Курс лекций «Стартап». Питер Тиль. Стенфорд 2012

Занятие 1: Вызов будущего

Занятие 2: Снова как в 1999?

Занятие 3: Системы ценностей

Занятие 4: Преимущество последнего хода

Занятие 5: Механика мафии

Занятие 6: Закон Тиля

Занятие 7: Следуйте за деньгами

Занятие 8: Презентация идеи (питч)

Занятие 9: Все готово, а придут ли они?

Занятие 10: После Web 2.0

Занятие 11: Секреты

Занятие 12: Война и мир

Занятие 13: Вы — не лотерейный билет

Занятие 14: Экология как мировоззрение

Занятие 15: Назад в будущее

Занятие 16: Разбираясь в себе

Занятие 17: Глубокие мысли

Занятие 18: Основатель — жертва или бог

Занятие 19: Стагнация или сингулярность?


Содержание

Курс лекций «Стартап». Питер Тиль. Стенфорд 2012

Занятие 1: Вызов будущего

Цель курса. Преамбула.

1. История технологии

2. Про компьютерные науки (Computer Science)

3. Будущее прогресса

А. Глобализация и технологии: вертикальный и горизонтальный прогресс

Б. Проблемы движения от 0 к 1

В. Проблемы образования и использования опыта успешных компаний

Г. Закономерность или непредсказуемость

Д. Будущее технологического прогресса

4. Почему компании?

5. Почему стартапы?

А. Вопрос издержек

Б. Так почему же стартапы?

В. Цена провала

6. С чего начать

Занятие 2: Снова как в 1999?

I. Вчеринка уже прошла

II. Краткая история 90-ых

III. Помешательство: сентябрь 1998 — март 2000 гг.

А. В общем

Б. PayPal мания

IV. Гордость и злорадство

V. Извлеченные уроки

А. Миром

Б. Силиконовой Долиной

VI. Пузыри

Занятие 3: Системы ценностей

I. Великие технологические компании

II. Оценка

III. Долговечность

IV. Получение выгоды

V. Соревновательная идеология

А. PayPal и конкуренция

Б. Конкуренция и монополия

В. Проверка монополии

Г. Что хорошего и что плохого в монополии

Д. Предубеждения совершенной конкуренции

Е. Венчурные инвесторы, Сети и заключительные мысли

Занятие 4: Преимущество последнего хода

I. Отказ от конкуренции

II О чем люди лгут

А. Обходить стороной Министерство Юстиции

B. Ложь о рынках

С. Ложь о долях рынка

D. Наличные деньги и конкуренция

III. Как захватить рынок

IV. Создание своего рынка

А. Выбор правильного рынка

B. Монополия и рост

С. Некоторые примеры

V. Белые пятна в технологиях

VI. Белые пятна технологии и люди

Занятие 5: Механика мафии

I. Корпоративная культура

II Нулевая сумма против ненулевой суммы

A. Бороться или не бороться

В. Создатели или бойцы

С. Стратегии инвесторов

III Обсуждение со Стивеном Коэном и Максом Левчином

Занятие 6: Закон Тиля

I Основания, правила, культура

II. Вы должны быть С-корпорацией в штате Делавэр (корпорацией, которая облагается налогами отдельно от своих основателей – прим. переводчика).

III. Право собственности, владение, контроль

IV. Учредители и сотрудники

A. Распределение капитала

B. Или на корабль, или на берег.

C. Распределение акционерного капитала и время

V. Капитал

VI. Процесс сбора средств

А. Простая математика бизнес-ангелов

B. Почему долг может быть лучше

C. Серия А

VII. Защита прав инвесторов

VIII. Еще большая защита прав инвесторов.

IX. Совет

X. Планирование на будущее

Занятие 7: Следуйте за деньгами

I. Вы и венчурный капитал

II. Вид с Сэнд-Хилл-роуд

Занятие 8: Презентация идеи (питч)

I. Контекст и цели презентации

II. Нужно знать свою аудиторию

III Механика

А. Кто?

В. Как?

С. Когда?

D. Краткая презентация стартапа для лифта («питч») – Классическая первая презентация

Е. Другие способы

IV. Основная презентация

А. Настройка параметров

В. Презентация как таковая – Механика и Практика

C. Презентация

D. Суть

V. Жизнь после презентации

VI. Вопросы от аудитории

Занятие 9: Все готово, а придут ли они?

I Определимся с понятиями

II. Математика дистрибуции

III. Странности дистрибуции

A. Факты и маркетинговые ходы

B. Продавец как актер

C. Разработка и продажи

IV. Методы дистрибуции

A. Комплексные продажи

B. Продажи поменьше

C. Пропущенная середина

D. Маркетинг

Е. Вирусный маркетинг

F. Экспоненциальный закон снова дает о себе знать

G. Пиар и СМИ

H. О неопределенности

V. Дистрибуция неизбежна

Занятие 10: После Web 2.0

I. Привет Мир

II Дикий запад

III Когда наступит будущее?

IV. Программное обеспечение съедает мир?

V. Разговор с Марком Андрессеном

Занятие 11: Секреты

I. Секреты

II. Следующий секрет

III. Аргументы против секретов

A. «Антисекретный» экстремизм

B. География секретов

С. Секреты в социологии

IV. Аргументы против аргументов против секретов

V. Аргументы в защиту секретов

VI. Как находить секреты

A. Методология поиска

В. Поиск практических секретов

VII. Что делать с секретами

A. Говорить или не говорить

В. Секреты и стартапы

С. Маленький и громкий против большого и тихого

D. Понимание против реальности

Занятие 12: Война и мир

I. Внешняя война

А. Театр

В. Психология

C. Философия конфликта

II. Внутренняя война

А. Прошлое – это предисловие

В. Конец модели бизнеса сегодняшнего дня, прежде чем он наступит

С. Даже большие мальчики делают это

D. Если не можешь победить, объединяйся

E. Если можешь, беги. Если нет, дерись и побеждай.

III. Беседа с Ридом Хоффманом

Занятие 13: Вы – не лотерейный билет

I. Госпожа Удача

A. Суть вопроса

B. Аргументы против теории удачи

С. Печать времени

D. Применительно к стартапам

E. Прошлое против будущего

II. Можно ли управлять будущим

А. Определённость и оптимизм

B. Неопределённость и оптимизм

С. Пессимизм

D. Финансовая картина

Е. Сбережения

F. Инвестиции

G. Расчёты и статистика

H. Материя и процесс

I. Смерть грандиозных проектов

J. Неопределённый оптимизм и финансы

K. Неопределённость и политика

L. Неопределённость и литература

М. Неопределённость и философия

N. Неопределённость и смерть

О. Неопределённость и космология

III. Возможен ли неопределённый оптимизм?

А. Неопределённый оптимизм в остальном мире

B. Применительно к стартапам

IV. Возвращение дизайна

А. Дизайн и ценность

B. Планы

С. Проектирование перспектив

Занятие 14: Экология как мировоззрение

I. Размышление об энергии

A. Правильная структура

B. Применительно к энергии

C. Производство энергии

D. Транспортные энергоресурсы

II. Краткая история энергетики

A. Возвращение экспоненциального закона

B. Появление сложных задач

C. Ограничения ресурсов

III. Провал экологически чистых технологий

А. Природа проблемы

B. Список ошибок

C. Ошибки на рынке и конкуренция

D. Секреты и инкрементализм

E. Ошибки относительно долговечности

F. Ошибки команды и культуры

G. Ошибки распределения

H. Ошибки в распределении времени

I. Ошибки финансирования

J. Что необходимо

K. Провал Solyndra

IV. Будущее энергетики

A. Оптимистичный детерминизм и программное обеспечение

B. Бог грома

V. Правительственный вопрос

A. Продажа/Захват/Замещение

B. Будущее экологически чистых технологий?

Занятие 15: Назад в будущее

I. Взгляд на будущее из прошлого

II. Там, где будущее потерпело неудачу

А. Хранение энергии

B. Погода

C. Робототехника

D. Космос

E. Цель – вернуться в будущее

III. Перспективы – беседа с представителями компаний LightSail Energy, The Climate Corporation, RoboteX и SpaceX

Занятие 16: Разбираясь в себе

I. Проект “Долголетие”

II. Удача, жизнь и смерть

А. Смерть как невезение

B. Переход к определённости

III. Компьютерные науки и биология

A. Сложность задачи

В. Будущее биотехнологий

IV. Примеры

V. Перспективы

Занятие 17: Глубокие мысли

I. Величие ИИ

II. Непонятность ИИ

III. Возможности ИИ

A. Не рановато ли для ИИ?

B. Единогласие и скептицизм

C. (Скрытые) пределы

D. ИИ выбивается в лидеры

IV. Седлаем ИИ

V. Перспективы

Занятие 18: Основатель – жертва или бог

1. Черты основателя

A. Начало PayPal

B. Распределение

C. Возможно ли распределение, обратное нормальному?

D. Прикладное значение

II. Мифология

III. Архаичные культуры

A. Жертвенный Цикл

B. Поиск жертвы

C. Анатомия Козла Отпущения

D. Истоки Монархии

E. Политика Жертвоприношения

IV. Жертвоприношение живет в веках

A. В культуре

B. В политике

C. В технологических компаниях.

D. Можно ли этого избежать?

V. Продление основания

A. Формы и Теория

B. Захватывайте

C. Оттягиваем момент, избегаем суда

D. Возвращение Короля

Занятие 19: Стагнация или сингулярность?

I. Перспективы

II. Заключительные мысли (от Питера Тиля)

Примечание:


Занятие 1: Вызов будущего

Цель курса. Преамбула.


Мы могли бы описать наш мир, как мир, в котором здравый смысл продается в розницу, а глупость оптом. Детали хорошо видны и описаны, но за деревьями не видно леса. Фундаментальным вызовом, как в бизнесе, так и в жизни, является сведение воедино общего с частным, так, чтобы картинка сложилась, и в ней появился смысл.



Студенты-гуманитарии узнают многое о мире, но они не получают глубоких профессиональных знаний. Технические специалисты, наоборот, знают кучу деталей, но их обычно не обучают тому, как и зачем применять свои знания. Наиболее продвинутые будут пытаться собрать все вместе, чтобы получить целостную картину. Данный курс призван облегчить этот процесс.

1. История технологии


В период с изобретения первого парового двигателя в 17 веке и до конца 60-х годов нашего века технический прогресс был просто ошеломляющим. В ранних человеческих сообществах люди могли обогатиться, отбирая ценности у других, промышленная же революция привела к смене парадигмы, теперь деньги делаются торговлей, а не грабежом.



Значительность данного сдвига трудно переоценить. Всего на земле жило, наверное, около 100 миллиардов человек. Большинство из них проживало в застойных обществах, где успех обеспечивался захватом и удержанием ценностей, а не их созданием. Таким образом, значительное технологическое ускорение нескольких последних сотен лет просто невероятно.



Верх оптимизма о будущем технологии пришелся на 60-е годы. Люди верили в будущее, думали о будущем. Большинство из них было уверено, что ближайшие 50 лет будут периодом беспрецедентного технологического прогресса.



Но, за исключением компьютерной индустрии, все было не так. Доходы на душу населения по прежнему увеличиваются, но скорость роста сильно замедлилась. Средняя зарплата практически не изменилась с 1973 г. Люди как будто оказались в ситуации сходной с ситуацией в «Алисе в стране чудес», где они вынуждены работать все больше и больше, чтобы хотя бы оставаться на одном месте. Замедление имеет сложную структуру, и данными только лишь по заработной плате его, естественно, не объяснишь, но все это лишь подтверждает мысль о том, что прогресс последних 200 лет замедлился слишком быстро.

2. Про компьютерные науки (Computer Science)


Компьютеры были счастливым исключением в процессе замедления технического прогресса. Законы Мура/Крайдера/Вирта предсказали, а возможно и явились причиной длительного непрекращающегося роста. Компьютерные технологии, с постоянно совершенствующемся оборудованием и гибкими методиками разработки, являются чем-то вроде образца для подражания для других отраслей промышленности. Они, судя по всему, являются ядром в экосистеме Силиконовой Долины и ключевым фактором в изменении современных технологий. Таким образом, компьютерные науки являются точкой преткновения для того, чтобы вернуть бразды правления в руки прогресса.

3. Будущее прогресса

А. Глобализация и технологии: вертикальный и горизонтальный прогресс


Прогресс бывает двух видов: горизонтальный (экстенсивный) и вертикальный (интенсивный). Горизонтальным прогрессом является широкое тиражирование успешно работающих технологий — «глобализация». Давайте подумаем каким будет Китай через 50 лет. Бьюсь об заклад, что он будет выглядеть примерно так же, как США сейчас. Города будут скопированы, машины будут скопированы, системы железнодорожного транспорта будут скопированы. Возможно, некоторые шаги и будут пропущены, но это все равно копирование.



Вертикальный прогресс, наоборот, означает создание чего-то нового — новых «технологий». Такой прогресс предполагает движение от 0 к 1 (в отличие от движения от 1 до N при глобализации). Большая часть технологий вертикального прогресса пришли к нам из таких мест, как Калифорния, в частности из Силиконовой Долины. Есть все основания сомневаться в том, что технологий достаточно. Действительно, большинство людей, кажется, почти полностью сосредоточены на глобализации вместо технологий. Говоря о «развитых» в отличии от «развивающихся стран» мы имеем ввиду технологическое стремление вторых к тому, чего достигли первые. Как общество, мы, кажется, верим в конец истории технологии.



Стоит отметить, что между глобализацией и технологией есть определенная связь, и мы не должны полностью разделять их. Давайте взглянем на ограничения задачи масштабирования от 1 до N. У каждого не может быть по машине – это привело бы к экологической катастрофе. Если движение от 1 к N невозможно, проблему может разрешить движение от 0 к 1. Технологическое развитие, таким образом, чрезвычайно важно, даже если глобализация для нас на первом месте.

Б. Проблемы движения от 0 к 1


Может быть мы так зациклены на движении от 1 к N потому, что это проще. Без сомнений задача перехода от 0 к 1 качественно иная. Намного легче скопировать что-либо N раз, чем создать что-то с нуля. Любая попытка совершения вертикального прогресса – задача исключительная. Каждый изобретатель или учредитель стартапа должен хорошо подумать, прежде чем приступать.



Проведем аналогию с политикой. Соединенные Штаты часто воспринимаются как «исключительная» страна. По крайней мере, многие американцы так считают. Ну, так, в своем уме США или нет? У каждого есть оружие. Никто не верит в глобальное потепление, и большинство людей весит 600 фунтов (прим. пер. — так в оригинале). Конечно на «исключительность» можно взглянуть и с другой стороны. Америка – страна возможностей, выдающаяся страна. Здесь созданы хорошие условия для любых начинаний, и способности определяют, достигнешь ли ты успеха и благосостояния. В не зависимости от той стороны, которой вы придерживаетесь необходимо бороться с идеей «исключительности». Ежегодно около 20000 человек, считающих себя необычайно одаренными, едут в Лос-Анжелес, чтобы стать знаменитыми актерами и лишь некоторые из них действительно преуспевают. Мир стартапов, наверное, менее чем Голливуд заражен идеей «исключительности», но и здесь эта идея полностью не изжита.

В. Проблемы образования и использования опыта успешных компаний


Рассуждая об обучении вертикальному прогрессу или инновациям, мы натыкаемся на внутреннее противоречие. Образование, в корне своем, учит движению от 1 к N. Мы наблюдаем, имитируем, повторяем. Младенцы не выдумывают новый язык, они изучают существующий. С самого начала мы учимся копировать то, что уже работает.



Но для стартапов этого мало. Думаю, образование дает примерно 30% от того, что нужно. (Хотя оно, безусловно, необходимо, чтобы, например, зарегистрировать свои права или заинтересовать венчурных инвесторов). В какой-то момент вы должны будете совершить переход от 0 к 1, и вам нужно будет сделать что-то очень важное и сделать это правильно, а вот этому-то как раз не научишь. Как у Толстого в Анне Карениной, все успешные компании разные: каждая из них по-своему решает проблему перехода от 0 к 1. И в то же время все компании-неудачники похожи: они не смогли перейти от 0 к 1.



Таким образом, изучения кейсов и опыта успешных компаний довольно ограничено. PayPal и Facebook работают, но очень трудно отделить общие принципы от их личной специфики. Следующая большая компания, скорее всего, не будет ни компанией электронных платежей, ни социальной сетью. Очень мало можно извлечь из какой-нибудь одной истории успеха. Отсюда, ситуационный метод обучения, применяемый в бизнес-школах, нам здесь не помощник.

Г. Закономерность или непредсказуемость


Один из самых сложных вопросов прогресса является вопрос оценки вероятности успеха предприятия. В парадигме «от 1 к N» это статистический вопрос. Вы можете провести анализ и делать предсказания. В случае же «от 0 к 1» вопрос выходит за рамки статистики, так как стандартное отклонение при единичной выборке равно бесконечности. Статистический анализ здесь нам не поможет, статистически мы в полной темноте.



Мы привыкли оценивать будущее при помощи статистики, а в данном случае она говорит нам, что результат случаен. Нет, будущее предсказывать мы не можем, мы просто думаем о будущем с точки зрения вероятностей, и если рынок ведет себя непредсказуемо, разве имеет смысл пытаться просчитать его?



Но существует другая математическая метафора, которую мы можем использовать — вычисления. Вычисления позволяют ответить на вопросы, что, как и когда должно случиться. Возьмем, например, программу NASA «Аполлон». Нужно знать точно, где в какой момент будет луна и хватит ли топлива в космическом корабле и т.д. Правда в том, что, наверное, никто бы не хотел лететь на корабле, полет которого был бы просчитан статистически с определенной вероятностью.



В этом смысле стартапы похожи на космическую программу. Переход от 0 к 1 все-таки больше предсказуем. Но здесь есть еще одна проблема – так называемые «пророки». В нашем обществе все пророки – лжепророки. Стив Джобс нашел свой путь между предсказуемостью и непредсказуемостью, люди чувствовали – он был провидцем, но не заходил в этом слишком далеко. Он очень близко придвинулся к грани (и преуспел соответственно).



Вопрос соотношения везения и труда тоже важен. Учет этих факторов сложен, а может быть и невозможен вовсе. Попытки сделать это могут завести вас далеко. Возможно лучшее, что мы можем сделать с этим сейчас – это отметить для себя данный вопрос. Наверное, каждый начинающий предприниматель должен разобраться в нем сам и сделать для себя свои собственные выводы.

Д. Будущее технологического прогресса


Существует четыре теории о будущем прогресса. Первая из них – это теория сближения, утверждающая, что, начиная с периода индустриальной революции, будет бурный рост, затем рост замедлится, и, в конце концов, приблизится к некоторой асимптоте.



Вторая – это циклическая теория. Технический прогресс развивается циклически: сначала взлет, потом падение. И так по кругу. Скорее всего, в прошлом все так и происходило, но трудно себе представить, что и дальше все будет так же. Потерять всю информацию, все изобретения и ноу-хау, а потом снова переоткрывать все это – верится с трудом.



Третья – теория, это теория коллапса/разрушения. Идея проста: какая-то из технологий нас уничтожит.



Четвертая теория – теория сингулярности, по которой технологии разовьются во что-то вроде искусственного интеллекта.



Люди обычно склонны переоценивать вероятность и объясняющую силу теории сближения и циклической теории и, соответственно, недооценивать теории коллапса и сингулярности.

4. Почему компании?


Почему для развития технологии лучше всего подходят именно компании? Можно представить себе общество, в котором все работают на правительство, или, наоборот, каждый работает на себя. Почему лучше некоторая промежуточная версия, где людей больше 2-х, но меньше чем все люди на планете?



Ответ сводится к теореме Коуза. Компании существуют потому, что у них оптимально соотношение затрат на внешнее и внутреннее взаимодействие. Грубо, чем больше система, тем выше затраты на внутреннюю координацию, и, наоборот, с увеличением размера компании затраты на внешнюю координацию падают. Тоталитарное правительство – это пример очень большой системы. Затраты на внешнее взаимодействие незначительны, они практически равны нулю, в то же время затраты на внутреннюю координацию, как показал Хайек и другие представители австрийской экономической школы, значительны. Центральное планирование не работает.



Обратной стороной являются нулевые затраты на внутреннее взаимодействие у человека, который работает на себя. И, наоборот, внешние затраты чрезвычайно высоки (человек вынужден сам общаться со всеми), что практически парализует деятельность.

5. Почему стартапы?

А. Вопрос издержек


Величина и соотношение внутренних и внешних расходов очень важны. Если в компании более 100 сотрудников, люди зачастую даже не знают друг друга. Важной становится политика, мотивация меняется. Зачастую, информация о том, что работа сделана, является более важной, чем собственно сама работа. Внутренние издержки зачастую недооцениваются. Все это важно, поэтому инвесторы всерьез задумываются, прежде чем инвестировать в компании, имеющие несколько офисов. Казалось бы, мелочь, но серьезные проблемы координации могут быть даже у компаний, имеющих офисы на нескольких этажах. Найм консультантов, аутсорсинг ключевых проектов и тому подобные явления тоже являются красным флагом. И хотя в последние 40 лет наблюдается тенденция к снижению издержек (что стало причиной к некоторому снижению размеров компаний), этот фактор часто недооценивается. Пока издержки высокие, их стоит учитывать.



Социальная сеть Path, например, ограничивает число друзей 150-ю. Древние племена, очевидно, тоже сильно не превышали это число. Для стартапов важно быть маленькими. Стоимость и сложность внутренних взаимодействий равна, примерно, квадрату от количества сотрудников. Таким образом, стартапы находятся в уникальном положении и их небольшой размер, в частности, помогает им доводить дело до конца.



Знакомые нам австрийцы объяснили и это. Даже если бы компьютер мог смоделировать все узко экономические проблемы, с которыми сталкивается компания (по правде сказать, пока не может), этого было бы недостаточно. Чтобы учесть все издержки, компьютер должен учитывать человеческую иррациональность, чувства, эмоции и все взаимодействия. Компьютеры могут помочь, но они все еще выдают ограниченную информацию. Короче говоря, на сегодняшний день мы вынуждены иметь дело с компаниями определенного размера – это данность.

Б. Так почему же стартапы?


Наиболее простой ответ на вопрос «зачем стартапы?» будет идти от обратного: потому что невозможно создать новую технологию в существующих организациях. Что-то не то с большими компаниями, госучреждениями и некоммерческими партнерствами. Может быть, им трудно распознавать финансовые потребности: федеральное правительство, погруженное в собственную бюрократию, зачастую уделяет чрезмерное внимание одним областям и недостаточное внимание другим областям своей деятельности. Или же этим организациям сложно распознать личные потребности сотрудников: очень сложно получить признание, уважение и славу в компании с высокой бюрократией. Переход от 0 к 1 можно совершить, только если все вокруг тоже хотят совершить этот переход. Это есть в стартапах, и этого нет в больших организациях и госучреждениях.



Начинать стартап ради денег не очень хорошая идея. Исследования показывают, что человек становится счастливее, получая все больше денег, только до 70000$ в год. При дальнейшем увеличении доходов более важными становятся такие факторы как стресс, продолжительность рабочего дня и т.д. Да и просто, предельная полезность денег постепенно снижается даже при отсутствии отягощающих факторов.



Может быть лучше создавать стартапы, чтобы стать известным или попасть в анналы истории. Пожалуй, нет. Быть или не быть знаменитым вопрос очень спорный, у каждого свой ответ. Лучшим мотивом все еще является желание изменить мир. США в 1776-79 гг. были стартапом. Какой был мотив у отцов основателей? Существует также значительный культурный аспект в вопросе о мотивации. В Японии, например, идти на высокие риски считается безрассудным. В почете находятся пожизненные работники какой-либо компании. Существует также сомнение, которое образно можно описать так: «за всяким крупным успехом лежит ужасное преступление». Были ли отцы основатели преступниками? Являются ли преступниками удачные предприниматели?

В. Цена провала


В стартапах платят меньше, чем при работе на крупные компании. Начиная стартап, или присоединяясь к нему нужно быть готовым к некоторым финансовым потерям. Обычно думают, что разница существенная – это не так, она небольшая.



Нефинансовые потери намного выше. Если стартап провалится, для вас это может обернуться плохо. Вы можете научиться тому, как проваливать стартапы, можете стать склонным идти на риск. Вы не лотерейный билет, поэтому не надо думать о провале, как просто об еще одной попытке создать компанию. Ставки здесь несколько выше.



Стартапы от 0 к 1 требуют низких финансовых и низких нефинансовых затрат, но вы, по крайней мере, узнаете много нового, и это, наверное, стоит своих усилий. С другой стороны, стартапы от 1 к N, где финансовые вложения еще ниже, но выше нефинансовые. Если вы попытаетесь сделать Groupon для Мадагаскара и все провалите, не понятно, что вы при этом приобретете. И в этом нет ничего хорошего.

6. С чего начать


Путь от 0 к 1 можно начать с ответа на три вопроса. Первый, какова ценность инновации? Второй, что конкретно я могу сделать? И третий, не делает ли это уже кто-то другой?



Все вопросы, как говорится, в точку. Первый вопрос иллюстрирует различия между бизнесом и научным миром. В научном мире грех номер один – плагиат, а не банальность. Большинство инноваций там – вещи в себе, и могут быть абсолютно бесполезны. В бизнесе не так: никому не нужен результат, не имеющий ценности. Второй вопрос позволяет убедиться, что вы действительно можете решить проблему, и это все не пустая болтовня. Ну и в третьих, об этом часто забывают, это важность быть первопроходцем. Если нет – мы окажемся всего лишь имитаторами, копирующими других…



Можно переиначить эти вопросы и собрать их в один: «С какой вашей истиной соглашаются лишь немногие?», или бизнес-версия этого вопроса: «Какая ценная компания еще не создана?».



Это сложные вопросы, но ответы можно проверить. Если, как это часто бывает, кто-то ответит как-то так «наша система образования разрушена и требует немедленной починки», понятно, что ответ неверный (это является правдой, но многие с этим согласятся). Это лишь объясняет, почему появляется столько образовательных стартапов и некоммерческих организаций, но, для большинства из них, не понятно, имеют ли они какое-либо отношение к технологии или к глобализации. Вы на правильном пути, если ваш ответ имеет следующий вид:



«Большинство верит в X, но правда !X»



Не ошибитесь, это сложный вопрос. Понимание того, что усилия, затраченные на движение от 0 к 1 стоят того, является уникальным, и сам процесс, не говоря уже о результате, может быть просто бесценным, да и прибыльным к тому же.


Занятие 2: Снова как в 1999?


I. Вчеринка уже прошла


История творится людьми, поколение за поколением. Мы все рождаемся в определенное время в определенной культурной среде. Это культурное окружение можно сравнить с разговором за ужином; множество людей говорит, кто-то спокойно, кто-то сердито, кто-то громко, кто-то шепотом. В меру своих способностей мы вслушиваемся, пытаясь понять, о чем эта беседа. От чего люди счастливы или расстроены? Иногда понять бывает достаточно трудно.



Возьмем кого-нибудь, родившегося в конце 1960-ых. С точки зрения культуры — время было бурное. Но ребенок, к концу 60-ых, несмотря на то, что прожил все это, по существу пропустил все споры о гражданских правах, Вьетнаме, и не мог иметь точное представление о США того времени. Ребенку, более или менее исключаемому из-за стола, позже было бы трудно понять то, о чем проходили те беседы.



Есть прямая аналогия между культурным оживлением 60-х и бурным развитием технологии 90-х. Сегодняшние студенты и выпускники, подобно ребенку 1969 г., возможно, были слишком молоды, чтобы внутренне испытать то, что происходило в 1999 г. Чтобы не быть изгоем в разговоре за ужином, чтобы быть в состоянии думать и говорить о бизнесах и стартапах сегодня в 2012 — мы должны окунуться обратно в историю 90-ых. Сомневаюсь, что можно понять стартапы, не зная, скажем, о Webvan или талисманах Pets.com.



История — странная штука, она часто отличается от того, что думают о ней люди, действительно ее пережившие. Даже бизнесмены 90-ых могли бы испытать затруднение, сводя воедино события того десятилетия. Сейчас, оглядываясь назад, трудно понять, почему все случилось именно так, а не иначе. Бесспорно лишь то, что именно события 90-х формируют текущий ландшафт, поэтому необходимо извлечь из них максимум.

II. Краткая история 90-ых


Большая часть 1990-ых не имела отношения к кризису доткомов. В самом деле, то, что можно было бы назвать безумием, началось в сентябре 1998, и длилось всего 18 месяцев. Остальная часть десятилетия представляла собой несколько более хаотичную картину.



Девяностые начались в ноябре 89, когда Берлинская Стена рухнула. Это сопровождалось 2-мя месяцами довольно большой эйфории. Но эйфория длилась не долго. К началу 1990 экономика США оказались на спаде. Первом спаде после второй мировой войны. Хотя это и не был особо глубокий спад, и технически он закончился в марте 91 — восстановление было относительно медленным. Производство так никогда полностью и не восстановилось, а переход к сервисной экономике был долог.



Таким образом, с 1992 и до окончания 1994, все еще было такое чувство, что США погрязли в спаде. Культурно, Nirvana, гранж и героин отразили чувство безнадежности и нехватку веры в будущее. Беспокойство о NAFTA и конкурентоспособности Америки против Китая и Мексики стало почти вездесущим. Сильные пессимистические затаенные чувства стали причиной относительного успеха Росса Перо, кандидата на пост президента от третей партии. За прошедшие тридцать лет Джордж Буш Старший стал единственным президентом с 1 сроком. Казалось, все валилось из рук.



Конечно, технический прогресс продолжался в Силиконовой Долине, но это было не сильно заметно. В отличие от сегодняшнего дня, Стэнфордский университетский городок в конце 1980-х, был достаточно оторван от технологий, развивающихся в долине. Япония, казалось, выигрывала войну полупроводников. Интернету еще только предстояло выстрелить. Технологии были объектом особого внимания. Промышленность чувствовала себя маленькой.



Интернет должен был изменить все это. Компания Netscape, с клиент-серверной моделью, наверное, больше чем кто бы то ни было ответственна за старт Интернета. Это была не первая компания, которая задумывалась о 2-х стороннем взаимодействии между всеми компьютерами сети — честь эта принадлежит компании Xanadu, разработавшей свою модель еще в 1963 г. Проблема Xanadu состояла в том, что требовался одновременный переход всей сети на новую схему, но они не смогли добиться этого. В дальнейшем это стало какой-то навязчивой идеей; несмотря на то, что не приносило никаких денег, продолжало привлекать венчурное финансирование около 29 лет, и наконец, умерло в 1992, когда у инвесторов уже просто не хватило терпения.



Итак, в 93 г. на сцену выходит Netscape, и понеслось. В августе 1995 г. Netscape вышел с IPO, как раз на середине десятилетия — это событие и привлекло все внимание к Интернету. Это было необычное IPO, так как Netscape тогда не приносил прибыли. Первоначальная оценка была $14/акцию, потом ее удвоили. В первый же день торгов цены на акции удвоелись еще раз. В течение 5 месяцев акции Netscape взлетели до $160/акцию — абсолютно беспрецедентный рост для компании, не приносившей прибыли.



История Netscape напоминает греческую трагедию: провидец-основатель, большое видение, гордость и эпическое падение. По поводу гордости был, например, такой случай: они приехали в Редмондский кампус и триумфально понаклеивали везде плакаты Netscape. Они играли с огнем — Бил Гейтс сейчас же приказал, чтобы в Microsoft побросали все, чем занимаются, и начали работы по Интернет. Вскоре вышел IE и Netscape начала быстро терять долю рынка. Последним изящным шагом Netscape было обращение в антимонопольный комитет — вероятно, единственная причина, по которой компания, никогда не приносившая прибыль, была продана AOL более чем за миллиард долларов.



Первые 3 года после IPO Netscape были относительно спокойными; к концу 1998 индекс NASDAQ был приблизительно 1400 — всего на 400 пунктов выше, чем в августе 95. Yahoo вышла на публичный рынок в 96, и была оценена в 350$ млн., после нее стала публичной Amazon в 97 с оценкой в 460$ млн. В воздухе витал скептицизм. Люди продолжали обращать внимание на доходность и считать, что эти компании не могут быть очень ценными, и никогда не станут успешными.



Пессимизм был, вероятно, трезвый, но направлен не туда. Дела шли не особенно хорошо и в остальной части мира. Алан Гринспен произнес свою знаменитую речь «иррационального изобилия» в 1996 — за 3 года до пузыря доткомов, когда началось настоящее сумасшествие. Но даже если бы не эта речь 96 г., США вряд ли тогда могли что-то изменить. В 1997 прокатилась серия восточноазиатских финансовых кризисов, в которых комбинация огромных долгов и кланового капитализма поставили на колени экономику Таиланда, Индонезии, Южной Кореи и Тайваня (список не полон — здесь лишь некоторые). Китаю удалось избежать основного удара при помощи жесткого государственного контроля над капиталом. Но в 1998, в России рухнул рубль. Случай был уникальным в том, что, обычно, либо рушится банковская система, либо обесценивается валюта. Здесь мы увидели и то и другое. Деньги ничего не стоят, а в банках нет денег. Ноль умножить на ноль будет ноль.



По пятам российского кризиса прибыл кризис хэдж-фонда Long-Term Capital Management; LTCM, торгующий с привлечением огромных заемных средств, в конечном счете, взорвался, и если бы не многомиллиардные кредиты от Федерального Банка Нью-Йорка, был готов, казалось бы, утащить всю экономику США за собой. В Европе дела шли не намного лучше. Евро пустили в оборот в январе 1999, но окружающий его оптимизм был скорее исключением. Нормой был сильный скептицизм. Сразу же после запуска Евро стало терять в цене.



Одно из объяснений технического бума с марта 1998 по сентябрь 2000 исходит из понимания того, что все остальное было безумно неправильно в то время. Технологический пузырь был этому косвенным доказательством; экономика не работала, поскольку мы больше не могли конкурировать с Мексикой или Китаем. Финансовые рынки развивающихся стран провалились, погрязнув в клановости и неумелом руководстве. Европа не давала особой надежды. И никто не хотел делать рискованные инвестиции после кризиса LTCM. Таким образом, к концу 90-ых осталась только одна область, куда можно было бы вложить деньги — технологии.



Конечно, доказательство от противного — опасный способ делать выводы, но мир — не всегда логичен. Если A, B, C, и D — не верно, из этого не обязательно следует истинность E. Набор может быть несколько шире. Но, наверное, стоит отметить, что у косвенного доказательства есть определенная психологическая сила. Действительно, технологии-то работали, в отличие от всего остального.

III. Помешательство: сентябрь 1998 — март 2000 гг.


А. В общем


Безумство началось в сентябре 98 г. Вероятно, лучший способ передать, как происходило это сумасшествие — рассказать несколько историй. У любого хайтек-предпринимателя того времени обязательно есть множество баек про все это. В большинстве из них есть общая черта — время было тусовочное и просто пропитано общением. Люди были чрезвычайно щедры. Было такое чувство, что деньги были повсюду…, вероятно, потому что так оно и было. И не было нехватки в очень подозрительных людях, ошивающихся вокруг долины.



По общему признанию, все эти истории довольно поверхностно отражают происходящее. Но мы не должны из-за этого относиться к ним скептически — зачастую внешние проявления вещей — суть вещей. Короче, все эти байки, отражающие скоротечный дух «пузыря» кроме того, что просто забавны и необычны, стоят того, чтобы их обдумать.



Самих историй предостаточно. Например, были 40-летние выпускники Стэнфорда, которые пытались основать одновременно десятки дурацких компаний. Сейчас, обычно, если вы выпускаетесь в 40 с лишним лет, означает, что вы какой-то ненормальный, ну а стремление открыть сразу несколько компаний — считается неблагоразумным. Но в конце 1998 много людей считало это выигрышным ходом.



Были завтраки в Bucks-е и ужины Il Fornario. Были миллиардеры из Айдахо, прилетающие и дающие деньги любому, у кого была какая-нибудь идея с красивой подачей. Были предприниматели, без гроша за душой, устраивавшие ужины в несколько тысяч долларов и пытавшиеся расплатиться акциями своей компании, и иногда это даже удавалось. Оглядываясь назад, можно заметить много нелепостей. Но это все не было ничего не стоящей чепухой: многое было сделано в социальном контексте. Проведение вечеринок стало столь важным, что кто-то даже создал почтовую рассылку, с их расписанием и ранжированием.



Люди стали обсуждать и делать сумасшедшие вещи. Появились такие бизнес-модели, в которых, чем больше вы сделали или продали, тем больше денег вы теряли. Это было как пародия на SNL: клиент вносит 100$ одноцентовыми монетами и банк теряет деньги, потому что обработка и обслуживание стоят больше самого вклада. Но прежде чем банк понимает все это и останавливает, приходят доткомовцы и говорят без иронии: «Все ОК, все это скоро вырастет в цене». Иррациональность становилась рациональностью, и простое добавление ".com" к названию вашей фирмы удваивало ее стоимость за день.



Yahoo выросла, чтобы заменить Netscape на олимпе, как самая высокомерная хайтек-компания. В 97 г. это была самая большая Интернет-компания в Силиконовой Долине. Yahoo способствовала тому, что PayPal в 2000 г. хорошо задумалась о том, кому продавать компанию, потому что, при продаже «акции за акции », нужно быть уверенным в том, что покупатель — надежная и стабильная компания. Yahoo мнила себя привлекательным покупателем, потому что, покупала за свои акции, которые, с их слов, «всегда только растут в цене».



Огромные состояния были сделаны за те 18 месяцев. Многие были потеряны. В 1997 Ларри Августин (Larry Augustin) думал о том, не закрыть ли проект VA Linux. Решил не закрывать. В 1999 г. компания VA Linux вышла с IPO по цене $30/акцию. Цена быстро взлетела до 300$/акцию, отметившись в истории, как самый крутой взлет курса акций в первый день торгов. Августин владел 10% акций, которые к концу дня стоили примерно миллиард долларов. Люди стали говорить, что иногда молния бьет дважды в одно и то же место, ведь Августин ранее отверг предложение стать третьим сотрудником Yahoo, которое безусловно сделало бы его миллиардером. Но в истории с VA Linux произошел крутой поворот: 6-ю месяцами позже после периода спада акции потеряли 90% своей стоимости. И те, кто не продал к этому моменту свои акции еще через 6 месяцев потеряли еще 90%. Августин закончил с 5 или 6 миллионами долларов, что тоже большие деньги, но все-таки это не миллиард.



Все эти истории с вечеринками, деньгами и успешным выходом на IPO породили множество сомнительных компаний. Эти компании основывались сомнительными предпринимателями-продавцами и финансировались сомнительными венчурными инвесторами. Из-за того, что все вокруг высказывали довольно сумасшедшие идеи, стало все сложнее отличить нормальные компании от проходимцев. Чтобы не быть обманутым ловкими торгашами Макс Левчин (Max Levchin) разработал то, что он назвал «тест ауры» — вы слушаете кого-то 15 секунд и решаете, хорошая ли у него аура. Если да — вы продолжаете слушать, если нет — вы просто уходите. Не трудно предположить, что компании, которые использовали что-нибудь типа «теста ауры» с большей долей вероятности пережили кризис доткомов, чем все остальные.

Б. PayPal мания


Так-как PayPal появился только в декабре 1998 г., когда хайтек-бум уже шел в полном разгаре, одной из проблем, с которой пришлось столкнуться — высокая вероятность найма на работу мошенников, которые множились с невероятной скоростью. Основатели решили, что не могут позволить себе нанимать таких людей, и просто наняли на работу своих друзей.



Первоначальная идея PayPal была в пересылке денег между Palm Pilot-ами. По результатам опросов это была одна из 10 худших бизнес идей 1999 г., и это говорит о многом. Первоначальная бизнес-модель была едва ли лучше: предполагалось, что PayPal должен заработать денег, потом заработает еще денег, ну а потом решим, что со всеми этими деньгами делать. Достаточно странно то, что при такой модели вполне можно было привлечь инвестирование: один типичный инвестор во время подачи китайской еды в Town & Country в Palo Alto был совершенно равнодушен к тому, что делает PayPal, его интересовал только один вопрос: кто еще инвестирует? В конце разговора, когда подали «печенье с сюрпризом»(прим. перев. Сухое печенье из двух половинок, внутри которого спрятано послание: полоска бумаги с пословицей, забавным изречением или предсказанием судьбы. Непременный атрибут китайских ресторанов в США; подается в самом конце еды, часто вместе со счетом), он погадал на нем, и печенье подсказало ему — инвестировать.



Одним из первых переломных моментов было привлечение 4.5 мил. долларов от компании Nokia. Проблема, однако, была в том, что мобильный интернет в то время еще не работал. До хороших интерфейсов еще жить да жить, а присоединение гарнитуры, казалось, занимает вечность. К большому удивлению Nokia, PayPal представил прототип на первом же постинвестиционном совещании совета. Новая идея была проста: основанная на счете система, где вы могли бы переслать деньги кому-угодно, имеющему email-адрес. Это была хорошая идея, но все казалось слишком просто. К тому же предвиделась огромная конкуренция. Так в 1999 г. напряжение все возрастало и возрастало, все понимали, или мы движемся вперед быстро или провал.



Большой проблемой PayPal-а было привлечение новых клиентов. Пытались давать рекламу — слишком дорого. Попробовали заключать BD-сделки (Business Development) с большими банками. Последовало лишь торжество бюрократии. Поворотной точкой был момент, когда Люк Носек (Luke Nosek ) добился встречи с председателем и топ-менеджерами банка HSBC в Лондоне. Несколько банкиров старой школы набились в большой обшитый деревянными панелями конференц-зал. Они понятия не имели, что делать с этими Калифорнийскими ребятами-стартапщиками, твердившими что-то про Интернет. Они были настолько смущены и ошеломлены, что вполне могли бы сойти за статистов, абсолютно не знающих ничего о платежах и технологиях. Люк, несмотря на то, что сидел на диете, нашел себе Häagen-Dazs. И за мороженным, команда PayPal пришла к важному решению: BD не работает. Нужен был органический вирусный рост. Нужно было дать людям деньги.



Итак, вот что они сделали. Каждый новый клиент получал 10$ при регистрации, так же 10$ получал пользователь за рекомендацию. Начался экспонциальный рост, который обходился PayPal-у в 20$ за каждого нового клиента. Все выглядело так, будто работает и не работает одновременно: 7-10% рост ежедневно и 100 миллионов пользователей — это хорошо. Отсутствие прибыли и экспоненциальный рост издержек — конечно нет. Чувствовалась нестабильность ситуации. PayPal должен был светиться на каждом углу, чтобы привлечь дополнительный капитал и продолжать начатое. (В конечном счете, сработало, но это не значит, что это был лучший способ создать компанию. Думаю, все-таки нет.)



16 февраля 2000 г. был хорошим днем для PayPal. Wall Street Journal напечатал хвалебную статью, в которой осветили экспонциальный рост компании и оценили компанию в $500 млн. В следующем месяце на очередном раунде финансирования, основной инвестор принял оценку WSJ, посчитав ее достаточно авторитетной.



Март был просто сумасшедшим. Одна южно-корейская компания, которая хотела инвестировать в PayPal, позвонила юристам PayPal и спросила, куда переводить деньги. После этого они сразу же перевели $5 млн. без каких бы то ни было договоренностей и подписей. Корейцы совершенно отказывались сообщить PayPal, как можно вернуть деньги назад. У них была очень простая позиция: «Нет, нет, вы должны взять их». 31 марта PayPal закрыл очередной раунд финансирования в $100 млн. Это произошло в очень удачное время, это был переломный момент — дальше грянул кризис доткомов. Итак, PayPal имел все необходимое, чтобы создать реальный, работающий бизнес.



Переход с 1999 к 2000 году был очень похож на то, что предсказал Prince в своей песне «1999» («Cause they say 2,000 zero zero party over, oops! Out of time! So tonight I’m gonna party like it’s 1999!» — «Они говорят: 2000 ноль, ноль — конец вечеринки, какой облом! Время вышло! А я собираюсь оторваться, как в последний раз, как будто все еще 1999!»). Он был прав, хотя и ошибся в причинах. Наверно не нужно уделять этому слишком много внимания, но песня оказалась пророческой. Набегающая волна краха нанесла удар: в первом полугодии 2000 г. пали компании электронной коммерции, во второй B2B компании. За ними в 2001 последовали отрасль телекоммуникаций. Если бы вам нужно было выбрать сектор экономики, который в марте 2000 был ниже всех, наверное, это была бы военная промышленность. NASDAQ парил. Никто не верил, что когда-то будет еще одна война. Но все встало с ног на голову. Военная промышленность росла практически все последующее десятилетие.

IV. Гордость и злорадство


После 2001 и 2002 огромное количество гордости одних превратилось в злорадство других. Люди говорили: «Мы так и знали!». Наступила культурная и социальная депрессия.



PayPal пережил бы это период, но было ясно, что это совершенно новый мир. В 2001 г. компания выходила на безубыточность, смогла разобраться с несколькими мошенничествами и проблемами обслуживания клиентов. Когда в конце сентября 2001 года PayPal зарегистрировалась для IPO, она была первой после событий 11 сентября. На этот раз, спустя 20 месяцев после первой хвалебной статьи WSJ, вышла вторая. Она начиналась так:



Что бы вы сделали с 3-х летней компанией, которая никогда не приносила прибыли, вот-вот потеряет четверть миллиарда долларов, а по результатам ее последней проверки, Комиссия по Ценным Бумагам (SEC) предупреждает, что ее услуги могут быть использованы для отмывания денег и финансовых махинаций?



Если бы вы были менеджерами или венчурными инвесторами PayPal-a — вы бы постарались продать ее общественности. Именно это они и собираются сделать за $80 миллионов, пытаясь проверить пределы терпимости инвесторов и доверчивости финансовых рынков.



Дальше не намного лучше: «США», по мнению издания, «нуждаются в нем [в PayPal-е] так же, как в эпидемии сибирской язвы».

V. Извлеченные уроки


А. Миром


Ключевым уроком для большинства людей было то, что технический бум конца 90-х был пузырем. Возврат назад к реальной экономике был просто необходим. Если лозунгом 90-х был «bricks to clicks» (от кирпичей к кликам), то 2000-е требовали возврата от кликов к кирпичам. Люди ушли в рынки недвижимости и развивающиеся рынки. Такие серьезные инвесторы, как Уоррен Баффет (Warren Buffet), стали избегать хайтек-компаний в пользу рынков старой экономики. Бизнес стали оценивать только по прибыли. Технология отошла на второй план, на первый глобализация. В общем дотком научил нас тому, что будущее сильно неопределенно, и все пророки являются лжепророками. Мы не должны верить людям на слово.



Единственная проблема со всеми этими уроками состоит в том, что все они, вероятно, ошибочны. В их основе сложные реакционные эмоции. Они происходят из гордости, зависти и негодования по поводу 90-х вообще. Когда на сцену выходят эмоции, анализ становится ненадежным.



Реальность такова, что люди были правы на счет много в 90-х. Косвенное доказательство, которое объявило технологию королевой, не потеряло своей силы из-за всех этих будущих событий. Были проблемы с Евро, с войной, клановым капитализмом и избыточным регулированием экономики. Технологии никогда не были идеальными, и поскольку они не имели прививки против «пузыря» — могут быть оправданы.


Но, как бы то ни было, март 2000 был не только апогеем безумства, в некоторых важных аспектах — это был момент истины.

Б. Силиконовой Долиной


В Силиконовой Долине стало понятно, что теперь надо делать все по-другому, чтобы выжить в мире злорадства. Во-первых, вы должны верить и практиковать инкрементализм. Провидцы теперь не в почете.



Во-вторых, ваш стартап должен быть «скудным». Фактически, это означает, что вы не должны знать точно, что вы в итоге получите. Вы должны постоянно экспериментировать, раз за разом приближаясь к пониманию.



В третьих, у вас вообще не должно быть рекламы. Если рост не является вирусным — это подделка.



В четвертых, нужно учитывать, что новое общество анти-социально. Люди хотели бы уйти в некую антиобщественную модальность. Google — типичный пример, это продукт для людей, которые охотнее взаимодействуют с компьютерами, чем с людьми.



В пятых, продукт нужно продвигать, минуя «Business Development». В 1999 шустрые «не инженеры» прибегали BD, в 2001 они создавали «продукт». В 90-х, культовые CEO-руководители были продавцами. Например, Лари Элисон (Larry Ellison). В 2000-ых культовые CEO-руководители были «провидцами продукта». Например, Стив Джобс (Steve Jobs).



В шестых, есть определенное недоверие к быстрой монетизации. Лучше более длительная фаза роста и более поздний IPO. Если ваша компания растет относительно быстро — нужно реинвестировать прибыль, чтобы достичь еще большего роста.



Ну и наконец, вы не должны обсуждать будущее. Вы не то, что бы будете выглядеть немножко сумасшедшим на общем фоне, просто этого не стоит делать.



В целом, пост-кризисный эффект был одним большим стратегическим отступлением на шаг назад. Что является правильным, а что нет — сложный вопрос. Но это вопрос, на который обязательно нужно ответить. Конечно, причин для отката было масса, но во многих аспектах, возврат, все-таки был чрезмерен. В некоторых позициях определенно есть смысл: например раннее IPO, но другие явно под вопросом.


Неужели, действительно, полностью отказаться от рекламы, не использовать BD, распродажи? Неужели не нужно обсуждать будущее? Вы должны быть открыты и понимать, что для большинства вопросов отступления были чрезмерны.

VI. Пузыри


В наследсто из 90-х нам достался большой вопрос: мы сейчас в хайтек пузыре?



Многие говорят, что да. Видео Рихтера Скейлза (Richter Scales) «Грядет еще один пузырь!», снято в октябре 2007 г., но прекрасно иллюстрирует то, как думают люди сегодня.



Перевод песни (в оригинале отсутствует)

Во вступлении Питер Тиль говорит:


Совершенно точно, сейчас нет никакого пузыря!



Грядет еще один пузырь



получил степень по «компьютерным наукам»


красный диплом, МТИ


переехал в Пало Альто


появился шанс



думал, план отличный


получил работу в Webvan


продав свой 3-й десяток,


за бесполезную кучу хайтек-акций



пережил крах рынка


потерял огромные деньги


уволили, гамбургер переворачивается


не хотите кортофель-фри?



снова хорошие времена


Ларри Пейдж, Сергей Брин


время писать бизнес-план


я могу стать как эти ребята!



Припев


грядет еще один пузырь


это — чудовищная гонка


вокруг долины



во-первых, нужно «громкое словечко»


во-вторых, и в-третьих


открывайте, по крайней мере, 2-бизнеса


будете революционировать



найдите себе программиста


кормите его пиццей, поите пивом


дайте ему кусочек


от кусочка пирога



нужно хорошее доменное имя


оно должно быть дешевым, но не отстойным


что-нибудь клевое, типа


flickr, meebo, wikiyou, mahalo, bebo



«telephone» без буквы «t»


«digg», но с третей буквой «g»


сделайте краткую презентацию


кодируйте и запускайте



Припев


грядет еще один пузырь


венчурные инвесторы в теме


ну что ж, присоединяйся



в блог, в блог, в блог все


в блог, пофиг важно это или нет


пиши блог в кино


пиши блог, занимаясь сексом



пиши блог в раздевалке


дети пишут блог в утробе матери


пиши блог даже если не прав


как, ты еще не пишешь блог про эту песню?



проведем вечеринку, все приоделись


в чем смысл? фестиваль сарделек


синие воротнички, брюки цвета хаки


похожи на кучу муравьев



нужна страница в Facbook-е


все эти ребята в 2 раза меня младше


двадцать девять, упустил свой шанс


я чувствую себя таким старым



Припев


грядет еще один пузырь


через год, клянемся


мы все станем миллиардерами



заработай миллион долларов


немножко усилий, в основном удача


теперь можешь внести первый взнос


за небольшой дом



если хочешь дом побольше


в Хиллсборо или Этертоне


надейся на то, что твоя супруга


будет так же удачлива



IPO… ты счастливчик


получай свой пирог и ешь


частная яхта, личный самолет


не хочешь прикупить себе такой наборчик?



построй себе космический корабль


отправляйся в одиночное путешествие


неужели это конец?


возвращайся и берись за работу



Припев


грядет еще один пузырь


и когда мы уйдем


это будет повторяться


снова и снова, снова и снова


снова и снова


Хлоп!



Будь общителен, поделить с другими!



Теперь вернемся к разговору за ужином. Существует множество хороших вопросов, стоящих обсуждения, но вопрос «пузырь/не пузырь» не является одним из них. Можно конечно собрать вместе различные случайные данные, но результат будет поверхностным. Сейчас намного больше, чем в 99 г., людей занимаются компьютерными науками, а ошибочные суждения имеют свойство накапливаться со временем.



Отрывочные данные вряд ли доказывают, что теория пузыря является верной. Тем более что есть масса данных, свидетельствующих об обратном. Пузыри возникают, когда (1) широко распространено какое-то убеждение, (2) оно не верно. В нашем обществе больше никто ни во что не верит, а без широко распространенной ошибочной веры невозможно создать пузырь. Невероятная история о хайтек-пузыре исходит от людей, которым нужен пузырь. Это больше остаточная реакция на боль 90-х, чем результат анализа.



Теория отсутствия пузыря, наверное, более верна. Другими словами, лучше, наверное, считать, что все работает и покупать дома и акции хайтек-компаний, вместо того, чтобы утверждать, что сейчас очередной хайтек-пузырь. Но надо противостоять и ей тоже. Теории пузыря и анти-пузыря ошибочны потому, что корнями уходят в мнения и имеют социальные корни. Если большинство не хочет думать, то даже если вы против большинства — толку особого нет.



Чтобы понять бизнесы и стартапы 2012 г. вам нужно делать абсолютно противоположное — нужно думать самому. Вопрос о ценности чего-либо гораздо важнее, чем вопрос пузыря. Вопрос ценности становится более конкретным, когда мы спрашиваем: в чем ценность компании Х? Почему? Как мы можем это понять? Вот какие вопросы мы должны задавать, и на следующем занятии мы посмотрим, как к ним подступиться.


Занятие 3: Системы ценностей


Во многом история 90-х — это история распространённых заблуждений в понимании того, что такое ценность. Понятие «ценности» перешло в психосоциальную плоскость, ценным объявлялось то, что люди считали таковым. Чтобы уйти от этого стадного заблуждения прошедшего десятилетия, мы должны приложить усилия и выяснить, возможно ли определить объективную ценность бизнеса, и если да, то как это сделать.



Если мы вернёмся к рассуждениям из первой лекции, то заметим, что есть ряд вопросов, которые могут натолкнуть нас на представления о ценности. Эти вопросы сильно персонифицированы. Например: Что Я могу сделать? Что из этого МНЕ кажется ценным? Что НЕ ДЕЛАЮТ ОСТАЛЬНЫЕ? Если брать за основу глобализацию и технологии, как две основные оси координат 21-го столетия, то все указанные вопросы можно синтезировать в один высокоуровневый вопрос: какие компании, ценность которых очевидна, ещё никто не основал?



Несколько иной взгляд на технологии — переход от 0 к 1, если вернуться к нашей прежней терминологии — можно получить с финансовой и экономической точек зрения. Эта точка зрения может также пролить свет на понятие «ценности», рассмотрим её сейчас более подробно.

I. Великие технологические компании


Великие компании делают три вещи. Во-первых, они создают ценности.


Во-вторых, они постоянно придерживаются выбранного пути.


В-третьих, они становятся монополистами в производстве хотя бы одной из тех ценностей, которые создают.



Первое из этих утверждений очевидно. Компании, которые не создают ничего ценного, просто не могут быть великими. Только лишь создание ценностей само по себе ещё не сделает компанию великой, однако, без этого великими точно не становятся.



Великие компании стабильны. Или, если выражаться точнее, они долговечны. Они не существую по принципу «создать ценность и вскоре исчезнуть». Рассмотрим компании из 80-х, производящие жёсткие диски. Они приумножили ценность, производя новые и более совершенные устройства. Но сами компании-производители не выдержали проверку временем – на их смену пришли другие компании. Не стоит выстраивать границ между ценностями, которые вы можете производить, и ценностями, которые вы можете захватить и удержать.



Наконец — и это не случайно — вы должны захватить большую часть рынка той ценности, которую производите, после этого ваша компания станет по-настоящему великой. Учёный или математик может создать множество непреходящих ценностей своими открытиями. Но захватить значимую часть этого рынка ценностей — это совсем другое дело. Сэр Исаак Ньютон, например, не смог захватить большую часть ценностей, которые он создавал в своей работе (видимо, имеется в виду «Математические начала натуральной философии» – прим. переводчика). Возьмём авиационную отрасль в качестве менее абстрактного примера. Авиакомпании, безусловно, создают ценности, так как жить становиться лучше, благодаря их существованию. Эти компании создают множество рабочих мест. Однако авиакомпании сами по себе никогда по-настоящему не зарабатывали денег. Безусловно, среди них есть компании получше и похуже. Но, вероятно, ни одна из них не может считаться действительно великой.

II. Оценка


Один из способов, который многие люди пытаются использовать для объективной оценки ценности компании, — это поиск кратного аналога. В какой-то степени это работает. Надо, однако, следить за тем, чтобы избежать использования социальных эвристических оценок вместо строгого анализа, так как анализ, как правило, обусловлен действующими на текущий момент договорённостями и соглашениями. Если вы создаете компанию в рамках бизнес-инкубатора, то надо учитывать существующие условности. Если участники вкладывают в компанию свои средства до достижения отметки в 10 миллионов долларов, то компания может оцениваться в 10 миллионов долларов. Есть множество формул, которые включают такие метрики, как ежемесячное количество просмотров страницы или количество активных пользователей. Несколько более строгими являются множители при расчёте дохода. В качестве оценки стоимости софтверной компании основой часто может служить ее десятикратный годовой доход. Гай Кавасаки (Guy Kawasaki) предложил достаточно уникальное (и возможно полезное) уравнение:


предварительная оценка = ($1 млн * кол-во инженеров) — ($500 тыс. * кол-во менеджеров)



Наибольшее общее кратное — это соотношение “цена-прибыль”, также известное как коэффициент P/E или просто PER. Коэффициент PER вычисляется следующим образом:


PER = рыночная стоимость (за акцию) / прибыль (с акции)


Другими словами, это цена акции по отношению к чистой прибыли компании. PER широко известная характеристика, однако она не учитывает рост компании.



Для учёта роста можно использовать коэффициент PEG — соотношение цена/прибыль с учётом роста.То есть


PEG = (рыночная стоимость/прибыль)/ежегодный рост прибыли.


Таким образом,


PEG = PER / ежегодный рост доходов.


Чем ниже значение PEG для компании, тем медленнее она растёт, и, следовательно, тем ниже её ценность. Более высокое значение PEG, как правило, характеризует большую ценность компании. В любом случае, PEG должно быть меньше единицы. PEG является хорошей метрикой, чтобы следить за темпами роста вашей компании.



Мы получили стоимостной анализ в данный момент времени. Однако на деле это анализ временных факторов. В ходе анализа вы смотрите не только на движение денежных средств за текущий период, но и на будущие годы. Суммируя все значения, вы получаете прибыль. Но одно и то же количество денег сегодня стоит больше, чем в будущем периоде. Таким образом, анализ не учитывает уменьшение стоимости денег во времени (TVM), так как будущее несет с собой большое количество рисков. Основная формула для расчёта значения TVM следующая:


r — ставка дисконтирования


CFt — кассовая прибыль в расчетном году


DPV — текущая стоимость с учётом ставки дисконтирования




Всё усложняется, когда значение кассовой прибыли не является постоянной величиной. Для переменной кассовой прибыли используются следующие формулы:


g — темп роста


TV — остаточная (постпрогнозная) стоимость




Таким образом, для определения ценности компании вы делаете расчёт коэффициентов DPV или NPV на следующие X (или бесконечное количество) лет. В общем, вам нужно получить значение g больше, чем r. В противном случае ваша компания не растёт в достаточном темпе, чтобы идти в ногу со ставкой дисконтирования. Конечно, в модели роста темпы роста в конечном итоге должны снижаться. В противном случае ценность компании со временем будет достигать бесконечности — а это вряд ли.



Ценность фирм эпохи Старой Экономики определяется по-другому. Для компании на спаде основная ценность определяется краткосрочной перспективой. Инвесторы, придерживающиеся стратегии стоимости, обращают внимание на кассовую прибыль. Если компания может поддерживать текущий уровень кассовой прибыли на протяжении 5-6 лет, то это хорошая инвестиция. Затем инвесторы просто надеются, что эта кассовая прибыль — они и определяют стоимость компании — не будет уменьшаться быстрее, чем они ожидали.



C технологическими компаниями и прочими быстрорастущими фирмами дело обстоит иначе. Во-первых, большинство из них теряют деньги. Когда темп роста g, как мы его обозначали в наших вычислениях, выше чем ставка дисконтирования r, то основная ценность технологического бизнеса приходится на далёкое будущее. Действительно, в типичном случае ⅔ ценностей производятся между десятью и пятнадцатью годами существования компании. Это противоречит здравому смыслу. Большинство людей — даже тех, кто сегодня работает в стартапах — мыслят в моделях Старой Экономики, где необходимо создавать ценности с места в карьер. В центре внимания должны находиться компании с взрывным ростом в ближайшие месяцы, кварталы или, реже, годы. Это слишком короткий участок временной шкалы. Модели Старой Экономики действительны только для Старой Экономики. Это не работает для технологических компаний и прочих быстрорастущих бизнесов. Тем не менее, культура стартапов сегодня демонстративно игнорирует, если не сказать противоборствует, мышлению интервалами в 10-15 лет.



PayPal может служить прекрасной иллюстрацией. В течении 27 месяцев его рост составлял 100%. Все знали, что темпы роста будут снижаться, но всё равно рост был выше, чем ставка дисконтирования. План состоял в том, что максимальная стоимость будет достигнута в районе 2011 года. Несмотря на то, что запланированная в режиме долгосрочного планирования ставка дисконтирования оказалась по факту ниже, и темпы роста всё ещё находятся на вполне здоровой отметке в 15%, всё же сегодня понятно, что максимальную стоимость PayPal стоит ожидать не ранее 2020 года.



LinkedIn является ещё одним хорошим примером важности долгосрочной перспективы. Рыночная капитализация этого стартапа в настоящее время составляет около 10 миллиардов долларов, и акции участвуют в торгах с очень высоким P/E около 850. Но анализ дисконтирования кассовой прибыли даёт следующую оценку: ожидается, что с 2012 по 2019 стоимость сервиса достигнет уровня около 2 миллиардов долларов, тогда как остальные 8 миллиардов отражают оценку 2020 года и далее. Оценка LinkedIn, другими словами, имеет смысл только в условиях долгосрочности, т.е. если оценивается возможность производить ценности ближайшее десятилетие.

III. Долговечность


Люди часто говорят о «преимуществе первопроходца». Но фокусирование на этой проблеме имеет последствия: вы можете сделать первый шаг и исчезнуть. Опасность в том, что вы можете просто быть не настолько погружёнными во всё это, чтобы преуспеть, даже если вы в конечном итоге производите ценности. Оставлять последнее слово за собой даже более важно чем оказаться первопроходцем. Вы должны быть настроены на долговременное присутствие. В этом аспекте бизнес похож чем-то на шахматы. Гроссмейстер Хосе Рауль Капабланка выразил это так: для того чтобы добиться успеха «вы должны выучить эндшпиль, а потом всё остальное».

IV. Получение выгоды


Основные экономические идеи о спросе и предложении могут быть использованы в рассуждениях о получении выгоды. Общее понимание состоит в том, что рыночное равновесие достигается в той точке, где пересекаются кривые спроса и предложения. При анализе бизнеса с этой точки зрения, вы получаете два возможных варианта: совершенная конкуренция или монополия.



В условиях совершенной конкуренции ни у одной из фирм в отрасли нет экономической прибыли. Если прибыль появляется, то фирмы выходят на рынок и прибыль уходит. Если же фирмы начинают нести потери, они уходят с рынка. Таким образом вы не зарабатываете денег. И не только вы, никто их не зарабатывает. В условиях совершенной конкуренции масштаб вашей деятельности пренебрежимо мал по сравнению с масштабами рынка целиком. Вы можете незначительно повлиять на спрос. Но, в целом, вы находитесь в положении пассивного участника рынка.



Но если вы монополист, то весь рынок — ваш. По определению, вы являетесь единственным производителем какой-либо ценности. Большинство экономических учебников тратят много времени на обсуждение совершенной конкуренции. Они склонны рассматривать примеры монополий как внутренние элементы или как незначительные исключения из ситуации совершенной конкуренции. Мир, как говорится в этих книгах, по умолчанию находится в состоянии равновесия.



Но, возможно, монополия не является каким-то странным исключением. Возможно, условия совершенной конкуренции по умолчанию существуют только в экономических учебниках. Усомнимся, является ли действительно монополия альтернативой общепринятой парадигме. Рассмотрим великие технологические компании. Большинство из них обладают одним решающим преимуществом — таким, как эффект масштаба или уникальная низкая себестоимость продукции — что по крайней мере является важным шагом к становлению монополий. Фармацевтическая компания, например, может пользоваться патентной защитой определённого препарата, что позволяет ей торговать по более высокой цене, чем обходятся издержки на изготовление этого препарата. По настоящему ценные предприятия — это бизнес-монополисты. Они продвигают производство ценностей, устойчивых во времени, а не размытых условиями конкуренции.

V. Соревновательная идеология


А. PayPal и конкуренция


PayPal вращался в платёжном бизнесе. В этом бизнесе имеет место значительная экономия на масштабах. Вы не могли конкурировать с крупными компаниями, обеспечивающими кредитные карты, напрямую; нужно было каким-то образом подорвать их основания. PayPal делал это двумя способами: с помощью технических нововведений и через инновационные продукты.



Основная техническая проблема, которую предстояло решить в PayPal — это мошенничество. Когда появилась возможность осуществлять платежи через интернет, то выявилось гораздо больше мошенничества, чем кто-либо ожидал. Также неожиданно трудно оказалось с ним бороться. Было много разных врагов в «Войне против Мошенничества». Например, была организация «Мир кардеров» (Carders World), которая строила антиутопию обрушения фундамента Западного Капитализма анонимными транзакциями. Был особо надоедливым хакер по имени Игорь, который уклонялся от ФБР вне зоны их юрисдикции (позже Игорь был убит русской мафией). В конечном счёте, PayPal смогло создать действительно хорошее программное обеспечение, позволяющее бороться с проблемами мошенничества. название этого программного продукта — «Igor».



Ещё одним ключевым новшеством было снижение затрат на оформление источников финансирования. Например, затраты на получение пользователями информации о состоянии банковских счетов составляются из разных факторов. Но в результате моделирования того, сколько денег оставалось на счёте, PayPal может производить предварительные выплаты, более или менее обходить Автоматическую Клиринговую систему, и производить платежи мгновенно с точки зрения пользователя.



Это только два примера из PayPal. Ваш бизнес будет выглядеть по-другому. Вывод заключается в том, что абсолютно важно иметь некоторое решающее преимущество над уже имеющимися сервисами, кажущимися самыми лучшими. Потому что даже небольшое количество конкурирующих услуг, быстро создает почву для очень стремительной конкурентной динамики.

Б. Конкуренция и монополия


Является ли конкуренция хорошим явлением или плохим — это интересный (и недооценённый) вопрос. Большинство людей предполагают, что конкуренция — это хорошо. Стандартный экономический нарратив, сосредоточенный на совершенной конкуренции, определяет конкуренцию, как источник прогресса. Если конкуренция — это хорошо, то её полная противоположность — монополия — это должно быть плохо. Действительно, Адам Смит принял эту точку зрения в труде «Богатство наций» (The Wealth of Nations):

Люди, занимающиеся одним и тем же бизнесом, редко встречаются, даже в веселье и развлечении, но беседы их всегда заканчиваются заговором против общества или поиском некоторых механизмов повышения цен.


Понимание этой точки зрения важно хотя бы потому, что она так широко распространена. Но дать точное определение, почему монополия — это плохо, достаточно тяжело. Это, как правило, просто принимается как данность. Но, вероятно, стоит коснуться этого вопроса более подробно.

В. Проверка монополии


Акт Шермана (Sherman Antitrust Act) заявляет:

Обладание монопольной властью не является незаконным, в случае, если оно не сопровождается элементами антиконкурентного поведения.

Поэтому, для того чтобы понять, является монополия законной или нет, мы должны разобраться что такое «антиконкурентное поведение».



Министерство юстиции использует три теста для оценки монополий и монопольных цен. Первый — индекс Лернера, который даёт представление о том, в какой степени конкретная компания обладает рыночным влиянием. Значение индекса высчитывается как:


(цена — максимальная себестоимость) / цена.


Индекс измеряется в диапазоне значений от нуля (совершенная конкуренция) до единицы (монополия). Интуитивно понятно, что рыночное влияние компании значит многое. Но на практике индекс Лернера сложно оценить, так как для этого надо знать рыночную цену и плановую максимальную себестоимость. Конечно, сами технологические компании знают показатели и самостоятельно могут оценить собственный индекс Лернера.



Второй — индекс Херфиндаля-Хиршмана. Он использует размеры фирм и отраслей, для того чтобы оценить, насколько существует конкуренция на рынке. Фактически это сумма квадратов долей продаж каждой фирмы в отрасли. Чем ниже значение индекса, тем больше конкуренции на рынке. Значение ниже 0.15 указывает на рынок с высокой степенью конкуренции, значение от 0.15 до 0.25 указывает на то что рынок весьма насыщен. Значение более 0.25 указывает на высокую насыщенность и, возможно, монополизацию отрасли.



И, наконец, есть ещё коэффициент насыщенности m-фирм. Вы берёте 4 или 8 крупнейших фирм в отрасли и сумму их долей рынка. Если все вместе они составляют более 70% рынка, то можно говорить о высокой насыщенности рынка.

Г. Что хорошего и что плохого в монополии


Во-первых, минусы: монополии, как правило, сокращают объёмы производства и устанавливают более высокие цены, чем фирмы на конкурентных рынках. Это же утверждение может быть не совсем верно для некоторых естественных монополий. В некоторых областях, имеет место монополия масштаба, которая немного отличается. Но, в общем, монополисты устанавливают цены, а не реагируют на спрос. Также для монополий характерно явление ценовой дискриминации, поскольку монополисты могут захватить больший объём рынка, устанавливая разные цены на группы товаров. Другим объектом критики является тот факт, что монополии душат инновации, т.к. могут получать прибыль как привнося какие-либо инновационные технологии, так и обходясь без них. Монопольный бизнес будет расти без развития каких-либо новых технологий.



Но можно привести и обратный аргумент, также касающийся инноваций. На самом деле, монополия может замечательно стимулировать инновации. Если компания создаёт каждый новый продукт значительно лучше предыдущего, то что плохого в том, что цена этого продукта выше, чем максимальная себестоимость производства. Образовавшаяся дельта — это награда создателям новых вещей. Фирма-монополист также может позволить себе улучшенное долгосрочное планирование и глубже просчитать финансирование проекта, поскольку у сотрудников есть большее ощущение стабильности, чем в условиях совершенной конкуренции, где прибыль равна нулю.

Д. Предубеждения совершенной конкуренции


Интересно порассуждать, почему большинство людей имеют устойчивое предубеждение в пользу совершенной конкуренции. Трудно спорить с тем, что экономисты боготворят эту систему. Даже само понятие «совершенная конкуренция», кажется, связано с нормативными значениями. Мы не называем её «безумная конкуренция» или «беспощадная конкуренция». И это, наверное, не случайно. Совершенная конкуренция, как утверждают, совершенна.



Для начала, совершенная конкуренция может быть привлекательна, потому что ее легко моделировать. Это, вероятно, объясняет многое, потому как и вся экономика держится на моделировании реального мира для того, чтобы упростить взаимодействие с ним. Совершенная конкуренция может также казаться очень осмысленной моделью, потому что она экономически эффективна в статичном мире. Более того, она очень ходовой товар с политической точки зрения, что также не повредит.



Но совершенная конкуренция, это довольно дорого. И она кажется, пожалуй, психически здоровой. Все выгоды социальны, а не индивидуальны. Но люди, которые реально вовлечены в этот бизнес, придерживаются другой точки зрения — на самом деле очень многие из них хотят получать реальную прибыль. Самая серьёзная критика совершенной конкуренции состоит в том, что она бессмысленна в динамичном мире. Если нет равновесия — всё постоянно движется вокруг — вы так или иначе захватываете некоторые ценности, из тех что производите. А при совершенной конкуренции этого не подразумевается. Совершенная конкуренция, таким образом, нивелирует вопрос ценностей — вести бизнес тяжело и при этом вы никогда не можете получить что-либо в результате этой борьбы. Противоречие: чем больше конкуренция, тем меньше шансов у вас захватить какую-либо ценность.



Если размышлять таким образом, то можно прийти к выводу, что понятие «конкуренция» переоценено. Конкуренцией может быть то, чему нас учат и то, что мы делаем беспрекословно. Может быть, вы конкурировали друг с другом в школе. Затем идёт более жёсткая конкуренция в колледже и аспирантуре. А потом начинаются крысиные гонки в реальном мире. Точным, но вряд ли уникальным примером интенсивной профессиональной конкуренции является модель конкуренции молодых юристов из лучших юридических университетов в крупных юридических фирмах. Вы заканчиваете юридический факультет, допустим, в Стэнфорде и затем идёте работать в большую фирму, которая платит вам действительно хорошие деньги. Вы безумно напряженно работаете, пытаясь стать партнером, пока не добиваетесь этого, хотя можете и не добиться. Расклад не в вашу пользу, и, возможно, вы уйдёте ещё до того, как получите шанс накосячить по-крупному. Жизнь стартапа может быть сложной, но чуть менее бессмысленной с точки зрения конкурентоспособности. Конечно, некоторые люди любят участвовать в конкурентной борьбе, не меньшей, чем в юридических фирмах. Но таких меньшинство. Спросите кого-нибудь из большинства, и они скажут, что не хотят больше участвовать в конкурентной борьбе никогда. Конечно, побеждать с большим отрывом гораздо лучше, чем находиться в условиях беспощадной конкуренции, если вы в состоянии это вынести.



Глобализация предоставляет весьма плодотворную почву для развития конкуренции. Это как в легкоатлетическом спринте, когда выигрывает один бегун, а остальные отстают на сотые секунды, наступая победителю на пятки. С точки зрения зрителя, это здорово и захватывающе. Но для реального процесса, это неестественная метафора.



Если для феномена глобализации нужно бы было придумать заголовок, то им был бы «Мир является плоским». Мы слышим это время от времени, и, действительно, глобализация начинается с этой идеи. Технологии же, наоборот, исходят из идеи, что мир — это гора Эверест. Если мир действительно плоский, то это превращается в безумное соревнование. Для определения подходят коннотации с отрицательным смыслом, например “гонки на выживание”. Вы должны принять уменьшение зарплаты, потому как люди в Китае готовы работать за меньшие деньги. Но что, если мир -это не просто безумное соревнование? Что, если большинство всех объектов в мире являются уникальными? В средней школе мы, как правило, имеем большие надежды и амбиции. И слишком часто колледж выбивает эти надежды из нас. Люди говорят, что они лишь маленькие рыбки в большом океане. Отказ признавать это является признаком незрелости. Принятие правды — о том что наш мир велик, и ты лишь песчинка в нём — считается очень мудрым.



Однако, это нельзя признать психологически здоровым. И это, конечно, совсем не мотивирует. Может быть, то, что вы действительно хотите сделать, это уменьшить мир. Может быть, вы не хотите работать на крупных рынках. Может быть, гораздо лучше найти небольшой рынок, преуспеть на нем и завладеть им. И при этом единственная бизнес-идея, которую вы слышите так часто: чем больше рынок, тем лучше. Это абсолютно, совершенно неправильно. Ресторанный бизнес — это, например, огромный рынок. И это не очень хороший способ заработать деньги.



Проблема в том, что океан — это очень много воды, и трудно точно узнать что там внутри. Быть может, там чудовища и хищники, с которыми вы не хотите встречаться. Вы хотите держаться подальше от опасных участков. Но вы не можете этого сделать, если океан слишком велик, чтобы контролировать его. Конечно можно быть лучшим в своём классе, даже если этот класс очень большой. В конце концов кто-то и должен быть лучшим. Но, тем не менее, чем больше класс, тем сложнее стать первым номером. Поэтому чётко определённые, понятные рынки сложнее в освоении. Поэтому возвращаемся к важности вопроса, который мы сформулировали ещё во втором абзаце: какие компании, ценность существования которых очевидна, ещё никто не основал?

Е. Венчурные инвесторы, Сети и заключительные мысли


Где же проходят потоки венчурного инвестирования? Как правило, это не очень большая сфера бизнеса. Скорее, инвесторы опираются на очень ограниченное число людей, которые уже являются их представителями. То есть они имеют доступ к уникальной сети предпринимателей, эта сеть и есть основная ценность, она поддерживается отношениями. Венчурные капиталы — это не массовое, а личное и часто специфичное. Это напрямую относится к большому бизнесу. Сеть PayPal, как её называют, построена на дружеских отношениях, сформировавшихся на протяжении десятка лет. Это своего рода франшиза. Но это не уникальное явление, такая динамика характеризует, пожалуй, все крупные технологические компании, те, что представляют монополии на рынках. Все они занимаются не массовым бизнесом. Ядром их являются взаимоотношения. Они создают ценности. Они долговечны. И они делают деньги.


Занятие 4: Преимущество последнего хода


I. Отказ от конкуренции


Обычно считается, что капитализм и совершенная конкуренция — синонимы. Монополий нет. Фирмы конкурируют, и конкуренция съедает прибыль. Любопытно, но лучше рассматривать капитализм и совершенную конкуренцию как две противоположности. Капитализм – это, прежде всего, накопление капитала, в то время как в мире с совершенной конкуренцией заработать денег абсолютно невозможно. Зачем люди стремятся представить капитализм и совершенную конкуренцию как вещи взаимозаменяемые — интересный вопрос, требующий всестороннего рассмотрения.



Первое, что стоит признать, это то, что наше положительное отношение к конкуренции имеет глубокие корни. Конкуренция — это что-то типично американское. Она закаляет характер. Она многому нас учит. Конкуренцией пропитана вся сфера образования. Иногда экстремально высокая конкуренция закладывает основы будущего успеха, уже лишенного конкуренции. Например, чтобы поступить на медицинский факультет нужно выдержать очень высокую конкуренцию, но в результате вы становитесь высокооплачиваемым специалистом.



Есть, конечно, случаи, когда совершенная конкуренция — это действительно хорошо. Не все бизнесы создаются ради денег, есть люди, которые могут работать не получая особой прибыли, зарабатывая ровно столько, сколько нужно на жизнь. Но как только человек озаботится заработком денег, он начинает скептически относиться к совершенной конкуренции. Таким областям как спорт и политика высокая конкуренция присуща изначально. Легче создать успешный бизнес, чем пробежать 100-метровку быстрее всех или быть избранным в президенты.



Людей может расстроить то, что конкуренция — не всегда хорошо. Необходимо объяснить, что я имею в виду. В некотором смысле конкуренция действительно полезна. Она позволяет сделать обучение и образование лучше. Иногда грамоты и рекомендации действительно отражают высокую степень достижений, но беспокойство вызывает то, что погоня за ними часто превращается в привычку. Слишком часто мы забываем о цели конкуренции, в итоге люди просто учатся конкурировать всегда и во всем. Это медвежья услуга, так как лучшее, что можно сделать — это прекратить конкурировать, стать монополией и наслаждаться успехом.



Проиллюстрирую это одной историей из жизни юридической школы. К выпуску студенты юридического факультета Стэнфорда (SLS — Standford Law School) и других элитных вузов зарабатывают наград и рекомендаций достаточно на ближайшие лет десять. Престижней всего считается устроиться на должность секретаря Верховного Суда. После выпуска из SLS в 92-ом, проработав год в 11-ом округе, я был в числе небольшой горстки секретарей, добравшихся до собеседования с двумя Судьями из Верховного Суда. Желанная должность была на расстоянии вытянутой руки. Я был в одном шаге от победы в этом последнем соревновании. Оставалось лишь услышать «да» и жизнь была бы устроена. Но мечта не осуществилась.



Несколько лет спустя, уже после того как я создал и продал PayPal, я встретился с одним своим старым другом по SLS. Первое, что спросил друг, было: «Ну ты же рад, что не получил тогда работу в Верховном Суде?». Забавно, ведь когда-то казалось, что получить эту работу очень важно, но существует множество причин по которым победа в этом последнем соревновании в конце концов того не стоит. Вероятно, в дальнейшем это грозило бы еще более безумной конкуренцией. И не было бы никакого PayPal. Емко это выражается во фразе о стипендиатах Роудса (Rhodes Scholars): " в прошлом у всех у них было великое будущее ".



Это не означает, что должности, стипендии и премии зачастую не являются признаком высоких достижений. Надо отдать им должное. Просто очень часто в конкурентной гонке мы путаем то, что ценно, с тем, что труднодостижимо. Жесткая конкуренция сталкивает нас лбами, делая победу трудной. Интенсивность конкуренции подменяет собой ценность, но ценность — это совершенно иное понятие. В крайней форме, мы часто конкурируем ради самой конкуренции. Антиакадемическое высказывание Генри Киссинджера довольно точно иллюстрирует взаимосвязь между трудностью достижения и ценностью: в научном мире сражения тем свирепее, чем ниже ставки.



Это похоже на правду, но кажется немного странным. Если ставки столь низки, почему люди продолжают упорно бороться, вместо того, чтобы заняться чем-нибудь другим? Вопрос к размышлению. Может, эти люди не смогли разобраться с тем, что ценно, и знают только один путь — путь борьбы. Или же они поддались романтическим чарам конкуренции. В любом случае, важно понять в какой момент имеет смысл сойти с дистанции и повернуть жизнь в сторону монополии.



Давайте посмотрим на старшие классы школ, которые для студентов Стэнфорда и им подобных не являлись образцом совершенной конкуренции. Это было неадекватное по используемым средствам сражение: пулеметы против луков и стрел. Без сомнений, просто забава для лучших учеников. Дальше вуз и конкуренция усиливается. В аспирантуре еще жестче. Хуже всего обстоят дела в профессиональном мире: на каждой ступеньке люди конкурируют друг с другом для продвижения вперед. В общем и целом, это довольно коварный вопрос. С молоком матери мы впитали, что сильная совершенная конкуренция меняет мир к лучшему. Но во многих отношениях в конкуренции скрыты глубокие проблемы.



Одна из проблем жесткой конкуренцией состоит в том, что она деморализует. Лучшие выпускники школ, попадая в элитные вузы, быстро убеждаются в том, что планка поднялась. Но вместо того, чтобы подвергнуть сомнению существование самой этой планки, они склонны принимать вызов и участвовать в забеге. За это приходится расплачиваться. В различных вузах эта проблема решается по-разному. В Принстоне решением является огромное количество алкоголя, помогающее немножко сгладить углы. В Йеле предлагает болеутоляющее в виде эксцентричности и поощрения студентов заниматься эзотерическими науками. Дальше всех зашел Гарвард, он посылает студентов прямиком в центр циклона, заставляя их конкурировать еще интенсивнее. В самом деле, все это приводит лишь к тому, что вы будете неоднократно биты всеми этими сверхлюдьми. Нормально ли это?



Из всех элитных вузов, Стэнфорд дальше всех от совершенной конкуренции. Может это случайность, а может, так и было задумано. Вероятно, географическое положение способствовало этому, восточный берег никогда не проявлял особого внимания к нам, и мы не оставались в долгу. Свое влияние оказало и разнообразие специализаций вуза: сильная техническая школа, сильная гуманитарная и даже самая сильная спортивная школа в стране. Здесь существует конкуренция, но скорее в шутку, чем всерьез. Рассмотрим, например, соперничество Стэнфорда и Беркли. Оно, в большей степени, также асимметрично. В футбол Стэнфорд обычно выигрывает. Но давайте возьмем для примера что-нибудь действительно важное, например, создание хайтек-компаний. Если задать вопрос: «Выпускники какого из двух вузов основали наиболее ценную компанию?” Очевидно, что за последние 40 лет Стэнфорд выиграет со счетом 40:0. Это — монополистический капитализм, ужасно далекий от мира совершенной конкуренции.



Отличной иллюстрацией к конкуренции является война. Все просто убивают всех. Для войны всегда находится рациональное объяснение. Раньше ее часто романтизировали, сейчас уже реже. В это есть своя логика: если принять, что жизнь — это действительно война, то большую часть жизни вам нужно либо воевать, либо готовиться к ней. Это способ мышления, который прививают в Гарварде.



Но что если жизнь — это не война, а нечто большее? Может быть, когда-то нужно просто отойти в сторону? Может, лучше вложить меч в ножны, оглядеться и выбрать какую-то другую цель? Может быть „жизнь — война“ — это необоснованная ложь, которую нам внушают, а конкуренция не так уж и хороша?

II О чем люди лгут


Один из отрицательных выводов из всего этого — это то, что жизнь — в самом деле война. Сложно определить, какую часть жизни составляет совершенная конкуренция, а какую монополия. Начать нужно с оценки различных утверждений о том, что жизнь — война. Чтобы сделать это, мы должны строго отметать ложь и искажения смысла. Давайте рассмотрим причины, по которым люди могут искажать правду о монополии и конкуренции в мире технологий.

А. Обходить стороной Министерство Юстиции


Одна из проблем состоит в том, что если вы обладаете монополией, вам, вероятно, не хочется говорить об этом. Антимонопольное законодательство имеет свои тонкости и может легко ввести в заблуждение. И, вообще говоря, руководитель, хвастающий тем, что управляет монополией — это приглашение к аудиту, повышенному вниманию и излишней критике. Нет никакого смысла так делать. Из-за серьезных потенциальных политических проблем, существует сильный положительный стимул исказить правду. Вам не просто не нужно говорить, что вы — монополия; вам, наоборот, со всех колоколен нужно кричать, что это не так, даже если это действительно так.



Мир совершенной конкуренции тоже не совсем свободен от искажений и лжи. Как и везде, одна из истин в этом мире состоит в том, что компаниям требуется инвестирование. Но другая истина состоит в том, что инвесторы не должны вкладывать деньги в такие компании, так как никакие из них не могут и не будут приносить прибыль. При столкновении двух истин, есть причина для искажения одной из них.



Итак, монополии делают вид, что не являются монополиями и наоборот. На шкале между совершенной конкуренцией и монополией, диапазон, в который попадает большинство компаний, очень узок благодаря тому, что эти компании говорят о себе. Мы видим лишь небольшие различия между ними. Поскольку люди имеют очень сильные причины для лжи по поводу сближения противоположностей, реальность в отношении монополии и конкуренции в товарном бизнесе, вероятно, более полярна, чем нам кажется.

B. Ложь о рынках


Люди также имеют склонность говорить ложь о рынках. Действительно большие рынки предрасположены к высокой конкуренции. Никому не хочется быть мелкой рыбешкой в большом пруду. Все хотят быть лучшими в своем классе. Так, если ваш бизнес находится в конкурентной ситуации, вы вполне можете обманывать себя, думая, что ваш рынок намного меньше, чем есть на самом деле.



Предположим вы собираетесь открыть ресторан в Пало-Альто, который будет предлагать посетителям только блюда английской кухни. Такой ресторан в Пало- Альто будет только один. „Никто больше не делает этого“, скажете вы, „Мы единственные в своем роде“. Но так ли это? На каком рынке вы работаете? На рынке британской кухни? Или же это ресторанный рынок вообще? Нужно рассматривать только рынок Пало-Альто, или же нужно учитывать также людей путешествующих в/из Менло-Парк и Маунтин Вью, чтобы поесть. Это сложные вопросы, но еще большей проблемой является склонность вообще не задавать их. Скорее всего, вы в своих рассуждениях, занижаете рынок. Если бы грубый инвестор напомнил вам о том, что 90% ресторанов прогорают в первые 2 года, вы бы придумали историю о том, в чем ваше отличие. Вы бы потратили время, чтобы убедить людей, что вы здесь единственный стоящий игрок, вместо того, чтобы серьезно задуматься, правда ли это. Вы должны задаться вопросом, есть ли люди в Пало-Альто, которые предпочитают только английскую кухню. В этом примере, это единственные люди, которых вы можете мотивировать заплатить столько, сколько вы хотите. И, вполне возможно, таких людей просто не существует.



В 2001 г., некоторые сотрудники PayPal обедали в Маунтин Вью на улице Кастро. Там, как и сейчас, было множество закусочных на любой вкус. Если вы хотели индийскую, тайскую, вьетнамскую, американскую или какую-нибудь еще кухню, легко можно было найти несколько ресторанов на выбор. Даже, если вы определились с типом, можно было выбирать дальше. Индийские рестораны, например, делились на южно- и североиндийские, недорогие и элитные. Улица Кастро была пропитана конкуренцией. PayPal, наоборот, была в то время единственной в мире основанной на электронной почте компанией обработки платежей. Сотрудников в штате PayPal было меньше, чем в ресторанах Маунтин Вью, тем не менее, с точки зрения капитала, PayPal была гораздо ценнее, чем все эти рестораны вместе взятые. Создание нового ресторана южноиндийской кухни на улице Кастро являлось (и является сейчас) довольно трудным способом заработать денег. Это большой конкурентный рынок, но когда вы фокусируетесь на одном или двух дифференцирующих факторах, легко убедить себя, что это не так.



В рекламе кинофильмов используется тот же принцип. В большинстве роликов утверждается, что фильм будет поистине уникальным. Этот новый фильм, говорят инвесторам, совместит определенные элементы совершенно новым образом. И это даже может быть правдой. Предположим, мы планируем задействовать звезду Эндрю Лака в фильме, что-то среднее между „Хакеры“ и „Челюсти“. Получится примерно такая текстовка: звезда американского футбола присоединяется к элитной группе хакеров, чтобы поймать акулу, которая убила его друга. Определенно этого никто раньше не делал. У нас были спортивные звезды, „Хакеры“, „Челюсти“, но никогда не было того, что обозначается их пересечением на диаграмме Венна. Весь вопрос в том, принесет ли это пересечение какую-либо пользу или нет?





Вывод состоит в том, что очень важно понять, как это все работает. Не-монополии всегда преуменьшают рынок на котором работают, монополии же настаивают, что их рынок огромен. Используя логические операторы, не-монополии используют пересечение рынков: английская кухня ∩ рестораны ∩ Пало-Альто, звезда футбола ∩ хакеры ∩ акулы. Монополии, наоборот, используют объединение, чтобы нарисовать нам историю о крошечной рыбке в большом пруду. Они как бы говорят: „Нет, нет, мы не та монополия, которую ищет правительство“.

С. Ложь о долях рынка


Существуют различные способы разделения рынков. Какие-то лучше, какие-то хуже. Критически важно задаться вопросом об истинной природе вашего рынка, и как можно ближе подобраться к ответу. Если вы создаете приложение для мобильных устройств, вам нужно определиться, ваш рынок — это весь рынок приложений для iPhone (в котором несколько сотен тысяч других приложений), или же существует способ создать свой выделенный маленький рынок. К этому процессу необходимо подходить как можно более беспристрастно, не поддаваясь на постороннее влияние.



Давайте рассмотрим рынок поисковых систем. Ответ на вопрос о том, является ли Google монополией или нет, зависит от того, на каком рынке работает эта компания. Если вы скажите, что Google — это поисковая система, тогда она владеет 66.4% этого рынка. Microsoft и Yahoo владеют 15.3% и 13.8% соответственно. Используя индекс Херфиндаля-Хиршмана приходим к выводу, что Google — монополия, так как индекс показатель 66% намного больше 0.25.



Но предположим, что Google — это рекламное агентство, а не поисковая система. Это все меняет. Рынок поисковой рекламы в США оценивается в $16 млрд. Рынок онлайн-рекламы в США — $31 млрд. Общий рынок рекламы в США — $144 млрд. Мировой рынок рекламы — $412 млрд. Даже если Google доминирует на $16 млрд. рынке поисковой рекламы в США, в контексте общемирового рекламного рынка это менее 4%. Теперь Google намного меньше похожа на монополию, и больше похожа на мелкого игрока в очень конкурентной среде.



Можно также сказать, что Google — это технологическая компания. Да, Google занимается поиском и рекламой, но Google также выпускает автомобили, управляемые компьютером, занимается телевидением. Google Plus пытается конкурировать с Facebook. Google также бросает вызов всей телефонной промышленности своими телефонами на Android. Потребительский хайтек-рынок оценивается в $946 млрд., поэтому, если мы считаем Google технологической компанией, мы должны рассматривать ее в совершенно отличном контексте.



Неудивительно, что Google именно так себя и позиционирует. Монополисты и крупные компании, которых волнует общественное мнение, рассказывают всем „объединяющую“ историю. Определяя свой рынок как объединение всех своих основных и периферийных рынков, и представляя себя мелкой рыбкой в большом пруду. Их рассказы очень напоминают цитату Эрика Шмидта:



»Интернет — это невероятно высококонкурентная среда, каждый день здесь возникают и начинают использоваться новые формы доступа к информации."



Подтекст такой: мы должны бежать изо всех сил, чтобы хотя бы оставаться на одном месте. Мы не такие уж и большие. Нас можно победить и уничтожить в любое время. В этом смысле мы ничем особым не отличаемся от пиццерии в центре Пало-Альто.

D. Наличные деньги и конкуренция


Очень важным показателем является количество денег на счетах компании. У Apple $98 млрд. (и возрастает примерно на $30 млрд. каждый год), у Microsoft $52 млрд., у Google $45 млрд., у Amazon $10 млрд. В мире совершенной конкуренции вы должны реинвестировать все свои деньги для того, чтобы сохранять свои позиции. Если вы способны расти на $30 млрд. в год — возникает сомнение в конкурентности среды. Рассмотрим валовую маржу — разницей между выручкой от реализации продукции и переменными затратами. У Apple валовая маржа — 40%, у Google — 65%, у Microsoft примерно 75%, у Amazon — 14%. Но прибыль даже в 14 центов на доллар — является гигантской, ведь для розничной торговли нормой является что-то около 2%.



При совершенной конкуренции маржинальные доходы равны маржинальным расходам. Отсюда возникает понимание того, что высокая маржа крупных компаний предполагает комбинацию двух и более бизнесов: центральный монопольный бизнес (для Google это поисковый механизм) и группу различных дополнительных бизнес-проектов (управляемые компьютером авто, телевидение и т.д.). Количество наличных денег растет потому, что управление монопольной частью не предполагает высоких издержек, а закачивать все деньги в сторонние проекты не имеет смысла. В конкурентном мире для обеспечения устойчивости необходимо было бы намного большие средства вкладывать в сторонние проекты. В мире монополии жесткой потребности в этом нет, и большие вложения в сторонние проекты — это скорее политическое решение. Amazon, например, реинвестирует примерно 3% прибыли. Им, конечно, приходится бежать, чтобы оставаться первыми, но это больше похоже на бег трусцой, чем на спринт.

III. Как захватить рынок


Чтобы завладеть рынком, компания должна использовать некоторую комбинацию из бренда, преимуществ масштаба, сетевых эффектов и патентованных технологий. Среди этих элементов труднее всего поддается определению бренд. Можно рассматривать бренд, как ключевое слово. Если вы слышите «бренд», разговор идет о монополии. Но разобраться более подробно сложнее. Чем бы бренд ни являлся, он означает, что люди не считают продукт легко заменяемым, и поэтому готовы платить больше. Возьмем, например, Pepsi и Cola. У большинства людей есть достаточно устойчивое предпочтение одного из этих напитков. Обе компании генерируют огромные потоки наличности, потому что клиентам, оказывается, не все равно. Они покупают один из этих брендов. Бренд — достаточно хитрое понятие для инвесторов, его трудно выявить и учесть заранее. Но одно бесспорно — если вам удастся создать бренд, вы создадите монополию.



Преимущества масштаба, сетевые эффекты и патентованные технологии намного легче понять. Преимущества масштаба играют роль там, где есть высокие постоянные и низкие переменные затраты. У Amazon есть серьезные преимущества масштаба в мире онлайн-продаж, у Wal-Mart — в розничных продажах. Чем больше они растут, тем они эффективнее. Существует множество различных сетевых эффектов, но суть их в том, что определенные свойства продукта замыкают покупателей вокруг определенного бизнеса. Подобная же ситуация с патентованными технологиями, существует множество способов закрепить за собой право на технологию, но суть везде одна — пока другие стоят, вы развиваетесь.



Apple, вероятно, самая большая технологическая монополия на сегодняшний день — обладает всеми данными элементами. Создавая и программную, и аппаратную часть, они полностью владеют цепочкой создания добавочной стоимости. Тысячи людей, работающих во Foxconn создают эффект масштаба. Бесчисленные разработчики, создающие платформу Apple, и миллионы постоянных клиентов, взаимодействующих с экосистемой Apple, создают сетевые эффекты, которые удерживают клиентов внутри бренда. К тому же бренд Apple — это не только комбинация из всех этих элементов, но и что-то еще, довольно трудноуловимое. Если бы другая компания сделала аналогичный продукт, им бы пришлось продавать дешевле, чем Apple. Даже без учета других преимуществ, бренд Apple позволяет достигать лучшей монетизации.

IV. Создание своего рынка


Для создания действительно ценной технологической компании необходимо выполнить три шага. Во-первых, вам нужно найти или создать новый рынок. Во-вторых, монополизировать этот рынок. И, в-третьих, нужно будет понять, как продлить монополию во времени.

А. Выбор правильного рынка


Принцип золотой середины — ключ к выбору начального рынка; рынок не должен быть ни слишком маленьким, ни слишком большим. Он должен быть в самый раз. Слишком маленький рынок означает отсутствие клиентов, что является проблемой. Именно так и было с первоначальной идеей PayPal, пересылать деньги между устройствами Palm Pilot. Никто больше не делал этого — это было хорошо, но в действительности это никому и не было нужно — а вот это уже было плохо.



Слишком большие рынки плохи по всем ранее перечисленным причинам; ими трудно управлять, и они слишком высококонкурентны, чтобы там заработать.



Поиск правильного рынка — это не просто упражнение для ума. Мы уже не говорим о подборе правильных слов для убеждения инвесторов или самообмана. Это не имеет никакого отношения к историям «пересечения» или «объединения». Все, что вам действительно необходимо, это выяснить объективную правду о рынке.

B. Монополия и рост


Если вы до конца не определились с рынком и с тем, как его можно масштабировать — вы еще не нашли правильный рынок. План масштабирования критически важен. Классический пример — телефонная компания Эдисона Гувера — Белла. Александр Грэм Белл придумал телефон, а вместе с ним и новый рынок. Первоначально этот рынок был небольшим; лишь крошечная группа людей была вовлечена в него. На этом маленьком рынке на ранней стадии развития очень легко было оставаться единственным. Потом они подросли, и все продолжали расти. Рынок стал стабильным. Начали проявляться сетевые эффекты. Очень быстро стало практически невозможно войти в этот рынок со стороны.



Таким образом, лучшие бизнесы — это те, которые имеют четкое представление о будущем. Истории могут отличаться, но схема всегда примерно одна и та же: найдите небольшой целевой рынок, станьте лучшим на нем, без промедления захватывайте смежные рынки, расширьте диапазон того, что вы делаете, захватывайте все больше и больше. Чем большего масштаба вы будете достигать, тем сильнее сетевые эффекты, технологии, преимущества масштаба и бренд будут усложнять другим заход на ваш рынок. Это и есть рецепт создания ценных бизнесов.



Вероятно, в истории каждой технологической компании данный шаблон в том или ином виде сыграл свою роль. Конечно, разработка абсолютно точного плана развития компании требует, очевидно, понимания будущего всего мира, чего, наверное, не произойдет. Но это не означает, что вам не нужно пытаться. Чем больше вы будете думать об этом, тем лучше будет ваш план, и выше будут ваши шансы на создание действительно ценной компании.

С. Некоторые примеры


В момент запуска Amazon был очень маленьким. Это просто был книжный онлайн-магазин. За исключением того, что, вероятно, это был лучший книжный магазин в мире, так как у него в каталоге были ВСЕ книги — а это нетривиальная вещь, согласитесь. Но масштаб был очень управляемым. Удивительным является то, как они из книжного магазина шаг за шагом смогли превратиться в самый крупный онлайн-супермаркет в мире. Это было частью первоначального видения. Название Amazon (река Амазонка, прим. переводчика) — просто блестяще; невероятное разнообразие жизни в Амазонке отражает первоначальную цель каталогизации каждой книги мира. Эластичность этого имени позволила им вырасти плавно, без разрывов. В ином масштабе разнообразие Амазонки можно трактовать, как разнообразие всех вещей в мире.



eBay тоже начал с малого. Идея состояла в том, чтобы создать платформу и держать руку на пульсе. Первой возможностью стала популярность конфет Pez с игрушкой-дозатором. eBay стал единственным местом, где люди, коллекционирующие дозаторы Pez, могли их достать. Следующими стали мягкие игрушки Beanie Baby. Вскоре eBay стал единственным местом в мире, где вы могли быстро получить любую разновидность Beanie Baby, какую бы вы только ни захотели. Создание рабочей площадки для аукционов — это создание естественной монополии. Площадка полна покупателей и продавцов. Если вы покупатель, вы, естественно, идете туда, где много продавцов. Если вы продавец — вы идете туда, где покупатели. Вот почему большинство компаний торгуются только на одной бирже; чтобы создать ликвидность, все покупатели и продавцы должны быть сконцентрированы в одном и том же месте. В итоге eBay смог расширить свой рынок, и покрыл удивительно большое количество рыночных вертикалей.



В 2004 году в eBay возникла проблема: стало очевидным, что модель аукционов невозможно распространить на все. Все хорошо работало, как торговая площадка для уникальных продуктов, таких, как монеты или марки, на которые есть высокий спрос, но низкое предложение. Для продажи обычных товаров, которыми торгуют такие компании как Amazon, Overstock и Buy.com данная модель была не очень успешной. eBay все еще большой монополистический бизнес. Он просто меньше, чем люди от него ожидали в 2004 г.



У LinkedIn 61 миллион пользователей в США и 150 миллионов по всему миру. Идея состояла в том, что это должна была быть сеть для всех. В реальности, сейчас она в большей части используется для найма сотрудников. Кто-то предложил использовать это в краткосрочной и долгосрочной перспективе: в краткосрочной для компаний, большинство сотрудников которых присоединяются к LinkedIn, чтобы разместить резюме и найти работу, и в долгосрочной для компаний активно не проявляющих себя в LinkedIn. Важным вопросом о LinkedIn является вопрос о том, является ли сеть бизнес-контактов тем же самым, что и социальная сеть. Позиция LinkedIn состоит в том, что существуют фундаментальные различия. Если это так, то они захватили этот рынок на долгое время.



Twitter — классический пример стартапа с небольшим нишевым продуктом. Идея проста — кто угодно может стать микровещателем. Это работает даже если участвует всего несколько человек. Но, при масштабировании, это превращается в новое СМИ. Большой вопрос в отношении Twitter состоит в том, сможет ли он когда-либо приносить деньги. На него очень трудно ответить. Но если вы зададите вопрос о будущем с точки зрения технологии — есть ли у вас технологическое преимущество? Надежно ли вы защищены? Могут ли люди повторить это? Здесь сервису, кажется, нечего опасаться. Если рынок Twitter — это рынок отправки сообщений длинной до 140 символов, чрезвычайно трудно будет повторить его. Конечно, вы можете скопировать его, но не повторить. В самом деле, практически невозможно представить себе такое технологическое будущее, в котором кто-либо сможет конкурировать с Twitter. Увеличьте количество символов до 141 — и потеряется совместимость с SMS. Уменьшите количество символов до 139, и вы всего лишь потеряете один символ. Таким образом, пока вопрос монетизации открыт, у Twitter есть запас прочности, который трудно сокрушить.



Zynga — еще один интересный случай. Марк Пинкус (Mark Pincus) мудро сказал: «отсутствие ясной цели в самом начале приводит к смерти посредством тысячи маленьких компромиссов». Zynga запустилась хорошо с самого начала. Они начали с разработки социальных игр типа Farmville. Агрессивно копировали все, что работало, росли, придумали как монетизировать эти игры — как получить достаточное количество пользователей, платящих за игровые привилегии — и сделали это лучше, чем кто бы то ни было. Их успех с монетизацией привел к возникновению вирусного эффекта и позволил им быстро получить еще больше клиентов.



Вопрос о Zynga состоит в том, насколько они устойчивы? Это творческий или не творческий бизнес? Zynga настаивает, что они не являются творческой или дизайнерской компанией. Если бы это было так, то разработка новых успешных игр была бы сложной задачей, и Zynga была бы чем-то вроде игровой версии Голливудской студии, успехи которой могут значительно меняться от сезона к сезону Вместо этого Zynga подает себя под каким-то острым психометрическом соусом. Им было бы лучше, если бы при помощи каких-либо психологических или математических законов они смогли бы себе обеспечить долговременное монопольное преимущество. Zynga как бы хочет (а может быть «хотела бы») не кривя душой сказать: «мы знаем как убедить людей покупать больше, и, следовательно, мы — устойчивая монополия».



Groupon также начал с малого и агрессивно рос. Вопрос о Groupon состоит в том, какой у них релевантынй рынок, и как они могут захватить его. Groupon настаивает, что они — бренд. Именно они проникают во все эти города, и люди обращаются именно к ним, а не к кому-то еще. Противники Groupon говорят, что у них нет патентованных технологий и сетевых эффектов. Если их бренд не настолько силен, как они утверждают, в долгосрочной перспективе им придется столкнуться со множеством проблем.



Все эти компании не похожи друг на друга, но схема примерно одна и та же: начинайте на небольшом, четко определенном рынке, расширяйтесь, и всегда контролируйте свою устойчивость и возможность дальнейшего продвижения. Лучший способ все завалить — это сделать все наоборот — стартуя большим и уменьшаясь. Pets.com, Webvan и Komozo.com совершили эту ошибку. Существует множество моделей, ведущих к провалу, но на первом месте все-таки стоит необъективная оценка рынка и его условий. Вы не добьетесь успеха, просто веря в свое собственное представление о рынке, если оно отличается от реальности. Везение мы не берем в расчет.

ТЕЛЕГРАМ

Канал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками

Книжный Вестник

Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)

Поиск книг

Свежие любовные романы в удобных форматах

Любовные романы

О психологии, саморазвитии и личностном росте

Саморазвитие

Детективы и триллеры, все новинки

Детективы

Фантастика и фэнтези, все новинки

Фантастика

Отборные классические книги

Классика
ВКОНТАКТЕ

Цитаты, афоризмы, стихи, книжные подборки, обсуждения и многое другое

Книжный Вестник
БИБЛИОТЕКИ

Библиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории

Любовные романы

Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров

Фантастика

Самые популярные книги в формате фб2

Топ фб2 книги