Увольнение. Сила осознания того, когда нужно уходить

Это похоже на цель лучших игроков в покер в том, когда они продолжают играть в игре, а когда выходят из нее. Они хотят максимизировать количество часов, когда они играют хорошо и зарабатывают больше всего денег, и минимизировать количество часов, когда они играют плохо или условия игры не очень хорошие.

Как мы убедились на примере многих вещей, которые экономисты старой школы предсказывали, что будут делать рациональные субъекты, все оказывается не так, как предсказывалось, когда вы смотрите на реальное поведение людей. Область поведенческой экономики основывается на идее, что существуют обстоятельства, в которых мы систематически иррациональны. Поведение таксистов (и большинства игроков в покер) определенно вписывается в эту категорию.

Ученый-поведенец Колин Камерер, профессор Калифорнийского технологического института и пионер нейроэкономики, изучал поведение таксистов вместе со звездной группой коллег, включая Джорджа Лоуэнштейна, Линду Бэбкок и Ричарда Талера. Они собрали путевые листы почти двух тысяч нью-йоркских таксистов.

Они обнаружили, что таксисты не принимают особенно правильных решений о том, когда продолжать работать. Причем ошибки водителей были двусторонними: они уходили слишком рано в хороших рыночных условиях и слишком долго продолжали работать в плохих.

Вместо того чтобы максимизировать время работы, когда проездных было много, и минимизировать непродуктивное время, они, скорее всего, уходили раньше, когда на их услуги был большой спрос. Когда же проездных было мало, они работали все двенадцать часов, изматывая себя ездой без всякой пользы.

Камерер и его коллеги опросили водителей (а также менеджеров автопарка), чтобы понять, какую эвристику они используют для принятия решения о том, когда продолжать работать, а когда уволиться. Они обнаружили, что водители ставят перед собой ежедневную цель - сколько они хотят заработать, и используют ее для определения момента прекращения работы, игнорируя более полезную информацию об условиях заработка, которую они обнаруживали во время своей ежедневной смены.

Водители увольнялись раньше, когда могли легко подвезти больше, а не потому, что думали, что следующий час в дороге не принесет им много денег. А просто потому, что они достигли своей цели по доходу на день. По той же причине они работали долго и непродуктивно, потому что не хотели уходить с дороги, не достигнув своей цели.

Кажется совершенно очевидным, что таксисты не думали об ожидаемой стоимости.

Если они достигали своей дневной цели раньше, это означало, по определению, что условия вождения были очень хорошими. Это означает, что эвристика, которую они использовали, заставляла их бросать работу в тот момент, когда сумма, которую они ожидали заработать за следующий час, находилась в верхней части спектра. Точно так же, когда они работали много часов и все еще были далеки от своей цели, они продолжали ездить, когда, по определению, сумма, которую они ожидали заработать, была низкой.

Во сколько обошлось гонщикам это инвертированное поведение при выходе из игры? Оказывается, очень дорого.

Камерер подсчитал, что водители получили бы на 15 % больше дохода, если бы работали точно такое же количество часов, но распределяли их в зависимости от спроса. На самом деле, если бы водители просто выбрали случайную эвристику, например, работали бы одинаковое количество часов каждый день независимо от условий, они бы заработали на 8 % больше, чем при той стратегии, которую они использовали.

Если бы водители лучше понимали, когда нужно уволиться, а когда остаться, они бы быстрее, на 8-15 %, добирались туда, куда хотят, зарабатывая больше всего денег в такси. Очевидно, что за плохую калибровку между "держаться" и "увольняться" приходится платить огромную цену. Таксисты принимали решения, которые вредили им в обоих направлениях: они увольнялись слишком рано и задерживались слишком долго.

До сих пор мы говорили о том, что вовремя бросить работу - это, как правило, слишком рано. Об этом говорят работы Стивена Левитта. Но таксисты показывают нам, что есть особые обстоятельства, при которых мы действительно уходим слишком рано, когда мы недостаточно хрупки. В конце концов, именно поэтому существует дико популярная книга под названием Grit, которая выросла из влиятельной и содержательной работы Анджелы Дакворт на эту тему.

То, что мы совершаем оба типа ошибок, иногда задерживаясь слишком долго, а иногда сдаваясь слишком рано, не должно удивлять, потому что решение "задерживаться" или "бросить" не является отдельным решением. Это одно и то же.

Когда вы решаете держаться, вы, по определению, не бросаете. Обратное верно, если вы решили бросить.

Логично предположить, что если мы плохо справляемся с одной стороной уравнения, то и с другой тоже.

Таксисты уходили слишком рано, когда дела шли хорошо, и продолжали ехать слишком долго, когда дела шли плохо. Если мы сможем понять, при каких обстоятельствах мы совершаем эти ошибки, это поможет нам понять, почему мы так плохо умеем увольняться и как нам стать лучше в этом деле.

Бумажные прибыли и бумажные убытки

Поведение нью-йоркских таксистов 1990-х годов согласуется с классическим исследованием, опубликованным в 1979 году Дэниелом Канеманом и Амосом Тверски, в котором была обнаружена соответствующая диспропорция между "застреванием" и "отказом от работы".

В 1970-х годах Канеман и Тверски выявили поведенческие факторы, объясняющие, когда и почему мы часто отклоняемся от совершенно рациональных решений. В их работе 1979 года было описано то, что стало краеугольным камнем поведенческой экономики, - теория перспективы.

Теория перспектив - это модель того, как люди принимают решения, учитывающая систематические предпочтения и предубеждения, связанные с риском, неопределенностью, выгодой и потерями. Одним из ключевых выводов теории перспектив является неприятие потерь, признающее, что эмоциональный эффект от потери больше, чем от эквивалентного выигрыша. Фактически, проигрыш ощущается нами в два раза хуже, чем выигрыш.

Когда мы выбираем между новыми вариантами, неприятие потерь заставляет нас отдавать предпочтение тем, которые связаны с наименьшими абсолютными потерями, даже если эти варианты имеют меньшую ожидаемую стоимость. Другими словами, наше неприятие потерь заставляет нас принимать решения, которые рациональный актер не стал бы принимать.

Представьте, что вам дали два следующих предложения, в которых вам предлагают выбрать между уверенностью и азартной игрой. В каждом случае какой вариант вы бы выбрали?

A. Я должен вам 100 долларов. Я предлагаю вам выбор: взять 100 долларов или бросить монету. Если выпадет голова, я дам вам 200 долларов. Если выпадет решка, я дам вам ноль. Вы согласитесь на подбрасывание?

B. Вы должны мне 100 долларов. Я предлагаю вам выбор: заплатить мне 100 долларов или бросить монету. Если выпадет решка, вы сотрете убытки с бухгалтерских счетов. Если выпадет решка, вы будете должны мне 200 долларов. Вы согласитесь на подбрасывание?

Если вы похожи на большинство людей и на участников исследования Канемана и Тверски (а также на участников всех исследований, воспроизводящих этот аспект теории перспектив), вы предпочтете выйти из игры, когда вы впереди, получив уверенную прибыль в 100 долларов в первом сценарии. Возможно, в этом есть смысл. В конце концов, зачем вам рисковать, отдавая 100 долларов, которые уже лежат у вас в кармане, за брошенную монету?

Но когда вы отстаете, как во втором сценарии, вы решите рискнуть и подбросить монетку. Возможно, в этом есть смысл и для вас. Если вы уже проиграли 100 долларов, почему бы не воспользоваться шансом вернуть эти 100 долларов?

Конечно, в обоих случаях в долгосрочной перспективе вы останетесь в минусе, независимо от того, какой вариант вы выберете. Если вы выиграли 100 долларов, когда вам предложили подбросить монету, вы можете уйти с уверенным выигрышем в 100 долларов, если откажетесь от подбрасывания, или можете сыграть в азартную игру. В половине случаев вы уйдете с 200 долларами, а в половине случаев останетесь ни с чем, что в конечном итоге составит одинаковый выигрыш в 100 долларов.

Если вы проигрываете 100 долларов, то эти два варианта снова дают одинаковые долгосрочные результаты. Вы можете либо смириться с потерей 100 долларов, если не подбросите монету, либо пойти на авантюру. Если вы подбросите монету, то в половине случаев сотрете убыток в $100, а в другой половине случаев потеряете $200, что в долгосрочной перспективе составит ожидаемый убыток в $100.

Что предлагает азартная игра, если не разницу в том, сколько вы можете ожидать выиграть или проиграть в долгосрочной перспективе, так это возможность изменить исход. Азартная игра предлагает выбирающему возможность привнести удачу в уравнение, превратив верный результат в более неопределенный в краткосрочной перспективе.

Эта разница выявляет асимметрию в том, когда мы хотим уйти и когда хотим играть. Когда мы в выигрыше, мы не хотим привлекать в уравнение удачу, которая может свести на нет то, что мы уже выиграли. Мы хотим уйти, пока мы впереди.

Но когда мы в проигрыше, мы идем на авантюру, втягивая удачу в уравнение в надежде, что сможем свести на нет то, что уже потеряли. Внезапно неопределенность перестает нас беспокоить. Когда мы проигрываем, мы хотим, чтобы в этом участвовала удача.

Когда мы приходим к решению только что, еще не понеся никаких потерь или выгод, неприятие потерь создает предпочтение вариантам, связанным с меньшей вероятностью понести убытки. Оно делает нас несклонными к риску и не дает нам начать действовать, выбирать варианты, в которых мы можем проиграть.

Но когда мы уже понесли потери на бумаге, мы становимся искателями риска. Дэниел Канеман впоследствии назвал это неприятием потерь.

Отвращение к уверенным потерям заставляет нас не желать прекращать уже начатое дело. Это происходит потому, что единственный способ убедиться в том, что бумажные потери превратятся в реальные, - это выйти из игры и отказаться от нее. Принятие решения подбросить монету открывает возможность избежать этого. Когда у нас есть выигрыш на бумаге, мы не хотим брать на себя любой риск, который может привести к потере того, что мы уже выиграли. Теперь мы хотим быть уверены, что сможем превратить бумажный выигрыш в реализованный, поэтому мы отказываемся от

играть в азартные игры.

Канеман и Тверски хотели выяснить, настолько ли сильны эти тенденции, чтобы люди были готовы платить за возможность зафиксировать верный выигрыш, а также платить за возможность избежать верного проигрыша.

Представьте, что мы изменили наши две пропозиции следующим образом:

A. Я должен вам 100 долларов. Я предлагаю вам выбор: взять 100 долларов или бросить монету. Если она выпадет головой, я дам вам 220 долларов. Если выпадет решка, я дам вам ноль.

B. Вы должны мне 100 долларов. Я предлагаю вам выбор: заплатить мне 100 долларов или бросить монету. Если выпадет решка, вы сотрете убытки с бухгалтерских счетов. Если выпадет решка, вы будете должны мне 220 долларов.

Обратите внимание, что теперь ни один из этих вариантов не является безубыточным.

Когда вы выигрываете $100, подбрасывание монеты в половине случаев приносит вам $220, а в другой половине - $0. Это означает, что, рискуя 100 долларами, которые вы уже выиграли, подбрасывая монету, вы получите 110 долларов в долгосрочной перспективе. Таким образом, новое предложение - это выбор между долгосрочной прибылью в $110, если вы будете играть в азартные игры, и уверенным выигрышем в $100, если вы откажетесь и уйдете. Если вы откажетесь от подбрасывания монеты, вы откажетесь и от 10 долларов дополнительной прибыли.

Канеман и Тверски обнаружили, что люди действительно готовы отказаться от этой дополнительной прибыли, чтобы закрепить за собой верный выигрыш. Они готовы заплатить за то, чтобы их выигрыш не испарился при подбрасывании монеты, и за сожаление, которое приходит вместе с этим.

В нашем примере они упускают возможность получить доходность от инвестиций в размере 10 %, что в десять раз лучше, чем любой сберегательный счет, на котором вы могли бы хранить эти деньги. И все же большинство людей бросают работу, вместо того чтобы воспользоваться преимуществами.

С другой стороны, когда у вас есть убыток в $100 на бумаге, а вам предлагают предложение, где в половине случаев вы сможете списать этот убыток с баланса, а в половине случаев вам придется заплатить $220, это уже несет отрицательную ожидаемую ценность в $10. Теперь вы выбираете между уверенным проигрышем в 100 долларов и азартной игрой, которая в долгосрочной перспективе принесет вам 110 долларов. Это означает, что если вы решите подбросить монету, то потеряете на 10 долларов больше, чем если бы вы просто бросили игру и приняли уверенный проигрыш.

Канеман и Тверски обнаружили, что люди действительно будут платить за возможность привлечь удачу в уравнение, которое является единственным способом обернуть в свою пользу верный проигрыш.

Рациональный игрок в первом случае примет подброшенную монету, а во втором - откажется от нее. Но, как и во многих других случаях, люди не ведут себя рационально, когда речь идет об уверенном проигрыше и уверенном выигрыше. Выбор, когда оставаться, а когда уходить, инвертируется.

Учитывая эти выводы, давайте изменим наш афоризм об отказе от курения и скажем следующее: Вовремя уволившийся обычно чувствует себя так же, как уволившийся слишком рано, и обычно это означает, что особенно когда вы в проигрыше.

Уйти, пока все впереди?

Неудивительно, что, учитывая, что у отказа от курения такая ужасная репутация, не существует недостатка в известных советах, отговаривающих людей от курения.

Но есть один афоризм, который действительно побуждает людей бросить работу: Увольняйся, пока ты впереди. Как и многие вдохновляющие цитаты, восхваляющие безграничное упорство, являются плохим советом, так и эта единственная мудрость в пользу отказа от работы, несмотря на более чем четырехсотлетнюю историю, ничуть не лучше.

Увольнение, пока вы впереди, усиливает именно ту иррациональность, которую обнаружили Канеман и Тверски.

Иногда, конечно, разумно отказаться от игры, пока вы впереди, особенно если вам удалось выиграть на чем-то, что в долгосрочной перспективе является убыточным. Например, в баккара или крэпс. Представьте, что вы играете в баккара и выиграли несколько сотен баксов. Это было бы удачей, потому что на каждый доллар, который вы ставите в игре, вы теряете 2,5 цента. В долгосрочной перспективе, если вы продолжите играть, ваш выигрыш испарится, потому что, как говорится, дом всегда выигрывает.

Это самое подходящее время для того, чтобы уйти, пока вы впереди. Когда следующая рука, которую вы разыграете, будет проигрышной.

Но когда люди уходят, пока они впереди, это, как правило, не потому, что они пришли к выводу, что им повезло, и они преодолели проигрышные шансы. Они выходят из игры, будучи впереди, просто потому, что они впереди, независимо от того, благоприятна или неблагоприятна ситуация, в которой они оказались в долгосрочной перспективе. Если им случается бросить проигрышное предложение, это, скорее всего, случайность. Они просто не хотят рисковать, теряя то, что уже заработали, даже если им придется заплатить за выход из игры.

В этом, в конце концов, и заключается смысл того, что обнаружили Канеман и Тверски.

Настоящий совет, который мы должны дать людям, гораздо сложнее, чем можно уместить в слогане из четырех слов: Увольняйтесь, пока вы впереди... когда игра, в которую вы играете, или путь, по которому вы идете, является проигрышным предложением. Если ситуация несет в себе отрицательное ожидаемое значение, то, конечно, бросайте. Но продолжайте, если ожидаемое значение положительно.

Но это громоздкий афоризм. Попробуйте уместить его на кофейной чашке.

Розничные трейдеры - непрофессионалы, активно торгующие в Интернете, - также демонстрируют ту же тенденцию уходить, когда они впереди, и оставаться, когда они позади. Алекс Имас, ныне профессор Школы бизнеса Бута при Чикагском университете, вместе с несколькими коллегами в 2020 году воспроизвел этот известный вывод Канемана и Тверски в нелабораторных условиях.

Трейдеры на платформе в момент открытия позиции устанавливают ордера на закрытие позиции при достижении определенной цены выше или ниже цены контракта. Такие ордера называются тейк-профит (или тейк-гейн) и стоп-лосс. (Хотя игроки в покер обычно не устанавливают тейк-профит, они часто устанавливают стоп-лосс, прекращая игру после того, как потеряют определенную сумму денег).

Обратите внимание, что соблюдение стоп-лосс ордера заставляет трейдера превратить убыток на бумаге в реализованный убыток, в то время как тейк-профит делает обратное, заставляя трейдера сохранять прибыль на бумаге под угрозой, если сделка пойдет против него. Это все равно что заранее взять на себя обязательство отказаться от броска монеты, когда вы упадете на 100 долларов, и принять бросок монеты, когда вы подниметесь на 100 долларов.

Исследователи хотели выяснить, придерживались ли трейдеры своих ордеров "тейк-профит" и "стоп-лосс", или же они больше походили на участников исследования Канемана и Тверски, предпочитая продолжать играть, когда проигрывали, и бросать, когда выигрывали.

Как объяснил мне Алекс Имас, "почти никто не бьет по своему ордеру take-profit. Они выходят вручную до этого". Другими словами, трейдеры выходят из позиции раньше, чем им предписывает ордер тейк-профит, чтобы зафиксировать верный выигрыш, независимо от того, будет ли продолжение удержания позиции выигрышным решением.

(Надеюсь, теперь становится ясно, насколько вреден совет "бросить все, пока ты впереди", потому что он поощряет нашу естественную склонность к иррациональному поведению в таких ситуациях).

С другой стороны, когда трейдеры проигрывают, они отменяют свои стоп-лосс ордера, предпочитая играть в азартные игры, что позиция восстановится и им не придется превращать свой убыток на бумаге в реализованный, а это решение несет в себе риск накопления все большего и большего отрицательного дохода.

Нашей целью, очевидно, должно быть упорство, когда мы получаем положительную ожидаемую ценность, независимо от того, выиграли мы или проиграли от предыдущего курса действий. Поскольку такие решения принимаются в условиях неопределенности, мы редко знаем наверняка, что лучше - продолжать или бросить. Точно так же, как таксистам проще понять, достигли ли они ежедневной цели, любому из нас проще понять, впереди мы или позади, и использовать этот сигнал, чтобы определить, стоит ли упорствовать.

В результате мы уходим, когда впереди, даже если упускаем хорошие возможности выиграть еще больше. Если же мы отстаем, мы не хотим уходить, даже если упорство в попытках добраться до нуля с большей вероятностью приведет к ухудшению ситуации.

Я регулярно наблюдал это в покере. Когда большинству игроков предлагали хоть малейшую возможность выйти из игры, когда они были впереди, они не могли достаточно быстро убрать свои фишки со стола и добраться до кассира. Но также верно и то, что когда они проигрывали, они были прикованы к сиденью. Много раз я видел, как опытные игроки в покер проигрывали деньги в игре и отказывались выходить из игры, когда были пьяны, усталы, злы или просто не способны играть хорошо.

Эта стратегия quit-while-you're-ahead стоит игрокам в покер реальных денег, заставляя их минимизировать часы, когда они играют хорошо, потому что это коррелирует с выигрышем, и максимизировать часы, когда они играют плохо, потому что это коррелирует с проигрышем.

Не заблуждайтесь, это стоит и ваших денег. Будь то фондовый рынок или другие инвестиции, эта поведенческая тенденция влияет на ваш результат.

Насколько умны "умные деньги"?

Очевидно, что трейдеры, выбивающие свои стоп-лосс ордера, не были экспертами. Но если бы они были экспертами, исчезла бы эта тенденция? Если у вас достаточно опыта и знаний в каком-то деле, становитесь ли вы лучше в принятии решений о выходе из игры?

Это соответствует тому, что происходит в покере. Опытные игроки лучше решают, когда сбрасывать руку, а когда выходить из игры. Оказывается, опыт также помогает таксистам лучше уходить из игры.

В 2015 году Генри Фарбер, экономист из Принстона, проанализировал данные о поведении таксистов за период с 2009 по 2013 год. Он обнаружил, что водители-ветераны, хотя и не идеальны, принимают более правильные решения о том, когда продолжать ездить, а когда уволиться, чем новички.

Если опыт делает игроков в покер и таксистов более выверенными, то, возможно, инвесторы-эксперты лучше принимают решения о том, когда и что продавать, чем розничные инвесторы.

Клаков Акепанидтаворн вместе с группой коллег, включая Алекса Имаса, задал именно этот вопрос, и ответ... вроде как.

Анализ, проведенный исследователями, показал, что инвесторы-эксперты преодолевают ошибки, которые обычно совершают розничные трейдеры. Эти портфельные менеджеры не следовали простой эвристике "уходи, пока ты впереди, и держись, пока ты позади". Но анализ также показал асимметрию в качестве их решений о покупке и продаже.

Исследователи изучили данные искушенных участников рынка - более семисот институциональных портфельных менеджеров со средним объемом активов под управлением около 600 миллионов долларов. Неудивительно, что они обнаружили, что решения экспертов-инвесторов о том, что покупать, были намного лучше, чем эталонный показатель, который просто индексировал рынок. Средняя стоимость акций, купленных этими портфельными менеджерами, превзошла эталонный показатель более чем на 120 базисных пунктов в годовом исчислении (или 1,2 процентных пункта).

Эти инвесторы тратят большую часть своего времени на поиск отличных стратегий и тезисов для инвестирования и получают прибыль от своих исследований и опыта. Вы можете увидеть, насколько их решения о том, когда входить в позицию, превосходят эталонный показатель, на графике ниже, который отслеживает их избыточную доходность с течением времени.

Но как обстоят дела с их решениями о выходе из игры? Как обстоят дела с их решениями о том, какие акции продавать?

Чтобы понять, насколько хороши эти инвесторы-эксперты в выборе продавцов, Акепанидтаворн, Имас и их коллеги сравнили фактические решения инвесторов о продаже с гипотетической стратегией, в которой они просто наугад выбирали акции для продажи из числа тех, что были в их портфеле на момент продажи.

Другими словами, когда они выходили из позиции, как их решения о выходе из нее отличались от решений, когда они просто бросали дротики в свой портфель и продавали все акции, в которые попадал дротик?

Как выяснилось, довольно неудачно.

Преимущество, которое эти эксперты имеют при покупке акций, не отражается на их продаже. В то время как они зарабатывают 120 базисных пунктов сверхприбыли на своих решениях о покупке, они теряют от 70 до 80 базисных пунктов в годовом исчислении на своих решениях о продаже. Это означает, что им было бы лучше, если бы они просто произвольно выбирали из своего портфеля, чтобы решить, что продать.

Это можно увидеть на графике ниже, который показывает, сколько они теряют со временем по сравнению с метанием дротиков.

Для таких инвесторов-экспертов большая часть значительной сверхприбыли, которую они получают благодаря своим решениям о том, какие акции добавить в свой портфель. Можно представить это так: Если бы они выбирали, что продавать наугад, у них было бы больше денег, чтобы инвестировать в лучшие возможности.

Будь то инвесторы всех мастей, таксисты, участники исследования Канемана и Тверски, игроки в покер или люди, взбирающиеся на Эверест, мы видим, что отсутствие навыка выхода из игры обходится очень дорого.

Авторы покопались в данных, чтобы понять, какую стратегию использовали эти инвесторы-эксперты при принятии решения о продаже. Они обнаружили, что когда инвесторы продавали, они в основном генерировали средства для своих следующих позиций. Это диктовало время. Что же касается того, какие акции они продавали, чтобы высвободить эти средства, то исследователи обнаружили, что инвесторы использовали эвристику, которая имела мало общего с ожидаемой стоимостью. Скорее, они были склонны продавать акции только в том случае, если они были либо экстремальными победителями, либо экстремальными неудачниками в портфеле.

Другими словами, покупая, эти инвесторы-эксперты пытались найти позиции, которые были бы хорошей ставкой на будущее. При продаже, судя по всему, они не проделывали такой работы, если вообще проделывали, ни в отношении времени снятия позиций, ни в отношении будущих перспектив этих позиций.

Лучшей стратегией выхода из игры было бы изучение всех ваших активов, а не только тех, что находятся в хвосте портфеля, и решение, какие из них будут приносить наименьшую прибыль в будущем, и их продажа. Это позволит максимизировать стоимость портфеля в целом. В конце концов, это и есть их стратегия покупки, и они выполняют ее с мастерством и успехом, используя удивительные стратегии, основанные на данных, для получения сверхдоходов.

В связи с этим возникает вопрос, почему в такой богатой данными среде они не замечают проблему в своих решениях о том, когда уволиться, и не используют данные для моделирования решения этой проблемы.

Когда дело доходит до отказа от работы, у нас возникает проблема обратной связи. Когда мы что-то делаем, мы, естественно, следим за этим. Мы знаем, как это происходит, потому что это путь, по которому мы идем. Если мы взбираемся на Эверест или бежим в компании, в отношениях или на работе мы отслеживаем эти события, потому что мы в них находимся. Это временная шкала, на которой мы находимся.

Но когда мы уходим от этих вещей, возникает двойная проблема с получением обратной связи.

Во-первых, для большинства вещей, которые мы бросаем, не существует очевидных данных о том, как бы все прошло, если бы мы придерживались их. Это всего лишь гипотетический или контрфактический вариант. Что, если бы я не закрыл этот бизнес? Что, если бы я остался на той работе? Что, если бы я сменил специальность или колледж?

Вместо данных у нас есть только "А что, если?".

Это затрудняет сравнение того, насколько выбор, который мы сделали, чтобы бросить учебу, был лучше, чем если бы мы оставили все как есть. Нам не с чем напрямую сравнивать, кроме как с тем, что может существовать в нашем воображении.

Во-вторых, когда мы бросаем дела, мы обычно следуем идиоме "с глаз долой, из сердца вон". Мы, естественно, не отслеживаем дела, которыми больше не занимаемся. Скорее всего, именно это и является причиной проблемы с портфельными менеджерами. Когда они входят в позицию, они отслеживают ее каждый день, потому что она является частью портфеля. Но когда они выходят из позиции, они не отслеживают ее таким же образом, потому что теперь позиция не учитывается ими. Она больше не является частью их отчета о прибылях и убытках, насколько они могут судить.

Трагедия всего этого заключается в том, что эти инвесторы находятся в редкой ситуации, когда у них есть данные, позволяющие оценить качество их решений. Они могут получить ответы на такие вопросы, как: Продал ли я в нужное время? Продал ли я слишком рано? Продал ли я слишком поздно? Должен ли я был выбрать для продажи что-то другое из своего портфеля, что показало бы лучшие результаты по сравнению с эталоном?

Когда исследователи изучили этот вопрос, они обнаружили, что инвесторы продолжали терять деньги из-за этих решений о выходе из игры просто потому, что они не проводили анализ, чтобы выяснить это.

Трейдеры иногда создают "теневые книги", в которые заносят те вещи, которые они думали купить, но не купили, чтобы проследить, как эти решения могли бы быть приняты. Решение, которое я рекомендовал клиентам, работающим на финансовых рынках, - использовать ту же стратегию для решения проблемы обратной связи при принятии решений на стороне продавца. Создайте книгу, которая будет отслеживать эти решения продавцов, и посмотрите, как они по сравнению с эталонным показателем, как бы они поступили, если бы случайно продали что-то другое в портфеле в то же самое время.

Существует множество ситуаций, когда нет ничего, что можно было бы отследить, чтобы узнать, как бы развивались события, если бы мы просто не отклонялись от курса. Но у проблемы, стоящей перед портфельными менеджерами, есть очевидное решение. Они должны отслеживать свои решения о продаже так же строго, как и решения о покупке.

Глава 3 Резюме

Ключевым выводом теории перспектив является неприятие потерь - явление, при котором эмоциональный эффект от потери выше, чем от эквивалентного выигрыша.

Неприятие потерь создает предпочтение опционам, связанным с меньшей вероятностью понести убытки. Это делает нас несклонными к риску.

Когда мы находимся в выигрыше, у нас есть тенденция выходить из игры слишком рано, чтобы избежать риска вернуть эти достижения. Другими словами, нам нравится выходить из игры, пока мы впереди.

Когда мы терпим убытки, мы становимся искателями риска. Мы хотим продолжать, надеясь, что нам удастся избежать потерь. Дэниел Канеман охарактеризовал это как аверсию уверенного проигрыша. Другими словами, нам нравится держаться, когда мы отстаем.

Уйти вовремя обычно кажется слишком ранним уходом, и обычно это происходит именно тогда, когда вы в проигрыше.

Розничные инвесторы демонстрируют такую модель поведения: они уходят, когда находятся впереди, и остаются, когда отстают.

Даже опытные инвесторы не могут принять правильное решение о выходе из сделки. Они преуспевают в принятии решений о покупке, но не преуспевают в принятии решений о продаже.

Мы естественным образом отслеживаем и получаем обратную связь о том, что мы делаем. Но как только мы бросаем что-то, мы также перестаем следить за этим процессом. Это создает проблему с получением качественной обратной связи, что, в свою очередь, затрудняет оттачивание навыков отказа от курения.

ИНТЕРЛЮДИЯ I. Увольнение, когда мир смотрит

Эль-Капитан - самая известная и самая впечатляющая скала в мире. Расположенная на территории Йосемитского национального парка, "Эль Кап" имеет огромную ширину и более семидесяти признанных скалолазов.

Маршруты. От основания до вершины - 3 000 вертикальных футов.

На первое восхождение в 1958 году команда потратила сорок шесть дней в течение шестнадцати месяцев, сверля болты в граните и подтягиваясь на веревках.

Пятьдесят восемь лет спустя, в 2016 году, элитный скалолаз Алекс Хоннольд решил поднять восхождение на скалу на безумный, едва ли мыслимый уровень. На чрезвычайно сложном маршруте под названием Freerider он собирался пролезть "свободное соло". В одиночку. За один день. От основания до вершины, не устанавливая и даже не используя болты или точки опоры сверх того, что дала природа. И без использования веревок, чтобы помочь ему подняться или, что еще важнее, остановить или ограничить то, что может случиться, если он упадет.

Хоннольд рассказал нескольким людям - почти всем элитным альпинистам - о том, что он собирается совершить свободное соло через Фрирайдер. Он согласился позволить своему другу Джимми Чину снимать его процесс для того, что, по мнению Чина, должно стать потрясающим документальным фильмом, не только потому, что Хоннольд был одним из немногих альпинистов, которые рассматривали возможность столь опасного восхождения, но и потому, что никто никогда не пытался совершить свободное соло восхождение на Эль-Капитан.

Почти все альпинисты используют веревки для безопасности при скалолазании. Человеческое тело редко выдерживает падение с высоты более восьмидесяти футов. Для скальных образований высотой в сотни и даже тысячи футов падение означает смерть.

Даже сайт самый самые опытные альпинисты (которые Самые опытные скалолазы мира (считающие себя "свободными" альпинистами) признают и учитывают неизбежность гравитации. Свободные скалолазы остаются привязанными к веревкам для безопасности, но не используют эти веревки для помощи в подъеме, подобно тому как артисты трапеции или канатоходцы используют сеть (или веревки), чтобы поймать их только в случае падения. Свободное лазание считается проверкой мастерства скалолазания, которое имеет преимущество прощения, если вы поскользнулись на высоте более восьмидесяти футов над землей.

Свободное соло-лазание - это то же испытание мастерства, но вы погибаете при первой же ошибке, потому что нет веревок, которые могли бы остановить ваше падение со смертельной высоты. Вот почему свободных соло-скалолазов так мало, а большинства известных свободных соло-скалолазов уже нет с нами.

Такой подвиг - это высший тест на успешность. Томми Колдуэлл (Tommy Caldwell), еще один элитный скалолаз и друг, помогавший Хоннольду тренироваться, сказал: "Представьте себе спортивное достижение уровня золотой олимпийской медали, и если вы не получите золотую медаль, то умрете. Именно так выглядит фри-соло на Эль-Кап. Вы должны сделать это идеально".

Съемки Хоннольда также были сложным, дорогим и деликатным процессом. Чин набрал съемочную группу из опытных скалолазов. Как и Чин с Колдуэллом, большинство из них были друзьями Хоннольда. Они должны были организовать размещение, настройку и работу десяти камер в разных точках маршрута. При этом они должны были сделать это незаметно, не мешая и не помогая восхождению.

В 2016 году Хоннольд провел несколько месяцев, отрабатывая с веревками все тридцать участков (известных как "питчи") маршрута Фрирайдер. Его тренировки на маршруте часто документировались командой film, включая тот случай, когда он поскользнулся во время тренировки на питче 6, Freeblast Slab (480 футов вверх). Он был привязан к веревке, поэтому его падение составило "всего" тридцать футов, но все же достаточно далеко, чтобы он вывихнул лодыжку и порвал связки.

Через три недели после травмы, лишь частично восстановившись, он возобновил тренировки и вскоре решил совершить свое свободное соло-восхождение, пока надвигающаяся зимняя погода не закрыла ему окно на 2016 год.

Съемочная группа снимала все это.

Утром в день попытки он проснулся в 3:30 и начал восхождение в темноте. Съемочная группа должна была одновременно оставаться вне поля зрения и добираться до своих позиций. Когда он добрался до питча 6, камера сняла его издалека, а единственным источником освещения был налобный фонарь.

Свесившись с горы на питче 6, Хоннольд почувствовал, что не может доверять своим ногам.

Это была идеальная ситуация для принятия неверного решения о том, стоит ли продолжать восхождение. Он потратил месяцы на подготовку. Были потрачены деньги. Несколько других альпинистов помогали ему готовиться, некоторые свесились со скалы, чтобы поддержать его. Многие из них были его близкими друзьями, включая Джимми Чина, который участвовал в попытке Хоннольда.

У Чина была куча отснятого материала, но собрать его в документальный фильм без попытки покорения вершины было бы все равно что пытаться продать фильм о Рокки, который заканчивается монтажом тренировки. Не было бы никакого документального фильма, если бы Хоннольд всего лишь поднялся на 480 футов до питча 6 и повернул назад.

Хуже того, это был конец сезона. "Подождите до следующего года" может означать то же самое, что и "никогда", если вы рассчитываете на то, что свободный соло-скалолаз все еще захочет сделать это в следующем году - или даже останется жив, чтобы попробовать.

Несмотря на то, что все силы были направлены против того, чтобы Хоннольд сдался в этот момент, он намеренно сорвал попытку, потянув за ближайший защитный болт. В микрофон, который он положил в сумку с мелом, он сказал: "Это отстой. Я не хочу быть здесь. С меня хватит".

Он спустился вниз. Вся команда спустилась вниз. Группа разошлась, и Хоннольд вернулся в свой фургон и проехал 350 миль до Лас-Вегаса.

Команда собралась вновь, и он успешно покорил вершину в одиночку. New York Times назвала это "одним из величайших спортивных подвигов любого рода, когда-либо совершенных". Джимми Чин и сорежиссер Элизабет Чай Васархели выпустили документальный фильм "Свободное соло" в 2018 году.

Фильм получил премию "Оскар" в номинации "Лучший документальный фильм".

Практически каждый, кто смотрит "Свободное соло", поражается сложности попыток Хоннольда, опасности и мастерству (не говоря уже о процессе документирования всего этого). Очевидно, что как физический подвиг свободное соло восхождение Алекса Хоннольда в июне 2017 года было действительно потрясающим и, похоже, не имело себе равных.

Но гораздо менее очевидным был психологический подвиг - бросить все и повернуть назад на 6-м питче. Как только он принял решение пойти на это и начать восхождение в то утро 2016 года, все силы - кроме, разумеется, гравитации - подталкивали его к продолжению. Он потратил месяцы на подготовку. Его друзья, помимо того, что вкладывали в это время и деньги, буквально рисковали жизнью, чтобы помочь ему. На кону стоял целый проект.

Понимание того, что сделало принятие решений Хоннольдом таким исключительным, поможет нам понять, какие силы толкают всех нас на слишком долгое упорство, и какие стратегии могут помочь нам стать более похожими на Хоннольда в принятии решений о том, когда стоит держаться, а когда стоит бросить.

РАЗДЕЛ II. В убытках

ГЛАВА 4. Повышение обязательств

В конце 1930-х годов родители Гарольда Стоу были в числе миллионов американцев, перевезших свои семьи с Восточного побережья в Южную Калифорнию - последний рубеж в погоне за американской мечтой. Семья Ширли Познер совершила аналогичный переезд в Лос-Анджелес, где она встретила Гарольда. Они полюбили друг друга, поженились в 1940 году и завели двоих детей, пока Гарольд работал на оборонном заводе в Лос-Анджелесе во время мировой войны.

После войны Гарольд и Ширли поселились в Сан-Бернардино, на востоке области, известной как Внутренняя империя, в шестидесяти милях от Лос-Анджелеса. Военные годы были удачными для Лос-Анджелеса, центра оборонного производства. По мере процветания большая часть Внутренней империи превратилась из ферм и цитрусовых рощ в жилые районы.

Отчим и мать Гарольда владели продуктовым магазином, и Гарольд с Ширли последовали их примеру, купив соседский магазин. Они получали небольшую прибыль, но уже через несколько лет Гарольд увидел, что на стене появилась надпись. Крупные сети супермаркетов набирали обороты, и в конечном итоге маме и продавцу было бы невозможно конкурировать с ними.

Гарольду нужно было найти более перспективное дело.

В 1952 году он заметил уникальную возможность в Фонтане, расположенной в десяти милях к западу от Сан-Бернардино, вдоль трассы новой автострады, которая должна была когда-нибудь дойти до самого Лос-Анджелеса. Фонтана была процветающим фабричным городом. Компания Kaiser Steel открыла огромный завод в

Вторая мировая война стала еще более напряженной, когда Соединенные Штаты вступили в Корейскую войну.

Гарольд считал, что все эти рабочие - в основном новоприбывшие, которые теперь получали хорошую зарплату, - представляют собой рынок, на котором он мог бы продавать бытовую технику. Поскольку все рабочие завода состояли в профсоюзе сталеваров, его магазин будет продавать товары исключительно членам профсоюза, как PX на военной базе.

Поначалу у него не было практически ничего, кроме своей идеи. На те небольшие деньги, которые Стаусы получили от продажи бакалейной лавки, Гарольд мог позволить себе лишь арендовать крошечное помещение, где раньше содержались куры. Но с помощью Ширли и двух их маленьких детей он с энтузиазмом очистил помещение от куриных перьев и открыл магазин "Юнион".

У него не было денег на большие запасы - вся работа была буквально на голом энтузиазме, - но он использовал ограничения помещения и своего бюджета, чтобы предлагать цены со скидкой. Покупатели могли посмотреть на несколько напольных моделей. Если они видели холодильник или плиту, которые им нравились, он заказывал их у производителя.

Идея Гарольда оказалась дальновидным первым шагом на пути к созданию успешной розничной сети. Переоборудованный курятник работал настолько хорошо, что Гарольд переехал в более просторное помещение в Апланде, расположенное в двенадцати милях к западу по автостраде, где продолжалось строительство. В магазине в Упланде было больше места, больше товаров, и теперь в нем помимо бытовой техники были представлены товары для дома. Гарольд расширил круг покупателей, открыв магазин для членов других профсоюзов (а затем и вовсе отказавшись от членства).

Пятидесятые годы стали периодом безудержного роста для Гарольда Стоу и, казалось, всего, что его окружало. За десятилетие население Внутренней империи выросло почти на 80 %. Район Большого Лос-Анджелеса (в конечном итоге он стал охватывать 34 000 квадратных миль), все больше соединяемый стремительно развивающейся системой калифорнийских шоссе, стал одним из самых быстрорастущих и крупных мегаполисов в мире. Казалось, нескончаемые волны людей стекались к возможностям и образу жизни, которые обещала Южная Калифорния. Эти люди находили хорошую работу, получали растущие доходы. Они создавали семьи, становились домовладельцами и со временем переезжали в более просторные дома.

Им нужна была бытовая техника. Им нужна была домашняя утварь. Им требовалось множество товаров широкого потребления, и Гарольд Стоу был как раз тем человеком, который мог им их продать.

Гарольд открыл еще более крупный магазин, теперь уже переименованный в ABC, в Монтклере (всего в трех милях к западу по автостраде). Он заключил договор об аренде помещения на пятьдесят лет. Его прибыльность намного превышала все, что он мог себе представить, когда работал в Фонтане, или чего мог добиться в Апланде.

Он начал быстро скупать конкурентов, расширяться и, в одном случае, объединяться с другим владельцем пары магазинов. Магазин ABC в Ковине - на полпути в Лос-Анджелес из Сан-Бернардино по все еще расширяющейся автостраде - был огромным, более 100 000 квадратных футов. Это была самая большая торговая точка в Калифорнии, если не во всей стране. Гарольд превратил их в настоящие универсальные торговые центры. Помимо того, что в них можно было купить все - от одежды до товаров для дома и крупной бытовой техники, он сдавал площади в аренду специализированным поставщикам услуг, таким как страховые агентства и оптометристы.

К началу шестидесятых годов ABC Stores была крупной розничной сетью в Южной Калифорнии. В 1961 году Гарольд Стоу заключил крупнейшую сделку - слияние с техасской компанией Sage Stores, занимающейся розничной торговлей со скидками. Компания Sage имела знакомые Гарольду корни. Если он начинал со специализации на продажах членам профсоюза, то Sage - с продаж государственным служащим. (Sage - это аббревиатура, означающая "государственные и правительственные служащие").

Стау стал крупнейшим акционером и генеральным директором объединенной компании, получившей название Sage International. Публичное размещение акций в 1962 году первоначально оценило компанию в 10 миллионов долларов, при этом семья Стау владела более чем 30 % акций.

Как и большинство историй успеха, Гарольд Стоу добился успеха благодаря сочетанию мастерства и удачи. Примечательно, что он поднялся практически с нуля до состояния значительного богатства (и потенциально еще большего богатства в будущем). Его главными стартовыми активами были ум, смекалка и наглость, и он использовал их, чтобы извлечь выгоду из благоприятных событий, которые он предвидел, но которые сами по себе были вне его контроля: демографические сдвиги поколения бэби-бума и рост потребительской культуры.

Эти благоприятные тенденции сохранялись в Южной Калифорнии и в шестидесятые годы (и далее), но возможности розничной торговли со скидками стали настолько прибыльными, что в конце концов привлекли конкурентов, которых Гарольд Стоу не смог ни перехитрить, ни переиграть, ни перекупить.

Год слияния с Sage стал также годом открытия первого Kmart.

Позже Kmart вытеснили с дороги Walmart и Target (которые открыли свои первые магазины в Арканзасе и Миннесоте соответственно в 1962 году), но в шестидесятые годы настало время Kmart заняться вытеснением. Особенно это было актуально в Калифорнии. S.S. Kresge, национальная сеть уже успешных "Пятерочек и Дим", построила свой первый Kmart к северу от Лос-Анджелеса в Сан-Фернандо в январе 1962 года. К концу года по всей стране насчитывалось уже восемнадцать Kmart.

Магазины Kmarts появлялись на небольшом расстоянии от магазинов Гарольда, иногда прямо через дорогу или квартал. У сети было достаточно сил, чтобы снизить цены. Поскольку компания использовала ту же стратегию размещения и управления своей расширяющейся империей за счет других местных ритейлеров, независимые дискаунтеры в Калифорнии стали отходить на второй план.

К концу шестидесятых годов компания ABC (так по-прежнему назывались калифорнийские отделения) перестала приносить прибыль.

В Техасе компания Sage оставалась успешной, продолжала открывать новые магазины и процветала. Компания Kmart еще не успела значительно расширить свое присутствие в Техасе. Даже Walmart, основанный в соседнем Арканзасе, пришел в Техас только в 1975 году. Это было хорошо для материнской компании, потому что рост Sage компенсировал растущие убытки ABC.

Но для Гарольда Стоу это было проблематично. Он был генеральным директором Sage International и ее крупнейшим акционером, но техасские операторы магазинов (владевшие значительным пакетом акций в результате слияния) все больше расстраивались из-за того, что субсидировали убытки Гарольда в Калифорнии. Они хотели избавиться от магазинов ABC, продать их, пока они еще имеют какую-то ценность. Это означало избавление от той части компании, которую построил Гарольд.

Выбор казался достаточно очевидным.

Гарольд управлял компанией с хорошими активами (в техасской розничной торговле) и плохими активами (в калифорнийской розничной торговле). У него не было хорошего ответа на конкурентную угрозу Kmart. Кроме того, его техасские акционеры грозились взбунтоваться, понимая, что Sage International (в которой он был и останется крупнейшим акционером) будет гораздо выгоднее без этих калифорнийских активов.

И все же Гарольд не продавал и не закрывал их. Эти магазины ABC были его детьми. Он создал их. Он лелеял и растил их. Они были воплощением огромного труда и множества умных, своевременных решений.

К началу семидесятых годов недовольство техасских акционеров вылилось в борьбу за доверенность и дорогостоящий, грязный судебный процесс. Самый неприятный момент наступил, когда один из его ближайших друзей, который также был его давним адвокатом, перешел на сторону техасцев и подал их иск.

Даже в условиях такого беспорядка в Sage International он отказался расстаться с ABC. Вместо этого он заключил мировое соглашение, в котором отказался от любых интересов в прибыльных активах Sage International и стал единственным владельцем убыточных. Техасские акционеры забрали свои магазины Sage, партнеры Гарольда по предыдущему слиянию забрали свои два калифорнийских магазина, а Гарольд остался с остальными калифорнийскими магазинами.

Чтобы продолжать конкурировать с Kmart, Гарольд начал брать богатство, накопленное им и Ширли за два десятилетия, и вкладывать его в тщетные попытки спасти свой бизнес.

Через несколько лет на его пути выпала удача в виде предложения от компании Fred Meyer Inc. выкупить его. Компания Fred Meyer была успешным региональным дискаунтером, основанным в Орегоне и стремившимся закрепиться в Калифорнии. На тот момент компания насчитывала более сорока магазинов в четырех штатах и была публичной с 1960 года.

Он отказался от предложения.

В итоге Гарольд Стоу потерял все свои розничные операции, а также все накопленное семьей богатство. Единственное, что удержало его и Ширли от полной нищеты, - это пятидесятилетний договор аренды на недвижимость в Монтклере. После того как магазин ABC Stores прекратил свое существование, он смог получать небольшой доход, сдавая его в аренду другим магазинам.

По иронии судьбы, многие из этих арендаторов поддались тому же отказу адаптироваться к меняющемуся бизнес-ландшафту, который стал гибелью для Гарольда. Например, компания CompUSA попала в список рекламодателей Суперкубка 2002 года, которые впоследствии вышли из бизнеса, а также в список арендаторов Гарольда.

Если посмотреть на то, что произошло с Гарольдом Стоу со стороны, то легко заметить, что он игнорировал довольно четкие сигналы о том, что теперь он в проигрышной игре: неспособность конкурировать с Kmart, бегство других независимых компаний перед лицом новых условий, отношение его бывших партнеров по слиянию, его близкий друг и адвокат, выступивший против него.

Если у него не было возможности избавиться от ABC и извлечь выгоду из положения в Sage, у него, безусловно, был шанс выйти на выгодных условиях, предложенных Fred Meyer. Тем не менее он предпочел продолжать вкладывать деньги в обреченную на провал компанию, в итоге слив почти все, что накопил.

Загадка заключается в том, почему: Что заставило такого проворного и гибкого человека, принимающего решения, не замечать четких сигналов прямо перед ним? Как то же самое поведение, которое помогло ему добиться успеха (благодаря смелости, решительности и стойкости), в итоге стало причиной его провала (благодаря негибкости, несговорчивости и, возможно, даже некоторому высокомерию)?

Похоже, если мы смогли разгадать тайну Гарольда Стоу, то сможем сделать это и для многих других людей, включая нас самих.

По колено в большой грязи

В первом же предложении одной из самых ранних и влиятельных научных работ, в которой говорится о нашей склонности упорствовать в проигрышных начинаниях даже перед лицом сильных сигналов о том, что нам следует бросить это занятие, очень просто объясняется, почему такое поведение так сбивает с толку:

"Интуитивно можно ожидать, что люди будут отказываться от решений или изменять поведение, которое приводит к негативным последствиям".

Автор той основополагающей работы 1976 года "По колено в большой грязи: Исследование нарастающей приверженности выбранному курсу действий" является сын Гарольда и Ширли, Барри Стоу.

В то время как его отец упорно сражался с Kmart и некоторыми из своих акционеров, Барри Стоу учился, чтобы стать одним из поколения социологов, разрабатывающих новые подходы к выяснению причин, по которым мы застреваем в проигрышных начинаниях, слишком долго упорствуем перед лицом плохих новостей, и стратегий, которые лучше всего работают для того, чтобы лучше уходить.

Стау достиг совершеннолетия во время войны во Вьетнаме и рассматривал участие США в этом конфликте как хрестоматийный пример того, как легко завязнуть в делах, начав их. Он считал участие США во Вьетнамской войне живым, дышащим, с высокими ставками, медленно движущимся крушением поезда примером нашей неспособности бросить дело.

Желание раскрыть тайну причин стало движущей силой его работы. Название его эпохальной работы 1976 года "По колено в большой грязи" было отсылкой к антивоенной песне Пита Сигера 1967 года "По пояс в большой грязи".

К концу войны было широко распространено мнение, что война была невыигрышной, но даже те, кто принимал решения, осознавая это, не смогли вывести Соединенные Штаты из войны, вместо этого ответив тем, что Стоу позже назвал эскалацией приверженности проигрышному курсу действий, отвечая на растущее понимание того, что для Соединенных Штатов не было реального пути к победе, путем увеличения приверженности нации войне.

Стау указал на то, что в "Бумагах Пентагона", секретной истории этой войны, опубликованной Министерством обороны по возражению правительства в газетах New York Times и Washington Post, говорится, что заместитель государственного секретаря Джордж Болл в 1965 году предупреждал ЛБДжей о неизбежности втягивания в конфликт: "Как только мы понесем большие потери, мы начнем практически необратимый процесс. Наше участие будет настолько велико, что мы не сможем - без национального унижения - остановиться, не достигнув наших полных целей. Я думаю, что из двух вариантов унижение будет более вероятным, чем достижение наших целей - даже после того, как мы понесем ужасные потери".

Джонсон, разумеется, не последовал предупреждению, и именно это и произошло. Война во Вьетнаме обошлась Соединенным Штатам почти в 200 миллиардов долларов.

(что с учетом инфляции составляет около 1 триллиона долларов). В ней погибли 58 000 американских солдат и еще 300 000 получили ранения. Она положила конец политической карьере Линдона Джонсона, лишив его шансов на второй срок. Война породила в поколении недоверие к правительству и власти в целом.

Эта проблема эскалации обязательств в невыигрышных войнах хорошо знакома. После того как Соединенные Штаты вошли в Афганистан, им потребовалось двадцать лет, чтобы выйти оттуда, несмотря на то что три разных президента обещали это сделать. После двух десятилетий участия и затрат в 2 триллиона долларов талибы вернули себе контроль всего через несколько дней после вывода американских войск, показав, что эту войну Соединенные Штаты так и не смогли выиграть.

Главная мысль Стау об эскалации обязательств заключается в том, что этот феномен не ограничивается такими событиями, как война во Вьетнаме - сложный геополитический конфликт, в который была вплетена национальная гордость. Его лабораторные и полевые эксперименты показывают, что на уровне отдельного человека, организации или правительственного учреждения, когда мы получаем плохие новости, когда мы получаем сильные сигналы о том, что мы проигрываем - сигналы, которые ясно видят другие, - мы не просто отказываемся уходить. Мы удваиваем и утраиваем усилия, принимая дополнительные решения о выделении большего количества времени и денег (и других ресурсов) на борьбу с проигрышем, и мы укрепляем нашу веру в то, что мы находимся на правильном пути.

Барри Стоу, возможно, понял это только позже, но его работа об эскалации обязательств помогает нам понять, как смелость, которая помогла Гарольду Стоу построить бизнес-империю, могла стать его гибелью, как его отец мог игнорировать столь явные сигналы о том, что ему следует уйти из калифорнийского бизнеса, пока в итоге у него не осталось ничего, кроме аренды недвижимости в Монтклере.

Ждать, пока не станет больно

Мы знаем, что когда ставки высоки, бывает трудно отказаться. Но некоторые из самых захватывающих открытий в этой области касаются того, насколько низкими могут быть ставки, когда мы усиливаем наши обязательства. Одно из исследований, опубликованное за год до "Большой грязи", было посвящено простому акту ожидания.

Психологи Джеффри Рубин и Джоэл Брокнер провели забавный эксперимент, чтобы ответить на два вопроса: Как долго люди будут ждать чего-то, что никогда не придет, и какую цену они заплатят за то, чтобы продолжать ждать? Оказалось, что люди будут ждать удивительно долго и заплатят сумму, которая явно превышает стоимость того, чего они ждали.

Исследователи предлагали студентам заплатить до 8 долларов (45 долларов в пересчете на сегодняшние доллары) за успешное решение кроссворда в тесте на скорость. Чтобы получить полную сумму, они должны были решить головоломку менее чем за три минуты, при этом сумма, которую они заработают, будет уменьшаться за каждую дополнительную минуту после этих трех минут, в конечном итоге до 0 долларов. Они могли выйти из игры в любой момент, даже если они не решили ни одной подсказки в головоломке, и получить 2,40 доллара за участие, но только если они вышли из игры до того, как истекшее время начало съедать эту оплату.

Поскольку некоторые слова были очень сложными, они могли попросить словарь кроссворда (это было в те времена, когда у всех еще не было доступа в Интернет), но в наличии был только один, и им сказали, что несколько других участников также работают над головоломкой в других комнатах. Это означало, что им придется прекратить работу в ожидании словаря, но часы продолжали идти.

Участники исследования не знали, что словаря не существует, поэтому ждать придется бесконечно.

Чуть больше половины участников ждали несуществующий словарь до того момента, когда приз за решение головоломки уменьшился до менее чем 2,40 доллара. По словам авторов, они ждали "после "точки невозврата", оказавшись втянутыми в конфликт, из которого уже не было выхода".

Эскалация обязательств обходится дорого. Если бы участники бросили раньше, они бы заработали больше. Может показаться, что отказ от работы замедляет наше развитие, но Рубин и Брокнер показывают, что зачастую виной тому является упорство.

Работа по эскалации обязательств, проведенная за последние сорок пять лет в различных лабораторных экспериментах, полевых опытах и объяснениях. В ходе исследования было показано, что подобное поведение, связанное с проигрышем, встречается в самых разных условиях и обстоятельствах.

Существуют самые разные способы, с помощью которых мы застреваем в своих решениях. Получив возможность и соответствующую информацию, мы проявляем чрезмерное упорство, отвергая возможность бросить дело и подкрепляя свое первоначальное решение еще большими затратами ресурсов, чтобы попытаться спасти затею.

Это так, если приходится тратить больше времени на ожидание в очереди или вести невыигрышную войну, или слишком долго оставаться в плохих отношениях и на плохой работе, или вкладывать деньги в машину, которая стоит меньше, чем нам обходится ее ремонт. Именно поэтому дом может превратиться в денежную яму. Именно поэтому мы не уходим с ужасного фильма, потому что уже начали его смотреть. Именно поэтому компании продолжают разрабатывать и поддерживать продукты, которые явно терпят неудачу, или придерживаются стратегий уже после того, как условия изменились.

Джордж Болл был прав. Такое поведение стало правилом.

Упорство перед лицом высоких шансов, как у Али или Роба Холла, не является чем-то исключительным. А вот бросить проигрышное занятие до полного провала - да. Такие люди, как Стюарт Хатчисон, Стюарт Баттерфилд и Алекс Хоннольд, - исключения.

Глава 4 Резюме

Когда мы терпим убытки, мы не только с большей вероятностью будем придерживаться проигрышного курса действий, но и удвоим свои усилия. Эта тенденция называется эскалацией обязательств.

Эскалация обязательств - устойчивое и универсальное явление, встречающееся у отдельных людей, организаций и государственных структур. Все мы склонны застревать в начатых действиях, особенно перед лицом плохих новостей. Эскалация приверженности происходит не только в ситуациях с высокими ставками. Она случается и тогда, когда ставки невелики, что свидетельствует о повсеместном распространении ошибки.

ГЛАВА 5. Непомерные затраты и страх перед расточительством

В 2008 году избиратели Калифорнии одобрили выпуск облигаций на сумму 9 миллиардов долларов для строительства высокоскоростной железнодорожной системы, соединяющей Лос-Анджелес и Сан-Франциско. Система, способная развивать скорость до 220 миль в час, также соединит

Калифорнийцы на всем пути следования потенциально преобразуются.

Экономическими двигателями штата являются прибрежные центры на севере (район залива и Силиконовая долина) и юге (Лос-Анджелес и Сан-Диего). Повышение скорости и мобильности позволит остальным жителям штата участвовать в процветании, сосредоточенном на северном и южном побережьях. Это также разгрузит перенасыщенные рынки недвижимости северных и южных мегаполисов, позволив людям добираться до них на большие расстояния.

Когда выпуск облигаций был принят, предполагалось, что строительство маршрута будет завершено в 2020 году и обойдется в 33 миллиарда долларов, а к 2020 году ежегодный операционный доход железнодорожной системы составит 1,3 миллиарда долларов, а операционный профицит - 370 миллионов долларов, что сделает систему самоокупаемой и все более прибыльной в дальнейшем. Выпущенные облигации покрывают лишь четверть ожидаемой стоимости проекта, но остальная часть будет покрыта за счет федеральных средств, дополнительных средств штата и государственно-частного партнерства.

Все эти прогнозы и планы исходили от Калифорнийского управления высокоскоростных железных дорог (или, как оно само себя называет, "Управление"). Управление с самого начала отвечало за планирование, проектирование, строительство и

управляющие системой. Они принимают решения, а надзор за ними осуществляют губернатор и законодательное собрание штата.

Каждые два года Управление составляет новый бизнес-план и обновляет прогнозы. По мере того как стоимость и сроки завершения работ в этих обновлениях росли, становилось все более очевидным, что планы и прогнозы - ни первоначальные, ни более поздние пересмотренные - не имели никакой связи с реальностью.

В качестве яркого примера того, насколько далеки от истины были прогнозы Управления, вспомните оценку операционных доходов на 2020 год в размере 1,3 млрд долларов? Управление не дотянуло до этой цифры.

Насколько не хватает? Не хватает 1,3 миллиарда долларов. Ни одна часть линии не работает. Учитывая точность прошлых прогнозов Управления, нет никаких оснований

за то, что они полагают, что пересмотренные оценки 2029 года (для начального обслуживания) или 2033 года (для завершения строительства) вполне достижимы. Это не должно вызывать удивления, поскольку строительство первого участка было одобрено в 2010 году (двадцать пять миль между Мадерой и Фресно), но закладка началась только через пять лет.

Хороший сигнал о том, что окончание строительства будет поздним: когда начало строительства задерживается на полдесятка лет.

Почему все это так затянулось? Оказывается, есть два титанических инженерных препятствия на пути соединения центральной, внутренней части запланированного маршрута с ключевыми мегаполисами на обоих концах штата. Во-первых, необходимо найти способ проложить трассу через горы Техачапи, что необходимо для соединения Бейкерсфилда с Лос-Анджелесом на юге штата. Эта проблема меркнет по сравнению со вторым узким местом - частью хребта Диабло, известной как перевал Пачеко, который стоит между Центральной долиной и районом залива на ее севере.

Не то чтобы Управление не могло знать о существовании этих барьеров в 2010 году. Горы Техачапи и перевал Пачеко существовали по меньшей мере пять миллионов лет, и уж точно в то время, когда Управление разрабатывало маршрут, а также план прорыва через горы и строительства под ними длинных туннелей.

В 2018 году Управление признало, что туннели под перевалом Пачеко представляют собой "самую высокую неопределенность с точки зрения стоимости и графика". Они знают, что придется понести огромные расходы и столкнуться с трудностями при проведении взрывных работ в горах, преодолеть технические геологические препятствия и пересечь активный сейсмический разлом. Но они не знают, смогут ли они сделать это, как, когда и по какой цене.

В 2020 году Управление признало грандиозность инженерной задачи. Проходческие коридоры проекта (включая перевал Пачеко и горы Техачапи) "составляют почти 80 процентов от общей сметной стоимости" завершения работ.

Можно предположить, что, признав наконец, что устранение двух узких мест будет неопределенным и, возможно, одновременно неразрешимым и непомерно дорогим, Управление выяснит детали решения этих проблем, прежде чем приступать к дополнительному строительству. В конце концов, если вы не можете придумать, как соединить Лос-Анджелес с Сан-Франциско с затратами, которые готовы понести налогоплательщики, то какой смысл строить какие-либо другие пути?

Однако в 2019 году, вместо того чтобы воспользоваться моментом, который с точки зрения стороннего наблюдателя казался идеальным, чтобы закрыть все дело, губернатор Гэвин Ньюсом утвердил план достройки участка пути, соединяющего Бейкерсфилд с Мерсед на севере, совершенно не связанного с двумя узкими местами инженерных коммуникаций. Мерсед находится в 110 милях от Сан-Франциско, по другую сторону перевала Пачеко. А Бейкерсфилд находится в 100 милях от Лос-Анджелеса, по ту сторону гор Техачапи.

После завершения строительства этой трассы планируется переключить внимание на строительство дороги, соединяющей Сан-Франциско и Кремниевую долину - два района, которые уже достаточно хорошо связаны между собой автомобильными дорогами. Еще хуже, чем избыточность строительства этого участка маршрута, то, что оба района расположены к северу от перевала Пачеко.

Так что, вопреки здравому смыслу, план состоит в том, чтобы продолжать строительство, не решая проблем, которые в конечном итоге будут ответственны за по меньшей мере 80% стоимости поезда-пули. Потому что это дешевле и проще, они собираются построить очень быстрый поезд, который на самом деле не будет никуда ехать.

Нигде, по крайней мере, не там, где люди разумно рассчитывали на обещания, данные в начале проекта в 2008 году.

Такой подход имеет примерно столько же смысла, сколько выполнение плана по размещению кондоминиумов на Луне: сначала строим кондоминиумы на Земле и ждем, пока они будут построены, чтобы разобраться с вопросом "Как нам доставить их на Луну?".

Следовательно, текущие прогнозы о начале эксплуатации в 2029 году или завершении строительства линии в 2033 году кажутся дико оптимистичными и, по сути, бессмысленными. Это также относится к любой оценке прогнозов стоимости самого поезда-пули. По состоянию на июнь 2021 года Управление потратило более 8,5 миллиарда долларов на планирование и строительство инфраструктуры высокоскоростных железных дорог. А сметная стоимость строительства системы уже выросла с 33 миллиардов долларов до 105 миллиардов долларов.

В эти сметы даже не включены взрывные работы в горах и строительство туннелей на севере и юге, потому что Управление только в последние несколько лет осознало масштабность этой проблемы, но не продумало детали, в частности, сколько будет стоить такое масштабное мероприятие.

Учитывая то, в каком состоянии находится проект сейчас, можно с уверенностью сказать, что если бы люди, принимающие решения, знали тогда то, что они знают сейчас, о том, сколько будет стоить "поезд-пуля" и сколько времени он займет, он не был бы одобрен с самого начала. Но, начав проект, Управление, похоже, не желает бросать его и нести потери.

Когда речь заходит о неконтролируемых проектах общественных работ вроде поезда-пули, если вы хоть немного знакомы с поведенческой экономикой, первое, что приходит вам в голову, - "Это похоже на проблему невозвратных затрат".

Ричард Талер в 1980 году первым указал на эффект невозвратных затрат как на общее явление, описав его как систематическую когнитивную ошибку, при которой

Люди учитывают деньги, время, усилия или любые другие ресурсы, которые они уже вложили в какое-то дело, когда принимают решение о том, стоит ли продолжать и тратить больше.

Совершенно рациональный человек, принимающий решения, будет учитывать только будущие затраты и выгоды при принятии решения о продолжении действий. Другими словами, если продолжение имеет положительную ожидаемую ценность, рациональный человек будет продолжать действовать. Если же ожидаемая ценность будет отрицательной, он бросит дело.

Сорок лет экспериментов и полевых исследований в самых разных областях показывают, что люди ведут себя так, как и предполагал Талер в отношении невозвратных затрат. Принимая решение о том, стоит ли двигаться дальше, они учитывают то, что уже потратили. Они делают это потому, что иррационально полагают, что единственный способ возместить или оправдать затраты - это продолжать действовать.

Проще говоря, эффект невозвратных издержек заставляет людей оставаться в ситуациях, из которых им следовало бы выйти.

Чтобы проиллюстрировать это, представьте себе такой простой мысленный эксперимент: Группа, которую вы любите, приезжает в город с концертом на открытом воздухе. В день концерта холодно, льет дождь, и ожидается, что он будет идти всю ночь. Друг говорит вам, что у него есть лишний билет, и он с радостью пригласит вас на концерт. Вы благодарите их, но отказываетесь, потому что, как бы вы ни любили группу, вам неинтересно стоять в толпе, мокнуть несколько часов, рискуя переохладиться.

А теперь представьте, что вы купили билет, когда он только поступил в продажу, за 95 долларов. В день концерта на улице холодно, льет дождь, и ожидается, что он будет идти всю ночь. Пойдете ли вы на концерт?

Если вы похожи на большинство людей, ваша интуиция подсказывает вам, что между этими двумя сценариями есть разница. Во втором случае люди с гораздо большей вероятностью решат пойти, потому что не захотят тратить впустую уже купленный билет.

В этом проявляется ошибка невозвратных затрат. В первом случае вы приходите к решению о том, стоит ли идти на концерт в свежем виде. Вы еще не купили билет и не планировали идти. Вы взвешиваете только будущие затраты и выгоды: дискомфорт от многочасового пребывания на открытом воздухе в неприятные погодные условия против удовольствия увидеть живое выступление любимой группы.

Если вы решили, что затраты на поездку перевешивают выгоду, когда вам предложили бесплатный билет, значит, затраты на поездку также перевешивают выгоду, когда вы уже купили билет.

Тот факт, что вы потратили деньги на билет, должен иметь очень малое значение, фактически вообще никакого, потому что эти расходы уже понесены, деньги уже потрачены. Но так часто мы думаем: "Если я не пойду, то зря потрачу деньги, которые ушли на билет".

И эффект тем сильнее, чем больше стоит билет. Представьте, что вместо 95 долларов вы потратили 150, 250 или 500 долларов. С ростом ценника растет и эффект невозвратных издержек.

Еще один простой способ понять эффект невозвратных затрат - подумать об инвестировании на фондовом рынке. При принятии решения о покупке той или иной акции важно лишь то, имеет ли она положительную ожидаемую стоимость в будущем. Верите ли вы, что заработаете на покупке? Так вы поступаете, когда решение принимается только что, но когда вы уже владеете акцией, а цена с момента покупки снизилась, вы, скорее всего, будете удерживать ее, пытаясь отыграть то, что уже потеряли в этой позиции.

Именно поэтому розничные трейдеры пробивают свои стоп-лоссы.

Но это иррационально. Если вы не купили бы акцию сегодня, вам не следует держать ее сегодня, потому что решение держать - это то же самое, что и решение купить.

Проблема невозвратных издержек нашла отклик в работе Канемана и Тверски, исследующих готовность людей принимать участие в азартных играх в зависимости от того, выигрывают они или проигрывают, когда получают предложение. Это эхо не удивительно, поскольку их работа 1979 года, ставшая частью фундамента теории перспектив, включает в себя один из наборов результатов, которые Талер пытался осмыслить в своей работе 1980 года.

Как вы помните, Канеман и Тверски начали с проигрыша, а затем предложили участникам выбор: уйти или заплатить за возможность принять участие в азартной игре, которая может стереть этот проигрыш из их книг.

Конечно, мы знаем, что люди предпочитают второй вариант - принять участие в азартной игре, а не сократить свои потери, потому что они учитывают деньги, которые они уже должны. Мы знаем это потому, что нет никаких сомнений в том, что если вы предложите кому-то (кто еще не выигрывал и не проигрывал деньги) бросить монету 50 на 50, где он может выиграть $100 или проиграть $120, ни один здравомыслящий человек не примет эту авантюру. Но именно на это были готовы участники исследования Канемана и Тверски, у которых на счету был проигрыш.

В предложении Канемана и Тверски есть простая элегантность. Вы можете видеть ошибку в принятии решения, не обращая внимания на осложняющие факторы, такие как то, как участники оказались в проигрышной позиции или осознали ли они, что их ожидаемая ценность была отрицательной. В этих и последующих экспериментах математика понятна и прозрачна для участников.

Это не ошибка расчета. Это ошибка познания.

В такой простой гипотезе, как концерт, ошибка также видна довольно отчетливо. Вполне вероятно, что выбор между тем, насколько сильно вы хотите увидеть группу, и тем, насколько сильно вы не хотите провести несколько часов под холодом и ледяным дождем, не должен зависеть от того, заплатили ли вы за билет или нет.

Но эта когнитивная иллюзия очень сильна. Если вы знаете, что в теории это ошибка, это не значит, что вы не поддадитесь ей, когда столкнетесь с подобными решениями.

Вы можете думать об этом как о визуальной иллюзии. Вы можете посмотреть на иллюзию, где два квадрата сидят на фонах разных цветов, и один квадрат выглядит коричневым, а другой - оранжевым. Но когда вы убираете фон, вы видите, что квадраты на самом деле одного цвета. Эффект контраста с фоном заставляет вас видеть квадраты как разные оттенки.

Но сколько бы раз я ни показывал вам, что квадраты одного цвета, и ни объяснял, что происходит в вашей зрительной коре, чтобы вызвать иллюзию, когда вы снова смотрите на них с возвращенным фоном, вы все равно видите один квадрат коричневым, а другой - оранжевым. Вы не можете этого не видеть.

Точно так же трудно "не заметить" невозвратные издержки при принятии решения об уходе.

Когда "общественные работы" - это оксюморон

Отпечатки ошибки невозвратных издержек лежат на калифорнийском поезде-пулемету. Если бы большинству людей предложили начать этот проект сегодня как новое начинание - зная о взрывной стоимости, которая на данный момент составляет 105 миллиардов долларов, но может значительно возрасти, и о том, как трудно будет пробить эти два горных хребта, - кажется очевидным, что ответом было бы твердое "нет".

Помимо прямых затрат на проект, существует проблема альтернативных затрат. Каждый доллар, который Калифорния вкладывает в проект, - это доллар, который в противном случае можно было бы направить на что-то, что создало бы большую ценность и большее общественное благо для налогоплательщиков, чьи деньги финансируют это начинание.

Но представьте, насколько смелым должен быть политик, чтобы отказаться от проекта, зная, что ему придется защищаться от обвинений в том, что он "потратил впустую" более 8 миллиардов долларов на поезд, который так и не был построен. Давление, заставляющее продолжать работу, чтобы "возместить" эти расходы, огромно.

Когда речь заходит о проектах общественных работ такого рода, то невосполнимые затраты - привычная фраза.

Десятилетиями ранее, с середины 1970-х по 1984 год, Tennessee-Tombigbee Waterway[*] постигла та же участь, что и поезд-пуля, став одним из самых дорогих проектов общественных работ, когда-либо осуществлявшихся федеральным правительством. Джимми Картер безуспешно пытался закрыть его как пустую трату денег. Газета "Нью-Йорк Таймс" отметила, что "конгрессмены из других регионов назвали проект стоимостью в 2 миллиарда долларов "бундоглем", худшей разновидностью политики "свиных бочек"".

По иронии судьбы, раздутые расходы прошлого стали оправданием для отказа от проекта.

Завершение строительства водного пути зависело от группы сенаторов (из штатов, где тратились деньги), которые успешно доказывали, что "остановка проекта после того, как на него уже было потрачено много средств, означала бы пустую трату денег налогоплательщиков". Как сказал сенатор от Алабамы Джеремайя Дентон,

"Прекращение проекта, в который было вложено 1,1 миллиарда долларов, представляет собой бессовестное нерациональное использование средств налогоплательщиков".

Сенатор Дентон не собирался этого делать, но я не уверен, что когда-либо существовало более четкое объяснение ошибочной концепции невозвратных затрат.

Нью-Йоркская атомная электростанция Shoreham, ставшая предметом полевого исследования Джерри Росса и Барри Стоу, была еще одним, гораздо более дорогостоящим проектом общественных работ, который также пострадал от растущих обязательств. Первоначальная сметная стоимость станции в 1966 году составляла 75 миллионов долларов при завершении строительства в 1973 году. Только получение разрешения от Комиссии по атомной энергии на начало строительства превысило первоначальную стоимость всей станции и сорвало первоначальный срок завершения работ.

В 1979 году люди, ответственные за проект, утверждали, что завод построен на 80 %. В 1983 году он все еще не был завершен, и представитель владельца завода четко признал проблему невозвратных затрат, отметив, что если бы решение было новым, они бы не стали продолжать работу: "Если бы мы знали, что речь идет о заводе стоимостью 3 миллиарда долларов и обо всех других трудностях, которые возникли на этом пути - лицензирование, политические проблемы, - думаю, мы бы решили отказаться от этого".

И все же они продолжили! Только спустя еще шесть лет и потратив еще 2,5 миллиарда долларов, все еще недостроенный завод был остановлен.

Легко смотреть на эти фиаско, закатывать глаза и думать: "Типичное государственное расточительство". Но эффект невозвратных издержек заставляет всех нас в больших и малых масштабах строить трассу из ниоткуда в никуда, не желая сворачивать с нее, потому что мы не хотим потерять то, что уже потратили.

Это может быть кто-то, кто остается жить в своем доме, ставшем ямой для денег. Наш путь в никуда может заключаться в отказе бросить свою специальность в колледже, даже если она делает нас несчастными, потому что мы уже прошли столько занятий и потратили на нее столько времени. Или мы не оставляем карьеру, на которую потратили годы, потому что это означает, что наше обучение было напрасным. Или мы продолжаем смотреть плохой фильм, потому что уже потратили на него время.

Поскольку мы вкладываем время, усилия или деньги в любое начатое дело, ошибочное мнение о невозвратных затратах влияет на все наши решения о том, стоит ли останавливаться.

В 2004 году вышла популярная видеоигра Katamari Damacy. Это была глупая игра, странно затягивающая, с грандиозным, но простым сюжетом. Вы управляете действиями крошечного принца, которому отец, Король всего космоса, дарит катамари (по-японски "комок") - липкий шар, который вы катаете по разным локациям, собирая с пола мусор и обломки, а шар становится все больше и больше, по мере того как он накапливает все больше вещей.

Почему вы выполняете это задание? Король напился и случайно уничтожил кучу звезд и созвездий. Вы должны вырастить шар, пока он не станет достаточно большим, чтобы превратиться в звезду, которая заменит те, что уничтожил король. Глупый сюжет, но не более глупый, чем то, что должно побуждать вас есть точки и фрукты в Pac-Man или собирать блоки в Tetris.

Катамари не может перекатиться через что-то большее, чем он сам. Если это произойдет, удар сбивает некоторые предметы, делая ваш шар еще меньше. В самом начале катамари достаточно велик, чтобы поднимать такие предметы, как муравьи, наперстки и кнопки. Столкновение с мышью может стать катастрофой.

Но по мере того, как вы успешно собираете мусор, шар становится все больше. И вот вы уже терроризируете мышь. Вы перекатываете батарейки, тарелки с едой, радиоприемники, обувь, домашних животных. Коровы, медведи, борцы сумо, машины, монстры, здания, острова, горы.

Как сказал один из рецензентов после перечисления некоторых обыденных мелочей, "через 25 минут эта чертова штука вырывает радугу из земли".

Как и в случае с катамари, который катится по земле, собирая мусор, что заставляет его расти в массе и собирать еще больше и еще крупнее мусора, в заблуждении о невозвратных издержках есть самоподдерживающийся аспект, за которым нам действительно нужно следить.

Когда мы приступаем к какому-либо делу, мы также накапливаем мусор - время, деньги и усилия, которые мы потратили. По мере того как мы накапливаем затраты, их масса растет, увеличивая нашу приверженность делу и делая все более трудным его бросить. Решение упорствовать заставляет нас накапливать еще больше затрат, что еще больше повышает вероятность того, что мы продолжим в следующий раз, когда подумаем о том, чтобы бросить. И это продолжает увеличивать весы в пользу упорства.

Все это превращается в снежный ком.

Это можно увидеть на примере студентов, ожидающих словарь кроссвордов, который так и не пришел. Как только они начинают ждать, время, которое они уже потратили, заставляет их ждать еще дольше, что увеличивает время, которое они потратили на ожидание, что заставляет их ждать еще дольше. И все это время их вознаграждение испаряется.

С каждым из нас такое случалось, даже если речь шла о такой простой вещи, как стояние в очереди за продуктами.

Когда мы подходим к решению вопроса о том, какую очередь выбрать в продуктовом магазине, мы действуем как Эйнштейн. Мы не просто смотрим на длину разных очередей, но и учитываем скорость и опыт кассиров. Мы учитываем местоположение покупателей, у которых не готова оплата, или они отвлекаются на детей, или возится с купонами, или у них под тележкой хранятся товары.

Но как только мы становимся в очередь и тратим время на ожидание, мы не применяем ту же строгость к решению о том, стоит ли переходить в другую очередь. Когда мы видим, как кассир в соседней очереди проходит через трех покупателей, в то время как кассир в нашей очереди ведет светскую беседу, выдавая наличные только одному, мы недоумеваем или закатываем глаза? Определенно. Меняем ли мы очередь? Почти никогда.

И чем дольше мы ждем, чем больше погружаемся в выбранную нами линию, тем больше не хотим ее менять. Так мы попадаем в ловушку.

Не складывающиеся отношения превращаются в игру Katamari. Ваш друг жалуется, что у него плохие отношения. Если вы спросите: "Почему бы вам просто не расстаться?", он часто будет отвечать: "Потому что я столько времени потратил на то, чтобы эти отношения сложились". Иногда они даже говорят: "Я вложил в них всю душу". Чем больше времени они вкладывают, тем меньше вероятность того, что они разорвут отношения, что приводит к тому, что они вкладывают больше времени, чтобы все получилось. А это еще больше снижает вероятность расставания. И так далее.

Неудивительно, что, поговорив об этом с другом, вы в итоге будете говорить об этом снова и снова. Их дисфункциональные отношения продолжают накатывать массой - жильё, друзья, домашние животные, покупки, имущество - пока они не вырывают радугу из земли.

Нечто подобное мы наблюдали с Сарой Олстин Мартинес, прежде чем она смогла осознать свое решение об увольнении как проблему ожидаемой ценности, которой оно на самом деле являлось. По мере того как она вкладывала все больше времени в свою карьеру, увольняться становилось все труднее. Она проработала уже пятнадцать лет, прежде чем начала задумываться о смене профессии. К тому времени, когда она обратилась ко мне, прошел еще один год, что создало еще больше препятствий для увольнения.

Это одна из причин, по которой розничные трейдеры удерживают убыточные позиции. Представьте, что вы находитесь в такой ситуации: Как только вы теряете позицию, вы отменяете свой стоп-лосс ордер, потому что хотите восстановить свои потери. Это часто приводит к тому, что вы накапливаете еще больше убытков, что делает вас еще менее склонным к отказу от позиции.

За покерным столом я видел, как на моих глазах происходила эскалация обязательств. Игроки проигрывали и начинали ставить больше, чтобы попытаться возместить накопленные потери, что заставляло их делать еще большие ставки. Это решение приводило к еще большим потерям, что заставляло их ставить еще больше, а иногда даже повышать ставки.

Они попадут в ловушку.

Именно поэтому Стюарт Баттерфилд и Алекс Хоннольд так исключительны.

Оба смогли сократить свои потери, несмотря на огромные ресурсы, которые они уже вложили в достижение своей цели. Баттерфилд посвятил четыре года и потратил более 10 миллионов долларов из денег своих инвесторов, когда бросил работу над Glitch. Хоннольд месяцами готовился к восхождению на Эль-Капитан, но, несмотря на то что на горе висела съемочная группа его друга, документировавшая его подготовку, и от его попытки зависело завершение фильма, в 2016 году он все же смог уйти с вершины, не дойдя до нее.

Какого размера вырастет катамари?

В классическом эксперименте Барри Стоу 1976 года "По колено в большой грязи" (Knee-Deep in the Big Muddy): Исследование возрастающей приверженности выбранному курсу действий", он поставил задачу

чтобы выяснить, насколько предварительная приверженность какому-либо действию влияет на будущие решения о том, придерживаться его или бросить.

Он обнаружил, что ответ - много.

Стау набрал группы студентов бизнес-школы, которым было поручено индивидуально решить, как корпорация должна распределить определенные средства на НИОКР между двумя своими подразделениями. Чтобы помочь с выбором, студентам были предоставлены данные о финансовых показателях компании и двух рассматриваемых подразделений за десять лет.

Каждый из участников должен был принять решение "все или ничего" о том, какой отдел должен получить 10 миллионов долларов на НИОКР, то есть у них было только два варианта: выделить все 10 миллионов долларов одному отделу и не дать средств другому или наоборот.

Учитывая данные, предоставленные студентам, можно было найти разумные аргументы в пользу выделения средств любому из двух подразделений. Хотя одно подразделение было более прибыльным, другое росло быстрее. И действительно, участники, которые пришли к этому решению совсем недавно, разделились примерно 50 на 50 в вопросе о том, какое подразделение они выберут.

Стоу хотел выяснить, повлияет ли это первоначальное решение о том, какому подразделению достанутся средства, на будущие решения о распределении, особенно после того, как участники узнают, что их первый выбор оказался неудачным. Другими словами, Стоу хотел выяснить, будут ли люди, которые переносят потери на новое решение о распределении средств, с большей вероятностью упорствовать, продолжая направлять средства в то же подразделение, в которое они ранее вкладывали ресурсы.

Чтобы ответить на этот вопрос, он дал всем студентам симуляцию финансовых результатов компании за следующие пять лет. Независимо от того, на какой вариант они направили средства, дополнительные данные показали, что выбранное ими подразделение страдало от полудесятилетнего застоя в продажах и растущих убытков, значительно уступая подразделению, которое они обошли стороной.

После того как участникам показали данные о результатах работы, они получили новый бюджет в размере 20 миллионов долларов, который теперь должны были распределить пропорционально между двумя подразделениями. Стоу предположил, что студенты, получившие негативную обратную связь по поводу своего первого решения, увеличат свою приверженность своему первоначальному делу, отдавая предпочтение тому же разделению при втором распределении.

Именно это он и обнаружил. Участники выделили в среднем более 13 миллионов долларов из 20 миллионов долларов тому подразделению, на которое они первоначально направили средства на НИОКР, и чуть менее 7 миллионов долларов тому, которое они изначально не выбрали.

Чтобы донести до слушателей суть вопроса, он также попросил отдельную группу участников прийти к решению о выделении 20 миллионов долларов, которое было принято заново. Им показали те же финансовые результаты и сообщили о выделении 10 миллионов долларов на НИОКР пятью годами ранее (уже уволившимся финансовым директором) подразделению, которое впоследствии показало низкие результаты. В этом случае не они изначально принимали решение направить средства на НИОКР в то или иное подразделение.

Когда эти новые участники пропорционально распределили 20 миллионов долларов между двумя подразделениями, они отдали в среднем всего 9 миллионов долларов тому подразделению, которое получило предыдущие средства, что гораздо меньше, чем 13 миллионов долларов, которые выделили участники, понесшие невосполнимые издержки, связанные с тем, что они лично понесли предыдущие убытки.

В результате участники, ответственные за первое, убыточное решение, направили в это же подразделение почти на 50 % больше из 20 миллионов долларов, чем другие, обладающие идентичной информацией и корпоративной историей, но не несущие личной ответственности за предыдущую политику.

Работа Стоу показывает, насколько сильно прошлая история принятия решения может повлиять на то, чтобы вы усилили приверженность, когда кто-то новый может отказаться от этого решения. В книге "Большая грязь" он также признал, что решения, направленные на упорство, обладают свойством самоподкрепления: "Из-за необходимости оправдать предыдущее поведение лицо, принимающее решение, может повысить свою приверженность перед лицом негативных последствий, и этот более высокий уровень приверженности может, в свою очередь, привести к дальнейшим негативным последствиям".

Выводы, сделанные Стау, также начинают приоткрывать завесу над тем, что происходило с его отцом. Учитывая, что калифорнийские магазины Гарольда Стоу уже давно терпели убытки и дела шли все хуже и хуже, вызывает недоумение тот факт, что он отклонил предложение о выкупе со стороны Fred Meyer Inc.

Но работа его сына дает нам возможность понять, почему все это произошло. Накапливающиеся убытки Гарольда Стоу, который продолжал спасать свои прогорающие калифорнийские магазины, довели его до того, что он отказался от возможности выйти из дела, не дожидаясь полного разорения.

Ментальная бухгалтерия

Среди ведущих игроков в покер бытует мнение, что покер - это одна длинная игра.

Это напоминание о том, что конкретная рука, которую они разыгрывают, не последняя в их жизни, и что любой конкретный день, в который они играют, не последний в их жизни. За свою жизнь игрок в покер сыграет тысячи и тысячи рук, так что в масштабах всего мира то, проиграет ли он хоть одну руку в покере, не имеет большого значения. Главное, чтобы они максимизировали свою ожидаемую ценность за все эти дни и все эти руки. Именно это и подразумевается под одной длинной игрой.

Эта мантра призвана помочь опытным игрокам преодолеть заблуждение о невозвратных затратах, которое в покере выражается в желании защитить деньги, которые вы уже вложили в одну руку, не фолдя, или не желая выходить из игры, когда вы в проигрыше. Конечно, то, что применимо к покеру, применимо и к жизни.

Все мы нуждаемся в подобном напоминании из-за причуд нашего умственного учета.

Когда мы начинаем что-то делать, будь то ставка на банк в покере, начало отношений или работы, покупка акций, мы открываем мысленный счет. Когда мы выходим из игры, будь то фолд, уход из отношений или с работы, или продажа акций, мы закрываем этот ментальный счет.

Оказывается, мы просто не любим закрывать ментальные счета в проигрышах. Если мы проигрываем в покере, мы не хотим сбрасывать, потому что это

означает, что мы должны осознать потерю денег, которые мы поставили в банк. Если мы проигрываем в покер, мы не хотим уходить, потому что это означает, что нам придется уйти с меньшим количеством денег, чем мы начали. Если у нас есть отношения или работа, мы не хотим уходить, потому что нам будет казаться, что мы зря потратили или потеряли все время и усилия, которые приложили.

Конечно, это иррационально. Что действительно важно, так это максимизация ожидаемой стоимости всех ваших начинаний, всех ваших мысленных счетов. Если вы инвестируете в несколько акций, некоторые из них будут выигрывать, а некоторые - проигрывать. Важно то, выигрывает ли весь ваш портфель, а не то, растет или падает какая-то одна инвестиция.

Но мы не так мыслим. Мы не думаем обо всем портфеле акций, которыми владеем. Каждая из них ассоциируется с собственным ментальным счетом, который мы не хотим закрывать, пока не окажемся в выигрыше.

То, что верно для одной акции или одной руки в покере, так же верно и для индивидуального решения, или проекта, или восхождения на гору, или открытия дисконтного магазина в переоборудованном курятнике. Когда мы начинаем что-то из этого, мы открываем мысленный счет. Когда дела начинают идти плохо, мы не хотим бросать, потому что не любим закрывать счета в убытках.

Именно поэтому игроки в покер напоминают себе, что покер - это одна длинная игра. Нам всем не мешало бы помнить, что жизнь - это тоже одна длинная игра.

Самые тяжелые расходы

Чем больше невосполнимых затрат, тем сложнее бросить. А самая большая цена - это, конечно, человеческие жертвы. Это делает принятие решений о том, выходить ли из войны или нет, душераздирающе трудным.

Четырехзвездный генерал в отставке Тони Томас, командующий Командованием специальных операций США (USSOCOM), служил в Афганистане с 2001 по 2013 год (за исключением одного года, когда он участвовал в войне в Ираке). Он присутствовал на многих военных похоронах и передал американский флаг многим семьям с золотыми звездами. Он рассказал мне об этих смиренных переживаниях и о том, как эти трагические потери усиливают проблемы невозвратных издержек, с которыми мы все сталкиваемся, делая особенно трудным для страны выход из войны после того, как она начала нести эти потери.

Однажды мать с золотой звездой, только что потерявшая сына, схватила его за руку и сказала: "Оставайтесь на этом и закончите". У генерала чуть не подкосились колени. В тот момент ему захотелось пробежать сквозь стену ради нее.

Негласное послание, которое никогда не высказывалось на этих похоронах, но которое, по его мнению, было на уме у всех этих скорбящих родителей, звучало так: "Скажите мне, что мой ребенок умер не напрасно".

Понятно, почему родитель с золотой звездой может сказать: "Продолжайте, чтобы мой ребенок не погиб напрасно", и невозможно не проникнуться такой эмоциональной просьбой. Мы все чувствуем на себе часть этого груза, независимо от того, участвуем ли мы в принятии решений по дальнейшей политике или просто являемся представителями общественности, ради которой эти солдаты и их близкие принесли такую жертву. Невозможно быть человеком с чувствами и не быть чувствительным к этому.

Но реальность такова, что когда мы принимаем решение о продолжении или прекращении лечения, главное - это то, стоит ли подвергать риску следующую жизнь, как бы мы инстинктивно ни хотели учесть уже потерянные жизни. Если мы продолжим, стоят ли наши шансы на достижение желаемого результата того, чтобы рисковать дополнительными жизнями и возлагать эти потери на другие семьи?

Различие между знанием и действием

Существует множество интуитивных представлений о когнитивных предубеждениях, включая заблуждение о невозвратных затратах. Одна из самых распространенных заключается в том, что если вы образованы в этой области и знаете о ней, то это удержит вас от совершения ошибки.

Я знаю, кажется, мы уже потратили много времени на истории о том, как подниматься в горы. Но чтобы продемонстрировать разницу между знанием и действием, пожалуйста, побалуйте меня, пока я расскажу еще одну.

Эта история об опытном любителе активного отдыха и альпинисте по имени Джеффри Р., который поставил перед собой цель подняться на сто самых высоких вершин в Новой Англии. В альпинистском сообществе это считается значительным достижением. К некоторым из вершин нет официальных троп, и добраться до них можно только по следам снегоходов, старым лесовозным дорогам или стадным тропам. Некоторые из них связаны с "продиранием сквозь кусты", когда альпинисту приходится прокладывать себе путь через лесные или заросшие участки.

Джеффри Р. взошел на девяносто девять вершин и поднимался на последнюю, Форт-Маунтин, в штате Мэн. Когда погода испортилась и появился туман. Когда он пришел, его партнер по восхождению решил повернуть назад. Джеффри Р. не согласился и продолжил восхождение в одиночку.

Его тело нашли через несколько дней. Очевидно, он упал и разбился насмерть. Почему я рассказываю вам эту историю, столь похожую на некоторые другие? Один

человек разворачивается. Другой продолжает идти дальше, что приводит к трагическим последствиям.

Джеффри Р. в этой истории - Джеффри Рубин, тот самый Джеффри Рубин, который вместе с Джоэлом Брокнером изучал поведение людей, ожидающих словаря кроссвордов, который так и не появился, а затем написал впечатляющую и влиятельную работу по эскалации обязательств вплоть до своей смерти в 1995 году. Если кто-то и понимал проблему, связанную с тем, что человек попадает в ловушку действий, не в силах покончить с ними даже перед лицом явных сигналов о том, что вам пора завязывать, то это был именно он.

Однако в тот день он попал в ловушку.

Это должно стать предупреждением для всех нас. Не думайте, что только потому, что вы дочитали книгу до этого места или поняли заблуждение о невозвратных издержках, одно это знание поможет вам справиться с ним. Если Рубин не смог бросить, это должно открыть нам глаза на то, как тяжело приходится остальным.

Знать - не то же самое, что делать.

Вы не сможете обмануть джедая, если будете готовы к принятию решения

Многие люди, которые знают об ошибке невозвратных затрат, говорят мне, что нашли решение. По сути, независимо от того, как они принимали решение, они спрашивают себя: "Если бы я подходил к этому решению заново, захотел бы я начать действовать именно так?"

В качестве примера представьте, что вы владеете акцией, которая торгуется дешевле, чем та, за которую вы ее купили. Другими словами, вы в убытке. Вы спросите себя: "Если бы я смотрел на это как на новую возможность, стал бы я покупателем или продавцом?" Если бы вы приняли решение купить акцию, вы бы продолжали ее держать (потому что держать - значит продолжать владеть акцией, а это то же самое, что и покупать). Если бы вы не стали покупать акции, то продали бы их. Работает ли этот джедайский трюк?

Ответ на этот вопрос мы снова можем найти у Барри Стоу.

В одном из продолжений эксперимента "Big Muddy" Итамар Симонсон и Стоу попросили участников принять корпоративное решение о выделении маркетинговых средств на два продукта - безалкогольное пиво и легкое пиво. Первое решение было опять-таки выбором "все или ничего": какой продукт должен получить дополнительные 3 миллиона долларов на маркетинговую поддержку. После того как участники сделали свой выбор и получили симуляцию трехлетних результатов, основанных на этом выборе, они приняли второе решение о том, как разделить еще 10 миллионов долларов маркетингового бюджета между этими двумя продуктами.

Исследователи проверили несколько возможных способов смягчения эскалации приверженности к продукту, получившему первоначальные 3 миллиона долларов на маркетинг. Одним из таких способов был "трюк джедая", когда они попросили некоторых участников подойти к решению по-новому, специально поручив им провести анализ, перечислив плюсы и минусы выделения средств на каждый продукт в дальнейшем.

Несмотря на указание смотреть вперед, а не назад при принятии нового решения, участники выделили аналогичное количество средств (5,1 млн долларов) на продукт, на который они направили первоначальные средства, по сравнению с теми, кто принял такое же предыдущее, проигрышное решение, но не получил указания смотреть вперед. В отличие от них, участники, которые действительно пришли ко второму распределению средств свежими, отдали всего 3,7 миллиона долларов продукту, который потерял деньги после получения ранее добавленных маркетинговых средств.

Указание рассматривать его как новое решение практически ничего не дало для снижения эскалации обязательств.

Простое знание об эффекте невозвратных издержек не поможет. Не поможет и трюк джедая. Это очень плохая новость о невозвратных издержках.

Самое время перейти к хорошим новостям.

Глава 5 Резюме

Эффект невозвратных затрат - это когнитивная иллюзия, когда люди принимают во внимание ресурсы, которые они уже вложили в какое-то дело, когда принимают решение о том, стоит ли продолжать и тратить больше.

Эффект невозвратных издержек заставляет людей оставаться в ситуациях, из которых им следовало бы выйти.

Принимая решение о том, что делать дальше, мы беспокоимся о том, что если мы уйдем, то зря потратим ресурсы, которые были потрачены на попытки.

Вы можете столкнуться с ошибкой невозврата, если думаете: "Если у меня ничего не получится, я потрачу годы своей жизни впустую!" или "Мы не можем бросить ее сейчас, она здесь уже несколько десятилетий!".

Непокрытые расходы нарастают, как снежный ком. Ресурсы, которые вы уже потратили, снижают вероятность того, что вы бросите дело, что повышает вероятность того, что вы накопите дополнительные невозвратные издержки, что снова снижает вероятность того, что вы бросите дело, и так далее. Растущие обломки ваших прежних обязательств делают уход все более трудным.

Мы не любим закрывать психические счета в убыток.

Знание об эффекте невозвратных издержек не поможет вам не стать его жертвой. Вы не сможете обмануть себя, заставив не принимать во внимание невозвратные издержки, если будете рассматривать ситуацию как новый выбор. Вопрос о том, продолжили бы вы действовать, если бы решение было принято заново, не смягчает эффект невозвратных издержек так, как вы могли бы интуитивно подумать.

ГЛАВА 6. Обезьяны и пьедесталы

Когда Эрик Теллер учился в школе, его друзья решили, что его прическа похожа на астротурф, и стали называть его Астро. Он пристрастился к этому прозвищу и стал называть его так с тех пор, даже нарисовал Астро, мультфильм

собака из "Джетсонов", на боку его машины в колледже.

Астро Теллер получил степень доктора философии в области искусственного интеллекта в Университете Карнеги-Меллон в 1998 году. Во время учебы в аспирантуре он стал автором интерактивной галерейной инсталляции, объединившей портретное искусство и компьютерную науку. Он также написал первый из двух опубликованных романов.

С того времени до 2010 года он стал соучредителем и развил пять компаний. Одна из них была хедж-фондом, который выбирал инвестиции с помощью методов машинного обучения. Другая стала успешной компанией по производству носимых мониторов для тела. Он также был профессором в Стэнфорде.

В 2010 году вместе с Ларри Пейджем, Сергеем Брином и Себастьяном Труном он создал внутренний инновационный центр в Google. Пейдж и Брин были двумя соучредителями Google. Трун, занимавший в то время должность вице-президента, ранее был профессором в Карнеги-Меллон и Стэнфорде. Он был новатором в области робототехники, возглавлял проект компании по созданию автономных автомобилей, а впоследствии основал компанию Udacity, предоставляющую услуги онлайн-образования.

Изначально они назвали свое предприятие "X", потому что считали название относительно неважной деталью, которая будет определена позже. X так и осталось названием компании, что очень удобно, поскольку Google позже сменила название на Alphabet.

Теллер стал генеральным директором X, хотя на самом деле его должность - "капитан лунных кораблей". Единственным условием, по которому он согласился занять эту должность, предоставленную основателями Google, была полная автономия компании. Несмотря на то что X является дочерней компанией Alphabet, он всегда настаивал на культурном разделении.

Компания X стала известным инкубатором и разработчиком идей в нетрадиционных традициях Bell Labs, Xerox PARC и лабораторий Томаса Эдисона. Миссия X заключается в создании и запуске технологий, которые "улучшат жизнь миллионов и даже миллиардов людей".

Они занимаются тем, что выявляют и ускоряют реализацию идей, меняющих мир. Это означает, что они отвергают множество хороших идей, потому что изменения, которые они создают, будут слишком незначительными для их миссии. Один из лозунгов X - "10-кратное воздействие на самые трудноразрешимые мировые проблемы, а не просто 10-процентное улучшение".

Возможно, Теллер - идеальный человек для руководства инновационной лабораторией с такими высокими целями. Глубокое, революционное мышление не просто появилось на его пороге. Его дедом по отцовской линии был Эдвард Теллер, легендарный физик, один из изобретателей водородной бомбы. Его дедом по материнской линии был Жерар Дебре, экономист и математик, получивший Нобелевскую премию. Его отец был философом квантовой механики, а мать - дизайнером одежды и учителем одаренных детей.

Инновации, в прямом и переносном смысле, у него в крови.

X - это инновационный центр, но он не стремится к инновациям любой ценой или на любом временном горизонте. У X очень конкретная задача: довести лучшие идеи от концепции до коммерческой жизнеспособности в течение пяти-десяти лет. Недостаточно того, что идея меняет мир, или даже того, что предлагаемое решение возможно. Они также должны знать, что экономика будет работать, чтобы идея стала самоокупаемой и прибыльной.

Временной горизонт от пяти до десяти лет объясняется тем, что если решение можно разработать за меньшее количество лет, то, скорее всего, кто-то уже работает над ним. Если же на это потребуется больше десяти лет, то к моменту выхода на рынок технология может устареть.

Как только проект достигает стадии доводки своего продукта или масштабирования операций, он "выходит" из X. Самым известным выпускником X был один из его первых проектов - самоуправляемый автомобиль. В 2017 году он превратился в Waymo, компанию Alphabet. По состоянию на начало 2021 года Waymo оценивалась в 30 миллиардов долларов. Среди других проектов, достигших коммерческой реализации, - Google Brain (одна из крупнейших в истории нейронных сетей для машинного обучения), Verily Life Sciences (набор медицинских технологий, например, умная контактная линза, контролирующая уровень глюкозы) и дроны-доставщики Wing.

Многие из проектов, не прошедших в конкурс, были потрясающими инновационными идеями, направленными на решение глобальных проблем. Проект "Луна" разрабатывал технологию создания сети гигантских высоколетящих воздушных шаров для обеспечения доступом к интернету миллиарда людей в последних населенных пунктах мира, не имеющих связи. Проект "Фогхорн" был нацелен на переработку морской воды в топливо как чистую и богатую альтернативу нефти.

Икс делает много больших замахов, зная, что большинство из них окажутся неудачными. Теллер рассматривает каждый проект как покупку опциона на будущее. Как и в случае с большинством других опционов, вам придется постоянно платить за его хранение, причем все большими суммами.

Как он сказал мне: "В ближайшие пару лет мы купим тысячу опционов. Нам нужно всего четыре в десятилетие, чтобы добраться до Сундара [Пичаи, генерального директора Alphabet]". Теллер видит свою работу в том, чтобы с умом формировать портфель ценных бумаг как можно дешевле.

Даже если ваш владелец - Alphabet, у вас ограниченные ресурсы времени, денег и внимания. Это означает, что Теллер должен как можно быстрее выявлять проекты, которые не оправдают себя. Чтобы реализовывать радикальные идеи, он должен быть радикальным сократителем потерь. Каждый доллар, сэкономленный за счет быстрого отказа, - это доллар, который можно потратить на то, что может изменить мир.

Чтобы помочь Х-людям стать более успешными в борьбе с курением, Астро Теллер придумал уникальную ментальную модель, которая была вплетена в ткань Х: обезьяны и пьедесталы.

Представьте, что вы пытаетесь обучить обезьяну жонглировать горящими факелами, стоя на постаменте в общественном парке. Если вам удастся добиться такого впечатляющего зрелища, то у вас на руках окажутся деньги.

Теллер понимает, что для достижения успеха в этом деле необходимо сделать две вещи: обучить обезьяну и построить пьедестал. Одна часть головоломки представляет собой, возможно, неразрешимое препятствие на пути к успеху. А второй - это строительство пьедестала. Люди строят пьедесталы со времен Древней Греции, а возможно, и раньше. За два с лишним тысячелетия пьедесталы были тщательно продуманы. Вы можете купить его в мебельном или хозяйственном магазине или перевернуть ящик из-под молока вверх дном.

Самое узкое место, самое сложное - это научить обезьяну жонглировать горящими факелами.

Смысл этой ментальной модели в том, чтобы напомнить вам, что нет смысла строить пьедестал, если вы не можете обучить обезьяну.

Другими словами, сначала нужно решить самую сложную часть проблемы. "Обезьяны и пьедесталы" стали частью языка, когда X-персоны проводят презентации проектов, вы увидите #MONKEYFIRST и иконки обезьян. Так они обозначают то трудное, что им предстоит сделать, чтобы проект стоил того, чтобы им занимались.

Урок заключается в том, что, когда вы начинаете свой бизнес, первое, за что вы беретесь, - это не разработка идеальной визитной карточки, не инвестирование в самый красивый логотип и не придумывание самого крутого названия.

В конце концов, именно так X и получил свое название.

Снять обезьяну с вашей спины

Проект "Фогхорн", инициатива компании X по разработке технологии переработки морской воды в топливо, является примером того, как работает ментальная модель "обезьяны и педесталы". Первой обезьяной должно было стать доказательство концепции, но оно уже было получено от ученых, с которыми они сотрудничали и чьи недавние работы привлекли их внимание к инновации. Вторая обезьяна - коммерческая жизнеспособность. Чтобы получить широкое распространение на рынке, им придется производить топливо по цене, которая будет значительно ниже текущей цены за галлон бензина.

В то время, когда они начинали, 8 долларов за галлон бензина в эквиваленте были бы конкурентоспособны на самых дорогих рынках, например в Скандинавии.

Препятствием стала непомерная стоимость строительства труб в океане. Они думали, что найдут решение, заключив партнерство с существующей инфраструктурой опреснения. Но они быстро поняли, что мировые мощности этих существующих заводов едва ли позволят удовлетворить их производственные потребности. Не помогла и стремительно растущая в то время стоимость традиционных видов топлива.

Они поняли, что не могут справиться с обезьяной. Поскольку было слишком маловероятно, что они станут конкурентоспособными по цене в ближайшие три года, они закрыли Foghorn.

Иногда применение обезьян и пьедесталов означает, что вы закрываете что-то через два года, или пять лет, или, как в случае с Loon (проект по подключению удаленных районов к интернету), через девять лет. Неважно, через два, пять или девять лет, главное, что вы закрываете проект раньше, чем могли бы.