Увольнение. Сила осознания того, когда нужно уходить

Если вам удастся сократить потери раньше, это будет огромным выигрышем. Дополнительный бонус заключается в том, что это освобождает вас, и вы можете направить свое ограниченное внимание и ресурсы на более плодотворные начинания, которые имеют более высокую ожидаемую стоимость, снижая альтернативные издержки.

"Если мы найдем "ахиллесову пяту", - сказал мне Теллер, - слава богу, что мы нашли ее после 2 миллионов долларов, а не после 20 миллионов".

Астро Теллер прекрасно понимает, что, отказавшись от работы, вы быстрее достигнете желаемого.

Чем раньше вы поймете, что вам следует уйти, тем быстрее вы сможете переключиться на что-то лучшее. И чем быстрее это произойдет, тем больше ресурсов вы сэкономите, которые потом сможете направить на более плодотворные начинания.

Одна из прекрасных вещей в ментальной модели "обезьяны и педесталы" заключается в том, что иногда она помогает вам бросить дело, еще не начав его.

Много лет назад компания X рассматривала возможность разработки того, что сейчас известно как hyperloop - экспериментальной системы высокоскоростных железных дорог. Концепция была отличной. Построить физическую инфраструктуру было бы несложно с инженерной точки зрения.

Для того чтобы гиперпетля была жизнеспособной, нужно было определить, можно ли безопасно загружать и выгружать пассажиров или грузы, а также смог разогнать систему до скорости и заставить ее тормозить без происшествий. Пара сотен ярдов трека ничего не скажут о том, сможете ли вы справиться с этими задачами. На самом деле, Теллер и команда X решили, что нужно построить практически всю систему, прежде чем понять, работает ли она. Придется построить кучу пьедесталов, прежде чем выяснится, что обезьяны неподатливы.

Они быстро решили отказаться от этой затеи.

Одна из ценных идей Теллера заключается в том, что возведение на пьедестал создает иллюзию прогресса, а не сам прогресс.

Когда вы делаете что-то, что, как вы уже знаете, вам по силам, вы не узнаете ничего важного о том, стоит ли продолжать это начинание. Вы уже знаете, что можете построить пьедестал. Проблема в том, сможете ли вы обучить обезьяну.

Кроме того, Теллер понимает, что, возводя пьедесталы, вы накапливаете невозвратные издержки, из-за которых трудно бросить дело, даже когда вы узнаете, что, возможно, не сможете обучить обезьяну жонглировать этими факелами. Сосредоточившись сначала на обезьяне, вы естественным образом уменьшаете количество мусора, который вы накапливаете, решая проблему, которая на самом деле уже решена.

Эту иллюзию прогресса, которую создает строительство пьедесталов, мы можем наблюдать на примере калифорнийского поезда-пули. Мы построили бесчисленные мили железнодорожных путей по равнинной местности повсюду. По сути, они поняли это более 150 лет назад, сделав железнодорожные компании одними из самых прибыльных в мире в последней четверти девятнадцатого века. Это инфраструктура, которую мы уже знаем, что можем построить.

Это означает, что любой путь, который вы построите на внутренней стороне линии, будет пьедесталом. И все же первый участок пути, одобренный в 2010 году, был проложен по ровной земле между Мадерой и Фресно.

Астро Теллер также понимает более тонкий, но не менее важный момент: когда мы сталкиваемся с трудноразрешимой проблемой, у нас есть тенденция не сдаваться, а переключать свое внимание на возведение пьедесталов.

Мы предпочитаем эту иллюзию прогресса, чем необходимость бросить дело и признать свое поражение.

И здесь все это в полной мере проявилось в случае с калифорнийским поездом-пулей. Столкнувшись с большими обезьянами на перевале Пачеко и в горах Техачапи, Управление перешло к строительству еще двух постаментов: пути, соединяющего Бейкерсфилд с Мерседом, и, если они его закончат, пути, соединяющего Сан-Франциско с Силиконовой долиной, одобренного губернатором Ньюсомом в 2019 году.

Если бы те, кто принимает решения в Калифорнии, подошли к проблемам проекта так же, как это делает X, используя обезьян и пьедесталы, они могли бы закрыть этот проект так же быстро, как X закрыл hyperloop. Вместо этого их катамари продолжает расти, и от "поезда-пули" становится все труднее и труднее отказаться.

Оказаться перед обезьяной, которую вы не можете решить, и начать строить пьедестал - это катастрофа на два фронта. Вы не только продолжаете вливать ресурсы в то, что мир сигнализирует вам о том, что у вас ничего не получится, но это ресурсы, которые вы могли бы направить на что-то лучшее. Каждый доллар, который Управление продолжает вкладывать в "поезд-пулю", - это доллар, недоступный для других больших идей, которые с большей вероятностью принесут пользу налогоплательщикам Калифорнии.

Обезьяны и пьедесталы сводятся к нескольким очень хорошим советам:

Сначала решите сложную задачу.

Постарайтесь решить эту задачу как можно быстрее. Остерегайтесь ложного прогресса.

Критерии убийства

Мы уже знаем, что не умеем рационально реагировать на сигналы, которые говорят нам о том, что нужно бросить работу. На самом деле, мы склонны реагировать на плохие новости, усиливая свои обязательства, а не сокращая потери. Простое знание о проблеме не поможет, как не поможет и джедайский трюк с мыслями: "А что, если представить, что я пришел к этому решению на свежую голову?"

Но есть кое-что, что может помочь.

Если мы заранее определим, на какие сигналы нам следует обращать внимание, и составим план, как будем на них реагировать, мы сможем увеличить шансы на то, что покончим с убытками, когда это будет необходимо.

По сути, когда вы приступаете к какому-то делу, вы хотите представить, что вы можете обнаружить, чтобы сказать, что больше не стоит им заниматься. Спросите себя: "Какие признаки, если я увижу их в будущем, заставят меня свернуть с выбранного пути? Что я могу узнать о состоянии мира или о состоянии себя, что изменит мою приверженность этому решению?"

Этот список предлагает вам набор критериев "убийства", буквально критериев, по которым можно убить проект, передумать или покончить с потерями. Это один из лучших инструментов, который поможет вам понять, когда лучше бросить работу, чтобы успеть вовремя.

Критерии убийства могут состоять из информации, которая подскажет вам, что обезьяна не поддается дрессировке, или что у вас недостаточно шансов достичь своей цели, или что удача играет против вас.

Мы можем представить потенциальные критерии уничтожения для многих рассмотренных нами примеров. Для Гарольда Стау это может быть следующее: если рентабельность ваших магазинов упадет ниже определенного порога, вы, возможно, захотите их продать. Или же критерием убийства может стать лимит убытков, при котором, если вам придется лично вносить дополнительные средства для поддержания работы магазинов (или вносить больше определенной суммы), вы продадите или закроете бизнес. Или, в крайнем случае, доверенные советники могут посоветовать вам отказаться от курса, например, если ваш лучший друг и адвокат поменяет сторону в судебном процессе.

В случае с Glitch критерием убийства может быть то, что если к определенной дате вы не наберете определенное количество липких клиентов, то уйдете из игры.

С учетом калифорнийского поезда-пули вы можете представить себе множество применимых критериев уничтожения, например, выход из проекта, если ваш первоначально запланированный бюджет увеличился более чем в три раза.

Один из самых ярких примеров "критерия поражения" - время подъема на Эверест. Если вы не добрались до вершины к 13:00, вы не сможете безопасно спуститься в лагерь 4 до наступления темноты, поэтому вам придется отказаться от восхождения.

Еще в 1992 году Итамар Симонсон и Барри Стоу изучали эффект такого типа предварительного планирования в рамках одного исследования, в котором участники первоначально выбирали один из двух сортов пива, получали плохие новости, а затем получали возможность сделать повторное распределение.

Исследователи хотели выяснить, поможет ли заблаговременное планирование участникам сделать распределение, более похожее на распределение участников, которые пришли к решению свежими силами.

Как вы помните, участники, принявшие второе (10 миллионов долларов) распределение в качестве нового решения, отдали 3,7 миллиона долларов продукту, получившему средства ранее, по сравнению с чуть более чем 5 миллионами долларов участников, которые сделали этот ранний, проигрышный выбор. Мы уже знаем, что просьба к участникам провести новый анализ плюсов и минусов на перспективу не изменила их поведения.

Но еще одна стратегия, которая действительно сработала, заключалась в том, что одна группа установила контрольные показатели в виде минимальных целей по продажам и прибыли до принятия первого решения. Эти участники, получив данные о низких показателях, выделили всего 3,9 миллиона долларов на тот же продукт, который они выбрали ранее. Их распределение теперь выглядело так же, как и у участников, которые принимали решение совсем недавно. И это было значительное сокращение по сравнению с другими участниками, которые выделили обе суммы, но не установили контрольные показатели.

Это согласуется со многими последующими работами, посвященными всевозможным контрактам с предварительными обязательствами. Независимо от того, идет ли речь о соблюдении диетических планов, планов работы или учебы, эти типы контрактов с предварительными обязательствами заставляют людей действовать более рационально.

По сути, критерии убийства создают предварительный контракт на увольнение.

Видение воронки

Вы наверняка можете представить себе множество вариантов применения критериев убийства в своей личной жизни. Когда вы начинаете встречаться с кем-то, подумайте заранее. Что может произойти такого, что заставит вас подумать о том, что пора заканчивать отношения? Или, если речь идет об одном свидании, что заставит вас захотеть его прекратить? Это можно сделать, поступив в определенный колледж, выбрав специальность, начав карьеру или устроившись на работу.

Очевидное и ценное применение критериев убийства связано с управлением воронкой продаж в бизнесе. Большой проблемой для продавцов является управление всеми возможностями, находящимися в верхней части воронки: Какие

вы преследуете? И когда вы начинаете преследовать зацепку, когда вы отказываетесь от нее?

Компания заинтересована в том, чтобы ее продавцы тратили свое время на поиск наиболее выгодных предложений, исходя из вероятности закрытия сделки и потенциального размера контракта.

Конечно, многие из этих проблем характерны не только для продаж. Как только вы начинаете добиваться результата, вы вкладываете в него время и усилия. Это время и усилия мешают вам отказаться от лида, и вам все труднее и труднее, по мере того как вы вкладываете в него все больше ресурсов, сдаться и понести потери.

Помимо того, что вы тратите ресурсы на потерянные или менее ценные ссылки, существуют еще и альтернативные издержки. У вас ограниченные ресурсы. Каждая минута, которую вы тратите на что-то с низкой ожидаемой ценностью, - это минута, которой у вас нет для других возможностей, имеющих большую ценность.

Эти проблемы становятся еще более серьезными, если у вас есть продавцы, которые по своему темпераменту не любят упускать возможность продажи до самого конца. Продавцы по натуре упорны. Такое отношение, как у игроков в покер, которые не хотят сбрасывать руку, пока есть хоть какой-то шанс выиграть, дает вам уверенность в том, что вам никогда не придется опускать руки и задаваться вопросом "А что, если?". Но, как и для игроков в покер, это плохое использование ресурсов и рецепт для того, чтобы в конечном итоге разориться.

Установление критериев "убитости" может быть очень ценным для принятия более рациональных и эффективных решений в рамках функции продаж.

Например, я работал с одним из моих клиентов, компанией mParticle, чтобы помочь им разработать и внедрить критерии убийства в процесс продаж. mParticle - это SaaS (программное обеспечение как услуга) компания, предлагающая платформу данных о клиентах (CDP), которая помогает командам объединить данные о клиентах и подключить их к различным маркетинговым и аналитическим API (интерфейсам программирования приложений).

Когда я начал работать с ними, их продавцам было трудно отказываться от малоценных предложений, отчасти потому, что в их культуре укоренилось представление о том, что отказ от возможности приведет к потере позиций компании.

Время специалиста по продажам - ценный и ограниченный ресурс. Любое время, потраченное на малоценный лид, - это время, которое он не может потратить на более ценные лиды или разработку новых возможностей. Это означает, что если они не будут быстро выявлять и устранять вероятные тупиковые ситуации, то именно это в действительности замедлит прогресс.

Создание набора критериев уничтожения помогло бы команде быстрее покончить с потерями при появлении явных признаков.

Чтобы разработать такие критерии, мы начали с того, что совместно с отделом продаж составили список сигналов, которые подскажут им, что возможность не стоит того, чтобы ею заниматься. Для этого мы разослали продавцам и руководству отдела продаж следующий запрос:

Представьте себе, что вы работали над лидом, который пришел через RFP (запрос на предложение) или RFI (запрос на информацию). Прошло шесть месяцев, и вы потеряли сделку. Оглядываясь назад, вы понимаете, что были ранние сигналы о том, что сделка не будет заключена. Что это были за сигналы?

В общем, эта идея заглянуть в будущее, представить себе неудачу, а затем оглянуться назад, чтобы попытаться понять ее причину, называется премортем. Использование премортем - отличный инструмент для разработки качественных критериев убийства.

В данном случае речь шла о ранних сигналах неудачи, которые продавцы (и все мы) склонны не замечать, рационализировать или игнорировать. Другими словами, мы искали те индикаторы того, что дела идут не очень хорошо, на которые интуитивно мы должны обращать внимание, но не делаем этого.

Мы попросили членов команды ответить на вопрос вне группы, независимо и асинхронно, чтобы получить максимально широкий спектр ответов, не зависящих от мнения других. Мы также попросили их ответить на этот вопрос как на гипотетический, не привязанный к конкретной возможности, которую они сейчас используют или упустили. Мы сделали это потому, что знаем: когда люди сталкиваются с решением уволиться или анализируя возможность, которую они только что упустили, именно тогда их взгляд будет наиболее предвзятым.

В ответах неоднократно упоминались несколько сигналов, в том числе: потенциальный клиент не приглашал руководителя ни на одну из встреч, запрос был явно составлен с учетом конкурентов, или же потенциальный клиент сразу переходил к ценообразованию, прежде чем запрашивать какую-либо другую информацию.

Затем мы превратили эти сигналы в набор критериев уничтожения. Некоторые сигналы в списке были настолько сильными, что, увидев один из них, вы прекращали поиск без дальнейших действий. Например, если потенциальный клиент сразу же переходил к цене, это считалось достаточно сильным признаком того, что он зашел в тупик, так как это свидетельствовало о том, что потенциальный клиент просто использует продавца в качестве лошади для преследования, чтобы отбить цену у конкурента.

Но другие сигналы требовали дальнейших действий. Для каждого из них мы определили информацию, которую продавец должен был как можно быстрее получить от потенциального клиента. В зависимости от того, что они узнают, продавец либо продолжит сделку, либо откажется от нее.

Например, если в течение первых нескольких встреч в комнате не было ни одного руководителя (менее определенный критерий убийства), продавцу давали указание предложить на следующей встрече согласование действий руководителей. Продавец должен был объяснить потенциальному клиенту, что, по его опыту, сделки проходят более гладко, когда в комнате присутствуют руководители обеих сторон, и предложить обеспечить присутствие руководителя с его стороны на следующей встрече, если потенциальный клиент сделает то же самое. Если потенциальный клиент откажется от этого предложения, продавец закроет сделку.

Создание этого набора критериев уничтожения помогло отделу продаж более эффективно управлять воронкой, обеспечивая продавцам возможность уделять больше времени наиболее перспективным возможностям и как можно быстрее уничтожать низкопотенциальные. Эти критерии "убийства" также дали продавцам mParticle еще один способ победить. Очевидно, что при оценке продавцов в компании по-прежнему учитывается объем генерируемой ими прибыли, но теперь она также включает в себя и то, насколько хорошо продавцы следуют критериям убийства при управлении своими лидами.

Для людей, которые по своей натуре упорны и стремятся заключить сделку, предоставление им дополнительного способа победить имеет решающее значение для того, чтобы они не бросили работу в нужный момент.

Мы склонны ассоциировать идею управления воронкой с продавцами или инвесторами. Но у каждого из нас есть своя воронка, которой мы управляем: интересы, которыми мы можем заниматься, занятия, которые мы можем посещать, проекты, которыми мы можем заниматься на работе, вакансии, на которые мы можем претендовать, люди, с которыми мы можем встречаться.

Нам всем приходится выбирать, какие возможности использовать, а какие пропустить или бросить. Делая этот выбор, мы хотим тратить как можно меньше времени на то, что не имеет смысла, и как можно больше - на то, что имеет смысл.

Вы можете установить критерии выбора, прежде чем соглашаться на должность в компании, или прежде чем выбрать специальность, или колледж, или дом, который вы хотите купить, или место, где вы хотите жить. Когда вы выкладываете деньги за билет на концерт, вы можете подумать о том, какими должны быть погодные условия, чтобы вы понесли расходы и остались дома.

Критерии уничтожения хорошо работают при инвестировании в рынок. Установка стоп-лосса или тейк-профита - это примеры критериев уничтожения, но вы можете установить и более широкие критерии, заранее спросив себя, какие сигналы на рынке могут заставить вас изменить свою инвестиционную стратегию.

Хорошая новость о критериях убийств заключается в том, что вы не упустили свой шанс установить их, когда уже приступили к какому-либо делу. В любой момент, независимо от того, идет ли речь о человеке, с которым вы встречаетесь, или о доме, которым вы уже владеете, или об инвестициях, которыми вы занимаетесь, или о колледже, который вы посещаете, вы можете подумать о каком-то промежутке времени в будущем, представить, что вас не устраивает ваша ситуация, и определить контрольные показатели, которые вы пропустите, или сигналы, которые подскажут вам, что вы должны уйти. Возможно, вы не устанавливали стоп-лосс или тейк-профит, когда покупали акции, но вы можете установить их сейчас.

В конце концов, настоящее всегда предшествует чему-то.

Штаты и даты

Лучшие критерии выхода из игры сочетают в себе две вещи: состояние и дату. Состояние - это то же, что и звучит: объективное, измеримое состояние, в котором находитесь вы или ваш проект, контрольная точка, которую вы достигли или пропустили. Дата - это "когда". Критерии убийства, как правило, включают в себя как состояния, так и даты, в виде "Если я нахожусь (или не нахожусь) в определенном состоянии в определенную дату или в определенное время, то я должен бросить". Или "Если я не сделаю X к Y (время), я уволюсь". Или "Если я не достиг X к тому времени, когда я потратил Y (сумма денег, усилий, времени или других ресурсов), я должен бросить".

Для mParticle одним из критериев "убийства" было отсутствие в комнате лица, принимающего решения, что приводило к предложению о согласовании кандидатуры руководителя на следующей встрече. В переводе на язык состояний и дат: "Если я не смогу обеспечить присутствие руководителя в комнате (состояние) к следующей встрече (дата), то я убью сделку".

Для примера взаимодействия состояний и дат вам не нужно искать дальше устава компании X. Проекты X должны обладать потенциалом 10-кратного изменения мира (состояние), способным стать коммерчески жизнеспособным (состояние) в течение пяти-десяти лет (дата).

Адмирал Макрейвен предложил уникальное применение концепции государств и дат, описывая планирование операции "Копье Нептуна", рейда на Усаму бен Ладена. Операция была разбита на 162 этапа. На каждом этапе говорилось, какого состояния вы должны достичь, чтобы продолжить операцию, и в каком состоянии вы можете оказаться, чтобы прекратить ее во время этого этапа. Поскольку все это было спланировано заранее, у Макрейвена, как он мне сказал, было всего пять командных решений, которые ему пришлось бы принимать на ходу, когда миссия уже началась и они были в ней.

Он привел два примера критериев, которые заставят их прервать миссию. Если бы в какой-то момент они отстали от графика на час, они бы прервали миссию. Или, если бы они обнаружили, что в любой момент на 50 % пути к комплексу бин Ладена они были обнаружены и скомпрометированы пакистанским правительством, они бы повернули назад. Если бы они были скомпрометированы за 50-процентной отметкой, Макрейвену пришлось бы принимать решение на ходу.

Рейд, разумеется, прошел успешно, и Макрейвену не пришлось применять критерий поражения. Но это не относится ко всем миссиям. Известный пример - операция "Орлиный коготь", предпринятая в 1980 году при администрации Картера попытка спасти американских заложников, удерживаемых Ираном. Один из критериев поражения, установленных в ходе операции было решено, что если число вертолетов на борту упадет ниже шести (из-за механических неисправностей, аварий или по другим причинам), то операция будет прервана. На первый плацдарм было отправлено восемь вертолетов, но в строй вступили только пять, что привело к срабатыванию критерия поражения, и операция была прервана. Если бы они не поставили такие условия заранее, можно легко представить, как трудно было бы в тот момент, когда ставки так высоки, принять решение об отказе от попытки.

Важность заблаговременного обдумывания состояний и дат при определении критериев убийства была разработана и проверена в ситуациях с максимально высокими ставками, затрагивающими большое количество людей, и гигантскими, меняющими мир решениями. Но эти концепции широко применимы и к вашим личным решениям, когда вы пытаетесь потратить свои ресурсы на вещи, которые имеют значение, и избежать возведения на пьедестал, когда вам следовало бы уволиться.

Кевин Золлман, профессор Университета Карнеги-Меллон и философ теории игр, привел отличный пример с государствами и датами применительно к поиску научной работы. Для тех, кто получил докторскую степень в области гуманитарных наук, существует относительно мало позиций с правом преподавания. Это ограниченное предложение довольно хорошо известно, и вряд ли оно сильно изменится.

Есть две большие проблемы, с которыми сталкивается новоиспеченный доктор философии в поисках должности, дающей право на получение статуса, и которые делают определение критериев отбора заблаговременным. Первая заключается в том, что в гуманитарных науках уход из академии считается односторонним решением. Если вы решили уйти из академии, вернуться обратно невероятно сложно. Зная, что решение является последним и окончательным, людям будет сложнее уйти, даже если сигналы о том, что они должны это сделать, довольно сильны.

Вторая проблема заключается в том, что в гуманитарных науках существует множество пьедесталов, которые вы можете воздвигнуть в виде бесконечных должностей адъюнкт-профессоров и постдокторов, которые вы можете получить. Эти должности не являются tenure-track, но они создают иллюзию прогресса, что вы продвигаетесь по карьерной лестнице.

Легко переходить с одного пьедестала на другой, от постдока к адъюнкту и так далее, думая, что ваш большой прорыв уже не за горами. Конечно, с каждым пьедесталом вы накапливаете невозвратные затраты, вкладывая все больше времени и сил уходит на это дело, и бросить его становится все труднее и труднее.

Чтобы не попасть в ловушку, заранее установите ориентиры в виде сроков и дат. Узнайте, сколько времени в среднем требуется новоиспеченному доктору наук, чтобы получить должность с правом преподавания, и обведите эту дату в календаре как крайний срок увольнения. Если, например, это четыре года с момента получения докторской степени, то если в течение четырех лет (дата) вы не получите должность tenure-track (штат), вам следует уволиться.

Если ваша цель - стать олимпийским спринтером, выясните, с какой скоростью лучшие бегуны мира бегали стометровку в пятнадцать лет, в восемнадцать лет или в колледже. Вы можете отмечать эти вехи на своем пути и, если вы их преодолеваете, продолжать двигаться дальше (пока стремление к цели приносит вам счастье), а если вы их не достигаете, бросьте это занятие и займитесь новой целью.

Таким образом, вы сможете тратить больше времени на то, что стоит делать.

Вы можете применить государства и даты к отношениям. Если ваша цель - брак (или эквивалентное долгосрочное обязательство), то если ваш партнер по отношениям не сделал вам предложение (или не принял ваше предложение, или иным образом не продемонстрировал долгосрочное обязательство) к определенной дате, вам следует двигаться дальше и найти кого-то, кто будет так же заинтересован в обязательствах по отношению к вам, как и вы по отношению к нему.

То же самое можно сделать и с карьерным ростом. Если вы работаете на должности начального уровня, которая имеет некоторую перспективу продвижения, выясните как можно раньше промежуточные вехи для тех, кто добился успеха, будь то повышение, или начальное продвижение по службе, или дополнительные обязанности, или все, что характерно для данной компании или практики. Получите информацию о том, когда другие успешные сотрудники получили эти сигналы на пути к повышению, и включите эти состояния и даты в свои критерии отбора.

Лучше, но не идеально

Когда я играл в покер, я применял кучу критериев убийства, которые помогли мне стать лучшим квиттером (рук и игр). Одним из примеров был стоп-лосс. Если я проигрывал определенную сумму, я уходил. Это было особенно важно в начале моей карьеры, потому что начинающие игроки особенно плохо понимают, проигрывают ли они из-за своей плохой игры или из-за невезения. (В покере нет смысла использовать тейк-проигрыши, поэтому я не стал применять этот инструмент).

Став профессионалом, я все равно продолжал ставить стоп-лосс. Элитные игроки в покер все равно будут хуже принимать решения о выходе из игры, когда они находятся в игре, особенно если они находятся в игре и проигрывают. Поэтому даже после того, как я набрался опыта и стал лучше понимать качество своей игры и краткосрочные колебания удачи, я все равно устанавливал лимиты потерь.

Я также понял, что лучше играю в сессиях продолжительностью шесть-восемь часов или меньше, поэтому я взял на себя обязательство выходить из игры, если играю так долго. Поскольку я лучше понимал важность условий игры, я также взял на себя обязательство выходить из игры, если качество игроков в ней резко менялось в неблагоприятную сторону: одни игроки выходили из игры, а на их место приходили новые.

Эти критерии убийства помогли мне стать лучше в выходе из игр. Но был ли я совершенен? Даже близко нет.

Всегда ли я уходил, когда достигал предела проигрыша? Нет. Когда у меня был доступ к средствам в казино, бывало, что я брал еще немного денег и продолжал играть.

Всегда ли я останавливался после шести-восьми часов игры? Определенно нет. Бывали случаи, когда я играл более двадцати четырех часов подряд. Точно так же бывали случаи, когда я убеждал себя, что все еще нахожусь в хорошей игре, хотя игроки, которые делали игру такой хорошей, ушли и были заменены гораздо более крутыми.

Я был далеко не безупречен, но справился лучше, чем если бы не использовал эти критерии убийства. В единственной длинной игре моей покерной карьеры я уверен, что моя итоговая сумма выиграла, потому что я смог - частично - уменьшить количество умственных и финансовых ресурсов, которые я тратил в ситуациях с отрицательной ожидаемой ценностью.

Главное - быть лучше, а не совершеннее. В конце концов, мы всего лишь люди и работаем в условиях неопределенности. Трудно идеально рассчитать время принятия решения об уходе.

Астро Теллер знает, что они не всегда увольняются в нужный момент в X. Его это устраивает, потому что в целом они работают лучше, ведь они всегда стараются. "Именно поэтому X приносит такие огромные доходы. Не потому, что мы идеальны в том, к чему стремимся, а потому, что мы так неустанно стремимся к этому, что добиваемся скромных успехов, и это оказывается огромным".

Вместе взятые, ментальная модель "обезьяны и педесталы" и критерии уничтожения помогают нам преодолеть отвращение к закрытию счетов в убыток. Во-первых, они оба заставляют вас быстрее прекратить работу, что естественным образом ограничивает потери, которые вам придется понести при выходе из игры. А чем меньше вы в проигрыше, тем легче уйти.

Во-вторых, когда вы заранее устанавливаете четкие критерии уничтожения и берете на себя предварительное обязательство уйти, когда видите эти сигналы, вы с большей вероятностью дойдете до конца, даже если будете проигрывать. Если вы можете заранее принять решение о сокращении своих потерь, вам будет легче закрывать эти мысленные счета.

Глава 6 Резюме

Обезьяны и пьедесталы - это ментальная модель, которая поможет вам быстрее бросить работу. Пьедесталы - это та часть проблемы, которую вы уже знаете, что можете решить, например, разработать идеальную визитную карточку или логотип. Самое сложное - обучить обезьяну.

Столкнувшись со сложной, амбициозной целью, (а) сначала определите самое сложное; (б) постарайтесь решить эту задачу как можно быстрее; и (в) остерегайтесь ложного прогресса.

Строительство пьедесталов создает иллюзию, что вы продвигаетесь к своей цели, но выполнение легких задач - пустая трата времени, если трудные задачи на самом деле невыполнимы.

Справившись сначала с "обезьяной", вы не получите результата быстрее, ограничив время, усилия и деньги, которые вы вложите в проект, и сможете легче от него отказаться.

Когда мы сталкиваемся с трудной проблемой, которую не можем решить, мы склонны возводить пьедесталы, вместо того чтобы отказаться от нее.

Заблаговременное планирование и предварительное заключение контрактов повышают шансы на то, что вы уволитесь раньше.

Когда вы начинаете действовать, создайте набор критериев отказа. Это список сигналов, которые вы можете увидеть в будущем и которые подскажут вам, что пора завязывать. Критерии поражения помогут предохранить вас от принятия неверных решений, когда вы "в теме", ограничив количество решений, которые вам придется принимать, когда вы уже будете в прибыли или в убытках.

В организациях критерии "убитости" позволяют людям по-другому получать вознаграждение, нежели упорное и слепое следование проекту до самого горького конца.

Обычный и простой способ выработки критериев отказа - это "состояния и даты": "Если к (дата) я достигну/не достигну (определенного состояния), я уйду".

ИНТЕРЛЮДИЯ II Золото или ничего

Когда семилетняя Александра "Саша" Коэн впервые заинтересовалась конькобежным спортом в 1992 году, американки уже завоевывали медали на всех зимних Олимпийских играх, начиная с 1968 года. К тому времени, когда она начала выступать на юниорских соревнованиях высокого уровня, женский конькобежный спорт стал самым просматриваемым зимним олимпийским соревнованием. Такие американские фигуристки, как Кристи Ямагучи, Нэнси Керриган, Тара Липински и Мишель Кван, были

известные имена.

Огромная американская аудитория следила за отборочными соревнованиями и неолимпийскими чемпионатами в поисках следующей суперзвезды.

Саша Коэн стала одной из лучших фигуристок своего времени. С конца девяностых и до серебряной медали на зимних Олимпийских играх 2006 года в Турине (Италия) (в возрасте 21 года) она выступала на элитных юниорских, национальных и международных соревнованиях.

Коэн добилась известности всего в 15 лет, заняв второе место на чемпионате США по фигурному катанию 2000 года, уступив Мишель Кван, которая к тому времени уже выиграла два чемпионата мира и серебряную медаль Олимпийских игр. Кван не было равных на чемпионатах США: она победила в 1996 году, а затем восемь лет подряд, с 1998 по 2005 год.

Коэн была прямо за ней. Не считая 2001 года, когда она была вынуждена сняться с соревнований из-за стрессового перелома спины, в период с 2000 по 2006 год на чемпионате США она выступала так: серебро, серебро, бронза, серебро, серебро, золото. Только Мишель Кван (и действующая олимпийская чемпионка 2003 года Сара Хьюз) опередила Сашу Коэн.

В семнадцатилетнем возрасте она заняла четвертое место на Олимпийских играх 2002 года в Солт-Лейк-Сити и завоевала золотые медали на шести соревнованиях Гран-при в 2002-2003 годах (включая финал Гран-при по фигурному катанию в 2003 году). В период с 2001 по 2005 год она выиграла еще шесть международных соревнований, а на чемпионатах мира в 2004 (серебро), 2005 (серебро) и 2006 (бронза) годах завоевала медали.

За время, проведенное Коэн в конькобежном спорте, ее сосредоточенность и упорство были такими, каких мы ожидаем от лучших спортсменов мира. Она начала кататься на коньках в семь лет и регулярно участвовала в соревнованиях к одиннадцати, когда она начала домашнее обучение чтобы уделять максимум времени тренировкам, занятиям и соревнованиям. Интенсивность ее занятий привела к многочисленным травмам и связанным с ними неудачам. Она продолжала страдать от проблем со спиной, из-за которых она не смогла принять участие в чемпионате США 2001 года, и ограничила свой соревновательный график в 2004 и 2005 годах.

Но 2006 год, похоже, должен был стать годом Саши Коэн. Мишель Кван, которой сейчас двадцать пять лет, готовилась к олимпийской заявке, но в конце 2005 года снялась с трех соревнований из-за травмы бедра. Она также снялась с соревнований непосредственно перед началом чемпионата США в январе, прервав свою восьмилетнюю победную серию.

Коэн завоевал золото и стал чемпионом США.

Кван подала прошение об исключении по медицинским показаниям для участия в Олимпийских играх, получила его, но затем была вынуждена сняться с соревнований, получив травму во время первой тренировки в Турине. Это означало конец карьеры Мишель Кван в конькобежном спорте. Теперь Коэн стала наследницей американской династии конькобежцев.

Среди них медали десяти Олимпиад подряд, пять из которых золотые, в том числе на трех из четырех предыдущих Олимпиад.

Коэн лидировала после короткой программы, и золотая медаль была за ней. Но менее чем через тридцать секунд после начала длинной программы в финале она упала. Несмотря на падение и мгновенное осознание того, что победа ей не светит, она выступила настолько безупречно, что получила серебро, пополнив свой длинный список достижений.

Возможно, если бы не то падение, она бы ушла с соревнований, завоевав золото. У нее уже болела спина, а недавно она перенесла травму бедра. К следующим Олимпийским играм ей будет двадцать пять лет, столько же, сколько было Мишель Кван в ее олимпийской попытке 2006 года, которая закончилась тем, что она не смогла участвовать в соревнованиях из-за трех отдельных травм.

Вместо этого в апреле 2006 года, всего через два месяца после Олимпиады, она объявила, что вернется и будет бороться за место в команде 2010 года. Она взяла перерыв в соревнованиях, но не в фигурном катании. С 2006 по 2009 год она провела в такой же требовательной обстановке.

Наградой за успешную карьеру в американском фигурном катании является возможность выступать на профессиональных выставках и гастролях в рамках программ Champions on Ice и Stars on Ice, и Коэн воспользовался этой возможностью, став хедлайнером с 2007 по 2009 год.

Саша Коэн была недовольна гастролями. Это была прибыльная работа, но, по ее словам, "это была не та жизнь, которую я хотела бы прожить. Я не хотела торчать в недрах арены и делать одно и то же снова и снова, как в "Дне сурка"".

Остается только гадать, если она была так несчастна, почему не уволилась?

Коэн и сама задавалась этим вопросом, но так и не пришла к однозначному ответу. Она просто не могла заставить себя уйти на пенсию, которая, по ее мнению, "слишком постоянна и слишком постоянна. Это означало бы конец личности. . . . Думаю, я был настолько несчастен, что не мог функционировать".

Она чувствовала себя обязанной попытаться попасть в олимпийскую команду еще раз. Конькобежный спорт был ее личностью, и упорство было ее личностью. Иначе "это было бы слабостью, или я бы сдалась, потому что это было трудно, если бы я не приложила усилий".

В мае 2009 года она начала тренироваться, чтобы вернуться к соревнованиям. Снявшись с двух этапов Гран-при из-за тендинита правой икры (еще один из неизбежных физических неудач, связанных с пятнадцатью годами такой напряженной работы), она приняла участие в чемпионате США 2010 года. Чтобы попасть на Олимпийские игры в Ванкувере, ей нужно было занять второе место, но она заняла четвертое.

Она окончательно завязала с фигурным катанием, хотя это произошло скорее по обстоятельствам, чем по собственному желанию. Соревновательное окно для женщин-фигуристок закрывается в двадцать с небольшим лет. Она ушла из спорта, что "не было воспринято как уход из спорта. Просто это было похоже на то, что я свободна".

Хотя ее карьера фигуристки осталась в далеком прошлом, ее наследие остается. Благодаря серебряной медали 2006 года, которая продлила серию успехов США в женском катании до одиннадцати Олимпиад подряд, она остается последней американкой, завоевавшей олимпийскую медаль в одиночном катании, по состоянию на 2022 год.

После того как ей пришлось бросить катание на коньках, она начала жить счастливой жизнью. В двадцать шесть лет она поступила в колледж, спустя 15 лет после того, как в последний раз была в аудитории. Она получила диплом Колумбийского университета в 2016 году, в том же году ее ввели в Зал славы фигурного катания США. Она стала менеджером по инвестициям в Morgan Stanley, вышла замуж и стала матерью двоих детей, родившихся в январе 2020 и августе 2021 года.

Из истории Саши Коэн можно многое узнать об отказе от работы. Очевидно, что накопились невозвратные издержки за все время, деньги и усилия, потраченные на ее карьеру, как со стороны себя и свою семью. У нее было неприятие потерь и неспособность (пока ее не заставили) представить свою жизнь на другой стороне.

Но, как мы рассмотрим в разделе III, из ее опыта можно извлечь и более широкие уроки, связанные с идентичностью. У Саши Коэн было много общего со многими другими читателями этой книги, в том числе с альпинистами, пытающимися достичь вершины Эвереста, например с покойным Дагом Хансеном: так много уже посвящено этому начинанию, акцент на цели "все или ничего" и ощущение, что приближение к цели - это провал, который нужно устранить, попытавшись снова.

По большому счету, мы - это то, что мы делаем, и наша личность тесно связана с тем, на чем мы сосредоточены, включая карьеру, отношения, проекты и хобби. Когда мы бросаем что-то из этого, нам приходится иметь дело с перспективой отказа от части нашей идентичности. И это очень болезненно.

РАЗДЕЛ III. Идентичность и другие препятствия

ГЛАВА 7. Вы владеете тем, что вы купили, и тем, о чем вы подумали: Доходность и предвзятость статус-кво

В 2006 году Эндрю Уилкинсон основал компанию MetaLab, которая занималась разработкой и созданием мобильных приложений для технологических компаний. Компания сразу же стала прибыльной и быстро развивалась. В список ее клиентов вошли Apple, Google, Disney, Walmart и знаменитые успешные стартапы, такие как Slack.

За эти годы он использовал часть прибыли для создания более двадцати компаний. Кроме того, одна из них, Tiny, основанная в 2014 году, инвестировала и купила десятки интернет-компаний. За репутацию Уилкинсона, который быстро заключает сделки, не придирается к покупкам и ориентируется на долгосрочную перспективу, его называют "Уорреном Баффетом для стартапов".

Предпринимательская жилка Уилкинсона проявилась с ранних лет. Учась в средней школе в начале 2000-х годов, он вместе с друзьями открыл сайт новостей о технологиях под названием MacTeens.com. Он упорно работал над проектом и даже смог взять интервью у Стива Джобса. Сайт был настолько успешным, что управление персоналом, переговоры по рекламе и создание контента превратились в работу на полную ставку. Проект отнимал так много времени, что он едва успел закончить школу.

После непродолжительного обучения журналистике в колледже он бросил учебу и основал MetaLab. В 2009 году, обнаружив, что ему нужен способ обмена списками дел для своей команды, он решил создать собственный инструмент для составления списков дел. Идея превратилась в программный продукт под названием Flow, который он финансировал и реализовывал до 2021 года. С тех пор рынок SaaS-инструментов, таких как Google Docs и Slack (который нанял MetaLab в 2013 году для разработки своего интерфейса), вырос до огромных размеров, но в то время, когда он задумал эту идею, рынок только зарождался. Он рано пришел в эту сферу, правильно предвидя потенциальный объем рынка для такого рода продуктов. MetaLab стала достаточно успешной, чтобы у него были ресурсы для бутстрапа Flow, чтобы финансировать компанию самостоятельно, а не искать внешних инвесторов, таких как венчурные фирмы.

После девяти месяцев работы с двумя разработчиками из MetaLab Уилкинсону удалось создать бета-версию инструмента для составления списков дел. Он рассказал о своей непосредственной гордости за продукт: "На самом деле это было очень круто. С первого дня это был огромный успех".

Бета-версия Flow быстро достигла ежемесячного дохода в 20 000 долларов и вскоре росла на 10 % в месяц. Продукт был на слуху. Все крупные венчурные компании обратились к нему.

В сообществе людей, которые занимаются инкубацией новых предприятий (и в более широком сообществе людей, которые следят за тем, чем занимаются эти люди), уже давно ведутся жаркие споры о плюсах и минусах венчурного финансирования по сравнению с бутстрапингом. Уилкинсон был в числе тех, кто публично высказывался в пользу бутстрэппинга как лучшего варианта, как для себя, так и в качестве общей стратегии. Это, очевидно, способствовало его отказу от всех предложений венчурных денег, поступавших в его адрес.

Flow работала по-спартански, но, что неудивительно для новой компании в этой сфере, она все равно значительно превышала свои многообещающие первоначальные продажи. Уилкинсон охотно выписывал чеки, чтобы покрыть растущие расходы. У него был капитал, продукт, в который он был влюблен, и часто выражаемое желание избежать разводнения, которое происходит при привлечении внешних инвесторов.

Хотя первоначальный успех Flow подтвердил наличие спроса на SaaS-инструмент, помогающий командам управлять списками дел и обмениваться ими, он понял, что потенциальный спрос означает, что другие попытаются войти в эту сферу.

Вскоре после запуска Flow Уилкинсон начал слышать о другом продукте под названием Asana. У него были причины для беспокойства по поводу Asana. Ее соучредителем и руководителем был Дастин Московиц. Московиц был соучредителем Facebook, миллиардером и человеком, который пользовался огромным авторитетом и узнаваемость имени среди потенциальных инвесторов, сотрудников и потенциальных пользователей.

Когда в конце 2011 года Asana заработала, Уилкинсон вздохнул с облегчением. "Она была уродливой! Его разрабатывали инженеры. Сложный и трудный в использовании. Ни малейшей угрозы".

Сравнив Flow с дебютной версией Asana, он почувствовал, что его оправдывают. "С командой в четверть размера и с меньшей суммой денег мы создали, по моему мнению, превосходный продукт".

После дебюта Asana Дастин Московиц связался с Эндрю Уилкинсоном, и они встретились за чашкой кофе в Сан-Франциско, где располагался офис Asana. На встрече Московиц очень откровенно рассказал о том, сколько денег у них есть и какие таланты они привлекают в компанию.

Уилкинсон ушел со встречи, полагая, что смысл был в том, что у Asana больше ресурсов и Flow не сможет за ними угнаться. Много позже Московиц публично дал понять, что его воспоминания о встрече были совершенно иными. Он считал, что изучал возможность объединения Asana и Flow, возможно, путем приобретения, чтобы лучше противостоять более крупным, устоявшимся конкурентам в этой сфере.

Трудно сказать, почему они по-разному интерпретировали то, что произошло на встрече. Но то, что услышал Уилкинсон, определенно соответствовало его представлениям о бутстрапинге и венчурном финансировании. Это также укрепило его мнение о том, что Flow была задиристым аутсайдером, а Asana, вместо того чтобы быть еще одним борющимся новым предприятием, была одной из "них" в войне "мы против них" - бутстрапперов против основателей, поддерживаемых венчурными фондами.

Через несколько месяцев после выпуска платного продукта Asana (в апреле 2012 года) компания провела три раунда финансирования, в последнем из которых привлекла 28 миллионов долларов при оценке в 280 миллионов долларов.

Уилкинсон мог бы счесть это негативным фактором для Flow. В конце концов, ее главный конкурент процветал, у него было много средств, и он явно был горячим конкурентом на венчурном рынке. Вместо этого он расценил это как хорошую новость для перспектив Flow. Если опытные венчурные инвесторы считали, что Asana стоит 280 миллионов долларов, то его компания с ее превосходным продуктом должна стоить гораздо больше.

К этому моменту ежемесячная выручка Flow превышала ее в два-три раза, и если поддерживать работу с Asana было приоритетной задачей, требовалось еще больше расходов. Когда обеспокоенный финансовый директор заговорил об этом, Уилкинсон сказал ему, что им нужно держаться. По его мнению, Flow должен стоить больше, чем Asana, поэтому продолжать инвестировать в продукт свои личные средства явно стоит.

Этот крестовый поход против Asana быстро превратился в войну на истощение. Чтобы сделать Flow доступным на нескольких платформах (как это сделала Asana), обновить его функциями, которые хотели получить клиенты, и выйти на рынок хотя бы на уровне Asana, скорость сгорания денежных средств Flow быстро удвоилась.

Уилкинсон был уверен, что продолжение вливания денег в Flow оправдано из-за качества продукта Flow. "Мы начали тратить деньги на рекламу и нанимать продавцов, чтобы удержаться на плаву, но в основном мы сосредоточились на том, чтобы сделать свой продукт лучше, чем у них. Наше единственное оставшееся преимущество".

По мере того как они продолжали добавлять функции в продукт, стало появляться все больше ошибок (хорошо известная проблема при разработке программного обеспечения). Несмотря на регулярные денежные вливания, команда инженеров и дизайнеров была недоукомплектована и перегружена работой. Они оказались не в состоянии справиться с бесконечным потоком сообщений об ошибках от клиентов. Месячный рост замедлился с 20 до 5 %.

В сентябре 2015 года Asana выпустила новую версию, которая и отдаленно не напоминала тот продукт, к которому Уилкинсон относился так негативно в его первоначальном виде. Теперь в ней были все функции, которые были у Flow, и все те, о которых он мечтал. Она работала на большем количестве платформ и, в отличие от Flow, не страдала от ошибок.

К этому времени прибыль Flow составляла 150 000 долларов в месяц. Общая сумма инвестиций Уилкинсона превысила 5 миллионов долларов, и конца этому не было видно. Весь мир говорил ему, что в данном случае задиристая компания, пытающаяся бороться с хорошо финансируемой венчурной компанией, проигрывает. И все же он не закрыл компанию, продолжая работать еще семь лет, пока в итоге не вложил в нее 11 миллионов долларов. За это время он увидел рост доходов замедлился, а затем остановился, в то время как Asana (наряду с другими конкурентами в этой области) продолжала совершенствовать свой продукт.

В разгар всего этого ему поступило предложение приобрести Flow за 6 миллионов долларов. Он отказался, потому что вложил в компанию 11 миллионов долларов и не хотел нести убытки в размере 5 миллионов долларов. Классическое заблуждение о невозвратных затратах.

Наконец, спустя двенадцать лет и, как выразился Уилкинсон, "$10 млн+, которые горели в огне", он увидел то, что уже давно было ясно всем остальным. Asana была лучше по всем показателям: маркетинг, продукт, функции, поддержка, интеграции. Flow сократилась до тени себя прежней, выходя на безубыточность (с небольшим ростом) менее чем на треть от своего прежнего годового дохода.

Более того, Эндрю Уилкинсон отказался от своих планов в отношении Flow. По состоянию на 2021 год компания все еще работала, но он понял, что никогда не вернет свои инвестиции и Flow никогда не будет владеть большим куском рынка инструментов для повышения производительности.

История Уилкинсона демонстрирует, как право собственности может помешать нашей способности уйти, особенно если вещь, которой мы владеем, была создана нами.

Энофил среди экономистов

Когда мы владеем чем-то, мы ценим это более высоко, чем идентичный предмет, которым мы не владеем. Ричард Талер первым дал название этой когнитивной иллюзии, назвав ее эффектом накопления. Фактически, он ввел эффект приданности в той же статье 1980 года, где ввел термин "невозвратные затраты". Он описал эффект наделенности как "тот факт, что люди часто требуют больше за отказ от объекта, чем они готовы заплатить за его приобретение".

Талер привел в пример своего знакомого экономиста, который в конце пятидесятых годов купил ящик хорошего вина по 5 долларов за бутылку. Через несколько лет вино сильно подорожало. Его виноторговец предложил купить вино по 100 долларов за бутылку. Несмотря на то что он никогда не платил за бутылку вина больше 35 долларов, он отказался продавать бутылку за 100 долларов. Но он также отказался покупать дополнительные бутылки по этой цене. Это очень странное поведение. Его отказ от продажи означал, что все, кто покупает его бутылки. Он заплатил бы меньше, чем стоили бутылки. Однако, решив, что продавать вино слишком выгодно, он отказался сам воспользоваться этой выгодой и купить такую же бутылку по той же цене.

Бычий рынок бутылок бордо продолжался. В 1991 году, одиннадцать лет спустя, Талер вместе с Дэниелом Канеманом и коллегой-экономистом Джеком Кнетшем проанализировали ситуацию с их другом и его вином. Теперь вино продавалось на аукционе по 200 долларов за бутылку. Их друг время от времени выпивал немного бордо, но он по-прежнему не был "готов ни продать вино по аукционной цене, ни купить еще одну бутылку по этой цене".

Эта история рассмешила всех, но с экономической точки зрения она вызвала недоумение. Поскольку у него была возможность продать бутылки с прибылью, эффект невозвратных издержек не объяснял такого поведения. Вместо этого Талер предположил, что это связано с тем, что вина находятся в его собственности, то есть с фактом владения. Это владение заставляло его ценить свои бутылки выше, чем бутылки, которыми он не владел.

Если экономист может поддаться этой иллюзии, даже после того как его друзья годами высмеивали его в научных журналах, представьте, насколько плохо это для остальных.

За последние сорок лет исследователи в более чем ста последующих исследованиях повторили и расширили первоначальную работу Талера. Первые лабораторные демонстрации эффекта обеспеченности были довольно простыми.

В одном из ранних экспериментов Джека Кнетша студенты подписались на задание заполнить анкету. Перед тем как заполнить анкету, одна группа участников получила вознаграждение в виде кофейной кружки. Вторая группа получила оплату в виде большой шоколадки.

(Третьей группе было предложено выбрать между этими двумя вариантами как новое решение, без предварительного владения одним из них. Эта группа разделилась поровну, отдав предпочтение кружке 56%-44%).

Кнетш хотел узнать, изменит ли принадлежность кружки или шоколадки к первым двум группам то, как участники оценивают эти предметы. Для этого после заполнения анкеты он дал участникам этих групп возможность поменять оплату на другой предмет. Другими словами, студенты с кружкой могли обменять ее на шоколадку, а студенты с шоколадкой - на кружку.

Если бы не было эффекта владения, можно было бы ожидать, что первые две группы после обмена, когда они предпочли другой предмет, в итоге получили бы такое же соотношение кружек и шоколадок, как и те, кто пришел к этому решению "с чистого листа". Примерно половина участников в каждой группе обменяет товар, возможно, чуть больше в группе, начавшей с шоколадки, и чуть меньше в группе, начавшей с кружки.

Но Кнетш обнаружил совсем другое. Оказалось, что привязанность к предмету, даже на такой короткий срок, довольно сильно влияет на то, какую ценность они придают этим предметам. Из тех, кому подарили кружку, 89 % отказались обменять ее на шоколадку. Среди тех, кому подарили шоколадку, 90 % отдали предпочтение шоколадке и только 10 % обменяли ее на кружку.

Кнетш вместе с несколькими другими сотрудниками (включая Талера и Канемана) провели дополнительные эксперименты, чтобы выявить несоответствие между ценами покупки и продажи, которое создает эффект наделенности. Эти исследования были попыткой повторить поведение их друга-экономиста, который одновременно считал, что 200 долларов - это слишком много, чтобы заплатить за бутылку вина, и столько же - слишком мало, чтобы продать ее за эту сумму.

В одном из экспериментов часть участников платила наличными, а часть - кофейной кружкой. Те, кто получал кружку, отвечали на вопросы анкеты, а затем их спрашивали: "Какую минимальную сумму вы готовы заплатить наличными за вашу кружку?". Когда те, кто получал наличные, закончили заполнять анкету, им показали кружку и спросили: "Какую максимальную сумму вы готовы за нее заплатить?"

Для такой простой вещи, как кофейная кружка с логотипом школы, разница в ценах покупки и продажи была поразительно велика. Если вы получали кружку, то ваша минимальная цена продажи была как минимум вдвое выше максимальной цены, которую заплатил бы за нее тот, кто получил бы наличные. Это соотношение сохранялось на протяжении десятилетий последующих экспериментов с использованием козырьков, толстовок, коробок с ручками и, казалось бы, всего, что экспериментатор мог достать в университетском книжном магазине. Результаты этих экспериментов также согласуются с нашим обычным опытом.

У вас есть автомобиль, и вы подумываете о его продаже. Когда вы смотрите на стоимость по Kelley Blue Book, вы думаете: "Не может быть. Моя машина стоит больше, чем это". Или: "Она стоит как минимум столько. Очевидно, это верхняя планка, если не больше". Но потом, когда вы покупаете машину и видите идентичный автомобиль, за который просят верхнюю границу Kelley Blue Book, ваша реакция такова: "Эти люди просто смешны. Это грабеж на дороге. У него на крыле вмятина".

Эффект наделенности имеет очевидное применение к поведению, связанному с выходом из игры. Продажа чего-то, чем вы владеете, эквивалентна выходу из игры; вы выходите из права собственности. Не продавать что-то, чем вы владеете, - это форма упорства. Когда вы решаете, продать ли свое вино, или машину, или дом, вы решаете, продолжать ли владеть этими вещами.

А также: "Если вы это знали, значит, вы этим владели".

Изначально в основе эффекта "наделенности" лежало неприятие потерь. Проще говоря, если мы больше ценим потери, чем приобретения аналогичных сумм, то мы больше переживаем из-за потери того, чем уже владеем, чем стремимся приобрести идентичную вещь, которой еще не владеем.

Десятилетия исследований, проведенных с тех пор, позволили установить, что мы можем становиться обладателями вещей по другим причинам, кроме неприятия потерь. В ходе этого процесса было выработано более широкое понимание того, чем, по нашему мнению, мы владеем.

Изначально в работах, посвященных эффекту наделенности, речь шла о физическом владении предметами и дополнительной ценности, которую мы придаем этим предметам, когда они оказываются в нашем владении. Но, как отметили Кери Морведж и Коллин Гиблин в обзоре литературы 2015 года, мы можем стать обладателями гораздо большего, чем просто физические объекты. По мере расширения исследований, посвященных эффекту одаренности, становится все более очевидным, что мы также можем быть одарены нашими убеждениями, идеями и решениями.

Когда мы носим с собой убеждения и идеи, они становятся нашим достоянием. Нам принадлежит то, что мы купили и о чем подумали.

Когда мы принимаем на себя обязательство действовать, это означает, что в каком-то смысле это решение принадлежит нам. Ценность, которую мы придаем вещам, будь то бутылка вина или наша приверженность какому-то делу, скорее всего, будет выше, чем у тех же самых вещей, когда они принадлежат другим, и выше, чем, по мнению других, стоят эти наши вещи.

Эффект наделенности особенно силен, если вещь, которой вы владеете, вы же и построили. По понятным причинам это известно как эффект IKEA. Большинство мебели, которую вы покупаете в IKEA, вам приходится собирать самим. Мы будем ценить тумбочку, которую сами собрали, гораздо больше, чем такую же, но собранную заранее.

Эффект IKEA - одна из причин, по которой мы должны быть очень осторожны в строительстве пьедесталов. Если вы строите что-то, в возможности чего вы уже уверены, например, начинаете строительство калифорнийского поезда-пули с маршрута между Мадерой и Фресно, или строите между Бейкерсфилдом и Мерседом, или между Сан-Франциско и Силиконовой долиной, вы создаете двойную проблему. Не получив полезной информации о том, сможете ли вы достроить линию, вы вкладываете время, усилия и деньги, что создает проблему невозвратных затрат. Кроме того, вы привязались к тому, что построили, а значит, отказаться от курса будет еще сложнее.

Если вы собираетесь перечеркнуть шкалу борьбы с увольнением, добавив в нее пожертвования, то хотя бы сделайте то, на что вы получили пожертвования, чем-то, что представляет собой реальный прогресс в решении сложной проблемы.

Эффект наделения помогает раскрыть тайну, почему Гарольд Стоу дважды не хотел продавать свои магазины. В битве с техасскими акционерами, в которой его хороший друг и адвокат перешел на другую сторону, он был наделен калифорнийскими магазинами так, как не были наделены те, кто был на другой стороне иска. Он не хотел продавать калифорнийские магазины - магазины, которые он создал и построил, чтобы защитить стоимость техасских магазинов, которые он не создавал и не строил.

Когда появилась компания Fred Meyer Inc. и предложила выкупить его, он снова решил, что цена слишком низкая, несмотря на то что его магазины тонули в убытках. На каждом шагу он считал, что бизнес, который он построил из курятника в империю, стоит больше, чем те, кто смотрел на него со стороны. Они видели, во что превратился его увядающий бизнес, так, как он не мог.

Эффект вклада также позволяет понять, почему Эндрю Уилкинсон вложил так много своего личного богатства в Flow. История Уилкинсона особенно хорошо иллюстрирует слои когнитивного мусора, которые работают в нашем чрезмерном упорстве.

Уилкинсон был одарен Flow множеством способов. Начнем с самого простого: Уилкинсон был фактическим владельцем Flow. Кроме того, это была его идея. Он придумал ее. Он ее создал.

Он сразу же влюбился в свой продукт, и это чувство усилилось, когда он сравнил его с Asana, продуктом аналогичного типа, который он сразу же назвал "уродливым", "сложным" и "трудным в использовании". Flow был красивой и функциональной кофейной чашкой, а Asana - шоколадным батончиком, к которому он не хотел прикасаться. Трудно сказать, была ли его вера в ценность Flow обоснованной в самом начале, но она точно не была обоснованной в течение последних нескольких лет его увлечения убыточным предприятием.

Эффект вклада явно заставлял Уилкинсона переоценивать свой продукт, но вы также можете увидеть, как он смешивается с эффектом невозвратных затрат, создавая очень разрушительное когнитивное варево. Когда он уже решил сократить свои обязательства перед Flow, он, тем не менее, отклонил предложение о продаже за 6 миллионов долларов, потому что это не позволило бы ему возместить все потери в 11 миллионов долларов.

Эффект наделенности придает катамари дополнительную массу, помимо той, что уже добавлена эффектом невозвратных издержек. Когда вы начинаете действовать и принимаете последующие решения о продолжении этого курса, вы не только накапливаете больше невозвратных затрат, но и становитесь более одаренными своими идеями, верой в то, что вы идете правильным курсом. Если вы строите что-то, будь то железнодорожные пути, или книжные полки, или отношения, или эссе, которые вы написали для уроков, эффект целевого капитала еще больше искажает шкалу, еще больше увеличивая нашу приверженность провальным делам.

Профессиональные спортивные команды и их растущая приверженность к выбору высококлассных игроков

После двух десятилетий изучения эскалации обязательств в лабораторных условиях Барри Стоу решил подтвердить свои выводы на практике. Одним из первых мест, куда он обратил внимание, стали решения профессиональных спортсменов по управлению составом. В исследовании 1995 года Стоу и Ха Хоанг изучали, влияет ли порядок драфта игрока на его последующее игровое время и продолжительность карьеры в НБА, независимо от уровня его мастерства.

Когда команда НБА использует высокий драфт-пик для приобретения игрока, это реальное решение с высокими ставками, в котором потенциальными проблемами являются невозвратные издержки и дарение. Трата высокого драфт-пика на приобретение игрока приводит к сжиганию ценного, ограниченного ресурса и влечет за собой повышение зарплаты игрока. Доходность также вступает в игру, потому что команды принимают очень публичное решение, решение, которое принадлежит им. Поскольку команды с худшими показателями получают самые высокие коэффициенты, их выбор в первом раунде очень четко связывает будущее команды с этим игроком.

Повлияют ли невозвратные издержки и целевой капитал на будущие решения о том, чтобы играть и удерживать тех игроков, которые были выбраны на драфте, в большей степени, чем других, столь же продуктивных игроков?

Вы, возможно, удивитесь, если учесть, что команды НБА заинтересованы в том, чтобы выставлять своих лучших игроков, ответ будет положительным.

НБА и другие профессиональные спортивные лиги предлагают уникальную среду для изучения поведения игроков, уходящих из спорта. Лица, принимающие решения в профессиональном спорте, получают много постоянной, быстрой и четкой обратной связи о продуктивности игроков. Профессиональный баскетбол - это среда, богатая данными, с множеством объективных показателей эффективности игроков в плане набора очков (очки, процент попадания в кольцо, процент штрафных бросков), жесткости (подборы и блоки) и быстроты (передачи и кражи). Тренер и руководство команды высоко мотивированы использовать лучших игроков в правильных ситуациях и, очевидно, для победы.

В отличие от этого, в остальном мире мы принимаем большинство решений, не обладая таким объемом информации, чтобы с точностью рассчитать ожидаемую стоимость различных вариантов. Когда мы решаем, кого из двух претендентов нанять на работу (или на какую из двух работ устроиться), у нас нет почти столько же информации, сколько у руководителей НБА, когда они решают, кого из двух игроков взять в состав или оставить в команде на следующий сезон.

Наши обоснованные догадки гораздо менее обоснованы.

Это значит, что когда тренеры и руководители допускают ошибки в решениях об игроках, они не могут просто списать их на незнание данных. По прозрачности это похоже на варианты, предлагаемые участникам в оригинальных исследованиях Канемана и Тверски по теории перспектив. Когда участники отклоняли ставку с положительным ожидаемым значением или принимали ставку с отрицательным ожидаемым значением, это происходило не потому, что они не знали, выгодны или невыгодны эти ставки. Несмотря на ясность выбора, можно было заметить, что люди готовы принимать плохие ставки, когда они в проигрыше, и отказываться от хороших ставок, когда на бумаге у них был выигрыш, который они могли превратить в верный выигрыш, бросив игру.

В НБА, в гораздо большей степени, чем в исследованиях Канемана и Тверски, кадровые решения имеют высокую ставку, и вы можете ожидать огромной мотивации, чтобы принять их правильно. Но, как и в случае с азартными играми, которые участники принимали и от которых отказывались, решения руководителей НБА не всегда рациональны.

Стоу и Хоанг хотели выяснить, будет ли игрок, выбранный на драфте выше, получать больше игрового времени, иметь более продолжительную карьеру и реже быть обменянным, если сравнивать двух игроков одинаковой квалификации. Чтобы выяснить это, они проанализировали порядок драфта НБА 1980-1986 годов, девять показателей эффективности игроков, минуты игрового времени в течение пяти сезонов, продолжительность карьеры и то, был ли игрок обменян.

Оказалось, что порядок драфта действительно оказывает независимое влияние на будущее игровое время и решения по составу. "Результаты показали, что команды предоставляли больше игрового времени игрокам, получившим наибольшее количество драфта, и удерживали их в составе дольше, даже после учета результатов игроков на площадке, травм, статуса обмена и занимаемой позиции".

В течение первых пяти лет карьеры игроков порядок драфта был значительным предиктором игрового времени. После того как команды получили данные за один год, игроки первого раунда сыграли на 552 минуты больше в своем втором сезоне НБА, чем игроки второго раунда равного уровня. Каждое последующее понижение игрока в драфт-порядке уменьшало его игровое время на 23 минуты (например, второй игрок первого раунда играл на 23 минуты больше за сезон, чем третий игрок первого раунда).

Если команда выбирала игрока в первом раунде, он оставался в лиге в среднем на 3,3 года дольше, чем игроки второго раунда с аналогичными показателями на площадке. Каждое снижение порядка драфта увеличивало вероятность того, что игрок будет сокращен, на 3 %. Также было установлено, что вероятность обмена игроков второго раунда на 72 % выше, чем вероятность обмена игроков первого раунда, причем эта вероятность увеличивается на 3 % с каждым последующим понижением порядка драфта.

Если мы можем наблюдать такую эскалацию обязательств даже в богатой данными среде с высокими ставками, где можно активно измерять качество игрока, то не стоит удивляться тому, что работодатели слишком долго держатся за своих сотрудников. Или что студенты требуют гораздо больше, чем стоит их кофейная кружка, чтобы обменять ее. Или что профессор экономики не хочет продавать свои бутылки вина по цене, за которую он сам не купит ни одной.

В 1999 году Колин Камерер и Роберто Вебер попытались воспроизвести результаты Стоу, используя обновленные данные (игроков, выбранных на драфте НБА 1986-1991 годов), а также дополнительные переменные и методы, которые позволили бы исключить другие объяснения. Их результаты полностью совпали с результатами Стоу. Из-за дополнительных переменных они обнаружили, что эффект эскалации обязательств был не таким сильным, но все же достаточно значительным, чтобы заявить, что он "представляет собой наиболее убедительное из имеющихся полевых доказательств иррациональной эскалации".

Справедливости ради стоит отметить, что и Стау, и Камерер анализировали НБА до наступления эры Moneyball в спорте, когда принятие решений стало в большей степени определяться аналитикой. Можно утверждать, что данные не использовались или ценится так же, как и сегодня. Тогда можно спросить: сохраняется ли эффект невозвратных затрат и целевого капитала в профессиональном спорте и сегодня?

Куинн Кифер, профессор экономики Калифорнийского государственного университета в Сан-Маркосе, с середины 2010-х годов провел несколько полевых исследований, посвященных влиянию порядка драфта и компенсаций игроков на игровое время в НФЛ и НБА. Эти исследования касались решений, принятых в эпоху после Moneyball. Он также использовал передовую аналитику, измеряющую эффективность игроков. Хотя размеры эффектов уменьшились, они все еще были значительными, повторяя первоначальные выводы 1980-х и 1990-х годов.

Для всех, кто считает, что может быть объективным в вопросах принятия решений об отказе от курения, результаты полевых исследований, проведенных в крупных профессиональных видах спорта, должны быть очень тревожными. У вас есть умные люди, богатая данными среда, жесткая обратная связь и огромная мотивация. Для большинства решений об отказе от курения у нас гораздо меньше информации и более длинные и шумные петли обратной связи.

Статус уо трудно использовать

Эффект вклада и эффект невозвратных издержек действуют вместе, усиливая эскалацию обязательств. Предвзятое отношение к статусу кво добавляет к смеси когнитивных сил, сбивающих масштаб.

Проще говоря, статус-кво - это путь, по которому вы уже идете, или то, как вы всегда все делали. Предвзятость заключается в том, что мы предпочитаем придерживаться тех решений, методов и путей, которые мы уже выбрали, и сопротивляемся отклонению от них в сторону чего-то нового или иного.

Это верно, будь то размышления о смене профессии, как у Сары Олстин Мартинес или Саши Коэн, или разрыв отношений и новые свидания, или смена специальности или колледжа. В командах НБА, как только игрок попадает в команду, он становится частью статус-кво. Если вы сажаете его на скамейку запасных, обмениваете или вырезаете, вы отступаете от этого статус-кво.

В своей фундаментальной работе 1988 года экономист Гарвардского университета Ричард Зекхаузер и экономист Бостонского университета Уильям Самуэльсон ввели термин "предвзятость статус-кво". Они представили как лабораторные эксперименты, так и полевые исследования демонстрирует, что люди в подавляющем большинстве случаев придерживаются варианта "статус-кво", даже если этот вариант связан с более низкой ожидаемой ценностью. Это предубеждение широко признано, устойчиво и доказано, что оно применимо к решениям отдельных людей и организаций.

Статус-кво представляет собой уже открытый ментальный счет, с которым связаны невозвратные затраты - время, деньги или усилия, которые уже были вложены в то, что мы делали. Закрытие этого счета путем перехода на новый вариант может заставить нас почувствовать, что мы зря тратим те ресурсы, которые уже потратили.

Мы также становимся приверженцами статус-кво, принимая на себя ответственность за решения, которые удерживают нас в этом кругу, и за все, что мы создали на этом пути.

Еще одним фактором, заставляющим нас придерживаться статус-кво, является асимметрия в нашем отношении к потерям. Нас гораздо больше беспокоит вероятность смены курса, чем вероятность того, что мы останемся на прежнем пути.

Мы можем увидеть это на примере дилеммы доктора Олстин Мартинес. Она явно использовала неприятие потерь в своих размышлениях о смене профессии. "А что, если я займусь новым делом и получу плохой результат?" Отчасти это и создавало трения, которые мешали ей принять новую роль.

В то же время она была не так уж против перспективы такого же плохого исхода - несчастья - от того, что она останется на своей нынешней работе, хотя уже признала, что если не уволится, то несчастье будет стопроцентной гарантией.

Она думала о потенциальных потерях, связанных с каждым из путей, в асимметричной манере.

Джон Мейнард Кейнс, один из самых влиятельных экономистов XX века, хорошо подытожил этот феномен, сказав: "Житейская мудрость учит, что для репутации лучше потерпеть обычное фиаско. чем чтобы преуспеть нестандартно". Нестандартный успех несет в себе риск потерпеть неудачу в результате отклонения от статус-кво.

Более высокие шансы на неудачу более терпимы на путях, которые не раскачивают лодку. В конце концов, как защищаться после того, как мы приняли решение, которое не сработало? "Я следовал процедуре", "Я придерживался статус-кво" или "Я сделал консенсусный выбор".

Условная неудача не кажется такой уж плохой, и люди, которые вас осуждают, не считают ее таковой.

Все эти силы, препятствующие принятию решений об уходе, заключаются в том, что мы не воспринимаем сохранение статус-кво как активное решение в той же мере, в какой мы воспринимаем переключение. Мы гораздо больше озабочены ошибками совершения, чем ошибками бездействия (неспособности действовать). Мы больше опасаемся "вызвать" плохой исход своими действиями, чем "позволить ему случиться" своим бездействием.

Это явление известно как предвзятое отношение к упущениям.

Переход на что-то, например на новую работу, новую специальность, новые отношения или новую бизнес-стратегию, воспринимается как новое решение, причем активное. В отличие от этого, мы не воспринимаем выбор оставаться в статус-кво как решение вообще.

Вы наверняка слышали, как люди (в том числе и вы сами), размышляя о выборе нового пути, говорили: "Я не хочу принимать решение прямо сейчас". Скорее всего, вы приняли это как разумную фразу. Но стоит вам отступить на шаг назад и задуматься, как вы поймете, что решение не меняться само по себе является решением. В любой момент, когда вы преследуете цель, вы решаете либо оставаться на том пути, на котором находитесь, либо изменить курс. Придерживаться выбранного пути - такое же решение, как и отказаться от него.

На самом деле, решение о том, остаться или уйти, по определению является одним и тем же выбором.

Один из шагов на пути к тому, чтобы стать лучшим бросателем, - не воспринимать фразу "Я не готов принять решение прямо сейчас" как предложение, которое имеет смысл. В каждый момент вашей жизни у вас есть выбор: остаться или уйти. Когда вы решаете остаться, вы также решаете не уходить. Когда вы решаете бросить, вы также решаете не продолжать. Очень важно начать осознавать, что это одни и те же активные решения.

Когда Саша Коэн поняла, что переезжать с арены на арену, участвуя в ледовых шоу, - это не та жизнь, которую она хотела, не уходить из спорта было таким же выбором, как и ее решение уйти на пенсию после последних Олимпийских игр. То же самое произошло и с Сарой Олстин Мартинес, когда она последние несколько лет оставалась врачом и директором скорой помощи и в конце концов решила уйти. Гарольд Стоу и Эндрю Уилкинсон делали выбор, когда продолжали субсидировать убытки в своем бизнесе. Если бы Хатчисон, Таске и Касишке решили продолжить путь к вершине, когда в 11:30 утра им не хватило трех часов, это был бы такой же выбор, как и решение повернуть назад. Если бы Стюарт Баттерфилд решил продолжить поиски Глюка, это был бы такой же выбор, как и его решение прекратить их.

Но предубеждение, связанное с упущением, заставляет нас не рассматривать эти решения как равнозначные. Вот почему мы принимаем объяснение "я еще не готов принять решение" от других и почему мы принимаем его от себя. Конечно, на самом деле это означает "я не готов отклониться от статус-кво".

В следующий раз, когда вы скажете: "Я просто еще не готов принять решение", на самом деле вам следует сказать: "Пока я думаю, что статус-кво - это лучший выбор". Возможно, вам нужно больше информации, чтобы понять, стоит ли переходить. Но вас не должно останавливать то, что вам страшно переключаться, потому что у вас слишком сильное неприятие потерь.

Лучше дьявол, которого ты знаешь

К этому следует добавить, что мы предпочитаем то, что знаем, тому, чего не знаем, тому, что неоднозначно и неопределенно. Что бы вы ни делали, получается это или нет, у вас гораздо больше уверенности, чем в том, с чем вы никогда раньше не сталкивались.

Так появился афоризм "Лучше дьявол, которого ты знаешь, чем дьявол, которого ты не знаешь".

Это хорошо видно на примере Олстин Мартинес. Когда я спросил ее, счастлива ли она в своей нынешней должности, она легко ответила. Она уже была известной величиной и знала, что несчастлива. Но когда я спросил, будет ли она счастлива на новой работе, она ответила, что не знает, выражая неуверенность в том, что ее может ждать в случае перехода на другую работу, потому что она никогда не была на такой должности. Эта неуверенность способствовала ее страху перед увольнением.

Вопрос о том, будет ли она счастливее на новой работе более чем в 0% случаев, помог ей понять, что в смене работы есть определенная уверенность. В частности, у нее было больше шансов быстрее достичь желаемого, если она сменит работу.

В этот момент она поняла, что дьявол, которого она не знала, был лучшим выбором.

Цена прилипания

Помимо того, что это предубеждение против отказа от работы влияет на нашу личную жизнь, все силы, поощряющие выбор статус-кво, заставляют организации платить огромную цену. Профессиональный спорт дает множество примеров плохого поведения при отказе от игры в виде упорства в использовании стратегий, которые явно не работают.

Один из самых наглядных примеров - то, как удивительно медленно команды НБА использовали преимущества трехочковых бросков. Многие люди документировали это, в том числе Майкл Маубуссин и Дэн Каллахан в статье о преодолении барьеров на пути изменений в спорте и бизнесе, опубликованной в сентябре 2021 года.

НБА приняла трехочковый бросок в 1980 году. К 1990 году процент попадания при дальних бросках стал выше, чем при двухочковых. И это несмотря на то, что игроки той эпохи редко практиковали трехочковые броски. Маубуссин и Каллахан процитировали Ларри Берда, который сказал, что кроме как перед ежегодным соревнованием по трехочковым броскам на All-Star Game, "я даже не могу вспомнить, чтобы я тренировал бросок".

Бёрд выиграл первые три из этих соревнований в 1986, 1987 и 1988 годах, а затем пропустил почти весь сезон 1988-1989 годов из-за травмы. Он уже был великим игроком всех времен, лучшим трехочковым стрелком своего поколения, одним из

Один из лучших чистых стрелков в истории и легендарный в своей преданности тренировкам. Представьте себе, насколько великим он мог бы стать, если бы максимально использовал ценность этого броска.

Одна из первых ошибок команд заключалась в неправильном подходе к математике. Команды сравнивали ценность трехочковых бросков с (всеми) двухочковыми бросками, а не ценность трехочковых бросков с двухочковыми бросками, которые совершаются непосредственно за трехочковой линией. Разница в ожидаемой стоимости действительно возрастает, если посмотреть на выбор, который игрокам приходится делать на самом деле, - между двухочковым броском с периметра и чуть более длинной трехочковой попыткой. Ответ на это сравнение очевиден и стал ясен уже через десять лет после принятия лигой этого правила: Получение трех очков вместо двух (увеличение на 50 %) стоит гораздо больше, чем несколько процентных пунктов разницы в точности между двумя бросками.

С математикой разобрались к началу девяностых. Но, что удивительно, только в сезоне 2014-2015 годов количество трехочковых попыток в лиге стало превышать количество двухочковых.

Вот некоторые из других известных и документально подтвержденных неудачных стратегий, от которых профессиональные спортивные команды не спешили отказываться: в НФЛ всегда бьют штрафные при четвертом спуске (вместо того, чтобы идти на него); всегда пытаются пробить экстра-пойнт после тачдаунов (вместо двухочковых конверсий); команды MLB расставляют инфилдеров на традиционные места (вместо того, чтобы смещаться); команды MLB делают бантинг и крадут базы в качестве наступательной стратегии; команды НХЛ не хотят снимать вратаря раньше или при небольшом отставании.

В профессиональном спорте за внедрение инноваций (или просто следование за успешными новаторами) полагается огромное вознаграждение. Новаторы и те, кто быстро внедряет инновации, добились успеха, например, бейсбольные команды Oakland A's и Tampa Bay Rays и баскетбольная Houston Rockets, создавая постоянно выигрывающие команды с исторически низкими зарплатами. В футболе New England Patriots построили двухдесятилетнюю династию, не имея возможности получить желанный выбор на драфте.

Цена предвзятого отношения к статус-кво в бизнесе гораздо выше, чем в спорте. В спорте, если вы не внедряете инновации или не адаптируетесь, вы можете потерять игры или болельщиков, но ваша франшиза все еще существует. У спортивной команды будет шанс догнать и перегнать. В мире бизнеса у вас часто нет такой возможности.

шанс, потому что к тому времени, когда вы поймете, вас уже могут вытеснить. Если посмотреть на кладбище рекламодателей после Суперкубка 2002 года, то можно увидеть эту частую причину смерти. Будь то Blockbuster или RadioShack, это часть того, что произошло.

Как в бизнесе, так и при принятии личных решений мы видели, как все эти когнитивные эффекты - неприятие потерь, неприятие уверенности в потерях, эффект невозвратных издержек, эндаумент, предубеждение против статус-кво и предубеждение против упущений и комиссий - создают пьянящее варево, из-за которого нам трудно вовремя бросить работу.

Оказывается, в этом котле есть еще один ингредиент: идентичность, на которой мы остановимся далее.

Глава 7 Резюме

Эффект наделенности - это когнитивное предубеждение, когда мы ценим то, чем владеем, больше, чем если бы не владели.

Мы можем быть наделены не только предметами, но и собственными идеями и убеждениями. Наделенность является препятствием для ухода из жизни, потому что, когда мы иррационально оцениваем вещи, которыми владеем, мы неправильно оцениваем их ожидаемую стоимость. Мы можем думать, что компания, которую мы основали, или проект, который мы разработали, или убеждения, которые у нас есть, стоят больше, чем на самом деле.

Мы предпочитаем сохранять статус-кво.

Мы более терпимы к плохим результатам, которые возникают при сохранении привычного образа жизни, чем к плохим результатам, которые возникают при переходе к чему-то новому. Это явление является частью предвзятого отношения к упущениям. Когда вы говорите: "Я просто еще не готов принять решение", на самом деле вы говорите: "Пока что я выбираю статус-кво".

Даже в таких богатых данными средах, как профессиональный спорт, невозвратные издержки, состояние капитала и предвзятое отношение к статус-кво искажают процесс принятия решений.

ГЛАВА 8. Труднее всего отказаться от того, кто ты есть: Идентичность и диссонанс

По взлету и падению компании Sears, Roebuck and Co. хорошо известно, начиная с публикации первого каталога Sears для заказа по почте в 1896 году и заканчивая ее банкротством в 2018 году. Первые тридцать лет своего существования компания продавала товары только по почтовым каталогам. Рождение каталога Sears воспользовалось преимуществами

развивающиеся тенденции, которые помогли новой компании совершить революцию в розничной торговле.

Две трети американцев жили в сельской местности, практически не имея доступа к товарам массового производства. Развитие железных дорог, а также программа Почтовой службы США 1896 года под названием "Бесплатная доставка в сельской местности" значительно расширили почтовые услуги. Благодаря первоначальной "Книге сделок" (532 страницы) жители маленьких городков и изолированных ферм внезапно получили возможность покупать велосипеды, коляски, одежду, мебель, сельскохозяйственное оборудование, швейные машины, патентованные лекарства и, казалось, все на свете.

Компания Sears быстро стала феноменально успешным продавцом товаров по почте. Когда в 1908 году основатель компании Ричард Сирс вышел на пенсию, его состояние оценивалось в 25 миллионов долларов.

Чтобы помочь "Сирсу" ускорить свой стремительный рост, Goldman Sachs выступил гарантом первичного размещения акций компании на сумму 40 миллионов долларов в 1906 году. Sears стала первой американской розничной компанией, вышедшей на биржу. Ее рост считался настолько впечатляющим, что IPO стало одним из первых, на котором было обнародовано соотношение цены и прибыли. Когда в 2019 году Goldman Sachs отмечал свое 150-летие, он назвал IPO Sears историческим событием, отметив также его поразительный размер: "В долларах 2018 года сумма размещения составила бы 26,2 миллиарда долларов США".

В течение следующих полутора десятилетий компания Sears продолжала быстро расти, пока в 1920-х годах ее бизнес-модель не столкнулась с рядом проблем: мобильность, созданная автомобилем, усиление конкуренции, сельскохозяйственная депрессия и демографический сдвиг в сторону городов.

В ответ на это компания Sears переключилась со своего потребительского бизнеса с продаж по каталогам на розничные магазины.

К 1929 году компания Sears управляла более чем тремя сотнями универмагов. Sears процветала даже во время Депрессии, почти удвоив количество своих торговых точек. После Второй мировой войны компания продолжала расти и расширяться. В период с 1941 по 1954 год годовой объем продаж увеличился в три раза и достиг 3 миллиардов долларов. В течение следующих двух десятилетий годовой объем продаж снова утроился и достиг 10 миллиардов долларов, а компания Sears стала основным и якорным арендатором в сотнях торговых центров по всей пригородной Америке.

К началу 1970-х годов компания Sears была лицом американской потребительской культуры. Ее годовой доход составлял около 1 % ВНП США. Двое из трех американцев совершали покупки в Sears в течение любого трехмесячного периода.

В 1969 году компания Sears объявила о планах строительства новой штаб-квартиры, которая должна была стать самым высоким зданием в мире. В 1973 году было построено 110-этажное здание Sears Tower.

Компания Sears едва успела въехать в свой одноименный небоскреб, как столкнулась с проблемами в своей розничной торговле, более серьезными, чем все, с чем она сталкивалась за предыдущие полвека. Как и в двадцатые годы, на это повлияли демографические изменения и возросшая конкуренция.

Компания Sears, которая с 1890-х годов создавала и укрепляла свой имидж у американских потребителей, оказалась в ловушке этого имиджа. С одной стороны, распространение розничных сетей с низкими ценами (особенно Walmart, Kmart и Target) подточило имидж Sears как самого экономного места для покупок. Компания Sears была слишком перегружена, чтобы конкурировать по цене с новыми сетями, и по мере роста сетей проигрывала битву за этот бизнес. С другой стороны, более

Состоятельных покупателей привлек высококлассный имидж таких универмагов, как Saks Fifth Avenue, Nordstrom, Macy's и Neiman Marcus.

По иронии судьбы, именно экспансия компании в пригородные торговые центры познакомила многих покупателей с этими конкурентами. Кроме того, широта ассортимента Sears из преимущества превратилась в недостаток. Торговые центры не только открыли двери для конкурирующих универмагов, но и предоставили специализированным розничным компаниям (таким как Gap и Limited) шанс выйти на огромный потребительский рынок.

Компания Sears оказалась во второй раз в проигрышной схватке за покупателей.

За год доход от мерчендайзинга упал на 13 % с 1978 по 1979 год и снова упал на 43 % с 1979 по 1980 год. В период с 1978 по 1980 год рентабельность инвестиций розничного подразделения упала с более чем 15 % выше среднего показателя по отрасли до 31 % ниже. Рентабельность инвестиций была почти на 40 % ниже, чем у Walmart.

Компания Sears пыталась решить свои известные проблемы с розничной торговлей различными способами, но ни один из них не остановил ее дальнейшего падения. Sears больше не была самой успешной розничной компанией, а к началу девяностых перестала быть самой крупной. В феврале 1991 года Walmart и Kmart обошли Sears как ритейлеры номер один и номер два.

Особенно хорошо известны последние главы упадка Sears: устаревшие, ветхие или закрытые торговые точки, неоднократные обещания починить или обновить магазины, катастрофическое слияние с Kmart в 2005 году (названное, по крайней мере, одним изданием "двойным самоубийством"), испарение инвестиционного капитала и долгожданное банкротство в 2018 году.

Такова привычная история жизни и смерти некогда великого ритейлера. Но менее известна история финансовой компании Sears. Sears процветала даже тогда, когда розничная компания переживала спад.

Эта история началась в 1899 году, всего через три года после появления первого каталога Sears, когда они открыли банковский отдел. В 1911 году они начали продавать товары в кредит.

В 1931 году, когда среди покупателей увеличилось число владельцев автомобилей, компания Sears увидела возможность продавать своим клиентам автострахование. Они основали компанию Allstate, чьи страховые продукты первоначально предлагались в своем каталоге, а три года спустя - в магазинах розничной торговли Sears. Allstate стала процветающим членом семьи Sears.

К 1950-м годам Allstate расширила свои торговые точки за пределы магазинов Sears и стала диверсифицированным продавцом страховых услуг, включая автострахование, страхование личной ответственности, жизни, здоровья, коммерческое страхование и страхование имущества.

Семидесятые годы стали периодом значительного роста операций по предоставлению финансовых услуг. Кредитная карта Sears в магазине была более популярна, чем Visa или Mastercard. Почти 60 % американских домохозяйств имели такую карту. Компания Allstate стала одним из крупнейших в стране страховщиков от несчастных случаев.

К концу семидесятых годов, когда компания Sears пыталась решить проблемы своего слабеющего розничного бизнеса, она также начала активно расширять свое присутствие в сфере финансовых услуг.

В октябре 1981 года компания Sears объявила о двух крупных приобретениях. Во-первых, она купила Coldwell Banker, крупнейшую в стране брокерскую фирму по продаже недвижимости, за 175 миллионов долларов. Во-вторых, она купила Dean Witter, одну из крупнейших брокерских фирм по ценным бумагам, за 600 миллионов долларов. В 1985 году в продолжение этих приобретений Sears создала новую кредитную карту общего пользования, чтобы конкурировать с Visa и Mastercard, - карту Discover.

К началу девяностых годов Allstate, Dean Witter, Discover и Coldwell Banker были успешными, растущими и прибыльными дочерними компаниями Sears. Совокупная рыночная стоимость этих активов на тот момент составляла более 16,6 миллиарда долларов. Они были и (за исключением Dean Witter) остаются известными именами, о которых вы, скорее всего, даже не подозревали, что когда-то принадлежали Sears.

Это заставляет задуматься: учитывая, что Sears владела такими завидными брендами, как они могли обанкротиться?

Оказывается, всему виной отказ от работы. Точнее, в том, что вы бросаете не те вещи.

Когда розничные магазины стали сказываться на общих финансовых показателях, институциональные инвесторы, владевшие большей частью акций компании, заставили руководство что-то предпринять.

Реакция руководства? В сентябре 1992 года Sears объявила, что разваливает свою империю финансовых услуг. Она собиралась продать эти активы и использовать полученные деньги, чтобы Sears могла "вернуться к своим розничным корням".

В течение следующих двух с половиной лет Sears избавилась от всех этих прибыльных активов. Она продала 20 % акций Allstate в ходе IPO, собрав более 2 миллиардов долларов. Оставшаяся часть стоимости Allstate была распределена между акционерами в виде дивидендов на акции стоимостью 9 миллиардов долларов. Компания избавилась от Dean Witter Discover таким же образом, состоящим из двух частей: привлекла 900 миллионов долларов в ходе IPO и распределила оставшиеся акции (стоимостью около 4,5 миллиарда долларов) в качестве дивидендов. Наконец, компания продала Coldwell Banker за 230 миллионов долларов.

Разумеется, компания Sears так и не смогла выбраться из проблем, связанных с розничной торговлей, и обанкротилась. Успешные финансовые компании, которые она создала, разумно приобрела и умело управляла, продолжали процветать.

В октябре 2021 года рыночная стоимость акций Allstate составляла почти 40 миллиардов долларов. Это крупнейшая публичная страховая компания, страхующая около шестнадцати миллионов семей.

Менее чем через пять лет после выделения Sears из Dean Witter Discover компания Morgan Stanley приобрела акции за 10 миллиардов долларов, что составило 40 % стоимости объединенной компании. К октябрю 2021 года рыночная стоимость Morgan Stanley составляла более 180 миллиардов долларов. Эта оценка не включает стоимость Discover, которая стала отдельной публичной компанией в 2007 году (как Discover Financial Services). Рыночная стоимость Discover в октябре 2021 года составляла почти 40 миллиардов долларов.

Coldwell Banker объединилась с некоторыми другими риэлторскими компаниями и в 2012 году вышла на биржу под названием Realogy Holdings. В 2020 году Realogy провела 1,4 миллиона сделок с недвижимостью, а ее рыночная стоимость в октябре 2021 года превысила 2 миллиарда долларов.

С середины семидесятых годов прошлого века компания Sears как розничный продавец оказалась в проигрышной борьбе. К началу девяностых годов разрыв между Sears и конкурентами со всех сторон только увеличился. В этот же период Sears вела все более успешный бизнес в сфере финансовых услуг.

Когда Sears пришлось выбирать, какие активы продать, а какие оставить, с точки зрения стороннего наблюдателя, выбор должен был быть простым. Независимо от того, был ли этот сторонний наблюдатель рациональным финансовым специалистом или одним из корпоративных рейдеров, которых опасалась компания Sears, выбор был прост.

Ответом было бы бежать с активами финансовых услуг и бежать от проигрышной розничной игры.

Однако Sears поступила наоборот. Она усилила свои обязательства перед розничными магазинами и пожертвовала всем остальным, чем владела, чтобы финансировать борьбу.

Почему это произошло?

Отчасти проблема заключается в том, что вы, скорее всего, знаете (или помните) Sears только как розничную компанию. Слова "Sears" и "розничная торговля" являются синонимами.

Розничная торговля была их идентичностью.

Если бы они сохранили финансовые активы и закрыли или продали розничную компанию, то в каком-то смысле перестали бы быть Sears, по крайней мере той Sears, которой их все знали. Таков был выбор, перед которым они оказались.

Когда речь идет о том, чтобы бросить курить, самое болезненное, от чего приходится отказываться, - это то, кто вы есть.

Культ идентичности

В 1954 году Леон Фестингер, один из самых известных психологов двадцатого века, наткнулся на газетную статью о культе конца света.

Интересной особенностью культа конца света является то, что культ предсказывает точную дату, когда наступит конец света, в данном случае 21 декабря 1954 года. Именно поэтому эта история привлекла внимание Фестингера, ведь он хотел узнать, что произойдет с членами культа, когда наступит эта дата, а конца света не будет, когда они четко и недвусмысленно узнают, что убеждения, которые заставили их присоединиться к культу, и все, что с этим связано, были неверными. Уйдут ли они из культа или останутся в нем?

Фестингер вместе с коллегами Генри Рикеном и Стэнли Шахтером были одними из первых психологов, задававшихся этими вопросами, и в 1956 году опубликовали классическое полевое исследование "Когда пророчество не сбывается", посвященное их выводам.

История, которую прочитали исследователи, рассказывала о домохозяйке из пригорода Мэриан Кич, которая получала сообщения от космических пришельцев с высоким уровнем интеллекта с планеты под названием Кларион. По сообщениям, катаклизмический потоп затопит большую часть западного полушария 21 декабря.

Психологи связались с Кич и узнали, что она была одним из лидеров организации "Искатели", члены которой верили, что в эту дату наступит конец света и что в полночь в день потопа инопланетяне пришлют космический корабль, чтобы спасти истинно верующих.

Последователи этого культа приняли на себя ряд жизненно важных обязательств. Они увольнялись с работы, прекращали посещать школу, прекращали дружбу и семейные отношения со скептиками и непоследователями. Они продавали или отдавали свое имущество.

Психологи проникли в небольшую группу членов культа, чтобы понаблюдать, как поведут себя люди в реальной ситуации, когда их убеждения будут опровергнуты. Команда Фестингера провела как можно больше времени с Кич и ее последователями в преддверии 21 декабря.

К раннему вечеру 20 декабря в доме Мэриан Кич собралось пятнадцать человек, чтобы дождаться космического корабля и конца света. Близилась полночь, все сидели в гостиной, положив пальто на колени, и тишину нарушало лишь тиканье пары каминных часов.

Когда одни часы пробили полночь, а пришельцы не прилетели, наступило замешательство, пока один из верующих не указал, что другие часы еще не пробили полночь, поэтому первые часы должны были идти быстро.

Через несколько минут другие часы пробили двенадцать, а пришельцев все не было. Двое из Искателей были достаточно убеждены отсутствием полуночной поездки в Кларион, чтобы не ждать наводнения. Они ушли домой и не вернулись - именно такого поведения можно ожидать от разумного человека, чьи убеждения (какими бы сумасбродными они ни были) только что были так явно опровергнуты.

Таким образом, осталось восемь истинно верующих и наблюдателей Фестингера.

Известный вывод, сделанный в книге "Когда пророчество не сбывается", заключался в том, что остальные восемь членов не хотели отказываться от своей веры в пророчество, даже если оно было явно ложным. Напротив, они усилили свою приверженность.

Хотя раньше "Искатели" сторонились внимания прессы, теперь они активно стремились к нему. Пока Кич передавал шквал новых сообщений из Клариона, объясняя ситуацию, делая новые прогнозы и обещая новые скорые появления, члены группы давали частые и продолжительные интервью и выпускали пресс-релизы о последних контактах с инопланетянами. Они привлекали к сотрудничеству всех, кому было интересно узнать об их группе, независимо от искренности их интереса и возможных мотивов.

Удивительно, но два члена группы, которые были наиболее скептичны в преддверии пророчества о конце света, Клео Армстронг и Боб Истмен, стали самыми ревностными после, особенно Клео. Ее отец, доктор Томас Армстронг, врач в небольшом университетском городке, вместе с Кичем стал лидером "Искателей". Ее мать, Дейзи, тоже была верующей. Боб Истмен считал доктора Армстронга своим наставником и к декабрю практически жил с семьей.

Парад событий в последние дни перед Судным днем заставил Клео и Боба сомневаться в том, чему они себя посвятили. Они посетили и прослушали записи двух сеансов, которые проводила медиум по имени Элла Лоуэлл. Сеансы превратились в неуклюжую череду запутанных, непоследовательных и противоречивых предсказаний и посланий. Клео и Боб также были разочарованы доверчивостью других Искателей, которые слепо верили в подлинность сообщений, якобы переданных из Клариона, которые были явным розыгрышем местных подростков.

Однако "через несколько дней после 21-го числа их поведение приняло удивительный оборот. Хотя наиболее правдоподобно было бы ожидать, что они откажутся от своих убеждений после их неподтверждения, произошло совершенно обратное".

Во время пиар-акции культа 22 декабря и в течение всей недели Клео часто подменяла своего отца и Мэриан Кич, отвечая на вопросы репортеров. В отличие от ее прежнего поведения с репортерами (она полностью избегала их или лгала, чтобы избавиться от них), она охотно стала рупором убеждений культа.

Пять месяцев спустя она обнаружила себя на рампе гаража местного отеля, где всю ночь ждала пришельцев. Элла Лоуэлл связалась с доктором Армстронгом и сообщила ему, что его семью заберут в этот день. Клео, теперь уже студентка колледжа, не получила разрешения от своего общежития на ночное отсутствие, возможно, потому, что считала, что это не будет иметь значения, когда она будет на пути в Кларион.

Для человека, который колебался в своих убеждениях в декабре, до того как инопланетяне не явились, эта растущая приверженность, вплоть до того, что он проводит всю ночь в гараже в ожидании космического корабля, является странной.

Принадлежность к культу становится неотъемлемой частью вашей личности. Вы - Искатель. Вы верите в пророчество. Членство в секте становится вашей сущностью, особенно потому, что убеждения, которым вы привержены, настолько экстремальны, как и действия, которые вы совершаете на основе этих убеждений. Отрезаете свою семью и друзей. Отказ от всего своего имущества. Подвергаете себя насмешкам со стороны внешнего мира.

Мы хотим, чтобы наша идентичность сохранялась на протяжении долгого времени. Поскольку наши убеждения формируют ткань этой идентичности, мы также мотивированы сохранять свои убеждения в неприкосновенности. Если культ - это ваша идентичность, то как вы сможете сохранить последовательность, если обнаружите информацию, которая противоречит убеждениям, побудившим вас присоединиться к культу в самом начале?

Вы можете насмехаться над поведением Искателей и говорить: "Эти люди не имеют ко мне никакого отношения, потому что, очевидно, они чокнутые. Они присоединились к культу. Почему вы ожидаете от них рациональности?"

Но вы должны понять, что все мы находимся в культе собственной идентичности.

Почему компания Sears решила распродать свои прибыльные активы, чтобы спасти розничную часть бизнеса, которая не справлялась со своими обязанностями более полутора десятилетий? Sears оказалась в ловушке своей идентичности как розничной компании. Именно так она определяла себя, и именно так воспринимал ее мир.

Если бы Sears продала свой розничный бизнес, то в этот момент она перестала бы быть Sears, по крайней мере той Sears, которой ее знала публика.

Нет никаких сомнений в том, что Саша Коэн была "Сашей Коэн, фигуристкой". К двадцати пяти годам она посвятила восемнадцать лет своей жизни фигурному катанию, стойко перенесла ужасные травмы и стала всемирно известной. Именно так она думала о себе, и именно так воспринимала ее публика. Это отчасти объясняет, почему она была готова, изнемогая от бесконечных выступлений на ледовых шоу и выставках. Уйти из спорта означало бы в каком-то смысле отказаться от того, кем она была.

Не нужно быть всемирно известным человеком, чтобы эти вопросы идентичности оказали глубокое влияние на вашу способность сокращать потери. Это касается всех. Когда вы говорите: "Я учитель", или "Я кодер", или "Я врач", или "Я геймер", вы делаете заявление о том, кто вы есть.

Взрослые спрашивают детей: "Кем ты хочешь стать, когда вырастешь?". Мы не спрашиваем: "Какую работу ты хочешь?".

Мы спрашиваем, кем они будут, а не что они будут делать. Это довольно большая разница.

И дети это понимают. "Я буду пожарным", "Я буду врачом" или "Я буду баскетболистом".

Если ваша личность - это то, что вы делаете, то от этого становится трудно отказаться, потому что это значит отказаться от того, кто вы есть.

Когнитивный диссонанс

Фестингер предположил, что когнитивный диссонанс объясняет поведение Искателей после того, как инопланетяне не явились. Он предположил, что мы испытываем диссонанс, когда новая информация вступает в противоречие с нашими прежними убеждениями. Когда это происходит, нам становится не по себе, и мы хотим, чтобы этот дискомфорт прошел. Поэтому мы рационализируем новую информацию, чтобы защитить свои прежние убеждения.

Эллиот Аронсон, один из первых учеников Фестингера и сам пионер социальной психологии, объяснил, что при разрешении таких конфликтов "мы часто попадаем в запутанный клубок самооправданий, отрицаний и искажений".

Интуиция подсказывает нам, что когда мир говорит нам, что наши убеждения нуждаются в обновлении, когда новая информация вступает в конфликт с имеющимся у нас убеждением, мы разрешим этот конфликт, изменив наши убеждения. Но слишком часто, подобно членам культа, мы рационализируем новую информацию, чтобы защитить свое прежнее убеждение и придерживаться его.

Так нам не придется признавать, что мы совершили ошибку или что то, во что мы верили, было неправдой.

"Я не бросил свою семью и не раздарил все свои мирские блага без веской причины".

Вот простой пример. Вы устанавливаете у себя во дворе политический знак в поддержку определенного кандидата, потому что вы его поддерживаете. Их политика совпадает с вашими ценностями. Вы работаете волонтером в его предвыборном штабе. Вы агитируете за них. Вы клеите наклейки на бампер своей машины. Затем появляется информация о том, что кандидат был замешан в ужасном скандале. Скандал настолько ужасен, что если бы вы узнали об этом в начале избирательного цикла, до того, как сделали свой выбор, вы бы не поддержали его с самого начала.

Но вы уже публично заявили о своей поддержке кандидата. Ваши соседи знают, что вы его поддерживаете. Как и все, кто посетил ваш дом или проехал мимо и увидел знак на лужайке перед домом.

Что вы теперь будете делать? Теория диссонанса предсказывает, что вы не станете убирать все эти знаки со своего двора или сдирать наклейку со своей машины. Вместо этого вы продолжите свою поддержку, даже усилив ее, рационализируя новую информацию. Другая партия пытается очернить вашего кандидата. Истеблишмент пытается свалить их. Одна из вещей, которая вам нравится в них, - это то, что они задирают нос перед истеблишментом.

Не только новая информация может вызвать конфликт с вашими прошлыми убеждениями. Иногда ваши собственные действия могут вызвать диссонанс.

Представьте, что вы считаете себя правдивым человеком и однажды опаздываете на работу, потому что у вас похмелье и вы проспали будильник. Когда ваш босс спрашивает вас, почему вы не пришли вовремя, вы отвечаете, что на дорогах было очень плохо.

Это действие лжи противоречит вашим представлениям о себе как о правдивом человеке. Это создает диссонанс. Так что же, вы вдруг начинаете думать о себе как о человеке, который лжет? Нет. Вы рационализируете неправду, которую сказали своему боссу.

"Это никому не повредило. Я не делаю этого регулярно. Это было исключением из правил".

Будь то ваши собственные действия или новая и противоречивая информация, когда дело доходит до битвы между фактами и изменением ваших убеждений, факты слишком часто проигрывают.

Как и другие силы, которые мы рассмотрели, когнитивный диссонанс добавляет мусора в катамари, делая его более трудным для преодоления. Каждый раз, когда вы рационализируете новую информацию, чтобы ухватиться за убеждение, это убеждение становится все более прочным в ткани вашей личности. Акт отвержения фактов становится круговым. Теперь, когда в следующий раз вы обнаружите противоречивую информацию или ваши действия не будут соответствовать вашим убеждениям, вы будете еще больше мотивированы придерживаться этих убеждений.

Это объясняет, почему некоторые из Искателей могли отвергнуть столь явные сигналы о том, что у Мэриан Кич не было прямой связи со сверхразумными существами с другой планеты. Вынужденные соотнести неявку инопланетян или приход потопа со своим решением отрезать свои семьи и друзей и избавиться от мирских благ, они рационализировали отсутствие гибели.

Их преданность, возможно, спасла от конца света. Все это было испытанием, и Искатели прошли его. Космического корабля не было, потому что инопланетяне уже были на Земле и вот-вот должны были явить себя.

Так они разрешили конфликт, как и все мы.

Когда речь заходит о самосознании, мы все хотим поддерживать позитивную самооценку. Мы хотим думать о себе хорошо. Мы хотим верить, что мы последовательны и рациональны, что мы не совершаем ошибок, что то, во что мы верим, - правда.

Когда мы смотримся в зеркало, мы хотим видеть там человека, о котором мы можем хорошо думать.

Мы также хотим, чтобы и другие люди, наблюдающие за нами, воспринимали нас так же. Мы беспокоимся, что если другие увидят несоответствие между нашим настоящим и прошлым. Если вы будете принимать решения или совершать поступки, они будут судить о нас как об ошибающихся, неразумных, капризных и склонных к ошибкам.

Желание сохранить положительную самооценку усугубляет проблему отказа от курения. Когда вы бросаете, вы закрываете мысленный счет, а мы знаем, что не любим закрывать эти счета в убыток.

Если вы отказываетесь от убеждений, то в этот момент вы признаете, что ошибались. Если вы начали действовать и передумали, это значит, что вы перешли от "неудачи" к "провалу". А если вы потерпели неудачу, не означает ли это, что вы совершили ошибку, начав действовать с самого начала?

Конечно, ответ - нет. Но нам так не кажется.

Если вы попали в секту и вышли из нее, зачем вы вообще в нее вступили? Почему вы отдали все свои деньги? Почему вы отрезали свою семью?

Если вы бросите фигурное катание, что это будет означать для всего того времени, которое вы потратили на эти усилия? Значит ли это, что все эти решения были ошибочными? Значит ли это, что вы не достигли своей цели?

Желание сохранить внутреннюю последовательность, как мы уже видели, мешает нам бросить работу. Как и беспокойство о том, что другие люди будут судить нас так же строго, как мы сами себя.

Барри Стоу продемонстрировал, насколько сложнее бросить дело, когда мы беспокоимся о том, что нас осудят другие. Вспомните, как в "Большой грязи" участники, выделившие средства на одно из двух подразделений компании, а затем узнавшие, что оно впоследствии показало плохие результаты, увеличили свои финансовые обязательства перед этим подразделением по сравнению с теми, кто пришел к этому решению свежим. В то время как те, кто пришел к решению о выделении 20 миллионов долларов, отдали 9 миллионов долларов убыточному подразделению, которое ранее получило дополнительное финансирование, те, кто принял предыдущее решение, отдали ему 13 миллионов долларов при прочих равных условиях.

Похоже, что на эту эскалацию явно влияет желание сохранить внутреннюю последовательность. Если я изначально выделил деньги на это подразделение, а потом изменил курс, не будет ли это означать, что первоначальный выбор был ошибочным?

Усугубляется ли эта эскалация обязательств, когда вы добавляете к ней мотивацию быть воспринятым другими в позитивном свете?

В 1979 году вместе с Фредериком Фоксом из Иллинойского университета Стоу исследовал именно этот вопрос, задавшись вопросом, не увеличивает ли стремление к внешнему подтверждению финансирование того подразделения, которому они отдали предпочтение в предыдущем решении.

Чтобы ответить на этот вопрос, некоторым участникам сказали, что их должность финансового директора в компании является лишь временной. Выделенные им 20 миллионов долларов могут решить, удержатся ли они на этой должности. После принятия первого решения о финансировании им также сообщили, что совет директоров скептически отнесся к этому решению и не захотел его утверждать.