Forever Transaction : How to Build a Subscription Model So Compelling, Your Customers Will Never Want to Leave (9781260458718)

В октябре 2018 года банковский гигант Wells Fargo запустил приложение Control Tower, позволяющее клиентам отменять подписки непосредственно через банк, не утруждая себя отменой подписок в организациях. 5 Такие новички, как Truebill и Trim, также разрабатывают приложения для защиты потребителей от слишком большого количества подписок.

Миллениалы владеют меньшим количеством средств, чем их родители, но при этом подписываются на все - от транспорта до развлечений, профессионального оборудования и даже еды.

Томас Смит, основатель и генеральный директор компании Trim, сравнивает отношения между подписчиком и организацией подписки с ситуацией Давида и Голиафа: "Как потребитель, вы имеете дело со всем этим капиталистическим обществом, которое постоянно совершенствуется в нажимании на ваши кнопки, чтобы вытащить больше денег из ваших карманов. Это проигрышная битва". 6

Он создал приложение Trim, которое определяет, где потребители могут тратить слишком много, а затем ведет переговоры от их имени. Смит говорит: "Люди говорят: "Слушайте, это уже не тот случай, когда я могу сделать это сам. Мне нужна третья сторона, машина оптимизации, другой бизнес с соответствующим уровнем сложности, который посмотрит на мою ситуацию, увидит, где меня используют в своих интересах, и решит эту проблему".

Потребители обращаются к этим услугам, чтобы защитить себя от компаний, которые развивают свой бизнес за счет инертности потребителей. Неудивительно, что доверие потребителей к этим компаниям и их приверженность им снижаются. Отсутствие доверительных отношений очень плохо сказывается на мире подписок. По мнению Роберта Скроба, автора книги Retention Point, подписные компании первыми уходят в период экономического спада или финансовых неудач. 7 В результате финансового кризиса 2008 года более 40 процентов подписных компаний, которые Скроб отслеживал в 2007 году, исчезли к 2009 году.

Чтобы избежать усталости от подписки, подумайте о том, чтобы объединить несколько преимуществ в рамках одной подписки. Кабельные компании давно так делают и продолжают делать, даже в эпоху "обрезанных проводов". Новое музыкальное предложение Apple по подписке было объединено с Verizon. 8 Это может быть хорошо как для Verizon, которая получает дополнительную долю дохода и еще одну точку связи с клиентами, так и для Apple, которая меняет поведение в своем музыкальном приложении, одновременно расширяя свое присутствие, чтобы помочь ей конкурировать с лидером индустрии Spotify (у которого есть собственная сделка по объединению с видеопотоковым сервисом Hulu).

Слишком много вариантов и труднопонимаемые цены

Биллинг подписки - сложная задача. Компаниям необходимо регулярно выставлять счета, управлять автоматическими платежами и решать проблемы, возникающие, когда кредитная карта или банковский счет больше не работают. Изменения цен могут быть сложными для организации, а наличие нескольких уровней ценообразования может сделать все очень запутанным. В декабре 2019 года IDC опубликовала оценку 13 платформ управления подпиской, каждая из которых предоставляет множество способов объединения и ценообразования функций и преимуществ подписки. Можно создать практически неограниченное количество вариантов ценообразования. У вас может быть несколько уровней, микротранзакции и фиксированные цены, а также различные тарифы по размеру или отрасли.

Некоторые компании, работающие по принципу "программное обеспечение как услуга" (SaaS), буквально устанавливают разные цены для каждого клиента. Почему? Потому что клиент попросил, и биллинговая система это позволяет. Приятно дать клиенту именно то, что он просит, даже если это создает ненужные сложности для SaaS-организации или в конечном итоге не дает клиентам того, что им действительно нужно.

Позволить своим клиентам диктовать конкретные функции и структуры, которые им нужны, - это все равно что пациенты самостоятельно ставят себе диагноз и определяют рецепт. Диагностика и назначение - это ваша работа. Клиенты - эксперты по своим болевым точкам, но не обязательно по тому, как решить их проблемы. Часть ценности, которую вы предоставляете, заключается в упаковке и комбинировании преимуществ.

Компании со слишком большим количеством функций и непонятными алгоритмами выставления счетов могут перегрузить подписчиков. Заманчиво предложить низкую вступительную цену, которая со временем будет повышена на , но любое изменение цен дает клиентам повод перейти от членства к потребительскому мышлению и пересмотреть первоначальную покупку. Чтобы не перегружать подписчиков вариантами, постарайтесь максимально упростить ценообразование. Вы можете тестировать тарифные планы и условия. Также вполне нормально и даже полезно вознаграждать лучших клиентов за их лояльность более выгодными ценами или льготами. Такой подход противоположен тому, что делает большинство организаций с низкими начальными ценами, но хорошо согласуется с менталитетом членства. Эксперименты и различные варианты могут сработать, если вы прозрачны с клиентами. Помните, что ценообразование должно быть простым и понятным для клиента - об этом читайте в главе 12 "Создание и тонкая настройка стратегии ценообразования". Чем больше вы будете возиться с ценообразованием и корректировать его на ходу, тем меньше клиенты будут вам доверять.

Проблемы с отменой бронирования

У комика Райана Гамильтона есть целый скетч о том, как трудно отменить абонемент в спортзал. 9 Гамильтон шутит, что единственное, что вам нужно сделать, чтобы отменить абонемент, это сказать "Я хочу отменить", но на самом деле часто приходится отменять абонемент лично, или в определенную дату, или с помощью официального письма. Это все тактика, чтобы отсрочить отмену или совсем от нее отказаться. Его раздражает то, что может быть до боли очевидно, что клиент не получает той ценности, за которую заплатил, но все равно трудно отказаться от подписки. "Как видите, я потратил 2600 долларов за четыре тренировки. Теперь, с моей точки зрения, основания для отказа от подписки довольно веские".

На встрече руководителей компаний, использующих ценообразование по подписке, в 2018 году один из них с гордостью рассказал мне, как он увеличил средний доход на одного пользователя (ARPU) в своей компании в среднем на два биллинговых платежа, потребовав от абонентов отменять подписку только по телефону и в обычное рабочее время. Само собой разумеется, я не был впечатлен. Представьте себе, что чувствуют его клиенты, вынужденные планировать время для отмены ненужных, нежелательных подписок! Удержание клиентов путем "скрытия кнопки отмены" - не новость. Существует целый мир давно работающих подписных предприятий, известных в торговле как "предприятия непрерывного действия", которые выставляют потребителям счета в начале каждого месяца в обмен на автоматическую отправку продукции. Вспомните "Клуб книги месяца" и те старые клубы звукозаписи, которые давали вам 12 компакт-дисков (или аудиокассет) за один пенни, если вы подписывались. Они были (не)известны тем, что препятствовали отмене заказа.

Убедитесь, что ваше обещание "навсегда" достаточно весомо, чтобы оправдать сделку "навсегда".

Исторически сложилось так, что кабельные компании являются одними из худших нарушителей. Как известно, отменить подписку на кабельное телевидение очень сложно, а счета трудно читать и понимать. Цены могут начинаться с 60 и более процентов от обычного тарифа, а затем со временем резко возрастать. Кроме того, поскольку на многих рынках у потребителей ограниченный выбор, они вынуждены соглашаться на то, что им приходится платить. С появлением новых вариантов потокового контента у потребителей появилось больше возможностей для выбора.

Именно поэтому многие приложения и финансовые учреждения предлагают потребителям способы борьбы. Смит из Trim объясняет: "Люди не хотят отказываться от услуг, поэтому Trim собирает покупательскую способность и знания потребителей, чтобы помочь им вести переговоры от имени абонента. Переговоры "Я веду переговоры от имени Робби, и правильная цена..." могут быть очень эффективными и сэкономить время и нервы потребителя". 10

Инвесторы начинают понимать, что увеличение пожизненной стоимости клиента не компенсирует обратную реакцию от затруднения отмены заказа. Нихил Басу Триведи, управляющий директор Shasta Ventures, на самом деле видит положительные стороны в политике легкой отмены. 11 "Наличие четкой кнопки отмены может привести к потенциальному механизму сохранения - вы можете сказать "вы уверены?" и предложить клиенту другие варианты (например, другую периодичность - раз в два месяца или раз в квартал - или тарифный план по более низкой цене) - и вы также можете узнать, почему клиент думает об отмене".

Компания Netflix всегда была лидером в предоставлении подписчикам свободы ухода. В 2019 году, когда компания повысила стоимость подписки, она включила ссылку на отмену в письмо, сообщающее о повышении цены. Это и есть прозрачность. Не прячьте кнопку отмены. Мой опыт работы с широким кругом компаний, использующих цены на подписку, дает мне уверенность в том, что подписчики часто возвращаются, если они ценны.

Не поддавайтесь искушению продлить подписку на месяц или два или добавить ненужные вашим клиентам функции, взимая при этом плату, которую, как вы надеетесь, они не заметят. Такая тактика может означать разницу между достижением и недостижением квартальных ожиданий. Но любая компания, бизнес-модель которой строится на глупости или лени клиентов, в долгосрочной перспективе обречена на провал.

А кто хочет работать в таком бизнесе? Если вы нацелены на создание вечных сделок, основанных на отношениях, в которых клиенты доверяют вашим советам и остаются надолго, не давайте им повода отказаться.

Любая компания, бизнес-модель которой строится на глупости или лени клиентов, в долгосрочной перспективе обречена на провал.

Что делать дальше

- Оптимизировали ли вы свое предложение с помощью триггеров (функций, которые стимулируют регистрацию), а также крючков (функций, которые можно обнаружить после совершения сделки и которые стимулируют лояльность и вовлеченность)?

- Убедитесь, что ваша услуга - это "обязательный элемент" с преимуществами, которые становятся еженедельными или ежедневными привычками. Если вы занимаете хорошую долю рынка, рассмотрите возможность включения в ваше предложение других подписок для углубления связей.

- Продолжайте добавлять новые функции и возможности, в идеале не меняя цены.

- Если бы вы были клиентом, пытающимся отменить заказ прямо сейчас, смогли бы вы найти кнопку отмены? Не прячьте ее.

18. Выход на международный уровень с помощью вечной сделки

После выхода книги "Экономика членства" мне посчастливилось выступать и консультировать по всей Европе, Азии, Латинской Америке и Океании, а также в Соединенных Штатах и Канаде. Организации по всему миру используют модели повторяющихся доходов и идею вечной сделки. В качестве примера можно привести таких американских глобальных игроков, как Netflix и Amazon, а также шведскую Spotify и китайскую Tencent. Независимо от места расположения компании строят долгосрочные официальные отношения с клиентами в разных странах.

Все видят эту тенденцию. Принципы вечной сделки можно с успехом применять практически везде. Однако вы должны учитывать культурные и правовые различия. Возможно, вам будет эффективнее развернуть свои усилия в нескольких странах, где вы и ваша команда глубоко понимают друг друга, а не распылять усилия слишком широко. Эффективная тактика построения таких отношений может отличаться в зависимости от страны, равно как и правовые условия, условия доставки, конфиденциальности и культурной среды. Даже если ваша модель отлично работает в родной стране, когда приходит время расширяться по всему миру, действуйте с осторожностью. Это касается как тех, кто только начинает свою деятельность, так и тех, кто впервые покидает свой родной рынок или добавляет к своим глобальным операциям ценообразование по подписке.

Культура глобальной прозрачности

Когда я только начинал говорить об экономике членства, большинство моих примеров были американскими. Цифровые инновации происходили в Соединенных Штатах, часто в Кремниевой долине. Компании, базирующиеся в США, сначала экспериментировали с ценообразованием на членство и подписку внутри страны. И, признаюсь, у меня культурная близорукость. Почти все примеры, приведенные в моей первой книге, были американскими, а мои знания об инновационных компаниях из других стран были ограничены. Теперь это не так. Разные культуры, технологии и правила привели к появлению всевозможных интересных "вечных сделок" в каждом регионе. Я помогал организациям из Новой Зеландии, Индии, Бразилии, Китая, Швеции, Великобритании, Кореи и Колумбии изменить свои бизнес-модели и внедрить более глубокие, постоянные отношения с клиентами. Несмотря на различия в законах и правилах, а также культурные нормы в разных регионах, можно с уверенностью сказать, что долгосрочные отношения с клиентами ценны для организаций во всем мире. Подписка - это глобальное явление, и независимо от того, какого размера ваша организация, вы должны понимать, как это влияет на ваш бизнес.

Подписка - это глобальное явление, и независимо от того, какого размера ваша организация, вы должны понимать, как это влияет на ваш бизнес.

Больше нет такого понятия, как "местный бизнес". Как только у вас появляется цифровое присутствие, вас могут найти люди по всему миру. Например, South China Morning Post превратилась из региональной (гонконгской) газеты, рассчитанной в основном на экспатов, в глобальный источник китайских деловых новостей. Когда-то получить своевременный доступ к SCMP можно было только в том случае, если вы находились рядом с одним из ее печатных предприятий. Теперь любой может получить доступ к ее содержанию и стать ее постоянным читателем. Сейчас как никогда легко создать глобальную аудиторию или даже глобальное сообщество . Вам нужно решить, как представить себя глобальным посетителям и хотите ли вы, чтобы они стали частью вашего рынка.

Инновации (и, как следствие, конкуренция) приходят отовсюду. В сфере музыкальных подписок крупнейший конкурент Apple происходит из относительно небольшой страны Швеции. Поскольку платформа потокового воспроизведения музыки Spotify так популярна в США и котируется на Нью-Йоркской фондовой бирже, многие не подозревают, что у компании шведские корни. Согласно информации на сайте компании, ее офисы расположены в 17 странах, включая штаб-квартиру в США. 1 Spotify использует стратегию freemium, предлагая слушателям на выбор бесплатное или премиальное членство в качестве средства привлечения как можно большего количества людей на платформу. С 191 миллионом ежемесячных активных пользователей 2 Spotify меняет способ доступа к музыке во всем мире и бросает вызов музыкальной подписке Apple.

Американские компании сталкиваются с целым рядом проблем, когда речь заходит о выходе на международный рынок. Например, много писали о ценовых решениях Netflix на разных рынках. Каждая сделка по продаже контента, заключаемая Netflix, имеет свои региональные условия, поэтому прошлой осенью я не мог скачать старые эпизоды "Хорошей жены" в Сеуле, но мог получить доступ к более широкому спектру корейских фильмов. Иногда клиенты получают значительно лучший или худший опыт в зависимости от местоположения. Например, многие компании, предоставляющие программное обеспечение как услугу (SaaS), принимают только определенную валюту или не локализовали язык приложений, даже если содержимое сайта на местном языке. Новые предложения появляются на одних рынках за несколько месяцев или лет до того, как они будут распространены на других.

Цифровая связь и социальные сети означают, что каждый и везде может немедленно узнать, кто и что получает. Это создает множество проблем для глобальных компаний. Постоянные клиенты хотят знать, почему им приходится ждать или почему они платят больше. Чувствительные к ценам потребители могут попытаться обмануть систему, притворившись, что они находятся на другом рынке, чтобы получить более выгодные предложения. Даже если вы только начинаете работать на местном уровне, исходите из того, что клиенты и потенциальные покупатели по всему миру знают о ваших решениях и заметят любые несоответствия. Убедитесь, что ваша логика имеет смысл и что вы ясно излагаете свои мысли. Ваши решения практически прозрачны для всех в мире.

Вызовы и возможности в глобальном масштабе

Прежде чем выходить на международный рынок, отработайте все нюансы внутри страны. Георг Рихтер, генеральный директор компании OceanX, универсальной платформы для доставки товаров по принципу "прямо к потребителю" (DTC), рассказал мне, что многие стартапы при запуске просят о международной доставке. 3 Он всегда предлагает сначала отработать модель внутри страны, прежде чем выходить на международный рынок. Соединенные Штаты достаточно велики для начала.

Алли Харпер прислушалась к этому совету, когда начинала свой бизнес OurShelves, подписной ящик для разнообразных детских книг. 4 Когда в конце 2018 года она запустила пилотный проект, ее цель состояла в том, чтобы протестировать работу 50 участников. Она была удивлена и обрадована, обнаружив, что менее чем за три недели минимального маркетинга ее компания получила более 300 заказов из 40 штатов на первую коробку, а также 22 заявки из семи стран за пределами США. Несмотря на то, что выход на международный рынок сразу же является заманчивым, Алли знала, что ей необходимо систематизировать работу в США, прежде чем выходить на международный рынок, чтобы хорошо обслуживать всех участников. Как только OurShelves укрепит свои позиции внутри страны, она начнет продуманное расширение для обслуживания своей международной аудитории.

Ваши решения практически прозрачны для всех по всему миру.

Если вы занимаетесь доставкой физических товаров, вам придется решать множество вопросов. По словам Рихтера, ваш бизнес должен учитывать юридические ситуации (например, законы о конфиденциальности в Европе) и содержать глобальную юридическую команду, чтобы быть в курсе постоянно меняющихся налоговых кодексов. А доставка всегда сопряжена с трудностями. Однажды я заказала на Amazon платье для выступления. Оно шло шесть недель от зарубежного производителя и не подошло бы даже детскому саду. К чести Amazon, он вернул мне деньги (платье возвращать не стал), но этот случай наглядно показывает, как сложно гарантировать регулярные поставки на большие расстояния, что усугубляется, если вы пытаетесь распространить товар, требующий температурного контроля.

Не стоит недооценивать сложности, связанные с персональными данными и конфиденциальностью. Правила очень разнообразны и постоянно меняются. В некоторых странах компаниям может быть запрещено общаться с клиентами по адресу после отказа от подписки, в то время как в других странах может быть разрешено лишь одно сообщение после отказа от подписки. В результате широкого спектра нормативных ограничений такая простая вещь, как кампания "Верните деньги", может потребовать буквально десятков вариаций. В итоге убедитесь, что у вас есть отличная юридическая команда на каждом рынке и что вы понимаете правила в каждом регионе.

Всегда есть исключения, и, возможно, имеет смысл начать с международного присутствия. Если у вашей организации уже есть глобальный бизнес, даже если у вас нет опыта прямой продажи или предложения цен по подписке, возможно, вам стоит запустить глобальный бизнес или провести первоначальное тестирование на глобальном рынке. Если вы уже поняли, как работать в рамках законов, правил, языков и культур, вам будет не так сложно совершить скачок, а в некоторых случаях запуск на небольшом или менее сложном рынке может быть менее рискованным. Если же вы базируетесь в стране с ограниченным или непредставительным рынком, успех может зависеть от того, чтобы с самого начала вести деятельность в нескольких странах.

Трудности сложной операции

Такие организации, как Netflix, NBA и HBO, уже много лет предлагают подписку по всему миру. Они предлагают свои услуги через посредников, таких как кабельные или спутниковые провайдеры, а также через приложения, которые могут быть доступны потребителям напрямую, без участия третьей стороны. Например, вы не можете смотреть те же ситкомы через Netflix в Колумбии, что и в Канаде. В связи с тем, что НБА связана с сетью дистрибьюторских отношений, вы, как правило, не можете получить доступ к играм по подписке League Pass в тех странах, где они проходят. Абоненту может быть трудно понять, почему он не может посмотреть "Уорриорз" через приложение League Pass, когда едет на поезде домой из офиса в Сан-Франциско.

Эти организации справляются со сложностями, потому что это позволяет им обеспечивать ценность для своих глобальных поклонников и местных клиентов, которые могут путешествовать по всему миру. Работа с партнерами или корректировка стратегии для каждого местного рынка может быть промежуточным шагом, поскольку организация продолжает совершенствовать свое предложение, чтобы постоянно выполнять свои вечные обещания. Но выход на международный рынок означает, что в итоге у вас могут появиться десятки, а то и сотни уникальных продуктов, каждый со своим каналом распространения и набором контента.

Будет непросто обеспечить постоянный опыт для каждого клиента и управлять ценообразованием. Когда клиенты переходят с рынка на рынок, они могут получить совершенно разные впечатления и не распознать предложение в разных местах. С этой же проблемой сталкивается любая организация, работающая по всему миру, но в экономике членства цель состоит в том, чтобы член организации расслабился и доверился организации, что трудно сделать, когда все так сильно различается. Guthy-Renker, возможно, самая успешная из компаний, производящих продукцию по принципу "от потребителя к потребителю", выпустила широкий спектр продуктов - от линии по уходу за кожей Proactiv до средств для волос Wen и Meaningful Beauty Синди Кроуфорд. Раньше компания осуществляла поставки в 75 стран, имея семь "местных" штаб-квартир, самая большая из которых находилась в Японии. Сложность глобального бизнеса заставила компанию оптимизировать свою деятельность по рынкам, что привело к появлению совершенно разных бизнесов в Азии, Европе и Австралии. Производство и дистрибуция в основном были "местными", с множеством гибридных моделей. Например, в Европу продукция поступала из США, а затем распространялась из Нидерландов. Управлять этими различиями было сложно, а результаты не оправдывали себя. Рихтер рассказал мне, что за время своей работы в компании он закрыл большинство международных подразделений (кроме Японии).

Вечность - это не только феномен США

Во всем мире компании изучают возможность построения постоянных отношений со своими лучшими клиентами для получения повторяющегося дохода. Ваши конкуренты и примеры лучших практик могут находиться в других странах. Некоторые из самых сложных и успешных подписных изданий базируются в Великобритании, включая Financial Times и Economist. Понимание местной специфики может стать ключом к росту, как показала Financial Times, когда в выходные, посвященные Brexit, она отказалась от платной подписки на все новости о Brexit. Она не только получила огромный прирост трафика благодаря доступности этого бесплатного контента, но и на 600 % увеличила число подписчиков на цифровые издания в те выходные. 5 Знание местного рынка и интересующих тем было крайне важно, как и авторитет ведущего британского издательства. Газете из США или Азии было бы трудно конкурировать с подобной стратегией.

Многие из самых успешных в мире музыкальных сервисов были запущены за пределами Соединенных Штатов. Spotify перечисляет десятки стран, где доступен его сервис, от Алжира до Новой Зеландии. Китайская компания Tencent Music предлагает столь же широкий спектр музыки, но ее доход приносит караоке-бизнес WeSing, а не стриминговый сервис. Инвестор Фред Лю, управляющий партнер Hayden Capital, считает, что это связано с тем, что потребители на азиатских рынках не так охотно платят за контент, как потребители в США. 6 Если вы работаете за пределами США и заинтересованы в создании вечной сделки со своими клиентами, вам следует использовать те же общие методы, которые я описал в этой книге. Однако не копируйте какую-то одну компанию. Сделайте шаг назад, изучите проблемы и цели, стоящие перед вашими лучшими клиентами, и спросите себя, что вы можете сделать, чтобы упаковать ценность таким образом, чтобы она была оправдана навсегда.

Что делать дальше

- Прежде чем выходить за пределы своей страны, убедитесь, что сейчас подходящее время - либо по причинам конкурентоспособности, либо из-за значительного спроса, который оправдывает немедленные инвестиции.

- Если вы планируете международную экспансию, убедитесь, что вы понимаете правовые, культурные и конкурентные проблемы, а также операционные задачи. Помните, что если у вас будет своя стратегия для каждой страны, ее будет сложно масштабировать - вам придется поддерживать страновой опыт на каждом рынке.

- Включите в состав команды по расширению компании человека с местными знаниями.

19. новых тенденций - навсегда здесь и сейчас

Когда в 2014 году я впервые начал писать на сайте об экономике членства, многие люди не понимали этого. Они понимали, как "экономика членства" применима к спортзалам и Netflix, но не понимали, насколько она актуальна для их бизнеса. Я потратил много времени, объясняя компаниям, предоставляющим программное обеспечение как услугу (SaaS), что ценообразования по подписке в вакууме недостаточно, а производителям физических товаров - что они могут извлечь выгоду из прямых, повторяющихся отношений с клиентами. Сегодня мы ведем другие дискуссии. Благодаря тысячам бесед с лидерами организаций, некоммерческих и коммерческих, больших и малых, в более чем 20 отраслях в дюжине стран за последние несколько лет, я наблюдаю за изменениями в экономике членства из первых рядов. Вот несколько тенденций, которые я наблюдаю:

- Переход от цифровых к физическим товарам

- Зрелые компании учатся у стартапов и перенимают модель членства

- Эффект "Amazon Prime": Все больше компаний переходят от простых программ лояльности к премиальному членству

- Медленный и болезненный переход здравоохранения к обслуживанию, ориентированному на пациента

- Членство в вещах, или модель членства , построенная на основе Интернета вещей (IoT).

Каждая из этих тенденций создает возможности для разрушения. Независимо от того, является ли ваш бизнес цифровым или устаревшим предприятием, рассматривающим возможность перехода к клиентоориентированному бизнесу с компонентом членства, краткий обзор этих тенденций должен убедить вас в том, что время сидеть в стороне прошло. У вас есть возможность опередить эти изменения и использовать их в своих интересах. И уж точно нельзя их игнорировать.

Тенденция 1: Расширение членства с цифровых на физические товары

Еще несколько лет назад большинство примеров вечных транзакций было связано с цифровым бизнесом. Развитие новых технологий (постоянно включенные устройства, инструменты для создания и распространения пользовательского контента, снижение стоимости хранения данных, аналитика больших данных, доверенные платформы для повторяющихся платежей и цифровых сообществ, и многое другое) создает инфраструктуру для расширения доверительных отношений за пределы личной жизни.

Сегодня компании в физическом мире с энтузиазмом и активностью выстраивают вечные сделки с людьми, которых они обслуживают:

- Компании, производящие потребительские товары (CPG), предлагают подписки для пополнения запасов (чтобы у вас никогда не кончались любимые конфеты, шампунь или носки) и открытия (подписные коробки). CPG-компании также экспериментируют с программными сервисами для улучшения использования продукта, повышения лояльности и, в некоторых случаях, получения дополнительной прибыли.

- Ритейлеры творчески подходят к созданию ценности для своих покупателей. Компании Le Tote и Rent the Runway стали лидерами в области "аренды" одежды в стиле Netflix. Их примеру последовали традиционные ритейлеры, такие как Ann Taylor, NY & Co и Vince.

- Такие сервисы совместного использования поездок, как Uber и Lyft, предлагают членство для активных клиентов, используя разные подходы для формирования более глубокой лояльности и, в конечном счете, изменения поведения. Lyft предлагает оптовую закупку поездок за фиксированную месячную плату, в то время как Ride Pass от Uber представляет собой недорогую (от 15 до 25 долларов) членскую карту, дающую право на скидки и отсутствие резкого повышения цен.

Производители и поставщики физических услуг, такие как розничная торговля, транспорт и гостиничный бизнес, могут использовать множество способов для создания непрерывного потока ценностей после момента совершения сделки. Многие организации сочетают физические и цифровые преимущества, чтобы создать лучший опыт для людей, которых они обслуживают. Для этого требуется лишь воображение.

Тенденция 2: зрелые компании учатся у стартапов

В период с 2000 по 2015 год венчурные фирмы вливали деньги в "цифровых аборигенов". Венчурные деньги могут быть терпеливыми - многие венчурные компании не рассчитывают продавать свои акции в течение семи и более лет. Имея более длительный срок выхода на прибыльность, предприниматели могут инвестировать в создание прочных отношений, которые окупаются в долгосрочной перспективе. Это дает им серьезное преимущество перед публичными компаниями, с которыми они часто конкурируют. Большинству публичных компаний приходится выходить на квартальные показатели, даже если это вредит их долгосрочной жизнеспособности.

Стартапы - не единственные компании, которые переходят на вечные сделки. Устоявшиеся публичные компании также трансформируются. Это не должно удивлять, поскольку крупные компании осознают свое непостоянство. По данным Fletcher SCI, только около 25 процентов компаний, входивших в топ-30 в 1988 году, остались в нем и в 2017 году. 1

У производителей и поставщиков физических впечатлений есть множество способов. . создавать непрерывные потоки ценности после момента совершения сделки.

Чтобы оставаться актуальными и сохранять свои места в списке Fortune 500, компаниям необходимо постоянно развиваться. В свете того, что такие цифровые аборигены, как Netflix, LinkedIn и Salesforce, пользуются повышенным вниманием, советы директоров многих традиционных публичных компаний говорят своим руководителям, что нужно идти напрямую к клиенту и строить отношения с повторяющимся доходом. Все больше компаний используют пожизненную ценность клиента (CLV) в качестве важнейшего показателя. Целые книги, такие как "Клиентоориентированность" Питера Фейдера, написаны о необходимости для организаций пересмотреть свою структуру, поставив клиентов в центр всего, что они делают.

Компании, которые не успели измениться достаточно быстро, остались позади.

Все больше компаний используют пожизненную ценность клиента (CLV) в качестве важнейшего показателя.

Одна из самых печальных историй - история компании Sears, раннего примера менталитета "экономики членства". С момента своего основания в конце XIX века компания Sears была известна как место, где американцы могли купить все, что им было нужно, независимо от места проживания, с доставкой на дом. Это было похоже на печатную версию Amazon. Миссия компании описывала ее вечное обещание, в котором прямо говорилось о долгосрочных отношениях: "Развивать наш бизнес, предоставляя качественные товары и услуги по отличной цене в то время и в том месте, где и когда наши клиенты хотят их получить, а также выстраивая позитивные и долгосрочные отношения с нашими клиентами".

Sears не могла конкурировать с Amazon, в том числе потому, что не развивалась, чтобы продолжать доставлять товары "когда и где" захотят покупатели. В октябре 2015 года компания Sears подала заявление о банкротстве. 2

Традиционные компании переходят на стратегию вечных сделок. Некоторые из них переходят к ней путем приобретения. Unilever купила Dollar Shave Club за 1 миллиард долларов, а Under Armour приобрела цифровые приложения MapMyFitness, Endomondo и MyFitnessPal.

Компания Electronic Arts добавила предложение подписки в дополнение к своим коробочным видеоиграм, а компания Nike создала подписку на детскую обувь EasyKicks и вложила средства в абонемент Nike в рамках своего стремления к прямым отношениям с людьми, которых она обслуживает. Эксперименты происходят повсюду - в розничной торговле, потребительских товарах, авиакомпаниях и даже на производстве.

Тенденция 3: программы вознаграждений переходят на премиальное членство

Каждый бизнес обладает уникальными характеристиками, которые можно включить в модель, создающую правильный тип вечной сделки. Сейчас самое время для всех этих рынков быстрого обслуживания, универмагов, тематических парков и отелей сделать шаг назад, сформулировать свои цели и цели своих лучших клиентов и построить новую модель лояльности, которая будет привлекать, вовлекать и удерживать этих лучших клиентов на взаимовыгодной основе.

Особенности модели Amazon Prime могут послужить источником вдохновения, но копировать ее полностью не получится. На смену программам вознаграждения, основанным на баллах, приходят премиальные программы лояльности. Эти программы нацелены не только на то, чтобы продать больше товаров с помощью скидок и "подарков". Вместо этого они включают в себя лучший опыт, эмоциональные преимущества и финансовые стимулы. Потребители подписываются на эти премиальные программы, оплачивая доступ к более высокому уровню.

Costco - еще один пример премиальной лояльности, которая появилась еще до Amazon Prime и имеет более строгую модель. За редким исключением, чтобы совершать покупки в Costco, необходимо членство. Члены клуба платят ежегодный взнос в размере около 60 долларов и получают доступ к предложениям в магазине. Некоторые даже тратят больше, чтобы стать исполнительным членом и получать 2 % обратно на все покупки в Costco, что способствует огромной лояльности. Компания Costco фокусируется на обеспечении высокой ценности каждого продаваемого продукта, утверждая, что не получает прибыли от продажи товаров. Она зарабатывает на членских взносах, оставаясь нейтральной в отношении товаров в магазинах. Обещания компании понятны - удивительные предложения по целому ряду товаров, от отпусков до компьютеров, от кетчупа до майки и подгузников. Частично это обещание касается стоимости, а частично - открытий: никогда не знаешь, что найдешь.

Компания Sephora пользуется большим уважением благодаря своей многосторонней стратегии привлечения клиентов. Недавно Sephora представила подписную коробку, специально ориентированную на клиентов, которые любят экспериментировать с новейшими продуктами. За 10 долларов в месяц подписчики Sephora Play получают коробку с пробниками, доступ к советам и видеороликам о красоте, а также элегантные очки Insider Beauty.

Sephora - отличный пример того, как можно отказаться от менталитета "один размер подходит всем" и персонализировать преимущества для разных типов клиентов.

Другие организации используют платное членство для углубления отношений с клиентами, которым важны не только скидки:

- Компания REI, специализирующаяся на продаже одежды и товаров для активного отдыха, берет всего 20 долларов за пожизненное членство, которое не ограничивается скидками, а включает в себя занятия и ощущение инсайдерства.

- Restoration Hardware отказалась от купонов в рамках своей программы членства, которая стоит 100 долларов в год и предлагает 25-процентную экономию на товарах по полной цене, а также услуги дизайнера и консьержа.

- Вариант членства от Six Flags предоставляет больше преимуществ гостям парков развлечений, которые думают о том, чтобы выйти за рамки текущего сезона - более низкие цены и большая гибкость после первого года.

Преимущества, опыт и эмоциональная связь с каждым из этих брендов различны, но цель одна - построить более прочные связи и повысить пожизненную стоимость клиента, сосредоточившись на клиентах, которые, скорее всего, получат наибольшую выгоду от постоянных отношений и будут готовы платить за них.

Том Капорасо, генеральный директор компании Clarus Commerce, специализирующейся на программах лояльности премиум-класса, говорит, что компании удерживаются от перехода в новый мир из-за страха перед неизвестностью и сложностью ценообразования по подписке. 4 Он отмечает, что многие компании "придерживаются стратегии скидок и промоакций в течение многих лет и наблюдают разный уровень успеха".

Это не означает, что компании должны полностью отказаться от бесплатной и премиальной программ. Традиционная бесплатная программа лояльности все еще может стимулировать подписку и в конечном итоге привлечь клиентов в экосистему. Однако когда бренды включают в программу индивидуальные льготы и эксклюзивные преимущества, которые предоставляет премиальная программа, клиенты действительно чувствуют себя особенными и ценными. Это создает более глубокую, более значимую связь с брендом и со временем укрепляет доверие потребителей.

Начните с пилотного проекта, прежде чем приступать к работе. Потребители быстро и четко расскажут вам, что им нравится, а что нет. Организации, рассматривающие такой подход или переходящие к ценообразованию по подписке, должны смириться с неудачей. Капорасо проводит тесты постоянно, каждый день, и быстро замечает, что не все тесты оказываются выигрышными. Но, предупреждает он, мир программ лояльности быстро меняется, и "если вы не будете возиться и терпеть небольшие неудачи, вы гарантированно проиграете". 5

Когда бренды включают индивидуальные льготы и эксклюзивные преимущества... клиенты действительно чувствуют себя особенными и ценными.

Тенденция 4: Медленный и болезненный переход здравоохранения на обслуживание, ориентированное на пациента

Система здравоохранения США не стимулирована к оказанию помощи, ориентированной на пациента.

В этом есть своя ирония. Какое обещание вечности более значимо, чем обещание здоровья? Когда любой потребитель может быть более уязвим и чувствителен к своему опыту? Тем не менее, большая часть здравоохранения ориентирована на транзакционные услуги, ориентированные на продукт, без согласования услуг с целями пациента или члена медицинского плана.

Почему так? Исторически сложилось так, что медицинское обслуживание оплачивается через страховые компании (включая планы, спонсируемые работодателями) или государство. Страховые компании рассматривают работодателей, покупающих медицинские планы, как своих основных клиентов, а не конечного работника или потребителя. Показатели успеха в основном связаны с объемом и возмещением расходов: количество дней пребывания в больнице, посещений врачей, процедур и количество людей, "охваченных" планом. Системы больниц рассматривают врачей и плательщиков, которые возмещают им расходы, как своих основных клиентов или необходимых партнеров в своей экономической модели. Модели возмещения расходов на лечение, основанные на ценности, только сейчас набирают обороты - в здравоохранении до сих пор преобладает транзакционная модель "плата за услуги".

Только у пациентов, а не у плательщиков и не у поставщиков услуг, есть стимулы оставаться здоровыми и не попадать в кабинет врача, операционную или на больничную койку. Из года в год врачи ведут одни и те же разговоры с одними и теми же пациентами: "вам нужно похудеть"... "бросьте курить"... "больше занимайтесь спортом"... "у вас преддиабет". Система здравоохранения не позволяет врачам вкладывать средства в профилактику заболеваний. Более того, во многих случаях врачи получают компенсацию за достижение поставленных целей (посещение пациентов в день, операции в день), что противоречит профилактическому уходу.

Неважно, какие благожелательные формулировки и рекламу создает маркетинг - если не будет финансовых стимулов и показателей, связанных с ориентацией на пациента, ситуация не изменится. Между тем, я бы заплатил огромную премию, если бы мог оставаться здоровым, не заходя в больницу или кабинет врача.

Модели возмещения расходов на лечение, основанные на ценности, только сейчас набирают обороты - в здравоохранении до сих пор преобладает транзакционная модель "плата за услуги".

Медицинские организации постепенно переходят к клиентоориентированности - идее о том, что их пациенты - это клиенты, и к ним нужно относиться как к клиентам в отношении доступа, обслуживания, прозрачности цен и так далее. В настоящее время предпринимается множество усилий, направленных на создание более тесной связи и "прилипания" между пациентами и их поставщиками медицинских услуг, часто на основе онлайн-присутствия с мобильной связью.

Сэл ДеТрейн, венчурный инвестор в сфере цифрового здравоохранения из Калифорнии, утверждает, что "прогрессивные медицинские организации сейчас понимают, что они подвергаются серьезному риску дезинтермедиации, если не будут эффективно взаимодействовать со своими клиентами и формировать их лояльность". 6 Медицинские планы должны дать своим "членам" повод почувствовать привязанность к своей организации, особенно по мере того, как члены становятся все более ценными для них в ориентированных на потребителя планах, таких как предложения Medicare Advantage. Больницы создают крупные вертикально интегрированные сети, включающие врачей, больницы, амбулаторные учреждения и даже свои собственные предложения по медицинским планам. Эти интегрированные сети доставки (IDN) требуют от них создания лояльной базы клиентов, которые остаются в их системе обслуживания, что позволяет им реализовать преимущества пожизненной стоимости клиента. Многие аптеки, крупные магазины и сети супермаркетов открыли центры обслуживания в своих магазинах и эффективно используют модели телемедицины, ущемляя клиники и частные медицинские практики. По словам ДеТрейна, "традиционная модель "кирпич и портфель" в здравоохранении находится под угрозой".

В сфере здравоохранения наметился ряд тенденций, направленных на согласование финансовых интересов медицинских работников с реальным поддержанием здоровья их пациентов. Страховщики и поставщики медицинских услуг пытаются решить эту проблему. Рич Вебб, юрист, арбитр и посредник в области здравоохранения из Нью-Джерси, отмечает три тенденции: 7.

1. Медицинские страховые компании создают собственные или контрактные сети больниц и врачей, которые они могут предлагать своим "членам", тем самым размывая грань между медицинским страхованием и медицинскими услугами. В качестве примера можно привести партнерство венчурного подразделения Blue Cross and Blue Shield с Sanitas в Техасе, о котором было объявлено в апреле 2019 года. 8

2. Для достижения аналогичной цели больничные и медицинские системы создают страховые компании и предлагают страховое покрытие своим пациентам - модель, которую Kaiser Permanente использовала на протяжении десятилетий. В качестве примера можно привести Geisinger Health Plan и Scott & White Health Plan. Вступление в страховой бизнес - сложный трюк для систем здравоохранения, учитывая сложности управления начинающим страховщиком в соответствии с Законом о доступном здравоохранении. 9 Больничные системы также объединяются, образуя крупные интегрированные сети доставки, предоставляющие страховые планы и услуги в едином ключе. Providence St. Joseph Health и Common Spirit Health (Dignity Health-CHI) - недавние примеры этого мегатренда.

3. Системы здравоохранения с клинически интегрированными сетями (CIN) заключают контракты со страховыми компаниями и работодателями, чтобы взять на себя финансовую ответственность за общую стоимость медицинских услуг, предоставляемых "приписанному" населению - по сути, их "членству".

Консьерж-медицина появилась, особенно в богатых районах, чтобы решить проблему отсутствия комплексного обслуживания на многих рынках. Участие в консьерж-практике может стоить от 1 200 до 10 000 долларов в год и более в дополнение к существующим страховым расходам, так что это не для всех. Однако членство в консьерж-практике дает пациентам право на более длительные приемы, более широкий доступ и более интегрированный, персонализированный медицинский опыт.

One Medical, "технологическая платформа, предлагающая широкий спектр консьерж-медицинских услуг", привлекла более 500 миллионов долларов. 10 Компания стремится предоставить услуги консьержа по доступной цене и приглашает как работодателей, так и частных лиц принять участие в своей программе "в сети".

В настоящее время наблюдается определенное движение в сторону подхода, ориентированного на конечные результаты. В рамках Закона о доступном медицинском обслуживании Центры по оказанию услуг Medicare и Medicaid (CMS) приняли систему "возмещения стоимости", которая стимулирует больницы, основываясь на результатах, а не на процедурах. 11

Похоже, федеральное правительство пытается перейти от модели оплаты по объему к модели оплаты по стоимости. Страховщики и работодатели следуют этому примеру и внедряют свои собственные версии тактики Medicare.

Переориентация бизнес-процессов в крупной системе здравоохранения на результаты лечения пациентов и их истинное вовлечение - задача не из легких. Некоторые опробованные стратегии включают прием пациентов с помощью телемедицины и компенсацию врачам по результатам (результаты лечения пациентов), а не по входу (посещения или операции). Разрабатываются и другие технические инновации, такие как решения для вовлечения пациентов и платформы данных, ориентированные на пациента.

Переход на новые парадигмы, ориентированные на участников, в здравоохранении сопряжен с рисками для всех. Чтобы оправдать вечную сделку, весь сектор должен сделать приоритетом своей "миссии" результаты и вовлеченность пациентов. Сегодня в американском здравоохранении этого нет. Поставщики медицинских услуг (больницы и врачи) по-прежнему держатся одной ногой в каноэ. Они понимают и хотят участвовать в переходе от объема к стоимости, но основная часть их вознаграждения по-прежнему зависит от объема. Они работают на довольно тонкой марже и не могут позволить себе слишком хорошо разбираться в обеспечении ценности (в виде доставки здоровых пациентов за меньшие деньги), иначе они выйдут из бизнеса. Так будет продолжаться до тех пор, пока их финансовые стимулы не совпадут со стимулами пациента и страховой компании. Зарождающееся движение к расширению связей между пациентами и поставщиками услуг должно быть эффективно увязано с жесткими, холодными реалиями застрахованных жизней и ежемесячных страховых взносов.

Появляются смутные очертания нового подхода к медицине - подхода, основанного на членстве и обещании вечности. На горизонте появились яркие пятна, интересные эксперименты как среди предпринимателей, так и среди крупных игроков. Но для их масштабирования необходимы значительные инвестиции, различные виды партнерств и, возможно, самое главное - изменение культуры. Сейчас самое время для предпринимателей и интрапренеров выявить конкретные болевые точки и неудовлетворенные потребности клиентов, связанные с поддержанием и оптимизацией здоровья. А такие технологические гиганты, как Apple и Google, удваивают свои усилия в области здравоохранения. Как ваша организация может лучше выполнить вечное обещание здоровой жизни?

Появляются туманные очертания нового подхода к медицине, который предполагает членство в обществе и обещает быть вечным.

Тенденция 5: Интернет вещей (IoT) обеспечивает членство в вещах (MoT)

Бег. Отбивание. Эти основополагающие виды спорта получают толчок к развитию благодаря маловероятной технологии - 3D-печати.

Возможно, вы видели рекламу кроссовок Adidas Futurecraft 4D. А может быть, вы и в самом деле являетесь обладателем пары этих кроссовок стоимостью 300 долларов, изготовленных цифровым способом. С уникальной эластомерной решетчатой подушкой они выглядят круто. Но важнее то, что эта технология открывает путь к созданию высокопроизводительной обуви, адаптированной для каждого спортсмена.

Если вы любите футбол, то, возможно, видели эту душещипательную рекламу 2019 года о футболе в Америке от производителя экипировки Riddell, которая заканчивалась словами о важности защиты спортсменов и изображением нового вида шлема. И в обуви, и в шлеме используются запатентованные, революционные системы амортизации и управления энергией, изготовленные на принтерах Carbon3D.

Вы не можете купить принтер Carbon3D - вы можете только подписаться. Доступ к принтерам предоставляется вместе с выдающимся обслуживанием и поддержкой клиентов. Генеральный директор Carbon3D Джо ДеСимоне считает, что модель владения была бы неэтичной. "Мы считаем себя консьержами инновационных продуктов. Наши технологии, как аппаратные, так и программные, на которых они работают, совершенствуются с каждым днем, и мы не хотим ставить наших клиентов в положение, когда им приходится ждать, пока продукт будет "закончен"". 12.

Carbon обновляет программное обеспечение принтеров примерно каждые шесть-восемь недель. Компания создает модульные обновления оборудования, чтобы существующие машины могли без проблем работать с новыми материалами, новым программным обеспечением и другими, более новыми принтерами без необходимости их замены.

Предложение производственного оборудования по подписке сопряжено с риском. Ответственность за обслуживание и моральное устаревание лежит на производителе оборудования, и всегда существует вероятность высокой текучести кадров. Но с момента своего запуска компания Carbon бросила вызов стандартным правилам игры.

Это не единственная компания, интегрирующая программное обеспечение в физические продукты, которые могут собирать информацию и предоставлять покупателю больше преимуществ.

В статье Wall Street Journal за апрель 2019 года сообщается: "Чтобы получить новые доходы, Caterpillar подключает технику к облаку и предупреждает шахтеров и строителей, когда им нужно провести техосмотр или заменить шины. . . [надеясь], что услуга мониторинга и дополнительные продажи запчастей и ремонта, которые она генерирует, создадут более стабильный поток доходов, чем продажи нового оборудования, которые имеют тенденцию всплывать и опускаться в зависимости от циклов производства товаров и строительства." 13

Google делает большую ставку на "Членство вещей", приобретая Fitbit, носимые устройства для отслеживания состояния здоровья, и Nest, компанию по производству подключенных домов, известную своими "умными" термостатами, дверными звонками и дымовыми сигнализациями, которые собирают и анализируют данные для постоянного улучшения и обеспечения безопасности. А крупнейшая рекламная компания в мире изучает подписку как альтернативный способ оплаты. Например, потребители могут подписаться на видеозаписи, собранные камерами дверного звонка, или на более глубокую фитнес-аналитику.

Используя датчики и камеры для сбора данных об окружающей среде, производители могут предоставлять своим клиентам огромный спектр информации и услуг, создавая новые источники стоимости и повторяющиеся потоки прибыли.

Что эти тенденции означают для вас

Хотя вы можете сосредоточиться на своих прямых конкурентах, они, скорее всего, не выведут вас из бизнеса. Разрушительные процессы идут с другого конца света или от компании с совершенно иной бизнес-моделью. Это как если бы вы участвовали в гонке и проверяли, нет ли позади вас ближайших соперников, но сверху или со стороны трассы появляются другие конкуренты.

Это важно, независимо от того, занимаете ли вы лидирующие позиции в своей отрасли или только начинаете, являетесь ли вы производителем автомобилей или владельцем парковочных гаражей, продаете ли вы напольные покрытия или оказываете сантехнические услуги. Если вы не поставите клиента в центр своей деятельности, вас победят. Неважно, кто вы - бенгальский издатель новостей, считающий, что "индийцы никогда не будут платить за подписку", или британский ритейлер, уверенный, что "GDPR делает подписку слишком сложной из-за вопросов конфиденциальности".

Если вы не поставите клиента в центр своей деятельности, вас победят.

Пока у клиентов есть выбор, организации должны доказывать, что они понимают меняющиеся потребности своих клиентов. За последние несколько лет мы стали свидетелями огромного количества изменений, поскольку все - от самых маленьких индивидуальных предпринимателей до крупных компаний из списка Fortune 500 - стремятся перестроить свои предложения с учетом постоянных потребностей тех, кого они обслуживают. Еще больше перемен, несомненно, еще впереди. Транзакция навсегда стала глобальной. Она цифровая. И клиенты ожидают ее повсеместно.

Что делать дальше

- Продолжайте следить за развивающимися тенденциями и проверять, применимы ли они к вам.

- Подпишитесь на мою рассылку по электронной почте www.robbiekellmanbaxter.com, чтобы получать новые новости.

- Поделитесь со мной своими идеями и соображениями на www.robbiekellmanbaxter.com-I. Я всегда учусь!

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: КАК ПОСТРОИТЬ И СОХРАНИТЬ СДЕЛКУ НАВСЕГДА

Вы дошли до конца! Очевидно, что вы человек, который инвестирует в долгосрочные результаты - и готов приложить к этому усилия. Я впечатлен! Надеюсь, у вас есть более глубокие знания о том, как пройти этот путь к сделке навеки. Вы знаете, как начать с обещания "навсегда", как определить и узнать своих лучших клиентов, как построить организацию и процессы, поддерживающие постоянный доход. У вас есть правильные метрики для отслеживания эффективности и распознавания проблем до того, как они станут непреодолимыми. Вы поставили клиента в центр всего, что делаете, помня, что речь идет об отношениях, а не о сделке и не о вашем выходе.

Пункты действий в конце каждой главы помогут вам не сбиться с правильного пути по мере продвижения. Вы можете обнаружить, что главы, которые сегодня кажутся неактуальными, завтра станут полезными. Если вы примените принципы этой книги, вы будете на пути к зарабатыванию денег и достижению своих целей предсказуемым и измеримым способом. Вы будете регулярно радовать своих клиентов. У вас также есть возможность внести позитивный вклад в развитие рынка, экономики и всего мира. Я надеюсь, что ваша организация, ориентируясь на долгосрочную перспективу, не только заботится о вас и ваших клиентах, но и придает смысл вашей работе.

В книге "Экономика членства" я рассказывал об иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Это американский психолог, который утверждал, что у всех нас есть общие потребности, которые мы пытаемся удовлетворить, от самых базовых до самых высоких. В самом низу этой иерархии находятся ваши физиологические потребности (еда, кров и т. д.). После их удовлетворения возникают другие потребности, такие как снижение риска, чувство принадлежности, чувство собственного достоинства и, наконец, самоактуализация, или полное раскрытие потенциала. Любое хорошее обещание навсегда в конечном итоге связано с этими потребностями, помогая людям достичь базовых целей и/или целей более высокого порядка.

Я призываю вас оставаться на этом месте. Работайте на пересечении понятий "что выгодно клиенту", "что выгодно нам" и "что выгодно всем остальным" (рис. 20.1).

Рисунок 20.1 Работайте на пересечении понятий "что выгодно клиенту", "что выгодно нам" и "что выгодно всем остальным".

Членство - это отношение организации к людям, которым она служит. Это не просто доход от подписки. Нельзя просто взять и разработать продукт, не зная, для кого он предназначен. И нельзя отдавать предпочтение краткосрочным доходам перед долгосрочной моделью.

Я, конечно, люблю зарабатывать деньги. Но я также верю, что то, что я делаю, отвечает интересам моих клиентов. Иначе я не смогу выполнять эту работу. Если бы я не консультировал, то был бы тренером или преподавателем. (Или я был бы владельцем закусочной, специализирующейся на хорошем завтраке и дружеском слове перед тем, как люди начинают свой день. Можете спросить у моих детей. Я могу приготовить практически любое блюдо на завтрак и с удовольствием это делаю... но это уже история для другого раза.) Что заставляет меня вставать с постели, так это чувство, что я помогаю людям успешно достигать своих целей. Надеюсь, эта книга поможет вам - и надеюсь, вы расскажете мне о ней (www.robbiekellmanbaxter.com).

Когда вы берете на себя обязательство заключить сделку навечно, вы нацелены на долгосрочную перспективу и делаете свои намерения прозрачными для всех участников. Это осмысленная работа. Сделки на века имеют этический характер. Долгосрочные отношения зависят от откровенности и соответствия, а также от возможности выхода из тех, которые не сложились. Так что поздравляем вас с тем, что вы выбрали этот высокий путь к вовлеченности, лояльности и, в конечном счете, постоянному доходу. Удачи!

Когда вы берете на себя обязательство заключить сделку навечно, вы нацелены на долгосрочную перспективу и делаете свои намерения прозрачными для всех участников. Это осмысленная работа.