Советы практического психолога. Как день грядущий нам прожить?

Если раньше, в советское время, считалось правильным работать на одном месте чуть ли не всю жизнь, то сегодня распространено представление, что менять работу нужно каждые 3–4 года. Не обсуждая сейчас, так это или нет, отметим, что почти каждому из нас приходилось менять работу несколько раз. И вероятно, еще придется. Когда решаться на такой шаг? Как его реализовать «с наименьшими потерями»? Как успешно закрепиться на новом месте?

Присядем на дорожку

С чего начинается «исход»? Часто — с психологической неудовлетворенности, которая накапливается «по совокупности». Когда мы чувствуем, что «все надоело», «достало», «как-то не так», «не могу больше», — значит, дело серьезное. Мы оказываемся перед выбором: либо разрешить наболевшие проблемы и остаться на нынешнем месте работы, либо «собирать чемодан».

Какое решение правильное, разумеется, заочно сказать невозможно. Но зато вы вполне можете разобраться в этом самостоятельно. Когда у вас будет время, в спокойной обстановке сядьте за стол, возьмите листок бумаги и ручку и составьте табличку: «Остаться: „за“ и „против“» и «Уйти: „за“ и „против“». Запишите как объективные факты (несвоевременная выплата зарплаты, близость к дому и т. п.), так и ваши сомнения, опасения, надежды. Картина прояснится. Если вы видите, что те условия, которые для вас наиболее важны и приоритетны, не выполняются и, как вы предполагаете, не будут выполнены, тогда имеет смысл готовиться к переходу на новую работу.

Покидать «насиженное» место, где все и все знакомо, понятно и привычно — нелегко. Но посмотрите еще раз на составленную вами табличку: она говорит о том, что ваша нынешняя работа вам не совсем подходит, она не приносит вам той радости, того удовлетворения, которое дает любимое дело. Раз так — смело открывайте новую страницу вашей профессиональной жизни!

Нужно ли напоминать, что уходить лучше мирно, без разбивания на прощание посуды и носов?

Собеседование. Уменьшаем неопределенность

Прочитать о составлении резюме, поиске вакансий, работе с рекрутинговыми компаниями вы сможете в соответствующих материалах в прессе или в Интернете. Здесь же мы более подробно поговорим об одном психологическом препятствии, которое часто останавливает тех, кто хотел бы найти новую работу. Препятствие это — страх перед собеседованием.

Страх или неуверенность перед предстоящим собеседованием чувствуют многие молодые (и не очень молодые) люди. Вот и отказываются от стремления изменить свою судьбу, начать новый этап своей профессиональной жизни. А если все же делают попытку, то, придя на собеседование «через не могу», проваливают его из-за собственного страха и скованности. И, отругав себя, решают, что все, больше никогда.

Как же справиться со своими страхами перед важным испытанием, как психологически подготовиться к предстоящему собеседованию?

Мы волнуемся перед собеседованием почти так же, как перед свиданием с незнакомым человеком, мучаемся вопросами: «Что из этого получится?», «Понравлюсь ли я ему, как сложится наше общение?», «Вдруг он задаст мне вопрос, на который я не найду „умного“ ответа?».

Другими словами неопределенность значительно увеличивает наше волнение. Поэтому один из путей его уменьшения — это снижение неопределенности ситуации собеседования.

Что для этого нужно сделать? Прежде всего, получить как можно больше информации о той компании, в которую вы собираетесь идти. Сделать это очень просто с помощью Интернета. Нужно только внимательно почитать сведения, размещенные на сайте компании. Изучите то, что написано в разделах «О компании», «Миссия», «Услуги», «Сотрудники», «Новости» — и вот уже вы знаете, чем компания занимается, что она предлагает своим клиентам, в чем ее особенности, кто в ней работает.

Постарайтесь также почувствовать «дух» компании, ее атмосферу — какая она: мягкая, творческая, активная, агрессивная? Читая тексты, рассматривая фотографии на сайте, попробуйте представить себе, как работается в этой компании. Спросите себя, появилось ли у вас желание присоединиться к этим людям? Будет ли вам комфортно делать с ними одно общее дело?

По возможности проведите при помощи любой поисковой системы мониторинг новостей о выбранной вами компании — так картина станет более объективна, поскольку информация на корпоративном сайте может быть не совсем достоверной.

На книжку надейся, а сам — думай

Сейчас выпущено довольно много книг о том, как проходить собеседования, да и в том же Интернете есть немало статей и советов на эту тему. Единственный недостаток такой литературы заключается в том, что в них не рассказано, как проходить собеседование лично вам. Однако все эти книги и тексты могут принести существенную пользу: прочитав их, вы получите достаточно полное представление о том, как проходят собеседования (то есть о самом процессе), а также о том, какие вопросы обычно задают кандидату.

В книгах и на сайтах, как правило, приводятся и «правильные ответы» на вопросы. Вот здесь стоит проявить осторожность и ни в коем случае не зазубривать рекомендуемые формулировки. Лучше подумайте и сформулируйте ваш собственный ответ на каждый вопрос. Его потом можно сверить с книжным, но в случае расхождения не считайте, что вы ответили неправильно. Вы ответили по-вашему, так что задумайтесь только о том, что уместно рассказывать на собеседовании, а о чем стоит умолчать. Например, не стоит «поливать грязью» компанию, в которой вы больше не работаете, как бы плохо вам там не было; лучше отозваться о ней с уважением и корректно сказать о причине вашего ухода. Также неуместно рассказывать на собеседовании о ваших личных проблемах и финансовых трудностях. Книжные варианты ответов рассматривайте только как подсказку, как ориентир, помогающий вам найти такую формулировку ответа, которая подходит лично вам.

Психологический тренинг

Если вы проведете описанную выше информационную подготовку к собеседованию, то она скажется благоприятно и на вашем эмоциональном состоянии, поскольку вы будете чувствовать себя намного увереннее.

Однако совсем снять неопределенность предстоящей ситуации собеседования, разумеется, невозможно. Поэтому нужно уделить достаточно внимания психологической подготовке, чтобы на собеседовании быть «в форме», быть самим собой в лучшем виде: спокойным, раскованным, спонтанным, открытым, естественным…

Когда вы будете готовиться к собеседованию и пытаться сформулировать ответы на вопросы, которые вам могут задать, попробуйте мысленно представлять ситуацию собеседования. Представьте, как вы спокойно заходите в кабинет, здороваетесь с присутствующими, садитесь, вам задают вопросы, а вы спокойно и уверенно на них отвечаете.

Наша психика (точнее — бессознательное) не отличает реальности от игры воображения, поэтому такие мысленные тренировки очень полезны. И неважно, если ваши образы получаются неяркими и размытыми: все равно вы не знаете абсолютно точно, что будет происходить при реальном собеседовании; поэтому главное — это ваше самоощущение: эмоциональное состояние должно быть спокойным, а тонус — чуть приподнятым.

Вспомните, когда вы именно так себя чувствовали: во время приятной встречи с друзьями, на свидании, на вечеринке. Вспомните — и перенесите образ себя из этой картинки в воображаемую ситуацию собеседования. Почувствуйте, что вам в ней тоже легко и комфортно.

Вы можете для усиления эффекта придумать себе ресурсную метафору собеседования. Что оно для вас: детская игра, танец, шахматная партия, показательное выступление (бой не на жизнь, а на смерть — плохой пример)? Подберите подходящую метафору и напоминайте себе о ней, вживайтесь в нее — и волнению просто не останется места.

Но если волнение (которое не помогает, а мешает) все же остается, попробуйте воспользоваться следующим приемом. Составьте список ваших возможных бед: запишите их сначала подряд, не менее двадцати, а потом перепишите в столбик, в порядке ранжирования по увеличению ужасности. Не забудьте про болезни, аварии, пожары, разводы и прочие тяжелые, но жизненные общечеловеческие ситуации.

Если вы не поленитесь и сделаете эту работу, то в результате получите простой, но мощный инструмент борьбы со страхом перед собеседованием, потому что благодаря сравнению вы наглядно увидите, что неудача при собеседовании — это не такая уж большая трагедия.

С другой стороны, что значит — неудача при собеседовании? Не думаете ли вы, что вам во что бы то ни стало нужно, чтобы вас приняли на эту работу? А откуда вы знаете, что вам здесь будет хорошо, что ваши творческие способности именно в этой компании реализуются, что к вам будут относиться с уважением и т. д.? Откуда такая уверенность?

На самом деле не только вас выбирают, но и вы выбираете. Поэтому помните о том, что ваша задача — не только произвести благоприятное впечатление, но и понять, а устраивает ли вас данный вариант? Еще неизвестно, что хуже: быть не принятым на подходящее для вас место работы или быть принятым на неподходящее. За что вам придется дороже расплачиваться?

Так что чувствуйте себя на равных с вашим потенциальным работодателем, так как на собеседовании выясняется не только нравитесь ли вы ему, но и нравится ли он вам.

Говоря о психологической подготовке к собеседованию, необходимо упомянуть, что существует целый ряд способов, методик и техник управления своим эмоциональным состоянием. К ним относятся методы аутогенной тренировки, техники релаксации, медитативные практики, техники НЛП (нейро-лингвистического программирования), а также специально разработанные системы саморегуляции (метод «Ключ» X. М. Алиева, система стресс-менеджмента О. И. Жданова и т. д.).

Хотя быстрее и качественнее любые методики подобного рода осваиваются при помощи квалифицированных инструкторов, большинством из них можно овладеть самостоятельно, пользуясь литературой. Важно только понимать, что недостаточно просто прочитать описание той или иной техники: чтобы она сработала в «боевой»

ситуации, ее нужно тщательно отработать, многократно обкатать в спокойных условиях.

Справиться с эмоциями без предварительного тренинга тоже можно. Возьмите лист бумаги, желательно не менее формата А4, и нарисуйте, как выглядят ваши страхи, тревоги, волнения, беспокойства. Отговорки про неумение рисовать не принимаются, потому что ваша цель не создание произведения искусства, а изображение ваших переживаний. Ими могут оказаться лица и человеческие силуэты, существующие и вымышленные звери, абстрактные фигуры, линии, штрихи — что угодно. С эмоциями тесно связаны цвета, поэтому, по возможности, используйте не только ручку, но и разноцветные карандаши, фломастеры, маркеры. Критерием качества работы является ваше собственное ощущение, что страхи изображены верно, то есть что на листе перед вами ваш собственный страх. Ну а дальше его надо смять, порвать и выбросить — и вы почувствуете, как стало легче на душе.

«Узнавательный» срок

Когда мы приезжаем в дом отдыха, где раньше не были, то оказываемся в незнакомой обстановке: мы не знаем, где находятся столовая, медпункт, прокат спортинвентаря, бассейн, бильярд. Если мы не сидим в номере, а осваиваем территорию, то постепенно узнаем, где что находится, и скоро мы уже свободно ориентируемся и, не плутая, выходим туда, куда нам нужно.

Что-то похожее происходит и на новой работе. Мы оказываемся в незнакомом месте в окружении незнакомых нам людей. Ну и что же делать? Осваивать территорию! Не спеша, спокойно и доброжелательно знакомиться с новыми коллегами, интуитивно (приглядываясь и прислушиваясь) почувствовать допустимую степень неформальности общения, гибкость графика, неписанные правила и ритуалы.

Как говорил один киногерой, «правильно себя веди». В данном случае правильно — значит адекватно своему статусу: директора, начальника отдела или секретаря.

Пройти этап вхождения в новый коллектив будет намного легче, если с кем-то из вашего нового окружения у вас установятся более доверительные отношения, чем с остальными. Такой союзник полезен по многим причинам. Он подскажет вам, что и как принято делать в тех ситуациях, которые вам еще не знакомы. Вместе с ним вам будет легче «вписаться» в группу коллег, вступить в разговор. Он представит вас в случае необходимости.

Так называемый испытательный срок точнее назвать «узнавательным», потому что он необходим не для того, чтобы вас испытать, а чтобы вас получше узнать, увидеть, как вы работаете, как общаетесь с коллегами и т. д. И вы, в свою очередь, занимаетесь примерно тем же: смотрите, кто вас окружает, как с вами общается начальник, как вам «дышится» на новом месте. Настрой на такое взаимное двухстороннее знакомство гораздо эффективнее, чем излишне напрягающее стремление «выдержать испытание».

И, конечно, не нужно смущаться, если вы чего-то не знаете или не умеете. Спокойно выясняйте, учитесь, осваивайте. Помните, что каждый работающий рядом с вами «умелец» когда-то делал первые, не совсем уверенные шаги и прошел путь от новичка до профи. И вы пройдете!

На известной карикатуре X. Бидструпа начальник гневно критикует своего подчиненного. Тот, в свою очередь, «обрушивается» на жену, она на сына. Сын пинает собаку, а собака… кусает того самого начальника. Каждому из нас приходилось выслушивать критику или критиковать самому. Так как же пережить «критические дни»?

Управляем эмоциями

Что и говорить: очень сложно сохранить ясную голову, выслушивая обвинения в свой адрес. Но если полностью отдаться во власть чувств и эмоций (обиды, вины, гнева), то вы уподобитесь героям карикатуры. Все, что вы не сможете высказать начальнику, выплеснется на ваших близких или подчиненных. Поэтому задача номер один — взять эмоции под контроль. Существует несколько специальных психотехник саморегуляции, которые можно легко освоить.

«Наблюдатель».

Вы представляете происходящее так, как его видит наблюдатель, стоящий в стороне. Когда вы смотрите на ситуацию своими глазами, все, что вы видите, — это сердитое лицо начальника прямо перед собой. А сторонний наблюдатель видит и его, и вас, и окружающее пространство. Иное восприятие ситуации обеспечивает другую реакцию на нее. Именно таким способом космонавты перед полетом учатся справляться с экстремальными ситуациями, а уж у них проблемы бывают куда серьезней, чем гнев начальника.

«Экран».

Представьте, что вокруг вас невидимый экран или оболочка, внутри которой вы чувствуете себя в безопасности, что бы ни происходило. Представьте запущенные в вас негативные эмоции в виде стрел, которые ударяются об экран и падают у ваших ног.

«Лист эмоций».

Этот метод предназначен для безопасного выражения эмоций. Все просто: берете чистый лист бумаги форматом не меньше А4 и рисуете то, что чувствуете. Уметь рисовать не нужно: ваша цель — выразить эмоции через любые образы, линии и цвета. Выполнив это, вы почувствуете, как на душе становится легче. Для усиления эффекта лист нужно скомкать, порвать и выкинуть в мусорную корзину, представляя, что вместе с ним вы выкидываете свое беспокойство, злость, обиду.

Анализируем информацию

Найдите в сделанных вам замечаниях рациональное зерно. Отнеситесь к критике как к информации, которая может быть вам полезна для дальнейшей работы, профессионального развития и личностного роста.

Задайте себе следующие вопросы

• Что меня «зацепило» сильнее всего? Почему?

• С чем я согласен?

• Что не соответствует фактам?

• Каковы границы сферы моей ответственности? За что я отвечаю, а за что — нет?

• Почему я поступил именно так?

• Какие внешние факторы оказали влияние на появление проблемы?

«Есть ли у вас план, мистер Фикс?» — спрашивал себя один из персонажей популярного мультфильма. И придумывал разнообразные способы решения сложнейших задач. Последуйте его примеру и разработайте сценарий дальнейших действий с учетом критических замечаний.

Три мифа о критике

Важно не только с достоинством реагировать на критику, но и грамотно критиковать самому. Перед критикующим боссом стоят задачи не менее сложные, чем перед выслушивающим критику подчиненным. Умелая критика требует серьезной подготовки. Итак, «разбор полетов» с позиции руководителя.

1. Критикуешь — похвали.

Говорят, прежде чем человека отругать, его надо похвалить. Это неверно! Если вы вызываете сотрудника к себе в кабинет, чтобы критиковать, — критикуйте, не надо начинать с «подслащивания пилюли». Сотрудник, вызванный «на ковер», ожидает «разборки», поэтому похвала не будет воспринята адекватно. Возможно, у сотрудника вообще пропадет доверие к одобрению руководства. Так что «мухи — отдельно, котлеты — отдельно».

2. Критикуешь — предлагай.

Вовсе не обязательно! Предлагать способы решения проблем, возникших в определенной сфере деятельности компании, должен руководитель соответствующего подразделения, как лицо наиболее компетентное в данной области. Начальник, видящий ситуацию с точки зрения работы компании в целом, может лишь сделать вывод о том, насколько удачно предлагаемое решение.

3. Критикуй сразу.

Такая тактика чревата ошибками. Возможно, сотрудник изо всех сил пытается исправить просчет и доложить вам об успешном решении проблемы. Кроме того, находясь под влиянием эмоций, трудно критиковать корректно и конкретно!

Пять типичных ошибок

У этой истории нет счастливого конца. Проблема могла бы, вероятно, быть успешно решена, но помешал этому… сам директор. Чем? Своей критикой, точнее — тем, как он критиковал руководителя отдела. Хотел, наверное, как лучше, а получилось, как всегда. В рассматриваемой ситуации можно выделить пять типичных ошибок.

1. Я — начальник, ты — дурак.

Директор высказал то, что думал, выплеснул свои эмоции и закрыл совещание. Тем самым он показал, что ответ руководителя подразделения, «обратная связь» его не интересует.

2. Его пример — другим наука.

Директор подверг руководителя отдела критике в присутствии руководителей других подразделений.

3. Чем жестче, тем лучше.

Директор нанес подчиненному несколько мощных «ударов». Обвинил в плохом выполнении служебных обязанностей. Подчеркнул, что делает замечание повторно. Пригрозил санкциями.

4. Что на уме, то на языке.

Как мы видим, директор не особо выбирал выражения: он не стремился ни смягчить критику, ни указать сотруднику на конкретные недостатки в его работе.

5. Понимай как знаешь.

Директор уверен, что Евгений знает, чем он конкретно недоволен и как работа должна идти.

Что чувствовал руководитель отдела после совещания? Его публично унизили на глазах у коллег, с которыми ему приходится ежедневно взаимодействовать. Можно ли сказать, что критика пошла на пользу делу? Маловероятно, потому что директор не предпринял никаких попыток разобраться в сути проблемы (которая возникла уже не в первый раз), выслушать руководителя отдела, обсудить с ним и утвердить способы конструктивного разрешения проблемы.

11 шагов критики

Итак, вам необходимо сделать критические замечания одному из сотрудников. Ваши действия?

Подготовка.

• Наедине с самим собой справьтесь с негативными эмоциями.

• Мысленно сформулируйте конкретный результат, к которому должна привести ваша критика.

• Проговорите про себя те слова, которые вы предполагаете сказать сотруднику: чем вы недовольны, что он сделал плохо, что вы от него хотите:

◦ помните, что нужно указывать на конкретные недостатки в работе;

◦ критиковать можно поступки, действия, а не свойства личности или черты характера.

• Подправьте «черновик» вашего «спича» так, чтобы учитывались индивидуальные особенности собеседника.

• Продумайте невербальную сторону общения: о чем «скажут» собеседнику ваши жесты, поза, мимика. Имейте в виду, что жесткость критики может быть усилена или ослаблена невербально. Увеличение психологической дистанции выражается не только в нахмуренных бровях, но и в застегнутом пиджаке, закрытой позе, а также в расположении сотрудника не рядом, а напротив, по другую сторону стола.

Организация.

• Выделите в вашем графике время для обстоятельного разговора.

• Подготовьте материалы, которые могут вам понадобиться.

Процесс.

• Пригласите сотрудника для разговора тет-а-тет в свой кабинет.

• Критикуя, старайтесь следовать заранее продуманному сценарию. Отступления, конечно, возможны, но не в ущерб конкретности и корректности критики. Эмоции и чувства выражайте «я-высказываниями», говорите от своего имени, о себе.

• Выслушайте собеседника: выясните его точку зрения, его отношение к проблеме и, конечно, его предложения о способах ее решения. Будьте внутренне готовы понять (не обязательно — разделить) позицию, отличную от вашей.

• Совместно придите к конструктивному решению проблемы. Выразите удовлетворенность результатом встречи и уверенность в успешности дальнейшей работы сотрудника.

Перечисленные рекомендации работают «снизу — вверх», «сверху — вниз» и «горизонтально».

Человеческий фактор

Эффективность любой деловой коммуникации, в том числе критики, возрастет многократно, если учитываются индивидуальные психологические особенности собеседника: темперамент, мотивацию, способы восприятия информации. Поэтому, прежде чем вызвать провинившегося сотрудника «на ковер», стоит учесть особенности конкретного человека, прежде всего, его темперамент и мотивацию.

Люди, обладающие разными темпераментами, по-разному реагируют на критику.

Флегматик воспримет ее достаточно спокойно, но ему будет сложно немедленно включиться в новую работу.

Сангвиник быстро справится с эмоциями и развернет кипучую деятельность (не всегда продуманную и спланированную).

Холерик может даже вспылить в ответ, но, успокоившись, станет действовать энергично и рационально.

Меланхолик будет глубоко переживать критику и взяться за дело сможет не сразу, но исправит допущенные ошибки тщательно и продумает, как сделать так, чтобы их не повторить никогда.

Очевидно, что человек работает ради достижения каких-то благ, руководители редко задумываются над тем, какие именно потребности наиболее значимы для сотрудников. Это приводит к тому, что поощрения и наказания не точно «попадают» в цель. Понимание того, какие мотивы движут сотрудником, что ему важно получить в результате работы в компании — это ключ к решению любых управленческих задач, в том числе и результативной критики.

На первый взгляд кажется, что если вас осенила замечательная идея, то реализовать ее будет очень просто: начальник воодушевится, оценит ваше предложение и отдаст соответствующие распоряжения. Такие иллюзии безжалостно разбиваются реальной действительностью, в которой руководство не понимает ценность вашего предложения и вежливо (или не очень) отказывается его осуществлять, ваш энтузиазм называют «упертостью»

(или как-нибудь иначе), а коллеги смотрят на вас неодобрительно («ему что, больше всех надо?»).

Раньше или позже «генератор идей» оказывается перед выбором: либо наступить на горло собственной песне, либо продолжать в том же духе, рискуя отношением к себе, да и здоровьем — ведь не случайно говорится, что «все болезни от нервов».

Есть, однако, и третий путь. Он заключается в том, чтобы научиться убеждать.

Можно сказать, что на пути к согласию руководства с вашей идеей стоит ряд барьеров, которые вам необходимо преодолеть. Давайте их рассмотрим и разберемся, каким образом эти преграды можно обходить.

«Я вас не понимаю!»

Прежде всего скажем о барьере непонимания, поскольку он — первый, который надо преодолеть. Речь идет не о том случае, когда ваш руководитель — иностранец, не говорящий по-русски. Наш соотечественник тоже вполне может вас не понять.

Понимание — не столько значения слов (хотя и это тоже), сколько смысла сказанного, — сложный интеллектуальный процесс, заключающийся в увязывании новой информации с уже имеющейся, усвоенной. Вам самим ваша идея кажется понятной, потому что вы ее уже обдумали, а человек, которому вы о ней рассказываете, слышит ее впервые. Прочитать ваши мысли он не может, увидеть ту же картинку воплощенного в реальность предложения, которую видите вы, — тоже не может.

Отсюда простой, но важный вывод: необходимо обдумать не только саму идею, но и то, как вы будете о ней рассказывать. Если есть возможность, обсудите ваше предложение сначала с кем-то из коллег или друзей. Очень помогает предварительное письменное изложение, хотя бы набросок фраз, формулировок.

Не пожалейте времени на подготовку к разговору — ведь если вы не преодолеете самый первый барьер на пути к реализации вашей идеи, то дальше говорить будет просто не о чем.

Факты и аргументы

Право на жизнь (то есть на реализацию) новой идеи приходится доказывать. Помните, как вы доказывали в школе теоремы по геометрии? Вот и в жизни почти так же. Что требуется доказать? Ценность вашего предложения. Каким образом? Опираясь на факты и аргументы.

Ваш собеседник должен не просто понять вашу идею, ее суть и смысл; он должен с ней внутренне согласиться, одобрить ее, принять. Только тогда ему захочется ее реализовывать. Так вот: чтобы убедить начальника в том, что ваше предложение — стоящее, ваша речь должна быть убедительна по содержанию.

К руководству надо идти с фактами в руках. Необходимость нововведений нужно всегда, когда это возможно, подтверждать фактами: документами, показателями, расчетами.

Аргумент — это утверждение, подтверждающее тезис. А тезис — это ваше предложение. Что может его подтверждать? Отзывы клиентов (особенно ценны в этом плане — письменные), мнения экспертов (субъективные, но они есть, это не вы придумали), результаты исследований, экспериментов или опросов, а также ваши собственные наблюдения.

Как определить, подходит аргумент или нет? Подходящий аргумент отвечает двум условиям: он соответствует действительности и подтверждает тезис.

Вот простой пример. Если вы руководите отделом продаж и доходы вашего подразделения увеличились, то это достижение может являться аргументом для просьбы о повышении зарплаты, а ваше желание сделать дорогостоящий ремонт в квартире — увы, нет.

Предположим, вы основательно готовитесь к разговору и нашли несколько аргументов, например пять. Возникает вопрос, в каком порядке о них говорить? По мнению известного психолога А. Ю. Панасюка, правильный порядок предъявления аргументов зависит от общего отношения собеседника к вам и вашим предложениям:

• если в целом отношение позитивное (вас ценят как «светлую голову», автора хороших идей), то начните с самого слабого аргумента, закончив самым сильным;

• если начальство вообще не любит какие-то нововведения или неблагоприятно относится именно к вашим предложениям, то начните с самого сильного аргумента;

• если вы не знаете, как относятся к вам и к вашим идеям, начните и закончите более сильными аргументами, а более слабые используйте между ними.

«А что я с этого буду иметь?»

Даже если в такой прямой постановке вопрос не задается, будьте уверены: любой человек всегда помнит о своих собственных интересах — иногда настолько хорошо, что ему и вспоминать о них специально не приходится, они как бы всегда держатся в уме, подразумеваются, являются одним из обязательных факторов при принятии решения.

Что из этого следует? Простой практический вывод. Говоря руководителю о вашем предложении, обратите его внимание на те выгоды, выигрыши, преимущества, приятные стороны, которые получит лично он. Конечно, их надо найти заранее. Поэтому скажем снова: к разговору надо готовиться. Более того: чтобы понять, какие плюсы от реализации вашего предложения заинтересуют начальника, вам придется подумать о нем, поизучать его, посмотреть на ситуацию с его стороны. Встать на точку зрения другого человека очень полезно, новый взгляд на знакомую ситуацию может подсказать вам новые идеи.

Предвосхищая возражения

Вы ведь не думаете, что, выслушав вас, начальник придет в восторг и воскликнет: «Это гениально!»? Готовьтесь к возражениям. И опять-таки: готовьтесь заранее. Подумайте, как вам могут возразить, что можно сказать против вашего предложения?

Обнаружив такие слабые места, заранее придумайте, как вы сможете опровергнуть критические замечания. Вероятно, вам придется внести какие-то коррективы в исходную идею. А может быть, вам придется собрать какую-то дополнительную информацию. В общем, придется потрудиться, но зато представьте себе, как будет здорово, когда в ответ на возражение вы скажете: «Да, шеф, я об этом подумал — и вот посмотрите на мои расчеты…»

Можно даже поступить хитрее (а может быть, умнее) и сказать о слабых сторонах вашего предложения самому, не дожидаясь, пока это сделает собеседник: «Да, я понимаю, что мы понесем определенные расходы, но посмотрите, я подсчитал, что уже через три месяца наши расходы окупятся, а всего через полгода прибыль составит…».

Однако вполне может быть так, что вам возразят что-то, о чем вы заранее не подумали. Как быть? Конечно, к такой ситуации надо быть психологически (как иногда говорят, «морально») готовым. Часто можно без труда сообразить, что ответить на возражение, однако отвечать нужно правильно, в несколько этапов.

Сначала нужно найти то, с чем можно согласиться и сказать об этом: «вы правы», «я согласен с тем, что…». Затем сделать небольшую паузу, после чего сказать о том, с чем вы не согласны. При этом желательно использовать не союз «но», а более мягкие обороты: «вместе с тем…», «трудно согласиться с тем, что…», «зато», «однако» и т. п. Совсем здорово, если вам удастся завершить ваш ответ тем, с чего вы начали — согласием, чем вы как бы обрамите расхождения в рамку согласия.

Благоприятные условия

Вспомните еще раз процесс доказательства геометрических теорем. Прежде чем написать «что требуется?», мы всегда писали «что дано?». А в нашем случае — что дано? А вот это непростой вопрос.

Дано, то есть имеется в настоящий момент, многое: привычное положение дел, особенности текущего момента, конкретный живой человек перед вами со своими интересами, проблемами, особенностями. Спрашивается: какое мне до всего этого дело? Оказывается, самое что ни на есть прямое, поскольку все это и есть обстоятельства, те условия, в которых происходит принятие решения. И очень важно, чтобы все (или хотя бы большинство) эти внешние для вас обстоятельства были благоприятны для достижения вашей цели.

Многие из них от вас не зависят вообще никак. Вы не можете повлиять на то, как начался сегодняшний день для вашего начальника, что ему утром сказала жена, как вели себя дети, как он добрался до офиса и т. д.

Повлиять — не можете, но можете увидеть, в каком состоянии и настроении человек находится. Увидеть — и решить, стоит ли сейчас подходить к нему с вашим предложением, подходящий ли сейчас для этого момент. Запомните правило: убеждать надо на фоне положительных эмоций.

Главней всего — в душе погода

Что же делать, если руководство не в подходящем настроении, а откладывать разговор невозможно по каким-то причинам? Не все потеряно! Ваша беседа является отдельным событием в целой картине сегодняшнего дня. И даже если «погода в доме» начальника не задалась, вы можете раскрыть над вами обоими небольшой «зонтик» положительных эмоций. Обычный зонтик состоит из купола, ручки, спиц, пружин, а «зонтик» положительных эмоций состоит из имени, комплимента и любимой темы. Давайте будем его делать!

Человеку, как правило, нравится его имя и нравится, когда его называют по имени. Замените безликое «Вы» на «Александр Сергеевич» или на «Леночка» — в зависимости от того, к кому вы обращаетесь: к начальнику или к его секретарше — и Вы уже на четверть шага продвинулись вперед к вашей цели.

Человеку нравится, когда окружающие люди замечают его сильные стороны, достижения, умения и просто привлекательность. Скажите ему (ей) об этом. «Такой классный специалист, как Вы, Анатолий, решит этот вопрос за две минуты». «И как вы, Нина Васильевна, всегда умеете говорить с такими людьми — я просто поражаюсь».

Внимание! Главное правило: комплимент должен быть искренним! Если вы действительно считаете Анатолия замечательным профи, а способности Нины Васильевны вызывают у вас восхищение — скажите им об этом, и ваша искренность прозвучит в вашем голосе. И собеседник ее услышит. И оценит.

Ключик к сердцу любого человека — его любимая тема. Это могут быть цветы, кошки, фэн-шуй, книги, театр, воспитание детей и т. д. Узнайте заранее о том, что интересует вашего начальника. В разговоре затроньте эту тему: задайте вопрос (как часто надо поливать кактус), попросите совет или помощь (нет ли телефона хорошего ветеринара), расскажите новость (слышали, что Киркорова наградили в Америке как лучшего российского певца), наконец, просто поделитесь эмоциями (сын нагрубил — что происходит с детьми?).

Тема такого разговора может быть увязана с вашим предложением, а может быть и нет — в этом случае вы покажете, что видите в собеседнике интересного человека, а не только руководителя. Цель ваша достигается в любом случае: вы создаете позитивный эмоциональный фон, который и нужен для того, чтобы убеждать. Благоприятный эмоциональный фон — как удобренная почва: в ней семечко вашей идеи, ее зерно прорастет быстро и легко.

О недирективном внушении в бизнесе

«Не вполне честные» приемы применялись при переговорах, как говорится, с древнейших времен. Наша эпоха всеобщей концентрации на эффективности потребовала четкого описания способов манипулирования, уловок, приемов, их классификации и создания специальной методики обучения. Конечно, появились и новые технологии, неизвестные ранее. Многие из них были позаимствованы из психотерапии и адаптированы к сфере бизнеса (более или менее удачно). Это, прежде всего, способы скрытого (недирективного) внушения, основывающиеся на эриксоновском гипнозе — уникальной системе, созданной Милтоном Эриксоном.

Еще несколько лет назад обучение такого рода технологиям было топовой темой тренингов по бизнес-коммуникации. Сейчас ажиотаж спал: то ли все, кто хотел, уже научились, то ли продаваемый продукт оказался на поверку не высшего качества… А возможно, люди поняли, что за достижение сиюминутного результата с помощью некорректных приемов придется впоследствии дорого заплатить: например, потерей постоянного партнера, разрывом долгосрочных отношений и т. п.

В любом случае реальность такова: вполне может оказаться, что ваш оппонент владеет этими приемами и применит какие-то из них, общаясь с вами. Уже поэтому нужно про них знать, нужно уметь диагностировать факт их применения: «ага, вот оно!» и уметь правильно реагировать.

Один из самых простых и наиболее часто встречающихся приемов называется «ложный выбор».

Два очень распространенных примера. Продавец в магазине: «Вы хотите заплатить наличными или чеком?» Страховой агент: «Вам удобно, чтобы я приехал к вам во вторник или в четверг?» Вам вроде бы предлагают выбор, но выбирать предлагают из тех вариантов, которые устраивают собеседника. Страховой агент пытается своим вопросом заставить вас думать о том, в какой день вам удобнее его принять, чтобы вы не задумались о том, интересуют ли вас предлагаемые им услуги вообще. Продавец в магазине говорит так, как будто вопрос о покупке уже решен и осталось только выбрать форму оплаты.

Мастера умеют выполнять этот прием более изящно и даже виртуозно. Фраза произносится, например, такая: «Вы можете сделать заказ по телефону, или в нашем офисе, или не делать вовсе». Казалось бы, все «чисто», никаких подвохов нет, и вы не напрягаетесь, потому что вас ни к чему не принуждают. Однако слова, описывающие ту реакцию, которая собеседника не устраивает, произносятся им пренебрежительным тоном, а приятный вариант — привлекательно, и это срабатывает.

Еще примеры, теперь уже не требующие комментариев: «Вы можете купить большую или маленькую упаковку товара А», «Вы можете приобрести товар Б с запахом лимона, вишни, арбуза или эвкалипта».

Что делать? Распознать, что вас ограничивают в выборе. Этого осознания оказывается вполне достаточно, чтобы выйти из-под влияния манипулятора и принять взвешенное решение.

Красивым и коварным приемом является метафора — использование слов в переносном смысле на основе сходства, аналогии, сравнения.

«Их контора по сравнению с нашей компанией — это все равно, что торговая палатка по сравнению с фирменным бутиком, так что правильный выбор очевиден». «Партнеров может быть много, как жен в гареме, но ведь любимая жена — одна, правда?».

Используя метафору, собеседник рисует некую картину, виртуальную реальность, и предлагает вам ее в качестве модели реальной ситуации. Фокус в том, что в этой модели единственно правильное поведение с вашей стороны такое, которое нужно оппоненту. Самая распространенная ошибка — попытаться опровергнуть верность модели, ее применимость к данной ситуации: если метафора была продумана, вы сходу не найдете в ней слабого места.

Что делать? Отказаться «входить» в метафору, отказаться считать ее аргументом. Можно сказать, например: «Метафора ваша красивая, но давайте вернемся непосредственно к тому, что мы обсуждаем (заводы, вагоны, условия договора и т. д.)».

Разобраться с целым рядом популярных манипулятивных приемов нам поможет транзактный анализ, разработанный выдающимся психологом Эриком Берном. Подробно рассказывать о транзактном анализе мы здесь не будем (тем, кто интересуется, рекомендуем прочитать книгу Эрика Берна «Игры, в которые играют люди»; издательство «Литур», Екатеринбург, 2002), для нас сейчас важно, что в каждом человеке Эрик Берн выделяет три субличности: Взрослый, Родитель и Ребенок, и каждая из них может участвовать в коммуникации. Манипуляция происходит в тех случаях, когда произнесенная фраза содержит двойное послание — одновременно и Взрослому, и Ребенку.

Классический пример. Продавец говорит: «Этот телевизор (холодильник, компьютер или что угодно) действительно очень качественный, но, кажется, слишком дорогой для вас».

Цель так построенной фразы — «обидеть» внутреннего Ребенка, щелкнуть его по носу — а это может привести к тому, что ответная реакция последует именно от Ребенка. Взрослый ответил бы: «Да, слишком дорого». А Ребенок скажет: «Зря это вы так думаете. Покупаю!» — что и требовалось продавцу.

Что делать? «Развивать и укреплять» своего Взрослого — наиболее зрелую часть личности, которая адекватно реагирует на ситуацию и принимает взвешенные решения.

Буквально ежедневно мы сталкиваемся с таким приемом, как трюизм, то есть банальная истина, заведомо верное утверждение. Примеры, которые много раз слышал или читал каждый из нас: «Всегда приятно покупать качественные вещи», «Людям нравится лучшее сочетание цены-качества». Сюда же относятся и известные с детства пословицы и поговорки: «Бесплатный сыр бывает только в мышеловке», «Без труда не вынешь рыбку из пруда» и т. д.

Цель использования трюизма состоит в том, чтобы вызвать, образно говоря, «ваше состояние согласия». Дело в том, что когда мы искренне с чем-то соглашаемся, «да» «произносит» весь наш организм, причем буквально на химическом уровне, поскольку происходит выделение эндорфинов. Соглашаясь с чем-то, мы настраиваемся на то, что в ближайшее время противостояния с собеседником не будет; можно сказать, что наступает состояние психологического согласия. Поэтому манипулятор действует так: важный для него вопрос он задаст, только получив от нас два-три согласия подряд — или с помощью трюизмов, или с помощью коротких вопросов, на которые он точно знает, что мы ответим «да», то есть сразу после них вам быстро предлагают что-то сделать: подписать, позвонить, заказать. А то еще и скидку предложит, если вы купите товар прямо сейчас, и добавит: «Осталось мало, уже заканчивается — решайте сейчас!»

Противодействовать приему просто: надо распознать его, отделить банальное суждение от сути дела и быть начеку, то есть относиться к любому предложению достаточно критически.

Классикой недериктивного внушения является пресуппозиция. Слово это означает предварительное утверждение. Вот пример (безобидный): «Прежде чем мы побеседуем, хотел бы предложить вам кофе», то есть нет сомнений в том, что мы побеседуем, но сначала выпьем кофе.

Варианты, составленные по такой же схеме, но более серьезные по возможным последствиям: «Прежде чем вы решите принять участие в нашем семинаре, внимательно дочитайте до конца всю информацию», «Прежде чем вы согласитесь с моим предложением, взгляните на эти расчеты».

Фактически утверждается, что вы поступите определенным образом, но это произойдет после некоторого простого действия, которым вы уже занимаетесь или сейчас займетесь. Типичные словосочетания, используемые в этой технике: «До того как…», «После того как…», «Прежде чем…» и др.

Как ни странно, из всех приведенных примеров манипуляций труднее всего бороться именно с грамотно примененной пресуппозицией. Ее надо распознать и «отделить» одну часть от другой.

Возвращаясь к нашим примерам, надо сказать самому себе мысленно: «Ваши расчеты я посмотрю, но соглашусь ли с вами — пока вопрос», «Информацию я прочитаю, но участвовать ли в вашем семинаре — еще подумаю».

Ну и наконец рассмотрим простенький, но милый прием. Говорили ли вам что-нибудь в таком роде: «Вы, как умный человек, понимаете, что…»? Или: «Любой умный и порядочный человек со мной согласится», то есть, если вы не согласны или не понимаете, вы, следовательно, тупой и непорядочный. Политический вариант: «Все, кому дорого будущее страны, голосуют за А!» Значит, если вы голосуете за Б, то вам будущее родины безразлично. Выбирайте!

Предоставляем читателям самостоятельно найти способ противодействия этому приему.

Арсенал технологий манипулирования растет, а существующие совершенствуются. Только понимание их психологического «устройства» и механизма срабатывания даст вам возможность вовремя распознать их и принимать решение исходя из ваших собственных интересов.

По моему хотенью

Самой частой причиной забывания информации является… недостаточно сильное желание ее запомнить. Прежде всего, необходимо внутреннее побуждение — осознанное или неосознанное. Если вы вдруг обнаружили, что стали забывать то, что прекрасно помнили раньше (от прайсов до дней рождений), спросите себя: эта информация для вас так же важна, как и раньше? Если честный ответ — «нет», то стоит подумать о том, чтобы искренний интерес появился снова.

Знаменитый американский психолог Уильям Джеймс писал: «Предмет, на который мы обращаем внимание, остается в нашей памяти, а то, что мы в рассеянности игнорируем, не оставит в ней никакого следа». Для качественного запоминания информации наибольшее значение имеет так называемое произвольное внимание, которое (в отличие от непроизвольного) требует от нас волевых усилий и самоконтроля. Если вы хотите хорошо запомнить новую информацию, например текстовую, скажите себе: «Сейчас я буду с полным вниманием читать эту страницу и накрепко запомню все, что здесь написано». Дайте себе сознательно задание — запомнить!

С практической точки зрения наиболее важны два параметра внимания: концентрация и устойчивость. Конечно, сохранять высокую степень сосредоточенности на выбранном объекте (концентрация), не отвлекаясь в течение длительного времени (устойчивость), — довольно трудно. Но этот навык тренируется.

Существует множество упражнений, суть которых как раз и сводится к удерживанию внимания на одном объекте. Психологи рекомендуют начать с концентрации на неподвижных неинтересных объектах, например скрепке, кончике карандаша, спичечной головке, царапине на стекле.

Мнемотехники

Переходим непосредственно к техникам запоминания. Обратимся к опыту одного из выдающихся ораторов в истории человечества Марка Туллия Цицерона. Он репетировал свои речи дома, переходя из одной комнаты в другую. Каждую важную мысль он увязывал с той частью обстановки комнаты, которая была перед глазами. Выступая в Сенате, Цицерон мысленно повторял свой маршрут по дому. Таким образом, ему удавалось сказать все, что он хотел, воспроизвести все факты в нужной последовательности безо всяких записей.

Систему, которую применял Цицерон, часто называют метод мест. Разработано множество его модификаций, но суть остается неизменна и заключается в перекодировании — запоминаемая информация переводится с помощью ассоциаций или по каким-либо правилам в другую знаковую систему, термины или образы. При вспоминании цепочка мысленно воспроизводится в обратной последовательности.

Мнемотехнические приемы особенно хорошо работают для запоминания логически не связанной информации. Самым простым примером является знакомая каждому из нас со школьной скамьи фраза: «Каждый охотник желает знать, где сидит фазан». Здесь первые буквы слов являются первыми буквами цветов спектра.

Одна из задач, которую мнемотехника помогает решать наиболее эффективно, — это запоминание чисел. Конечно, числа можно запоминать с помощью уже знакомого нам метода мест (например, мысленно «расставить» их по своей квартире или по офису), но есть и другой хороший способ: цифро-буквенное перекодирование.

Первым шагом применения этого способа является построение цифро-буквенного кода — то есть списка соответствия цифр и букв. Например:

В этой таблице каждой цифре соответствует первая буква, с которой начинается название цифры, за исключением цифры 9 (буква «Д» уже занята), которая немного похожа на перевернутую букву Р. Чтобы запомнить число, нужно превратить цифры в буквы и придумать слово или фразу, включающие эти буквы. Возьмем, к примеру, число 2187 (pin-код мобильного телефона). По таблице получаем: ДОВС. Фраза может быть такая: «Добровольно Включаю Связь». Или «Друзья, Обязательно Веселитесь Сегодня!». К фразе еще можно придумать соответствующую картинку, и чем абсурднее, тем лучше.

Этим способом легко запоминать любую цифровую информацию: даты, номера телефонов, pin-коды и т. д.

К запоминанию через понимание

В экспериментах выдающегося советского психолога П. И. Зинченко было показано, что чем более осмысливается содержание запоминаемой информации, тем лучше происходит запоминание. Таким образом, мы приходим к еще одному методу запоминания, который можно назвать рациональным, или логическим. Его суть заключается в том, что, воспринимая новую информацию, мы стремимся установить смысловые, логические связи между ее частями, а также с той информацией, которую мы уже знаем. Можно сказать, что мы даже не ставим перед собой задачу запомнить новые сведения, мы стараемся их глубже осмыслить, понять, логически увязать, а запоминание происходит как бы само собой.

Применять рациональный способ запоминания эффективнее всего, работая с текстами. Приведем в качестве образца метод PQ-4R, который был создан в США в годы Второй мировой войны для работы с учебными и научными текстами. Метод подтвердил свою высокую эффективность и вошел в программы многих американских университетов. Этапы его таковы.

• Р (preview) — предварительный просмотр. Просмотрите оглавление, если оно есть, или заголовки разделов. Составьте самое первое и общее представление о содержании текста.

• Q (questions) — вопросы. Сформулируйте вопросы, ответы на которые вы будете искать при чтении текста.

• R (read) — чтение. Читайте учебную и научную литературу с такой скоростью, с которой вы спокойно вникаете в материал, «переваривайте» информацию. Рекомендуется делать отметки на полях, подчеркивать ключевые слова, несущие главное содержание текста, его основные мысли и положения.

• R (reflect) — размышление. Прочитав один раздел или весь текст, если он небольшой, спросите себя, понятна ли мне точка зрения автора? В чем я с ним согласен, а в чем нет и почему? Обнаружились ли в тексте ошибки, противоречия, неточности? Смог бы я объяснить этот материал другому человеку?

• R (recite) — пересказ. Перескажите основные положения текста своими словами. Представьте, что пересказываете материал кому-то или выступаете перед аудиторией.

• R (review) — повторение. Повторно просмотрите текст, обращая внимания на основные идеи, подчеркнутые вами в тексте, порядок их изложения и общую структуру материала.

Таким образом, читайте текст, стремясь его не механически запомнить, а глубже понять. Проработанный таким образом материал усваивается качественно и надолго.

Более простой рациональный метод работы над текстом называется 5W-H. Он заключается в том, что, читая материал, вы стараетесь ответить на шесть простых вопросов: Кто (who) делает Что (what), Когда (when), Почему (why), Где (where) и Как (how)? Метод больше годится для чтения несложных журнальных статей, чем для научных текстов.

Каким бы методом вы не пользовались, его нужно приспосабливать к решению вашей конкретной задачи.

Волшебство синестезии

Как ни странно, большинство сведений о себе и о мире мы запоминаем механически, не устанавливая логических или ассоциативных связей. С одной стороны, это очень хорошо, что информация запоминается сама собой, но с другой стороны, она легче всего забывается. Кроме того, механическое запоминание труднее всего тренировать. Как же быть?

При механическом запоминании нужно стараться задействовать все существующие каналы восприятия: визуальный, аудиальный, кинестетический. О том, как это делать, прочитайте в разделе «Вспомнить все!».

Итак, для того чтобы научиться все помнить, нужны:

• мотивация и самонастрой на запоминание;

• концентрация внимания;

• выбор метода запоминания: для текстовой информации предпочтительнее рациональный метод, для запоминания цифр — метод мест или цифро-буквенное перекодирование, во всех остальных случаях применяем синестезию (от греч. synaisthesis — «соощущение»), стараясь дополнить ее элементами рационального подхода.