Они все-еще прибывают под высоким давлением. Они будто бегут сквозь строй. Окончательно еще не понятно сработает ли все это или нет. Ребята из заинтересованной стороны очень нервничают. Все может пойти не так тысячей разных способов. И Spotify и Netflix безусловно знают это. Опасность выплат заинтересованной стороне состоит в том, что эти люди могут взять деньги, а потом просто вышвырнуть вас из бизнеса. Если вы будете играть правильно — вы победите. Ошибетесь — останетесь ни с чем.



Питер Тиль: Небольшая предыстория: Netflix столкнулась с проблемой год назад, когда поставщики контента повысили расценки. Spotify попыталась защитить себе от этого, заключив пакет соглашений, которые истекают в разное время, чтобы основные игроки не смогли объединиться и одновременно повысить расценки.



Марк Андрессен: И звукозаписывающие компании пытаются противостоять этому, заключая краткосрочные сделки, и, в некоторых случаях, получая «нерастворимую» долю в акционерном капитале. Может так получиться, что в конце они получат и все деньги, и все акции. Spotify и Netflix — компании эффектные. Но по самой природе их бизнеса, они вынуждены бежать сквозь строй. В основном, необходимо использовать непрямой путь везде, где это только возможно. Если вы вынуждены конкурировать, пытайтесь делать это косвенным способом, вносите инновации и, возможно, вам удастся вырваться вперед.



Питер Тиль: Как вы считаете, какие области наиболее многообещающие в самой ближайшей перспективе.



Марк Андрессен: Вероятно розничная торговля. Мы сейчас наблюдаем наступление «e-commerce 2.0», электронной коммерции не только для фриков. Версия 1.0 была сильно завязана на поиск. Вы шли на Amazon или eBay, находили нужный вам товар и покупали его. Это хорошо работает, если вы точно знаете, что вы ищете. Модель 2.0 связана с намного более глубоким пониманием поведения потребителей. Это такие компании, как, например, Warby Parker и Airbnb. Изменения захватывают одну продуктовую вертикаль за другой. И так будет продолжаться в мире ретейла, хотя бы потому, что начинать бизнес с розницы плохо. Очень высокие постоянные расходы на содержание магазина и учет. Слишком низкая маржа, чтобы начинать с этого. Всего-лишь 5-10% могут разрушить все. У Best Buy, например, есть 2 проблемы. Во-первых, люди почти все могут купить онлайн. И во-вторых, если вы даже хотите купить что-нибудь вроде кирпичей и строительного раствора, программное обеспечение проглотит данные области вместе со всем, что можно купить в Best Buy.



Питер Тиль: Компании по продаже кормов для домашних животных — это пример данной парадигмы.



Марк Андрессен: Да, теперь это не такая уж и плохая идея! Diapers.com куплена Amazone за 450$ млн. Golfballs.com, как оказалось, неплохой бизнес. Даже Webvan возвращается! Продуктовые онлайн компании с прискорбием прогорели в 90-х. Но сейчас, город за городом, они возвращаются, пытаясь освоить новые схемы доставки. Рынок сейчас значительно вырос. В 90-е онлайн было около 50 млн.человек. Сейчас их около 2.5 млрд. Люди привыкли к электронной коммерции. По умолчанию считается, что все можно купить онлайн.



Питер Тиль играет роль настоящего хедж-фонда. Andreessen Horowitz играет роль подобия хедж-фонда. И если кто-нибудь придерживается стратегии подобия хедж-фонда, необходимо в краткосрочной перспективе ориентироваться на ритейл, в долгосрочной на электронную коммерцию.



Питер Тиль: Какие новые перспективы у вас появились в качестве венчурного капиталиста, которые у вас отсутствовали в качестве предпринимателя. Появились ли у вас какие-либо новые озарения с другой стороны стола?



Марк Андрессен: Большое, почти философское различие возникло в вопросе восприятия времени. Для предпринимателя время — это огромный риск. Вы должны внедрить инновацию в определенное правильное время. Вы можете быть слишком рано. И это действительно опасно, так как на самом деле вы сделали одноразовую ставку. Редко бывает, чтобы кто-нибудь основал одну и ту же компанию через 5 лет после того, как один раз попробовал и ошибся со временем. Джонатан Абрамс (Jonathan Abrams) сделал Friendster, но не Facebook.



Все по-другому с венчурным капиталом. Чтобы быть в бизнесе лет 20 или больше, необходимо использовать подход с точки зрения структуры портфеля проектов. Идеи, а не одноразовые ставки. Если вы верите в какую-то идею и финансируете компанию которая провалилась — это, вероятно, все еще хорошая идея. Если кто-нибудь захочет реализовать то же самое спустя 4 года, это, вероятно, будет хорошей инвестицией. Большинство венчурных капиталистов не пойдут на это. Они будут слишком глубоко затронуты предыдущим провалом. Но систематический анализ неудач очень важен. Взгляните на Newton от Apple в начале 90-х. Мобильные технологии были основной навязчивой идеей многих продвинутых венчурных капиталистов в Долине. Но было еще на 2 десятилетия рано. Но вместо того, чтобы навсегда отказаться от этой идеи, больше смысла было отложить ее временно, подождать, чтобы реализовать ее в будущем.



Питер Тиль: Когда люди инвестируют и что-то не работает, лучшее, что можно сделать — это скорректировать курс. А когда люди не инвестируют и что-то работает, они остаются привязаны к своим первоначальным взглядам и склонны быть очень циничными.



Макр Андрессен: Точно. Чем больше инвестиций мы теряем, тем лучше понимаем, что было не так. (Черт возьми!)



Ну а если серьезно — если вы думаете, что можете повторно запустить идею, которую кто-то уже пытался запустить лет 5-10 назад и провалился — хорошие венчурные капиталисты открыты к таким начинаниям. Вам лишь должны быть способны доказать, что время настало.



Питер Тиль: Есть ли что-либо, что должны знать молодые предприниматели, чего они не знают?



Марк Андрессен: Причина номер один, по которой мы все становимся предпринимателями, состоит в том, что все мы хотим сфокусироваться на продукте — в меньшей степени на всем остальном. Мы склонны культивировать и прославлять такой образ мыслей в Долине. Мы все без ума от модели «бережливых» стартапов. Проектирование и продукт — ключевые факторы. Есть много людей талантливых в этом, и это помогает создавать высококачественные компании. Но есть и темная сторона всего этого — создается такое ощущение, что предпринимателям не нужно заниматься такими нелегкими вопросами, как продажи и маркетинг. Многие предприниматели, создающие хорошие продукты просто не имеют хорошей стратегии дистрибуции. Еще хуже, когда они настаивают, что им и не нужна таковая или называют свою стратегию дистрибуции: «вирусной стратегией маркетинга».



Питер Тиль: Мы обсуждали раньше, почему не стоит принимать за чистую монету, когда успешные компании говорят, что не использовали продажи или маркетинг. Так как это, само по себе, вероятно — просто рекламный трюк.



Марк Андрессен: Мы слышим все это каждый раз: «Мы будем действовать так же, как Salesforce.com — продажники не нужны, так как продукт сам себя продает». Это всегда озадачивает. В Salesforce.com есть огромная, профессиональная команда продажников. Andreessen Horowitz очень привлекательна для тех, кто разбирается в продажах и маркетинге.



Питер Тиль: Может быть, настало время переосмыслить свое отношение к комплексным продажам. У людей остались шрамы из 90-х, когда бизнесы ведомые комплексными продажами прогорели. В начале 2000-х очень сложно было привлечь людей развитию бизнеса (business development, BD). Но это может быть очень выгодно. Google заключало феноменальные сделки по BD с Yahoo. Люди обычно не знают, насколько это было выгодно для Google. Google не любит рассказывать об этом, так как хотят общаться только о проектировании. В Yahoo не хотят говорить об этом — неудобно.



Вопрос из аудитории: Есть ли какие-либо ловушки, которых стоит избегать, в размышлениях о будущем?



Питер Тиль: Можно ошибаться по-разному. Вам может казаться, что будущее еще слишком далеко. Так, несмотря на то, что вы выбрали правильную область — вы можете ошибиться во времени. Или вы можете выбрать верное время, но все уже делают то же самое.



Это похоже на серфинг. Цель — поймать большую волну. Если вы считаете, что приближается большая волна, вы гребете изо всех сил. Иногда оказывается, что волны нет, и это отстой.



Но вы не можете просто сидеть ждать, чтобы убедиться в наличии волны, прежде чем начать грести. Так вы ее упустите. Вам нужно начать заранее, и потом позволить волне подхватить вас. Вопрос состоит в том, как распознать то, что следующая большая волна на подходе.



Это сложный вопрос. Лучше совершить ошибку гребя и не находя волну, чем начать грести слишком поздно, и пропустить волну. Пытаться создать еще одну социальную сеть сейчас — это пытаться поймать текущую волну. Вы можете грести изо всех сил, но вы уже упустили эту волну. Социальные сети — не являются следующей волной. Таким образом, основным подходом должно стать стремление ошибаться, нацеливаясь на будущее. И опять же, в итоге нужно стремиться к тому, чтобы научиться не ошибаться совсем.



Вопрос из аудитории: Мы сейчас в какой-то большой волне? Или волны захватывают одну область за другой.



Марк Андрессен: Одну за другой. Некоторые отрасли, такие как: финансы, право и здравоохранение имеют структуру олигополии, которая часто имеет тесные связи с правительством. Банки жалуются на регулирование, но очень часто защищены им. Основное преимущество Citibank-а состоит в политическом чутье и способности преодолевать бюрократию. Таким образом, существует масса отраслей со сложной регуляцией. Забавно наблюдать какие из них поддаются изменениям, а какие нет. Существуют огромные возможности в области права, например. Вам может казаться, что отрасль уже созрела, и может быть так оно и есть. Но, может быть, нужно еще подождать пару десятилетий. В венчурном инвестировании, вы никогда точно не можете быть уверены в том, что не появится кто-то 22 летний и не докажет всем, что они ошибались.



Вопрос из аудитории: Как соотносятся патенты с феноменом «поглощения мира программным обеспечением»?



Марк Андрессен: Ключевая проблема патентов состоит в том, что патентные эксперты, зарегистрировав патент, не работают с ним больше. Они просто не знают, да и не могут знать, что является новшеством, а что нет. В итоге мы вынуждены иметь дело с кучей патентов. Как хайтек компания, вы имеете две крайние противоположные возможности: вы можете весь остаток своей жизни провести, сражаясь с патентами, или вы можете потратить все свои деньги на выплаты за их использование. Ни одна из этих крайностей не является хорошей. Вам необходимо найти баланс, который позволит вам думать о патентах в последнюю очередь. По своей сути — это сдерживающий регулирующий налог.



Питер Тиль: В любом судебном разбирательстве есть четыре стороны. Две противоборствующих и две команды юристов. Юристы практически всегда бояться проиграть. Юристы от защиты практически всегда стараются уговорить клиента договориться. Вопрос состоит в том, сможете ли вы чего-то достичь, если люди готовы бороться до конца, отстаивая свои, пусть и имеющие изъяны, патенты. Или же вам лучше выплатить патентную пошлину? Высокие судебные издержки окупят себя, если вам придется судиться лишь несколько раз. Опасность заключается в том, что вы можете бороться и побеждать при этом не получая сдерживающего прецедента, и иски будут продолжать поступать. Это хуже всего.



Марк Андрессен: Есть такие области промышленности — производство медицинских препаратов и механического оборудования, например — где традиции являются основополагающими. В данных область существуют давние, исторически сложившиеся нормы того как и что делать. Но в мире программного обеспечения все меняется чрезвычайно быстро. Крупные компании имели обыкновение держать у себя огромный патентный арсенал, чтобы использовать его против небольших компаний. Теперь они воюют друг с другом. Создается ощущение, что предельным конечным состоянием, к которому стреляться большие компании, является состояние, когда они вообще ничего не делают. Вместо этого, им следует просто добавлять ежегодно в свой портфель еще по 10000 патентов, и получать деньги с лицензирования. Било бы хорошо, если бы всего этого не было, но это не проблема стартапов, то, что патентная система сломана. Таким образом, если у вас стартам, вы должны пробиться через все это. Найти свою компромиссную стратегию.



Питер Тиль: В определенном смысле, патентные проблемы могут быть хорошим признаком. Если вам и нужны какие-то проблемы, то это именно они. Они означают, что вы создаете что-то действительно ценное. Никто бы не стал с вами судиться, если бы у вас не было хороших технологий. Таким образом, это именно те проблемы, которые вам нужны, даже если вы этого не хотите.



Вопрос из аудитории: Достигнута ли критическая масса интернет-пользователей? Наверное, сейчас труднее оказаться раньше времени?



Марк Андрессен: В общем, для Интернета это верно. Немного труднее оказаться раньше времени, что, в общем-то, хорошо. Взглянем на Golfballs.com. Все, кто играют в гольф сегодня онлайн. Это сильно отличается от того, что было в 90-х, в эпоху диалап соединений.



С мобильниками тоже не все так просто. Кто-то говорит, что рынок смартфонов сворачивается. Мы сейчас имеем 50% проникновение. А может быть рынок еще толко должен будет свернуться. Сейчас похоже на то, что через 3 года в мире будет 5 миллиардов смартфонов. Дни, когда вы можете приобрести какой-нибудь телефон, «не смартфон», вероятно сочтены. Вместе с этим сдвигом появился и новый набор регуляторов, контролирующих данную область.



Питер Тиль: Большую тревогу о мобильных технологиях вызывает то, что в случае удачной модели дистрибуции ее могут сначала запретить, а потом скопируют Apple и Android. Это большой рынок, но он далек от того, чтобы вы смогли просто выключить из розетки регуляторов.



Марк Андрессен: Буквально недавно, Apple заблокировало во всех iOS приложениях возможность использования Dropbox. Мотивировав это тем, что взаимодействие с Dropbox побуждает людей делать меньше покупок через App Store. Не похоже на сильный аргумент. Но это как бороться с бюрократами в городском совете. Даже такая большая и важная компания, как Dropbox, может быть остановлена Apple.



Вопрос из аудитории: Что вы узнали о различных видах правления, прибывая с правлении в нескольких успешных компаниях?



Марк Андрессен: Самое главное, вы должны стараться создать такое правление, которое сможет помочь вам. Следует избегать принимать в правление ненормальных. Это очень похоже на брак. Большинство людей заканчивают в плохом браке. Члены правления могут быть действительно плохими. Когда что-нибудь начинает идти не так, обычно считается, что надо делать хоть что-то. Но это «что-то» часто хуже, чем сама проблема. Часто, члены правления, не видят этого.



Питер Тиль: Если вы хотите, чтобы правление было эффективным, оно должно быть небольшим. Три человека — оптимальный размер. Чем больше у вас будет людей, тем хуже у вас будет с координацией. Если вы хотите, чтобы ваше правление не могло ничего сделать — сделайте его огромным. Некоммерческие организации, например, иногда имеют до 50 человек в правлении. Это приносит невероятную прибыль какой-нибудь псевдодиктаторской личности, управляющей этой некоммерческой организацией. Правление такого размера означает невозможность проконтролировать менеджмент. Таким образом, если вам по каким-либо причинам нужно неэффективное правление — сделайте его очень большим.



Марк Андрессен: Я никогда не сталкивался в правлении с проблемами оспаривания результатов голосования. С какими проблемами я только не сталкивался, но с проблемами в голосовании — никогда. Проблемы, с которыми мы имеем дело, либо убивают компанию, либо разрешаются.



Вероятно, слишком часто обсуждаются условия договоров и процесс. И недостаточно внимания уделяется людям. Стартапы, как колбасная фабрика. Людям нравится колбаса, но никто не хочет смотреть, как она готовится. Даже с самыми знаменитыми стартапами то же самое. Кризис следует за кризисом. Все идет просто ужасно. Вы с боем пробиваетесь вперед. Какая кому разница, каких процессов вы придерживаетесь? Или кто там с вами в бункере? Предприниматели не могут думать об этом достаточно долго. Так же как и не имеют возможности в достаточной степени исследовать своих венчурных капиталистов.



Вопрос из аудитории: В таких бизнесах, как Netflix, кажется ключевыми являются такие вещи, как понимание психологии и поведения клиента, а не какие-либо технологические новшества. Но вы говорили, что вам нравятся компании с программным обеспечением в своем ядре. Нет ли здесь какого-либо противоречия?



Марк Андрессен: Данные элементы связаны друг с другом как «И», а не как «ИЛИ». У вас может быть ПО в основе компании И хороший маркетинг с продажами. Так лучше всего. У хороших софтверных компаний одновременно есть и хорошие продажи и отличная инженерная культура.



Идеальным будет если основатель/CEO ориентирован на продукт. Менеджеры по продажам должны заниматься продажами. Продажники не создают продукт! В неудачно запущенных софтверных компаниях, продукт создается, ориентируясь на продажи. Такие компании быстро превращаются в консалтинговые. Если компанию основал человек, ориентированный на продукт, он может просто установить свои правила. Вот почему инвесторы часто с сомнением инвестируют в компании, которые только что наняли нового CEO. С небольшой долей вероятности, этот CEO ориентирован на создание продукта. Нельзя просто взять директора по маркетингу из Pepsi и заменить им Стива Джобса.



Питер Тиль: Существуют ли какие-либо исключения из этого правила? Oracle?



Марк Андрессен: Нет. Ларри Эллисон (Larry Ellison) ориентирован на продукт. Конечно, чрезвычайно денежно-центричный, но ориентированный на продукт. Он всегда был CEO. Один раз он сломал спину, занимаясь бодисерфингом. В больничной он палате продолжал руководить своей компанией. У него в помощниках всегда был №2, на подобии Марка Херда (Mark Hurd). Их было великое множество. Но у Ларри всегда был Черил (Cheryl).



Продавцы могут быть очень успешны в оптимизации компании в 2-4-х годичном периоде. Позиция Andreessen Horowitz по этому вопросу такова: после того, как продавец замещает продуктоориентированного CEO, после 2-х лет — увольняем.



Есть здесь и исключения. Мег Витмен (Meg Whitman) часто подвергалась критике, работая в позднем eBay, но до этого, она его создала, и, вообще, проделала фантастическую работу. Джон Чамберс (John Chambers) однозначно проделал хорошую работу, создавая Cisco, не смотря на то, что дальше все усложнилось. Джеф Безос (Jeff Bezos) пришел из хедж-фонда. Хорошие лидеры приходят отовсюду.



Даже дизайнеры становятся хорошими CEO — взгляните на Airbnb. Они всю компанию создали, думая в терминах дизайна. Дизайн стал чрезвычайно важен. Успех Apple пришел не благодаря их железу. Он пришел из-за OSX и iOS. Дизайн находится в верхнем слое всего этого. Ходит множество разговоров о внутренней аппаратной красоте, но пресса это не печатает. Лучшие дизайнеры ориентированы на ПО, это те кто понимает устройство ПО на очень глубинном уровне. И разговор здесь не о поверхностной эстетике.



Вопрос из аудитории: Веб браузеры появились из университетской среды. 10 лет спустя Google пришел из Стэнфорда. Вы рассматриваете университетские исследовательские лаборатории, в своем поиске будущих успешных компаний?



Марк Андрессен: Конечно. Мы инвестировали во множество вещей, которые 5-10 лет назад исследовались. Мы смотрим на Стэндфордские и MIT исследовательские лаборатории, разыскивая технологии, которые могли бы стать продуктом в ближайшие пару лет.



Синтетическая биология — один из примеров. Она может стать следующей «большой вещью». В ее основе создание биологических структур кодом. Это шокирует людей. Довольно пугающая вещь, согласитесь. Но похоже на то, что это работает, и вскоре будет повсеместным.



Вопрос из аудитории: Что еще стоит знать о том, как делается хороший CEO?



Марк Андрессен: В Andreessen Horowitz мы думаем, что быть CEO — это приобретаемый посредством обучения навык. Это спорный момент в мире венчурных капиталистов. Большинство из них считает, что CEO появляются так-сказать «полностью укомплектованные», в коробке перевязанной ленточкой прямо с фабрики по производству CEO. Они рассуждают о «CEO мирового класса», который в обязательном порядке должен иметь уникальный внешний вид и прическу. Не стоит судить строго: много очень успешных венчурных капиталистов имеют «не стоит шутить с должностью CEO» ментальность, и может быть они правы. Их успех говорит сам за себя. Но есть один аргумент против модели «CEO мирового класса», в нее не укладываются ни Microsoft, ни Google, ни Facebook. CEO этих компаний оказались, конечно, просто великолепными. Но они так же были и теми самыми прдуктоориентированными ребятами, которые и основали эти компании. По правде сказать наиболее важные компании создаются и управляются людьми, которые никогда не были CEO до этого. Они обучаются на месте. Это пугает венчурных инвесторов. Это рискованно. Но выигрыш тут может быть намного больше.



Вопрос простой: хочет ли человек научиться быть хорошим CEO? Некоторым людям психологически не подходит данная работа. Другие действительно хотят научиться, и у них получается. Есть одна вещь которую нужно понять — управлять менеджерами это не то же самое, что управлять исполнителями. Управление менеджерами масштабируется, управление исполнителями — нет. Научитесь управлять менеджерами, и вы на верном пути к CEO. Вам нужно будет узнать немного об авторском праве, чтобы не загреметь за решетку, немного финансов, чтобы получать деньги, и немного о продажах, чтобы сбывать продукт.



Но Долина заражена видением Дилберта (Dilbert): все считают, что менеджмент — это кучка идиотов, и инженеры вынуждены спасать положение вопреки им. Это не верно. Менеджмент чрезвычайно важен. Мы пытаемся получить наилучшие результаты на кривой степенного закона. Нужно стараться видеть полезные практики и перенимать их. Наилучшими компаниями руководят люди с хорошими управленческими характеристиками и обладающие видением продукта.



Вопрос из аудитории: Что интереснее: основать компанию, или быть венчурным капиталистом?



Марк Андрессен: Это довольно разные вещи. В основном основатели компаний не хотели бы быть венчурными капиталистами и наоборот. Классический основатель/CEO — это человек, который хочет все держать под контролем. Он бы возненавидел свою работу, если бы был венчурным капиталистом, потому, что тот не может отдавать прямые приказы. Вместо этого у венчурного капиталиста в арсенале только косвенное влияние. Но и венчурный капиталист, скорее всего, тоже бы не хотел быть основателем. Венчурные капиталисты имеют роскошь высказывать свое мнение без обязательства реализовать его. Реализация для них может быть тяжела и неприятна. Так разные люди в зависимости от своих склонностей могут предпочесть ту или иную роль. Мне нравятся обе, но это не распространено.



Вопрос из аудитории: Что бы вы посоветовали студентам (будущим предпринимателям): основать компанию с университетскими друзьями, или пойти работать в небольшой (человек 10) стартап?



Марк Андрессен: Основывать компанию с нуля тяжело. Сделать это только что покинув студенческую скамью еще тяжелее. Вам бы стоило пойти в небольшой стартап и посмотреть, как работают молодые компании. Но вообще есть множество способов научиться. Может быть было бы лучше пойти, скажем, в Facebook или Airbnb и посмотреть, как происходит работа там, потому что то, что вы уведете здесь — точно работает. Трудно находиться здесь и давать совет — не основывать свою компанию. Andreessen Horowitz подбирает основателей прямо со школьной скамьи. Они могут быть хорошими основателями. Но многим людям действительно полезно сначала посмотреть, как работают другие компании.



Питер Тиль: Контраргументом к этому является то, что основатели Google, Microsoft и Facebook в действительности не имели большого опыта. Если вы взглянете на очень успешные компании, вы очень часто будете натыкаться на то, что их основатели до этого вообще не имели никакого подобного опыта. Вопрос, когда мы говорим об опыте, заключается в следующем: а что перенимать? Как это использовать? Если вы работали в стартапе на 10-20 человек и провалились, может вы научились здесь тому, что не надо делать. А может быть, он загнулся по другим причинам, и вы не узнали всех ловушек. Или вы были сильно напуганы и больше не сможете идти на риск.



Какой опыт можно вынести из работы в больших компаниях? Проблемы в том, что здесь, кажется, что все работает автоматически. Очень сложно научиться стартапам, работая в Microsoft или Google. Это большие компании с феноменальными людьми. Но эти люди основали слишком мало компаний. Одна теория состоит в том, что это слишком защищенные места, там очень тихо. Они так же слишком далеки по процессам от стартапов.



Лучше не думать о том куда идти, а думать о том, что делать. Это ключевой вопрос: во что вы верите? Что имеет смысл? Что, по всей видимости, должно работать? Если доходы компаний действительно подчиняются степенному закону, важно попасть в ту единственную компанию, которую вы считаете лучшей. Вопрос о том, на какой стадии развития находится компания, мене важен, чем сущность того, чем вы будете заниматься.



Марк Андрессен: В 1991 г. я проходил практику в IBM. Это было полным провалом. Те кто знаком с историей IBM знают этот период, как эпоху Джона Акерса (John Akers). Я вполне хорошо себе усвоил, как разрушить компанию. Я выучил все о дисфункциональных компаниях. Это было очаровательно. Однажды я увидел организационную диаграмму. В компании было 400000 служащих. Я был на 14 уровне подчиненности от CEO. Что означало, бос боса боса боса боса боса моего боса на 7 уровней ниже CEO.



Опыт, который выносишь из IBM, касается того, как работать в IBM. Он абсолютно замкнут. Люди оттуда не уходят.


Занятие 11: Секреты

В одиннадцатой лекции рассказывается о секретах. Остались ли в мире ещё секреты или уже нет? Раскрывать найденный вами секрет перед всеми или нет? Будет немного о физике, террористах, фундаменталистах, конспирологах, географии и психологии.

I. Секреты


Ранее, на первом занятии, мы выделили самый принципиальный вопрос, который вы должны задавать себе постоянно: с какой важной для вас истиной согласятся лишь немногие? В первом приближении правильным ответ будет таким: «С секретом». Секреты – это малоизвестная и особая по своему характеру истина. Следовательно, если вы получили правильный ответ, то это ваш секрет.



Как много на свете секретов? Вспомните, что если перевести наш вопрос на деловой язык, то он будет звучать так: какая преуспевающая компания ещё никем не создана? Если на этот вопрос можно дать много ответов, то это означает, что существует множество преуспевающих компаний, которые могли бы быть созданы. Если на этот вопрос нет правильного ответа, возможно, создавать компанию – плохая идея. С этой точки зрения вопрос «как много на свете секретов?» приблизительно соответствует вопросу «как много новых компаний следует создавать?».



Когда размышляешь о секретах, ключевым фактором, который необходимо рассматривать, является ответ на вопрос: насколько трудно узнать истину? Простая истина – это общеизвестные сведения. Их, вероятнее всего, знает каждый. С другой стороны находится то, что узнать невозможно. Это тайны, но не секреты. Возьмём, например, теорию суперструн из курса физики. Вы даже не сможете организовать эксперименты, чтобы проверить эту теорию. Самый существенный аспект этого явления заключается в том, что его никто не может объяснить. Но действительно ли это просто очень трудно? Или в данном случае искать какое-либо объяснение — это бесплодная затея? Это разграничение имеет большое значение. Что-либо промежуточное, трудное, по крайней мере, возможно объяснить. Невозможное объяснить нельзя. Понимание этого разграничения даст понимание различия между запуском предприятия, которое будет приносить прибыль, и предприятия, которое гарантированно закончится неудачей.



Исследование – это процесс раскрытия секретов. Секреты рас-крываются, то есть с секретов снимают покров. Пифагору было трудно раскрыть секрет треугольника. Существовало множество пифагорейских мистических культов, которые давали посвящённым новые умопомрачительные знания, например, знания об иррациональных числах. Но затем эти знания стали общеизвестными.



Но всё может происходить и по-другому. Общеизвестные сведения могут снова стать закрытыми и превратиться в секреты. Часто случается, что люди перестают верить в то, во что они или предыдущие поколения верили в прошлом.



Есть секреты небольшие, формирующиеся путём приращений. Есть очень большие секреты. Некоторые секреты – например, слухи, – просто несерьёзны. И, конечно же, существуют эзотерические секреты, такие как секреты карт Таро и нумерологии. Несерьёзные и эзотерические секреты значат немного. И небольшие секреты имеют небольшое значение. Мы должны сосредоточиться на секретах, которые что-то значат, – на больших секретах, содержащих истину.



Цель этого занятия – раскрыть перед вами несколько секретов создания компаний и обсудить их. Большие секреты касаются монополий и конкуренции, экспоненциального закона и важности распределения.



«Капитализм и конкуренция – это антонимы». В этом секрет. Это очень важная истина, но многие люди не согласны с ней. Люди в большинстве своём считают, что компании мало чем отличаются друг от друга. Они упускают большие секреты монополий, потому что не смотрят на них через призму человеческих секретов, обуславливающих секреты монополий. Монополисты утверждают, что они не монополисты («Не регулируйте нашу деятельность!»), а немонополисты утверждают, что они являются монополистами («Мы такие большие и важные!»). Всё это лишь демонстрация стремления выглядеть одинаковым на поверхности.



Секрет экспоненциального закона действует подобным образом. С одной стороны, это секрет финансового характера. Доходы начинающей компании распределяются неравномерно – следствие распределения в соответствии с экспоненциальным законом. Но, с другой стороны, это по-настоящему человеческий секрет. Людям неудобно разговаривать о неравенстве, поэтому они либо игнорируют эту тему, либо пытаются дать этой ситуации логическое объяснение. Для инвесторов психологически трудно признать, что их самые лучшие инвестиции стоят больше, чем все остальные инвестиции их портфеля в совокупности. Таким образом, они упускают или скрывают этот факт, и он становится секретом.



Секрет распределения также имеет две стороны. Распределение намного важнее, чем об этом думают. И это делает распределение коммерческой тайной. Но это также и человеческий секрет, так как люди, имеющие доступ к распределению, делают всё возможное, чтобы скрыть информацию о том, как оно происходит. Специалисты по продажам работают успешней, когда люди не знают, что они имеют дело с именно с ними.

II. Следующий секрет


Наверное, самым большим секретом, бо́льшим, чем секреты в отношении монополии/конкуренции, экспоненциального закона и распределения, является то, что ещё до сих пор существует множество важных секретов. Это было обычным делом сорок или пятьдесят лет назад. Каждый считал, что осталось ещё много из того, над чем следует поработать. Но, вообще говоря, мы в это больше не верим. И это снова стало секретом.



Давайте опять вспомним первоначальный вопрос: с какой важной для вас истиной согласятся лишь немногие? Казалось бы, это простой вопрос. Так оно и есть, пока вы не попытаетесь на него ответить. А ответить на него, оказывается, очень сложно. Более того, когда люди действительно над ним немного подумают, они достаточно часто приходят к заключению, что ответить на него невозможно. Они начинают с одной крайности, а затем впадают в другую.



Но это слишком большой шаг. То, что нельзя легко найти ответ, не означает, что ответа не существует. Правильные ответы на этот вопрос существуют. Секреты существуют. И их раскрытие не является ни простым, ни невозможным, а просто трудным.

III. Аргументы против секретов


Общей точкой зрения является то, что секретов не осталось вообще. Это правдоподобная точка зрения. Если она и неверна, то это не очевидно. Чтобы дать ей оценку, мы сначала должны понять, почему люди больше не верят в секреты.

A. «Антисекретный» экстремизм


Экстремальным представителем этой общепризнанной точки зрения является Тэд Качинский, более известный как пресловутый Унабомбер. Он рос вундеркиндом. Коэффициент его умственного развития составлял 167 баллов. Один из лучших студентов Гарварда. Доктор математических наук Мичиганского технологического университета. Профессор математики Калифорнийского университета в Беркли. Но после того, как Качинский разочаровался в науке и технологиях, он начал личную кампанию по рассылке бомб. Он убил 3 человек и ещё 23 ранил. Среди его жертв были владельцы компьютерных магазинов, аспиранты технических ВУЗов, генетики и другие. В конце концов, в 1996 году его нашли и арестовали.



Однако в конце 1995 года ФБР даже не имела реальных зацепок для того, чтобы установить, кто такой Унабомбер и где он находится. Качинский написал манифест и разослал его в средства массовой информации, не указывая своего имени. Правительство дало разрешение на публикацию манифеста, надеясь, что это поможет сдвинуть расследование с места. И это сработало: брат Качинского опознал стиль изложения и информировал об этом власти.



Но ещё более интересным, чем то, как Качинский был пойман, является сам манифест. По своему содержанию это длинная безумная обличительная речь, направленная против технического прогресса. Её ключевой аргумент заключался в том, что человеческие цели могут быть разделены на три группы:



Цели, которые можно достичь, приложив минимальные усилия;


Цели, которые можно достичь, приложив серьёзные усилия; и


Цели, которые невозможно достичь.



Это была классическая трихотомия легко/трудно/невозможно. Качинский утверждал, что люди находятся в подавленном состоянии, потому что всё, что им осталось, либо (1) легко достижимо, либо (3) вообще недостижимо. То, что можете сделать вы, может сделать даже ребёнок. Но то, что вы не можете сделать, не сможет сделать даже Эйнштейн. Словом, идея Качинского состояла в том, чтобы уничтожить современные технологии, избавиться от всех бюрократических и технических процессов, позволить людям начать всё с начала и дать возможность снова работать над решением трудных проблем. Это, по его мнению, принесло бы большое моральное удовлетворение.



Менее губительным вариантом является феномен хипстеров. Крутые парни делают несколько иронических взаимосвязанных заявлений, направленных против технического прогресса, и от этого становятся ещё круче. И ничего страшного, что передачи и тормоза на велосипедах на самом деле очень полезны; хипстеры обходятся без них. Это что-то наподобие проявления глупости в более широком масштабе. Но многие люди в том или ином виде верят, что осталась только легкопостижимая истина или истина, которую невозможно постичь. Похоже, они стараются не верить в существование труднопостижимой истины, которую можно постичь при помощи современных технологий.



В значительной степени так же размышляют все фундаменталисты. Возьмите, например, религиозный фундаментализм. Есть множество простых истин, которые могут постичь даже дети. И в то же время существуют божественные чудеса, которые невозможно объяснить. А между ними лежит зона сложных истин – ересь. Фундаментализм, связанный с окружающей средой, работает таким же образом. Лёгкая истина заключается в том, что мы должны защищать окружающую среду. Всё, что лежит за пределами этой истины, лучше всех знает Природа-мать, а её действия не подлежат сомнению. Существует даже рыночный вариант такого подхода. Стоимость устанавливается рынком. Даже ребёнок может узнать биржевой курс. Цены – это лёгкая истина. Однако такая истина может быть только принята, но не подвергнута сомнению. Рынок знает гораздо больше того, что знаете вы. Даже Эйнштейн не мог бы предугадать поведение Бога, Природы и Рынка.

B. География секретов


Почему наше общество пришло к выводу, что не осталось труднораскрываемых секретов? Наверное, начало этому положила география. На Земле больше не осталось по-настоящему белых пятен. Если бы вы росли в 18 веке, то тогда ещё существовало множество неисследованных мест. Вы могли бы слушать захватывающие истории об исследователях и путешествиях в дальние страны, и, если бы захотели, сами стали бы настоящим исследователем. Это было возможно на протяжении 19 и в начале 20 веков, когда Национальное географическое общество публиковало рассказы об экзотических неисследованных местах.



Но в наше время вы больше не можете быть настоящим исследователем. Или, по крайней мере, сейчас очень трудно исследовать то, что осталось неисследованным. Всё, что можно, уже исследовано. Может, глубоко в дебрях Амазонки ещё остаётся где-то около 100 племён, с которыми не было контактов. Возможно, они смогут научить нас чему-нибудь интересному. А может быть, и нет. В любом случае, большинство людей это особо не волнует.



Остаётся неисследованным океан, но в достаточно своеобразном отношении. 72% нашей планеты покрыто океанами. Около 90% обитаемого океана – глубоководные моря. Люди побывали там с исследовательскими целями на протяжении только около 200 часов. Таким образом, океаны остаются последним крупным географическим объектом, куда люди по-настоящему не заглядывали. Но возможно, это происходит потому, что наше первоначальное предположение является правильным: там нет ничего по-настоящему интересного. Исследования глубоководных морей попросту утратили магию открытия новых земель и континентов.



Граница знаний, похоже, стёрлась вместе с географическими границами. Люди чрезвычайно пессимистично относятся к существованию нового и интересного. Мы можем полететь на Луну? Мы уже это сделали. А на Марс? Многие говорят, что это невозможно. А как насчёт химии? Мы можем выделить кислород? Это стало общеизвестным ещё в 18 столетии. А как насчёт открытия новых химических элементов? Похоже, это бесполезное занятие. Периодическая таблица кажется достаточно устоявшейся. Наверное, в этой области уже невозможно открыть что-либо действительно новое. Граница закрылась. Открывать больше нечего.

С. Секреты в социологии


Существуют четыре первичные причины, обуславливающие неверие людей в существование секретов. Первая – это инкрементализм, распространённый в нашем обществе повсеместно. Похоже, люди считают правильным, что изменения должны происходить путём несущественных последовательных шагов. Все секреты, в раскрытии которых мы заинтересованы, – это микро-секреты. Не пытайтесь сделать что-либо сложное в школе. Просто делайте то, что от вас требуют, немного лучше, чем все остальные, и вы получите наивысший балл. Такая тенденция существует на всех стадиях обучения вплоть до аспирантуры. Академиков стимулирует количество томов, а не важность проблемы. Цель – опубликовать как можно больше работ, каждая из которых, по крайней мере, на практике, является новой только в каких-то небольших дополнительных знаниях.



Вторая причина: люди становятся всё менее расположенными к риску. Сегодня люди в большинстве своём боятся секретов. Они боятся ошибиться. Конечно, считается, что секреты содержат достоверные сведения. Но на практике истиной по отношению ко всем секретам является то, что они имеют хорошие шансы оказаться недостоверной информацией. Если вашей целью является никогда в жизни не делать ошибок, вам определённо лучше никогда не думать о секретах. Мысли, которые выходят за пределы мыслей большинства, будут для вас опасны. Перспектива посвятить свою жизнь чему-то, во что больше никто не верит, достаточно неприятна. Для вас будет непереносимо, если вы окажетесь не правы.



Третья причина – это самоуспокоенность. Сегодня действительно нет необходимости верить в существование секретов. Деканы юридических факультетов в Гарварде и Йеле каждую осень произносят одни и те же речи перед поступившими первокурсниками: «Вы состоялись. Вы поступили на этот элитный факультет. Ваши волнения закончились». Оправданна ли такая самоуспокоенность или нет (нам следовало бы считать, что не оправданна), но это, возможно, именно то, что является истиной, если вы в это не верите. Если вы в это верите, вы, возможно, в большой беде.



И, наконец, от секретов нас уводит некоторая тяга к эгалитаризму. Нам чрезвычайно трудно верить в то, что некоторые люди обладают значительными способностями проникать в самую сущность, а другие таких способностей не имеют. Пророки вышли из моды. Предвидение будущего рассматривается как сумасшествие. В 1939 году Эйнштейн направил президенту Рузвельту письмо, в котором убеждал его отнестись серьёзно к атомной энергии и атомному оружию. Рузвельт прочитал письмо и воспринял его серьёзно. Сегодня такое письмо, скорей всего, затерялось бы где-нибудь в почтовом отделении Белого дома. Любой, вскрывший конверт, подумал бы, что это шутка. В конце 1930-х годов казалось, что ядерное оружие лежит за пределами возможного. Но к представлениям о будущем тогда относились очень серьёзно.



В защиту секретов следует сказать, что все эти причины – инкрементализм, нерасположенность к риску, самоуспокоенность и эгалитаризм – достаточно хорошо воздействуют на большинство людей. Не доверять пророкам стало хорошей эвристической практикой. 30 лет тому назад люди создавали культы. А другие люди к ним присоединялись. Кто-то доказывал, что обладает некими значительными секретами, о которых другие не знают. Гуру или авторитет культа являлся образцом антиэгалитаризма. Людей поощряли рискнуть всем и присоединиться к культу, потому что это был единственный путь к Истине. Значит, самоуспокоенность и инкрементализм исключались. Сегодня, скорей всего, создать подобный культ невозможно, что и хорошо. Люди просто не будут покупаться на это.

IV. Аргументы против аргументов против секретов


Итак, аргументы против секретов имеются. Но аргументы против этих аргументов сильнее. Проблема утверждения, что не осталось труднопостижимых истин, состоит в том, что оно ложно. Секреты существуют, причём в пределах досягаемости. Когда вы ещё больше углубитесь в эту тему, предположение о существовании общества без секретов покажется вам очень странным.



На некотором уровне любая форма несправедливости подразумевает наличие секретов. Что-то происходит. Что-то несправедливое. Это происходит, потому что общество разрешает, чтобы это происходило. Большинство людей не понимают несправедливости этого. В любом случае это понимает только незначительное меньшинство. В 50-х и 60-х существовало множество различных взглядов на вещи, которые были крайне несправедливы. Эти секреты со временем стали общеизвестной информацией. Большинство было побеждено. Иными словами, отсутствие секретов сегодня означает, в некотором смысле, что либо наше общество является абсолютно справедливым, либо нам не следует пытаться его таковым сделать. Либо всё правильно в том виде, в каком оно есть. Или если какая-либо несправедливость и существует, то она относится к разряду непостижимого и не может быть устранена. Любое из этих утверждений кажется очень странным.



С экономической точки зрения неверие в существование секретов приводит к заключению о том, что рынки полностью эффективны. Но мы знаем, что это не так. Мы сталкиваемся с исключительной неэффективностью рынков в течение десятилетий. В 2000 году нельзя было сказать, что люди, создающие и работающие в интернет-компаниях, ведут себя несколько иррационально. В 2007 году нельзя было заявить о существовании пузыря на рынке недвижимости. Рынок невозможно понять. Его можно понять только так, как его понимает Федеральная резервная система. На основании имеющейся у них модели они пришли к выводу, что при самом худшем сценарии развития событий не может быть потеряно более 25 миллиардов долларов. Никто не сомневался в правильности этой модели. И мы все знаем, чем это обернулось.



Политические разногласия также требуют наличия секретов. Любая крайняя критика действий правительства обязательно базируется на неких секретных знаниях о том, что всё идёт совершенно неправильно. Часть из этих секретных знаний, вероятно, содержит достоверные сведения. Однако другая, бо́льшая часть – нет. Но, в общем, неверие в секреты эквивалентно утверждению о том, ни один диссидент не может быть прав. И это заканчивается интересным образом. Так как больше никто не верит в существование секретной истины, иногда используется политический приём, который заключается в попытке дискредитировать другую сторону, ассоциируя её с конспирологами. Если вы демократ, вы возмущаетесь по поводу активистов движения «Чаепитие» и их секретных убеждений. Если вы республиканец, вы рассказываете об участниках акции «Захвати Уолл-Стрит» и об их диких теориях. Все конспирологические теории безумны и ложны. Не существует вообще никаких секретов.



Есть интересная версия этого явления, связанная с корпоративным управлением. Давайте возьмём драму последнего десятилетия с руководством компании «HP». Предыстория заключается в том, что компания «HP» пережила смену множества исполнительных директоров. В 2004-2005 годах среди членов совета директоров компании «HP» велись серьёзные споры о том, на обсуждение каких вопросов совет должен тратить своё время. По одну сторону спорящих находились Том Перкинс, инженер, заслуженный ветеран компании «HP», и вице-председатель компании Клейнер Перкинс. Он считал, что совет директоров должен тратить своё время на обсуждение новых технологий и разработок, то есть на обсуждение трудных существенных проблем. По другую сторону находилась Патриция Данн, которая доказывала, что вопросы науки и технологии – это слишком сложно, и что они находятся вне компетенции совета директоров. Данн считала, что совет должен сосредоточить своё внимание на процессах и на том, всё ли в порядке в бухгалтерии компании? Соблюдали ли они все этические нормы?



На этом фоне происходит очень сомнительное приобретение компании «Compaq». Кто-то из совета директоров начал передавать информацию в прессу, что явилось явным нарушением надлежащего процесса. Данн попыталась найти источник утечки. Было установлено прослушивание телефонных переговоров. Но это вызвало серьёзные неприятности, так как выяснилось, что прослушивание незаконно. Затем последовала известная серия невероятных событий, обусловленная этим процессом. Были совершены нарушения, целью которых было установление лиц, нарушавших правила протокольного поведения членов совета директоров, не желавших что-либо делать, кроме как сосредоточиться на процессе.



Том Перкинс верил в секреты. Трудные, но всё же разрешимые проблемы существуют, и мы должны о них говорить. Но если вы считаете, что секретов не существует (то есть, что всё либо можно свести к простым процессам, либо оно невозможно), Вы придёте примерно к тому же фиаско, которое случилось с компанией «HP». Трудно работать над коренным улучшением будущего, если вы не верите в секреты.

V. Аргументы в защиту секретов


Конечно же, аргументы против аргументов против чего-либо не являются аргументами за это. Если секреты существуют, должны быть убедительные доводы, объясняющие причины их существования. Итак, почему мы должны считать, что секреты до сих пор существуют?



То, что трудноразрешимые проблемы всё же разрешимы, является свидетельством существования секретов. Не всегда можно сразу сказать, является ли конкретная проблема всего лишь трудноразрешимой или же она действительно неразрешима. Но те, кто решает трудные проблемы, являются людьми, которые верят в секреты. Если вы верите, что существует что-то трудноразрешимое, вы должны в то же время считать, что вы сможете это разрешить. Вы будете пытаться это сделать и, в конце концов, преуспеете. Но если вы думаете, что это сделать невозможно, то вы даже не будете пытаться это сделать.



Хорошим примером здесь является последняя теорема Ферма. В ней утверждается, что для любого целого положительного n, имеющего значение больше двух, уравнение an + bn = cn не имеет положительных целых решений для a, b и c. Математик Эндрю Уайлс начал работать над доказательством этой теоремы в 1986 году. Он сумел доказать её в 1995 году. Никто не смог бы преуспеть в разрешении этой по-настоящему трудной задачи, если бы не считал, что это возможно. Иначе говоря, вы не сможете добиться значительного прогресса, если не считаете, что здесь есть разрешимый секрет.



Рассказ о технологии web 2.0 и информационной эре – это рассказ о том, как множество небольших секретов на определённом уровне смогли объединиться и изменить мир. Легко посмеяться над Твиттером. Вы ограничены 140 знаками и цифрами. Ни одна из записей в Твиттере в отдельности не имеет особого значения. Большинство из них, вероятно, просто бесполезны. Но в общей сложности эта платформа оказалась достаточно влиятельной. Социальные сети, как говорят, играли не последнюю роль в значительных политических преобразованиях и даже в правительственных переворотах. Секретная сила, стоящая за растущим влиянием технологии web 2.0, является доказательством того, что существует гораздо больше секретов, чем люди думают. Если появилось нечто, существенно отличающееся от того, что существует в нашем чрезвычайно открытом мире, то это просто означает, что ранее оно было скрыто. В той части, в которой вещи не видны, они скрыты. И все эти маленькие секреты суммируются и становятся чем-то действительно очень большим.



Ярким пример является WikiLeaks. Линия, которую проводит Джулиан Ассанж, утверждает, что «Новая технология … может дать нам практические способы предотвращения или сокращения обмена важной информацией между авторитарными конспираторами». Конспирация в широком значении подразумевает использование некой информации, к которой имеют доступ не все, а только несколько человек. Существенный изъян такой технологии заключается в том, что в итоге общедоступной информацией стало бо́льшее количество секретов, чем бы хотелось Ассанжу. Существует настолько большое количество секретов, что их содержание не является единственным фактором. Большее значение как раз-таки имеет порядок, в котором они раскрываются. Будет ли секрет, который низлагает правительство, раскрыт раньше, чем секрет, который уничтожил бы того, кто его раскрывает?

VI. Как находить секреты


A. Методология поиска


Не существует непосредственной формулы, которая может быть применена для поиска секретов. Однако имеются определённые причины подозревать, что их осталось ещё много. Проблемы появляются уже тогда, когда вы просто пытаетесь составить их полный список. Во-первых, этот список будет во многом неполным. Ни один человек не знает всех секретов, так как хорошие секреты обязательно подразумевают наличие действительно настоящих проблем. Во-вторых, повсеместное распространение списка секретов изменило бы их характер: секреты перестали бы быть секретами и стали бы общими знаниями, как только люди прочитали бы о них и признали их истинными.



Итак, вы не можете составить какой-либо исчерпывающий список. Но что вы можете сделать – это разработать хороший метод или подход для поиска секретов. Мы знаем, что хорошие секреты не могут быть ни небольшими, ни глупыми, ни эзотерическими. Важные секреты – это большие секреты, которые содержат достоверные сведения. Следовательно, это первые два критерия, которые следует встроить в вашу модель. Вы можете спокойно не принимать во внимание всё небольшое или ложное.


Здесь стоит сделать жёсткое разделение двух различных видов секретов. Существуют тайны природы и существуют человеческие секреты. Тайны природы относятся к научным знаниям и миру вокруг нас. Процесс их поиска подразумевает выход из помещения и совершение действий направленных на то, чтобы вселенная поделилась с нами своими секретами. Секреты, касающиеся людей, – не такие. Это то, что прячут, потому что они не хотят, чтобы об этом узнали другие. Поэтому мы должны поставить два конкретных вопроса: какие тайны вам не раскрывает природа? Какие секреты вам не раскрывают люди?



Можно много говорить по обоим вопросам. Но важность человеческих секретов, возможно, недооценена. Наверное, было бы целесообразным больше внимания сосредоточить на человеческих секретах, так как они сами по себе могут быть очень важными, а также могут помочь нам раскрыть тайны природы. То, о чём вам не говорят, зачастую может дать ясное представление о том, на что вам следует направить своё внимание.



На каком-то уровне секреты антиконкуренции, экспоненциального закона и распределения являются тайнами природы. Но это также и тайны, которые скрывают люди. Это крайне важно помнить. Представьте себе, что вы проводите эксперимент в лаборатории. Но каждую ночь в лабораторию заходит кто-то другой и приводит в беспорядок ваши результаты. Вы не поймёте, что происходит, если вы ограничите ваши размышления только природным характером происходящего. Недостаточно придумать интересный эксперимент и попытаться провести его. Вы также должны учитывать и человеческий фактор. Именно точка пересечения тайн природы и человеческих секретов наиболее интересна и информативна.



Однако общим предубеждением является то, что секреты, касающиеся природы, по-настоящему важны. Тайны природы метафизичны. Они относятся к фундаментальной природе вселенной. Если вы считаете, что эти секреты являются основополагающими, вы придёте к заключению, что физика – фундаментальна наука. Изучение природы становится наиболее важным из тех дел, которыми вы можете заняться. Поэтому-то и общеизвестно, что с докторами физических наук трудно работать: они знают фундаментальные вещи и поэтому считают, что они знают всё. Неясно, на сколько уровней вверх такая логика может подняться без существенных искажений. Делает ли вас понимание физики крупным специалистом в сфере семейно-брачных отношений? Знает ли физик-теоретик в области гравитационных сил о бизнесе больше, чем вы? В компании «PayPal» доктор физических наук и перспективный кандидат на должность прервал своего интервьюера, когда тот не произнёс и половины вопроса, воскликнув: «Стойте! Я уже знаю, что вы собираетесь спросить!». Но он ошибся. И его не взяли на работу.



Альтернативный, недостаточно изученный маршрут – это секреты, затрагивающие людей. Это могут быть политические секреты. Или это могут быть антропологические или психологические секреты. В данном случае вы можете задавать вопросы и смотреть, куда это приведёт. О каких вещах нам разрешено говорить? Существуют ли области, в которые люди не могут заглянуть? Что явным образом запрещено? Что потенциально является запретным местом или табу? Поиск секретов подобным образом, по крайней мере, в начале, является более перспективным, чем попытки раскрыть тайны природы. Но сами секреты обычно бывают более опасными. Тайны природы очевидно труднораскрываемы, но, с другой стороны, они политически безопасны. В сущности, никого не заботит теория суперструн. В действительности наша повседневная жизнь не изменится, если окажется, что эта теория верна. Человеческие секреты – иные. Здесь на кону стоит очень многое.



Давайте опять возьмём секреты анти-конкуренции. Если вы их ещё не знаете, есть два способа, которые вы можете использовать, чтобы их узнать. Первый способ – человеческий. Вы можете спросить: что могут скрывать люди, которые управляют компанией? Это заставит вас задуматься, и вы скоро поймёте, что монополисты должны делать вид, что они являются небольшими компаниями, и что на рынке существует невероятная конкуренция, тогда как немонополисты должны делать вид, что они являются крупными игроками, имеющими постоянное преимущество в конкурентной борьбе. Второй маршрут, по которому вы можете пойти, – это Экономический маршрут № 1, где факт, что экономическая прибыль в условиях совершенной конкуренции уменьшается, является тайной природы. Любой из этих способов может сработать. Но вы получите результат гораздо быстрее, если будете задавать вопросы о людях. Это же верно и для секрета экспоненциального закона. Вы можете начать с количественного анализа, разобраться в распределении начальной прибыли и далее исходить из полученных данных. Либо вы можете послушать, что сказали инвесторы, подумать о том, что они не могут сказать, и задуматься, почему они это не сказали.

В. Поиск практических секретов


Многие вкладчики, инвестирующие в рискованные предприятия, ищут поэтапного улучшения – небольших секретов, если это вообще можно назвать секретами. Компания «Founders Fund» более заинтересована в поиске больших секретов. Одним из способов начать размышлять о больших секретах – подумать об основных предметах специализации, которых нет в Стэнфорде. Например, физика – это действительно главный предмет специализации во всех существующих университетах. Поэтому сейчас мы его пропустим. Противоположностью физике может служить питание. Стэнфордский университет этим не занимается. Существующие университеты не предоставят вам возможности специализироваться в проблемах питания.



Это может означать, что мы что-то нащупали. И в самом деле, одна компания, которую «Founders Fund» нашёл особенно интересной, готовит нечто вроде Манхеттенского проекта в области питания. Большинство ведущих учёных в течение последних двух десятилетий занимаются исследованиями в каких угодно областях, кроме питания. Большинство крупных исследований было проведено 30 или 40 лет назад. В настоящее время для изучения проблемы питания нет мотивации. Поэтому бизнес-план состоял в том, чтобы привлечь к проекту шестерых лучших учёных в этой области и внести определённость в эту проблему. Здесь есть много места для совершенствования: люди знают больше о вселенной, чем о человеческом теле. Но в отличие от реального Манхеттенского проекта, который получил значительное финансирование из-за своей очевидной военной направленности, исследование проблемы питания оставалось хронически недофинансированным. С этой точки зрения исследования групп продуктов питания – совершенно неподходящий выбор. Пирамида, которая указывает нам, что необходимо принимать пищу с низким содержанием жиров, есть смехотворно малое количество злаковых и потреблять углеводы, похожа скорее, на продукт лоббирования компании «Kelloggs», а не на результат научных выводов. И теперь мы имеем взрыв ожирения. Правильное питание – это совсем не плод, который легко сорвать. Но у нас появились основания задуматься над тем, что нужные люди не имели стимула взглянуть на эту проблему достаточно серьёзно.



Другое направление поиска секретов ведёт к биотехнологиям. Исследование стволовых клеток и раковых заболеваний – две значительные области биотехнологических исследований. Множество людей работают в каждой из этих двух перспективных сфер. Но несмотря на такую активность, они на удивление мало пересекаются. Исследования стволовых клеток очень противоречивы и заполитизированы: противники исследований вообще считают их антинаучными и решающими политические задачи. Сторонники исследований ожесточённо с этим спорят и настаивают на том, что исследования стволовых клеток безоговорочно принесут удивительные результаты. Самая большая проблема пересадки людям стволовых клеток состоит в том, что они начинают делиться и размножаться. Вы получаете нечто во многом похожее на рак. Ни одна из сторон дискуссии о стволовых клетках не хочет придавать этому большого значения. И это странно. Может быть, существует разновидность канцерогенных клеток, которые ведут себя, как стволовые клетки, и исследования в этой точке пересечения могли бы стать перспективными. Немногие использовали такой подход. Доминирующая точка зрения состоит в том, что проведению исследований в настоящий момент препятствуют структура и политика. Так что эта сфера может стать хорошим местом для поиска секретов.



Интерес представляют также экологически чистые технологии. Очень небольшое количество компаний и инвесторов, занимающихся экологически чистыми технологиями, работают эффективно. Социологическая истина в отношении всех инвестиций в чистые технологии состоит в том, что последние сейчас в моде. Человечество озабочено состоянием окружающей среды. Инвесторы и предприниматели – тоже люди. Поэтому инвесторы и предприниматели берутся за чистые технологии, чтобы иметь возможность делать заявления о защите окружающей среды. Есть мнение, что определённая часть решений заняться чистыми технологиями была обусловлена ошибочностью и запутанностью обоснований указанного бизнеса. Но умышленное запутывание вопроса было необходимо. Вы не можете сказать, что вы делаете x, чтобы выглядеть крутым. Говорить, что вы делаете что-либо, потому что это круто, само по себе не круто. Крутые парни не говорят о том, что они крутые.



Итак, что бы вы сказали, если бы признали, что все эти экологически чистые технологии развиваются благодаря невысказанному желанию следовать моде? Одной возможностью было бы полностью отказаться от чистых технологий. Но можно ли получить прибыль из понимания существа вопроса? Могли бы вы основать компанию, работающую в сфере экологически чистых технологий, которая бы по максимуму использовала их динамику и сосредоточила внимание на заявке о модности? Ответ будет положительным. Вы могли основать компанию «Tesla», то есть сделать то, что сделал Элон Маск.



С этой точки зрения «Tesla», возможно, наиболее успешная компания, работающая в сфере экологически чистых технологий в США. Она создаёт самые элитные спортивные автомобили с электрическими двигателями. Существует множество путей для выработки решения, касающихся продвижения на рынке предметов роскоши. Подход Элона заключается в том, чтобы принудить богатых людей поддержать проведение исследований и разработок, необходимых для удешевления электрических автомобилей и их вывода на рынок товаров и услуг среднего ценового диапазона. А ключом к решению стало то, что он не проигнорировал социологическую истину, а использовал её в качестве отправной точки. В 2005 году казалось, что создание компании «Tesla» – это сумасшествие. Похоже, что лучше было заниматься панелями с солнечными батареями. Семь лет спустя «Tesla» превратилась в фантастический бренд. А компания «Solyndra» – нет. Как мы уже говорили ранее, вы создаёте монопольный бизнес, если вы можете начать с бренда и построить на его основе технологическую компанию.



Зачастую табу или запретные области могут пролить свет на макроэкономические секреты. Примером является торговый дефицит США. При текущем показателе около 4% ВВП он, похоже, является неприемлемым. Но об этом как-то не принято говорить. Прежде всего, наличие торгового дефицита неудобно для многих людей. Если вы верите в глобализацию, вы должны ожидать, что торговый баланс будет положительным. Вместо этого деньги текут куда-то вверх по течению, в США. Если такой дефицит неприемлем, возможно несколько последствий. Либо вынужден будет уменьшиться импорт, либо должен будет увеличиться экспорт. Увеличение экспорта более оправданно. Где США имеют наибольшие сравнительные преимущества в экспорте? Возможно, в сельском хозяйстве. Исследования в области сельскохозяйственных технологий являются парадоксальными для инвесторов, вкладывающих деньги в технологические разработки, так как сельское хозяйство зачастую отодвигается от современных технологий настолько далеко, насколько это возможно. Но это и хороший знак. Получается, что в процессе реализации наших идей можно получить перспективные разработки в области сельскохозяйственных технологий. Сельскохозяйственные технологии могут оказаться ценным секретом, который можно и упустить, если не думать о том, что люди говорят (или не говорят) об экономике.



Ещё один пример – альтернативное управление. Основные дебаты в США разворачиваются вокруг вопроса о большом правительстве и маленьком правительстве, т.е. сделает ли правительство больше с бо́льшими ресурсами или меньше с меньшими. Но обе эти позиции кажутся абсолютно патовыми. Никто не говорит об альтернативе: делать меньше при большем количестве и больше при меньшем.


Допустим, что делать меньше при большем количестве возможностей не принимается во внимание по вполне понятной причине. Это не имеет смысла. Но вариант, когда правительство может делать больше при меньшем количественном составе, очень перспективен. Большая производительность при меньших затратах, конечно же, и есть определение современных технологий. Недостаточное исследование этого сектора является идеологическим белым пятном. Люди, настроенные лояльно к властям, не любят, когда власти критикуют: мы сможем решить любые проблемы, если правительство будет больше. Люди, настроенные антиправительственно, не выносят разговоров об укреплении правительства: мы должны сосредоточить наши усилия на том, чтобы от него избавиться. Но, несмотря на то, что использование современных технологий в деятельности правительства может принести выгоду каждому и дать нечто вроде оптимального результата, очень немногие хотят об этом говорить.



Основной проблемой здесь является найти то, что трудно, но всё же возможно сделать. Вам необходимо найти границу. Но просто не принимаете определения границы, которые дают ей другие. Существующие приоритеты и направления мышления необязательно должны быть вашими собственными. Думайте о том, что происходит вокруг, и ищите секреты. Их много повсюду. Просто помните, что их прячет не только природа, но и люди, которые вас окружают.

VII. Что делать с секретами


Что нужно делать, когда вы нашли секрет? Самый простой ответ – запатентовать его, если вы можете это сделать. Но что делать, кроме этого?

A. Говорить или не говорить


Основная дилемма – говорить или не говорить другим о вашем секрете. Если вы никому о нём не скажете, вы сохраните секрет. Но никто не будет с вами работать. Когда вы умрёте, ваш секрет умрёт вместе с вами.



И наоборот, вы можете рассказать о вашем секрете всем. Возможно, у вас получится убедить кого-либо, что этот секрет настоящий, и создать команду. Но тогда он перестанет быть секретом. И бо́льшее количество людей попытаются составить вам конкуренцию.


То, какого рода секретами вы располагаете, может повлиять на ваше решение, раскрыть их или держать в тайне. Если это интеллектуальный секрет, наверное, не будет большим недостатком, если вы поделитесь им со многими. То же самое можно сказать и о природных тайнах, хотя и в меньшей степени. Но секреты, касающиеся людей, – это совершенно иное. Их раскрытие может обойтись очень дорого. По этому поводу Фауст говорит Вагнеру:



Немногих, проникавших в суть вещей


И раскрывавших всем души скрижали,


Сжигали на кострах и распинали,


Как вам известно, с самых давних дней.



Человеческие и политические секреты зачастую бывают очень опасны. С этим наверняка согласится Джулиан Ассанж.

В. Секреты и стартапы


При создании новой компании проблема состоит в том, чтобы определиться, какому количеству людей и кому именно раскрыть свой секрет. Это во многом обусловлено конкретным моментом времени. Редко, когда правильным моментом для раскрытия секрета сразу перед всеми является самое начало создания предприятия. Но с другой стороны, нельзя всё время держать секрет при себе. Вопрос правильного выбора времени очень сложен, но, наверное, самым лучшим будет некое промежуточное решение. Многое зависит от того, как вы себе представляете остальную часть экосистемы. Если вы полагаете, что обладаете большим секретом, но что другие вот-вот раскроют его, стоит рискнуть. Вам необходимо действовать так быстро, как только возможно, и рассказать о вашем секрете всем, кому считаете необходимым.



Именно таким образом поступила в 1999 году компания «PayPal». После нескольких неудачных попыток создания моделей, предусматривающих пересылку денег при помощи наладонных компьютеров, специалисты компании осознали, что очень перспективным может стать объединение денег и электронной почты. Это казалось действительно большим секретом. Но, с другой стороны, этот секрет не выглядел труднораскрываемым. Действительно, другие специалисты в скором времени пришли к таким же выводам. Поэтому команда компании « PayPal» быстро рассекретила и широко распространила эти сведения. Конечно же, здесь не обошлось без риска. Те, с кем вы делитесь секретами, вместо того, чтобы объединить с вами усилия, могут стать вашими конкурентами. В июне 1999 года в ходе интервью с Питером Тилем один из кандидатов на должность менеджера раскрыл секрет, сказав то, что он не должен был говорить: он хочет занять место Питера. Это был опасный политический секрет. Питер, как оказалось, любил свою работу и хотел остаться на своей должности. Интервьюируемый не был принят на работу. Несколько недель спустя он попытался основать конкурирующее предприятие.



Проблемы мошенничества, с которыми столкнулась компания «PayPal», также были большим секретом. Мошенничество присуще финансовым и банковским отношениям, но никто никогда об этом не говорит. Банкирам не нравится выходить на публику и заявлять: «У нас ежегодно воруют сотни миллионов долларов, и мы не знаем, как это остановить». Поэтому они об этом и не говорят. Вместо этого они включают эти убытки в бюджеты и резервные фонды и стараются сделать так, чтобы всё было тихо.

С. Маленький и громкий против большого и тихого


Сегодня в Силиконовой долине существует мнение, согласно которому большинство секретов – небольшие. Вы можете получить небольшое преимущество, но очень скоро ваши находки будут скопированы. Чтобы преуспеть, вам необходимо добиться супердостижений, и как можно скорее. Идея состоит в том, чтобы быстро раскрыть свой секрет и сделать экспоненциальную кривую вашего роста такой, чтобы никто не мог за вами угнаться. Но, конечно, стоит поинтересоваться, существуют ли другие компании, динамика развития которых будет намного медленнее. Наверное, имеется множество случаев, когда нет необходимости раскрывать секреты прямо сразу. Есть смысл вести себя крайне сдержанно, использовать секреты производства и уникальный опыт и строить большой бизнес в течение нескольких лет.



Трудно узнать, как много компаний поступает подобным образом. Многие компании, которые стараются действовать поступательно или расти очень быстро, видны невооружённым глазом. Но большинство людей, которые работают над значительными идеями в на протяжении длительного времени, будут малозаметны. Они не выпускают каждый день новые рекламные объявления. Чем больше секрет и чем вероятнее, что только вы один владеете им, тем больше у вас есть времени на его разработку. Людей, которые ищут большие секреты, на свете гораздо больше, чем мы думаем.

D. Понимание против реальности


Понимание значимости секретов важно не только при создании компаний. Это также важно, если вы собираетесь работать в уже существующей компании. Мы знаем, что, согласно секретам экспоненциального закона, компании распределены неравномерно. Распределение чаще всего бывает двухуровневым: есть действительно великие компании и есть множество тех, кто вообще не работает. Но недостаточно просто понимать это. Существует большая разница между пониманием секретов экспоненциального закона в теории и способностью применять их на практике.



Представим, что вы ищете работу в начинающей компании. Вы знаете, что очень важно попасть в правильную часть кривой распределения. Вы хотите найти работу в одной из ведущих компаний. Это может показаться достаточно легко, так как общую информацию о лучших компаниях можно найти в средствах массовой информации и у представителей технического сообщества. Считается, что начинающая компания A гораздо лучше, чем начинающая компания Б, которая, в свою очередь, гораздо лучше, чем начинающая компания В. Таким образом, Вы будете стараться попасть в компанию A и станете в очередь на собеседование в компанию Б, которую оставите в качестве запасного аэродрома, правильно?



Возможно. Это работает в мире, в котором соблюдается экспоненциальный закон, но в котором нет секретов. Но в мире, в котором много секретов, самые лучшие компании должны быть скрыты. Экспоненциальный закон остаётся таким же. Но здесь труднее ориентироваться, потому что люди могут неправильно идентифицировать наилучшие компании. Ваша задача в скрытом мире – найти скрытые компании с наилучшим потенциалом. Какие потенциально преуспевающие компании обычно не замечают? Не считайте видимое распределение от наилучшего к наихудшему само собой разумеющимся. Это фундаменталистская точка зрения. Рынок, средства массовой информации, технологические блоги – они всё знают лучше вас. Вы не можете найти скрытые начинающие компании, которые должны преуспевать. Ну надо же!



Но это не означает, что вы должны обращаться в поисках работы в малоизвестные компании. Эзотерические истины – это совсем не то, что нам нужно. Но вы должны попытаться определить важные истины. А они зачастую скрыты.



Мы закончим цитатой из Толкиена:



Бежит дорога все вперед,


Куда она зовет?


Какой готовит поворот?


Какой узор совьет?


Вперед по тысяче дорог


Теперь другим шагать,


А мне б – свернуть на огонек


Да чуточку поспать.



У вас впереди долгое путешествие. Предназначенная для вас дорога на самом деле никогда не заканчивается. Но дальше, во «Властелине Колец», есть и альтернативная версия:



А может, за углом возник


Какой проход или тайник?


Пусть подождет нас за углом


Назавтра мы сюда придем,


Найти тропинку в вышину,


На Солнце или на Луну!



Дорога не бесконечна. Возможно, что уже за углом вас ждёт секретная калитка, за которой лежит тайная дорога. Ходите потайными тропами.


Занятие 12: Война и мир


Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn и партнер в Greylock Partners (один из ведущих венчурных инвесторов Кремниевой долины), присоединился к занятию в качестве гостя. Все благодарности за хороший материал ему и Питеру. Я старался быть точным, но имейте в виду, это не дословная стенограмма беседы.

I. Внешняя война


Как бы там ни было, но мы все хорошо знаем, что такое война. США ведет войну с терроризмом уже больше десяти лет. Мы также ведем более прозаичные войны с бедностью, раком и наркотиками.



Но большинство из нас не тратит много времени на размышления о том, почему начинается война. Когда она оправдана, а когда нет? Важно разобраться в этих вопросах в различных контекстах, потому что ответы на них часто имеют отношение и к стартапам. Подоплека этого вопроса является величиной постоянной: как избежать деструктивных действий и чаще совершать эффективные и продуктивные поступки?

А. Театр


Зачастую война начинается как представление. Люди угрожают друг другу. Правительства разных стран направляют друг на друга ракеты. Государства начинают, как одержимые, копировать друг друга. И вот мы приходим к космической гонке (конкуренция СССР и США в середине ХХ века и далее в сфере развития космических технологий). Имела место также напряженная геополитическая обстановка, когда Фишер играл со Спасским за звание чемпиона мира по шахматам в 1972 г. Затем произошло еще одно чудо, когда сборная США по хоккею победила сборную СССР в 1980 г. Это были потрясающие события, имевшие большое значение. Но это все равно было театральное представление. Сначала такие представления не кажутся опасными, они кажутся потрясающими. В некотором смысле, вся холодная война была по сути театральным представлением – вместо сражений и битв было просто состояние невероятного напряжения, соперничества и конкуренции.



В каком-то смысле и конкуренция, и война являются мощными мотиваторами. Космическая гонка была невероятно напряженной. Люди работали чрезвычайно усердно, потому что соревновались с русскими. Атмосфера накаляется настолько, что возникает даже какая-то неловкость, когда соперничество прекращается. Космическая гонка закончилась в 1975 году, с запуском совместного советско-американского пилотного космического проекта Союз-Аполлон. Ни одна из сторон не была уверена в направлении развития событий. Неужели они вдруг решили стать друзьями?



Таким образом, война может быть мощной мотивирующей силой, она толкает людей к совершенствованию. Это похоже на ситуацию, когда физически слабый парень накачивает мускулы и бьет хулигана, который его раньше постоянно задирал.

В. Психология


Но этот пример иллюстрирует не только мотивационный аспект войны. Когда люди ведут себя недальновидно и сосредоточены только на войне, они не видят ничего, кроме нее. Они становятся похожими на своих врагов. Тощий ботаник накачивает мышцы и становится таким же хулиганом, как тот, кого он всегда ненавидел. Рабочая теория состоит в том, что вы должны продуманно выбирать своих врагов, потому что скоро вы станете похожими на них.




«Эй, доходяга, да у тебя ребра торчат!»



Это психологический противовес той экономической дискуссии, которую мы провели на третьем и четвёртом занятиях. В мире идеальной конкуренции никто не получает прибыли. Экономическая прибыль вытесняется конкуренцией. Но экономическая версия конкурентной борьбы – это всего лишь моментальный снимок. Он иллюстрирует проблему, но не объясняет, почему люди все-таки хотят конкурировать. Цитата Киссинджера гласила, что «сражения такие ожесточенные, потому что ставки такие низкие». Люди участвуют в жестоких сражениях за сущие крохи. Но почему? Чтобы расшифровать статичный снимок ситуации, вам придется разобраться с психологической подоплекой и особенностями развития конфликта. Все разворачивается следующим образом: возникает конфликт. Люди с одной стороны становятся одержимы идеей победить своих противников с другой стороны. По мере нарастания конфликта, противники становятся все более и более похожими друг на друга. Во многих случаях ситуация выходит за рамки театрального представления и переходит в стадию тотального разрушения. Проигравший теряет все. И даже победитель может понести большие потери. Так происходит постоянно. Поэтому мы должны спросить: как часто все это оправдано? Имеет ли это смысл хоть в каких-то ситуациях? Можно ли всего этого избежать?

C. Философия конфликта


Существует несколько конкурирующих парадигм, с точки зрения которых люди рассматривают конфликт. Одна из них – версия Карла Маркса. Конфликт существует, потому что люди придерживаются различных взглядов на одну и ту же вещь. Чем больше различий во взглядах, тем значительнее конфликт. Буржуазия борется с пролетариатом, потому что у них абсолютно разные идеи и цели. Это и есть внутренняя идея борьбы: абсолютное, категорическое различие между вами и вашим врагом. Этот внутренний посыл является полезным инструментом пропаганды. Противостояние добра и зла всегда было мощным мотиватором.



Другая парадигма – Шекспировская. Ее можно назвать взглядом на борьбу извне: со стороны все противоборствующие участники выглядят как бы одинаково. Понятно, почему они сражаются друг с другом. Вспомним пролог «Ромео и Джульетты»:

Две знатные фамилии, равно


Почтенные, в Вероне обитали…


Две фамилии, равно почтенные. Тем не менее, кажется, они друг друга ненавидят. Сюжет развивается очень динамично, и они все больше становятся похожими друг на друга в процессе борьбы. Им уже неважно, из-за чего началась их борьба. Вспомним Гамлета:

Он, укреплённый гордым честолюбьем,


Смеётся над неведомым исходом


Им начатого дела, то, что преходяще


Отдал на волю риска и судьбы


За скорлупу яйца. Величие,


Достойных состоит в способности


На подвиг без причины; если дело


Идёт о чести, то тогда для ссор


Не нужен повод — мелочи довольно.


Для того, чтобы быть истинно великим, вы должны захотеть сражаться по причинам, не более значительным, чем яичная скорлупа. Кто угодно может бороться за важные вещи. Настоящие герои сражаются за вещи, которые не важны. Гамлет не достигает величия; он слишком сосредоточен на внешнем посыле – бессмысленности всего окружающего. Он никогда не сможет заставить себя бороться.

II. Внутренняя война


А. Прошлое – это предисловие


Итак, какая из парадигм является правильной в мире технологий? Насколько прав Маркс или Шекспир?


В подавляющем большинстве случаев, конечно, прав Шекспир. Люди становятся одержимыми своими конкурентами. Компании приближаются к подобию. Они выжимают друг из друга все соки в результате все возрастающей конкуренции. И каждая из сторон теряет способность видеть главное.



Взглянем поближе на компьютерную индустрию 1970-х. На тот момент доминирующей компанией являлась IBM. Однако, было еще несколько игроков, таких, как NCR, Control Data и Honeywell. Обратите внимание на то, что эти фирмы давно являются именами нарицательными в мире компьютерных технологий. В то время все эти компании пытались разработать свои мини-компьютеры, которые могли бы конкурировать с машинами IBM. Компьютеры каждой из компаний немного отличались друг от друга, но концептуально они были достаточно схожи. В результате своей близорукости эти компании полностью упустили шансы выиграть в борьбе за микрокомпьютер. IBM сумела разработать микропроцессор и затмила ценностью своего изобретения всех конкурентов.



Чумовой версией этой войны в 90-е годы была суровая битва на рынке Интернет-магазинов товаров для животных. Участники сражения: Pets.com, PetStore.com, Petopia.com и еще около 100 других Интернет-магазинов. Внутренний посыл состоял в абсолютной борьбе за доминирование на онлайн-рынке товаров для животных. Как можно было победить врага? Кто мог позволить себе рекламу во время показа Суперкубка? И так далее. Игроки полностью потеряли видение внешнего вопроса о том, нужно ли было вообще быть на рынке Интернет-магазинов, продающих товары для животных. Такая же ситуация была с Kozmo, Webvan и Urban Fetch. Значение имела только победа. Внешний вопрос, который действительно был важным и звучал как «Стоит ли эта война вообще того, чтобы бороться?», просто игнорировали.



И такой паттерн поведения вы можете найти повсюду. Особенно смешон пример войны Oracle против Siebel. Oracle была крупной компанией, занимавшейся разработкой программного обеспечения баз данных. Компания Siebel была основана одним из топовых продажников из Oracle, поэтому динамика развития была опасно имитирующей и высоко конкурентной с самого начала. Siebel старалась имитировать Oracle буквально во всем, вплоть до дизайна офисов. Это начиналось как театр, но, как часто бывает, перешло черту. То, что начинается как театр, часто заканчивается достаточно плохо.



В какой-то момент Oracle выработала интересный план атаки. У компании Siebel не было места для большого рекламного щита перед офисом. Oracle арендовала большой грузовик и поставила его напротив входа в головной офис Siebel. На этом грузовике они размещали самые разные объявления, в которых высмеивали Siebel, чтобы переманить их сотрудников. Но в 2005 году Oracle купила Siebel. Скорее всего, именно в этот момент они избавились от того грузовика.



Войны объявлений – это не просто плохие анекдоты. Они во многом являются индикаторами того, как компании думали о самих себе и о будущем. В 90-е компания Informix начала войну билбордов с Oracle. Informix установила знак около головного офиса Oracle после дома № 101, который гласил: «Вы только что прошли Redwood Shores. И мы тоже.» («passed» — в этом контексте еще и «обогнали», «превзошли»).


Еще один болборд со знаком «Осторожно, уступите дорогу динозаврам» был установлен перед башнями Oracle.






Oracle выдал ответный залп, организовав крупную рекламную кампанию, в которой использовались образы улиток, чтобы продемонстрировать результаты TPC-бенчмаркинга продуктов компании Informix. Конечно, рекламные объявления не были какой-то новинкой, но что было действительно странным – это то, что они не были адресованы клиентам, компании нацеливали их друг на друга и на сотрудников оппонента. Все это должно было быть театром мотивации. По теории Эллисона, у каждого всегда должен быть враг. Этот враг, конечно, не должен превосходить вас по размерам настолько, чтобы быть в состоянии вас победить. Но он должен быть достаточно большим, чтобы впечатлять остальных. Формула такой: театр+мотивация=продуктивность. Изъяном такой стратегии является то, что создание фальшивых врагов для мотивации окружающих часто приводит к появлению реальных врагов, которые могут вас уничтожить. Informix развалилась сама в 1997.

В. Конец модели бизнеса сегодняшнего дня, прежде чем он наступит


Шекспировская модель на сегодняшний день оказывается верной. Вот, например, кард-ридер Square. Вообще, Square – это первая компания, которая правильно поставила процессинг кредитных карт с помощью мобильных устройств. Они разработали как софтверную, так и хардверную составляющую, и создали бренд для этого уже известного белого квадратного устройства.



После этого начался взрыв производства похожих ридеров. Даже PayPal выпустил свой ридер, в форме треугольника. Они просто скопировали идею ридера в форме простой геометрической фигуры. Но они постарались превзойти Square – 3 стороны, в конце концов, проще, чем 4.



Прежде чем пиарщики из PayPal отпраздновали свою победу, появился Intuit со своим кард-ридером. Он имел форму цилиндра. Затем появилась версия от Kudos, в форме полукруга. Возможно, скоро кто-то выпустит трапециевидный кард-ридер. Возможно, после этого геометрические формы закончатся.





Чем это все закончится? Вы действительно хотите войти на этот рынок и попробовать сделать еще один кард-ридер именно сейчас? Возникает стойкое ощущение, что компании, направляющие свои усилия на копирование ридеров, сейчас испытывают большие проблемы. Гораздо лучше быть разработчиком оригинального кард-ридера и фокусироваться на проблемах, связанных с ним, или компанией – оригинальным производителем в совершенно другой области.

С. Даже большие мальчики делают это


Не только стартапы вызывают конкуренцию за имитацию. Соперничество Microsoft и Google, хотя и не в полной мере деструктивное, во многом основано на шекспировской динамике. В каком-то смысле, они были обречены на войну с самого первого дня, потому что они так похожи. Обе компании основали компьютерные фрики. Людям во главе чего-либо помешаны на том, чтобы быть самыми умными. Билл Гейтс одержим тестами на IQ. Ларри и Сергей, можно сказать, подняли эту фишку на новый уровень. Но Microsoft и Google также стартовали очень по-разному. Сначала они вообще занимались абсолютно разными вещами и выпускали совершенно разные продукты. Microsoft выпускал Office, Explorer, и операционную систему Windows, у Google был их поисковый механизм. Что же тогда было предметом войны?



Промотаем ленту на 12 лет вперед. Теперь мы видим уже другое противостояние – поисковик Bing от Microsoft против поисковика Google и браузер Google Chrome против браузера Internet Explorer. Сейчас Microsoft Office может состязаться с Google Docs. На данный момент Microsoft и Google являются прямыми конкурентами по нескольким ключевым направлениям. Мы можем предположить, почему: каждая из этих компаний руководствовалась внутренним посылом, в котором они просто вынуждены были обойти конкурента, так как не могли позволить себе уступить ни пяди. Microsoft просто было необходимо разработать поисковик, а Google — Docs и Chrome. Но правильно ли это? А может, они просто пали жертвами динамики имитации друг друга и просто помешались на этом?





Ирония в том, что потом появился Apple и опередил их всех. Сегодня рыночная капитализация Apple составляет 531 миллиарда долларов. Google и Microsoft вместе взятые стоят всего 456 миллиардов долларов. Но всего лишь 3 года назад и Microsoft, и Google были по отдельности крупнее, чем Apple. Это был необычайный сдвиг. В 2007 году основная конкуренция была между Microsoft и Google, но война – дорогой процесс. И те, кто ее избегает, зачастую могут совершить внезапное нападение и извлечь выгоду из мирного состояния.

D. Если не можешь победить, объединяйся


У PayPal был подобный опыт. Компания Confinity выпустила продукт PayPal в конце 1999 года. Первым конкурентом был проект X.com Элона Маска. Параллельное развитие Confinity/PayPal и X.com в конце 1990-х было поразительным. Они располагались в 4 кварталах от Юниверсити Авеню в Пало-Альто. X.com запустила продукт, повторяющий характеристики одну за другой, вплоть до идентичного денежного бонуса и реферальной структуры. Декабрь 1999 и январь 2000 были насыщены конкуренцией и мотивацией. Сотрудники PayPal работали по 90-100 часов в неделю. Само собой, не было ясно, что то, над чем они работают, имеет смысл. Но усилия были сфокусированы не на объективной продуктивности или полезности; фокус был на том, чтобы победить X.com. Во время одной из ежедневных встреч по поводу того, как выиграть войну, один из инженеров представил свою схему настоящей бомбы. Этот план быстро свернули, а само предложение посчитали результатом сильного недосыпания.



Руководство каждой из компаний было напугано. В феврале 2000 года мы встретились на нейтральной территории в ресторане на Юниверсити Авеню, равно удаленном от офисов обеих компаний. Мы пришли к соглашению о слиянии на условиях 50/50 в начале марта. Мы объединились, подняли немного денег перед кризисом, и выиграли время для создания бизнеса.

E. Если можешь, беги. Если нет, дерись и побеждай.


Если вы все-таки вынуждены вступить в войну, то вы должны применить превосходящую соперника силу и быстро победить. Если вы всерьез принимаете мысль о том, что нужно тщательно выбирать врагов, потому что борьба с ними делает вас похожими на них, то ваша война должна быть короткой. Позвольте процессу длиться слишком долго, и вы потеряете себя в нем. Поэтому вашей стратегией должен стать шок и трепет – настоящие шок и трепет, а не фальшивые, которые втянут вас в 10-летнюю войну. Вы должны одержать стремительную победу, но так как зачастую невозможно гарантировать быструю победу, в первую очередь найдите способы избежать войны вовсе.



Вернемся матрицу два на два из пятого урока. На одной оси у нас спортсмены и батаны, спортсмены – это конкуренты с нулевой суммой, а ботаны – сотрудники с ненулевой суммой. На второй оси у нас война/конкуренция и мир/монопольный капитализм. Мы говорили о том, что компания в идеале должна стремиться к миру и среди сотрудников иметь как ботанов, так и спортсменов – ботаны создают бизнес, а спортсмены дерутся (и побеждают), когда и если вам не повезло и вы вынуждены конкурировать.



Гибридная модель ботана-спортсмена позволяет бороться с внешней конкуренцией, но в то же самое время создает и внутреннюю проблему: если вам нужно иметь в составе команды даже несколько высококонкурентных сотрудников, то как вы избежите конфликтов внутри компании? Зачастую такие конфликты становятся наиболее деструктивными. Большинство компаний погибает во внутренней борьбе, хотя со стороны это выглядит по-другому. Это как аутоимунное заболевание (заболевание, в основе которого лежит реакция образующихся аутоантител с собственными тканями организма – прим. переводчика). Кажущейся причиной может быть внешняя конкурентная борьба, но настоящая причина разрушения компании – внутренняя.



Если мы экстраполируем внутреннюю борьбу в компании на концепцию «Маркс против Шекспира», то получим две теории о войнах между коллегами. Маркс сказал бы, что коллеги воюют между собой, потому что они категорически не согласны друг с другом в том, что должна делать компания или в каком направлении она должна идти. Версия Шекспира все представляет с точностью до наоборот: люди воюют потому, что они все хотят делать одни и те же вещи.



Шекспировская динамика правильная, практически без вариантов. Типичный случай – это когда двое или более сотрудников претендуют на одну роль в компании. Люди, которые хотят заниматься разными вещами, не воюют между собой в нормально функционирующих компаниях: они просто берут и делают разные вещи. Дерутся обычно те, кто хотят заниматься одними и те ми же делами.



В PayPal центром конфликта была продуктовая команда. Дэвид Сакс хотел, чтобы продукт был единым целым. Это был хороший подход, но менее хорошим побочным продуктом такого подхода было то, что это был рецепт для сотрудников, создающим продукт, которые пересекались по работе со всеми остальными сотрудниками компании. Продукт не мог ничего делать, не залезая на чью-то чужую территорию. Значительная часть работы CEO состоит в том, чтобы останавливать в первую очередь именно такие конфликты. Вам нужно отделять друг от друга потенциальных врагов. Лучший способ это сделать – давать четкие определения и описывать точные роли. Конечно, стартапы всегда должны быть гибкими и динамичными, и роли в них меняются. Вы не можете избежать внутренней войны, отделив их друг от друга, как это делается в больших компаниях. В этом плане стартапы более рискованные предприятия.



PayPal решил эту проблему, полностью перестраивая штатное расписание каждые 3 месяца. Целенаправленное перепозиционирование людей позволяет избежать конфликтов еще до того, как они на самом деле начинаются. Наиболее сумасшедшим во внутренней политике было то, что каждый оценивался только по одному критерию. У каждого сотрудника была только одна функция, которую он выполнял. И каждый занимался чем-то другим. Это был не очень популярный подход, по крайней мере, с самого начала. Люди были более амбициозны. Они хотели выполнять три или четыре различные функции, а вместо этого они могли заниматься только одним делом. По итогу такой подход оказался очень хорошим способом фокусировки людей на выполнении своих задач вместо фокусировки друг на друге. Концентрация на своем враге – это почти всегда неправильно.

III. Беседа с Ридом Хоффманом


Питер Тиль: Как люди попадают в ловушку войны? Существует ли какая-то стратегия, как вообще избежать войны?



Рид Хоффман: Самое главное – не погрязнуть в этом процессе. Для этого вы должны очень тщательно продумать свою стратегию и конкурентоспособность. Что бы я добавил к вашим комментариям – это базовую идею о том, что одна из причин конкуренции – это то, что людям нужны ресурсы. Людям нужны разные вещи, и часто они готовы даже воевать, чтобы получить их. Конкуренция за ресурсы может быть и естественным процессом, а не только психологической подоплекой.



Питер Тиль: Я могу возразить, что такое понятие, как престиж, например, не является редким ресурсом.



Рид Хоффман: Но люди очень его ценят, настолько, что воюют из-за не него. Когда вы являетесь СЕО, то каждый день к вам приходят люди и требуют новых должностей, при этом набор их обязанностей существенно не изменяется.



Питер Тиль: Это правда, в PayPal мы тоже испытали на себе беспощадный феномен жажды более высокой должности. У нас было множество вице-президентов, потом масса старших вице-президентов. Если рассматривать этот феномен в ретроспективе, то он, возможно, не был таки уж стабильным. Но нас купили до того, как успела разразиться буря.



Рид Хоффман: Возвращаясь к вашему вопросу, для начинающих компаний очень важно избегать конкуренции, потому что вы не сможете изолировать ее, превратив только в один фронт. Конкуренция атакует вас на клиентском фронте, в сфере найма сотрудников и финансирования, в области развития бизнеса – на всех этих фронтах. Когда вы один из многих, ваша работа становится гораздо тяжелее, а она и так уже достаточно тяжелая. Великая стратегия основания компаний — еретическая, и она является верной. Она гарантирует, что, по крайней мере в течение первоначального периода, никто не будет вас преследовать. Со временем, вас все-таки начнут преследовать, если вы занимаетесь чем-то хорошим. Этим можно объяснить и конкуренцию Microsoft и Google, которое вы осветили как нечто странное. У каждой их компаний есть своя модель получения прибыли, своя золотая жила. На старте они были достаточно разными. Их золотые жилы позволяли им финансировать нападения на золотые жилы друг друга. Если вы сможете разрушить чужой источник, то в конце концов, сможете и победить противника.



Питер Тиль: Критика такого оправдания конкуренции состоит в том, что момент «в конце концов» никогда не наступает в запланированное время. Microsoft теряет по миллиарду долларов в год на Bing.



Рид Хоффман: Возможно, что этот сценарий не работает для технологических компаний настолько хорошо, насколько работал раньше. Поиск – это непрерывная битва. Но есть и другие виды успеха. Посмотрите на Xbox. В этом случае сработало решение Microsoft продолжить конкуренцию. Когда Sony сделала неверный шаг, приставка Xbox стала действительно жизнеспособной франшизой. Стратегия Microsoft в том, чтобы быть владельцем всего ценного ПО на настольных компьютерах и в остальных комнатах, а не только отдельными продуктами. Поэтому в случае с Xbox, Microsoft вошла в гостиные. Xbox – сложная вещь. Однако конкуренция поддерживается за счет ощущения, что в этой идее много денег. Поэтому, если у вас стартап, и вы нашли немного золота, то можете рассчитывать на конкуренцию со всех сторон, включая и самые маловероятные.



В некоторых случаях конкуренция принимает более простые формы, и это дает вам бòльшую свободу действий. Например, банки с большим трудом вводят инновации, и это сыграло на руку PayPal. В более сложных сценариях конкуренции вы действительно должны придумать что-то инновационное, чтобы выиграть. Сложная конкуренция при отсутствии серьезного преимущества ведет к войне на выживание. Люди могут быть втянуты в жестокие конкурентные войны соблазном заполучить золотую жилу. Это как гоняться за рогом изобилия в голодных играх вместо того, чтобы просто убежать в лес. Иногда люди оправдывают это, убеждая себя в том, что «если мы не будем бороться здесь, мы будем бороться где-то еще». Иногда это годный аргумент, а иногда нет. Но обычно это просто погоня за золотой жилой.



Питер Тиль: Однако люди не очень хорошо умеют оценивать вероятность. Неразумно тратить все свои деньги, пытаясь получить чужие, если вероятность вашего успеха мала. Я думаю, в этом присутствует сумасшедший психологический аспект. Это не трезвый расчет, потому что значительные усилия тратятся на то, что возможно, вообще невыгодно.



Рид Хоффман: Это правда, что подражать гораздо легче, чем изобретать. У многих людей не получается изобретать что-то новое. iPhone в синем корпусе, треугольные кард-ридеры вместо квадратных – это не изобретение. Если вы действительно можете изобретать классные вещи, это жизнеспособная стратегия. Однако большинство людей не умеют этого, и вот мы видим высокую конкуренцию.



Попутное замечание на тему изобретений и инноваций: когда у вас появляется идея для стартапа, посоветуйтесь с людьми из своего окружения. Спросите у людей, что они думают об этом. Не ищите лести. Если большинству ваша идея понравится сходу, и они назовут вас гением, то дело плохо – скорее всего, ваша идея очевидна и не сработает. Что вам нужно, так это действительно продуманный ответ. Примерно две трети людей из моего окружения думали, что LinkedIn – это глупая затея. Это очень умные люди. Они поняли, что ценность социальной сети без миллиона пользователей – нулевая. Но они не подозревали о тайных планах, на основании которых мы верили, что проект выстрелит. Мы получили первый миллион пользователей в течение 460 дней. Сейчас мы растем в темпе 2 пользователя в секунду.



Питер Тиль: Один из самых впечатляющих моментов проекта LinkedIn – это стратегический подход к тому, о чем никто и не думал – о социальной сети для бизнеса. 460 дней – это достаточно быстро, но не безумно быстро. PayPal пришел к миллиону пользователей за 4-5 месяцев… (пауза, смех). Однако, несмотря на то, что вам всегда нужно расти быстро, вы также должны быть в состоянии расти медленно. Если вы нацелены на низкоконкурентную нишу, то 460 дней – это большой срок. У вас больше времени на то, чтобы построить хорошее основание, а затем реализовать и поддерживать проект.



Рид Хоффман: Очевидно, что важно нацелиться на ту нишу, которая не занята. Главный вопрос в том, что вы будете делать, как только все о вас узнают. У вас должно быть какое-то серьезное конкурентное преимущество. Что это? Скорость? Инерция? Сетевой эффект? Это может быть много вещей сразу. Вы должны хорошенько продумать этот момент, потому что люди сразу же начнут вас преследовать, как только вы найдете что-то ценное. Вы нашли свою золотую жилу, теперь нужно ее защищать. Всегда проще прийти и забрать чужое золото, чем найти свой источник. У вас должен быть план для долгосрочного доминирования на своем рынке.



Социальные сети хорошо себя чувствовали и до появления LinkedIn. В самом начале конкуренция за нишу, в которой существует Linkedin, была достаточно высокой. Но остальные компании, которые были сконцентрированы на социальных связях в бизнесе, хотели продавать свои услуги компаниям. Они думали, что компании сами построят сети. LinkedIn, конечно же, хотел фокусироваться на людях, и остался верен своему видению. Ужасно легко потерять масштабное видение вещей. Люди всегда следят за СЕО и рассказывают апокалиптические истории о том, что мы все умрем, если не поменяем стратегию, чтобы противостоять конкуренту Х. Если вы будете делать акцент на всем сразу, то вы обречены вести войну без четкого видения общей картины, и вы, конечно, проиграете.



Также есть вариант, который относится к людям. Люди ищут свое собственное золото – карьерные шаги, престиж, статус. Если множество людей конкурируют за такие вещи, то, как вы сказали, это сценарий внутренних катаклизмов в компании.



У нас в LinkedIn мы боремся с этим, создавая четкую ролевую структуру, во многом похожую на вашу в PayPal. Но мы создаем такую структуру для команд, а не для отдельных людей. Каждая команда получает свой круг обязанностей. Одна команда отвечает за рост, мобильную версию, или какие-то элементы платформы. Иногда сферы обязанностей пересекаются. Случайные конфликты неизбежны, но они управляемы. Плюс в том, что каждая команда функционирует, как отдельный стартап. У каждой команды есть свои четкие цели и метрики. Время от времени вы должны что-то фиксить или рефакторить, и это нормально. Изменение курса движения группы и различные подходы к расстановке приоритетов могут вызывать конфликты. Но это того стоит. На самом деле, это плохой признак, если вам не нужно иногда реорганизовать работу ваших сотрудников для повышения ее эффективности.



Ключевой момент, который нашли в PayPal, это то, что вы даете людям возможность добиться успеха. Возможно, они не во всем будут согласны с таким подходом, они и не должны. Просто должен быть какой-то разумный метод заинтересовать людей. Это лучший способ избежать внутренний конфликт. Другой путь – это прохождение всего замкнутого круга «мы против них» — также очень мотивирует. Но этот путь рискованный: постановочная война может стать настоящей. Такой подход может размыть ваши долгосрочные цели и, как рассказывал Питер, ваши инженеры могут начать проектировать бомбы.



Питер Тиль: Внешняя война – это очень эффективный способ сфабриковать внутренний мир. В марте 2000 года у PayPal на банковском счету было 15 миллионов долларов. Деньги должны были закончиться через 6 недель. Наш финансовый директор Ролеф Бота считал, что ситуация очень тревожная. Он вполне обоснованно поделился своими опасениями со всеми. Но инженеров это не заинтересовало.



Единственное, что имело для них значение – это победа над X.com. Их абсолютно не волновало, если в процессе наша компания обанкротилась бы.



Рид Хоффман: Так что вы не можете полностью погрузиться в режим войны. Вы должны выработать стратегию, как избежать внешней и внутренней конкуренции. Это может вас завести очень далеко, но конкуренция неизбежна. Даже если вы разрабатываете хорошие проекты с сетевыми эффектами, люди не всегда умны. Они все равно будут с вами конкурировать, даже если это для них невыгодно. Поэтому вы должны выстроить стратегию, как работать с конкурирующими силами, как внутри компании, так и во внешнем мире.



В мире технологий, пейзаж меняется в зависимости от того, какие технологии становятся доступны. Oracle и Siebel доминировали в сфере корпоративного ПО, потому что они доминировали в сфере заключения сделок. А потом появились облачные технологии, и теперь у вас есть абсолютно новый тип продукта, который выполняет те же функции. За последнее десятилетие были созданы действительно крупные компании. SalesForce является типичной компанией, которая добилась успеха и выпустила свои акции.



Питер Тиль: И SalesForce была основана Ларри Эллисоном, чтобы составить конкуренцию Siebel в разработке CRM. Затем она преуспела и выросла, и теперь, конечно, Oracle ненавидит SalesForce.



Рид Хоффман: Это еще раз подчеркивает неизбежность конкуренции. В технологическом мире, если вы не думаете постоянно, как поймать следующую волну, то одна из них поймает вас. Yahoo была монополистом интерфейсной части Интернета в 2000. У нее была идеальная стратегия. Но компания не стала адаптироваться, не принимала во внимание социальные и другие тенденции, и это уже было не так идеально. И вот, спустя всего лишь каких-то десять лет, и не поймав несколько ключевых технологических волн, Yahoo находится в совершенно другом положении.



Питер Тиль: На прошлом занятии мы говорили о секретах. У вас должен быть секретный план. Не у всех компаний есть план, не говоря уже о секретном плане. Это сложно, потому что секреты других хранятся в тайне, и мы можем о них ничего не знать. Но, принимая во внимание эту оговорку, как вы думаете, у каких компаний лучшие секретные планы?



Рид Хоффман: Мне кажется, у Mozilla есть хорошие планы. Они понимают, что происходит переход от десктопных приложений к мобильным. Они отличаются от традиционных компаний тем, что не пытаются создать закрытую франшизу, а стараются сохранить открытую экосистему для инноваций. У Quora есть интересные планы, как предоставить людям доступ к знаниям. Dropbox также интересен, и, возможно, у него большие планы, помимо того, чтобы предоставлять жесткий диск в облаке. Основная мысль – это то, что если у вас нет оригинальной и глубокой идеи, возможной золотой жилы, то у вас нет ничего. Не все идеи срабатывают. Но у вас должна быть именно такая.



Питер Тиль: Один из хороших уроков, которые можно вынести из игры в шахматы, это то, что даже плохой план лучше, чем его полное отсутствие. И тем не менее, обычный случай – это когда плана нет. Когда я в прошлом году преподавал на юридическом факультете, я спросил у студентов, что они хотели бы сделать в своей жизни. Большинство понятия не имело. Несколько человек хотели стать партнерами в юридических фирмах. Еще меньше студентов думали, что они смогут стать партнерами, если приложат усилия. Большинство собиралось поработать несколько лет в юридических конторах, а «потом видно будет».



В общем-то это хаос. Вы должны либо любить то, чем занимаетесь, верить в то, что это прямой путь к чему-то другому, либо думать, что это непрямой путь к чему-то. Добавление строчек в свое резюме каждые два года, думая, что это расширит ваши горизонты – это не вариант. Если вы поднимаетесь на холм, вы должны время от времени немного отступать и смотреть на этот холм. Если вы только маршируете и не оцениваете прогресс, то вы просто состаритесь и в конце концов поймете, что холм был совсем невысокий.



Одна из причин, по которой люди не хотят думать о будущем – это то, что им не нравится меняться. Немодно планировать что-то и верить в то, что у вас есть какое-то преимущество, которое вы можете использовать для реализации каких-то проектов.



Рид Хоффман: Люди также недооценивают, насколько велико должно быть их конкурентное преимущество. Это должно быть действительно комплексное конкурентное преимущество. Если ваши технологии только чуть-чуть лучше или ваши исполнители немного лучше, чем у конкурентов, то вы проиграете. Незначительные улучшения редко являются решающими. Вы должны планировать быть в 10 раз лучше конкурентов.



Питер Тиль: Я помню чью-то речь для лифта о технологии антиспама. Автор обещал, что технология будет лучше, чем все существующие примеры антиспама, что звучало просто отлично, потому что в этой сфере работает около 100 компаний. Проблема была в том, что требовалось полчаса, чтобы объяснить, почему она предположительно была лучше. Это не было краткое предложение типа «Мы в 10 раз лучше / дешевле / быстрее / эффективнее». Любое улучшение было, возможно, совсем незначительным. Покупатели не дадут вам полчаса, чтобы убедить себя в том, что ваш антиспам лучше, чем остальные. Получасовая речь об антиспаме – это просто очередной спам.



Ситуация немного накаляется: есть ли способ остаться на гребне волны, до того, как она вас поглотит?



Рид Хоффман: Мы спрашивали у потенциальных сотрудников в Greylock, как они распределят инвестиции в размере 100 тысяч долларов между приложениями на iOS и Аndroid, если бы им пришлось делать ставки на будущее. Единственный неправильный ответ – это распределение вложений 50/50. Это единственный ответ, который эквивалентен ответу «Я не знаю». Продумайте ответ и займите какую-то позицию. У вас появится свое видение вопроса. Это видение – или, если быть более точным, способность иметь свое видение – именно оно поддержит вас над волной.



Еще одна важная вещь – это важность круга общения, своей сети. Знакомьтесь с умными людьми, разговаривайте с ними. Они в курсе того, что происходит. Они видят такие вещи, о которых другие и не подозревают. Если вы пытаетесь проанализировать все сами, вы многое упускаете из виду. Беседуйте с такими людьми о том, что происходит вокруг. Теоретически, стартапы равномерно распределены по всем странам и государствам. На практике все совсем не так. Кремниевая долина – это сердце стартапов. Почему? Ответ прост: круг общения. Там люди разговаривают друг с другом.

ТЕЛЕГРАМ

Канал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками

Книжный Вестник

Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)

Поиск книг

Свежие любовные романы в удобных форматах

Любовные романы

О психологии, саморазвитии и личностном росте

Саморазвитие

Детективы и триллеры, все новинки

Детективы

Фантастика и фэнтези, все новинки

Фантастика

Отборные классические книги

Классика
ВКОНТАКТЕ

Цитаты, афоризмы, стихи, книжные подборки, обсуждения и многое другое

Книжный Вестник
БИБЛИОТЕКИ

Библиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории

Любовные романы

Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров

Фантастика

Самые популярные книги в формате фб2

Топ фб2 книги