Trader Joe's против Wal-mart

ЛЕН ЛЬЮИС

Trader Joe’s

против

Wal-Mart

Как маленькие магазины

побеждают розничных гигантов

Перевод с английского

ВЕРШИНА

Москва

Санкт-Петербург

2006

Оглавление

Предисловие к русскому изданию 6

Введение 9

Глава 1. Не бойтесь быть другим 17

Глава 2. Придерживайтесь последовательной стратегии 41

Глава 3. Убрать посредника 58

Глава 4. Приносите людям радость 78

Глава 5. Изучите своего целевого потребителя 97

Глава 6. Старайтесь предоставлять большую ценность

за меньшую цену 115

Глава 7. Открывайте благоприятные места 133

Глава 8. Постоянно вводите новшества 151

Глава 9. Воспитывайте преданных сотрудников 171

Глава 10. Перехитрите конкуренцию 187

Глава 11. Не нужно хвастаться 207

Эпилог 228

Благодарности 235

Библиография 236

Об авторе 240

Предметный указатель 241

Предисловие к русскому

изданию

Когда ко мне попала эта книга, я сначала отнесся к ней весьма пре­небрежительно ...

Что меня смутило? Яркая обложка и игривое название, ко­торые, как оказалось, абсолютно не соответствуют содержанию. Также и сеть Trader Joe’s, которую скрупулезно, до мелочей опи­сывает и анализирует автор, мимикрирует под безопасного для конкурентов чудака и благодаря этому захватывает новые и новые рынки.

Конечно, не только и даже не столько мимикрия является секре­том успеха этой сети. А что же? Ее уникальная концепция, трудная для копирования. Узнав об этой сети, я пожалел, что она еще не пришла в Россию и что я не являюсь ее клиентом.

Почти уверен, что вы выбираете тот или иной магазин для поку­пок по одному из трех признаков: цена, местоположение, полнота ассортимента; или по совокупности этих признаков. В то же время, если бы вас привезли в один из этих магазинов с закрытыми глазами, боюсь, что вы не смогли бы понять, в каком именно супермаркете вы находитесь.

В этой связи вполне понятны опасения российских розничных сетей по поводу прихода в Россию Wal-Mart — при нынешних условиях шансов сохранить независимость от этого гиганта просто нет, потому что конкурировать чаще всего мы умеем только по цено­вому признаку, а с Wal-Mart конкурировать по ценам невозможно! Даже сейчас, до его прихода, сети лихорадит. Магазины то закрыва­ются, то открываются вновь уже под другими названиями. Громкие открытия заканчиваются тихими сменами вывесок или просто уходом с рынка. В профильных деловых изданиях только и разговоров, что о поиске концепций, да вот результатов почти не видно. Конечно, есть и исключения, но их пока еще очень и очень мало.

Эта книга может послужить толчком к формированию собственной концепции для владельцев или управляющих розничными сетями. Она также может послужить отправной точкой для рождения новой, ни на что не похожей сети розничных магазинов, особенно в формате «магазинов за углом» или «магазинов у дома», ибо, с одной стороны, это очень перспективный рынок, с другой стороны, сейчас он настолько «серый» и непонятный, что занять на нем место еще можно.

В книге, которую вы держите в руках, анализируется все, что имеет отношение к концепции развития розничной сети (да, пожалуй, и любого другого бизнеса):

дифференциация;

уникальное торговое предложение;

стратегия развития;

получение большей прибыли за счет уникальной концепции;

экономическая мимикрия;

методика формирования товарного ассортимента;

взаимоотношения с поставщиками;

собственные торговые марки;

рекламная стратегия и построение бренда;

взаимоотношения с покупателями;

изучение целевого потребителя;

ценность и цена;

подбор площадей и помещений под магазины;

постоянное развитие сети;

стратегия конкурентной борьбы;

подбор, обучение и развитие сотрудников;

логистика;

синергетический эффект от всего вышеперечисленного.

И, что немаловажно, эта книга была написана совсем недавно, и все, что в ней анализируется, существует здесь и сейчас.

Именно поэтому «Trader Joe’s против Wal-Mart» будет полезна для всех, кто имеет отношение к розничной торговле. Для тех, кто думает, как дать новый толчок развитию бизнеса (не только сетевого розничного, но и любого другого). Для тех, кто задумывается ° будущем и о своем месте в нем. Для тех, кто еще только учится, но собирается связать свою жизнь хотя бы с одним из направлений, перечисленных в списке. Для просто любопытствующих, так как в книге собрано очень много интересной и полезной информации.

Иными словами, это книга для всех думающих, сомневающихся и ищущих.

Приятного вам чтения!

Д. В. Кузин,

генеральный директор ООО «Главное Управление»

Введение

Нa протяжении последних 75 лет отрасль супермаркетов принимала столько разнообразных форм, что все иупомнить-то сложно. Она прошла путь развития от модели старого доброго универсального магазина на углу квартала и небольшого местного рынка (где было модно хорошо обслуживать покупателей) до гигантских монстров - мегамаркетов, размером с несколько футбольных полей. Теперь все чаще и чаще встречаются автоматические кассовые линии самооб­служивания — предел обезличивания обслуживания клиентов.

Эта отрасль послужила великим уравнителем всех слоев общества, демократизировав пищевые и прочие потребительские продукты. Благодаря супермаркетам люди всех социальных классов получи­ли невиданную доселе свободу выбора, а также возможность по­купать свежие продукты за умеренные деньги. Героями в ранний период развития стали такие отраслевые идолы, как АР, Safeway, Publix, Kroger, King Kullen, Piggly Wiggly, Jewel, Albertsons, IGA и нескончаемая череда прочих сетевых и независимых розничных торговых компаний. Каждая из них старалась хоть чем-то отличать­ся от остальных. Эти магазины возникали, как грибы после дож­дя, везде, начиная от старых заброшенных гаражей и заканчивая первыми этажами городских зданий и гигантскими пригородными торговыми центрами. Они превратились в универсальный элемент пригородного и сельского пейзажа и в такой же мере являются ныне символом США, как и те яблочные пироги, которые производятся в их пекарнях.

Но с течением времени процессы слияний и укрупнений привели к полному исчезновению дифференциации. Результатом постоян­ного стремления к сокращению издержек и ускорению процесса от­крытия новых магазинов стало восприятие розничной торговли как процесса массового производства. «Семейные магазины» уступили место новому поколению розничных мегаторговцев, большинство из которых практически ничем не отличаются друг от друга. И все же один торговец продуктами гастрономии умудрился выжить (и добиться процветания) именно благодаря своим отличиям от всех остальных. Это — загадочная компания со странными стратегией ведения дел и названием, а также продуктами, которыми он торгует, — Trader Joe’s.

Эта относительно небольшая компания с главным офисом в Монровии, штат Калифорния, является предметом горячих обсуждений (и зависти) консультантов, конкурентов и прочих наблюдателей за ходом дел в отрасли розничной торговли, которые не оставляют по­пыток разложить по полочкам и провести анализ причин ее неожи­данного успеха. И теперь, впервые в истории, мы представляем вам книгу, целиком посвященную этой сети, в которой вам будут пред­ложены способы приложения этих проверенных стратегий в бизнесе практически любого типа.

Успех Trader Joe’s кажется еще более удивительным, если учитывать, что отрасль супермаркетов в Соединенных Штатах отличается предельной «перенасыщенностью». Гораздо более крупные конку­ренты не на жизнь, а на смерть бьются за сердца, мысли и кошельки потребителей. У большинства магазинов возникают большие за­труднения при попытках дифференцировать себя от конкурентов, и только единицы настроены на удовлетворение разнообразных потребностей сегодняшних покупателей.

В конечном итоге секрет успеха Trader Joe’s заключается в простоте организации работы и в предельной ясности поставленной цели. Она ставит перед собой задачу обеспечивать своих клиентов уникальными, высококачественными продуктами собственных розничных марок по весьма умеренным ценам. Работа ведется в несколько старомод­ной обстановке: в маленьких, но удобных магазинах, которые боль­ше напоминают людям лавки старых добрых бакалейщиков, нежели современные супермаркеты. Этот неброский стиль верой и правдой служит Trader Joe’s на протяжении многих лет, и за последнее деся­тилетие эта торговая сеть превратилась в одного из самых изобрета­тельных нишевых розничных торговцев в мире, который, вероятно, скоро станет феноменом общенационального (а возможно — в один прекрасный момент — и мирового) масштаба.

С момента ее основания (а это случилось более 35 лет назад) Trader Joe’s не только удавалось заставлять своих покупателей воз­вращаться в ее магазины снова и снова, но и создать свою собствен­ную культуру и контингент верных поклонников, которые вовсе не стесняются превозносить все достоинства магазинов сети даже перед незнакомцами. Еще интереснее выглядит тот факт, что это крошеч­ное розничное предприятие постоянно работает в тени некоторых из крупнейших и наиболее конкурентоспособных торговых сетей с граны. Как вы узнаете из данной книги, эти торговые сети воспри­нимают Trader Joe’s приблизительно так же, как слон воспринима­ет комара: то есть как какое-то досадное недоразумение, которое можно было бы прихлопнуть, если бы не было жаль тратить на это время и силы.

Калифорнийцы познакомились с Trader Joe’s в конце 60-х, когда предприниматель и ценитель вин Джо Куломб придумал концепцию небольшого, непретенциозного магазинчика, оформленного в тро­пическом стиле. Идея состояла в том, чтобы попытаться конкури­ровать с новой концепцией розничного торгового предприятия, известной под названием 7-Eleven. Куломб начал торговать в своих круглосуточных магазинчиках деликатесными продуктами и недо­рогими винами, львиную долю которых составляли складские остат­ки закрытых производителями ассортиментных линий. Пользуясь такой стратегией, он смог не только устоять под натиском 7-Eleven, но и достичь процветания на рынке, изголодавшемся по недорогим продуктам для гурманов, во многом сильно опередив свое время. До сих пор Trader Joe’s продолжает выделяться на фоне отрасли, где дифференциация считается ключевой стратегией... которой мало кто следует.

Trader Joe’s явно не стоит на месте. Еще несколько лет назад вся торговая сеть состояла лишь из 50 магазинов, большинство из ко­торых располагались в старых калифорнийских вытянутых в длину торговых центрах, которые больше напоминали «пришельцев» из 50-х и не соответствовали новому радикальному стилю розничной торговли. Но теперь этот уникальный продуктовый магазин нахо­дится на пути к превращению в торговую сеть общенационального масштаба. По предположениям некоторых наблюдателей, в течение десяти следующих лет она может вырасти до 2 тыс. и более магазинов, что позволит познакомиться с ее причудливым веселым творческим подходом к торговле еще более широким и разнообразным кругам клиентов, например искателям кулинарных приключений, фанатам здорового питания, любителям продуктов быстрого приготовления, да и вообще всем, кто ищет продукты высшего качества по относи­тельно низким ценам.

Клиенты Trader Joe’s настолько же уникальны, как и сама торговая сеть. Они приходят туда не за удобством процесса обслуживания, низкими ценами, сигаретами и большими упаковками продуктов. Trader Joe’s называют супермаркетом для безработных докторов наук и вообще людей со слишком высоким образованием и слишком низкой зарплатой. «Гастроном мечты для эпикурейцев-яппи, разы­скивающих брынзу из Тасмании и соус из моркови с имбирем», — так описывает эту торговую сеть один из наблюдателей. Другие ви­дят в ней место паломничества покупателей, которые более склонны собраться и всем семейством отправиться в Марокко, чем посетить Диснейленд, или для тех, кого больше интересует сорт сыра Garcia Banquero Iberico, а не Velveeta.

Хотя клиентов Trader Joe’s сложно назвать аристократами, они от­личаются относительно высоким уровнем дохода на домашнее хо­зяйство и склонностью к общественной деятельности. Более того, их приверженность компании настолько сильна, что они не гнушаются лоббировать местных политиков, застройщиков и саму компанию в целях открытия ее магазина в тех районах, где они живут. Извест­ны случаи, когда верные клиенты Trader Joe’s, не имеющие доступа к ее магазинам в своих краях, упаковывали в багаж дополнительную сумку для того, чтобы зайти за покупками, когда направлялись в те места, где были магазины этой торговой сети. Вот что такое насто­ящая верность!

К счастью, успех не испортил Trader Joe’s. Традиционное нарочи­то безвкусное оформление в тропическом и морском стиле, вплоть до рыболовных сетей, пластиковых лобстеров и «корабельных ко­манд», одетых в гавайские рубахи, по-прежнему присутствует в лю­бом из магазинов сети. Ее название стало синонимом творческого подхода к торговле, превосходного обслуживания, высочайшего ка­чества продуктов и увлекательности процесса покупки для клиентов. Эта торговая сеть явно стала одной из фавориток в отрасли, а также предметом зависти представителей исполнительного руководства практически всех компаний, начиная с Boise и заканчивая Berlin, и обеспечивает до 1300 долл., продаж на квадратный фут — покупатель, почти вдвое превышающий средние значения по отрасли.

Таким образом, средний магазин Trader Joe’s дает 12 млн. долл., про­даж в год в среднем с площади, составляющей 12 тыс. квадратных футов. Несмотря на то, что это закрытое акционерное общество не делает свои финансовые результаты достоянием гласности, аналити­ки подсчитали, что ежегодные объемы ее продаж должны составлять примерно 2,6 млрд. долл., и постоянно расти.

Такие результаты обычно более свойственно приписывать ги­гантам розничной торговли типа Wal-Mart, Costco, Target и Home Depot. Ho Trader Joe’s знает, что размер не имеет никакого зна­чения. Если на время забыть о пластиковых лобстерах, успех этой торговой сети основан на высочайшем уровне взаимного доверия, которое она создавала во взаимоотношениях со своими клиента­ми с самого момента своего рождения, — доверия, основанного на внимательном отношении к мнению клиентов и предложении вы­сококачественных собственных брендов, составляющих 80-85 % ассортимента компании.

Но состав товарного предложения диктуется и большой сосре­доточенностью компании на вопросах защиты окружающей среды и здоровья потребителей. Например, тунец ахи вылавливается без использования сетей, арахисовое масло и булочки для гамбургеров изготавливаются исключительно из натуральных составляющих, моющие средства экологически чисты, и даже изюм в шоколаде не содержит клейковины.

По этим и многим другим причинам магазины Trader Joe’s не просто популярны — они приобрели уже почти культовый ста­тус в среде их верных клиентов: поклонников здорового питания, гурманов и любителей шоколада. Когда открывается новый мага­зин, знающие эту торговую сеть люди выстраиваются в очереди загодя, чтобы только получить возможность быть среди первых, кто войдет туда.

Такой же уровень лояльности наблюдается и среди сотрудни­ков. Трудовые отношения в отрасли розничной торговли сейчас переживают не лучшие свои времена: они напряжены до предела в результате споров о размере заработной платы и льготном меди­цинском обслуживании, но в Trader Joe’s по-прежнему выстраива­ются очереди из кандидатов. Журнал Fortune постоянно включает компанию в список ста самых лучших мест для работы. Естествен­но, положительным фактором является и то, что заработная плата в сети гораздо выше, чем у конкурирующих с ней местных супер­маркетов. Даже для работающих не полный рабочий день начальная ставка составляет 8-12 долл., в час. Руководители-первогодки могут зарабатывать больше 40 тыс. долл. Менеджеры магазинов или, как их называют, «капитаны», могут получать от 140 тыс. долл., и вы­ше. И это при том, что мы не упоминаем дополнительные 15 %, которые торговая сеть вносит в пенсионный фонд каждого из своих работников.

Но доллары и центы — это всего лишь часть большой истории Trader Joe’s. В этой организации сотрудников ценят так же, как и клиентов. Их рабочие достижения оцениваются по заслугам, их мнение принимается во внимание, и нередко именно слово работ­ников магазинов определяет, какие из уникальных продуктов ком­пании попадут на ее полки. В свою очередь они дружелюбно отно­сятся к своим клиентам и взаимодействуют с ними гораздо ближе, чем большинство супермаркетов.

Эта любопытная и неожиданная комбинация хорошего мар­кетинга, низких цен, старорежимного подхода к торговле, жесто­чайшего контроля расходов, ограниченного ассортимента, почти полного отсутствия рекламы и большой доли веселья приправляется еще и хорошим чувством юмора и духом авантюризма. Любой сом­невающийся может заглянуть в Fearless Flyer — эксцентричный но­востной бюллетень этой торговой сети, новые продукты в котором представляются в шуточной манере, а иллюстрации к материалам словно взяты из альбомов Викторианской эпохи или комедийных скетчей «Монти Пайтон». На самом деле он является одним из не­многих рекламных продуктов, которые выпускает компания, и по эффективности во много раз превосходит рекламные кампании ее конкурентов, на которые те выбрасывают миллионы долларов.

Поскольку Trader Joe’s в совершенстве овладела организационны­ми дисциплинами, которые не удается освоить даже самым опыт­ным розничным торговцам, многие эксперты по проблемам отрасли говорят, что компания не укладывается ни в какие четкие определе­ния и не подходит под стандартные категории. Если уж на то пошло, го, что приносит ей успех, должно было привести к краху. Размер среднестатистического магазина компании вполовину меньше даже самого маленького местного супермаркета наших дней. В каждой торговой точке предлагается приблизительно 2500 наименова­нии товаров (для сравнения: в обычных супермаркетах — 25 тыс.). А большинство ее магазинов размещаются в относительно неболь­ших и старомодных линейных торговых центрах с ограниченным количеством парковочных мест, а не в крупных торговых центрах.

Trader Joe’s окупает все эти неудобства, поскольку работает на тех клиентов, которые заходят в магазин в надежде вместо скуки, ассо­циирующейся обычно с походами за продуктами, получить прият­ные' впечатления от «охоты» за кулинарными сокровищами. Все, но обеспечивается стараниями относительно небольшой группы, состоящей из 18-20 закупщиков, которые постоянно колесят по земному шару в поисках уникальных продуктов, которые смогут с гать товарами, продающимися исключительно в магазинах этой торговой сети под одной из ее многочисленных собственных роз­ничных марок. Компания не прекращает новаторской деятельности, выводя на рынок такие продукты, как знаменитое вино Two-Buck Chuck, которое продается в большинстве ее магазинов по 1,99 долл., и в свое время наделало большой переполох во всей калифорний­ской винной индустрии.

По ходу чтения этой книги вы сможете заглянуть за кулисы этой прославившейся своей скрытностью компании и получить более яс- I юс представление о принципах ее работы. Среди прочих факторов успеха мы рассмотрим следующие.

Каким образом компании удается выделяться в такой высоко- конкурентной и ориентированной на массового потребителя отрасли.

Как выглядит изнутри история Aldi — гигантской немецкой го­ловной компании Trader Joe’s под управлением миллиардеров- отшельников, братьев Альбрехт.

Почему Trader Joe’s начала исследовать потребительское пове­дение и как ей удалось создать уютную, непринужденную ат­мосферу для своих клиентов.

Каким образом компания избавляется от посредников в целях снижения издержек и сохранения контроля над своими това­рами.

Как и по какой причине компания выработала стратегию ис­пользования недвижимости, основным постулатом которой яв­ляется использование менее дорогостоящих площадок в менее развитых районах.

Какова история создания Two-В иск Chuck и почему этот сме­лый новаторский шаг навсегда изменил всю винную отрасль.

Почему сотрудники Trader Joe’s получают радость от своей ра­боты и каким образом компании удалось создать уютную рабо­чую атмосферу, обеспечивающую высокий уровень лояльности сотрудников.

Каким образом маленькой Trader Joe’s удается переигрывать конкурентов, в шесть раз превосходящих ее по размерам.

Почему компания избегает использования традиционных приемов рекламной и PR-деятельности, вместо этого полагаясь в основном на живое слово клиентов и другие нетрадиционные средства маркетинга.

Лучше всех о Trader Joe’s сказала, наверное, Гретхен Гогеш (Gretchen Gogesch), глава чикагской фирмы Integrate, давно ин­тересующаяся историей компании: «По сути они [Trader Joe’s] являются антропологами розничной торговли. Они наблюдают за тем, каким образом люди предпочитают проводить свое сво­бодное время, что они читают, и думают, каким образом можно стать частью их жизни. Они стараются понять не только поведение потребителя, но и все аспекты его жизни, вплоть до заботы о до­машних животных».

В этом и заключается та самая философия, которую никак не мо­гут постичь более крупные розничные компании. И теперь, в пер­вый раз в истории, вы сможете сами разобраться в том, каким обра­зом этот недомерок Давид обнаружил методы, благодаря которым он вскоре может стать Голиафом мира розничной торговли.

ГЛАВА 1

Не бойтесь быть другим

Если бы в середине 7О-х вы включили лос-анджелесскую радиостан­цию классической музыки KFAC, то скорее всего услышали бы при­мерно такое необычное рекламное объявление: «Это Джо Куломб с последней информацией о продуктах питания и винах». Конечно, Куломб не был комментатором ежедневной программы новостей.

Просто он рекламировал новинки из области продуктов питания, поступившие в продажу в постепенно растушую сеть гастрономов под названием Trader Joe’s, основанную им несколькими годами ранее.

Разумеется, этот ролик был не совсем похож на привычные крик­ливые рекламные объявления, которые можно было услышать по радио. Кроме того, другие магазины назойливо распространяли информацию о самых низких на этой неделе ценах на туалетную бумагу, стиральный порошок и куриный фарш не только по радио, но и по телевидению, и в еженедельных рекламных проспектах. Однако, стратегия, выбранная Куломбом, существенно отличалась от стратегий других сетей магазинов. Его объявления больше по­ходили на лекции, во время которых обсуждались такие актуальные вопросы, как: «Что такое Бордо?» и «Чем вино урожая этого года отличается от прошлогоднего?». Такая реклама определенно была необычной. Но ведь и мы говорим не о неком среднестатистическом Джо. Куломб и основанная им сеть гастрономов никогда не имели ничего общего с понятием традиционности.

Ищите нестандартные решения

Итак, когда и как возникла сеть Trader Joe’s? Вернемся в ко­нец 50-х, когда Южная Калифорния переживала послевоенный подъем экономики и беспрецедентный рост численности населения за счет людей, приезжавших в «Золотой штат»[1] в поисках «кали­форнийской мечты»[2]. Этот штат также привлекал людей нетороп­ливым образом жизни под теплыми лучами калифорнийского солн­ца. Примерно в то время Джо Куломб, окончивший в 1954 году бизнес-школу Стэндфордского университета, представил на рас­смотрение нескольким своим бывшим профессорам необычный бизнес-план. Он предложил создать сеть гастрономов. Продукты для них должны были закупаться оптом, а затем заворачиваться в новую фирменную упаковку и продаваться по умеренным ценам образованным, но не обязательно состоятельным покупателям. Говорят, что профессора без энтузиазма отнеслись к его предло­жению, что было неудивительно, поскольку в те дни гастрономы такого рода были большой редкостью. В то время процветали ма­газины, которые сосредоточивались исключительно на покупателях с высоким доходом. Кроме того, тогда на рынке преобладали това­ры национальных марок. Потребители, которые тогда не отлича­лись особыми кулинарными вкусами, независимо от цены скорее бы предпочли купить сливочный сыр марки Philadelphia, чем по­пробовать французский Neufchatel.

Тем не менее, Куломб, который был хорошим предпринимателем, не боялся трудностей. Он не отказался от своих планов и в 1958 году приобрел маленькую сеть продовольственных магазинов Pronto. Сеть Pronto состояла из трех небольших и ничем не примечатель­ных магазинов, расположенных на территории процветающего района Пасадена и поблизости от него. Поскольку приток иммиг­рантов из восточных штатов не ослабевал, розничная торговля про­дуктами питания в Южной Калифорнии превратилась в стабильный и высокоприбыльный бизнес, для которого не существовало таких проблем, как минимальный коэффициент прибыльности и нехват­ка рабочей силы. Крупные сети магазинов конкурировали как друг с другом, так и с меньшими по размеру независимыми продукто­выми магазинами. Сеть Pronto сосредоточилась на специальных товарах и товарах по сниженным ценам. У нее было мало конку­рентов, и она достигла успеха, обслуживая сектор рынка, которым не интересовались другие магазины. Однако во время социальных волнений в 60-е сеть Pronto столкнулась с угрозой, которая могла создать серьезные проблемы для развивающегося бизнеса Куломба. Сеть магазинов 7-Eleven, основанная в Техасе 30 годами ранее, активно расширялась в западном направлении вместе с миграцией 11аселения. В 1963 году компания приобрела в Калифорнии сеть су­пермаркетов Speedee Mart, занялась франчайзингом и начала стре­мительно расти.

Существует легенда о том, что Куломб, отдыхая где-то на Карибском побережье, размышлял о стратегии борьбы с этим новым конкурентом, когда ему пришла в голову мысль использовать тро­пическую тематику и сосредоточиться на создании магазинов, тор­гующих обычными продуктами и предлагающих большие скидки. Кроме того, его вдохновил роман «Торговец Горн»[3], в котором описывались приключения торговца и путешественника в Эква­ториальной Африке в XIX веке. Этот роман очень заинтриговал Куломба, который всегда любил путешествия и открытия. В итоге в 1967 году он изменил название своей сети супермаркетов Pronto Markets на Trader Joe’s.

Несмотря на то, что легенда об отдыхе на Карибском побережье — скорее фантазия, чем правда, бесспорно одно: Куломб был прони­цательным бизнесменом и хорошим знатоком человеческих душ. Он знал, что люди в большей степени склонны испытывать новые ощуще­ния и пробовать новые блюда, находясь на отдыхе. Его идея заключа­лась в создании непринужденной атмосферы, в которой люди с изыс­канными вкусами и скромными финансовыми возможностями могли бы почувствовать себя как в отпуске. Он удвоил площадь торговых за­лов своих магазинов, распорядился отделать стены кедровыми доска­ми и использовать морскую тематику в дизайне помещений. Кроме этого, сотрудники магазинов надели красочные рубашки в гавайском стиле, что также способствовало созданию атмосферы отдыха.

Куломб повысил престиж своих магазинов, торгующих экзотиче­скими товарами, когда начал закупать продукты на распродажах и из­лишки у производителей продуктов питания. Он также покупал по сниженным ценам излишки вина у оптовиков, импортеров или даже у виноделов, которые испытывали финансовые трудности. В 60-е и 70-е годы этот шаг был довольно рискованным, поскольку многие товары, закупаемые им для своих магазинов, были незнакомы боль­шинству покупателей. Однако они положительно отреагировали на данное новшество в сфере розничной торговли. Магазины Trader Joe’s предлагали своим клиентам дефицитные товары, которые не­возможно было найти в местных супермаркетах. Несмотря на то, что сегодня в магазинах сети продается не очень много товаров, куплен­ных на распродажах, эта начальная стратегия способствовала росту популярности Trader Joe’s как уникальных магазинов, где обычный поход за покупками превращался в охоту за сокровищами. Более того, проницательный подход Куломба позволил ему исключить из ассортимента своих магазинов товары национальных марок. Это означало, что ему не приходилось прибегать к занижению цен, что­бы обеспечить конкурентоспособность.

Старайтесь удовлетворить потребности

своих покупателей

Куломб однажды сказал, что его магазины ориентированы на «образованного покупателя». Это было еще одним резким от­ступлением от концепции рынка товаров широкого потребления, каковым по сути является розничная торговля продуктами питания. Куломб понимал, что ему не удастся завоевать каждого по­купателя — да он никогда и не ставил перед собой такой цели. Он осознавал, что задача магазинов Trader Joe’s состояла не в том, чтобы предложить все виды товаров всем категориям покупате­лей. В то время лишь немногие розничные магазины были ори­ентированы на покупателей с взыскательными вкусами, но цены в них были выше и они были недоступны для людей со средним достатком. Супермаркеты тогда только начинали осваивать кон­цепцию представления всех нужных товаров в одном магазине и применять знаменитую стратегию розничной торговли това­рами широкого потребления «положи побольше — и будь что будет». Только через десять с лишним лет большинство супер­маркетов начали задумываться об удовлетворении потребностей определенных демографических групп, а еще позже концепция дифференциации стала основной для индустрии супермаркетов. Даже в наши дни большинство из них продолжают противостоять концепции дифференциации, и лишь немногие достигают успеха в этой борьбе.

Куломб одним из первых выразил идею о том, что для дости­жения успеха в сфере розничной торговли магазины должны от­личаться друг от друга. С первых дней своего существования ком­пания Trader Joe’s вывела концепцию импульсной покупки на качественно новый уровень. В сущности, импульсная покупка, то есть приобретение клиентом товаров, которые он не планировал купить заранее, изначально лежала в основе деятельности всей сети Trader Joe’s. В традиционных супермаркетах по сей день товары, которые обычно покупатели приобретают спонтанно, в основном располагаются на ближайших к выходу полках или у кассовых ап­паратов.

Вместе с концепцией дифференциации возникла идея о том, что, если правильно выбрать клиентскую базу и учесть, что ваш мага­зин не сможет полностью заменить традиционный супермаркет, который люди посещают каждую неделю, ассортимент не обяза­тельно должен включать товары национальных марок. На самом деле если бы ассортимент магазинов Trader Joe’s включал товары национальных марок, то это не пошло бы им на пользу, поскольку тогда они просто ничем не отличались бы от любых других продук­товых супермаркетов.

Именно эта отличительная черта супермаркетов Trader Joe’s при­влекла внимание крупной сети немецких супермаркетов Aldi[4]

., кото­рая в итоге в 1978 году купила у Куломба сеть Trader Joe’s после поч­ти двух лет переговоров. Aldi, известная своей способностью быстро проникать на рынки, как правило, незаметно для конкурентов из сфе­ры розничной торговли, редко приобретает другие компании. Тем не менее она впервые появилась на американском рынке в 1976 году, когда приобрела в Иллинойсе Benner Tea Company, владевшей се­тью небольших магазинов, похожих на те, которыми управляет Aldi в Германии. Были также проведены переговоры о приобретении сети магазинов с ограниченным ассортиментом Jewel Т в Чикаго, что мог­ло бы упрочить позиции Aldi на прибыльном рынке Среднего Запа­да, тем более, что магазины Jewel Т напоминали европейскую модель супермаркетов Aldi. Однако, тогда руководство компании Jewel Т восприняло Aldi как противника, который может стать недружествен­ным акционером. Aldi отступила, не желая тратить время и деньги на то, чтобы убедить руководство Jewel Т в обратном. Интересно, что она все же добилась своего в 1982 году, когда приобрела 10 % акций компании Albertsons, штаб-квартира которой располагалась в городе Бойзе, штат Айдахо. Сегодня Albertsons принадлежит сеть продук­товых супермаркетов Jewel-Osco, ставшая правопреемником Jewel Т после долгих лет слияний, приобретений и объединений.

Несмотря на эту задержку, немцы действительно хотели инвести­ровать в западные штаты. Зная об интересах компании Aldi, одна из американских инвестиционных компаний, осуществляющая дея­тельность в Германии, провела исследование сети магазинов Trader Joe’s. «Я отправился туда, чтобы увидеть все своими глазами, и сра­зу понял, какая это замечательная компания. Это была сеть насто­ящих специализированных магазинов», — утверждает известный писатель и консультант Дитер Брандес (Dieter Brandes), который на протяжении 14 лет занимал одну из руководящих должностей и был членом совета управляющих в Aldi. Во время работы в компании Брандес контролировал процесс приобретения Trader Joe’s. Он не стал называть цену, которую в итоге заплатила Aldi за сеть Trader Joe’s, однако назвал эту сделку «замечательной».

Отличайтесь от других

Описывая Trader Joe’s, Брандес вспоминает работу о конкуренто­способности компаний, написанную известным экономистом, про­фессором Гарвардской бизнес-школы, одним из ведущих специали­стов в сфере конкурентной стратегии Майклом Портером (Michael Porter). «Портер разделил компании на три типа: дифференциа­торы (компании, отличающиеся от других), организации, жест­ко ограничивающие расходы, и все остальные, не имеющие четко выраженной концепции, — замечает Брандес. — Компания Trader Joe’s определенно была дифференциатором и отличалась от других больше, чем любая другая сеть магазинов в США или где-либо еще в то время».

Своим успехом она обязана Джо Куломбу, которого Брандес называет одним из самых изобретательных среди известных ему предпринимателей. Он настойчиво пытался разработать новую концепцию розничной торговли, закупая лучшие импортные това­ры и продавая их по умеренным ценам. По меньшей мере два раза в год он ездил во Францию и Швейцарию, где закупал вина, сыры и другие деликатесы. Он также стремился подчеркнуть ориентацию его магазинов на здоровую пищу, и когда руководство Aldi пред­ложило ему продать сеть Trader Joe’s, он уже вложил значительные средства в частные торговые марки.

К тому времени сеть Trader Joe’s включала 23 магазина, и все они по замыслу Куломба были оформлены в непринужденном тро­пическом стиле. Самый примечательный из них был расположен в Голливуде. Стены этого магазина были украшены фотографиями с автографами всех звезд кино и телевидения, которые регулярно приходили туда за покупками.

После визита в Калифорнию, где он подружился с Куломбом и его женой, Брандес пригласил талантливого предпринимателя в Герма­нию на переговоры с Тео Альбрехтом (Theo Albrecht), который вместе со своим братом Карлом основал компанию Aldi. «Я встре­тил его в аэропорту в Дюссельдорфе и спросил, не желает ли он поо­бедать, — вспоминает Брандес, который предложил Куломбу на вы­бор несколько самых лучших ресторанов города. — Однако он всего лишь хотел попробовать настоящую немецкую колбасу».

С самой первой встречи Куломб и Альбрехт нашли достаточно много точек соприкосновения. Ведь оба они были очень целеуст­ремленными, творческими предпринимателями, построившими свой бизнес практически с нуля. Когда Альбрехт впервые увидел один из магазинов сети Trader Joe’s, он убедился в правильности своего решения купить эту сеть, поскольку корпоративная культура Trader Joe’s очень походила на корпоративную культуру Aldi. Кроме того, магазины обеих компаний занимали примерно одинаковую площадь и предлагали ограниченный ассортимент товаров.

Джо Куломб не испытывал восторга в отношении компании Aldi и несколько раз прерывал переговоры. Для него это не было во­просом денег. Просто он считал, что объединять магазины Trader Joe’s и Aldi — все равно, что смешивать огонь и воду. Он понимал, что эти две компании имели много общего, несмотря на то, что они осуществляли деятельность в различных секторах сферы рознич­ной торговли: магазины Aldi были ориентированы на покупателей с низкими доходами и в основном предлагали бакалейные товары повседневного спроса, а не гастрономические изыски. «Беспокой­ство Куломба росло по мере развития переговоров, — рассказывает Брандес. — Его пугали различия в ассортименте товаров. Но больше всего его волновало то, что сеть Aldi в его представлении была орга­низационной машиной, в которой все было хорошо организовано и находилось на своем месте. Такой подход сильно отличался от того, к которому он привык».

Куломба также волновала судьба его служащих, многие из кото­рых были вместе с ним с самого начала. «В то время ему принад­лежали 60 % акций компании, а остальные 40 % принадлежали служащим, — говорит Брандес. — Он чувствовал ответственность за своих подчиненных и немного опасался изменений, которые мог­ло произвести руководство компании Aldi после приобретения сети Trader Joe’s, включая изменение названия на Aldi. Однако это ни­когда не входило в наши намерения». Руководство Aldi девять раз посещало Лос-Анджелес для переговоров с Куломбом и его служа­щими, ив 1979 году сделка все же была заключена.

В работе сети не было произведено никаких немедленных изме­нений. Однако со временем встал вопрос о контроле расходов и введении в калифорнийской сети некоторых методов работы, принятых к Aldi. По всей видимости, эти изменения были не по душе Куломбу, и он уволился в 1988 году, когда сеть уже насчитывала 26 магази­нов, а объем продаж составлял 145 млн. долл. По словам Брандеса, Куломб был предпринимателем, а не служащим. В то же время не­которые специалисты полагают, что отношения между Куломбом и Альбрехтом, и без того натянутые, окончательно испортились. Эти двое спорили по любому вопросу, начиная от сбыта и закан­чивая набором персонала для магазинов или сдерживанием расхо­дов. Любопытно, что жесткий контроль расходов всегда был одним из краеугольных камней в стратегии успеха сети Trader Joe’s наряду с программой постепенного расширения сети и ограничением рек­ламной деятельности.

После продажи компании Trader Joe’s Куломб нашел применение своему таланту и творческому мышлению. И хотя он больше не ру­ководит своим детищем, на момент написания этой книги он остается членом совета управляющих сети Cost Plus World Markets[5]

. и калифорнийской сети небольших супермаркетов для состоятельных покупателей Bristol Farms[6]. Он продолжает много путешествовать и раз­мещает рецензии и комментарии о различных продуктах питания и винах со всего мира на своем веб-сайте (http://www.winejoe.com

). Он регулярно публикует статьи, в которых рассказывает читателям о винах из разных уголков земного шара.

Интересно, что в настоящее время практически отсутствует пе­ресечение между ежедневными операциями сетей супермаркетов Aldi и Trader Joe’s (если таковое вообще существует). «Я думаю, что сеть Trader Joe’s стала продавать больше товаров прямо из ко­робок и с транспортных паллет, что, вероятно, было заимствовано из практики Aldi. Однако у нее до сих пор есть свои постоянные покупатели, к числу которых относятся знающие люди, которые хорошо разбираются в продуктах питания и винах и покупают их непосредственно у продавцов из Европы или откуда-либо еще», — говорит Брандес. Он также считает, что сеть Trader Joe’s в опреде­ленном смысле извлекает выгоду из значительных ресурсов и вли­яния сети Aldi.

Торопитесь медленно

Несмотря на то, что Куломб был талантливым предпринимателем и сеть Trader Joe’s была определенно его детищем, он всегда при­слушивался к советам людей, которых уважал. Одним из них был его знакомый по колледжу Джон Шилдс (John Shields), который впоследствии стал председателем совета директоров компании Trader Joe’s. Шилдс вспоминает, что первоначальная концепция сети Trader Joe’s пришла Куломбу в голову, когда магазины еще работали под названием Pronto. «Я помог Джо составить первоначальный бизнес-план, который мы тогда называли белой книгой, — рас­сказывал Шилдс несколько лет назад в одном из редких интервью с профессором Университета Пеппердин Марком Маллингером (Mark Mallinger). — На протяжении многих лет он присылал мне ежемесячные отчеты и многие другие документы. Поэтому я дейст­вительно знал почти все о положении дел в компании и предложил Джо несколько своих идей. Создание сети Trader Joe’s было сродни эволюции».

Когда в итоге в 1989 году Шилдс занял пост председателя совета директоров, ему предстояло принять непростое решение: стоит ли расширять сеть. Даже сегодня, когда Trader Joe’s насчитывает более 200 магазинов, специалисты продолжают бурно дискутировать на эту тему. Тем не менее, сегодня дискуссии сосредоточены не на том, имеет ли смысл расширяться, а на том, каким образом и насколько быстро Trader Joe’s может расти, не упуская из вида факторы, бла­годаря которым она достигла такого успеха.

Шилдс вспоминает, что в 1991 году он был серьезно озабочен проблемой роста компании в долгосрочной перспективе. Он по­нимал, что на западном побережье можно открыть еще примерно 100 магазинов, но его беспокоили перспективы географического расширения необычной компании Trader Joe’s. «На западе от нас был Тихий океан, на севере Канада, на юге — Мексика, а на восто­ке — пустыня и горы, — вспоминает он. — На самом деле достаточно крупные населенные пункты встречались только на Среднем Западе. Это означало, что нам было необходимо двигаться на восток».

Интересно, что руководство компании Aldi никогда не плани­ровало развитие сети Trader Joe’s в национальном масштабе. Из­начально единственной стратегией было расширение в северном направлении в сторону Сан-Франциско. Как отмечает Брандес: «В компании Aldi было не принято разрабатывать долгосрочные стратегические планы. Руководство придерживалось стратегии по­степенного развития. Куломб действовал точно так же. Для этого у него не было никакой специальной стратегии. Он просто совер­шенствовал компанию шаг за шагом, то есть проводил политику постепенного развития».

Проблема заключалась в том, что лишь немногим розничным се­тям, независимо от их типа, удавалось добиться успеха при строи­тельстве магазинов в отдаленных регионах. Шилдс на собственном опыте убедился в этом, когда работал в сети универмагов Mervin’s, поэтому он нервничал еще больше. Руководство Mervin’s попро­бовало применить такую же стратегию, приняв решение расширять сеть от западного побережья в направлении Техаса, что в итоге обернулось значительными убытками.

Не желая дважды совершать одну и ту же ошибку, Шилдс и его рабочая группа потратили целый год на разработку бизнес-плана расширения сети Trader Joe’s. В качестве направления был выбран коридор от Бостона до Вашингтона шириной 500 миль[7], в преде­лах которого было расположено больше колледжей и университетов, чем в любом другом районе США. Он получил условное название «страна Trader Joe’s».

Такой подход считался консервативным. Тем не менее, по рас­четам Шилдса, сеть должна была нести убытки в течение первых трех лет после расширения, достигнув точки безубыточности к кон­цу этого периода. Принятие решения облегчалось тем, что к тому времени сеть Trader Joe’s на западном побережье превратилась в вы­сокодоходный бизнес, что давало компании возможность финан­сировать расширение за счет внутренних ресурсов. В Trader Joe’s не любят долги и соизмеряют рост компании с ростом доходности, несмотря на то, что их не контролируют акционеры или аналитики с Уолл-стрит. Каждый новый магазин оплачивается из собственных средств. Руководство компании считает недопустимым заимствова­ние денежных средств для ускорения роста. «До тех пор пока конку­ренция не заставляет вас вступить в борьбу за удержание рыночной доли, у вас нет причин форсировать расширение сети или заимство­вать средства», — утверждает старший аналитик компании Boston Consulting Group Алекс Линтнер (Alex Lintner).

Компания Trader Joe’s, так же как и Aldi, продолжает неуклонно следовать этой стратегии. В этом заключается первая причина того, что рост сети Trader Joe’s всегда был медленным, но стабильным, в отличие от многих других компаний в сфере розничной торговли продуктами питания, которые применяли стратегию форсирован­ного расширения и закрылись, оставив большие долги в балансовом отчете. Кроме того, ни одна из них по большому счету даже и не пытается скопировать концепцию сети Trader Joe’s, поэтому у ру­ководства нет причин для спешки.

На первом этапе разработки плана расширения встал вопрос о том, удастся ли сохранить «пестрый» облик магазинов сети Trader Joe’s на расстоянии 3 тыс. миль от западного побережья. «Мы потратили много времени на обсуждение этой проблемы и в итоге пришли к вы­воду, что сможем добиться этого, если переведем примерно 25 ра­ботников компании на восточное побережье», — сказал Шилдс.

Первые два магазина Trader Joe’s на другом конце страны откры­лись в Бостоне в 1996 году. Всего три года спустя в пределах кори­дора от Бостона до Вашингтона было открыто еще 25 магазинов, и все они стали рентабельными. К 2001 году сеть Trader Joe’s имела в данном регионе 48 высокодоходных магазинов. На сегодняшний день она охватывает 215 магазинов в 18 штатах, в том числе в Ари­зоне, Калифорнии, Коннектикуте, Делавэре, Иллинойсе, Индиане, Мэриленде, Массачусетсе, Мичигане, Неваде, Нью-Джерси, Нью-Мексико, Нью-Йорке, Огайо, Орегоне, Пенсильвании, Вирджи­нии и Вашингтоне.

Сегодня Trader Joe’s продолжает активную экспансию в районе Чикаго и на близлежащих рынках в Иллинойсе, Мичигане, Индиане и Огайо. Руководство планирует открыть десять магазинов в районе Миннеаполиса и Сент-Пола в Миннесоте. Кроме того, планируется открыть несколько магазинов сети площадью 9-12 тыс. квадратных футов[8] в Нью-Йорке. Эта идея заинтересовала многих наблюдателей, однако некоторые считают ее несколько запоздалой. Для того чтобы выполнить эту задачу, компании предстоит решить ряд серьезных проблем. Во-первых, несмотря на то, что недвижимость в «Большом яблоке» всегда имеется в продаже, ее не удастся приобрести по сни­женным ценам, как обычно делает компания, покупая старые и часто взброшенные провинциальные придорожные магазины. Магазинам Trader Joe’s также придется конкурировать с большим количеством мелких гастрономов, которыми усеяны все кварталы города.

Тем не менее, магазины Trader Joe’s, напоминающие по своей эклектичности Манхэттен, готовы предложить нью-йоркцам нечто новое — а именно деликатесы по сниженным ценам. Ожидается, что когда компания все же откроет свои магазины в Нью-Йорке, объем продаж будет феноменальным и превзойдет продажи в любых дру­гих магазинах сети. Возможно, результат окажется неожиданным даже для руководства компании.

Нью-Йорк является относительно нетронутой территорией и пре­восходным рынком, где сеть Trader Joe’s сможет сосредоточиться на основных покупателях — высокообразованных и получающих слишком мало. Цены на жилье в городе очень высоки. Ежемесячная плата за однокомнатную квартиру нередко превышает 2 тыс. долл. Это означает, что людям приходится тратить существенную часть своих доходов на квартплату и оставлять себе на жизнь скромную сумму. Особенно это касается молодых жителей. Именно для них магазины Trader Joe’s являются доступной привилегией.

Сеть Whole Foods[9]

., которая, как и Trader Joe’s, предлагает своим покупателям изысканные, экологически чистые продукты и много­численные частные марки, сегодня тоже пытается завоевать Манхэт­тен. Ее магазины, расположенные в деловом районе Челси и в жилой части города в массивном здании Time Warner Center, уже пользу­ются популярностью, как у местных жителей, так и у приезжих. Тем не менее, концепция Trader Joe’s является более узкой. На Манхэт­тене, как и на других рынках, в магазинах Trader Joe’s люди научатся по-другому подходить к процессу покупки и увидят, что понятия «гурман» и «товары по сниженным ценам» не являются взаимо­исключающими.

Привлекательность простой и в то же время великолепной кон­цепции магазинов Trader Joe’s состоит в том, что они могут спокой­но сосуществовать с другими предприятиями розничной торговли. Это определенно является преимуществом в таких густонаселенных городах, как Нью-Йорк, где Trader Joe’s придется работать бок о бок с бакалейными магазинами, булочными и бесконечной вереницей закусочных, предлагающих блюда на вынос. Магазины достаточ­но невелики по размеру, что может привлечь жителей Нью-Йорка, которые не хотят тратить на покупку продуктов питания слишком много времени. Но одновременно с этим они предлагают покупа­телям разнообразный ассортимент товаров, которые практически невозможно найти в других местах, и уж точно не по таким низким ценам. На самом деле годовой объем продаж обычного магазина сети Trader Joe’s составляет 12 млн. долл. По мнению некоторых спе­циалистов, объем продаж магазина, расположенного в таком густо­населенном мегаполисе, как Нью-Йорк, где нет даже места для пар­ковки автомашин, мог бы в два раза превысить названную сумму. Тем не менее, такой рост сопряжен с целым рядом проблем.

Внутренняя часть города считается последним рубежом амери­канской розничной торговли. На протяжении десятилетий рознич­ные торговцы и застройщики игнорировали ее, предпочитая откры­тое пространство окраин или пригородные поселки [!]· Розничная торговля здесь имеет свои особенности. Строительство обходится дорого, и очень часто случаются задержки, возникающие по вине подрядчиков, профсоюзов или городских инспекторов. Цены на недвижимость будут астрономическими по сравнению с теми, к ко­торым привыкла Trader Joe’s, и вполне могут достигнуть 30 долл., за квадратный фут[10]. Клиентская база здесь будет гораздо более разнообразной сточки зрения этнической принадлежности, доходов и образования. Поставки товаров также будут проблематичны­ми из-за постоянных пробок. Кроме того, возникнет проблема предотвращения убытков и другие сложные проблемы безопас­ности, с которым до сих пор магазины Trader Joe’s не сталкивались. Очевидно, что проблем будет много. Однако если вспомнить историю компании, то она всегда успешно преодолевала трудности, встречая их во всеоружии.

Думайте о будущем

Во время любой дискуссии о компании Trader Joe’s неизменно воз­никает вопрос о том, насколько может разрастись эта небольшая сеть. Сегодня магазины сети представлены лишь в 18 из 48 штатов, в значит, существует еще огромное неосвоенное пространство. В то же время стратегия развития компании никогда не предусматривала открытие магазинов по всей территории США. Рост сети в неко­торой степени ограничен демографическими показателями, однако не настолько, как некоторые могут подумать. Успешно завоевав два побережья, компания Trader Joe’s доказала, что она представляет собой нечто большее, чем просто необычную мелкую компанию, стремящуюся удовлетворить потребности чудаков и помешанных из здоровой пище жителей Южной Калифорнии. Концепцию сети Trader Joe’s можно адаптировать под местные условия, и она счита­ется одной из самых успешных в сфере розничной торговли.

Г1о разным оценкам, сеть Trader Joe’s может разрастись до 1-2 тыс. магазинов. Компания имеет собственную материаль­ную базу и возможность использовать значительные ресурсы ком­пании Aldi и поэтому практически без ограничений может расши­ряться в любом направлении и сколь угодно быстро. Сеть всегда сама финансировала свое расширение и скорее всего будет при­держиваться этой стратегии и в дальнейшем. Более того, вероятно, она сможет вообще обойтись без помощи компании Aldi, учитывая гот факт, что Trader Joe’s предпочитает открывать свои магазины и недорогих помещениях, уже бывших в эксплуатации. Без всяких сомнений, компания превосходно умеет возвращать к жизни за­прошенные помещения.

Возможно, компания Trader Joe’s могла бы стать действительно национальной сетью. Однако ее отличие от других сетей, сделавших такой шаг, состоит в том, что Trader Joe’s никуда не торопится и ее никто не торопит. Как сказал один из совладельцев консалтинговой фирмы Cannondale Associates[11]

., Кен Харрис (Ken Harris): «Ветер не дует им в спину. Единственное, что заставляет эту компанию расширяться, — большое количество поклонников по всей стране и сдерживаемый потребительский спрос. Однако в целом Trader Joe’s не преследует цель стать национальной сетью, в отличие от, например, Kroger[12]».

Как знают многие специалисты в сфере розничной торговли, пре­жде всего проблема расширения связана не с поиском подходящих помещений, а с внедрением корпоративной культуры и сохранени­ем факторов, которые способствовали успеху компании. Как от­мечает один из руководителей проектно-консультационной фирмы Shook Kelley Кевин Келли (Kevin Kelley): «Врагом номер один для любой организации является слишком быстрый рост. Организация должна заботиться, прежде всего, об инновациях, а не об эффектив­ности работы. Когда компании растут, они нанимают управляющих для решения проблем, связанных со сбытом или с кадрами. Иногда они могут ослабить стратегию организации».

Тем не менее, руководство Trader Joe’s всегда осторожно относи­лось к росту, поэтому в этой компании не наблюдается отступлений от выбранной стратегии. Она переносит свою модель бизнеса на ры­ночные сектора, соответствующие характеристикам, которые компа­ния хочет найти в покупателях. Важно, что руководство Trader Joe’s очень хорошо умеет определять область, в которой оно хочет добить­ся роста. И очень хорошо знает, каковы предельные темпы роста.

Кроме того, приходится убеждать людей сохранять созданную культуру. Это задача не из легких, учитывая тот факт, что каждый владелец розничного магазина в стране сталкивается с проблема­ми кадров: поиск, обучение и удержание хороших работников. Сеть Trader Joe’s предлагает своим работникам щедрую заработ­ную плату и пакет дополнительных льгот, которые мы обсудим позже, в главе 9. Сейчас нам важнее поговорить об отношении служащих к работе. Бывший председатель совета директоров ком­пании Джон Шилдс всегда хорошо понимал ситуацию и объяснял её всем членам организации, что, по его мнению, стало одним из факторов, обусловивших достижения компании как в про­шлом, так и в настоящем. Когда Шилдс работал в компании, он тратил по меньшей мере два дня в неделю на посещение магазинов сети, выслушивал предложения и пожелания работников и покупателей. Нынешний руководитель Дэн Бэйн (Dan Bane) продолжает традицию своего предшественника. Он утверждает, что тоже любит посещать магазины, работать на кассах, беседо­вать с покупателями и надевать бейджик с надписью «Главный «сборщик тележек». «Все, что требуется от руководителя, — на­нять самых лучших сотрудников и обеспечить их инструментами, необходимыми для надлежащего выполнения работы, — говорит Шилдс. — Я всегда поощрял предприимчивых работников. Ка­жется, больше всего моим сотрудникам запомнилась моя корон­ная фраза: «Получайте удовольствие от вашей работы». Обычно я посещал все открытия новых магазинов и по два часа беседовал со всеми новыми работниками. Свое выступление я всегда за­канчивал словами: «Если через 30 дней вы почувствуете, что не получаете удовольствие от своей работы, то лучше увольняйтесь».

Обычно, услышав это, сотрудники магазинов смотрели на меня с большим удивлением. Но ведь большую часть жизни вы прово­ди те именно на работе. И если она вас не устраивает, нет смысла па ней задерживаться».

Такая же философия применялась и в отношении покупателей.

Оформление магазинов должно было создавать неформальную, не принужденную и уютную атмосферу, превращая поход за по­купками в приключение: вы не знаете, что найдете за следующим поворотом. Это похоже на Диснейленд для гурманов. В этом нет ничего страшного, поскольку именно такая непринужденная атмосфера дифференцирует супермаркеты Trader Joe’s от других розничных магазинов. Несмотря на внешнюю непринужденность, компания Trader Joe’s разработала хорошо организованный и тща­тельно проанализированный бизнес-план. И уж так получилось, что супермаркеты сети стали местом паломничества для многих гурманов.

В индустрии супермаркетов обычно хорошо и всегда заранее планируется одно — реклама и мероприятия по стимулированию сбыта. С момента своего возникновения крупные розничные сети усиленно сбывали товары по специальным ценам, используя доро­гостоящие рекламные средства, такие как еженедельные вкладыши, полностраничные объявления в прессе, радио, телевидение и пря­мые почтовые рассылки. Сегодня многие из них для стимулиро­вания сбыта товаров по специальным ценам используют высокие технологии, например, рекламные киоски внутри магазинов, теле­визионные экраны в проходах между полками, дисплеи на магазин­ных тележках, купоны, распространяемые через Интернет, сотовые телефоны и другие устройства беспроводной связи, позволяющие сообщить покупателям о том, какие товары продаются сегодня по специальным ценам, по радио в автомобиле, прежде чем они доедут до магазина. Несмотря на все эти приспособления и мас­су печатной продукции, на самом деле реклама супермаркетов не намного эффективнее традиционных, ориентированных на цену рекламных стратегий, которые весьма схожи между собой. Одна из причин — почти идентичный ассортимент всех супермаркетов и одинаковые цены, по которым они закупают товары у нацио­нальных производителей.

Рекламная стратегия сети Trader Joe’s всегда тщательно планиру­ется и практически не изменилась со времен Куломба, в отличие от стратегий конкурентов. Представители руководства до сих пор вы­ступают с непритязательными обращениями по радио. Кроме этого компания ежемесячно выпускает рекламный проспект под названи­ем Fearless Flyer, который печатается на дешевой газетной бумаге

и содержит иллюстрации в стиле Викторианской эпохи[13][14]. Должност­ные⁴ лица с Мэдисон-авеню, вероятно, содрогнутся, увидев эту ди­летантскую брошюру. Однако покупатели, берущие ее в магазинах, регулярно оформляют электронную или почтовую подписку, с удовольствием прочитывают ее от корки до корки и, возможно, были бы очень недовольны, если бы она изменилась. Хотя вероятность того, что это случится, очень мала. Во-первых, сеть Trader Joe’s не имеет достаточного количества магазинов во всех районах страны, для того, чтобы реклама в основных средствах массовой информации стала рентабельной. Во-вторых, в магазинах Trader Joe’s не продаются товары национальных марок, которые могли бы профинансировать крупный рекламный бюджет или широкую рекламную кампанию и средствах массовой информации. Поэтому использование недорогих рекламных средств, таких как Fearless Flyer, является важной составляющей успешной экономической модели сети. В-третьих, иной формат просто не будет соответствовать концепции сети Trader Joe ’s. Рекламная стратегия сети скорее сосредоточена не на стимули­ровании сбыта, а на сообщении покупателям информации и созда­нии у них потребности в ее товарах.

Более того, проспекты Fearless Flyer оказались эффективнее других средств массовой информации, поскольку они не просто предлагают купить товары. Они в живой и ироничной манере рассказывают покупателям об истории этих товаров и могут со­держать несколько грубых шуток или каламбуров, а иногда и на­учную статью.

В качестве наглядного примера можно привести весеннее издание ж 1985 год. Это было еще до того, как появилось название Fearless Flyer, поэтому тогда проспект просто назывался «Модные продукты в Trader Joe’s», однако люди, знакомые с компанией, узнают ее фирменный стиль.

Одна из рекламных статей была посвящена японскому пиву «Кирин» в миниатюрных бутылочках (так называемые «sushi-sized») по 89 центов. Она начиналась кратким экскурсом в исто­рию: «Японская пивоваренная промышленность была основана американцами в 1869 году. Затем японцы обратились к немцам за технической консультацией, а потом последовал быстрый рост пи­воваренной промышленности».

В другой рекламной статье рассказывалось о шампанском «Тайтингер Брют» по 12,99 долл., за бутылку: «Многие сражения Пер­вой мировой войны проходили в провинции Шампань, в 75 милях к северо-востоку от Парижа. Молодой и богатый кавалерийский офицер по имени Пьер Тайтингер, который участвовал в тех сраже­ниях, попробовал шампанское и решил остаться в тех местах, чтобы основать собственную винодельческую компанию».

В другой статье о гигантском арахисе из Джорджии по 1,29 долл., за фунт читателям предлагалось расширить свои познания в облас­ти сельского хозяйства и политики, и одновременно сама компания Trader Joe’s рекламировалась как ловкий закупщик.

Долгие годы правительство осуществляло программу поддержки производителей арахиса, в рамках которой оно покупало у них орехи... В этом году плантаторы продали правительству большую часть своего урожая.

В результате этого сократилось предложение арахиса на рынке и резко возросла его цена. Но, как всегда, ком­пания Trader Joe’s оказалась в нужное время в нужном месте, и нам удалось заключить договор на поставку с ведущим производителем жареного арахиса.

Теперь вернемся в наше время и рассмотрим рекламный про­спект компании за лето 2004 года. Возможно, продукты измени­лись, но стиль статей остается все таким же оригинальным. В статье под названием «Грили, грили — ням-ням» рекламируется рыбное филе махи-махи: «Махи-махи, известная также как рыба-дельфин (coryphaena hippurus), в действительности не имеет с дельфином ничего общего. На испанском языке махи-махи называется «дорадо», то есть золотой, так как для нее характерен золотистый цвет».

Еще в одной статье поэтично рассказывается о салате аругула: «Итальянцы и французы на протяжении многих веков наслажда­лись вкусом салата аругула. Более широкое распространение он по­лучил в последние 20 лет, когда американцы отказались от своего любимого салата «Айсберг» и перешли на смесь из зелени».

Стремление отличаться от других во всем, начиная от дизайна ма­газинов и ассортимента товаров и заканчивая рекламной стратегией, стало фирменным знаком компании Trader Joe’s, которая всегда опережала время. Такой тип мышления сегодня важен как никогда. Для розничных магазинов отличаться от других — уже вопрос не выбора, а выживания.

Представители ведущей исследовательской компании AMR Research говорят о «прибыльной дифференциации» в розничной торговле как о «смешивании высочайшего уровня понимания потребительского спроса с эффективным ведением розничной торгов­ли, для того чтобы поход в магазин был приятен для покупателя и прибылен для владельца».

Не столь научно это определение звучит в трактовке великого «французского дизайнера одежды Коко Шанель, которая была законодателем моды на протяжении 60 лет. Ее формула вполне при­менима к сети Trader Joe’s: «Для того чтобы быть незаменимым, необходимо всегда отличаться от других».

Выбирайте собственный путь

Основанная Джо Куломбом почти 40 лет назад сеть Trader Joe’s никогда не стремилась соответствовать стандартному представлению о том, каким должно быть предприятие розничной торговли и как «ню должно работать. Установив собственные правила, компания легко дифференцировалась от других предприятий розничной торговли. Магазины сети не имеют ничего общего с супермаркетами, созданными на основе общепринятых понятий о размере и ассортименте. Продукты, лежащие на полках в этих успешных специа­лизированных розничных супермаркетах, с трудом можно назвать обычными товарами во всех смыслах этого словосочетания — если, конечно, вы не считаете обычными такие продукты, как малиновая салса, патти из лосося и вафли с натуральной черникой.

О дифференциации в индустрии супермаркетов говорят многие, однако достигают ее единицы. Если вы будете отличаться от конкурентов, вы достигнете успеха в любом бизнесе, поскольку именно так создается уникальный образ, привлекающий потребите­лей и заставляющий их приходить к вам снова и снова. Это особенно важно в сфере торговли продуктами питания, где все магазины по­хожи друг на друга и предлагают покупателям схожий ассортимент. И потому покупатели идут не в какой-то определенный магазин, а в любой магазин, где им предложат лучшую цену.

Как же владельцы розничных магазинов могут выделиться на фоне такого большого числа конкурентов? Надо чем-то привлечь покупателей! Сеть супермаркетов Target выделилась своими яркими рекламными вывесками и «дешевым шиком» дизайнерских моделей одежды и одежды для дома. Сеть Wal-Mart достигла дифференциа­ции, включив в ассортимент своих магазинов все, что можно, даже раковины для кухни, и создав у покупателей ощущение, что цены на товары в ее супермаркетах самые низкие в округе. Компания Krispy Kreme[15]

[16] Дополнительную информацию можно найти по адресу: http://www. krispykreme. com. создала уникальный продукт, который стал культовой класси­кой, однако впоследствии допустила ошибку, начав продавать его во всех супермаркетах, круглосуточных магазинах и на железнодорож­ных станциях. Сеть супермаркетов Kmart не предприняла ничего особенного и поэтому оказалась банкротом. Несмотря на недавнее финансовое воскрешение, Kmart все еще почти ничего не делает для создания своего уникального образа на рынке.

Изучив модель бизнеса компании Trader Joe’s, мы можем опреде­лить несколько стратегий, которые могут оказаться очень эффектив­ными для дифференциации компании в сфере розничной торговли.

Предложите разумные цены на какую-либо категорию особен­ных товаров, которые невозможно купить в других магазинах — тем самым вы установите связь с покупателями.

Включите в ассортимент своего магазина больше товаров, ко­торые можно быстрее приготовить, чем съесть, для того чтобы привлечь тех покупателей, которые хотят готовить самостоя­тельно. Внимательно посмотрите на имеющиеся в вашем ассортименте продукты и не бойтесь исключить из него те наименования, ко­торые не нужны покупателям. (Им не нужно 20 разновидно­стей зубной пасты одной фирмы или 10 различных по размерам упаковок одного и того же стирального порошка.)

Наймите, обучите и оставьте работать в магазине тех людей, ко­торым нравится общаться с покупателями и которые способны проявить инициативу при продаже товаров.

Развивайте отношения с поставщиками на основе исследования и развития новой продукции, а не скидок за проведение меро­приятий по стимулированию сбыта.

Изучите своих покупателей. Узнайте об их образе жизни и о том, насколько ваши товары в него вписываются (не наобо­рот!). Расспросите их о том, что им нравится, а что нет, и как вы можете улучшить ситуацию.

Создавайте специализированные магазины такого размера, ко­торый позволяет эффективно ими управлять.

Разрабатывайте собственные инновационные идеи и продук­ты. Не стоит просто копировать то, что делают ваши конку­ренты.

Какое определение магазину Trader Joe’s дает руководство сети? Один из бывших вице-президентов сформулировал его следующим образом: «Магазин Trader Joe’s представляет собой смесь супермар­кета, гастронома и международного магазина деликатесов с оптовой клубной ценовой политикой». Аналитики и различные эксперты в области розничной торговли в целом классифицируют Trader Joe’s как сеть специализированных розничных магазинов или сеть, зани­мающую свою особую нишу на рынке. Но что это за ниша? В целом простая, но в то же время блестящая рыночная стратегия заключает­ся в том, чтобы понемногу взять от каждой концепции и предложить покупателям высококачественные продукты по фантастическим це­пям. Сложной рыночной стратегии у компании нет. Основой ее успеха стала добросовестная работа, цель которой — предложить покупателям нечто уникальное.

Сеть Trader Joe’s просто отличается от остальных розничных про­дуктовых супермаркетов, и благодаря этому она добилась успеха и признания в области, принципом существования которой долгие годы было соответствие стандартам во всем, начиная от дизайна и заканчивая ассортиментом.

Магазины сети небольшого размера (по сравнению со стандар­том) — около 6-12 тыс. квадратных футов. Это примерно одна шестая от площади среднего супермаркета. Ассортимент продуктов нельзя назвать обширным; 80-85 % из 2 тыс. представленных то­варов — различные торговые марки Trader Joe’s. (В обычном супер­маркете примерно 25 тыс. товаров.) Магазины часто располагаются там, где низкая арендная плата и немного достопримечательностей, так обычно поступают торговцы уцененными товарами, а не по­ставщики изысканных пищевых продуктов.

Благодаря тому что компания Trader Joe’s не похожа ни на одну другую, она создала бизнес с годовым оборотом в 2,6 трлн. долл., (или 1300 долл., на каждый квадратный фут), что примерно вдвое больше средних показателей по отрасли супермаркетов.

Последние десять лет были очень насыщенными для Trader Joe’s: в десять раз увеличились доходы компании и в пять раз — количе­ство магазинов. Это большой скачок в развитии, так как раньше новые магазины сети открывались гораздо медленнее, и Trader Joe’s избежала чрезмерного расширения производства, которое стало настоящим бедствием для других супермаркетов. Видимо, это одна из причин, по которой компании удалось проскочить мимо радара розничной торговли и более-менее мирно сосуществовать с более крупными, лидирующими на рынке сетями супермаркетов.

Отметим, что отрасли супермаркетов грозит невидимая опас­ность — постепенная и устойчивая экспансия материнской компа­нии Trader Joe’s — Aldi, которая планирует открывать в США по 40 магазинов в год в течение следующих семи — десяти лет. Этот шаг, возможно, поможет профинансировать более активное разви­тие Trader Joe’s. Одно можно сказать наверняка: Aldi — компания, с которой необходимо считаться.

ГЛАВА 2

Придерживайтесь

последовательной стратегии

В четверку самых богатых людей на планете входят глава Microsoft Гилл Гейтс (Bill Gates), влиятельный финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett) и братья Карл и Тео Альбрехт (Karl Theo Albrecht). В то время как Гейтс и Баффет широко известны во всем мире, имена братьев Альбрехт знакомы немногим, несмотря на то, что их общее состояние, по данным журнала Forbes, оценивается в 41,1 млрд. долл. Секретность — именно то, что нужно братьям. Интересно, что о сети продуктовых супермаркетов Aldi, основанными ими более полувека назад и насчитывающей насчитывающий на сегодняшний день 6 тыс. магазинов, известно не больше, чем о ее основателях.

Несмотря на то, что эта книга посвящена компании Trader Joe’s и её успешным методам ведения бизнеса, рассказ был бы непол­ным без истории компании Aldi. Еще несколько лет назад мало кто знал, – включая некоторых представителей пищевой промышленности — даже то, что Aldi владеет сетью Trader Joe’s. Высшее руководство калифорнийского филиала сети Trader Joe’s никогда не упоминает о головной компании из Германии, равно как и об отношениях между этими двумя компаниями. И хотя считается, что эти отношения носят симбиотический характер, они остаются практически невидимыми для окружающих. Aldi выпускает очень мало пресс релизов о своей деятельности (по сравнению с другими компаниями) и никогда не говорит о том, что она владеет сетью Trader Joe. Некоторые специалисты полагают, что эти близкие отношения идут на пользу обеим компаниям, поскольку они очень отличаются друг от друга с точки зрения мерчендайзинга и выбора товаров. Тем не менее концепции их деятельности во многом похожи, и мы рас­смотрим их в этой главе.

Оставайтесь незаметным

для конкурентов

Даже в сверхсекретном мире европейского бизнеса компания Aldi остается тайной, покрытой мраком. Несмотря на то что это третья по величине компания в Европе, в ней существует такая секрет­ность, по сравнению с которой политика ЦРУ кажется открытой и прозрачной. Тем не менее руководству Trader Joe’s, которая также всегда избегала общественного внимания, такой подход не показал­ся необычным.

Несмотря на то что новые законодательные акты, вступившие в действие в Германии с 2000 года, вынудили Aldi (сокращение от Albrecht Discount) проводить более открытую финансовую поли­тику, о ее внутренних операциях известно относительно немного. Даже специалисты, наблюдающие за деятельностью Aldi в Европе, не могут с полной уверенностью сказать, кто руководит отдельными операциями в любой момент времени. Внешние наблюдатели при­шли в еще большее замешательство, когда в 60-е годы произошло разделение компании на два абсолютно разных предприятия: Aldi Nord (Северное отделение) и Aldi Sud (Южное отделение). С тех пор как они поделили между собой весь мир, они существуют прак­тически независимо друг от друга. Так вот, сеть Trader Joe’s принад­лежит Aldi Sud.

Однако еще меньше известно о таинственных братьях Альбрехт, чье совместное состояние благодаря созданию сложной цепи семей­ных фондов и трастов было структурировано таким образом, чтобы было возможно избежать споров между потенциальными наслед­никами.

На самом деле в последний раз имена братьев попадали в заголов­ки газет в 1971 году, после того как Тео Альбрехт был похищен. И это еще одна причина, по которой все члены семьи избегают средств массовой информации. По всей видимости, похитители, посмотрев на этого убого одетого человека, до конца не могли поверить в то, что он был тем самым Тео Альбрехтом. После того как они бросили его в машину, они потребовали, чтобы тот предъявил им свое удостоверение личности. Ходят слухи, что после 17 дней пребывания у похитителей в ужасных условиях Альбрехт сам договорился с ни­ми о своем освобождении, уговорив их уменьшить сумму выкупа примерно до 7 млн немецких марок, что в то время составляло чуть более 3 млн долл.

После освобождения Тео Альбрехт заявил в одном из интервью: «Я здоров, но, конечно, я очень устал. Мне пришлось многое пережить». Это было последнее публичное заявление, сделанное братья­ми Альбрехт. Тем не менее оба продолжили заниматься бизнесом, расширяя свою империю по всей Европе до Англии и дальше до США, а совсем недавно и до Австралии, где сеть изменила динамику развития розничной торговли по сниженным ценам.

Несколькими годами позже у Тео были неприятности с немецким правительством, когда он попытался вычесть материальный ущерб от похищения из суммы своего подоходного налога. С тех пор ни одна газета, даже такая крупная, как франкфуртская Allgemeine Aeitung, не добавила в свой архив ни одной новой фотографии этого скрыт­ного миллиардера. Сегодня они могут предложить своим читателям лишь его снимки 30-летней давности.

Более того, ни пресса, ни отраслевые эксперты не могут с полной уверенностью сказать, до какой степени Тео и Карл сегодня вовле­чены в бизнес или когда дела были переданы в руки следующего по­коления (если это вообще произошло).

Карлу сегодня около 84 (точные даты рождения основателей компании также никогда не обсуждались), и, по предположениям прессы, он отошел от дел в 1993 году, передав руководство южным отделением компании в руки людей, не принадлежащих к семье.

Теперь он занимается выращиванием орхидей и, будучи страстным поклонником гольфа, все еще регулярно играет на своем собствен­ном поле на 27 лунок. Местонахождение его поместья, естественно, неизвестно. Владелец северной группы компаний Тео предположительно живет в небольшом доме в пригороде Эссена. Он все еще следит за работой компании и время от времени появляется в офисе.

Тем не менее, в основном руководство компанией находится в руках двух его сыновей — Тео-младшего и Бертольда.

В то время как личности основателей этой уникальной частной сети супермаркетов окутаны тайной, нет никаких сомнений в успехе Aldi по всему миру, и именно он заставил газету Business Week написать статью под названием «Следующий Wal-Mart?». Действительно, возможно, Aldi — единственная в мире сеть, которая способна по­бедить в ценовой конкуренции в Германии сеть супермаркетов Wal- Mart, головной офис которой находится в Арканзасе.

Выбирайте нестандартную модель

Супермаркеты Aldi настолько не похожи на своих конкурентов, что, казалось бы, они не должны завоевать даже рынок у себя на заднем дворе, не говоря уже о достижении мирового господства.

Магазины небольшого размера, меньше, чем в былые годы, без санузла, с небольшим штатом сотрудников и длинными очередями у касс. Ассортимент товаров ограничивается одной-двумя марками по каждой категории. И в этом мы снова отмечаем сходство с мага­зинами сети Trader Joe’s.

Этот «дискаунтер жесткого типа» изменил динамику розничной торговли по всей Европе и задает темп конкурентам на всех рынках, от Штутгарта до Сиднея. Основой такого успеха является жесточай­ший контроль уровня расходов абсолютно во всем. Такая политика позволяет сэкономить деньги не только сети, но и ее постоянным покупателям всех социальных и экономических категорий. Люди больше не воспринимают супермаркеты Aldi как магазины для лю­дей с низким уровнем доходов или как магазины в дешевых, неоп­рятных помещениях, торгующие дешевыми продуктами питания. Сегодня сеть считается одним из самых успешных предприятий розничной торговли. В Германии сеть Wal-Mart тоже пыталась сде­лать свои магазины более доступными, снизив цены. Однако, как сказал один наблюдатель: «Им никто не поверил. Люди уверены, что лучшие товары по лучшим ценам им может предложить только сеть Aldi».

Для того чтобы понять концепцию Aldi и степень ее влияния, не­сомненно распространившегося на супермаркеты Trader Joe’s, необ­ходимо вспомнить историю компании. Она началась в небольшом рабочем пригороде Эссена. Здесь, перед началом Второй мировой войны мать братьев Альбрехт открыла небольшую бакалейную лавку. Отец, бывший шахтер, устроился пекарем на местный хлебоза­вод. Когда началась война, братья работали в семейной бакалейной лавке. Тео Альбрехт в составе части снабжения был отправлен в Се­верную Африку, а его брат Карл попал на Восточный фронт.

После войны Рурская долина, да и Германия в целом, была опустошена как в физическом, таки в экономическом смысле. Измученные войной местные жители имели очень небольшие доходы и могли себе позволить покупать только самые необходимые продукты. Од­нако братья увидели огромный потенциал для развития розничной торговли. Они вновь занялись семейным бизнесом. Вскоре, когда послевоенная экономика Германии начала возрождаться и домохозяйки потребовали новых недорогих продуктов, братья стали рас­ширять свой бизнес, скупая другие магазины.

С самого начала основная концепция компании заключалась в том, чтобы предложить покупателям ограниченный ассортимент товаров по очень низким ценам. При этом все магазины открыва­лись в небольших невзрачных помещениях, которые ничем не от­личались друг от друга, — и в Германии, и в Нидерландах, и в Авст­ралии, и в США.

Вполне вероятно, что благодаря именно такому универсальному подходу Aldi превратилась в одну из немногих европейских роз­ничных сетей, магазины которой широко распространились на трех континентах. Более того, являясь пионером в области розничной торговли по сниженным ценам, Aldi практически не изменила своей превоначальной рыночной концепции. Независимо от того, на какие рынки выходит компания, обычно она заставляет другие роз­ничные сети адаптироваться к своему дисконтному формату, а не подстраивается к условиям данного рынка [1].

Интересно, что, хотя специалисты всего мира усиленно пытаются определить стратегию компании Aldi, сама она никогда не пыталась определить свою корпоративную культуру. Единственный принцип, которым всегда руководствовалась компания, может быть сфор­мулирован следующим образом: «Опередить конкурентов можно только за счет крайне жесткой экономии» [2].

Консультант и бывший управляющий Aldi в Германии Дитер Брандес коротко определяет успешную стратегию компании словами «последовательность и простота». Именно так и назы­вается одна из его книг, в которой Брандес определяет ценности, составляющие основу корпоративной культуры сети. Вот некото­рые из них.

Аскетизм. Магазины оформлены в строгом, спартанском стиле. Ассортимент ограничивается основными продуктами. В мага­зинах отсутствуют удобства как для покупателей, так и для со­трудников. Более того, в командировках своим сотрудникам компания предоставляет только самые простые служебные ав­томобили и перелеты эконом-классом.

Простота. Простота во всем — структура компании, формат ма­газина, ассортимент товаров, материально-техническое обеспе­чение и маркетинг.

Экономия и жесткий контроль расходов. Постоянно предпри­нимаются меры по сокращению неоправданных расходов во всех сферах, начиная от экономии бумаги и электричества и за­канчивая оптимизацией использования транспортных средств.

Лидерство. Сотрудники должны соответствовать концепции компании, то есть быть скромными, сдержанными и дисцип­линированными .

Секретность. Руководство компании не разрешает сотрудникам давать интервью средствам массовой информации и любой це­ной избегает скандалов.

Справедливость. Руководство Aldi считает, что хорошее отно­шение к сотрудникам и поставщикам мотивирует их к хорошей работе.

Сосредоточенность. Компания придерживается принципа «по­купатель всегда прав».

Доверие и предсказуемость. Покупатели доверяют сети Aldi, зная, что там они всегда найдут самые качественные товары по самым низким ценам.

Низкие расходы, высокое качество

Двойственная концепция, в которой сочетаются жесткое ограни­чение затрат и высокое качество, позволила компании заключить несколько беспрецедентных контрактов с поставщиками известных марок товаров. Однажды ей удалось заключить контракт с Kellogg’s на поставку кукурузных хлопьев и других зерновых под маркой Aldi. Тем не менее мичиганская компания Battle Creek, являющаяся олицетворением американской пищевой промышленности, отказалась от сотрудничества, после того как у нее возникли проблемы с несколькими другими компаниями, которые не могли составить кон­куренцию сети Aldi.

Несмотря на то, что спартанская атмосфера магазинов Aldi от­пугнула некоторых покупателей, крайне низкие цены на товары пыли несомненным преимуществом, которое привлекло многих.

Эта почти религиозная верность дисконтному формату обеспечила Aldi почти культовую популярность среди поклонников товаров по сниженным ценам. Не секрет, что магазины, продающие товары по сниженным ценам, по всему миру привлекают в первую оче­редь потребителей с низким уровнем доходов. Однако замечено, что супермаркеты Aldi, особенно в Германии, привлекают немало покупателей с высокими доходами, которые просто хорошо ориентируются в товарах и ценах. Эта демографическая тенденция очевидн: на стоянках около некоторых магазинов Aldi вы можете увидеть роскошные БМВ и Мерседесы, а их владельцы стоят в длинных кассовых очередях

По всей видимости, покупатели ничего не имеют против огра­ниченного ассортимента или небольших, многолюдных магазинов. Братья Альбрехт, со своей стороны, были довольны своим дети­щем, полагая тогда — да и сейчас руководство Aldi придерживается того же мнения, — что покупателям нужны цена и качество, а не магазин, в котором есть любые товары и вся ненужная декоратив­ная мишура. Кроме того, ограниченный ассортимент позволял сократить до абсолютного минимума расходы, связанные с товар­ными запасами, операционные расходы и расходы по реализации товаров.

Без сомнения, 1960 год стал поворотным для Aldi. Менее чем за десять лет братья Альбрехт создали сеть дисконтных су­пермаркетов с ограниченным ассортиментом, насчитывающую около 600 магазинов. Затем они решили разделить компанию. Как было упомянуто ранее, Aldi Nord возглавил Тео Альбрехт, a Aldi Sud досталась Карлу. Северная и южная компании подели­ли магазины сети, расположенные на территории Германии. Aldi Nord под руководством Тео сегодня управляет магазинами в Ис­пании, Нидерландах, Люксембурге, Франции, Дании и Бельгии. Aldi Sud, политика которой в некоторых вопросах считается более агрессивной, во главе с управляющим директором Петером Эрн­стом (Peter Ernst) контролирует работу магазинов в Ирландии, Великобритании, Австрии, Австралии и США, включая и сеть Trader Joe’s.

Сеть Aldi продолжала расширяться в Германии на протяжении многих лет. Однако сложившиеся в стране рыночные условия вы­нудили братьев обратить свои взоры на зарубежные рынки. Сначала Aldi вышла на бельгийский рынок, где ее магазины были названы Lansa, а затем под названием Combi сеть переместилась в Нидер­ланды. На рынок США она вышла в 1976 году, то есть всего за три года до покупки Trader Joe’s. 70-е годы характеризовались тя­желой экономической ситуацией и высокой инфляцией, однако сеть Aldi процветала даже в таких условиях. Она построила свою пер­вую оптовую базу в пригороде Чикаго и начала открывать магазины в городах, основное население которых составляли люди низшего и среднего класса. Сеть открывала магазины в бедных районах, где людей могли привлечь низкие цены, но не в районах с повальной безработицей.

После падения берлинской стены в 1989 году Тео переехал в быв­шую Германскую Демократическую Республику, где он открыл око­ло 400 магазинов. Примерно в то же время Карла привлекли рын­ки Великобритании и Ирландии. В итоге он открыл 230 магазинов в Англии, 20 в Уэльсе, 17 в Шотландии и 10 в Ирландии. Британцы неохотно, но все же приняли супермаркеты Aldi. Тем не менее, по словам Оливера Хейнса (Oliver Heins) из лондонской исследователь­ской компании Planet Retail, британцы считают, что визит в магазин Aldi равносилен потере статуса. Состоятельные британцы не приня­ли Aldi, как их обеспеченные коллеги из Германии. Они все еще не хотят, чтобы их увидели в магазине для людей с низкими доходами. Несколько лет назад Aldi Sup начала открывать магазины в Австра­лии, где их дисконтный формат ударил по многим традиционным розничным сетям. Несмотря на активную программу расширения по всему миру, Aldi продолжает считать основным рынком Германию, на кото­рую приходится примерно ²/₃ доходов компании. Однако когда компания выходит на какой-либо рынок, она действует весьма агрессивно и рассчитывает закрепиться там надолго. Например, в Австралии руководство компании обратилось к правительству с просьбой оформить визы для управляющих из Германии. И хотя уровень конкуренции на рынке продуктов питания в Австралии очень высок, если судить по сообщениям в прессе, компания Aldi была готова нести убытки от основной деятельности в течение десяти лет.

Меняйте свой образ

Интересно отметить, что всемирная экспансия компании совпала с возникновением нового образа. За пределами Великобритании cупермаркеты Aldi больше не рассматриваются как продуктовые магазины для бедных. Люди больше не считают неприличным носить с собой пакеты для покупок из магазинов Aldi. Теперь Aldi — это место, привлекающее людей всех социальных и экономических категорий [3]. Более 80 % населения Германии делает покупки в Aldi. В электронном информационном бюллетене для специалистов в об­ласти маркетинга NAMNEWS¹ о компании было написано следу­ющее: «Дешевизна — это прекрасно, скупость — это замечательно, a Aldi — это культ». На самом деле люди с низкими доходами составляют лишь 20 % от общего числа покупателей Aldi. Сегодня магазины Aldi превратились в места паломничеств охотников за вы­сококачественными товарами по низким ценам, рядом с которыми роскошные лимузины борются за место с еще большим количеством обычных машин.

Для того чтобы извлечь пользу из своего нового образа, сеть Aldi опубликовала серию кулинарных книг для взрослых и для детей под названием AldiDente. В книгах описываются рецепты блюд, приготовить которые можно из продуктов, продающихся только в магазинах Aldi. Кулинарные книги, включая справочник по недорогим винам из ассортимента Aldi, разошлись тиражом более миллиона экземпляров. Совсем недавно книги были дополнены специальны­ми брошюрами, содержащими меню для особых случаев, таких как Рождество или Новый год. Разумеется, все упомянутые продукты, включая шампанское, можно приобрести в супермаркетах Aldi.

Вероятно, компания предпочла бы по-прежнему оставаться незамеченной для конкурентов, что всегда позволяло ей захва­тывать рынок, прежде чем конкуренты поймут, с каким серьез­ным соперником они имеют дело. Однако иногда долго оставать­ся в тени просто невозможно. Проведя исследование компании и поведения потребителей, социологи пришли к заключению, что Aldi стало синонимичным словам «свобода», «равенство» и «братство» [4].

В сущности, сеть Aldi превратилась в «Робина Гуда отрасли про­дуктов питания», выступающего за демократизацию торговли по сниженным ценам с целью превращения ее в социально приемле­мую для всех людей, независимо от доходов или общественного по­ложения. Интересно, что компания Trader Joe’s аналогичным обра­зом демократизировала гастрономическую отрасль в США. По сути, сеть Trader Joe’s по-своему убедила покупателей разных социальных слоев в том, что нет необходимости переплачивать за деликатесы, которые в других магазинах могут стоить непозволительно дорого.

Меньше значит больше

Философия «меньше значит больше», принятая в компании Aldi, также помогла людям преодолеть напряжение, связанное с походом по магазинам. По данным социологов, стандартизировав свои не­большие магазины, сеть Aldi создала для покупателей более уютную и расслабляющую атмосферу по сравнению с традиционными ги­гантскими супермаркетами. Несмотря на то, что концепция магази­нов с ограниченным ассортиментом была разработана компанией Aldi для магазинов площадью около 10 700 квадратных футов, большинство магазинов сети имеют гораздо меньшую площадь. В Германии средняя площадь торгового зала составляет 7800 квад­ратных футов [5], а во Франции — 71OO ². Это менее ј площади обычного супермаркета в США. В основном магазины южной группы Aldi несколько больше, поскольку они открылись позже магазинов северной группы. Однако северная сеть в настоящее время тоже создает новые магазины как в городских, так и в пригородных районах. Сегодня, как и раньше, руководство компании крайне неприязненно относится к долгам, поэтому расширение сети финансируется преимущественно из собственных средств компа­нии. Очевидно, что именно поэтому компанию Aldi привлекла сеть Trader Joe’s, которая придерживается такой же стратегии. Возмож­но, именно наличие общих ценностей сблизило эти две компании.

Дисконтный формат и ограниченный ассортимент супермарке­тов Aldi стали предметом обсуждений для специалистов, наблюда­ющих за деятельностью компании, и других ученых мужей от роз­ничной торговли, некоторые из которых считают непоколебимую преданность руководства сети жесткому формату дисконта про­явлением узости мышления (особенно, если учитывать постоянно меняющийся характер отрасли супермаркетов в Европе и во всем игральном мире). Тем не менее, трудно поспорить с успехом компании, которая к тому же была названа одним из самых уважаемых корпоративных брендов в Европе.

Крайняя экономность, накладывающая определенные ограни­чения на размер магазина и его ассортимент, проявилась в работе компании еще на начальном этапе ее развития. Известно, что, когда братья включили в ассортимент своих магазинов сливочное масло, которое все еще было редким товаром в послевоенное время, они не хотели вкладывать крупные средства в охлаждаемые прилавки-вит­рины. Поэтому работники были вынуждены каждый вечер относить масло в подвал, чтобы оно оставалось холодным.

Существуют целые легенды о методах контроля расходов и эко­номии магазинов Aldi. Например, в туалетных комнатах отсутст­вовали зеркала, чтобы работники проводили там меньше време­ни. Кроме того, компания вложила много денег в дорогостоящие напольные покрытия, которые выглядели дешево: все это делалось для поддержания образа экономности у покупателей[16]. Рассказыва­ют, что много лет назад Тео Альбрехт отругал одного управляющего магазина за то, что тот заказал для себя одновременно четыре ша­риковые ручки. Альбрехт попросил его показать, как человек может писать сразу четырьмя ручками. Одно время в магазинах Aldi не было телефонов, поскольку Тео Альбрехт считал расходы на них излишними.

Ограниченный ассортимент магазинов Aldi также стал послед­ствием применения стратегии жесткой экономии. Братья Альбрехт знали, что небольшой ассортимент позволит им сократить текущие расходы. Таким образом, они смогут продавать товары по снижен­ным ценам, благодаря чему сэкономят деньги и покупатели. Инте­ресно, что магазины сети Aldi сравнивают с розничными магазина­ми Восточного Берлина середины 70-х. В их ассортименте обычно были лишь две марки туалетной бумаги, одна марка маринованных огурцов и даже плащи по 21 долл. [6]. В них могли продаваться три вида хлеба, а не 15 или 20 сортов, как в традиционных супермар­кетах.

Кроме того, для магазинов сети Aldi характерно отсутствие краси­вых полок и стеллажей для товаров. Почти все до сих пор лежит на передвижных паллетах или в картонных коробках [7]. Для сокраще­ния трудовых затрат компания требует от своих поставщиков, что­бы товары поставлялись в одинаковых ящиках или на одинаковых паллетах. Неудивительно, что стратегия экономии коснулась и по­купателей. Желающие воспользоваться магазинной тележкой долж­ны оставить за нее залог. Они получают свои деньги обратно, когда возвращают ее, однако это помогает магазину сократить трудовые затраты. Также в магазинах Aldi покупатели должны платить за по­лиэтиленовые пакеты для покупок, и лишь недавно северная и южная компании начали принимать кредитные карты. Aldi оставалась последней розничной сетью в Германии, в которой принимались только наличные деньги.

Хотя компании Aldi Sud и Aldi Nord применяют стратегию централизованных закупок определенных товаров и придерживаются оди­наковой политики в отношении сокращения расходов, они остаются абсолютно разными компаниями, и каждая из них применяет собст­венные методы ведения бизнеса. На протяжении последних двух лет обе компании расширяли ассортимент товаров, но по-разному. Например, Aldi Nord увеличила количество наименований товаров с 600 до 800, a Aldi Sud — с 450 до 650. В результате в ассорти­мент магазинов попало больше продуктов средней категории, а также ряд непродовольственных товаров [8]. В то же время наблюдается существенное различие между ассортиментами магазинов северной и южной сетей. Например, Aldi Nord продает детское питание, a Aldi Sud — нет. Aldi Nord продает сигареты, a Aldi Sud по-прежнему избегает этой выгодной, но располагающей к кражам категории товаров. Существует легенда о том, что именно расхождение взглядов братьев на продажу сигарет привело к разделу компании.

К тому же, когда Aldi Nord тестирует новую продукцию, она делает это по всей своей сети. Так компания принимает решение, стоит ли оставлять эту продукцию на полках магазинов. Aldi Sud, которая контролирует примерно 1500 магазинов, считается более успешным предприятием в том, что касается предложения более конкурентоспособных цен и новых линий товаров. Эта компания проводит активное тестирование продукции в одном или двух магазинах, а затем распространяет ее по всей сети. Так было проделано со свежим мясным фаршем, который стал одним из наиболее попу­лярных товаров.

Aldi Sud также тестировала свежевыпеченные хлеб и булочки — это отражает направленность немецких розничных магазинов на свежие продукты, однако представляет собой достаточно необыч­ное явление для сети, которая специализируется на продуктах первой необходимости. Подобно мясному фаршу и другим продуктам, выпечка тщательно тестируется в нескольких магазинах, прежде чем появиться на прилавках всей сети, как сообщает Оливер Хейнс, кон­сультант Planet Retail (Лондон).

Тем не менее, годы работы над созданием необходимых условий и постоянного использования ценностного предложения по каж­дому продукту и категории создали Aldi настоящую славу. Клиенты уверены, что, делая покупки в магазинах Aldi, они не будут обма­нуты в цене и качестве.

Подобная популярность бренда основывается на стопроцентной гарантии возврата денег. Если клиентам не понравился товар, они просто возвращают его в магазин и получают свои деньги обратно. Без споров, оправданий и таких глупостей, как ваучеры и кредиты — вам просто вернут всю сумму наличными за тот товар, который не оправдал ваших ожиданий.

Тщательное тестирование

Как правило, на начальном этапе длительные тестирования продук­ции фактически гарантируют удовлетворение потребителя. Когда товар принят региональными покупателями, он обычно проходит проверку в четырех магазинах Aldi в течение примерно шести или восьми недель, и продажи оцениваются по системе набранных баллов. Если товар получает «зачет», его продолжают тестировать при­мерно в 50 магазинах и торговых точках компании.

Если в итоге продукция набирает нужное количество баллов, ее завозят во все магазины Aldi. Однако это зависит от цены товара и от того, насколько переговоры с поставщиками оказались удачны­ми. Весь процесс — от презентации продукта до его поставки в ма­газины — может занять примерно год. Расширенное тестирование предполагает, что каждый магазин принимает только 600-700 то­варов и примерно 90 % из них — частная торговая марка, которая продается под названием вторичного бренда. И многие из этих вто­ричных брендов принадлежат производителям национальных марок, которые больше не могут отрицать силу дисконтной системы на таких рынках, как в Германии. Частные торговые марки обычно оцени­ваются как минимум на треть дешевле, чем ведущие национальные бренды, и компания использует более 15 частных марок в Aldi Nord и Aldi Sud, однако в каждом из них разные. Единственные брен­ды, которые можно найти в обоих филиалах, — это Albrecht-Kaffee и Tandil (производство стирального порошка) [9].

Длительные процедуры тестирования компании Aldi стали бы настоящим проклятием для поставщиков в супермаркеты США, которые постоянно предлагают новые товары и доплачивают за выгодные места на полках магазинов, а также придумывают другие способы продвижения своей продукции. Тем не менее Aldi также проверяет, отвечают ли поставщики строгим требованиям компании в том, что касается качества и условий по долгосрочным поставкам. Существует четыре основных требования к поставщикам.

Соответствовать ценовым требованиям Aldi.

Соответствовать критериям качества, которые очень близки критериям на фирменные товары.

Соблюдать требования дистрибуции продукции.

Соблюдать строгий график поставок.

Этот процесс хотели бы использовать многие компании по роз­ничной торговле, однако мало кому это удается. Процесс предпо­лагает длительное сотрудничество между сетью и ее поставщиками, многие из которых хвалят Aldi за прямолинейность и четкие требования, которые, возможно, и строгие, но к ним легко приспособить­ся [10]. Несмотря на то, что Aldi поддерживает максимально тесные отношения со своими поставщиками, компания предпочитает дер­жать, их на коротком поводке, чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов. Так, менеджерам компании, занимающимся закупками продукции, не разрешается даже принимать приглашения на обед от поставщиков.

Тщательное тестирование может осложниться, если компания по­полнит свой ассортимент такими продуктами, как различные сорта мяса, натуральные молочные продукты и другие свежие продукты — и таким образом отступит от своих принципов.

В большинстве супермаркетов продукты, которые плохо продаются, обычно выставляют на распродажу или становятся предметом той или иной кампании по продвижению, нацеленной на активиза­цию продаж. Согласно правилам компании Aldi, если определен­ное число потребителей посчитает товар неудовлетворительным, его сразу же убирают с полок, а производители обязаны вывезти его из магазинов за свой счет.

Несмотря на то, что поставщики выстраиваются в очередь, чтобы сотрудничать с Aldi и многие немецкие поставщики не смогли бы существовать без этой компании, неудачи с продукцией вызы­вают у них чувство невероятного унижения. Один из бизнесменов высказался по этому поводу так: «Когда тебя вызывают на ковер в Aldi, чувствуешь себя хуже, чем когда признаешься в супружеской измене» [11].

Это имеет прямое отношение к уровню доверия, который компа­ния Aldi выстраивала с целыми поколениями потребителей — и все это без рекламы. Раз в неделю газеты печатают список последних поступлений в магазины и специальных предложений. Маркетологи только удивляются подобному «скудному» подходу. Тем не менее потребители реагируют на эту «рекламу» вот уже 50 лет. Когда Aldi действительно активно рекламирует какой-то продукт, клиенты вы­страиваются за ним в очередь с самого утра.

Так обстояло дело в 2002 году, когда компания Aldi запусти­ла в продажу компьютеры. Этот товар — только одна разновид­ность — продавался за 4400 долл. Он был настолько популярен, что Aldi продала 60 % всех компьютеров в Германии за тот год и была единственным «виновником» массовой компьютеризации немцев. Акции по продвижению непищевых продуктов (компьюте­ров, принтеров и даже велосипедов) проводятся гораздо чаще. Не­редко десятки тысяч товаров одной категории продаются в течение нескольких дней, что делает практически невозможным присутствие на рынке конкурентов [12]. Сравнительно недавно магазины ста­ли проводить специальные акции по продвижению пищевых про­дуктов. Многие считали, что это наносит ущерб репутации Aldi как компании с низкими ценами.

Aldi пытается упрочить свое присутствие также и в области продаж других категорий продуктов массового потребления. За последние несколько лет компания расширила продажи замороженных про­дуктов настолько, что заняла по этой категории товаров примерно 20 % немецкого рынка. Она также стремится упрочить свои пози­ции в продаже мясных и молочных продуктов и лекарств, продава­емых без рецепта. Это расширение вынудило компанию продлить время работы своих магазинов — не самая легкая задача в Герма­нии, где время открытия и закрытия магазинов розничной торговли утверждается государством и где еще недавно невозможно было ку­пить пакет молока после 18:00.

Тем не менее, большинство клиентов Aldi привлекает именно цена продукции, которая остается неизменной во всех магазинах сети. Компании удается придерживаться этой стратегии, не доплачивая ж место для новых продуктов и избегая лишних трат на продви­жение. Интересно отметить, что компании удалось поддерживать ин 1кие цены в магазинах с помощью введения считывающих уст­ройств. Несмотря на то что Aldi была практически признана антинновационной компанией, столкнувшись с длинными очередями и неспособностью продавцов запоминать цены на все товары, Aldi пришлось внедрить считывающие устройства, чтобы ускорить про­цесс покупки. Эти устройства, с 70-х годов ставшие вполне обыден­ными в супермаркетах, позволяют продавцам пробивать примерно 70 товаров в минуту (сравните с 20 товарами в минуту без них).

Трудозатраты и производительность — ключевые показатели успеха Aldi. На большинстве рынков сбыта компания тратит не бо­лее 2 % прибыли на зарплаты сотрудникам, хотя руководство пред­почитает нанимать высококвалифицированных работников, а не инвестировать в передовые технологии. Некоторые наблюдатели считают, что эти затраты могут достигать 4 % в США, что зависит от условий договора, учитывая, что современные супермаркеты тратят на персонал 10-11 % дохода. Одно это дает Aldi серьезное и конкурентное преимущество по сравнению с традиционными компаниями. Такие факторы, как очень простая планировка магазина, отсутствие склада внутри и минимальное количество товаров, позво­ляют компании управлять магазинами с помощью небольшого числа сотрудников.

Фактически топ-менеджеры принимают все стратегические решения, которые затем реализуются локально руководителями производства. В компании также есть менеджеры по продажам, каждый из которых отвечает за 50 магазинов, и региональные менеджеры, которые обычно курируют 7-10 торговых точек.

Добавим к этому покупательские возможности, которые скорее всего выше, чем у Wal-Mart, и способность зарабатывать на поставке товаров, и мы получим такую сеть, как Trader Joe’s, которая фактически неуязвима с точки зрения конкуренции.

ГЛАВА 3

Убрать посредника

Никогда не говорите людям, как надо делать что-либо. Говорите им, что надо сделать, и они поразят вас своей изобретательностью.

Генерал Джордж С. Паттон

Поначалу сложно представить, что философия покойного полко­водца может иметь что-то общее с розничной торговлей, особен­но с таким неформальным и немилитаризованным заведением, как Trader Joe’s. По некоторым свидетельствам, Паттон был вовсе не из тех людей, которые вызывают к себе теплое чувство абсолютного доверия. Но он был агрессивен в бою, его уважали солдаты и офи­церы, и у него уж точно никогда не возникало затруднений в том, чтобы довести суть того, что он хотел сказать, до друзей и врагов.

В основе стиля истинного лидера, как в военной, так и в дело­вой или политической среде, лежат способность эффективно вести коммуникацию и умение определить, когда «пряник» надо пове­сить как приманку, а когда сунуть людям прямо под нос. В любом случае предпочтительнее делать первое, так как вам нужно, чтобы люди следовали за вами по понятным и определенным причинам. Такой стиль лидерства и руководства ближе к искусству, чем к науке. В конечном счете опытные практики розничной торговли обеспе­чивают себе успех, завоевывая верность и сотрудников, и клиентов, и поставщиков.

Бескомпромиссная конкуренция в отрасли супермаркетов при­вела к таким микроскопическим коэффициентам прибыльности, но порой разницу между плюсом и минусом в балансовой ведо­мости определяют считанные центы. Поэтому розничные и опто­вые торговцы, а также производители товаров, которые в последнее десятилетие активно бросались словечками типа «партнерство», «совместное планирование», «эффективный отклик на запросы потребителя» и «эффективный ассортимент», оказываются в по­ложении противников, тратящих огромное количество времени на втолковывание противоположной стороне того, чего им нельзя де­лать, вместо того чтобы искать новые возможности.

Trader Joe’s всегда была «белой вороной». Методики отбора и закупок товаров в этой сети достаточно необычны для индустрии супермаркетов и напоминают нам о словах Паттона об изобрета­тельности людей. Ее взаимоотношения с поставщиками в США и за границей действительно ближе к партнерским, нежели к конкурент­ным. Trader Joe’s предоставляет производителям детальные специ­фикации товара, включающие цену, за которую она будет готова егo покупать, а потом дает возможность поставщикам самостоятель­но решать проблему создания высококачественного и уникально­го продукта. Это практически та же стратегия, которой пользуется и своей работе и головная компания Aldi.

Считайте мелочь

В современном мире розничной торговли очень часто приходится слышать от поставщиков жалобы на то, что деньги из клиентов приходится выжимать буквально по центу. Суть игры заключается в том, чтобы зарабатывать деньги и при этом снижать издержки. Вести себя как-то по-другому для любой компании совершенно безответственно с финансовой точки зрения. Но когда разговор заходит о Trader Joe’s и Aldi, вы нс найдете здесь ни игр, ни злоупотребления властью. Определяющий философский принцип, принятый обеими этими сетями, сродни биб­лейскому высказыванию: «Поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы они поступали с тобой». Во взаимоотношениях с поставщика­ми это означает честность, справедливость и взаимное уважение. По­лицию компании по этим вопросам хорошо обобщил один из производителей хлебобулочной продукции: «Я всегда думал, что мы отлично делаем своё дело. Но им удалось сделать нас еще лучше».

Эта сеть знает возможности своих поставщиков, потребности сво­их клиентов и динамику развития ситуации на рынке. У нее также имеется четкое представление о том, какое место во всей этой карти­не занимают ее магазины. Процитируем бывшего президента Уни­верситета Нотр-Дам Теодора Хесберга (Theodore Hesburgh): «Суть лидерства заключается в понимании сути вещей. И это понимание (видение) должно быть очень четким и активно насаждаться вами при каждом удобном случае».

В случае Trader Joe’s видение устройства организации заклю­чается в устранении посредников и осуществлении закупок не­посредственно у поставщиков — от Техаса до Таиланда. Эта стратегия, устраняющая из системы огромные затраты на марке­тинговую и рекламную деятельность и логистику поставок, позво­ляет удерживать на низком уровне розничные цены на широкий спектр деликатесных товаров и товаров класса «люкс», которые традиционно располагаются в ценовой категории «премиум». То есть фактически такая стратегия ценообразования внесла свой вклад в демократизацию рынка деликатесных пищевых продуктов, делая их более доступными для покупателей с любым уровнем до­ходов.

Создавайте собственные бренды

Неотъемлемым элементом этого видения является работа по повышению узнаваемости бренда. Инструментом является масш­табная, высококачественная, разноплановая и очень прибыльная программа собственных розничных марок, которая является, на­верное, одной из самых успешных в Соединенных Штатах и вполне сопоставимой по уровню качества с кампаниями Sainsbury и Tesco в Великобритании. Она стала главным оружием сети в ее попытках поднять уровень лояльности клиентов и дифференцировать себя от конкурентов, даже от более крупных, развивающих собственные программы частных розничных марок.

Розничные марки всегда были частью культуры индустрии супер­маркетов в США. Сто лет назад одним из главных национальных поставщиков была АР: ее популярность была настолько высокой, что самым продаваемым брендом кофе в стране стал Eight O’Clock.

Позднее вымышленная Энн Пейдж стала столь же известной личностью, как и Бетти Крокер[17]. Розничные марки отошли на задний план в конце 40-х и 50-х, когда на авансцену вырвались использующие всю мощь радиоэфира и относительно новой телевизионной среды общенациональные бренды. Именно тогда они начали платить круг­ленькие суммы за лучшие места на полках и даже повысили свою привлекательность для розничных продавцов. Чтобы противостоять этому, частные розничные марки стали позиционироваться как бо­лее дешевые имитации брендов: они даже порой копировали дизайн упаковки. Но в результате им удалось только создать второсортные продукты с низким качеством полиграфического оформления, которые, как правило, получали самые неудачные места на полках магазинов.

Позднее бакалейщики начали более активно продвигать част­ные розничные марки для повышения собственной прибыльности и превращения самих магазинов в бренды, чтобы попытаться при­влечь обратно как более состоятельных покупателей, так и любителей сниженных цен, которых могло заинтересовать разнообразие фор­мата. Эта стратегия положила начало развитию клиент-ориентиро­ванного подхода во всем, начиная от процесса разработки товаров и заканчивая продажами и маркетингом. При этом также возникли споры на предмет того, как выглядит сбалансированный розничный портфель с оптимальным ассортиментом товаров общенациональ­ных брендов и собственных розничных марок.