Увольнение. Сила осознания того, когда нужно уходить

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Энни Дьюк «Увольнение. Сила осознания того, когда нужно уходить»

Оглавление

ПРОЛОГ. Шкала Gaffed

РАЗДЕЛ I. Доводы в пользу отказа от курения

ГЛАВА 1. Противоположность великой добродетели - тоже великая добродетель

ГЛАВА 2. Уйти вовремя - это, как правило, слишком рано

ГЛАВА 3. Остаться или уйти?

ИНТЕРЛЮДИЯ I. Увольнение, когда мир смотрит

РАЗДЕЛ II. В убытках

ГЛАВА 4. Повышение обязательств

ГЛАВА 5. Непомерные затраты и страх перед расточительством

ГЛАВА 6. Обезьяны и пьедесталы

ИНТЕРЛЮДИЯ II Золото или ничего

РАЗДЕЛ III. Идентичность и другие препятствия

ГЛАВА 7. Вы владеете тем, что вы купили, и тем, о чем вы подумали: Доходность и предвзятость статус-кво

ГЛАВА 8. Труднее всего отказаться от того, кто ты есть: Идентичность и диссонанс

ГЛАВА 9. Найдите того, кто любит вас, но не заботится об обидах

ИНТЕРЛЮДИЯ III. Муравьи идут в поход... В основном

РАЗДЕЛ IV. Стоимость возможностей

ГЛАВА 10. Уроки вынужденного увольнения

ГЛАВА 11. Близорукость целей

ПРОЛОГ. Шкала Gaffed

В октябре 1974 года боксер Мухаммед Али совершил одно из величайших потрясений в истории спорта, нокаутировав Джорджа Формана в знаменитом поединке "Бой в джунглях". Этой победой Али вернул себе титул чемпиона мира по боксу в тяжелом весе, который он впервые завоевал, свергнув Сонни

Листон десятилетием ранее, в 1964 году.

На пути к этому знаменательному триумфу Али столкнулся с невероятными трудностями и испытаниями. В 1967 году его лишили титула чемпиона в тяжелом весе после отказа служить на войне во Вьетнаме, что лишило его возможности драться в течение трех с половиной лет в период, который должен был стать расцветом его карьеры. После этого перерыва ему пришлось еще четыре года бороться за возвращение в борьбу, чтобы получить титул в поединке с Джорджем Форманом. К тому времени Али было уже почти тридцать три года, и он провел сорок шесть боев в качестве профессионала.

Форман был в фаворе: моложе, крупнее, сильнее, непобежденный и считался несокрушимым. Али провел пару боев на дистанции против Джо Фрейзера и Кена Нортона. Ни Фрейзер, ни Нортон не продержались и двух раундов против Формана.

Когда Али победил Формана, он закрепил за собой статус Величайшего всех времен.

Мухаммед Али стал символом стойкости. Вопреки всему, среди моря скептиков, он отказался сдаваться и победил. Можно ли найти большее свидетельство силы упорства и настойчивости в достижении своей мечты?

Но на этом история не заканчивается. Эта же стойкость заставила Али бороться еще семь лет. С 1975 по декабрь 1981 года Али продолжал бороться, несмотря на неоднократные и недвусмысленные сигналы о том, что ему пора уходить. В 1977 году, когда друзья и репортеры заметили признаки ухудшения его физического и психического состояния, Тедди Бреннер, матчмейкер Madison Square Garden (который провел восемь боев Али), умолял его уйти на пенсию.

Али замялся.

После этого Бреннер заявил, что Мэдисон Сквер Гарден больше никогда не примет его бои. Я не хочу, чтобы однажды он подошел ко мне и сказал: "Как тебя зовут?". В боксе главное - выйти в нужный момент, и пятнадцатый раунд прошлой ночи [против Эрни Шейверса] был для Али подходящим моментом".

Неделю спустя врач Али, Ферди Пачеко, также пытался заставить его уйти на пенсию, получив после боя лабораторное заключение о состоянии почек Али. Не получив ответа, Пачеко ушел сам.

В 1978 году Али проиграл свой титул Леону Спинксу, который боксировал как профессионал всего семь раз. В 1980 году он с трудом и только при подозрительных обстоятельствах получил медицинское разрешение в Неваде на бой с Ларри Холмсом, действующим чемпионом. В этом бою Али подвергся такому физическому избиению, что Холмс плакал после поединка.

Сильвестр Сталлоне, который был в зале в тот вечер, описал последний раунд так: "Как будто смотришь на вскрытие человека, который еще жив". И все же Али не сдавался. Он не сдавался, ведь не так он нокаутировал Джорджа Формана. Сдавшись, он не стал Величайшим.

К 1981 году Мухаммед Али не мог получить лицензию на проведение боев в Америке, что обычно было формальностью, поскольку комиссии штатов гонялись за ним наперегонки, чтобы получить любой выгодный бой. Если мир когда-либо кричал: "Пора повесить перчатки!", то это было именно так. Но он все равно поехал на Багамы и провел бой.

Он снова проиграл, причем в позорном, даже по боксерским меркам, зрелище. В промоушене царил такой беспорядок, что они не могли найти ключ от места проведения боя. На весь андеркард было предоставлено всего два комплекта перчаток, поэтому пришлось долго откладывать расстегивание перчаток бойцов, чтобы их можно было использовать повторно. Им пришлось позаимствовать коровьи колокольчики, чтобы сигнализировать о начале и конце каждого раунда.

Мухаммед Али, очевидно, жестоко поплатился за то, что продолжал бороться почти до сорока лет. Уже к концу карьеры у него появились признаки неврологического повреждения. Все те удары, которые он получил после победы над Форманом, несомненно, способствовали тому, что в 1984 году ему поставили диагноз "болезнь Паркинсона", а затем наступил физический и психический упадок.

Настойчивость не всегда является лучшим решением, особенно в отсутствие контекста. А контекст меняется.

То самое упорство, которое помогло Али стать таким великим чемпионом - его любили и почитали почти все, - стало его гибелью, когда оно заставило его игнорировать признаки, которые были очевидны любому, кто смотрел со стороны, что он должен уйти.

В этом и заключается забавная особенность смелости. В то время как смелость может заставить вас держаться за трудные вещи, которые имеют смысл, смелость также может заставить вас держаться за трудные вещи, которые уже не имеют смысла.

Вся сложность в том, чтобы понять разницу.

Мы считаем, что упорство и отказ от работы - противоположные силы. В конце концов, вы либо упорствуете, либо сходите с дистанции. Вы не можете делать и то, и другое одновременно, и в битве между ними отказ от работы явно проиграл.

В то время как упорство - это добродетель, отказ от работы - порок.

Советы легендарно успешных людей часто сводятся к одному и тому же: Держитесь за дело, и вы добьетесь успеха. Как сказал Томас Эдисон: "Наша самая большая слабость заключается в том, что мы сдаемся. Самый верный способ добиться успеха - попробовать еще раз". Легенда футбола Эбби Вамбах повторила эти слова более века спустя, сказав: "Вы должны обладать не только конкурентоспособностью, но и способностью, независимо от обстоятельств, с которыми вы столкнулись, никогда не сдаваться".

Подобные вдохновляющие советы приписывают и другим великим спортивным чемпионам и тренерам, таким как Бейб Рут, Винс Ломбарди, Беар Брайант, Джек Никлаус, Майк Дитка, Уолтер Пейтон, Джо Монтана и Билли Джин Кинг. Вы также можете найти практически идентичные цитаты других легендарных бизнесменов, добившихся успеха в разные эпохи, - от Конрада Хилтона до Теда Тернера и Ричарда Брэнсона.

Все эти знаменитые люди и бесчисленное множество других объединились под вариациями выражения "Увольняющиеся никогда не побеждают, а победители никогда не увольняются".

Редко можно найти какую-либо популярную цитату в пользу отказа от работы, кроме одной, приписываемой У. К. Филдсу: "Если сначала у вас ничего не получается, пробуйте, пробуйте и еще раз пробуйте. А потом бросьте. Бесполезно быть чертовым дураком".

Филдс вряд ли был образцом для подражания, создавая публичную персону из персонажей, которые любили выпить, ненавидели детей и собак и влачили существование на задворках общества. Это не слишком большой противовес... и Филдс на самом деле этого не говорил!

По определению, каждый, кто в чем-то преуспел, упорно за это брался. Это констатация факта, всегда верная в ретроспективе. Но это не означает, что верно и обратное: если вы будете упорствовать в чем-то, то добьетесь успеха.

В перспективе это не является ни правдой, ни хорошим советом. Более того, иногда они просто разрушительны.

Если вы плохо поете, то неважно, сколько времени вы будете этим заниматься. Вы не станете Адель. Если вам пятьдесят лет и вы решили стать олимпийским гимнастом, никакие усилия и старания не помогут вам добиться успеха. Думать иначе так же абсурдно, как прочитать одну из статей о привычках миллиардеров, узнать, что они просыпаются до 4 утра, и решить, что если вы будете вставать до 4 утра, то станете миллиардером.

Не стоит путать ретроспективу с предвидением, что и делают эти афоризмы.

Люди постоянно занимаются тем, что у них не получается, иногда исходя из убеждения, что если они будут заниматься этим достаточно долго, то это приведет их к успеху. Иногда они продолжают заниматься этим, потому что победители никогда не сдаются. В любом случае, многие люди бьются головой о стену, несчастные, потому что думают, что что-то не так с ними, а не с советом.

Успех заключается не в том, чтобы придерживаться чего-то одного. Он заключается в том, чтобы выбрать то, что нужно, и бросить все остальное.

Когда мир говорит вам бросить, конечно, возможно, вы видите что-то, чего не видит мир, и это заставляет вас упорно продолжать дело, даже когда другие отказались бы от него. Но когда мир кричит во всю мощь своих легких, чтобы вы бросили это дело, а вы отказываетесь его слушать, смелость может превратиться в глупость.

Слишком часто мы отказываемся слушать.

Возможно, отчасти это связано с тем, что слово "бросить" имеет почти универсальный негативный оттенок. Если кто-то назовет вас "бросившим", сочтете ли вы это комплиментом? Ответ очевиден.

Уйти - значит потерпеть неудачу, капитулировать, проиграть. Отказ от работы показывает отсутствие характера. Бросившие - неудачники (за исключением, конечно, случаев, когда речь идет об отказе от чего-то явно плохого, например курения, алкоголя, наркотиков или жестоких отношений).

Сам английский язык благоволит к grit, описывая тех, кто упорствует, такими положительными терминами, как can-do, unwavering, steadfast, resolute, daring, audacious, undaunting, gutsy и hardy. Или как обладающие хребтом, мужеством, мужественностью, упорством или стойкостью.

Как только на ум приходят положительные слова для описания настойчивости, так сразу же появляются и отрицательные термины для тех, кто бросает дело, - все они сводятся к тому, что бросающие - неудачники, не заслуживающие нашего восхищения. Это отступники, трусы, пораженцы, дезертиры, отказники, халтурщики, слабаки и слабачки. Они сдаются и бросают дела, колеблются и колеблются.

Мы считаем их бесцельными, капризными, безрассудными, переменчивыми, слабовольными, несамостоятельными, ненадежными и даже не заслуживающими доверия. Или мы называем их политически токсичными флип-флопперами.

Не то чтобы не существовало отрицательных слов для обозначения смелости (например, жесткий или упрямый) или положительных слов для обозначения отказа от работы (например, проворный или гибкий). Но если бы вы попробовали заполнить таблицу два на два положительными и отрицательными терминами для обоих понятий, то вскоре увидели бы дисбаланс.

Если говорить о настойчивости, то дисбаланс будет в пользу позитивных способов говорить об упорстве, а не негативных. Это отражает дисбаланс в пользу негативных способов говорить о тех, кто бросает. В отличие от упорства,

просто не так много положительных слов, обозначающих квинтэссенцию, о чем свидетельствует отсутствие самой квинтэссенции в словаре.

Один из самых больших ключей к тому, что в языке предпочтение отдается мужеству, а не сдаче, заключается в том, что одним из синонимов мужества является героизм. Другие синонимы включают храбрость, мужество и бесстрашие.

Когда мы думаем о настойчивости, особенно перед лицом опасности, мы представляем себе героя, который стоит на краю гибели, сталкивается с пропастью и упорствует, когда другие люди сдались бы.

А люди, которые бросают работу, - трусы.

В мире, где настойчивость почти повсеместно рассматривается как путь к почету и успеху, смелость - это звезда. В то же время, смирение - это либо злодей (препятствие, которое нужно преодолеть), либо, чаще всего, второстепенный игрок (его называют только "Прихвостень № 3" или "Трусливый солдат").

Завернутые в эвфемизм

В феврале 2019 года Линдси Вонн, одна из самых известных спортсменок в мире, объявила в Instagram о своем уходе из лыжных гонок: "Мое тело сломано до неузнаваемости, и оно не позволяет мне провести последний сезон, о котором я мечтала. Мое тело кричит мне, чтобы я остановилась, и пришло время прислушаться".

Рассказав о своих последних травмах, операциях и реабилитации (о многом из этого она ранее не распространялась), она добавила следующее сообщение: "Я всегда говорю: "Никогда не сдавайся!". Так что всем детям, моим поклонникам, которые прислали мне сообщения с призывом продолжать... Я должна сказать вам, что я не сдаюсь! Я просто начинаю новую главу".

В первой части заявления Вонн очень четко, всеми заглавными буквами, говорит о том, что прекращает соревноваться в лыжном спорте. (Но затем, во второй части заявления, она во весь голос отрицает тот самый уход, о котором только что заявила, вместо этого облекая его в эвфемизм "начало новой главы".

Если кто и заслужил право гордо уходить из спорта, не подвергая сомнению свою силу и стойкость, так это Линдси Вонн. Истории ее возвращений.

После серьезных аварий ее успехи почти так же впечатляют, как и ее непревзойденный послужной список. После того как ее доставили в больницу по воздуху после страшной аварии на Олимпийских играх 2006 года, она пыталась вырваться, пока врачи не разрешили ей участвовать в соревнованиях через два дня.

В 2013 году, получив разрыв ACL и MCL и еще один перелом, перенеся операцию и пройдя изнурительный курс реабилитации, она вновь повредила обе восстановленные связки и снова прошла через тот же процесс. Она пропустила Олимпийские игры в Сочи и большую часть 2014 года, но вернулась, чтобы выиграть еще двадцать три гонки Кубка мира в период с конца 2014 по начало 2018 года.

Если Линдси Вонн так трудно просто сказать, что она уходит из спорта, то представьте, каково это сделать нам, простым смертным. Мысль об уходе из спорта - настолько горькая пилюля, что ее приходится запивать ложкой сахара. Или, в данном случае, с ложкой эвфемизмов, самый известный из которых - "поворот".

Если вы проведете поиск на любом крупном книжном сайте, то увидите, что названия книг, в которых фигурирует "Поворот", пользуются огромной популярностью. Многие книги называются просто "Поворот" (плюс одна с названием "Поворот"!). Есть также "Большой поворот", "Великий поворот", "Поворот с целью", "Поворот к победе", "Поворот к успеху" и многие другие.

Я, конечно, не осуждаю эти книги. Но что бы вы ни говорили - "поворот", "переход к следующей главе" или "стратегическая передислокация", - все это, по определению, означает отказ от работы. В конце концов, лишенный негативного оттенка, уход - это всего лишь выбор прекратить начатое дело.

Мы должны перестать думать, что нам нужно завернуть идею отказа от работы в пузырчатую пленку и подавать ее мягкой. В конце концов, есть множество обстоятельств, при которых уход из жизни является правильным выбором, особенно когда весь мир говорит вам, что вы должны это сделать, а у вас отказывают почки или вы столкнулись с очередной травмой, которая приведет к завершению карьеры. Или у вас несчастный брак, или тупиковая работа, или профессия, которую вы ненавидите.

Почему это слово получило название "Волдеморт" (The-Word-Which-Must-Not-Be-Named)?

В те времена, когда люди покупали мясо в местной мясной лавке, у каждого комика был свой прикол о том, как его обманывают весы мясника. Одна из знаменитых шуток комика из "Пояса Борща" Милтона Берла звучала так:

"Я начинаю сомневаться в точности моего мясника. На днях на его весы упала муха. Она весила четыре с половиной фунта".

То, о чем говорил Берл, было распространенным мемом из "Пояса Борща", когда мясник "подкручивал" весы, обычно просовывая на них большой палец, чтобы обмануть покупателей. Колесо фортуны на карнавале могло быть снабжено механизмом, который заставлял его останавливаться в определенный момент вращения, гарантируя, что дому не придется выплачивать деньги. Колесо рулетки в теневых подсобных помещениях можно было бы подставить аналогичным образом. Кости в импровизированной игре в крэпс могут быть подставлены.

Когда речь заходит о том, чтобы бросить курить, весы точно так же сбиваются. Мухаммед Али, Линдси Вонн, афоризмы, язык и эвфемизмы говорят нам о том, что существует когнитивный и поведенческий палец, склоняющий чашу весов в сторону упорства, когда речь идет о взвешивании упорства против отказа от работы.

Наука говорит

Учитывая то, как шкала смещена в сторону настойчивости, и то, как мы восхищаемся людьми, которые упорствуют, как героями, не стоит удивляться, что книги о силе настойчивости, такие как "Настойчивость" Анджелы Дакворт и "Посторонние" Малкольма Гладуэлла (с его знаменитым тропом "десять тысяч часов"), так популярны.

Подразумевается, что массовая, восторженная аудитория таких книг говорит о том, что человеческое состояние заключается в том, что человек слишком мало упорствует.

Но все, кто читает "Грит" как утверждение о том, что упорство в отсутствие контекста всегда является добродетелью, неверно интерпретируют работу Анджелы Дакворт. Она никогда бы не сказала: "Просто продолжай заниматься, и ты добьешься успеха". Она сама писала о том, как важно попробовать множество вещей (что требует от вас бросить множество других вещей), чтобы найти то, за что вы хотите взяться. Дакворт, чья книга доказывает важность упорства, несомненно, согласится с тем, что умение вовремя бросить - это навык, который стоит развивать.

Несмотря на то, что в битве за умы людей победило упорство, доводы в пользу того, что бросать курить нужно раньше и чаще, также хорошо известны.

Существует богатая научная база, изучающая человеческую склонность к длительному упорству, особенно перед лицом плохих новостей. Эта наука охватывает дисциплины от экономики до теории игр и поведенческой психологии и охватывает такие темы, как невозвратные издержки, предубеждение против статус-кво, неприятие потерь, эскалация обязательств и многое другое.

Одну из самых глубоких работ на тему склонности к чрезмерному упорству, в частности, обстоятельств, при которых мы это делаем, проделали Дэниел Канеман и Ричард Талер. Канеман получил Нобелевскую премию по экономическим наукам в 2002 году, а Талер - ту же премию в 2017 году. Когда два нобелевских лауреата высказываются на одну и ту же тему, мы должны обратить на это внимание.

А наука говорит нам о том, что каждый день, в больших и малых формах, мы ведем себя как Мухаммед Али, слишком долго держась за дело перед лицом сигналов о том, что нам пора завязывать.

Цель этой книги - лучше понять те силы, которые противодействуют правильному выбору того, что и когда бросить, а также обстоятельства, при которых мы не хотим уходить, и помочь всем нам смотреть на отказ от курения более позитивно, чтобы мы могли улучшить процесс принятия решений. Я разделил этот материал на четыре раздела с тремя интерлюдиями.

В первом разделе мы приведем аргументы в пользу того, что выход из игры - это навык принятия решений, который стоит развивать. В главе 1 рассказывается о том, почему отказ от курения - наш лучший инструмент для принятия решений в условиях неопределенности, поскольку он позволяет нам изменить курс после появления новой информации. Я также рассмотрю, как сама неопределенность, которая делает возможность бросить курить такой ценной, может затруднить процесс отказа от курения вообще. В главе 2 мы рассмотрим, почему, когда вы увольняетесь вовремя, вам обычно кажется, что вы уволились слишком рано. В конечном счете, отказ от курения - это проблема прогнозирования, а значит, вопрос о том, когда бросать, зависит от того, насколько мрачным выглядит будущее, а не от того, насколько мрачным является настоящее. А от радужного настоящего трудно отказаться. В главе 3 мы погрузимся в науку об отказе от курения, демонстрируя доказательства того, что все мы склонны плохо калибровать свои решения о том, что делать: В частности, когда мир преподносит нам плохие новости, мы склонны упорствовать слишком долго, а когда получаем хорошие новости, мы склонны бросать слишком рано.

В разделе II я рассказываю о том, как на ваше решение бросить игру влияет то, выигрываете вы или проигрываете ("в проигрыше"). В главе 4 представлены

концепция эскалации обязательств, когда в ответ на плохие новости мы усиливаем свою приверженность проигрышному курсу действий. В главе 5 рассказывается о том, почему невозвратные издержки мешают отказаться от задуманного. Я глубоко погружаюсь в страх перед расточительством и в то, как деньги, время, усилия или другие ресурсы, которые мы вложили в то или иное действие, негативно влияют на решения о том, стоит ли двигаться дальше. В главе 6 предлагаются стратегии, позволяющие улучшить принятие решений о том, когда следует отказаться от проекта, включая важность того, чтобы сначала взяться за самую трудную часть проекта, а также способы разработки контрольных показателей, критериев и сигналов, называемых критериями отказа, которые помогут вам выйти из проекта раньше, когда упорство уже не будет отвечать вашим интересам.

В разделе III я подробнее остановлюсь на когнитивных предубеждениях, которые мешают отказаться от работы. В главе 7 рассматривается вопрос о том, как собственность, как на вещи, так и на идеи, затрудняет смену курса, а также о сильной тяге к статус-кво. Я расскажу о двойном эффекте: страх неопределенности и страх потери, связанные с изменением курса, мешают нам выбрать новый путь. В главе 8 рассматривается, как наша идентичность - и наше желание иметь постоянную идентичность - становится препятствием для отказа от работы и может привести к эскалации приверженности к катастрофическим решениям. В главе 9 предлагается дополнительная стратегия для смягчения когнитивных предубеждений, из-за которых так трудно отказаться от курения: тренер по отказу от курения, или человек, который может увидеть нашу ситуацию со стороны и помочь нам изменить курс в нужный момент.

В разделе IV я рассматриваю проблему альтернативных издержек. Всякий раз, когда мы принимаем на себя обязательства по какому-либо действию, по умолчанию мы принимаем на себя обязательства не заниматься другими делами. Как понять, когда пора отказаться от одного выбора в пользу другого, более удачного? В главе 10 рассказывается об уроках, которые мы извлекаем, когда вынуждены бросить дело, и о том, как применять эти уроки заранее. Глава 11 рассматривает обратную сторону целей, утверждая, что хотя цели и являются мотивирующей силой, они также могут побудить вас придерживаться того, что уже не имеет смысла. Непреодолимая природа целей противоречит нестационарному и гибкому миру, а желание достичь цели может помешать нам увидеть другие пути и возможности, доступные нам. Я также расскажу о том, почему каждая цель нуждается в оговорках, а также в маркерах прогресса на пути к ней.

Я надеюсь, что в результате прочтения этой книги вы научитесь понимать, почему отказ от работы следует приветствовать и как он может стать навыком, который вы можете развить и использовать для обогащения своей жизни, поощряя вас ценить возможность выбора, лучше выполнять то, за что вы беретесь, и продолжать исследовать, чтобы вы могли гибко меняться вместе с меняющимся миром (или опережая его).

На самом деле, есть много трудных вещей, за которые стоит держаться, а стойкость и упорство помогут вам в этом. Успех не достигается путем отказа от дел только потому, что они трудны. Но успех не достигается и тем, что вы продолжаете заниматься тем, что не имеет смысла.

Вся хитрость в том, чтобы понять, когда нужно проявить настойчивость, а когда отступить. Эта книга поможет вам разработать инструменты для этого.

Так что давайте приступим к делу. Пришло время реабилитировать отказ от курения.

РАЗДЕЛ I. Доводы в пользу отказа от курения

ГЛАВА 1. Противоположность великой добродетели - тоже великая добродетель

Нет в мире места, где можно было бы найти больше историй о крутых горных походах - по крайней мере, на один вертикальный фут, - чем в верховьях Эвереста. В таких непростых условиях требуется упорство, чтобы просто выжить, не говоря уже о том, чтобы добраться до вершины. Вы наверняка слышали много таких историй, и уж точно

самые известные.

Эверест также является подходящим местом для начала книги о достоинствах отказа от курения.

Эта история об Эвересте рассказывает о трех альпинистах, с которыми вы, скорее всего, не знакомы, - докторе Стюарте Хатчисоне, докторе Джоне Таске и Лу Касишке. Они были участниками коммерческой экспедиции на Эверест, организованной компанией Adventure Consultants, одной из самых успешных и известных компаний, направлявших альпинистов на вершину в 1990-х годах. В тот год экспедиция состояла из трех гидов, восьми шерпов и восьми клиентов.

Для акклиматизации и переноса снаряжения на гору требуется несколько недель промежуточных восхождений, после чего, если позволит погода, участники экспедиции в Лагере 4 могут попытаться достичь вершины. Хатчисон, Таске и Касишке сдружились и в том году вместе совершали многочисленные восхождения между базовым лагерем (17 600 футов) и лагерем 4 (26 000 футов).

Такие компании, как Adventure Consultants, сделали возможным для относительно неопытных альпинистов достичь вершины самой высокой в мире горы. Все, что вам нужно, - это 70 000 долларов для покрытия расходов, достаточно свободного времени, чтобы провести в Непале несколько месяцев, и хорошая физическая форма. Последнее требование, конечно, не гарантирует успеха или безопасности. Воздух на высоте 25 000 футов слишком разрежен, чтобы поддерживать жизнь человека в течение длительного времени. Кроме того, средняя температура в сезон восхождений составляет минус 15 градусов по Фаренгейту (минус 26 градусов по Цельсию).

Каждый, кто доберется до вершины (или до любого другого места на горе), должен быть способен выстоять в условиях, которые большинству людей не под силу.

Еще в базовом лагере руководитель экспедиции объяснил клиентам важность строгого соблюдения времени оборота для каждого дня подъема на гору, когда они поднимались от подножия Эвереста к каждому промежуточному лагерю и, в конечном итоге, к вершине.

Находясь в базовом лагере, руководитель экспедиции установил время выхода на вершину в 13:00.

Время поворота - это, проще говоря, время, в которое альпинисты должны прекратить восхождение, даже если они еще не достигли цели, и вернуться в лагерь. Время поворота предназначено для того, чтобы альпинисты не подвергали себя опасности во время спуска, который требует большего мастерства, чем подъем на гору.

Во время спуска альпинисты могут пострадать от усталости, кислородного голодания (гипоксии), обморожения, изменения погоды, потеряться или дезориентироваться, упасть в расщелину, а также от темноты, если они слишком долго будут пытаться покорить вершину. Темнота и усталость многократно увеличивают вероятность совершить ошибку и поскользнуться на узком Юго-Восточном хребте, где неверный шаг может привести к падению на 8 000 футов в Тибет или на 12 000 футов в Непал.

На самом деле на Эвересте при спуске погибает в восемь раз больше людей, чем при подъеме.

Ни один клиент не идет на жертвы, необходимые для восхождения на Эверест, с намерением остановиться на вершине. И тяга к вершине не ограничивается альпинистами-любителями. Помощники гидов доказывают свои способности, поднимаясь на Эверест или делая это несколько раз. Руководители экспедиций, конкурируют друг с другом за бизнес, рекламируя свои успехи в доставке клиентов на вершину горы. Шерпы тоже не остаются в стороне. Вершина повышает их популярность и авторитет на местном рынке.

Чтобы люди не принимали неверных решений о продолжении пути, когда они находятся в тени вершины, в план восхождения закладываются три важнейшие концепции. Первая заключается в том, что упорство не всегда является добродетелью. Разумно ли продолжать подъем на гору, зависит как от условий восхождения, так и от состояния альпинистов. Когда условия требуют прекращения восхождения, правильным решением будет прислушаться к этим сигналам.

Вторая заключается в том, что составлять план того, когда бросить курить, нужно задолго до того, как вы столкнетесь с решением об отказе от курения. Как отметил Дэниел Канеман, худшее время для принятия решения - это время, когда вы "в теме". На Эвересте, когда вершина находится в пределах досягаемости, и вы пожертвовали многим, чтобы оказаться там, вы действительно в этом. Именно тогда вы будете менее всего готовы принять решение о том, продолжать или бросить. Именно поэтому время выполнения заказа устанавливается задолго до того, как вы окажетесь перед таким выбором.

В-третьих, и это, пожалуй, самое важное, время прохождения маршрута - это напоминание о том, что настоящая цель восхождения на Эверест - это не достижение вершины. Понятно, что она находится в центре огромного внимания, но конечная цель, в самом широком и реалистичном смысле, - это безопасное возвращение к основанию горы.

Невидимые люди на вершине мира

Хатчисон, Таске и Касишке были в составе одной из трех экспедиций, пытавшихся достичь вершины в один день, и на вершине горы было много народу. Более многолюдно, чем должно было быть.

Накануне вечером руководитель экспедиции с наименьшим опытом объявил, что его группа не будет пытаться покорить вершину на следующий день. Тем не менее, около полуночи (именно тогда начинается день вершины) они были там. В настоящее время это была необычайно большая группа из тридцати четырех человек, отправившихся из лагеря 4 в одно и то же время.

Хатчисон, Таске и Касишке застряли в конце группы, позади нескольких скалолазов из этой группы. Эти альпинисты были медленными, и их трудно было обойти, потому что они сбились в кучу, что было проблемой, так как большую часть пути приходится проходить по одной закрепленной веревке (опытные альпинисты знают, что нужно рассредоточиться, чтобы дать возможность пройти более быстрым альпинистам). Также с ними застрял руководитель экспедиции Adventure Consultant, которого Хатчисон в какой-то момент спросил, сколько времени пройдет, пока они достигнут вершины.

Ответ был получен примерно через три часа. В этот момент руководитель экспедиции начал подниматься быстрее, пытаясь обойти скопление некомпетентных альпинистов перед ними.

Хатчисон задержал Таске и Касишке для беседы. Они посмотрели на часы - было почти 11:30 утра. Они поднимались уже почти двенадцать часов. Все три альпиниста помнили, что руководитель экспедиции сказал в базовом лагере, что в день покорения вершины время подъема - 13:00.

Хатчисон объявил о своем мнении: Их попытка покорения вершины была окончена. Когда они достигнут вершины, будет уже далеко за час дня, даже если учесть запас времени. Все они понимали, что время поворота было выбрано для того, чтобы защитить их от опасностей во время спуска. Из-за суровости окружающей среды на высоте 26 000 футов и выше достаточно вероятным исходом большинства из этих опасностей, очевидно, была смерть.

Таске согласился повернуть назад, но Касишке не хотел уходить. Ему нужно было покорить Эверест, чтобы завершить последнюю из "Семи вершин" - восхождение на самую высокую гору на каждом континенте. Достижение семи вершин требует значительных затрат времени и денег. Некоторые из вершин находятся в отдаленных, труднодоступных районах. (Если вы думаете, что до Эвереста добраться сложно, попробуйте спланировать путешествие к массиву Винсон, самой высокой точке Антарктиды). Отказаться от этой цели - значит отказаться от нее как минимум на год.

Хатчисону и Таске удалось убедить Касишке, и в 11:30 утра они отказались от попытки покорения вершины. Они развернулись и благополучно, без происшествий, вернулись в лагерь 4, а затем и сошли с горы.

Вам, наверное, понятно, почему эта история не стала знаменитой. Ведь она довольно незамысловата. Герои нашей истории оказались в трех часах от вершины Эвереста, следовали правилам и отказались от попытки покорения вершины. Они не стояли на грани смерти. Вместо этого они повернули назад и выжили.

Чувствуется антиклимакс. Не то, из чего делают фильмы.

Но самое забавное, что если вы читали книги об Эвересте или смотрели фильмы, я готов поспорить, что вы уже слышали историю Хатчисона, Таске и Касишке.

Просто вы их не помните.

Трое наших альпинистов участвовали в восхождении 1996 года, о котором рассказывается в знаменитой книге Джона Кракауэра "В тонком воздухе", а также в популярном документальном фильме "Эверест" 1998 года и художественном фильме 2015 года, также названном "Эверест". Руководителем экспедиции был Роб Холл, один из самых опытных альпинистов в мире. Холл, а также четверо других участников, достигших вершины в тот день, погибли на разных этапах спуска в лагерь 4.

На самом деле это был гид, который шел с ними в хвосте группы и сообщил, что до вершины осталось три часа, а затем попытался промчаться мимо медленных альпинистов впереди них.

И это несмотря на то, что именно Холл внушил им важность времени выхода в 13:00, когда они вместе с другими клиентами собрались в Базовом лагере. Он также устанавливал и соблюдал время разворота во время многочисленных промежуточных восхождений на гору. В предыдущем году он даже провёл с клиентом по имени Даг Хансен всего в 300 футах от вершины.

Благоразумие и опыт Холла, установившего и обеспечившего соблюдение этого времени поворота в 1995 году, несомненно, спасли Хансену жизнь. Один из других гидов в тот год сказал, что Хансен "был в порядке во время подъема, но как только он начал спускаться, он потерял рассудок и физическое состояние; он превратился в зомби, как будто выжал из себя все силы".

За прошедший год Роб Холл неоднократно звонил Хансену, скидывал ему гонорар и успешно уговаривал повторить попытку в 1996 году.

В следующем году Холл достиг вершины около 14:00 с небольшой группой альпинистов. Остальные, поняв, что уже поздно, быстро начали спускаться, а Холл дождался Хансена, который, как он полагал, был совсем рядом.

Хансен прибыл на вершину только в 16:00, и к этому времени он был настолько измотан, что не смог спуститься по почти вертикальной ступени Хиллари. Холл не мог спустить Хансена и не хотел его бросать.

Они оба умерли.

Позже в этой книге мы рассмотрим многие из тех сил, которые, вероятно, помешали Холу принять решение. Но пока что его неудача показывает, что, хотя время выполнения заказа увеличивает шансы на то, что вы примете рациональное решение об увольнении, оно не гарантирует этого.

Среди хаоса событий, произошедших в тот день на горе, почти никто не помнит Хатчисона, Таске и Касишке - трех альпинистов, которые следовали правилам и повернули назад. Дело не только в том, что они не прославлены. Дело в том, что они не произвели никакого впечатления.

Они невидимы.

Почему мало кто помнит этих трех альпинистов, которые мудро повернули назад? И вовсе не потому, что Кракауэр не рассказал о них в своей книге. Он даже отметил, что, "столкнувшись с трудным решением, они были одними из немногих, кто сделал правильный выбор в тот день".

Мы склонны думать только об одной стороне человеческой реакции на трудности: о тех, кто идет на это. Люди, которые продолжили подниматься в гору, становятся героями истории, трагической или иной. Именно они привлекают наше внимание - те, кто упорствовал, несмотря на то что не уложился в отведенное время.

История альпинистов, повернувших в день вершины, была рассказана, но, видимо, не для того, чтобы ее вспоминали.

Несомненно, отказ от курения - это важный навык принятия решений. Принятие правильного решения иногда является вопросом жизни и смерти. Так было на Эвересте. Но даже в этой ситуации жизни и смерти мы, кажется, совсем не помним тех, кто бросил.

Проблема с этим, конечно, в том, что мы учимся лучше разбираться в вещах на основе опыта, либо собственного, либо наблюдая за другими. А наша способность учиться на опыте может быть настолько хороша, насколько хороша наша память об этом опыте.

Это не менее верно и для решений об отказе от курения.

Как мы можем учиться, если даже не видим тех, кто бросает? Хуже того, как мы можем научиться, если, когда мы их видим, мы воспринимаем их негативно, как людей, не достойных нашего восхищения, как трусов или ползунов?

Конечно, сейчас "полтрун" - слово малопонятное, но раньше это синоним слова "бросить", которое было достаточно популярным и настолько неприятным, что если вы называли кого-то полтруном, он имел право вызвать вас на дуэль. Когда в 1806 году Чарльз Дикинсон в местной газете назвал Эндрю Джексона трусом и полтрусом, Джексон вызвал Дикинсона на дуэль, убил его, но это не помешало Джексону стать президентом в 1829 году.

Если если назвать человека "бросившим" - значит застрелить его, то как мы можем ожидать, что люди оценят, насколько важно научиться уходить?

Несмотря на то, что термины "завязать" и "бросить" противопоставляются друг другу, на самом деле это две стороны одного и того же решения. В любой момент, когда вы решаете, бросить ли дело, вы, очевидно, одновременно решаете, стоит ли держаться, и наоборот.

Другими словами, нельзя решить одно, не решив другое. Наши бесстрашные альпинисты предлагают хороший способ подумать о том, что такое grit-quit.

решение: Сила духа - это то, что заставляет вас подниматься на гору, а отказ - это то, что подсказывает вам, когда спускаться. На самом деле, именно возможность повернуть назад позволяет вам принять решение подняться на гору в первую очередь.

Представьте, что любое ваше решение было бы последним и окончательным. Что бы вы ни решили, вам пришлось бы придерживаться этого решения до конца жизни. Подумайте, насколько уверенным вы должны быть, прежде чем сделать выбор, начните с чего угодно. Представьте, что вам пришлось бы выйти замуж за первого человека, с которым вы пошли на свидание.

Отсутствие возможности сменить курс или передумать было бы катастрофой в меняющемся ландшафте, где горы могут превратиться в кротовые холмики, а кротовые холмики - в горы. Если гора, на которую вы взбирались, окажется ледником, который начнет таять под вами, вы захотите спуститься с нее, пока вас не смыло.

Вот почему, если бы мне пришлось обучать кого-то, чтобы он стал лучше принимать решения, я бы выбрал именно умение бросать, потому что возможность бросить - это то, что позволяет вам реагировать на изменения ландшафта.

Любое решение, разумеется, принимается в условиях некоторой степени неопределенности, проистекающей из двух разных источников, причем большинство наших решений подвержены обоим.

Во-первых, мир стохастичен. Это просто причудливый способ сказать, что удача мешает точно предсказать, как все сложится, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Мы оперируем не определенностями, а вероятностями, и у нас нет хрустального шара, который подсказал бы нам, какое из всех возможных будущих событий окажется тем, которое произойдет на самом деле. Даже если вы точно знаете, что тот или иной выбор сработает для вас, скажем, в 80 % случаев, это по определению означает, что мир будет преподносить вам плохие результаты в 20 % случаев. Проблема для нас, принимающих решения, заключается в том, что мы не знаем, когда именно мы столкнемся с результатами, составляющими эти 20 %.

Во-вторых, когда мы принимаем большинство решений, у нас нет всех фактов. Поскольку мы не всеведущи, нам приходится принимать решения, располагая лишь частичной информацией, и уж точно гораздо меньшей, чем нам нужно было бы иметь для идеального выбора.

Тем не менее, после того как вы начнете действовать по определенному плану, вам откроется новая информация. И эта информация - критическая обратная связь.

Иногда эта новая информация представляет собой новые факты. Иногда это могут быть различные способы осмысления или моделирования проблемы, набора данных или фактов, которые у вас уже есть. И, конечно, часть этой новой информации будет касаться того, какое будущее вы наблюдаете, хорошее или плохое.

Если взять все эти аспекты неопределенности вместе, то принимать решения становится сложно. Хорошая новость заключается в том, что отказ от курения помогает сделать это легче.

У каждого в голове возникает мысль: "Если бы я знал тогда то, что знаю сейчас, я бы сделал другой выбор". Отказ от курения - это инструмент, который позволяет вам принять другое решение, когда вы узнаете новую информацию. Он дает вам возможность реагировать на то, как изменился мир, как изменилось ваше состояние знаний или как изменились вы сами.

Вот почему так важно научиться бросать, ведь возможность бросить - это то, что не позволит вам быть парализованным неопределенностью или навсегда застрять в каждом принятом решении.

Кремниевая долина славится такими мантрами, как "двигайся быстро и ломай вещи", и их реализацией с помощью таких стратегий, как "минимальный жизнеспособный продукт" (MVP). Подобные гибкие стратегии могут работать только в том случае, если у вас есть возможность отказаться от них. Вы не можете выпустить MVP, если у вас нет возможности вернуть его обратно. Суть в том, чтобы быстро получать информацию, чтобы вы могли отказаться от того, что не работает, и продолжить работу над тем, что приносит пользу, или разработать что-то новое, что может работать еще лучше.

Уход от дел - это то, что позволяет компаниям добиться максимальной скорости, экспериментов и эффективности в условиях высокой неопределенности. Если вы двигаетесь быстро, то, по определению, у вас будет больше неопределенности. Вы тратите меньше времени на сбор и анализ информации, прежде чем действовать. MVP призван дать вам возможность отказаться от работы или что-то изменить до того, как вы потратите слишком много времени и усилий на то или иное действие, ускорив при этом процесс сбора информации, столь необходимый для принятия правильных решений.

Ричард Прайор, когда он был, возможно, лучшим в мире стендап-комиком с середины 1970-х до начала 1980-х годов, был известен своей приверженностью к подобной стратегии разработки нового материала. Прайор, хотя и не так хорошо знаком нынешнему поколению, по-прежнему считается одним из самых значимых комиков за всю историю человечества - по масштабам своего успеха, по использованию комедии для разрушения границ и по своему влиянию на комиков всех времен. Спустя 20 лет после его последнего выступления Comedy Central признал его номером один всех времен. В 2017 году, более чем через десять лет после смерти Прайора, журнал Rolling Stone также назвал его номером один. Практически каждый легендарный комик с тех пор называл его лучшим, включая Джерри Сайнфелда, Дэйва Шапелла, Эдди Мерфи, Дэвида Леттермана, Джима Кэрри, Криса Рока и покойного Робина Уильямса.

На пике славы Прайора, не только как комика, но и как кинозвезды и культурной иконы, он заказывал серию концертов для работы над новым материалом в Comedy Store на Сансет-Стрип. Comedy Store был небольшим клубом, но настолько влиятельным, что считалось невозможным появиться на The Tonight Show, не зарекомендовав себя там. Время на сцене было желанным товаром.

Прайор был настолько велик, что мог получить время на сцене, когда захочет. Как только его имя появилось на экране, ожидания резко возросли. Новости быстро распространились по Лос-Анджелесу и всему развлекательному бизнесу. Очередь за несколькими билетами растянулась на целый квартал. Когда он появился на сцене, атмосфера была похожа на начало чемпионского боя в тяжелом весе.

А Прайор будет бомбить.

В первый вечер он появлялся, не имея ничего заготовленного, кроме "пары идей", "одной или двух шуток, не более". Зрители умоляли его вытащить фирменных персонажей из его последнего альбома и выкрикивать реплики. Когда стало ясно, что он не даст публике то, что она хочет (или что-то новое, действительно смешное), крики стихли. В неловком, смущенном молчании он промурыжил не менее получаса ужасного материала.

На следующий вечер он отбрасывал все, что не сработало - а это был почти весь сет, - и расширял то, что вызывало смех. В конце тридцати дней у него было сорок минут невероятного материала - материала, который он создал для девяти подряд комедийных альбомов, номинированных на "Грэмми", пять из которых принесли ему награду.

Это версия MVP для комиков - ходить в маленькие клубы и рассказывать шутки до того, как они проработают детали, а иногда просто импровизировать и посмотреть, что из этого выйдет. Так поступает Джерри Сайнфелд, Крис Рок и большинство других успешных стендаперов. Они получают обратную связь от аудитории, бросают то, что не работает, и развивают то, что работает.

Это не только для людей из Силиконовой долины и знаменитых комиков. Пробовать что-то и уметь бросить - это жизненно важно для всех нас.

Простой пример, который мы все используем, - это свидания, которые являются разновидностью MVP. Вам нужно знать гораздо меньше о человеке, с которым вы идете на свидание, чем о человеке, на котором вы собираетесь жениться, потому что вы можете легко решить никогда больше не встречаться с ним. Кроме того, все эти свидания помогают вам выявить и уточнить свои предпочтения и сделать ваши решения о долгосрочных отношениях намного лучше.

Возможность бросить дело позволит вам уйти, когда вы обнаружите, что то, что вы делаете, сломалось. Если вы находитесь на вершине Эвереста и погода меняется, вы хотите повернуть назад. Если врач, проводящий бой, сообщает вам, что у вас повреждены почки, вы можете уйти из спорта.

То же самое можно сказать и о вашей специальности, и о работе, и о направлении вашей карьеры, и об отношениях, и об уроках игры на фортепиано, и даже о такой незначительной вещи, как фильм, который вы смотрите.

Хотя верно, что отказ от курения - один из самых важных инструментов для принятия правильных решений в условиях неопределенности, верно и то, что неопределенность мешает принимать правильные решения об отказе от курения. Это потому, что отказ от курения сам по себе является решением, принятым в условиях неопределенности. Точно так же, как вы не можете быть на 100 % уверены в том, чем обернется то или иное решение, когда вступаете в курс действий, вы также не можете быть на 100 % уверены в том, чем оно обернется, когда рассматриваете возможность выхода из него.

Если вспомнить Хатчисона, Таске и Касишке, то, когда они впервые решили взойти на Эверест, они не знали, как все сложится. Они не знали, как все сложится, когда находились в базовом лагере, или как пройдет день саммита, когда они покидали лагерь 4 в полночь. То же самое, конечно же, было, когда в 11:30 утра они решали, продолжать ли подниматься в гору вместе с другими альпинистами или повернуть назад.

Когда вы принимаете решение о вступлении в брак, вы не можете быть уверены в том, что это решение сработает. Когда вы принимаете решение развестись, вы также не можете знать, чем это решение обернется. Это верно, когда вы принимаете решение о выборе специальности или ее смене, о начале работы или ее прекращении, о начале проекта или его прекращении.

Когда вы решаете, бросить ли вам что-то или продолжать заниматься этим делом, вы не можете знать наверняка, сможете ли вы добиться успеха в том, что делаете, потому что это вероятностно. Но между этими двумя вариантами есть принципиальная разница.

Только один выбор - выбор упорства - позволит вам в конце концов узнать ответ.

Желание быть уверенным - это песня сирены, призывающая нас к упорству, потому что упорство - это единственный путь к тому, чтобы знать наверняка, как все сложится, если вы не будете останавливаться на достигнутом. Если же вы решите бросить дело, то всегда будете задаваться вопросом: "А что, если?". Как сирены в мифологии заманивали моряков своей песней, так и нас заманивают настойчивостью, потому что мы хотим знать. Это единственный способ избежать этих "а вдруг".

Проблема, конечно, в том, что иногда песня сирены заманивает вас на скалистую отмель, которая разбивает ваш корабль на части. Или она ведет вас к смерти на вершине Эвереста.

На самом деле, единственный раз, когда вы можете быть уверены, что вам следует бросить, - это когда решение уже не принимается, когда вы находитесь на краю пропасти или уже оступились. Тогда у вас не останется другого выбора, кроме как отказаться от курса.

Я бросаю вам вызов: поставьте себя на место альпинистов, находящихся на вершине горы. Представьте, что вы потратили столько времени, сил и денег. Представьте, на какие жертвы пошли вы и ваша семья, чтобы добраться до вершины Эвереста. Вы находитесь в нескольких сотнях футов - всего в нескольких часах - от вершины.

Смогли бы вы повернуть назад, не зная наверняка, смогли бы вы выкарабкаться, после всего, через что вам пришлось пройти, и всего, о чем просили другие? Насколько тяжким бременем было бы жить с мыслью "А что, если бы я не бросил?" до конца своих дней?

Большинство людей в такой ситуации не смогли бы этого сделать. Хатчисон, Таске и Касишке справились, но гораздо большее число людей - те, кто погиб в тот день, и многие другие, кто едва избежал смерти, - не смогли противостоять призыву к упорству.

Точно так же, как вы должны проявить мастерство, выбирая, на какие холмы взбираться, вам также нужно уметь выбирать, когда спускаться.

По мере того как мир меняется, мы должны отказываться от того, что не работает или больше не нужно людям или нам. Мы должны изучать ландшафт, чтобы понять, когда это может произойти, а также найти что-то лучшее, на что мы можем обратить свое внимание.

Оказывается, если вы находитесь на большой горе, вы не обязательно находитесь на твердой почве, даже если вы рядом с вершиной. Когда Том Брэди выиграл свой седьмой Суперкубок в 2021 году, это стало еще одним напоминанием не только о его превосходстве, но и о поразительной продолжительности его карьеры. На самом деле, если просмотреть список рекламодателей, начиная с первого Супербоула Брэди в 2002 году, девятнадцатью годами ранее, то можно увидеть, что Брэди также пережил многие некогда успешные и очень известные компании. Сейчас этот список представляет собой виртуальное корпоративное кладбище: AOL, Blockbuster, Circuit City, CompUSA, Gateway, RadioShack и Sears.

Если вы задаетесь вопросом, почему так важно уметь отказываться от работы, чтобы ловко ориентироваться в меняющемся мире, достаточно взглянуть на этот список. Если в 2002 году вы могли позволить себе 2 миллиона долларов за тридцать секунд эфирного времени (сейчас это более 5 миллионов долларов), а также расходы на производство и агентство, чтобы сделать рекламу, которая, по вашему мнению, будет выделяться, вы были большой, успешной компанией. И, предположительно, вы усердно работали над тем, чтобы оставаться большой компанией и, надеюсь, стать еще больше.

Все эти компании были достаточно умны, чтобы создать нечто очень успешное. У них были деньги и ресурсы, чтобы изучить ландшафт очень хорошо. Однако в каждом случае мир менялся на них, и они не смогли вовремя уволиться, оставшись в забвении.

Возьмем пример компании Blockbuster. Появились новые конкуренты, в том числе Netflix. Была разработана новая, разрушительная технология (потоковое вещание). Blockbuster, когда ей представилась возможность приобрести Netflix, отказалась. Тогда она продолжила заниматься прокатом физических копий развлекательного контента для людей, лично приходящих в их магазины.

Мы все знаем, что случилось с Blockbuster и что случилось с Netflix.

Глядя на Blockbuster и остальных участников этого списка, понимаешь, что чаша весов должна быть перевешена в сторону отказа от работы не только для отдельных людей, но и для компаний. В этом нет ничего удивительного, ведь бизнес - это совокупность отдельных людей.

Путь к устойчивой прибыльности бизнеса - это не только следование стратегии или бизнес-модели (даже той, которая была прибыльной в прошлом). Речь также идет об изучении и реагировании на изменения ландшафта. Точно так же и для каждого из нас на индивидуальном уровне путь к счастью лежит не через слепое следование тому, что мы делаем, как убеждают нас многочисленные афоризмы. Мы должны видеть, что происходит вокруг нас, чтобы делать то, что максимально увеличит наше счастье, наше время и наше благополучие.

А это, как правило, означает, что нужно больше бросать.

Как пел Кенни Роджерс в фильме "Игрок", "нужно знать, когда держать, когда складывать, когда уходить, а когда бежать".

Обратите внимание, что три из этих четырех пунктов касаются отказа от игры. Когда речь заходит о том, как важно сокращать свои потери в покере, Кенни Роджерс все понял.

Оказывается, покерный стол - очень хорошее место для того, чтобы узнать о преимуществах выхода из игры. Оптимальный выход из игры может быть самым важным навыком, отделяющим великих игроков от любителей. На самом деле, без возможности отказаться от руки покер был бы больше похож на баккару - игру, не требующую мастерства, потому что в ней нет новых решений, которые вы принимаете после сдачи карт.

Лучшие игроки в покер умеют выходить из игры лучше, чем любители, по целому ряду причин. Самый очевидный - они знают, когда нужно сбрасывать.

Решение о том, какие руки стоит разыгрывать, а какие нет, - это первый и самый важный выбор, который делает игрок. И профессионалы как раз лучше справляются с этим выбором: в Техасском холдеме они разыгрывают от 15 до 25 % стартовых комбинаций из двух карт, которые им выпадают. Сравните это с любителями, которые будут придерживаться своих стартовых карт более половины времени.

В борьбе за то, чтобы удержать или сложить, любители обычно держат. Профессионалы обычно фолдят. Отчасти это объясняется тем, что при выборе между холдемом и фолдом только холд позволяет вам быть уверенным в том, что вы не упустите банк, который могли бы выиграть, если бы оставались в игре до последней карты.

В покере есть старая поговорка: "Любые две карты могут выиграть". Это значит, что если вы придерживаетесь своей руки, то всегда есть вероятность, пусть и очень малая, что даже ужасная рука может выиграть.

К сожалению, дальше не говорится: "...но не так часто, чтобы это приносило прибыль".

Я помню много-много вечеров за покерным столом, когда игрок, сидящий рядом со мной, подталкивал меня после раздачи, чтобы сообщить мне, что карты, которые они сбросили, выиграли бы банк. Иногда это доходило до смешного, например, когда в начале раздачи они скидывали семерку-дуэт (математически худшую стартовую комбинацию из двух карт, которую можно получить, поэтому сбрасывать не стоит), а в итоге пять общих карт включали семерку-дуэт-дуэт. Они неизменно наклонялись и стонали: "Я сложил семерку-дюс. Я бы сделал фулл-хаус!"

Я говорю им: "Есть способ избежать этого". "Как?"

"Просто играйте каждую руку до последней карты".

Возможно, этот совет был абсурдным, но я хотел сказать, что для достижения успеха в покере необходимо сбрасывать некоторые руки, которые могли бы выиграть. Чтобы добиться успеха в игре, нужно просто научиться с этим жить. Играть все руки, которые вам выпадают, - это легкий и быстрый способ разориться, поскольку вы будете разыгрывать слишком много рук, которые не приносят прибыли в долгосрочной перспективе. Это также сделает покер более похожим на баккару, лишив его ключевого элемента мастерства - возможности фолдить.

Даже разыгрывание 50% ваших рук обходится вам очень дорого. Но что вы получаете взамен этой цены, так это душевное спокойствие. Когда вы держите, а не фолдите, вы испытываете гораздо меньше боли от осознания того, что вы можете выкинуть победителя. Вам не придется иметь дело с версией игры "А что, если?" на стероидах: наблюдать, как игроки бросают фишки в огромный банк и как кто-то другой загребает его, зная, что это могли быть вы, если бы просто не сбросили руку.

Для большинства игроков это спокойствие - мощная сила, еще одна песня сирены. Это одна из главных причин, почему любители играют так много рук.

Если в начале игры любителям сложно сфолдить, то после того, как игрок поставил деньги в банк, это становится еще сложнее. Трудно преодолеть желание защитить деньги, которые вы уже поставили, независимо от вероятности того, что следующая ставка будет благоприятной.

Из-за неопределенности во время раздачи - не видя карт других игроков и не зная карт, которые еще придут - вы не можете быть уверены в том, как сложится данная конкретная рука. Это толкает большинство игроков к продолжению игры, а не к сокращению потерь, потому что если они останутся в руке, то сохранят некоторую надежду на победу. В отличие от этого, если вы сфолдите, то гарантированно потеряете банк и все шансы вернуть деньги, которые вы только что поставили.

Если вы, как правило, предпочитаете разыгрывать свою стартовую руку и придерживаетесь ее до конца, вы с большей вероятностью избежите сожалений о том, что сбросили руку, которая могла бы выиграть.

Вы также быстро разоритесь. Лучшие игроки в покер избегают этой ловушки. Кроме того, великие игроки знают, когда нужно уйти. Когда эксперты

в игре, они с большей вероятностью, чем другие игроки, узнают, когда не благоприятны или когда они плохо играют. И если они это осознают, то с большей вероятностью покинут игру из-за этого.

Выход из игры - это решение, чреватое неопределенностью, потому что никогда нельзя точно сказать, почему вы проигрываете. Вы можете играть плохо, но можете играть и очень хорошо, но все равно проигрывать из-за неудачного расклада карт. Другими словами, если вы хотите списать свои проигрыши на удачу и продолжать играть, вы всегда сможете найти способ сделать это. Выйти из игры - это то же самое, что признать, что вы, возможно, недостаточно хороши по сравнению с другими игроками, что у вас нет преимущества в игре, в которую вы играете. Это удар по самолюбию, который мало кто готов принять.

Точно так же, как фолд - единственный способ гарантированно проиграть руку, выход из игры в момент проигрыша - единственный способ гарантировать, что вы не получите эти фишки обратно в этой игре. Все это делает выход из игры в момент проигрыша сложной задачей.

Являются ли эксперты-покеристы идеальными в принятии таких решений? Нет. На самом деле, иногда они далеки от совершенства. Но они лучше принимают решения о выходе из игры, чем их оппоненты, а это все, что вам нужно для победы.

Если задуматься, почти все наши решения связаны с неопределенностью. Уйти ли нам с работы? Стоит ли менять стратегию? Стоит ли отказаться от проекта? Свернуть ли с горы? Стоит ли закрывать бизнес?

Это трудные проблемы. Мы не всеведущи. У нас нет хрустальных шаров или машин времени. Все, что у нас есть, - это наша лучшая оценка неопределенного и меняющегося ландшафта и надежда на то, что мы достаточно отточили свои навыки отказа от работы, чтобы уйти, когда условия обернутся против нас.

Это основополагающая истина, касающаяся смелости и упорства: Противоположность великой добродетели - тоже великая добродетель.

Краткое содержание главы 1

Мы склонны отмечать людей, которые отвечают на невзгоды стойкостью. В сравнении с ними бросившие работу незаметны.

Если мы не замечаем, как принимают решения те, кто бросил, нам трудно учиться у них.

Отказ от действий иногда является лучшим способом выиграть в долгосрочной перспективе, будь то сокращение потерь за покерным столом или подъем на новый день.

Бросить и завязать - две стороны одного и того же решения.

Принятие решений в реальном мире требует действий без полной информации. Квитирование - это инструмент, позволяющий нам реагировать на новую информацию, которая появляется уже после принятия решения.

Придерживаться выбранного курса - единственный способ узнать наверняка, чем все закончится. Чтобы бросить, нужно смириться с тем, что вы не знаете, что могло бы быть.

Возможность бросить дело поможет вам больше исследовать, больше узнать и, в конечном счете, найти то, чего стоит придерживаться.

ГЛАВА 2. Уйти вовремя - это, как правило, слишком рано

Когда Стюарт Баттерхелд впервые познакомился с Интернетом, будучи студентом-первокурсником колледжа в 1992 году, его привлек его потенциал для облегчения взаимодействия между людьми,

особенно за пределами географических границ.

Десятилетие спустя, в 2002 году, он стал соучредителем компании по созданию массовой многопользовательской ролевой онлайн-игры. Концепция называлась Game Neverending, в которой игроки накапливали предметы, работая сообща, чтобы создать целый мир. Тысячам игроков понравился прототип, но компания столкнулась с недружелюбной средой финансирования сразу после краха доткомов. Как сказал мне Баттерфилд, "не так много людей были заинтересованы в инвестировании во все, что связано с Интернетом, но особенно в такую несерьезную вещь, как игра".

В 2004 году, не сумев привлечь капитал, предприятие прекратило существование.

В последнем отчаянном шаге они спасли одну особенность игры - инвентарь предметов, которые накапливали игроки, представленный в виде коробки с фотографиями. Это стало Flickr, одним из первых сайтов для обмена фотографиями. Через год Баттерфилд и его соучредители продали его компании Yahoo за 25 миллионов долларов.

Стюарт Баттерфилд покинул Yahoo в 2008 году и вернулся к идее создания бессрочной, кооперативной, создающей мир онлайн-игры. Он собрал несколько человек из своего Flickr и стал соучредителем другой игровой компании, Tiny Speck, первым продуктом которой стала еще более амбициозная игра Glitch.

Вычислительная мощность возросла в сто раз. Вся его команда инженеров и дизайнеров была более опытной и способной. Фликр обеспечил ему послужной список, к тому же условия финансирования были гораздо более благоприятными. Все это дало ему более широкий доступ к венчурному капиталу. Компания привлекла 17,5 миллиона долларов от венчурных инвесторов, включая Andreessen Horowitz и Accel.

Публичная презентация игры состоялась 27 сентября 2011 года. Глюк выглядел потрясающе и обладал яркой сюжетной линией, которую фанаты и рецензенты описывали как "Монти Пайтон и доктор Сьюз".

К ноябрю 2012 года у игры было около пяти тысяч преданных пользователей, которые играли не менее двадцати часов в неделю. Проблема заключалась в том, что эти игроки, платившие ежемесячную абонентскую плату, составляли менее 5 % от более чем ста тысяч пользователей, которые зарегистрировались, чтобы попробовать игру бесплатно.

Более 95 % новых пользователей играли в Glitch менее семи минут и больше не возвращались.

Баттерфилд, его соучредители и инвесторы осознали проблему. Им нужно было привлечь от девяноста пяти до ста новых пользователей, чтобы в итоге получить всего одного платящего игрока. Они решили более агрессивно подходить к привлечению клиентов. Раньше их стратегия была скромной: они занимались пиаром и полагались на сарафанное радио. Теперь они активизировали маркетинг, разместив платную рекламу и подключив партнерские сети, чтобы привлечь больше людей к игре.

Они выполнили новый маркетинговый план, и он сработал. За выходные 10-11 ноября, последние выходные "толчка", они получили десять тысяч новых аккаунтов. Ежедневные активные пользователи за предыдущие пятнадцать недель росли более чем на 7 % в неделю. Количество супер-хардкорных игроков, играющих не менее пяти дней в неделю, росло более чем на 6 % в неделю.

Однако в воскресенье вечером после того звездного уик-энда Стюарт Баттерфилд обнаружил, что испытывает стресс и не может уснуть. Посреди ночи его посетило откровение, которое он воплотил в жизнь на следующий день, в понедельник, 12 ноября.

Он разослал своим инвесторам письмо, которое начиналось так: "Я проснулся сегодня утром с мертвой уверенностью, что с Glitch покончено".

Это застало других основателей и инвесторов врасплох. Судя по всему, все шло хорошо. На самом деле все было более чем хорошо. Компания Glitch только что пережила самый большой рост в своей истории. Капитализация компании была достаточно высокой, в банке лежало 6 миллионов долларов. Однако Баттерфилд сообщил им, что покидает Glitch и предлагает вернуть оставшийся капитал своим инвесторам.

На фоне всех хороших новостей компании что беспокоило Баттерфилда так сильно, что он не мог уснуть? Что побудило его закрыть компанию?

Ответ заключается в том, что Стюарт Баттерфилд умел заглядывать в будущее, что позволяло ему видеть то, чего не видели (или не хотели видеть) другие. Когда он посмотрел на все возможные варианты развития событий для Glitch, оказалось, что вероятность того, что игра окажется денежной ямой, слишком высока.

Только что был достигнут самый высокий рост числа новых аккаунтов, но он видел будущее, в котором им придется поддерживать рост на уровне 7 % в неделю в течение тридцати одной недели, чтобы выйти на безубыточность. И это при условии, что новые пользователи будут конвертироваться в платящих клиентов с той же исторической скоростью - довольно серьезное допущение, поскольку логично предположить, что чем больше глазных яблок они получат, тем ниже будет качество этих глазных яблок. Даже последние десять тысяч новых пользователей стоили дороже, а их качество было ниже, чем у предыдущих маркетинговых усилий.

Хуже того, со временем платная реклама все больше охватывала сотни тысяч людей, которые уже попробовали и бросили Glitch. По мере того как реклама насыщала основную игровую аудиторию, ее потенциал для новых пользователей зависел бы от людей с небольшим опытом или интересом к онлайн-играм. Это снизило бы и без того низкие показатели конверсии в Glitch. Игра могла продолжать расти только за счет массового привлечения новых аккаунтов.

Все эти показатели роста, несмотря на растущие проблемы, должны были сохраняться, поскольку Tiny Speck в течение восьми месяцев сжигала свой капитал на маркетинг, чтобы выйти на безубыточность. Для финансового успеха игре Tiny Speck в конечном итоге потребуются сотни тысяч платящих пользователей, что означает десятки миллионов людей, опробовавших игру. Чтобы добиться этого, компании придется бесконечно тратить деньги на привлечение новых пользователей, которые будут все более низкого качества, чтобы привлечь больше зрителей и найти тех, кто будет поддерживать игру.

Математика просто не сработала.

У Стюарта Баттерфилда были все основания отрицать или игнорировать то, что он увидел, заглянув в будущее. Glitch была отличной игрой. Она творчески выражала видение основателей. Ее полюбило сообщество геймеров, играющих в Glitch. Число новых пользователей росло.

От основателя такого предприятия можно ожидать, что все инстинкты будут направлены на продолжение. Баттерфилд посвятил Glitch четыре года. Самое главное, он поставил на карту свою репутацию. Как он объяснил Риду Хоффману в подкасте Masters of Scale в 2017 году: "Вы должны убедить инвесторов, вы должны убедить прессу, вы должны убедить потенциальных сотрудников, и вы должны убедить клиентов. И я долго убеждал людей прийти работать в этот проект, бросить все, чем они занимались до этого, уйти с работы, получать низкую зарплату в обмен на долю в компании. . . ."

Несмотря на все это, он знал, что уход из компании был правильным решением. Он сказал своим инвесторам: "Думаю, я знал это еще шесть недель назад и принял отрицание за благоразумие (в том смысле, что мы не должны были сдаваться слишком рано). Но в графе "против" слишком много всего".

Всем остальным казалось, что он слишком рано ушел из жизни. Но Стюарт Баттерфилд, заглянув в будущее, понял, что, возможно, он ушел недостаточно рано.

После того как он объяснил свои рассуждения остальным, неизвестно, убедил ли он их увидеть то, что видел сам. Но это не имело большого значения. Если его больше не было на борту, то не было и смысла продолжать.

Большинство людей в подобном положении не поступили бы так, как поступил Баттерфилд. Несмотря на то, что все, что делало бы отказ от проекта более легким выбором, - его многолетняя приверженность проекту, обнадеживающие результаты последних лет, желание его соучредителей и инвесторов продолжать работу, боль, которую он испытывал от необходимости следовать этому решению, и то, что это означало для его сотрудников, - он смог уйти.

Это может показаться несчастливым концом. Баттерфилд был настолько увлечен своей концепцией совместной многопользовательской игры, что посвятил десятилетие, чтобы попытаться сделать это. И вот теперь он во второй раз потерпел неудачу.

Но эффективный отказ от курения, когда этого требует контекст, должен быть определением счастливого конца. Нам просто трудно воспринимать это так, потому что мы воспринимаем отказ от работы как неудачу.

Стюарт Баттерфилд увидел, что у него проигрышная рука, и решил отказаться от участия, пока не сжег весь оставшийся капитал Tiny Speck. Он не дал компании выбросить 6 миллионов долларов на неудачное вложение, освободив эти деньги для инвестиций в другие вещи, которые с большей вероятностью принесут прибыль. Он также не дал сотрудникам Tiny Speck оказаться в ловушке неудачного бизнеса, работая за мизерные деньги и обещание получить акции, поскольку быстро принял меры, когда определил, что акции не стоят их усилий.

Все это было хорошо для Баттерфилда, хорошо для его инвесторов и соучредителей, а также хорошо для его сотрудников. Разве мы не должны рассматривать это как счастливый конец сам по себе?

Это дает еще один ценный урок о том, как бросить курить. Когда вы бросаете, вы живете, чтобы сражаться еще один день, иногда в буквальном смысле. Хатчисон, Таске и Касишке, свернув с пути, продолжили жить дальше. Когда игроки в покер сбрасывают руку, они сокращают свои потери, чтобы иметь возможность вложить фишки в другую, лучшую руку. Если они уходят из-за стола, когда играют плохо, они не разоряются и не оставляют себя без банкролла, чтобы сыграть в другой игре, где у них больше шансов на победу.

Когда Стюарт Баттерфилд ушел из Glitch, он освободил себе место для разработки другого продукта. Что он незамедлительно и сделал, изучив потенциал превращения системы внутренних коммуникаций команды разработчиков Glitch в отдельный инструмент для повышения производительности. По сути, этот инструмент объединил в себе лучшие стороны электронной почты, мгновенного обмена сообщениями и текстовых сообщений, позволяя членам команды общаться в режиме реального времени и обмениваться документами и другими материалами.

Всем в компании она нравилась. Всем, кто знал об этом, понравилось. Через два дня после увольнения из Glitch команда продолжила работу над новой вещью, включая инвесторов, которые решили вложить свой капитал в этот новый продукт.

В то время, когда они использовали его в Tiny Speck, у него даже не было названия. 14 ноября Баттерфилд придумал кодовое название для инструмента, основанное на аббревиатуре "Поисковый журнал всех разговоров и знаний".

Slack. Это зацепило.

В августе 2013 года Slack объявил о запуске своего продукта. В июне 2019 года Slack стал публичной компанией. В первый день работы в качестве публичной компании ее рыночная капитализация составила 19,5 миллиарда долларов. В декабре 2020 года Salesforce согласилась купить Slack за наличные, акции и принятие долговых обязательств в рамках сделки стоимостью 27,7 миллиарда долларов.

Возникает соблазн подумать: "Вот это и есть счастливый конец, потому что Slack - это то, что появилось в результате решения уйти". Но не стоит заблуждаться, даже если бы Баттерфилд никогда не занимался Slack и просто вернул капитал своим инвесторам, это уже само по себе было бы счастливым концом. Тот факт, что он превратил инструмент для внутренних коммуникаций Tiny Speck в единорога, делает его еще счастливее.

Выходите, пока у вас еще есть выбор

История Glitch подчеркивает одну из фундаментальных проблем отказа от игры. Вовремя бросить игру обычно кажется слишком ранним уходом.

Если вы вовремя бросите, вам не покажется, что в этот момент происходит что-то особенно страшное. Это потому, что бросить курить - проблема, связанная с тем, что вы способны мельком взглянуть на все возможные варианты развития событий и понять, что вероятность того, что все сложится плохо, слишком велика, чтобы продолжать.

В тот момент, когда отказ от курения становится объективно лучшим выбором, на практике ситуация, как правило, не выглядит особенно мрачной, хотя настоящее содержит подсказки, которые могут помочь вам понять, как может сложиться будущее. Проблема в том, что, возможно, из-за нашего отвращения к отказу от работы, мы склонны рационализировать подсказки, содержащиеся в настоящем, которые позволили бы нам увидеть, насколько все плохо на самом деле.

Стюарт Баттерфилд, несмотря на всю видимость, увидел, насколько все плохо. Он посмотрел, что происходит с качеством новых пользователей и сколько из них остались здесь, чтобы узнать, что ждет Глюка в будущем.

Большинство из нас на месте Баттерфилда сосредоточились бы на радужном варианте настоящего или, по крайней мере, на том, который не настолько плох, чтобы из-за него уходить из игры. В конце концов, вы создали отличную онлайн-игру, которая привлекла сообщество из пяти тысяч преданных клиентов. Она выглядит потрясающе. Ваши инвесторы воодушевлены. Ваши соучредители счастливы. Вы только что провели лучший месяц в своей жизни и приобрели множество новых клиентов. У вас есть 6 миллионов долларов в банке. Вам осталось только решить проблему, как заставить больше людей остаться. Все остальные воодушевлены и ожидают продолжения.

Или вы находитесь рядом с вершиной Эвереста, всего в трех часах или около того от вершины. У вас достаточно кислорода. Вы просто двигаетесь немного медленно, но условия восхождения выглядят довольно хорошо, настолько хорошо, что большинство людей продолжают подниматься.

Идеальным временем для ухода Мухаммеда Али могло бы стать время, когда он отвоевал свой титул у Джорджа Формана. Очевидно, что для этого потребовались бы сверхчеловеческие способности к путешествиям во времени, а может быть, и всеведение. Но это было после того, как он только что реализовал амбиции всей своей жизни, и уж точно до того, как он получил почечные и неврологические повреждения.

Тедди Бреннеру и Ферди Пачеко не нужно было обладать всеведением, чтобы после боя с Эрни Шейверсом в сентябре 1977 года понять, что вероятность и тяжесть негативных последствий, если Али продолжит заниматься этой опасной профессией после тридцати лет, очень высоки.

Это было еще за четыре года до того, как он действительно уволился.

Не стоит удивляться тому, что для принятия правильного решения об отказе от работы требуется мысленное путешествие во времени, ведь самое худшее время для принятия решения - это момент, когда вы находитесь в нем. Это когда вы находитесь в настоящем времени, стоя перед выбором, сокращать или нет свои потери, и не можете видеть дальше того, что происходит в данный момент.

Когда мы задумываемся о будущем, мы часто думаем о наших надеждах, целях, амбициях. Такой оптимизм означает, что слишком часто мы позволяем катастрофическому будущему мчаться к нам, замечая его только тогда, когда оно уже стоит на пороге.

В управленческом консалтинге существует известная эвристика, согласно которой правильное время для увольнения - это первый раз, когда оно приходит вам в голову. Эта эвристика призвана подтолкнуть бизнес к более быстрому принятию решения, поскольку большинство менеджеров неохотно увольняют персонал, держась за него слишком долго.

Увольнение сотрудника, который не справляется с работой, - это, конечно, форма увольнения (с точки зрения работодателя). Компаниям постоянно приходится сталкиваться с подобной ситуацией. Чтобы управлять персоналом, им приходится решать, стоит ли отпускать не справляющихся с работой сотрудников.

Прием на работу - это гораздо более неопределенное решение, чем многие хотят верить. У вас есть резюме кандидата на работу, его рекомендации и несколько собеседований. Это равносильно тому, что вступить в долгосрочные отношения на основании пары свиданий и наличия двух общих друзей. Успешность найма менеджерами уже давно оценивается всего в 50 %, что полностью соответствует неопределенности. Как много вы можете знать о том, сработается ли новый сотрудник, прежде чем он начнет выполнять свою работу?

Риск, связанный с таким неопределенным решением, снижается тем, что у работодателя есть возможность отпустить сотрудника, так же как у сотрудника есть возможность уволиться. Конечно, это означает, что вам нужно уметь пользоваться этой возможностью. Но решение об увольнении само по себе является решением, принятым в условиях неопределенности, которая, как мы уже выяснили на примере нескольких обстоятельств, способствует нашей склонности к слишком долгому упорству.

Именно поэтому эвристика о том, когда следует увольнять человека, хорошо известна, но не часто применяется на практике.

Ошибка, когда вы удерживаете людей слишком долго после того, как поняли, что ничего не получается, влечет за собой большие расходы. Джефф Смарт, консультант по управлению и эксперт по вопросам найма талантливых сотрудников, в результате исследований, проведенных с клиентами его компании, выяснил, что в среднем ошибка при найме обходится в пятнадцать раз дороже зарплаты сотрудника. Конечно, после того как ошибка в найме была совершена, слишком долгое удержание сотрудника на работе усугубляет эти расходы.

Это касается всех наших промедлений с изменением курса. Если мы не сократим потери, когда это будет оправдано, они будут продолжать накапливаться.

Это раскрывает распространенное заблуждение относительно отказа от курения. Мы не хотим уходить, когда это необходимо, потому что нам кажется, что это замедлит наш прогресс или вовсе остановит его.

Но на самом деле все обстоит с точностью до наоборот.

Если вы придерживаетесь пути, который больше не стоит продолжать, будь то отношения, которые не складываются, или акции, в которые вы вложили деньги, которые теряют в цене, или сотрудник, которого вы наняли и который не справляется со своими обязанностями, - вот тогда вы теряете позиции.

Не бросив дело, вы упускаете возможность переключиться на что-то, что позволит добиться большего прогресса в достижении ваших целей. Если вы остаетесь в проигрышном деле, это значит, что вы замедляете свой прогресс. Если вы продолжаете заниматься чем-то, когда есть лучшие возможности, это значит, что вы замедляете свой прогресс.

Вопреки распространенному мнению, отказ от работы поможет вам быстрее достичь желаемого результата.

Чтобы правильно принять решение "придерживаться или бросить", вам нужно обоснованно оценить вероятность того, что все пойдет по-вашему, и вероятность того, что все пойдет против вас, чтобы понять, достаточно ли часто случаются хорошие события, чтобы продолжать идти по вашему пути.

По сути, вам нужно мыслить категориями ожидаемой стоимости, чем и занимался Стюарт Баттерфилд.

Ожидаемая стоимость (или EV) помогает вам ответить на два вопроса. Во-первых, она подскажет вам, будет ли любой рассматриваемый вами вариант в долгосрочной перспективе положительным или отрицательным. Во-вторых, она позволяет сравнить различные варианты, чтобы определить, какой из них лучше, причем лучшим считается тот, который имеет наибольшую ожидаемую стоимость.

Чтобы определить ожидаемое значение для любого действия, вы начинаете с определения диапазона разумных возможных результатов. Некоторые из этих результатов будут хорошими, а некоторые - плохими, в разной степени, и каждый из этих результатов будет иметь определенную вероятность наступления. Если вы определите вероятность наступления каждого исхода на то, насколько хорошим или плохим он может быть, и сложите все это вместе, чтобы получить ожидаемое значение.

В качестве простого примера представьте, что вы подбрасываете честную монету, то есть у нее есть 50 % шансов выпасть головой и 50 % шансов выпасть решкой. Допустим, если монета упадет головой, вы выиграете 100 долларов, а если решкой - потеряете 50 долларов. Если вы умножите 100 долларов, которые вы выиграете, на 50 % (как часто монета падает головой), вы получите 50 долларов, что и будет вашей ожидаемой долгосрочной прибылью. Умножив потерю $50 при выпадении решки на 50%, вы получите отрицательные $25 - ваши ожидаемые потери в долгосрочной перспективе. Вычитая $25 из $50, вы получаете чистый выигрыш в $25. Таким образом, это предложение на подбрасывание монеты имеет положительное ожидаемое значение в 25 долларов.

Обратите внимание, что даже если вероятность выпадения решки равна вероятности выпадения головы (и то, и другое произойдет в 50 % случаев), ваше ожидаемое значение положительно, потому что ваша прибыль больше, когда вы выигрываете, чем ваши потери, когда бросок идет против вас.

Вы также можете получить положительное ожидаемое значение, даже если ваш выигрыш намного меньше проигрыша, если ваши шансы на выигрыш достаточно велики, чтобы компенсировать потери. Например, если вы можете выиграть 50 долларов, когда монета упадет головой, или потерять 100 долларов, когда монета упадет решкой, но вы будете выигрывать в 90% случаев и проигрывать только в 10% случаев, ваша ожидаемая ценность составит 35 долларов.

На это стоит сделать ставку.

Аналогично, есть ситуации, когда ожидаемая ценность может быть положительной, несмотря на то, что шансы на выигрыш невелики. Представьте, что вы бросаете монету, которая в 99 % случаев выпадает решкой, а в 1 % - головой. Если монета выпадет решкой, вы потеряете 100 долларов, а если головой, то выиграете 100 000 долларов. Даже если вы выиграете деньги только один раз из ста, выигрыш будет достаточно большим, чтобы сделать ставку положительной по ожидаемой стоимости, в размере 901 доллара!

(Конечно, это гораздо более рискованная ставка, чем две другие. Управление риском - тема многих других книг, но не этой).

Если вы мыслите категориями ожидаемой стоимости, то первым шагом будет вопрос: "Является ли рассматриваемый мною вариант действий (либо новый вариант действий, либо вы продолжаете делать то, что делаете сейчас) имеет положительную ожидаемую ценность?" Второй шаг - сравнить это ожидаемое значение с ожидаемым

ценность других вариантов, которые вы можете рассматривать. Поскольку время, внимание и деньги - это ограниченные ресурсы, и у нас есть только ограниченное количество вещей, которые мы можем сделать в нашей жизни, когда мы думаем о том, стоит ли нам придерживаться чего-то, мы должны спросить: "Если бы я поменялся и занялся чем-то другим, имело бы это более высокую ожидаемую ценность, чем то, что я делаю сейчас?"

Если вы поймете, что другой путь имеет более высокую ожидаемую ценность, то, отказавшись от текущего пути и перейдя на новый, вы быстрее доберетесь туда, куда направляетесь.

Неважно, думаете ли вы о подбрасывании монет или покупке акций, где выигрыши и проигрыши измеряются деньгами, или размышляете о том, на ком жениться или где жить, где выигрыши и проигрыши измеряются счастьем и качеством жизни, ожидаемая ценность - полезная концепция, позволяющая определить, стоит ли придерживаться выбранного вами пути.

Стюарт Баттерфилд использовал ожидаемую стоимость, чтобы решить, стоит ли продолжать разработку Glitch. Будучи соучредителем стартапа, он имел дело с проектом, который имел низкую вероятность успеха, но огромную потенциальную отдачу.

Подавляющее большинство стартапов, разумеется, не становятся ни Slack, ни Netflix, ни Twitter, ни Facebook. Большинство стартапов терпят неудачу. Но даже в этом случае вероятность успеха может быть достаточно высока, чтобы сделать эту большую идею стоящей.

Так выяснилось, что беспокоило Стюарта Баттерфилда. Во время своего путешествия в будущее во время бессонной ночи 11 ноября 2012 года он увидел, что вероятность того, что Крошка Спек станет единорогом, недостаточно высока, чтобы стоило упорствовать.

В каком-то будущем он мог бы превратить Глюка в единорога, но вероятность этого была слишком мала, чтобы оправдать такой выход за миллиард долларов. Он видел надпись на стене, но когда ты хорошо уходишь, часто ты единственный, кто способен ее прочитать. В тот момент, когда 12 ноября он говорил об этом своим соучредителям и инвесторам, он понимал, что выход из компании имеет большую ожидаемую ценность, чем продолжение.

По сути, Стюарт Баттерфилд мыслил как игрок в покер. Выигрывающие игроки в покер не думают о том, чтобы попытаться выиграть одну-единственную руку, несмотря ни на что. Они знают, что, хотя любые две карты могут выиграть, только некоторые руки могут выигрывать достаточно часто, чтобы их стоило разыгрывать. Покеристы принимают решения, основываясь на том, что будет иметь большее ожидаемое значение - игра или фолд. Другими словами, если бы они разыгрывали эту руку снова и снова, какой выбор (остаться или сбросить) был бы более выгодным решением в долгосрочной перспективе?

Конечно, мы не всеведущи, и большинство из нас не смогут совершать мысленные путешествия во времени так же хорошо, как Стюарт Баттерфилд, но каждый из нас способен заглянуть в будущее, и это поможет вам лучше принимать решения о выходе из игры.

Решения о покупке - это решения с ожидаемой стоимостью

Летом 2021 года я получил письмо от читательницы, которая хотела получить помощь в принятии решения о том, стоит ли ей увольняться с работы.

Доктор Сара Олстин Мартинес чувствовала, что в ее профессиональной жизни наступил переломный момент. Она проработала врачом скорой помощи шестнадцать лет, влюбившись в неотложную медицину с первого момента в 2005 году, когда она проходила ротацию в больнице скорой помощи во время годичной стажировки после окончания медицинского колледжа.

Больница Маунт-Синай, где Олстин Мартинес проходила практику, была ведущим травматологическим центром в Чикаго. Ее район, Северный Лоундейл, считается одним из самых опасных в городе. Согласно исследованию о тенденциях насилия с применением огнестрельного оружия, проведенному в 2019 году на основе данных отделений неотложной помощи, "можно с уверенностью сказать, что на долю больницы Mount Sinai приходится значительная часть всех случаев насилия с применением огнестрельного оружия, происходящих в Чикаго".

Это была отличная подготовка, и ей понравился опыт работы в ведущем травматологическом центре. Стажировка прошла настолько хорошо, что она прошла четырехлетнюю ординатуру по неотложной медицине.

В 2009 году она переехала в Остин, штат Техас, и стала врачом скорой помощи в больнице, где проработала следующие двенадцать лет. Это тоже была работа.

У людей сложилось представление, что врач скорой помощи бегает по улицам, накачивая грудные клетки людей, и постоянно занимается безумными делами, связанными с жизнью и смертью. Конечно, в этом есть доля правды, но, как описывает Олстин Мартинес, суть работы заключается скорее в ежедневных испытаниях, связанных с необходимостью видеть человечество в его самом одиноком и душераздирающем состоянии.

Например, в одну из смен в 2021 году ее первым пациентом стала девяностолетняя женщина, доставленная из дома престарелых. Она была настолько больна, что не могла говорить, а доктор Олстин Мартинес не могла связаться ни с кем из родственников, чтобы выяснить, в чем дело.

В соседней комнате женщина лет шестидесяти жаловалась, что кто-то пытается ее отравить, потому что от каждого удара ее трубки с крэком у нее начинается учащенное сердцебиение.

Она решительно отрицала возможность того, что проблема заключается в крэке, поскольку курила его на протяжении двадцати лет.

Это была одновременно эмоционально сложная и увлекательная работа. Но в сообществе врачей скорой помощи считают, что справляться с тяжелыми аспектами работы - это то, что делает врачей скорой помощи особенными. Как сказал Олстин Мартинес, "одна из основных тем неотложной медицины заключается в том, что если ты не страдаешь по полной программе, не находишься в окопах и не выкапываешь себя из пациентов, то ты [слабак]".

В самом начале ее карьеры преимущества явно перевешивали затраты. Она получала удовлетворение от спасения жизней, служения обществу, высококвалифицированного и эффективного решения проблем, а также от принадлежности к сообществу врачей скорой помощи, сталкивающихся со многими сложными и тяжелыми ситуациями.

Дополнительным преимуществом работы в скорой помощи было то, что она давала Олстину Мартинесу необходимую возможность разделения работы и жизни.

У нее были запланированные смены, а когда они заканчивались, она могла заняться остальными делами. Будь то поход в спортзал или поездка с собакой к ветеринару, у нее было свободное от работы пространство. Это стало особенно важно с рождением двух дочерей в 2014 и 2017 годах.

Но потом обстоятельства изменились.

Помимо дежурств на скорой помощи, доктор Олстин Мартинес в 2015 году стала директором службы неотложной помощи и травматологии больницы, а в 2020 году - старшим врачом. Директор по качеству обслуживания пациентов двенадцати отделений неотложной помощи в системе здравоохранения больницы. В течение этих лет, по мере расширения ее административных обязанностей, негатив начал расти.

Хотя доктор Олстин Мартинес явно преуспела на дополнительной должности директора, о чем свидетельствует дальнейшее расширение ее обязанностей в 2020 году, растущие административные задачи позволяли ей работать только шесть смен в месяц в качестве врача скорой помощи. Это означало ограниченное количество времени на ту часть своей профессии, в которую она изначально влюбилась.

Из-за увеличения объема работы, особенно в период растущих финансовых трудностей в медицинской практике и администрации и (конечно же) пандемии, стресс, связанный с работой, усилился и взял свое. Граница между карьерой и остальной жизнью испарилась. Это больше не была работа, которую она могла оставить по окончании смены в отделении скорой помощи. Она не могла отключить свой мозг. Она получала безостановочный поток текстов и электронных писем - все они представляли собой пожары, которые она должна была потушить. Времени на отдых не было.

Все чаще она чувствовала, что не полностью присутствует в своей личной жизни. Больше всего это задевало ее двух маленьких дочерей. Однажды в восемь часов вечера она заметила, что ее семилетняя дочка пытается привлечь ее внимание, повторяя: "Мама. Мама? Мама! МАМА!!!" Когда она наконец подняла глаза, ее дочь сказала: "Ты не слушаешь меня, потому что смотришь в свой телефон. Ты всегда разговариваешь по телефону".

И она была права.

Олстин Мартинес привыкла справляться со сложным грузом, но она знала, что это негативно сказывается на ней и ее семье. Она приносила все это домой. Она чувствовала это физически. У нее были проблемы со сном. У нее начали выпадать волосы.

Уравнение между тем, что она любила в своей работе, и тем, во что она обходилась, начало переворачиваться для нее.

Она думала об увольнении больше года, но так и не решилась. Затем в 2021 году друг предложил порекомендовать ее на работу в страховую компанию. Олстин Мартинес прошла через собеседование, но вскоре стало ясно, что ей придется принимать решение, причем быстро. Но она никак не могла решить, стоит ли соглашаться на новую должность и увольняться со старой.

Тогда-то я и получил письмо от Сары. Я написала ответ, и вскоре мы созвонились. Выслушав ее историю, я задал ей простой вопрос: "Представьте, что это

Через год, если вы останетесь на той работе, на которой работаете сейчас, какова вероятность того, что в конце этого года вы будете несчастны?"

Она сказала: "Я знаю, что буду несчастна, на сто процентов".

Далее я спросил: "Если через год вы перейдете на новую работу, которую рассматриваете, какова вероятность того, что вы будете несчастны?". Она ответила: "Ну, я не уверена".

"На сто процентов?" Она ответила: "Определенно нет".

В этот момент она поняла: "Погодите-ка. Если я останусь, то всегда буду несчастна. Если я сменю работу, иногда я буду несчастна, а иногда нет. Иногда я найду настоящее удовлетворение в той работе, на которую перейду, и это должно быть лучше".

Все, что я сделал, - это переформулировал ее решение об увольнении в проблему ожидаемой стоимости. Она рассматривала два варианта: остаться на своей работе или уволиться и занять новую должность в страховой компании. Какой из вариантов имел больше шансов увеличить ее счастье и улучшить отношения с детьми?

Она поняла, что новая работа имеет более высокую ожидаемую стоимость.

История доктора Олстина Мартинеса напоминает нам о том, что ожидаемая ценность - это не только деньги. Она может измеряться здоровьем, благополучием, счастьем, временем, самореализацией, удовлетворенностью отношениями или чем-то еще, что влияет на вас.

Путешественники во времени из прошлого

Я часто говорю об ожидаемой стоимости как о своего рода мысленном путешествии во времени, когда вы переноситесь в будущее, чтобы просмотреть все возможные варианты развития событий и сделать разумное предположение о том, насколько вероятен каждый из них.

Это путешествие во времени, как средство стать лучшим бросающим, работает в обоих направлениях. Иногда, как Стюарт Баттерфилд или Сара Олстин Мартинес, вы заглядываете в будущее, используя подсказки, которые дает вам настоящий момент. Но в других случаях вы можете получить пользу, прослушав послание из прошлого.

Сотни людей поднимались на Эверест до дня покорения вершины в 1996 году. Эти альпинисты из прошлого определили подходящее время для разворота, будь то Роб Холл в 1995 году, Тенцинг Норгай и сэр Эдмунд Хиллари в 1953 году или любой из альпинистов в промежутке. В 11:30 утра, когда Хатчисон, Таске и Касишке принимали трудное решение о выходе из группы, люди из прошлого постучали их по плечу и сказали: "Сейчас самое время повернуть назад".

Четырехзвездный адмирал в отставке Уильям Макрейвен, один из самых авторитетных в мире специалистов по военной стратегии, внешней политике США и контртеррористическим операциям, который за свою тридцатисемилетнюю карьеру принял участие в десяти тысячах миссий "морских котиков", в том числе организовал и контролировал успешный рейд на Усаму бен Ладена, подтвердил важность этого аспекта путешествия во времени для успешного принятия решений о том, сохранять или отклоняться от курса во время выполнения военной миссии.

Адмирал Макрейвен - давний студент (а также преподаватель, оратор и автор) военной истории. Во время нашего разговора он указал на стену книжных полок, заваленных книгами, и сказал: "Наверное, три четверти книг за моей спиной - это исторические книги о сражениях, которые прошли удачно, и о сражениях, которые прошли неудачно".

Он рассказал о том, как эти книги по истории помогают ему общаться с путешественниками во времени из прошлого. Как он объяснил: "Клаузевиц выходит вперед, чтобы рассказать мне что-то? Это Наполеон выходит вперед, чтобы сказать мне что-то? Это Норман Шварцкопф выходит вперед, чтобы что-то мне сказать?"

Опыт участия адмирала Макрейвена во всех этих миссиях также позволяет его прошлым версиям передавать важные сообщения вперед во времени. "Когда вы видите другую цель позже в своей карьере, вы говорите: "Знаете что? Я делал что-то похожее двадцать лет назад". Те, кто только начинает смотреть на это, говорят: "Вы никак не можете этого сделать". Я отвечаю им: "О да, мы можем. Я так и сделал"."

Когда вы принимаете решение о том, стоит ли бросать курить, вам нужно прислушаться к тем людям из прошлого, которые дают вам важные советы. Иногда человек, посылающий вам сообщение, - это тот, кто прошел похожий путь до вас. А иногда человек, путешествующий из прошлого, - это более ранняя версия вас самих.

Бросая монеты

В 2013 году экономист Стивен Левитт, соавтор популярной книги Freakonomics, разместил на сайте предложение посетителям подбросить виртуальную монетку, чтобы помочь им принять решение о том, бросать или не бросать.

Участники регистрировали, с чем они борются, среди множества типов решений. Многие из них были важными жизненными решениями, например "Уйти с работы или остаться?", "Разорвать отношения или продолжать их?", "Остаться в колледже или бросить его?". Другими словами, это были обычные типы решений, которые, как вы можете себе представить, людям трудно принять.

Сайт присваивал одной стороне решения, например, остаться на работе, "голову", а другой стороне решения, например, уволиться с работы, "решку". Когда пользователи нажимали на изображение монеты, им показывали рандомизированный результат подбрасывания виртуальной монеты.

Вы можете скептически отнестись к тому, что люди будут заходить на сайт, чтобы подбросить монетку, которая поможет им принять судьбоносное решение об отказе от курения. Но двадцать тысяч человек в течение года действительно сделали это.

Очевидно, эти люди должны были почувствовать, что выбор - бросить или продолжать - настолько близок, настолько 50 на 50, что подбрасывание монетки, чтобы помочь им принять решение, казалось разумным вариантом. Логично предположить, что если бы в действительности эти решения были настолько близки, как казалось тем, кто подбрасывал монету, то они с одинаковой вероятностью были бы счастливы, если бы монета выпала головой или решкой, независимо от того, остались ли они в итоге настойчивыми или бросили.

В конце концов, это и есть определение близкого случая.

Но Левитт обнаружил совсем другое. Когда он проследил за теми, кто бросал монетку, через два и шесть месяцев, он обнаружил, что в случае принятия важных жизненных решений люди, которые бросили работу, были в среднем счастливее тех, кто остался, независимо от того, бросили ли они ее сами или после того, как монетка подбросилась в пользу отказа от работы.

Хотя люди, принимавшие решения, могли чувствовать себя близкими, на самом деле они вовсе не были близкими. Если судить по счастью участников, то явным победителем стал отказ от работы.

Поскольку люди были гораздо счастливее, когда бросали то, что считали близким решением, это говорит о том, что люди, как правило, бросают слишком поздно. Именно это и произошло с Сарой Олстин Мартинес. Она думала, что решение было близким, но когда я перевел его в терминах ожидаемой стоимости, она поняла, что оно вовсе не было близким.

Подчеркивая это, Левитт заключил: "Результаты этой работы говорят о том, что люди могут быть чрезмерно осторожны, когда сталкиваются с выбором, меняющим жизнь".

Верно и обратное утверждение. Когда люди бросают вовремя, им обычно кажется, что они бросили слишком рано, потому что прошло много времени, прежде чем они почувствовали, что выбор был близок.

Это согласуется с идеей о том, что весы настроены против отказа от курения. Оказывается, наша психология ставит большой палец на весы так, что к тому моменту, когда мы думаем, что варианты бросить и остаться 50 на 50, его уже и близко нет.

В этой книге мы подробно рассмотрим когнитивные и мотивационные силы, которые перевешивают чашу весов в пользу упорства, а также практические стратегии для перекалибровки этой чаши. Пока же вы можете взять за правило следующую простую эвристику: если вы чувствуете, что выбор между отказом от работы и упорством очень близок, скорее всего, лучше отказаться от работы.

Прыжок акулы

В 1985 или 1987 году (мнения расходятся) пара студентов Мичиганского университета, Джон Хайн и Шон Коннолли, обсуждали сигналы о том, что их некогда любимых телешоу начался необратимый спад. Это обсуждение породило знаменитую фразу "прыжок акулы".

Окончательный пример они нашли в классическом, любимом телесериале "Счастливые дни", который впервые вышел в эфир в январе 1974 года. На пике популярности у сериала было более тридцати миллионов зрителей. Хайн и Коннолли решили, что "Счастливые дни" перепрыгнули через акулу в 91-м эпизоде (5-й сезон, сентябрь 1977 года), когда Фонзи, персонаж, который был воплощением крутости в кожаной куртке, буквально перепрыгнул через акулу.

Чтобы создать такую историю, шоу должно было доставить Фонзи из Милуоки в Калифорнию. Для этого в городе проезжают голливудские скауты. Их лимузин ломается, они "обнаруживают" Фонзи и приглашают его в Голливуд на прослушивание. Вместе с ним в путешествие отправляется и остальной актерский состав шоу.

Кульминация - Фонзи в Голливуде на водных лыжах перепрыгивает через акулу в стиле Ивела Книвела. Если это не кажется достаточно нелепым, он делает это в своей фирменной кожаной куртке и плавках.

Благодаря такому происхождению "прыжок акулы" превратился в окончательный ожог поп-культуры, широко используемый для определения того, когда что-то хорошее превращается в плохое. Теперь это выражение применяется к некачественным телешоу, кинофраншизам, актерам и даже спортсменам, политикам и авторитетам в социальных сетях.

Оглядываясь назад, мы можем увидеть момент, когда кто-то должен был уйти. Когда ваш любимый квотербек задерживается на несколько лет, легко определить, в какой момент он начал сходить с пика своей карьеры. Легко оглянуться на отношения и понять, когда они начали непоправимо ухудшаться. Легко оглянуться назад и увидеть момент, когда стало ясно, что Blockbuster проиграет Netflix.

Мы ожидаем, что люди должны были предвидеть то, что мы так легко можем увидеть задним числом. А когда они этого не делают, мы не можем поверить, насколько они тупы. В этом и заключается смысл прыжка акулы. Это издевательство над тем, кто вовремя не увольняется, и неважно, что гораздо сложнее увидеть акулу в предвидении, поступить как Стюарт Баттерфилд и увидеть ее заранее.

Но самое печальное, что мы так же смеемся над людьми, которые бросают слишком поздно, а когда кому-то удается бросить вовремя, мы высмеиваем его за то, что он бросил слишком рано.

Это и есть "отказ" от работы.

В 1990-х годах Дэйв Шапелл стал популярным стендап-комиком и актером. Благодаря растущему числу поклонников и успешному спецвыпуску на HBO, в 2003 году на канале Comedy Central дебютировало "Шоу Шапеля". Шоу мгновенно стало хитом, его назвали "уникальным джаггернаутом в анналах американской телевизионной комедии". После первого сезона новая родительская компания Comedy Central, Viacom, заключила с ним контракт на 55 миллионов долларов еще на два сезона. Сделка также дала ему свободу заниматься сторонними проектами и долю от продаж DVD, которые достигли рекордных уровней.

Его страстью было выступление перед живой аудиторией, поэтому он продолжал гастролировать. Стало ясно, что он недоволен тем, как звездность и знаменитость мешают его страсти. В июне 2004 года на аншлаговом шоу в Сакраменто он ушел со сцены после того, как зрители постоянно выкрикивали фразу из его самого популярного скетча. Вернувшись на сцену, он прочитал публике лекцию и признался: "Шоу разрушает мою жизнь".

В мае 2005 года Шаппелл покинул съемки третьего сезона "Шоу Шаппелла". Он отказался от своего огромного контракта (и переговоров о еще большем состоянии). Мир развлечений устроил коллективный скандал по поводу решения Шапелла, потому что люди не могли понять, почему кто-то, кто был на вершине своей игры, чье шоу было джаггернаутом и кому предложили такую выгодную сделку, должен уйти.

Уход из жизни в такой ситуации казался настолько непонятным, что возникла версия, которая развеяла это всеобщее недоумение: С Шаппелем должно быть что-то не так. Шоу разваливалось. Он исчез. У него были проблемы с наркотиками. Он попал в психиатрическую клинику.

Все это было неправдой.

Дэйв Шапелл уволился, потому что смог отправиться в будущее, где увидел две вещи. Во-первых, он был несчастлив в этом будущем. Шаппелл знал, что продолжение шоу будет влиять на качество его жизни все более негативным образом.

Во-вторых, он видел акулу. Он чувствовал, что близок к тому, чтобы перейти грань между тем, чтобы зрители смеялись вместе с ним, и тем, чтобы смеялись над ним. Шоу должно было пойти под откос, и его растущее несчастье будет этому способствовать.

Как сказал Шапелл в интервью две недели спустя, "я хочу быть уверен, что танцую, а не шаркаю". В конце девяностоминутного интервью он спросил: "Достаточно ли этого, чтобы доказать, что я не курю крэк и не торчу в психиатрической лечебнице?"

Такое же разочарование нахлынуло на Фиби Уоллер-Бридж, когда в 2019 году она объявила о прекращении работы над сериалом Fleabag. За два сезона (шесть эпизодов в 2016 году и шесть в 2019-м) шоу получило огромное мировое признание. После второго сезона шоу получило шесть премий "Эмми", в том числе за выдающийся комедийный сериал, выдающуюся главную женскую роль в комедийном сериале, выдающуюся режиссуру в комедийном сериале и выдающуюся сценарную работу в комедийном сериале. Несмотря на объяснения Уоллер-Бридж о том, что завершение сериала соответствовало сюжетной линии главной героини, фанаты, чувствуя себя брошенными, непрерывно умоляли о выходе третьего сезона.

За всю историю телевидения несколько других шоу ушли с вершины, в том числе "Я люблю Люси" и "Сайнфелд". Как правило, общественность считала, что эти шоу должны были продолжаться. Как правило, будь то Люсиль Болл и Дези Арназ, Джерри Сайнфелд, Фиби Уоллер-Бридж или Дэйв Шапелл, люди считают, что создатели уходят слишком рано, если они еще не успели перепрыгнуть акулу.

Дэйв Шапелл вместе с семьей переехал в маленький городок в Огайо, где он вырос. Он вернулся к выступлениям, медленно и эпизодически, но на своих собственных условиях. В 2013 году он снова начал гастролировать. В 2016 году он заключил соглашение с Netflix, по которому ему выплачивалось 20 миллионов долларов за стендап-спектакль. На следующей неделе после президентских выборов 2016 года он стал ведущим шоу Saturday Night Live. В 2017 году он получил премию "Эмми". В 2019 году он был удостоен премии Марка Твена за американский юмор.

Между Дэйвом Шаппелем и Стюартом Баттерфилдом можно найти много общего. Оба ушли из жизни в те моменты, когда их дела шли хорошо, потому что им хватило прозорливости увидеть, что будущее не сулит ничего хорошего, каким бы хорошим ни казалось настоящее для неподготовленного глаза.

Уход из шоу позволил Шаппелю, как и Баттерфилду, найти другие возможности, которые принесли бы ему больше счастья и творческого удовлетворения.

Были даже общие элементы в том, как будет воспринят их отказ от курения (или как, по их мнению, он будет воспринят). Шаппелю, конечно, пришлось столкнуться с тем, что весь мир решил, что он, должно быть, принимает наркотики или у него психическое расстройство. Баттерфилд не испытывал ничего подобного, но он был обеспокоен тем, что люди воспримут его решение как капризное, и заранее предупредил своих инвесторов: "Просто убедитесь, что эта часть ясна: я делаю это не потому, что мне неспокойно или скучно".

Такое поведение, умелое использование возможности бросить все, ставит нас в тупик. Пытаясь разобраться в этом мире, мы приписываем себе самые разные вещи. Увольняющиеся - трусы, или сумасшедшие, или взбалмошные. Такова человеческая тенденция, когда мы чего-то не понимаем. Мы пытаемся придать им смысл.

Зачастую наше осмысление недоброжелательно по отношению к бросающему.

Глава 2 Резюме

Уйти вовремя - это, как правило, слишком рано.

Труднее всего принять решение о выходе из игры, когда вы в ней находитесь.

Интуиция подсказывает, что отказ от занятий замедлит наш прогресс. На самом деле верно обратное. Если вы откажетесь от чего-то, что больше не имеет смысла, это освободит вас для того, чтобы переключиться на что-то, что с большей вероятностью поможет вам достичь ваших целей, и вы добьетесь этого быстрее.

Когда объективно наступит время увольняться, ничего особенно страшного в этот момент не произойдет. Правильно выбрать время - значит заглянуть в будущее и понять, что шансы на то, что все сложится именно так, как вы хотите, слишком малы.

Мышление в терминах ожидаемой стоимости поможет вам понять, стоит ли придерживаться выбранного пути. EV - это не только деньги. Ее можно измерить в здоровье, благополучии, счастье, времени, самореализации, удовлетворенности отношениями или чем-то еще, что влияет на вас.

Если вы чувствуете, что выбор между упорством и уходом из жизни очень близок, скорее всего, лучше бросить.

Оглядываясь назад, мы видим, что кто-то слишком долго ждал, чтобы бросить курить, и, как правило, сурово осуждаем таких людей. Но когда кто-то бросает раньше, чем это кажется очевидным другим, мы высмеиваем его за то, что он бросил слишком рано. Это и есть "привязка" к увольнению.

ГЛАВА 3. Остаться или уйти?

Примерно за столетие, прошедшее с момента создания Генри Фордом массового производства автомобилей до появления приложений для совместных поездок, водители такси стали прародителями "гиговой экономики". Большинство таксистов всегда были независимыми подрядчиками. Они не получают почасовую зарплату. Если они не владеют собственным медальоном, они арендуют такси, платя за это

фиксированная плата за двенадцать часов.

Поскольку они не являются сотрудниками, они не обязаны вести машину все двенадцать часов и, более того, часто этого не делают. В течение двенадцатичасовой смены они могут и должны выбирать, когда им вести машину, а когда нет.

Это делает поведение таксистов хорошим местом для изучения поведения при отказе от курения.

Когда таксист отправляется в свой рабочий день, у него есть много неопределенности относительно всех вещей, которые могут благоприятно или неблагоприятно повлиять на его условия заработка. Есть некоторые закономерности, связанные с количеством тарифов, но по мере того, как водитель будет ездить по городу, он будет узнавать больше информации об этих условиях. Они всегда должны смотреть на перспективные условия заработка и решать, исходя из того, что они видят: "Остаться или уйти?"

Экономисты старой школы в соответствии с теорией рационального актера предсказывают, что водители будут максимизировать количество часов, проведенных за рулем, когда есть много тарифов и они зарабатывают больше всего денег. Точно так же они будут минимизировать количество часов, проведенных за рулем, когда некого подвозить.