Вечная сделка. Как построить модель подписки, которая будет настолько привлекательной, что ваши клиенты никогда не захотят ее покидать

Начните с перечисления всех способов использования бесплатной пробной версии, freemium, free для влиятельных лиц. Как вы можете структурировать эти предложения? На кого они будут направлены? Какое поведение они будут стимулировать? Поделитесь своим списком с самыми креативными и опытными стратегами в вашей организации - может быть, даже вынесите его на следующее совещание руководства для 15-минутного мозгового штурма. Привлекать руководство полезно, потому что именно они часто выкидывают идеи о стратегическом использовании халявы в самый неподходящий момент.

Оцените стоимость и выгоду каждой идеи из вашего списка. Это стратегии генерации лидов или стратегии повышения осведомленности? Какую проблему они решают и для кого?

Если у вас есть перспективные варианты, проведите небольшое тестирование (напишите мне, и я постараюсь помочь). Если у вас нет никаких перспективных вариантов, это тоже хорошо: вы сможете быстро отсеять благонамеренные, но отвлекающие предложения.

Стратегия 3: Цените за сценарии использования, а не за разовые запросы

Многие компании, занимающиеся биллингом подписки, позволяют гибко структурировать ваш подписной бизнес. Вы можете предлагать индивидуальные цены для каждого подписчика, или иметь бесконечное количество SKU, или устанавливать цены в зависимости от таких факторов, как промежуток времени, использование, количество пользователей или объем ... Вы поняли идею. Возможности поистине безграничны.

Платформы для биллинга подписки накладывают мало ограничений на креативное и гибкое ценообразование. Существует множество веских причин для настройки ценообразования. У вас могут быть обязательства перед третьими сторонами - партнерами или реселлерами, которые получают долю от выручки или общие скидки на цены, каждая из которых имеет несколько отличную структуру. Вы можете столкнуться с различными юридическими ограничениями или нормами ценообразования в разных регионах и странах. Или вы можете участвовать в тендере на получение государственных контрактов с их порой произвольными требованиями. Возможно, вы захотите предоставить подписчикам сайта возможность самим определять, сколько они хотят платить, как это описано в книге Ричарда Рейсмана "FairPay: Адаптивные взаимовыгодные отношения с клиентами. 3

Гибкость может быть очень ценной. Вы не раз будете благодарны за возможность разрабатывать с помощью платформы цифровые процессы, отражающие сложную бизнес-среду. Но это не значит, что вы должны использовать все функции постоянно. Функции ценообразования должны соответствовать вашей логике ценообразования. А с гибкостью приходит и сложность, которая может усложнить другие части вашего бизнеса, например, прогнозирование будущих доходов.

У меня есть клиент в шрифтовом бизнесе, компания Monotype. Эта компания облегчает профессиональным дизайнерам доступ к тысячам шрифтов. И большинство профессиональных дизайнеров платят (или их компании платят) за доступ к этому широкому ресурсу. Это не значит, что дизайнеры используют все шрифты для каждого проекта. Они могут никогда не использовать большинство шрифтов. Они используют их по своему усмотрению, часто всего один или два шрифта за раз, и следят за тем, чтобы они дополняли друг друга, фокусируясь на основной цели коммуникации.

То же самое следует сказать и о том, как вы используете ценообразование. Гибкость - это инструмент для решения проблем, связанных с усложнением организации с течением времени на макроуровне и с изменением потребностей клиентов на микроуровне. Будьте дисциплинированы в ценообразовании, чтобы оно всегда поддерживало вашу долгосрочную бизнес-модель.

Вот несколько веских причин увеличить количество вариантов ценообразования:

- Вы проанализировали процесс продаж и регистрации и обнаружили, что в нем не хватает одного шага, для которого необходимо создать вариант ценообразования.

- В вашем продукте есть множество отдельных функций, многие из которых неактуальны или непонятны для определенных сегментов потребителей. Вы не хотите заставлять своих клиентов покупать больше, чем им нужно.

- Что-то в вашем текущем ценообразовании работает не совсем правильно, и вы хотите поэкспериментировать.

- Вы хотите предложить бесплатную пробную версию.

- Вы работаете с широким кругом клиентов с различными потребностями, и ваше ценообразование недостаточно гибко, чтобы отразить огромную разницу в создаваемой ценности.

Одна из важных причин добавить на сайт варианты ценообразования - это сделать модель подписки доступной с самого начала. Если вы переходите от транзакционной модели к подписке, возможно, вы захотите предложить обе модели на некоторое время, пока будете экспериментировать. И вы можете обнаружить, что одна из них отлично работает в определенных ситуациях, но другая все равно необходима.

Ваша задача - понять, как клиенты могут получить наибольшую выгоду от ваших товаров и услуг. Затем вы морально обязаны (на мой взгляд) устанавливать цены в том пространстве, где ваши интересы и интересы клиента будут максимальными.

Хороший подход - назначать цены по сценариям использования. Многим компаниям необходимо пересмотреть свой подход к комплектации (или разукомплектации) текущих услуг одноразовыми дополнениями.

Начните с выявления клиента с неудовлетворенной потребностью, а затем определите, есть ли группа людей с похожими проблемами. Не создавайте новую модель ценообразования для каждого клиента. Массовая кастомизация ценообразования может затруднить совершенствование продукта. Чем разнообразнее потребности ваших клиентов и чем больше у вас предложений, тем сложнее будет удовлетворить их всех.

Иногда то, что выглядит как разнообразие в использовании, в итоге оказывается неэффективным. Например, если вы обеспокоены тем, что некоторые клиенты пользуются вашими услугами чаще, чем другие, определите, получают ли самые легкие пользователи хорошую отдачу от текущих цен, прежде чем снижать их. Голодный футболист в буфете платит столько же, сколько и стройная гимнастка. Некоторые товары стоят намного дороже, чем другие (подумайте о членах тренажерного зала, которые разминаются на коврике, по сравнению с теми, кто пользуется бассейном или оборудованием для пилатеса). Поймите, как все пользуются предложением - возможно, в итоге все окажется в выигрыше. Отслеживайте вовлеченность, прежде чем делать поспешные выводы о цене.

Ценообразование - это слуга, а не хозяин. Стратегия - главная.

Если у каждого клиента свои потребности и цены, как вы оптимизируете свою дорожную карту? Как структурировать команду по работе с клиентами? Становится трудно понять, куда движется организация, если вы не проводите обрезку дерева клиентов. Ценообразование - это слуга, а не хозяин. Стратегия - главная.

Стратегия 4: Используйте данные о вовлеченности для разработки ценовых расширений

Данные о вовлеченности клиентов очень важны для понимания того, как устанавливать цены.

Во многих компаниях, занимающихся подпиской и членством, есть команда "удержания" и капельная коммуникация по удержанию перед продлением подписки, возможно, уведомление о том, что следующая посылка будет отправлена через 48 часов, или текстовое напоминание о приближении даты следующего платежа. У многих организаций есть программа "сохранения", которая запускается, когда кто-то звонит, чтобы отменить заказ, в надежде спасти его. Эти тактики - самые базовые инструменты. Более сложные организации отслеживают поведение и общаются с абонентами с самого начала. Они понимают, как клиенты приходят в компанию, как они относятся к распаковке своих продуктов, как они тестируют новые функции программного обеспечения или изучают каталог контента. Они быстро определяют, есть ли у нового подписчика вероятность оттока. В некоторых случаях подписчик является основным бенефициаром и сразу же начинает пользоваться подпиской, как и ожидалось. В других случаях подписчик действует от имени других людей, например детей или коллег по работе, и вам придется убедить их пользоваться услугами, за которые заплатил кто-то другой. Будьте готовы к тому, что вам придется "перепродавать" некоторым пользователям продукта ценность вашего предложения, которое вы, возможно, уже продали покупателям.

Вы можете заметить, что некоторые группы населения или в определенное время года чаще пользуются продукцией, что приведет к появлению более дорогого варианта. Незначительное использование может привести к появлению соответственно менее дорогого варианта. Начните с информирования о том, что есть в наличии, и признания факта использования. Возможно, вам понадобится новая ценовая точка, чтобы удовлетворить их потребности. Но не дожидайтесь момента обновления, чтобы провести эти беседы. Заранее изучите данные о вовлеченности , чтобы добиться максимального продления и получить представление об оптимальном ценообразовании в будущем.

Одно из огромных преимуществ цифровых моделей подписки и членства - это то, как много вы можете узнать о том, как люди взаимодействуют с вашим продуктом. Это позволит вам понять, что делать с ценами, дорожной картой продукта, коммуникациями и поддержкой. Решения по всем этим вопросам должны быть интегрированы и приниматься с учетом долгосрочных отношений с клиентами.

Одно из огромных преимуществ цифровых моделей подписки и членства - это то, как много вы знаете о том, как люди взаимодействуют с вашим продуктом.

Оцените три типа данных о взаимодействии, чтобы принять перспективные решения:

- Повторяемость: Когда клиент в последний раз входил в систему?

- Частота: Как часто они взаимодействуют?

- Глубина: Когда они входят в систему, сколько функций они используют и как долго?

Каждый из этих типов данных о взаимодействии может быть использован при определении будущих цен.

Если есть проблема с периодичностью, то есть использование продукта прекращается после того, как энтузиазм на начальном этапе угасает, подумайте о том, чтобы взимать полную цену за первый месяц и предлагать второй месяц бесплатно, если они успешно освоились. Эта стратегия применима независимо от того, является ли ваш продукт программным обеспечением, контентом, услугами или физическим товаром, например одеждой или косметикой. Распаковывает ли покупатель коробку в первый же день, или она несколько дней стоит в прихожей, потому что он боится ее открывать и чувствует вину за последнюю посылку, которой он так и не воспользовался?

Если есть проблема с частотой, то есть пользователи не так часто пользуются продуктом, как вы ожидали, на это могут быть две причины, каждая из которых имеет свои последствия для ценообразования. Во-первых, они используют продукт не по назначению. Например, продукт оптимизирован для ежедневного использования, но клиент заходит в систему лишь раз в несколько дней. В этом случае оставьте прежние цены, но измените процедуру регистрации, чтобы побудить людей изменить свое поведение . С другой стороны, возможно, они не используют продукт каждый день, потому что он им не нужен. Более легкая модель ценообразования подходит для подписчиков с более легким сценарием использования.

Если проблема заключается в глубине использования, например, в том, сколько функций использует клиент или сколько времени он проводит за их использованием, то вам нужно выяснить, является ли низкий уровень использования результатом неправильного использования (то есть клиент не знал, что функции доступны, но мог бы извлечь из них пользу) или отсутствия потребности. В первом случае у вас проблемы с коммуникациями. Во втором случае это может быть проблема ценообразования.

Помните, что все отделы имеют отношение к ценообразованию, поэтому проверьте, что они узнают о том, как клиент взаимодействует с вами. Бухгалтерия может поднять флаг, если вы превысили максимальную сумму "расходов", а ваша структура ценообразования требует тщательного процесса утверждения. Это может быть хорошей причиной для снижения цен. Или же маркетинг может выяснить, как ваша структура цен мешает определенной группе подписаться, и подсказать, как устранить это препятствие. Отдел продаж с радостью укажет на все причины, по которым они не выполняют свою квоту, обусловленную ценой!

Держите клиента в центре внимания. Когда вы оцениваете ценообразование, подумайте о том, как ваши "лучшие клиенты" используют ваш продукт, и как установить цену, чтобы обеспечить правильное использование и оптимальные преимущества. Financial Times добавила новую метрику для более тщательного отслеживания успешных результатов для читателей - "качество чтения", которая означает "процент просмотров страниц, на которых читатель прочитал хотя бы половину статьи, оцениваемый по времени пребывания на странице, глубине прокрутки и тому, что известно о взаимодействии подписчиков с аналогичным контентом". 4 Эта новая метрика помогает понять, какие статьи (а не только заголовки с приманками) были наиболее ценными для подписчиков, а также какие подписчики взаимодействовали с каждой статьей значимым образом.

Держите клиента в центре внимания. Оценивая ценообразование, подумайте о том, как ваши "лучшие клиенты" используют ваш продукт, и как установить цену, чтобы обеспечить правильное использование и оптимальные преимущества.

Стратегия 5: Убедитесь, что ваши цены понятны клиентам

Со всеми своими клиентами я использую правило, заимствованное у Альберта Эйнштейна: "Держите ценообразование как можно более простым, но не проще". Что это значит? Чем сложнее ценообразование, тем меньше клиенты ему доверяют. Чем больше им приходится разбираться в вашем ценообразовании, тем больше они будут искать способы, с помощью которых вы поступаете несправедливо.

У вас могут быть причины для сложного ценообразования. Клиенты бывают разных форм и размеров. Им нужны разные функции или у них разные бюджеты. В одних компаниях продуктом пользуется множество людей, и им нужна приборная панель для отслеживания и управления использованием, а в других - один человек. Все эти переменные определяют ваши затраты, а также могут повысить ценность продукта для ваших подписчиков.

Даже если вам сложно управлять этим, убедитесь, что вы можете объяснить ценообразование простым, интуитивно понятным способом. В идеале, вы можете объяснить, как вы устанавливаете цены, в три шага или меньше:

- Шаг 1: Выберите свои возможности (функциональность, сервис, поддержка, настройка).

- Шаг 2: Выберите размер (сколько человек, сколько сайтов, какой объем хранилища и т.д.).

- Шаг 3: Выберите срок действия (ежемесячный, ежегодный, многолетний).

Сочетание функций и предоставление клиенту именно того, что он хочет, может оказаться непростой задачей, требующей от вас прохождения через всевозможные юридические и бухгалтерские препоны и, возможно, новой биллинговой платформы. Но для клиентов все должно быть просто. Они должны знать, как работает ценообразование и почему они заплатили столько, сколько заплатили.

Остерегайтесь рекламных акций. Предлагая скидки в конце квартала или пакеты новых функций, вы можете стать героем сегодня, но заплатите за это завтра. Такой доход не будет устойчивым - люди, принимающие решение о покупке по цене, могут не остаться с вами по правильным причинам. Кроме того, вы приучаете своих клиентов ждать распродаж, и ваша компания быстро станет зависимой от продаж. Вы будете крутить "хомячье колесо" постоянных рекламных акций, отвлекая внимание от подписчиков, которые у вас уже есть.

Когда вы только начинаете работать с ценообразованием, достаточно просто заставить клиентов подписаться. В конце концов, ваши постоянные расходы в основном позади, и вам не терпится продемонстрировать, что у вас есть референтные клиенты. Но по мере роста очень важно вникать в детали того, как ваши подписчики используют ваш продукт, что удерживает их от покупки и как максимизировать пожизненную ценность клиента (CLV).

Что делать дальше

- Потратьте время на создание продуманной и актуальной структуры ценообразования для вашего бизнеса. Посмотрите на конкурентов, оцените ценность, создаваемую вашим предложением, и примите во внимание платежеспособность ваших лучших клиентов, чтобы вы могли вычислить цены, которые имеют смысл.

- Поймите, какую ценность вы создаете.

- Исходя из точки зрения ваших лучших клиентов, посчитайте и посмотрите, оправдывает ли ценность вашего предложения его цену.

- Получите честные отзывы о структуре цен. Помните, что чем сложнее структура ценообразования, тем меньше клиенты будут вам доверять - пусть она будет достаточно понятной для них.

* "Продажа решений" - это общепринятый термин для описания методики продаж, которая фокусируется на решении проблемы клиента, а не на продаваемом продукте.

13. важнейших показателей для долгосрочных отношений

Показатели, которые вы используете для отслеживания успеха в вечной сделке , отличаются от тех, что используются в транзакционной модели. У вас больше данных для отслеживания, что может помочь вам быстро определить, за какой рычаг следует потянуть, чтобы укрепить свой бизнес. Но для того чтобы сделать это эффективно, вам необходимо понять, какие показатели лежат в основе вашей модели подписки, и убедиться в том, что ваша система показателей учитывает взаимосвязь между различными показателями.

Как Netflix научила новому подходу к метрикам

Одной из самых сложных задач Netflix на начальном этапе было обучение заинтересованных сторон тому, какие показатели следует использовать для оценки финансового состояния компании. С самого начала Netflix была компанией, ориентированной на данные. Она знает, какие показатели нужно отслеживать, чтобы обеспечить достижение краткосрочных показателей и успех в долгосрочной перспективе. Netflix осознала, что самым главным фактором успеха будет удержание клиентов. Привлечение новых клиентов сопровождалось двухнедельной бесплатной пробной версией, которая имела реальные переменные затраты. Если клиент подписывался на бесплатную пробную версию , а затем отказывался от нее до начала первого платного периода или даже через один-два периода, компания теряла деньги. Приобрести клиентов было недостаточно; Netflix должна была удержать клиента, или "подписчика", достаточно долго, чтобы покрыть расходы на пробную версию, а также расходы на обслуживание на постоянной основе.

Кроме того, в Netflix посчитали, что вовлеченность - это полезный опережающий индикатор оттока. Люди не пользовались сервисом в течение нескольких недель, предшествующих отказу от него, подобно тому, как люди перестают ходить в спортзал за несколько недель или месяцев до отказа от абонемента. Отчасти это инерция, а отчасти стремление (надежда) на то, что в будущем они будут пользоваться сервисом чаще. Второй, третий и последующие месяцы были более прибыльными, чем первый. Удержать существующего клиента еще на месяц выгоднее, чем привлечь нового на месяц.

На момент IPO Netflix лишь немногие публичные компании зависели от цифровой подписки. У HBO была модель подписки, но через посредников. Телекоммуникационные компании часто заключали сложные контракты, которые фиксировали клиентов, чего Netflix удалось избежать. Газетные подписки были в основном печатными, а издатели имели ограниченный объем данных. В результате Netflix осваивала новую территорию и должна была научить своих инвесторов, какие данные будут наиболее важны. У Netflix было много данных, и она знала, что ее низкий и предсказуемый ежемесячный отток в сочетании с тщательно контролируемой стоимостью приобретения - это убедительная история. Но чтобы понять эту историю, люди должны были говорить на языке показателей подписки.

Netflix беспокоилась об удержании клиентов не меньше, чем о приобретении, и отслеживала тенденции в когортах новых клиентов. Сегодня показатели, которые популяризировала компания Netflix, являются стандартными для предприятий многих отраслей, использующих модель ценообразования по подписке. Интересно, однако, что Netflix уклончиво сообщает об "оттоке", что, возможно, является показателем того, насколько ценной является эта метрика. 1 От новостей до развлечений, от аппаратного до программного обеспечения - компании, поддерживающие постоянные официальные отношения со своими клиентами, уходят от охоты за крупной дичью и одержимости подсчетом клиентов и транзакций. Вместо этого они обращаются к более взвешенному, фермерскому подходу, похожему на подписку.

Почему метрики имеют значение для вечных отношений

Метрики всегда имеют значение в бизнесе, но они имеют еще большее значение, когда вы пытаетесь построить долгосрочные отношения. В традиционном транзакционном бизнесе, как только клиент что-то покупает, он снова попадает в большую группу потенциальных клиентов, которых нужно выслеживать и выводить снова и снова. Когда вы строите вечную сделку, реальная возможность создать ценность появляется уже после первого финансового обмена. Пожизненная ценность любого клиента (customer lifetime value, или CLV) отслеживает, сколько этот клиент тратит в долгосрочной перспективе, и она варьируется в зависимости от клиента. Другими словами, не все первые транзакции одинаковы, потому что некоторые люди уходят сразу после первой транзакции, а другие остаются и даже могут подписаться на новые услуги.

Показатели всегда важны в бизнесе, но они имеют еще большее значение, когда вы пытаетесь построить долгосрочные отношения.

Многие инвесторы с недоумением смотрят на эту модель членства или подписки, поскольку слишком сосредоточены на приобретении клиентов. Они полагают, что будущий доход равен ежемесячному регулярному доходу, умноженному на количество новых клиентов, без учета изменений в удержании клиентов в течение жизненного цикла. В большинстве компаний, работающих по подписке, в первый месяц у нового подписчика отток выше, чем в последующие месяцы, вероятно, потому, что подписчик все еще пытается решить, стоит ли превращать подписку в привычку. Если у компании в основном новые подписчики, ценность когорты будет ниже, чем если большинство подписчиков уже несколько месяцев. Чрезмерное упрощение показателей подписки может стать дорогостоящей ошибкой.

Чрезмерное упрощение показателей подписки может стать дорогостоящей ошибкой.

Ключевые показатели и способы их использования

Когда вы переходите на вечные сделки, некоторые из метрик, которые помогают больше всего, - те же самые, которые вы, вероятно, использовали в других, более ориентированных на сделки бизнесах . Есть также несколько показателей, которые вы, возможно, раньше не использовали. Самое главное, что нужно знать об этих метриках, - как использовать их совместно. Давайте сначала рассмотрим каждую метрику, а затем посмотрим, как они работают вместе. Несмотря на то что каждая метрика по отдельности полезна, ни одна из них не стоит сама по себе.

Стоимость приобретения клиента (CAC)

Стоимость привлечения клиентов (иногда называемая стоимостью привлечения, или CPA) - это сумма, которую компания тратит на привлечение нового клиента - затраты на маркетинг/рекламу плюс прямые расходы на пробное тестирование. Некоторые организации не включают эти прямые расходы на пробное тестирование и называют их частью себестоимости проданных товаров (COGS), что может скрывать реальные затраты на привлечение нового абонента. CAC можно измерять по каналам или кампаниям, а также усреднять. Это важно, потому что, как только вы найдете предсказуемый способ привлечения клиентов и узнаете, сколько стоит каждый клиент (см. CLV, ниже), вы сможете построить "маркетинговую машину" для предсказуемого роста доходов и прибыльности. Люди часто спрашивают о конкретном ориентире CAC: должен ли новый клиент стоить три евро? Или 50? Это зависит от бизнеса и пожизненной стоимости клиента. Не позволяйте никому говорить вам, что существует произвольный ориентир. Это все равно что спрашивать, какова хорошая цена за ужин в ресторане или за пару туфель - все зависит от ситуации. CAC полезен для определения тенденций во времени, а также в сравнении с пожизненной ценностью клиента, которую он обеспечивает.

Пожизненная ценность клиента (CLV) и ожидаемая CLV

Пожизненная ценность клиента - это общая сумма дохода, полученная клиентом за определенное время. Эта метрика важна, потому что не все клиенты одинаково ценны. Например, допустим, мы с вами оба подписались на LinkedIn Learning, но вы стремитесь к профессиональному развитию, а мне просто нужно научиться пользоваться Microsoft Excel. Я могу отказаться от подписки в первый же месяц после того, как просмотрю весь контент, ориентированный на Excel. Вы же можете подписываться годами, просматривая по два-три курса в месяц.

Такой клиент, как вы, который ценит обучение на протяжении всей жизни, более ценен, чем такой, как я, которому требуется узкая и чувствительная к времени потребность. Зная это, LinkedIn может оценить "ожидаемый CLV" на основе поведения в первую неделю пробного периода - люди, которые посещают несколько курсов, более ценны, чем те, кто просто погружается в один курс. LinkedIn может выбрать маркетинговые сообщения об обучении, а не о каком-то конкретном курсе. Она может решить не предлагать полный курс во время бесплатной пробной версии, чтобы люди вроде меня не могли обмануть систему. Но CLV сам по себе не является барометром здоровья бизнеса. Даже если CLV высок, не зная, сколько стоит привлечение клиента или сколько у вас клиентов, трудно судить о состоянии бизнеса.

Даже если CLV высок, не зная, сколько стоит приобретение этого клиента или сколько у вас клиентов, трудно понять, как идут дела в бизнесе.

Коэффициент CLV/CAC

Если вы знаете стоимость приобретения нового клиента и его ценность, вы можете разработать соотношение, которое предскажет ваш возврат на инвестиции (ROI). Компании с высоким коэффициентом CLV/CAC могут спокойно "подливать бензин в огонь" и развивать свой бизнес. Они также более привлекательны для инвесторов, которые видят в них меньше риска. Эта метрика не является очевидной, и ее более широкое использование пошло бы на пользу. Многие инвесторы считают привлекательным соотношение CLV/CAC на уровне три к одному. Иными словами, если приобретение нового клиента обходится в 30 долларов, а сам клиент стоит 90 долларов, то это хорошая инвестиция.

Оценка по системе Net Promoter System (NPS)

Фред Райхельд из Bain & Co. популяризировал концепцию оценок NPS в своем бестселлере The Ultimate Question от Harvard Business School Press. 2 Идея заключается в том, что если у вас больше клиентов, которые рекомендуют ваш бизнес, чем тех, кто о нем плохо отзывается, то у вас здоровый бизнес. Вот как рассчитать показатель NPS. Задайте подписчикам такой вопрос: "По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете этот сайт своим друзьям, родственникам или деловым партнерам?". Клиенты, получившие 6 или ниже баллов, являются отщепенцами, те, кто получил 7 или 8 баллов, называются пассивами, а те, кто получил 9 или 10 баллов, - промоутерами. Подсчитайте, какой процент подписчиков составляют Промоутеры и Детракторы. Затем вычтите процент недоброжелателей из процента промоутеров.

Эта метрика особенно важна в бизнесе, связанном с подпиской, где компании зависят от постоянных отношений с клиентами и, во многих случаях, от элемента сообщества или сетевого эффекта. Однако некоторые компании, имеющие отличные показатели NPS, возможно, искусственно подтасовывают их. Недавно я позвонил на горячую линию службы поддержки клиентов, и в конце разговора представитель сказал мне, что я получу опрос и он искренне надеется, что я поставлю им 10 баллов из 10. Такие оценки не могут быть справедливым показателем состояния бизнеса.

Отток и факторы оттока

Отток - это процент клиентов, которые уходят за определенный период. Коэффициент оттока равен количеству клиентов, которые ушли, деленному на общее количество клиентов на начало месяца. Большинство компаний не уделяют достаточно времени пониманию проблемы оттока. Почему клиенты уходят и что является причиной их ухода? Важно знать, какой процент оттока основан на ежемесячном или ежегодном оттоке - впечатляющий ежемесячный показатель удержания 93 % (7 % оттока) все равно означает, что вы теряете более 50 % подписчиков ежегодно.

Как правило, отток абонентов наиболее высок в первые несколько месяцев, поэтому быстро развивающиеся компании могут иметь более высокий отток, чем стагнирующие - нелогично, но важно отметить.

Как только вы узнаете число оттоков, важно сегментировать факторы, вызывающие отток. Например, если люди отказываются от подписки в конце бесплатной пробной версии (до того, как с них взимается плата), возможно, они никогда не собирались подписываться, что отличается от того, что люди отказываются от подписки, потому что их разочаровал опыт. У одного из моих клиентов была подписка на потоковое вещание, которая потеряла много людей во время бесплатной пробной версии, потому что технология потокового вещания была ненадежной. Это требует исправления продукта. В отличие от этого, клиент, использующий программное обеспечение как услугу (SaaS), обнаружил, что его подписчики считают сервис слишком сложным для внедрения . Эта проблема решается за счет лучшего информирования о том, как пользоваться сервисом.

Некоторые факторы оттока являются пассивными, например, когда срок действия кредитной карты истекает, а клиент так и не доходит до ввода новой. Другие - активные, например, когда клиент звонит и просит отменить подписку, потому что она недостаточно ценна (или не используется). А некоторые факторы оттока являются приемлемыми (табл. 13.1). Если я выйду на пенсию, мне, вероятно, больше не нужен карьерный коуч. Если я перееду, возможно, мне стоит отказаться от абонемента в местный спортзал. Пассивный отток часто можно устранить с помощью аутсорсингового решения - существует множество программных сервисов, которые помогают решить проблемы с оплатой. Активный отток обычно требует либо исправления продукта, либо исправления таргетинга/коммуникаций. А приемлемый отток - это просто приемлемый отток: одним беспокойством меньше.

Хотя, как правило, все компании стремятся к низкому уровню оттока, некоторые компании настолько сосредоточены на оттоке, что перестают приобретать новых абонентов. Как правило, отток наиболее высок в первые несколько месяцев жизни абонента, поэтому быстро развивающиеся компании могут иметь более высокий отток, чем стагнирующие, что нелогично, но важно отметить.

ТАБЛИЦА 13.1 Отток

Средняя выручка на пользователя (ARPU) и средняя выручка на аккаунт (ARPA)

Чтобы рассчитать средний доход на одного пользователя, или ARPU, разделите общий ежемесячный доход на общее количество пользователей услуги. Существует аналогичная метрика, ARPA, для среднего дохода на аккаунт. Эта метрика оценивает ожидаемую ценность для ежемесячного повторяющегося дохода (MRR, см. ниже) каждого дополнительного абонента. Со временем она может стать полезным инструментом для определения изменений в поведении клиентов - например, если больше людей выбирают более высокий или более низкий уровень членства. Как и любое "среднее" измерение, эта метрика полезна, но она может скрывать уникальные сегменты, которые ведут себя совершенно по-разному.

Ежемесячный периодический доход (MRR) и ежегодный периодический доход (ARR)

Чтобы найти MRR, или ежемесячный повторяющийся доход, прибавьте общую сумму счетов от существующих абонентов за определенный месяц к сумме платежей за первый месяц от новых клиентов. ARR рассчитывается аналогичным образом, но за определенный год. Разумеется, каждый год это число будет разным, хотя средний доход с одного пользователя может оставаться относительно постоянным. Вы можете использовать MRR и ARR для отслеживания здорового роста и прибыльности.

Многие инвесторы уделяют слишком много внимания повторяющемуся доходу, не задумываясь о том, является ли рост MRR функцией высокого уровня привлечения новых клиентов (часто дорогостоящая тактика), компенсирующего высокий уровень оттока. Не совершайте их ошибку. Вместо этого обратите внимание на несколько показателей, чтобы убедиться, что вы не только привлекаете новых подписчиков, но и удерживаете и даже продлеваете жизнь уже существующим.

Пробный коэффициент конверсии

Большинство компаний, занимающихся подпиской, экспериментируют с пробными предложениями. Бесплатное пробное предложение - это небольшое знакомство с продуктом или опытом. Пробная версия нужна, если ваши клиенты не хотят просто подписаться, потому что не понимают, что представляет собой ваш продукт, или не верят, что он может сделать то, о чем вы говорите. Бесплатная пробная версия - это понимание и доверие.

Тем не менее многие компании предлагают пробные версии, которые можно использовать многократно или которые предоставляют столько преимуществ, что клиенту вообще не нужно платить за подписку. Например, многие новостные организации предлагают 10 статей в месяц бесплатно. Когда они становятся платными, покупатели могут сбросить кэш, открыть окно инкогнито для просмотра или просто получать новости с других сайтов в течение оставшегося месяца.

Определите самый маленький "вкус", который обеспечит доверие и понимание, необходимые для подписки, и не больше. Вы хотите, чтобы ваши испытания хорошо конвертировались, но также важно продолжать пробовать новое, даже если вы рискуете снизить конверсию. Ничего не предпринимается, ничего не приобретается!

Окупаемость инвестиций в Freemium

Бесплатная пробная версия - это как дегустация филе миньон, лучшего, что есть в меню, чтобы клиенты поняли и поверили вашим обещаниям. В отличие от этого, freemium-подписка похожа на гамбургер-бар, где можно есть все, что угодно - сытно, но не фантастично. Вы можете оправдать инвестиции в freemium тремя способами:

1. Формирование новых привычек: Используйте freemium-предложение, чтобы продемонстрировать потенциальным клиентам, что они будут использовать и ценить членство или подписку.

2. Добавление пользователей для повышения ценности: Используйте предложение freemium для увеличения общего числа пользователей, если ваш сервис пользуется сетевым эффектом.

3. В качестве маркетинговой тактики: используйте freemium-сервис для создания заядлых фанатов, которые будут рекомендовать сервис другим платным пользователям. Например, у вас есть freemium-подписка на SurveyMonkey, и вы отправляете опрос своему другу, который, как оказалось, является профессиональным исследователем. Если ваш друг подписывается на сервис, узнав о SurveyMonkey из вашего бесплатного опроса, вы становитесь источником приобретения, или "маркетинговым каналом".

Каждая из этих моделей имеет возврат на инвестиции, который можно измерить. Например, многие новостные организации используют freemium, чтобы продемонстрировать потенциальным подписчикам, что они на самом деле читают больше, чем им кажется. Если подписчики freemium после прочтения 10 статей продолжают переходить на платный уровень, они, скорее всего, перейдут на платный уровень - люди, которые переходят на платный уровень после того, как переходят на платный уровень, могут продемонстрировать ROI. Многие организации присваивают ценность каждому новому (неплатящему) члену своей сети , основываясь на влиянии, которое он оказывает на приобретение или удержание существующих членов. Вероятно, проще всего измерить ценность человека как маркетингового канала, оценив стоимость нового бизнеса, который люди приводят через своих рефералов или вирусные связи. Убедитесь, что ROI оправдывает стоимость freemium-предложения. Большое количество подписчиков freemium может показаться впечатляющим, но только если это вписывается в общую стратегию.

Вероятно, проще всего измерить ценность человека как маркетингового канала, оценив стоимость нового бизнеса, который люди приносят через своих рефералов или вирусные связи.

Анализ когорты (по месяцам, годам или источникам)

Чтобы действительно понять, что происходит в организации, необходимо разделить данные по когортам. Когорта - это подмножество клиентов, обычно связанных между собой по дате, когда они стали клиентами, или по источнику приобретения.

Выделив эти группы, вы можете сравнить поведение за определенный период (например, первый месяц или пятый месяц) или поведение при входе в систему в разных когортах.

Такой подход к данным позволяет сравнивать яблоки с яблоками, а не размывать различия. Очень полезно иметь возможность понять, как ведут себя все клиенты, например, в первый месяц подписки или даже в первые дни. Начните разрабатывать эмпирические правила, касающиеся ожидаемой пожизненной ценности, или факторы и сроки ожидаемого оттока на основе вовлеченности.

Вовлеченность клиентов (повторяемость, частота, глубина; показатель вовлеченности)

В транзакционном бизнесе, когда вы продаете кому-то товар, будь то рубашка, автомобиль или корпоративное программное решение, он принадлежит ему. Неважно, пользуется ли он этим продуктом каждый день или не пользуется вовсе. Зачастую полную стоимость жизни клиента вы получаете в день первоначальной сделки - когда автомобиль выезжает из дилерского центра или устанавливается программное обеспечение.

При вечной транзакции пожизненная ценность клиента (CLV) зависит от того, как долго человек решит продолжать подписку. Люди могут отказаться от подписки в любой момент. Неполное использование подписки может быть одним из основных факторов оттока, независимо от того, пользуются ли клиенты подпиской, потому что не успели ее оформить, или потому, что услуга им не нужна.

Вы обязаны убедиться, что ваши клиенты пользуются сервисом. Вы можете отслеживать вовлеченность различными способами, в том числе:

- Периодичность вовлечения (когда они в последний раз использовали подписку)

- Частота использования (как часто они пользуются подпиской)

- Глубина/широта использования (как много функций они используют и как долго)

Иногда вы можете отследить последнее взаимодействие перед важным событием, например отменой или обновлением. Такие данные могут быть особенно ценными. Оценка вовлеченности учитывает многие из этих показателей и ранжирует всех клиентов по степени вовлеченности. Затем вы можете предпринять действия в зависимости от оценки. Эти действия могут включать электронное письмо, телефонный звонок или специальное предложение. Идея заключается в том, чтобы стимулировать поведение, которое приводит к вовлеченности, а значит, к удержанию.

В таблице 13.2 приведены основные показатели и их использование.

ТАБЛИЦА 13.2 Ключевые показатели и их использование

Общие проблемы и ошибки при использовании показателей подписки

Даже те компании, которые отслеживают эти показатели и используют их для принятия бизнес-решений, иногда сталкиваются с проблемами или допускают ошибки. Вот несколько наиболее распространенных из них:

Ориентация только на несколько показателей

Не концентрируйтесь на слишком малом количестве показателей. Приборная панель подписки должна включать в себя показатели приобретения, вовлечения и удержания. Однако многие компании делают чрезмерный акцент на одном из них. Новые компании, как правило, сосредотачиваются на привлечении клиентов. SaaS-компании, ориентированные на бизнес (B2B), радуются логотипам на своих клиентских страницах, а организации, ориентированные на потребителей, хвастаются новыми подписчиками. Но если эти подписчики не вовлекаются и отказываются от услуг до того, как будет достигнута положительная пожизненная ценность клиента, приобретения могут фактически сигнализировать о накоплении долгов. Многие стартапы сжигают венчурные деньги на приобретение клиентов, которые уходят почти так же быстро, как и подписываются.

Не фокусируйтесь на слишком малом количестве показателей

Многие компании, использующие модель freemium, сосредоточены только на вовлеченности. Они отмечают, что (бесплатные) подписчики любят их контент, но не имеют возможности продемонстрировать окупаемость инвестиций в этих freemium-подписчиков. Компании с давней подпиской или членством, такие как профессиональные ассоциации и газеты, часто хвастаются лояльностью членов, но им трудно быть актуальными для сегодняшних перспектив, тех, кто критически важен для завтрашнего здоровья бизнеса. Ранее я отмечал, что после того, как люди подписываются на несколько периодов, вероятность того, что они откажутся от подписки, значительно снижается, поэтому логично, что давние подписчики лояльны. Но если организация не привлекает новых подписчиков, это обычно означает, что ее предложения не развиваются достаточно быстро и активно, чтобы быть привлекательными для тех, кто все еще активно рассматривает варианты. Оценивая состояние своего бизнеса, используйте все три типа показателей: привлечение, вовлечение и удержание.

Использование чужих эталонов, когда ваша модель бизнеса отличается от других.

Люди постоянно спрашивают меня о "типичных" контрольных показателях, которые можно было бы использовать при работе с этими метриками. Невозможно ответить на такие вопросы, как "Какова подходящая стоимость приобретения (CAC)?" или "Не слишком ли высок мой коэффициент оттока?", не понимая бизнес-модели. Если ваша подписка - это доступ к парку Porsche и вы берете за нее 2 000 долларов в месяц, вы можете обосновать гораздо более высокий CAC, чем кто-то из новостного бизнеса. Если вы предлагаете сервис знакомств, и среднему человеку требуется три месяца, чтобы найти настоящую любовь, вряд ли ваш средний подписчик задержится надолго. Сравните это с подпиской на музыку, где люди могут оставаться годами. Гораздо лучше сначала определить, какие показатели делают ваш бизнес прибыльным, а затем стремиться к улучшению собственных показателей.

Если организация не привлекает новых подписчиков, это обычно означает, что ее предложение не развивается достаточно быстро и активно, чтобы быть привлекательным для тех, кто все еще активно рассматривает варианты.

Не информировать инвесторов и совет директоров о своих показателях

Даже компании, использующие одни и те же показатели, могут иметь разные ориентиры. Вы хотите, чтобы ваши инвесторы понимали, как вы смотрите на показатели и как оцениваете успех. Часто я вижу инвесторов, которые слишком много внимания уделяют какому-то одному показателю, например росту общей клиентской базы или выручки, не понимая важности учета оттока клиентов в сочетании с этими показателями. Не стесняйтесь информировать инвесторов о том, как вы оцениваете показатели своего бизнеса и почему.

Непонимание различий между метриками и контрольными показателями

Недостаточно просто отслеживать показатели - необходимо разработать контрольные точки и проследить тенденции в своем бизнесе. Если CAC растет, а удержание снижается, вероятно, изменились рыночные условия, и вам необходимо разобраться в этом . И наоборот, контрольные показатели компании, предоставляющей программное обеспечение как услугу, с бизнес-клиентами и высокой стоимостью переключения будут отличаться от контрольных показателей компании, предоставляющей подписку на потребительские развлечения, даже если они используют одни и те же метрики.

Позволяя краткосрочным показателям перевешивать долгосрочную стратегию (мышление "хакера роста")

Digital-маркетологи часто пытаются улучшить свои показатели, внося множество микроизменений в тактику привлечения клиентов и особенности пользовательского опыта. Например, они могут экспериментировать с дюжиной различных фраз, макетов или скидок, чтобы посмотреть, смогут ли они сдвинуть иглу. Часто эти изменения настолько часты и незначительны, что не требуют более глубокого понимания подписчиков, перспектив или даже долгосрочной стратегии.

Когда вы слишком сосредоточиваетесь на оптимизации ключевых показателей, вы можете упустить из виду стратегию. Одна SaaS-компания вознаграждала свою маркетинговую команду за просмотры страниц, поэтому команда фактически добавила ненужные шаги в свои процессы, чтобы увеличить количество просмотров страниц. Это ухудшило впечатления подписчиков и со временем привело к потере доходов. Краткосрочная цель подрывала долгосрочную удовлетворенность клиентов.

Бизнес, основанный на подписке, процветает только тогда, когда клиенты не отказываются от подписки; ориентация на долгосрочную перспективу имеет решающее значение. Главное, чтобы оптимизация происходила в рамках более масштабных бизнес-ограничений и чтобы вся команда понимала долгосрочные факторы успеха.

Проблемы фримиума

Многие компании добились огромного успеха, используя модели freemium. Hotmail популяризировал концепцию вирусного роста благодаря своему бесплатному сервису электронной почты. LinkedIn отдает много ценного своим членам, привлекая рекрутеров, продавцов и соискателей, которые готовы платить за доступ к информации бесплатных членов. Большинство новостных организаций предоставляют часть своего контента на постоянной основе, в дополнение к более глубокому доступу, предоставляемому платным подписчикам.

В результате может возникнуть соблазн внедрить freemium, не оправдав вложенных средств. Например, отдавайте новостной контент только в том случае, если вы можете доказать, что те, кто потребляет бесплатный контент, в конечном итоге заплатят за подписку, создадут ценность для платных подписчиков или привлекут платных подписчиков. Если этого не происходит, то нет смысла отдавать контент, если только вы не делаете это из альтруистических или благотворительных соображений. Например, New York Times открывает свои платные страницы, когда ураганы или сильные зимние штормы обрушиваются на среднеатлантическое побережье. Это пример использования бесплатного для развития долгосрочных отношений.

Главное - отслеживать возврат инвестиций, которые вы получаете от своих freemium-услуг. LinkedIn смогла количественно оценить ценность каждого нового профиля, понимая, что чем больше профессионалов в ее сообществе, тем ценнее становятся платные подписки. А новостные организации раздают бесплатные статьи, потому что знают, что в конечном итоге какой-то процент подписчиков freemium-сервиса перейдет на новый уровень. Отслеживание таких вещей, как конверсия и сетевой эффект, а также разработка показателей для количественной оценки отдаваемой ценности - единственный способ оправдать модель freemium.

Метрики - мощные и важные показатели, и при правильном использовании они могут помочь вам получить предсказуемый и прибыльный доход. Очень важно иметь аналитиков, которые занимаются всеми метриками, чтобы они могли отслеживать тенденции с течением времени и продолжать развивать их и создавать новые на основе собираемых вами данных.

Что делать дальше

- Определите показатели, на которые вы хотите обратить внимание инвесторов и заинтересованных сторон.

- Определите, как ознакомить их с этими показателями; возможно, запланируйте для этого встречу.

- Кроме того, определите показатели опережающих индикаторов, которые вы хотите использовать внутри компании для каждого процесса и каждой функциональной области, чтобы выявить первые признаки улучшений или недостатков.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ.

Лидер

После того как вы создали и масштабировали успешный бизнес , приносящий постоянный доход, главным приоритетом становится дальнейшее развитие. Это культурный вызов. Изменения должны быть постоянными, но достаточно продуманными, чтобы существующие клиенты оставались довольны и привлекали новых.

При значительных ресурсах, вложенных в масштабирование бизнеса, у вас могут быть и другие проблемы, требующие внимания, - инфраструктура, финансовые инвестиции или направления бизнеса, которым не уделялось должного внимания. У вас может возникнуть соблазн получить дополнительный доход от существующих клиентов, чтобы достичь важной финансовой цели. Неожиданные сбои могут заставить вас пересмотреть всю стратегию.

Эта часть поможет вам сохранить роль лидера, над которой вы упорно работали, и максимально улучшить отношения с вашими клиентами, подписчиками или членами клуба.

Глава 14: Вечность - это долго: Не выбирайте короткие пути

Глава 15: Продолжайте итерации

Глава 16: Оставайтесь вечно молодыми: Избегайте старения вместе со своими членами

Глава 17: Защитите своих участников от усталости от подписки

Глава 18: Выход на международный уровень с помощью транзакции Forever

Глава 19: Новые тенденции - навсегда здесь и сейчас

14

. Вечность - это долго: Не выбирайте короткие пути

В феврале 2019 года Дэвид Хайнемайер Ханссон, соучредитель Ruby on Rails, в своем твиттере рассказал о том, как он пытался отменить подписку на SiriusXM, написав следующую диатрибу с использованием нецензурных выражений: "Отвалите от @SIRIUSXM. Я не хочу "обсуждать варианты", я просто хочу отменить ваше дерьмо без необходимости звонить на вашу чертову горячую линию. F*ck." 1 Твит задел за живое, вызвав десятки ретвитов и более 1 000 лайков. Многие из нас сталкивались с тем, что не могут найти кнопку "отмена" и прекратить отношения.

SiriusXM - не единственная компания, на которую обрушился гнев подписчиков, считающих, что с ними несправедливо обращаются. В 2015 году компания Fabletics Кейт Хадсон столкнулась с бурей негативной прессы. 2 Более 1200 потребителей пожаловались в Better Business Bureau. Многие из них воспользовались "эксклюзивным предложением для новых VIP-участников" компании, предлагая одежду для активного отдыха всего за 25 долларов, не заметив мелкого шрифта, разрешающего компании выставлять им счета по программе повторяющихся доходов на сумму до 45 долларов в месяц. Fabletics требовала отмены заказа по телефону - цифровая опция не была доступна, что еще больше разозлило покупателей.

Рисунок 14.1 Печально известная тирада Дэвида Хайнемайера Ханссона

Может возникнуть соблазн использовать структуру бизнеса по подписке, чтобы сократить путь к достижению целей по выручке. Многие организации находятся под огромным давлением, требующим выполнения квартальных целей, а многие руководители получают вознаграждение, ориентируясь на краткосрочные задачи. Возможно, вы думаете о своей следующей роли и хотите, чтобы ваши финансовые результаты выглядели привлекательно для следующего работодателя. Но строить свою организацию на основе истинного "обещания навсегда" означает принимать все решения так, как будто вы никогда не продадите бизнес. Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе и избегайте стратегий, которые напрямую противоречат принципу "навсегда". Обратите внимание на следующие симптомы краткосрочности в вашем собственном бизнесе.

Построение организации на основе истинного "обещания навсегда" означает принятие каждого решения так, как будто вы никогда не продадите бизнес.

Проблема "роста любой ценой"

Модели подписки переживают настоящий момент. Согласно опубликованному в 2018 году документу McKinsey & Company "Thinking Inside the Subscription Box", 3 , только рынок электронной коммерции по подписке рос более чем на 100 % в год в течение пяти лет с 2012 по 2017 год. В отчете Zuora "Индекс подписки за четвертый квартал 2018 года" утверждается, что за последние семь лет рост подписных компаний составил более 300 %, при этом отмечается, что "средняя компания в экономике подписки увеличила свой доход на 321 % с момента запуска индекса в январе 2012 года, что составляет совокупный годовой рост 18,1 %". 4 В отчете также утверждается, что в целом доходы подписных компаний растут примерно в пять раз быстрее, чем доходы компаний S&P 500 и розничные продажи в США.

Компании, использующие членство и подписку в качестве ключевых компонентов своих бизнес-моделей, такие как Netflix, Amazon, Microsoft и LinkedIn, входят в число самых ценных компаний в мире. А весной 2019 года Apple объявила о крупных инвестициях в сервисы подписки, чтобы сместить баланс от полной зависимости от премиального оборудования, рост которого замедлился. 5

Чтобы оправдать более высокую оценку, которая часто основывается на мультипликаторах выручки, и привлечь инвесторов, многие компании уделяют непропорционально большое внимание привлечению новых клиентов и росту основной выручки. При этом они, как правило, игнорируют другие показатели, важные для оценки здоровья бизнес-модели, в первую очередь пожизненную ценность клиента. Быстро развивающаяся профессия, называемая "хакинг роста", фокусируется на привлечении клиентов путем постоянного изменения маркетинговых мероприятий на протяжении всей воронки продаж, с целью добиться постепенного улучшения роста числа клиентов. Среди прочих тактик они используют электронную почту, копирайтинг, эксперименты с каналами сбыта, аналитику и поисковую оптимизацию (SEO) - и все это с целью повышения эффективности привлечения клиентов. Хакеры роста быстро итерируются и ищут менее затратные каналы. В целом я являюсь поклонником этой дисциплины. Более того, некоторые идейные вдохновители этой практики утверждают, что быстрое создание прототипов - это часть хакинга роста, и что любой "хороший" хакер роста тестирует только устойчивые и прибыльные тактики.

Однако, как следует из названия , такой подход обычно осуществляется в вакууме, где рост полностью отделен от показателей вовлеченности и удержания. Ценность, создаваемая для подписчика, часто упускается из виду. Некоторые хакеры роста пробуют свои силы, не заботясь о том, как их тактика вписывается в общую стратегию. В результате вы рискуете проводить кампании по привлечению подписчиков, которые могут ввести клиентов в заблуждение относительно их предложения или привлечь определенный тип клиентов, которые быстро подписываются и быстро отменяют подписку.

Организации с сильной культурой хакеров роста часто теряют деньги на каждом новом клиенте. Это нормально, если у организации глубокие карманы и долгосрочный план по получению дохода от сообщества подписчиков, работающих в убыток, или если они построили четкую модель пожизненной стоимости клиента (CLV), демонстрирующую путь к прибыльности, доминированию на рынке или успешному выходу (в зависимости от их общей стратегии). Однако хакеры роста не обязательно должны заниматься получением прибыли; их цели могут вступать в конфликт с долгосрочными доходами.

В 2018 году компания MoviePass реализовала стратегию роста, предложив своим подписчикам практически неограниченное количество фильмов практически в любом кинотеатре всего за $9,99 в месяц. MoviePass выбрала такой подход по нескольким причинам. Во-первых, более масштабным планом материнской компании был сбор данных. Она никогда не планировала зарабатывать на доходах MoviePass; у нее была более масштабная стратегия, которая оценивала ценность каждого нового участника. Во-вторых, компания пыталась "захватить землю", чтобы изменить подход потребителей к просмотру фильмов в кинотеатрах. MoviePass не смогла удержать выгодные цены и, изменив предложение в 2019 году до 14,95 доллара за ограниченный выбор фильмов и кинотеатров, потеряла 90 процентов своих подписчиков в течение года. 6.

Организации с сильной культурой хакеров роста часто теряют деньги на каждом новом клиенте.

Проблема "извлечения каждой капли ценности"

Когда я учился в бизнес-школе, было два вида разрешений на парковку - А и С. У С было ограниченное количество мест, а А могли парковаться на участках А и С. Проблема заключалась в том, что не хватало мест. Решение университета? Заменить лоты C на лоты A. Мест по-прежнему не хватало, но теперь все платили больше, потому что нужно было иметь пропуск "А", чтобы припарковаться в миле от аудитории. Это было очень несправедливо по отношению к студентам, потому что проблема нехватки мест была создана университетом в первую очередь.

Организации много говорят о готовности клиентов платить и хотят извлечь из них как можно больше пользы. Я понимаю эти настроения. Если у вас есть единственная вода в пустыне или противоядие от болезненного недуга, может возникнуть соблазн назначить огромную цену. Но здесь есть риск, особенно для компаний, которые зависят от долгосрочных отношений с клиентами: это всего лишь вопрос времени, когда появится конкурент с менее дорогой, "разрушительной" альтернативой. Когда это произойдет, ваши клиенты не только перейдут к вам - они поймут, что вы их обманывали, и перестанут вам доверять. Сосредоточившись на долгосрочных отношениях, вы сможете сделать многое, чтобы защитить свой бизнес от сбоев.

В 2019 году компания SoulCycle, специализирующаяся на спиннинг-студиях, поняла, что ее участники настолько заботятся о том, чтобы получить свои любимые велосипеды и занятия, что обязательно заходят на сайт по понедельникам в 12 часов, когда становятся доступны занятия на неделю. В результате SoulCycle ввела программу "SoulEarly", которая позволяет участникам записываться в воскресенье с 50-процентной скидкой по сравнению со стандартными тарифами. 7 Участники также могут "зарабатывать" кредиты SoulEarly, покупая больше занятий. С одной стороны, это кажется отличным примером добавления нового уровня ценностей. С другой стороны, это случай, когда за ограниченный инвентарь приходится платить больше, а статус создается за траты. Есть риск, что этот краткосрочный генератор дохода может в долгосрочной перспективе оттолкнуть тех, кто не хочет быть гражданином второго сорта. И Peloton с радостью примет в свои ряды беженцев из SoulCycle - по меньшей цене.

Проблема дойной коровы (или Не собирайте урожай слишком рано)

Время от времени ко мне обращаются потенциальные клиенты с просьбой помочь им "выкачать деньги" из их бизнеса. Я имею в виду знаменитую матрицу доли роста Boston Consulting Group, созданную Брюсом Д. Хендерсоном (рис. 14.2). Дойные коровы - это низкорастущие бизнесы, которые, тем не менее, приносят доход. Обычно организации собирают такие бизнесы и используют вырученные средства для инвестиций в будущие возможности. Собирать урожай (получать доход, не вкладывая средства в долгосрочное здоровье и рост бизнеса) можно, если вы знаете, что собираетесь покинуть этот рынок.

РИСУНОК 14.2 Матрица "рост-доля

Источник: Мартин Ривз, Сэнди Мус и Тийс Венема, "Классика BCG пересмотрена: The Growth-Share Matrix", BCG, June 4, 2014, https://www.bcg.com/en-us/publications/2014/growth-share-matrix-bcg-classics-revisited.aspx. Accessed March 25, 2019.

Слишком часто организации придерживаются менталитета "сбора урожая" в бизнесе, продолжая действовать так, как будто бизнес должен приносить доход, как звезда с высокими темпами роста и высокой долей рынка. Это часто происходит, когда организация отвлекается на краткосрочные цели. В спешке, чтобы достичь этих целей, они принимают решения, которые могут убить золотого гуся (смешивая метафоры, я знаю !). Например, газета, чья подписная база сокращается, может повысить тарифы, не заметив этого среди лояльных подписчиков, чтобы достичь целевых показателей дохода.

Программы непрерывности уже давно грешат подобным мышлением. Помните 13 компакт-дисков за копейки? Это была музыкальная непрерывность. Сегодня к программам непрерывности относятся Proactiv от прыщей, Fabletics для спортивной одежды и десятки клубов "что-то месяца". Мой нынешний фаворит - клуб "Сыр месяца" от Cowgirl Creamery. Подписчики вносят предоплату за каждый период, чтобы получить физический продукт. Некоторые сервисы сосредоточены на пополнении запасов, другие - на открытии или разнообразии, а некоторые - на том и другом. Несмотря на то что существуют весьма этичные и прозрачные программы непрерывного обслуживания (в том числе Proactiv и Fabletics), многие из этих видов бизнеса печально известны тем, что препятствуют отмене заказа и скрывают плату, которая приводит к увеличению расходов по сравнению с первоначально заявленными. Такие решения и тактики (все из которых действительно имеют место) могут принести немного больше дохода сейчас, но они разочаруют подписчиков, что приведет к уменьшению числа подписок и увеличению числа отказов.

Miami Heat инвестирует в вечность с непостоянными фанатами: пример из практики

Ким Стоун, ветеран исполнительной власти и вице-президент по обслуживанию профессиональной баскетбольной команды "Майами Хит", во время своего более чем 15-летнего пребывания на этом посту уделяла особое внимание работе с болельщиками, в частности с постоянными поклонниками и владельцами абонементов, как средству укрепления лояльности на переменчивом рынке. 8 В Майами много спортивных команд: профессиональные хоккей, футбол и бейсбол, а также баскетбол и спортивные команды высокого уровня в колледжах. Это также популярное направление для отдыха на природе и ночной жизни. Но сервис - сложный дифференцирующий фактор, и он не очень хорошо работает в качестве инструмента приобретения. Ценность сервиса осознается только после того, как его испытаешь. Его истинная роль заключается в удержании. Большинство организаций утверждают, что предоставляют (или хотят предоставлять) хороший сервис, но это требует долгосрочных обязательств. Для того чтобы получить отдачу, требуется время, и легко сократить расходы, чтобы быстро сэкономить.

Heat сознательно придерживается стратегии по высокому уровню и значимому обслуживанию клиентов, чтобы обеспечить лояльность болельщиков как в сезоны спадов, так и в сезоны побед. Владельцы сезонных абонементов являются для Heat "членами сезонного абонемента", что подчеркивает связь команды с людьми, которых она обслуживает, а также чувство принадлежности и статус, которые они хотят, чтобы ощущали болельщики.

Команда стала уделять больше внимания опыту, когда Шакил О'Нил покинул команду в сезоне 2007/2008 после трех с половиной лет в составе "Хит". О'Нил обладал притягательной силой мегазвезды, и после его обмена в Phoenix Suns продажи абонементов в Майами резко упали. Понимая важность долгосрочного удержания клиентов, президент Heat Пэт Райли разделил продажи и обслуживание на два отдела с разными показателями. Эта организационная структура использовалась более 10 лет и послужила для внедрения философии ориентированности на болельщиков, которая сохраняется и по сей день.

Представители отдела обслуживания уделяют первостепенное внимание построению личных отношений с каждым членом абонемента, выступая практически в роли консьержей. Они уполномочены делать "все, что потребуется" в пределах разумного, чтобы порадовать своих членов - подарить футболку Дуайана Уэйда на день рождения ребенка или цветы на годовщину абонемента, когда на арене отмечаются особые события. Члены клуба посещают мероприятия с участием игроков, получают лучшие цены на билеты и зарезервированный доступ к наиболее удобно расположенным билетным воротам. Для них действует скользящая шкала льготных цен на концессионные киоски, которая достигает 30 % для тех, кто является членом клуба 10 лет и более. Члены клуба также имеют право приоритетного выбора развлечений во время игры, например, соревнований по стрельбе с хафкорта. Когда участника конкурса объявляют как члена абонемента, он говорит: "Робби Бакстер, наш член абонемента с 2001 года".

Стоун говорит: "Мы хотим, чтобы члены абонемента могли похвастаться тем, что они являются членами абонемента, перед своими друзьями". Она также отмечает, что такие технологии, как мобильное приложение и веб-портал для членов абонемента, обеспечивают удобство и полезность для членов клуба, чтобы поддержать отношения. Но сами отношения являются основой.

Когда дела у команды идут хорошо, она выигрывает и в ней играют известные игроки, может возникнуть соблазн поднять цены для всех. Но "Хит" устояли перед этим искушением. В 2010 году у "Хит" появилась "большая тройка": Леброн Джеймс, Дуэйн Уэйд и Крис Бош. Они удвоили число владельцев сезонных абонементов. Они инвестировали в услуги, чтобы после ухода известных игроков, который неизбежно произойдет, отношения с болельщиками перешли с задней части майки на переднюю.

В 2019 году Стоун покинул Майами и стал генеральным менеджером "Чейз-центра", новой арены в Сан-Франциско, где выступают "Голден Стэйт Уорриорз" из НБА. Воины" доминируют в НБА, имея в своем составе несколько игроков со звездами и три чемпионских титула за пять лет. Однако по мере того, как такие игроки, как Кевин Дюрант, уходят, а рекорды падают, остается ли верными им болельщики? Будет ли "Уорриорз" придерживаться стратегии, ориентированной на клиента, которая сможет пережить проигрышные сезоны и потерю известных игроков?

Отношения с фанатами перешли с задней части майки на переднюю.

Воины" заключают с фанатами долгосрочные "контракты" на своем потрясающем новом стадионе, взимая 35 000 долларов за привилегию приобрести сезонные билеты (сами билеты стоят сотни долларов) и требуя от членов клуба выкупить весь сезон или лишиться членства. 9 Когда команда выигрывала, фанаты, кажется, не возражали, но интересно, что они будут чувствовать, когда команда станет не такой интересной. Уорриорз" установили высокую планку для вступления в клуб; надеюсь, их новый стадион обеспечит сервис и впечатления, чтобы оправдать обязательства. Никаких коротких путей.

Коренные причины

Почему компании принимают краткосрочные решения, которые наносят ущерб долгосрочным отношениям? Причин много. Некоторые организации опасаются, что стоимость подписки сама по себе не будет способствовать вовлеченности, лояльности и прибыльности. Некоторые хотят максимально увеличить ценность членов, которые настолько доверяют организации, что не обращают внимания на мелкий шрифт. Здесь есть две школы мысли: одни верят в то, что "покупатель должен остерегаться", а другие (в том числе и я) считают, что доверие нужно заслужить. Многие финансово ориентированные владельцы и руководители не понимают механики (и требований) успешного бизнеса по подписке и не осознают, что краткосрочное извлечение прибыли может нанести долгосрочный ущерб. Наконец, руководители и инвесторы, ориентированные на собственные стратегии выхода из бизнеса, могут сделать все, что потребуется, чтобы сгенерировать привлекательные показатели в преддверии этого выхода.

Не выбирайте ум, а не вечность.

Иногда компании отвлекаются на краткосрочные цели. Иногда краткосрочная перспектива является единственным приоритетом, и компания должна достичь определенных произвольных рубежей, чтобы не закрывать двери или получить финансирование. Но, к сожалению, краткосрочный акцент разрушает ценность бренда, на создание которого вы потратили так много времени и усилий. Помните, что прелесть вечной сделки заключается в аннуитетном характере потока доходов. Бизнес, ориентированный на долгосрочное благополучие клиентов, заслужил право на автоплатеж. Не выбирайте умное вместо вечного.

Что делать дальше

- Если вы еще не сделали этого, установите руководящий принцип, чтобы команда была сосредоточена на успехе клиентов. Если у вас есть такой принцип, убедитесь, что все о нем знают.

- Подумайте о том, чтобы назначить кого-то из команды поддержки или успешных сотрудников на более видную роль; убедитесь, что этот человек регулярно выступает на общекорпоративных совещаниях.

- Найдите способ обеспечить присутствие клиента в комнате в ключевые моменты, а также институционализируйте способы, позволяющие держать клиента в центре внимания на структурированных и неструктурированных встречах.

15. Продолжаем итерации

Когда в середине 1990-х годов я работал менеджером по продуктам в компании по разработке корпоративного программного обеспечения, наша работа вращалась вокруг "золотого компакт-диска" (CD). Каждые 18 месяцев или около того мы выпускали новую версию нашего продукта. Инженеры посвящали месяцы созданию продукта, работая на пределе возможностей по мере приближения даты выпуска. Когда наступала дата выхода, они записывали мастер-диск со всем исправленным кодом нового продукта. Этот мастер был компакт-диском с золотым внешним покрытием вместо обычного алюминиевого или серебряного, чтобы он выделялся на фоне других компакт-дисков (в те времена офисы технических специалистов были забиты компакт-дисками). Мы выпускали и распространяли копии этой обновленной версии нашего программного обеспечения среди всех наших клиентов с большим "та-да". Неизбежно появлялись функции, которые нравились клиентам, и те, которые они ненавидели, а также некоторые ошибки - функции, которые работали не совсем так, как было обещано. Мы отправляли патчи для исправления ошибок и обещали, что нелюбимые функции будут исправлены в следующем релизе через 18 месяцев.

В Кремниевой долине все изменилось. Такие компании, как Netflix, Oracle и Google, меняют свой код ежедневно, а то и ежечасно. Изменения немедленно доходят до клиентов благодаря модели, известной как программное обеспечение как услуга (SaaS). Клиенты (подписчики) больше не владеют программным обеспечением, они лишь получают доступ к нему по адресу . Поскольку подписчики могут отменить доступ к программному обеспечению, у производителей программного обеспечения появляется больше мотивации для его совершенствования. В некоторых случаях их усовершенствования приводят к повышению цены, либо как новый уровень подписки, либо как дополнительное дополнение. Иногда они снижают цены в связи с изменениями на рынке.

Предлагаете ли вы физические товары, цифровой контент, профессиональные услуги или доступ к сообществу, со временем ваши продукты будут меняться. Возможно, вы добавите новые функции, но также вероятно, что вы их уберете. Есть веские причины повышать и понижать цены с течением времени. Поскольку вы дали обещание жить вечно, вам нужно убедиться, что продукты и цены продолжают поддерживать ценность, которую вы создаете для людей, которым вы служите. В этой главе вы найдете несколько советов, как это сделать.

Поскольку вы дали обещание жить вечно, вам нужно убедиться, что продукты и цены продолжают поддерживать ценность, которую вы создаете для людей, которым служите.

Уточните доставку, чтобы сохранить актуальность вашего вечного обещания

Хотя вы хотите, чтобы ваше обещание было ясным, конкретным и честным, оно также должно быть достаточно мясистым, чтобы быть интересным. Что происходит, когда вечное обещание становится неинтересным или слишком маленьким? Когда Netflix запустился, его вечное обещание "широкий выбор профессионально созданного видеоконтента, доставляемого с уверенностью в стоимости наиболее эффективным способом" было новым и убедительным. Затем другие компании стали напрямую обращаться к потребителям с аналогичными обещаниями -BO, Hulu, Amazon Prime и даже CBS. Компания Comcast начала предлагать широкий спектр фильмов и передач по запросу. На этом этапе Netflix пришлось добавить к своим обещаниям уникальный контент. Разнообразия, уверенности в стоимости и удобства было уже недостаточно.

Те же проблемы касаются и давно существующих учреждений. Интересно наблюдать за развитием парковок, поскольку их обещание "помогать путешественникам эффективно приезжать и уезжать " было превзойдено сервисами совместных поездок, такими как Lyft и Uber. В статье Комиссии по местному самоуправлению за 2016 год отмечается, что "автономные транспортные средства могут устранить необходимость в 90 % наших нынешних парковок в ближайшие 15 лет". 1 Что могут предложить парковки потребителям, чтобы сделать поездки более эффективными? Может быть, дополнительное пространство может обеспечить безопасный доступ к системам ride share, как это делают многие парковки в аэропортах. Или же гаражи могут объединить дополнительные услуги для меньшей группы автомобилей, которые все еще находятся на стоянке: парковки могут стать местом, где можно сдать и забрать вещи в химчистку и еду, или даже организовать доставку бензина и автомойку. Но любая компания, которая считает, что в ближайшие несколько лет на парковках будет парковаться столько же водителей, упускает возможность продолжать развиваться в интересах клиентов, которых она знает лучше всего.

От снижения веса к здоровью - Weight Watchers переименовывается в WW

В книге "Экономика членства" я назвал компанию Weight Watchers "одним из лучших примеров успешного членства, которое постоянно развивается, чтобы удовлетворить потребности своих членов". 2 Я по-прежнему считаю это верным, но стоит взглянуть на то, что произошло в компании, и на некоторые стратегические решения, принятые нынешним генеральным директором Минди Гроссман.

Проблема, с которой сталкивается любая компания, занимающаяся снижением веса, заключается в том, что после того, как люди либо успешно сбросили вес, либо на время отказались от него, они отказываются от участия в программе. В результате, чем успешнее продукт, тем меньше времени участник тратит на программу. Кроме того, поскольку потеря веса по своей сути заканчивается, когда пользователь достигает своей цели, средний участник прекращает пользоваться программой через шесть-девять месяцев. Очень трудно отследить членство в программе по годам, а не по месяцам.

Одна из самых умных вещей, которые Weight Watchers встроила в свою модель, - это концепция "пожизненного члена". Участники программы Weight Watchers платят каждую неделю до тех пор, пока не достигнут и не будут поддерживать свой целевой вес (который должен составлять не менее 10 процентов от веса тела на момент регистрации) в течение шести недель. После этого участие в программе Weight Watchers становится бесплатным навсегда, при условии, что участники не превышают трех фунтов своего веса и посещают собрания не реже одного раза в месяц. Если вес превышен или месяц пропущен, придется платить за встречи до тех пор, пока они не вернутся к нормальной жизни.

Такой подход позволяет эффективно решать несколько важных задач. Самое важное, что пожизненное членство обеспечивает систему помощи членам клуба в поддержании их целевого веса - их вечного обещания. Это также означает, что успешные участники посещают собрания - возможно, до конца своей жизни - и служат примером для подражания и посланниками для новых членов. Если пожизненный член сходит с дистанции, это дает возможность Weight Watchers получить дополнительный прямой доход.

Однако, похоже, эта модель уже недостаточно эффективна для компании. Weight Watchers публично говорит о том, что ей приходится бороться за привлечение членов за пределами своей нынешней демографической группы, в основном мам из средней полосы страны. Компания сталкивается с конкуренцией со всех сторон. Существуют платные и бесплатные приложения для снижения веса, такие как Noom, Aaptiv и даже MyFitnessPal. Распространены новые диеты с сопутствующими коучингом, питанием и добавками - в том числе Whole30, кето, палео и диета Longevity. Возможно, самая большая угроза исходит от множества компаний, пытающихся претендовать на лидерство в велнес-пространстве. Компания Goop Гвинет Пэлтроу привлекает к себе много внимания. Fitbit, Apple Watch и другие компании, производящие носимые устройства, представляют снижение веса как один из принципов полного спектра здорового поведения, наряду с физическими упражнениями, медитацией и улучшением гигиены сна.

Поэтому Гроссман переосмысливает обещание "навсегда", что является смелым и рискованным шагом. Вместо обещания похудеть и всю жизнь поддерживать здоровый вес она обещает более широкое, более всеобъемлющее, но и более туманное понятие "велнес". Ее цель - превратить Weight Watchers в "оздоровительную компанию", поскольку желание быть здоровым никогда не заканчивается. Она изменила название компании на WW, что означает "Велнес, который работает". Компания также привлекла к сотрудничеству представителей, чьим желанием было не столько похудеть, сколько жить здоровее.

Сработает ли это? Жюри еще не определилось. Возможно, это более емкий рынок, но люди могут не испытывать такой острой необходимости "поправиться", как в случае с лишним весом. Возможно, будет непросто удержать лояльный рынок Weight Watchers с помощью нового послания, которое больше не направлено на основную аудиторию.

Используйте соответствие между продуктом и рынком (PMF) как ключ к постоянному совершенствованию

Компании генерируют и хранят океаны данных о клиентах, но зачастую они остаются неиспользованными, либо представляются без контекста и не применяются для принятия реальных решений. Однако организации все чаще применяют принципы науки о данных для их анализа.

Некоторые инвесторы настаивают на более качественном анализе и последовательном представлении информации, содержащейся в данных о клиентах. Одним из таких инвесторов является Джонатан Хсу, соучредитель и генеральный партнер Tribe Capital, который получил докторскую степень по физике и помог сформировать и возглавить организацию по науке о данных и аналитике в Facebook, прежде чем перейти к венчурному капиталу. 3

Хсу много времени уделяет размышлениям о том, как наука о данных может быть применена именно для оценки соответствия продукта рынку (PMF). PMF важен, потому что это наименьшая единица обмена ценностями между организацией и ее клиентами. Это происходит, когда рынок хочет и нуждается в продукте, который предлагает компания. Этот термин был введен Энди Рахлеффом, соучредителем Benchmark Capital, и включает в себя идеи Дона Валентайна, основателя Sequoia, ведущей венчурной фирмы. 4

Рахлефф объяснил это следующим образом: "Если вы обращаетесь к рынку, который действительно хочет ваш продукт - если собаки едят собачий корм, - то вы можете испортить почти все в компании, и вы добьетесь успеха. И наоборот, если вы действительно хороши в исполнении, но собаки не хотят есть собачий корм, у вас нет шансов на победу". 5

Большинство компаний располагают большим количеством данных об использовании, которые могут быть полезны для оценки PMF. Хсу рассматривает отчетность по PMF как новый вид бухгалтерского учета. В бухгалтерском учете вы берете кучу данных (бухгалтерскую книгу) и превращаете их в нечто полезное (отчет о прибылях и убытках или балансовый отчет). В отчете PMF вы берете большое количество данных об использовании и превращаете их в ценные сведения о потребностях рынка. Для оценки PMF Хсу предлагает три типа анализа, каждый из которых достаточно узкий, чтобы быть более полезным, чем "куча данных", но достаточно широкий, чтобы быть применимым ко многим типам организаций и предприятий. 6 Вместе они создают своего рода бухгалтерский отчет для PMF:

"Если вы обращаетесь к рынку, которому действительно нужен ваш продукт - если собаки едят собачий корм, - то вы можете испортить почти все в компании, и вы добьетесь успеха. И наоборот, если вы действительно хороши в исполнении, но собаки не хотят есть собачий корм, у вас нет шансов на победу".

-Энди Рахлефф, соучредитель компании Benchmark Capital

1. Учет роста. Оцените темпы роста. Помимо новых доходов, отслеживайте доходы от расширения (те же клиенты, новые расходы) и доходы от сокращения (те же клиенты, сокращение расходов). Вы также можете отслеживать, на что тратятся новые средства - на новые продукты или на увеличение количества тех же продуктов. При любом виде подписки есть разница между получением нового доллара от нового клиента и дополнительного доллара от существующего клиента. Вам необходимо понять, были ли потери долларов вызваны снижением расходов или уходом клиента (отток). Бизнес с подпиской часто имеет самый здоровый рост, потому что повторяющийся доход очень выгоден.

2. Когорты. Отслеживайте своих клиентов с момента приобретения до ухода - на протяжении всех отношений. Этот анализ включает пожизненную ценность клиента (CLV), удержание клиентов в когорте и удержание доходов в когорте. Анализ пути клиентов, а также их CLV на основе общих характеристик клиента, таких как источник информации или время совершения первой сделки, дает вам детальное понимание того, откуда берется ценность, по одной когорте за раз. Такой подход лучше, чем усреднение, которое опасно, поскольку ранние клиенты ведут себя иначе, чем клиенты, приобретенные позже. Кроме того, когорта из 100 клиентов может вести себя по-разному. Одни могут остаться на несколько месяцев, а другие сразу же откажутся от покупки. Или, если у вас нет подписки, одни могут тратить 100 долларов каждый месяц, а другие - только 5 долларов. Вам нужно отслеживать удержание клиентов, но вам также нужно отслеживать удержание долларов - убедиться, что вы оптимизируете не только приобретение новых клиентов , но и удержание лучших и наиболее ценных клиентов в долгосрочной перспективе.

3. Распределение PMF. Вам необходимо постоянно оценивать распределение данных об использовании. Я уже говорил об отслеживании периодичности, частоты и широты/глубины использования. Но недостаточно просто брать средние значения. Например, знание "среднего количества потраченных минут" не так полезно, как понимание медианы и верхнего квинтиля. Усреднив все вместе, вы не увидите, насколько велик разброс и есть ли кластеры. Например, если 10 процентов лучших клиентов тратят 100 долларов, а 90 процентов - по 10 долларов, то среднее значение составит 19 долларов. Вы упустите всю историю - несколько клиентов очень ценны, а остальные - нет. Аналогично, для бизнеса, основанного на программном обеспечении как услуге (SaaS), полезно знать среднюю ценность клиента (ACV) (аналог "среднего" уровня PMF), но знание медианы и различных перцентилей обычно более полезно. Вы обнаружите, что некоторые клиенты регулярно используют ваш продукт для узкого, специфического случая, другие используют множество функций, но только время от времени, а некоторые вообще не используют продукт после первоначальной покупки. Некоторые из этих клиентов находят больше пользы, чем другие, а использование часто коррелирует с воспринимаемой пользой. Распространение PMF - это построение детального понимания того, кто и как на самом деле использует ваш продукт.

Хсу обнаружил, что компании с наиболее сильными доказательствами PMF - это компании с вечными сделками.

Хсу протестировал эти три подхода на тысячах продуктов и компаний, включая крупные организации с множеством продуктов, каждый из которых может иметь разный уровень PMF. Хсу обнаружил, что компании с наиболее сильными доказательствами PMF - это компании с вечными транзакциями, будь то основанные на подписке, как Slack или Netflix, или просто высоко предсказуемые компании с повторяющимся доходом, как Amazon или Uber. В частности, в контексте компаний, находящихся на ранней стадии развития, детальная картина повторяющегося или похожего на повторение поведения , как правило, сохраняется по мере роста компании. В отличие от этого, когда поведение продукта и близко не повторяется, гораздо менее ясно, как будут развиваться клиенты по мере их старения. Примером неповторяющегося бизнеса может служить розничная сеть магазинов ювелирных изделий, подарков и аксессуаров Tiffany, где покупки немногочисленны и не предсказуемы. В конце концов, сколько обручальных колец нужно одному человеку?

Анализ портфеля продуктов имеет ключевое значение. Некоторые когорты будут развиваться вместе с продуктом, но новые когорты, особенно с другими демографическими характеристиками (обычно более молодые), могут захотеть другой продукт, который оправдывает те же самые вечные обещания. Кроме того, возможно, вы захотите постоянно добавлять функции для наиболее вовлеченных и/или давних подписчиков. Если я бегун-марафонец, мне может понадобиться базовая поддержка, чтобы начать, но когда я преодолею четырехчасовой рубеж, мне может понадобиться другой план тренировок и рекомендации по питанию. Старые, давние читатели могут предпочесть печатные издания, а люди, выбирающие источник новостей сейчас, могут предпочесть цифровой или мобильный видеоконтент.

Избегайте разрастания функций

Большинство продуктовых команд хорошо знакомы с идеей начинать с минимального жизнеспособного продукта (MVP) - самого маленького и компактного продукта, который решает проблему клиента. Организации добавляют дополнительные функции и преимущества для более глубокого удовлетворения потребностей своих клиентов. Но если вы были успешны в течение длительного периода времени и добавили множество функций, возможно, пришло время отказаться от продуктов и функций. Может быть заманчиво оставить все функции в подписке, но за поддержание каждой из них приходится платить. Слишком большое количество функций может запутать клиентов, и они не смогут найти те, которые им важны, среди всех старых. Каждый, кто хоть раз наводил порядок в шкафу, знает, что найти и насладиться желаемым можно гораздо быстрее, если избавиться от того, что уже не нужно. Сложность заключается в том, что всегда найдется тот самый преданный клиент, которому нравится устаревшая функция или продукт, и он очень сильно переживает. Даже если вы знаете, что правильнее всего будет все равно внести изменения, и, возможно, сообщить этому человеку , в частном порядке, почему вы вносите изменения, это может быть неудобно сделать. В итоге вы можете предоставлять услуги факсимильной связи или форматы VHS, хотя это отнимает ресурсы и мозги, которые вы могли бы использовать для инвестиций в завтрашних членов. Поэтому, несмотря на то, что трудно разочаровать лояльного клиента, вы можете обнаружить, что сохранение любимой функции обходится вашей компании слишком дорого.

Следите за (конкурентным) горизонтом

Остерегаться нужно не только компаний с похожими продуктами, но и тех, которые решают более серьезные проблемы ваших клиентов.

Важно помнить о рыночной составляющей соответствия продукта рынку - не только о том, что привлекает отдельных покупателей, но и о том, какие еще варианты у них есть. На этом многие компании спотыкаются. Важна постоянная оценка конкурентной среды. Остерегаться нужно не только компаний с похожими продуктами, но и тех, которые решают более серьезные проблемы ваших клиентов.

Компании с высоким уровнем повторяющегося дохода имеют солидный PMF, но они также гораздо более предсказуемы по когорте. Их рост CLV происходит за счет постоянного взаимодействия с клиентом, что обеспечивает повторяющийся доход, а не только за счет первоначальной сделки. Сосредоточьтесь на том, где происходит рост, какие когорты взаимодействуют с продуктами и что им нужно. Сопоставив эту информацию с изменениями на более широком рынке, вы получите достаточно информации для составления дорожной карты продукта.

Доун Суини, генеральный директор Национальной ассоциации ресторанов, рассказала мне об игре, в которую она играет со своей командой. 7 Представьте, что ваш самый стратегически важный сотрудник покинул вашу организацию, нашел отличного цифрового технолога и инвестора с большими карманами и решил с нуля реализовать ваше "вечное обещание". Не имея никакого багажа наследия вашей организации, что будет делать эта новая команда?

Большинство банков обещают помочь клиентам осуществлять и получать платежи самым простым способом. На этом пути они сосредоточились на некоторых своих продуктах, таких как кредитные карты. Но если бы вы начинали с нуля, вы могли бы начать с мобильного телефона, который более удобен и обладает большей функциональностью, чем пластиковая карта. Подобные размышления подходят практически для любого бизнеса или отрасли. Например, выступая перед Международной ассоциацией автомоек, я предположил, что автомойка может предложить вечное обещание: "Ваша машина всегда будет чистой при минимальных усилиях с вашей стороны". Если это обещание, то я вообще не хочу заходить на автомойку. Я бы предпочел, чтобы мойка приезжала ко мне (к моей машине) и просто периодически следила за ее чистотой.

Как автомойки смогут выполнить это обещание? Владельцы должны тратить меньше усилий на то, чтобы сэкономить минуты или секунды на прохождении автомобиля через мойку, что является текущей целью большинства инновационных автомоек, и больше усилий на то, чтобы придумать, как добраться туда, где находятся автомобили, с помощью мобильного сервиса. Владельцы автомоек, с которыми я разговаривал, не хотели предоставлять такую возможность, потому что они уже вложили много средств в недвижимость и капитальные инвестиции. Я понимаю их озабоченность, но они невольно создают возможности для разрушения многочисленных мобильных автомоек и таких сервисов, как Filld, который заправляет ваш бензобак у подъезда в темное время суток. И теперь перед ними стоит гораздо более серьезная задача, поскольку автономные автомобили обещают еще раз изменить автомобильный ландшафт.

Не ограничивайте свою оценку сравнением характеристик с вашими прямыми конкурентами. И не начинайте с продукта. Вместо этого всегда отталкивайтесь от потребностей клиента и пытайтесь найти лучшие способы более полного удовлетворения этих потребностей. Постоянно находите и устраняйте болевые точки. Чтобы ваше вечное обещание оставалось актуальным, постоянно оценивайте, как вы можете лучше его выполнить. Будьте готовы менять продукты, процессы и даже членов своей команды. Учитывайте конкурентов, а также другие более широкие тенденции в том, как ваша целевая аудитория решает свои проблемы. И продолжайте использовать учет PMF, чтобы вы могли распознать изменения в вовлеченности. Однако всегда лучше начинать с обещаний и работать в обратном направлении.

Что делать Далее

- Убедитесь, что вы можете отслеживать нужные данные по PMF и что у вас есть процессы для реализации идей, полученных в результате оценки. Если вы пока не можете отслеживать эти данные, проявите изобретательность - проведите интервью, отправьте опросы и используйте то, что у вас есть.

- Внимательно прислушивайтесь к своим первым когортам, а также к тем когортам, которые удивили вас, не приняв ваше предложение. Учтите полученные знания в будущих итерациях.

- Не поддавайтесь искушению отложить совершенствование продукта и услуг на потом. Вы никогда не "закончите", потому что ваша цель - выполнить свое обещание наилучшим образом. Ваша цель - не "вывести продукт на рынок", а помочь сделать жизнь вашего клиента лучше.

16.

Оставайтесь вечно молодыми: Избегайте старения вместе со своими членами

Пол Недреготтен - исполнительный вице-президент компании Amedia, крупнейшего норвежского издателя местных СМИ. 1 В течение нескольких лет компания Amedia пересматривала свой подход к созданию новостей, за которые стоит платить, используя стратегию "подписчик на первом месте". Руководители компании многому научились. Они узнали, что то, что их редакция создавала чаще всего, читали меньше всего. Местные читатели отдают предпочтение транспорту, здравоохранению и социальной сфере, преступности/полиции/юриспруденции, недвижимости и авариям/происшествиям. Они не так много читают о культуре (на которую приходится наибольшее количество материалов), политике/государственном секторе и освещении международных спортивных событий.

Читатели полюбили гиперлокальные прямые видеотрансляции, даже с базовым качеством записи. Одна из самых популярных цифровых статей содержала прямую трансляцию визита министра рыболовства в местную деревню, чтобы поговорить о правах на ловлю рыбы. А подписчикам нравилось иметь доступ к норвежскому футболу третьего эшелона, чего не делали телевизионные каналы. Компания Amedia обнаружила, что одна из причин, по которой молодая аудитория не подписывается (или не читает) на их издания, связана не столько с тем, что "миллениалы не любят новости", сколько с тем, что "миллениалам не нравится, как мы делаем новости". Большинство статей были посвящены пожилым людям, затрагивали темы, которые пожилые люди считали интересными, и содержали фотографии пожилых людей.

Amedia настолько хорошо обслуживала своих существующих подписчиков , что не обращала внимания на будущее. В результате этой оценки и переориентации организация смогла привлечь более молодых клиентов и найти новые способы получения дохода для ранее испытывавших трудности местных газет.

В то время как компания Amedia осознала проблему и адаптировалась к ней, многие организации не считают проблемой наличие стареющей когорты. От газет, профессиональных ассоциаций и некоммерческих организаций до загородных клубов - многие из тех, кто давно занимается подпиской, рискуют стать неактуальными, слишком сосредоточившись на давних членах.

Темная сторона преданности

Многие организации, пользующиеся большим успехом у лояльной когорты, так много внимания уделяют своим нынешним членам, что забывают о том, чтобы оставаться актуальными для завтрашних членов. Давние члены организации часто вовлечены в ее деятельность и проявляют активность. Они могут входить в состав консультативного совета. В некоммерческой организации они могут играть руководящую роль, поэтому их голоса очень весомы. Во многих организациях, ориентированных на членов, к сотрудникам также относятся как к членам. Хотя зачастую это хорошо, сотрудники могут стареть вместе с группой клиентов. В результате организации не хватает разнообразия мнений, и она продолжает предлагать продукты, процессы и услуги, соответствующие потребностям стареющей когорты.

Многие организации, пользующиеся большим успехом у лояльной когорты, так сильно ориентируются на своих нынешних членов, что забывают о том, чтобы оставаться актуальными для завтрашних членов.

Если вы видите клиентоориентированную организацию со стареющими членами, это часто происходит потому, что организация перестала прислушиваться к завтрашним членам - как к перспективным, так и к новым подписчикам. Возможно, организация начинала как разрушитель, привлекающий молодых людей, ищущих лучший путь. Но с успехом эта организация может стать замкнутой и неизменной. Она выглядит и ведет себя так же, как 20, 30 или более лет назад. И проявляет наибольшую лояльность к существующим членам, а не к миссии этих членов во всей ее полноте. В результате предложения организации перестают быть актуальными для новых потенциальных клиентов, которые все еще рассматривают альтернативные варианты.

Проблема с лояльными общинами

Пасторы, раввины, священники и другие религиозные лидеры часто борются за привлечение и удержание новых членов в условиях экономики членства. К лучшему или худшему, но потенциальные прихожане иногда ведут себя как потребители, особенно когда принимают решение о том, в какую организацию вступить. Эти современные искатели имеют доступ к более полной информации о возможностях; то, что раньше работало на привлечение членов, может больше не работать. Большинство прихожан пожилого возраста может быть сигналом того, что текущие предложения не являются "конкурентоспособными" или актуальными для прихожан 2020 года. Прихожане, присоединившиеся к церкви давно, возможно, с тех пор не занимались "поиском альтернатив".

Во многих случаях религиозные организации обнаруживают, что их услуги и подход были оптимизированы на пике привлекательности, когда сегодняшние члены только присоединялись к ним. Как только организации достигают определенного успеха, они часто перестают внедрять инновации, тем самым теряя способность привлекать новых членов. Если у вас пожилое сообщество, очень заманчиво создавать услуги, оптимизированные для нынешних членов - ведь именно их вы видите каждый день, и именно они высказывают свое мнение. Это же "клиентоориентированность", верно? Но остерегайтесь фокусироваться только на сегодняшних (а не на завтрашних) членах клуба. Если все ваши программы проводятся в полдень, а в названии присутствуют слова вроде "пенсия", вам будет гораздо сложнее привлечь внимание работающих взрослых и семей. Как вы можете развивать и обновлять свои программы, чтобы обслуживать работающих мам? Миллениалов? Студента колледжа?

Эта проблема может усугубляться структурой управления, в которой наибольшей властью обладают давние члены. Многие церкви, синагоги и мечети возглавляют пожилые люди , которые являются их членами на протяжении многих лет. Мудрость и долгая память таких членов - это прекрасно, но организации должны слышать и голоса будущих членов, иначе они рискуют их не привлечь.

Стареющая когорта говорит о том, что организация перестала привлекать новых потенциальных членов (маркетинговая проблема), или о том, что организация решает проблему таким образом, который уже не является оптимальным (проблема продукта). Это касается не только религиозных организаций. Любая членская организация с седеющим населением, например, новостные организации, профессиональные ассоциации или популярные развлекательные франшизы, может оказаться жертвой собственного успеха и долголетия.

Если вы возглавляете общину, которая борется за привлечение новых членов, у вас есть варианты. Нацельтесь на людей, которые уже пробовали посещать религиозную общину только в цифровом формате, но не нашли в ней удовлетворения. Есть возможность вернуть их к более интимному опыту. Например, если ваши потенциальные прихожане выходят в интернет и понимают, что живое человеческое общение ничем не заменишь, вы можете попробовать сделать что-то вроде этого: "Если вам нужны не только вдохновляющие речи через наушники, присоединяйтесь к нам, чтобы каждую неделю общаться с соседями вживую". Или: "Медитация - это хорошо, но медитация с сильной духовной основой - еще лучше".

Стареющая когорта говорит о том, что организация перестала привлекать новых потенциальных членов (маркетинговая проблема), или о том, что организация решает проблему способом, который больше не является оптимальным (продуктовая проблема).

Другой вариант - изменить услуги, которые предоставляет ваша организация. Если ваши потенциальные члены используют цифровые инструменты для изучения местных молельных домов и не выбирают вас, или если потенциальные члены предпочитают только цифровые решения, вам, возможно, придется внести серьезные изменения. Потребности потенциальных членов меняются, и появляются лучшие способы предоставления услуг. Конечно, это справедливо и для бизнеса - потребности членов постоянно развиваются, как и инструменты для предоставления и упаковки льгот, которые удовлетворяют эти потребности.

Не забывайте о завтрашних участниках

Помните, что вся прелесть обещания навсегда заключается в том, что, получив обещание, клиент перестает вести себя как покупатель и начинает вести себя как участник, больше не рассматривая другие варианты. Даже если существующие клиенты говорят, что они довольны, это может быть инерция. Тем временем возможности, доступные для неактивных клиентов, продолжают расширяться.

К новичкам могут относиться как к чужакам, когда они вступают в организацию, и поэтому они не чувствуют себя желанными гостями. В одной профессиональной ассоциации весь руководящий совет состоял из людей старше 50 лет (фактически белых мужчин), озабоченных вопросами планирования преемственности и выхода на пенсию. Новые представители профессии выплачивали студенческие кредиты и искали подходящую следующую работу. Угадайте, какая тема была запланирована для ежегодного собрания.

Это сложная дилемма. "У новых членов другие потребности, чем у долгосрочных членов, входящих в советы управляющих", - говорит Роберт Скроб, эксперт по подписке на членство в ассоциациях и автор книги Retention Point. 2 "Новым членам нужны тактические преимущества, чтобы начать карьеру, в то время как долгосрочным членам нужны возможности для налаживания контактов, защиты интересов и лидерства". Помните, как шокировали теннисный истеблишмент игроки, которые решили не носить теннисные беляши или осмелились надеть кэтсьюит? Проблема многих членских организаций в том, что они кликабельны и сопротивляются переменам. Убедитесь, что ваша входная дверь остается гостеприимной.

Освежить предложение, оставаясь верным своей миссии - история HFMA

Ассоциация финансового менеджмента в здравоохранении (HFMA) - поучительный пример ориентированности на членов и организации, готовой пройти двух- и полуторагодичный путь, чтобы полностью переосмыслить себя. Сфокусировавшись на помощи финансовым директорам больниц "руководить, учиться и общаться" (основные принципы организации), ассоциация получила в 2018 году доход в размере почти 26 миллионов долларов, насчитывает около 38 000 официальных членов и существует уже более 70 лет. 3

Подобно многим организациям, которые пользуются длительным успехом, HFMA создала внушительный портфель с десятками продуктов, поддерживающих ее основные ценности - обучающие курсы, конференции, электронные книги, вебинары, сертификации, онлайн-сообщество и так далее. Структура организации соответствовала направлениям продуктов и услуг - членству, образованию, публикациям, исследованиям и другим отделам, - а не обещанию помогать членам организации учиться, руководить и общаться. Когда Гарт Джордан пришел в HFMA в мае 2016 года на должность директора по стратегии, 4 , организация прогибалась под тяжестью огромного количества продуктов, а ее члены чувствовали себя обделенными, что было естественным, но негативным результатом распространения продуктов. После этого Джордан провела тщательное и всеохватывающее исследование, в ходе которого сотрудникам и директорам совета управляющих потребовалось провести тень или интервью с членами организации. К августу 2017 года Джордан собрал достаточно качественных данных о членах ассоциации, чтобы составить ключевое представление о том, какая ценность действительно нужна членам HFMA от ассоциации. Эти четыре ключевые идеи легли в основу всей дальнейшей работы:

1. Обеспечьте легкий и открытый доступ к необходимой информации.

2. Сотрудничать, преодолевая границы, чтобы влиять на изменения вокруг себя.

3. Ориентироваться в темпе и сложности происходящих вокруг изменений и быть "самым умным человеком в комнате" в том, что касается влияния изменений на их бизнес.

4. Развивать свой персонал.

Опираясь на эти знания, Джордан понял, что бизнес-модель, основанная на продуктовой линейке, не приносит членам организации той пользы, которая им нужна. Поэтому он начал набрасывать концепции дизайна, чтобы рекомендовать перестройку всей организации с учетом интересов членов. Вскоре после этого он провел совещание с советом директоров, чтобы убедиться, что совет поддерживает его идею создания совершенно новой бизнес-модели, и заручиться поддержкой и пониманием, прежде чем приступать к работе.

В апреле 2017 года он вернулся на сайт с прототипом бизнес-модели, преобразованной в форму веб-сайта и примерно начерченной с помощью приложения Wix.com "бесплатный веб-сайт". Его основной тезис заключался в том, что члены организации хотят получить доступ и играть в песочнице зон обучения, лидерства и взаимодействия за одну цену, и программы, которые HFMA будет предлагать, должны соответствовать этим целям, а не внутренней структуре различных продуктов и услуг.

Хотя первоначальная модель несколько отличалась от той, которую команда в итоге запустила в июне 2019 года, этого оказалось достаточно, чтобы получить поддержку совета директоров, который не ограничился прототипом, а вложил ресурсы, позволившие команде провести еще больше дизайнерского мышления, а также стандартных исследований. В итоге они осуществили цифровую трансформацию всего бизнеса. Благодаря этому члены HFMA получили открытый, всеохватывающий персонализированный доступ к своему опыту - включая все публикации, онлайн-обучение, сертификации и сообщества. Прямо как в Netflix! Есть даже новое, сильное онлайн-сообщество.

Реализация потребовала одновременной работы трех групп. Одна команда работала над уточнением бизнес-модели; другая - над интеграцией трех новых технологических платформ - систем управления ассоциациями, контентом и обучением (AMS, CMS и LMS) в единую систему. Третья разрабатывала новую внутреннюю организационную структуру, ориентированную не на продуктовые линейки, а на реализацию четырех идей с акцентом на цели, а не на продукты.

Все это было нелегко, но организация осталась довольна своей масштабной работой по переориентации на вечные обещания. Даже незначительные изменения оказали существенное влияние на итоговый результат, как, например, осознание того, что многие финансовые директора хотят, чтобы их команды имели доступ к обучению. Предложив организационное членство, команда получила дополнительный доход в размере 3 миллионов долларов уже во второй полный год.

Джордан объясняет успех HFMA безоговорочной поддержкой со стороны генерального директора и совета директоров, процессом, который включал тысячи часов работы давних членов и десятков сотрудников, а также большой дозой сочувствия к своему конечному клиенту.

Что нужно делать, чтобы оставаться свежим

Вы можете устранить или вовсе избежать этих проблем, следуя нескольким простым рекомендациям:

1. Убедитесь, что число новых клиентов превышает число тех, кто уходит (приобретение больше, чем отток). Если количество клиентов больше не растет, значит, ваша значимость снижается. Это верно даже в том случае, если показатели удержания и вовлечения клиентов высоки для существующей когорты.

2. Инвестируйте в обучение новых участников - помогите им получить максимальную отдачу от того, за что они платят.

3. В своих инициативах "голос клиента" не ограничивайтесь сегодняшними счастливыми клиентами. Преданные поклонники обеспечивают мелодию, но вам необходимо гармонично сочетать ее с голосами бывших клиентов, потенциальных покупателей и тех, кто ушел.

4. Пересмотрите миссию, с которой начался ваш бизнес, и спросите себя, будете ли вы продолжать выполнять ее тем же способом. Если бы вашей целью был транспорт, вы бы, наверное, больше не использовали лошадей, верно?

Многие организации успешно справляются с этой задачей на протяжении десятилетий. Университеты часто упрекают в том, что они не учитывают пожелания нынешних студентов. На самом деле они задумываются об изменениях, чтобы соответствовать не только сегодняшним, но и завтрашним целям. С момента своего основания в 1963 году компания Weight Watchers неоднократно пересматривала свою основную программу снижения веса. Многие тренажерные залы постоянно предлагают новые занятия, заменяя аэробику и Jazzercise на Zumba и TRX.

Если вы ориентируетесь исключительно на давних членов, вы можете упустить долгосрочные преимущества вечности. Старение клиентов может показаться естественным, но вы также должны продолжать привлекать и привлекать новых членов. Если нынешние члены не ищут альтернативы, это не значит, что не найдут и будущие, или что работа уже закончена. Наведите мосты между прошлым и будущим, создав механизм, который позволит услышать проблемы завтрашних членов.

Что делать дальше

- Проведите быструю диагностику, чтобы определить, где у вас самая большая проблема в воронке: осведомленность, приобретение, вовлечение или удержание. Вы можете проследить за тенденциями во времени. Например, снижается ли количество приобретений, хотя вовлеченность существующих участников высока? Или приобретение идет хорошо, но отток растет?

Когда вы полностью сосредоточены на давних членах компании, вы можете упустить долгосрочные преимущества вечности. Старение клиентов может показаться естественным, но вы также должны привлекать и привлекать новых членов.

- Каков средний возраст членов вашей организации? Наблюдается ли тенденция к увеличению этого возраста в вашей организации? Если да, то, возможно, у вас есть проблема.

- Убедитесь в том, что при проведении любых мероприятий, посвященных "голосу клиента", вы учитываете мнение ушедших клиентов и тех, кто не присоединился. Вам нужно несколько голосов.

- Сделайте шаг назад и посмотрите на свое вечное обещание свежим взглядом. Если бы вы запускались сегодня и ваша цель заключалась в выполнении этого обещания, какое решение вы бы создали?

17. Защитите своих пользователей от усталости от подписки

Приходилось ли вам испытывать нежелательное удивление при появлении годовой платы на вашей кредитной карте или ужас при виде растущего списка ежемесячных абонентских платежей в ваших выписках? Если да, то вы не одиноки. Согласно исследованию Global Web Index Report, 36 процентов подписчиков в США и Великобритании считают, что подписки их расстраивают, потому что "платить за несколько услуг становится дорого". 1 TechCrunch сообщает, что 53 процента китайских потребителей ожидают, что через два года они будут использовать больше услуг по подписке. 2 А согласно отчету West Monroe Partners за июль 2018 года, 84 процента американцев полностью недооценивают, сколько они тратят на подписки каждый месяц. 3 Неудивительно, что люди во всем мире начинают жаловаться на подписки!

Многие подписчики жалуются, что слышали слишком много предложений подписаться на очередную новинку, хотя они даже не уверены в ее ценности. Они думают: "Я не хочу подписываться на программное обеспечение - дешевле просто приобрести его в собственность, а новые функции мне не нужны" или "Я не могу читать выпуски так быстро, как они приходят. Они накапливаются и заставляют меня чувствовать себя виноватым". Или даже "Сколько галстуков в месяц нужно одному папе?". Усталость от подписки - это растущий недуг, который отчасти вызван слишком большим выбором, запутанными ценами и даже манипуляциями со стороны подписчиков.

Как организации управлять объемом и периодичностью своих предложений таким образом, чтобы они были ценными, но не перегруженными? Вы хотите, чтобы подписка стала для ваших участников привычкой, которую они не будут пересматривать, и чтобы они доверяли вам настолько, чтобы оставаться с вами в течение длительного времени. Давайте рассмотрим различные факторы, способствующие усталости от подписки (и отторжению), а также то, как вы можете избежать усугубления этой проблемы.

Усталость от подписки - это растущий недуг, вызванный, в частности, слишком большим выбором, запутанными ценами, и даже манипуляциями со стороны компаний, предоставляющих подписку.

Слишком много подписок!

Теоретически любая организация может стать организацией подписки. Именно это мы и обсуждали в этой книге. Просто сделайте шаг назад и подумайте о вечной цели, которая побуждает ваших членов совершать покупки. Затем проведите мозговой штурм постоянных преимуществ, которые вы могли бы добавить, и бремени, которое вы могли бы устранить, перекомпоновав преимущества таким образом, чтобы лучше создать вечную сделку. Таким образом, многие организации перешли от моделей владения к моделям доступа и от транзакционных моделей к реляционным. Миллениалы владеют меньше, чем их родители, подписываясь на все - от транспорта до развлечений, профессионального оборудования и даже еды. И потребителям, и компаниям нравится свобода, гибкость и безопасность таких отношений. Но их количество выходит из-под контроля. Людям трудно уследить за всеми подписками.