Увольнение. Сила осознания того, когда нужно уходить

Эта группа участников еще больше увеличила свои обязательства и теперь выделила 16 миллионов долларов на подразделение, которое они выбрали ранее. Это огромный отрицательный эффект: почти на 25 % больше, чем у тех, кто ранее выделил средства этому подразделению, и примерно на 75 % больше, чем у людей, только что сделавших выбор.

Почему такое иррациональное поведение усиливается, когда участникам говорят, что их решение будут оценивать другие люди?

Мы все пытаемся защитить себя от того, как, по нашему мнению, нас будут оценивать другие люди. Мы вбиваем себе в голову, что если мы не будем придерживаться своего первоначального выбора, то это негативно отразится на нас.

Ирония заключается в том, что это желание казаться рациональными приводит к тому, что мы становимся менее рациональными в принимаемых решениях.

Когда человек знает, что его собираются оценивать, ему разумно ожидать, что его решения будут оцениваться по стандарту того, что рациональный человек решил бы в его ситуации.

Вы могли бы подумать, что это поможет вам принимать более точные решения, но на самом деле все наоборот. Мысли о том, как вас будут оценивать, если вы уйдете, заставляют вас все дальше отходить от эталона рациональности.

В итоге вы бросаете меньше, а совершаете больше.

На свободе

Оказывается, популярность ваших убеждений находится в обратной зависимости от вашей решимости бороться за них, несмотря ни на что. Как утверждает Кэти Милкман, исследовательница профессор Уортонской школы и автор бестселлера 2021 года "Как измениться", а также Джон Беширс, ныне сотрудник Гарвардской школы бизнеса, доказали, что если вы занимаете позицию, выбивающуюся из общего ряда, вы с большей вероятностью усилите свою приверженность перед лицом противоречивой информации.

Эти исследователи не изучали ничего такого странного, как культ конца света. Вместо этого они изучили восемнадцать лет оценок доходов компаний и обновленные данные более шести тысяч биржевых аналитиков.

Важной частью работы биржевого аналитика является составление и обновление оценок корпоративных доходов. Когда мы думаем о финансовых аналитиках, мы думаем о профессии, которая очень рациональна и очень аналитична. Слово "аналитик" присутствует в самом названии профессии.

Милкман и Беширс хотели выяснить, что происходит с аналитиками, которые делают прогнозы прибыли, значительно отличающиеся от общепринятых, когда эти прогнозы впоследствии оказываются далеки от реальной прибыли.

Будут ли аналитики упорно придерживаться своих первоначальных прогнозов или пересмотрят их с учетом новой информации?

Неудивительно для читателя этой книги, что здесь было много упрямства. Аналитики усиливали приверженность своей крайней позиции, несмотря на информацию о том, что фактические результаты не соответствовали прогнозу.

Это похоже на когнитивный диссонанс и самоидентификацию. Они сделали прогноз, который не был согласован. Они сделали это публично. Когда реальные доходы вступили в противоречие с их прогнозом, они удвоили свои усилия, как это сделали члены культа, когда пришельцы не явились.

У биржевых аналитиков нет финансового стимула придерживаться неточных оценок. На самом деле все совсем наоборот. Авторы обнаружили, что аналитикам не выгодно привлекать к себе внимание, будучи контрагентами или одинокими волками. Скорее, аналитики были наказаны за свое упрямство, когда делали неверные прогнозы прибыли.

Если бы их наказывали за сохранение этих прогнозов, зачем бы они это делали?

Потребность в постоянстве очень сильна, и, похоже, она становится еще сильнее, когда вы отклоняетесь от статус-кво. Занимая экстремальные позиции, вы увеличиваете дистанцию между собой и стаей. Эта дистанция делает вашу позицию более неотъемлемой частью вашей идентичности, частью того, как вы определяете себя по сравнению с другими людьми.

Чтобы подчеркнуть этот тезис, Милкман и Беширс проследили, как аналитики реагировали на обновленную информацию о доходах в зависимости от того, выходили ли их оценки за рамки консенсуса или находились в мейнстриме. Если крайние позиции становятся все более неотъемлемой частью нашей сущности, мы должны наблюдать меньшую эскалацию приверженности со стороны тех, кто занимает консенсусную позицию.

Именно это они и обнаружили.

Аналитики, сделавшие консенсус-прогнозы, которые впоследствии оказались далеки от реальных доходов, как оказалось, вполне готовы обновить эти прогнозы. Упрямыми были только те аналитики, которые делали экстремальные прогнозы.

Это была одна из проблем, с которыми столкнулся Эндрю Уилкинсон, когда решил покончить с Flow. Он занял несогласованную и очень публичную позицию о превосходстве бутстрапинга над венчурным финансированием. Это привело к тому, что он отказался от потока предложений венчурного капитала. Позже он признал, какое значение придавал этой позиции и этим заявлениям. "Я прославлял это, и это было моей идентичностью. Я очень дорожил этим". Когда его конкуренты, получившие венчурную поддержку, начали опережать его, это, вероятно, повлияло на его дальнейшую приверженность делу еще долго после того, как мир показал ему, что его инвестиции не имеют положительной ожидаемой стоимости.

Урок из всего этого заключается в том, что мы должны быть осторожны, привязывая свою личность к чему-то одному, во что мы верим. И особенно осторожными нужно быть, когда убеждения выходят за рамки мейнстрима и публичности, потому что от них гораздо сложнее отказаться, будь то факты.

Ошибочная идентификация

Трагедия всего этого заключается в том, что наши представления о том, как нас воспринимают другие люди, часто оказываются ошибочными. Это означает, что некоторые иррациональные решения, которые мы принимаем о том, чтобы бросить курить, основаны на ошибочном страхе перед тем, как мы будем выглядеть для других людей.

Эти фантазии, честно говоря, часто бывают недобрыми и неблагородными по отношению к окружающим, потому что мы предполагаем, что если мы уйдем, даже если это очевидно правильный поступок, другие люди подумают, что мы не справились. Что мы капризны или слабы. В таких сценариях мы не верим, что нам будут сочувствовать или понимать, почему мы сделали именно такой выбор.

Но такое суровое мнение о других обычно неоправданно. Оказывается, когда мы увольняемся, другие люди часто думают совсем не так. Те переживания, которые мы проецируем на других, - это просто мусор в голове, который мы носим с собой.

Именно это произошло с Сарой Олстин Мартинес. "Я боялась, что мои коллеги-врачи скорой помощи сочтут меня слабачкой, продажной, неспособной справиться с работой. Я беспокоилась о том, как на меня посмотрит начальство". Она боялась уведомить своего начальника, потому что предполагала, что он будет зол или расстроен.

Когда Олстин Мартинес наконец подала заявление об увольнении, ее начальник отнесся к этому с пониманием. К концу разговора он извинился за то, что подвел ее, что не сделал работу менее напряженной, чтобы она могла продолжать работать. Ее операционный директор сказал то же самое, что было очень приятно слышать.

Мы можем быстро забыть выдуманные детские сказки о страшных людоедах, драконах и ведьмах. Пришедшие им на смену страшные истории о суждениях других людей продолжают мучить нас во взрослом возрасте, но уже не являются более реальными.

Луч надежды

Несмотря на все истории о тех, кто не может бросить, будь то из-за самосознания, невозвратных издержек, предвзятого отношения к статусу-кво или любой другой силы, которая перевешивает чашу весов, вы не обречены сдаться. Мы знаем, что Стюарт Баттерфилд, Сара Олстин Мартинес и Алекс Хоннольд - это лишь три примера, которые дают нам надежду.

В случае с такими предприятиями, как Sears, Blockbuster или ABC Stores, мы можем увидеть руку личности в гибели предприятия. Но, опять же, не каждый бизнес обречен на такую судьбу. Есть яркие примеры компаний, которые отказались от основных видов деятельности, которые были синонимом их личности, и добились в этом успеха.

Так же сильно, как Sears в общественном сознании ассоциируется с розничной торговлей, Philips была известна как компания, продающая лампочки. Это была их идентичность. В конце концов, многие из нас, когда росли, меняли лампочку, и название "Philips" было прямо на коробке. На самой лампочке было напечатано "Philips".

И Sears, и Philips были основаны в 1890-х годах. В 2012 году, спустя десятилетия после того, как Sears начала свою спираль смерти, Philips была крупнейшим в мире производителем осветительных приборов, продававшимся в 180 странах. С 1960-х годов компания Philips также известна своей бытовой электроникой: она изобрела кассеты, компакт-диски, видеомагнитофоны и DVD.

Они не только были наделены правами на эти продукты, разработав технологию, но и, опять же, на них стояло их имя.

Несмотря на то, что идентичность компании может вызвать сопротивление изменениям, с 2020 года Philips больше не продает осветительные приборы. Три бизнес-сегмента компании, на которые приходится 98 % продаж, - это диагностика и лечение, подключенный уход и персональное здоровье.

Сегодня Philips - это компания в сфере здравоохранения с годовым оборотом около 20 миллиардов евро.

Как и Sears с финансовыми услугами, Philips начала развивать свою деятельность в области здравоохранения в самом начале, в связи со своим более известным бизнесом по производству осветительных приборов.

В 1914 году братья Филипс основали то, что сейчас называется инновационным центром - лабораторию для создания новых продуктов. В 1919 году компания Philips начала производство рентгеновских трубок. С тех пор компания продолжает вкладывать значительные средства в исследования и расширять сферу здравоохранения. К 2014 году, почти через сто лет после начала производства рентгеновских трубок, на медицинские технологии приходилось 40 % бизнеса компании.

Точно так же, как подавляющее большинство населения понятия не имело о том, что Sears владеет Allstate или другими финансовыми активами, то же самое можно сказать и о Philips и ее технологиях в области здравоохранения. Если бы вы спросили человека на улице десятилетие назад на вопрос "Что производит компания Philips?" они бы ответили: "Лампочки и телевизоры".

В то время как Sears распродавала свои прибыльные активы, чтобы усилить приверженность своей основной специализации - розничной торговле, Philips поступила наоборот: в 2014 году она объявила о продаже своего основного бизнеса по производству осветительных приборов, чтобы сосредоточиться на операциях в сфере здравоохранения. В 2016 году компания продала 25 % акций Philips lighting через IPO. Она также объявила, что собирается продать оставшиеся 75 %, что и было сделано к концу 2019 года.

В отличие от Sears, Philips разделилась на две компании и остановилась на той части, которая была менее известна, но обеспечивала большую ожидаемую стоимость в будущем.

Мы знаем, что такое когнитивные и личностные ловушки, когда речь идет об отказе от курения. Каким-то образом эти замечательные люди и компании сумели преодолеть эти препятствия. Мы можем, понимая, что такое наука, извлечь уроки из этих примеров и разработать модель, позволяющую нам самим лучше справляться с отказом от курения.

Будьте разборчивы в том, чего вы придерживаетесь.

Упорно занимайтесь тем, что имеет значение, приносит вам счастье и продвигает вас к вашим целям.

Бросьте все остальное, чтобы высвободить эти ресурсы для достижения своих целей и перестаньте зацикливаться на том, что вас тормозит.

Мы уже рассмотрели некоторые стратегии достижения этой цели: определите самую трудную часть и займитесь ею в первую очередь, чтобы избежать ложного прогресса; продумайте условия, при которых вы уйдете с работы, задолго до того, как вам придется столкнуться с этим решением; создайте предварительные контракты и критерии уничтожения.

Теперь мы переходим к другой стратегии: Привлеките помощь со стороны.

Глава 8 Резюме

Когда речь идет о том, чтобы бросить курить, самое болезненное, от чего приходится отказываться, - это то, кем вы являетесь. Наши идеи, убеждения и поступки - это часть нашей личности.

Когда новая информация расходится с убеждениями, мы испытываем когнитивный диссонанс.

Чтобы разрешить эту проблему, мы можем либо изменить убеждение, либо рационализировать новую информацию. Слишком часто мы выбираем последнее.

Диссонанс также может быть результатом того, что новая информация вступает в противоречие с нашими прошлыми действиями.

Мы стремимся к внутренней согласованности, когда наши прошлые убеждения и действия соответствуют нашим нынешним убеждениям и действиям.

Мы также хотим, чтобы другие воспринимали нас как последовательных. Мы беспокоимся, что если другие увидят несоответствие между нашими нынешними и прошлыми решениями, убеждениями или действиями, они будут считать нас неправильными, иррациональными, капризными и склонными к ошибкам.

Когда мы знаем или верим, что наши решения оценивают другие, интуиция подсказывает, что мы будем более рациональны, но на самом деле все наоборот. Внешняя обоснованность увеличивает эскалацию обязательств.

Чем более экстремальной является позиция, тем больше когнитивной гимнастики мы будем делать, чтобы ее отстоять. Факты с большей вероятностью убедят вас отказаться от общепринятого мнения, чем от крайних взглядов.

Страхи по поводу того, как другие будут относиться к нам, если мы бросим работу, обычно преувеличены.

ГЛАВА 9. Найдите того, кто любит вас, но не заботится об обидах

Он Конвей известен как один из величайших инвесторов-ангелов всех времен. Но не менее известен он и как тренер по отказу от курения.

Конвей, основатель венчурного фонда ранних стадий SV Angel, инвестирует в стартапы с девяностых годов и является легендой венчурного сообщества. Его список успешных ангельских инвестиций не имеет себе равных, в него входят многие из самых известных компаний последних двадцати пяти лет, включая Facebook, Google, PayPal, Dropbox, Airbnb, Pinterest, Twitter и Snapchat.

Очевидно, что Конвей умеет выбирать победителей.

Создание нового предприятия требует смелости. Конвей известен своей способностью помогать основателям преодолевать сложные взлеты и падения в процессе превращения того, что начиналось как просто видение, в успешную, меняющую мир компанию.

Скорее всего, вы не удивитесь тому, что человек такого уровня, как Рон Конвей, приносит огромную пользу, помогая основателям разработать правильное стратегическое видение, придерживаться его и добиваться успеха. Но вас может удивить, что он особенно гордится своей способностью помогать основателям понять, когда наступает подходящий момент для увольнения.

Свою философию он выражает тремя словами: Жизнь слишком коротка.

Конвей понимает, что у каждого из нас есть ограниченное время на этой планете, которое мы можем посвятить различным возможностям, которые мы можем реализовать. Основание, бег, и развитие стартапа - это уже жестоко тяжелая работа. По его опыту, основатели, как правило, являются целеустремленными, упорными и блестящими людьми. Люди с такими качествами очень востребованы в солидных компаниях, на работе с удобным графиком и высокой зарплатой. Но все основатели выбирают другой путь, и на этом пути их ждут сточасовые рабочие недели, постоянный стресс и практически полное отсутствие зарплаты. Известно, что некоторые основатели большую часть своего сна - а это не так уж много - проводят в гараже родителей или на полу своего офиса.

Очевидно, что шанс изменить мир и огромное вознаграждение за успех могут заставить их упорствовать. Но, по мнению Конвея, жизнь слишком коротка, чтобы принимать на себя все эти страдания, когда становится ясно, что вероятность того, что эти вещи недостижимы, слишком высока.

Даже для человека, обладающего нюхом Конвея на ценности, лишь около 10 % стартапов, в которые он инвестирует, приносят прибыль. Это означает, что 90% этих предприятий по определению потерпят неудачу. Делать что-либо, кроме как поощрять человека, подающего такие большие надежды, двигаться дальше, было бы жестоко, печально растрачивать человеческий потенциал.

Именно это имеет в виду Конвей, когда говорит: "Жизнь слишком коротка".

Конечно, почти никогда не бывает так, что основатели сами понимают момент, когда их путь больше не стоит продолжать, потому что они находятся внутри и смотрят наружу. Конвей, как знающий сторонний наблюдатель с богатым опытом, может увидеть это раньше, чем они сами. Он считает своим долгом помочь основателям понять тщетность их упорства, чтобы эти гениальные люди могли перейти к более достойным возможностям.

Первое препятствие, с которым сталкивается Конвей, - самое очевидное: заставить основателей признать, что предприятие терпит неудачу и что им пора уходить. Конвей борется с множеством когнитивных и мотивационных сил, которые мешают этим предпринимателям сделать это. Они - основатели компании. Она принадлежит им. Это их идея. Это часть их личности. Они вложили в нее огромное количество времени, усилий и денег. Они многим пожертвовали.

Что бы это значило, если бы они ушли сейчас? Будет ли это означать, что они зря начали? Что они зря потратили время? Не бросят ли они себя?

Тем не менее, когда он понимает, что дела идут не очень хорошо, он садится и делится своей точкой зрения с основателем. Неизбежно, что они не согласятся, будучи убежденными, что успех не за горами. Такие предприниматели обычно умеют продавать свое видение, и они используют все свои навыки, чтобы переубедить его.

"Это всего лишь неровный участок". "Нам просто нужно закончить следующую версию сборки". "Потребуется время, чтобы продукт прижился". "Я точно знаю, что нужно сделать, чтобы повернуть ситуацию в нужное русло".

Что делает Конуэй в ответ на эти яростные аргументы? Ничего.

Он соглашается с ними в том, что у них все получится. Он не пытается убедить основателей в том, что они не правы.

Вместо этого он спрашивает их, как будет выглядеть успех в ближайшие несколько месяцев. И спрашивает их о конкретике. Этот разговор позволяет ему сесть с основателем и установить контрольные показатели эффективности, которые будут свидетельствовать о том, что компания движется в правильном направлении. Затем они договариваются о том, когда следует вернуться к этим показателям и, если предприятие не справляется, серьезно обсудить вопрос о его закрытии.

Возможно, это звучит так, будто Конвей использует критерии убийства, и это потому, что так оно и есть.

Основатель уходит с беседы, полагая, что убедил Конвея в том, что сможет переломить ситуацию. Мнение Конвея, как вы уже догадались, не изменилось. Он по-прежнему считает, что если бы основатель мог видеть то, что видит он, они бы закрыли предприятие в тот же день. Но он знает, что пытаться переубедить их прямо сейчас бесполезно.

Установив эти критерии, которые основатель помог сформировать, Конвей заметно повысил вероятность того, что при повторном рассмотрении вопроса основатель сможет преодолеть собственные предубеждения и прийти к правильному решению.

Ловкость подхода Конвея заключается в том, что он способен взять основателей, которые стоят перед выбором, которые менее рациональны, и переключить свое внимание на какой-то момент в будущем. Такая перефокусировка позволяет основателю более рационально подойти к выбору.

При такой стратегии ухода из бизнеса основателю придется еще несколько месяцев тратить время, деньги и силы на то, что, как ясно видит Конвей, не приносит успеха. Но он считает эти дополнительные месяцы огромной победой, потому что это позволяет основателю прекратить начинание гораздо раньше, чем это произошло бы в противном случае.

Без такого вмешательства основатели, которые по своей натуре являются людьми упорными, слишком часто продолжают терпеть до самого горького конца. Отдать несколько месяцев, чтобы сэкономить годы, - это достойная сделка, потому что она позволяет основателям гораздо быстрее перейти к тому, что имеет больше шансов на успех.

Однако после того, как компания не достигла контрольных показателей, Конвей часто получает отпор. Это неудивительно, ведь ни одна из этих вещей не работает идеально. Эти инструменты просто пытаются заставить нас не делать этого быстрее и чаще, чем мы делали бы это в противном случае.

Один из самых распространенных способов, с помощью которого основатели противостоят им, - это утверждение, что они обязаны отдать инвесторам все, что у них есть. Помимо этого долга, они считают, что если они не продолжат работу и не вернут оставшийся капитал, то их спонсоры будут думать о них хуже, считать их неудачниками и никогда не захотят инвестировать в то, что они делают в будущем.

Как и все мы, основатели часто иррационально представляют себе, что подумают или как отреагируют другие, и Конвей готов помочь им понять, что они ошибаются. Поскольку он сам является инвестором, у него есть уникальная возможность предложить основателям более точный взгляд на людей, которым они приписывают такие вещи.

В данном случае практически во всех отношениях инвесторы думают противоположно тому, что предполагают основатели.

Не стоит тратить все деньги инвесторов на неудачное начинание. Возврат капитала инвесторам - ответственный выбор в таких обстоятельствах и демонстрация способности принимать трудные решения, когда это правильно. Ожидаемая стоимость и способность гибко, а не жестко реагировать на новую информацию и меняющиеся обстоятельства.

Это все черты того, в кого они захотят инвестировать снова. Конвей отмечает, что, вопреки убеждениям основателей, возвращение

капитал повышает шансы на то, что инвесторы захотят работать с ними снова. Он даже приводит примеры того, как это происходило в его собственной инвестиционной карьере.

Не только чувство долга перед инвесторами мешает основателям сократить потери. Они также считают, что обязаны продолжать работу перед своими сотрудниками. Если они закроют компанию, эти люди останутся без работы. Они тесно сотрудничали с основателем, вкладывали в нее душу и сердце, отказывались от многого в своей жизни, чтобы помочь ей работать. Даже Стюарт Баттерфилд, который был непоколебим в решении закрыть Glitch, поддержал эту обеспокоенность.

Разве основатель не обязан проявлять настойчивость по отношению к своим сотрудникам?

Конвей снова подчеркивает, что жизнь слишком коротка, и это относится и к жизни сотрудников.

Участие в стартапе означает работу за небольшую зарплату в обмен на обещание получить долю в капитале. Эти талантливые люди готовы пойти на такой шаг, потому что верят, что строят нечто, меняющее мир, и в случае успеха получат от этого выгоду. Когда становится ясно, что этого не произойдет, продолжать работу - значит заманить их в ловушку, которая провалится. Это лишает их возможности перейти к чему-то лучшему.

Как Конвей не хочет, чтобы основатели попали в ловушку неудач, так и основатели не должны желать этого своим сотрудникам.

В идеальном мире мы могли бы так же рационально подходить к решению бросить курить, как и те, кто только что сделал этот выбор. Но мы знаем, что не можем этого сделать. Если у вас есть история выбора, со всем накопившимся мусором, который к нему прилагается, вы будете подвержены силам, которые затрудняют отказ.

По сути, Рон Конвей предлагает своим основателям свежий взгляд на вещи, который всем нам сложно увидеть, когда мы в нем находимся. Именно эта перспектива и умелое использование критериев убийства делают его легендарным тренером по отказу от курения.

(Чрезмерный) оптимизм

Хелен Келлер говорила: "Оптимизм - это вера, которая ведет к достижениям".

Вера в то, что оптимизм поможет вам быстрее достичь желаемого, глубоко укоренилась в массовой культуре, о чем свидетельствует множество многолетних бестселлеров, таких как "Сила позитивного мышления" Нормана Винсента Пила, "Думай и богатей" Наполеона Хилла, "Секрет" и многие другие. В совокупности только эти три книги были проданы тиражом более семидесяти четырех миллионов экземпляров. Не будем забывать и о классической детской книжке "Маленький моторчик, который смог" с ее призывом "Я думаю, я могу".

Наказ, впитанный огромной аудиторией, остается неизменным. Просто верьте в себя, и ваши шансы на успех возрастут.

Даже Уильям Джеймс, отец современной психологии, говорил: "Пессимизм ведет к слабости, оптимизм - к силе". Джеймс верил в силу позитивной визуализации, которую он описывал на примере, связанном, в частности, с альпинизмом. Он утверждал, что если вы взбираетесь на гору и застряли в месте, где нужно сделать "смелый опасный прыжок", вам следует представить, что вы сможете это сделать, что уверенность поможет вам добиться успеха. Но если вы будете колебаться из-за неуверенности в себе, то в отчаянии прыгнете и упадете в расщелину.

Дон Мур, профессор Школы бизнеса Хааса при Калифорнийском университете в Беркли, обратил внимание на абсурдность примера Джеймса. В своей книге "Совершенно уверенно", вышедшей в 2020 году, Мур утверждает, что даже если оптимизм поможет вам в этой ситуации, то должны быть пределы того, насколько сильно он поможет. Допустим, достаточно энергичный оптимизм может помочь вам перепрыгнуть шестифутовую расщелину. Если же речь идет о прыжке на двадцать футов, то оптимизм ни за что не поможет вам лучше, чем реалистичная калибровка вашей уверенности.

И у Мура есть шрамы, чтобы доказать это. Он смиренно признается: "Вера в себя не помешала мне обжечь ноги во время прогулки по огню".

Мур вместе с коллегами Элизабет Тенни из Университета Юты и Дженнифер Логг из Джорджтаунского университета исследовали, действительно ли люди верят, что больший оптимизм приведет к повышению успеваемости. В их работе, опубликованной в 2015 году, рассматриваются результаты выполнения различных заданий - от математических задач до головоломок "Где Вальдо?".

Исследователи заставили некоторых участников оптимистично оценивать свои возможные результаты. Когда остальных попросили угадать, насколько хорошо справятся эти участники по сравнению с теми, кто не был столь оптимистичен, Мур и его коллеги обнаружили, что люди действительно верят в "Маленький моторчик, который может". Люди, которые думают, что смогут подняться на холм, решить больше задач по математике или найти Уолдо, с большей вероятностью сделают это.

Такая безоговорочная вера в силу оптимизма, конечно же, широко распространена в Кремниевой долине, что делает Рона Конвея контраргументом в мире, где чрезмерный оптимизм не только считается обязательным требованием к основателям, но и активно поощряется. И эта этика находит отражение в реальных убеждениях основателей. Опрос трех тысяч предпринимателей показал, что 81 % основателей оценивают свои шансы на успех на уровне 70 % или выше, а треть основателей - на уровне 100 %!

Учитывая, что лишь одно из десяти амбициозных предприятий, в которые инвестирует Конвей, приносит положительный доход, такой оптимизм граничит с заблуждением.

Конечно, если оптимизм действительно повышает эффективность работы, бредовая уверенность может стоить того. Если вы занимаетесь бизнесом, в котором у вас всего 10 % шансов на успех, возможно, оптимизм повышает ваши шансы до 40 %. Даже если это далеко не те 70 %, о которых вы думаете, это увеличение может стоить того, чтобы быть плохо откалиброванным.

Мур и его коллеги проверили именно эту идею, выяснив, что более оптимистично настроенные участники лучше справлялись с математическими задачами или чаще находили Уолдо. Хотя они обнаружили, что более оптимистично настроенные люди дольше выполняли задания, оптимисты не показали ощутимо более высоких результатов, чем менее оптимистично настроенные люди.

Другими словами, они бросили позже, но без пользы.

То, что справедливо для смелости, справедливо и для оптимизма. Оптимизм заставляет вас держаться за стоящие вещи. Но оптимизм также заставляет вас держаться за вещи, которые больше не имеют смысла. А жизнь слишком коротка, чтобы так поступать.

Проблема в том, что оптимизм заставляет вас переоценивать как вероятность, так и величину успеха. Это означает, что любой расчет ожидаемой стоимости будет дико не соответствовать действительности.

Результат? Оптимизм, не сдерживаемый реализмом, мешает вам бросить дело, когда вы должны его бросить.

Рон Конвей, конечно, ожидает и хочет видеть уверенных в себе основателей. Он хочет, чтобы они были позитивно настроены по отношению к себе и своим сотрудникам, но не до такой степени, чтобы придерживаться чего-то, что является тупиком.

Этим целеустремленным предпринимателям трудно переключиться с оптимизма на реализм. Им нужна помощь и взгляд со стороны хорошего тренера по выходу из бизнеса. Но даже в этом случае тренер по выходу из бизнеса нуждается в терпении, потому что если такой переключатель существует, то основатели - те, кто должен его переключить.

Когда я спросил Дэниела Канемана, в чем, по его мнению, заключается секрет того, как правильно уходить из жизни, он ответил мне: "Всем нужен друг, который действительно их любит, но в данный момент не слишком заботится об обидах".

Когда вы находитесь в этой ситуации и стоите перед выбором - уйти или не сдаваться, - именно тогда ваши решения наиболее уязвимы для множества когнитивных предубеждений, которые мешают вам бросить. По мнению Канемана, сторонний наблюдатель, например друг или любимый человек, с гораздо большей вероятностью будет иметь рациональный взгляд на вашу ситуацию, потому что он не находится в ней вместе с вами.

Проблема в том, что когда вы являетесь сторонним наблюдателем и видите, что кто-то идет по проигрышному пути, вы, скорее всего, решите, что утаивание суровой правды - это самое милое дело, потому что вы знаете, что им будет больно ее услышать. Но, щадя их чувства, стараясь быть милым, вы лишаете их возможности увидеть то, что видите вы.

Вы пытаетесь пощадить их чувства, потому что любите их. Но вы щадите их чувства лишь в краткосрочной перспективе. В будущем их ждет неудача, и это причинит им гораздо больше боли.

Нам всем нужен человек, который любит нас, но в то же время понимает, что для нашего долгосрочного счастья лучше вслух сказать неприятную правду, когда путь, по которому мы идем, становится тем, с которого нам нужно свернуть.

В этом и заключается смысл слов Дэниела Канемана.

Когда вы найдете такого друга, попросите его стать вашим тренером по отказу от работы, тем человеком, который поможет вам понять, когда нужно отказаться от курса.

Если Дэниелу Канеману, чьей работой на протяжении всей жизни было изучение когнитивных предубеждений и ошибок при принятии решений, нужен тренер по отказу от работы, то он нужен всем. У Канемана им стал нобелевский лауреат Ричард Талер.

Большинству из нас не повезло, что кто-то такого уровня играет для нас эту роль, но мы все должны стараться найти в своей жизни человека, который скажет нам правду, будь то близкий друг, наставник, коллега, брат или сестра или родитель.

Это должен быть человек, который преследует наши долгосрочные интересы и готов сказать нам то, что мы должны услышать, а не то, что мы хотим услышать.

Конечно, почти каждый из нас сталкивался с обратным, когда кто-то щадил наши чувства, вместо того чтобы помочь нам увидеть ситуацию такой, какая она есть. Вы расстаетесь с кем-то, и вдруг ваши близкие друзья говорят вам: "Я думал, ты должна была бросить их несколько месяцев назад". Или вы увольняетесь с работы, а близкие говорят: "Я сразу понял, что ты был несчастен. Тебе потребовалось много времени, чтобы понять это".

Конечно, когда они говорят нам об этом, у всех нас возникает одна и та же реакция: "Если вы знали это с самого начала, почему не сказали раньше?"

И ответ всегда один: "Я не хотел ранить ваши чувства". Вы можете смириться с тем, что вам нужно что-то бросить. Но если вы проводите месяцы или годы на работе или в отношениях, которые не способствуют

это время, которое вы никогда не сможете вернуть.

Эндрю Уилкинсон испытал это на себе, когда ему пришлось уволить генерального директора одного из своих предприятий. Несколько его друзей сказали ему, что видят

пока это было необходимо. Когда он спросил: "Тогда почему вы мне не сказали?", они ответили: "Мы не хотели вас расстраивать".

Это было неприятно слышать, поскольку Уилкинсон сразу же понял, что если бы его друзья честно рассказали о том, что они видели, он бы пришел к решению раньше, сэкономив драгоценное время и ресурсы.

Вот почему Рон Конвей так гордится ролью, которую он играет для своих основателей, и почему он считает большой победой, когда ему удается предложить свежий взгляд, чтобы заставить их уйти.

Когда речь идет о бизнесе, карьере или решениях, касающихся личной жизни, мы все должны стремиться к двум вещам: Во-первых, вы должны найти хотя бы одного человека, который станет вашим тренером по отказу от курения. Во-вторых, вы должны стараться служить в этой роли для людей, которых вы любите.

Некоторые тренеры могут отказать в помощи

Хотя тренер по отказу от курения может помочь, предложив вам свежий взгляд на ситуацию, незагрязненный вашими растущими катамари, в конечном итоге выбор за вами, а это значит, что вы можете игнорировать советы своего тренера по отказу от курения. Наличие тренера повышает шансы на то, что вы придете к отказу от курения раньше, чем без него. Но, как и основатели Конвея, во многих случаях вы будете отказываться от этой попытки.

Конечно, иногда бывают ситуации, когда человек, выступающий в роли тренера по увольнению, на самом деле имеет полномочия принимать решение об уходе. Например, руководители могут заставить людей закрыть проекты или лидеры продаж могут заставить продавцов прекратить поиск потенциальных клиентов.

Сочетание критериев поражения и тренера по отказу от курения, способного вмешаться и заставить отказаться от курения, - самый действенный и эффективный способ заставить людей покончить со своими проблемами, особенно если эти люди особенно упорны.

Морские котики", просто потому, что они прошли через тренировки "морских котиков", легендарны своей суровостью. Все мы помним классические сцены изнурительных тренировок, когда новобранцам приходится доказывать, что они могут выдержать условия, которые заставили бы большинство людей сдаться. Это знаменитый латунный колокольчик, в который стажеры могут позвонить, чтобы прекратить наказание в виде многочасового погружения в ледяную воду, суток без сна и постоянных физических испытаний. Котиками становятся те, кто отказывается звонить в колокол. Их буквально отбирают, потому что ВМФ не смог заставить их бросить службу.

Адмирал Макрейвен знает, что часть его работы заключается в том, чтобы сдерживать людей, которые в одиночку в буквальном смысле слова скорее умрут, чем сдадутся. Как он сказал: "Вы хотите, чтобы они были тем парнем, который нападет на пулеметное гнездо, спасет людей и получит медаль "За отвагу". Вам нужны такие ребята, но вам также нужны командиры, которые могут сказать, что для этого есть свое время и место, и это не на каждой миссии".

Конечно, преимущество Макрейвена заключалось в том, что, как командир, он мог принять решение о выходе из миссии, если задание не соответствовало критериям поражения. Он мог прервать задание по собственному усмотрению, независимо от того, хотели ли "морские котики" продолжать (что, вероятно, было всегда).

Рон Конвей хотел бы оказаться на месте Макрейвена - тренера по увольнению, который мог бы взять бразды правления в свои руки. Вместо этого, когда он видит, что стартап терпит неудачу, и понимает, что его пора закрывать, он должен позволить основателю продолжать работу, пока тот не согласится уйти, потому что это решение основателя, а не Конвея.

Все мы бывали в такой неприятной ситуации, когда приходилось наблюдать за тем, как кто-то продолжает идти вперед, хотя мы знаем, что ему следует повернуть назад. Разве не было бы намного лучше, если бы вы могли просто взять на себя ответственность и принять решение за них, тем более что человек, который меньше всего способен принять рациональное решение об отказе от курения, сам стоит перед таким выбором?

Мы все испытывали это разочарование, но не ошибитесь, мы также были на другом конце этого уравнения. Это наше решение - бросить или нет, и мы меньше всего способны сделать рациональный выбор.

Если вы когда-нибудь хотели перехватить бразды правления у кого-то другого, то это означает, что иногда вам лучше передать бразды правления тренеру по увольнению.

Разделяй и властвуй

Мы можем обратиться к Барри Стоу, чтобы понять, насколько действенной стратегией ухода из бизнеса является передача бразд правления кому-то другому. В 1997 году вместе с Сигалом Барсаде из Йельского университета и Кеннетом Копутом из Университета Аризоны Стоу изучил решения банков об одобрении и обслуживании бизнес-кредитов. Когда банк выдает кредит, в нем есть люди, ответственные за принятие и утверждение этого решения. Если заемщик своевременно вносит платежи и в конце концов выплачивает кредит, больше никаких решений по этому поводу принимать не нужно.

Но когда у предприятия возникают проблемы с выплатами, заемщик может попросить еще один кредит в попытке спасти свой бизнес или пересмотреть условия договора. Помимо того, что банк должен решить, одобрить ли эти условия, он также должен решить, поскольку по закону обязан предоставлять точные финансовые отчеты акционерам и регулирующим органам, учитывать ли этот кредит в качестве актива или списать его и понести убытки.

Во всех этих решениях можно увидеть потенциал для эскалации обязательств. Учитывая то, что мы знаем на данный момент, можно предположить, что, когда у кредита возникают проблемы, люди, принявшие первоначальное решение о кредитовании, чтобы избежать признания первоначального кредита убытком, с большей вероятностью одобрят второй кредит или изменение условий, чем те, кто только что принял это решение.

Именно это обнаружили Стоу и его коллеги, изучив девятилетние кредиты в 132 калифорнийских банках. Когда происходила смена руководства, новое руководство гораздо быстрее признавало наличие проблем с кредитом. Не приняв первоначального решения об одобрении кредита, они с гораздо большей вероятностью списывали его в убыток.

Полагаю, один из уроков, который можно извлечь из данных Стоу, заключается в том, что если у вас есть бизнес, который получил кредит, и теперь у вас возникли финансовые проблемы, вам следует обратиться к тому же человеку, который первоначально одолжил вам деньги. Вероятность того, что вы получите деньги, гораздо выше.

Если же говорить более серьезно, то это наводит на мысль о хорошей стратегии для компаний, которые хотят лучше принимать решения об увольнении: По возможности делите и покорять. Пусть люди, принимающие решения о начале дел, отличаются от людей, принимающих решения об их прекращении.

Своим клиентам, которые являются институциональными инвесторами, я предлагал подобную стратегию в качестве способа улучшить их решения, принимаемые на стороне продавца. Пусть комитет, утверждающий, что покупать, отличается от комитета, утверждающего, что и когда продавать. Конечно, это практично только в том случае, если команда достаточно большая.

Во многих деловых ситуациях есть способы разделить труд. Но если вы человек, вы не можете разделить себя на две части. Вы не можете притвориться отдельным человеком и принять решение заново.

Это еще одна причина, чтобы попытаться найти себе тренера по отказу от курения, потому что это позволит вам реализовать что-то более близкое к стратегии "разделяй и властвуй".

Важность предоставления и получения разрешения

Чтобы ваши отношения с тренером по отказу от курения работали, вы должны дать ему разрешение выступать в этой роли. Это включает в себя четкое обязательство быть открытым для выслушивания жестких истин, которые они могут вам сказать. Именно поэтому Ричард Талер является эффективным тренером по отказу от курения для Дэниела Канемана, потому что Канеман дал Талеру разрешение говорить ему то, что он не хочет слышать.

Когда вы просите совета без такого соглашения, человек, к которому вы обращаетесь, будет склоняться к тому, чтобы быть милым, милым в смысле подбадривать вас и говорить то, что, по его мнению, вы хотите услышать. Даже если вы действительно готовы услышать суровую правду, если вы не сообщите об этом человеку, к которому обращаетесь за советом, он, как правило, решит, что вы просто хотите успокоить его. И это все, что вы получите.

Когда вы находитесь на другой стороне уравнения и выступаете в роли консультанта, вам также нужно понимать, что когда кто-то просит у вас совета, это не обязательно означает, что он хочет услышать ваше честное мнение. Только если они явно не дали вам на это разрешение.

Эндрю Уилкинсон рассказал мне, как он научился этому на собственном опыте. После того как ему пришлось уволить генерального директора и выяснить, что никто из его друзей не сказал ему того, что он мог ясно видеть со стороны, он решил высказывать свое мнение без обиняков, когда кто-то обращался к нему за советом.

Они просят у него совета. Он дает им жестокую честность. И ничего хорошего из этого не выходит. Он не меняет их мнения. Более того, он обнаруживает, что они удваивают свое мнение и начинают упорно доказывать, что он не прав. Другими словами, типичная эскалация обязательств.

Когда люди просят совета, не путайте это с получением разрешения.

Вместо этого, когда кто-то обращается к вам, лучше использовать подход Рона Конвея, который можно свести к следующим четырем шагам.

ШАГ 1 | Сообщите им, что, по вашему мнению, они должны подумать о том, чтобы бросить курить.

ШАГ 2 | Когда они начнут сопротивляться, отступите и согласитесь с ними, что они могут переломить ситуацию.

ШАГ 3 | Установите очень четкие определения того, как будет выглядеть успех в ближайшем будущем, и запишите их в виде критериев успеха.

ШАГ 4 | Договоритесь вернуться к разговору, и, если показатели успеха не будут достигнуты, вы серьезно обсудите вопрос об увольнении.

В шагах 3 и 4 подразумевается, что человек, которого вы консультируете, теперь дал вам разрешение свободно и прямо говорить о том, чтобы отказаться от курса.

Конечно, при этом вы должны напоминать им, что жизнь слишком коротка. Разрешение с обеих сторон - ключ к плодотворным отношениям

между коучем и человеком, который обращается за советом. Даже если человек, ищущий совета, дает разрешение, все равно лучше, когда вы можете помочь ему принять решение самостоятельно, а не указывать, что делать.

Когда Сара Олстин Мартинес обратилась ко мне, она дала мне разрешение на честный разговор. При этом я не стал говорить ей, какое решение она должна принять. Я просто задал ей вопросы, которые помогли ей представить выбор как проблему ожидаемой стоимости. Это позволило ей быстро разобраться в ситуации.

Если вы занимаете руководящую должность, то Астро Теллер показывает яркий пример того, как быть отличным тренером по увольнению. Он помогает людям в X лучше закрывать дела, борясь с обезьянами, избегая пьедесталов и устанавливая критерии убийства, которые повышают шансы на то, что они быстрее придут к рациональному решению. Все это - часть его работы по созданию культуры, в которой отказ от работы не просто дестигматизируется, но и приветствуется.

Бросить курить трудно, слишком трудно, чтобы сделать это самостоятельно. Мы, как индивидуумы, подвержены множеству предубеждений, таких как заблуждение о невозвратных издержках, эффект придаточного капитала, предубеждение о статусе кво и неприятие потерь, которые ведут к эскалации обязательств. Наша личность переплетается с тем, что мы делаем. Наш инстинкт - желание защитить эту идентичность, что заставляет нас еще больше привязываться к чему-то.

Если вы что-то и поняли из этой книги, так это то, что просто знать о проблеме, провести мысленный эксперимент с чужой точкой зрения и попытаться посмотреть на нее со стороны, заглянув в себя, - это то, чего вы не сможете сделать. Вот почему Дэниел Канеман считает, что ему нужен тренер по отказу от курения, и почему мы все должны осознать эту необходимость.

Жизнь слишком коротка, чтобы тратить время на то, что не имеет смысла. Нам всем нужны люди, которые подскажут нам, когда мы идем по неверному пути.

Глава 9 Резюме

Оптимизм снижает вероятность того, что вы бросите дело, но при этом не увеличивает ваши шансы на успех. Это значит, что чрезмерный оптимизм заставит вас дольше держаться за то, что не имеет смысла. Лучше быть хорошо выверенным.

Жизнь слишком коротка, чтобы тратить время на возможности, которые уже не имеют смысла.

Когда кто-то находится со стороны, он обычно видит вашу ситуацию более рационально, чем вы сами.

Лучший тренер по отказу от курения - это человек, который любит вас настолько, что заботится о вашем долгосрочном благополучии. Они готовы сказать вам суровую правду, даже если это означает риск задеть чувства в краткосрочной перспективе.

Решения о том, когда прекратить работу, улучшаются, когда люди, принимающие решения о начале работы, отличаются от людей, принимающих решения о ее прекращении.

Чтобы получить максимальную отдачу от тренера по отказу от курения, нужно разрешить себе говорить правду.

ИНТЕРЛЮДИЯ III. Муравьи идут в поход... В основном

Если вы когда-нибудь смотрели передачу о природе или, вообще, любой мультфильм с муравьями, то вам наверняка приходит на ум классический образ

это муравьи, идущие по одной линии к общей цели. Муравьи маршируют один за другим, ура, ура! Именно так мы их себе и представляем. И муравьи-фуражиры действительно так маршируют.

В основном.

Если присмотреться, то можно заметить, что, хотя большинство муравьев маршируют в строю к источнику пищи и обратно, всегда есть определенный процент фуражиров, которые, кажется, бесцельно бродят вокруг. Они не следуют программе.

Они смотрят подозрительно как нахлебников, уклоняющихся от своей обязанности приносить еду в гнездо. Это муравьи с характером? Они бунтари? Ленивые малявки? Муравьи-анархисты? Муравьи-антиподы?

Оказывается, эти муравьи служат важной цели, и эта цель имеет много общего с отказом от курения.

Чтобы разобраться в происходящем, нужно понять, как муравьи попадают в эту линию.

Когда муравьи выходят на новую территорию, все фуражиры бродят по ней, разбросанные по всей площади, что противоположно классическому маршированию в линию, которое мы ожидаем увидеть. Это происходит потому, что здесь еще нет постоянного источника пищи, и муравьи ищут его.

Когда муравей находит пищу, он приносит ее в гнездо. По пути он оставляет за собой химический запах, называемый феромонным шлейфом, который слаб, если исходит только от одного муравья. Любые другие муравьи, которые улавливают этот запах, пойдут по тому же следу. И если источник пищи достаточно качественный, они тоже найдут еду и проложат свой феромонный след по тому же пути обратно в гнездо.

По мере усиления химического запаха другие муравьи начнут идти по следу. Чем лучше источник пищи, тем больше трафик, который, в свою очередь, делает след все сильнее и сильнее. Вот так и получается классический образ муравьев, марширующих в одну линию.

Тропа похожа на феромонный катамари.

Выбор того, как распределить свое время: на поиск нового или на использование уже найденного, - это часть классической проблемы "исследовать - использовать". Сколько времени вы должны тратить на изучение ландшафта в поисках новых возможностей и сколько - на использование того, что уже имеет положительную ожидаемую ценность?

Эксплуатация в этом смысле не означает манипулирование или что-то нечестное. Это просто означает, что вы используете возможность, которая у вас уже есть.

Для компании, у которой есть устоявшийся продукт, ресурсы, направленные на продолжение маркетинга, производства и продажи этого продукта, расходуются на использование того, что они уже открыли, как, например, компания Blockbuster, использующая свою процветающую бизнес-модель проката и продажи видео в физических магазинах. С другой стороны, ресурсы, потраченные на исследования и разработку новых продуктов или стратегий, направлены на разведку, открытие новых продуктов или бизнес-моделей, которые компания могла бы использовать. Поскольку компании имеют ограничены ресурсы, вы можно сразу понять, насколько важно соблюдать баланс между исследованием и эксплуатацией. Если они не справляются с этим, исследуя слишком мало, они перестают внедрять инновации, придерживаясь того, что работало раньше, пока не выйдут из бизнеса.

Разумеется, то же самое происходит и в нашей личной жизни, когда мы распределяем свои ресурсы времени, денег, усилий и внимания между поиском новых возможностей и сохранением уже имеющихся.

Когда ученые задумываются о проблеме "исследовать - использовать", они часто обращаются к муравьям как к примеру правильного баланса между этими двумя понятиями.

Это подводит нас к загадке блуждающих муравьев. Если феромонный след - такой надежный сигнал, и почти все фуражиры быстро его улавливают и начинают добывать пищу, то что же происходит с теми немногими другими?

Ответ заключается в том, что эти муравьи продолжают исследовать территорию. Это жизненно важно для колонии по двум причинам.

Во-первых, иногда муравьи вынуждены покинуть источник пищи, который они добывают. Ведь источники пищи могут быть нестабильными. Муравьям может не повезти. Источник пищи может исчезнуть. Колонии будет лучше, если у нее будет запасной план. Эти муравьи, продолжающие исследования, ищут именно его.

Во-вторых, даже если источник пищи остается стабильным, это не значит, что не существует лучшего источника пищи, чем тот, который они используют в данный момент. Если у муравьев все хорошо, это не значит, что нет ничего лучше.

Если все муравьи перейдут в режим эксплуатации и 100 % из них пройдут по одной и той же феромонной тропе, они никогда не обнаружат лучший источник пищи, потому что никто из них не будет его искать.

Это плохо для выживания муравьев, потому что если существует более качественный источник пищи, то муравьи должны переключиться на него, но они могут переключиться на что-то, только если знают об этом.

Поэтому получается, что антианархисты - вовсе не анархисты.

Конечно, здесь есть урок и для нас, людей. Когда муравьи впервые попадают на территорию, они исследуют ее в поисках возможностей. Как только они находят возможность, высококачественный источник пищи, они начинают его использовать. Но какой-то процент из них никогда не прекращает исследования. Это позволяет им находить запасные планы. Эти запасные планы очень полезны, когда муравьи вынуждены бросить работу, когда им не везет и источник пищи исчезает. Но не менее важно и то, что иногда в поисках запасного плана они находят нечто даже лучшее, чем их план А.

Так же должны думать и мы. Когда мы находим что-то, что работает на нас, будь то работа, карьера, продукт, который мы разрабатываем, бизнес-стратегия или даже любимый ресторан, в который мы любим ходить, мы продолжаем изучать другие варианты - это хорошая стратегия в таком неопределенном мире, как тот, в котором мы живем.

Никогда не прекращайте исследовать.

Именно этой теме мы посвящаем последний раздел этой книги.

РАЗДЕЛ IV. Стоимость возможностей

ГЛАВА 10. Уроки вынужденного увольнения

Когда Майе Шанкар было шесть лет, ее мать принесла с чердака семейного дома в Коннектикуте маленькую скрипку. Мать Майи взяла

инструмент, принадлежавший ее матери, она привезла с собой из Индии, когда эмигрировала в Соединенные Штаты. Трое старших братьев и сестер Майи уже считали этот инструмент слишком немодным. Но Майе он сразу же приглянулся.

Она быстро проявила недюжинный талант. В возрасте девяти лет она прошла прослушивание и была принята в программу предварительного обучения в Джульярдской школе, легендарной консерватории исполнительского искусства в Нью-Йорке. Каждую субботу мать отвозила ее в Джульярд и обратно для интенсивных десятичасовых занятий.

Майя преуспела настолько, что в тринадцать лет прошла желанное прослушивание у Ицхака Перлмана, который считается одним из величайших скрипачей всех времен, обладателем шестнадцати премий "Грэмми", премии "Грэмми за жизненные достижения" и четырех "Эмми".

Перлман принял ее в качестве частной ученицы. Майя Шанкар, так рано добившаяся столь значительных успехов, была на пути к звездной карьере на самом высоком уровне профессиональной музыки.

Всего этого она лишилась, когда однажды летом, перед выпускным классом школы, порвала сухожилие на пальце, играя сложный фрагмент Каприса № 13 Паганини. 13.

Она перенесла операцию по восстановлению сухожилия, но боль сохранялась. В течение следующего года она пыталась справиться с дискомфортом, принимая противовоспалительные средства. В конце концов ей поставили диагноз: помимо разрыва сухожилия, с ювенильным ревматоидным артритом. Этот диагноз означал, что ей придется не только отказаться от игры на скрипке, но и столкнуться с тем, что в будущем она будет испытывать боль каждый день и в конце концов, возможно, не сможет ходить.

Это был неожиданный конец многообещающей карьеры.

Вопрос в том, что делать, если человек вынужден отказаться от цели, к которой он стремился всю жизнь? Ответ, конечно же, заключается в том, что нужно начать искать новую цель, к которой можно стремиться.

В жизни каждого из нас бывают моменты, когда мир заставляет нас остановиться. Когда вы состоите в отношениях, ваш партнер может решить порвать с вами, даже если вы предпочитаете остаться. Люди постоянно теряют работу. Ваш работодатель может быть недоволен вашей работой и отпустить вас по этой причине. Или же это не имеет никакого отношения к вашей работе, а компания, в которой вы работаете, может быть вынуждена пойти на сокращение или просто выйти из бизнеса. То же самое может произойти, если вы сами управляете бизнесом. От вас может уволиться сотрудник. Надежный контракт может перейти к конкуренту. У вас может закончиться капитал, и вы будете вынуждены закрыть компанию.

Иногда вы сами делаете выбор, чтобы бросить, а иногда мир делает этот выбор за вас.

Конечно, очень больно, когда решение бросить работу принимается не нами. Но в конце концов, когда это происходит, нам всем приходится брать себя в руки, стирать пыль и искать что-то новое.

Именно так и поступила Майя Шанкар. Пережив первоначальную обиду от того, что у нее буквально отняли ее страсть - ее личность, она подала документы в колледж и была принята в Йельский университет. Летом перед первым курсом она нашла в подвале один из старых учебников своей сестры - книгу Стивена Пинкера "Языковой инстинкт". Идея изучать лингвистику, по ее словам, "зажгла мой мозг".

Она окончила Йельский университет по специальности "когнитивная психология", получила стипендию Родса и защитила докторскую диссертацию в Оксфорде.

Во время учебы в Оксфорде Шанкар узнала, что ее ревматоидный артрит был диагностирован неправильно. Это известие стало для нее избавлением от будущего. Боязнь была ограничена дегенеративным физическим состоянием. И, возможно, это означало возможность вернуться к скрипке. Она выступила несколько раз и начала искать концертные конкурсы, чтобы принять участие в них, но играть на скрипке на элитном уровне было уже невозможно из-за рубцовой ткани, образовавшейся в ее руке после прошлых операций.

Получив докторскую степень, она вернулась в США и прошла постдокторскую стажировку в лаборатории когнитивной и системной нейронауки Стэнфордского университета. Там она поняла, что несчастлива в повседневной жизни нейробиолога, потому что работа, которую она выполняла, подразумевала многочасовое одиночество в подвальной лаборатории, проведение и чтение фМРТ.

Она жаждала сотрудничества. Ей нужен был социальный аспект в работе.

То, что ей пришлось бросить скрипку, помогло ей узнать себя. Со временем Шанкар поняла, что, хотя ей многое нравится в игре на скрипке, есть одна особенность, которая ей очень не нравится: сольная партия скрипача.

В подвале Стэнфордской лаборатории ее осенило, что она снова работает соло - та самая черта, которая была свойственна ей как скрипачке и которую она поняла, что это не для нее.

Поэтому она уволилась.

Шанкар решила, что после завершения постдока она оставит академическую карьеру. Она сделала это, несмотря на когнитивные трудности, с которыми ей пришлось столкнуться. С такими же препятствиями пришлось столкнуться многим людям, чьи истории описаны в этой книге. По сути, это те же самые препятствия, которые приходится преодолевать всем нам.

Такие препятствия, как невозвратные издержки, десять лет времени и усилий, которые она потратила на получение степени. Ее капитал был направлен на исследовательские программы, которые она создала и провела, а также на все награды, стипендии и степени, которые она заработала на этом пути. Вместе с этими степенями к ее имени добавилась степень доктора философии, которая стала неотъемлемой частью ее личности. Доктор Майя Шанкар.

Я подозреваю, что одной из причин, по которой она смогла уйти и преодолеть все те вещи, которые мешали ей, было то, что ее предыдущий опыт вынужденного отказа от работы научил ее тому, что, когда вы преследуете какую-то цель, всегда есть другие возможности, которыми вы пренебрегаете. Вы просто не видите их, потому что не ищете.

Уволившись, она снова оказалась в ситуации, когда нужно было решать, что делать дальше.

Для Шанкар не было легкого или естественного следующего шага. Как она сказала мне: "Что делать постдоку в области когнитивной нейронауки, когда ты понимаешь, что не хочешь быть академиком или стать консультантом по менеджменту? Пути не были очевидны".

На свадьбе она столкнулась со своим советником из Йеля, доктором Лори Сантосом, и они договорились встретиться за чашкой чая. Сантос рассказала ей о невероятной работе в области прикладной поведенческой экономики, которая ведется в правительстве, в частности об использовании силы дефолтов для поощрения позитивного поведения. Эти умолчания известны как "подталкивания", прославившиеся в бестселлере "Подталкивание" Ричарда Талера и Каса Санштейна. Сантос связал Шанкар с Санстайном, который познакомил ее с советником президента Обамы по науке Томом Калилом, заместителем директора Управления по научно-технической политике.

Она предложила Калилу идею создать для нее новую должность, собрав команду экспертов по поведенческим наукам, которые будут консультировать федеральные агентства по вопросам политики, основанной на поведенческих знаниях. Ему понравились ее идеи, и он нанял ее на должность старшего советника по поведенческим наукам. Поначалу у нее не было ни бюджета, ни мандата, ни команды. Но уже через год она собрала межведомственную группу из ученых-бихевиористов, экспертов по политике и разработчиков программ, основав и возглавив первую в истории Белого дома Группу по социальным и поведенческим наукам.

Когда Обама покинул свой пост в январе 2017 года, Шанкар тоже ушла, став глобальным директором Google по поведенческим наукам. В 2021 году она также стала создателем, ведущим и исполнительным продюсером подкаста "A Slight Change of Plans", несомненно, вдохновленного значительными и далеко не незначительными изменениями в ее собственных планах.

В карьере Майи Шанкар случались резкие перемены, и независимо от того, вынуждена ли она была уйти или ушла по собственному желанию, она с лихвой справилась с поставленной задачей.

Разумеется, не всегда все складывается так удачно. Порванное сухожилие не всегда заканчивается стипендией Родса. Уход от учебы не всегда заканчивается работой в Белом доме или руководящей должностью в Google.

Но даже если большинству из нас не суждено достичь того, чего добилась Майя Шанкар, в ее истории есть чему поучиться каждому из нас. Если бы она не порвала сухожилие, то никогда бы не занялась когнитивной психологией, которая в итоге привела ее в Белый дом, а затем в Google, потому что она бы не искала, чем еще заняться.

Вы не всегда сможете найти что-то лучшее, когда будете вынуждены уволиться, но иногда вам это удастся. Проблема в том, что большинство из нас так и не открывают для себя эти возможности, потому что не видят того, что даже не ищут.

Урок заключается в том, что мы не должны ждать, пока нас заставят искать план "Б". Мы всегда должны заниматься поисками, особенно потому, что иногда план "Б" может оказаться лучше, чем то, к чему вы уже стремитесь.

Тем временем

До двадцати шести лет я планировал стать академиком и исследователем. Этот путь начался в первую неделю моего обучения в Колумбийском университете. Я подавала заявки на работу по программе Work-Study и увидела объявление о вакансии научного ассистента доктора Барбары Ландау, ученого-когнитолога, специализирующегося на изучении первого языка. Я получила эту работу и проработала у нее четыре года - все время моего обучения в Колумбийском университете. Барбара стала для меня наставником и другом и посоветовала учиться у своих наставников в Пенсильванском университете - легендарной Лайлы Глейтман и ее не менее легендарного мужа Генри.

Я провел в Пенне пять лет, получив стипендию Национального научного фонда и завершив обучение в докторантуре, а также исследования для своей диссертации. Зимой последнего года обучения в аспирантуре я получил несколько престижных предложений о работе в таких местах, как Нью-Йоркский Университет Дьюка, Техасский университет в Остине и Орегонский университет. Я был на пути к получению должности с правом преподавания.

Кроме того, в течение последнего года я боролся с хроническими проблемами с желудком, которые доставляли мне массу неудобств и постоянно вызывали тошноту. Я обратился к врачу и получил диагноз "гастропарез" - потенциально опасное расстройство, при котором желудок не опорожняется должным образом. Мой план состоял в том, чтобы выстоять, пройти через переговоры по работе, закончить диссертацию, а затем обратить внимание на свое здоровье.

Но у моего тела были другие планы.

За несколько дней до первого разговора о работе в Нью-Йоркском университете у меня обострилась болезнь, и я на пару недель попала в больницу, не в силах принимать пищу и жидкость. Мне пришлось отложить выход на рынок труда. Я была вынуждена принять решение взять отпуск, чтобы восстановить силы и заняться своим здоровьем.

Поскольку мое тело требовало, чтобы я взял отпуск из аспирантуры, у меня больше не было стипендии, которая обеспечивала мне скромную стипендию для жизни.

Мне очень нужны были деньги.

Именно тогда я начал играть в покер, чтобы хоть как-то занять себя. Это было за десять лет до того, как покер стал повсеместно показываться по телевидению, и до того, как появился интернет-покер. Большинству людей, вероятно, и в голову не приходило, что покер может быть работой.

Но так получилось, что мой брат, Говард Ледерер, уже десять лет играл в покер, зарабатывая на жизнь в Нью-Йорке на играх с высокими ставками, в которых участвовали лучшие игроки Восточного побережья. Он также добился успеха на более крупной арене, попав за финальный стол ежегодного Главного события Мировой серии покера в Лас-Вегасе в возрасте двадцати трех лет, став на тот момент самым молодым игроком, когда-либо добивавшимся этого.

Когда я учился в аспирантуре, он начал предлагать мне слетать и поселиться в Golden Nugget, чтобы потусоваться с ним во время его ежегодного похода на Мировую серию. Я ухватилась за эту возможность, поскольку, очевидно, не могла позволить себе такой отдых самостоятельно.

Именно во время этих поездок я впервые попробовал свои силы в покере с низкими ставками. Часами наблюдая за игрой своего брата, когда я учился в колледже и мы оба жили в Нью-Йорке, я достаточно понимал игру, чтобы добиться скромных успехов.

Когда я был вынужден уйти в академический отпуск, мой брат предложил мне играть в покер, чтобы свести концы с концами, пока я не закончу диссертацию и не вернусь на академическую стезю.

Мои обстоятельства накладывали множество ограничений на то, чем я могла зарабатывать на жизнь. Я не знал, как буду чувствовать себя изо дня в день, поэтому мне нужен был гибкий график. Я намеревался стать профессором в следующем году, поэтому мне также нужно было заниматься чем-то таким, что я мог бы легко бросить, когда придет время.

Покер хорошо отвечает моим потребностям. Если идет игра, вы можете играть или не играть, когда захотите. Вы можете выбирать, в какие дни вы работаете, во сколько начинаете и когда хотите выйти из игры. И если вы хотите бросить покер ради чего-то другого, вам не нужно уведомлять об этом или беспокоиться, что вы причиняете неудобства кому-то, кто зависит от вас.

Остальная часть моей истории довольно хорошо известна. Я влюбился в покер, даже в ту версию, в которую играли в том месте, где я начинал, - в прокуренном подвале бара в Биллингсе, штат Монтана. Я изучал обучение и познание, а покер был реальным применением этих предметов в реальной жизни с высокими ставками. Мне нравилось постоянно испытывать себя на прочность в условиях неопределенности, особенно в том, что касалось преодоления тех самых предубеждений, о которых мы говорили в этой книге.

Я не вернулся в Пенн ни следующей весной... ни последующей.

Я продолжал заниматься покером, в итоге заработал чемпионский браслет Мировой серии покера, выиграл Турнир чемпионов WSOP и Национальный чемпионат NBC по хедз-ап покеру, а также сделал очень плодотворную и долгую карьеру. То, что должно было стать чем-то "промежуточным", в итоге затянулось на восемнадцать лет.

Для меня в двадцать шесть лет любая карьера, кроме академической, была практически неизведанной территорией. Даже в покере, когда я играл во время поездок в Лас-Вегас, мне и в голову не приходило, что это не более того, во что я играл ради удовольствия на отдыхе, и, возможно, во что я продолжал бы играть время от времени в качестве хобби на протяжении всей своей жизни.

Я наслаждался игрой и зарабатывал деньги во время этих каникул, но думать о покере как о какой-то возможности было так глупо, что я шутил об этом с Лайлой. Когда я впервые увидел ее в школе после одной из тех поездок, я озорно сказал ей: "Мне было так весело играть в покер, что я почти не вернулся".

Мы оба хорошо посмеялись над этим.

Для того чтобы я хотя бы задумался о покере как о серьезном варианте карьеры, мне пришлось бросить школу, упустить шанс перейти на следующую ступень академической карьеры как минимум на год, отчаянно нуждаться в заработке и быть сильно ограниченным в возможностях из-за состояния своего здоровья.

И для меня, и для Майи Шанкар, и для любого другого, кто был вынужден сойти с пути, которым так страстно занимался, это могут быть моменты открытий. Иногда вынужденный уход заставляет вас исследовать новые возможности, как, например, когда Майя обнаружила свою любовь к когнитивной науке. А иногда вынужденный уход заставляет по-новому взглянуть на варианты, которые все это время были у вас под носом.

Именно это произошло со мной в покере.

Чему муравьи могут научить нас в плане резервных планов

Мир неопределенен. Чего бы вы ни решили добиваться - проекта, спорта, работы, отношений, - завтра этого может не быть. Мир может оттолкнуть от вас то, чем вы занимаетесь. Или вы сами решите отказаться от него, когда обстоятельства, в которых вы находитесь, изменятся. Вы можете работать на любимой работе с начальником, который был для вас наставником, но этот начальник может уйти, и на его место придет кто-то токсичный. Вы можете жить в квартире, которая вам нравится, а ваши новые соседи сверху будут танцевать клог. Вы можете подниматься в гору, а на вас надвигается тяжелый туман.

Во всех этих ситуациях ожидаемая ценность вашего пути будет не такой, как при его первоначальном выборе.

Не всегда мир меняется. Иногда меняетесь вы сами. Ваши вкусы, предпочтения и ценности меняются с течением времени. Работа, которую вы любите в двадцать лет, может не нравиться вам в тридцать. Возможно, когда вы моложе, высокое давление и восьмидесятичасовые рабочие недели - это именно то, что вам нужно. Но в тридцать лет вы можете по-другому оценивать свое время и не так охотно жертвовать временем, проведенным с семьей, ради карьерного роста.

Неважно, меняется ли мир или вы сами, иногда вы сами выбираете, что делать, а иногда мир делает этот выбор за вас.

Вполне реально, что все мы столкнемся с одной из этих двух ситуаций при выполнении какого-то важного дела, и, вероятно, много раз в течение жизни. В любом случае, изучение других возможностей и хотя бы начало разработки запасного плана - это краеугольный камень того, как легче бросить работу.

У муравьев есть такое право.

Если они находят что-то удивительное, например арбуз, который скатился со стола на заднем дворике и разбился вдребезги, по крайней мере, некоторые из них все равно ищут другие источники пищи. В конце концов, арбуз может исчезнуть после того, как семья уберет его или помоет палубу из шланга. Поэтому, даже если арбуз все еще там, некоторые муравьи продолжают искать.

Мы, люди, к сожалению, часто не исследуем, пока нас не заставят. Арбуз Майи Шанкар был скрипкой. Мой - когнитивный

психология. Вместе взятые, мы не занимались целенаправленным изучением запасных планов, потому что никому из нас не приходило в голову, что мы будем вынуждены бросить учебу. Никто из нас не стал искать что-то еще, чем мы могли бы заняться, пока у нас был эквивалент пригодного для эксплуатации источника пищи. То же самое можно сказать и о многих людях, с которыми мы познакомились в этой книге.

Пока Стюарт Баттерфилд был сосредоточен на Glitch, он даже не заметил единорога прямо у себя под носом. Slack был рядом все это время, но ему потребовалось бросить Glitch, чтобы увидеть его потенциал. Однажды Баттерфилд уже сталкивался с ситуацией, когда для реализации потенциала Flickr потребовалось исчерпать капитал Game Neverending.

Саша Коэн была вынуждена уйти из фигурного катания, потому что она устарела. Это позволило ей освободиться от того, чем она была недовольна, и заняться другими делами. В конце концов она получила степень в Колумбийском университете, стала инвестиционным менеджером в Morgan Stanley и завела семью. Она нашла гораздо больше счастья, чем испытывала в последние годы своей карьеры, несчастная на гастролях, но только после того, как была вынуждена искать его.

Муравьи устанавливают правильный баланс между эксплуатацией и исследованием. Сила феромонного следа определяет процент фуражиров, которые продолжают исследования, но каким бы сильным ни был запах, количество муравьев-исследователей никогда не падает до нуля, что вполне логично. Планета, которую населяют муравьи, всегда содержит некоторую неопределенность. Все меняется. Практически ничто не остается неизменным и не длится вечно.

Конечно, мы живем на той же планете. И мы должны взять этот урок себе на заметку.

Муравьи добились огромных успехов. Они выживают уже более ста миллионов лет. Они процветали в любом климате и на любой территории. Они так хорошо выживают, в частности, потому, что постоянно исследуют окружающую среду.

Проще говоря, такая разведка дает колонии запасной план, прежде чем они будут вынуждены отказаться от источника пищи. Кроме того, это дает муравьям возможность найти что-то получше.

Нам, людям, не мешало бы последовать примеру муравьев и всегда заниматься исследованиями. Не стоит ждать, пока нас заставят уволиться, чтобы сделать это.

Однажды, когда я выступал перед группой специалистов по продажам, в конце беседы один из них спросил меня, стоит ли им отвечать на звонки рекрутеров, даже если им очень нравится работа, на которой они сейчас работают.

Я сказал им, что, конечно, они должны отвечать на эти звонки. Во-первых, они могут лишиться работы. Компания (стартап) может выйти из бизнеса или сократить штат продавцов. Наличие таких отношений с рекрутерами в этих обстоятельствах, несомненно, будет полезно. Аналогичным образом, в компании может произойти нечто, что изменит отношение продавца к своей работе. Продукт может начать давать сбои, или у них может появиться новый руководитель отдела продаж, с которым они не будут ладить. В таком случае, зная, какие еще есть варианты, будет гораздо проще принять рациональное решение о том, стоит ли оставаться на прежнем месте или уйти.

И ничего не изменится. У них все еще может быть все хорошо с этой работой, и она им по-прежнему нравится, но если они не будут иногда общаться с рекрутерами, то никогда не узнают, что есть что-то получше.

Здесь муравьи имеют преимущество перед людьми, потому что муравей никогда бы не задал мне этот вопрос. Они просто примут вызов.

Записки из лондонского метро

Как и муравьи, переезжая в новый город или устраиваясь на новую работу, они начинают изучать всевозможные способы добраться до работы, пытаясь найти наиболее эффективный маршрут. Но, в отличие от муравьев, как только они находят тот, который им нравится, он быстро становится статус-кво, и тогда они ходят по одному и тому же маршруту утром и вечером и перестают искать альтернативы.

Если только их не заставят.

Это случилось в 2014 году со многими из двух миллионов человек, совершающих две поездки в день по сети лондонского метрополитена (также известного как "метро"). Метро включает в себя одиннадцать линий, 270 станций и более 400 километров путей, что означает, что существует множество различных способов добраться из пункта А в пункт Б.

В январе 2014 года крупнейший транспортный профсоюз Великобритании объявил о сорокавосьмичасовой забастовке, начавшейся вечером во вторник, 4 февраля. Когда началась забастовка, 171 из 270 станций закрылись на эти два дня. Это означало, что многие пассажиры были вынуждены искать альтернативные маршруты.

Что же произошло, когда многим из них пришлось искать новый способ добраться до работы всего за два дня? Шон Ларком из Кембриджа, вместе с коллегами Фердинандом Раухом из Оксфорда и Тимом Виллемсом из Международного валютного фонда изучили данные, чтобы найти ответ на этот вынужденный вопрос.

Они обнаружили, что до забастовки многие люди добирались на работу долгим путем. Может показаться удивительным, что так много пассажиров не выбирали кратчайший путь, но стоит только взглянуть на карту лондонского метро, и вы поймете, почему.

Карта явно нарисована не в масштабе. Простота, упорядоченность и симметрия сделали ее одной из самых узнаваемых транзитных карт в мире, но ее невозможно использовать в качестве средства сравнения расстояния или времени от точки А до точки Б на разных линиях.

Когда произошел этот серьезный сбой, 70% пассажиров пришлось искать новый маршрут на работу на эти два дня. После окончания забастовки около 5 % остались на новом маршруте. Эти люди сократили время в пути, в среднем, более чем на шесть минут за поездку. Учитывая, что средняя продолжительность поездки составляет 32 минуты, те, кто перешел на новый маршрут, сократили время на дорогу примерно на 20 %, то есть сэкономили 12 минут в день, целый час в неделю и четыре часа в месяц.

Эти альтернативные маршруты все время были у них под носом. Но для того, чтобы найти лучший вариант, им потребовалось отказаться от привычного пути на работу.

Представьте, сколько еще людей могли бы переключиться, если бы забастовка длилась дольше и им пришлось бы исследовать больше двух дней. Это ценный урок, почему мы должны исследовать, даже если нас к этому не принуждают. Многие лондонцы, очевидно, усвоили этот урок, потому что, помимо 5%, которые окончательно перешли на другой вид транспорта, исследователи обнаружили, что даже после забастовки пассажиры стали активнее изучать альтернативные варианты.

Получив опыт принуждения к увольнению, пассажиры стали вести себя скорее как муравьи.

Всего один день

Майк Нейборс - легендарный тренер женского баскетбола. За первые восемь сезонов на посту главного тренера (с 2013 по 2021 год), включая четыре года в Университете Вашингтона и четыре в Университете Арканзаса, его достижения практически не имеют аналогов среди тренеров NCAA Division I за этот период: 176 побед (второе место за все время) и шесть игроков, призванных в WNBA, чего не добился ни один другой тренер за этот период.

Тренер Нейборс во многом объясняет свой успех тем, что он отказался от работы.

После более чем десяти лет работы в нескольких школах в качестве помощника тренера он наконец получил свой шанс в качестве главного тренера в Университете Вашингтона в 2013 году. Он унаследовал программу, в которой его студенты-спортсмены играли или тренировались шесть дней в неделю, что являлось статусом-кво для баскетбольных команд колледжей. NCAA требует, чтобы игроки первого дивизиона получали минимум один день в неделю для отдыха от спортивных занятий, и практически каждый тренер NCAA рассматривает этот минимум как максимум.

После долгих лет неудач "Хаски" восстановились в предыдущие два сезона под руководством тренера Кевина Макгаффа (который привлек Нейборса в качестве помощника). Когда Макгафф занял пост главного тренера в штате Огайо, Соседов должен был оправдать возросшие ожидания.

Его команда сразу же оступилась, проиграв две первые игры, включая ужасное поражение (91-77) в домашнем матче с Портлендским университетом - командой, которую "Хаскис" обыграли на 20 очков годом ранее при тренере Макгаффе.

Они немного улучшили свое положение, уйдя на рождественский перерыв со счетом 6:4, но Нейборс понимал, что ему нужно что-то менять. Мелкие травмы накапливались, и он понимал, что его стартовые игроки не смогут играть много минут в играх, учитывая интенсивность тренировок.

Во время каникул у него было время и пространство, чтобы обдумать, как можно изменить ситуацию, и во время перелета через всю страну обратно в Вашингтон он решил кардинально изменить ситуацию.

Он решил сократить один дополнительный день тренировок в неделю, давая игрокам два выходных вместо одного.

Он решил пойти на этот нетрадиционный шаг, потому что его команду мучили травмы. В годы работы помощником тренера он понял, что эти травмы будут накапливаться по ходу сезона. Он предположил, что дополнительный день отдыха позволит его игрокам больше времени проводить на площадке, когда это имеет наибольшее значение - во время игр.

Чтобы понять смелость этого решения, нужно осознать, что ни один другой тренер дивизиона I так не поступал. Это было в конце 2013 года, задолго до того, как язык заботы о себе вошел в моду. Он знал, что идет на риск и возьмет на себя вину, если это решение не сработает. Но, по его словам, если "Хаски" и его тренерская карьера идут ко дну, то они пойдут по его пути.

После возвращения "Хаскис" с каникул, когда большинство тренеров пытались выжать из игроков все возможное, что позволяли им правила NCAA, тренер Нейборс шокировал программу, объявив о своем плане дать команде дополнительный день отдыха.

На тренера Нейборса сразу же посыпалась критика со всех сторон. Он услышал от представителей мужской баскетбольной программы: "Они просто сдаются. Они даже не пытаются". Когда он рассказал об этом плане своим наставникам, они сказали ему: "Чувак, сделаешь это, и тебя уволят". Его лучший рекрут и лучший игрок, первокурсница Келси Плам, поспорила с ним за это решение: "Мы недостаточно усердно тренируемся. Это странно. Это не сработает".

Плам изменила свое мнение, а ее товарищи по команде полностью согласились с ней, заметив изменения, начавшиеся в следующем месяце в игре против Стэнфорда, занимавшего третье место, который за год до этого обыграл их на 35 очков. Теперь, в первой игре "Соседей" на национальном телевидении, они прервали 62-матчевую выездную победную серию "Стэнфорда" в Pac-12, одержав шокирующую победу со счетом 87-82.

Это не было случайностью. Вашингтон закончил сезон уверенно, получил заявку на участие в WNIT и выиграл три матча, прежде чем проиграть в четвертьфинале. Во втором сезоне "Хаски" вернулись в турнир NCAA. Через год после этого они дошли до Финала четырех. В выпускной год этого рекрутингового класса они стали одной из лучших команд страны, финишировав с результатом 29-6 и попав в "Сладкие шестнадцать". Каждая команда выиграла больше игр, чем команда годом ранее.

После окончания школы альма-матер Нейборса, Университет Арканзаса, предложил ему возглавить женскую баскетбольную программу, и он стал главным тренером "Рэйзорбэкс". В первые четыре сезона его работы в Арканзасе программа добилась наилучшего успеха за всю свою историю.

Команды тренера Нейборса не стали менее конкурентоспособными и не стали выигрывать меньше из-за дополнительного выходного дня. Они стали выигрывать больше.

И этот дополнительный день отдыха не просто дал им больше побед на площадке. Этот дополнительный день дал игрокам время и пространство для других возможностей и интересов, которые они не смогли бы реализовать, если бы им пришлось быть на площадке в течение этого дополнительного дня тренировок. Они использовали этот день с пользой для себя еще долгое время после окончания баскетбольной карьеры в колледже.

Удивительно, чего можно добиться всего за один день.

Некоторые игроки, мечтавшие играть в WNBA, например Келси Плам, проводили дополнительный день в спортзале. Она провела одну из величайших карьер в баскетболе в колледже и стала первым номером на драфте WNBA в 2017 году.

Другие игроки использовали это время для дополнительной учебы, что помогло им повысить средний балл, что, безусловно, хорошо для их будущих карьерных перспектив. Некоторые изучали новые потенциальные профессии. Одна из игроков работала над получением лицензии риелтора. Она стала одним из самых успешных риелторов, продающих элитные дома в районе Сиэтла. Другой игрок воспользовался выходным днем, чтобы пройти стажировку в компании Nike. После окончания университета она продолжила работать там и быстро продвинулась по карьерной лестнице.

Многие люди считают (особенно в спорте, но и во многих других видах деятельности), что для достижения успеха нужно быть целеустремленным, а если у вас есть запасной план, то это повышает вероятность неудачи. Но тренер Нейборс разрушил эту концепцию. Несмотря на то, что многие его игроки создали для себя запасной план на этот день исследований, его команды добились еще большего успеха.

Диверсификация возможностей

Тренер Нейборс решил дать своим игрокам дополнительный выходной, чтобы уменьшить количество травм, но вместе с этим его игроки смогли использовать это время, чтобы разнообразить свои интересы, навыки и возможности. Это похоже на то, что делают муравьи. Муравьи, продолжая исследовать местность, диверсифицируют ассортимент источников пищи для колонии. Такая диверсификация помогает смягчить последствия невезения. Если источник пищи иссякнет, у них уже есть другие варианты.

Сила диверсификации, конечно, хорошо известна в мире инвестиций. Инвесторы хотят иметь диверсифицированный портфель по той же причине, что и муравьи, - чтобы уменьшить влияние на прибыль в случае краха одной из инвестиций.

Это справедливо не только для инвесторов или муравьев. Для любого из нас наличие диверсифицированного портфеля интересов, навыков и возможностей помогает защититься от неопределенности.

Если бы не было неопределенности и вы точно знали, как все сложится, то вам не нужно было бы диверсифицироваться. Ваш источник питания всегда был бы рядом с вами, и он всегда был бы самым лучшим. Одна инвестиция, та, которая точно будет иметь самую высокую ожидаемую стоимость, - это все, что вам нужно в вашем портфеле. Вы бы всегда выбирали только самую лучшую работу и никогда бы ее не теряли.

Но, конечно, на самом деле мир устроен иначе. Именно поэтому вы хотите ответить на звонок рекрутера. Потому что этот ознакомительный разговор может защитить вас в случае, если компания, в которой вы работаете, прекратит свою деятельность, или произойдет увольнение, или вы просто решите, что вам больше не нравится ваша работа.

Пусть и непреднамеренно, но наличие покера в моем портфолио позволило мне иметь, к чему обратиться, когда моя академическая карьера была приостановлена. Наличие в портфолио Flickr и Slack позволило Стюарту Баттерфилду быстро восстановиться после того, как игры Neverending и Glitch не оправдали надежд.

Одна из целей каждого из нас должна заключаться в том, чтобы, насколько это возможно, максимально диверсифицировать интересы, навыки и возможности в каждом из наших портфелей.

Есть множество способов реализовать это в своей жизни. Например, на вашей работе хорошо изучить другие функции, попросив принять участие в любых тренингах, которые могут быть вам доступны, если это не окажет негативного влияния на работу, за которую вы в основном отвечаете.

Изучение других функций принесет вам пользу в нескольких отношениях. Это позволит увеличить количество вакансий, на которые вы претендуете, и попробовать себя в других профессиях, о которых вы, возможно, не задумывались. Если же по каким-то причинам вы потеряете работу, у вас будет больше возможностей для дальнейшего развития.

Иногда вы можете обнаружить, что вам больше нравится другая функция, чем та, которой вы занимаетесь в данный момент. Наличие в портфолио новых навыков, приобретенных в процессе изучения, позволит вам легче переключиться на новую функцию.

То же самое касается и вашего образования. Не стоит приходить в колледж, твердо решив выбрать только одну специальность. Подумайте о нескольких специализациях, которые могут заинтересовать вас своими особенностями или будущими карьерными направлениями. Выбирая предметы, выбирайте те, которые удовлетворяют требованиям как можно большего числа специальностей. Это поможет вам максимально расширить возможности выбора и разнообразить набор навыков, которые вы развиваете. Выбирая одну специальность, подумайте о том, чтобы выбрать ту, которая оставляет больше возможностей для карьерного роста.

В первый год обучения в колледже вы должны стремиться "встречаться" с как можно большим количеством специальностей. Когда речь идет о личных отношениях, этот период изучения (свиданий) помогает вам принять лучшее решение о том, с кем вы в конечном итоге свяжете свою жизнь. Но в отличие от серьезных отношений, практически во всем остальном, будь то образование, карьера, хобби или даже маршрут, по которому вы добираетесь до работы, количество исследований никогда не должно стремиться к нулю.

Диверсификация не только обеспечивает вам более мягкое приземление, если вы вынуждены бросить работу. Она также помогает вам принимать более рациональные решения об уходе от того, чем больше не стоит заниматься. Потому что легче уйти, когда знаешь, к чему идешь.

Наличие других вариантов избавляет от неуверенности в том, что будет дальше, которая может помешать вам бросить курить.

Компания Philips наглядно демонстрирует, как легче бросить работу, когда знаешь больше о том, к чему идешь. Более века назад братья Филипс основали инновационную лабораторию, чтобы диверсифицировать свой портфель за счет разработки новых продуктов и технологий. Эта лаборатория положила начало компании на пути к медицинским технологиям. Продолжая диверсифицировать свой портфель продуктов, компания смогла отказаться от менее качественных возможностей, включая свой основной осветительный бизнес, и перейти к более качественным, которые она обнаружила по пути.

Конечно, как и все остальное, что потенциально может улучшить поведение при отказе от курения, тот факт, что ваш портфель диверсифицирован, не обязательно означает, что вы сделаете отличный выбор, что бросить, а что продолжать. В конце концов, компания Sears создала прибыльную и растущую империю финансовых услуг, от которой она решила отказаться, чтобы попытаться спасти свой разрушающийся розничный бизнес.

Но наличие других возможностей, по крайней мере, дает вам шанс лучше выбрать, что бросить, а чего придерживаться. Постоянное изучение новых возможностей для повышения диверсификации вашего портфеля поможет вам, когда вы будете вынуждены бросить дело, когда оно больше не будет иметь смысла, и когда у вас все будет хорошо, поскольку позволит вам увидеть, когда появится более выгодная возможность.

В любом случае, независимо от причины, по которой вы собираетесь бросить работу, вам нужно всегда помнить, что то, что вы считаете запасным планом, часто превращается в план А.

Великая отставка

В марте и апреле 2020 года, когда COVID впервые сильно ударил по Соединенным Штатам, пандемия вызвала массовый вынужденный отказ от работы. Всего за эти два месяца двадцать миллионов человек потеряли работу, причем в какой-то момент этот показатель составлял один миллион в день.

Для примерно двадцати восьми миллионов человек в Соединенных Штатах, занятых в сфере розничной торговли, гостиничного бизнеса и общественного питания, работа просто остановилась. Не стало клиентов. Огромное количество предприятий закрылось, временно или навсегда. Многим другим пришлось увольнять, сокращать или резко сокращать рабочий день оставшихся сотрудников. Уровень неопределенности для этих работников и предприятий оставался особенно высоким до конца 2020 года.

Когда люди начали с облегчением возвращаться в магазины, отели и рестораны, можно было предположить, что после всей этой неопределенности те, кто был уволен с этих рабочих мест, с нетерпением будут ждать возвращения на работу. Но произошло нечто удивительное. Начиная с апреля 2021 года началась вторая волна массового увольнения, только на этот раз добровольного.

Великая отставка началась.

В апреле почти 4 миллиона человек добровольно уволились с работы, что является самым высоким показателем с тех пор, как Бюро трудовой статистики начало вести подсчеты в 2001 году. Больше всего уволились работники сферы обслуживания - те самые люди, которые были вынуждены уволиться в начале пандемии. Более 1,3 миллиона таких работников уволились в апреле. Иными словами, только за этот месяц уволился примерно каждый двадцатый человек, занятый в сфере обслуживания.

Почти столько же работников в этих отраслях добровольно уволились в мае. В июне был установлен новый рекорд по количеству уволившихся, который был побит в июле. И снова в августе.

Почему так много людей, потерявших работу во время пандемии, решили уволиться, когда работа вернулась?

Основываясь на том, что мы узнали из этой книги о решениях бросить курить, мы можем сделать несколько обоснованных предположений.

Во-первых, люди, потерявшие работу в начале пандемии, были вынуждены изучить другие варианты заработка, которые могли быть им доступны, чего они обычно не делали бы при других обстоятельствах. Это позволило им лучше понять обстановку и увидеть возможности, которыми они, возможно, пренебрегали.

Во-вторых, это также позволило им пересмотреть свои собственные предпочтения. Точно так же, как Майя Шанкар выяснила, что ей не нравится сольная работа. Вынужденное увольнение заставляет вас спросить себя, какие особенности работы, которую вы выполняли, вам нравятся и не нравятся. Хотите ли вы физически присутствовать на рабочем месте или предпочитаете работать удаленно? Хотите ли вы иметь более гибкий график работы? Любите ли вы свою работу? Находите ли вы в ней удовлетворение? Есть ли что-то другое, что сделало бы вас счастливее? Может показаться, что люди постоянно задают себе эти вопросы, но часто для того, чтобы пересмотреть свое мнение, нужно, чтобы их заставили уйти.

В-третьих, если вы работаете по найму, у вас есть открытый психиатрический счет. Вынужденное увольнение заставило всех этих людей закрыть эти счета. Мы знаем, что, когда у вас открыт счет, трудно уйти. Вы чувствуете, что потерпели неудачу, что вы не справились или что вы сдались. Против вас работает так много когнитивных сил. Но когда произошло массовое увольнение, люди, вынужденные уйти, получили возможность закрыть эти мысленные счета, очистив их.

Когда это происходит с вами, ваша катамари снова становится маленьким комочком. Теперь вы больше похожи на муравьев, которые выходят на новую территорию и исследуют ее, чтобы посмотреть, что там есть.

После вынужденного ухода с работы тем, кто потерял работу, стало легче спросить себя: "Насколько мне действительно нравится то, чем я занимаюсь?". Им также было легче рационально ответить на этот вопрос, особенно потому, что их, по сути, заставили искать альтернативные варианты. Многие люди обнаружили, что не хотят продолжать заниматься тем, чем занимались, и хотят перейти к новым возможностям.

Конечно, переключиться на что-то новое можно только в том случае, если для этого есть возможности, и наряду с Великой отставкой произошло Великое открытие. Когда все снова открылось, это привело к созданию рекордного количества рабочих мест. Для тех, кто хотел переключиться, появилось множество возможностей.

Великое обновление, по сути, создало более диверсифицированный портфель возможностей для тех, кто их искал.

Такой резкий рост числа новых рабочих мест наблюдался во многих отраслях, однако резкое увеличение числа уволившихся по собственному желанию и перешедших на другую работу было более значительным.

В начале пандемии люди были вынуждены потерять работу. Подобно пассажирам лондонского метрополитена после возобновления работы линий, те, кто потерял работу, продолжали ее исследовать даже после того, как она снова заработала.

Они усвоили урок, который хорошо усвоили муравьи: Не ждите, пока вас заставят уволиться, чтобы начать изучать альтернативные варианты.

Если мы предоставлены сами себе, то, как правило, сосредотачиваемся на том, чем занимаемся, практически исключая все остальное. Дело не только в том, что мы не рассматриваем другие возможности. Мы не замечаем их, когда они находятся прямо перед нами. Мы становимся близорукими. Эта неспособность увидеть другие возможности, вдобавок ко всем прочим силам, склоняющим чашу весов против отказа от работы, затрудняет смену деятельности, потому что, в конце концов, как можно переключиться на что-то, о существовании чего вы даже не подозреваете?

Именно на эту близорукость мы и обратим наше внимание.

Глава 10 Резюме

Вынужденное увольнение заставляет вас начать изучать новые варианты и возможности. Но начинать поиск нужно до того, как вас заставят это сделать.

Даже после того, как вы нашли путь, которого хотите придерживаться, продолжайте исследовать его. Все меняется, и то, чем вы занимаетесь сейчас, может оказаться не самым лучшим вариантом для вас в будущем. Если у вас будет больше вариантов, вам будет на что переключиться, когда придет время.

Исследование поможет вам разнообразить свой портфель навыков, интересов и возможностей.

Диверсифицированный портфель поможет вам защититься от неопределенности.

Запасные планы полезно иметь, особенно потому, что некоторые из них могут оказаться лучше, чем то, к чему мы уже стремимся.

ГЛАВА 11. Близорукость целей

Лондонский марафон 2019 года стал самым масштабным в истории мероприятия: более 42 000 бегунов преодолели дистанцию в 26,2 мили. При таком количестве участников неудивительно, что забег был наполнен необычными историями и достижениями. Книга рекордов Гиннесса в этот день объявила тридцать восемь титулов, включая "самый быстрый марафон с двумя бегунами, скованными наручниками (смешанный)", "самый быстрый марафон в костюме рождественской елки (мужчина)" и, как ни странно, четыре минуты

медленнее, чем рождественская елка, "самый быстрый марафон в костюме елки (мужском)". А еще есть история Шивон О'Кифф. О'Кифф тренировалась четыре

Она участвовала в забеге несколько месяцев и надеялась финишировать примерно через пять часов. Ее лодыжка начала болеть через четыре мили после начала забега и становилась все сильнее. Тем не менее она продолжала бежать, игнорируя сигналы, которые подавало ее тело.

Пройдя еще четыре мили, ее малоберцовая кость переломилась пополам.

Зачем человеку, испытывающему такую сильную боль, какую испытывал О'Кифф, продолжать бегать, пока не сломает ногу?

Если кто-то, планирующий пробежать марафон, знает, что сломает ногу на восьмой миле, мы все, конечно, интуитивно понимаем, что он даже не начнет гонку. А если бы вы спросили кого-то, что он все-таки начал марафон, бросил бы он бег до того, как сломает ногу, учитывая уровень боли, который должен предшествовать такой травме, его ответ также был бы однозначным "да".

О'Киф разрушает нашу интуицию. И дело становится еще более странным.

Медики посоветовали ей прекратить бег - ничего удивительного, ведь ее малоберцовая кость сломалась пополам, - но она отказалась. Последние восемнадцать миль она пробежала в почти невыносимую боль и закончил марафон за 6:14:20.

Вы можете подумать, что это странная, непонятная, единичная история, но на самом деле это не такая уж редкость, как можно было бы предположить. На самом деле в тот же день, в том же марафоне, на той же дистанции другой бегун сломал ногу и пробежал на ней оставшиеся восемнадцать миль. Стивен Куэйл на восьми милях забега наступил на бутылку с водой, повредив правую стопу, икру и бедро. Боль становилась все сильнее. На шестнадцатой миле ему пришлось остановиться у палатки физиотерапевтов, чтобы получить медицинскую помощь. Это была первая из четырех или пяти таких остановок, сделанных перед финишем за 3:57:33.

Четыре недели спустя на Эдинбургском марафоне Майк Льюис-Коупленд сломал малоберцовую кость на шестнадцатой миле. Боль не была похожа ни на что, что он когда-либо испытывал, но он продолжал хромать, волоча ногу, отсчитывая последние десять миль, пока не финишировал за 4:30.

На Лондонском марафоне в 2014 году Грэм Колборн сделал то же самое, что и Стивен Куэйл пять лет спустя: через восемь миль он наступил на бутылку с водой, сломал кость в стопе и пробежал оставшиеся восемнадцать миль в абсолютной агонии.

Быстрый поиск в Google позволяет найти еще несколько историй, связанных только с Лондонским марафоном. В 2012 году Даррен Оливер сломал ногу за милю до старта и пробежал двадцать пять миль с сильной болью, чтобы финишировать. В марафоне 2021 года Энджи Хопсон испытывала боль с самого начала. Она стала настолько мучительной, что ей пришлось остановиться после шести миль, но ненадолго. Она пробежала последние двадцать миль, а на следующий день узнала, что сделала это со сломанной ногой.

Многие из этих травм случались у преданных бегунов на дистанции. Продолжая бегать с болью, они рисковали не только своим здоровьем или более серьезной травмой. Они также ставили под угрозу свою способность тренироваться и участвовать в будущих забегах - то, что они явно любили и чему отдавали приоритет в своей жизни. И Оливер, и Хопсон сокрушались о том, сколько времени им придется пропустить, прежде чем они снова начнут бегать. Льюис-Коупленд, который в 2019 году принял участие в Лондонском марафоне, а затем сломал малоберцовую кость в Эдинбурге, признал, что восстановление и реабилитация помешают ему выполнить план по участию еще в шести марафонах в этом году.

Почему эти бегуны не обращают внимания на боль до такой степени, что продолжение движения приводит к перелому какой-либо части тела? И снова, после травмы, почему они продолжают, подвергая риску свою будущую способность пробежать еще один забег?

Потому что есть финишная прямая.

Финишная прямая - забавная штука. Вы либо достигаете их, либо нет. Вы либо преуспеваете, либо терпите неудачу. Между ними нет промежутка. Прогресс на этом пути имеет очень мало значения.

Когда мы задумываемся о том, насколько ошибочна наша интуиция, что мы уйдем, когда обстоятельства ясно показывают, что мы должны это сделать, эти марафонцы помогают нам понять, почему мы так ошибаемся. Как только вы начинаете гонку, успех измеряется только пересечением финишной черты. И даже сломанная нога не заставит нас сойти с дистанции, если мы стоим перед выбором: не добежать до финиша или продолжить путь, испытывая боль.

Проблема с пропуском

Преимущества постановки целей хорошо известны. Цели определяют вашу Северную звезду и дают вам повод к чему-то стремиться. Они мотивируют вас сохранять упорство в трудные моменты. Неоднократно было доказано, что цели, которые являются одновременно сложными и конкретными, заставляют вас работать усерднее и являются более эффективными, чем цели более аморфные и общие. Если вы скажете: "Я хочу пробегать шестнадцать миль в неделю" или "Я хочу повысить свой средний балл на полбалла в следующем семестре", вы добьетесь большего прогресса в достижении этих целей, чем если бы вы сказали: "Я бы хотел больше бегать" или "Я хочу больше стараться в школе".

Но если у постановки целей есть масса преимуществ, это не значит, что у нее нет и недостатков. Как вы уже, наверное, догадались, четко обозначенные финишные линии должны сопровождаться предупреждением: Опасность, вы можете столкнуться с эскалацией обязательств.

Морис Швейцер из Уортонской школы и Лиза Ордоньес из Университета Аризоны, а также ряд других ученых, включая Макса Базермана, Адама Галински и Бэмби Думу, в соавторстве написали несколько работ, в которых доказывают, что у целей есть темная сторона. Они указывают на многочисленные негативные последствия постановки целей, некоторые из которых мешают рациональному поведению при отказе от работы. В частности, они отмечают проходной характер целей, их негибкость, а также то, что их достижение приводит к игнорированию других возможностей, которые могут быть доступны.

Авторы говорят о том, что, хотя цели и помогают нам быть более стойкими, стойкость не всегда является добродетелью. Как вы уже знаете, терпение полезно для того, чтобы заставить вас держаться за трудные вещи, которые имеют смысл, но оно также заставляет вас держаться за трудные вещи, которые уже не имеют смысла.

Отчасти цели эффективны потому, что они заставляют вас сосредоточиться на финише и мотивируют продолжать работу. Но двойственность заключается в том, что цели также не дают вам сдаться в плохой ситуации, потому что они нацеливают вас на финишную прямую и мотивируют продолжать.

Почему? Отчасти потому, что они оцениваются как "зачет-незачет".

Чтобы понять, почему "проходной" характер целей может препятствовать прогрессу и усиливать эскалацию обязательств, рассмотрите этот мысленный эксперимент. Что ощущается хуже? Если вы никогда не попытаетесь пробежать марафон, или если вы сделаете попытку и будете вынуждены остановиться после шестнадцати миль? В первом случае вы никогда не тренируетесь для марафона, не начинаете его и не заканчиваете. Вы пробежите ноль миль. Во втором случае вы решаете попробовать, тренируетесь, стартуете, а через шестнадцать миль вынуждены остановиться.

Я думаю, что все мы разделяем интуицию, согласно которой в последнем случае вы будете чувствовать себя хуже, даже если эта версия вас тренировалась для бега на дистанции и действительно пробежала 16 миль из 26,2-мильного забега, по сравнению с той версией вас, которая никогда не вставала с дивана.

Причина, по которой это кажется хуже, заключается в том, что если вы не попытаетесь, если вы не начнете гонку, то не сможете дойти до финиша, потому что вы никогда не ставили перед собой такой цели.

Невозможность достижения целей препятствует вашему прогрессу, потому что не дает вам начать что-то делать, опасаясь, что вы не сможете довести это до конца. Несомненно, человек, который тренировался и пробежал шестнадцать миль марафона, лучше в плане здоровья, чем тот, кто так и не начал. Если ваша цель - стать здоровее, то тот, кто старался, явно добился большего прогресса в достижении этой цели.

Но для многих из нас страх не справиться с задачей заставляет нас не хотеть начинать.

Как сказал Ричард Талер, "если золотая медаль на Олимпийских играх - это единственная оценка, которую можно сдать, то лучше вам никогда не ходить на первый урок гимнастики".

Как только мы ставим перед собой цель, именно по ней мы себя и оцениваем. Если мы участвуем в марафоне, то все, кроме 26,2 мили, - это провал. Именно так цели усиливают эскалацию обязательств, потому что все, что не дотягивает до финиша, для нас неприемлемо. Неважно, что происходит в мире или в нашем теле. Мы не хотим чувствовать, что потерпели неудачу.

Мы просто будем бежать к финишу, пока не сломается нога.

Когда речь заходит о нашем неприятии закрытия счетов в убытках, провальная природа целей усугубляет эту проблему. Как только вы ставите перед собой цель или задачу, вы сразу же записываете себя в убытки, по крайней мере, по отношению к расстоянию до цели. Как только вы пересекаете стартовую линию, вам уже не хватает до финиша.

Когда экономисты говорят о том, что вы в выигрыше или в проигрыше, они имеют в виду, выигрываете вы или проигрываете по сравнению с тем, с чего вы начали. Но, как это часто бывает, когда речь идет о целях, наше познание очень мало заботит то, что говорят экономисты.

Быть в проигрыше - это такое же состояние ума, как и все остальное. Мы не считаем себя в выигрыше, даже если мы продвинулись дальше, чем начали, потому что мы не измеряем себя тем, как далеко мы прошли от стартовой линии. Мы оцениваем себя по тому, насколько далеко мы ушли от финишной черты.

Поскольку мы не хотим закрывать ментальные счета в убытках, мы просто будем продолжать бежать к финишу, даже если чувствуем, что нога вот-вот сорвется, и даже после того, как это произойдет.

Если вы свернете в 300 футах от вершины Эвереста, вам покажется, что вы потерпели неудачу. Наверное, именно это чувство охватило Роба Холла и его клиента Дага Хансена, когда они развернулись так близко к вершине в 1995 году, за год до экспедиции, о которой рассказывается в книге Джона Кракауэра "Эверест.

книга. Неважно, что Хансен поднялся на высоту более 28 000 футов, чего мало кому удавалось достичь.

Хансен так ярко выразил это чувство неудачи предыдущего года, когда сказал Кракауэру: "Вершина была так близка. Поверьте, с тех пор не было ни одного дня, чтобы я не думал об этом".

Когда Холл убедил Хансена вернуться и попробовать еще раз, они оба начали терпеть убытки. Они открыли новый счет - вторая попытка покорить Эверест, и все, что не достигало этой вершины, означало очередную неудачу.

В этот раз Холл посчитал необходимым дать Хансену возможность дойти до финиша, поэтому он, считающийся в остальном чрезвычайно методичным гидом и руководителем экспедиции, прождал Хансена на вершине два часа - намного позже времени, которое он установил для своих клиентов. Конечно, это закончилось трагедией для них обоих.

Прогресс на этом пути должен что-то значить, но мы отбрасываем его, потому что цели - это провал, все или ничего, да или нет. Частичная оценка не предусмотрена.

В общем и целом, характер целей "проходной" может препятствовать прогрессу, вызывать эскалацию обязательств и мешать нам считать успехи, которых мы добиваемся на этом пути.

Обидно то, что эти финишные линии зачастую произвольны.

Если вы преодолеете 5 километров в контексте 5K, вы преуспели. Но если в контексте полумарафона вы пробежите столько же, то это провал. Если вы пробежите 13,1 мили в контексте полумарафона, это успех, но в контексте полного марафона вы потерпели неудачу. А успешный забег на 26,2 мили становится неудачей, если вы пытаетесь пробежать ультрамарафон.

Чтобы понять, почему Саша Коэн пережила три года страданий после Олимпиады 2006 года, нужно просто задуматься о том, что цели не всегда достижимы. На Олимпиаде 2006 года она шла к финишу в качестве фаворита, чтобы выиграть золотую медаль. В прямом и переносном смысле она оступилась в своей длинной программе и была вынуждена довольствоваться серебром.

Второе место в мире мало что значит, когда цель - стать первым. Поэтому она продолжала кататься на коньках, не имея счастья выступать в шоу, но в 2010 году еще раз попыталась добраться до финиша. Когда ей не хватило двух мест, чтобы попасть в олимпийскую сборную 2010 года, и она окончательно выбыла, это заставило ее закрыть тот мысленный счет. Она почувствовала себя свободной, избавившись от бремени, которое накладывает на нее характер целей, связанных с провалом.

Цели работают, но иногда они работают до такой степени, что заставляют нас игнорировать явные признаки того, что цель не стоит того, чтобы к ней продолжать стремиться. Когда цель - это "все или ничего", ваш выбор сводится к тому, чтобы не начинать или придерживаться цели несмотря ни на что.

Это отчасти и создает парадокс отказа от курения. Прелесть возможности бросить дело заключается в том, что нам легче принимать решения в условиях неопределенности. Всякий раз, когда мы принимаем решение, будь то старт гонки, подъем в гору, открытие бизнеса или начало отношений, мы принимаем его на основе неполной информации в стохастическом мире. Мы находимся под влиянием удачи. Мир может измениться. Можем измениться и мы.

Почти во все, во что мы решили поверить или что решили сделать, у нас будет возможность передумать или отказаться в какой-то момент в будущем. Когда мы столкнемся с этим решением, у нас, как правило, будет гораздо больше информации, чем в тот момент, когда мы сделали первоначальный выбор.

Но эта возможность бросить работу будет полезна только в том случае, если мы действительно ею воспользуемся. Проблема в том, что мы этого не делаем, и здесь мы видим, почему. Как только мы начинаем, мы сами себя загоняем в рамки потерь. Мы не достигаем своей цели, а успехи на этом пути почти ничего не значат.

Это заставляет нас продолжать двигаться к финишу, к черту сломанную ногу.

Неподвижные объекты в меняющемся мире

Усугубляет проблему провалов то, что, поставив цель, мы редко к ней возвращаемся. Цели, как правило, ставятся по принципу "поставил и забыл". Финишная черта не сдвигается с места.

Если бы не было неопределенности и мир не менялся, это не было бы проблемой, потому что, к какой бы Полярной звезде вы ни стремились, она не только была бы точно подходящей для вас, но и оставалась бы таковой. Конечно, мир неопределенен, и он меняется. Это означает, что наши цели должны меняться в зависимости от этого. Но цели, которые мы ставим перед собой, удивительным образом не реагируют на новую информацию.