Вечная сделка. Как построить модель подписки, которая будет настолько привлекательной, что ваши клиенты никогда не захотят ее покидать

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Робби Келлман Бакстер «Вечная сделка. Как построить модель подписки, которая будет настолько привлекательной, что ваши клиенты никогда не захотят ее покидать»

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ: ПОЧЕМУ ВЕЧНОСТЬ

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. Начало

1. Добро пожаловать в мир вечности

2. Готовы ли вы к вечности?

3. Вечность начинается с плана

4. Определите свое вечное обещание

5. Выберите правильный Кто и как

6. Проведите первые эксперименты

7. Тестировать, изучать, корректировать

ЧАСТЬ ДВА. Шкала

8. Управление эмоциями, трансформация культуры и формирование общего видения

9. Есть ли смысл в поглощениях для вашей компании?

10. Шесть распространенных неудач и как их избежать

11. Выбор технологии для масштабирования

12. Создание и настройка стратегии ценообразования

13. важнейших показателей для долгосрочных отношений

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. Лидер

14. Вечность - это долго: Не выбирайте короткие пути

15. Продолжаем итерации

16. Оставайтесь вечно молодыми: Избегайте старения вместе со своими членами

17. Защитите своих пользователей от усталости от подписки

18. Выход на международный уровень с помощью вечной сделки

19. новых тенденций - навсегда здесь и сейчас

ВВЕДЕНИЕ: ПОЧЕМУ ВЕЧНОСТЬ

Я только что заказал новую электрическую зубную щетку.

Мы, Келлманы, являемся плодовитыми производителями зубного налета, поэтому я обычно выбираю самую дорогую, со всеми благами и свистками. Когда я увидела, что Oral-B Pro 6000 оснащена Bluetooth и является "умной", я просто влюбилась. Помимо того, что Pro 6000 жужжит каждые 30 секунд, чтобы перевести меня в следующий сектор, у нее есть мобильное приложение, которое отслеживает, где, сколько и как сильно я чищу зубы. Существуют различные программы для достижения конкретных целей, например, отбеливания зубов или ухода за деснами. Есть функция камеры, с которой я пока не разобрался, но предполагаю, что она позволяет общаться с "экспертами" из Oral-B, которые могут сообщить, как я справляюсь, когда мне нужна новая насадка и какие дополнительные средства могут помочь (зубная нить, ополаскиватель для рта, зубная паста, специальные щетки - кто бы мог подумать, что существует так много вариантов!)

Каждый визит к стоматологу я получаю бесплатную зубную щетку, но вместо того, чтобы довольствоваться этой, я потратил 100 долларов. Я отправляю Oral-B информацию о том, как часто я чищу зубы, как часто я меняю насадки и какие "проблемы" беспокоят меня больше всего. Я разрешаю им связываться со мной по электронной почте и напрямую через приложение, которым я пользуюсь, в идеале дважды в день.

Вместо того чтобы обращаться к розничным продавцам, таким как Amazon или CVS, компания Oral-B теперь имеет прямую связь со мной. Я подумываю о том, чтобы подписаться на все средства гигиены полости рта у них, вместо того чтобы покупать их через посредника. Уже много лет я хочу, чтобы кто-то дал "вечное обещание" поддерживать здоровье моих зубов и десен. Благодаря тому, что они обеспечивают желаемый результат, я становлюсь членом семьи Oral-B. А Oral-B становится частью экономики членства.

Экономика членства - это мое название массовой тенденции среди организаций использовать ценность долгосрочных, официальных отношений через подписку . Это означает переход от модели владения к модели доступа, от единичного платежа к нескольким повторяющимся платежам, от анонимной сделки к известным отношениям, и от одностороннего или даже двустороннего общения к полноценному сообществу, собранному под зонтиком организации.

Многие из этих новых организаций с экономикой членства используют такие тактики, как цены на подписку, премиальные клубы лояльности и мобильные приложения, но объединяющим атрибутом организаций с экономикой членства является установление вечной сделки с людьми, которых они обслуживают. Организации относятся к клиентам как к членам. А клиенты верят, что организация будет продолжать совершенствовать продукты и услуги, чтобы выполнить это обещание "навсегда". В результате клиенты перестают рассматривать альтернативные варианты достижения своих целей.

В вашей личной жизни как потребителя вы можете заключить вечную сделку с такой компанией, как Microsoft, когда вы используете Office 365, или Unilever, когда вы вступаете в их Dollar Shave Club. Или у вас может быть вечная сделка с доверенным экспертом, таким как Дэйв Рэмси, или с некоммерческой организацией, такой как AARP или мегацерковь. Вечная сделка, как результат вечного обещания ценности, может привести практически любую организацию в экономику членства. Вы знаете, каковы эти отношения как потребитель или участник. Как вы можете воссоздать этот опыт для своей организации?

В своей первой книге "Экономика членства" я объяснил, почему организации переходят на эту новую модель. Я хотел продемонстрировать - даже доказать, - что налицо масштабная трансформационная тенденция. Поначалу люди сомневались в широкой применимости цен по подписке, клиентоориентированности и сообщества. В то время руководители и предприниматели говорили: "Робби, то, что ты делаешь, интересно, но для меня это не совсем актуально". Они цеплялись за какой-то один бизнес, не замечая закономерности: "Мы не Netflix", или "Мы ассоциация, а не технологический стартап", или "Но наша отрасль (здравоохранение/финансовые услуги/кабельное телевидение/некоммерческие организации) отличается".

С тех пор многое изменилось. Теперь компаниям нужны вечные сделки. Они активно ищут повторяющиеся, предсказуемые доходы. Часто этот доход приходит в виде подписки. По данным отчета West Monroe Partners за июль 2018 года, средний американец платит 237 долларов в месяц за услуги по подписке, такие как потоковое видео, газеты, программное обеспечение и наборы продуктов питания. Это становится типичным во всем мире, причем Азия и Европа лидируют по росту расходов на подписку. В ноябре 2018 года компания The Harris Poll и платформа подписных сервисов Zuora провели опрос, в котором спрашивали потребителей, будут ли они через два года чаще пользоваться услугами по подписке. 53 % опрошенных китайцев ответили утвердительно, 42 % - в Испании и 40 % - в Италии.

Подписка - не единственный путь к экономике членства. Некоторые организации предлагают бесплатное членство, или премиальное членство, дающее доступ к пакету услуг, или систему баллов, отслеживающую и вознаграждающую вовлеченность. Общим знаменателем, какая бы тактика ни использовалась, является то, что организации, работающие по принципу "экономики членства", предполагают, что они будут иметь дело с одними и теми же клиентами всегда. Благополучие клиента и здоровье долгосрочных отношений - высшая цель этих организаций. Потому что, если вы хотите иметь дело навсегда, вы должны быть надежными. Вы должны выполнять свои обещания.

Сегодня люди понимают мой лифт-питч. Читатели по всему миру приобрели книгу "Экономика членства". Я консультировал десятки организаций на пяти континентах по вопросам построения вечных сделок. Я выступал в качестве ведущего и консультировал издателей новостей, руководителей автомоек, предпринимателей, занимающихся разработкой программного обеспечения, владельцев бизнеса, руководителей ассоциаций, врачей, предпринимателей, руководителей и инвесторов практически в любой отрасли, которую только можно себе представить. Теперь люди приходят ко мне с конкретными вопросами, касающимися их бизнеса, и спрашивают уже не о том, почему, а о том, как. Они видят важные части, но не знают, как соединить их воедино. Это хорошо для моего консалтингового и ораторского бизнеса. Но я не могу помочь всем напрямую, поэтому и пишу эту книгу.

Для этой книги я искал схемы "как" и распаковывал то, что я делаю со своими клиентами. В "Экономике членства" описано то, что я заметил. В книге "Вечная сделка" я рассказываю о том, что я делаю со своими клиентами, чтобы вы тоже смогли преобразовать свою организацию.

Что такое вечная сделка?

Впервые идея о вечной сделке пришла мне в голову вскоре после того, как я подписалась на Netflix в 2001 году. Я помню это время, потому что эти красные конверты в моем почтовом ящике были спасением, когда я не спала ночами с новорожденным и/или малышом. В книге "Экономика членства" я писал: "В отличие от пунктов проката, где доход зависел от каждой транзакции, Netflix начинал с одной "вечной транзакции" - после оформления подписки и до ее отмены вы получаете все тот же великолепный опыт, не вводя больше никогда свои платежные данные". 2

Я хочу показать вам, как создать свою собственную сделку навсегда. Речь идет о том, чтобы организовать момент, когда клиенты снимают свои "потребительские шляпы" и надевают "шляпы члена клуба", надолго привязываются к вашей организации и перестают рассматривать альтернативные варианты. Для многих компаний это святой Грааль: лояльные повторяющиеся клиенты, часто платящие автоматически, на неопределенный срок.

Чтобы получить "вечную сделку", вы должны предложить взамен "вечное обещание". В обмен на лояльность вы обязуетесь навсегда обеспечить результат, решить болевую точку или достичь результата для ваших участников.

Чтобы оправдать вечную сделку, вам нужно переосмыслить не только ценообразование, но и все элементы, с помощью которых вы создаете ценность. Именно эта идея лежит в основе данной книги.

Как читать эту книгу

Некоторые из моих первых читателей признались, что они начали действовать, не закончив чтение. По ходу чтения они применяли принципы в своем бизнесе. Это нормально - даже здорово! Я хочу подтолкнуть вас к действию. Мое самое заветное желание - чтобы эта книга стала помятой и грязной из-за частого использования, независимо от того, какие части вы используете, даже если вы никогда не дойдете до конца.

Книга состоит из трех частей и в общей сложности 19 глав. Каждая глава и часть могут быть самостоятельными. Прочтите книгу от начала до конца, как блюдо prix fixe, перекусите одной частью или перейдите к выбору по меню, как того требуют ваши потребности. Моя цель - помочь в понимании и вдохновить на действия.

Первая часть: "Начало" поможет вам оценить, где вы находитесь и куда нужно инвестировать на ранних этапах. Эти главы предназначены для того, чтобы познакомить вас с членством. Я не так глубоко вникаю в вопросы "что и почему", как это было в книге "Экономика членства", но я затрагиваю основные моменты. Для более глубокого понимания прочитайте "Экономику членства".

В этой первой части вы найдете идеи для проведения начального тестирования и базовых исследований, чтобы определить, насколько вы способны стать частью экономики членства. Если вы только начинаете, или уже экспериментировали, или пытаетесь изобрести свою модель подписки или членства с помощью новейших методов, эта часть поможет вам убедиться в том, что все основы прочно заложены.

Вторая часть: "Масштаб" поможет вам развить небольшие успехи и создать полномасштабную сделку навсегда. В ней рассматриваются основополагающие системы и процессы, которые понадобятся вашей организации для быстрого роста бизнеса. После прочтения вы сможете сформировать организационную культуру, поддерживающую сделку навсегда, ускорить рост за счет приобретений и итераций, предвидеть типичные неудачи и исправлять ошибки, создавать правильную инфраструктуру, устанавливать стратегические цены и отслеживать правильные показатели.

Третья часть: Лидер" содержит главы о том, как сделать так, чтобы ваша модель развивалась и оставалась актуальной и ценной для людей, которым вы служите. Я рассказываю о некоторых проблемах, с которыми сталкиваются зрелые компании, работающие в сфере экономики членства: слишком большая ориентация на стареющую когорту, отвлечение на краткосрочные цели, выход на международный рынок и борьба с усталостью от подписки. Поскольку меня всегда спрашивают, что ждет нас в будущем, я также включил в книгу главу, посвященную некоторым интригующим тенденциям, намечающимся на горизонте.

Я написал эту книгу для тебя

Размер и возраст вашей организации не имеют значения. Не имеет значения и ваша отрасль или должность. Независимо от того, являетесь ли вы инвестором, предпринимателем, руководителем или индивидуальным предпринимателем, если вы сталкиваетесь с конкуренцией и нуждаетесь в силе продаж и маркетинга для привлечения, вовлечения и удержания клиентов, вы можете извлечь пользу из этой книги.

Несколько слов об экономике членства и вечной сделке

Книга Forever Transaction призвана научить вас, как стать успешным в мире, который я описал в книге The Membership Economy. Эти две книги существенно отличаются друг от друга и практически не пересекаются. Я включил в книгу глоссарий, чтобы помочь разобраться с ключевыми терминами и идеями.

Если вы хотите понять "Экономику членства" на макроуровне, прочтите первую книгу. Чтобы внедрить эти принципы в своей организации и построить лучшие, более ценные и длительные отношения с людьми, которых вы обслуживаете, прочитайте эту книгу. У вас есть вечная сделка, когда люди говорят такие вещи, как "Мне даже не важно, сколько я плачу, потому что эта организация решает мои проблемы и помогает мне достичь моих целей". Они как будто точно знают, что мне нужно. Я им доверяю".

Большинство организаций, процветающих в экономике членства, используют цены по подписке, но не все. Эти организации объединяют и другие атрибуты, такие как сильный и четко определенный процесс регистрации, показатели, которые оценивают вовлеченность и пожизненную ценность клиента в той же степени, что и приобретение, а также цифровой компонент, который связывает клиента непосредственно с организацией, а зачастую и с другими членами.

Я хочу помочь вам построить вечные сделки с людьми, которых вы обслуживаете, таким образом, чтобы это приносило пользу и им, и вам. Это выходит за рамки зарабатывания денег, хотя использование этой модели приносит прибыль. Вы должны глубоко заботиться о клиенте. Ваш продукт должен быть создан для достижения наилучших результатов для ваших лучших клиентов - таким образом, чтобы заслужить их доверие навсегда.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ.

Начало

Возможно, вас заинтриговала концепция членства, позволяющая обойти посредников и предлагать свои услуги непосредственно клиентам. Возможно, у вас есть программа лояльности, но она не привлекает ваших самых выгодных клиентов и потенциальных покупателей. Вам необходимо модернизировать модель, привлекательную для новой аудитории, и/или такую, которая увеличит частоту и продолжительность посещений существующими клиентами. Если вы запускаете новую бизнес-модель или хотите убедиться в прочности своих основ, эта часть для вас.

Вы предприниматель, у которого есть идея и немного денег на ангелов? Некоммерческая организация? Руководитель компании из списка Fortune 500, желающий получить постоянный доход, не каннибализируя существующий бизнес? Где-то между ними? Если да, то начните здесь.

В первых семи главах вы узнаете, с чего и как начать свой путь к созданию сделки с клиентами навечно.

Глава 1: Добро пожаловать в мир вечности

Глава 2: Готовы ли вы к вечности?

Глава 3: Вечность начинается с плана

Глава 4: Определите свое вечное обещание

Глава 5: Выберите подходящего человека для решения задачи

Глава 6: Проведите первые эксперименты

Глава 7: Тестируйте, изучайте, корректируйте

1.

Добро пожаловать в мир вечности

Подписки и членства, кажется, повсюду. Легко понять, почему. Они способствуют "вечным сделкам" - невероятно ценным отношениям с клиентами, в которых люди подписываются один раз, но платят снова и снова, часто не рассматривая альтернативы. Структуры ценообразования по подписке могут увеличить пожизненную стоимость клиента (CLV), обеспечить предсказуемый постоянный доход и произвести чудовищную оценку. Кроме того, они могут предоставлять данные о поведении клиентов, что делает их ближе к вам и может служить защитой от срывов. А менталитет членства фокусирует вашу организацию на долгосрочных потребностях клиентов и создает всевозможные способы повышения ценности. Но путь к вечности не прост, и не существует единственно верного способа сделать это. Когда вы переходите на отношение к клиентам как к членам, вам придется принять множество решений, некоторые из которых покажутся рискованными.

Например, Apple позволяет либо взять фильм напрокат на 24 часа, либо купить его за фиксированную цену и смотреть несколько раз. В 2019 году Apple анонсировала модель Apple TV+, похожую на Netflix, с ежемесячной платой за "все, что можно съесть". Многие считают, что успех компании зависит от перехода к сервисам подписки и отхода от аппаратного обеспечения. 1 Добавление компонента членства порождает миллион вопросов для любой компании, создающей вечную транзакцию: стоит ли брать больше за самые популярные наименования, что делать с уже существующими моделями ценообразования и как сделать так, чтобы портфель опций был удобен для пользователя. Установить доступную цену на подписку не так-то просто, но это может иметь решающее значение для долгосрочного успеха вашего бизнеса.

Возможно, вы читаете эту книгу, потому что вам нравится идея вечной сделки. Вы хотите понять, как переупаковать вашу ценность в подписку таким образом, чтобы она была настолько привлекательной, что клиенты были готовы к периодическим платежам. Вам также нужно научиться постоянно корректировать свои предложения на основе отзывов клиентов и изменений в более широкой среде, чтобы продолжать оправдывать их лояльность. Чтобы найти правильную "вечность" для людей, которых вы обслуживаете, сначала нужно внимательно изучить свою организацию, свои цели и своих клиентов. Мы займемся этим в этой и следующей главах. Я не собираюсь приукрашивать - серьезная самооценка требует времени и усилий. Но я обещаю вам - оно того стоит. Если вы сможете построить успешную модель, которая надолго завоюет лояльность ваших клиентов и оправдает автоматизированные повторяющиеся платежи, у вас будет более предсказуемый денежный поток, лучшие данные о клиентах и, скорее всего, более высокая оценка со стороны ваших инвесторов.

Чтобы найти правильную "вечность" для людей, которых вы обслуживаете, сначала нужно внимательно изучить свою организацию, свои цели и своих клиентов.

Я работал с организациями всех типов и размеров, которые сталкивались с проблемами при попытке осуществить вечную сделку из-за непризнанных внутренних ограничений:

- Компания, занимающаяся потоковой передачей контента, с умеренным успехом экспериментировала с ценообразованием по подписке. Но переходная команда не имела права терять деньги при расширении программы. Они также не могли диктовать необходимые изменения в команде разработчиков или каналах продаж, поскольку переходили на прямые продажи потребителям.

- У одной косметической компании была большая программа лояльности , якобы для того, чтобы создать "вечную сделку" без цены подписки - хорошая идея. Однако, несмотря на то что каждый клиент присоединялся к программе, она не способствовала изменению поведения. Продавцы часто сами платили взнос, чтобы заключить сделку, потому что не могли убедить клиентов в ее ценности, а членский взнос был меньше комиссионных. В результате "члены" не знали о преимуществах членства и вряд ли продлевали его.

- Руководители одной некоммерческой организации думали, что они полностью вовлечены в экономику членства, но относились к членству как к еще одному из многих товаров, которые можно приобрести, например тренинги, конференции и наклейки на бампер. Они гордились своей миссией, но были ориентированы на финансы, а не на участников; в результате они теряли членов.

Разные компании, разные проблемы. Компании, занимающейся потоковым контентом, не хватало поддержки руководства и понимания того, что потребуется для преобразований. Косметической компании нужно было привести свою нынешнюю программу в соответствие с целями потребителей и компании. Некоммерческой организации нужно было пересмотреть свой идеальный путь нового участника и участника программы, чтобы разработать предложение, которое лучше вовлечет участников. В каждом случае важно было не переходить к решению, не проанализировав проблему и цель. Именно это и поможет вам сделать данная глава.

Оценка специфики бизнес-модели

Руководители компаний часто говорят мне: "Мы хотим быть Netflix в нашей отрасли". Это стимулирует интересную дискуссию. Обычно я спрашиваю каждого члена команды, что это значит для их организации. Удивительно, как по-разному люди понимают "быть как Netflix".

Для одних быть похожими на Netflix означает простую подписку на ежемесячные тарифы. Для других это означает предоставление доступа к каталогу, а не право собственности на конкретные наименования. Другие же делают ставку на создание уникального контента или мультиплатформенную стратегию.

Самые успешные организации начинают с вопроса о том, что членство в клубе может значить для их клиентов, а затем спрашивают, что членство в клубе может значить для организации. После того как они сформулировали ценность, которую они пытаются создать, они переходят к конкретным вопросам, касающимся функциональности, цен и обслуживания.

Самые успешные организации начинают с того, что спрашивают, что членство в организации может значить для их клиентов, а затем спрашивают, что членство в организации может значить для организации.

Размер не имеет значения

Я работал и с крупнейшими организациями мира, и с предпринимателями, только начинающими свою деятельность. Во всех случаях действуют одни и те же принципы. Маникюрный салон с давними постоянными клиентами, регулярно посещающими его еженедельно, может легко перейти на модель членства, предлагая "идеальные ногти" в качестве вечного обещания и включив в цены услуги по устранению сколов ногтей. Механик может регулярно выезжать на дом, чтобы убедиться, что автомобиль хорошо обслуживается, и заранее устранять проблемы.

Такой соло-предприниматель, как Джон Ли Дюма из отмеченного наградами подкаста "Предприниматели в огне" и сообщества подкастеров Podcasters' Paradise, строит вечную сделку вокруг своей экспертной оценки создания подкастов как соло-предпринимателя. Один из самых успешных в мире ежедневных подкастеров для строителей бизнеса, Дюма зарабатывает восьмизначные суммы за счет спонсорства подкастов, курсов по созданию подкастов, а также коучинга и мастермайнд-предложений.

Если у вас есть бизнес любого размера, который зависит от продаж и маркетинга, чтобы привлечь и удержать клиентов, эта книга поможет вам перевести его в экономику членства.

Если у вас есть бизнес любого размера, который зависит от продаж и маркетинга, чтобы привлечь и удержать клиентов, эта книга поможет вам перевести его в экономику членства.

Трансформация для членства Natives

Даже те организации, которые начинают свою деятельность с ценообразования на членство, пытаются полностью ориентироваться на участников. Многие дают обещание "навсегда", устанавливая цены на подписку, но не продолжают оптимизировать продукт для "навсегда". В организациях, начинающих с нуля с подпиской и тем, что они считают членским менталитетом, все еще могут быть отделы, ориентированные на отдельные транзакции, а не на постоянные отношения, что будет создавать препятствия.

Рассмотрим компанию, предоставляющую потоковое мультимедиа, которая предлагает ежемесячные цены на каталог контента, который может быть использован в течение одного месяца. Компания разделила команды по привлечению и удержанию подписчиков. Команда по привлечению клиентов разработала маркетинговую кампанию для подписки, сфокусированную на эксклюзивном названии - национальном спортивном чемпионате, - в результате чего было зарегистрировано много подписчиков непосредственно перед чемпионатом и много отказов сразу после него. В этом легко прогнозируемом оттоке обвинили команду удержания. Команды по приобретению и удержанию должны понять причину и следствие и поделиться некоторыми метриками.

Растущие организации часто разрабатывают индивидуальные варианты в ответ на запросы клиентов. Иногда такая кастомизация не приводит к улучшению потребительского опыта. Представьте, что вы идете к врачу и говорите: "У меня болит голова, мне нужна операция на мозге, пожалуйста" или "Мне нужна операция на мозге, но мне не нужны последующие визиты". Отдельные клиенты не должны диктовать вам цену и упаковку ценности. Клиенты могут рассказать о своих болевых точках, "симптомах" своей проблемы, но вы должны поставить диагноз и выписать рецепт.

По мере роста бизнеса, основанного на чистом членстве, он может приобретать сторонних наблюдателей, которые не соответствуют общему направлению развития компании. Например, некоторые покупатели велосипедов Peloton - одних из самых дорогих среди стационарных велосипедов - из-за встроенных планшетных устройств и видеоклассов хотят использовать планшет только для просмотра телевизора. Если бы компания Peloton прислушалась к таким покупателям, она могла бы выпустить велосипед-подражатель, не отличающийся наличием потокового контента. Вместо этого компания по-прежнему ориентируется на пользователей, желающих получить самый интерактивный, мотивирующий опыт сообщества, доступный в домашнем фитнесе. Если вы хотите просто смотреть телевизор, пока вы едете, не покупайте Peloton. Я уверен, что продавцы Peloton скажут то же самое.

Вы должны быть готовы рискнуть "обрезать" некоторых из ваших клиентов, если они не заинтересованы в проблеме, которую вы решаете.

Очевидно, что успешное осуществление сделки навсегда будет зависеть от вашей способности точно понять как внутренние проблемы, так и внешние возможности. Более того, вам понадобится лазерная фокусировка на определении и привлечении нужных клиентов. Не волнуйтесь. Я могу помочь в этом: именно с этого мы и начнем в этой книге.

Существует столько же способов разработки вечной сделки, сколько и организаций. Дьявол кроется в деталях, когда вы определяете, какой должна быть модель вашей организации.

Что делать дальше

Прежде чем читать следующую главу, ответьте на следующие вопросы:

1. Вы только начинаете работать с вечными сделками?

2. Как вы думаете, на каком этапе вы находитесь?

Напишите честный ответ - вы не должны показывать его никому другому! Затем прочитайте главу 2, чтобы узнать, какие вопросы задал бы я, если бы был рядом и помогал вам. Используйте оценки, приведенные в главе 2, чтобы определить готовность или зрелость вашей организации к разработке вечной сделки.

2. Готовы ли вы

к вечности?

Если бы я консультировал вашу организацию, я бы начал с того, что задал бы множество вопросов, чтобы оценить, в каком состоянии вы сейчас находитесь. Я бы хотел понять, что у вас получается, а где есть пробелы.

Во-первых, я бы выяснил, насколько вы сейчас близки к компании с экономикой членства. Есть ли у вас какое-либо предложение по подписке? Есть ли у вас что-то, обозначенное как членство? Или программа лояльности? Это очевидные отправные точки, но установление цены на подписку или предложение, называемое членством, еще не означает, что вы продуманно развиваете долгосрочные отношения с людьми, которых обслуживаете, или максимизируете пожизненную ценность клиента (CLV):

1. Похожи ли вы на компанию с экономикой членства с подпиской и/или членством?

2. Ориентированы ли вы на клиента? Правда?

3. Есть ли у вас сильная и гибкая техническая инфраструктура и команда?

Далее мы обсудим культуру ведения бизнеса: любите ли вы своих клиентов и хорошо ли к ним относитесь? Это очень важно для того, чтобы рассчитывать на долгосрочные отношения. Каков образ мышления генерального директора и совета директоров? Настроены ли они на то, чтобы инвестировать в долгосрочное здоровье бизнеса, или они отчаянно хотят получить квартальные показатели?

В-третьих, я бы изучил ваши возможности. Насколько развита команда технических специалистов и технологический стек - сочетание программного и аппаратного обеспечения, на котором они работают? Старые технологии, внедренные для обслуживания другой бизнес-модели, могут затруднить гибкость даже при усовершенствовании. Как ни странно, стартапы, у которых нет ни клиентов, ни технологий, имеют преимущество, потому что они начинают с чистого листа. Даже если у крупных компаний есть ресурсы, чтобы начать все с чистого листа, они часто не хотят отказываться от унаследованных систем и процессов.

Я бы спросил, насколько эффективно вы используете технологии для получения информации о своих клиентах. После определенного размера развитие долгосрочных отношений с клиентами требует мощной технологической инфраструктуры. Внедрение технологий часто является самым большим препятствием для масштабирования даже самого успешного теста. Без нее компании не могут собирать и анализировать данные, последовательно управлять взаимодействием и предоставлять клиентам персонализированный опыт. Компании с цифровыми технологиями имеют преимущество, даже если они переходят от ориентированности на рекламу к ориентированности на клиента или от традиционного сайта электронной коммерции к электронному магазину, основанному на членстве или подписке. В качестве основы для постоянного разговора я бы подробно расспросил о том, чего пытается достичь ваша компания.

В этой главе мы рассмотрим эти вопросы, чтобы определить, на чем вам нужно сосредоточиться, когда вы будете преобразовывать свой бизнес в бизнес, построенный на вечных сделках.

Самооценка сделки навсегда

Ваша стратегия зависит от того, как ваша организация ориентирована в нескольких измерениях, имеющих отношение к вечной сделке. Недостаточно внедрить ценообразование по подписке. На самом деле многие компании строят прочные вечные сделки, вообще не используя цены по подписке.

Оцените свою готовность и возможные "подводные камни" в этих областях:

- Поддержка со стороны руководства (представители высшего руководства)

- Руководитель группы

- Постоянно действующие официальные отношения с клиентами

- Целевые клиенты

- Технология

- Культура

Давайте рассмотрим каждый элемент подробнее и разберем диагностические вопросы.

Поддержка лидеров: Чемпионы из числа руководителей высшего звена

Руководители не могут просто на словах поддерживать стратегию. Они должны выделять ресурсы и отслеживать правильные показатели. Нет более важного фактора для вашего успеха. Если в вашей организации отсутствует поддержка руководства, предложите ему прочитать эту книгу.

Оценка поддержки руководства

- Привержено ли руководство (генеральный директор, совет директоров) модели членства?

- Обеспечивает ли руководство команду (см. ниже) кадрами, бюджетом, общественной поддержкой и спонсорской поддержкой для оценки возможностей и реализации стратегии до тех пор, пока она не станет зрелой и процветающей?

- Ставит ли руководство в приоритет долгосрочные отношения с клиентами и CLV, а не квартальную выручку и/или успешный выпуск продукта?

Многие модели членства терпят неудачу потому, что в организации отсутствует стратегический лидер, который формирует общую картину видения, охватывающую всю организацию, а не фокусируется на оперативных задачах.

Руководитель группы

Многие модели членства терпят неудачу, потому что в организации отсутствует стратегический лидер, который формирует общую картину, охватывающую всю организацию, а не фокусируется на оперативных задачах. Иногда, когда вы делаете одно дело, это влияет на вашу способность сделать следующий шаг - одна цель зависит от другой. Кто-то должен предвидеть эти зависимости.

Понимание долгосрочных перспектив встречается редко, но оно является важнейшим достоинством человека, возглавляющего эту инициативу. Лидер команды, обладающий авторитетом, старшинством и стратегической ориентацией, способен изменить ход игры. (Подробное обсуждение см. в Главе 5, "Выбираем, кто и как").

Оценка руководителя группы

- Есть ли в организации назначенный руководитель группы, который имеет опыт работы в компании, занимает высокий уровень в организации и демонстрирует стратегическое и творческое лидерство?

- Увлекается ли руководитель группы клиентоориентированностью и членством в команде?

- Обладает ли руководитель группы достаточными ресурсами (бюджет, персонал, полномочия) для построения бизнеса?

Продолжающиеся официальные отношения с клиентами

Каков текущий статус ваших отношений с клиентами? Некоторые организации полностью сосредоточены на максимизации отдельных транзакций. Они опасаются, что больше никогда не смогут получить доступ к кошельку анонимного клиента. Поэтому они делают безумные предложения, даже зная, что впоследствии клиент может испытывать угрызения совести. На другом конце спектра находятся организации с чистым членством; каждый член получает полный набор преимуществ, чтобы решить проблему навсегда. Например, церковь Saddleback Рика Уоррена предоставляет множество путей для членов к тому, что Уоррен называет "жизнью, движимой целью", с несколькими кампусами, потоковыми службами, малыми группами для личного общения, книгами и более чем 200 служениями.

Многие организации находятся между этими крайностями. Компании, предоставляющие программное обеспечение как услугу (SaaS), часто взимают плату с клиентов, как организации-члены, но не предоставляют услуги по внедрению, поддержке, коммуникациям или функциям продукта, способствующим постоянному взаимодействию. Многие розничные и гостиничные компании имеют программы лояльности, основанные на начислении баллов. Они предлагают взаимный обмен скидками и льготами за глубину и частоту покупок, при этом мало внимания уделяется установлению эмоциональной связи. Кроме того, существуют организации, ориентированные на клиента, с транзакционными ценами, клиенты которых возвращаются снова и снова и ощущают чувство общности.

Оценка взаимоотношений с клиентами

- Поддерживает ли ваша организация официальные постоянные отношения с клиентами?

- Ваши продукты или услуги продаются одноразово, по сделке, как постоянные услуги или в рамках договорных отношений?

- Отдаете ли вы предпочтение в ценообразовании постоянным и давним покупателям?

- Если вы занимаетесь транзакциями, существуют ли программы и процессы, позволяющие сгладить разрыв между транзакциями, например программа лояльности или сообщество?

Целевые клиенты

Кроме того, для оценки готовности я использую концепцию лучшего клиента (лучшего участника). Ваши лучшие клиенты - это те, кого вы хотели бы повторить, и зачастую они являются вашими самыми ценными клиентами. Они платят вовремя, хорошо используют ваши продукты, получают большую отдачу от своих инвестиций и рекомендуют вашу организацию другим. А поскольку ваши продукты стали привычкой и имеют для них большое значение, они не чувствительны к цене.

Стартап-организации могут начать работу с гипотезы о том, кто будет их идеальным клиентом, но они должны оценивать свои предположения по мере получения данных.

Устоявшиеся организации могут определить, кто является их самыми прибыльными и/или самыми счастливыми клиентами. Некоторые организации используют эту информацию для оптимизации продуктов и услуг. Другие используют эту информацию только для целевой маркетинговой деятельности. Некоторые не знают многого о своих клиентах; они продают товары через посредников (розничных торговцев и реселлеров) или ведут наличный бизнес с ограниченным количеством данных.

Оценка целевых клиентов

- Знаете ли вы своих целевых клиентов и, что еще важнее, кого вы лучше всего обслуживаете?

- Отслеживаете ли вы своих самых ценных клиентов и их покупательские предпочтения?

- Какие данные вы собираете о своих клиентах, будь то бизнес для бизнеса (B2B) или бизнес для потребителя (B2C)?

- Используете ли вы силу суперпользователей * в качестве послов, источников отзывов или наставников новых клиентов?

Технология

Технологии - это ключ к тому, чтобы сделка с клиентом состоялась навсегда. И она требует инвестиций. На этапе тестирования можно использовать обходные пути, например, поручить человеку вручную регистрировать новых участников или вести электронную переписку вне системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), но для масштабирования вам потребуется часто и гибко общаться с клиентами, выставлять им счета, оказывать поддержку и доставку. Масштабирование невозможно при использовании ручных процессов. Вы должны адаптироваться к изменениям за несколько часов или дней, а не месяцев или лет. Каждый сотрудник организации должен быть если не технически подкованным, то хотя бы технически грамотным.

Оценка технологий

- Поддержит ли ваша технология вечную транзакцию?

- Как быстро вы сможете изменить систему доставки товара или провести тест на новом сегменте?

- Насколько гибкой является ваша биллинговая система ? Оптимизирована ли она для ценообразования на членство, пробных предложений и легкого маневрирования между ценовыми уровнями?

- Привлекают ли ваши коммуникационные системы клиентов на всем пути их следования?

- Могут ли участники общаться друг с другом? Сообщество может стать ключевым компонентом успешной сделки навсегда.

- Можете ли вы проследить связь между поведением и CLV?

Культура

Каждая организация претендует на то, чтобы быть клиентоориентированной. Но организационная структура часто раскрывает истинную стратегию. Вы можете найти подсказки в руководстве, даже в оформлении офиса (что на стене? Оборудование IPO? Старые продукты? Фотографии и письма клиентов?) Ключевые показатели компании также дают представление об основополагающей стратегии. Одни организации сплачиваются вокруг квартальной прибыли, новых клиентов и выпуска крупных продуктов. Другие фокусируются на вехах "с момента создания", CLV и чистых оценках промоутеров.

Культурная оценка

- Как ваши сотрудники отзываются о клиентах? Сопереживают ли они? Знают ли они лично кого-нибудь из ваших лучших клиентов?

- Как давно ваша команда руководителей не была на передовой?

- На чем основана ваша философия бизнеса? Вы ориентированы на участников? Ориентированы на продукт? Ориентированы на финансы?

- Где находится власть? (Подсказка: если она сосредоточена в продукте/продаже/финансах, у вас проблемы).

Самостоятельная диагностика

По каждой из категорий в таблице поставьте себе оценку от 1 до 3. Чем больше троек вы отметите, тем сильнее приверженность вашей организации вечному обещанию. Двойки означают, что у вас есть необходимая инфраструктура, но, возможно, отсутствует культура, поддерживающая эту трансформацию. Если у вас в основном единицы, вам будет трудно успешно запустить новую модель, и, возможно, вам стоит поработать над созданием внутреннего согласия, прежде чем погружаться в работу.

ТАБЛИЦА 2.1 Самодиагностика трансакций форевер

Если у вас низкие результаты по всем параметрам, это не страшно. Это также хорошо, если вы только начинаете. Но важно оценить объем предстоящей работы и выделить ресурсы для достижения успеха.

Оценив свое состояние, вы можете погрузиться в работу. Остальная часть этой книги посвящена тому, как помочь вам построить и поддерживать бизнес, построенный на вечных сделках.

Что делать дальше

- Оцените, на каком этапе модели зрелости вы находитесь, используя предыдущую таблицу.

- Используйте последующие главы, чтобы заполнить пробелы, как описано ниже:

ТАБЛИЦА 2.2 Предписания операций на вечность

* Подробнее об использовании силы суперпользователей читайте в главе 6 книги "Экономика членства", "Включение членов для успеха и суперпользователей".

* Более подробную информацию о различиях между бизнесом, ориентированным на продукт, и бизнесом, ориентированным на отношения, вы найдете в главе 4 книги "Экономика членства", "Создайте правильную организацию".

3.

Вечность начинается с плана

Определение и принятие на себя обязательств по вечному обещанию - это серьезная задача. Вам нужно сделать бизнес-обоснование, чтобы оправдать эти усилия. Ценообразование по подписке - потенциально мощная тактика, но сама по себе она не является бизнес-моделью. Важны причины и способы внедрения. Бизнес-обоснование имеет решающее значение, поскольку заставляет организации сформулировать цели, определить показатели успеха и подготовиться к операционным последствиям, прежде чем приступить к планированию модели подписки.

Я рекомендую начать с того, чтобы определить, почему вы хотите придерживаться этой стратегии, и уточнить, чего вы надеетесь достичь. Что это даст вашим клиентам, а что - вам? Ответы на эти вопросы помогут вам разработать бизнес-обоснование высокого уровня, что является необходимым шагом перед тем, как приступить к детализации таких вопросов, как цены и функции.

Бизнес-обоснование имеет решающее значение, поскольку заставляет организации формулировать цели, определять показатели успеха и готовиться к операционным последствиям, прежде чем приступать к работе.

Преимущества членства (для лучших клиентов)

Вероятно, вы уже задумывались о том, какие выгоды можно получить благодаря более прямым, постоянным отношениям с клиентами. Но задумывались ли вы о том, что это дает им? Когда ваши цели совпадают с мотивами ваших клиентов, вы получаете мощную и прибыльную модель, которая также вдохновляет ваших сотрудников. Вот некоторые цели, которые привлекают и удерживают членов клуба:

- Экономьте деньги

- Экономьте время

- Снижение риска

- Познакомьтесь с единомышленниками

- Получите совет эксперта

- Получайте больше удовольствия от обслуживания

- Открывайте для себя новые вещи

- Доступ к более широкому выбору

- Повысить гибкость (взять на себя меньшие предварительные обязательства)

- Получите доступ к эксклюзивным материалам

- Добиться статуса и признания

- Чувствовать себя частью чего-то, признанным и/или понятым

Преимущества сделки Forever (для организации)

Существует множество способов выполнить обещание, данное навсегда, с различными выгодами для организации. Сосредоточьтесь на своих главных целях, а не на всех подряд:

- Выявляйте и развивайте потенциальных клиентов. Люди, подписавшиеся на ваше предложение, скорее всего, сделают апгрейд.

- Разрабатывайте данные. Когда у вас есть постоянные отношения, особенно с цифровой поддержкой, вы собираете данные о контенте и поведении, которые можно проанализировать , чтобы улучшить ИИ и опыт каждого. Вспомните рекомендательную систему Netflix.

- Создайте новый источник дохода. Подписки дают более точное представление о ежемесячном доходе, что позволяет более продуманно управлять инвестициями.

- Углубите поток доходов существующих клиентов. Когда существующие клиенты захотят углубиться, вы можете предоставить им более широкий доступ, совет или гарантию того, что они не упустят свою выгоду.

- Защитите своих клиентов от конкурентов. Если клиенты доверяют вам и уверены в том, что вы всегда будете выполнять свои обещания, они с меньшей вероятностью будут искать альтернативные варианты, что создаст барьер на пути конкурентов.

Почему бизнес-кейс имеет значение

Может показаться излишним отвечать на все эти вопросы, прежде чем проводить какое-либо тестирование на рынке или запускать продукт. Слишком часто организациям не хватает дисциплины, чтобы разработать тест, который действительно продвинет компанию вперед, потому что они недостаточно четко представляют себе, куда хотят попасть. В результате критерии успеха оказываются расплывчатыми, либо команде не хватает ресурсов для эффективного тестирования, либо они двигаются слишком медленно.

Компании часто обращаются ко мне с просьбой помочь им на этапе инкубации, пока они еще не разработали бизнес-кейс. Мне говорят, что совет директоров и генеральный директор полностью поддерживают идею членства, доходов от услуг, цен по подписке или прямого выхода на рынок. В действительности руководство может слабо поддерживать одну или несколько из этих концепций, но организация не определила, что эти концепции могут означать для компании, и/или каковы могут быть затраты и отдача. Или, что еще хуже, они рассматривают ценообразование по подписке как галочку, которую нужно поставить, не принимая во внимание весь комплекс последствий. Переход к ценообразованию по подписке без учета других необходимых изменений чреват обратной реакцией клиентов, каннибализацией и отвлечением внимания корпорации.

Переход к ценообразованию по подписке без учета других необходимых изменений чреват обратной реакцией клиентов , каннибализацией и отвлечением внимания корпорации.

Составление бизнес-кейса

Чтобы обеспечить прочный фундамент, я рекомендую компаниям выделить несколько недель (обычно не менее 2 и не более 12 недель) на проработку бизнес-обоснования, прежде чем приступать к работе. В конце концов, цель тестирования - оценить жизнеспособность модели, внести необходимые коррективы и получить зеленый свет для продвижения на более широком уровне. Без понимания бизнес-кейса как организация узнает, успешно ли прошли испытания?

Шаблон: Ваш бизнес-кейс для вечной сделки

Когда вы обращаетесь к совету директоров или руководству компании, чтобы обосновать необходимость инвестирования, вам нужно ответить на следующие вопросы. Обычно я помещаю эти вопросы в презентацию PowerPoint, как я это делал, когда был консультантом в Booz Allen Hamilton, а затем вместе с клиентом решаю, как мы будем заполнять страницы. Вы можете сделать это самостоятельно и включить в презентацию некоторые или все из следующих ключевых вопросов:

В чем заключается бизнес-обоснование?

- Каковы финансовые возможности?

- Как это согласуется с нашим стратегическим видением?

- Как это может помочь нашему маркетингу в построении отношений, изучении перспектив, получении информации?

Что такое наше вечное обещание?

На кого мы ориентируемся и какие цели преследуем? Что в этом для них и для нас?

Каково наше видение? Если мы переориентируем наш бизнес на вечность, , как он будет выглядеть через три года?

- Продукты и услуги?

- Конкурентное преимущество?

- Финансовые последствия?

- Позиционирование на будущее?

Что нам нужно для реализации задуманного?

Почему бы нам сразу не приступить к реализации всего задуманного? Чего мы еще не понимаем? Например:

- Какое предложение будет правильным?

- Как мы будем выполнять?

- Какие дополнительные ресурсы, навыки и технологии могут нам понадобиться?

- Каковы плюсы/минусы в отношении выручки, валовой маржи, CLV и т. д.?

- Во сколько нам это обойдется?

- Кому это нужно?

Каковы риски этой стратегии?

- Каннибализация?

- Обратная реакция клиентов и партнеров?

- Конкурентная реакция?

- Поддержка команды?

Какие первые шаги, исследования и испытания необходимы?

- На какие вопросы мы можем ответить, не имея минимального жизнеспособного продукта (MVP), с помощью исследований?

- Что такое MVP, и на какие вопросы он сможет ответить, а на какие нет? Характеристики? Ценообразование? Сфера применения? Цель?

- Каковы критерии успеха, свидетельствующие о том, что мы что-то задумали?

- При каких обстоятельствах мы прекратим работу команды? При каких обстоятельствах мы будем ускорять работу?

- Что такое второй, третий и четвертый тесты? Мы знаем, что они могут быть неправильными, но мы должны начать думать о них!

Каковы критерии для поддержки Board?

- Какую поддержку совет директоров готов оказать нам сейчас?

- Какие результаты им нужны, чтобы оправдать дальнейшую поддержку?

- Какие показатели и этапы будут использоваться для оценки успеха?

- Достаточно ли этих доказательств, чтобы заручиться их полной поддержкой в дальнейшем?

Составление бизнес-обоснования с помощью ответов на эти вопросы поможет во многих отношениях. Возможно, вы решите, что бизнес-обоснование недостаточно весомо, чтобы оправдать движение вперед. Это полезно. Если ваш бизнес не располагает достаточными ресурсами и ему необходимо отдать предпочтение инвестициям, а не краткосрочному денежному потоку, это нормально. Важно добиться ясности и не тратить время на исследования, тестирование и внедрение больше, чем нужно для продвижения вперед.

Выполнение этого упражнения с бизнес-кейсом также позволяет зафиксировать лучшие, наиболее сфокусированные мысли по многим темам, которые обычно всплывают на совещаниях руководства. Существует множество "сиюминутных целей", которые можно рассмотреть и либо учесть, либо отказаться от них с помощью вдумчивой оценки бизнес-кейса. Советы директоров могут потребовать от компаний выйти на прямые продажи, получать больше доходов от услуг, внедрить модель подписки или членства или просто стать более "похожими на Netflix", что бы это ни значило.

Эти запросы, поступающие один за другим в виде уникальных идей, могут отвлекать всю организацию.

Наличие подробного бизнес-обоснования может отбросить некоторые идеи или прояснить ожидаемые результаты и реальные инвестиционные затраты. Обобщив результаты анализа и собрав информацию о том, что требуется, ваша организация сможет быстрее продвигаться вперед.

Вполне вероятно, что вашему совету директоров и руководству понравится ваш бизнес-кейс, составленный пошагово, как описано выше. Определив начальные шаги и этапы, вы заложите основу для достаточной поддержки перед началом тестирования и исследований. Это особенно важно, если вы отвечаете за успех инкубационного периода. То, что руководители проявляют энтузиазм или дают вам устный "зеленый свет", не гарантирует успеха. Убедитесь, что вы получили все необходимое.

Наличие подробного бизнес-обоснования может отбросить некоторые идеи или прояснить ожидаемые результаты и реальные инвестиционные затраты.

Не берите на себя руководство первым экспериментом вашей команды в экономике членства, пока не сможете ответить на все эти вопросы. Я серьезно. Я бы не взялся за консалтинговый проект без ответов на следующие вопросы (и моя карьера не стоит на кону, как, возможно, ваша!):

- Является ли это главным приоритетом для руководства?

- Уверен ли я, что если мне понадобятся ресурсы или помощь, руководство придет на помощь?

- Понимаю ли я, почему и как эта инициатива согласуется со стратегическим видением нашей компании?

- Все ли согласились с критериями успеха и признали, что первый эксперимент не позволит реализовать задуманное?

- Понимает ли руководство принципы экономики членства и признает ли, что мы можем потерять деньги, прежде чем начнем получать предсказуемый доход?

Этот шаг очень важен. Прежде чем приступить к фазам исследования и тестирования, четко определите потребности, дальнейшие шаги и сроки.

Что делать дальше

- Создайте шаблон для своего бизнес-кейса. Не волнуйтесь, если сначала не сможете заполнить все.

- Отметьте информацию, которая понадобится вам для заполнения шаблона; остальные главы этой части вы будете использовать для проведения мозгового штурма, исследований и анализа.

- Получите согласие руководства и совета директоров на то, что после завершения этого бизнес-обоснования у вас будет все необходимое для принятия решения "да" или "нет".

4.

Определите свое вечное обещание

8 июля 1889 года в газетных киосках появился первый номер газеты Wall Street Journal. Он родился из так называемых "флимов", или "слипов", - бюллетеней, которые его родитель, компания Dow Jones, рассылала финансовым домам Уолл-стрит несколько раз в день. 1 Со временем журнал расширился по всему миру, предоставляя подробные статьи и материалы на разных языках, как в печатных, так и в цифровых изданиях. В дополнение к контенту он предлагает конференции и опыт, инструменты и данные. Но его обещания не изменились - все по-прежнему строится на достоверных фактах и взгляде на мир через призму бизнеса и рынков, чтобы помочь читателям принимать обоснованные решения.

Вечность - это долгий путь. Как и в успешном браке, обе стороны берут на себя обязательства, дают обещания. Ваше видение служит Северной звездой, направляющей вашу команду. Это видение и обещание должны быть достаточно ценными для вашего лучшего клиента, чтобы оправдать обязательства по периодическим платежам.

Если вы погрузитесь в конкретные цены и функции подписки, не определив свое видение, вечное обещание и лучшего клиента, вы рискуете запустить предложение, которое не достигнет ни ваших целей, ни целей вашего клиента.

Если вы погрузитесь в изучение конкретных цен и функций подписки , не определив свое видение, вечные обещания и лучшего клиента, вы рискуете запустить предложение, которое не достигнет ни ваших целей, ни целей вашего клиента. Или же успех вашего первоначального пробного предложения может потерять импульс из-за отсутствия руководства к следующему шагу. Может быть заманчиво объединить существующие продукты и функции под баннером членства, но это искажает ценностное предложение для ваших потенциальных клиентов. Наличие недорогой подписки или членства не означает, что это кому-то нужно.

Чтобы определить основное направление для вашей вечной сделки, сделайте следующее:

1. Сформулируйте обещание, которое вы даете клиентам в ходе сделки.

2. Определите своего конкретного клиента. Ваше вечное обещание не может удовлетворить всех. Разграничьте людей, которые станут вашими лучшими клиентами, и тех, кто не станет.

3. Изложите свое видение полностью реализованной модели и ее ценности для ваших лучших клиентов и компании.

Эта глава поможет вашей команде разобраться с этими компонентами "Северной звезды".

Ваше вечное обещание

Сделка навсегда происходит, когда клиент начинает вести себя как член клуба, становится приверженцем вашей организации и перестает искать альтернативы. Член клуба (по крайней мере, мысленно) включает автоплатеж и перестает беспокоиться об этих расходах. Разные бизнесы оправдывают разные "изнанки"; важно логически определить свою. Привязывайте свое обещание к отраслевому стандарту только в том случае, если вы обещаете то же самое, что и все остальные.

Разные бизнесы оправдывают разные "передние планы"; важно логически определить свой.

Sephora предлагает самый большой выбор косметики , которую продают продавцы в магазинах, а Rodan + Fields предлагает более ограниченный выбор средств по уходу за кожей, вдохновленных дерматологией, с помощью независимых консультантов. Если вы любите знакомиться со всеми новинками косметики, как инсайдер, вы можете стать участником программы VIB Rouge от Sephora уже несколько десятилетий. Ассортимент R + F гораздо меньше, чем у Sephora, но их продукция направлена на решение конкретных и долгосрочных проблем кожи. Обе компании имеют очень заинтересованных участников, которые доверяют этим организациям в выполнении своих обещаний - отличительная черта сделки на века.

Каждая организация стремится к вечным сделкам с клиентами. Люди жалуются, что "в наши дни клиенты непостоянны, и лояльность не является ценностью". Это неправда. Вечная сделка требует и заслуживает лояльности от обеих сторон.

Нельзя оправдать "вечную сделку" без "вечного обещания".

Ваша первая задача - определить обещание, лежащее в основе вашей вечной сделки. Многие компании хотят получать постоянный доход, но не хотят брать на себя обязательство заслужить доверие клиентов. Обещание должно иметь серьезную этическую составляющую; недостаточно просто соответствовать юридическим требованиям. Вы должны чувствовать, что если клиенты услышат ваше обоснование, они будут доверять вам еще больше. Если вы считаете, что клиенты должны "читать мелкий шрифт", если хотят получить выгодную сделку, эта модель не для вас.

Вечное обещание отличается от обещания бренда. Обещание бренда, как правило, ориентировано на компанию. Оно гласит: "Вы всегда можете ожидать, что мы будем создавать такой-то продукт, общаться таким-то образом, позиционировать себя по отношению к конкурентам таким-то образом". Вечное обещание фокусируется на том, чего может ожидать целевой клиент организации. Клиенты не хотят ориентироваться на продукт или компанию. Им нужна организация, которая будет развиваться вместе с их потребностями, используя имеющиеся ресурсы. Они хотят получить обещание, что компания будет вечно решать проблемы или создавать возможности.

Рассмотрим обещания Netflix и HBO - компаний с четкими обязательствами перед аудиторией. Вечное обещание Netflix - доступ к самому большому выбору профессионально созданного видеоконтента с оптимальной доставкой и гарантированной стоимостью. HBO составляет уникальную конкуренцию Netflix. Он обещает доступ к более узкому спектру критически признанного оригинального контента. Это разные, но по отдельности успешные обещания - объем и простота в сравнении с высоким качеством, - которые лежат в основе стратегий компаний, разработки продуктов и маркетинга.

Узкий, но мощный контент HBO обеспечил колоссальный рост доходов от подписки, в то время как рынок подписного видеоконтента взорвался такими игроками, как Amazon Prime Video и Hulu (большинство акций принадлежит Disney). Bloomberg.com пишет: "Такие сериалы, как "Игра престолов", способствовали росту подписки; с момента дебюта в 2011 году до 2018 года доходы HBO от подписки выросли с $3,8 млрд до $5,6 млрд, принося $2 млрд ежегодной прибыли".

Вечные обещания могут оказаться во власти руководства - клиенты не единственные непостоянные клиенты. После приобретения AT&T и ухода генерального директора Ричарда Плеплера, который руководил этими усилиями, новое руководство разработало новую стратегию. Согласно статье Джо Носеры в Bloomberg, HBO было приказано создавать контент в больших объемах, уделяя меньше внимания качеству. А Netflix в последнее время тратит миллиарды на высококачественный оригинальный контент. Это явное изменение в вечных обещаниях каждого из них. 2

Ваш лучший клиент

Ваше вечное обещание должно понравиться вашим лучшим клиентам. Новая организация, возможно, еще не определила лучшего клиента. Начните с предположения о том, кто будет вашим лучшим клиентом. Кто получит наибольшую пользу от вашего вечного обещания и будет готов платить за него на постоянной основе? Учитывайте демографические и психографические характеристики, но также подумайте о состоянии их потребностей. Что побудит клиентов подписаться, а какие результаты удержат их? Например, если вы никогда не болели, даже если вы можете позволить себе консьерж-медицинское обслуживание, вы можете не захотеть его - так часто бывает с предложениями, которые снижают риски. Возможно, вы решите присоединиться к этому предложению после того, как еще один врач первичного звена покинет сеть ваших поставщиков, и вам придется искать нового. Но вы можете остаться в консьерж-медицине из-за уровня обслуживания в белых перчатках и широты услуг. Это две совершенно разные вещи - я называю факторы, побуждающие присоединиться, "триггерами", а факторы, побуждающие остаться, "крючками".

Запишите и определите приоритеты своих гипотез. Вы можете провести исследование, чтобы доработать или запустить первичное предложение о вечной сделке и отследить результаты. Чем больше гипотез вы хотите проверить, тем больше людей вам нужно будет охватить и тем больше экспериментов вы проведете. Если бюджет ограничен, начните с конкретной гипотезы и адаптируйте ее по мере изучения.

Более авторитетный бизнес, скорее всего, имеет представление о своих лучших и худших клиентах. Лучшие, скорее всего, наиболее довольны вашим предложением и признают его ценность. Это те клиенты, которых вы больше всего желаете и вокруг которых вы хотите оптимизировать свою вечную сделку.

Выявите несколько реальных людей, которые являются вашими лучшими клиентами. Оцените тех, кто имеет наибольшую пожизненную ценность клиента (CLV), и разработайте гипотезы об их общих чертах. Хотя демографические и психографические характеристики могут быть наиболее очевидными, вы найдете дополнительные сведения, если изучите их поведение. Через какие каналы они приходили? Какие сообщения вызвали резонанс? Как они входили в компанию? Как давно, часто и глубоко они взаимодействовали? Сравните лучших и худших клиентов - тех, кого вы приобрели, но которые в итоге не принесли прибыли или не были удовлетворены вашим предложением. Обратите внимание на людей, которые используют бесплатную пробную версию, но не переходят на платную, или на тех, кто присоединяется, но отказывается от услуг в течение первых нескольких месяцев.

Лучшие клиенты имеют наибольшую пожизненную ценность (CLV); со временем они потратят на вас больше, чем кто-либо другой.

Составьте качественный портрет лучшего клиента или используйте регрессионный анализ для определения приоритетных характеристик. Поделитесь этими выводами со своей передовой командой - розничными работниками, службой поддержки, отделом продаж - чтобы получить первые сведения. Имея конкретное представление о лучшем клиенте, вы сможете определить, достаточно ли велик сегмент клиентов, чтобы оправдать обращение к нему. При необходимости протестируйте и скорректируйте . Затем сделайте этих лучших клиентов и их вечные обещания как можно более "реальными" для команды. Если у вас есть реальные клиенты, подходящие под этот профиль, говорите о них, приглашайте их в гости или повесьте их фотографии у себя на стене. Вы будете чувствовать их боль, разделять их цели и разрабатывать для них опыт. Важно хорошо их знать.

Поиск своего вечного обещания и лучшего клиента - это часть итерационного процесса. Сначала определите, кто ваш лучший клиент. Какая самая большая группа людей получит наибольшую пользу от ваших продуктов и услуг и будет готова заплатить за них справедливую цену? Затем определите более глубокую, основную потребность, которую эта группа хочет, чтобы вы решили навсегда. (Подсказка: это не желание иметь ваш продукт). Оформите это как "обещание" и протестируйте с помощью ваших лучших клиентов. Правильно ли вы оценили его важность? Итерации продолжаются до тех пор, пока вы не начнете набирать обороты.

Ваше видение Северной звезды

Ваше видение вдохновляет и мотивирует команду на преодоление трудностей преобразований. Это картина, которую вы рисуете как лидер, - мировоззрение после проведения исследований, первых испытаний, итераций продукта, тяжелых переговоров и бесед с партнерами и коллегами.

Начните с того, что представьте себе, как будет выглядеть ваше обещание вечности в случае его полной реализации. Например, компания Electronic Arts (EA), специализирующаяся на видеоиграх, представляет себе экосистему "игрок превыше всего", в которой отсутствуют все трения, ограничивающие возможности игрока получить максимальное удовольствие от игры, в частности необходимость выложить 60 долларов, чтобы попробовать новую игру! Генеральный директор Эндрю Уилсон хочет "объединить миллиард людей в игре". 3 EA добилась значительного прогресса в реализации этого видения. Ее сеть игроков позволяет им легко объединяться для участия в соревнованиях, узнавать и оценивать новые игры. Платные предложения EA по подписке, EA Access и Origin Access, включают в себя большинство лучших игр EA, доступных на ПК и игровых консолях, и стоят в разы меньше, чем самостоятельное приобретение игр. С таким видением у EA есть четкий план дальнейших разработок: привлечение игроков со всего мира, оптимизация игр для потокового вещания и постоянный выпуск новых игр для поддержания вовлеченности игроков.

Прелесть видения , подобного этому, в том, что оно ясное и убедительное, но при этом просто недосягаемое. Оно должно оставаться ориентиром для организации и после выпуска минимального жизнеспособного продукта. Достижение этого раннего рубежа очень важно, но это лишь первый шаг на пути к вашей Полярной звезде. Как следует из названия, вечная сделка - это путешествие, а не одна операция. Очень важно иметь руководящий принцип, который заставляет вас двигаться вперед.

Различные подходы к заключению вечной сделки вокруг вина

Представьте, что вы пытаетесь создать винный клуб как сделку на века, построенную вокруг вина. Каким будет ваше вечное обещание? Вы можете предложить широчайший выбор по справедливой фиксированной цене с удобной доставкой, как это делает K&L, крупнейший винный ритейлер в районе залива Сан-Франциско. Его ассортимент насчитывает несколько тысяч вин, приобретенных по всему миру. Вы можете предложить доступ к экзотическим эксклюзивам. Вы можете предложить большое чувство сопричастности. При этом вам не придется обещать все и всем.

У K&L гибкий подход. Участники выбирают красные, белые или немецкие пино и их цену. Но они не выбирают конкретные сорта. Вечное обещание может звучать так: "Самый простой способ попробовать новые вина, которые вам понравятся и которые вы можете себе позволить". Регулярные поставки, но никаких постоянных отношений с одним виноделом. Обещание может звучать так: "Никогда не кончатся вина, которые вы хотите, какими бы они ни были".

Другие винодельни продают свои лучшие вина членам винных клубов, рассчитывая на то, что преданные и разборчивые поклонники обеспечат денежный поток, который оправдает будущие инвестиции. Они спонсируют специальные мероприятия только для членов клуба - вечеринки в стиле "краш" или ужины с местными шеф-поварами в паре с вином - иногда за дополнительную плату, иногда нет. Эти винодельни обещают настоящее членство: "Присоединяйтесь к нам, чтобы делать и наслаждаться великими винами".

Другие винодельни делают акцент на впечатлениях от винодельни. Участники, забирающие заказы, могут "сократить очередь на дегустацию" даже в загруженные дни. Винодельня может предложить участникам дегустацию или закуски, пока заказы упаковываются. Такой подход создает ощущение принадлежности и статуса, одновременно обеспечивая ценность. Обещание может звучать так: "Вы всегда будете почетным гостем".

Даже для клиентов, живущих на расстоянии, членство в клубе позволяет быть в курсе событий на любимой винодельне, получая порцию лучших вин, даже тех, которые производятся в ограниченном количестве. Члены клуба могут получить скидку и личное признание от винодела.

В винный абонемент можно включить множество функций, в зависимости от того, какие обещания даются. К особенностям доставки вина относятся:

- Количество бутылок в партии, от одной до многих

- Частота поставок: ежемесячно, ежеквартально, два раза в год, ежегодно или по мере необходимости

- Тип вина: выбор сортов или включение всего произведенного в качестве опции

Характеристики и цены включают:

- Фиксированная поставка по фиксированной цене. Уверенность в стоимости может быть отличной, если неявно обещать ценность по этой цене. К сожалению, фиксированные поставки могут включать в себя варианты с самой высокой ценой, пользуясь доверием (и кредитной картой) участника.

- Многоуровневое ценообразование. Члены клуба могут выбирать из нескольких ценовых категорий, при этом на все покупки предоставляются скидки. Среди клубов с различными ценовыми категориями редко можно встретить членов клуба, которым разрешено устанавливать максимальный расход на одну партию товара. Всегда существует риск превышения бюджета.

- Премиум-членство. Участники платят авансовый взнос за привилегию получать доступ к сделкам в любое время. Этот подход похож на членство в Costco.

- Программа лояльности. Участники программы зарабатывают баллы и преимущества в зависимости от глубины и частоты покупок, аналогично программам авиакомпаний и отелей.

Среди особенностей винодельни можно выделить:

- Возможность забрать свои покупки на винодельне, часто с бесплатной дегустацией

- Приглашения на специальные мероприятия, включены или за дополнительную плату.

- Неограниченное количество дегустаций, возможно, вин премиум-класса и/или без предварительного бронирования

Какие бы функции вы ни выбрали, члены клуба должны быть вашими самыми заинтересованными клиентами. Они сами решили отдать предпочтение вашим винам перед другими вариантами. Вы должны убедиться, что они довольны своим опытом и чувствуют, что получают лучшее предложение. Многие люди переходят на цены по подписке, потому что им нужна определенность в ценах и ограничение расходов. Удивительно, как много винных клубов не могут установить лимит расходов на каждую партию.

Одна винодельня, известная своими лучшими сортами розе в долине Напа, не включает розе в число своих членов. Вместо этого она продает розе ресторанам и розничным торговцам. Дегустации для членов клуба также не включают розе. Возможно, эта винодельня использует членство в клубе, чтобы разгрузить менее популярные вина без скидки. Другими словами, она обращается со своими членами хуже, чем с незнакомцами. Ее члены - это благотворители, которые платят премию из альтруизма, не получая за это никакого признания. Если члены компании доверяют этой винодельне, они могут быть удивлены и разочарованы, обнаружив, что их членство приносит меньше пользы, чем то, что предоставляется анонимному покупателю.

Вот несколько "до" и "до", если вы хотите, чтобы ваши члены клуба были глубоко вовлечены и поддерживали долгосрочные отношения. В качестве примера я использовал винный клуб, но учтите, что эти принципы применимы ко многим видам бизнеса с повторяющимся доходом:

Многие люди переходят на цены по подписке, потому что им нужна определенность цен и ограничение расходов.

Не используйте в своих интересах самых преданных клиентов.

Сделайте так, чтобы ваши участники чувствовали себя особенными.

Не нагромождайте неуместные "подарки", потому что они у вас случайно оказались, вместо того чтобы сосредоточиться на ценности, которая соответствует обещанию вечности.

Время от времени присылайте приятные сюрпризы , чтобы ваши участники чувствовали себя как влитые.

Не исключайте из членства лучшие продукты и услуги, если только это не является специфической продающей особенностью. Членство - это доверие.

Ищите способы уменьшить трение. Сделайте весь процесс прозрачным и простым.

И уж точно не прячьте кнопку отмены. В любой модели подписки с автоматическими платежами выход должен быть простым. Это этично: зачем вам зарабатывать деньги, если вы знаете, что люди не получают от этого никакой пользы? Даже с меркантильной точки зрения организации приходят к выводу, что доход, полученный от продления подписки с помощью сложного процесса отмены, компенсируется негативным воздействием на репутацию организации. Если клиенты с трудом отменяют подписку, они с меньшей вероятностью станут ее повторно покупать или рекомендовать.

Помните, что участники должны быть удивлены качеством опыта и особой ценностью, которую вы предоставляете, а не тем, что с них взяли больше, чем ожидалось. Их доверием нельзя злоупотреблять. Оно должно быть вознаграждено!

Что делать дальше

- Отвлекитесь от своих продуктов и услуг и подумайте о том, какое обещание вы даете своим лучшим клиентам. Какую проблему вы собираетесь решить для них, или какую цель вы собираетесь помочь им достичь навсегда?

- Представьте, какими могут быть впечатления ваших клиентов, если вы полностью реализуете свое вечное обещание. Какие преимущества получат ваши клиенты?

- Определите, кто является вашими лучшими клиентами, и, что еще важнее, кто ими не является.

5. Выберите правильный

Кто и как

В этот момент вы, вероятно, размышляете о том, кто должен быть вовлечен как в изучение, так и в возможную реализацию вашей сделки навсегда. Лучший человек, который будет руководить запуском компании по модели членства, - это не обязательно тот же самый человек, который создал концепцию. Этот же человек не всегда лучше всего подходит для управления начинающим бизнесом после запуска. Стартапы могут обнаружить, что существующее руководство хорошо подходит для управления несколькими этапами бизнеса, поскольку организация меньше, инфраструктура проще, а переход не такой сложный. В более крупных, устоявшихся компаниях есть целый ряд специалистов по операционной деятельности, и им может быть полезно усиление команды.

Организации всех типов и размеров должны понимать, что на разных этапах внедрения стратегии могут потребоваться разные лидерские качества. Чтобы добиться успеха, вы и ваша организация должны представлять себе процесс в виде отдельных этапов, и на каждом этапе необходимо назначать правильных членов команды.

Лучший человек, который будет руководить запуском компании в модель членства, - это не обязательно тот же человек, который разработал концепцию.

Этап 1: Запуск

На этой ранней стадии вам понадобится команда для разработки и получения поддержки бизнес-обоснования, а также для проведения тестирования и обучения перед масштабированием инициативы. Все эти задачи может выполнять один и тот же человек или команда, или же они могут быть более специализированными, в зависимости от размера и структуры вашей организации. Если вы только разрабатываете поддержку бизнес-обоснования, вам потребуется стратегическая экспертиза, часто из сферы консалтинга, финансов и/или предпринимательства. Эта команда может разработать четкие, обоснованные аргументы в пользу инвестирования в сделку навсегда. Наряду с различными навыками, необходимыми для разработки бизнес-обоснования, вам понадобится экспертная оценка создания и ведения бизнеса "вечных сделок". Добавление модели членства или введение цен по подписке может оказаться сложной задачей для неофита. Если у вас нет такого ресурса внутри компании, обратитесь к совету директоров или наймите помощь со стороны.

Далее следует ограниченное тестирование предложения, прежде чем приступать к широкому внедрению модели. Команда тестирования включает в себя функциональных специалистов по продажам, маркетингу, операциям и продукту, а также стратегов. Ее может возглавлять тот же руководитель, что и на этапе разработки бизнес-кейса, или более практичный предприниматель, чтобы убедиться в том, что существующий порядок вещей не пострадает и что команда тестирования сможет действовать быстро.

Этап 2: Масштаб

Как только вы получите зеленый свет на ускорение и масштабирование внедрения в ключевую часть бизнес-модели или ядро стратегии компании, вам понадобится лидер по управлению изменениями, который сможет жонглировать многочисленными рабочими потоками, внешними консультантами и надежными внутренними коммуникациями. Эта "переходная команда" должна быть укомплектована сотрудниками, ориентированными на операционную деятельность и работающими полный рабочий день, привлеченными из функциональных отделов, которым поручено управление многолетним проектом. Они также должны быть увлечены работой с клиентами и обладать предпринимательским духом.

Фаза 3: Лидер

Завершение марафона по внедрению концепции на рынок в масштабе - это только начало. Вы не должны поддаваться искушению резко сократить команду, урезать бюджет на продолжение инноваций и/или переключить внимание исполнительных спонсоров на другие проекты после завершения этой начальной фазы. Масштабная деятельность предполагает огромный объем знаний о приобретении, вовлечении и, самое главное, оттоке. Не принимайте ничего на веру, пока не разберетесь с уникальной проблемой оттока в вашей компании. В течение года или двух необходимо взращивать этот росток бизнеса, а не морить его голодом.

Следующая история перехода компании Hagerty к вечной сделке иллюстрирует роли различных лидеров и передачу полномочий между ними.

Тематическое исследование: Три команды для клуба водителей Hagerty *.

Я несколько лет работал с компанией Hagerty - крупнейшим в мире поставщиком услуг по страхованию коллекционных автомобилей, - когда она создавала модель членства для любителей автомобилей. Hagerty хотела предоставить предложения, выходящие за рамки страховки и дорожных продуктов, которые добавляли бы удовольствие от владения автомобилем или участия в автомобильном образе жизни, независимо от того, нуждался ли клиент в страховании классических автомобилей или даже владел автомобилем.

Компания Hagerty была идеальным кандидатом на вечную сделку по двум причинам. Во-первых, многие из тех, кто страховал свои классические автомобили через Hagerty, уже называли себя "членами" из-за сильной привязанности к бренду. Во-вторых, будучи частным предприятием (компания была основана родителями нынешнего генерального директора Маккила Хагерти в 1984 году), Hagerty заботится о сообществе, членах и бренде не только для получения краткосрочной прибыли.

Маккил Хагерти, бывший председатель Международного совета Организации молодых президентов , серьезно относится к созданию семейного наследия. Он - идеальный генеральный директор для вечного бизнеса, понимающий, что построение модели членства требует как долгосрочных инвестиций, так и нескольких типов лидеров на протяжении всего пути.

Фаза запуска: Эрик Окерстром

McKeel * поручил Эрику Окерстрому провести исследование и возглавить работу по изучению членства. Окерстром был знаком с видением Маккила; руководители Hagerty обсуждали создание организации, основанной на членстве, в течение многих лет. Фактически, Маккил однажды сказал, что если бы он мог создать компанию с нуля, она бы предлагала страхование и другие продукты и услуги в рамках членства. Компания имеет репутацию компании с исключительным сервисом, страхованием и сопутствующими продуктами. Руководство рассматривало членство как способ улучшить обслуживание клиентов и расширить сферу влияния Hagerty на рынок автолюбителей. Такой подход напоминает USAA, которая предоставляет автострахование военнослужащим. Однако Hagerty сосредоточится на людях, которые любят автомобили и их вождение.

Первой задачей Окерстрома было собрать команду и определить, что будет означать членство в Hagerty. Он говорит: "Кто-то должен взять идею и спросить: "Что это действительно значит для нашего бизнеса?". Вы должны четко сформулировать ее, обсудить и поделиться ею с нужными людьми, чтобы получить обратную связь, и в конечном итоге представить ее на утверждение другим. Например, что будет испытывать клиент или потенциальный клиент, на что это будет похоже и, возможно, самое главное, почему он присоединится к компании. Я считаю, что сначала нужно получить это". Потребовалось около 12 недель, чтобы сформулировать несколько различных вариантов модели членства в Hagerty, включая три уровня, диапазон цен и финансовую модель для проверки предположений и сценариев. Опять же, на этом этапе нельзя торопиться.

Этот этап был связан с видением и стратегией. Требовался харизматичный и авторитетный перспективный мыслитель, чтобы определить общую картину и убедить совет директоров, руководство и организацию в необходимости решения этой сложной задачи. Окерстром был подходящим человеком для этой работы. "Когда мы завершили этот этап, - объяснил он, - я был уверен, что смогу рассказать историю членства любому сотруднику Hagerty, и он поймет, почему мы должны это сделать".

Окерстром понимал, что он не сможет масштабировать то, что разрабатывает, и не будет этим управлять, но видение было в его руках. Он получил одобрение совета директоров на выделение ресурсов для разработки плана и начала его реализации. Поскольку руководство компании уже имело представление о членстве и было уверено в стратегии, а также потому, что не хотело вводить в заблуждение своих страховых клиентов, они обошлись без небольшого теста, внедрили Drivers Club в широком масштабе и интегрировали его в свои бизнес-процессы.

Затем за руль села коллега Окерстрома, Нэнси Флауэрс.

Фаза масштаба: Нэнси Флауэрс

В июне 2015 года мне позвонила Нэнси Флауэрс. Я уже встречался с ней во время своей предыдущей работы в Okerstrom. Флауэрс поручили возглавить следующий этап: проектирование, разработку и внедрение нового предложения по членству. Это включало в себя все: от характеристик продукта и брендинга до технологических требований и готовности бизнеса.

Как и в случае с любой крупной инициативой, управление изменениями было крайне важно. Компания Hagerty не просто выпускала продукт, она внедряла новый способ работы и мышления.

По словам Маккила, "мы превращаемся из организации, ориентированной в первую очередь на страхование, в бренд автомобильного стиля жизни, который ставит участников в центр всего, что мы делаем. Речь идет о смене менталитета, и это требует от каждого сотрудника Hagerty иного мышления".

Важной частью роли Флауэрса было вовлечение всех уровней организации: "Этого никогда не бывает достаточно. Я не думаю, что можно переборщить с коммуникациями или чрезмерно вовлечь сотрудников в процесс трансформационных изменений". Она рекомендовала установить рамки и ритм, включающие все методы и каналы коммуникации, делая акцент на вовлечении сотрудников.

Инициатива носила стратегический характер и охватывала несколько лет, что требовало последовательности и постоянства. Руководству необходимо было напомнить, что долгосрочное удержание и доход важнее, чем результаты первоначального приобретения, что предложение продукта должно соответствовать модели ценообразования и что необходимо отслеживать "состояние потребностей" и поведение клиентов. Команда Флауэрса провела несколько образовательных инициатив в масштабах всей организации. Многие организации недостаточно информируют о своей деятельности, поскольку руководители групп ошибочно полагают, что организация устала слышать об этой инициативе. Благодаря последовательному и настойчивому общению члены команды Hagerty поняли, что участие в инициативе - это часть их работы, а не оказанная услуга.

Технологии стали еще одной серьезной проблемой при внедрении новой бизнес-модели, типичной для таких масштабных преобразований. Одним из самых сложных препятствий для Флауэрса стало превращение Hagerty в технологическую компанию.

На начальном этапе команда выбрала узкоспециализированное решение "технология членства" для поддержки запуска продукта членства. В середине проекта они поняли, что Hagerty нужна корпоративная технологическая платформа, способная поддерживать все аспекты быстро развивающегося бизнеса, включая членство, но не ограничиваясь им, в будущем. Переход на сложное корпоративное программное решение расширил фокус, усложнил задачу и временно отложил запуск Drivers Club, но это было правильное решение.

Оглядываясь назад, Флауэрс говорит, что попросила бы "больше всего - больше технической поддержки, больше времени, больше людей... . . Я думаю, мы недооценили огромную задачу по изменению бизнес-модели и запуску нового продукта в дополнение к нашей повседневной работе по поддержанию очень здорового, процветающего бизнеса".

Ведущая фаза: Эрик Курт

Во время внедрения Эрик Курт был назначен постоянным руководителем Drivers Club, что обеспечило плавный переход. Будучи руководителем отдела управления продуктами и продаж, Курт обладал необходимыми навыками и связями для управления бизнесом Hagerty и ранее занимался составлением отчетов о прибылях и убытках (P&L). Курт присоединился к команде, когда Нэнси была уже близка к запуску.

Это был особенно амбициозный запуск как для существующих, так и для новых клиентов. Интеграция опыта с текущим интерфейсом была сложной, и команда знала, что существующие клиенты могут столкнуться с нестабильным опытом. Многие компании, работающие по адресу , сталкиваются с таким непростым решением - вы хотите, чтобы существующие клиенты получили ранний доступ к "новому крутому членству", но обратная интеграция гораздо сложнее, чем создание нового холста. Как уже говорилось ранее, молодые компании и стартапы имеют преимущество, интегрируя модель членства в свою стратегию с самого начала.

Руководство Hagerty, уже известное своим отношением к клиентам как к членам клуба, стремилось относиться к своим существующим клиентам по меньшей мере так же хорошо, как к новым. Руководство компании опасалось, что существующие клиенты будут чувствовать себя обделенными, если их опыт перехода будет хуже или позже, чем у новых участников. Переход существующего пула был бы огромной задачей. Даже согласовать продление страховки и Клуба водителей было непросто. Для команды Hagerty было важно, чтобы существующие клиенты получали самые выгодные цены, а это означало, что они не могли предлагать предварительные скидки в качестве стимула для новых членов. Кроме того, необходимо было придумать, как интегрировать новые преимущества в опыт существующих членов клуба, прежде чем запускать его для новых участников, чтобы не допустить непреднамеренного наказания существующих клиентов, желающих вступить в клуб.

Несмотря на препятствия, этап внедрения привел к успешному запуску Hagerty Drivers Club. Команда получила дополнительные ресурсы для дальнейшего развития программы с регулярными улучшениями. В отличие от страхования, Drivers Club - это плавно меняющееся предложение, которое предполагает постоянные изменения, отличные от исторических квартальных и годовых ритмов Hagerty.

История компании Hagerty может послужить уроком для любого предприятия, пытающегося осуществить подобный переход. В частности, компания расставила людей с нужными навыками для каждого этапа проекта, выбрав лидеров, которые эффективно общались со своими командами и всей организацией. В небольших организациях один и тот же человек может отвечать за несколько этапов. Независимо от этого, важно учитывать меняющиеся потребности на каждом этапе и четко формулировать цели по мере развития бизнеса.

Вы хотите, чтобы существующие клиенты получили ранний доступ к "новому крутому членству", но обратная интеграция гораздо сложнее, чем создание нового холста.

Общение - ключевой момент на всех этапах

Члены команды должны иметь связи во всех подразделениях организации, чтобы выявлять потенциальные несоответствия и зависимости и поддерживать единство действий.

Некоторые подразделения организации потратят много часов на создание модели. Ключевые показатели эффективности (KPI) и планы стимулирования могут потребовать корректировки, чтобы поддержать эти новые роли и последствия новой модели:

- Маркетинг определяет путь участника, то, что происходит на этапах приобретения, вхождения в систему, вовлечения и удержания, а также то, как рассказывать о новом предложении и устанавливать на него цену. Это влечет за собой исследования рынка, анализ и множество электронных таблиц.

- Продуктовые команды разрабатывают минимально жизнеспособный продукт (MVP), который может перевести команду на следующий этап. Они также должны создать свободную дорожную карту, чтобы команда знала, куда двигаться дальше, как GPS, показывающий три поворота за следующим поворотом, которые приведут вас к месту назначения.

- Отделы продаж определяют, как изменение продукта повлияет на процесс продажи.

- Административные группы в отделе кадров, юридическом отделе и бухгалтерии изучают правовые вопросы и вопросы отчетности; финансовая служба проверяет предположения и прогнозы, сделанные группой.

- Операционная деятельность изменяет организационные процессы и координируется с технологической командой, чтобы определить, что можно автоматизировать, а что нет.

Подумайте о том, чтобы в команде был сотрудник или сторонний наблюдатель, который уже сталкивался с этим процессом, чтобы предвидеть, где могут возникнуть проблемы, успокоить, что трудности - это нормально, и забить тревогу, когда произойдет нежелательное. HR должен честно оценить несоответствия между текущей культурой и желаемым будущим состоянием. Если в вашей команде нет человека, способного сделать это, рассмотрите возможность привлечения внешнего консультанта или выделите время для руководителя внутренней команды, чтобы связаться с людьми, имевшими подобный опыт, которые могли бы стать наставниками.

ТАБЛИЦА 5.1 Команды для преобразований

В компании Hagerty в целевую группу Флауэрса (этап масштабирования) вошли ИТ-директор, руководитель отдела контента, руководитель отдела бренда, а также около дюжины менеджеров среднего звена из финансового, маркетингового и операционного отделов. Периодически к ним присоединялся руководитель отдела кадров, чтобы убедиться, что организация осознает культурные последствия членства. Это было первое предложение Hagerty, доступное клиентам, не владеющим классическими автомобилями. Окерстром (на этапе запуска) был вовлечен в работу с самого начала, чтобы обеспечить беспрепятственный переход, но затем быстро переключился на другие проекты.

Очень важно сделать членство в организации новой нормой. Это настоящая трансформация, выходящая далеко за рамки обычного "управления изменениями". Она требует вовлечения всех функциональных областей. Флауэрс подытоживает успех Hagerty: "Мы с самого начала знали, что речь идет об изменении образа мышления, а не о чем-то другом. Успех приходит, когда мы ставим участников в центр наших решений и действий". Хотя правильное создание продукта было ключевым моментом, мы должны были создавать решения, удовлетворяющие потребности членов клуба и повышающие ценность их жизни. Так что да, в конечном счете это культура".

Что делать дальше

- Определите руководителя вашей команды на том этапе, на котором вы находитесь.

- Определите, какие навыки, которыми вы не обладаете в штате, необходимы вам на текущем и будущих этапах работы.

- Соберите команду консультантов (при необходимости - не из вашей организации), имеющих опыт работы с моделями, ориентированными на клиента и зависящими от повторяющегося дохода.

- Общайтесь с другими компаниями, которые успешно перешли на модель повторяющихся доходов.

- Распределяйте бюджеты и часы достаточно щедро, чтобы обеспечить успех.

* Основная часть материалов для этой истории была получена из работы автора с Хагерти, а также из интервью и электронных писем с Маккилом Хагерти, Нэнси Флауэрс, Эриком Окерстромом и Эриком Куртом, весна 2019 года.

* Поскольку называть генерального директора и компанию одновременно Hagerty не совсем понятно, используется имя Маккила Хагерти, а все остальные обращаются к нему по фамилии.

6.

Проведите первые эксперименты

В 2014 году компания Electronic Arts (EA) стала одной из первых в игровой индустрии, предложив сервис подписки EA Access, доступный через консоль Xbox One от Microsoft. Хотя бизнес-модели подписки казались компании привлекательными, путь к такому будущему был неясен, учитывая историческую силу EA в отношении отдельных игр. Electronic Arts была одним из мировых разработчиков видеоигр-блокбастеров. Ежегодно игроки покупали одну-две игры по цене около 60 долларов за штуку, обычно это были последние версии любимых франшиз. Игры EA были самыми разнообразными: от спортивных до шутеров и стратегий, от FIFA до The Sims. Однако успех этих блокбастеров был частью проблемы. Игроки ждали новых релизов. Бизнес был транзакционным, сезонным и сильно зависел от рекламных акций. Генеральный директор Эндрю Уилсон хотел сосредоточиться на том, как более эффективно помочь игрокам находить и играть в новые игры наиболее удобным для игроков и постоянным способом.

Переход на подписку потребовал внедрения менталитета "игрок на первом месте", который принесет пользу и игрокам, и бизнесу. Если EA продолжит создавать отличные развлечения, подписчики останутся и будут играть. Когда игроки остаются, EA получает больше информации о том, как они играют, что способствует созданию лучших игр. Игроки находят новые игры, чтобы исследовать их, пока они ждут обновлений для своих любимых игр. Будучи процветающим бизнесом, EA многое поставила на карту при изменении бизнес-моделей. Компания должна быть осторожной и вкладывать средства в тщательное тестирование и обучение.

Майкл Бланк, опытный руководитель EA, был назначен руководителем проекта по подписке, однако ему было поручено действовать осторожно. Команде Бланка требовались ответы на насущные вопросы: Может ли EA предложить подписку без ущерба для существующих доходов? Как EA избежать отторжения ценных и влиятельных партнеров: розничных сетей, таких как Target и GameStop, и производителей консолей, таких как Sony и Microsoft? 1.

В то же время команда не могла внезапно изменить подход к разработке игр, предусматривающий выпуск крупных релизов каждые год или два. Прежде чем пересматривать эту стратегию, команда Бланка должна была продемонстрировать руководству с помощью поэтапного тестирования, что компания может успешно перейти к модели ценообразования по подписке, ориентированной на участников.

Всегда существует страх перед каннибализацией - что текущие "лучшие клиенты" перейдут на менее дорогую подписку, а более легкие клиенты не перейдут на подписку.

Изначально эта инициатива была "в стороне" от основного бизнеса EA. Первая подписка была оформлена на Xbox One на каталог старых (примерно через полгода после запуска) игр. Затем последовали многочисленные эксперименты и исследования. В конце концов команда протестировала предложение, включающее новые релизы и доступность игр для ПК. Использование EA подписки для достижения своего вечного обещания быть полностью ориентированной на игрока еще не полностью реализовано, но оно уже на пути к этому. По словам Бланка, "спустя пять лет после запуска нашей первой подписки в 2014 году мы продолжаем учиться на ходу. Сегодня мы знаем, что игроки играют больше и остаются вовлеченными, когда мы предоставляем им беспрепятственный доступ к отличному контенту в одном месте. Мы знаем, что находимся на правильном пути, и стремимся к тому, чтобы игроки оставались нашим главным приоритетом, поскольку мы строим будущее". Сейчас EA является лидером по числу подписных сервисов на большем количестве платформ, чем любая другая игровая компания (три платформы: PlayStation, Xbox One и PC). Но путешествие началось с небольшого теста.

Начните с малого и учитесь

Netflix потребовались годы, чтобы распространить свою деятельность по всей территории США, выпустить оригинальные программы или стать доступным в цифровом потоковом режиме. Когда-то LinkedIn был просто местом, где можно было легко разместить свое резюме. Большинство компаний, даже те, которые обещают вечные сделки, начинают с малого. Им приходится.

Сдержанный старт может быть обусловлен ограниченностью ресурсов - нехваткой персонала, денег или времени. Иногда предпринимателей сбивает с толку двусмысленность или отсутствие четкого направления. Организация может сопротивляться тому, чтобы нарушить работу конкретной целевой аудитории, пока она не уверена в себе. Всегда существует страх перед каннибализацией - что нынешние "лучшие клиенты" перейдут на менее дорогую подписку, а более легкие клиенты не перейдут на подписку.

Сопротивление со стороны партнеров, инвесторов и коллег также может стать серьезной проблемой. Если вы переходите от продажи аппаратного обеспечения к продаже услуг, в частности услуг по подписке, вы должны сбалансировать потребности команды разработчиков продукта с инвестиционными требованиями бизнеса потокового вещания. Если вы обходите стороной розничных и оптовых продавцов и обращаетесь напрямую к покупателям, вы можете получить слишком много откликов, чтобы успешно продвигаться вперед. Для преодоления этих трудностей необходимо наметить пошаговый путь запуска или преобразования собственного бизнеса.

Разбейте свое долгосрочное видение членства на мелкие части, чтобы вы могли начать двигаться вперед. Определите шаги, которые приведут вас к цели, и укажите, требуют ли они проведения исследований или реального тестирования продукта на рынке. Каждый шаг должен естественно переходить в следующий. Легче скорректировать стратегию, чем двигаться вперед без стратегии вообще. Проявите предприимчивость: начните тестировать идеи с потенциальными клиентами, проводя как маркетинговые исследования, так и реальные испытания прототипов продукта. Одной из полезных моделей для тестирования продукта является хорошо разработанная и задокументированная концепция минимально жизнеспособного продукта (MVP). Дэн Олсен, автор книги The Lean Product Playbook, описывает MVP как "наименьший набор функциональных возможностей, обеспечивающих ценностное предложение вашего продукта, которое было подтверждено клиентами". Он предостерегает команды "не брать на себя слишком большой объем работы над продуктом слишком рано", но также "не использовать это как оправдание для рационализации некачественного пользовательского опыта или продукта с ошибками". 2

Легче скорректировать свою стратегию, чем двигаться вперед, не имея никакой стратегии.

Мозговой штурм "Начало работы с вечностью"

Скорее всего, вы страдаете от избытка идей, а не от их недостатка. Существует множество вариантов подписки и членства. Многие организации захотят включить в них список функций, которые они видели в других предложениях: скидки, доступ к контенту, эксклюзивный опыт, консьерж-сервис, функции "удивляй и радуй" и даже прикольную членскую карту. Они хотят сразу же предложить несколько уровней и, возможно, даже какую-то валюту, основанную на баллах.

Но хотя все эти функции могут работать, важно не позволять хвосту вилять собакой. Функции служат разным целям для клиентов и могут привести к разным результатам для вашей организации. Когда-нибудь вы сможете инвестировать в предоставление всех этих функций. Пока же это слишком амбициозно - это займет слишком много времени и будет стоить слишком дорого. Начните со скромного теста, не забывая при этом о долгосрочном видении того, что бы вы сделали, будь у вас неограниченное время, силы и ресурсы. Убедитесь, что ваш тест четко связан с долгосрочным видением.

Четко определите, на каком этапе вы находитесь - вы впервые проводите мозговой штурм с целью выявления всего спектра возможных функций и преимуществ или расстановки приоритетов? Или вы выполняете уже принятые решения, чтобы определить наиболее экономичный и эффективный способ проверки гипотез?

Многие мои клиенты застревают на между мозговым штурмом и определением приоритетов. При этом они хотят сразу перейти к тестированию и проверке, не изучив предварительно все возможности. Мозговой штурм - важная часть процесса. При оценке потенциальных гипотез для тестирования члены команды должны принимать во внимание организационные соображения, соображения клиентов и соответствие вечным обещаниям.

Вы можете провести первый анализ всех этих вопросов за один день с небольшой командой. Убедитесь, что вопросы для мозгового штурма включают не только идеи, высказанные присутствующими в комнате, но и идеи других заинтересованных сторон и влиятельных лиц. Если генеральный директор постоянно говорит о том, что компании нужно укреплять отношения с клиентами или привлекать более молодую аудиторию, включите эти цели в мозговой штурм. Вам не нужно гнаться за любимыми гипотезами генерального директора, но вы должны их учитывать. Вам нужен хороший ответ, почему вы расставили приоритеты именно так. 3

Признайте все невысказанные риски и страхи в явном виде, чтобы ваши коллеги и инвесторы знали, что вы знаете о них и принимаете их во внимание, пока вы, как сумасшедший, продвигаетесь по узкому раннему пути. Обобщенный мозговой штурм в сочетании с выверенными рекомендациями может стать огромным скачком вперед в вашем процессе.

Признайте все невысказанные риски и страхи открыто, чтобы ваши коллеги и инвесторы знали, что вы знаете о них и принимаете их во внимание, пока вы, как сумасшедший, движетесь по узкой тропинке в начале пути.

Убедитесь, что ваш тест дает результат

Далее один из членов команды должен обобщить все данные для проведения теста, включая несколько вариантов с указанием конкретных рисков и мер по их снижению. На основе мозгового штурма можно приступать к составлению теста. Дэн Олсен отобразил ряд вариантов в матрице два на два, которую он использует для оценки MVP (рис. 6.1).

Рисунок 6.1 Тесты, классифицированные по типам 4

Многие эксперты ограничивают тесты типами в левом нижнем углу - количественными/продуктовыми тестами, но я согласен с мнением Олсена, что и другие виды деятельности могут быть не менее ценными экспериментами на ранней стадии. Важная задача на этом этапе - убедиться, что разработанный вами эксперимент отвечает на правильные вопросы и указывает направление движения вперед. Большинство организаций пренебрегают этим шагом.

Например, если ваша цель - более глубокое вовлечение существующих клиентов, не тратьте время на функции, предназначенные для привлечения новых клиентов. Если целевой аудиторией являются мамы с детьми школьного возраста, вам не нужны скидки в ночных клубах. А если вы продаете носимые устройства, как Apple, и ориентируетесь на аудиторию, на 50 процентов состоящую из женщин и желающую следить за здоровьем, возможно, имеет смысл отслеживать менструальные циклы - о чем исследовательские группы Apple явно забыли.

Важная задача на этом этапе - убедиться, что разработанный вами эксперимент отвечает на правильные вопросы и указывает направление движения вперед.

Определите риски и препятствия для обучения и использования преимуществ

Существует множество веских причин, по которым компании не идут на все с самого начала и почему раннее тестирование так важно. Я разделяю эти препятствия и риски на две категории: обучение и рычаги воздействия. Цели обучения укрепляют внутреннюю уверенность. Знания порождают уверенность; без них организации не станут вкладывать значительные средства в новую инициативу. Руководитель группы может сказать: "Даже если бы деньги были не важны, я бы хотел провести небольшое тестирование или внедрить концепцию по частям. Мне нужно многому научиться, прежде чем вкладывать деньги".

Знания порождают уверенность, а без них организации не станут вкладывать значительные средства в новую инициативу.

Цели обучения могут ответить на эти вопросы:

- Являются ли мои лучшие подписчики теми, за кого я их принимаю?

- Масштабируема ли моя платформа?

- Как люди участвуют в жизни нашего сообщества?

- Как долго люди остаются подписчиками? Что способствует оттоку?

- Сколько стоит обслуживание абонентов?

- Какое самое важное преимущество послужит толчком для регистрации?

Цели обучения исходят изнутри команды.

В отличие от этого, цели-рычаги - это достижения или этапы, необходимые для того, чтобы команда получила "зеленый свет". Они снижают риск более глубоких инвестиций. Достижение этих целей дает вашей команде доказательную базу, плацдарм или полномочия для продвижения вперед по пути, который другие заинтересованные стороны могут попытаться преградить. Цели, связанные с рычагами воздействия, возникают за пределами команды. В таблице 6.1 перечислены возможные цели, связанные с рычагами воздействия, отсортированные по заинтересованным сторонам, которые могут их навязать или потребовать.

ТАБЛИЦА 6.1 Возможные цели использования кредитного плеча

Определите, какие цели вы должны достичь, чтобы предотвратить противодействие со стороны других заинтересованных сторон. Ваша команда должна решить их, чтобы построить процесс для долгосрочного успеха. Определите эти критические цели, чтобы решить их.

Расставьте приоритеты в обучении и достижении целей с помощью рычагов воздействия, а также выполните их в правильном порядке

Вы заметите, что некоторые из перечисленных целей должны быть достигнуты до того, как вы сможете продвинуться вперед. Чтобы сдвинуть с мертвой точки вовлеченность, вам нужно продемонстрировать, что люди будут потреблять больше ваших продуктов и услуг в новой модели. Возможно, первым шагом будет доказательство того, что люди сочтут ваше предложение привлекательным. Ваши приоритеты будут зависеть от того, нужно ли вам оправдать большие инвестиции, или вы планируете работать скрытно, чтобы достичь консенсуса, прежде чем приступить к публичному запуску.

Какими бы ни были ваши приоритеты, помните, что для получения новых знаний вам не обязательно полностью создавать свое предложение. Иногда достаточно просто провести исследование, а не полноценное тестирование. Например, чтобы доказать воспринимаемую ценность предложения, не обязательно создавать все функции - достаточно разработать маркетинговое предложение. Один из моих клиентов, который изучал предложение по подписке на музыку, создал кампанию по электронной почте для существующих (транзакционных) клиентов с функциями подписки и ценой. Все, кто переходил по ссылке в первые несколько часов тестирования, узнавали, что продукт еще не существует, и получали подарочную карту на 10 долларов, а также благодарность за отклик.

Другой клиент хотел протестировать функцию "консьерж" - колл-центр с экспертами для предоставления консультаций и связей. Учитывая небольшой объем тестирования, целевая группа принимала эти звонки напрямую, чтобы не нанимать консьержей, не понимая ожидаемого объема звонков и характера запросов.

С вашим видением вечности, предложенной отправной точкой и четким набором целей вы готовы к тому, чтобы сделать первые шаги к вечности и учиться на них.

С вашим видением вечности, предложенной отправной точкой и четким набором целей вы готовы к тому, чтобы сделать первые шаги к вечности и учиться на них.

Что делать дальше

- Соберите самых креативных, стратегических, дальновидных и увлеченных членов своей команды для мозгового штурма на тему "Начать с вечности".

- Составьте список всех возможных функций, которые вы могли бы предложить своему лучшему клиенту (клиентам).

- Определите, что будет бесплатным, а что платным.

- Определите, какие исследования вы можете провести немедленно.

- Начните определять первое, самое маленькое предложение, которое вы можете протестировать, и что именно вы будете тестировать.

- Наметьте несколько следующих шагов, которые помогут вам лучше усвоить материал и наладить взаимодействие с другими заинтересованными сторонами для поддержки вашего плана.

7.

Тестировать, изучать, корректировать

После того как вы разработали параметры и цели теста, настало время реализовать его таким образом, чтобы получить знания и навыки, необходимые для дальнейшего развития. Недостаточно просто провести первое тестирование - скорее всего, это будет первая из многих итераций, проверенных быстро. Вам нужно создать импульс, чтобы продвинуться на пути к своему долгосрочному видению. Пришло время заняться предпринимательством.

Сообщите о своем убедительном видении членства

Даже получив "зеленый свет" от руководства, вы должны обучить ключевых сотрудников всей организации, чтобы они поняли концепцию и свою роль в ее реализации. Необходимо убедить членов команды, партнеров и потенциальных клиентов в том, что этот сложный путь, значительные инвестиции и усилия оправданы результатом. Успех наиболее вероятен, если все примут стратегию.

Сформулируйте убедительное видение. Добавьте изображения , чтобы проиллюстрировать его, и, если они у вас есть, поработайте с вашими специалистами по анализу данных, маркетинговым исследованиям, финансам и операциям, чтобы подкрепить видение цифрами. План не будет абсолютно правильным - это маловероятно, даже если ваш бизнес будет дико успешным. Но очень важно сделать туманные идеи более осязаемыми и убедиться в том, что логика работает, когда все части собраны воедино. Когда ваши коллеги видят и понимают, к чему вы стремитесь, они с большей вероятностью примут ваше предложение.

Реалистичные ожидания и эффективная коммуникация необходимы для того, чтобы воодушевить команду на выполнение миссии и мотивировать их на предстоящее, возможно, нелегкое путешествие. Бретт Брюэр, генеральный директор подразделения Microsoft Office Growth, разработал собственные курсы и материалы для обучения своих коллег уникальным задачам и процессам, необходимым для успешной работы в бизнесе подписки на Office 365. 1 По словам Брюэра, большую роль в создании учебной программы "Подписка 101" сыграло осознание того, что такие функциональные отделы, как маркетинг, финансы и разработка продуктов, работают не так, как в сфере программного обеспечения как услуги, и не так, как в сфере производства. Другими словами, если вы устанавливаете цены по подписке, вам нужно по-другому относиться ко всем отделам. Брюер отмечает, что в настоящее время университеты приглашают его и других практиков бизнеса читать лекции по этим концепциям. Похоже, многие академические институты еще не догнали современные бизнес-модели, потому что мир подписки развивается и растет так быстро.

Даже получив зеленый свет от руководства, вы должны обучить ключевых сотрудников всей организации, чтобы они поняли концепцию и свою роль в ее реализации.

Тематическое исследование: FabFitFun

Компания FabFitFun (FFF) начала свою деятельность в 2010 году как информационный бюллетень. Сегодня это бренд стиля жизни стоимостью 200 миллионов долларов с крупной финансовой поддержкой и глобальной стратегией. Компания предлагает участникам ежеквартальную подписку, доступ к активному сообществу пользователей, а также оригинальный контент в виде рассылки, журнала, блога и новейшего телеканала FFFTV.