Trader Joe's против Wal-mart

Все они входят в список сотен компаний, работающих в са­мых разных отраслях и ставших главными игроками в области обеспечения оптимальной комбинации ценности и цены, то есть тех, кому удалось изменить природу конкурентной борьбы путем трансформации отношения клиентов к факторам цены и качества, а также постоянного усовершенствования взаимоотношений с по­купателями.

Естественно, многие компании не смогли добиться оптималь­ной комбинации, подходящей их потребителям. Интересно, что Woolworth попала в вырытую собой же яму, когда клиенты переста­ли видеть потребительскую ценность в этих магазинах и переметну­лись к новой породе агрессивных дисконтеров типа Wal-Mart, груп­пам магазинов, реализующих товары по низким ценам, и новому поколению аптечных магазинов типа Walgreen’s[38] или CVS[39] (оба из которых закрепились на рынке дешевых товаров смешанного ассор­тимента). По сути говоря, попытки создать оптимальную комбина­цию терпят провал, когда компаниям кажется, что они способны манипулировать потребительским спросом и заставлять клиентов покупать имеющиеся у них в ассортименте товары, вместо того чтобы пытаться понять их реальные потребности.

Ищите оптимальный баланс

Несмотря на известную цикличность экономики и наличие обычных колебаний потребительских настроений, в последние годы наблю­дается явное и стойкое смещение интереса покупателей в сторону всякого рода оптимальных ценностных предложений. Это смещение наблюдается во всех возрастных группах с разными уровнями доходов [1].

Если раньше потребители посещали розничные магазины, ориентированные на оптимальный баланс потребительской ценности и цены, лишь раз в пару месяцев в надежде сэкономить, то теперь ситуация несколько иная. Теперь люди посещают их еженедельно, а то и чаще, потому что их ожидания в отношении как цены, так и качества товаров претерпели фундаментальные изменения. Например, в соответствии с результатами исследования, проведенного McKinsey Company, такие недорогие розничные компании, как Target и Kohl’s, изменили динамику рынка, увеличив степень доступности потребителю высококачественных брендовых товарок весьма привлекательного ценового диапазона. В то же время такие розничные сети, как Target, занимаются постоянным совершенствованием и расширением ассортимента товаров собственных марок. Эта стратегия позволила компании со штаб-квартирой в Миннесоте перестать пользоваться только ценой в качестве фактора дифференциации, то есть сделать то, чего не удалось добиться Kmart (также являющейся одной из компаний, с самого начала ориентированных на низкие цены).

Trader Joe’s, несомненно, принадлежит к этой группе в силу ряда факторов. Основным из них являются ее качественные товары и торговый процесс, сопровождающийся дополнительными услугами и новыми впечатлениями. Это проявляется буквально во всем, начиная с предлагаемых магазинами товаров собственных розничных марок и заканчивая размерами самих магазинов и поведением персонала. Оптимальный баланс потребительских качеств и цены фактически «встроен» в структуру компании, и так будет всегда (или до тех пор, пока кто-нибудь не попытается изменить такое положение вещей). Но, учитывая природу бизнеса, а также стиль управления, принятый как в самой Trader Joe’s, так и в головной компании, такое развитие событий кажется маловероятным в ближайшем обозримом будущем. Как говорится, никто не собирается убивать курицу, несущую золотые яйца. С другой стороны, не так уж и редко члены исполнительного руководства (которым стоило бы уже быть осмотрительней) пытаются чинить то, что никогда не ломалось.

Предлагайте больше

Идеей, лежавшей в основе исходного образа Trader Joe’s, придуман­ного Джо Куломбом, было просто предлагать потребителям более редкие товары, которые они не могли бы приобрести в других местах, то есть деликатесные и импортированные пищевые продукты и вина по ценам, которые не оставят их на мели и будут заставлять их возвращаться каждую неделю, причем не для того, чтобы делать скупки всех необходимых продуктов, а чтобы немного позани­маться кладоискательством.

Но и ценность клада зависит от точки зрения наблюдателя. Некоторые считают, что Trader Joe’s не может считаться торговой сетью низких цен в стандартном понимании этого словосочетания. Кон­сультант и архитектор Кевин Келли замечает: «На самом деле толь­ко кажется, что в Trader Joe’s экономишь деньги. Секрет, о котором никто не хочет говорить, заключается в том, что там все не очень-то дешево. Можно сэкономить немного на минеральной воде, но потом отдать все сэкономленное в других отделах, например, на мясо. С другой стороны, я еще не видел в этой стране ни одного магазина Trader Joe’s, у которого дела шли бы не блестяще».

Мы еще обсудим, можно ли квалифицировать Trader Joe’s как сеть, обеспечивающую выгодное предложение с точки зрения цены. Но невозможно найти правильный ответ на вопрос, не зная cитуации в целом. Способность компании делать выгодное пред­ложение потребителям может рассматриваться только в более ши­роком контексте: предоставляют ли 30 тыс. имеющихся в стране супермаркетов ясное и последовательное предложение выгодной покупки и обслуживания своим потребителям, и если да, то каким образом.

Чтобы разобраться в этом, давайте взглянем на вещи в исторической перспективе. В некотором смысле концепция баланса качества и низкой цены в розничной торговле остается неизменной вот уже на протяжении столетия. Наши прабабушки хотели иметь возможность приобретать свежие, высококачественные пищевые продукты по хорошим ценам, причем каждый день. Но в те времена жизнь была юраздо проще. Филе стоило 10 центов за фунт, среднее жалованье составляло 22 цента в час, и вы могли купить себе дом из каталога Sears Roebuck всего за 1300 долл. К вашим услугам всегда были местный бакалейщик, мясник и булочник. Все они знали вас по имени, и у них всегда было то, что вы любите (или, по крайней мере, то, что они могли вам предложить постоянно), а о магазинах размером с ангар для самолетов и помыслить было невозможно. Ведь, в конце концов, если вам понадобится нечто совершенно особенное, ваш бакалейщик всегда сможет заказать это для вас.

Но довольно ностальгии. В наше время мир покорен розничными мегаторговцами. Понятие выгодного предложения по-прежнему ассоциируется с низкими ценами, но в мире Wal-Mart остается слишком мало свободного пространства, на котором могли бы вести игру остальные розничные торговцы. А игра в наше время превратилась в догонялки с лидером... если у вас вообще есть возможность с ним тягаться. Ценовые игры как раз из тех, от участия в которых Trader Joe’s разумно воздерживается, по крайней мере не участвует в них в общепринятом смысле. Сеть скорее создала свой собственный новый вариант выгодного предложения, который на ура принимается постоянно растущим контингентом потребителей на всей территории страны.

В общем-то, индустрия супермаркетов подходит к проблеме выгодности предложения несерьезно, что приводит многих из тех, кто работает внутри нее, к мысли, что большинство розничных торговцев проявляют непоследовательность в своей работе на рынке и в желании следовать этой концепции. Обычно эта проблема сводится к вопросам обеспечения самых низких цен в духе Wal-Mart. Цена, как считает большинство наблюдателей, является самым доступным инструментом в области розничной торговли. Однако в долгосрочной перспективе товары и целые товарные категории переходят в разряд продуктов широкого потребления, и все остальные получают возможность с легкостью копировать, а то и улучшать цены. Другими словами, на этой неделе ваше предложение на говяжий фарш и стиральный порошок может быть самым лучшим, но сможете ли вы удержать эту позицию (и эту же группу потребителей) на следующей неделе, если поменяются условия договора с производителем? Фактически, львиная доля проводящихся в отрасли исследований покупательского поведения показывает, что люди продолжают приобретать разные продукты в разных магазинах. В результате ни один магазин, розничная торговая компания или даже канал сбыта не может заявить о том, что ему полностью принадлежит какая-то категория или покупатель. Розничные торговцы самых разных мас­тей ведут постоянную битву за потребителя, и то, что было сделано на прошлой неделе, на этой уже значения не имеет. Потребитель спрашивает: «Что вы делаете для меня сейчас?»

«Традиционно розничные торговцы могли вести конкуренцию в области цен, товарных категорий, чистоты магазинов и оказы­ваемых услуг. Сегодня они в поте лица трудятся над созданием для своих потребителей уникальной атмосферы, которую не смогут по­вторить другие, — замечает консультант по проблемам отрасли Билл бишоп. — Ведь даже если они не являются единоличными владель­цами товарных категорий, они могут быть эксклюзивными постав­щиками тех впечатлений, которые получат покупатели. Создание и тиражирование этой атмосферы средствами внутримагазинного маркетинга и мероприятий по стимулированию спроса, проводя­щихся непосредственно в торговых точках, является одним из спо­собов обеспечения конкурентного преимущества». Даже Wal-Mart, гигант дисконтной торговли, усовершенствует концепцию выгодно­го предложения, агрессивно продвигаясь за пределы исключительно ценового манипулирования и работая с поставщиками над созда­нием уникальных мероприятий, способных привлекать внимание потребителей [2].

«Привлекательные цены служат всего лишь пропуском в этот биз­нес, — добавляет консультант Гретхен Гогеш, — а мне кажется, что теперь уже почти вся отрасль выходит за рамки цен в попытках стать более клиент-ориентированной. Таково наше будущее».

Сосредоточьтесь на бренде

Несмотря на то, что все согласны с этим принципом, розничные торговцы всех сортов упускают выгодные предложения из-за своей чрезмерной сосредоточенности исключительно на ценовой стратегии, ориентированной, в основном, на общенациональные бренды. Это стало нормой с тех пор, как в 1991 году на сцену вышли суперцентры Wal-Mart. С тех пор у каждого кассового аппарата страны ведется неустанная и иногда жестокая битва за кошельки потребителей. Судя по всему, она еще не достигла своего пика. В соответствии с отчетом McKinsey Company, большинству региональных и общенациональных торговых сетей еще только предстоит почувствовать на себе всю силу воздействия таких предприятий розничной торговли, предлагающих товары по низким ценам, как Wal-Mart.

Несмотря на то, что эта борьба захватила розничных торговцев всех форм и размеров, крупные торговые сети нередко оказываются неспособными обеспечить такие выгодные предложения, как у нишевых игроков типа Trader Joe’s. Другими словами, национальные и региональные торговые сети, которые не могут дифференцировать себя от своих конкурентов на любом отдельно взятом рыночном пространстве, гораздо более подвержены пагубному влиянию торговых суперцентров, нежели Trader Joe’s.

Тому есть несколько причин. Во-первых, крупные компании нс могут быстро адаптироваться к изменениям вкусов потребителя. Кроме того, многие торговые сети, являющиеся открытыми акционерными обществами, яростно защищают свои принципы деятельности и ценовые стратегии в попытках прокормить финансовое чудовище, известное под названием Уолл-стрит. А любая компания, единственной движущей силой которой становится значение чистой прибыли в итоговой строчке годового отчета, как правило, заканчивает полным уничтожением самого предпринимательского начала бизнеса и яростным сопротивлением любым попыткам определять выгодность предложения чем-либо иным, кроме низких цен.

В этой области McKinsey определила пять руководящих принципов, которые могут помочь розничным торговцам изменить взгляды на свой бизнес и сосредоточить свое внимание на том, в чем дейстивительно состоит суть ценности [3].

Решите для себя, чем вы хотели бы прославиться. Пересмотрите и придумайте новое привлекательное предложение бренда, для того чтобы сохранить посещаемость магазинов и объем товарной корзины. Этого можно добиться при помощи изменения ассортимента товаров, атмосферы, повышения удобства процесса покупки или качества обслуживания, то есть чего угодно из того, что сможет выделить розничного торговца из ряда конкурентов. Хорошим примером для подражания может служить Walgreen’s, которая построила свое великолепное предложение бренда на основе авторитета своих аптек, удобства расположения магазинов, широчайшего ассорти­мента и прочного ценового позиционирования.

Добейтесь создания умеренной структуры цен. Столкнувшись с высокими ценами на наиболее удобные площади для размещения магазинов, а во многих случаях и с профсоюзными ставками зара­ботной платы, руководство должно объявить войну любым другим затратам, а также переработать базовую модель ведения деятельно­сти, чтобы «ни пенни не выбросить на ветер». Хотя такая филосо­фия применяется в основном производственными предприятиями, многие технические приемы, включая предпочтительность «протя­гивания», а не «проталкивания» товаров через систему и устране­ния «узких мест» в цепи снабжения, являются вполне применимы­ми в области розничной торговли.

Создайте репутацию торговца, предоставляющего наиболь­шую ценность. Для обычных магазинов важнейшей является рабо­та с ценами на наиболее популярные среди потребителей продукты. Проблема здесь состоит в выявлении этих товаров и обеспечении наиболее прибыльного применения этой политики. Также рознич­ным торговцам следует постоянно продумывать ассортимент това­ров в своих магазинах, включая продукты под собственными мар­ками, для того чтобы гарантировать привлекательность цен, а также следить за тем, чтобы о них узнали покупатели.

Обгоняйте своих конкурентов по эффективности, упрощая ра­боту. Переманивайте клиентов эффективностью работы своих ма­газинов. Для этого необходимо поддерживать постоянный уровень складских запасов, ассортимент товаров, уровень обслуживания, а также быстро реагировать на изменения в конкурентной среде. Кроме того, для повышения эффективности работы магазинов тре­буется максимальная рационализация процесса принятия решений и устранение уровней управления, на которых работают люди, не обладающие способностью принимать оптимальные решения. Дру­гими словами, сократите количество управленческих уровней.

Создавайте новые товарные категории или форматы. Выяв­ляйте возможности роста внутри и снаружи компании, используя знание поведения клиентов и их предпочтений, а также постоянно изучая новые категории и работу ваших конкурентов. Более того, розничные торговцы также должны выйти за рамки стандартных форматов, чтобы создать и принять на вооружение портфельный подход к бизнесу: вести разработку множественных форматов внутри одной и той же компании. Выгодные предложения будут создаваться теми, кто перешел на использование многочисленных форматов, включая небольшие городские магазинчики, круглосуточные магазины, традиционные супермаркеты и гипермаркеты.

Основа ценности — не только цена

Естественно, не все крупные компании близоруки или не способны делать правильные и своевременные выгодные предложения клиентам. Многие обеспечивают преимущества, суть которых заключается не только в сэкономленных средствах. Они создали свое собственное определение выгодного предложения, сочетающее в себе качественные ингредиенты и привлекательность для рынка, и получили от банкиров с Уолл-стрит одобрение за умение новаторски подходить к делу.

Ведущие компании — производители товаров в штучной упаковке, которые когда-то сосредоточивались только на цене, теперь видят в розничных торговых компаниях возможность маркетинга своих продуктов. Одним из примеров может быть Procter Gamble, который присоединился к кругу клиент-ориентированных компаний, упорно работающих на изменение корпоративного склада мысли в отношении новаторства. В области розничной торговли хорошим примером торговой сети, соблюдающей верность избранному формату выгодного предложения, является мелкооптовая клубная сеть Costco. «Если поговорить с клиентами, то окажется, что не только цена привела их именно сюда, — отмечает Гогеш. — Все дело в атмосфере и в тех товарах, которые предлагает магазин». Очевидно, что этой торговой сети удалось собрать все ингредиенты, необходимые для создания смещенного ценностного баланса, выходящего за рамки только цены. Здесь преимущества основываются на качестве и дифференциации товаров. «Это блестящая стратегия, и Trader Joe’s применяет ее же, только в других масштабах, — отмечает она. — Здесь работает общая корпоративная стратегия, существует узнаваемый образ компании. Внутри него есть полюбившиеся покупателям подбренды. И томатный соус с низким содержанием натрия, и шоколадные трюфели не являются имитациями общена­циональных брендов, а на их разработку в сотрудничестве с постав­щиками потрачено много времени. Они блестяще сочетают в своей работе множество разных стратегий. Тем не менее в результате все сводится к тому, что клиентам предлагается нечто отличное от того, что они могут получить в местном супермаркете».

Для любой компании сейчас очень важно следить за привлекатель­ностью своих товаров. Это означает следующее: необходимо сосре­доточиться на том, что принесет потребителю радость, и перестать воспринимать события с точки зрения специалиста по закупочной деятельности. Для большинства торговых сетей принять такую стратегию весьма сложно, потому что для этого необходимо полностью изменить ход мыслей, то есть превратиться из простых торговцев, по необходимости пополняющих складские запасы, в поборников интересов своих клиентов. Некоторым это заявление может показаться слишком громким, но успех Trader Joe’s, да и любого другого роз­ничного торговца, является следствием знания своих покупателей и стремления вести любую деятельность внутри организации с един­ственной целью: удовлетворить потребности клиента. Вот таким об­разом и создается действительно выгодное предложение. «Нельзя просто разработать продукт, а потом спрашивать, что о нем думают потребители, — утверждает Гогеш. — В этом процессе все должно происходить наоборот, и настоящий успех обеспечивается только комбинацией организационной стратегии, мнений потребителей и работы с поставщиками».

Интересно, что во время недавнего визита в магазин Trader Joe’s в Оушенсайде, штат Нью-Йорк, было замечено, что девиз мага­зина сменился с «Уникального гастронома» на «Гастроном самых выгодных предложений». Такая мелочь, скорее всего, не будет за­мечена большинством покупателей, но она отражает самую суть Trader Joe’s.

Сосредоточьтесь на качестве вашего

предложения

Итак, в чем же заключается особая ценность предложения Trader Joe’s? Если смотреть широко, то она проявляется почти во всем, что делает эта компания. Во-первых, она четко и последовательно применяет клиент-ориентированный подход. Этот термин слишком популярен и уже давно измусолен розничными торговцами, большинство из которых принцип «покупатель важнее всего» соблюдает только на словах. «У них [Trader Joe’s] не бывает так, чтобы пос­ле неудачного квартала они сказали: плевать на клиента, давайтека вплотную поработаем на отчетность, — говорит Гогеш. — Они верны тем принципам, благодаря которым стали сами собой».

Trader Joe’s — это один из очень немногих розничных торговцев, которые действительно живут по двум основополагающим принципам. Правило номер один: клиент всегда прав. Правило номер два смотри правило номер один.

Еще одной возможностью является переход с Золотого правила на Платиновое [4]. Если Золотое гласит: «Поступай с другими так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой», то Платиновое переводит нас на новый уровень, замечая: «Не поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступили с тобой, потому что у них могут быть другие вкусы». И даже более того: «Поступай с другими так, как они того хотят».

Еще раз стоит повторить, что эта философия — вовсе не какое-то временное поветрие. Она глубоко укоренилась в самой природе Trader Joe’s и является главной причиной ее успеха. Это может прозвучать избито, но для данной компании обеспечение наилучшего качества предложения является предметом социальной ответственности: она чувствует свою ответственность за соблюдение этого принципа, а не просто заботится о максимальной прибыли. Тем не менее, если судить по недавним показателям компании, такая ориентация улучшила показатели прибылей и убытков в ее балансовой ведомости.

Даже для розничного торговца, который все делает правильно (или старается делать все правильно), понятие выгодного предложения остается не до конца понятным. «Концепция выгодного предложения в розничной торговле — туманнее некуда, — говорит Кен Харрис из Cannondale Associates. — Является ли вино по 2 долл., за бутылку выгодным предложением по сравнению с тем которое стоит 390 долл.? Да, но только не тогда, когда оно на вкус как помои».

По словам Билла Бишопа, каким бы ни был продукт, выгодное предложение Trader Joe’s зиждется на ее способности оставаться пре­дельно сосредоточенной на сути продукта и на всем, на чем держится сама компания. «Достаточно заглянуть на веб-сайт компании, что­бы получить прекрасное представление о том, насколько они верны идее предлагать качественные продукты по хорошим ценам, — вы­сказывает свое наблюдение консультант. — Они прекрасно справ­ляются с обязанностями закупочного агента своих клиентов. Мне кажется, что в индустрии супермаркетов об этом только говорят. Но когда вы действительно отправляетесь искать или изобретать новые товары, вы становитесь активным агентом снабжения. Они пред­принимают самые активные опережающие действия в области по­иска продуктов, отличающихся уникальностью и особым значением для покупателя. Они нарушили эти принципы всего один раз, когда начали торговать скоропортящимися товарами, особенно сельско­хозяйственной продукцией. Но это произошло неумышленно».

Однако скоропортящимися товарами типа сельскохозяйственной продукции и мяса очень трудно торговать правильно в магазинах с такой маленькой зоной охвата. Trader Joe’s предлагает эти товарные категории, потому что хочет предоставить своим клиентам хорошо укомплектованный товарный портфель. Но если при определенном стечении обстоятельств сельскохозяйственная продукция пропадет с прилавков магазинов Trader Joe’s, никто из клиентов не почувству­ет себя обманутым. Она просто не является необходимым элемен­том выгодного предложения этой торговой сети. С другой стороны, для компании было бы большой ошибкой расширять предложение сельскохозяйственных продуктов и продавать товары недостаточ­ного качества. Это оказало бы отрицательное влияние на престиж юрговой сети.

Еще одной оставляющей выгодного предложения являются ат­мосфера и культура, которые Trader Joe’s культивирует среди своих клиентов и сотрудников. Проще говоря, идея заключается в том, что процесс покупки может и должен быть развлечением: веселым, увлекательным приключением, которого люди ждут с удовольстви­ем, а не со страхом. Выгодное предложение, как уже упоминалось выше, является неотъемлемой частью работы этой торговой сети, и опа просто не сможет довольствоваться меньшим.

В то же время цена остается важной частью этого уравнения, но не для всего, чем торгует Trader Joe’s. На самом деле низкоценовая составляющая баланса нередко иллюзорна. Благодаря такому вос­приятию конкурировать с этой сетью становится настолько же труд­но, как и с любым другим предприятием розничной торговли. Но в действительности предназначением магазина является предложение потребителю окружения, в котором легко делать покупки, широкого ассортимента продуктов, которые они могут купить только здесь. Им не надо бродить между полками местного супермагазина, чтобы найти Tide на несколько центов дешевле. Тем более что Trader Joe’s не торгует Tide и другими общенациональными брендами.

А вот еще одна важная часть выгодного предложения торговой сети. Обширная и уникальная линейка товаров собственной розничной марки (как уже обсуждалось в главе 3) позволяет Trader Joe’s не вступать в конкурентную борьбу. Никто больше не продает фирменную малиновую сальсу от Trader Jose или салат из имбирно арахисовой лапши от Trader Ming. Посему компания имеет возможность устанавливать цены, которые, будучи привлекательными для потребителей, не будут подрывать общую итоговую прибыльность, как при занижении цен в других торговых сетях. Это очень хорошая конкурентная основа для дальнейшего строительства.

Кроме того, в Trader Joe’s не устраивают распродаж, во время которых толпа выламывает двери, не раздают купоны и не делают предложений «купи один и получи второй в подарок», столь распространенных в индустрии супермаркетов. Как уже отмечалось, выгодные предложения такого типа преходящи и живут ровно столько же, сколько длится сама распродажа. Многие супермаркеты сами превратились в такой же товар ширпотреба, как и те продукты, что лежат на их полках, и привлекают армии охотников за скидками, которые покупают в них только товары по специальным предложениям и больше ничего. Если бы главным в Trader Joe’s были низкие цены, сеть не достигла бы таких успехов. Она, несомненно, нравится охотникам за выгодными предложениями, но только тем, у которых более высокие доходы, то есть, по сведениям ACNielsen, 50 тыс. долл., и выше.

Низкая цена совершенно ничего не значит, если сам продукт не имеет экономической, практической или эмоциональной ценности для клиентов. Большинство специалистов, занимающихся изучени­ем розничной отрасли, согласятся с тем, что практически невозмож­но выработать стратегию ценообразования без знания той ценности, которую клиенты приписывают товарам и услугам, и цены, которую они готовы за них заплатить. Trader Joe’s удалось усвоить урок, ко­торый многим другим еще только предстоит выучить: розничные торговцы и их магазины занимаются бизнесом не для того, чтобы просто продать как можно больше товаров. Они представляют со­бою системы доставки потребительской ценности клиентам.

В центре выгодного предложения этой торговой сети находятся ее сотрудники. Мы будем продолжать возвращаться к людям, кото­рые работают в Trader Joe’s, на протяжении всей книги. Эти «послы доброй воли» в гавайских рубашках и есть источник уникальности Trader Joe’s. Само собой разумеется, что они являются чуть ли не самыми дружелюбными и готовыми придти на помощь сотрудни­ками магазинов из всех, кого вы можете встретить в индустрии су­пермаркетов.

Выгода здесь двоякая. Наем сотрудников, склонных вступать в бе­седы с клиентами, дает компании возможность осуществлять прода­жи с дополнительным предложением. Это становится возможным только благодаря репутации Trader Joe’s как компании, последова­тельно соблюдающей принцип выгодного предложения, в резуль­тате чего клиенты ей безусловно доверяют. Если работник магазина убеждает вас в отличном качестве того или иного товара или ему уда­ется уговорить вас попробовать что-то еще, что замечательно с ним сочетается, то это происходит только потому, что вы доверяете ему и цените его мнение. Кроме того, сотрудники магазинов выполня­ют своего рода исследования того, что нравится, а что не нравится клиентам. Если не задавать вопросы, то узнать, что для них является ценностью, невозможно. Эта информация, анализируемая в ком­плексе с данными о продажах и отзывами клиентов, которые в этой компании действительно читают, предоставляет Trader Joe’s нети­пично подробную картину происходящего и позволяет эффективно использовать в работе информацию о предпочтениях и вкусах.

Опасность, на которую указывают некоторые наблюдатели и ко­торая присуща любой компании, заключается в том, что компания может отойти от своей клиент-ориентированной стратегии по мере своего роста. Забота о будущем — это естественно для любой ком­пании. Но как ни странно, некоторые из наблюдателей надеются, что Trader Joe’s не будет зацикливаться на будущем до такой сте­пени, чтобы игнорировать текущие угрозы. Они уповают на то, что компания будет использовать все возникающие возможности. Жонглирование имеющимися возможностями и будущими стра­тегиями требует большого мастерства. Компании терпят неудачу, когда перестают обращать внимание на то, что происходит вокруг них, и начинают вкладывать все свои усилия в будущие стратегии, забывая о том, что больше всего ценят их нынешние клиенты.

Поддерживайте новаторский подход

Несомненно, Trader Joe’s удается сохранить свою ценность для кли­ентов благодаря нескольким факторам, не самая последняя роль среди которых принадлежит сохранению формата небольших по площади магазинов. Это отнюдь не следствие неспособности придумать кон­цепцию, подходящую для работы на более крупных площадях. Ма­ленькие магазины дают возможность создать более доверительную атмосферу и обеспечить более тесное взаимодействие между клиентами и работниками. Частью выгодного предложения в этом случае становится просто размер магазина или «приспособленность мага­зина для легкого совершения покупок». Основного клиента Trader Joe’s можно представить как управляющего домашним хозяйством. Это женщина в возрасте 21-45 лет, вполне возможно, с детской ко­ляской. До магазина она добирается уже изрядно уставшей в силу того, что сначала ей надо загрузить в машину своих детей, не за­быть захватить всякие закуски в пакетиках, чтобы в нужный момент ее отпрыски были заняты ими, а потом найти место для парковки. В результате наиболее важным качеством магазина для нее стано­вится его «приспособленность для легкого совершения покупок», а посему в выигрыше будут оказываться те организации, которые уделяют внимание детальной проработке процесса осуществления выбора и покупки товаров.

«Посмотрите на такие магазины, как IKEA. Они блестяще справ­ляются с задачей создания процесса выбора и покупки товаров, от которого женщина может получать удовольствие, а также обеспечения великолепного баланса цены и ценности приобретаемого. Сам магазин огромен и, кажется, должен подавлять клиента. Но они разбивают каждый его этаж на разные участки, чтобы обеспечить наибольшую легкость ориентирования, — говорит Гогеш, — они раздают карты, в которых указано, где что находится, а по всему по­мещению развешаны стрелки, указывающие, куда нужно двигаться дальше. Также у них оборудованы специальные места для ухода за детьми, что прибавляет им популярности среди родителей. Но что, наверно, самое главное и наиболее интересно нам в свете деятельно­сти Trader Joe’s, — это то, что они предлагают очень стильные дизайнерские товары по весьма умеренным ценам. Они не приносят одно в жертву другому. Trader Joe’s в своей области делает то же самое». Как отмечает Гогеш, в конечном счете в корне всего лежит уважи­тельное отношение к людям и желание дать им что-то особенное, а не просто предоставить самые низкие цены. Люди готовы платить больше в магазинах, которые обеспечивают им дополнительные услуги и впечатления.

Еще одним плюсом как IKEA, так и Trader Joe’s является то, что их персонал всегда старается быть полезным клиенту. Торговые сети типа Wal-Mart, а также прочие стандартные розничные торговые компании по всей стране, стали прибежищем армии по большей части низкооплачиваемых сотрудников, работающих неполный ра­бочий день, которым наплевать на все. Сами эти компании видят в своей рабочей силе исключительно статью расходов, а не фактор повышения ценности впечатлений от похода в магазин в глазах клиентов. Людям хочется, чтобы их обслуживали с таким же вниманием, как в Neiman Marcus, даже если их бюджет тянет только на Kmart. Именно стремление давать людям больше, чем позволяет их бюд­жет, является неотъемлемой частью выгодного предложения вечно меняющегося ассортимента товаров собственных розничных марок Trader Joe’s, которые завоевали популярность у потребителей. Это выгодное предложение распространяется даже на упаковку продук­та: даже самые крупные компании не подходят к этому вопросу столь внимательно. Этот факт также способствует изменению стереотипов потребительской ценности в среде клиентов. В опустошенных экономическим спадом 70-х потребительская ценность представ­лялась в форме товаров-дженериков с черно-белыми стандартными этикетками и единой для всех упаковкой, не дающей возможности догадаться, что находится внутри. Какое-то время они были попу­лярны. Но в итоге (а конец наступил для дженериков достаточно быстро) потребители осознали непрестижность этих товаров. Trader Joe’s не только более внимательно относится к внешнему виду своих продуктов, но и повышает их потребительские качества, требуя от поставщиков строго соблюдать предъявляемые требования к цене и качеству.

Интересно, что в то время как все остальные представители от­расли розничной торговли сосредоточены только на том, как забить свои полки большим количеством продуктов, Trader Joe’s продол­жает предлагать ограниченное количество товарных позиций. Это также работает на повышение выгодности предложения, как счи­тают многие наблюдатели в отрасли. Они отмечают, что стратегия фокусировки на ограниченном ассортименте помогает торговой сети удерживать на низком уровне затраты, способствуя при этом применению творческого подхода при создании предлагаемых ею товаров.

ГЛАВА 7

Открывайте благоприятные

места

«Это осязаемо, это надежно, это прекрасно, это артистично с моей точки зрения — я просто влюблен в недвижимость». Так говорит телезнаменитость, автор бестселлеров и король сделок с недвижи­мостью Дональд Трамп, любовный роман которого с коммер­ческими и жилыми застройками — хотя и не всегда приносящи­ми высокую прибыль — подтвержден документально. Компания Trader Joe’s, в отличие от Большого Дональда, не собирается ностальгировать по поводу артистизма своего последнего догово­ра об аренде торгового центра. Она более склонна подыскивать метафоры для рулетов из семги с флорентийской начинкой или расписывать радости настоящего немецкого яблочного штруделя. Но недвижимость в крупных и мелких городах с развивающимся строительным сектором приобретает все большую важность для калифорнийской сети по мере того, как она медленно распростра­няется по всей стране, выходя на новые рынки и осваивая новые объекты на уже существующих.

В то время как многие предприятия розничной торговли соблаз­няются самой лучшей недвижимостью в часто посещаемых, попу­лярных местах, Trader Joe’s давно идет другим путем. Компания старается создать красоту внутри зданий, которые часто выглядят снаружи откровенно обшарпанными. Поэтому она обычно ра­зыскивает заброшенные помещения, часто в стороне от основных направлений, с низкой арендной платой, и в итоге как владельцы недвижимости, так и другие арендаторы очень рады тому, что к ним въезжает эта компания.

Вопреки мнению большинства, не существует недостатка в эко­номически жизнеспособных и потенциально прибыльных помеще­ниях, отвечающих всем необходимым требованиям. Источники информации по недвижимости подсчитали, что 500 млн квадратных футов[40] площадей избыточных, заброшенных или недостроенных помещений для розничной торговли ждут своего часа. Некоторые из них представляют собой торговые ряды площадью 6-20 тыс. квад­ратных футов[41], которые обычно считают реликтом 50-х и пред­метом бурных отношений между застройщиками и арендаторами. Однако многие из них сейчас преобразовываются в общественные и культурно-развлекательные центры, способные привлечь более престижных арендаторов, таких как Trader Joe’s, и других (по воз­можности постоянных) клиентов. Даже некоторые крупные пред­приятия розничной торговли начинают искать такие некондицион­ные торговые центры.

Среди причин образования излишков площадей можно упомя­нуть слияния и снижение экономической активности. Например, супермаркеты Albertsons, базирующиеся в Бойзе, штат Айдахо, теряют 10-20 % своих магазинов ежегодно в последние несколь­ко лет вследствие либо консолидации, либо продажи объектов, не функционирующих в полном объеме. Мы говорим не только о не­удачном местоположении. Речь идет о торговых площадях, которые, вероятно, не подошли для конкретного розничного предприятия по таким показателям, как поток покупателей, объем продаж или при­быль на квадратный фут. Это создает потрясающую возможность для розничных предприятий этого сектора рынка, таких как Trader Joe’s, модель деятельности которых сильно отличается от моделей более крупных сетей и позволяет привлечь поток покупателей, не­обходимый для успеха, в таком месте, которое остальные, вероятно, рассматривали как неудачное.

Модель, используемая в Trader Joe’s, также подразумевает пред­почтение аренде, а не покупке или самостоятельному строительству торговых центров. Арендуя площади, компания может вкладывать свои деньги в финансирование и развитие своей деятельности, вме­сто того чтобы «зарывать» их в землю. Это выгодно для застрой­щиков и собственников недвижимости, которые ищут надежных арендаторов, долго работающих на рынке. Однако эту стратегию некоторые ученые мужи называют ошибочной, так как цена на зем­лю и ее оценочная стоимость продолжают расти и так как из этого товара нельзя извлечь ничего большего. Между тем в бизнесе с чрез­вычайно высоким уровнем конкуренции, каким является розничная торговля, — в особенности бакалейная, — где прибыль подсчитыва­ют скорее в центах, чем в долларах, недвижимость иногда становит­ся безопасным раем и может принести доход с инвестиций, гораздо больший, чем от продажи бакалейных товаров. А если учесть ситуа­цию с коммерческой недвижимостью, то можно сказать, что роз­ничная торговля в последние годы оставалась довольно стабильной. Она оставалась устойчивой к спадам, и потому вкладывать деньги в нее по-прежнему выгодно и безопасно.

Однако сеть Trader Joe’s никогда не старалась стать компанией, за­нимающейся инвестициями в недвижимость, или землевладельцем. Это занимающее свою уникальную нишу розничное предприятие, с собственной системой выбора объектов недвижимости, которое сочетает тщательный демографический анализ, нюх на то, где сле­дует открыть очередную точку, и дешевую аренду. Компания про­дает свой товар тем людям, которые его настойчиво требуют, а у тех, кто в нем не нуждается, она создает соответствующую потребность. Итак, снова вспомним старую аксиому, гласящую, что для успеш­ной розничной торговли необходимы три фактора: «местоположе­ние, местоположение и еще раз местоположение».

Ищите преимущества совместной

деятельности

Официальные представители Trader Joe’s обычно отказываются об­суждать какие бы то ни было аспекты своей деятельности, предпочи­тая помещать в центр внимания продукцию, а свою деятельность — на задний план. Однако в 2003 году, в интервью газете Shopping Centers Today, издаваемой Международным советом торговых центров Нью-Йорка, представитель Trader Joe’s заявил: «Мы не хотим располагаться в крупных торговых центрах. Мы бы скорее разместились на собственном участке или в маленьком центре вместе с другими арендаторами, которые действовали бы совместно с нами. Такие розничные предприятия могут включать в себя Petco, Target, Walgreens, магазины готового платья и даже супермаркеты, причем последние редко конкурируют на том же уровне, что и Trader Joe’s. Например, в Сан-Диего, штат Калифорния, магазин Trader Joe’s размещается в том же торговом ряду, что и крупный бакалейный магазин Ralph’s».

Дуг Йокомизо (Doug Yokomizo), генеральный советник Trader Joe’s и ответственный за составление новых договоров аренды, ска­зал: «Мы получаем большое количество звонков от многочисленных клиентов, нам звонят многие члены городского совета, агентства по реконструкции и благоустройству городских районов и другие груп­пы, требующие открыть магазин Trader Joe’s на их территории». Это — одна из причин, по которой сеть может открыть магазин в удаленных от основных направлений местах. Покупатели на­столько привязаны к компании, что они отыскивают магазины и не имеют ничего против лишней поездки туда. Немногие розничные предприятия могли бы преуспеть в бизнесе в районе с небольшим потоком клиентов; вот почему большинство помещений, которые арендует Trader Joe’s, были оставлены компаниями, которые так и не смогли извлечь из них пользу.

Этот ограниченный спрос не заставил сеть изменить свою страте­гию по отношению к недвижимости и выбору территории под объ­екты. Вместо этого компания произвела некоторые незначительные изменения, например, перестала ограничивать проникновение в устаревшие большие по площади торговые центры. По всей веро­ятности, Trader Joe’s будет и дальше избегать гигантских торговых центров, где поток покупателей велик, но которые не соответствуют цели компании — охватить всю страну сетью расположенных по со­седству магазинов. Однако некоторые благоприятные изменения, осуществленные руководством, привели к появлению магазинов сети в районных торговых центрах среднего размера, где арендная плата хотя и выше привычной для них, но тем не менее находится в до­пустимых пределах. Это, без сомнения, радует головную компанию Aldi, чья политика по сдерживанию расходов — включая арендную плату — стала притчей во языцех. Тео Альбрехт, основавший сеть вместе со своим братом Карлом, дошел до того, что выключал свет в офисах и магазинах, когда считал, что он не нужен.

Помимо торговых центров в хозяйственно освоенных пригоро­дах, сеть также использует преимущества размещения в городских кварталах и, согласно некоторым источникам, имеет даже боль­ше шансов проникнуть на рынки в центре города, чем Wal-Mart. Вообще сеть Trader Joe’s открывает в среднем 15 новых магазинов в год, а это медленный и стабильный рост, который позволяет из­бежать долгов в финансовых отчетах и использовать преимущества открывающихся возможностей. Они состоят не только в освоении новых рынков, но также и в продолжении работы в тех районах, где компания уже прочно утвердилась, но где существует необходимость открыть несколько новых магазинов, чтобы удовлетворить потреби­тельский спрос. Как показывает история Trader Joe’s, потребность в новом магазине этой сети может возникнуть чрезвычайно быстро, благодаря успешной работе «сарафанного радио».

В то же время сеть расширяет свое понимание того, каким должно быть хорошее место для размещения объекта. С одной стороны, это означает ориентацию на новые магазины немного большей площади или, по крайней мере, рассмотрение такой возможности. Не ожи­дайте, что в обозримом будущем вы увидите магазин Trader Joe’s площадью 40-50 тыс. квадратных футов[42]. Предприятие такого размера не соответствует концепции сети, поскольку ориентация на ограниченный покупательский сегмент является одним из факторов, отличающих эту компанию от всех остальных розничных предпри­ятий. Кроме того, покупатели, наверное, взбунтовались бы, увидев огромный магазин Trader Joe’s. Для этой компании чем меньше, тем лучше, и для многих старых клиентов такое действие было бы сродни преступлению. Кроме того, новые места для магазинов, как, например, торговая площадь в 13 тыс. квадратных футов[43] в торговом центре Green Firs Village в Такоме, штат Вашингтон, общей площа­дью 136 тыс. квадратных футов[44], на 30-40 % больше, чем пло­щади магазинов, открытых всего несколько лет назад. В Пасадене новый магазин площадью 15 тыс. квадратных футов[45] расположен на втором уровне торгового комплекса под названием Shops of South Lake Avenue. Это необычно для любого бакалейного магазина, но он работает там из-за эксклюзивной автостоянки [1]. Это еще один показатель того, что сеть становится все более гибкой в выборе места для своих объектов, чтобы утвердиться в густонаселенных районах.

На определенном этапе поиск новых помещений может привести компанию Trader Joe’s к конкуренции за площади с другими основ­ными розничными предприятиями. Некоторые сети, столкнувшись с ужесточением конкуренции с такими суперцентрами, как Wal-Mart, также стремятся к победе, расширяя области деятельности. Они стали открывать дополнительные меньшие по размеру и бо­лее гибкие в управлении торговые точки со специальным ассорти­ментом товаров, что также предоставляет занятым клиентам более удобные и быстрые торговые маршруты. Если размер торговой площади невелик, то парковка может стать проблематичной. Од­нако в магазинах сети Trader Joe’s очень быстрая оборачиваемость товарных запасов. Ситуация с парковкой оценивается так же, как и у круглосуточно работающих продовольственных магазинов са­мообслуживания, — достаточно просто посмотреть на количество машин, приходящихся на один прилавок, в день. Компания Trader Joe’s применяет научные методы для подсчета времени, которое покупатели проводят в магазине, а также для расчета необходимо­го оборота машин на стоянке, для того чтобы с максимальной эф­фективностью использовать время между входом клиента в магазин и выходом из него.

Давайте внесем ясность. Руководство Trader Joe’s не отказывает­ся от поисков меньших площадей — 9-10 тыс. квадратных футов[46]. Эти площади все еще можно использовать для опорных магазинов, размещаемых в старых или подремонтированных торговых рядах. Это также тип структуры, позволяющий розничному предприятию знать в точности, что оно может произвести, исходя из объема про­даж на квадратный фут — цифра, которая, по свидетельствам ком­пании Trader Joe’s, вдвое превышает средний показатель по отрас­ли. Месторасположение и небольшая площадь с самого начала были для сети основными отличительными чертами. Это — великолепная стратегия, диаметрально противоположная типичному менталитету предприятий розничной сети, который диктует решение: избегать помещений категорий В и С. Однако у этой компании есть нечто, что имеется лишь у немногих крупных розничных сетей, — фана­тичная покупательская приверженность. Это дает ей то, что ни одна большая розничная компания не в состоянии купить ни за какие деньги, — прекрасные отзывы клиентов.

Находите прекрасные жемчужины

Обсуждая стратегию компании в области недвижимости, консуль­тант Кевин Келли сказал: «Компания Trader Joe’s находит жемчу­жину на дне океана, которую никто больше не хочет использовать. Большинство супермаркетов никогда бы не подумали о размещении магазина в торговом центре, где уже есть другой бакалейный магазин, или гастроном, или пирожковая. Но компании Trader- Joe’s нравится такое положение дел, поскольку эти магазины при­влекают поток покупателей, и ее сотрудники знают, что люди все равно будут заходить к ним, чтобы купить какие-то уникальные товары».

Интерес этой сети к помещениям, доступ к которым затруднен, также завоевал признание тех экспертов в области недвижимости в разных уголках страны, которые занимаются этими объектами. Им обычно приходится иметь дело с маникюрными салонами, ма­газинами товаров для хобби, кабинетами татуажа и множеством других местных предприятий, которые могут закрыться так же бы­стро, как открылись. Trader Joe’s, напротив, — это проверенная, рабочая концепция, компания, которая хочет разместиться на их территории, выплачивает арендную плату вовремя и увеличивает приток клиентов в торговый центр. Почему бы агенту по сделкам с недвижимостью, владельцу собственности или застройщику не быть благодарным за возможность вторично использовать старое помещение с помощью надежной компании? В качестве сладкой приманки они рады предложить сети Trader Joe’s хорошую скидку на аренду.

С другой стороны, компания не игнорирует возможности, ко­торые появляются в престижных торговых центрах в силу обще­принятого заблуждения, что дела пойдут успешно только в мага­зине определенного размера, находящемся в определенном месте. Компания знает по опыту, что магазин немного большего разме­ра будет работать, не теряя неформального, домашнего стиля, по которому поклонники сети Trader Joe’s сильно скучали бы. Кроме того, более крупные магазины предлагают большую гибкость сбы­товой политики — в особенности это касается скоропортящихся продуктов, — но они могут быть достаточно малы, чтобы функци­онировать в городских районах Нью-Йорка, Чикаго или в центре Сан-Франциско.

Программа развития Trader Joe’s по-настоящему вступила в силу в 1991 году, когда бывший главный управляющий Джон Шилдс обеспокоился тем, что если располагать сеть исключительно на за­падном побережье, то это в конечном итоге приведет к опреде­ленным ограничениям. Даже сейчас компания продолжает расти медленно, тратя много времени на поиски самых подходящих ме­стоположений для своих площадей. Согласно Келли, это хорошая стратегия. «Враг номер один любой организации — это слишком быстрый рост, — утверждает он, — опасность того, что это случится [с Trader Joe’s], невелика до тех пор, пока не сложатся одна или не­сколько из следующих ситуаций: Trader Joe’s превратится из частной компании в публичную путем выпуска акций на рынок, и на нее начнут давить акционеры и аналитики с Уолл-стрит; Aldi изменит свою долговременную политику невмешательства или предприятие Trader Joe’s возьмет максимально возможные кредиты вместо того, чтобы финансировать новые магазины из собственных средств». Все эти сценарии крайне маловероятны. Однако совершенно очевидно одно: сеть выходит на новые рынки и пользуется преимуществом местоположения своих объектов, что соответствует ее уникальному формату.

Головная компания Aldi очень похожа на предприятие Trader Joe’s, когда дело касается установки ограничений на арендную плату. Однако у Aldi гораздо более жесткий подход к самому зданию. Сеть Trader Joe’s очевидно хочет занять чье-то помещение и проявляет гибкость, когда речь идет о размерах и формах помещения. Компа­нию не волнует, квадратное ли здание или вытянутое, если она арен­дует там помещение по подходящей цене. Тем не менее стратегия AIdi — строительство в соответствии с собственными требованиями, и эта компания предпочитает возводить здания самостоятельно, «с нуля». По словам одного промышленного обозревателя: «Если Aldi нужна коробка площадью 10 158 квадратных футов[47], то можно по­ручиться, что именно это они и будут строить».

«Добейтесь успеха там, добейтесь

успеха везде»

Одно из самых ожидаемых событий в сфере недвижимости — это строительство магазинов Trader Joe’s на территории Манхэттена площадью 9-12 тыс. квадратных футов[48]. Как поется в песне: «Если ты добьешься успеха там, ты добьешься его где угодно»[49]. У компа­нии есть уже давно функционирующие магазины, расположенные в удаленных пригородах, таких как Лонг-Айленд, и в зажиточных районах округа Вестчестер. Однако она выжидает, прежде чем отку­сить кусок от «Большого яблока». Насколько доходным может быть рынок Нью-Йорка, настолько горьким может быть поражение для самых опытных дельцов. Аренда помещений дорогая, и вы вынуж­дены полагаться на передвигающихся пешком покупателей в городе, в котором на каждый квартал приходится по меньшей мере по одно­му продуктовому магазину любой направленности.

Как известно любому розничному предприятию, широкомасштабная перестройка и модернизация городов означает, что централь­ную часть города нельзя более игнорировать[50]. Конечно, освоение окраин будет продолжаться, однако бурное его развитие, которое было характерно для нескольких последних десятилетий, возможно, завершится на полностью сформировавшихся рынках. Бурный рост для сети Trader Joe’s будет означать, что можно будет более полно использовать возможности городских районов, жители которых, по разным оценкам, ежегодно тратят 85 млрд долл., на розничные това­ры. Этот показатель будет возрастать по экспоненте вместе с числен­ностью населения в ближайшие 20 лет. Большая часть переселенцев будет притягиваться к восстановленным городским районам около магистралей. Плотность населения делает города типа Нью-Йор­ка гораздо более привлекательными для розничных предприятий, таких как Trader Joe’s, чем Малибу, Калифорния, где, конечно же, есть клиентская база высшей категории, но нет плотности населения, необходимой для поддержки такого магазина.

Что интересно, компания Trader Joe’s может впервые оказаться в положении конкурента некоторых крупных розничных предпри­ятий, для которых Манхэттен, по-видимому, является новым лако­мым куском. Трехъярусный центр, торгующий товарами для дома, Home Depot открыли с большой помпой, и розничные предпри­ятия, такие как Costco, Wal-Mart и Target, как отмечают эксперты, также занимались поиском потенциальных «вертикальных» участ­ков. Торговое предприятие Whole Foods, главный соперник сети Trader Joe’s, владеет на острове двумя магазинами, один из которых находится на реконструированной территории поблизости от Челси, в Вест-Сайде на Манхэттене. Он также заинтересовал Trader Joe’s. Когда эта книга уже была сдана в печать, они начали заключитель­ный этап совершения сделки на аренду магазина площадью 15 тыс. квадратных футов[51] в оживленном и сверхсовременном районе Нью- Йорка, неподалеку от Площади Объединения, в том же здании, где находится общежитие студентов Нью-Йоркского университета. У Whole Foods также есть магазин на Площади Объединения.

Сравнительно новые технические средства, такие как эскалаторы для тележек[52], позволяют крупным розничным предприятиям осу­ществлять «подъем по вертикали» и занимать помещения, которые не представляли для них интереса в прошлом. Теоретически вы мо­жете поместить Wal-Mart в четырехуровневое здание в Ист-Сайде Нью-Йорка или в другие помещения, которые раньше считались неподходящими. Единственная проблема заключается в том, что отсутствует место для парковки. Следовательно, чтобы местополо­жение магазина было оправданным, вам нужна огромная база кли­ентов, проживающих в близлежащих районах. Эта проблема не так актуальна для Trader Joe’s, как для магазинов площадью 100 тыс. квадратных футов с другой моделью извлечения прибыли. Кроме того, если кто-то и соответствует потребительскому профилю Trader Joe’s, так это типичный городской покупатель — высокообразован­ный, со сравнительно небольшим доходом, но тем не менее желаю­щий потратить 15 или 20 долл, на бутылку вина или раскошелиться на несколько долларов, чтобы попробовать новый сорт клубничной сальсы или вегетарианской пиццы.

«Компания Trader Joe’s рассматривает возможность открытия многочисленных торговых точек на Манхэттене, — говорит Роберт Футтерман (Robert Futterman), главный управляющий компании Robert К. Futterman Associates, которая была нанята сетью для поиска рентабельных помещений. — Мы провели всесторонний анализ рынка для определения подходящих участков и уже посети­ли некоторые из них. Идеальные места — в густонаселенных жилых кварталах Манхэттена». Еще одно потенциальное преимущество — это то, что магазины Нью-Йорка рассчитывают на покупателей, приходящих пешком. В компании Trader Joe’s, однако, привыкли к магазинам с автостоянкой, которая занимает много места. По­этому магазин в районах «Большого яблока» с высокой плотностью населения, с покупателями, приходящими пешком, мог бы потен­циально иметь объем продаж вдвое больший, чем любая другая тор­говая точка сети.

Это, по-видимому, подтверждается цифрами расчетов ACNielsen, из которых следует, что городские покупатели — это, как говорится, то, что доктор прописал. Согласно ACNielsen, 6 из 10 покупателей сети Trader Joe’s имеют доход от 50 тыс. долл, и выше. Более того, основные характеристики среднего клиента этой сети соответствуют городскому образу жизни. Они включают в себя следующие категории:

молодые бездетные семейные пары;

не состоящая в браке молодежь;

не состоящие в браке граждане средних лет;

бездетные семейные пары средних лет.

Изменяйтесь и завоевывайте

новые рынки

В настоящее время сеть Trader Joe’s не стремится полностью изме­нить свою политику по отношению к недвижимости. Несомненно, компания будет стараться проникнуть в основные торговые цен­тры, расположенные в здании метрополитена, как она пытается де­лать в Нью-Йорке и как уже сделала в Чикаго и Сан-Франциско. Конечно, размер имеет значение, но сети Trader Joe’s удалось про­никнуть в центры городов с большим успехом, чем Wal-Mart, по­скольку ее целевая аудитория — это городские потребители, ищущие новые предложения. Это не значит, что не возникает сложностей, которые необходимо преодолеть, если вы хотите сохранить хоро­шие отношения со всеми, занимаясь бизнесом в большом городе. Так произошло с магазином площадью 11 тыс. квадратных футов[53][54]с двухуровневой автостоянкой на Маркет-стрит в районе Кастро города Сан-Франциско. Компания Trader Joe’s уже имела мага­зин на Гири-стрит рядом с Президио, но должна была еще убедить жителей Кастро, что он впишется в близлежащий квартал и не по­мешает движению и парковке. Ситуация с последней была очень сложной, и местные общественные активисты не сразу с воодушев­лением приняли план сети Trader Joe’s построить 48 парковочных мест. В другом магазине в том же городе компании пришлось на­нять охранников только для того, чтобы движение происходило бесперебойно.

Проблемы с местными организациями и частными лицами обыч­но касаются крупных розничных предприятий, таких как Wal-Mart, которые, как кажется, ведут непрерывную битву с местными жите­лями, органами самоуправления и другими бюрократическими ин­станциями, пытающимися выдворить компанию из своего района.

Это — классический синдром «Не на моем заднем дворе»[54]. Когда сеть Trader Joe’s ищет новые площади, местные жители — многие из которых уже знают о ней — ждут, раскрыв объятия и кошельки. Фактически местные активисты, которые обычно противятся но­вым застройкам, развертывают настоящую кампанию по написа­нию писем, стараясь привлечь Trader Joe’s в свой район. Одного из крупнейших собственников коммерческой недвижимости и веду­щего застройщика Америки, компанию Trammell Crow[55]

., буквально засыпали письмами поддержки, когда Комиссия по охране исторических памятников чуть было не запретила строительство магазина этой сети в фешенебельном районе Вашингтона Джорджтауне.

Доказательством того, каким замечательным арендатором яв­ляется эта компания, служит опрос за 2004 год, проводившийся Международным советом торговых центров, в котором владель­цев недвижимости и застройщиков попросили ответить на вопрос, какие розничные предприятия они бы хотели видеть в своих цен­трах. Компания Trader Joe’s попала в первую пятерку — и это была единственная сеть продуктовых магазинов. Среди других розничных предприятий были упомянуты НМ, шведская сеть магазинов одежды; мастерская Build-a-Bear; магазины, тор­гующие одеждой для подростков, Hollister и Hot Topic, а также Victoria’s Secret.

Несмотря на насущный интерес к городским рынкам, сеть Trader Joe’s, конечно же, не отказывается от своего «хлеба с маслом» — меньшего размера, отчасти устаревших, растянув­шихся длинной полосой торговых центров, которые впервые стали появляться на фоне американских пригородных пейзажей и 40-х годах. Многие из этих объектов теперь не те, что были когда-то, — они лучше. Некоторые обозреватели называют их реликтами 50-х — они стали популярны в бурно развивающихся после Второй мировой войны предместьях. Они были популярны до начала 60-х, а затем розничные предприятия потеряли к ним интерес, поскольку занялись поиском объектов большей площади с более крупными стоянками, которые предоставляют возможность лучше обслужить автомобилистов. Предприятия розничной торговли со смешанным ассортиментом и универмаги затем взяли курс на недавно созданные торговые центры с крытыми пешеходными аллеями, в то время как многие сети супермаркетов стали строить или брать в аренду более крупные отдельно стоящие объекты.

Многие торговые ряды того времени не ремонтировались и просто утратили расположение владельцев собственности и застройщиков, у которых практически не было стимула ими заниматься. Одна из причин заключалась в том, что маленькие предприятия — от косметических салонов и кабинетов татуажа до торговых точек, продающих все товары за 99 центов, и химчисток — заняли там все площади. Некоторые из них были надежными местными компаниями, тогда как другие из-за недостатка финансирования закрывались так же быстро, как и открывались.

Однако отлив сменился приливом, и «длинные» торговые центры, которые обычно считали не лучшим местом для размещения магазинов, пользуются спросом и возрождаются в пригородах. Во-первых, торговые пассажи больше не удовлетворяют тех многочисленных покупателей, которые не хотят тратить уйму времени на походы в такие мегацентры. Небольшие магазины также покидают их в силу того, что поток посетителей там меньше, арендная плата растет, и имеет место конкуренция со стороны розничных предприятий. Wal-Mart — это не только магазин, торгующий бакалейными товарами. Это серьезный конкурент в области торговли электроникой, обувью, ювелирными изделиями, мебелью, фармацевтической продукцией, канцелярскими товарами и выполнения фотолабораторных работ — небольшие компании, занимающиеся этими же видами бизнеса, становятся первыми жертвами, когда суперцентр Wal-Mart въезжает в это же здание [2].

Демонстрируйте свою стабильность

В некотором отношении стратегия в области недвижимости, ис­пользуемая компанией Trader Joe’s в течение долгого времени, пре­доставляет следующее преимущество: основное внимание концен­трируется на тех близлежащих торговых центрах, которые обычно расположены на главных улицах между жилыми кварталами с хоро­шо развитой инфраструктурой. Это позволяет магазинам, распо­ложенным в местах с достаточной плотностью населения, развивать хорошую базу продаж, несмотря на то что они находятся в более старых и дешевых центрах, которые часто слишком малы, чтобы привлечь крупных серьезных арендаторов, таких как супермаркеты или аптеки. Супермаркеты и другие продуктовые магазины всегда были более желанными арендаторами для владельцев собственности и застройщиков, которые понимают, что они способствуют прито­ку покупателей и обычно хотят заключать долгосрочные договоры. Благодаря этому супермаркеты традиционно снимают помещения по самой низкой цене в любом здании.

Это, несомненно, было правдой во время экономического спа­да 2000-2001 годов, когда региональные торговые центры (или «сильные центры») испытывали трудности, и супермаркеты и аптеки по-прежнему активно занимались поиском новых площадей. Компания Trader Joe’s использовала этот факт с выгодой для себя и заключила долгосрочные договоры найма по очень разумным це­нам — 15 долл, за квадратный фут[56] или меньше — и получила допол­нительные выгодные скидки.

Trader Joe’s может по-прежнему выбирать лучшее из всего, что имеется в наличии, когда дело касается площадей в этих местах. Однако следует отметить, что в настоящий момент благоприятные условия финансирования и выгодные процентные ставки заставляют собственников недвижимости реконструировать торговые центры, некоторым из которых уже более 30 лет. Причиной тому, конечно же, является желание привлечь известных арендаторов благоприят­ными арендными ставками. Когда старый местный торговый центр модернизируется, арендная ставка может вырасти на 20-40 %. Собственно, некоторые аналитики бизнеса в сфере недвижимости говорят, что сеть Trader Joe’s может в будущем не найти такого количества помещений, как когда-то, по тем ценам, которые эта компания платила раньше.

Другие обозреватели отрасли отмечают, что эта сеть часто занимает заброшенные помещения старых, вытянутых в длину торговых центров, где землевладельцы более чем рады снизить стоимость аренды, в особенности для престижных клиентов, которые привлекут поток посетителей к объекту. В силу этого арендная плата должна быть выгодной для этой сети. Фактически 15 долл, за квадратный фут — это, возможно, не так уж необычно. Некоторые помещения обходятся сети всего в 10 долл, за квадратный фут[57], причем владельцы недвижимости восполняют потери за счет менее важных в тактическом отношении магазинов.

«Я не сомневаюсь, что они обсудили некоторые выгодные сделки и были весьма успешны в операциях с недвижимостью, — утверждает Скотт Мулдавин (Scott Muldavin), президент компании Muldavin занимающейся застройкой и инвестициями в недвижимость в Сан Рафаэле, штат Калифорния. — В общем, основная сложность для розничной торговли продовольственными товарами — защититься от Wal-Mart. Таким образом, в то время как основные сети супермаркетов воюют друг с другом и Wal-Mart, сеть Trader Joe’s может выехать из традиционного ориентированного на торговлю бакалеиными товарами торгового центра и сконцентрировать свое внимание на меньших помещениях, которые не представляют интереса для остальных».

Как уже отмечалось, Trader Joe’s — это стабильный арендатор в неустойчивой группе небольших компаний, таких как химчистки и видеомагазины. Фактически эта сеть становится крепкой опорой для некрупных торговых центров и привлекает туда другие известные розничные предприятия. «У них отличные финансовые показатели, и они были бы желанным трофеем для любых владельце в недвижимости», — добавил Мулдавин. Даже если сеть столкнется с несколько более жесткой конкуренцией за лучшие помещения для своих магазинов, сумма арендной платы не столь уж важна. Она может себе позволить заплатить больше в случае необходимости, в особенности там, где продаются высокодоходные товары, напри­мер вино. Обычно арендная плата составляет приблизительно 10 % от всех текущих расходов компании. Лишние 3 долл, за квадратный фут — не слишком серьезная проблема, если речь идет об увеличе­нии объема продаж.

Недавно сеть Trader Joe’s расширила свою политику в области недвижимости. Помимо городских районов и второстепенных помещений или помещений класса «В» в старых вытянутых в длину торговых центрах, эта компания сейчас открывает мага­зины в среднего уровня районных торговых центрах площадью 300-400 тыс. квадратных футов[58], которые могли бы стать мес­том расположения небольшого Wal-Mart или другого магазина, торгующего по сниженным ценам. В качестве примера можно привести магазин в Эмервиле, штат Калифорния. Бывший ког­да-то огромной промышленной зоной, в наши дни этот город, находящийся у подножия моста через залив Сан-Франциско, яв­ляется пристанищем для самых разнообразных слоев населения, отличающегося предприимчивостью, а также для целого ряда вы­сокотехнологичных компаний, таких как студии Pixar Animation. Торговый пассаж в этом городе работает чрезвычайно успешно и отводит важнейшую роль нескольким магазинам одежды, спор­тивных товаров и некоторым другим розничным компаниям. Ма­газин Trader Joe’s находится на выходе с автостоянки. Его наличие представляет выгоду для самого комплекса и исключительно ус­пешную торговую точку для компании.

Другой чрезвычайно выгодный вариант расположения магази­на — в районе чикагского парка Линкольна, который один бизнес-аналитик назвал «эпицентром» сети Trader Joe’s. Плотность населе­ния близлежащих кварталов высока, их жители — люди образованные и богатые, то есть там есть все, о чем сеть может мечтать. Компания решила занять площади на втором этаже этого здания вытянутой формы, но даже несмотря на имеющийся гараж для парковки, дос­туп в магазин затруднен. Это — классический пример параметров, по которым Trader Joe’s подбирает недвижимость, причем в этом случае компании нет необходимости платить за помещение на пер­вом этаже.

Некоторые аналитики считают, что этот выбор может оказаться ошибочным, и говорят, что компания упускает возможность достичь максимального объема продаж из-за приверженности стратегии низкой арендной платы. В парке Линкольна сети Trader Joe вероятно, нужно было заплатить 30-35 за квадратный фут¹ за воможность снять площади на первом этаже, что существенно больше обычных 10-15 долл. Но благодаря этому она, судя по всему, смогла бы удвоить объем продаж магазина. Тем не менее поиск недорогих помещений — это формула, работающая во благо компашн и именно ей она неукоснительно следует. «Их преимуществом является то, что они никогда не платили за первый сорт, и эта концепция, несомненно, является основной для них. Следовательно, удобство расположения — не столь важный фактор для них, как для традиционного бакалейного магазина», — говорит Нил Стерн из компании McMillan/Doolittle (Чикаго). Однако существует вероятность того, что в будущем сеть Trader Joe’s будет осваивать ни мещения более высокого качества. Интересно, что компания идёт по тому же пути, что и клубные склады-магазины Costco, которые начинали со второсортных помещений и постепенно перебрались в самые лучшие центры. Costco заплатила больше, и объем продаж также увеличился.

Старая пословица «За что платишь, то и получаешь» может в конечном итоге оказаться верной и для политики компании Trader Joe’s в области недвижимости, ведь она верна для многих ситуаций в жизни и в бизнесе.

ГЛАВА 8

Постоянно вводите новшества

Убегающие вдаль зеленые холмы Северной Калифорнии, живописного винодельческого края, не похожи на колыбель революции. Однако именно таковой они и являются на протяжении нескольких последних лет благодаря марке вина, известного под милым сердцу названием Two-Вuck Chuck, «исключительно ценные» сорта которого продаются в большинстве магазинов Trader Joe’s по цене всего 1,99 долл., за бутылку. Эти вина очень понравились даже клиентам с самым тонким вкусом и в равной мере преобразили и возмутили солидную и чванливую винодельческую промышленность западного

побережья.

За последние несколько лет марка Charles Shaw[59] обросла легендами. В одной истории говорится о том, что компания Trader Joe’s купила по дешевке огромную партию вина у одной авиакомпании, которая отказалась от штопоров на борту после террористической атаки 11 сентября 2001 года. Другая небылица повествует о том, что Чарльз Шоу, миллиардер, ведущий отшельнический образ жизни, большой любитель вина, создал недорогой продукт, чтобы приобщить американских потребителей к простым радостям жизни.

Нa самом же деле это вино, купленное по дешевке в подвальном помещении магазина уцененных товаров, — следствие избыточного планирования в 90-х годах, результатом которого стали излишки винограда и вина. Благодаря творческому подходу, постоянному стремлению к инновациям и некоторому везению, компания Trader Joe’s смогла использовать этот переизбыток продукции себе во благо, создав марку вина, завоевавшую признание с невиданной в истории быстротой, причем более 10 млн бутылок различных сортов марки Charles Shaw — Merlot, Shiraz, Chardonnay, Sauvignon Blanc и Cabernet Sauvignon — были проданы всего за три года.

Тонкие ценители в своих отзывах об этой марке фактически упоминали букет, а не сортовые особенности, предпочитая не воздавать по чести вину по 2 долл., за бутылку. Однако одно время магазины Trader Joe’s продавали 1 млн. ящиков в месяц с поддонов, сложенных штабелем на полу около входа. Возможно, впервые за всю историю розничной торговли продовольственными товарами вино — и при этом ещё и малоизвестное — было использовано как убыточный лидер[60].

История о том, как сеть Trader Joe’s добилась такого успеха, – прекрасный пример того, как компания ведет бизнес. Она выстроила себе репутацию — и значительные прибыли, — осваивая ниши любой категории и создавая новые рынки, о которых ранее никто и помыслить не мог. Вино — продукт, на котором компания всегда специализировалась со времени своего основания, — не является исключением.

Используйте слухи

Популярность марки Charles Shaw основывалась фактически полностью на слухах, которые передавались от одного покупателя к другому, подобно калифорнийскому пожару, начиная с 2002 годя. Некоторые положительные отзывы были высказаны и знатоками, понимающими толк в вине, которые назвали продукцию Two-Buck Chuck не только пригодной для употребления, но и «неплохой» высокая похвала от людей, чьи вкусовые рецепторы привыкли к бо лее дорогим нектарам. Более того, продукт стал известен во всем мире, и некоторые сорта получили высокую оценку на конкурсах вина, проводимых по всей стране. В качестве примера можно при вести Международный конкурс восточных сортов вина 2002 год в Корнинге, штат Нью-Йорк, где калифорнийский Shiraz марки Charles Shaw соревновался приблизительно с 2300 сортами и по­лучил две золотые медали. В 2004 году жюри конкурса присудило сорту Chardonnay бронзовую медаль.

Эта марка продается исключительно в магазинах компании Trader Joe’s по соглашению с винодельческой компанией Bronco в Кали­форнии. Вина имеются в продаже во всех магазинах сети в Ка­лифорнии, Аризоне, Иллинойсе, Индиане, Мичигане, Неваде, Огайо, Орегоне, Вирджинии и Вашингтоне, а также в некоторых магазинах Массачусетса и Нью-Джерси. Единственной причиной, по которой эта марка не представлена во всех магазинах компании, является то, что некоторые законы штатов и местные законы, как, например, в Нью-Йорке, запрещают продавать вино в супермарке­тах — это единственный случай, когда компания Trader Joe’s столк­нулась с подобным ограничением. В то время как знаменитая цена 1,99 долл., актуальна для всего западного побережья, в Огайо эти вина продаются по цене 3,39 долл., за бутылку вследствие более вы­соких издержек сбыта продукции. За исключением этого случая цена не поднялась ни на цент с тех пор, как она была установлена.

Потребители сначала попробовали продукцию Two-Buck Chuck главным образом просто из любопытства. Эта группа любителей риска включала в себя как ценителей вина, так и тех, кто привык покупать этот напиток в коробке или в бутылке с винтовой крышкой. С тех пор они толпами приходят в магазины Trader Joe’s и не просто покупают эту продукцию бутылками, а буквально сметают её ящиками с прилавков, несмотря на протесты некоторых любите­лей вина, утверждающих, что этот дешевый продукт лишь немно­гим лучше, чем просто сок с алкоголем — «суперсок». Как и сама компания Trader Joe’s, марка Charles Shaw с помощью не особенно масштабной, но тонко продуманной рекламной кампании очень быстро стала культовой в Южной Калифорнии и вскорости поко­рила и другие штаты.

Возьмем, например, магазин в Эмервиле, штат Калифорния, где до местных жителей дошли слухи, что скоро завезут новую партию Merlot. Покупатели в предвкушении этого события выстроились и очередь на рассвете. Когда двери в конце концов открылись, весь привезенный товар, содержимое целого трейлера, был распродан чуть ли не за полчаса. Такая популярность, по-видимому, подпитывает сама себя и дает пищу для других историй о клиентах, приехавших на своих джипах Chevy Suburban, чтобы увезти большие партии любимого сорта вина, и образовавших пробку на подъезд» к погрузочной платформе магазина Trader Joe’s. В свою очередь шум, поднятый вокруг марки Charles Shaw, привлек в магазин многочисленных клиентов, которые никогда не заходили туда раньше или бывали, но очень редко, а сейчас регулярно посещают их.

Товар не обязательно должен быть

высшего сорта, если он дешевый

Это действительно прекрасное вино? Так вот, некоторые эксперты в области виноделия считают, что это всего-навсего то самое вино, которое обычно продают в кувшинах, но выдают за высокосортное, разлив его в красивые бутылки с пробкой, причем вкус его — нечто среднее между травой и зеленым перцем. Может быть, это всего лишь следствие использования кислых сортов винограда, особенно если учесть результаты дегустации вслепую на различных конкурсах где судьи задним числом что-то мямлили о том, что их карьера будет погублена после того, как они дали несколько лестных отзывов о марке. Ученики средней школы с западного побережья, будучи в курсе последних тенденций, — а им вообще пить вино не положено — стали называть эту марку «Up-Chuck»[61]. Однако вина марки Charlo Shaw в точности соответствуют запросам Trader Joe’s — чрезвычайно привлекательный для покупателей товар, за которым они придут снова... и снова. Это также согласуется с общей философией продвижения товара компании, которая рекомендует вернуть самому процессу покупки характер развлечения и убрать завесу тайны с вин и продуктов питания.

Разумеется, о виноделах из долины Напа[62], которые, как известно, не отличаются чувством юмора, нельзя сказать, что они приятно удивлены успехом этой марки. Конкуренты яростно протестуют против того, что качество продукции Two-Buck Chuck хоть в ка­кой-то мере соизмеримо с качеством их товара, и утверждают, что эти вина не вписываются в общую картину продаж первоклассных сортов этого региона. Тем не менее они признают, что люди, привыкшие к вину за 2 долл., хотят видеть в продаже дешевое вино пов­сюду — очевидный случай установки на заниженные цены.

Конечно, благодаря успеху марки Charles Shaw дешевые вина во­шли в моду. Большинство супермаркетов и других магазинов, про­дающих напитки, сейчас предлагают свои марки вина по 1,99 долл. за бутылку, потому что знают, что если у них не будет своей дешевой версии, то находчивые покупатели пойдут в магазин Trader Joe’s.

Думайте, под чем вы подписываетесь

И все же: кто такой этот загадочный Чарльз Шоу? Чарльз Ф. Шоу — человек, а не марка вина, — выпускник Стэнфордской бизнес-шко­лы и инвестиционный банкир, который вместе со своей женой Люси купил винный завод в долине Напа для производства Beaujolais в 1974 году. Однако из этого плана ничего не вышло. После неприятной процедуры развода, которая завершилась в 1991 году, жена, по слухам, перестала заниматься виноградниками, и предприятие и название марки были проданы в 1995 году винодельческой ком­пании Bronco, во главе которой стоял ветеран отрасли Фред Франзиа (Fred Franzia), за фантастическую сумму 18 тыс. долл. Это оказалось потрясающе выгодным вложением средств, а вина марки Charles Shaw обеспечили впечатляющий объем продаж — 150 млн долл, п 2003 году [1].

Сам Чарльз Шоу после развода уехал в Чикаго и занимается продажей компьютерного программного обеспечения. Он долгое Время активно защищал свою репутацию в долине Напа и тесные партнерские отношения с другими виноделами в этом сплоченном сообществе. Говорят, будто его всегда возмущал тот факт, что его имя используется в названии дешевого массового продукта. В интервью ABC News Шоу заявил: его огорчает тот факт, что вино по долл, за бутылку с его именем на этикетке заставило его друзей-виноделов потерпеть убытки, сократить производство и количество персонала и даже закрыть некоторые предприятия. «Я только хочу, чтобы мои друзья из Напа знали, что я не продавал свое имя этим парням», — сказал он.

Как и любое другое хорошее информационное агентство, АВС встретились с Фредом Франзиа и спросили его, что он может сказать по этому поводу. Его ответ? «Мне нечего сказать. Это моя собственность!».

Правда заключается в том, что виноделы Калифорнии расстраиваются не столько из-за цены 2 долл, или имени Шоу на ярлыке, сколько из-за того, что Франзиа пытается заявлять об этой продукции как о произведенной в долине Напа. На этикетке написано: «Выдержано и разлито в Напа». Фактически это верно, поскольку у компании Bronco есть огромный винный завод в промышленной зоне округа Напа и разрешение, дающее ей право разливать столько бутылок вина, сколько все остальные производители в долине Напа вместе взятые. Но было ясно, что на этикетке были представлены вводящие в заблуждение данные, поскольку это вино не было произведено из винограда, выращенного в Напа. Четыре года назад местные виноделы обратились в суд, требуя убрать слово «Напа» с этикетки. Верховный суд Калифорнии в конце концов вынес решение против Франзиа в 2004 году. Однако те, кто знают неуступчивый характер этого винодела, не думают, что он покорно подчинится решению суда.

С другой стороны, не все отзываются столь негативно о марке Two-Buck Chuck. Некоторые обозреватели отрасли считают, что если взглянуть шире, у этой ситуации есть и положительный аспект, поскольку в результате люди стали говорить о вине, а не о пиве, газировке или кофе — а рекламный бюджет этих товаров гораздо значительнее.

За исключением массовой популярности дешевых сортов, продающихся в бутылках с винтовой крышкой, в 70-е, и преходящею увлечения ведерками со льдом для охлаждения бутылок шампанского, США никогда не были страной массового потребления вина, здесь выпивается меньше 3 галлонов вина[63] на душу населения в год Это просто не тот напиток, который американцы «впитывают с молоком матери», в отличие от европейцев. В то время как относи­тельная редкость придала вину снобистскую привлекательность на многие годы, этот же фактор не подпускал к нему тех потребителей, которые считали, что процесс выбора подходящего вина не стоит связанных с этим трудностей, и предпочитали знакомое им пиво. Простота выбора марки Charles Shaw и ее низкая цена — не говоря уже о внутреннем доверии людей к выбору качественных продуктов компанией Trader Joe’s — предоставили им возможность просто взять бутылку, не опасаясь сделать ложный шаг. Даже если вино показалось бы вам отвратительным, цена его настолько низка, что вы могли бы сразу же выбросить бутылку. Все еще остается неясным из всех статистических данных, привлекло ли производство Two-Buck Chuck новых потребителей, либо весь объем реализации был обес­печен за счет старых любителей вина.

Сети ведущих супермаркетов сейчас используют в своих интересах феноменальный успех линии Two-Buck Chuck и новое пристрастие потребителей к недорогим винам, торгуя вразнос своими собствен­ными дешевыми марками. Упомянем следующие из них: Wal-Mart — Alcott Ridge; Raley — Cal-Arbor; Safeway — Diablo Creek; Albertson — Origins, Jenica Peak Coastal и Q Sonoma County.

Пусть они покупают подороже

Обозреватели винодельческой промышленности считают, что после того как массовые потребители распробовали вина марки Chuck, они со временем будут покупать и другие, относительно недорогие, но более качественные вина в диапазоне от 7 до 15 долл, за бутылку. Возможно, это уже происходит в Калифорнии, где продукция марки Charles Shaw хотя и пользуется популярностью, но уже, образно говоря, теряет перья из плюмажа — то есть объем продаж уменьшается, по сравнению с предшествующими годами. Слабым местом в этой теории является тот факт, что объем продаж в магазинах Trader Joe’s за пределами западного побережья продолжает расти.

Удивительно, что из общего объема продаж столовых вин в Кали­форнии за первые шесть месяцев 2004 года 13 % приходилось на вина марки Charles Shaw. Это высокий показатель для такого гигантского рынка, как «Золотой штат», где около 1200 винодельческих компаний соревнуются за право иметь там долю. Однако разного рода признаки свидетельствует, что прилив сменяется отливом. Доля рынка упала на 4 пункта по сравнению с тем же периодом прошлого года. Общий объем поставок продукции уменьшился на 8% за первое полугодие 2004 года. Эта цифра отражает спад поставок на 28 % в Калифорнии, но увеличение отгрузки в другие штаты на 22%, согласно данным, полученным от Йона Фредриксона (Jon Fredrikson), главы компании Gomberg, Fredrickson Associate в Вудсайте, штат Калифорния.

Несмотря на такие кратковременные всплески, компания Trader Joe’s, несомненно, занимается розничной продажей вина уже долгое время. Это хорошо для прибылей и имиджа. Марка Two-Buck Chuck — недавнее явление, но в магазинах Trader Joe’s продаются вина и других марок, причем компания торгует ими уже почти 40 лет. Компания постоянно осуществляет нововведения в этой области, включает в ассортимент новые сорта по разумным ценам и заставляет покупателей приходить снова и снова, чтобы узнать, что новенького появилось в продаже.

Продавайте то, что вы любите

Роман компании с вином начался в конце 60-х, когда ее основатель Джо Куломб преобразовал круглосуточные продовольственные магазины Pronto в Пасадене в Trader Joe’s, чтобы конкурировать с 7-Eleven. Куломб продавал деликатесы, включая сыры, произведенные в избыточном количестве или купленные на распродажах по случаю закрытия предприятия, — продукцию, с которой люди в любом случае не были знакомы. Он довольно быстро понял, что там, где есть сыр, должно быть и вино.

В конце 60-х и начале 70-х большинство людей пили вина массового производства таких марок, как Gallo, Almaden и Paul Masson Куломб решил предпринять рискованный шаг, закупив большое количество европейских вин у производителей и дистрибьюторов, находящихся в стесненных финансовых обстоятельствах, и быстро реализуя их по 2-3 долл., за бутылку. Он рекламировал это вино с помощью проспекта Fearless Flyer, где публиковались хвалебные статьи об этой продукции.

Даже после того как он продал компанию Trader Joe’s семье Альб­рехт из Германии, он никогда не оставлял виноторговлю. Куломб, который утверждает, что он за свою жизнь попробовал 100 тыс. сортов вина, имеет свой собственный сайт в Интернете, где можно обсуждать вина и районы виноделия, которые он часто посещает. На своем сайте — http://www.winejoe.com[64]

— под ссылкой «nom de vin» (номенклатура вина) — Куломб отмечает, что большая часть сортов, которые он попробовал, не были великолепными. «С дру­гой стороны, большинство из них предлагались виноделами, кото­рые отчаянно нуждались в деньгах. Именно таким образом ком­пания Trader Joe’s получила возможность установить столь низкие цены. Также я узнал, что многие минимально рентабельные вина могут быть очень хороши — если их подавать с правильно подоб­ранной едой» [2].

Куломб продолжает обсуждать вино в такой же дружелюбной ма­нере, как и другие виды продукции, которые он покупал и продвигал на рынке за годы работы в компании Trader Joe’s. Вместо того, чтобы просто стараться «продать» продукт, он предпочитает давать людям знания об истории виноделия и делиться информацией, со­бранной им во время его многочисленных путешествий — вклю­чая две поездки в год в винодельческие районы Европы. В своих последних статьях он обсуждает вина Чехии и Тасмании. Однако он пишет не только о самом вине. Он также обсуждает продукты питания, с которыми познакомился в этих странах, и еду, подавав­шуюся к винам.

Этот сайт — только для посвященных. Он очень далек от Two-Buck Chuck. Куломб сдабривает свои комментарии и описания такими простонародными выражениями, как:

отдающий дубовой бочкой и «продвинутый»;

неявно бургундский;

с более агрессивным характером;

хороший, но жидковатый;

очень чистый сок.

Непосредственно перед тем, как вина Two-Buck Chuck заполнили полки магазинов Trader Joe’s в 2000 году, Куломб провел неделю в Париже на западном берегу. Его целью было, как он объяснил в электронном информационном письме, «пообедать в каждом ресторане и кафе, упоминавшемся Эрнестом Хемингуэем в произведениях «И восходит солнце»[65] и «Праздник, который всегда с тобой»». Между прочим, Куломб ничего не сказал по поводу продукции Two-Buck Chuck, и до сих пор точно не известно, что он о ней думает. До сегодняшнего дня он еще не поместил обзор вин марки Charles Shaw на своем сайте.

Занимайтесь тем, что вы знаете лучше всего

Фред Франзиа, наоборот, избегает мистики и снобизма, связываемых с вином. Причина этого, вероятно, состоит в том, что он и его семья лучше знакомы с практической стороной бизнеса вина, чем кто-либо другой. Франзиа, дальний родственник семьи Галло[66], владеет виноградниками площадью более чем 30 квадратных миль в Калифорнии [3] и даже не думает о том, чтобы перенять черты снобизма винодельческой элиты долины Напа. Виноградники, площадь которых оценивается в 35 тыс. акров[67], собственность винодельческой компании Bronco, также производит продукцию марок Forest Glen, Estrella, Montpellier, Grand Cru, Silver Ridge, Hacienda, FoxHollow и Napa Ridge, которые достаточно дешевы и продаются в магазинах различных компаний. Bronco также является клиентским разливочным предприятием для нескольких винных заводок из других штатов. В прошлом году компания переработала около 300 тыс. тонн винограда и произвела приблизительно 20 млн. ящи­ков вина. Однако виноделу по имени Франзиа, возможно, больше всех признательны ограниченные в средствах студенты колледжа — как первому создателю вина в коробке.

Родословная Франзиа столь же хороша, как и у каждого, кто зани­мается виноделием, и лучше, чем у многих — в особенности непро­фессионалов, которые приехали в район виноградарства в Северной Калифорнии в 90-х годах с мечтой разбогатеть, открыв небольшую гостиницу категории ВВ и посадив несколько виноградных лоз, чтобы немного «общипать» недавно обнаруженный роскошный плюмаж Напа. Если поразмыслить, сценарий мало чем отличался от того, который существовал еще 150 лет назад, когда люди с малым опытом в области золотодобычи или с полным отсутствием такового нагрянули на золотые прииски Калифорнии в надежде обогатиться, используя свои небольшие возможности.

Франзиа — винодел в третьем поколении. Его дед, Джузеп­пе, приехал в Америку из итальянского города Генуя в 1893 году и обосновался неподалеку от Стоктона, штат Калифорния, где начал заниматься фермерством. В 1906 году он купил 80 акров земли около Райпона. Когда несколько лет спустя Джузеппе на­вестил Геную, пятеро его сыновей решили, что семье следует за­няться коммерческим производством вина. К тому времени, когда отец вернулся назад, половина необходимого оборудования была установлена [4].

Производство запустили в 1915 году, и оно оставалось собствен­ностью семьи вплоть до 1973 года, когда Нью-Йоркское отделение компании Coca-Cola Bottling купила этот винный завод. Братья Франзиа, Фред и Джозеф, вместе с двоюродным братом Джоном решили действовать самостоятельно. Они основали компанию по производству вина Bronco Wine Company в декабре 1973 года в Се­ресе, штат Калифорния, получив некоторую финансовую поддерж­ку от Getti Oil. Говорят, что компания была названа в честь фут­больной команды университета в Санта-Кларе, штат Калифорния, где учились Джозеф и Фред.

Семья Франзиа первой признала, что бизнес стал развиваться го­раздо быстрее, чем они могли предположить. В наши дни компания не только владеет крупнейшими виноградниками в Калифорнии, но и производит целый ряд марок вина, которые продаются более чем в 65 странах. Для хранения такого количества Bronco закупила стальные цистерны на 100 млн галлонов[68] и дубовые бочки на 80 тыс. галлонов[69], которые были установлены на территории четырех винных заводов в городах Керес, Напа, Сонома и Эскалон.

Компания Bronco впервые вступила в контакт с Trader Joe’s в 2000 году, когда семья Франзиа встретилась с руководством сети, включая главного управляющего Дэна Бэйна, чтобы обсудить производство вина, которое можно будет продавать по цене не выше 2 долл., за бутылку. В компании Trader Joe’s, очевидно, оценили потенциальную возможность, и вино марки Charles Shaw поступило на прилавки в 2002 году, обеспечив потрясающий объем продаж 2 млн ящиков за первый год.

Главное — выбрать подходящее время

Эта идея могла бы никогда не реализоваться, если бы не было выбрано подходящее время. Оставим в стороне городские байки и отметим, что избыточное планирование в 90-е, — когда экономика была сильной, компании, продающие товары через Интернет, еще не приобрели большую популярность, и все тратили деньги так, как будто бы вечеринка никогда не закончится — привело к переизбытку технических сортов винограда в Калифорнии.

Когда экономический рост затронул и южные районы, суммы пенсионных отчислений сократились, и цены на виноград упали до такой малой величины, что некоторые виноградари не могли наскрести нужную сумму денег, чтобы заплатить налоги на собственность.

Виноделы при обсуждении этого периода предпочитают употреблять слово «излишек» (surplus). Переизбыток (glut) слишком похож по звучанию на «напиваться до одури» (glug) или «пыхтеть при ходьбе» (chug), что оскорбляет их тонкие натуры. Для ветеранов этой отрасли излишек был всего-навсего повторяющимся явлением. Кроме того, как они утверждали, предложение всегда превышает спрос, если речь идет о винограде. В целом ситуация не слишком отличалась от той, что сложилась в начале 80-х. Урожай 2000 года был особенно большим, а общее качество винограда — не слишком высоким.

Несмотря на неразбериху в экономике, люди все же хотели пить вино. Однако они должны были экономить, в силу того что их порт­фели ценных бумаг становились все более тощими и доходы умень­шались. Франзиа нажил на этом капитал, ухудшив качество продук­ции. Его новый продукт продавался в настоящей винной бутылке с этикеткой, как у вина высшего качества, и пробкой — правда, син­тетической, — что заставляло людей полагать, будто у них все еще есть деньги на маленькие радости жизни.

Более того, это вино получило великолепные отзывы в прессе, и у людей сложилось впечатление, что они покупают не просто бор­мотуху, а что-то очень ценное. Как заявил Майк Стейнбергер (Mike Steinberger), журналист, ведущий рубрику о вине: «Создается впе­чатление, что средства массовой информации испытывают непре­одолимую тягу к историям, которые каким-либо образом бросают тень сомнения на истинную ценность дорогих вин и на мудрость тех, кто их пьет. Подтекст многих статей о продукции Two-Buck Chuck таков, что массовые потребители, готовые жадно глотать любое пой­ло, снова перехитрили снобов и нашли вино, в котором сочетаются хорошее качество и невысокая цена» [5].

Истина где-то посередине. Two-Buck Chuck — в какой-то степе­ни аномальное явление, поскольку у этого дешевого вина есть своего рода репутация высококачественной продукции. Но это не первое недорогое вино, пользующееся большим успехом на рынке, и, учи­тывая последние тенденции, оно наверняка не будет последним. Весь вопрос в том, останется ли оно на рынке надолго.

«Никогда раньше никто так не поступал», — сказал известный консультант в области винодельческой промышленности Ион Фред­риксон. Фирма Фредриксона специализируется на вопросах при­обретения и продажи виноградников и винных заводов, а также на экономике винодельческой промышленности и проведении марке­тингового анализа.

«Продукция Two-Buck Chuck появилась в силу необычных oбстоятельств, связанных со структурой рынка. Всегда имеются в продаже вина по 1,99 долл., за бутылку, на распродажах после закрытия производящей компании или как некондиционный товар в помятых жестяных банках. Однако их никто не покупал, тем более в больших количествах. Кроме того, всегда имелись в продаже дешевые вина из Восточной Европы, также по цене 1,99 долл. Но они были просто дрянными и не удерживались на рынке надолго».

В этом случае, однако, производитель-гигант был загружен виноградом, вином, огромными производственными мощностями в виде цистерн и оборудования по розливу вина в бутылки. Придает дополнительный интерес и несколько запутывает ситуацию тот факт, что Classic Wines of California, дочерняя компания Bronco, — это один из крупнейших дистрибьюторов штата, где масштабная торговая деятельность осуществляется персоналом в количестве около 200 человек, которые продают вино Bronco напрямую. Более того, Classic Wines владеют собственным парком грузовиков, складами и имеют возможность обслуживать клиентов на дому, что значительно уменьшает себестоимость реализации.

Charles Shaw — это лишь одна из десятков марок, которые семья Франзиа приобрела на ликвидационных распродажах по бросовой цене или почти бесплатно. Однако эта сделка была особенно привлекательна для компании Trader Joe’s, поскольку организация рабочего процесса в Bronco позволяла доставлять продукцию напрямую на склады сети, минуя посредников и другие торговые организации и, следовательно, удерживая себестоимость продукции на очень низком уровне. Как уже отмечалось выше, именно так компания Trader Joe’s предпочитает вести бизнес.

Качество должно соответствовать цене

Важно отметить, что успех продукции Two-Buck Chuck основывался не только на цене. Он также был связан с относительно высоким качеством продукта по сравнению с другими товарами в том же ценовом секторе. Когда компания Bronco стала предлагать марку Shaw сети Trader Joe’s, на оптовом рынке были и некоторые другие великолепные сорта вина по льготным ценам. «Я знаю один пример, когда хороший винный завод в долине Напа готов был продать целые бочки Chardonnay, но не мог найти покупателя, — говорит Фредриксон. — Они хотели освободить цистерны для нового урожая 2001 года, поэтому просто отдавали в подарок вино, для кото­рого никак не могли найти новое пристанище».

Франзиа сумел заполучить некоторые хорошие вина с побережья и смешал их со своими излишками. Именно поэтому, по мнению многих обозревателей, вино первых партий марки Charles Shaw имело в то время самую большую ценностную значимость в мире. «Все просто помешались на этом вине, — добавляет Фредриксон. Как-то раз моя жена впервые увидела его, купила и принесла домой. К нам пришли друзья, и мы его немного попробовали. После этого все словно сошли с ума и побежали покупать бутылки, поскольку ре­шили, что это одноразовая акция — ликвидационная распродажа».

Впрочем, по мере того как молва о Charles Shaw распространя­лась все шире, вино продолжали завозить, и его культ набирал силу. Этому очень поспособствовал заведующий одного из магазинов Trader Joe’s, который предложил именовать эту марку Two-Buck Chuck. «Люди не всегда запоминают названия марок, но они пом­нят Two-Buck Chuck, поскольку нам редко встречались прозвища такого рода в виноделии», — заметил Фредриксон.

В скором времени этот продукт существенно изменил рынок вина в Калифорнии и на пике популярности обеспечивал приблизитель­но 20 % в общем объеме продаж вина в штате. С товаром этой ка­тегории, который всегда зависел от привлекательности для снобов, ситуация сложилась совершенно противоположная, и люди делали запасы. «У меня была знакомая, брокер по недвижимости, кото­рая показывала клиентам многие дорогие дома в таких городах, как Атертон, Вудсайд и Пало Альто, — рассказывает Фредриксон. — Она, бывало, заходила в их винные подвалы, и видела, что в них хранилось вино марки Charles Shaw. Если вы оглянетесь вокруг в та­ком месте, как, например, Вудсайд, в день утилизации отходов для вторичного использования, вы обнаружите исключительно пустые бутылки из-под вина марки Charles Shaw».

Этот продукт, конечно, нельзя было сравнить с вином по 50 или 60 долл, за бутылку. Однако первые партии этих сортов были на­столько хороши, что люди не могли отличить вино Charles Shaw от вина в бутылках за 10 или 15 долл. Неожиданно стало модным приносить Two-Buck Chuck даже на самые изысканные вечеринки.

Объем продаж, по-видимому, достиг своего пика в Калифорнии в декабре 2002 года и составил приблизительно 600 тыс. ящиков в месяц. Но затем товар стали регулярно поставлять в магазины Trader Joe’s в других штатах, и поэтому объем продаж продолжал увеличиваться. «Молодые люди, у которых нет больших денег, все еще покупают вино марки Charles Shaw, и в магазинах Trader Joe’s все еще есть огромные запасы этого товара, — отмечает Фредриксон, — но я думаю, что интерес к нему ослабевает, и он уже не находится на пике популярности».

Тем не менее нельзя сказать, что у марки Charles Shaw нет буду щего, в особенности потому, что поставки достигли 1 млн. ящиков в месяц. Согласно оценке Wine Market Report за 2003 год было продано 6 млн ящиков, и это чуть было не превысило объем продаж таких старых и популярных марок, как Beringer и Kendall Jackson Более того, из 6500 марок, продаваемых в США, лишь немногие имеют объем продаж более 1 млн ящиков в год.

Обновляйте свой имидж

Однако в игре участвуют и более влиятельные силы. Вследствие импорта из Австралии и Южной Америки некоторые компании на винодельческом рынке Калифорнии не выдержали конкуренции и разорились. Это вновь пробудило интерес потребителей к ценным товарам, что привело к появлению новых товарных сегментов — хотя и с более высокими ценами, чем Two-Buck Chuck. Вследствие этого все товары, в диапазоне цен от 4,99 до 5,99 долл., продаются с бешеной скоростью. В сущности, марку Charles Shaw постигла та же участь, что и всех остальных в винодельческой промышленности. А именно: с течением времени имидж может несколько потускнеть и начать работать против вас. Люди обнаружили разницу между Charles Shaw и более дорогим товаром и предпочитают покупать последний.

Эта ситуация является весьма плачевной для основных калифорнийских марок, но популярность вина Two-Buck Chuck, а также наплыв австралийских марок, таких как Yellowtail и Linderman’s, принесли пользу винодельческой промышленности Калифорнии в целом. Появление новых выгодных покупателю ценовых сегмен­тов и новых винных заводов, заполняющих эти сегменты, привлекло множество новых потребителей. Фактически с 1999 года появились сотни новых марок, многие из которых стоят дешевле 10 долл, за бутылку. Эти марки использовали тысячи галлонов излишков вина. Более того, если бы этот новый ценовой ряд не существовал, кали­форнийским виноградарям пришлось бы туго, поскольку цены на сырье снизились бы еще больше.

Хотя Two-Buck Chuck — все еще жизнеспособная марка, она, ве­роятно, ощущает на себе влияние продукции из Австралии и Кали­форнии, реализуемой по выгодным для покупателей ценам, которая щеголяет новыми интересными этикетками, бросающейся в глаза графикой и яркими цветами, которые привлекают молодых потре­бителей. Австралийцы особенно творчески подошли к новаторским концепциям создания бренда и упаковки. Они даже предлагают сорта в бутылках с винтовой крышкой, которые сейчас заполня­ют рынок. В общем, они стали самым крупным экспортером вин к США, после того как в 2004 году обошли Италию.

Может ли марка Charles Shaw состязаться с Aussies и другими ценными винами за долю на рынке? Ответ неочевиден. Многое зависит от текущего урожая винограда, который по некоторым при­знакам ожидается не слишком обильным. Тем не менее рынок стабилизируется. Массовой популярности вин по супернизким ценам, как в 2000 году, когда появилась марка Two-Buck Chuck, ожидать не стоит.

Однако эта продукция все еще может производиться из собст­венного винограда Франзиа, и он, вероятно, сможет поддерживать розничную цену на уровне 1,99 долл. Если себестоимость реализа­ции останется такой же низкой, то на эту марку вполне можно повысить цену, и она при этом будет приносить прибыль компаниям Bronco и Trader Joe’s.

Это воспрепятствовало появлению многочисленных имитаторов продукции Two-Buck Chuck. Некоторые сети, торгующие продук­тами питания, например Safeway, обратились к другим производите­лям и заключили сделки, чтобы также продавать вино по 1,99 долл.

Однако этой продукции не уделяется столь пристальное внимание, как в магазинах Trader Joe’s, и фактическая цена иногда — где-то около 10 долл, за три бутылки. Так, по словам Фредриксона, произошло с Sea Ridge, другой дешевой маркой вина, которое Франзиа создал для компании Safeway.

Однако возникает вопрос: захочет ли супермаркет с успешным отделом вин помещать там бутылку за 1,99 долл, и тем самым уничтожить прибыль от всех остальных товаров. Есть мнение, что компания Trader Joe’s имеет около 5 долл, с каждого проданного ящика вина марки Charles Shaw, а это относительно неплохая маржа прибыли — примерно 20-21 %. Если цены все-таки вырастут, то это произойдет вследствие увеличения затрат у компании Bronco из-за повышения цен на стекло, стремительного взлета стоимости электроэнергии, а также из-за того, что Франзиа больше не покупает по льготным ценам виноград и излишки вина, как два года назад. Кроме того, поскольку трудно предугадать, каков будет урожай, никто не спешит сажать виноград. Поэтому никаких существенных излишков в ближайшие пару лет не ожидается.

«В этой ситуации, я думаю, ему приходится лезть из кожи вон, чтобы удержаться на плаву, — утверждает Фредриксон. По иронии судьбы, некоторые другие сорта вин, производимые Bronco, утратили популярность, потому что слишком много усилий было затрачено на то, чтобы поддерживать цену на вино Two-Buck Chuck на уровне 1,99 долл, за бутылку. — Зачем покупать Forestville по цене 1,99 или 3,99 долл, за бутылку, если можно купить Charles Shaw по цене 1,99 долл, за бутылку, причем качество будет практически таким же?»

Среди положительных моментов можно отметить тот факт, что добавление новых сортов, таких как Shiraz, привлекает новый инте­рес к этой марке. Учитывая несколько прекрасных отзывов с послед­них конкурсов вин, можно заключить, что пресса снова начинает расхваливать Two-Buck Chuck, и люди толпятся в магазинах, чтобы попробовать новое предложение. Потребительский спрос может подскочить, если будут добавлены новые сорта.

Означает ли это, что марка Two-Buck Chuck будет популярна в обозримом будущем? «Я думаю, что да. Но только еще два-три года, как обычно происходит в виноделии», — предположил Фред­риксон, отметив, что продолжительность существования марки мо­жет зависеть от того, будет ли урожай достаточно богат в ближайшие несколько лет, чтобы появились излишки, которые могут повлиять на ситуацию на рынке.

Роберт Смайли (Robert Smiley), ведущий консультант отрасли и профессор кафедры виноделия Калифорнийского университета в Дэвисе, согласен с тем, что марка Two-Buck Chuck — это своего рода курьез в виноделии, возникший как следствие излишков последних урожаев. С другой стороны, его появление не является из ряда вон выходящим событием. «Один из моих друзей, главный управляющий, отметил, что каждый раз, когда у нас появляются из­лишки, появляется что-то новое — например, ведерки со льдом для охлаждения вина, — говорит Смайли. — Они быстро вошли в моду и так же быстро утратили популярность. Кроме того, идея пригод­ного для питья столового вина по цене 2 долл, за бутылку является новой здесь, но не в Европе».

В ситуации, когда спрос немного снизился, а все излишки выра­ботаны, перед маркой Charles Shaw стоит сложная задача вернуть­ся к устойчивой, стабильной финансовой модели, чтобы выжить и приносить прибыль долгое время. Фред Франзиа считает, что такое возможно. Однако обозреватели отрасли настаивают, что прогнозы для марки Two-Buck Chuck весьма неутешительны, поскольку все излишки исчерпаны, и поэтому исключена возможность полу­чить похожие сорта винограда по той же цене. Поддерживать то же количество означает платить больше за виноград, а любое повыше­ние стоимости может свести на нет прибыль от розничных продаж. «Поэтому неясно, есть ли здесь будущее — хотя бы до периода сле­дующего перенасыщения рынка. И вы можете поставить свой по­следний доллар на то, что это когда-нибудь опять произойдет. Даже если это так, надоест ли потребителям это вино или нет, — это еще вопрос», — заявил Смайли.

Однако ключевой вопрос выживания «исключительно ценных» сортов вина — это будут ли потребители довольствоваться негодным для питья вином по цене 2 или 3 долл, за бутылку. До тех пор, пока не появятся новые излишки, производители просто не смогут слиш­ком много платить за виноград, используемый при их производстве. Это означает, что необходимо продвигаться на юг в Центральную долину, чтобы найти виноград по приемлемой цене. Проблема состоит в том, что чем дальше на юг, тем жарче климат и хуже качество винограда. Если последовать этому плану, то цену 1,99 долл, на этикетке Two-Buck Chuck можно будет оставить. Но потребители получат напиток, очень слабо отличающийся от виноградного сока. Это устроит тех, кто готов купить вино за 2 долл, и не ожидает ничего большего, однако оттолкнет покупателей, которых привлекало сочетание низкой цены и высокого качества.

Компания Trader Joe’s уже адаптируется к новой реальности. Во многих магазинах этой сети бутылки с этикеткой Charles Shaw убрали с передних стеллажей на задние, предоставив лучшие места для новых, более модных марок — в особенности привезенных из Австралии.

Многие из них, конечно, более дорогие, и клиенты компании Trader Joe’s быстро их раскупают. Тем не менее всем интересно, какой новый товар для этой компании сыграет роль марки Two-Buck Chuck?

ГЛАВА 9

Воспитывайте преданных

сотрудников

– Здравствуйте, как дела сегодня? — спросил улыбающийся, одетый в гавайскую рубашку сотрудник, когда я вошел в магазин.

Хорошо. Просто зашел взглянуть, — ответил я.

Замечательно. Скажите мне, если Вам что-нибудь нужно. У нас есть прекрасные товары, — сказал он, пробегая вприпрыжку между полками и на ходу выравнивая их.

В глубине магазина бойкая женщина с волосами черными, как вороново крыло, за киоском, похожим на пляжный бар из второ­сортного фильма, сортирует овощи.

Вам нужно попробовать это. Я потушила их с курицей, и детям очень понравилось, — говорит она молодой матери с четырехлетней малышкой, неловко ерзающей на ручной тележке. — Вы можете сочетать это с чем угодно. Принесите обратно, если ей не понра­вится, — добавляет она, упаковывая образцы на пробу в маленькие пластиковые контейнеры. Тем временем в магазине начинают по­являться покупатели.

Спустя 20 минут и после трех «чем я могу помочь?» я подхо­жу к кассе, где девушка-подросток укладывает бакалейные товары в сумки для пожилой дамы и ее мужа. «Вам помочь?» — спрашива­ет она, глядя, как женщина, маневрируя между полок, трясущимися руками катит тележку к выходу.

Затем она поворачивается ко мне. «Здравствуйте. Как дела? Вы нашли все, что Вам нужно?»

Я заверяю ее, что нашел. «Разве это не замечательно?» — спра­шивает она, взглянув на выбранный мной пакет крендельков с начинкой из арахисового масла. Отсчитав мне сдачу с моей банк­ноты в 20 долл., она смотрит мне прямо в глаза и искренне говорит: «Хорошего Вам дня!»

Подобного рода обмен фразами — скорее правило, чем исключе­ние в магазинах Trader Joe’s, где сотрудники изо всех сил стараются вовлечь покупателей в разговор, чтобы ненавязчиво прореклами­ровать некоторые новинки. Во многих отношениях такое внима­ние полностью противоположно тому, что потребители ожидают встретить в обычном магазине, где товарооборот велик, обслужива­ние клиентов практически отсутствует, а сотрудники часто проводят больше времени, жалуясь на свою работу, а не выполняя ее.

Много было сказано о разнообразии и ценности уникального ас­сортимента товаров в магазинах Trader Joe’s, о царящей там при­ятной атмосфере, которая навевает давно забытые воспоминания о семейных магазинах, тесных отношениях с поставщиками и твор­ческом подходе и упорстве, с которыми компания ищет товар по всему миру для одной из самых замечательных и успешных про­грамм собственных торговых марок в отрасли. Несомненно, все это вносит существенный вклад в то, что делает компанию Trader Joe’s процветающим розничным предприятием, в то время как другие, значительно более крупные сети борются за выживание.

Однако среди розничных торговцев бытует поговорка, гласящая, что последние 100 футов — самые сложные. Можно прилагать любые усилия, чтобы повысить эффективность сети поставщиков и доставить товар к задней двери магазина самым рентабельным способом. Тем не менее, если работа в самом магазине выполня­ется халтурно, розничные предприятия вскоре пожинают горькие плоды.

Большая часть этой работы — или последние 100 футов — в мага­зинах Trader Joe’s зависит от самих сотрудников — людей, которым нравится выполнять свою работу и которые делают все от них зави­сящее, чтобы помочь покупателям и даже ненавязчиво убедить их купить товар с дополнительным комплексом услуг. Они — главная причина успеха компании. В конце концов, лишь немногие работо­датели — в особенности в розничной торговле — могут похвастаться такой искренней преданностью сотрудников, не говоря уже об очень низкой ротации кадров.