самих США начали исчезать стейки и свиные отбивные. К концу 1941 года, когда США вступили в войну, в ресторанах Нью-Йорка подавали гамбургеры из конины, а в стране появился «черный рынок» домашней птицы. Государственные чиновники забеспокоились, что затянувшаяся война может оставить страну без белковой пищи. Война продолжалась, и эта «проблема в США только усугублялась, — писал американцам бывший президент Герберт Гувер в правительственном памфлете в 1943 году. — На наших фермах не хватает рабочей силы для ухода за скотом. Помимо всего прочего, мы должны поставлять продовольствие русским и англичанам. Мясо и жиры в этой войне — такое же снаряжение, как танки и самолеты».

Озабоченное возникшей проблемой министерство обороны обратилось к десяткам ведущих социологов, психологов и антропологов страны, в том числе к Маргарет Мид и Курту Левину, ставшим впоследствии знаменитыми учеными, с заданием: выяснить, каким образом убедить американцев есть потроха. Чтобы домохозяйки подавали на стол мужьям и детям богатые белком печень, сердце, почки, мозг, рубец и кишки, оставшиеся после отправки за границу вырезок и ростбифов.

В те времена потроха в Америке не пользовались популярностью. Женщина среднего класса в 1940 году предпочла бы голодать, чем осквернить свой стол говяжьим языком или рубцом. Поэтому ученые, назначенные в Комитет по пищевым привычкам, на первом совещании в 1941 году поставили перед собой цель методично определить все культурные ограничения, которые не позволяли американцам есть потроха. Всего было опубликовано более 200 исследований, в основе которых лежало одно и то же открытие: для изменения образа питания экзотические виды пищи должны стать знакомыми. А для этого их нужно подать под привычным соусом.

Ученые пришли к выводу: чтобы убедить американцев есть печень и почки, домохозяйкам нужно знать, каким образом приготовить их так, чтобы внешний вид, вкус и запах блюд как можно больше напоминали членам семьи привычные, ожидаемые за обеденным столом блюда. Например, когда отдел продовольственного снабжения квартирмейстерской службы Сухопутных войск (а именно он отвечал за питание солдат) начал в 1943 году подавать на стол свежую капусту, солдаты отказывались ее есть. Поэтому в столовых рубили и тушили капусту до тех пор, пока она не становилась похожа на все прочие овощи в солдатском меню, и тогда военные съедали ее без единой жалобы. «Солдаты скорее съедят как знакомую, так и незнакомую пищу, если она будет приготовлена и подана так же, как блюда, которые они ели прежде», — писал об этих исследованиях один из современных ученых.

По заключению Комитета по пищевым привычкам, секрет изменения рациона американцев состоял в привычности. Вскоре домохозяйки начали получать письма от правительства страны, в которых говорилось, что «каждый муж с одобрением встретит на столе стейк и пирог из почек». Мясники стали раздавать рецепты приготовления мясного рулета из потрохов.

Через несколько лет Вторая мировая война закончилась, и Комитет по пищевым привычкам расформировали. К тому времени потроха стали неотъемлемой частью меню американцев. По данным одного исследования, потребление ливера за время войны выросло на 33 процента. К 1955 году этот показатель достиг 50 процентов. Почки стали одним из основных обеденных блюд, печень приберегали для торжественных событий. Обеденные привычки американцев настолько сильно изменились, что потроха превратились в символ комфорта.

С тех пор американское правительство предпринимало десятки попыток улучшить питание своих граждан: например, кампания «Пять в день», предлагавшая людям съедать пять фруктов или овощей, пищевая пирамида министерства сельского хозяйства США и продвижение сыра и молока с пониженным содержанием жира. Однако никто не придерживался рекомендаций комитета. Никто не пытался завернуть их советы в существующие привычки, и в итоге все кампании терпели неудачу. На сегодняшний день единственной государственной программой, сумевшей надолго изменить пищевые пристрастия американцев, остается «ливерная» программа 1940-х годов.

Однако радиостанции и крупные компании, включая Target, оказались несколько сообразительнее.

Довольно скоро радиоведущие поняли: чтобы «Хей-я» стала хитом, она должна казаться знакомой, привычной. А для этого требовалось нечто особенное.

Дело в том, что компьютерные программы вроде Hit Song Science отлично прогнозировали человеческие привычки. Однако время от времени эти алгоритмы находили привычки, которые еще не родились, и, когда компании пытались продвигать товары, основываясь на еще не принятых, или, что хуже, отвергаемых привычках (как, например, пристрастие к слащавым балладам), их риски превышали все допустимые пределы. Если бакалейный магазин хвастается: «У нас широкий выбор сладких хлопьев и мороженого», — это отпугнет покупателей. Если мясник предлагает: «Вот кишки вам к столу на обед», — домохозяйка 1940-х годов подаст к обеду запеканку с тунцом. Если радиостанция хвалится: «Песня Селин Дион каждые полчаса!» — то никто не будет слушать. Поэтому владельцы магазинов расхваливали свои яблоки и помидоры (и при этом раскладывали товары таким образом, что покупатель по пути к кассам обязательно проходил мимо «M&M’s» и «Хааген-Датц», мясники 1940-х годов называли потроха «новым стейком», а радиоведущие просто ставили песню из «Титаника».

Чтобы стать хитом, «Хей-я» должна была превратиться в устоявшуюся привычку. А чтобы стать частью привычки, ее поначалу требовалось слегка замаскировать точно так же, как маскировали почки домохозяйки, пряча их в кусок мяса. В итоге на радиостанции WIOQ в Филадельфии, а также на других станциях по всей стране ведущие начали ставить «Хей-я» между песнями уже известными и популярными. «Сегодня это прописная истина организации эфирного вещания, — рассказывал радиоконсультант Том Вебстер. — Новую песню нужно ставить между двумя безусловно популярными хитами».

Однако ведущие не ставили «Хей-я» между двумя какими угодно хитами, а выбирали песни, которые, по мнению Рича Мейера, были очень «прилипчивыми» — среди песен таких исполнителей, как Блю Кантрелл, «Фри дорс даун», «Мерун файв» и Кристина Агилера. (Некоторые станции поступали еще проще и пускали в эфир одну и ту же песню дважды.)

Вот, например, список песен станции WIOQ на 19 сентября 2003 года:

11:43 «Здесь без тебя», «Фри дорс даун»

11:54 «Дыши», Блю Кантрелл

11:58 «Хей-я», «Ауткаст»

12:01 «Дыши», Блю Кантрелл

Или список на 16 октября:

9:41 «Тяжелее дышать», «Мерун файв»

9:45 «Хей-я», «Ауткаст»

9:49 «Нас не удержать», Кристина Агилера

10:00 «Впереди», Фаррелл

Или вот 12 ноября:

9:58 «Здесь без тебя», «Фри дорс даун»

10:01 «Хей-я», «Ауткаст»

10:05 «Как я люблю тебя», Джастин Тимберлейк

10:09 «Маленький мальчик», Бейонсе

«Управление эфирными списками напрямую связано со снижением рисков, — говорил Вебстер. — Радиостанции вынуждены идти на риски с новыми песнями, иначе люди перестанут слушать нас. На самом деле, слушатели хотят песен, которые уже любят. Поэтому нужно как можно быстрее сделать новые песни привычными и знакомыми».

Когда в начале сентября WIOQ стала проигрывать «Хей-я» — еще до начала «прослойки» между двумя популярными песнями — 26,6 процента слушателей сразу же переключались на другой канал. В октябре, после того как песня перемежалась прилипчивыми хитами, процент переключений снизился до 13,7 процента. К декабрю он упал до 5,7 процента. Другие крупные радиостанции страны пользовались той же техникой «бутерброда», и процент переключений менялся аналогично.

Люди раз за разом слушали «Хей-я» и уже привыкли к ней. Как только песня завоевала популярность, WIOQ начали пускать ее в эфир до 15 раз в день. У слушателей появилась привычка ожидать — и даже страстно желать — услышать «Хей-я». Песня получила премию «Грэмми». Было продано более 5,5 миллиона копий, а радиостанции заработали миллионы долларов. «Этот альбом упрочил позиции „Ауткаст“ среди суперзвезд, — поделился со мной Бартелс, директор по рекламе. — Именно так они стали известны аудитории за пределами хип-хопа. Я с огромным удовлетворением слышу, когда новый исполнитель играет свой сингл и говорит: „Это будет новая Хей-я“!»

После того как Эндрю Поул создал свою программу по прогнозированию беременности, вычислил сотни тысяч, возможно, беременных покупательниц, а потом кто-то указал, что некоторые (а на самом деле большинство) из этих женщин могут слегка расстроиться, получив рекламу, из которой станет понятно, что Target в курсе их положения, — было решено притормозить и обдумать варианты.

Отдел маркетинга полагал, что до начала кампании на национальном уровне разумнее провести несколько небольших экспериментов. У них была возможность разослать небольшой группе покупателей специально отпечатанные письма. В итоге случайным образом была выбрана группа женщин из списка беременных Поула, на которых и начали проверять комбинации рекламных буклетов, чтобы посмотреть на реакцию покупательниц.

«У нас была возможность отправить каждому покупателю рекламный буклет, разработанный специально для него, где было сказано: „Вот список всех ваших покупок на прошлой неделе и купон на тот же самый набор товаров“, — рассказал мне один из руководителей Target, лично работавший с программой Поула по поиску беременных. — Для бакалейных товаров мы все время так делаем.

Однако с товарами для беременных получилось иначе. Некоторые женщины негативно отнеслись к нашей затее. Тогда мы стали добавлять во все эти рекламные проспекты товары, которые беременная женщина точно никогда не купит, чтобы реклама детских товаров казалась случайной. Размещали рекламу газонокосилки рядом с подгузниками, а купон на винные бокалы — рядом с детской одеждой. Возникало впечатление, что все товары выбраны случайно.

Потом мы обнаружили, что беременная женщина использует купоны ровно до тех пор, пока считает, что о ее положении никто не знает. Она просто считает, что в ее квартале все получили точно такие же рекламные буклеты на подгузники и детские колыбельки. До тех пор пока мы ее не спугнули, наш метод работает».

Ответ на вопрос Поула и Target — как рекламировать товары беременной женщине, чтобы она не узнала, что магазин в курсе ее беременности, — ничем не отличается от способа, с помощью которого радиоведущие «подсадили» слушателей на песню «Хей-я». Target начали вкладывать купоны на подгузники между обычными товарами не для беременных, благодаря чему реклама казалась анонимной, знакомой и приятной. Target замаскировала свои знания.

Довольно скоро продажи отдела «Мать и дитя» в Target взлетели до небес. Компания не делила данные по продажам по отдельным подразделениям. Однако между 2002 годом — когда Поула приняли на работу — и 2009 годом прибыль компании выросла с 44 до 65 миллиардов долларов. В 2005 году президент компании Грегг Штейнхейфл похвастался перед инвесторами, что Target «уделяет повышенное внимание товарам и категориям для особых групп гостей, как, например, для матери и ребенка».

«По мере усложнения наших инструментов для работы с базой данных почтовая рассылка Target стала сама по себе важным инструментом продвижения ценности и удобств отдельным группам гостей, таким как молодые матери или подростки, — говорил он. — К примеру, Target Baby может отслеживать этапы жизни ребенка от средств дородового ухода до автокресел и колясок-тростей». В 2004 году программа прямой рассылки Target Baby принесла значительный рост продаж и числа посещений магазина.

Продаете ли вы новую песню, еду или колыбель, правило одно: публика легче принимает новое, если облачить его в старые привычки.

Это правило полезно не только крупным корпорациям, правительственным учреждениям или радиостанциям, которые хотели бы управлять нашими вкусами. Те же самые правила можно использовать для изменения нашей жизни.

Например, в 2000 году два статистика пришли на работу в Молодежную христианскую организацию (МХО, или YMСА) — одну из крупнейших некоммерческих организаций в стране, — чтобы воспользоваться преимуществами предсказания на основе данных и с помощью этого улучшить мир. В США у МХО более 2600 отделений, большинство из которых — гимнастические залы и местные клубы. Лет десять назад руководство организации озаботилось вопросом конкурентоспособности и в итоге обратилось за помощью к социологу Биллу Лазарусу и математику Дину Эбботту.

Оба ученых собрали данные опросов удовлетворенности более чем 150 тысяч членов МXО за многие годы и начали искать в них повторяющиеся модели. В то время руководители МХО считали, что людям нужно оборудование для развлечений и яркие современные помещения. МХО тратила миллионы долларов на строительство тренажерных залов и студий для занятий йогой. Однако после анализа полученных данных исследований оказалось, что привлекательность места занятий и доступность тренировочного оборудования могут привлечь людей вначале, однако не способны заставить их остаться надолго.

Данные показывали, что человека удерживают в каком-то месте эмоциональные факторы, например, если сотрудники знают посетителей по именам или каждый раз здороваются с ними. Оказалось, что люди зачастую ходили в гимнастический зал ради человеческого общения, а не беговой дорожки. Если один член МХО подружится с другим, намного выше вероятность, что они будут ходить на тренировки. Другими словами, люди, вступавшие в МХО, имели определенные социальные привычки. Если МХО удовлетворяло эти привычки, члены организации были счастливы. Поэтому если МХО хотело поощрять людей заниматься спортом, требовалось воспользоваться преимуществом уже существующих моделей и научить сотрудников спортзалов запоминать имена посетителей. Такой вариант урока, полученного Target и радиоведущими: чтобы продать новую привычку (в данном случае физические упражнения), нужно «завернуть» ее в нечто знакомое и привычное людям, например инстинкт посещать места, где легко завести друзей.

«Мы ищем способ удержать людей в гимнастическом зале, — рассказывал мне Лазарус. — Люди хотят посещать места, где могут удовлетворить свои социальные потребности. Групповые занятия имеют больше шансов привязать посетителей к тренировкам. Таким образом можно повлиять на здоровье целой нации».

По мнению аналитиков-прогнозистов, в скором времени компании смогут узнавать наши вкусы и прогнозировать наши привычки лучше, чем мы сами. Однако недостаточно знать, что кто-то предпочитает определенную марку арахисового масла, чтобы заставить его съесть именно такое масло. Для продвижения новой привычки — что в бакалее, что в аэробике — необходимо понимать, как заставить новинку казаться знакомой и привычной.

В последней беседе с Эндрю Поулом я упомянул, что моя жена уже на седьмом месяце беременности и что это наш второй ребенок. У Поула тоже есть дети, и разговор перешел на них. Я сказал, что мы с женой иногда ходим за покупками в Target, а год назад сообщили компании свой адрес, чтобы получать купоны по почте. По мере увеличения срока беременности жены я заметил, что мы стали получать чуть больше рекламных проспектов подгузников, лосьонов и детской одежды.

Я сказал Поулу, что как раз в тот день собирался воспользоваться некоторыми из полученных купонов. Я также подумывал о покупке люльки и нескольких штор для детской, и, может быть, парочки игрушек «Боб-строитель» для нашего старшего. Я был очень доволен, что Target прислала нам купоны именно на те товары, которые мне требовалось купить.

«О, это еще что! — сказал Поул. — Когда у тебя родится второй ребенок, мы отправим тебе купоны на нужные тебе товары прежде, чем ты поймешь, что действительно их хочешь».