Вечная сделка. Как построить модель подписки, которая будет настолько привлекательной, что ваши клиенты никогда не захотят ее покидать

Компания FabFitFun начала свою деятельность с последовательной миссией и построила прочный бизнес по продаже членских билетов, которым она является сегодня. Миссия - вечное обещание FFF - описана на сайте журнала: "FFF стремится мотивировать, вдохновлять и вдохновлять читательниц, предлагая им множество замечательных и полезных ресурсов для всех типов женщин - от начинающих студенток до молодых мам".

Начните с описания того, что бы вы сделали, если бы могли инвестировать в свою идеальную модель подписки немедленно, без каких-либо ограничений. Для FabFitFun это видение включает в себя вдохновение для всех - от студенток колледжа до молодых мам. Как бы выглядел этот проект, если бы он действительно предоставлял отличные ресурсы по здоровому образу жизни для всех типов женщин, включая пожилых мам (как я) или женщин, чье образование закончилось в средней школе?

FFF могла предусмотреть эти особенности с самого начала:

- Контент (текст, изображение, видео, аудио)

- Продукт

- Образование (занятия, тренинги)

- Живые события

- Глобальное сообщество женщин, вдохновляющих женщин с помощью пользовательского контента

- Коучинг от профессионалов и/или коллег - все, что угодно, от индивидуального стайлинга до фитнеса и советов по отношениям

Очевидно, что FFF не реализовала это полное видение изначально, и вы не обязаны это делать. Немногие компании знают достаточно и имеют достаточно ресурсов и уверенности, чтобы сделать все и сразу. Вспомните, Amazon начинал с продажи книг, а Netflix занимался только продажей чужих фильмов и телепередач.

Начните с малого и Продолжайте добавлять - не делайте все сразу *

Когда в 2010 году компания FabFitFun начала свою деятельность, у ее основателя и главного редактора Кэти Китченс было много вопросов. Ее список целей обучения и повышения эффективности был длинным.

Ей нужно было понять, понравится ли ее обещание целевой аудитории, узнать, сколько будет стоить их привлечение и что потребуется для их привлечения и удержания. Ей нужно было доказать, что аудитория будет тратить деньги на ее бренд, хотя еще не было ясно, будет ли это контент или продукты. Если она хотела продавать физические товары, ей нужно было решить, какие товары, как их закупать и будут ли они исключительно ее или же это будет коллекция.

Несмотря на смелое "обещание вечности", первое предложение FFF было скромным - информационный бюллетень. Даже сегодня, имея глобальное присутствие, телевидение, брендированные продукты и почти миллион участников на своей странице в Facebook, 2 , компания имеет безграничные возможности для дальнейшего движения к полной реализации своей высокой цели. Шаг за шагом она наращивает ценность, укрепляет инфраструктуру и расширяет функциональность, чтобы актуализировать видение, впервые сформулированное в 2010 году. Она продолжает добавлять преимущества для своих членов, расширяя "способы" выполнения своего вечного обещания.

История компании Electronic Arts (EA) из главы 6 является еще одним примером такого развития событий. После проведения успешных небольших тестов для проверки минимально жизнеспособного продукта (MVP) EA приступила ко второму этапу экспериментов, который подразумевал проверку гипотез будущих сценариев для ответа на насущные долгосрочные вопросы:

1. Не приведет ли ценообразование на подписку к каннибализму их бизнеса? Будут ли подписчиками те, кто уже покупает несколько игр по 60 долларов в год, или же предложение привлечет случайных игроков и заставит их потратить больше времени и денег?

2. Как отреагируют производители консолей и розничные продавцы на стратегический поворот?

3. Как бы отреагировали игроки, если бы получили доступ к новым релизам ("передовым играм") по подписке?

4. Будут ли разные регионы мира по-разному реагировать на предложение о подписке? 3

Второй этап занял более года, поскольку команде необходимо было наблюдать за поведением игроков в течение определенного времени, чтобы оценить влияние подписки на игровой процесс. Предложение второго этапа включало большинство игр компании, как новинки, так и игры из каталога, по низкой цене - 14,99 доллара в месяц или 99,99 доллара в год.

И снова тест был ограничен игроками, использующими персональные компьютеры, что составляет небольшой процент от общего числа покупателей. Основная цель заключалась в повышении вовлеченности и углублении отношений с существующими клиентами EA. Эта работа не была направлена на привлечение новых клиентов, хотя команда верила, что новые игроки попробуют сервис из-за его огромной ценности. Компания полагала, что чем глубже будут вовлечены подписчики, тем больше пользы они получат от своего игрового времени, что, естественно, приведет к увеличению числа довольных подписчиков и доходов.

Учитесь на ранних неудачах

Многие организации прекращают свой путь к вечности на ранних этапах из-за мнимой или реальной неудачи.

Большинство таких неудач происходит из-за плохо продуманного теста. Если вы не определите цели теста (например, доход против подписчиков против вовлеченности), как вы определите, "сработал" тест или нет?

Я видел, как компании "тестировали" подписку, предоставляя существующий каталог контента по ежемесячной цене. Если в первый месяц люди набрасываются на подписку, а затем отменяют ее (то, что я называю "разгромом и захватом"), компания считает тест провальным. Так ли это? Нет, если бы вопрос стоял так: "Как люди будут потреблять наш контент, если у них будет неограниченный доступ и оплата за месяц?"

Некоторые компании воспринимают успех как нечто общее, в то время как доказанные ими факты носят узкий характер. Например, вы можете доказать, что люди будут пользоваться чем-то, что вы раздаете. Это вовлеченность. Но это не доказывает готовность платить. Это две разные вещи!

Постарайтесь определить, в чем причина неудачи - в проблемах с коммуникацией, продуктом или исполнением.

Даже если ваш эксперимент хорошо поставлен, неудача может выявить корректирующие действия, которые помогут вам встать на правильный путь, которого вы, возможно, не ожидали. Постарайтесь определить, в чем причина неудачи - в проблемах с коммуникацией, продуктом или исполнением.

ТАБЛИЦА 7.1 Три распространенные причины ранних неудач

- Проблема коммуникации возникает, когда клиент не понимает, что вы предлагаете и как максимизировать его ценность. Или же первоначальное предложение побуждает людей подписаться, но привлекает тех, кто, возможно, не находит ценности в подписке. Возможно, вы не обращаетесь к нужным людям или не объясняете им ценность в ясной и убедительной форме.

- Проблема с продуктом - это когда люди понимают ваше обещание, но не считают, что вы его выполнили. Например, вы обещаете ежемесячную коробку с отличными нарядами, но большинство нарядов не подходят или плохо смотрятся на подписчиках. Или ваше приложение должно позволить маркетологам управлять собственным сайтом, но для этого требуется кодирование, а большинство маркетологов этого не умеют. Или, возможно, вы допустили ошибку в ценообразовании, которую необходимо исправить. Исправление продукта обходится дороже, чем улучшение коммуникации.

- Проблемы с реализацией возникают тогда, когда опыт работы с продуктом неуклюж и имеет пробелы в функциях. Я работал с компанией, предоставляющей потоковый контент, с ненадежной технологией потокового вещания. Люди теряли связь в разгар футбольного чемпионата. Отличное обещание (прямая трансляция матчей). Отличный продукт (приложение на вашем телефоне, которое транслирует контент). Но оно просто не работало! Такое случается чаще, чем вы думаете. В эпоху готовых к стрельбе целей и MVP иногда предложение оказывается меньше, чем минимально необходимое. В таких случаях организация может устранить проблему с исполнением, а затем провести повторное тестирование. Вот почему важно ограничить размер любого испытания, чтобы в случае неудачи первого можно было провести тестирование на дополнительных рынках.

Исправление продукта обходится дороже, чем улучшение коммуникации.

Инкубировать и учиться

Период инкубации и тестирования различается для каждого бизнеса. Некоторые организации используют этот ранний этап для определения своего идеального обещания навсегда, разработки передовых методов работы и оптимизации ценообразования. Другие компании используют иные подходы. Некоторые запускаются на одном рынке. Некоторые начинают с цен, значительно превышающих те, которые они ожидают использовать в масштабе, чтобы не подвергать риску каннибализации существующий бизнес. Некоторые запускают одну функцию, планируя добавить ее позже, как это сделал Amazon с книгами. Кто помнит, что Amazon запустил свою платформу электронной коммерции "все товары для всех людей" с одной товарной категорией?

Nike Adventure Club-Nike экспериментирует с новыми бизнес-моделями, ориентированными непосредственно на потребителя

Когда я сказал Дэйву Коббану, генеральному директору и соучредителю Nike Adventure Club, что хочу включить их историю в эту книгу, потому что хочу, чтобы в ней были примеры моделей подписных ящиков, он быстро поправил меня. "Мы не являемся компанией по продаже коробок подписки - мы даем родителям возможность получить новую детскую обувь простым и удобным способом. Мы больше похожи на лизинговую, чем на транзакционную модель, и мы возвращаем эту обувь по окончании срока службы и либо передаем ее в программы для приемных детей, либо перерабатываем через Nike Grind". 4

Концепция "кругового бизнеса" была опробована в 2015 году на бегунах, которые меняли старую обувь на новую примерно через 300 миль использования. Бегунам идея понравилась, но родители среди них заявили: "Это было бы здорово для меня, но еще лучше для моих детей". Большинство родителей ненавидят хлопоты, связанные с покупкой детской обуви каждые пару месяцев.

Детский клуб Nike Adventure Club (первоначальное название EasyKicks) был запущен в августе 2016 года командой Nike Advanced Innovation Team.

Система интрапренерства Nike использует модель "запуск-выпуск-лидерство

Изучив различные модели инкубаторов, Nike разработала модель, похожую на Launch/Scale/Lead:

Запуск. С помощью раннего "ангельского" финансирования Коббан подтвердил наличие бизнес-проблемы, решения и бизнес-модели.

Масштаб. Nike получила право первого отказа на "покупку" стартапа, вложив в него финансовые и другие ресурсы, а также предоставив мускулы бренда для масштабирования до прибыльности.

Лидерство. Как только предприятие достигало целей, установленных одним из руководителей Nike, оно интегрировалось в организацию.

Запуск: Доказательство модели клуба приключений

Первоначальная модель EasyKicks была проста. За 20 долларов в месяц родители могли менять кроссовки своих детей так часто, как им хотелось. Использованные кроссовки возвращались для пожертвования или переработки. Детские кроссовки Nike стоят в среднем 60 долларов, поэтому при трехмесячном цикле доход оставался бы прежним, при этом можно было бы надеяться на углубление отношений и увеличение доли покупок обуви.

Вскоре команда EasyKicks поняла, что у них есть два кандидата на звание "лучшего покупателя":

- Удобные мамы, которые меняют обувь каждые 60-90 дней

- Гордые мамы, которые часто меняются обувью и ведут себя как суперпользователи: пишут в Твиттере, Инстаграме и делают много рефералов

Удобные мамы были ожидаемой аудиторией. Гордые мамы стали сюрпризом, получив совершенно другое обещание навсегда, связанное с модой.

Команда стартапа сделала серьезный выбор. Они изменили структуру ценообразования, что сделать непросто. В 2018 году они провели многовариантное тестирование, экспериментируя на рынке сразу с четырьмя вариантами цен. (Коббан рассказал мне, что аналогичное тестирование проводят Rent the Runway и ClassPass). Но они столкнулись с неожиданными проблемами, из которых быстро смогли извлечь уроки. Интернет - это прозрачный рынок; люди быстро обнаруживают, что существует несколько одновременных предложений. В службу поддержки EasyKicks неоднократно обращались люди со словами: "Подождите, вы предложили моему другу более выгодное предложение". Но за короткое время команда узнала очень много нового.

Модель ценообразования, которая по версии "победила" в многомерном тестировании, имела три уровня, но все равно включала безлимитное предложение:

- Заказывайте новую обувь каждые 90 дней за 20 долларов в месяц (базовое предложение)

- Заказывайте новую обувь каждые 60 дней за 25 долларов в месяц

- Неограниченное количество свопов за 30 долларов в месяц

Привлечение клиентов по новой цене научило команду двум ключевым вещам:

1. Людям нравится выбор планов; это закрепляет их в желаемой сделке. Эксперименты показали, что оптимальным является выбор из трех вариантов.

2. Безлимитные тарифные планы непомерно дороги. Как выяснила компания MoviePass, невозможно предсказать, как часто люди будут пользоваться услугой, поэтому стоимость со временем продолжает расти.

В апреле 2019 года команда EasyKicks снова перешла на более ограниченные тарифные планы с фиксированным предложением и включила возможность приостановки и обновления. Это способствует гибкости клиентов, обеспечивая при этом фиксированную стоимость услуг для Nike.

Они протестировали эту новую форму под брендом EasyKicks, чтобы убедиться в отсутствии ложных данных, связанных с включением более известного и надежного логотипа Nike Swoosh.

Масштаб: Используйте мощь Nike, чтобы охватить всех детей

В июле 2019 года EasyKicks провел ребрендинг и стал называться Nike Adventure Club. В этот момент стратегия расширения команды изменилась и стала включать в себя более глубокие инвестиции в отношения с детьми и мамами. Неформальным девизом стало "найми маму, сохрани ребенка".

В комплект поставки обуви стали входить задания для приключений, дневник приключений и карточки с инструкциями для игры в "старые добрые" игры, такие как "четыре квадрата" или "стенобит". Кроме того, компания начала проводить кампании по созданию пользовательского контента (UGC), например, изображений игр на свежем воздухе, уникальных для конкретных местностей, которые можно размещать на сайте Nike.

Вести: Продолжайте экспериментировать с , чтобы сохранить членство навсегда.

Когда "Клуб приключений" достигнет заданного уровня дохода и рентабельности, он будет интегрирован в североамериканский бизнес Nike, после чего возможно его расширение по всему миру.

Размышлять о том, как эта модель может распространиться на всю организацию, очень интересно. Коббан отмечает, что модель членства по-прежнему имеет большой смысл для первоначальной целевой аудитории - бегунов. Он считает, что в будущем значительная часть бизнеса Nike может быть основана на экономике членства. Для Nike постоянная связь со своими клиентами без зависимости от сторонних ритейлеров стала бы огромным сдвигом в культуре и стратегии. Коббан считает, что членство может раскрыть этот потенциал.

Риски, связанные с отсутствием динамики

Компания Nike строго придерживается поэтапного, но агрессивного подхода к экспериментам. Однако поддержание импульса может оказаться непростой задачей. Многим организациям не хватает внимания и энергии, чтобы быстро развить успех и скорректировать неудачу на ранних этапах. Слишком медленное движение может привести к тому, что вы полностью упустите возможность. Вот несколько снимков компаний, которые не успели броситься в бой:

- Производитель оборудования, который добился небольшого успеха в увеличении доходов от услуг, но не стал использовать дополнительные ресурсы. Вместо этого она сосредоточила свою энергию на рекламных акциях, чтобы побудить существующих клиентов на насыщенном рынке обновить аппаратное обеспечение, что имело большее краткосрочное влияние на прибыль. Поскольку обновление аппаратного обеспечения является необязательным, транзакционным (одноразовым) и не слишком прибыльным, компания упустила большую возможность раздуть пламя своего зарождающегося бизнеса услуг, приносящего постоянный доход.

- Компания по разработке корпоративного программного обеспечения, которая в 2008 году начала создавать "легкое, SaaS-структурированное" предложение для более мелких и проворных клиентов. Ее продукт использует облако и оптимизирован для подписки, но он никогда не перестраивался с нуля. Следовательно, ему не хватает возможностей отслеживать поведенческие данные и позволять подписчикам настраивать свое внедрение. Тем временем отдел продаж продолжает продавать локальное решение, что предпочитают делать 80 процентов сотрудников, поскольку они получают более высокие комиссионные с таких продаж. Из опережающей кривой организация превратилась в отстающую и теперь рискует полностью пропустить волну.

- Газета, которая предлагает подписку, но "хеджирует свои ставки", продолжая зависеть от традиционной рекламной модели. Эти две модели прямо противоречат друг другу: старая рекламная модель требует большой аудитории, которая платит только своими глазными яблоками. Подписчикам же нужен актуальный, полезный контент. Чтобы увеличить количество просмотров, газета может использовать фотографию Ким Кардашьян, но контент, за который стоит платить, скорее всего, будет представлять собой глубокий анализ рынка облигаций.

- Компания по производству потребительских товаров, предлагающая модель подписки на основе пополнения запасов, поставляемую в уродливых, трудно открываемых коробках, со сложной ценовой политикой, без соответствующих образовательных материалов, с отвратительной поддержкой и ужасным возвратом. Эта компания упустила возможность сделать этот опыт лучше, чем в других каналах, персонализировав его или создав более глубокую связь, или, по крайней мере, сделав его веселым и приятным для открытия.

Ценообразование по подписке в вакууме не приведет вас к вечным сделкам. Во второй части мы поговорим о создании организационной инфраструктуры для быстрого движения, ускорения и турбонаддува вашего роста.

Сохраняйте динамику

Когда ваша команда анализирует пробные шары, она должна сформулировать, что такое успех, и думать не только о первых шагах. Если все выглядит хорошо, что дальше? Вы можете предпринимать все более масштабные шаги, пока не завершите всю трансформацию или не объявите публично о стратегических изменениях.

Не стоит слишком долго наслаждаться успехом своего небольшого эксперимента, прежде чем переходить к следующему гигантскому шагу. Перед запуском теста знайте, что в случае его успеха вы быстро сможете его масштабировать. Нет ничего более разочаровывающего, чем "успешный" тест, который не будет масштабироваться, или тест, которому не хватает импульса.

Большинство организаций полагают, что остальной мир будет меняться не так быстро, как их собственная организация. Помните: все пытаются плыть по течению. Если вы упорно пытаетесь создать новую модель, не объясняя, почему она будет особенной для людей, которым вы служите, вы не сможете выделиться. Почти каждая компания, с которой я общался в последние годы, экспериментирует с вечными сделками и отношениями с повторяющимся доходом со своими лучшими клиентами. Это само по себе сложно, но вы также должны определить, как эта вечная сделка может быть выражена в более широком масштабе через более детально разработанное предложение, более системную доставку или более широкую аудиторию.

Перед запуском теста знайте, что в случае успеха вы быстро сможете его масштабировать.

Прежде чем начать свой первый эксперимент, вы сформулировали убедительное видение того, какой ваша организация может стать "когда-нибудь". Вероятно, это видение "когда-нибудь" включает в себя некую комбинацию сети сообществ, ценообразования по подписке, связи напрямую с потребителем и сложного контента. Вероятно, вам потребуется новая технологическая платформа для поддержки более глубокого вовлечения клиентов, более сложных стратегий ценообразования и лучшей аналитики. Все это произойдет до того, как вы осознаете преимущества дополнительных источников дохода.

Если вы не разработали это видение раньше, сделайте это сейчас. Вы должны иметь представление о будущем и о том, как предвидеть преобразования; вы должны представить себе стратегию, выходящую за рамки "идти в ногу со временем". Как ваша вечная сделка станет плацдармом для следующего этапа организационного роста? Простое выполнение базовых требований требует значительных инвестиций.

Руководство и коллеги по организации могут захотеть замедлить ваш прогресс. Они могут поставить на вашем пути заграждения. Возможно, вы единственный человек в организации, который смотрит на горизонт и представляет себе, как эта трансформация может привести вас туда. Проясните стратегический путь и сделайте его убедительным для ваших коллег. Помогите им понять не только выгоду, но и высокую цену медленного продвижения.

Что делать дальше

- Разработайте конкретный набор правдоподобных гипотез, которые вы пытаетесь доказать или опровергнуть, прежде чем приступать к широкому внедрению, как для того, чтобы почувствовать уверенность в своем плане, так и для того, чтобы заручиться поддержкой других участников (партнеров, коллег, клиентов).

- Определите, на какие гипотезы вы сможете ответить с помощью ранних тестов, а на какие - нет.

- Для гипотез, на которые вы не можете ответить с помощью опытов, проведите мозговой штурм способов исследования и приблизительных ответов.

- Убедитесь, что сначала вы проверяете самые важные вопросы. Разработайте последующие тесты, когда у вас будет возможность усвоить полученные знания.

- Составьте план первых шагов, чтобы сохранить концентрацию и динамику при проведении первых тестов. Вы же не хотите потерять концентрацию, ожидая результатов.

* Д-р Натан Фурр и Пол Алстром в своей книге Nail It Then Scale It, https://www.nailthenscale.com/ рассказывают о том, как делать правильные вещи в правильном порядке при масштабировании.

ЧАСТЬ ДВА.

Шкала

Многие организации, которые экспериментируют с моделями членства, ценообразованием по подписке или повторяющимися доходами, не могут успешно масштабироваться, опираясь на результаты своих экспериментов. Эта часть призвана помочь вам ускорить темп экспериментальной фазы для развития вашего бизнеса. Возможно, ваши ранние усилия здесь были проигнорированы или недостаточно проинвестированы. А может быть, вступление в экономику членства является приоритетной задачей для вашего совета директоров и генерального директора, но вы не знаете, как выйти за пределы начальной стадии без негативного влияния на остальной бизнес.

Сейчас самое время ускориться, инвестируя в инфраструктуру, маркетинг, глобальную экспансию или новые предложения. Независимо от того, являетесь ли вы начинающим предпринимателем, публичной компанией или некоммерческой организацией, в этой части вы найдете стратегии и тактики, необходимые для ускорения роста, не жертвуя отношениями с клиентами и не делая "ставку на ферму".

Масштабирование бизнеса требует больших усилий. Моя цель во второй части - помочь вам использовать опыт сотен других компаний. Вам пригодятся эти лучшие практики, когда вы будете масштабировать свою организацию навсегда.

Глава 8: Управление эмоциями, трансформация культуры и формирование общего видения

Глава 9: Имеют ли приобретения смысл для вашей компании?

Глава 10: Шесть распространенных неудач и как их избежать

Глава 11: Выбор технологии для масштабирования

Глава 12: Создание и настройка стратегии ценообразования

Глава 13: Основные показатели для долгосрочных отношений

8

. Управление эмоциями, трансформация культуры и формирование общего видения

Я обожаю свой велосипед Peloton, и не только потому, что эта компания с момента своего появления стала частью экономики членства. Велосипеды Peloton поставляются с подключенным планшетным компьютером, на котором транслируются прямые трансляции занятий, и велосипедисты могут соревноваться друг с другом на доске лидеров, имитируя очные занятия, не выходя из дома. Все занятия также доступны в каталоге Peloton, так что вы можете заниматься в любое время. На данный момент это мой любимый способ тренировок.

Я нахожу преподавателей очень мотивирующими. Они дают вдохновляющие наставления:

"Не останавливайтесь, когда устали. Остановитесь, когда закончите".

"Боль - это временно. Сожаление - навсегда".

"Никто не говорил, что будет легко. Они сказали, что это того стоит".

Эти выражения справедливы, когда речь идет о создании сделки навечно. Другими словами, это трудно. Боль следует ожидать как часть пакета услуг и приветствовать ее как знак того, что вы действительно преданы своему делу. Результаты - постоянный доход, лояльные клиенты, модель, устойчивая к сбоям - стоят того. Подумайте о том, что построение вечной сделки - это путешествие. У вас есть общее представление о том, куда вы направляетесь, Северная звезда. Это ваше обещание вечности. У вас есть представление о том, что нужно собрать - цены на подписку, успехи клиентов, продукт, который постоянно улучшается и развивается, общение и сообщество для поддержки ваших участников в их путешествии. Вы слышали истории, читали книги и хорошо подготовились. И вы уже побывали на передовой, проверяя свои идеи в ходе первых экспериментов. Но теперь пришло время пригласить остальных участников.

Пока что вы успешно составили карту и запаслись спреем от насекомых, чтобы отправиться на болото, кишащее комарами. Вы понимаете, что, возможно, не доберетесь до конечной цели без укусов. В этой главе вы найдете некоторые рекомендации, которые помогут вам облегчить путешествие и убедиться в том, что все путешествующие с вами разделяют вашу решимость и знают то, что знаете вы. Теперь пришло время создать культуру.

Управление эмоциональными препятствиями

При масштабировании следует ожидать эмоциональных препятствий. Некоторые сотрудники в организации будут сопротивляться по эмоциональным причинам, даже если они понимают рациональные причины новой стратегии. Ваша задача - сначала сопереживать, затем отвечать, а в идеале - вдохновлять.

Ваши коллеги могут испытывать подобные чувства:

- Я не верю, что это правильный путь для нашей компании, поэтому я буду просто игнорировать его и надеяться, что он исчезнет.

- Я не хочу осваивать новые необходимые навыки, потому что боюсь потерпеть неудачу.

- Мне нравилось отправлять документы по факсу, работать на печатном станке, распрягать лошадей, и я возмущен тем, что земля уходит из-под ног.

Люди боятся того, что перемены могут означать для них лично - на кого им придется работать или с кем работать, и как может уменьшиться их личная власть в свете меняющейся политики. Эмоциональные проблемы трудно распознать и устранить, отчасти потому, что они могут показаться глупыми, иррациональными или эгоистичными. Люди не говорят о них вслух или им не хватает слов, чтобы выразить свои чувства. Легче изменить то, что люди делают, чем то, что они чувствуют. Следовательно, члены вашей команды могут делать то, о чем вы просите, но без энтузиазма и волоча ноги.

Легче изменить то, что люди делают, чем то, что они чувствуют.

Примерами таких личных, эмоциональных проблем, которые могут замедлить ваше развитие, являются:

- Команды разработчиков продуктов могут не вдохновиться новым направлением, ориентированным на клиента, потому что это означает, что продукты не произведут впечатления на коллег и не получат награды отраслевых и ассоциативных организаций.

- Звезды продаж могут сопротивляться модели фермерства, если они прославились как охотники на крупную дичь. Они могут опасаться возврата компенсации * , если клиент не примет продукт или решит отказаться от него раньше времени.

- Операционные и ИТ-отделы больше не являются привратниками для всех новых технологий благодаря наплыву предложений программного обеспечения как услуги (SaaS), которые не требуют внедрения, настройки и поддержки со стороны ИТ-отдела.

- Опытных маркетологов может возмутить переход к кампаниям, ориентированным на данные и направленным на привлечение и удержание клиентов, и отказ от "творческих" задач, деятельности по привлечению клиентов или поиска новых логотипов. Требуются другие навыки, а работа менее гламурная.

- А финансисты могут опасаться, что переход на подписку приведет к каннибализации сегодняшних доходов, что вызовет возмущение инвесторов, а также путаницу в новых и меняющихся правилах подписки и учета доходов.

Генеральный директор одной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для B2B, рассказал мне, что в 2019 году его директор по продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе искренне объяснял ему, что компании в его регионе "не готовы к подписке ." Тем не менее, Азия продает SaaS как сумасшедшая! Только Salesforce в 2018 году получила в Азиатско-Тихоокеанском регионе доход в размере 10 миллиардов долларов.

Можно подумать, что сейчас, когда существует так много компаний, работающих по подписке, сотрудники с радостью примут этот переход. Однако эти перемены сопряжены с огромным эмоциональным риском, особенно для сотрудников, работающих давно и занимающих руководящие должности. Они могут маскировать свой страх под непонимание, логические возражения или неизбежные задержки. Обычно это просто страх.

Эти перемены сопряжены с огромным эмоциональным риском, особенно для тех, кто давно работает в компании и занимает руководящие должности.

Где копать, чтобы найти скрытые эмоциональные мины

Большинство компаний сильно недооценивают время, усилия и ресурсы, которые потребуются для преобразования их бизнеса из транзакционного, ориентированного на продукт, часто офлайн-бизнеса в модель, ориентированную на бизнес-результаты и потребности клиентов.

По словам Дж. Б. Вуда, генерального директора Ассоциации индустрии технологических услуг (TSIA), для зрелой публичной компании этот переход может занять от пяти до семи лет. 1 Более мелкая и проворная организация может увидеть значительные результаты уже через год. Дорожная карта, инвестиции, персонал, скорость изменений и т. д. значительно отличаются друг от друга. И на этом переходном этапе обычно финансовые вложения превышают получаемый доход, что приводит к тому, что Вуд назвал "моделью рыбы" (рис. 8.1), в которой расходы растут, а затем падают, в то время как доход падает, а затем растет, что приводит к графику, напоминающему рыбу. Обрезать саженец гораздо проще, менее заметно и дешевле, чем огромный дуб; то же самое справедливо и для новых и небольших организаций.

РИСУНОК 8.1 "Рыбная модель" изменения затрат и доходов

Источник: Technology-as-a-Service Playbook 2016 (TSIA)

Индустрия программного обеспечения является наиболее искушенной в понимании важности согласования долгосрочных целей клиентов с долгосрочными целями организации на основе "вечного обещания", основанного на результатах, а не на функциях или продуктах. По оценкам Вуда, 95 % компаний, входящих в его группу , успешно трансформировались одним из следующих способов:

- От транзакционных (бессрочные лицензии) до облачных сервисов и SaaS

- От продажи техническому покупателю к продаже бизнес-покупателю

- От продажи характеристик к продаже результатов

Такие компании, как Oracle, Microsoft и Adobe (постер успешного перехода от модели владения к модели подписки на доступ), научились "сжигать лодки" при переходе к модели SaaS, чтобы сотрудники не пытались вернуться на безопасную почву прежней бизнес-модели. (Подробнее об их пути вы можете прочитать в главе 20 книги "Экономика членства").

При поиске эмоциональных мин начинайте с самого верха. Лидерство задает тон в отношениях с советом директоров. Понимают ли члены совета директоров, что преобразования займут какое-то время? Устраивает ли их снижение доходов в краткосрочной перспективе? Могут ли они смириться с потерей некоторых непрофильных клиентов?

Даже в тех организациях, где все знают, что их члены или клиенты требуют новой бизнес-модели и что их нынешняя модель превращается в динозавра , ваши коллеги могут тянуть время. Такая трансформация - это, как правило, процесс "беги как черт", а не неспешная экскурсия.

У вас может быть недостаточное сопротивление, если вы обнаружили в своем бизнесе следующие симптомы:

- Продавцы все еще замахиваются на дешевые места, заключая крупные разовые сделки.

- Менеджеры среднего звена называют эту стратегию "вкусом месяца".

- Люди выражают опасения по поводу каннибализации.

- Команды отдают приоритет потребностям давних, но сокращающихся клиентов, не ориентируясь на будущее, а не требованиям новых перспективных клиентов.

Если в вашей организации ежеквартально проводятся рекламные акции и сделки, чтобы достичь целевых показателей, значит, есть люди, чьи стимулы не совпадают, или те, кто боится или не хочет трансформироваться. Чем быстрее вы их найдете и устраните эмоциональную утечку, тем лучше.

The Reluctant Hardware Company

Недавно я беседовал с руководителем среднего звена в крупной организации, которая построила успешный бизнес по продаже высококлассных подключенных медицинских устройств. Ее совет директоров хотел, чтобы организация включила услуги для выравнивания доходов и повышения стоимости организации. Такая перспектива - членство в организации как средство получения краткосрочного дохода и повышения стоимости - является тревожным сигналом.

Исполнительный спонсор разработал стратегию членства с моделью подписки, основанную на убедительном вечном обещании: жить наилучшей жизнью, оптимизируя ключевые показатели здоровья. У них был план минимального жизнеспособного продукта, с помощью которого можно было бы запустить подписку на услуги, и дорожная карта дополнительных функций, которые нужно было протестировать и изучить с течением времени. Это была логичная, выполнимая стратегия. Команда разработчиков продукта, маркетинговая команда, технологическая команда и финансовая команда поддержали план . План был легко обоснован с точки зрения долгосрочных доходов и ожидаемой стоимости для акционеров. Но преобразования, скорее всего, займут несколько лет - требовались инвестиции и культурные изменения.

Как выяснилось, генеральный директор работал над ключевым показателем эффективности (KPI), который определял успех как реализацию "стратегии членства" в течение года. Поэтому организация отказалась от стратегии и вместо нее сделала небольшую программу лояльности, основанную на начислении баллов, предлагающую скидки на аксессуары и не более того. Неважно, насколько хороша стратегия, если KPI не соответствуют структуре мотивации генерального директора.

Культурный сдвиг в сторону менталитета участника

Приверженность обещанию "навсегда" может потребовать изменения культуры в вашей организации. Вместо того чтобы сосредоточиться на отчетах о прибылях и убытках (P&L) по продуктам, вы будете ориентироваться на показатели успеха ваших клиентов. Недостаточно получить продажу - нужно оптимизировать вовлеченность. Возможно, вам придется обучить членов своей команды, как всей организации (даже лидеров), так и новичков в вашей конкретной команде, "Членству 101".

Даже некоторые руководители высшего звена могут не понимать этой точки зрения - бизнес-школы еще не догнали их. Бретт Брюэр, генеральный менеджер Microsoft Office Growth, говорит: "Все принципы бухгалтерского учета и GAAP преподавались в связи с производством виджетов, а не подписок. Все эти вещи, которыми мы живем и дышим, не преподаются с той же строгостью". 2

Неважно, если клиент не называет себя членом организации, хотя это может быть целью; организация должна думать о клиентах как о членах организации - людях, которых они знают, с которыми ожидают продолжения отношений. Если вы когда-нибудь сигналили анонимному водителю, а потом понимали, что этот человек вас знает, вы понимаете, что мы по-другому относимся к оскорблению незнакомца, чем человека из нашего окружения. Сотрудники по-другому относятся к клиентам, когда между ними существуют личные отношения. Это означает, что организации должны ставить клиентов в центр всего, что они делают.

Некоторые организации ориентированы на продукт, оптимизируя свою работу вокруг создаваемых ими продуктов - например, автомобильная компания или компания, производящая программное обеспечение. В модели подписки подписчики имеют больше возможностей для отмены подписки, поэтому продукт должен постоянно развиваться, чтобы оставаться актуальным для клиентов. Большинство компаний утверждают, что для них на первом месте стоят потребности клиента, но это редко бывает правдой. Некоторые компании ориентированы на получение прибыли. Их привлекает перспектива получения прибыли от повторяющихся подписок, но они не учитывают, что изменение цен требует новой бизнес-модели, а не просто нового ценообразования.

Большинство компаний, работающих по подписке, терпят неудачу, потому что не понимают, что для того, чтобы цены на подписку работали, необходимо установить доверительные, вечные отношения с подписчиком.

Бизнес, ориентированный на доходы, разрабатывает стратегию, направленную на достижение максимальных финансовых результатов в краткосрочной перспективе. В транзакционном, ориентированном на продукт бизнесе концентрация на достижении квартальных показателей может быть эффективной. Например, добавление платы к продукту увеличивает доходы. Однако постоянные подписчики ожидают, что цены останутся неизменными, и возмущаются (и могут отказаться от услуг), если добавляется плата, особенно без соразмерного увеличения функциональности. Многие компании жертвуют долгосрочными отношениями с подписчиками ради краткосрочных доходов, и в результате их бизнес терпит крах.

В феврале 2019 года компания Kraft Heinz Co. объявила о списании нематериальных активов на сумму 15 миллиардов долларов, включая некогда любимые бренды Kraft и Oscar Mayer. * Многие последователи компании считали, что эта потеря стоимости стала следствием того, что компания долгое время уделяла внимание сокращению расходов. Хотя в краткосрочной перспективе такой подход обеспечивал рентабельность в свете растущих затрат на сырье и транспорт, в конечном итоге Kraft Heinz пренебрегла своим обязательством предоставлять высококачественные продукты питания по справедливой цене. Kraft - это не пример организации, ориентированной на клиента; - это пример того, что может произойти, если организация слишком ориентирована на доходы.

Большинство компаний, работающих по подписке, терпят неудачу, потому что не понимают, что для того, чтобы цены на подписку работали, необходимо установить доверительные отношения с подписчиком. К клиенту нужно относиться как к члену клуба, как к человеку, который будет взаимодействовать с компанией в течение длительного времени. Компания должна присоединиться к экономике членства.

Как узнать, есть ли в вашей компании правильное мышление? Один из способов - провести тест "Заставьте маму гордиться", который эксперт по работе с клиентами и автор Жанна Блисс называет в своей книге "Поступили бы вы так со своей матерью? 3 Она предлагает руководителям компаний подумать о том, как бы чувствовала себя их мама в качестве клиента. Поговорим о "долгосрочных отношениях", которые вы не хотите испортить!

Вот еще одна подсказка: компании с менталитетом участника балансируют между показателями приобретения и удержания. Показатели приобретения говорят о том, достаточно ли привлекательно ваше обещание. Показатели удержания (коэффициент оттока, пожизненная ценность клиента или CLV) показывают, выполняете ли вы обещание и действительно ли оно оправдывает себя. Многие компании отдают приоритет приобретению, а не удержанию. Это неправильное мышление.

Многие компании отдают предпочтение приобретению, а не удержанию. Это ошибочный подход.

Как выглядит бизнес, ориентированный на клиента

Я всегда скептически отношусь к заявлениям организаций о том, что они "ориентированы на клиента" - очень популярный сейчас термин. Организации чрезмерно упрощают его значение, полагая, что все, что им нужно для создания вечной сделки, - это новая тактика, например ценообразование по подписке или продукт членства, а также новый маркетинговый язык. Они могут не представлять себе системных и культурных проблем, с которыми им приходится сталкиваться. Если вы знаете, что искать, вы можете оценить клиентоориентированность компании за 15 минут (или меньше). Таблица 8.1 дает несколько подсказок, но я рекомендую вам потратить время на то, чтобы ответить на вопросы анкеты.

ТАБЛИЦА 8.1 Компании, ориентированные на продукт, и компании, ориентированные на клиента

Создание общего видения

Лучшая защита - это хорошее нападение. Вдохновляйте людей своим видением. Согласование целей клиентов и корпорации вокруг общей миссии и четкая привязка к ней вашей стратегии может быть очень мотивирующим фактором, особенно в случае с молодыми сотрудниками.

В июне 2015 года Сатья Наделла разослал всем сотрудникам Microsoft памятку с новой миссией компании: "Расширить возможности каждого человека и каждой организации на планете для достижения большего". 4 Это видение захватывает своей широтой и амбициозностью. Для людей, которые годами трудились над улучшением функций Microsoft Office или работали менеджерами по работе с клиентами из Fortune 50, это было переломным моментом, означающим новый способ ведения бизнеса.

Почти на каждой встрече, посвященной стратегии, сотрудники Microsoft связывают свои инициативы и тактики с этой миссией, проверяя согласованность. Это поднимает уровень разговора от "что хочу я, а что хотите вы" до "что поможет большинству людей достичь большего?".

Это не произошло в одночасье. На самом деле эта трансформация вдохновила Наделлу на написание целой книги и годы работы всего бизнеса. 5 Бретту Брюеру, генеральному директору подразделения Microsoft Office Growth, пришлось создать программу Subscription 101, чтобы обучить своих коллег. 6 Но поддержка Наделлы с самого верха оказалась критически важной.

Стратегия - это товар, а исполнение - искусство 7

Изменение культуры - это, пожалуй, самая сложная и недооцененная задача при переходе организации от транзакционного к членскому мышлению.

В идеале вы должны выделить ресурсы для определения существенных изменений в культуре, функциональных ролях и процессах, а затем обучить всю организацию и конкретные группы тем изменениям, которые могут их затронуть. Часть ресурсов должна быть из HR, но вам также может понадобиться человек, который силен во внутренних коммуникациях. Некоторые из ваших сообщений нужно будет передавать многократно, по разным каналам и в разных условиях: на общих собраниях, индивидуальных встречах, тренингах отделов, по корпоративной электронной почте и в справочнике для сотрудников.

Для того чтобы все это произошло, вам также потребуется поддержка и постоянная поддержка со стороны руководства, чтобы убедиться, что эти преобразования, хотя и трудные, окупятся в долгосрочной перспективе. Без четкой и последовательной поддержки со стороны высшего руководства вы, скорее всего, потерпите неудачу.

Что делать дальше

- Честно оцените текущую культуру вашей организации, независимо от того, только начинаете ли вы работать или у вас есть сильная, хорошо документированная и целенаправленная культура.

- Если у вашей организации есть заявление о миссии, видении и ценностях, повесьте его на стену, пригласите в комнату нескольких коллег и обсудите, признает ли незнакомый человек, посетивший вашу организацию, эти заявления истинными.

- Определите потенциальные проблемы в вашей текущей организационной структуре, процессе бюджетирования или разработке плана вознаграждения, которые могут вас сдерживать.

- Кого просят изменить больше всего? Кто теряет (или приобретает) бюджет и количество сотрудников?

- Вместе со своей командой проведите мозговой штурм, чтобы определить потенциальные подводные камни, которые могут помешать вам достичь своих целей, и наметить стратегии по их преодолению.

* "Обратный возврат" - это договорной термин, который предусматривает возврат денег, выплаченных сотруднику, в ситуациях, когда цели не были достигнуты.

* "Списание" - это уменьшение оценки стоимости актива.

9. Есть ли смысл в поглощениях для вашей компании?

Переход всего вашего бизнеса на модель экономики членства может быть сложным и медленным. В большинстве случаев вам придется наращивать темп по мере масштабирования. Приобретение новых навыков, создание новой культуры, изменение бизнес-модели и создание другой, очень сложной технологической платформы - это огромная задача, особенно если вы проводите преобразования, продолжая двигаться вперед в рамках существующего транзакционного бизнеса.

У вас может возникнуть соблазн начать масштабирование через приобретение, купив организацию, которая уже справилась с этими проблемами. Небольшие компании более проворны, чем крупные. Как сказал Питер Друкер, "крупные организации не могут быть универсальными. Крупная организация эффективна за счет своей массы, а не за счет своей маневренности. Блохи могут прыгать во много раз выше своего роста, но не слон". 1 Nordstrom стала одной из первых публичных компаний, которая приобрела бизнес по подписке, купив Trunk Club в 2014 году. В 2016 году Unilever купила Dollar Shave Club. Edgewell Personal Care приобрела Harry's Razors в 2019 году. Под руководством Сатьи Наделлы Microsoft приобрела несколько компаний, работающих по принципу "экономика членства", включая LinkedIn и GitHub, чтобы реализовать свое видение Microsoft как компании, ориентированной на клиента. В своей книге Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone, Наделла пишет: "Нам нужно было глубже проникнуться эмпатией к нашим клиентам и их невыраженным и неудовлетворенным потребностям". 2

Партнерства также встречаются повсеместно, их можно сравнить со "свиданиями", а не с браками, заключаемыми в результате корпоративных поглощений. В октябре 2018 года компания по подписке на зубные щетки Quip и компания по подписке на косметику Birchbox объявили о партнерстве с ритейлерами: Quip - с Target, а Birchbox - с Walgreens. Компании по подписке на наборы продуктов Home Chef, Plated и Purple Carrot объединились с сетями супермаркетов. (Пилотный проект Purple Carrot с Whole Foods не удался, но компания получила денежные вливания от Fresh Del Monte Produce, а генеральный директор Энди Левитт, похоже, открыт для будущих сделок со стратегическими покупателями).

Слияния и поглощения представляют собой уникальные проблемы. Когда публичная компания приобретает частную, на молодую, быстрорастущую компанию накладываются процессы и механизмы контроля публичной компании, многие из которых требуются в соответствии с законом Сарбейнса-Оксли. * Это все равно что надеть на скаковую лошадь седло весом в 500 фунтов. Затем руководители компаний поступают с приобретением одним из двух способов: игнорируют его или высасывают из него жизнь; ни одна из компаний не выигрывает от этого брака.

Приобретения часто обусловлены эго, а не стратегической целесообразностью. Многие руководители охотно заключают сделки, чтобы получить острые ощущения и внимание прессы: "Посмотрите, какую гигантскую сделку я осуществил". Многие организации после приобретения работают точно так же, как и до него. Без проактивной интеграции приобретающая организация не получает никаких преимуществ. Существующие команды не учатся клиентоориентированности или тому, как использовать ценообразование по подписке. Корпоративная инфраструктура не получает выгоды от технологий и процессов, которые приобретенная компания умело масштабирует. Лидерство не растет.

Приобретения часто обусловлены эгоизмом, а не стратегической целесообразностью.

Другие организации, стремясь воспроизвести "секретный соус" приобретенной компании, расчленяют бизнес, распределяют команду по всей компании-покупателю и подчиняют маленькую команду процессам и бюрократии материнской компании. Многие предприниматели приветствуют приобретение, поскольку оно открывает доступ к ресурсам приобретающей компании - каналам маркетинга, опыту и бюджетам. Вместо этого они обнаруживают, что реальность слияния не так хороша, как представлялось.

Даже в тех организациях, где процесс слияния идет успешно, интеграция требует больше времени, усилий и общения, чем предполагают руководители. Высшее руководство задает тон и должно обеспечить, чтобы сотрудники обеих организаций чувствовали вовлеченность, поддержку и уверенность в том, что у них есть будущее. Решения должны доводиться до сведения сотрудников четко и неоднократно. Процессы должны быть упорядочены. Это всегда непросто, но особенно сложно, когда одна компания придерживается менталитета экономики членства, а другая поддерживает анонимные сделки без тесных взаимоотношений с клиентами.

Существует множество причин не приобретать компании, но они делают это каждый день. Плюсы во многом перевешивают минусы.

Причины купить или построить

Покупка компании означает, что у вас сразу же появятся элементы, которых не хватало внутри компании. Выручка может сразу же увеличиться, обеспечив эффект масштаба и/или устранив конкурентов.

Преимущества покупки

В результате приобретения вы, вероятно, получите одно или несколько из следующих преимуществ:

- Опыт выставления счетов: Опыт работы с моделью подписки

- Опыт работы с метриками: Дашборд пожизненной ценности клиента (CLV)

- Управление продуктами: Команда настоящих технологов, имеющих опыт работы с цифровыми продуктами

- Доступ к клиентам: Прямой канал доступа к новому сегменту

- Понимание клиентов: Данные о целевой аудитории

- Сотрудники: Люди с опытом построения долгосрочных отношений и получения постоянного дохода

- Культура: Менталитет членства (в отличие от транзакционного или продуктового менталитета)

Трудности покупки

Эти преимущества компенсируются некоторыми серьезными проблемами:

- Сложность интеграции

- Непродуктивная конкуренция между группами

- Проблемы с удержанием и привлечением приобретенных талантов

- Может потребоваться масштабирование

- Отсутствие стратегического соответствия (если покупка была совершена по эгоистическим соображениям)

Оба варианта имеют свои преимущества и могут работать. Но есть и компромиссы (табл. 9.1).

ТАБЛИЦА 9.1 Компромиссы при приобретении

Зачем строить

Если вы создаете совершенно новую бизнес-модель внутри крупной и успешной организации, вы можете обнаружить, что можете масштабировать существующие ресурсы, отношения с клиентами, инфраструктуру и так далее. В большинстве случаев эти существующие активы либо "не совсем подходят" для нужд нового бизнеса, либо, если подходят, существует (иногда, но не всегда обоснованно) опасение, что зарождающийся бизнес будет вытягивать силы из этого бизнеса и ослаблять материнскую компанию.

Добиться внимания и поддержки со стороны организации может быть непросто. Другие важные цели отвлекают внимание и ресурсы. При перераспределении ресурсов возникают междоусобные сражения. *

Даже при полной поддержке совета директоров масштабирование нового бизнеса и его интеграция с унаследованными системами и процессами, не наносящая ущерба существующему бизнесу, - это тяжелый труд. Масштабирование и слияние приобретенного бизнеса с существующей успешной организацией для создания единой модели похоже на масштабный ремонт и пристройку к дому, отмеченному памятником архитектуры. Интегрировать старое и новое, разбираться со старой проводкой, старинным освещением и уже не существующими деревянными полами гораздо сложнее, чем строить дом с нуля.

Under Armour переходит на цифровые технологии

Компания Under Armour, известная прежде всего своими футболками и обувью, берет свое начало в технологических достижениях в области спортивной одежды. Первым продуктом компании стала футболка, изготовленная из той же ткани, что и компрессионные шорты. Это решение появилось в результате разочарования основателя Кевина Планка хлопковыми футболками, которые сбивались и собирали пот под его футбольной формой, когда он учился в университете Мэриленда.

С этих потных истоков Планк построил бизнес, который расширился от создания лучшей футболки до своей нынешней миссии: "Under Armour делает вас лучше". С момента основания компании в 1996 году основное внимание уделялось разработке спортивной экипировки, в частности, технически инновационной одежды и обуви, которые помогают спортсменам показывать наилучшие результаты. Но если отнестись к миссии как к вечному обещанию клиентам, то можно быстро понять, что существует множество других способов помочь людям достичь своих фитнес-целей. Цифровой мир открывает множество возможностей.

За последние несколько лет компания Under Armour расширила свои предложения, размыв границы между физическими и цифровыми продуктами. Теперь она предлагает четвертое поколение подключенной обуви. Бегуны, носящие определенную обувь Under Armour, могут получить доступ к "тренировке походки" через приложение MapMyRun, которое оценивает длину шага, каденцию шагов в минуту и оптимальную походку в зависимости от возраста, веса, пола, роста и темпа. Такие приложения, как MapMyRun, служат отправной точкой для долгосрочных бесед со спортсменами. Такой подход создает возможности для взаимоотношений с клиентами, не ограничиваясь продажей футболок и обуви через сторонние розничные сети.

Этот бизнес не просто повышает вовлеченность, он приносит реальный доход. В 2018 году выручка подразделения Under Armour Connected Fitness Division, отвечающего за веб- и мобильные приложения и платные членские программы, составила 120 млн долларов, а операционная прибыль - 4 млн долларов, 3 что на 18,1 % больше, чем в 2017 году. Этот цифровой бизнес должен преуспеть сам по себе, так как компания ведет отдельную отчетность по подразделению Connected Fitness. Доходы от Connected Fitness составляют небольшую часть от продаж Under Armour в 2018 году - 5,2 миллиарда долларов, но это ключевая ставка на будущее компании.

Клиентоориентированность является основой стратегии компании. Директор по цифровым технологиям Пол Фиппс прокомментировал: "В Under Armour мы считаем, что к потребителям нужно подходить как консьерж в отеле, который хорошо знает своих гостей. Консьерж знает все ваши предпочтения и контекст. Вы получаете невероятный опыт, потому что он в высшей степени персонализирован и запоминается. В Under Armour такой опыт означает создание продуктов, которые важны для наших клиентов как на личном, так и на общественном уровне." 4

Для реализации этого видения взаимоотношений с клиентами Under Armour совершила стратегические приобретения, купив, а не создав этот ключевой элемент своей стратегии. В период с 2013 по 2015 год компания приобрела несколько цифровых фитнес-брендов, включая MapMyFitness, MyFitnessPal и Endomondo. Эти траты на сумму более 700 миллионов долларов позволили компании Under Armour связаться с миллионами людей, занимающихся фитнесом и здоровым образом жизни, и создать канал для повышения осведомленности и вовлеченности, а также узнать о потребностях клиентов. 5

До сих пор Under Armour позволяла приобретенным компаниям сохранять свои бренды в той или иной степени, с небольшим влиянием материнского бренда. По словам Майкла Ла Гуардиа, SVP Digital Product, это сделано намеренно. "Приобретение существующих брендов и их согласование с существующим брендом - это тонкий баланс. Приобретая MyFitnessPal, MapMyFitness и Endomondo, Under Armour ставила перед собой цель собрать вместе крупнейшее фитнес-сообщество в мире и донести до него миссию Under Armour - "сделать вас лучше". Мы постепенно вносили тонкие изменения в позиционирование приложений, чтобы познакомить сообщество с брендом Under Armour. Тесты показали, что если мы будем действовать слишком быстро, то рискуем оттолкнуть существующую аудиторию, но если мы будем действовать слишком тонко, то Under Armour никогда не выйдет на поверхность внимания".

В первые годы после приобретений Under Armour не проявляла особого внимания. Но при Ла Гуардиа компания переоценила стратегический синергетический эффект, который может быть достигнут благодаря более тесному взаимодействию между Under Armour и ее цифровым бизнесом. Основатели MyFitnessPal, MapMyFitness и Endomondo ушли из жизни, но приложения и их цифровой опыт теперь более активно интегрируются в общий бизнес Under Armour.

По мере того как компания превращается в то, что она называет "цифровым сообществом здоровья и фитнеса", возникают некоторые трудности. Как компания, Under Armour строится вокруг напоминания основателя Кевина Планка: "Не забывайте продавать футболки и обувь". Продавать вещи - совсем другое дело, чем создавать цифровые приложения для вовлечения и использования.

Интеграция была сопряжена со многими трудностями. У компаний были разные структуры, бизнес-модели, планы вознаграждения и миссии. В некоторых случаях их целевые рынки были разными. Клиентские базы пересекались, но не полностью совпадали. Например, снижение веса часто является ключевой частью пути к наилучшим результатам. Многие участники MyFitnessPal отдают предпочтение снижению веса и управлению им, а не оптимальной производительности.

Ритмы разные. В производственной компании ритм работы носит сезонный характер, в то время как компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, могут выпускать новые продукты и функции ежемесячно, а то и ежедневно , что является гораздо более быстрым барабанным боем. Пулы для найма сотрудников разные, с разрывами в компенсации. Одна компания генерирует выручку и прибыль сегодня, другая является частью стратегии будущего. В обеих компаниях сильна культура инноваций, но они внедряют их по-разному. Кроме того, люди, которые преуспевают в стартапах, иногда не работают в крупных, матричных организациях.

В конечном итоге приобретение может показаться более быстрым способом ускорения цифровых отношений, прямого взаимодействия с клиентами, получения повторяющихся доходов и более глубокого вовлечения. Однако для синергетической интеграции двух организаций с разными бизнесами и культурами необходимо проделать огромный объем работы. Ла Гардиа советует: прежде чем бросаться на приобретение необходимых навыков и функций продукта, подумайте о своей миссии и целях. Оцените затраты на покупку и создание в контексте текущей конкурентной среды. Любой из этих вариантов может сработать, но ни один из них не будет лишен сложностей. Будьте готовы.

Трансформация из производителя одежды в цифровой бренд стиля жизни заняла немало времени. Первое приобретение произошло шесть лет назад, а работа над видением - и того раньше. Еще многое предстоит сделать, чтобы завершить этот процесс. Неустанное следование обещанию "навсегда" и готовность менять свои методы дают Under Armour уникальное преимущество в построении вечных отношений с людьми, которым она служит.

Приобретения требуют терпения, но могут приносить дивиденды

Как ни странно, самые успешные слияния - это те, на которые уходят годы, чтобы показать окупаемость инвестиций, и которые требуют терпения и смирения, а также стратегического предвидения. Ла Гуардиа из Under Armour говорит: "Если вы собираетесь покупать, то должны спросить: "Я делаю это ради самолюбия или я готов подчинить свое эго, чтобы сделать это успешным?" Если первое, то пропустите это. Она провалится". 6

Приобретение компании с экономикой членства может стать эффективным трамплином для более прямых, персонализированных и постоянных отношений с клиентами, как это было в случае с Under Armour . Но без внутренней трансформации приобретение не будет успешным.

Помните, что приобретение - это не цель, а отправная точка. Ни руководители, ни инвесторы не должны недооценивать работу, необходимую для получения выгоды от приобретения. Легкий путь - это иллюзия; приобретение может быть не менее сложной задачей, чем преобразование организации изнутри.

Приобретения могут быть полезны в качестве испытательного полигона и перекрестного оплодотворения для внедрения культуры членства и наращивания компетенции без риска для основного бизнеса. Надеемся, эти пробные шаги помогут вам определить, стоит ли инвестировать в приобретение как в средство быстрого и мощного масштабирования вашей концепции.

Что делать дальше

Вместе со своей командой честно оцените, насколько ваша организация готова к приобретениям и каков ее опыт:

- Если в прошлом вы приобрели другую организацию, насколько успешным было приобретение?

- Есть ли у вашей организации опыт инкубации разрушительных идей, которые кардинально отличаются от тех, что лежат в основе вашего текущего бизнеса?

- Можете ли вы определить стартапы, построенные на долгосрочных обязательствах перед клиентами, которые могут стать объектами приобретения?

* Закон США, принятый в 2002 году и требующий соблюдения ряда финансовых и аудиторских правил для публичных компаний.

* Подробнее о культурных проблемах см. в главе 10.

10. Шесть распространенных неудач и как их избежать

Любой бизнес, который существует протяжении двух столетий, знает, как приспособиться к меняющимся условиям маркетинга. Bonnier AB - частная шведская медиакомпания, основанная в XIX веке, которая сейчас использует модель подписки для решения проблем медиаландшафта XXI века. 1 Компания создала C More Entertainment Group, потоковый сервис, который использует мощь своего телевизионного центра TV4, поддерживаемого рекламой. Столкнувшись с местной конкуренцией, а также с международными угрозами, такими как Netflix и Amazon's Prime Video, организация сосредоточилась на относительно узком каталоге уникального скандинавского контента, включая футбол, региональные фильмы и сериалы, а также гиперлокальные и любимые новости и детские программы. К 2017 году у C More Entertainment были сотни тысяч платящих подписчиков, а также значительная часть тех, кто отменил свои подписки. Компания хотела удвоить число подписчиков, которые платили бы как за традиционные услуги TV4, так и за C More. Они привлекли меня, чтобы я помог им повысить вовлеченность и удержать подписчиков.

При ближайшем рассмотрении мы обнаружили несколько проблем. До 2017 года у компании была некачественная технология потокового вещания - многие подписчики отказывались от услуг по эксплуатационным причинам. С тех пор инвестировала в лучшее в отрасли качество потокового вещания, но это сообщение дошло не до всех отставших подписчиков. Вторая проблема заключалась в том, что компания привлекала новых подписчиков, рекламируя название фильма-блокбастера или матча плей-офф. Такая тактика привлекала людей, которые хотели "разбить и захватить" - подписаться, посмотреть фильм, а затем отказаться от подписки, не заплатив. Многие из тех, кому больше всего нравились предложения компании, - старые поклонники местного контента - не умели пользоваться потоковым сервисом, и им требовалась помощь, чтобы сделать его привычным. Наконец, C More конкурировала за ресурсы с традиционным рекламным бизнесом материнской компании, вместо того чтобы выстраивать единую стратегию долгосрочного обслуживания своих лучших клиентов. Ни одна из этих проблем не была большой проблемой сама по себе, но все вместе они оказывали значительное давление на выручку.

Вы столкнетесь с множеством проблем при расширении масштаба вашей вечной сделки. Эти неудачи могут показаться уникальными для вашей организации, но они в определенной степени предсказуемы. В конечном итоге компания C More успешно масштабировалась, но сначала ей пришлось замедлить привлечение клиентов и сосредоточиться на их пожизненной ценности, усовершенствовать технологию потокового вещания и ужесточить судебные разбирательства. В 2018 году C More и TV4 были приобретены телекоммуникационной компанией Telia за 10 миллиардов шведских крон (около 1 миллиарда долларов США), что стало хорошим выходом для всех. По состоянию на 2020 год C More является одним из самых популярных стриминговых сервисов в Швеции. Несмотря на то, что компания начала свою деятельность с трудом и поначалу недооценивала то, что требовалось для достижения успеха, в итоге ей это удалось.

Цель этой главы - помочь вам предвидеть некоторые проблемы, с которыми сталкивались другие организации, чтобы вы могли заблаговременно избежать или решить их по мере развития, чтобы реализовать свое полное видение.

Неудача 1: недостатки в организации и навыках

Иногда организации пытаются поддерживать как старый, так и новый способ ведения дел, даже когда они переходят на новый способ, слишком долго ожидая полного перехода. Ключевым препятствием может стать отсутствие готовности в конкретном отделе. Иногда в организации не хватает людей с необходимыми навыками и процессов , чтобы все работало. Когда вы переходите от этапа тестирования к более полному преобразованию, вы должны быть готовы, обладая необходимыми навыками для выполнения поставленных задач.

ТАБЛИЦА 10.1 Проблемы масштабирования в модели подписки

Вот несколько примеров по отделам, которые замедляют трансформацию после того, как совет директоров принимает решение о том, что доход от подписки является главным приоритетом компании.

Существует достаточно компаний, занимающихся подпиской, чтобы составить учебник с описанием того, что нужно делать и знать каждому отделу, чтобы осуществить трансформацию. Но компании все равно действуют так, как будто они первые, кто бороздит эти воды. Приходится прикладывать значительные аналитические усилия, чтобы переосмыслить все: метрики, отслеживание прогресса, процессы, командные роли и функциональные знания.

Неудача 2: опасения по поводу каннибализации

Запуск бизнеса по подписке или членству, соседствующего с успешным действующим бизнесом, может оказаться обоюдоострым мечом. Вы можете выиграть, получив доступ к устоявшемуся, известному бренду, мощным маркетинговым каналам и сложным аналитическим и исследовательским группам, но вы рискуете очень многим, если трансформация не сработает.

Например, что если вы продаете одежду по 60 долларов за вещь, а теперь предлагаете подписку за 60 долларов в месяц с доступом к пяти вещам одновременно, как у Netflix? Если вы активируете только тех подписчиков, которые уже являются вашими лучшими клиентами, вы можете снизить их пожизненную ценность без привлечения новых клиентов или более глубокого вовлечения ваших менее активных клиентов. Даже те компании, которые знают, что будущее зависит от перехода к модели повторяющихся доходов от прямых покупок, беспокоятся об этом переходе. Они боятся оставить деньги на столе, преждевременно убив "дойную корову" резким переходом к модели, которую предпочитают потребители.

Газеты являются примером этой дилеммы. Большинство газет признают, что людям нравится удобство, возможность поиска и распространения цифровых изданий. Онлайн-издания также являются менее дорогостоящим способом создания и распространения контента. Однако многие из этих медиакомпаний вкладывают большие средства в инфраструктуру печатных изданий . Хотя спрос на печатную продукцию снижается, те читатели, которым по-прежнему нужна физическая бумага, готовы платить больше, чем потребители цифровых изданий. Желание максимизировать общий доход часто мешает медиакомпаниям перейти на новые модели. То же самое можно сказать и о доходах от рекламы.

Если вы предприниматель, чья компания была приобретена более крупной компанией, у вас наверняка есть коллеги, которые беспокоятся о каннибализации. Многие из моих клиентов - это стартапы, созданные на собственные средства или при поддержке венчурных фондов, которые разрушают традиционные отрасли, фокусируясь на создании вечной сделки вместо анонимной, ориентированной на краткосрочную перспективу стратегии. Приобретая компанию, эти предприниматели радуются тому, что у них наконец-то появились ресурсы, которых им так не хватало.

Но по прибытии в новую организацию они обнаруживают, что ресурсы для них недоступны, а остальная часть организации рассматривает их бизнес как отвлекающий фактор или даже угрозу.

В этих опасениях есть доля правды. Оцените риск каннибализации и, если возможно, разработайте ранние предложения продуктов, чтобы свести его к минимуму. Вы хотите быть уверены, что ваши лучшие клиенты не будут единственными, кто перейдет на подписку, что приведет к снижению пожизненной ценности лучших клиентов без увеличения расходов среди более легких клиентов. Один из способов снизить риск каннибализации - провести небольшие тесты, чтобы знать, насколько серьезной проблемой может стать каннибализация. Например, некоторые организации ограничивают испытания небольшим региональным рынком, чтобы ограничить риск. Другие проводят опрос, спрашивая как тяжелых, так и легких клиентов, перейдут ли они на подписку. Еще один метод - установить высокую цену на подписку, чтобы снизить стоимость любой каннибализации. Возможно, вы не получите такого большого подъема, но и не будете рисковать таким большим доходом. Вы можете протестировать и узнать о моделях использования, эффективных сообщениях и других элементах, которые будут способствовать долгосрочному успеху бизнеса.

Неудача 3: Работа с посредником

Еще одна проблема, с которой вы можете столкнуться, независимо от того, работаете ли вы внутри крупной компании, - это работа с посредниками. Если ваш бизнес включает в себя мобильное приложение, вы, вероятно, зависите от Apple App Store и Google Play Store в плане обнаружения и распространения. В результате вы можете не знать, кто именно загрузил приложение. Многие поставщики контента ведут свой бизнес в основном через кабельные и спутниковые компании или зависят от кинотеатров и радиовещания. Многие компании, производящие товары, продают их через розничных торговцев, реселлеров или дилеров; эти организации имеют более прямые, личные и постоянные отношения с клиентами.

Такие тактики, как цены на подписку или программы членства, могут помочь этим компаниям установить прямые отношения со своими клиентами. Но рискованно переходить на все сразу. Например, если весь ваш бизнес проходит через одну третью сторону, добавление прямого канала может быть воспринято этой третьей стороной с подозрением и гневом. Ваши партнеры по дистрибуции могут рассматривать прямой канал как конкурентный шаг. Даже те компании, которые создали успешные прямые каналы, все равно продают товары через розничных торговцев. Клиенты могут быть не готовы к переходу на прямые продажи. Вы должны быть там, где находится клиент - можно подтолкнуть его к изменениям, но нельзя заставлять (если только вы не монополист).

В таких случаях четко определите, что вам нужно узнать, прежде чем приступать к прямым отношениям. Поймите, какие рычаги влияния на партнеров по каналу сбыта вы должны использовать, чтобы получить возможность продолжать прямые отношения. Если ваш бизнес носит глобальный характер, возможно, на некоторых рынках у вас есть партнеры, а на других вы можете начать с чистого листа и перейти на прямые отношения. Прежде чем отказываться от посредничества, укрепите свое понимание и рычаги влияния на этих рынках.

Уступ 4: Технологические уступы

Я уже посвятил главу 11 процессу преобразования вашего технологического стека, поэтому здесь просто напомню о неожиданных технологических препятствиях. Сложно определить свои требования; как только вы начнете оценивать поставщиков и внедрять программное обеспечение, вы можете обнаружить зависимости, которые расширят масштабы проекта и количество заинтересованных сторон. Помните, что ваша мантра должна заключаться в том, чтобы сохранить простоту и выйти на рынок с минимальными затратами. В противном случае вы можете затеять такой масштабный проект, который так и не удастся запустить.

Неудача 5: Неожиданность Приоритеты лидерства

Что делать, если ваша компания столкнулась с неприятностью, совершенно не связанной со сделкой? Кто-то подает на вас в суд, или переманивают вашего ключевого специалиста по продуктам, или дела в Латинской Америке идут в гору, и все силы брошены на управление спросом. Вам нужно быть гибким и уметь поворачиваться, замедлять или ускорять процесс.

Существует две школы взглядов на то, как должен реагировать руководитель проекта. Один подход - это подход "одной фирмы", при котором руководитель проекта рассматривает ситуацию так, как будто он владеет всей компанией, и определяет, что лучше сделать. Другой подход - это подход "адвоката", при котором руководитель проекта борется со всеми силами, чтобы его проект получил максимум ресурсов. Последний подход напоминает адвоката в судебном процессе, рьяно представляющего интересы своего клиента. Совет директоров принимает решение, но ему необходимо выслушать наиболее веские аргументы каждой стороны.

Неудача 6: Разочаровывающие результаты

Что, если вы будете проводить эксперименты и расширять программы, а они не будут работать? Неудачи обязательно случаются на этом пути. Вы можете установить слишком высокую цену на свое предложение и получить меньший отклик, чем ожидалось. Каннибализация может оказаться выше, чем вы прогнозировали. Может быть, сама технология не работает так, как обещано, и вам придется иметь дело с разгневанными клиентами.

Подобные вещи будут случаться. Важно заранее выверять ожидания и делиться планами на случай неудач. Если у вас есть четкие ограждения для прекращения усилий, то если вы не упираетесь в ограждения, вы продолжаете работать. Важно попробовать несколько разных тестов, прежде чем признать поражение. Отследите, достаточно ли убедительно ваше предложение, чтобы побудить людей присоединиться к нему, и достаточно ли оно радует клиентов, чтобы оправдать долгосрочные отношения. Если продукт соответствует рынку, то небольшие неудачи, связанные с ошибками продукта и казусами исполнения, можно пережить.

Заключение

Помните, что вам предстоит длительная работа, поэтому и ожидания должны быть соответствующими. Ожидайте технологических неудач, конфликтов с партнерами, противодействия со стороны коллег и инвесторов. Если у вас уже есть успешный бизнес, вы будете беспокоиться о том, что он может привести к каннибализации существующих доходов. Взяться за это дело очень сложно. Я прошу таких операторов, как вы, пойти на большой риск, и я не отношусь к этому риску легкомысленно. Я искренне верю, что такой путь к постоянному доходу и забота о долгосрочном благополучии ваших клиентов ведут к укреплению и повышению прибыльности бизнеса. Многие организации пришли к выводу, что это риск, на который стоит пойти. Я верю, что и вы пойдете на него.

Что делать дальше

- Убедитесь, что у вас есть сеть компаний и консультантов, которые уже бывали в подобной ситуации и могут помочь оценить, являются ли неудачи "нормальными" и легко устранимыми или же они более серьезны и требуют срочных действий.

- Составьте список всех неудач, описанных в этой главе. Оцените вероятность того, что каждая из них произойдет в вашей организации. Стали ли какие-либо из них заметны?

- Пересматривайте этот список каждый месяц или два, чтобы быстро реагировать на возникающие неудачи.

11. Выбор технологии для масштабирования

Немногие стартапы в сфере экономики членства добились такого же успеха, как онлайн-компания по созданию индивидуального стиля Stitch Fix. Она появилась в 2011 году, отправляя подписчикам коробки с отобранной вручную одеждой. Stitch Fix вышла на биржу всего шесть лет спустя, в 2017 году, и вскоре была оценена в 1,6 миллиарда долларов. По состоянию на февраль 2020 года компания оценивается в 2,4 миллиарда долларов. Подписчикам нравится одежда, и она обычно подходит. Успех компании объясняется персонализированным курированием и восприятием покупателями того, что одежда была подобрана именно для них. Но подбор одежды - это только верхушка айсберга. Точность и последовательность работы Stitch Fix поражает. Компания управляет огромными запасами, предлагает беспрецедентную персонализацию, а доставка занимает менее трех дней. И она принимает - даже приветствует - возвраты и обмены.

Большинство компаний, предоставляющих подписку, дают захватывающие обещания, но не выполняют их. Конечный клиентский опыт не учитывается. У них нет адекватных систем для управления платежами, адресами, персонализацией и цепочкой поставок. Stitch Fix - одна из немногих компаний электронной коммерции, для которых это не так, считает Георг Рихтер, генеральный директор универсальной платформы для доставки товаров по подписке OceanX. 1 Рихтер, который до запуска OceanX был главным операционным директором Guthy-Renker, говорит, что разница между прибылью и убытками (успехом и провалом) - в бэк-энде. Он любит говорить своим клиентам: "back-end - это новый front-end". Другими словами, бэкэнд-системы имеют решающее значение для построения прочных, лояльных отношений, от которых зависит экономика членства.

"Back-end - это новый front-end".

-Георг Рихтер, генеральный директор компании OceanX

В процессе масштабирования одной из самых больших проблем для большинства компаний, работающих по подписке, является внедрение необходимых технологий и бизнес-процессов. Начиная с первоначального приобретения и заканчивая реализацией ценности, эта задача осложняется тремя факторами: обилием решений от поставщиков, неопытностью покупателей технологий и незнакомыми требованиями.

Переполненное технологическое поле

Технологические инструменты, доступные сегодня бизнесу, работающему по подписке, значительно отличаются от тех, что были даже пять лет назад. Доступность программного обеспечения как услуги (SaaS) позволяет большему числу людей быстро и легко войти в бизнес, приносящий постоянный доход. Компания Fuel x McKinsey, ориентированная на стартапы, оценила рынок электронной коммерции по подписке (подписные ящики, автоматизированные модели пополнения запасов и т. д.) в 2017 году в 20 миллиардов долларов и предсказала, что только доходы Amazon.com от подписки вырастут еще на 8 миллиардов долларов к 2020 году, доведя общий объем, по самым скромным подсчетам, до 28 миллиардов долларов. 2

Поскольку многие компании переходят на подписку, неудивительно, что количество вариантов технологических решений постоянно растет. Обилие вариантов усложняет выбор оптимального решения для вашего бизнеса. *.

Некоторые компании, занимающиеся технологиями подписки, вышли из биллинговой индустрии или являются платежными процессорами, расширяющими свои возможности. Другие начали свою деятельность в отраслях, известных своими моделями подписки , таких как SaaS, издательское дело, потребительские товары или потоковое мультимедиа. Многие поставщики фактически являются выходцами из пионеров отрасли, как, например, OceanX, возникший на базе компании Guthy-Renker, специализирующейся на подписке на прямые потребительские товары, или Arc Publishing, созданной в Washington Post. Эти поставщики обладают глубоким вертикальным опытом в конкретной отрасли, но им может не хватать горизонтального фокуса в понимании функциональной дисциплины, чтобы обеспечить перенос своих решений в другие отрасли. А некоторые приходят на этот рынок из смежных областей, таких как поддержка клиентов, цифровые сообщества, маркетинг или аналитика, как, например, компания Piano.io, специализирующаяся на цифровых медиа. Каждый из этих поставщиков привносит в свои платформы уникальный набор компетенций и опыта. Некоторые из них могут подойти вам больше, чем другие.

Может возникнуть путаница при определении правильного сочетания поставщиков и того, кто должен отвечать за те или иные этапы ваших бизнес-процессов. Вот один из примеров возможной путаницы в технологиях. Организация может решить генерировать заказы на подписку как минимум в четырех разных местах технологического стека: в рамках платформы электронной коммерции, в системе управления заказами, в системе планирования ресурсов предприятия (ERP) или в рамках процессора кредитных карт. Но когда вы поговорите с поставщиками, все они скажут, что являются экспертами в области подписок и что их платформа должна быть в основе ваших бизнес-процессов. Как выбрать, где разместить эту критически важную функцию и кому довериться?

Неопытные покупатели

Проблема еще более усугубляется масштабными изменениями в том, как компании оценивают и приобретают технологические решения. Десять или 15 лет назад, когда бизнес-подразделению требовалось новое технологическое решение, оно назначало технического бизнес-аналитика для определения требований. Этот бизнес-аналитик совместно с внутренней технологической организацией составлял RFP (запрос на предложение) и управлял процессом покупки. С появлением SaaS технологии стали операционными, а не капитальными расходами. Теперь владельцы бизнеса сами проводят циклы покупки , часто без участия бизнес-аналитика или ИТ-отдела. В этом есть свои преимущества. Технологии легче внедрять, и для их внедрения требуется меньше технических знаний. Их легко опробовать на небольшом этапе, прежде чем расширять сферу применения.

Но есть и обратная сторона. Большинство маркетологов и операторов не являются экспертами в разработке бизнес-требований к технологическим приобретениям или управлении процессом покупки. Многим из них это не нравится, поэтому они торопятся и часто останавливаются на первом попавшемся решении. Это усугубляется тем, что руководители компаний стремятся к быстрому выходу на рынок и цитируют мантру Марка Цукерберга "Двигайтесь быстро и ломайте вещи", которую, по слухам, используют инженеры Facebook. * 3Организации должны двигаться быстро, но не в том случае, если вещи ломаются. На самом деле Цукерберг изменил свою мантру. Теперь она звучит так: "Двигайтесь быстро со стабильной инфраструктурой", 4 , и хотя она менее броская, она более полезная.

По словам Джейн Уилкинсон, бывшего президента Institutional Investor и эксперта по моделям подписки, "технологические стартапы и розничные компании, пытающиеся перейти на модели, основанные на подписке, как правило, управляются руководителями, ориентированными на продукт или технологию. Они нанимают в основном традиционных маркетологов, то есть специалистов по рекламе, бренду и креативу, а не специалистов по базам данных и прямому/подписному маркетингу. Эти маркетологи, как правило, не имеют опыта понимания пожизненной ценности клиента или роли технологий в инфраструктуре бизнеса, основанного на подписке. В этом простом в использовании мире SaaS большие и малые компании могут быстро загнать себя в архитектурный угол." 5

Кэти Гринлер Секстон , генеральный директор и издатель Subscription Insider, сказала мне, что вероятность того, что первый поставщик ответит потенциальному клиенту, на 50 процентов выше, чем у тех, кто ответит ему. 6 Продавцы SaaS, как правило, очень опытны, хорошо оплачиваемы и умеют добиваться успеха. У наивного бизнесмена нет ни единого шанса.

В результате возникает странное напряжение. С одной стороны, человек, отвечающий за масштабирование, имеет четкое представление о том, что нужно бизнесу для успеха. Они понимают важность показателей привлечения и удержания клиентов, гибкость при тестировании различных цен и предложений, а также региональные различия в регулировании и обычаях. Им нужны сложные аналитические инструменты, которые помогут создать правильную приборную панель. И у них есть видение того, как будет выглядеть бизнес.

С другой стороны, владелец бизнеса может недооценивать важность интеграции своих технологических инструментов с более широким корпоративным технологическим стеком организации. Поскольку это может быть первый или единственный раз, когда они руководят крупным внедрением технологий, у них нет шаблона для работы. Например, их ИТ-отдел может работать над "глобальной видимостью запасов" или стратегией BOPIS (купить в Интернете, забрать в магазине), в рамках которой подписки должны быть включены в более широкую многоканальную картину. Но если владелец бизнеса передаст весь проект в руки технической организации, он рискует потерять темп и не получить необходимые функции подписки.

Незнакомые требования

Определить, каким функциям отдать предпочтение, бизнес-команде уже сложно, поскольку модели подписки для многих организаций являются неизведанными водами. Некоторые покупатели пренебрегают ключевыми требованиями, потому что еще не задумывались о них или не достигли того уровня зрелости, чтобы в них нуждаться.

Секстон рассказала мне, что, когда она спрашивает в комнате, полной профессионалов в области подписки, как маркетологов, так и специалистов по платежам, отслеживают ли они и анализируют ли пожизненную стоимость клиента (CLV) по источникам или времени приобретения, очень немногие это делают, хотя почти все утверждают, что CLV - одна из самых важных метрик. Как бы ни развивалась отрасль с тех пор, как я написал книгу "Экономика членства", компаниям еще есть куда внедрять лучшие практики. Во многих случаях CLV клиента, приобретенного по реферальному каналу, может в шесть раз превышать пожизненную ценность программы партнерского маркетинга. Если вы не измеряете CLV, вы упустите этот важный факт.

Появление новых требований не является проблемой, если компания, предоставляющая подписку, продолжает развиваться и совершенствовать свои технологии.

В идеальном мире организации могли бы каждый год пересматривать технологический стек для своего бизнеса, связанного с экономикой членства, отступая назад, чтобы понять, что бы они купили, если бы только начинали заниматься подпиской. Покупка программного обеспечения для бизнеса с экономией на членстве похожа на декорирование дома - как только вы закончили, вы понимаете, что все вещи можно было бы сделать по-другому. А потом, не успеешь оглянуться, как все, что было передовым, становится устаревшим. Некоторые функции очень важны и их трудно изменить, как, например, биллинговую систему, в то время как другие легче поменять, как, например, технологию A/B-тестирования. В то же время легко позволить проекту выйти из-под контроля. Как сказал мне Майкл Ла Гуардиа, SVP по цифровым продуктам в Under Armour, "остерегайтесь тирании второстепенных целей". 7 При создании требований к проекту сосредоточьтесь на том, что вам абсолютно необходимо для запуска, а не включайте в него слишком много "приятных мелочей".

В идеальном мире организации ежегодно пересматривали бы технологический стек для своего бизнеса, связанного с экономикой членства.

Многие компании, занимающиеся подпиской, используют для управления своим бизнесом технологический эквивалент лошади и телеги. Если они не проводят проактивный бенчмаркинг или не просят новых сотрудников внести свой вклад, они не замечают, что отстают. Это особенно верно, если уровень удержания персонала высок - это дает им иллюзию, что их бизнес силен. Но всегда нужно балансировать между приобретением и удержанием.

Выбор технологий не является фундаментальным навыком каждого бизнесмена, но настало время отточить свои знания и играть активную роль в этой области. Вам не нужно быть инженером или разбираться в коде. Но вы должны уметь определять возможности использования новых технологических решений для укрепления вашего бизнеса, а также оценивать, когда и сколько нужно инвестировать.

Маркетологи используют документы с требованиями к продукту, чтобы донести до своих инженеров, какими должны быть возможности продукта и почему. По мере внедрения создайте свой собственный документ с требованиями пользователей, чтобы объяснить, что должна делать ваша технология для поддержки новых процессов. Например, даже если вы не знакомы с развивающейся дисциплиной "успех клиента", у вас наверняка есть такие требования, как отслеживание того, как клиенты взаимодействуют с продуктами после покупки. На какие статьи они нажимают и как долго там остаются? Многие компании, в том числе Financial Times, 8 , отслеживают повторяемость, частоту и глубину (объем или широту статей, или даже общее время, проведенное на сайте) посещений. Возможно, вы также захотите заняться проактивным удержанием клиентов - какое поведение они демонстрируют перед тем, как отказаться от покупки; какие меры вы можете предпринять, чтобы предотвратить отток? Как только вы узнаете, как обеспечить удержание клиентов, вы сможете найти поставщиков, которые занимаются этими вопросами.

Советы по выбору техники

Прежде чем протягивать руку помощи, загляните внутрь. Исследование Скотта Бринкера "Martech Landscape" показывает, что существуют сотни технологических решений, поддерживающих более глубокие отношения с клиентами. 9 Вместо того чтобы знакомиться со всеми поставщиками, сначала определите свои цели. Поймите, чего вы хотите добиться в своем бизнесе. Ответьте на следующие вопросы, прежде чем определять объем требований:

- Кто ваш идеальный покупатель и каковы его вечные обещания?

- Что должен уметь делать ваш клиент? Сегодня? Завтра?

- Что вы будете отслеживать, чтобы понять, как идут дела и где возникают новые проблемы?

- Можете ли вы разделить их по преимуществам? По особенностям?

- Стоит ли поговорить с другими владельцами бизнеса по подписке, которые недавно прошли через этот процесс?

- Что может спровоцировать регистрацию? Что привлекает клиентов на всю жизнь?

- Какова роль freemium и бесплатных пробных предложений, и оправданы ли они CLV?

Продумайте каждый этап работы с клиентом и каждый шаг вашего внутреннего бизнес-процесса. Ким Терри из Subscription Systems LLC, эксперт по технологическим вопросам, связанным с бизнес-моделями с повторяющимся доходом, напоминает своим клиентам, что каждый шаг процесса от информирования до покупки и выполнения заказа может повлиять на здоровье и прибыльность бизнеса. Необходимо учесть миллион деталей, начиная с того, чтобы убедиться, что клиенты не пользуются бесплатными пробными версиями, и заканчивая сложностью различных типов заказов, вопросами обработки кредитов и возврата денег. Терри объясняет, что управление бизнесом по подписке "похоже на управление лесозаготовками". Река заказов должна плавно течь вниз по течению, иначе это негативно скажется на доходах и расходах." 10

Представьте, какие информационные панели могут понадобиться вам для принятия стратегических решений в течение определенного времени. Остерегайтесь погони за микроулучшениями без более масштабной стратегии. Например, многие новостные организации применяют подход "хакеров роста" для повышения вовлеченности читателей, полагая, что клики являются хорошим косвенным показателем читательского интереса. Но клики - это лишь показатель качества заголовка, а не хороший индикатор того, что люди будут читать, и уж тем более не показатель того, за что люди будут платить. Я могу нажать на сенсационную ссылку вроде "5 вещей, которые вам нужно знать об утренней рутине Ким Кардашьян", но не стану читать статью. Если между мной и этой статьей стоит платная стена, я пойду дальше и пройду по ссылке "Куда Бейонсе ездит в отпуск".

Если вы сосредоточитесь на оптимизации отдельных элементов дизайна - узнаете, что люди чаще нажимают на зеленые, чем на синие ссылки, и предпочитают заголовки, начинающиеся со слов "как", а не "почему", - вы, возможно, добьетесь некоторых улучшений, но при этом вы не получите информации, соответствующей вашим ценностям. Например, если вы занимаетесь продажей средств по уходу за кожей , вы не всегда сможете узнать потребности своих клиентов только с помощью A/B-тестирования. Вам придется вернуться к вечной транзакции. Улучшать такие вещи, как размер коробки и бонусные подарки, не сделав шаг назад и не сказав: "Если цель - иметь самую лучшую кожу, подарки в целом не очень подходят, и эти деньги лучше потратить на подарок, который улучшает кожу". Поймите свой бюджет. Вы можете не знать, что такое правильный бюджет, поэтому, возможно, вам подойдет более мягкое определение, например "наименее дорогое решение, которое решает xyz проблем, но при этом является коммерчески оправданным".

Вам необходимо единое представление о клиенте, независимо от того, сколько существует различных услуг и сколько разных людей ими пользуются. Конфиденциальность и безопасность данных клиентов крайне важны, даже если вы не работаете на рынках с жесткими нормами конфиденциальности, такими как Общий регламент ЕС по защите данных (GDPR). Чем больше информации о клиентах вы собираете, тем выше ваша ответственность за ее защиту. Надежная сделка строится на доверии; инвестируйте в надежные меры кибербезопасности.

Честно оцените, насколько вы технологически подкованы как покупатель и насколько опытной будет ваша команда как пользователи. Подумайте, насколько специализированное решение вам нужно. Существуют технологические решения, оптимизированные для каждой отрасли, а также для каждой функциональной области, точечные решения, которые решают конкретную проблему, а также технологии "все в одном", которые требуют настройки, но обеспечивают интегрированное решение.

Имея четкое представление о своих внутренних потребностях, вы можете обратиться к внешнему миру, чтобы понять возможности поставщиков. Или рассмотрите возможность привлечения сторонней помощи. Если вы не уверены в своей бизнес-стратегии, воздержитесь от крупных инвестиций в технологию.

Одна из самых распространенных проблем масштабирования возникает, когда организации начинают рассматривать продукты, не определив сначала основные требования. Это все равно что ходить за продуктами, когда вы голодны, без списка. Если вы начнете с конца, вы будете впереди. Разумно планировать всю архитектуру подписки, даже если вы не будете реализовывать ее сразу. У вас есть сайты для формирования спроса и социальные сети, сбор заказов, обработка заказов, формирование подписки, финансовые показатели клиентов, бизнес-аналитика, поддержка клиентов, бизнес-бухгалтерия , а если вы поставляете физические товары, то склад и выполнение заказов. Многие из этих областей можно объединить, когда вы еще маленькие, а затем разделить на более сложные отдельные компоненты по мере роста вашей компании. Выбирайте с умом, а затем, по мере роста, добавляйте полнофункциональные продукты, которые будут работать с остальными компонентами вашей архитектуры. Убедитесь, что выбранные сегодня продукты имеют функциональность API и поставляются со списком поддерживаемых сторонних интеграций. Если вы пойдете по этому пути, вам нужны поставщики, которые готовы к масштабируемому росту.

Рассматривая каждого поставщика, поинтересуйтесь корнями организации. Из какой отрасли происходят ее руководители? Являются ли они представителями СМИ? Ветераны корпоративного программного обеспечения? Лидеры, которых выбирают поставщики, оказывают огромное влияние на направление их деятельности, их предубеждения и, возможно, их "слепые пятна". Вы можете получить преимущества от поставщика, который знает вашу отрасль, но есть риск, что он будет смотреть на вашу сферу по-старому. У компаний, которые работали с SaaS-компаниями, заключающими многолетние глобальные контракты, будут иные требования, чем у потребительских приложений, коммунальных компаний или потоковых сервисов. Поговорите с рекомендателями и обратите внимание на логотипы клиентов на сайтах поставщиков, чтобы понять, есть ли у них опыт работы с такими же клиентами, как вы.

Выбор и внедрение технологии - дело непростое. Лучший совет, который я могу вам дать, - это ожидать неприятностей и помнить, что переоценка технологий полезна независимо от того, какую структуру имеет ваш бизнес. Помните, в главе 5 мы рассказывали об Эрике Окерстроме из Hagerty, который помог создать Drivers Club? Он обнаружил, что в ходе этого процесса "мы были вынуждены столкнуться с "жестокой правдой" о том, где мы находились технологически, а где нам нужно быть". Хотя иногда это было болезненно, я думаю, что это "серебряная сторона" тех проблем, с которыми мы столкнулись. Мы становимся более зрелыми как бизнес и готовимся к дальнейшему росту и успеху". 11

Что делать дальше

- Если у вас нет бюджета и пока приходится обходиться существующей инфраструктурой, определите, какие процессы наиболее важны для выполнения обещания "навсегда". Найдите ручные способы управления этими процессами. Преимущество такого подхода заключается в том, что экспериментировать таким образом может быть проще и дешевле, а к тому моменту, когда вы будете готовы инвестировать в технологию, вы уже будете четко представлять себе свои требования.

- Если вы только начинаете или планируете крупные инвестиции в технологию, начните со стратегических требований. Максимально упростите их и защитите проект от "захвата" в гораздо более крупный проект.

- Если вы находитесь на середине технологического проекта и хотите оптимизировать его, где бы вы ни находились, сделайте шаг назад и посмотрите на свои стратегические требования. Возможно, вам удастся сократить проект и переориентировать его на то, что необходимо для масштабирования. Не нужно делать все сразу - это будет итеративный, развивающийся проект.

* "Парадокс выбора" - это идея, разработанная психологом Барри Шварцем в его книге "Парадокс выбора", согласно которой, несмотря на то что мы хотим иметь больше возможностей выбора, мы несчастны, когда их слишком много.

* В апреле 2014 года Цукерберг переформулировал свой девиз в менее сексуальный, но более эффективный "Двигаться быстро со стабильной инфрой". "Раньше у нас была знаменитая мантра... и смысл ее в том, что для нас, разработчиков, быстрое продвижение настолько важно, что мы даже готовы терпеть несколько ошибок, чтобы сделать это", - сказал Цукерберг. "Со временем мы поняли, что это не помогает нам двигаться быстрее, потому что нам приходится замедляться, чтобы исправить эти ошибки, и это не улучшает нашу скорость".

12. Создание и настройка стратегии ценообразования

Люди задают мне больше вопросов о ценообразовании, чем о чем-либо другом, хотя я не считаю ценообразование самым важным вопросом при построении модели членства. Гораздо важнее четкое обещание вечности, которое оправдывает периодические платежи и предоставление информации клиентом. Важнее всего понять, насколько продукт соответствует рынку, и определить, готовы ли ваши клиенты платить за предлагаемое вами решение.

Возможно, вам не терпится выйти на эффективную границу ценообразования - точку, где вы берете ровно столько, сколько готовы платить ваши клиенты, не больше и не меньше. Но большинство организаций пытаются найти разумное ценообразование, обеспечивающее выгоду для компании и клиента. Я считаю, что варианты ценообразования/упаковки могут работать, но чем сложнее ценообразование, тем более сложными становятся ваши коммуникации. Сложные коммуникации подрывают доверие клиентов, особенно на ранней стадии отношений. Со временем ваша организация может создать более персонализированные и сложные предложения, чтобы преодолеть ценовые ограничения для постоянных клиентов, но ясность всегда должна быть приоритетом.

Я много путешествую, поэтому я подписался на The Points Guy. Он построил бизнес, помогая пассажирам получать лучшие цены и наибольшую выгоду от баллов лояльности авиакомпаний. Он помогает потребителям разобраться в ценообразовании, чтобы они могли получить справедливую сделку. Ценообразование в авиакомпаниях настолько сложное, что вам нужно быть экспертом; вы не можете доверять авиакомпаниям в том, что они устанавливают справедливые цены. Если вы не проведете исследование, вы будете переплачивать.

Авиакомпании используют сложные алгоритмы для максимизации доходов, используя информацию о конкретных клиентах, маршрутах и рейсах. Но за это приходится расплачиваться отсутствием доверия. Исследование 2018 года, проведенное компанией Boxever, показало, что потребители хотят прозрачности цен и что 57 процентов из них заявили, что бросят авиакомпанию из-за скрытых сборов. 1.

Ценообразование - не единственное, но очень важное условие. Как только вы уходите от цен "а ля карт" и переходите к более простой повторяющейся модели, вам нужно очень хорошо понимать поведение потребителей, конкурентные силы и свои собственные затраты. Ценообразование, понятное клиентам, не обязательно будет простым для вас.

Начало работы с ценообразованием

При первом запуске предложения вы сталкиваетесь с бесконечным числом вариантов ценообразования. Конечно, вы можете продолжать устанавливать цены по сделкам, даже если вы работаете над созданием более формальных и постоянных отношений. Например, хотя Uber ввел цены на подписку, первоначально они взимали плату только за поездку, хотя ожидали, что клиенты будут возвращаться неоднократно. Запуск с транзакционной моделью может показаться менее рискованным, чем переход на абонентское ценообразование, поскольку каждый клиент платит за то, что использует. При транзакционном ценообразовании каждое решение о покупке требует усилий и внимания со стороны клиента, а также создает риск для организации, что клиент решит отказаться от совершения сделки.

При транзакционном ценообразовании каждое решение о покупке требует от покупателя усилий и затрат ума, а для организации возникает риск, что покупатель решит отказаться от сделки.

Ценообразование по подписке пользуется огромной популярностью, потому что если кто-то подписывается, автоматические платежи продолжаются до тех пор, пока он не отменит подписку. Но при ценообразовании на подписку почти всегда есть люди, которые получают больше или меньше выгоды (и, возможно, увеличивают или уменьшают стоимость проданных товаров). Компании опасаются, что их наименее прибыльные подписчики загубят бизнес или что их наиболее прибыльные подписчики сочтут предложение непривлекательным и откажутся от него. Некоторые компании предлагают ценообразование по подписке и "а ля карт", с десятками ценовых точек и вариантов для клиентов и подписчиков. Это призвано дать каждому идеальное предложение, но на самом деле это только запутывает.

В книге "Экономика членства" я объяснил, как установить бета-цену и корректировать ее в зависимости от поведения. 2 Даже при переменных затратах это возможно - компания Netflix запустила систему с переменной стоимостью доставки трех DVD-дисков за раз. Большинство шведских столов в Лас-Вегасе стоят одинаково независимо от того, много вы едите или мало, предпочитаете ли вы устрицы или пасту. Важно начать с простого и оставить место для гибкости. Кроме того, заранее оговорите, что это начальная цена и она может измениться.

Пять передовых стратегий ценообразования, которые следует учитывать по мере роста компании

Если вы работаете уже некоторое время, возможно, вам захочется изменить ценообразование, чтобы оно лучше соответствовало тому, что вы узнали о поведении клиентов и ваших собственных затратах. Или вы захотите добавить варианты для целевых сегментов клиентов, чьи потребности не удовлетворяются тем способом, который вы используете в настоящее время. Вот несколько стратегий, которые стоит рассмотреть.

Стратегия 1: Сохраняйте контроль над диагностикой и назначением лекарств по мере роста

Когда вы работаете с клиентами и заказчиками, полезно взять на себя роль врача.

Если бы вы пришли к кардиохирургу и сказали: "Мне трудно дышать. Это сердечный приступ. Быстро сделайте мне тройное шунтирование, чтобы я мог успешно пробежать марафон в следующем месяце", хирург выгнал бы вас из кабинета, рассмеялся или сделал и то, и другое.

Потому что пациент не должен ставить диагноз (это сердечный приступ) или назначать лечение (тройное шунтирование). Пациент должен описать симптомы (мне трудно дышать) и желаемый результат (пробежать марафон). Честный врач предупредит, что желаемый результат маловероятен. Ценообразование и упаковка продукции диктуются потенциальным покупателем. Перспектива может рассказать вам о своих целях и задачах, но только от вас зависит, как ее реализовать.

Я предлагаю то, чему эксперты по продаже решений * " учат уже много лет. Вы не продаете виджеты или безрецептурные лекарства. Вы продаете решение текущей проблемы клиента. Со временем вы будете продолжать добавлять и адаптировать это решение, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности клиента и воспользоваться лучшими ресурсами в меняющейся среде и экосистеме.

Даже если клиент считает, что ему нужна только одна функция, если вы знаете, что для достижения желаемых результатов ему нужно несколько функций, вы обязаны сообщить ему об этом.

Стратегия 2: Стратегическое использование слова "бесплатно"

Если вы предлагаете что-то бесплатно, вы должны знать, почему, и иметь количественное обоснование. Например, вы можете предлагать что-то бесплатно в целях маркетинга или продаж. Вы можете использовать бесплатное предложение для тестирования и обучения (снова маркетинг, но также и продукт/операции). Убедитесь, что вы получаете результаты. Отдавая что-то бесплатно, даже если нет "переменных затрат", вы несете альтернативную стоимость.

Если вы предлагаете что-то бесплатно, вы должны знать, почему, и иметь количественное обоснование.

Если вы нестратегически раздаете вещи, вы приучаете рынок к тому, что есть выгодные предложения, и, возможно, снижаете восприятие ценности вашего предложения. Вы можете оказаться, как это происходит во многих моделях "freemium", в ситуации, когда бесплатная версия "достаточно хороша" для большинства клиентов. Они были бы готовы заплатить, но им не пришлось этого делать.

Многие компании убирают из бесплатных версий необходимые услуги. Они могут предлагать "песочницы" продуктов или freemium-подписки на "легкие" продукты без онбординга и поддержки, необходимых для того, чтобы предложение было ярким. Они могут потерять подписчиков, которые могли бы стать отличными клиентами.

Freemium - это доступ к ограниченному набору функций навсегда, бесплатно. Чтобы быть настоящим предложением freemium, оно должно быть и бесплатным, и вечным.

Вы должны быть стратегически ориентированы на то, предлагаете ли вы "бесплатные пробные версии" или модель freemium (что означает, что одни подписчики получают бесплатную ценность навсегда, а другие платят премию за дополнительные функции, услуги или объем), или же полную подписку бесплатно для влиятельных лиц и лидеров на вашем рынке.

Бесплатная пробная версия - это вкус чего-то восхитительного. Используйте бесплатную пробную версию, если ваш потенциальный покупатель не понимает, каков ваш продукт на вкус, или если ваш клиент не верит вашим обещаниям и ему нужно самому испытать вау. Не экономьте на качестве бесплатной пробной версии, но оставьте их голодными до новых впечатлений.

Допустим, ваш покупатель знает, какой ваш продукт на вкус, но не уверен, что будет пользоваться им настолько, чтобы оправдать подписку. Вы не получите их бизнес через бесплатную пробную версию, и предлагать ее им - пустая трата денег и ресурсов.

Этому клиенту нужен вариант freemium. Freemium - это доступ к ограниченному набору функций навсегда, бесплатно. Чтобы быть настоящим предложением freemium, оно должно быть и бесплатным, и вечным.

Задача этого варианта freemium - изменить поведение покупателя... заставить его настолько увлечься вашим продуктом, чтобы он понял, что лучше заплатить за премиум-версию. В этом случае вы можете предложить урезанную версию без поддержки. Или вы можете ограничить объем использования - количество пользователей, количество сеансов, объем памяти. Например, бесплатное предложение SurveyMonkey, которое они называют "Базовым", позволяет проводить неограниченное количество опросов с 10 или менее вопросами и без персонализированной поддержки. Стандартная программа предлагает неограниченное количество вопросов, но ограниченное количество ответов, а также поддержку клиентов по электронной почте.

Кто-то может вечно пользоваться freemium-вариантом, если все, для чего он его использует, - это быстрый опрос об удовлетворенности клиентов. Но легко представить, как активный исследователь рынка может быстро захотеть провести более длительный опрос или поговорить с кем-то о максимальном расширении возможностей продукта. В организациях, работающих по принципу "бизнес для бизнеса" (B2B), цена часто не является самым большим препятствием - самым большим препятствием является изменение поведения и принятие нового продукта. Позволяя опрашиваемому "поиграть" с вариантом freemium, SurveyMonkey демонстрирует возможности приложения и постепенно делает его неотъемлемой частью того, как этот человек выполняет свою работу.

Многие компании, такие как торговые площадки или сообщества, используют freemium для увеличения числа участников, поскольку участники привлекают платящих подписчиков.

Freemium-модели делают еще несколько вещей для вашей бизнес-модели. Даже если пользователь SurveyMonkey freemium никогда не перейдет на премиум-версию, кто-то, получивший опрос от этого человека, может стать платным подписчиком. Другими словами, freemium может способствовать органическому вирусному росту. Это особенно важно, если ваш продукт объединяет ваших целевых покупателей - например, программное обеспечение для выставления счетов, отправленное людям, у которых также есть потребности в выставлении счетов.

Многие компании, такие как торговые площадки или сообщества, используют freemium для расширения членства, потому что участники привлекают платящих подписчиков. Некоторые компании, создающие продукты для разработчиков программного обеспечения, знают, что их продукты должны быть знакомы всем разработчикам программного обеспечения, а не только тем, кто платит за них и регулярно их использует.

И последнее соображение о бесплатности: компании иногда дарят подписки влиятельным лицам. Это могут быть известные профессионалы, ведущие блоги или создающие инсайдерский контент для отрасли, или люди внутри крупных компаний. Дарить подписки можно, но важно понимать, почему вы это делаете, особенно в B2B, где деньги редко являются препятствием для покупки. Иногда более активному использованию способствует взимание платы за продукт вместо его раздачи. Не поддавайтесь краткосрочному желанию привлечь еще одного клиента, сосредоточившись на долгосрочном привлечении и росте. Это решение приведет к созданию более здоровой бизнес-модели.

Если вы еще не экспериментировали с "бесплатностью" как частью своей бизнес-модели, я советую вам это сделать. Это простое упражнение для тестирования.