Университет. Руководство для владельца

14. Деканат

Управление учебным заведением, как мы увидим, требует совершенно особого искусства. Работа «деканом» – наиболее знакомая мне форма административного рабства, однако мой опыт имеет и более широкое применение. Академические толкатели бумаг всех разновидностей с легкостью узнают себя.

По прошествии времени, когда я приобрел некоторый стаж как администратор, ко мне стали обращаться друзья и знакомые, нуждавшиеся в консультации касательно достоинств деканства, проректорства и даже ректорства. Почти во всех случаях они уже решили принять административный пост – хотя и не всегда признавались в этом даже самим себе. Мои друзья нуждались не в совете – уже запоздавшем, – но в том, чтобы я нарисовал картину их будущего. Иногда я читал «аварийные» курсы по академическому управлению. Про себя я называл их «кряканьем хромой утки»: я нашел в себе дерзость стать наставником в такого рода предметах только в самом конце моей службы. Последующее изложение можно считать заметками к лекции.

Декан факультета гуманитарных и естественных наук должен владеть широким спектром «непрофессиональной» образованности – от антропологии до зоологии. (Проректоры и ректоры должны иметь также профессиональные знания.) Для меня это означало волнующие новые встречи с учеными-естественниками, гуманитариями и специалистами по социальным наукам, отличным от экономики. Это были специально организованные встречи, поскольку декан должен искренне и сочувственно понять, что движет учеными. Знания декана нельзя отождествить со знаниями специалиста в конкретной области; возможно, они являются не более чем «пониманием руководителя». Тем не менее это чрезвычайно обогащающий опыт.

Вероятно, декан лично знаком с большим числом сотрудников факультета, чем кто-либо другой. Ему приходится также знакомиться со студентами, персоналом, полицейскими, работниками, обслуживающими здания и спортивные площадки, выпускниками – короче, со значительной частью университетского сообщества в целом. Ни один ординарный профессор не может иметь столь широкого круга друзей и приятелей, и мало у кого есть возможность приобрести столько врагов. Пусть даже декан не всегда встречается с людьми в наиболее благоприятных обстоятельствах – тому мешают весьма многочисленные конфликты и разногласия, – я все-таки считаю широкий круг друзей одной из великих наград за работу.

Впечатление, будто опыт декана исключительно положителен, было бы обманчиво. Как административный глава факультета я столкнулся с трудностью, состоящей в том, что моя ответственность не распространяется на какую-то одну профессию или четко определенную научную область. «Гуманитарные и естественные науки» не есть предмет.

Деканы юридического и медицинского факультетов, например, продолжают работать как юристы и врачи и не теряют контакта со своими коллегами. Мой опыт оказался иным. Должность декана нашего факультета предполагает, что человек полностью уходит в проблемы управления, большинство из которых не имеет ничего общего с его собственной специальностью. Это относится даже к экономике. Когда я был студентом, вопрос «вы когда-нибудь видели платежную ведомость?» обычно задавали едва оперившимся экономистам в несколько насмешливом тоне. Действительно, я видел платежные ведомости много лет подряд и в тяжелые времена, но не в этом состоит работа и цели экономиста (см. примеч. 1).

В главе 3 я уже описывал рабочий день декана. Имеет смысл повторить общую идею того описания. И профессора, и студенты располагают непрерывным временем. Они могут писать, читать, думать, мечтать – или ничего не делать. Расписание декана – да и любого администратора – совершенно иное: получасовые встречи продолжаются почти целый день и часто начинаются с самого завтрака. Действительно, почти каждое принятие пищи носит официальный характер. Умение произносить короткие спичи во время еды существенно важно. Однажды я сравнил себя с зубным врачом: за день 12 или 14 бесед, которые часто сопровождаются болью. И вдобавок – сердитое письмо от чиновника, руководителя профессионального цеха дантистов!

Во всем этом нет ничего особенного. Все, кто отвечают за что-то, имеют много друзей и врагов. Лидеры больших групп не могут надеяться остаться вне «подхода руководителя» – обычно бегло прочитывающего докладные записки, подготовленные помощниками, – и он отличается от профессиональной экспертизы. Наконец, руководство большим институтом неизбежно выводит за рамки стандартных специализаций. Факультет гуманитарных и естественных наук не менее разнообразен, чем General Motors или Министерство внутренних дел. Своеобразие и странности академического управления – в другом.

Несколько лет назад я смотрел фильм «Амадей», прослеживающий жизни двух музыкантов: гения Моцарта и придворного сочинителя Антонио Сальери. Несколько неожиданно для себя я понял, что болею за маэстро Сальери, Hofkapellmeister’a (музыкального директора или администратора) при Габсбургском дворе, хотя в нем можно увидеть почти злодея. Я сочувствовал Сальери, находившемуся в типичном положении декана. Я принял его жизнь так близко к сердцу, потому что «проблема Амадея» современна и сегодня, особенно в университетах.

Согласно фильму – а его сценарий не лишен значительной художественной вольности, – характер Моцарта инфантилен и чрезвычайно неприятен. Его поведение ужасно и эгоистично, но музыкальная одаренность – божественна. Не прикладывая видимых усилий, Моцарт создает красивейшие симфонии и оперы. В противоположность ему, Сальери является благонравным человеком со средним талантом. Его долгая жизнь прожита во славу Бога и императора. Его сочинения – плоды тяжелого труда, и ни одно из них не несет на себе печати гения. Сначала Сальери относился к Моцарту дружески, но Моцарт насмехался над ним, и чувства Сальери приобрели враждебную и даже угрожающую окраску. В одной сцене несчастный Kapellmeister горько взывает к Богу: его земные годы были отданы благодеяниям, а вдохновение и творческая мощь дарованы ребячливому и презренному Моцарту. Справедливо ли?

Каждый академический администратор в хорошем университете в иные минуты разделяет отчаяние Сальери. Среди выбравших нас сотрудников много чрезвычайно талантливых ученых, включая даже гениев. Характер многих из них сложен и инфантилен (вспомним, что в момент назначения на должность склад личности претендента игнорируется). Выдающиеся исследовательские и даже преподавательские способности часто соединяются со скверным характером. «Отличные ребята» не всегда заканчивают курс последними, но и нельзя сказать, что они изобилуют в рядах отличников. Вскоре после того, как я стал деканом, один из величайших ученых Гарварда попросил меня о встрече. Я ожидал ее с волнением. Я был знаком с этим господином очень поверхностно и готовился увидеть человека, чье имя большими буквами вписано в историю важных открытий XX в. Возможно, наивно было ожидать увидеть воплощенное соединение Эйнштейна и Эрроусмита; во всяком случае, мои надежды на оправдались. В ходе разговора, желая рассказать о нем потом своим детям, я (пожалуй, не к месту) поинтересовался, в чем источник его научного вдохновения. Ответ последовал без промедления: «В деньгах и лести». Глубоко было мое разочарование, но я понял, что этот научный гений слишком хорошо знал, что имеет предложить декан. Сальери: ты один из нас.

Еще одна сторона нашей культуры – умолчание. Открытость – замечательная черта американской жизни, включая жизнь университета. Амбиции терпят, даже поощряют. Тяжелый труд пользуется уважением. Мы никогда не следуем идеалу английского дилетанта и сибарита, внешняя лень которого скрывает энергию и трудолюбие. Эта привлекательная прямолинейность уходит прочь при выборах деканов, проректоров, ректоров и им подобных академических руководителей. Можете ли вы представить себе, чтобы в сфере бизнеса кто-то упрямо твердил о своей неспособности быть главным управляющим делами, в то же время тайно надеясь, что его назначат на эту должность, а может быть, даже и организовывая кампанию в свою поддержку? Это бывает очень редко. У нас же такое поведение стало правилом. Считается дурным тоном, если профессор изъявляет желание занять административный пост. Одно из наших клише таково: профессора, действительно стремящегося к административной должности, ждет дисквалификация. Управление есть разновидность классового предательства, прыжок от «мы» к «они» и измена нашей основной миссии – обучению и исследованию. По этой причине считается также, что, став деканом или вообще руководителем, надо обязательно создавать видимость неизбывного страдания. Коллеги будут говорить слова соболезнования (поздравления нарушили бы ритуал), а администратор – непрестанно и публично выражать страстное стремление к быстрейшему возвращению в лабораторию, библиотеку или аудиторию, даже если на самом деле он совершенно счастлив.

Давайте будем искренни относительно еще одной редко обсуждаемой материи. Административные обязанности дают значительные и долговременные финансовые преимущества. Повышенные выплаты и прочие мелочи – например, официальные апартаменты – обычные условия и следствия присоединения к аппарату управления. Кроме того, к бывшим деканам и ректорам относятся лучше, чем к обычным пенсионерам, даже если выполнение ими своих должностных обязанностей оставляло желать лучшего (см. примеч. 2). Возможно, это объясняет, почему предложение административной должности редко отклоняется.

Другой характерной особенностью управления университетами является стойкий отказ признать ценность опыта, который мог бы служить хорошей подготовкой к исполнению административных обязанностей; чем выше пост, тем менее важным представляется доказательство обладания претендентом необходимыми для руководящей работы качествами. Может показаться, что предшествующий опыт нежелателен. Нынешний ректор Гарварда до назначения на эту должность в течение трех лет был деканом школы права, что вряд ли способствовало расширению его горизонтов. Предыдущий ректор Йеля был профессором литературы Возрождения. Его последователь имеет в своем багаже полтора года службы деканом в Колумбийской школе права. Мой собственный преемник до назначения деканом менее года заведовал кафедрой на экономическом отделении. Нынешний и чрезвычайно успешно работающий ректор Нью-Йоркского университета к моменту назначения на эту высокую должность имел очень незначительный опыт управленческой деятельности. Я тоже вписываюсь в этот образец. Три года заведования кафедрой и руководства рядом факультетских комитетов не являются серьезной учебой, достаточной для того, чтобы взять на себя ответственность за 1000 преподавателей, 8000 студентов, 6000 работников и бюджеты, в общей сумме переваливающие за 200 млн долл.

В такой практике есть рациональное зерно. В отличие от других заведений, университет не располагает штатом опытных администраторов, готовых занять высокие руководящие должности. Напротив, в процессе «естественного» отбора – т. е. назначения на постоянные штатные должности – к рассмотрению не принимается ничего, кроме достоинств исследователя и преподавателя. Кроме того, люди, которые получили постоянные штатные должности за свои научные заслуги и затем поспешили занять невысокие административные посты, не вызывают восторга у своих коллег. Высокие должностные лица – деканы факультетов, ректоры и т. д. – вызывают завистливое уважение; должности более низкого порядка – лишь едва прикрытое неодобрение. Считается, что если профессор по собственной воле становится помощником декана или берет на себя ответственность за летнюю школу, то он устал от исследований, находится на спаде, впал в отчаяние от нехватки денег или же страдает от всего этого вкупе. Выбор самых талантливых, способных и уважаемых людей требует рассмотрения гораздо большей группы претендентов. Правда, с известной точки зрения преждевременные административные симптомы являются отрицательной характеристикой.

Учитывая необычность университетской ситуации – ведь если угодно, в состав руководящей команды входят постоянные штатные профессора, которые не специализируются в области управления, – так и хочется спросить, не лучше ли было бы обратиться к профессионалам. В конце концов, работа администратора включает в себя руководство организацией в целом, составление сбалансированных бюджетов, присмотр за строительством зданий, выколачивание денег, разработку кадровой политики, тогда как ни одна из названных форм деятельности не имеет непосредственного отношения к исследованию или преподаванию какой-либо дисциплины, за возможным исключением управления в бизнесе. Разве не разумно было бы оставить эти весьма неприятные, вульгарные задачи специально нанятому работнику?

В целом я уверен, что это привело бы к катастрофе. Технические навыки руководства – чтение балансовых отчетов, оценка платежеспособности и прочие тайны – тривиальны по сравнению с пониманием фундаментальной природы университета. А это последнее рождается из внутреннего опыта, приобретенного благодаря долгим занятиям в библиотеке, в лаборатории и со студентами. В начале моей административной карьеры один из старших профессоров сказал мне: будь внимателен к слухам и сплетням, так делают все хорошие деканы. Прошло некоторое время, прежде чем я сумел оценить его глубокую мудрость. Безусловно, мой старший друг не хотел, чтобы я интересовался последними скандалами или болтовней на коктейле. Как я понял, он призывал меня прислушиваться, чтобы держать руку на пульсе сложного организма. Кто делает наиболее перспективную работу в отделении? Какие научные области наиболее обещающи? Не падает ли качество работы конкретного исследовательского центра? Человек, имеющий тренированное ухо, может получить ответы на эти и другие вопросы, прислушавшись к дельному неформальному обмену мнениями. Почти во всех случаях более удачлив в такого рода деятельности будет тот, кто погружен в культуру университетов. Столкновение культур можно проиллюстрировать с помощью замечательной истории, возможно, апокрифической. Когда Дуайт Д. Эйзенхауэр был ректором Колумбийского университета, у него был военный помощник, что соответствовало рангу генерала армии. Молодой майор обычно сидел около его кабинета. Однажды на прием к ректору пришел пожилой профессор, по обыкновению несколько взъерошенный. Помощник окинул его строгим взглядом и сказал: «Приведите себя в порядок, вы пришли к генералу».

1. Никогда ничему не удивляйтесь. К числу прелестей административной работы относится множество неожиданных событий. Профессорская жизнь обычно спокойна и уединенна; немногие люди знают ваше имя. Соседи или почтальон могут удивиться тому, как много времени вы проводите дома, но в целом у них есть более важные предметы для раздумья. Деятельность университетского преподавателя неотъемлема от приятной рутины: по утрам работа в тихом помещении, лекции студентам не ранее, чем в 10 часов – ведь студенты не любят вставать рано, – долгие ланчи, семинары днем, – и все это относительно анонимная работа. Приватность не относится к привилегиям главного администратора. Ваше имя регулярно мелькает в прессе; ваши привычки, поведение и решения становятся предметом общественного обсуждения, и на ваш стол ложатся многочисленные странные письма.

В 1976 г. из Алжира пришла такая просьба о работе:

Здесь я бросил читать и послал сие обращение моему другу, проректору Йеля. Этот братский университет особенно знаменит своими гуманитарными исследованиями, и я почувствовал, что господин из Алжира найдет в Нью-Хейвене более родственную среду.

Не так давно пришло письмо из Мидуэста:

Я попытался переубедить леди, которая написала это письмо, сказав ей, что в последние годы в Бостоне количество отелей удвоилось, и выразил надежду, что эти гнусные профессора поэтому вряд ли захотят путешествовать.

Иногда обычная публика делает поистине оригинальные и полезные предложения. Из Бруклина, Нью-Йорк, пришло следующее письмо, подписанное неким господином, который провозгласил себя Специальным Советником Белого дома по бездомным ракетам.

В своем ответе я выразил глубокую признательность. Я должен был отметить, однако, что, поскольку ракетные базы находятся в основном на Западе, большие дорожные издержки делают этот план не очень привлекательным для Гарварда. Я выразил убеждение, что, к несчастью для тех университетов, которые расположены более удачно, правительство может прийти к решению держать ракеты на местах их постоянного базирования.

Конечно, все это «сумасшедшие» письма: иногда забавные, нередко мерзкие и непристойные и чаще всего – патетичные. Приглашение возглавить факультет, колледж или университет вызывает душевный подъем. Мы думаем о великих решениях и спорим о философии образования. Мы можем воображать себя обращающимися к нации, а то и ко всему миру в защиту «гуманизма», «науки» и чего угодно еще. Мы не знаем заранее, что в действительности жизнь будет «русскими горами», опускающими нас от возвышенного до смешного пять раз в день. Возвышенные материи – часть нашей работы. Но поверит ли кто-нибудь, что выбор между двойными и тройными вторыми рамами для общежития требует многочасовых переговоров между Олимпийцем, ректором Гарвардского университета, и его главным слугой, деканом факультета гуманитарных и естественных наук? Или что из-за сорокаградусной температуры в большом лекционном зале, где 700 студентов ждали лекции по английской литературе, отказал микрофон, и поэтому два профессора публично обвинили декана в причинении им невыносимых страданий и в недооценке, упадке и даже уничтожении гуманитарных наук? – Поверьте, это действительно так.

2. Осознайте ценность туманности. В целом преподаватели и ученые нетерпимы и критичны. В своей работе они привыкли сурово критиковать и подвергаться жесткой критике. Точность мысли и выражения – качество, которое вызывает восхищение. Неудивительно, что профессора питают презрение к политикам – любителям компромисса, болтунам, пустозвонам. Я не думаю, что многие деканы разделяют столь бесхитростные и негибкие взгляды. С годами во мне выработалось глубокое сочувствие к политикам, особенно к тем, которые пытаются выжить в ситуации демократии. Иногда я с завистью поглядывал на разные тоталитарные модели правления, от Албании до Северной Кореи. Насколько легче быть хорошим руководителем в такой обстановке; неважно, остаются ли эти ребята у власти навсегда или по крайней мере до тех пор, пока поддерживают боеготовность.

С другой стороны, мы живем в мире особых интересов. Интересы студентов – политические, сексуальные, социальные и иногда учебные. Каждый интерес обеспечивается группой давления с тщательно проработанной повесткой дня. Факультет гуманитарных и естественных наук подразделяется примерно на 50 отделений; каждое отделение имеет собственную программу, которая является едва ли не исключительным предметом его забот. Отказ в просьбе – обычно об ассигновании – и апелляция к соображениям общего благополучия вряд ли произведут благоприятное впечатление. Существуют еще выпускники, правительство, пресса, город (тем более что это слово рифмуется с профессорской мантией) (см. примеч. 3), и все они имеют свои интересы. Выпускники хотят, чтобы в университете были отличные спортивные команды, чтобы университет процветал, чтобы преподаватели сочувствовали их политике, чтобы здесь учились их дети. Правительство хочет покупать результаты исследований за неполную цену. Оно хочет также перекрыть свободный поток научной информации во имя чересчур туманно сформулированных интересов национальной безопасности. Город хочет, чтобы университет платил налоги, строил дома для бедных и свернул строительство новых общежитий. Представители прессы, стремясь читать лекции об общественной нравственности, хотят вообще заменить собой университетских преподавателей (см. примеч. 4). Декан (ректор, проректор) изображается в виде тюленя; гигантский шар с ярлыком ОСОБЫЕ ИНТЕРЕСЫ опасно балансирует на его носу.

Демократические политики – а мы принадлежим к их числу – понимают, что туманность обеспечивает максимальное одобрение. Точность неизбежно вызывает – у кого-либо – негативную реакцию. Последние президентские кампании обогатили нас сильнейшими лозунгами: «сбросьте правительство со своих горбов», «выше нос», «знайте себе цену» и, самый замечательный, – «читайте по моим губам». Поскольку мы не разъясняем, что они означают (ясно, что они ничего не означают), эти фразы вызывают в нас безобидные и добрые чувства.

Возможно, полезно будет дать конкретный пример действия этого общего принципа. В последние несколько лет Соединенные Штаты захлестнули споры об образовании. Доклады различных комиссий встречали одобрение в прессе и среди специалистов. Нам настоятельно советовали «работать лучше», совершенствовать качество подготовки студентов, улучшать положение преподавателей. Однако подготовленные комиссиями документы содержали очень мало конкретных рекомендаций и крайне неудовлетворительный анализ структурных проблем государственного образования. Каким образом реформировать систему образования, объединяющую 20 тыс. независимых и территориальных школьных районов? В конце концов, это самый важный практический вопрос. Несмотря на отсутствие ответов, почти все рукоплескали.

Совершенно обратное наблюдалось несколько лет назад, когда Гарвардский университет изменил учебный план для студентов. Наши споры и выводы привлекли к себе пристальное внимание прессы и общественности. Это объяснялось главным образом тем, что общенациональное обсуждение тогда только началось, мы же всегда находимся на виду. Мы были точны и разработали множество конкретных мер по улучшению обучения. Наши разработки вызвали шквал критики (и редкие похвалы): почти у всех нашлось что возразить. Такова цена точности и конкретности в наш век раздражений и обид. Я не хочу сказать, что туманность и расплывчатость всегда желательны, но при случае они могут сослужить полезную службу.

3. Помните о правильном определении прилагательного «отзывчивый» (responsive): отвечающий, дающий ответ. Это одно из наиболее неверно употребляемых слов американского английского – особенно в студенческих городках. Молодые и многие не очень молодые люди убедили себя, что быть отзывчивым означает то же, что говорить «да». Те из нас, кому больше 40, должны знать, что отрицательный ответ – тоже ответ; ни один администратор не может позволить себе забыть это.

Я специально напоминаю о казалось бы несущественном грамматическом моменте, потому что университетские проблемы решать чрезвычайно трудно. Университетское сообщество представляет собой невероятную смесь поколений. Почти половина членов нашего факультета – я имею в виду примерно 6500 студентов – люди 18–22 лет, и каждые четыре года их состав полностью обновляется. У студентов как группы очень короткая память, и одни и те же проблемы повторяются из года в год, как только обретут популярность новые студенческие лидеры. Новые лидеры с завидной регулярностью обвиняют администраторов в том, что те неотзывчивы к их требованиям, даже если в течение последних 10 лет на их вопросы ежегодно дается однозначно отрицательный ответ. У преподавателей более долгая и весьма крепкая память; при случае они могут даже свести счеты. В работе какого-либо комитета может возникнуть ситуация, когда вам понадобится помощь коллеги, например, при голосовании по спорному вопросу. Если вы заметите в нем нежелание помочь, вспомните, что восемь лет назад вы – совершенно обоснованно – отклонили его требование о более удобной парковке или просьбу о дополнительном оплачиваемом отпуске (см. примеч. 5). По мнению вашего коллеги, вы были неотзывчивы. Администраторы не могут позволить себе забыть что-либо, а менее всего – свои «да» и «нет».

4. Помните, что «никаких комментариев» часто является наиболее подходящим ответом на вопрос. Вы не обязаны говорить с прессой. Избегайте действий, сообщения о которых вы не хотели бы видеть опубликованными в газете; вы можете потерпеть неудачу, но это цель, достойная стремления.

Все ученые любят видеть свои имена в печати, на книжных обложках, в статьях и даже в газетах. Для многих профессоров это положительный опыт, в худшем случае упоминание в прессе не причиняет им вреда. Написание книг или статей свидетельствует об их научной продуктивности, и случайный плохой отзыв быстро забывается. Мы всегда можем отомстить – для этого достаточно написать отвратительную рецензию. Многие наши коллеги, по-видимому, находят особое удовлетворение в публичном комментировании мировых событий в ежедневной прессе. Это особенно приятная и безопасная деятельность: через неделю никто уже не помнит, что было сказано (в сегодняшнюю газету завтра завернут рыбу), мировые дела не зависят от суждений экспертов, а родственники радуются свидетельству вашего авторитета. Предельной формой потакания своим слабостям являются многочисленные посты или политические анонсы, публикуемые чаще всего в «Нью-Йорк Таймс». Обычно их подписывает профессор, стремящийся, вероятно, оказать влияние на важный момент государственной политики и увидеть свое имя в прессе, – обычно оно набирается микроскопическими буквами. В сущности, эти заметки не имеют практически никакого влияния, если исключить влияние на платежную ведомость данной газеты.

Академическая администрация работает при совсем других обстоятельствах. Администратор стремится, чтобы его имя не появлялось в печати, если того не требуют служебные интересы. Ему нет нужды преследовать журналистов, дабы предложить свои мнения либо важную информацию. Журналисты выступают в роли охотников, а вы – в роли добычи, и иногда имеет смысл избежать ловушки. Свобода печати предполагает право печатать то, об истинности чего человек знает, а не право знать все на свете. Разборчивость – вот то качество, которым должны обладать или которое должны спешно приобрести все деканы, ректоры и проректоры.

В 1974 г. научное сообщество в Гарварде было взволновано происшествием, которое, к несчастью, в последнее время стало случаться все чаще. Биологические эксперименты, которые проводили ассистент и его помощник – блестящий студент, обещали результаты чрезвычайной важности. Люди начали говорить о будущей Нобелевской премии, и стали распространяться слухи, будто руководитель молодого преподавателя уже разливает шампанское. То, что за этим последовало, было дурным сюрпризом для всех участников истории – может быть, за единственным исключением. После первых чрезвычайно обнадеживающих результатов никому не удалось повторить эксперименты. Ситуация осталась неизменной по сей день. Что же произошло? Никто не может сказать точно, хотя основное подозрение падает на студента-помощника, который в другом случае подделал для себя рекомендательные письма. Можно предположить либо маловероятную счастливую случайность, либо фабрикацию научных результатов.

Эта печальная история попала на первые страницы многих газет и повредила репутации науки вообще и Гарварда в частности. Я был особенно расстроен преждевременным празднованием и общественной оглаской. Мне казалось, что в современной биологии существует исключительно высокая конкуренция: эта область движется вперед с огромной, поразительной скоростью, и здесь слава и удача придут лишь к тому, кто обладает прекрасным чутьем. Эта атмосфера отлично описана в замечательном сочинении Джеймса Уотсона «Двойная спираль», и возможно, в каком-то смысле так и должно быть. Как неспециалист, я предпочитаю нечто среднее между «Двойной спиралью» и «Эрроусмит»; мне более симпатичен бескорыстный молодой исследователь, допоздна всматривающийся в пробирки в своей лаборатории и думающий о человечестве, а не о белом фраке и свите, Стокгольме и рукопожатии короля Швеции.

В весьма мрачном настроении я шел 29 декабря в свой кабинет. Университет был закрыт, двор пуст. И вдруг я увидел знакомое лицо: репортер из «Нью-Йорк Таймс», который как-то написал обо мне хорошую заметку. Естественно, я относился к нему дружески, и мы поболтали о только что упомянутом происшествии. Журналист сказал мне о намерении написать разъяснительную статью для воскресного выпуска, и мы продолжили свой разговор; конечно, это было не интервью. В таком расслабленном состоянии, неофициально разговаривая с человеком, который хорошо написал обо мне, я сделал большую ошибку. Я упомянул о большой конкуренции между учеными и потом – будучи не в состоянии противостоять умной, захватывающей характеристике – описал некоторых биологов как «наихудшего рода научных Сэмми Гликсов» (см. примеч. 6). В воскресенье это замечание появилось в печати, будучи приписано «влиятельному гарвардскому администратору».

Я чувствовал себя подавленным и почти не спал в ту ночь. Моя собственная глупость была очевидна: я нарушил правило хорошего управления.

Утром в понедельник заведующий отделением биохимии – мудрый и знаменитый ученый, которым я восхищался, которого уважал и любил – вручил мне письмо. Последняя фраза в нем была такая: «Я считаю клеветническое утверждение администратора моего университета жестоким оскорблением для отделения биохимии и для меня». Соблазн увернуться, разыграть неведение был велик. Возможно, я и попытался бы вступить на этот глупый путь. В конце концов в силу обстоятельств было выбрано наилучшее решение. Мой шеф, ректор, которому я рассказал о случившемся, прочитал мне суровую протестантскую отповедь, призывая во всем признаться. Кроме того, я вспомнил, что высказал ту же мысль в разговоре с одним из своих помощников. Да и упоминание о Сэмми Гликсе имело несомненный этнический подтекст и в этом смысле относилось ко мне самому больше, чем к кому-либо другому.

Я попросил о встрече с членами отделения биохимии. После признания ошибки и извинений мы искренне и горячо обменялись мнениями. Они выслушали меня, а я лучше понял их ситуацию. Мы расстались друзьями, и много лет спустя – после моего ухода с поста декана – они устроили обед в мою честь. Ни одно другое отделение этого не сделало.

5. Учитесь искусству просить деньги; ваша карьера может зависеть от результатов.

Увеличение денежных фондов всегда будет основной обязанностью главных университетских руководителей, что бы ни говорилось в тот момент, когда наивные кандидаты получают приглашения занять ректорскую и прочие должности. Говоря на торговом жаргоне, администратор должен научиться «приближаться»: быть человеком, который способен перейти от вежливых, часто неловких предисловий к выпрашиванию денежных даров, выражающихся в семизначных цифрах. Опыт приходит с практикой.

Мне рассказывали, что когда Дереку Боку предложили стать ректором университета, высокопоставленный член Корпорации сказал, что ему не надо беспокоиться об увеличении фондов. Он знал, что если Гарвард будет работать хорошо, то финансовые проблемы решатся сами собой. Интересно, как часто м-р Бок вспоминал этот бодрый совет, когда поднимался после обеда, усталый как собака, в каком-нибудь далеком городе, чтобы произнести очередную речь: «Я рад быть с вами в Лос-Анджелесе, Чикаго, Канзас-Сити, Атланте…»

Добывание денег всегда будет лейтмотивом академической жизни. Богатый или бедный, государственный или частный, колледж или университет – денег всегда мало. Ежегодные пожертвования, кампании по сбору средств, отношения с выпускниками, работа с жертвователями – все это виды деятельности, скрывающиеся за эвфемизмом «развитие». Все они связаны с поиском денег, становящимся второй природой администраторов. Почти все мы сумели бы сформулировать элегантную просьбу о деньгах едва ли не для каждой сферы деятельности, существующей в наших школах, через две минуты после того, как нас неожиданно разбудили в три часа утра. Размер аудитории при этом не имел бы значения; и невидимая тарелка с цыпленком на коленях может усилить павловский рефлекс.

Выбивание денег необходимо, но оно представляет собой отнюдь не просто неизбежное зло. Я сумел оценить это занятие и не переставал восхищаться лояльностью и щедростью наших выпускников, а также сочувствием и острым умом многих сотрудников фондов. Просьба о деньгах является прекрасным способом прощупать свободный рынок, самым эффективным методом узнать о чувствах и приоритетах избирателей. «Развитие» есть форма обучения для дающего и принимающего. Сама просьба и убеждение жертвователя в ее оправданности является благом для всех. Одно из моих писем, отправленное во время ежегодной кампании пожертвований, было возвращено из Мидлэнда (Техас) аспирантом выпуска 1948 г. со следующим замечанием: «Гарвард – это мертвое заведение в обреченной стране, и все это слишком захвалено. Попытайтесь извлечь из этого все, что можете». К счастью для нас и для страны, его взгляды нетипичны. Лично мне гораздо больше нравится столь же преувеличенный вопрос, заданный великим благотворителем XIX в. Генри Ли Хиггинсом (1834–1919): «Разве все, что по-настоящему важно в мире, не зависит от необходимости увеличить влияние Гарварда, пока еще не стало поздно?» (См. примеч. 7.).

Многие члены университетского сообщества обеспокоены просьбами о деньгах. И слишком часто визиты, содержание которых хорошо понимают все стороны, не дают никаких результатов – ни положительных, ни отрицательных, – потому что так трудно сказать: «Мы надеемся, что вы пожертвуете по крайней мере 1 млн долл. в поддержку нашего великого усилия сохранить высокий уровень университета». Час вежливой беседы проходит слишком быстро для всех, и немногие люди захотят сделать большие пожертвования, если их не просят. Очень полезно быть евреем, т. е. уметь воспринимать как повседневную рутину просьбы о деньгах и пожертвованиях. Равно полезно понимать суть и демонстрировать на практике chutzpah (см. примеч. 8).

Во время кампании по сбору денег, которая дала 350 млн долл. для нашего факультета, я провел много часов с Джоном Л. Лоебом, широко известным финансистом и филантропом, который в прошлом чрезвычайно щедро жертвовал Гарварду. Я поставил целью добиться того, что в торговле известно как «дар руководства»: я надеялся, что он оплатит 15 ставок младших преподавателей, для чего требовалось почти 10 млн. Это немалая сумма, даже для м-ра Лоеба. Он очень любезный человек, во многом «господин старой школы», преисполненный любви к Гарварду. Наши встречи были весьма приятны, по крайней мере с моей точки зрения, и наступил момент, когда надо было «приблизиться». На решающую встречу я попросил прийти ректора Бока. Присутствие главы университета дает неоценимое преимущество – почти обеспечивает получение больших пожертвований.

Наша встреча происходила в Нью-Йорке в ресторане «Фор Сизонс». Мы ели – я хорошо помню – очень дорогие и вкусные гамбургеры. Когда наша беседа плавно приблизилась к конкретному обсуждению денежных сумм, наш хозяин спросил: «Вы просите у меня 5 млн?» Я ответил: «Не совсем так, сэр. Я надеюсь, что вы согласитесь дать 10. Это вдохновило бы других дать по 5». Джон Лоеб нахмурился, его лицо потемнело. «Генри, – сказал он, – это похоже на chutzpah» и потом совершенно неожиданно добавил: «Между прочим, вы знаете, как пишется это слово?» Я засвидетельствовал свою способность сделать это, схватив салфетку и достав ручку. Внезапно ректор Гарвардского университета выхватил у меня салфетку и, написав большими печатными буквами CHUTZPAH, передал ее м-ру Лоебу. (О temporal О mores!) Аккуратно свернув салфетку в маленький квадратик, м-р Лоеб положил ее в один из карманов. Обед быстро закончился, и мы отбыли обратно в Бостон. Через несколько дней пришла долгожданная новость, что дар м-ра Лоеба составит примерно 9 млн. Мы подсчитали, что chutzpah стоила около 4 млн.

6. «Не отделяйтесь от сообщества… не судите ближнего, пока сами не оказались в его положении» (Хиллел, Речения Отцов).

Это отличный совет, потому что соблазн отделиться велик и его последствия разрушительны. Администратору очень легко забыть, как выглядит мир с точки зрения профессоров – особенно младших профессоров – и студентов. Главный администратор становится символом университета, и опасно путать привилегии представительства с личными правами. Совершенно неожиданно вы начинаете жить на широкую ногу, может быть, в казенном особняке, не тратя собственных денег. Помните, что деньги на это дает университет: они берутся прямо из карманов студентов, профессоров и выпускников. Конечно, все они пользуются пожертвованиями; однако они – гости, внесшие свою долю, так что вы не являетесь щедрым хозяином. Когда вас приглашают в другие школы – особенно заграничные (см. примеч. 9), – вас могут встречать на лимузине, приглашать на банкеты и преподносить подарки. Вам могут предложить выступить перед большой аудиторией в актовый день и присудить почетную степень. Не рассматривайте эти почести как персональное признание: последнего заслуживают мыслители, творцы и великие исследователи. Наше признание – всецело символическое.

Опасности, связанные с отделением от сообщества – коллег и студентов, – вполне понятны. Они напоминают проблемы, с которыми сталкиваются сегодня многие американские менеджеры. Отдаление от коллег имеет своим результатом плохую информированность, неумение прислушиваться к конструктивным разговорам. Эта пропасть подрывает также административный авторитет, который должен основываться на принципе primus inter pares (первый среди равных (лат.). – Примеч. ред.), а не на рангах и командах. Самым серьезным последствием, однако, становится трудность принятия тяжелых или непопулярных решений. Принимать подобные решения было бы гораздо легче, если бы суждение «мы все в одной лодке» было не просто фарсом.

7. Не нужно недооценивать трудность изменения ложных мнений посредством указания на факты. Многие гарвардские выпускники хорошо иллюстрируют эту сентенцию. Сегодня средняя численность студенческих групп меньше, чем 20 лет назад, и однако многие наши выпускники убеждены, что в их времена образование было более личностным. Сегодня более 90 % наших старших профессоров читают ежегодно по крайней мере один курс для студентов. Твердое убеждение, что гарвардские профессора не учат студентов, – во всяком случае не единственное, не отступающее под натиском статистики. По-видимому, для людей очень соблазнительно держаться убеждения, что Гарвард – или любое другое место – достиг своего пика именно тогда, когда конкретный человек (убежденный в этом) был студентом: неважно, 10 или 50 лет назад. (Вспомните слова Джона Бакена!) В нашем конкретном случае, эти убеждения остаются истинными 350 лет, и, видимо, это не должно сильно беспокоить нас. Моя мысль, однако, более общая. До последней возможности – в отсутствие неопровержимого научного доказательства, а иногда и при его наличии – люди верят во что хотят, и эмпирические факты не приводят к быстрому отказу от излюбленных мыслей. С точки зрения администратора, выводы отсюда неутешительны. Я говорю об этом феномене как об одной из неизбежных трудностей нашего существования.

8. Учитесь мыслить масштабно – особенно когда считаете доллары. Одним из самых озадачивающих моментов для новых академических администраторов – которые почти все не имеют соответствующего опыта – становятся суммы денег, с которыми им приходится иметь дело. Годовой бюджет факультета гуманитарных и естественных наук в настоящее время превышает 300 млн; бюджет Гарвардского университета составляет более чем 700 млн. Такие размеры денежных сумм с трудом укладываются в голове обычного профессора, который исходит из собственного заработка, возможно, покупки дома и рассматривает исследовательский грант в 100 тыс. долл. как очень большие деньги. Умение считать мультимиллионы приходит с опытом; в начале административной работы они внушают сущий ужас. Я имею в виду, что требуется время, дабы привыкнуть к счетам за электроэнергию в 8 млн, за телефон в 1 млн и к оплате индивидуальных лабораторий, которые запросто могут съесть 4 млн долл.

Мне не повезло, потому что я стал деканом в 1973 г., как раз когда финансовая ситуация факультета начала ухудшаться. У нас были большие годовые дефициты, и я обещал своим «боссам» – ректору и Корпорации – устранить их в течение трех лет. В те первые дни я сидел в своей конторе допоздна, ломая голову над тем, как сократить дефицит посредством экономии «мелких сумм» – скажем, требующихся для оформления аудиторий. Лишь через какое-то время я понял, что последствия финансового дефицита становятся очевидными через полтора года и что малая «домашняя» экономия не ликвидирует дефицит в 3 млн. Я сделал два вывода. Новые администраторы ошибаются из-за консерватизма: им трудно сделать скачок от собственных мелких обстоятельств к глобальной картине. В то же время, из-за необходимости оперировать семи-, восьми– и даже девятизначными цифрами, становится трудно сосредоточиваться на проблемах оплаты детского летнего лагеря. В такой ситуации полезно быть слегка шизофреником.

15. Управление университетом: семь принципов, обеспечивающих эффективность

Управление означает власть. Кто несет ответственность? Кто принимает решения? Кто имеет право голоса, и насколько громок этот голос? Это всегда трудные и спорные вопросы, а особенно для системы высшего образования. Причины ясны. Прежде всего, университеты и колледжи есть школы для взрослых, а требования школьного обучения и потребности взрослых людей трудно примирить. Во-вторых, университеты в Америке часто рассматриваются как агенты социальных изменений, как исследовательские центры, работа которых может оказывать влияние на политику, а также как организации, поступление в которые или членство в которых дарует избранным индивидам постоянные преимущества. Понятно, что многие люди стремятся повлиять на последствия деятельности университетов. В-третьих, некоторые колледжи и университеты нашей страны являются также богатыми организациями и большими предприятиями, использующими свои ресурсы для разных целей, так или иначе связанных с образованием. Университеты – крупные работодатели; они управляют крупными портфельными инвестициями, собственным недвижимым имуществом, в частности жилым фондом, имеют рестораны, магазины сувениров, заграничные кампусы и многое другое. То, каким образом богатые организации и предприятия распоряжаются своими ресурсами, – предмет законного интереса разных людей, внутри и вне университетских стен. Эти люди требуют отчетов и слушаний. Наконец, почти все высшее образование – государственное и частное – получает деньги и субсидии от налогоплательщиков. (Чуть более 20 % бюджета Гарварда обеспечивается средствами правительства.) Получение денег от государства означает, что представители народа, включая прессу, вправе интересоваться тем, каким образом получители осуществляют властные полномочия.

Обсуждая проблемы, часто связываемые с управлением университетом, – а меня интересуют главным образом внутренние, академические вопросы: должны ли студенты участвовать в собраниях факультета, имеет ли факультет право голоса при определении инвестиционной политики, кто должен определять академические потребности и др. – я пришел к выводу о полезности нижеочерченных принципов. Я абсолютно уверен, что они применимы и к другим организациям; ни один из них я не считаю главным или абсолютным. В целом, однако, они представляются мне значимыми.

Не все то улучшается, что становится более демократичным. Я содрогнулся, когда написал это предложение. Несомненно, будущие поколения студентов и преподавателей получат дополнительное доказательство правильности моего глубоко реакционного учения. Уже поэтому данный принцип сформулирован первым не без основания.

Соединенные Штаты и некоторые другие страны пытаются осуществлять на практике политическую демократию. Хотя на деле философский идеал может потерпеть неудачу, формула «один человек – один голос» описывает законную цель нашей политической жизни. Формально все голоса равноправны, и в большинстве своем мы убеждены, что чем больше демократии в наших отношениях с правительством, тем лучше. Некоторые люди убеждены, что власть должна распределяться поровну и в других сферах нашего существования. Например, экономика может стать более «демократичной», если распределение будет менее асимметричным, и я уверен, что это было бы просто прекрасно.

Крепкая вера в ценность политической демократии не противоречит менее демократичной организации других сфер жизни. Семьи обычно не строятся на демократических принципах; это же верно по отношению к армиям, больницам и большинству видов деятельности. Здесь имеют место формальные или неформальные иерархии: некоторые голоса более весомы, чем другие, и мы знаем по опыту, что функционирование этих институтов не обязательно улучшается в результате более равного распределения власти.

Большинство социальных институтов имеет и демократическую и иерархическую стороны. Это относится и к американским университетам. Обобщая, я сказал бы, что отношения между главными составляющими университета – преподавателями, студентами, персоналом – являются иерархическими; в рамках же этих составных частей университета отношения более демократичны. И даже это утверждение не вполне меня удовлетворяет, поскольку в самих этих группах существуют многочисленные различия. Некоторые преподаватели факультета занимают постоянные штатные должности, другие – нет. Должности, не имеющие отношения к учебному и исследовательскому процессу, включают ставки старшего вице-президента, заработки которого исчисляются шестизначными цифрами, и садовника, постригающего газоны. Их голоса неравноценны. Даже студенты не составляют вполне однородную категорию. В конце концов, этот ярлык прикладывается и к семнадцатилетним новичкам, и к главам семей, учащимся в профессиональных школах.

Основная иерархическая ось во всяком учебном заведении – взаимодействие между студентами и преподавателями, – теми группами, для которых университет главным образом и существует. Университеты есть школы, посещаемые студентами, желающими получить знания от преподавателей (см. примеч. 1); аспиранты – это подмастерья, которые проходят обучение у мастеров; знания всех студентов оцениваются и удостоверяются более компетентными людьми. Несомненно, отношения между студентами и преподавателями не являются равными или демократичными, однако это не означает, что преподаватели подавляют студентов или произвольно упражняются в применении власти. Это не означает также игнорирования прав одних и необоснованно больших прав других. Иерархия предполагает господство определенных взглядов, причем в их основе не лежит мнение большинства.

Демократизацию университетов понимают по разному. Сюда входит вопрос о самоуправлении факультета или о прерогативах факультета и преподавателей по отношению к администрации и многое другое. В последнее время, особенно начиная с 1960-х годов, проблема демократии приобрела еще одно, к настоящему моменту общепризнанное значение: при разработке университетской политики следует обеспечивать больше властных полномочий для студентов, проходящих испытательный срок преподавателей и неакадемических работников. Наиболее яркий пример – принятое в 1969 г. преподавателями решение об организации отделения афро-американских исследований. В результате нажима студентов, захвата зданий и угроз факультет принял решение о вхождении в состав комитета по управлению отделением шести студентов, которые составили половину его членов. Трое из этих студентов должны были избираться Ассоциацией африканских и афро-американских студентов – студенческой политической организацией, в которую могли войти только чернокожие. Все студенты – члены комитета получили право голоса при назначении на постоянные штатные должности и заключении временных контрактов. Другими словами, черные студенты получили те же привилегии и имели те же обязанности, что и постоянные штатные сотрудники факультета (см. примеч. 2). В результате наступил кратковременный период хаоса. К счастью для нас, большинство членов факультета вскоре одумалось. В течение нескольких лет студентов лишили возможности решать такого рода недолжные задачи. В других институтах, и здесь и за границей, возвращение к здравомыслию заняло гораздо более длительное время.

В некоторых европейских университетах, где практика «равенства» была рождена событиями 1960-х годов, впоследствии были введены определенные ограничения. Полномочия принимать буквально все решения поначалу равномерно распределялись между студентами, преподавателями и сотрудниками (drittelparität), – и нередко при участии государства. Это оказало катастрофическое влияние на образование. Академические стандарты снизились, понимание миссии университета было утрачено. Много ранее я упоминал датский опыт, и здесь он снова может послужить примером. Датское правительство, желая усовершенствовать управление университетами, установило своего рода паритет в 1972 г. Через несколько лет многие из лучших исследовательских институтов утратили своих профессоров. Это особенно коснулось естественных наук, где был возможен и приветствовался уход на работу в промышленность.

Чрезмерная демократия – я имею в виду паритет, нечеткое разделение властных полномочий и сходные формы административного паралича – не может быть простой случайностью. Она возникает как понятная реакция на самонадеянность и злоупотребления властью со стороны власть имущих – администраторов, профессоров или министерских бюрократов. Другими словами, чрезмерная демократия может быть вызвана недостаточной демократией, – будучи движением от одной крайности к другой. Так бы я истолковал произошедшее в университетах Германии в 1960-е годы. Разумная иерархия не может означать отсутствие отчетности (см. седьмой принцип). Я не ставлю своей целью определить оптимальную меру университетской демократии. Моя мысль гораздо более проста: больше демократии – не значит лучше.

Имеются существенные различия между правами гражданина в государстве и правами, которые появляются в результате присоединения к добровольной организации. Как американские граждане мы получаем равные права после достижения 18 лет, если не обвиняемся в совершении преступления. Для большинства из нас получение гражданства не является добровольным актом. Мы не можем контролировать ни место своего рождения, ни национальность родителей. Когда гражданство выбирается, а не приобретается по праву рождения, возможны некоторые ограничения. Поскольку я – натурализованный американец, Конституция не позволяет мне стать президентом, – что не причиняет мне больших неудобств, однако это ограничение небезразлично для ситуации Генри Киссинджера, бывшего Казначея Майкла Блюменталя или нью-йоркского банкира Феликса Рохатина.

Членство в университетском сообществе, или университетское гражданство, имеет совсем иную природу. Оно всегда приобретается посредством подачи документов в приемную комиссию и/или приглашения, и это обусловливает некоторые законные ограничения. Точно так же, как корпорации могут продавать определенное количество акций, покупать которые никто не обязан, и клубы – устанавливают определенные правила (см. примеч. 3), ибо они не принуждают к вступлению в свои ряды, – учебные заведения вводят правовые ограничения, предлагая рабочие места или зачисление в студенты. Оптимальная мера университетской демократии не нуждается в том, чтобы повторять модель государственного гражданства, и, на мой взгляд, не должна этого делать. Соответственно, студентам предлагают учиться, а не управлять университетом. Преподаватели приглашаются для преподавания и исследовательской работы, а не для разработки учебной политики в своих областях знания.

Действительно, права факультетов и преподавателей тоже ограниченны. Некоторые сферы управления и политики совершенно справедливо исключаются из юрисдикции факультета, обычно на основании недостаточной компетентности или возможного конфликта интересов. Они принадлежат обычно к ведению попечителей. Я не думаю, что ограниченные права есть отсутствие прав. Каждый должен иметь возможность свободно выражать свое мнение, и наличие механизмов «выражения мнения» или «ввода (информации)» для всех групп не просто желательно – оно обязательно, если мы хотим создать хороший университет. Я хочу подчеркнуть лишь ограниченность прав и то, что права не должны считаться одинаковыми для всех групп (см. примеч. 4).

Права и обязанности в университетах должны отражать продолжительность принадлежности к этому институту. Будучи деканом, я обратился к группе студентов, которые пользовались дурной славой и вызвали враждебность со стороны многих своих товарищей. Я напомнил им о роли разных групп в нашем сообществе и сказал: «Не забудьте, вы – студенты – остаетесь здесь четыре года; [постоянные штатные] преподаватели – всю жизнь; а университет здесь – навеки». Эта банальность была истолкована студенческой прессой как признак моего высокомерия и невосприимчивости к законным требованиям юношества. Эти слова неоднократно перепечатывались, обычно под одним моим особенно непривлекательным изображением. Наконец в кампусе появилась киноафиша, которая большими буквами возвещала: «Помни, что ты здесь на четыре года; декан Розовски здесь на всю жизнь; а семидесятипятилетия – навеки». Очевидно, я произвел впечатление, но не совсем желательное.

Почему более длительное время, проведенное в университете, должно укреплять право голоса? Ведь именно это я и говорил студентам, не потому, что они молоды, но потому, что они пребывают здесь временно. Почти все формы организации признают, что долгое участие (прошлое и будущее) обеспечивает особую компетентность и заслуживает определенного признания. Любой может ощутить их гостеприимство, но при прочих равных условиях большинство организационных форм уважает и вознаграждает старшинство. Мы делаем это, поскольку длительность службы – показатель опыта и лояльности и надежно свидетельствует о том, что кратковременная эксплуатация не является целью данного индивида.

Перед университетами стоит особая проблема: пестрая смесь входящих в них групп такова, что студенты, имеющие наиболее узкий временной горизонт, численно превосходят другие группы; люди с наименьшими знаниями и опытом составляют большинство. Рассмотрим, например, насколько различны временные горизонты в типичном университете. Студенты – в Гарварде их около 6,5 тыс. – через четыре года получают степени и уходят. Аспиранты – которых примерно 10 тыс. – в среднем пребывают в университете чуть более краткое время, если говорить только о профессиональном образовании. Некоторые студенты учатся не по полному курсу или записываются на отдельные программы; они могут появляться в университете лишь на несколько недель. Эта категория включает примерно 50 тыс. человек. Группа ныне здравствующих и зарегистрированных Гарвардом бывших студентов-выпускников состоит почти из 200 тыс. человек. Эта большая группа, безусловно, имеет долговременные, хотя и менее непосредственные интересы и права в университете: ценность их ученой степени прямо связана с общим положением университета (см. примеч. 5). Кроме того, многие выпускники на протяжении всей жизни подтверждают свою приверженность университету, предоставляя ему финансовую и другую поддержку. В большинстве своем, однако, они очень далеки от повседневной жизни университетов. Гарвард располагает также профессорско-преподавательским составом численностью в 3 тыс. человек, около половины которых занимают постоянные штатные должности. Преподаватели, не входящие в постоянный штат, могут оставаться в таком положении 8–10 или более лет, тогда как служебная карьера штатного профессора длится обычно не менее четверти века. Мы должны упомянуть также тех, кто служит в административных советах, законопослушно выполняя возложенные на них обязанности доверенных лиц. Это правовые и моральные обязанности соответствующих людей исходить в своих решениях и действиях из нынешнего и будущего благополучия того, что им вверено. В Гарварде под эту категорию подпадают 37 человек – семь членов Корпорации (включая ректора и казначея) и 30 выбранных Инспекторов. Затем, есть еще работающие по найму: старшие профессиональные администраторы, секретари, технические сотрудники, водопроводчики, художники и т. д. Их число приближается к 11 тыс.

Каков был бы результат правления большинства? Следование принципу «один человек – один голос» обеспечило бы наибольшее влияние тех, кто остается в университете самое краткое время. Их влияние в достаточной мере не компенсируется необходимостью сосуществовать с последствиями собственных решений и действий, и это плохо. Моя мысль может быть проиллюстрирована недавними широкими дебатами о лишении прав в Южной Африке. В течение последних нескольких лет многие университеты и пенсионные фонды избавились от всех акций компаний, занимающихся бизнесом в Южной Африке. Основной целью этого шага был нравственный протест против апартеида. Те, кто настаивал на лишении прав, были убеждены также, что смогут вынудить правительство Южной Африки отказаться от этой одиозной практики. Я упоминаю лишение прав не для того, чтобы обсуждать эту проблему. Я хочу показать только, что апелляция к нравственности вряд ли могла бы быть подвергнута внимательному анализу, если в университете правит большинство, осуществляется американский вариант паритета. Принимая решение о лишении прав – как и большинство других решений, – следует тщательно взвесить удовольствие, доставляемое нравственным шагом, и возможные болезненные и долговременные последствия его. Например, отказ покупать акции компаний, работающих в Южной Африке, может значительно уменьшить будущие доходы. Это действие может также рассматриваться некоторыми критиками как использование пожертвований в политических целях, что может привести к значительной политизации жертвователей и, возможно, к новым правительственным регуляциям. Возможно, ни одно из высказанных опасений не станет реальностью; они могут представлять собой лишь воплощение институциональной осторожности. Однако существенно важно, чтобы они были рассмотрены во всех деталях и в спокойной обстановке. А наш опыт говорит, что это невозможно, когда долговременные последствия кажутся столь туманными и даже несущественными большинству студентов, многим преподавателям и другим сотрудникам. В самом деле, станут ли они беспокоиться о возможности меньшего притока средств для будущего поколения? Утвердительный ответ неправдоподобен. Вероятнее всего, именно попечители, понимающие свою ответственность, тщательно проанализируют прогнозы на отдаленное будущее.

В университете решающее слово остается за теми, кто располагает наибольшим знанием. Я не имею в виду общее знание. Мнения студентов о желательности демократической или республиканской администрации в Вашингтоне столь же значимы, как и соответствующие мнения профессоров. Человек, работающий в отделе обслуживания и ремонта, должен разбираться в обслуживании зданий лучше профессоров. Университетский полицейский может лучше всех знать положение дел с преступностью. И конечно, многочисленные выпускники располагают обширнейшими и разнообразнейшими знаниями, и общими и специальными. Однако эти группы, входящие в структуру университета, – за исключением немногих индивидов – не располагают исчерпывающим пониманием главной миссии университета: обучения и исследования. В частности, студенты приходят в университет именно потому, что не имеют знаний и стремятся приобрести их. Индивидов, располагающих вышеупомянутым исчерпывающим знанием, можно найти почти исключительно среди штатных академических сотрудников.

Это не высокомерные и безапелляционные заявления. Студенты – потребители преподавания, и обычно они довольно хорошо разбираются в качестве обучения; их мнения заслуживают рассмотрения. Бывшие студенты (выпускники), особенно питомцы профессиональных школ, являются проницательными судьями полученного образования и эффективности программ. Их мнения необходимо принять в расчет. Все мы признаем также, что профессиональные университетские администраторы, секретари и технический персонал накопили в своих головах бездну мудрости. Однако обоснованные мнения еще не есть глубокое понимание и предельная ответственность.

Окончательные суждения по вопросам образования лучше всего оставить за теми, кто имеет профессиональную квалификацию: за профессорами, которые прошли долгий период ученичества и доказали свою способность к выполнению высококвалифицированной работы, к преподаванию и исследованию, – способность, которая признается их коллегами на основании неоспоримых фактов. Это особенно относится к контролю факультетских преподавателей над программой. Хорошие курсы – которые читали бы с интересом и огоньком – весьма маловероятны, если содержание и структура программы навязываются «чужаками» без всяких споров и обсуждения. Любой ученик школ, находящихся в ведении наших вооруженных сил, поймет это без малейшего затруднения.

Работающие на факультете преподаватели имеют представление о должных предметах и стандартах и скорее всего более других чувствительны к интеллектуальным границам и новым горизонтам. Они также лучше других способны противостоять преходящим увлечениям, которые регулярно захватывают молодежь и обычную публику.

Помнит ли еще кто-нибудь «Принстонский план»? В начале 1970-х годов благонамеренные студенты, несколько человек со стороны и некоторые преподаватели настаивали на внедрении практики, впервые получившей распространение в Принстонском университете: она предполагала каникулы во время выборов и периодов проведения кампаний, с тем чтобы студенты могли более активно участвовать в демократическом процессе. Эта идея имела примерно такой же период полураспада, как и увлечение хула-хупом.

Позвольте мне подчеркнуть еще раз, что факультет и преподаватели не располагают неограниченной властью. Большинство решений в сфере образования, принятых профессорами и преподавателями, пересматривается деканами, ректорами и попечителями; ученые публично обсуждаются коллегами, что находит выражение в табели о рангах, обзорах и присуждении грантов, и оцениваются рынком в зависимости от меры притягательности институтов, в которых они работают.

Доказывая, что «решающее слово остается за теми, кто располагает наибольшим знанием», необходимо специально остановиться на одной практике. Американские университеты необычны тем, что в их администрацию входит главный управляющий делами, почти всегда называемый ректором. Он (или она) ответственен в том смысле, в каком главный управляющий делами руководит частной компанией. Ректор университета несет ответственность перед советом попечителей, который функционирует практически как совет директоров. За ним остается последнее слово относительно новых инициатив, найма и увольнения большей части персонала и многих общих вопросов политики.

Однако следует упомянуть о двух основных различиях между главным управляющим делами компании и университета.

Во-первых, университет не производит четкого «конечного продукта», поэтому здесь сложнее определить критерии качества управления. Во-вторых, эквивалентом средних и старших менеджеров являются здесь постоянные штатные профессора, которых можно уволить лишь в исключительных случаях. У главного управляющего делами университета, можно сказать, одна рука скручена, – однако, как показано в главе 10, посвященной системе постоянных штатных должностей, во имя благих и достаточно разумных целей.

Американская университетская система абсолютно противоположна континентальной модели. Во Франции и Германии, в Японии, Израиле и почти повсюду главным администратором выступает чаще всего ректор, являющийся в большинстве случаев профессором, избранным ученым советом на двух– или четырехгодичный срок. Его административные помощники, такие как деканы или заведующие кафедрами, тоже избираются на короткие сроки. Неамериканские процедуры одновременно и более политичны, и более демократичны – иностранцы часто называют нашу систему унитарной, – однако цена тому, если исходить из критериев эффективности и гибкости, очень высока. В американской системе ответственность – за все практические дела – ложится на ректора. В европейской системе она передается по кругу, пока не доведет до истощения всех сотрудников университета.

Но каким образом американская практика примиряется с четвертым принципом? В частности, как можно оправдать право ректора на вето в академических вопросах? Не должна ли коллективная мудрость опытных профессоров править безоговорочно и абсолютно? В Гарварде ректор может остановить продвижение претендента на постоянную штатную должность, даже когда профессора горячо выступают в его защиту. (И подобные полномочия даны ректорам многих университетов.) Очевидно, такие полномочия не могут зависеть от какой-либо экспертной оценки: познания главного управляющего в области химии, романских языков, медицины, психологии и дюжины других предметов никак не могут быть исчерпывающими.

Власть ректора не имеет ничего общего с индивидуальными познаниями и, следовательно, должна быть утверждена на других основаниях. Первое и самое очевидное – чем выше место человека в иерархии, тем меньше оснований говорить о специальных познаниях. С высоты пирамиды все кажется крохотным, однако область видимого значительно расширяется. Генерал не нуждается в детальном рассмотрении всех сторон деятельности армии; такое знание было бы невозможным и, пожалуй, нежелательным. Однако генерал имеет право наложить вето на мнения и действия располагающих более конкретным знанием полковников и капитанов. То же самое относится вообще ко всем тем, кого мы называем генеральными менеджерами. Они обращаются за советом к экспертам; специалисты помогают им быть более совершенными руководителями.

Во-вторых, надо признать, что конфликты интересов менее остры на более высоких уровнях управления. Эта тема будет подробно рассмотрена при обсуждении пятого принципа. В конечном счете власть ректора в области академических проблем следует рассматривать скорее как судейскую, чем как исполнительную. Власть ректора не позволяет ему выбирать того, кто, по его мнению, является лучшим ученым в конкретной области. В его задачи входит наблюдать за процедурами, разрешать разногласия между экспертами, короче, разрабатывать четкую политику или предпринимать конкретные действия, основанные на многочисленных голосах ученых, располагающих глубокими знаниями. Я убежден, что принцип, согласно которому решающее слово остается за обладающими знанием, не отменяется властью ректора (см. примеч. 6).

В университетах качество решений улучшается благодаря сознательному предотвращению конфликта интересов. Когда сталкиваются частные стремления и общественные обязанности, мы можем говорить о конфликте интересов. Университеты являются сложными структурами: многие связанные с ними граждане имеют обязанности перед всем сообществом (т. е. квази-общественные обязанности), и мы вполне можем признать, что мало кому из нас чужд соблазн бороться за личные интересы.

Возьмем простой и очевидный пример: отделение рассматривает вопрос о назначении на постоянную штатную должность. Должны ли иметь право голоса преподаватели, не состоящие в постоянном штате? Если исходить из желания сделать конфликт интересов минимальным, то следует ответить «нет», потому что утвердительный ответ может уменьшить шансы младшего профессора на продвижение в силу ограниченности количества мест. Утвердительный голос мог бы также – при определенных обстоятельствах – быть подан из ложных соображений. Преподаватель, не принадлежащий к постоянному штату, мог бы поддержать кого-то только для того, чтобы иметь друга при дворе, когда будет рассматриваться его собственная кандидатура. Конечно, стремление иметь друзей при дворе характерно не только для какой-то одной группы, однако же оно более сильно в тех, чья судьба еще не решена.

Участие в выборе не состоящих в постоянном штате коллег вызывает сходные проблемы. Выбор наилучших кандидатов может уменьшить возможности для тех, кто в будущем станет претендовать на немногочисленные штатные вакансии. (Должны или не должны участвовать в этих процедурах студенты, не представляется мне вопросом о конфликте интересов. Я бы сказал, что их участие должно быть исключено в силу недостаточной компетенции (см. четвертый принцип)).

Члены факультета и студенты могут также участвовать в конфликтах интересов как группы. Гарвард может гордиться большими пожертвованиями, здесь аккумулированы богатства, подаренные многими поколениями выпускников и других благотворителей. Вполне можно было бы, совершенно не преступая рамки закона, тратить доходы более быстро, тем самым уменьшая богатство, остающееся на долю будущих поколений, и увеличивая благополучие нынешних (см. примеч. 7). Учитывая ресурсы Гарварда, преподаватели могли бы принять решение об утроении собственных заработков и льгот и одновременно упразднить всякую плату за обучение. Вот отличная, даже добродетельная мысль! При новых заработках никто не отклонил бы предложение преподавать в Гарварде, и качество нашего преподавательского состава достигло бы новых высот. Для тех же, кто уже работает здесь, утроенные заработки означали бы, вероятно, просто признание их внутренней ценности, так долго игнорировавшейся безличными рыночными силами. Что до отмены платы за учебу, то это, безусловно, помогло бы бедным, перегруженным средним классам и могло бы заметно повысить качество студентов. Денег для этого более чем достаточно, по крайней мере для нескольких поколений, – ведь на 4 млрд пожертвованных средств можно протянуть некоторое время.

Это примеры фантастические, однако небессмысленные. Определенная власть должна делегироваться вышестоящим администраторам, что позволит не создавать для индивидов или групп такой ситуации, когда соблазн преследования частных – а значит, кратковременных – интересов может стать непреоборимым. Вот почему мы не должны позволять профессорам самим определять собственные заработки и льготы. Они устанавливаются деканами и – в общем порядке – передаются на рассмотрение ректора и попечителей. Вот почему также мы не позволяем студентам ранжировать по степеням и оценивать самих себя, устанавливать собственные критерии оценки, плату за обучение или же вкладывать долю гарвардских пожертвований в строительство низкодоходного жилья в Кембридже.

Мы полагаем – я уверен, совершенно справедливо, – что поле конфликта интересов сужается по мере подъема по служебной лестнице. Устанавливая заработные платы, декан (или заведующий кафедрой) может учитывать качество, исполнительность, конкуренцию и возможности бюджета; ни один из этих факторов не будет должным образом учтен индивидами или группами, извлекающими непосредственные выгоды из конкретного решения. Подобным образом, преподаватели скорее будут судить студентов незаинтересованно и профессионально, нежели сами студенты. Наконец, ректор и попечители, общая задача которых – контроль над всеми основными вопросами политики, могут осуществлять его при наименьшем конфликте интересов: почти ни одна из обычных проблем – включая заработки, академические стандарты и требования, доход на капиталовложения – не затрагивает их непосредственно. Я признаю, что мы говорим о нюансах, а не об абсолютном различии. Моя мысль состоит в том, что хотя полное избавление от конфликта интересов может оказаться нереальным, сознательные и добросовестные усилия, направленные на его уменьшение, существенно важны.

Логика сведения к минимуму конфликта интересов предполагает, что студенты, преподаватели и сотрудники могут быть попечителями собственного университета лишь в некоторых случаях. Они стали бы своего рода «внутренними директорами», и работоспособность советов, я уверен, требует, чтобы эта категория присутствовала в безусловном меньшинстве, поскольку фундаментальной целью советов попечителей является оценка управления, а не просто присоединение к рядам управляющих (см. примеч. 8).

Управление университетом должно улучшать способность ученых к преподаванию и исследованию. Преподавание и исследование – основная миссия университета, и хорошая система управления, следовательно, должна делать эти формы деятельности как можно более эффективными. С точки зрения экономиста, высокая эффективность означает максимальный выход на единицу вложения. Это предполагает эффективное использование того, что имеется в недостаточном количестве; необходимо гарантировать, чтобы время преподавателей использовалось как можно рациональнее. Исходя из главной миссии университета, необходимо организовать его работу таким образом, чтобы дать преподавателям наилучшую возможность выполнять свою работу и уменьшить, насколько это возможно, даже официально установленные виды деятельности, которые могли бы их отвлечь, особенно чрезмерные административные обязанности. Эти цели равно важны и по отношению к студентам: структура управления должна строиться исходя из той посылки, что учеба является главным «правом и обязанностью» студентов и что другие виды деятельности, пусть даже и дающие ценный жизненный опыт, вторичны. (Это относится и к спорту!)

Я обращаю внимание на этот принцип, поскольку очень часто его понимают теоретически, но игнорируют на практике. Желание участвовать в управлении огромно, однако самоуправление покупается весьма дорогой ценой: оно требует большого количества времени, знаний, внимания и того, что немцы называют Sitzfeisch (усидчивость). В некоторых формах университетской жизни – примерами могут служить продвижение по службе, возглавление отделений, требования программы – участие преподавателей необходимо и окупает неизбежные издержки. В этом отношении преподавателей не может заменить никакая другая группа.

Но очень часто, однако, польза, приносимая участием преподавателей, иллюзорна. Преподаватели факультетов обычно стенают под административным бременем и жалуются на недостаток времени для занятий в библиотеке и в лабораториях. И все же они безропотно заседают в многочисленных комитетах, убивая часы на бесплодные и безрезультатные дебаты. Возможно, общее количество часов, потраченных на подобные занятия, не так уж велико, однако кумулятивные последствия значительны. Любой исследователь знает, что непрерывное время – самый драгоценный из всех даров и что именно административная и управленческая деятельность более всего его поглощает. Поведение студентов часто бывает более рациональным. Они чрезвычайно озабочены тем, чтобы получить места практически в любом комитете, особенно если в нем представлен профессорско-преподавательский состав. Для них это очень значимый символ. Через какое-то время студенты начинают понимать, что распределение грантов бывает иногда страшно скучным занятием, и их плохая посещаемость собраний комитетов отражает вновь обретенную мудрость. Были случаи, однако, когда их добросовестное участие обогащало нас ценными идеями. В ходе пересмотра программы обучения, предпринятого в 1970-е годы, помощь со стороны студентов была очень значительна и серьезна.

Чтобы хорошо функционировать, иерархическая система управления нуждается в четком механизме консультирования и отчетности. Я формулирую этот принцип последним не потому, что он наименее важен. Он точно так же важен, как и все другие, и в действительности, возможно, самый главный, поскольку эффективность и честность, с какой проводятся консультирование и отчетность, определяют общее качество управления. С моей точки зрения, отчетность и консультирование в значительной мере совпадают: между ними как бы происходит химическое взаимодействие.

Консультирование предполагает, что при разработке и осуществлении политики учитывается информация, исходящая от многих составляющих современных американских университетов: студентов, чиновников, рабочих по найму, преподавателей, выпускников, общины и, возможно, других. Этот процесс обычно идет снизу вверх, например, от студентов к преподавателям, от секретарей к высшим администраторам. Безусловно, не все участвуют в принятии каждого решения. Существует разумный критерий уместности. Иногда информация, полученная при консультировании, беспристрастна: проверяющие комитеты, которые анализируют работу отделений, как правило, нейтральны. В других же случаях дается весьма «заинтересованная» информация, например, когда студенты обсуждают изменения в академических стандартах. Всякая информация ценна, и то, что мы должны опираться на возможно более исчерпывающую информацию, – один из самых важных уроков 1960-х годов.

Отчетность, исходящая сверху вниз, – другая сторона той же медали. Она осуществляется главным образом власть имущими и свидетельствует о должном выполнении ими своих обязанностей. Ни отчетность, ни консультирование не предполагают конкретную модель принятия решений. Я отмечал ранее, что демократизация не всегда означает улучшение. Это распространяется и на рекомендации относительно частоты и эффективности консультаций.

Демократия использует выборы, чтобы выявить меру удовлетворения власть предержащими. Университеты в нашей стране не управляются совместными действиями организованной группы лиц, и необходимость проведения выборов здесь возникает редко. Поскольку университеты являются добровольными ассоциациями, достаточно легко выразить неудовлетворение, не присоединившись к одному сообществу и войдя в другое (в Соединенных Штатах нет недостатка в университетах); это относится к студентам, преподавателям и работникам разных специальностей. Однако это во многом поверхностное решение серьезной и трудной проблемы. Когда индивиды сделали свой выбор, став преподавателями или студентами, или кем-то еще, нормальная работа системы требует их убежденности в ее разумности, справедливости и в том, что управление ею осуществляется организованно, а не произвольно. Другими словами, мы нуждаемся в отчетности в двух смыслах: во-первых, должна быть налицо готовность дать полные и честные разъяснения относительно всех действий администрации; во-вторых, каждое звено в системе должно быть подотчетно индивиду или группе – но лишь с определенными целями.

Коммуникация есть основная форма отчетности. Ответственные лица должны регулярно предоставлять доступную информацию о своих взглядах и политике. Будучи деканом, я ввел практику рассылки ежегодных бюджетных писем всем преподавателям – сделав их доступными и для всех других членов сообщества, – в которых чрезвычайно подробно расписывался весь финансовый год (см. примеч. 9). Отчетность есть готовность разъяснить – по требованию студентов, коллеги или сотрудников – принятые решения, подтвердив их рациональность фактами. Принимая форму консультации, отчетность свидетельствует также о внимании к голосам многочисленных членов сообщества. Необходимы органы, посредством которых мнения – и за, и против – могли бы быть донесены до всех, а особенно до властей всех уровней. Этой цели эффективно служат многие консультативные комитеты. Даже часто провокативная студенческая пресса – чрезвычайно полезный источник информации.

Отчетность означает также, что облеченные властью докладывают о своей деятельности индивидам или группам. Так, профессора должны отвечать перед заведующими кафедрами, особенно в том, что касается их преподавательских обязанностей. Заведующие отчитываются перед деканами, которые назначаются и в случае необходимости смещаются проректорами или ректорами. И ректоры отчитываются перед попечительскими советами. В Гарварде ректор отчитывается непосредственно перед маленькой (состоящей из семи человек) «самоувековечивающей» Корпорацией. Корпорация во многих отношениях подотчетна наблюдательному совету, испрашивая «совета и согласия» относительно ряда важных решений у этой более многочисленной группы, избранной всеми выпускниками, – за исключением тех, кто работает в Гарварде. Что особенно характерно – наблюдательный совет рассматривает основные академические и административные назначения и, как правило, соглашается с ними (см. примеч. 10).

Отчетность в смысле отчета перед более высокой властью нуждается в уточнении, если говорить об университетах. В своей работе сотрудники, не имеющие отношения к учебному и исследовательскому процессам, подчиняются своим боссам, и точно таков же порядок в обычном бизнесе. То же самое можно сказать обо всех администраторах как академических, так и неакадемических. Деканы, заведующие кафедрами, вице-ректоры ждут одобрения от вышестоящего начальника, и все это хорошо понимают. Однако отчетность становится более тонким вопросом, если говорить о профессуре. Как я уже отмечал в ходе обсуждения достоинств академической жизни, один из способов определить профессорство – просто сказать, что это работа без начальника. Преподаватели располагают чрезвычайной свободой: их формальные обязанности ограничиваются немногочисленными и не отнимающими много времени занятиями в аудиториях и гораздо менее контролируемыми, нежели нерегламентированными видами деятельности – исследованием, дискуссиями, руководством студентами и коллегами, какими-то университетскими и профессиональными обязанностями и т. п. В каком смысле профессора ответственны перед заведующими и деканами, если тех из них, кто занимает постоянную штатную должность, практически невозможно уволить? Служат ли они исключительно в собственное удовольствие?

Отнюдь нет, хотя регламентировать их отчетность более сложно. Почти во всех университетах заработная плата отражает качество исследовательской и преподавательской работы ученого. Те, кто устанавливает зарплату – чаще всего заведующие кафедрами и деканы, – обычно обращают внимание на мнения коллег и оценки студентов. (В Гарварде мы должны относиться к этой работе особенно тщательно.) Степень влияния этих факторов на зарплату и другие льготы в разных институтах заметно отличается, однако связь между ними неизменно сохраняется. В университетской среде существует также понимание – возможно, весьма смутное – того, что «недолжное поведение» и «пренебрежение обязанностями» есть проступки, за которые профессор может быть привлечен к ответу перед более высокими административными властями. Если проступки, относящиеся к этой категории, широко известны и очевидны, то ответственность неизбежна.

За время моей работы в Гарварде произошло несколько случаев, когда профессора уходили в отставку потому, что боялись – и возможно, небезосновательно – обвинений в серьезных дисциплинарных нарушениях, спектр которых простирается от финансовых нарушений до сексуального домогательства.

Самый трудный случай за время моей службы деканом произошел с политологом мирового масштаба. Я уже описывал этот случай в главе 3: обвинение студентов в «неаутентичности», уход из аудитории и другие формы странного поведения. Несмотря на многочисленные беседы, мне не удалось заставить его объяснить, в чем состояла неаутентичность. Я сказал ему, что наше общество чрезвычайно терпимо, что мы способны понять почти все, кроме явного пренебрежения долгом, и что уход из аудитории есть именно такой проступок. Постепенно стало ясно, что я имею дело с человеком душевно больным, тогда как настоящие законы не позволяют заставить таких людей лечиться. Лечение никак не входило в его намерения. Он, вероятно, считал, что это я нуждаюсь в медицинской помощи, будучи совершенно неспособен понять, в чем состоит студенческая неаутентичность. В конечном счете я был вынужден отправить своего коллегу в принудительный отпуск по медицинским показаниям, при сохранении оплаты и абсолютно против его воли. Несчастный больной в знак протеста подал в отставку и несколько лет спустя умер за границей, в одиночестве и бедности. Это был чрезвычайно драматический случай. Я упомянул его только для того, чтобы подчеркнуть нашу приверженность принципу отчетности. Тем не менее я готов признать, что в наших университетах права профессоров понимаются и афишируются гораздо лучше, чем их обязанности. Эта ситуация является главной административной (осмелюсь ли я сказать – управленческой?) неудачей. К этой теме мы еще вернемся.

Последний момент подчеркивает необходимость ясного механизма отчетности. Ни оптимальная отчетность, ни консультирование не обязательно означают открытые документы, открытые собрания или же то, что правительство называет sunshine laws (закон, обязывающий правительственные организации проводить свои слушания при открытых дверях). Существует очень большая разница между делами, которые не предаются гласности и сохраняются в тайне по административным причинам, и тем, что наши критики называют «скрытым правилом». Приватное и секретное не одно и то же, и право на приватность – в известных границах – улучшает управление. Чрезмерный солнечный свет может вызвать солнечные ожоги, нанеся ущерб профессорам или администраторам; студенты могут испытать замешательство из-за раскрытия нежелательной информации; и прежде всего во всех отношениях пострадают открытые, честные дискуссии и споры коллег – на всех уровнях, от попечителей до студенческих групп. Подлежащая контролю и ограничениям приватность – ценность, к которой не следует относиться несерьезно (см. примеч. 11). Все мы хорошо знаем последствия так называемой Поправки Бакли, согласно которой студенты и преподаватели получили право – до сих пор не отмененное – просматривать свои рекомендательные письма. В результате произошла чудовищная деградация письменного слова; сегодня эти письма совершенно обесценились, и мы прибегаем к гораздо более необязательной и расплывчатой устной коммуникации. Интерес к ним полностью утрачен.

Пример консерватизма.

Слишком много власти администраторам.

Нацеленность на сохранение status quo.

Слишком много власти в руках старых и крепко стоящих на ногах.

Нет места для творчества и энергии молодых.

Точно также плохо, как система постоянных штатных должностей.

В течение последних нескольких лет я излагал свои мысли об управлении университетом перед разными аудиториями в Соединенных Штатах и за границей. Короткая публикация в «Нью Републик» вызвала несколько писем, содержащих вполне предсказуемые обвинения в элитизме. Выступление перед группой немецких интеллектуалов заставило меня занять оборонительную позицию – разве я критикую континентальные университеты? Да! – в газете появилось совершенно несочувственное изложение моих мыслей. В Израиле, и особенно в Еврейском университете в Иерусалиме, где я выступил с предложением об изменениях в правлении по просьбе совета попечителей, мое имя втоптали в грязь. Профессора, работающие в этом совершенном образчике немецкого университета XIX в. (только с точки зрения управления), посчитали меня классовым предателем и, что еще хуже, проводником американской ереси. Недавно к хору критиков присоединились и голоса из Оксфордского университета (см. примеч. 12).

Высказывания, приведенные мною выше, представляют собой наиболее типичные реакции на мои взгляды в нашей стране. Некоторым эти мнения покажутся правдоподобными – даже логичными. Я не уверен, что они соответствуют фактическому положению дел. Надо помнить, что я никогда не собирался обсуждать американскую систему высшего образования в целом. Я намеренно ограничился ведущими институтами, которых насчитывается от 50 до 100. Может ли кто-либо, рассматривая их послевоенную историю, серьезно настаивать на сохранении status quo? Разве не верно, что управление в ведущих американских университетах более или менее соответствует сформулированным нами принципам? Не должно даже возникать потребности спорить с нами; ведь изменилось почти все. Студенческие организации и состав студентов весьма разнообразны и изменились неузнаваемо; в меньшей мере то же самое можно сказать и о преподавателях. Появились и процветают новые отделения, новые специальности в рамках отделений, новые интересы. Имеет место также существенное изменение программ. Как всегда, консерваторы считают, что произошедшие изменения чрезмерны – забвение Библии, инфляция ценностей, появление ультрамодных и современных предметов, – тогда как левые убеждены, что они незначительны. Я занимаю скорее центристскую позицию: на мой взгляд, произошедшие изменения вполне естественны и укладываются в рамки обычного хода вещей, однако не приходится сомневаться, что status quo изменился.

С интеллектуальной стороны американские университеты изменились более серьезно – и более творчески, – чем школы в любой другой части мира. Нельзя сказать, что этот факт остался непризнанным: за границей предложения о реформировании высшего образования начинаются обычно с изучения американской модели. Я думаю, что это не случайно. Действительно, я абсолютно уверен, что американская философия управления – главный фактор, объясняющий высокий уровень наших университетов. Она делает руководство эффективным; она делает возможным воплощение новых идей; и соединение конкуренции и независимости как нельзя более эффективно подстегивает нас к дальнейшему повышению качества обучения и исследований.

Настоящим предметом споров является не отсутствие изменений. Наших критиков заботят скорее их типы и масштабы. Некоторые выражают недовольство медленным темпом социальных изменений: почему так мало женщин, занимающих постоянные профессорские ставки, и профессоров-негров? На эти вопросы существуют традиционные ответы, однако они не считаются абсолютно убедительными. (Разумеется, другие считают, что социальные изменения идут слишком быстро.) Некоторые выражают интеллектуальное нетерпение: конкретный подход к решению проблемы недостаточно разработан. Энтузиастам кажется, что освоение новых областей идет слишком неторопливо. Некоторые ориентируются на политическую повестку дня, и для своих политических целей используют и университеты. Среди таких целей – уничтожение апартеида, всеобщее разоружение, проповедь достоинств свободного предпринимательства. А в сущности, самое главное состоит в том, что наша система управления совершенно справедливо разочаровывает многих критиков.

Подчеркивая ценность долговременной работы и фундаментального знания, мы предостерегаем против чрезмерного внимания к сиюминутным проблемам. Не следует торопиться, потому что большинство из нас еще останется здесь через два или три года. В то же время «унитарная структура» дает ректорам, деканам и заведующим кафедрами достаточную власть, для того чтобы осуществлять серьезные изменения при условии широкой поддержки коллег. Огромным достоинством этой системы является то, что она допускает, даже поощряет, действие, основанное на внимательном изучении долговременной перспективы. В отличие от сферы американского бизнеса, университеты не зависят от итогов ежеквартальных подсчетов прибыли. В отличие от правительства, им не приходится заботиться о регулярном и частом удовлетворении электората. Конечно, эти преимущества, которые столь значительно укрепляют нашу способность действовать, не даются даром. И это возвращает меня к неприятной проблеме отчетности, к седьмому принципу, и к слабейшему звену достаточно крепкой цепи. Несомненно, этим слабым звеном являются профессора, занимающие постоянные штатные должности.

Как мы уже видели, над старшими преподавателями факультета довлеют обвинения в «недопустимом поведении» и «пренебрежении обязанностями», но эти оценки применяются только в крайних случаях. Трудности, связанные с отчетностью, возникают обычно в гораздо более прозаических ситуациях: как заставить профессора X добросовестно относиться к занятиям со студентами? (Обычно он пребывает на международных конференциях в Париже или Неаполе.) Почему профессор У так неторопливо просматривает работы аспирантов? (Он очень занят работой в частной консультационной фирме.) Как убедить профессора Z больше участвовать в работе отделения, т. е. прочитать базовый курс для многочисленных студентов, а не ограничивать себя – как он делал это долгие годы – аудиторией из двух аспирантов? (Это могло быть истолковано как оскорбление достоинства сверхузкой специализации профессора Z.) Таковы реальные проблемы, с которыми сталкиваются деканы, заведующие отделениями и студенты. Они также встречаются гораздо чаще, чем «грубое нарушение норм поведения» или «пренебрежение обязанностями», как это называют юристы. Для обычных носителей английского языка эти ярлыки могут с легкостью применяться по отношению к вышеописанному поведению.

Не следует зацикливаться на крайностях; необходимо прояснить перспективу. Я уже предоставил читателю энергичную и, надеюсь, убедительную защиту системы постоянных штатных должностей. Я не откажусь ни от одного своего слова. Большая свобода – сопровождаемая, правда, определенной неподотчетностью – необходимое условие продуктивной и творческой интеллектуальной работы. Я показал также, что такие привилегии получают не случайно. Они даются в результате, как я уверен, наиболее серьезной из всех существующих на сегодня процедур профессионального отбора. Кроме того, академические администраторы не так уж беззащитны; самый сильный нажим идет со стороны коллег, и повышение зарплаты во многих случаях становится эффективным оружием.

Тем не менее совершенствование эффективности отчетности старших преподавателей перед студентами и, пожалуй, сотрудниками должно быть наиболее важной задачей для всех академических администраторов. Я не имею предложить ничего нового или ошеломляющего. Однако у меня есть несколько, на мой взгляд, позитивных мыслей.

1. Оценка со стороны студентов – подвергаемая ныне внешней регуляции и пренебрежительно контролируемая – является прекрасным средством как для выявления и награждения отличных преподавателей (качество здесь определяется в широком смысле), так и для улучшения качества всех составляющих университет групп. Никто, даже постоянные штатные лорды, не захочет, чтобы его плохая работа стала известна широкой публике. Оценке должны подлежать все стороны студенческой жизни: преподавание, интересы, программа, жилище и т. д.

2. Рост власти и чувства собственного достоинства заведующих кафедрами – еще один чрезвычайно важный шаг. В наших лучших университетах эти люди особенно часто выступают в роли просителей по отношению к своим коллегам, постоянным штатным профессорам. В разумных пределах они должны быть вправе поручать чтение курсов, а не просто молить о сотрудничестве; они должны также иметь веское слово в определении заработной платы. Слишком часто администраторы отделений и кафедр остаются в этой должности очень незначительное время – обычно три года, – страстно стремясь при первом же случае увильнуть от унизительной (самое меньшее – неблагодарной) роли. Обеспечение большей привлекательности должности заведующего кафедрой посредством увеличения его власти и вознаграждений может увеличить срок службы в этом качестве и укрепить отчетность. Дайте заведующим власть изменить рычаги стимулирования: остальное последует.

3. Несмотря на мой ранее высказанный скептицизм по отношению к комитетам – и особенно студенческо-преподавательским собраниям такого рода, – хорошей замены для них, к сожалению, не существует. Они приносят больше пользы, чем вреда, особенно когда обсуждаемые ими темы должным образом сформулированы (в их числе могут быть программа обучения, финансовая помощь, социальные регуляторы и прочие подобные проблемы). Мы должны заинтересованно выслушивать студентов и взаимодействовать с ними по многим проблемам вырабатываемой политики, потому что они высказывают здравые мысли, а также потому, что сам этот процесс является немаловажной частью образования. Вряд ли есть что-либо более полезное для должностного лица, нежели разъяснение или оправдание своей позиции (или позиции предшественника) перед лицом заинтересованной аудитории. Результатом такого действия часто бывает полезное изменение.

4. Во всем университете любой человек должен иметь возможность оспорить какое-то решение, обратившись для этого к должностному лицу, стоящему ступенью выше его непосредственного руководителя. Профессор должен быть вправе искать справедливости выше уровня декана факультета; студенту должно быть позволено оспаривать решение профессора на уровне заведующего кафедрой; такое право должно быть и у всех работников университета. Для полной эффективности механизмы пересмотра и апелляции должны быть ясными, простыми и широко известными.

5. Наконец, отличное предложение исходит от Джеффри Ч. Александера: «Неакадемическая и нестуденческая природа правящих университетом советов часто делает их слишком робкими или слишком агрессивными в вопросах взаимоотношений между университетом и обществом. Почему? Потому, что сами они не располагают твердым пониманием тех ценностей и рациональности, которые должны защищать университет. Поэтому возникают опасные ситуации, когда угроза университету исходит оттуда, откуда ее не ожидал университетский совет. Студенческие организации и ученые советы должны получить официальное и эксплицитное совещательное право, которое позволяло бы им, по определенному результату голосования, требовать, чтобы поднятая ими проблема была поставлена на обсуждение и в конечном счете на голосование в управляющем совете университета» (см. примеч. 13).

Александер подчеркивает формальные процедуры и процентный результат голосования, но это не обязательно. На неофициальном уровне все эти шаги уже знакомы многим попечителям. Мнения студентов и преподавателей постоянно ставят на повестку дня управляющих советов новые проблемы, которые должны решаться через голосование или какими-то другими средствами.

16. Постскриптум: упущения и выводы

Многие читатели, видимо, полагают, что в этом руководстве оставлено без внимания немало трудных вопросов. Не создают ли эти оплошности картину в розовых тонах? Как быть с непростыми отношениями между правительством и университетами, отягощенными предоставлением денежных средств на исследования, оплатой накладных расходов, проблемами секретности и тому подобным? Отношения между университетами и частным сектором тоже остались за пределами книги. Отсутствует глубокий анализ последствий финансирования прибыльных исследований и возрастающего участия факультетов в передаче технологий и частном предпринимательстве. А как быть с конструктивными изменениями, проблемами полов, меньшинств, отношениями с общинами… список может быть гораздо более длинным.

Я решил оставить эти проблемы на втором плане по двум причинам. Во-первых, я тщательно и намеренно ограничивался предметами, которые мне близки и знакомы по личному опыту. Сама природа работы декана такова, что он занимается главным образом внутренним управлением факультетом. Внешние отношения – царство ректоров и других августейших персон. И многие так называемые трудные проблемы обусловлены внешним давлением – давлением реального мира. Конечно, вторжения внешнего мира чрезвычайно важны для функционирования факультета, однако выработка политической линии и соответствующие решения осуществляются индивидами, которые представляют весь университет, а не одну его часть (см. примеч. 1). Когда, например, правительство разрабатывает политику покрытия накладных расходов – косвенной стоимости правительственной исследовательской деятельности, – переговоры ведутся с вице-ректорами, а не с деканами.

Кроме того, и это во-вторых, я не уверен, что это действительно трудные проблемы. Они больше волнуют общественность и регулярно обсуждаются на страницах газет и журналов. Их очевидная важность часто увязывается с нынешней борьбой за улучшение американского общества – например, со стремлением искоренить расизм и сексизм – или с непосредственными проблемами государственной политики. В этих сферах жизни происходят изменения, и мы можем надеяться на ослабление и даже решение проблем. На мой взгляд, вещи, которые я обсуждал, более фундаментальны. Как следует выбирать профессоров? Как управлять университетом? Кого мы должны принимать? Чему учить? Это реальные, трудные и извечные для университетов вопросы. Они непреходящи.

Я хотел бы, однако, посвятить несколько страниц типу поведения – соблазну, – который, вероятно, никогда не уйдет из колледжей и университетов, даже в том случае, если эти институты достигнут гораздо более высокого уровня социальной интеграции, чем это мыслимо сегодня. Я имею в виду отношения полов и сексуальное домогательство – проблемы, к сожалению, обычные во всех обществах во все времена. Однако их слишком редко обсуждают или же пытаются решить. Несомненно, это особо важный вопрос для системы высшего образования в силу инвариантной природы нашей демографии: молодые (взрослые) студенты и факультетские преподаватели разных возрастов, имеющие над ними определенную власть. В огромном большинстве случаев мужчины домогаются женщин, и только в последние годы женщины перешли в контратаку. В силу обстоятельств я не только прекрасно знаю эту проблему, но и выработал общефилософский подход и конкретные линии действия и контроля (см. примеч. 2).

В чем же состоит «проблема»? В академическом контексте термин «социальное домогательство» можно использовать для характеристики широкого спектра поведения. Фундаментально важным элементом является недолжное личное стремление наставника или другого должностного лица воздействовать на оценки студента (студентки) или каким-то иным образом воздействовать на учебу или профессиональное будущее студентов. Такое поведение неприемлемо с точки зрения норм университета, поскольку оно свидетельствует о непрофессионализме, который серьезно подрывает атмосферу доверия, существенно важную для академической жизни. Условия обучения и отношения между отдельными сотрудниками факультета и студентами существенно важны.

В последнее десятилетие мы значительно продвинулись в направлении совместного и равноправного обучения. Открытая дискриминация женщин встречается чрезвычайно редко. Большинство членов факультета пытаются относиться ко всем студентам как к личностям, а не как к представителям одной из двух категорий, выделяемых по половому признаку.

Тем не менее мы еще не достигли такого состояния, когда женщины не чувствовали бы себя в университетах в невыгодном положении из-за своей половой принадлежности. Студентки продолжают сообщать о поведении преподавателей, унизительном и оскорбительном по отношению к женщинам. Оно может быть незаметным и даже непреднамеренным. Может быть, поэтому полезно рассмотреть конкретные примеры, иллюстрирующие спектр поведения, которое компрометирует качество обучения особенно, но не только, в отношении женщин.

Некоторые преподавательские методы открыто враждебны к женщинам. Например, показывать слайды с изображениями обнаженных женщин – чтобы пошутить или из какой-то прихоти – во время серьезной, в целом, лекции – значит не только обнаруживать дурной вкус, но и унижать женщин. (Этот пример не придуман!)

Другие настораживающие действия преподавателей могут производиться просто бездумно и даже являться результатом особого стремления быть полезным студенткам. Здесь можно упомянуть о снисходительном обращении к женщинам, когда в аудитории идет речь о таких предметах, как брак и семья, словно только женщины имеют «естественный» интерес к этой сфере жизни.

Для только что описанных преподавательских практик не существует специального термина. Их общая черта – фокусирование внимания на половых характеристиках в таком контексте, к которому секс не имеет никакого отношения. По этой причине для описания такого рода непрофессионального поведения часто используется термин «сексизм».

Переходя к отдельным сотрудникам факультета и студентам, я утверждаю, что любовные отношения, которые в иных обстоятельствах были бы естественны, не вызывают одобрения, когда в них участвуют любой преподаватель и любой студент, перед которым преподаватель (или преподавательница) несет профессиональную ответственность. Далее, такие отношения могут подорвать атмосферу доверия, важную для успеха процесса обучения. Понятие профессионализма имплицитно предполагает понимание должностными лицами, что в их отношениях к студентам всегда присутствует элемент власти. Они обязаны не злоупотреблять (и не создавать видимости злоупотребления) той властью, какой облечены.

Преподаватели должны знать, что любые романтические отношения со студентами могут привести к формальному действию против них, если студент подаст соответствующую жалобу. Даже в том случае, когда обе стороны согласились на такого рода отношения, именно служащий или преподаватель, в силу своей профессиональной ответственности, будет держать ответ за непрофессиональное поведение (см. примеч. 3). Поскольку аспиранты, помогающие в преподавании, в отличие от членов факультета, еще не привыкли прилагать к себе термины профессиональной ответственности, они должны проявлять сознательное благоразумие в своих отношениях со студентами, которых обучают или экзаменуют.

Другие любовные отношения между профессорами и студентами, возникающие вне контекста преподавания, могут также привести к трудностям. Вступая в личные отношения со студентом, перед которым в данный момент должностное лицо не несет профессиональной ответственности, сотрудник должен помнить о постоянной возможности изменения положения, когда он должен будет принять на себя ответственность как преподаватель или экзаменатор. Взаимоотношения между преподавателями и студентами асимметричны в корне.

По моему мнению, эти принципы применимы и к профессорам, занимающим постоянные штатные должности, и к младшим преподавателям (см. примеч. 4). Возможности для злоупотребления властью совершенно обычны и открыты, и для всех конкретных нарушений я настаиваю на открытом разбирательстве и строгом наказании.

В сексуальных проблемах нет ничего смешного, однако, как часто бывает, серьезные темы вызывают смех. Готовя мое послание к факультету, мы оплатили широкий опрос студенток, преподавательниц и сотрудниц по вопросам отношений полов. Результаты были не слишком приятны: более трети всех опрошенных сообщили, что в той или иной форме сталкивались с недолжным поведением представителей противоположного пола. Один вопрос, обращенный к женщине-профессору, гласил: испытывали ли вы когда-либо сексуальные домогательства со стороны человека, занимающего вышестоящую должность? Она ответила: Генри Розовски – единственный человек рангом выше меня, и он – совершенный джентльмен. Анонимная и щедрая похвала (см. примеч. 5).

Более пространное и личное послание пришло от профессора Дж. К. Гэлбрэйта.

Я ответил:

«Отсюда ясно, – заметил Гэлбрэйт, – что ни один гарвардский декан никогда не ответит на письмо, не намекнув на потребность в финансовой поддержке, вроде пожертвования на новую академическую кафедру» (см. примеч. 6). Мне очень хочется закончить книгу этим глубоким замечанием. Но я не сделаю этого, потому что наша последняя тема требует краткого пояснения.

Самое странное – что я написал положительную книгу об университетах и высшем образовании. В последнее время критики обычно именовали нас недоумками, культурными невеждами и защитниками профессорского жульничества. Говорили, что мы культивируем чрезмерную специализацию и обскурантизм, и хор критиков звенел из всех уголков нашего разношерстного общества, объединяя некоторых студентов, родителей и выпускников, прессу и политиков, представителей нашего профессорского цеха. Блум, Хирш, Беннет, Бойер развернули свою тяжелую артиллерию против университетов и добились громкого успеха. Совсем недавно в докладе «Гуманитарные науки в Америке» (1988) (см. примеч. 7), изданном женщиной – председателем комитета Национальных пожертвований на гуманитарные науки, восхвалялся интерес широкой публики к литературе и искусству, нашлись добрые слова для телевидения, слышались аплодисменты музеям, библиотекам и государственным советам по гуманитарным наукам. Но госпожа Чейни не смогла сказать почти ничего хорошего о колледжах и университетах.

Эта лавина резких суждений напоминает мне один анекдот. Американца, француза и японца захватила банда террористов. Утром должна была состояться казнь. Каждому узнику было обещано выполнить традиционное последнее желание. Француз просил о возможности слетать на шикарный ужин в его любимом парижском ресторане. Японец желал прочитать последнюю лекцию, в которой раскрывался бы настоящий секрет успешных техник управления, внедренных в его стране. Американец попросил, чтобы его застрелили до этой лекции… страдание от еще одной проповеди казалось ему невыносимым.

Мне ясны две вещи. Моя миролюбивая установка приведет некоторых людей в бешенство. Положительные оценки не очень популярны в интеллектуальных кругах. Но я знаю также, что «застрелите меня до» тоже нельзя назвать здоровой позицией. Почему я такой странный человек?

В моей книге обсуждались многие темы, которые так часто волнуют наших критиков: например, студенческая программа, соотношение преподавания и научных исследований, система постоянных штатных должностей, поступление и управление. Однако мои выводы резко отличались от наиболее распространенных – в целом я радуюсь, а не сетую. И не потому, что в центре моего внимания находились «две трети самых лучших». Некоторые наши обвинители считают университеты и университетские колледжи главными грешниками; они видят в нас идеальные примеры того, что, по их мнению, заслуживает порицания в американском высшем образовании.

Упомянем здесь о некоторых вещах, наводящих на размышление. По крайней мере на настоящий момент, наиболее ярые наши критики имеют отчетливо правые политические убеждения. Не ощущают ли консервативные критики легкого неудобства из-за нашей очевидной приверженности свободному рынку? Разве рынок не воплощает их идею совершенного судьи? Частные университеты обвиняются в просеивании студентов через высокие ставки платы за учебу, но ведь существуют более дешевые государственные заведения примерно такого же уровня. Говорят, что университеты уделяют слишком много внимания исследованиям и слишком мало – преподаванию. Но ведь в нашей образовательной системе большинство институтов вообще не проводит исследований. Иногда нас обвиняют в том, что нас интересуют только аспиранты. Однако будущий студент может свободно выбирать из многочисленных колледжей, которые едва ли когда-либо видели аспиранта. Университеты не имеют монопольной власти. Мы действуем на рынке с чрезвычайно развитой конкуренцией и выживаем только потому, что умеем привлечь тех, кто нуждается в наших услугах. И некоторые институты, очевидно, делают это очень хорошо.

Позвольте мне пояснить, что я согласен со многими конкретными критическими замечаниями в наш адрес. Непоследовательные программы, невнимательные профессора, курсы «не бей лежачего» – в каких бы университетах это ни имело место – расстраивают меня по крайней мере так же, как и наших инквизиторов. На самом деле мы отличаемся, я думаю, тем, насколько частыми считаем эти недоработки. Что важнее, меня беспокоит более глубинный слой установок и более широкие выводы, которые я считаю необоснованными.

Я не верю, что благодаря высшему образованию можно достичь каких-то сверхрезультатов.

Я не испытываю ностальгии.

Я знаю, что всегда будет существовать различие между идеалом и реальностью.

Прежде всего, о преувеличенных надеждах на то, что образование есть ответ на социальные неурядицы. Ясно, что нынешнее негативное отношение к высшему образованию объясняется студенческим бунтом 1960-х годов, поражением во Вьетнаме, упадком конкуренции в стране и другими общенациональными бедами. Короче говоря, негативизм питается всеми недовольствами, существующими в нашем обществе. Наблюдатели, критики, обычные граждане смотрят на государство, разочаровываются в нем и обвиняют школы. Например, в плохом функционировании экономики легче и удобнее обвинить школы бизнеса, чем управленцев и рабочих, да и работники сферы образования вносят посильный вклад своими чрезмерными обещаниями. Мы исходим из того, что образование обеспечивает хорошие рабочие места, и когда этого не происходит – как в 1970-е годы, – наступает озлобление. Мы продаем образование в разрезе карьеры или добавленной стоимости, вместо того чтобы рассматривать его как цель в себе, позволяющую вести достойную, разумную жизнь, причем не обязательно более обеспеченную в денежном отношении. Слишком многие из нас путают хорошее образование с добродетелью, и когда публика читает о выпускниках знаменитых университетов, пополнивших ряды среди спекулянтов и других обманщиков, они делают негативный вывод о качестве высшего образования в Америке. Каждый сотрудник факультета должен знать, каждый администратор знает, а каждый декан навеки убежден, что связь между характером и образованием очень слаба. Вспомните, многие нацисты читали хорошие книги. Они были продуктами вызывающего всеобщее восхищение классического образования. Я уверен также, что японские летчики, которые бомбили Перл-Харбор, имели – точнее, имели бы – высокие показатели по тесту SAT. Я просто думаю, что позитивное и непосредственное влияние образования ограниченно. Лучшее образование, в среднем, должно вести к более высокому уровню гражданской добродетели, которая является основной посылкой нашей демократии. Однако всегда будут многочисленные исключения.

Значительная часть современных придирок основывается на ностальгии – эмоции, которую я не разделяю. Считается, что около 40 лет назад, когда господа Блум, Беннет, Хирш и я были студентами, стоял золотой век, и, как иронично сказал Джон Бакен, с того времени цивилизация пребывает в упадке. В те чудесные дни сущность была сущностью и главным словом было «джентльмен»; восторженные студенты сидели у ног милостивых менторов, участвуя в сократическом диалоге (такой образ появился в 1930-е годы в голливудской версии Оксфорда). Эти замечательные деньки были нарушены крайностями 1960-х годов: наркотиками, сексом, инфляцией ценностей, презрением к классике и рок-музыкой.

Сегодня университет нравится мне больше, чем 40 лет назад, и это, возможно, дает мне основания для оптимизма. Это также мое самое важное отличие от критиков. Действительно ли общее образование – столь лелеемое нашими критиками – исчезло в нескольких последних поколениях? Только в том смысле, что студенты и профессора были гораздо более однородны: прием в университет, независимый от имущественного положения, был неизвестен; евреи, американцы африканского происхождения, азиаты и женщины встречались редко; было мало национальных университетов и еще меньше национальных стипендий. Таким образом, состояние общего образования было не столько отражением достоинств программ или педагогов, сколько последствием узких классовых привилегий. Было более дешевое, более легкое общее образование, привилегия немногих, и я не стремлюсь вернуться в то время. Действительно ли правда, что 40 лет назад мы – студенты сидели вокруг наших общежитий, кушая печенье, запивая его молоком и рассуждая о достоинствах квартетов позднего Бетховена? А сейчас только и существует выбор между панками или тяжелым роком, грохот которого гарантирует глухоту к 30 годам? Только не в моем мире (см. примеч. 8).

Хотя моя общая оценка положительна, я знаю, что пропасть между идеалом и реальностью в высшем образовании велика. Это особенно явно видно, потому что в колледжах и университетах гораздо больше позерства, чем в начальных и средних школах. Профессора любят надевать мантию бескорыстия: плохо оплачиваемые слуги студентов и общества, искатели истины. И потом публика время от времени имеет возможность судить о нас по печати, – как о фальсификаторах научных фактов (мошенники!), жадных до денег (недавняя статья о Гарварде имела умный заголовок «In Pecwiia Veritas») (истина в деньгах (лат.). – Примеч. ред.) и порой даже непатриотах. Я сравнивал нас с судьями и священниками – преисполненными чувства собственного достоинства, сообщаемого мантиями, – однако академическое поведение не всегда соответствует этим идеальным стандартам. Это создает питательную почву для критики.

Все это не удивительно. Университеты неизбежно отражают состояние общества, его плюсы и минусы, подъемы и падения. Это одна из причин, в силу которых в новое время репрессивные общества никогда не были кровом для великих центров образованности. Однако мы не можем собственными силами изменить общество или вывести его из состояния дикости. Наше руководство должно быть ограничено. Мы можем производить новое знание, прививать профессиональные навыки и обучать свободным искусствам. Мы не можем в одиночку ликвидировать расизм, нищету или наркоманию. В корыстолюбивом обществе мы не защищены от соблазна. Мы не можем быть райским островом в океане неблагополучия.

Однако умеренность и реализм по отношению к возможностям высшего образования ни в коем случае не предполагают, что наша роль в определении качества жизни общества мала. Мы идем впереди в сфере развития идей и поиска альтернатив. Мы обучаем студентов в царстве искусства, пытаясь в то же время всеми доступными нам силами расширить границы этого царства.

Нашим многочисленным критикам я говорю: honi soit qui mal у pense (стыдно тому, кто подумает плохо); то, что на первый взгляд кажется злом, может оказаться чем-то незначительным, невинным или же отражать более широкие общественные нравы. Нам я говорю: не самоуспокаивайтесь, стремитесь к большему совершенству, делайте пропасть между идеалом и реальностью как можно более узкой.