V. Белые пятна в технологиях


Всегда есть незанятые ниши на существующих рынках. Вместо создания нового рынка, вы всегда можете «разрушить» существующую отрасль промышленности. Но значение историй «разрушения» технологии, вероятно, преувеличено. Компании-разрушители часто терпят неудачу. Школьников-хулиганов вызывают к директору. Возьмем, например, Napster. Napster был разрушительной компанией, возможно даже чересчур разрушительной. Они нарушили слишком много правил, и люди просто не были готовы к этому. Даже само имя, Napster (обыгрываются слова: nap — воровать, похищать, gangster — гангстер; napster можно перевести как «вор», прим. переводчика), кажется хулиганским. И что же можно воровать? Музыку и детей, черт возьми. Короче, вместо того, чтобы «разрушать» что-то, лучше найти белые пятна в технологиях и заняться ими.



Но где они эти белые пятна? Как к ним подступиться, с какой стороны мы должны думать о них? Есть одна точка отсчета, которая может помочь. Представьте себе мир, покрытый прудами, озерами и океанами. Вы в лодке, где-то посреди воды. Очень туманно, и не понятно как далеко берег. Вы не понимаете, где находитесь: в пруду, в озере или в океане.



Если вы в пруду, можно ожидать, что примерно через час вы достигнете берега. Если прошел день, это означает, что вы либо в озере, либо в океане. Если прошел год — вы пересекаете океан. Чем дольше вы путешествуете, тем дольше, кажется, вам еще остается путешествовать. По правде, со временем вы все ближе и ближе к другому берегу, но то, что время проходит, означает так же и то, что вам еще идти и идти.



Происходит ли то же самое и с технологиями? Где те места, куда можно продолжить движение? Белые пятна — это многообещающие участки, но в то же время и очень неопределенные. Можно представить себе хайтек-рынок, на котором долгое время ничего не происходило, потом вдруг все закипело, и снова остановилось. Белые пятна в технологиях — временное явление, в отличии от географических неисследованных областей. Они проявляются, когда что-то случается.



Посмотрим на автомобильную промышленность. Пытаться создать компанию по производству автомобилей в 19 веке было плохой идеей. Было слишком рано. Но создавать подобную компанию сейчас — крайне поздно. Компаний-автопроизводителей сейчас около 300, некоторые из тех, что до сих пор существуют, были созданы в 20 веке. Время для основания компании производящей автомобили — это время когда создавались автомобильные технологии, не раньше и не позже.



Необходимо спросить себя, правильно ли входить в хайтек-индустрию в самом начале, как подсказывает здравый смысл. Возможно, наилучшее время для входа намного позднее. Вы не можете опоздать, так как вам все равно необходимо свободное пространство для того, чтобы что-то сделать. Вам нужно войти в сегмент в тот самый момент, когда вы сможете совершить последний большой прорыв, после которого мосты уже будут разведены, и вы получите долговременное преимущество. Вам нужно подобрать правильное время, инвестировать в технологию, пока это дешево, преуспеть, и потом продать компанию на пике.



Microsoft, вероятно, последняя компания, производящая операционные системы. Она была одной из самых первых, но есть ощущение, что она будет и последней тоже. Google — последняя поисковая компания; они добились значительных улучшений в поиске с переходом на алгоритмический подход, это практически уже невозможно улучшить. Как насчет биоинформатики? Много чего, кажется, здесь должно произойти. Но трудно сказать, не рановато ли вкладываться туда. Область кажется очень многообещающей, но сейчас трудно сказать, что с ней будет лет через 15-20. Если ваша цель — создать компанию, которая все еще будет существовать в 2020 г., вам нужно избегать областей, в которых все меняется слишком быстро. Вряд ли вы хотите быть похожими на инновационные, но бесприбыльные компании по производству жестких дисков из 80-х.



Некоторые рынки похожи на автомобильную промышленность. Не хотели бы вы создать компанию по производству литиевых батарей и аккумуляторов? Наверное, нет. Времена для этого, видимо, уже прошли. Инновации могут быть слишком медленными, а технологии к настоящему времени могут уже устояться.



Иногда рынки, кажущиеся уже полностью сложившимися, таковыми не являются. Возьмем, например, аэрокосмическую отрасль. Компания SpaceX считает, что можно уменьшить стоимость запуска космических кораблей на 70-90%. Это было бы невероятно ценно. Если в определенной области долгие годы ничего не происходило, а потом пришли вы и эффектно улучшили что-то действительно важное, все говорит за то, что никто больше не сможет этого повторить.



Искусственный интеллект (ИИ), вероятно, недооцененная область. Люди уже как-то перегорели по поводу этой темы, вероятно, потому, что на протяжении многих десятилетий существовали определенные завышенные ожидания. Очень немногие действительно считают, что ИИ уже существует или будет реализован в ближайшем будущем на текущем уровне развития. Но прогресс неумолим. Производительность ИИ в шахматах постоянно увеличивается. Через 4-5 лет, компьютеры, вероятно, побьют человека в Го. ИИ, вероятно, хорошо рассматривать как одно из белых пятен технологии. Проблема в том, что никто точно не знает, каковы долгосрочные перспективы.



Заслуживает упоминания и мобильный интернет. Вопрос в том, нет ли «золотой лихорадки» в мобильных технологиях. И важный следующий вопрос, если все-таки золотая лихорадка есть, кем лучше быть, золотоискателем, или парнем, продающим лопаты для золотоискателей? Сами-то Google и Apple торгуют лопатами. Может и золота уже и не так много осталось. Беспокойство вызывает то, что рынок слишком большой. Очень много конкурирующих компаний. Как мы уже обсудили, существуют различные риторические уловки, которые можно использовать, чтобы уменьшить размер рынка и заставить любую компанию казаться более уникальной. Может быть, можно создать мобильную компанию, которая завладеет ценной нишей. Может быть, удастся найти немного золота. Но ко всему этому стоит относиться скептически.

VI. Белые пятна технологии и люди


Одним из способов определить, нашли ли вы перспективное белое пятно для разработки — ответить на вопрос: «По какой причине двадцатый по счету сотрудник должен присоединиться к вашей компании?» Если у вас есть хороший ответ на этот вопрос, вы на правильном пути. В противном случае — нет. Проблема в том, что вопрос звучит обманчиво просто.



Из чего же состоит «хороший» ответ? Прежде всего, давайте поместим вопрос в определенный контекст. Нужно признать, что существует косвенная конкуренция за хороших сотрудников с такими компаниями, например, как Google. Таким образом, более приземленная версия вопроса звучит так: «По какой причине двадцатый по счету инженер захочет присоединиться именно к вашей компании, когда он мог бы пойти работать на Google, получая больше денег и престижа?»



Правильный ответ состоит в том, что вы создаете своего рода монополистический бизнес. Бизнес на ранней стадии развития напрямую зависит от квалификации людей, в нем участвующих. Чтобы привлечь лучших людей, вам нужна убедительная монополистическая история. Из-за того, что вы конкурируете с Google за таланты, вы должны понимать, что Google — отличный монопольный бизнес. Вам не нужно конкурировать с ними на рынке поисковых систем, но, с точки зрения найма сотрудников, вы не сможете конкурировать с большим монопольным бизнесом до тех пор, пока у вас не будет сильной истории, в которой вы сами становитесь крупным монопольным бизнесом.



Это затрагивает вопрос, который мы обсудим на следующей неделе: каких людей нужно брать с собой, когда вы решитесь на исследование и заполнение белых пятен в технологиях?


Занятие 5: Механика мафии


Стивен Коэн, сооснователь и вице-президент Palantir Technologies, и Макс Левчин из PayPal и Slide присоединились в ходе лекции в качестве приглашённых докладчиков. Благодарности за хороший материал им и Питеру. Я старался быть точным. Однако обратите внимание, что это не точная стенограмма разговора.

I. Корпоративная культура


Все знают, что корпоративная культура — это важно. Однако сложно знать наверняка, какие вещи составляют идеальную культуру. Очевидно, что какие-то из них точно работают. Даже если в данный момент вложения в корпоративную культуру не кажутся хорошей инвестицией, то посмотрите, например, на команду Microsoft во времена её становления – все-таки, в чем-то они были правы.





Есть, конечно, и те вещи, которые не срабатывают. Например, формирование культа — это хрестоматийный пример плохого подхода к корпоративной культуре. Культы — это сумасшествие и голый идеализм в самом плохом смысле этих слов. Люди, которые поддерживают культ, как правило, фанатичны и именно поэтому ошибаются в главном.



А иногда встречаются и примеры того, что можно назвать «антикультурой», то есть отсутствие культуры вовсе. Консалтинговые фирмы могут служить классическим примером такого пути. К сожалению, отсутствие культуры — это ситуация, превалирующая в большинстве фирм. Большую часть своего существования, они даже не имеют никакого культурного базиса. Люди-наёмники. Сотрудники-нигилисты.



Представим одномерную ось от консультанта-нигилиста до благоговейного догматика. Вы бы наверняка хотели оказаться где-нибудь посерединке на этой оси. Если рассматривать тяготение к крайним точкам, то вы бы скорее хотели быть ближе к приверженцам культа, нежели присоединиться к армии консультантов.



В построении хорошей корпоративной культуры больше нюансов, чем в простой однородности или неоднородности. В парадигме однородности недостаточно того, что все просто похожи друг на друга. Устойчивая корпоративная культура — это та, в которой у сотрудников есть что-то общее, что отличает их довольно резко от всего остального мира. Т.е. если всем нравится мороженное — это не совсем подходящий пример. Если ключевые сотрудники разделяют уникальную философию, затрагивающую важные аспекты деятельности, то вот это уже что-то значит.



Аналогичным образом, различия сами по себе не имеют большого значения. В условиях сильной корпоративной культуры методы достижения ключевых целей участниками различаются. Предположим, что один из важных сотрудников сидит на диете, состоящей только из мороженого. Это, конечно, довольно своеобразно. Но это не имеет значения. Целью является то, чтобы ваши сотрудники различными путями вели компанию к её уникальности и были тесно связаны общей миссией. Например, команда, в которой работают люди с разными подходами к решению задач, может построить более сильную корпоративную культуру.

II Нулевая сумма против ненулевой суммы


(Прим. перев.: в этой части повествования автор использует понятия из математической теории игр «нулевая сумма» и «ненулевая сумма». Сложно подобрать русский аналог для того, чтобы такие фразы как «человек ненулевой суммы» звучали удачно. В какой-то момент я рассматривал использование слов «незаинтересованность» и «заинтересованность» соответственно. Однако после обсуждения с редактором мы пришли к выводу, что лучше оставить дословный перевод. Подробнее про различие игр с нулевой суммой и с ненулевой суммой можно прочитать в статье про теорию игр)

A. Бороться или не бороться


Вообще говоря, капитализм и конкуренцию лучше рассматривать как антонимы, нежели как синонимы. Участие в конкурентной борьбе — это не то, чем вы должны заниматься. Это, конечно, не означает, что вы должны бездельничать. Наоборот, чтобы добиться успеха, вам нужно напряжённо работать. Но вы должны делать то, чего не делают остальные. Таким образом, вам необходимо сосредоточиться на идеологии ненулевой суммы.



Иногда, однако, вам нужно и конкурировать. Монополия – это тот нематериальный идеал, к которому вы всегда должны стремиться. Но у вас не всегда получится оставаться в неконкурентной среде в условиях изобилующего благами мира. С большой вероятностью, вы сможете оказаться и в конкурентной среде, т.е. в ситуации с нулевой суммой прибыли. Вы должны быть готовы справиться с такой конкуренцией.



Ганди — великий исторический деятель. У него было немало достоинств. Однако он точно не является лучшим советчиком для стартапера. Рассмотрим следующую цитату:

Если [Гитлер и Муссолини] оккупируют ваши дома, вы захотите оставить их. Если захватчики не дадут вам свободно уйти, вы должны быть готовы принести в жертву себя, будь вы мужчиной, женщиной или даже ребёнком, но не присягнёте на верность им.


Основной посыл, озвученный в этом высказывании, таков: позволив врагу убить вас, вы продемонстрируете своё превосходство над ним. Не стоит следовать этому совету, если вы собираетесь основать свою компанию. Вы должны попробовать избежать драки, но если уж она завязалась, то вы должны сражаться и побеждать.

В. Создатели или бойцы


Размышляя о построении хорошей корпоративной культуры, полезно будет рассмотреть два типа личности, которые представляют собой крайности — «ботаников» и «спортсменов». Инженеры и генераторы идей, как правило, очень умны, хорошо справляются с решением проблем и, конечно, вносят свой вклад в общее дело. А спортсмены, как правило, являются борцами с сильной мотивацией, они действуют по принципу «только в том случае ты выигрываешь, если другой парень проигрывает». Спорт можно рассматривать как пример классической конкуренции, с присущей ей враждебностью и антагонизмом. Иногда, как в случае с боевыми искусствами, спорт буквально превращается в борьбу.



Даже если мы представим себе ситуацию, когда все сотрудники являются компетентными в технической области, то всё равно в случае, если компания состоит только из «спортсменов», её деятельность будет тяготеть к условиям конкуренции. Спортсмены любят конкуренцию, потому что, исторически, они в ней очень хороши. Поэтому они будут искать те области, где конкуренция велика, и влезать прямо в пекло.



Проблема компании, состоящей исключительно из «ботаников», в том, что они будут игнорировать тот факт, что в некоторых ситуациях без борьбы не обойтись. Как только такая ситуация возникнет, «ботаники» потерпят крах из-за своей наивности.



Итак, мы хотим соблюсти правильный баланс между «ботаниками» и «спортсменами». Никакой из полюсов не является оптимальным. Представим себе квадратную систему координат с размерностью 2X2. По оси y располагаются сотрудники с нулевой суммой и сотрудники с ненулевой суммой. По оси x расположена враждующая, конкурентная среда (например, забегаловки индийской кухни на улице Кастро или галереи искусств в Пало-Альто), а затем мирное, монопольное/капиталистическое окружение.



Большинство стартапов находятся под управлением людей с ненулевой суммой. Они верят, что мир — это рог изобилия. Это хорошо, но даже эти люди рано или поздно приходят на поля сражений в угоду конкуренции, потому что они не знают лучшего пути. Их затягивает в самую бойню. Но «ботаники» сами не осознают, что они решили участвовать в войне до тех пор, пока она не закончится.



Оптимальное положение в построенной системе координат — это монополия с некоторой специально подобранной комбинацией участников с нулевой и ненулевой суммой. Вы должны стремиться к той ситуации, где вам не придется участвовать в борьбе. Однако у вас обязательно должно быть несколько хороших борцов, для того чтобы защитить ваших ненулевых сотрудников и отстоять ваши цели, если придется.

С. Стратегии инвесторов


Founders Fund достаточно разборчивая инвестиционная компания. Есть много различных типов компаний, в которые она никогда не будет инвестировать. Участники разработали около 20 или даже более догм, каждая из которых представлена в форме: «Никогда не вкладывайте деньги в x», где «x» может быть мобильный интернет, «зелёные технологии» и прочие. Иногда кажется, что этих правил так много, что и инвестировать уже больше некуда.



Однако несмотря на дух противоречия, присущий компании, некоторое время тому назад инвесторы решили попробовать новую стратегию: выявить лучшую компанию в каждой сфере деятельности, из оговорённых правилами «никогда не вкладывать деньги» и инвестировать в неё. На самом деле, такое поведение лучше подходило бы для умозрительного эксперимента, нежели для реальной стратегии действий. Но стратегия помогла обратить внимание на интересную компанию, занимающуюся разработкой «зелёных технологий», которая при ином раскладе осталась бы незамеченной. В этой области развита суровая конкуренция, и ни один из участников не получает реальной прибыли, однако конкретно эта компания выглядела очень привлекательно. Её возглавляли учёные. Это были великие инженеры и отличная технология. Все участники были страстными приверженцами общей миссии. В воздухе витали уже переговоры об условиях инвестирования.



Но затем открылись все скелеты в шкафу. Оказалось, что у учредителей и работников только 20% акций компании, тогда как 80% акций у других венчурных инвесторов. В то время компания оценивалась в 35 миллионов долларов, так как была ещё на ранней стадии развития. Уставный капитал был больше похож на ошибку, чем на нечто революционное. Вопрос «Что, чёрт возьми, здесь происходит?» звучал в самых разных вариантах. Ответ со стороны учредителей был достаточно небрежным: «Мы заняты разработкой технологий и не особо интересуемся капиталом». Это довольно благородно. Но, на самом деле, это достаточно паршиво. Неизбежные вопросы разрушили сделку: с такой пассивностью что вы собираетесь делать со своими конкурентами? Вы можете организовать команду по продажам? Если вы не можете объяснить это инвесторам, то как собираетесь устоять против всего остального мира?

III Обсуждение со Стивеном Коэном и Максом Левчином


Питер Тиль: Парни, вы создали свои компании. И вы видели, что срабатывает, а что — нет. Расскажите немного об этом. Как вы выстраиваете корпоративную культуру?



Стивен Коэн: Palantir занимается анализом платформ по заказу государственных заказчиков. Но с самого начала основатели фирмы понимали, что собираются создавать продукты и для обычных корпоративных клиентов. Так как построение такого бизнеса требует длительного времени, то они осознавали, что им требуется найти действительно блестящих специалистов, которые будут работать вместе в долгосрочной перспективе. Было понятно, что вопрос найма специалистов — ключевой с момент первого же дня работы.



Это раннее понимание стало основой трёх существенных характеристик, присущих всем компаниям с хорошей корпоративной культурой. Во-первых, в компании должны быть очень талантливые сотрудники. Во-вторых, они должны быть ориентированы на долгосрочную перспективу. В-третьих, в компании должен быть постоянный дух изобретательства, когда люди постоянно создают что-то новое. С этой точки зрения становится более понятно, каких вы должны искать людей, которые будут способствовать проявлению этих трех характеристик. Корпоративная культура — это такая суперструктура, обусловливающая выбор и перераспределение энергии сотрудников в правильном направлении.



Частая ошибка, которую совершают многие, заключается в предположении, что корпоративная культура сама создает указанные выше характеристики. Посмотрите на слайды о корпоративной культуре компании Netflix. Создается впечатление, что вы можете воспитать талант в сотруднике без таланта, или что вы можете взять кого-то, кто сосредоточен на дне сегодняшнем, и трансформировать его взгляды на понимание долгосрочной перспективы. Но нет, это невозможно. Корпоративная культура сама по себе может принести больше вреда, чем пользы. Она может отражать и усиливать три указанных свойства. Но она не может сама их создавать.



Понимая это, можно прийти к выводу, что найм сотрудников — это критически важно. Люди, которых вы не стали нанимать, значат больше, чем люди, которых вы взяли на работу. Вы можете думать, что ошибка при найме неподходящего человека ничего не значит, потому как позже вы всегда сможете просто уволить его. Однако такая меритократия в духе Сталина — это отстой. Да, конечно, вы можете пустить пулю в затылок неподходящему сотруднику. Однако проблема состоит уже в том, что вы вынуждены этим заниматься.



Питер Тиль: Одной из первых целей PayPal было «никогда никого не увольнять». Учредители просто нанимали своих друзей, потому что могли им доверять. Однако в конечном итоге им пришлось нанимать всё больше и больше людей, среди которых они знали всё меньше и меньше. Они наняли системного администратора со стороны. С ним были проблемы с самого начала: в первый же день он появился на работе только в шесть вечера. Хуже чем его опоздания, могло быть только отсутствие у него личной гигиены. Почти немедленно люди, работающие с ним, стали высказывать возражения, однако правило учредителей «никого не увольняем» заставило волнения утихнуть. Через пару месяцев система PayPal рухнула. При этом сисадмин не сделал никаких резервных копий. На тот момент он все ещё разбирался, как устроен PayPal. К счастью, один инженер в работе выходил за рамки своих должностных обязанностей, и принял решение тайно делать бэкапы каждый день. Порядок был восстановлен, а сисадмин был уволен. Правило «никого не увольняем» всё ещё отражает правильный вектор развития: увольнение людей — это как война, война — это плохо, и вы должны избегать подобного развития событий. Но есть и обратная сторона: если вы будете слишком долго ждать, тогда как всем вокруг очевидно, что требуется чьё-то увольнение, то может оказаться слишком поздно.



Макс Левчин: Понятие о том, что разнообразие в формирующейся команде — это важно или хорошо — в корне неправильное. Вы должны поначалу сформировать команду настолько единодушной, насколько можно. Для этого есть несколько причин. Наиболее значительная из них состоит в том, что стартапы страдают недостаточным финансированием и нехваткой сотрудников. Это большой недостаток: вы не только можете нарваться на неприятности, но даже не можете заранее знать, какие это будут неприятности. Скорость — вот ваше единственное оружие. Всё, что у вас есть, это скорость.



Как же обеспечить должную скорость? Если вы один, то необходимо просто очень усиленно работать и надеяться, что этого окажется достаточно. Поскольку довольно редко этого бывает достаточно, то люди начинают формировать команды. Но в команде появляется проблема коммуникации, её сложность возрастает как n в квадрате. Для команды из 5 человек, есть примерно 25 парных отношений, которые надо поддерживать и которыми надо управлять. Чем более разнообразными будут люди в этой группе, тем сложнее им будет найти общий язык.



В первой команде PayPal было четыре человека из Университета Иллинойса и двое из Стэнфорда. Там был один еврей из России, один паренёк из Азии и куча белых парней. Но это не имело значения. Что имело значение, так это то, что их основные взгляды не противоречили друг другу. Все они были «ботаниками». Все они имели отличное образование (парни из Иллинойса также заканчивали факультет информатики). Они читали научную фантастику. И они знали, как строить программные продукты. Интересно заметить, что они не знали, как создавать эти продукты правильно. Оказалось, что у PayPal возникнут проблемы с масштабированием, потому что те 26-летние парни, которые управляли данными сотен тысяч кредитных карт, выбрали не самые оптимальные решения с самого начала. Однако они достигли великолепной ясности в своём общении с самого начала. У них не было никаких дебатов по поводу проектирования своей первой базы данных. И только это позволило им сделать то, что они сделали.



Слишком раннее стремление к оптимальности — обсуждение плюсов и минусов различных проектных решений в деталях — погубило бы PayPal. Когда системные проблемы стали уже насущны, общение в команде было налажено столь хорошо, что исправление этих проблем было выполнено в очень короткие сроки. Команда продолжала нанимать выпускников Иллинойса и Стэнфорда. Они сосредоточились на уже построенной сети. И всё получилось. Но только благодаря отсутствию разногласий.



Однажды PayPal отказали кандидату, несмотря на то, что он отлично прошёл все инженерные тесты, после того, как он сказал, что ради удовольствия любит поиграть в обручи. Из-за одной этой фразы он потерял работу. Никто из PayPal никогда не использовал слово «обручи». Вероятно, никто даже не знал, как можно с ними играть. Для отказа хватило бы и баскетбола. Но обручи? Этот парень явно не подходил компании. Ему пришлось бы объяснять команде, почему он собирается, например, в четверг вечером поиграть обручи. И никто бы его не понял.



В PayPal также было тяжело принимать на работу женщин. Наблюдатель со стороны мог бы подумать, что ребята из PayPal купились на стереотип о том, что женщины не разбираются в информатике. Но это в корне неверно. На самом деле, в PayPal были проблемы с наймом женщин, потому что команда PayPal представляла собой сборище «ботаников». Они никогда не разговаривали с женщинами. Как можно представить, что они будут взаимодействовать с ними и принимать их на работу?



Есть одно хорошее правило найма: всякий раз, когда возникают какие-нибудь сомнения, на самом деле никаких сомнений нет. Это хороший критерий оценки. В большинстве случаев любое сомнение исключало возможность принятия на работу. Но однажды на интервью пришла женщина, которая произвела сильное впечатление. Были некоторые сомнения, так как она не очень хотела решать задачи на кодирование. Но её речь и поведение — она, например, предложила провести собеседование, играя в настольный теннис — демонстрировали, что она вписывается в культуру «ботаников» и «красноглазиков». Ну и она, правда, хорошо играла в настольный теннис. Сомнения были подавлены. Но это оказалось ошибкой. Она совсем не разбиралась в коде. Она была компетентным менеджером, но не вписывалась в культуру. PayPal — это место, где молодые инженеры могли (и иногда прибегали к этому) побороться друг с другом на полу, отстаивая свои решения в спорах. Если вы не вписывались в эту странную формулу — «красноглазые ботаники плюс альфа-самцы» — то вы оказывались за бортом.



Стивен Коэн: Хороший материал проявляет себя. Талант проявляет себя. Хотя он и не рассказывает о себе. Вы должны выработать в себе шестое чувство, чтобы выявлять такие таланты. Смотрите на то, что люди показывают вам, вместо того, чтобы слушать то, что они вам рассказывают. Цепляетесь за любые сомнения, которые находите. Это не личное. Никогда не давайте процессу интервью перейти в сферу личного взаимодействия. Это происходит, когда вы просто слушаете кандидата. Не спрашивайте себя, что вы думаете по поводу того, что говорит кандидат. Просто представьте человека, с которым вы проводите интервью, за работой. Представьте, как он будет себя вести, после того, как вы наймёте его. Как это будет выглядеть?



Также важно отсеивать личные предубеждения. Например, многие программисты догматичны в вопросах синтаксиса. Все должно быть расположено в строго определенном порядке, и никак иначе. Может быть, кто-то не любит методы рефакторинга или что-то еще. Но это всё — личные пристрастия. Ничего из этого не делает человека хорошим инженером. Таким образом, это не те вопросы, на которых стоит сосредотачиваться. Главный вопрос: какие они, эти люди? Приятный внешний вид не имеет ничего общего с тем, насколько они хороши. Наиболее талантливые из них почти всегда довольно своеобразны на вид. Вы должны увидеть эту своеобразность и принять её. Нет ничего более странного, чем видеть, как один человек со странностями критикует другого человека со странностями за то, что у того слишком много странностей.



Конкретный пример — это пристрастие к заведомо немодному стилю одежды. Вы не должны судить людей по тому, насколько шикарно выглядит их одежда; качественные люди не всегда носят качественную одежду. Можно даже обобщить: великие инженеры не носят дизайнерские джинсы. Так что, если у вас на собеседовании инженер, взгляните на его джинсы. Конечно, всегда возможны исключения. Но в целом этот критерий на удивление хорош.



Макс Левчин: Члены управляющей команды в PayPal часто имели несовместимые взгляды. Собрания менеджеров протекали без понимания. Заседания Совета директоров были и того хуже. Но эти встречи были, безусловно, продуктивны. Решения были приняты и реализованы в жизни. Но, тем не менее, если кто-то заслужил, чтобы его назвали идиотом, то это озвучивалось.



В следующий раз, в Slide, мы попытались создать более приятную среду. Идея встреч, где люди на самом деле были бы приятны друг другу, казалась отличной. Но это было безумием. Ошибка была в том, что мы путали гнев с недостатком уважения. Умные и энергичные люди часто злятся. Как правило, не друг на друга. Скорее, они сердятся, что «что-то не так», т.е. что они вынуждены решать проблему x, тогда как они хотели бы работать над более серьёзной проблемой y. Дисгармония в PayPal была на самом деле побочным эффектом очень здоровой динамики.



Если одни сотрудники жалуются на других за их спинами, то у вас проблема. Если люди не доверяют друг другу в выполнении важной работы, то у вас проблема. Однако если сотрудники уверены в том, что их товарищи по команде оправдают их ожидания, то у вас всё хорошо. Даже если все они называют друг друга идиотами.



Опасность появляется тогда, когда вы становитесь мягкотелым. Довольно сложно не размякнуть, когда вы отрабатываете тонкие моменты. Скоро вы начинаете проводить больше времени, думая больше о том, насколько сотрудники хороши как люди, чем насколько они квалифицированы. Это смерти подобно. Если вы думаете, что сотрудник A- или B++++ может стать ключевой фигурой A, благодаря своим личностным качествам, то вы идиот. Все остальные в организации уже понимают, что вы стали мягкотелым. Они не уважают не ведущих игроков. И они, конечно, не будут уважать вас.



Даже когда сотрудники будут месить друг друга на полу рабочего кабинета, если вы спросите людей в PayPal, уважают ли они друг друга, то ответ будет очевиден. В течение долгого времени все верили друг в друга. В Slide все было по-другому. Там достаточно долго культивировалось утончённое пассивно-агрессивное отсутствие уважения. За это пришлось дорого расплачиваться. В какой-то момент пришлось прибегнуть к достаточно масштабному кровопусканию. А это было тем ещё испытанием. Под раздачу попали очень милые люди. Очень легко было относиться к ним с симпатией. Это довольно тяжёлое чувство, когда знаешь, что ты должен сделать. Но, на самом деле, это было хорошим решением. Впоследствии компания стала развиваться гораздо более стремительными темпами. Да, симпатии рассеиваются. Но вы знаете, что в основе всего, что осталось, лежало уважение.



Питер Тиль: Невероятно важно добиться быстрого выявления проблем. В идеале каждый в организации двигается к единой цели. В идеале есть общее цельное видение будущего компании. Но на микроуровне детали играют важную роль. Люди часто спорят по их поводу. Когда такое происходит, необходимо говорить об этом открыто. Простое сокрытие разногласий только потому, что люди чувствуют себя некомфортно, приводит к катастрофе. Это ничего не исправит. Все просто сидят, ничего не делают, и, тем самым, наносят урон. Даже в лучших моделях стартапов случаются неожиданности. Если разногласия не на виду, это не значит, что их нет. Ключевые вещи просто оказываются скрыты. Если все двигаются вместе и шагают в ногу — это скорее большой сигнальный флаг и повод задуматься, а отнюдь не идеал.



Бытует стандартная точка зрения, что компании погибают из-за гнёта внешней конкуренции. Может быть в долгосрочной перспективе это так и есть. Но в краткосрочной перспективе — а именно так стоит рассматривать большинство крушений — компании разрушаются изнутри. Даже у лучших компаний бывают взлёты и падения. Если деструктивные отношения проявляются и вносят хаос во время спада, то весь корабль может взорваться. Компании — это не просто самостоятельные юридические лица в рамках более крупной конкурентной экосистемы. Это сложные образования со сложной динамикой. Часто это динамика носит взрывной характер еще до того, как какой-нибудь хищник из внешней экосистемы покусится на компанию.



Стивен Коэн: Вы должны избегать людей, которые ведут подрывную деятельность. Один ключевой вопрос, который стоит задать: как такой человек представляет себя со стороны? Модный ответ, которых легко характеризует человека: я представляю себя Стивом Джобсом. Вне контекста, если кто-то мнит себя следующим Стивом Джобсом — это ни хорошо, ни плохо. Однако с учётом контекста, это может обернуться катастрофой. Если у вас есть команда из 10 человек, которая пытается выстроить компромиссное решение, то представьте, если все они являются Стивами Джобсами. Это был бы кошмар. В лучшем случае у вас будет девять озлобленных людей и один не очень ненадежный парень, который добился своего.



Зачастую вы можете получить неожиданно красноречивый результат, если попросите людей пояснить, что заставляло их принять важные решения в прошлом. Вы увидите, анализировали ли они свои эмоции, которые сопровождали эти решения. Тот, кто волнуется или не может объяснить, почему хочет сменить работу, может быть обременён излишним багажом. А тот, кто не берёт на себя ответственность за действия в прошлом, вероятно, не сможет поменять курс и взять на себя ответственность в будущем.



Макс Левчин: Ещё одна хорошая тактика проведения собеседования — это осторожность в вопросе обсуждения зарплаты. Очевидно, что вы должны избегать людей, которые просто хотят получать зарплату, вместо доли в капитале. Есть, конечно, нюанс: многие люди прогорели на опционах во время последнего витка падения стоимости компаний. Но, как правило, вам интересны люди, которые хотят стать держателями акций. А лучшие сотрудники, кажется, вовсе не заботятся о деньгах. Они могут спросить, нормальная ли это зарплата на рынке труда или нет. Это разумно: никто не хочет быть обманутым. Но вам бы хотелось, чтобы люди чуть больше думали о капитале. И хороший кандидат не купится на предложение большого количества акций. Хороший кандидат скажет: «Ок, вот числитель. А что в знаменателе?» Самые лучшие — это те, кто спросят: «Какая часть компании является моей собственностью?»



Некоторые компании работают только на продажи. Соответственно, вам надо нанять хороших продавцов. Но это достаточно сложно сделать, так как эти люди натренированы в искусстве продавать. Как только они заходят в дверь и начинают пользоваться своими феноменальными навыками продаж, вы оказываетесь затянутыми в сеть. Очень трудно понять, что реально, а что — нет. Как же поступать в таких случаях? Так же, как вы поступали бы с инженерами: задавайте им технические вопросы. Попробуйте их поломать. Посмотрите, что происходит с ними, когда они попадают в затруднительную ситуацию. Вам, конечно, следует использовать вопросы на логическое мышление, вместо вопросов по алгоритмам. Но хорошие продавцы не менее умны, чем хорошие инженеры, так что вы не должны давать им лазейку. Вы должны построить сильную интеллектуальную команду. Поэтому никогда не давайте слабину на собеседовании только по той причине, что работа кандидата не будет носить технический характер.



Питер Тиль: Когда вы нанимаете специалиста по продажам, стоит ознакомиться с информацией о том, как много они продавали в прошлом. Но вы должны критически подойти к их словам, так как не всегда они будут говорить правду. Скотт Баннистер из IronPort при найме продажников просит их предоставить справку о доходах по форме W-2. Те кандидаты, которые имеют склонности к преувеличению, не могу справиться с простым тестом, указав объём своих комиссионных на прошлой работе.



Вопрос от аудитории: Предположим, что вы нашли хорошего инженера, который идеально совместим с вашим коллективом. Однако такие люди пользуются большим спросом. Что нужно предложить в качестве компенсационного пакета, чтобы заполучить этого сотрудника?



Стивен Коэн: Это необычный феномен, который связан с инженерами. Есть, вероятно, какая-то сумма денег, которые вы готовы заплатить за работу на Palantir, и готовы выдать эти деньги сразу за год. Но точно не найдётся такой суммы денег, которую вы могли бы выплатить сразу любому инженеру за десять лет. У людей, на самом деле, не получается постоянно концентрировать внимание и тратить всю энергию, если они не любят своё занятие. Люди, которые влюблены в свою работу, не будут выспрашивать у вас детали о размере заработной платы, пытаясь извлечь каждую лишнюю копейку. Для тех, кто влюблён в работу, необходимо постоянное движение вперёд. Так что, поскольку деньги не проблема, вы должны найти, чем привлечь человека. Какие именно бонусы привлекут конкретного человека?



Вопрос от аудитории: А что если вам кажется, что сотрудник, когда он присоединяется к компании, влюблён в свою деятельность в ней, а на самом деле его интересует что-то совсем другое?



Стивен Коэн: Попробуйте переосмыслить этот вопрос, например, в контексте женитьбы. Как думаете, не ухудшит ли такой подход статистику разводов?



Питер Тиль: Есть один аспект, который недооценивают в инженерной среде, а именно: сколько требуется времени для создания большей части ценности? Когда eBay осуществил покупку PayPal, все инженеры из PayPal уволились. eBay пришлось нанять их обратно в роли консультантов на оклад, примерно в три раза больший, чем предыдущий, так как без них не получалось управлять кодовой базой. Сотрудники имели огромный багаж знаний по системам PayPal. Даже очень умные инженеры не могли их заменить. Так что стоит нацеливаться на долгосрочное сотрудничество с работниками.



Самый верный способ взорвать компанию изнутри, да так, чтобы получить эффект ядерной бомбы, — это разослать по электронной почте каждому зарплаты всех остальных сотрудников. Лучше не проводить этот эксперимент в реальной жизни. Но стоит проделать это в качестве мысленного эксперимента. Люди всегда расстраиваются, когда видят зарплаты других. Это данность. Но какова будет степень их расстройства? Будут ли они чрезмерно расстроены? Будет ли такой эксперимент оправдан? Или их можно будет убедить, что такое распределение справедливо?



Выбрать правильные компенсации для инженеров сейчас сложно. Например, представьте, что вы конкурируете с Google, у которого есть и престиж, и деньги. Первый шаг — это постараться избежать конкуренции с точки зрения чистых финансов, и тут вы наверняка проиграете. Вы должны создавать убедительные монополии, которые мы обсуждали с вами на прошлой неделе.



Макс Левчин: Инженеры — очень циничные люди. Они обучены быть такими. И они могут это себе позволить, учитывая огромное количество компаний в Кремниевой долине, которые заинтересованы в них на данный момент. Поскольку инженеры всегда думают, что всякая новая идея глупа, то они будут считать глупой и вашу новую затею. Они могут заработать много в Google, делая при этом интересные вещи. Почему они должны вдруг передумать, и пойти к вам в компанию заниматься вашими глупостями?



Так что конкурировать с гигантами надо не деньгами. Google в этом деле вас превзойдёт. Он словно нефтяная вышка, которая выплёскивает по 30 миллиардов долларов в год на рекрутинг. Для того чтобы победить, вы должны рассказывать историю о винтике. В Google вы будете всего лишь винтиком. А со мной вы будете ценным инструментом, и мы будем создавать великие вещи вместе. Сформулируйте такое видение. Даже не пытайтесь хорошо заплатить. Изучите людские потребности в деньгах. Платите им столько, чтобы они могли покрыть свою аренду и могли позволить себе сходить, куда захотят, время от времени. Эта история совсем не про деньги. Это скорее про то, как пробиться через стену цинизма. Это про то, что создавать 1% по-настоящему нового в мире, может быть гораздо более увлекательным, чем получить несколько сотен тысяч баксов и свою клетку в Google.



Стивен Коэн: Мы, как правило, недооцениваем ту отдачу, которая может быть при использовании интеллекта. Будучи людьми, мы должны решать большие проблемы. Если закончили Стэнфорд в 22 года и попали на работу в Google, то будете работать с 9 утра до 5 вечера. Если рассуждать в терминах интенсивного труда, то это скорее с 11 до 3. Платят хорошо. И это весьма расслабляет. Но что они делают на самом деле, так это платят вам за то, что вы не растёте интеллектуально. Когда вы поймёте, что интеллект постоянно развивается, то осознаете, что стоимость простоя, при долгосрочной оценке, огромна. Ваши работодатели не дают вам лучших возможностей в жизни. И далее может случиться страшная вещь: вы в какой-то момент осознаете, что потеряли свои конкурентные преимущества. Вы уже никогда не станете лучшим в чём-либо. Вы уже не сможете по-настоящему влюбиться в новое дело. Вещи и события не несут глубокого смысла, если вы не заставляете себя задуматься о них. Вы успокоитесь и вернётесь к своей работе. Итак, проведите вашего потенциального кандидата через это повествование. И затем предложите ему альтернативу: работу в вашем стартапе.



Вопрос от аудитории: Как сохранить разнообразие мнений в стартапе?



Макс Левчин: Иногда разнообразие мнений — это очень ценно. А иногда нет. Некоторые вещи должны быть просто запрещены. Есть ряд положений, которые основатели команды должны обозначить, и глупо потом эти положения обсуждать. PayPal выбрал С++ на ранней стадии проекта. Это довольно убогий язык. Там много на что можно пожаловаться. Но инженеры-основатели никогда не спорили по этому поводу. Любой, кто хочет поспорить об этом, нам не подходит. Споры об этом затормозили бы развитие.



Но споры об умных маркетинговых ходах или о разных подходах к решению тактических или стратегических задач весьма полезны. Это те решения, которые на самом деле что-то значат. Избегать группового мышления в этих областях — вот ключевой момент. Проверенный метод здесь следующий: разнообразие мнений является необходимым, когда вы не ничего не знаете о чем-либо важном. Но если есть ощущение, что всё уже понятно и правильно, то спорить незачем.



Питер Тиль: У Кейнса (Джон Мейнард Кейнс) есть высказывание по этому поводу:

Когда факты меняются, я меняю свою точку зрения. А что делаете вы?

На самом деле, вы не очень хотите, чтобы каждый новый факт заставлял вас менять свою точку зрения по какому-то вопросу. Вы ищете возможности для большого бизнеса. Как должно выглядеть пространство поиска? Возможно, это широкая, но не очень глубокая область? Изучили ли вы все возможные сферы для бизнеса, которые вам подходят? Или вы сконцентрировались на какой-то одной области и решили в нее углубиться?



На первоначальном этапе, когда вы только думаете об основании компании, слишком широкий поиск, охватывающий весь горизонт возможностей, вполне неплохой вариант для вас. Но возврат к нему на более поздних этапах будет контрпродуктивным. Интернет-компания, рассказывающая о том, каково это, заниматься «зелёными технологиями» уже потеряна. Люди склонны переоценивать важность экстенсивного поиска и недооценивать размер пространства для этого поиска. Гораздо лучше понять, как производить интенсивный поиск и как ценить то, что скрыто в глубине, больше того, что лежит на поверхности.


Занятие 6: Закон Тиля


I Основания, правила, культура


Все компании разные. Но есть определённые правила, которым вы просто обязаны следовать, когда начинаете свой бизнес. Следствием этого является то, что некоторые друзья (несколько пафосно) называют законом Тиля: если в стартапе напутано что-либо с самого начала, то это уже не исправить.



Отправная точка для любой деятельности очень важна. В каждом случае эти точки качественно различны. Рассмотрим, например, вопрос о происхождении вселенной. В тот момент произошли различные вещи, которые мы не испытываем в повседневной жизни. Или, например, обратимся к процессу образования государства, который обязательно включает в себя множество элементов, с которыми вы никогда не столкнётесь в ходе обычной коммерческой деятельности. Здесь, в США, отцы-основатели совершили много правильных поступков. С некоторыми вещами они справились достаточно плохо. Однако в большинстве случаев их действительно невозможно исправить. Например, на Аляске два сенатора. И в Калифорнии тоже. И поэтому Аляска, не смотря на то, что её население составляет 1/50 населения Калифорнии, имеет с ней равное количество голосов в Сенате. Кто-то может сказать, что так и было задумано, и это никакая не ошибка. Что бы это ни было, вряд ли состояние дел поменяется, пока страна существует.





Представления о том, что заложенные основы очень важны для любого вида деятельности, находятся во главе угла в Founders Fund (инвестиционная компания, партнёром которой является Питер Тиль — прим. переводчика). Основатели и отправные точки определяют дальнейшее развитие бизнеса. Если вы сосредоточите всё внимание на построении фундамента деятельности и не совершите на этом этапе крупных ошибок, то у вас появится шанс на развитие. Если вы этого не сделаете — в лучшем случае, вам, может быть, повезёт, но вряд ли.



Важность фундаментальных решений, принятых во время основания компании, уже заложена во многих из них. Когда в Google возникают споры или противоречия, итоговым аргументом служит следующее: «Учредители имеют научное обоснование того, что истинно утверждение x», причем тот, кто приводит такой аргумент, настаивает на x. Если вы считаете, что в офисе должны быть специальные кофейники с ситечком, потому что когда люди довольны, они работают наиболее продуктивно, то скажите, что у Ларри и Сергея эта проблема уже решена. Суть в том, что все научное обоснование уже было сделано в самом начале при учреждении компании, и никакие новые вводные не должны менять фундаментальные основы.



Тем не менее, все основы имеют свой срок жизни. Но вот как долог этот срок – сложный вопрос. Типичная история предусматривает: учреждение компании, найм первых сотрудников, первичное финансирование. Однако существует мнение, что основание компании затягивается на гораздо более длительный срок. Выполнение перехода от 0 к 1 – создание технологии – происходит параллельно основанию компании. В противоположность этому процессу, переход от 1 к n в рамках глобализации, в свою очередь, полностью происходит уже после основания компании. Бывает, что процесс основания компании длится столько же, сколько и разработка технических инноваций. Вряд ли основатели компании должны быть ответственными за принятие решений, пока компания находится на стадии перехода от 0 к 1. После того, как происходит смена парадигмы на «от 1 к n» процесс основания завершен. В этот момент руководители должны исполнять свои обязанности.



Существует, конечно, предел того, что вы можете сделать по правилам. Провалов не избежать даже при наличии идеальных «правил игры». Нет способа изначально настроить всё так, чтобы потом события разворачивались беспрепятственно. Но вам всё равно следует заложить основы компании настолько правильно, насколько это возможно.



Представьте себе матрицу 2 х 2. По одной оси у вас хорошие люди, достойные доверия, а за ними люди, которым стоит доверять меньше. По другой оси у вас сначала неотрегулированная структура с малым количеством правил, а затем отлично отрегулированная структура, где правила установлены в достаточном количестве.


Работа хороших людей, достойных доверия, в плохо отрегулированной структуре приводит, в основном, к анархии. Ближайшая к такой организации компания, которая все-таки добилась успеха, это Google примерно c 2000 по 2007 год. Талантливые люди могли работать над всеми видами проектов и в целом, работали без множества ограничений.



Иногда противоположное сочетание – ненадежные люди и большое количество правил — тоже хорошо работает. В основном, эту систему можно назвать тоталитарной. Компания Foxconn — типичный этому пример. Там работает множество людей. Люди являются своего рода рабами. Компания даже устанавливает специальные сетки на зданиях для сотрудников, которые прыгают с крыши в попытке самоубийства. Но это очень продуктивная компания, и такой подход вроде как работает.



Модель с низким уровнем доверия и малым количеством правил представляет собой беспощадный мир. Люди, которым вы не стали бы доверять, могут делать всё, что им заблагорассудится. Хороший пример этого – инвестиционный банк. Лучше всего избегать такой комбинации.



Идеальным является сочетание людей, которым можно доверять, и хорошо отрегулированной структуры. Люди доверяют друг другу и вместе создают хорошую культуру. И к тому же, это всё структурировано. Люди гребут в одном направлении, и это происходит не случайно.



Акционерный капитал является одним из ключевых способов думать о регулировании стартапа. Различным группам принадлежат доли в капитале компании. Часть, естественно, получают учредители. Сначала они должны выяснить, как распределить акции между собой. Бизнес-ангелы получают свою долю. Некоторое количество акций также получают первые сотрудники и советники компании. Позже инвесторы раунда А будут также покупать акции. Потом и вас появится свой опцион в виде акций. Итак, у вас получается некоторый набор возможностей. По мере развития этой структуры и разделения акционерного капитала, ключевым моментом становится организация всех держателей акций таким образом, чтобы компания достигла успеха.



В этом расчете один из факторов преобладает над остальными. Это вопрос, совместимы ли основатели компании друг с другом. Этот вопрос является ключевым как с точки зрения структуры, так и с точки зрения корпоративной культуры. Если основатели работают слаженно, вы можете перейти ко второй части уравнения. Но если это не так, то компания взорвётся изнутри. Ничего не будет работать. Именно поэтому инвесторы должны уделять и действительно уделяют так много внимания командам основателей компаний. Всё имеет значение. Имеет значение, как хорошо основатели знают друг друга. Имеет значение, как они взаимодействуют и работают друг с другом. Имеет значение, обладают ли они дополняющими друг друга наборами компетенций и личных качеств. Все эти вопросы очень важны. Любые трещины в команде основателей в дальнейшем будут только увеличиваться.



Одной из первых инвестиций Питера Тиля было вложение в компанию, которую Люк Носек основал в 1998 году. Вложение не принесло такого уж хорошего результата. Люк встретил кого-то на каком-то мероприятии, и они решили начать совместный бизнес. Проблема была в том, что у них были очень разные перспективы. Размышления Люка были хаотичны, но гениальны. Другой же парень был «книжным червем» – из тех ребят, у которых всё по полочкам. Дело было обречено на провал. В некотором отношении, выбор соучредителей компании похож на женитьбу. Женитьба иногда имеет смысл, но создавать семью с первым встречным, с которым познакомились у игровых автоматов в Вегасе, право, не стоит. Вы можете сорвать куш, но чаще всего так не происходит. Хорошие взаимоотношения между соучредителями компании, как правило, ведут к успеху. Таким образом, слаженность команды основателей — это единственный важнейший вопрос при оценке стартапа на ранней стадии. Он может задаваться в разных формах. Как соучредители делят между собой доли в капитале компании? Насколько хорошо они работают вместе?

II. Вы должны быть С-корпорацией в штате Делавэр (корпорацией, которая облагается налогами отдельно от своих основателей – прим. переводчика).


Очень важным вопросом на начальном этапе является вопрос о том, как зарегистрировать свою компанию. Этот вопрос несложный. Вы должны зарегистрировать свою компанию как C-корпорацию в штате Делавэр. Вот верный ответ. Вы объединяетесь, чтобы отделить собственную деятельность от деятельности компании. Вам нужно создать структуру, в которую вы сможете включать новых людей, продавать акции и т.п. И регистрация даст вам намного больше легальных возможностей это делать. Бизнес-группа «Ларри Пейдж и товарищи», вероятно, может сработать сегодня. Но это не сработало бы в 1997 году. Обеспечьте себя основной структурой, которая вам нужна.



Существуют различные виды корпораций. Для стартапов нет ничего лучше, чем C-корпорации. S-корпорации хороши для компаний с небольшим количеством акционеров. В такой корпорации может быть только один класс акционеров, нет привилегированных акций наряду с обыкновенными. Также нет и опционов на акции (право сотрудников покупать акции по фиксированной цене – прим. переводчика). Есть ограничения на количество акционеров. И вы не можете выйти на IPO. Таким образом, S-корпорации хороши только для компаний, которые не будут масштабироваться дальше определенного предела. Общества с ограниченной ответственностью (LLC, Limited Liability Company, аналог нашего ООО – прим. переводчика) больше похожи на C-корпорации. Но с ними могут быть проблемы, если вы хотите выпускать привилегированные акции, раздавать опционы или выходить на IPO. Теоретически, вы можете оформить специально разработанные соглашения, чтобы делать все эти вещи. На практике это не работает так же хорошо, как в теории.



Большим недостатком для C-корпорации является двойное налогообложение. Вы платите налоги на доходы компании, а потом также платите собственный подоходный налог. Предположим, что ваша C-корпорация зарабатывает 100 долларов. В США ставка корпоративного налога составляет 39,2%. Таким образом, 39,20 долларов переходит к правительству сразу. Теперь у вас есть 60.80 долларов чистой прибыли. Но максимальная ставка индивидуального подоходного налога составляет 35%. Это составляет 21.28 доллар. Таким образом, вы остаетесь в конечном итоге с 39.52 долларами, если вы единственный владелец компании. Общества с ограниченной ответственность и некоторые другие юридические лица, не являющиеся С-корпорациями, облагаются налогом однократно. Именно поэтому консалтинговые фирмы и юридические фирмы обычно не являются C-корпорациями.



Большим преимуществом C-корпораций является то, что из них проще выйти. Вы можете вывести их на IPO. Их также легче продать. Скорее всего, любая компания, которая приобретет вас, также будет C-корпорацией. Это означает, что они уже привыкли к двойному налогообложению, и, независимо от организационно-правовой формы, они оценивают ваш бизнес, как уже функционирующий в условиях двойного налогообложения. То есть организационно-правовая форма ООО не делает вас более привлекательной целью для приобретения. Вы можете также быть обычной С-корпорацией.



Более 50% C-корпораций зарегистрированы в штате Делавэр. Этому есть много причин. Торгово-промышленное законодательство штата Делавэр четкое и прозрачное. Делопроизводство в судах штата быстро и предсказуемо. Судьи довольно хороши. И конечно, это в каком-то смысле известность; вроде все это делают, и большинство думает, что это правильно. Просто поверьте, вам стоит зарегистрировать свою компанию как C-корпорацию в штате Делавэр.

III. Право собственности, владение, контроль


Как основатель компании, вы должны всегда думать о том, как и почему процессы могут выйти из-под контроля. Ваша задача – предотвращать такие отклонения от нужного курса и исправлять их там, где они происходят. Один из подходов, который поможет рассуждать о таких отклонениях, проводит границы между правом собственности, владением и контролем/управлением. Это связанные между собой вещи, но разница между ними важна. Право собственности принадлежит тому, кто в действительности владеет компанией: у кого есть акции и в каких количествах. Правом владения обладают те, кто управляет компанией. Это те, кто на ежедневной основе принимают решения и работают в офисах компании. Можно думать о владении в привязке к названиям должностей. Наконец, функцию контроля выполняют те, кто формально контролирует компанию. Функцию контроля выполняют те люди, которых вы приглашаете в совет директоров, многие из них вообще не очень хорошо знают ваш бизнес.



Рассмотрим политический аналог использования этого подхода. Скажем, вы должны пойти в DMV (Department of Motor Vehicles, департамент транспорта штата – прим. переводчика), чтобы получить водительские права. В некотором смысле, вы как избиратель контролируете правительство, а DMV является частью правительства. Избиратели выбирают государственных служащих. Те, в свою очередь, назначают других людей на различные должности. Вероятно, вы как-то косвенно повлияли на то, кто стал во главе бюрократической структуры вашего DMV.



Но вы будете говорить не с ним, после того, как дождались своей очереди. Вы будете говорить с людьми, которые выполняют функцию владения, описанную выше: клерками в окошке или менеджерами, которые на самом деле приводят DMV в движение. Они – люди, обладающие возможностью помочь вам или не помочь. Вы можете сказать им, что они уроды. Вы можете напомнить им, что, согласно теории выборного правительства вы – их босс. Но, скорее всего, это не сработает. Тут налицо перекос между контролем и владением. Этот перекос – не катастрофа, но он очень показателен. Перекосы часто случаются, когда имеешь дело с правительственными чиновниками, или, скажем, с топ-менеджерами в мире бизнеса.



Во многих странах трудно провести границы между правом собственности, владением и контролем. Это делает создание жизнеспособного бизнеса действительно сложной задачей. Если владелец контрольного пакета акций также осуществляет исключительное управление, быть миноритарным акционером невыгодно, поэтому миноритарных акционеров нет. В итоге мы имеем компании, которые могли бы быть гораздо более эффективными, если бы люди были в состоянии разделять указанные выше понятия.


То есть нельзя сказать, что всё просто, когда вы можете отделить право собственности от владения или контроля. Как показал пример с получением прав, между этими группами или даже внутри них может возникнуть серьезная рассогласованность действий. Все может быстро запутаться.



Предположим, вы основываете компанию. Вы являетесь единственным учредителем. У вас есть 100% собственности, владения и контроля. Принимая во внимание отсутствие других соучредителей, всё отрегулировано идеально. Но даже добавление еще одного соучредителя является возможным источником дисбаланса. Могут возникнуть серьёзные разногласия о том, как правильно выполнять эти три функции. Так как теперь вас всего двое, вы всё ещё достаточно совместимы. Но чем больше людей добавляется, тем становится сложнее. Сотрудники будут больше загружены ежедневным владением, иметь небольшие доли собственности с минимальным контролем. Проблемы начинают появляться, если они недовольны объемом своих долей собственности или контроля. Интрига становится интереснее, когда вы добавляете в эту кучу ещё и инвесторов.

IV. Учредители и сотрудники


A. Распределение капитала


Вашей изначальной задачей будет достичь согласованности между создателями компании, сотрудниками и первыми инвесторами. В технологических стартапах акционерный капитал является классическим инструментом достижения согласованности. Он очень важен, так как это именно то общее, что есть у всех в компании. Так как всем участникам событий выгоден рост стоимости акций, все пытаются эту стоимость увеличить. Сложно переоценить важность акционерного капитала в создании самых важных долгосрочных перспектив компании



Обратной стороной медали в этом случае является то, что бонусы и зарплаты могут вызвать различные перекосы. «Потолок» зарплат очень важен. На основе своей практики Founders Fund создал категорическое правило: ни у одного CEO зарплата не должна превышать 150 тысяч долларов в год. Опыт показал, что в зарплатах CEO, профинансированных венчурным капиталом, кроется огромная сила предсказания: чем меньше такая зарплата, тем, как правило, лучше работает компания. Если бы вы могли свести всю свою активность к одному вопросу, вам бы стоило спросить, какую зарплату получает CEO компании, в которую вы потенциально собираетесь инвестировать. Если ответ «больше 150 тысяч долларов», инвестировать в компанию не стоит.



Вопрос зарплаты важен, так как когда CEO получают невысокие зарплаты, они верят, что акции компании будут стоить дорого и стараются, чтобы это случилось. Этот эффект распространяется на всю компанию, так как ограничение зарплаты CEO означает ограничение зарплаты для всех сотрудников. Таким образом, вы создаете культуру, сфокусированную на стоимости акций и акционерного капитала. Совсем не так всё происходит, когда CEO получает 300 тысяч в год. Когда что-то идет не так в такой компании с большими зарплатами, исправить курс невозможно. CEO старается сохранить свою высокооплачиваемую работу, а не исправлять ошибки. Если бы CEO получал намного меньшую зарплату, проблемы бы всплывали наружу очень быстро. Поэтому небольшая зарплата является отличным способом управлять мотивацией в компании.

B. Или на корабль, или на берег.


Другой важной мыслью является то, что люди должны или полностью работать в компании, или не работать в ней совсем. Как говорил Кен Кизи в 60-х во время своего автобусного тура в поддержку употребления LSD: «А теперь вы или садитесь в автобус, или нет». Совмещение работы в компании с другими проектами, привлечение консультантов и внешних советчиков на важные части работы – это всё очень большие риски, так это очень часто ведёт к потере согласованности в действиях. Сложно представить, что все эти люди будут заботиться о росте акционерного капитала так, как они должны это делать.



Как всегда, есть исключения. Питер не инвестировал в YouTube летом 2005 года, потому что все ребята работали над этим проектом неполный рабочий день. Потом все очень быстро изменилось, и компания Sequoia получила большую выгоду, заработав (или внеся, в зависимости от точки зрения) инвестиции (подробно). Но основное правило остаётся. Вам нужно хорошенько подумать, а потом или садиться в автобус, или нет. И если вы всё же садитесь в автобус, вам стоит сесть в нужный автобус.

C. Распределение акционерного капитала и время


Так же, ключевым моментом является перераспределение со временем того акционерного капитала, который вы даете людям. Вы, вероятно, не захотите отдавать его весь и сразу, так как они могут просто взять его и уйти. Стандартный формат – это распределение акционерного капитала в течение 4 лет, причем первые 25% распределяются по прошествии 1 года, а затем каждый месяц в течение 3 оставшихся лет распределяется 1/48 часть. Это означает, что если сотрудники не отработают полный год до распределения капитала, они не получат акций. Чаще всего, вы все равно отдадите им часть того, что они заработали, если они не доставили вам неприятности. Но как только они проработали у вас год, они получают свои 25%, а остальное постепенно дополняется.



У учредителей компании также должен быть график распределения акционерного капитала. Не очень хорошо сразу же отдавать учредителям весь акционерный капитал. Один из соучредителей компании может решить выйти из бизнеса. Если он полноценно владеет долей в бизнесе с самого начала, то второй соучредитель может, в результате, зайти в тупик, работая за двоих. На практике всё организовано так, что часть акционерного капитала компании переходит к основателям мгновенно. К ним могут перейти 20-25% за работу, которую они сделают до первого раунда инвестиций. Но весь остальной капитал должен переходить к ним уже с течением времени.



Консультанты также получают деньги или часть акций, которые переходят к ним сразу же. Но вам никогда не стоит нанимать консультантов. С точки зрения капитала, это не правильно, так как немедленная оплата плохо стимулирует работу. А причина, не связанная с капиталом, в том, что консультанты нарушают «принцип автобуса». Все должны быть в одной лодке и очень упорно грести в одном направлении.

V. Капитал


Есть несколько различных видов акционерного капитала компании. Есть, например, обыкновенные акции, которые являются просто способом разделить право собственности на компанию. Обычно это выражено в количестве акций. Но это количество бессмысленно само по себе, это всего лишь числитель. Также вам нужно будет знать количество акций в обращении, оно в нашем случае – знаменатель. Только доля акционерного капитала, находящегося в собственности компании, имеет значение. Отношение 200 тысяч к 100 миллионам – это то же самое, что и отношение 20 миллионов к 1 миллиарду. 2% есть 2%.



Опцион на акции – это право купить долю в акционерном капитале компании по фиксированной цене в определенный момент в будущем. Цена его исполнения – это цена его покупки, установленная в тот момент, когда опцион выдавался. Обычно цена его исполнения устанавливается равной или большей, чем реальная рыночная стоимость доли в момент создания этого опциона, чтобы не создавать налогооблагаемое событие. Если реальная рыночная стоимость акции – 20$, а вы оцениваете опцион в 10$, то остальные 10$ в этом случае подлежат обложению налогом. Оценка опциона по реальной рыночной стоимости гарантирует, что они не будут ничего стоить в первый день.



Опционы также имеют дату окончания, после которой они становятся недействительными. Основная механика работы такова: ценность опциона повышается, если стоимость компании выросла в промежутке между датой выдачи опциона и его окончанием. Если такое случается, держатель опциона покупает акции по цене исполнения, что приносит ему доход в размере реальной рыночной стоимости акций на момент закрытия опциона, минус вышеуказанная цена исполнения. Теоретически, это очень хорошо способствует согласованности действий, так как опцион может быть довольно-таки ценен, если компания преуспела в заданный период времени.



Есть два различных вида опционов. Срок действия премиальных акционерных опционов, которые также называются ISO или квалифицированными опционами, истекает через 10 лет после приобретения или через 3 месяца после того, как сотрудник покинул компанию. Это удерживает сотрудников в компании. Если они уходят, они должны решить, следует ли исполнять опцион в ближайшее время. ISO также хороши и для физических лиц, поскольку они имеют благоприятные налоговые условия. Любой другой вариант опциона, который не является ISO, это NSO. При таком виде опциона, любое наращивание его стоимости до исполнения является обычным доходом.



Наконец, есть акции работника предприятия (ещё их иногда называют «семейные акции» – прим. переводчика), которые являются, по сути, долей в компании, проданной сотруднику с очень большой скидкой. Компания обладает правом выкупить эти акции обратно по сниженной цене. Это своего рода зеркальное отражение предоставленного опциона, в том плане, что возможен обратный выкуп акций работников предприятия. С течением времени компания может выкупить обратно все меньше и меньше акций.



Основной вывод этой истории в том, что большинство метрик акционерного капитала неуместны. Количество акций не показывает реалистичную картину, как и цена акции или размер опциона. Ваша доля по отношению к доле других сотрудников так же, по идее, не имеет значения. Что имеет значение, так это ваша доля в компании. Это арифметика 3-го класса. Вам нужно будет решить несколько примеров на деление. Многие вроде бы умные люди из сферы технологий почему-то с этим не справляются. Более того, любопытно, почему люди не хотят или не могут применить базовую арифметику, когда они присоединяются к технологическим компаниям. Может быть, психологический эффект инертности мышления просто заставляет людей ошибаться, думая, что 1 миллион/1 миллиард это лучше, чем 1 тысяча/1милион.



На практике, доли в акционерном капитале серьёзно уменьшаются, как только вы приглашаете в компанию новых людей. Самый надежный способ разрушить компанию, это разослать всем список с указанием, кто какой долей в компании обладает. В данном случае умение быть скрытным может очень пригодиться, так как согласование действий по времени действительно имеет значение. У некоторых ваших сотрудников будут очень редкие навыки. Другие будут менее уникальными сотрудниками со взаимозаменяемыми навыками и умениями. Но средства поощрения привязаны к тому, когда вы присоединились к компании, а не только к тому, что вы умеете делать. Ключевые сотрудники, пришедшие в компанию позже, получат долю, отличную от той, которую имеют сотрудники, выполняющие менее важные функции, но попавшие в компанию раньше. В eBay секретари могли заработать в 100 раз больше, чем их боссы, закончившие Стэнфордский MBA, и всё это только потому, что секретари пришли на 3 года раньше. Вы можете сказать, что это честно, так как ранние сотрудники испытывают бОльшие риски. Но сотрудники, нанятые позже, которые являются, зачастую, более ценными для компании, видят эту картину совсем в другом свете. Таким образом, на практике получается, что даже если вы идеально всё отрегулировали, что-то может пойти не так. Вам не удастся сделать всех счастливыми.

VI. Процесс сбора средств


Бизнес-ангелы являются первыми значительными внешними инвесторами в стартапе. В идеале они добавляют опыт, связи и авторитет. Они должны быть аккредитованными, что означает чистую стоимость активов более 1 миллиона долларов, или годовой доход более 200 000 долларов. Рынок бизнес-ангелов довольно насыщен, и недавнее принятие закона JOBS (Jumpstart Our Business Strength Act) должно вызывать еще больший всплеск деятельности бизнес-ангелов.



Есть, как правило, два типа акций: обыкновенные, которые распределяются между учредителями и сотрудниками, и привилегированные, которые получают инвесторы. Привилегированные акции наделены некоторым количеством свойств и прав, которые позволяют инвесторам защитить свои деньги. Стандартное правило гласит, что цена обыкновенной акции составляет около 10% от цены привилегированной в инвестициях акции серии А. Если реальная рыночная стоимость одной привилегированной акции будет 1 доллар, то стоимость одной обыкновенной акции составит 10 центов.

А. Простая математика бизнес-ангелов



Предположим, у вас есть 2 учредителя, у каждого из которых по 1 млн. акций, выкупленных по цене $ 0,001 за акцию (каждый учредитель вложил по 1000 долларов). У компании 2 миллиона акций и она оценивается в 2000 долларов.



Бизнес-ангел может прийти и проинвестировать 200 000 долларов по 1 доллару за акцию. Таким образом, вы выпускаете 200 000 новых акций для бизнес-ангела. Теперь у вас в обращении 2,2 млн. акций.



Потом, скажем, вы нанимаете нескольких людей. Вы нанимаете 6 человек, и, так как не читали выше, 2 консультантов. Каждый из этих 8 человек получает по 100 тысяч акций. Таким образом, вы предоставляете 800 тысяч акций по цене 10 центов за акцию.



Теперь у вас есть 3 млн. акций. Оценка компании составляет 3 миллиона долларов, так как цена сделки составила 1 доллар за акцию. Ангел владеет 200 тыс. акций, что составляет 6,7%. Консультанты и сотрудники владеют по 3,33% каждый, или 26,7% вместе. У каждого из учредителей по 1 миллиону акций, или 1/3 компании.

B. Почему долг может быть лучше


В качестве альтернативы этой модели можно провести сделку с конвертируемыми долговыми обязательствами. Есть два стандартных способа структурировать такой долг. Во-первых, можно зафиксировать стоимость компании и выдавать скидку на последующий раунд инвестиций. Это означает, что оценка компании будет ограничена, скажем, 4 млн. долларов. Векселедержатель получает скидку, скажем, 20% на следующий раунд инвестиций. Во-вторых, вы можете не ограничивать оценку компании и не делать скидок, а просто накапливать облигации или опционы к каждому раунду.



Конвертируемые облигации часто лучше, чем раунды капитала. Одним из основных преимуществ является то, что они позволяют избежать оценки компании. Бизнес-ангелы могут не иметь понятия, как сделать эту оценку. Конвертируемые облигации позволяют отложить вопрос оценки для решения его инвесторами серии А.



Есть и другие преимущества. Например, математически исключена возможность разбавления капитала (Down and Dirty Round – cущественно «разбавляющая» капитал дополнительная эмиссия акций, которая обычно осуществляется в связи с неэффективной работой компании, прим. переводчика). Это может стать проблемой, когда ангелы систематически переоценивают компанию, как они это могут делать, скажем, с «горячими» компаниями из Y Combinator. Кроме того, долговые обязательства значительно дешевле и быстрее, чем раунды капитала, которые обычно стоят от $ 30k до $ 40k в Кремниевой Долине.

C. Серия А


После вашей встречи с инвестором, который хочет инвестировать в вашу компанию, вы составили перечень условий инвестирования. После примерно месяца комплексной экспертизы, в рамках которой венчурный капиталист тщательно рассматривает команду, а так же финансовые и технические перспективы компании, сделка закрывается, и вы получаете деньги.



Вы должны установить пул опционов для будущих сотрудников. 5% – небольшой пул. 15% – большой. Более крупные пулы опционов ослабляют акционеров, но в каком-то смысле, этот подход может оказаться честнее. Возможно, вам потребуется расстаться с ощутимой долей в акционерном капитале, чтобы привлечь хороших сотрудников позже, в процессе работы в компании. Размер пула опционов — это классический компромисс страха и жадности. Если вы слишком жадный, вы оставите больше себе, но это может в результате ничего не стоить. Если вы слишком боитесь, вы можете отдать слишком много. Вам нужно найти правильный баланс. Инвесторы предпочитают, чтобы пул опционов создавался до раунда финансирования, чтобы не страдать от моментального размытия долей. Вам же хочется сформировать пул опционов после раунда финансирования. Это – вопрос ваших переговоров с инвестором.

VII. Защита прав инвесторов


Есть масса условий и приемов, которые помогают инвесторам защитить деньги, которые они в вас вкладывают. Как правило, инвесторы заботятся о привилегиях в очередности выплат при ликвидации компании. Привилегии 1x значат, что инвесторы получают обратно свои деньги самыми первыми. У вас так же может быть ситуация с привилегиями класса Nx, когда инвесторы получают сумму в N раз большую вложенных ими денег до того, как вы вообще что-то получите.



Вам нужны условия преимущества выплат при ликвидации, так как они помогают согласовать мотивацию участников. Не прописав преимущества при выплатах, вы можете просто взять инвестиции, прикрыть лавочку и распределить деньги между членами команды. Это, очевидно, не лучший результат для инвесторов. Им нужны гарантии, что вы не возьмете деньги и не сбежите. Используя такой механизм инвестирования, при закрытии компании они получают назад все вложенные деньги до того, как вы что-либо получите, а вы заинтересованы в том, чтобы растить бизнес, чтобы все зарабатывали.



Венчурные капиталисты часто пытаются получить еще более высокие привилегии. Привилегии 2x будут означать, что, если инвестор вкладывает 5 миллионов долларов, он получит 10 миллионов долларов еще до того, как основатели и сотрудники получают что-либо. Но большая проблема с участием в простых или сложных привилегированных договоренностях — это то, что они увеличивают вероятность промежуточного выхода из бизнеса. Если оборот компании составляет миллиард долларов, это не имеет такого большого значения и всё работает. Но во время промежуточного выхода, инвесторы могут захотеть продать свою долю, так как они удвоят свои деньги, в то время как основатели компании не хотят этого, так как не получат ничего. Поэтому наилучшие привилегированные условия – это привилегии 1x без участия в распределении прибыли.



Условия, предотвращающие размытие капитала, также являются важной формой защиты инвестора. По сути, они задним числом переоценивают сделанные ранее инвестиции, когда и если проводится дополнительная эмиссия акций. Основная математика проста: новое количество акций равно первоначальной сумме инвестирования, деленной на новую цену конверсии.



Есть несколько различных типов условий, предотвращающих размытие капитала. Наиболее агрессивным условием является полный ретчет (ретчет — механизм предусматриваемой соглашением акционеров передачи акций инвестора менеджменту при достижении бизнесом определенных показателей, содержащийся в соглашении, заключенном акционерами). Это звучит как форма средневековой пытки, потому что, в некотором смысле, это так и есть. Эта методика переоценивает прошлые инвестиции, так, как если бы инвестор только что осуществил финансирование при условии дополнительной эмиссии акций. Это здорово для инвесторов, и совсем плохо для всех остальных. Более распространенной практикой является то, что называется универсальное взвешенное среднее. В этом случае объем дополнительно выпущенных акций рассматривается по отношению к полному объему акционерного капитала компании. В итоге инвесторы получают больше акций. Иногда используется похожее условие, называемое специальное взвешенное среднее.



Если есть одно категорическое правило, вы никогда-никогда не должны допускать дополнительной эмиссии акций. За редкими исключениями, это катастрофа. Если есть жесткие условия, предотвращающие размытие капитала, то дополнительная эмиссия разорит учредителей и сотрудников. Они также делают компанию менее привлекательной для других инвесторов. Дело в том, что дополнительная эмиссия заставляет всех просто-таки сходить с ума. Владельцы могут винить контролирующих лиц, которые, в свою очередь, могут винить сотрудников. Все обвиняют всех. По существу, в тот день, когда у компании случается дополнительная эмиссия акций, компания разрушена.





Если вы должны пройти через этап дополнительной эмиссии, вероятно, лучше пусть он будет действительно катастрофическим. Таким образом, множество неадекватов уйдет из компании и не будет доставлять еще больше проблем, когда вы начнете тяжелую работу по восстановлению компании. Но, повторюсь, вам НИКОГДА не следует допускать дополнительной эмиссии акций.



Если вы создали компанию и в каждом раунде инвестиций вы играете на повышение, вы хотя бы заработаете денег. Но если вам хотя бы раз придется провести дополнительную эмиссию акций, вы, вероятно, не заработаете ничего.

VIII. Еще большая защита прав инвесторов.


В организации финансирования есть ещё много важных условий. Основная и общая для всех цель – достичь согласованности мотивов всех участников. Поэтому вам всегда стоит думать о том, как различные сочетания условий помогают достижению поставленной цели или мешают этому.



Пропорциональные права – это довольно стандартные условия, при которых существующим привилегированным инвесторам гарантируется право инвестировать в последующих раундах на тех же условиях, что и новым инвесторам. Это хорошо для венчурных капиталистов, так как это дает им возможность бесплатного участия в следующем раунде. Проблема возникает в том случае, когда предыдущие инвесторы не участвуют в дальнейших раундах, это может подавать негативные сигналы новым потенциальным инвесторам.



Часто используются ограничения на продажу акций. Некоторые их формы предусматривают, чтобы обыкновенные акционеры вообще не могли продавать свои акции. В других случаях продажа разрешена только в случае, когда 100% планирующихся к продаже обыкновенных акций предлагаются компании и существующим инвесторам. Эти правила строго ограничивают возможность первых сотрудников компании превратить свои доли в деньги. Положительная сторона в том, что это настраивает основателей компании и инвесторов на достижение роста стоимости компании. Но рассогласованность действий также может иметь место из-за разности в уровне благосостояния обеих сторон. Как правило, инвесторы хорошо обеспечены и могут дождаться выплаты дивидендов, в то время как первые сотрудники могут стремиться обналичить часть своих акций, когда представится возможность, чтобы подстраховаться.



Также существуют договоры совместной продажи, дивиденды по привилегированным акциям, соглашения об отказе от поиска соинвесторов, условия погашения и условия обмена акций. Все это может быть важно. Всё это стоит изучения, понимания и, по возможности, обсуждения. Но они, как правило, не являются самыми важными условиями финансового соглашения.

IX. Совет


Ваш совет директоров отвечает за корпоративное управление. Еще один способ сказать, что именно совет директоров несет ответственность. Держатели привилегированных акций обычно имеют право голоса, что позволяет им утверждать те или иные действия, отказываться от использования защитных механизмов и т.д. Но важность совет директоров не может быть переоценена.



Каждый человек в вашем совете директоров имеет значение. Каждый из них должен быть действительно хорошим человеком. Типичный совет директоров – это два инвестора, один «независимый» директор, и два основателя компании. Пять человек – уже довольно большой совет директоров. Более пяти человек в совете директоров – это уже не оптимальное решение. Совет должен собираться только тогда, когда это абсолютно необходимо. В вопросах совета директоров «меньше» зачастую значит «больше». Идеальный совет, вероятно, состоит из трех человек: один инвестор и два основателя. Намного легче достичь согласия между членами совета директоров, если все они замечательные люди, и если их немного.

X. Планирование на будущее


Создание компании, имеющей ценность, – это долгий путь. Ключевой вопрос, за которым вам, как основателю, нужно будет следить, это размытие. Основателям Google принадлежали 15,6% компании на IPO. Стив Джобс владел 13,5% Apple, когда она стала публичной в начале 80-х. Марк Пинкус владел 16% Zynga на IPO. Если у вас осталось больше 10% после многих раундов финансирования, это вообще очень хороший результат. Размытие доли – беспощадный процесс.



Есть и альтернативный вариант, когда вы не привлекаете инвесторов. Кратко остановимся на этом подходе. Стоит вспомнить, что многие успешные компании создавались именно так. Craigslist стоил бы примерно 5 миллиардов долларов, если бы он развивался, больше походя на компанию, чем на коммуну. GoDaddy никогда не принимал стороннего финансирования. У Trilogy в конце 1990-х годов не было внешних инвесторов. Microsoft почти присоединилась к этому клубу, корпорация приняла одну небольшую венчурную инвестицию, прямо перед IPO. Когда Microsoft стала публичной, Биллу Гейтсу по-прежнему принадлежали впечатляющие 49,2% компании.



Так что вопрос о том, думать ли о привлечении инвесторов, не так уж и отличается от вопроса о привлечении соучредителей компании или ее сотрудников. Какие люди лучшие? Кого вы хотите видеть рядом с собой, в ком вы нуждаетесь на борту своего корабля?


Занятие 7: Следуйте за деньгами


I. Вы и венчурный капитал


Многие люди, создающие новое предприятие, никогда не сталкивались с венчурными капиталистами. Учредителям, которые действительно взаимодействуют с венчурными капиталистами, нет необходимости делать это на начальном этапе. Сначала вы объединяетесь с учредителями и приступаете к работе. Затем, возможно, вы привлекаете к инвестированию друзей, родственников или «бизнес-ангелов». Если вам все-таки понадобилось увеличить объем капитала, тогда нужно знать принцип действия венчурного капитала. Очень важно понимание того, как думает о деньгах венчурный капиталист, или, в некоторых случаях, как он не думает о них и, соответственно, теряет их.



Венчурные капиталисты появились в конце 40-х годов. До этого состоятельные лица и семьи достаточно часто инвестировали в новые предприятия. Но идея объединения средств, которые вкладывали бы профессионалы в компании на начальной стадии развития, родилась в 40-е годы. Сенд-Хилл-роуд, предшественница Кремниевой долины, появилась в конце 60-х, вместе с лидерами этой области — фондами Секвойя (Sequoia capital), Клейнер Перкинс (Kleiner Perkins) и Мэйфилд (Mayfield fund).



В общих чертах, венчурная фирма работает следующим образом. Вы собираете кучу денег, полученных от людей, называемых партнерами с ограниченной ответственностью. Затем вы берете деньги из этого фонда и инвестируете в портфели компаний, которых вы считаете перспективными. Если все будет хорошо, то со временем эти компании станут дороже, и все получат прибыль. Поэтому венчурные капиталисты играют двойную роль, побуждая партнеров с ограниченной ответственностью давать им деньги, и затем находят успешные (в перспективе) компании для их возврата.



Большая часть прибыли возвращается партнерам с ограниченной ответственностью в качестве дохода на инвестицию. Венчурные капиталисты, конечно, имеют свой пай. Типичная модель, называемая 2-и-20, означает, что венчурная фирма взимает годовую комиссию за управление средствами — 2% от фонда и получает 20% от прибыли без учета первоначальных капиталовложений. Теоретически, 2% комиссионного вознаграждения за управление средствами – уже достаточно для продолжения работы венчурной фирмы. На практике, сумма может оказаться намного больше. В рамках модели 2-и-20, фонд в размере $200 млн. будет зарабатывать $4 млн. комиссионных за управление. Но, конечно, надо признать, что настоящий доход, ожидаемый венчурными капиталистами, поступает с 20% доли от прибыли, которую называют «отсроченной» («перенесенной»).



Венчурные фонды работают в течение нескольких лет, так как для того, чтобы вырасти в цене, компаниям, в которые вы вложили деньги, обычно требуются годы. Большинство инвестиций в такие фонды либо не приносят денег, либо падают до нуля. Но идея в том, что успешно работающая компания с лихвой вернет все ваши вложения. В итоге, ваш фонд станет больше первоначально вложенных средств партнеров с ограниченной ответственностью.



Существует множество критериев успешного венчурного капиталиста. Вы должны иметь способности в области разумной оценки компаний, определения выдающихся предпринимателей, и т.п. Но есть один особенно важный фактор, который понимают немногие. Несомненно, основополагающий принцип венчурного капиталиста — использовать мощь экспоненциального роста в своих интересах. Это всего лишь начальная математика, что может показаться странным. Подобно тому, как арифметика на уровне 3-го класса — знание не только количества полученных акций, но и деление их на акции в обращении — является решающим моментом для понимания акционерного капитала, математика уровня 7-го класса – знание экспоненты (показателя степени) — является необходимым для понимания венчурного капитала.



Известная цитата Эйнштейна — cложные проценты — это самая могущественная сила во вселенной. Вирусный рост компаний можно рассматривать как подтверждение этой идеи. Преуспевающие предприятия проявляют тенденцию к экспоненциальной дуге. Не исключено, что они увеличиваются в размере на 50% в год, что суммируется на протяжении нескольких лет. Рост может быть более или менее резким. Но эта модель – существенный период экспоненциального роста — является основой любой успешной технологической компании. И в течение этого экспоненциального периода, оценки стоимости компаний имеют тенденцию к возрастанию по экспоненциальному закону.



Итак, рассмотрим гипотетический успешный фонд. Со временем, фонд инвестирует все доступные средства и рост инвестиционного портфеля прекращается. Это происходит довольно быстро. Успешные вложения растут по экспоненте. Суммируйте все инвестиции в течении жизненного цикла, и получите кривую в форме буквы J. В начале прибыль отсутствует. Кроме того, вам нужно выплатить вознаграждение управляющим. Но затем случается экспоненциальный рост, по крайней мере в теории. Поскольку вы начинаете ниже нуля, главный вопрос, когда же вы сможете «вынырнуть». Многим фондам это не удается.



Чтобы ответить на этот главный вопрос, вам необходимо задать еще один: как выглядит распределение прибыли на инвестированный капитал в венчурном фонде? Наивный ответ был бы таков: просто расставьте компании по убывающей на основании полученного ими дохода в соотношении с суммой инвестиций. Люди склонны разделять инвестиции на три группы. Плохие компании не получают прибыли вообще. Посредственные фирмы, возможно, получают прибыль в размере инвестиций, так что вы много не потеряете, но и много не заработаете. И наконец, отличные компании получают в среднем 3-10-картную прибыль.



Но в данной модели не хватает ключевого момента: фактическая прибыль чрезвычайно ассиметрична. Чем больше венчурный капиталист понимает данную ассиметричную схему, тем он успешнее. Неудачливые венчурные капиталисты обычно считают, что пунктирная линия плоская, т.е. что все компании создаются в равных условиях, и некоторые просто терпят неудачу, другие топчутся на месте или растут. А фактически, вы получаете распределение на основе экспоненциального закона.





(investment return – доходность инвестированного капитала, perceived – воспринимаемая, actual – действительная, company rank – категория компаний)



Пример поможет внести ясность. Если вы рассмотрите фонд компании Founders Fund образца 2005 года, то окажется, что наилучшие инвестиции эффективнее, чем все остальные вместе взятые. И вложения во вторую в списке наилучшую компанию были примерно настолько же ценны, как и во все остальные, начиная с третьей и до конца списка. Такая же динамика держалась в целом по всему фонду. Это и есть распределение на основе экспоненциального закона на практике. В первом приближении, портфель венчурного капитала будет только тогда приносить деньги, если окажется, что ваша лучшая инвестиция в компанию будет стоить больше, чем весь ваш фонд. На практике довольно трудно быть настолько же доходным как этот венчурный фонд, если вы не дотягиваете до этих чисел.



PayPal был продан eBay за 1,5 миллиарда долларов. Инвесторы, профинансировавшие PayPal на начальной стадии, имели достаточно большую долю, и в итоге их инвестиция стоила практически столько же, как весь их фонд. Остальная часть портфеля фонда не была настолько прибыльной, поэтому в той или иной степени они вышли на уровень безубыточности с помощью PayPal. Но инвесторы PayPal серии B не покрыли расходы по их фонду, несмотря на то, что они достаточно успешно справились с инвестицией в PayPal. Подобно множеству других фондов венчурного капитала в начале 2000 годов, их фонд потерял денежные средства.



То, что доходность инвестированного капитала основана на принципе распределения по экспоненциальному закону, позволяет сделать следующие выводы. Первый: вам необходимо помнить, что помимо комиссионных на управление средствами, вы получаете деньги только в случае возврата всех инвестированных средств с прибавкой. По меньшей мере, вы должны достичь 100% объема капитала. Итак, принимая во внимание распределение по экспоненциальному закону, вы должны спросить: «Существует ли такой рациональный сценарий, при котором наша доля в этой компании будет стоить больше, чем весь капитал?».



Второй вывод: принимая во внимание распределение по экспоненциальному закону, вы должны быть достаточно сконцентрированы. Если вы инвестируете в 100 компаний чтобы попытаться подстраховаться посредством объема, то вы что-то делаете не так. Существует немного направлений бизнеса, в которых можно получить требуемую высокую степень уверенности. Лучшая инвестиционная модель — это 7 или 8 перспективных компаний, от которых, по вашему мнению, вы сможете получить 10-кратную прибыль. В теории, математика предлагает то же самое, если попытаться инвестировать в 100 различных компаний, которые, как вы считаете, принесут 100-кратную прибыль. Но на практике, это выглядит скорее не как инвестирование, а как покупка лотерейных билетов.



Несмотря на то, что экспоненту изучают в курсе математики средней школы, выработать такой тип мышления достаточно сложно. Мы живем в мире, в котором обычно ничего не происходит экспоненциально (в геометрической прогрессии – прим. переводчика). Наш обычный жизненный опыт достаточно линейный. Мы чрезвычайно недооцениваем экспоненциальные вещи. Если вы проведете ретроспективное исследование портфеля «Founders Fund», то одно эвристическое правило, которое сработало просто невероятно хорошо, это то, что вам следует всегда пользоваться своим правом на пропорциональное увеличение своей доли инвестиций в портфельной компании, когда толковый инвестор добивается роста компании в текущем раунде инвестирования. И наоборот, исследование показало, что вы не должны увеличивать свои инвестиции при застывшей или уменьшающейся стоимости инвестиционного портфеля.



Почему так много неверных оценок стоимости компаний? Одна из догадок: люди не верят в распределение по экспоненциальному закону. Они интуитивно не верят, что доходность инвестиций может быть настолько скачкообразной. Поэтому когда у вас происходит увеличение цены акций с большим увеличением в стоимости, многие, или даже большинство венчурных капиталистов склонны считать, что такое повышение слишком велико, и поэтому они недооценивают акции. Практический пример: представьте, что вы работает в стартапе. У вас есть офис. Вы еще не достигли экспоненциальной фазы роста. Затем наступает экспоненциальный рост. Но вы можете не принять в расчет это изменение и недооценить произошедший важный сдвиг, просто потому, что вы все еще в том же самом офисе, и многое выглядит по-старому.



Следует избегать финансирования, если стоимость акций в данном раунде не увеличивается. Это означает, что, по мнению привлеченных венчурных капиталистов, ситуация не могла настолько ухудшиться. Такие раунды инициируются теми людьми, которые думают, что смогут получить, скажем, 2-кратный доход на инвестиции. Но в действительности, зачастую что-то идет из ряда вон плохо, и вследствие этого цена акций никогда не повысится. Не следует воспринимать данное эвристическое правило чисто механически или в качестве непреложной стратегии инвестиций. Но на самом деле, данное правило довольно хорошо подтверждается, так что, по меньшей мере, оно заставит вас думать о распределении на основе экспоненциального закона.



Концепция экспоненты и распределения по экспоненциальному закону важны не только для понимания венчурного капитала. Те же принципы действуют и в повседневной жизни. Многие вещи, такие как ключевые решения в вашей жизни или решение начать бизнес приводят к схожему распределению результатов. Мы склонны думать, что диапазон возможных исходов невелик — немного лучше, немного хуже. В реальности, разброс куда более значителен.



Не всегда, конечно. Иногда более плоская воспринимаемая кривая, как ни странно, довольно близко отражает реальность. Если вы, например, подумывали о работе в почтовой службе, то воспринимаемая кривая будет, возможно, верной. Вы получите то, что видите. И существует уйма подобных вещей. Но также верно, что нас, по тем или иным причинам, научили думать в основном таким образом. Поэтому мы склонны неверно оценивать ситуацию там, где воспринимаемая кривая, на самом деле, не точно отражает реальность. Контекст технологического стартапа — это одно из подобных мест. На самом деле, отклонение от прямой в плане распределения для технологического стартапа действительно значительно.



Это значит, что когда вы сосредоточены на размере вашей доли в компании, вам стоит изменить свое восприятие. В условиях экспоненциального распределения, место, занимаемое вашей компанией на кривой, не менее важно или даже может значит куда больше, чем размер вашей доли.



При прочих равных условиях, лучше иметь 1% компании, чем 0,5%. Но сотый служащий в Google получил гораздо больше, чем среднестатистический генеральный директор обычной компании с венчурным капиталом за последние десять лет. Над распределением стоит серьезно задуматься. Вы могли бы использовать это как аргумент против вступления в стартап. Но не нужно заходить так далеко. Распределение по экспоненциальному закону просто означает, что вы должны серьезно подумать, где данная компания разместится на кривой.



Противоположное мнение состоит в том, что стандартное восприятие является обоснованным или, по меньшей мере, не является необоснованным, так как фактически кривая распределения оказывается произвольной. Оно утверждает, что вы всего лишь лотерейный билет. Это неверно. Позже мы поговорим о том, почему это неверно. Пока достаточно подчеркнуть, что фактическая кривая — это распределение по экспоненциальному закону. Вам не обязательно знать все детали и глубинный смысл того, что это значит. Но важно осознать это. Даже капелька понимания этого параметра является чрезвычайно ценной.

II. Вид с Сэнд-Хилл-роуд


Питер Тиль: Вещь, о которой нам следует проговорить — это к каким секретам прибегают венчурные капиталисты для получения прибыли. На самом деле, большинство не получают прибыли. Поэтому давайте поговорим об этом.



Ройлоф Бота: Нерентабельность венчурного капитала хорошо известна. Средняя доходность остается на довольно низкой отметке в течение уже нескольких лет. По одной из версий, когда в 90-е годы венчурные предприятия неплохо заработали, это стало важным событием для практически слепого следования рекомендации по вложению все большего количества денег в венчурные предприятия. Поэтому в этой отрасли может быть чрезмерное количество денег, и большинству компаний достаточно трудно заработать.



Питер Тиль: Пол, что делать предпринимателям, чтобы ими не воспользовались венчурные капиталисты?



Пол Грэхэм: По сути, у венчурных капиталистов нет хищных намерений. Венчурный фонд Y-Combinator — это скамейка запасных на игре низшей лиги. Мы направляем людей непосредственно к венчурным капиталистам. Венчурные капиталисты — это не зло или обман, ничего в этом роде. С точки зрения заключения хорошей сделки, а не плохой, и это касается любой сделки, то лучший способ получить хорошую цену — это конкуренция. Венчурные капиталисты должны конкурировать между собой, чтобы инвестировать в ваше предприятие.



Питер Тиль: Мы обсуждали на данном занятии, насколько пугающей может быть конкуренция. Но, возможно, не так уж плохо, когда в конкуренцию вступают венчурные капиталисты. На практике вы никогда не задействуете только одного инвестора. Скорей всего, вами заинтересуются либо два инвестора, либо ни одного. Вот циничное объяснение этого: большинство венчурных капиталистов не уверены в своей способности принимать решения. Они просто пытаются подражать решениям других.



Пол Грэхэм: Но инвесторы также заинтересованы в ожидании. Ждать — значит иметь возможность получить больше информации о данной компании. Поэтому ожидание плохо для вас только в том случае, если учредители поднимают цену, в то время, пока вы ждете. Венчурные капиталисты ищут стартапы, которые станут очередным Google. Они прохладно относятся к 2-кратной прибыли на инвестиции. Но больше всего они не хотят упустить такой шанс, как Google.



Питер Тиль: Как не стать венчурным капиталистом, теряющим деньги?



Ройлоф Бота: Так как распределение результатов инвестиций в стартапы следует экспоненциальному закону, нельзя просто ждать, что вы получите прибыль, просто выписывая чеки. То есть, вы не можете просто предложить инвестиции как товар. Вы должны быть в состоянии помочь компании различными способами, такими, как использование ваших связей от их имени или полезными консультациями. Фонд Sequoia активно работал более 40 лет. Вы не можете получить такую же прибыль, только лишь предоставляя денежные средства.



Пол Грэхэм: Ведущие фонды венчурного капитала вынуждены самостоятельно принимать решения. Они не могут следовать за кем-то другим потому, что все следуют за ними! Посмотрите на фонд Sequoia. Этот фонд весьма дисциплинирован. Это не компания студенческого братства школы бизнеса, которое сортирует учредителей, чтобы отобрать парней, похожих на Лари и Сергея. Sequoia тщательно готовит исследовательскую документацию по предполагаемым инвестициям…



Ройлоф Бота: Но исследования краткие. Если вы готовите или считаете, что вам необходим документ в 100 страниц, то за деревьями не увидите леса. Вы должны уметь сконцентрировать информацию на 3-5 страницах. Если не будет краткого описания, то не будет ничего.



Питер Тиль: Даже в рамках частного сектора, возможно, существует своего рода экспоненциальный закон, которым стоит руководствоваться. Например, если стартап настаивает на получении прибыли различными способами — это проблема. Экспоненциальный закон распределения доходов гласит, что будет доминировать один источник прибыли. Возможно, вы ещё не открыли этот конкретный источник дохода, и об этом, конечно, нужно задуматься. Но ключевым моментом является получение прибыли способом А. Инвестора пугает получение прибыли способами от А до Е.



Ройлоф Бота: LinkedIn — это исключение, которое подтверждает правило. В нем три потока доходов, достаточно равных. На самом деле, подобного больше нигде нет. По меньшей мере, это весьма необычно.



Питер Тиль: Компании фонда Y-Combinator придерживаются способа распределения на основе экспоненциального закона?



Пол Грэхэм: Да. Верно



Питер Тиль: Инкубаторы могут быть ненадежными. Макс Левчин основал такой. У него был достаточно долгий цикл, кажется, даже годовой. Это делается для некой сумасшедшей межфирменной динамики. Все эти люди выходят в плавание в одинаковых лодках, но благодаря динамике экспоненциального закона оказываются в совершенно разных кораблях. Разделение довольно резкое. Понять, почему разные люди достигают разных результатов, может быть очень трудно.



Ройлоф Бота: Люди не всегда ценят и не понимают быстрое увеличение стоимости предприятия, когда она «взлетает». Они недооценивают массивную асимметрию доходов на инвестиции. Они слышали, что компания теперь оценивается в миллиарды долларов, и озадачены, так как всего полгода назад она стоила 200 миллионов долларов. Другим объяснением экспоненциального роста является предположение, что венчурные капиталисты из Кремниевой долины сошли с ума.



Питер Тиль: Наиболее успешное повышение стоимости акций PayPal дало в результате 5-кратное увеличение стоимости компании. Но такое повышение стоимости было дальновидно. Т.е. не было так: берем х и умножаем на 5, а был комментарий, что стоимость целесообразна, благодаря многообещающему будущему. Настоящая стоимость всегда в будущем. При отсутствии явной перспективы, которую вы можете показать, люди держатся за точно определенное прошлое. Именно так вы получаете отказ: «Как это может стоить 5x, когда 3 месяца назад было x?».



Пол Грэхэм: Вы можете даже сказать, что целый мир всё больше и больше принимает форму экспоненциального закона. Сейчас люди разбиты на множество различных лагерей. Если бы все были вынуждены работать в одной из 10 компаний, подобных General Motors – как, возможно, это происходит в Японии – это бы выпрямило кривую экспоненциального закона и сделало бы ее прямой. Распределение было бы сгруппировано, потому что все связаны между собой. Но при наличии множества провисаний и при разделении людей, формируются крайности. И можно поставить на то, что данная тенденция продолжится и в будущем.



Ройлоф Бота: Еще одно, с чем люди борются, это понятие, что возможно очень быстро создать такие крупные компании, зачастую, за одну ночь. В начале развития PayPal, было около 300 миллионов интернет пользователей. Сейчас их 2 миллиарда. У нас стало больше мобильных телефонов, есть облачная обработка данных. Существует много возможностей для роста. Следовательно, существует качественное различие в способности иметь такое огромное влияние, будучи предпринимателем.



Вопрос из аудитории: Отражают ли распределение по экспоненциальному закону увеличенная, сниженная или неизменная оценка цены акций или показывают конкретное место компании на кривой распределения?



Питер Тиль: Во-первых, важно отметить, что когда вы присоединяетесь к стартапу или запускаете его, вы вкладываете в него деньги. Все ваши деньги в одном кармане. Но благодаря распределению по экспоненциальному закону, ваши инвесторы находятся в том же месте, что и вы. В каком-то смысле деньги венчурных капиталистов также в вашем кармане. У них немного больше карманов, чем у вас, но снова, благодаря экспоненциальному закону, не так уж много. Венчурный капитал — это не прямые инвестиции, где вы можете получить твердую 2- или 3-кратную прибыль на инвестиции.


Можно так перефразировать этот вопрос: не это ли неэффективность рынка? Мое требование ретроспективного тестирования состоит в том, что следует проводить полное пропорциональное финансирование всякий раз, когда одна из ваших компаний, ведомая прозорливым венчурным капиталистом, проводит увеличение стоимости акций.



Ройлоф Бота: У меня нет информации, которая вам нужна, но моя интуиция говорит, что это правда. Но только для лучших венчурных капиталистов. Если венчурный капиталист недостаточно умен или дальновиден вполне может случиться обратное. Компании могут получить слишком много денег, могут иметь 15 месяцев для старта. Они становятся самодовольными, им не хватает критического мышления. Через 9 месяцев случается что-то непредвиденное и это приводит к кризису. И никто больше не захочет инвестировать в них.



Питер Тиль: Даже принимая в расчет размытие капитала, дела у вас пойдут достаточно хорошо, если во всех раундах стоимость акций повышается. Но даже незначительное снижение стоимости акций приводит к провалу, главным образом, вследствие разлада среди основных игроков. Если вы собираетесь вести дела с не очень умным инвестором, который дает вам очень высокую оценку, вам следует взять эти деньги только в том случае, если это последние деньги, которые вы собираетесь взять.



Вопрос из аудитории: Изменяется или зависит ли форма кривой распределения от времени или этапа инвестиций?



Питер Тиль: Кривая достаточно крутая по всей длине подъема. Founders Fund старается инвестировать в 7 -10 компаний на каждый фонд. Их цель — получить 10-кратный доход на инвестиции. Трудно ли получить такой доход на инвестиции? Одинаково трудно прийти от 10 миллионов долларов к 100 миллионам долларов, от 100 миллионов долларов к 1 миллиарду долларов или от 1 миллиарда долларов к 10 миллиардам долларов. Труднее получить из 100 миллиардов долларов триллион, так как мир не настолько велик. Капитализация компании Apple составляет 500 миллиардов долларов, а Microsoft — 250 миллиардов. Там экспоненциальное распределение в сторону увеличения просто невероятно.



То же самое, вероятно, действует и на уровне бизнес-ангелов. Среда инвестиций бизнес-ангелов — это своего рода насыщенный участок меценатов-инвесторов, в особенности в настоящее время, с принятием Закона о форсированном запуске бизнес-стартапов (JOBS Act). Но, согласно некоторому мнению, бизнес-ангелы еще меньше знакомы с динамикой экспоненциального закона, чем остальные, и поэтому они обычно переоценивают отдельно взятую компанию.



Ройлоф Бота: Существует 50%-й уровень банкротства для венчурных предприятий. Подумайте о такой кривой. Половина из них сойдет на нет. На позднем этапе финансирования уже есть рост инвестиций, что делает ситуацию не такой уж радикальной. Некоторые люди добиваются 3-5-кратного дохода на инвестиции при очень низком уровне банкротства. Но даже эта модель венчурного капитала все еще подпадает под действие экспоненциального закона. Кривая просто не такая крутая.



Вопрос из аудитории: Что, если стоимость вашего бизнеса 50 миллионов долларов, и вы ее не можете увеличить?



Пол Грэхэм: Данное предположение абсурдно. Увеличивайте ее, если вы этого хотите. Такого понятия, как неизменный размер компании, не существует. Компаниям не свойственно по своей природе какое-либо ограничение. Посмотрите на Microsoft или Apple. Они начинали с производства мелкой продукции. Затем по мере достижения успеха их масштаб вырос, появились подразделения.



Поясню, совершенно здорово иметь низкий предел стремления. Если вы просто хотите иметь компанию стоимостью 50 миллионов долларов, это здорово. Только не принимайте венчурный капитал, или, по крайней мере, не рассказывайте венчурным капиталистам о своих планах!



Питер Тиль: Вы вызвали бы большую озабоченность инвесторов, если бы в конце своей презентации поставили бы слайд, в котором бы говорилось, что вы собираетесь продать свою компанию за 20 миллионов долларов через 18 месяцев.



Вопрос из аудитории: Что будет, если вы провели много раундов, а дела идут плохо, и ваши текущие инвесторы не хотят вкладывать больше?



Пол Грэхэм: При таком развитии дел вы впустую тратите время на собраниях инвесторов. Их альтернативные издержки, связанные с множеством раундов, очень высоки. Люди могут выдержать только с десяток собраний. Еще немного, и они взорвутся. Поэтому они постараются вас продать.



Питер Тиль: Такой неадекватный результат становится причиной появления других издержек, связанных с прекращением многочисленных советов директоров. Существуют значительные репутационные издержки, связанные с заменой советов директоров. Так что есть большой разрыв между публичным имиджем — рассказами о том, как венчурные капиталисты любезно уделяют внимание всем своим компаниям и их одинаковом отношении — и реальности в соответствии со экспоненциальным законом.



Ройлоф Бота: И, может быть, даже хуже, когда проблемные компании могут фактически забрать большую часть вашего времени, чем успешные.



Питер Тиль: Это нерациональное использование ресурсов. Существуют различные варианты действий в таких ситуациях. При одной крайности вы просто выписываете чеки и выходите из бизнеса. При другой крайности вы помогаете любому, кому требуется помощь, в необходимом ему размере. Негласная истина в том, что лучший способ заработать деньги — это пообещать помощь всем, но затем фактически помочь только тому, кто обеспечит наилучшую прибыль на инвестиции.



Вопрос из аудитории: Билл Гейтс не привлекал финансирование и в итоге получил большую долю в Microsoft. Если стартап сможет пробиться самостоятельно вместо того, чтобы привлекать венчурный капитал, что ему следует делать?

ТЕЛЕГРАМ

Канал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками

Книжный Вестник

Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)

Поиск книг

Свежие любовные романы в удобных форматах

Любовные романы

Детективы и триллеры, все новинки

Детективы

Фантастика и фэнтези, все новинки

Фантастика

Отборные классические книги

Классика
ВКОНТАКТЕ

Цитаты, афоризмы, стихи, книжные подборки, обсуждения и многое другое

Книжный Вестник
БИБЛИОТЕКИ

Библиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории

Любовные романы

Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров

Фантастика

Самые популярные книги в формате фб2

Топ фб2 книги