@importknig
Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".
Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.
Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.
Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig
Оглавление
Пролог. Безумно вирусная схема
Введение. Виральный президент
I. ВИРУСНЫЕ БИЗНЕСЫ
1. Tupperware и Ponzi Schemes - оригинальные вирусные модели
2. Первая онлайновая вирусная экспансия
3. Распространяемый продукт как новая парадигма бизнеса
II. ВИРУСНЫЙ МАРКЕТИНГ
4. Вечная вирусная реклама
5. Когда аудитория решает, что хорошо
6. Вирусное видео как маркетинговая стратегия (Psst. Pass It On...)
III. ВИРАЛЬНЫЕ СЕТИ
7. eBay и проблема вирусного роста
8. PayPal: Первая стекируемая сеть
9. Flickr, YouTube, MySpace
10. Изменение вирусного коэффициента
11. Вирусные кластеры
12. Поиск нового рекламного блока
Эпилог. Вирусные существа на вирусной планете Земля
Пролог
. Безумно вирусная схема
Как ребята из "Горячо или не очень" довели простую идею до богатства
Во вторник во второй половине дня Джеймс Хонг, двадцатисемилетний беженец из Маунтин-Вью, штат Калифорния, слушал, как его сосед по комнате Джим Янг, аспирант Беркли по специальности "электротехника", рассказывал о женщине, которую он заметил на вечеринке в предыдущие выходные. Янг, которому тоже было двадцать семь, утверждал, что у нее "идеальная десятка". Хонг ему не поверил. Он знал, что его сосед по комнате увлекается готикой, в то время как Хонг предпочитал одежду Abercrombie & Fitch. Они сошлись во мнении, что миру нужна метрика, позволяющая достоверно оценить внешность человека.
Эти два предпринимателя, не имевшие денег на руках, не были просто по-братски одержимы женщинами, которые, скорее всего, не обратили бы на них внимания. Этот обмен мнениями стал логическим продолжением более широкой дискуссии, которую они вели о веб-сервисах, о том, что давно занимало Хона. В то время, в октябре 2000 года, веб-сервисы были ориентированы на бизнес-приложения, но Хонг задумался о потребительской игре - продукте, который мог бы понравиться обычным людям. Годом ранее они с Янгом вынашивали идею создания сайта знакомств с коллаборативной фильтрацией для лучшей кластеризации людей: пользователи сканировали бы серию фотографий, а затем высказывали свое мнение о том, насколько привлекателен человек. Это, по их мнению, могло бы повысить эффективность знакомств, хотя в итоге не привело к появлению реального бизнеса. Теперь они с соседом по комнате вынашивали новые идеи для стартапа.
Комментарий Янга "идеальная десятка" заставил Хона задуматься. Что, если бы можно было оценить чью-то внешность, открыв голосование? Большинство людей считали себя выше среднего, что, по статистике, было невозможно. Хонг, , атлетически сложенный экстраверт со стрижкой "под каре" и прытким остроумием, оценил себя на 7. А его худощавый партнер с модной, немодной прической? Примерно так же, но кто же знал? Подобно тому, как стоимость дома или подержанного автомобиля зависит от того, сколько кто-то готов заплатить - то есть от того, сколько может предложить рынок, - привлекательность человека может быть основана на том, что оценивает большое сообщество людей. Для того чтобы это работало, нужны лишь фотографии и сетка от 1 до 10, на которую могли бы нажимать посетители сайта. Затем они обработают совокупные данные и выдадут результаты. Хонг не знал многих людей, у которых в гостиной была бы доска, но у них с Янгом она была, и они быстро набросали планы. Устав от работы над диссертацией, Янг решил, что это может стать интересным развлечением на сайте , и предложил им создать простой веб-сайт вместо гораздо более сложного веб-сервиса.
Хонг искал в Сети откровенные снимки - ему нужны были реальные люди, а не модели купальников из Sports Illustrated, - а Янг занимался цифровой инфраструктурой, собирая ее из кода Linux. Пару дней спустя, навещая родителей, Хонг возился с сайтом, когда вошел его отец, инженер тайваньского происхождения, носивший карманные протекторы и подаривший ему на тринадцатилетие логарифмическую линейку. Если он узнавал, над чем работает его безработный сын, то качал головой и бормотал, что тот зря получает образование. Хонг сказал ему, что это все идея Янга.
Заглянув через плечо сына, отец посмотрел на фотографию на экране. "О, она горячая штучка. У нее восьмерка", - сказал он. Хон с трудом верил своим ушам. Он был наполовину уверен, что его отец занимался сексом всего три раза в жизни - когда были зачаты он, его брат и его сестра. Без подсказки отец щелкнул по другой фотографии. "Не так уж и горячо", - пробурчал он. Затем кликнул..... Щелк, щелк, щелк, пока он не просмотрел весь кэш фотографий - всего их было сорок.
Его отец был в восторге. Из-за того, что Хонг и его партнер разработали сайт, пользователь не мог узнать результаты опроса, пока не проголосовал и не загрузилась следующая страница. Они специально разместили суммарный результат слева над уменьшенной версией картинки, в то время как следующая картинка, значительно более крупная, находилась впереди и в центре. Идея заключалась в том, чтобы приучить глаза пользователя двигаться от середины к левому краю. Поскольку всегда оставалась еще одна фотография, которую нужно было оценить, пользователь чувствовал себя вынужденным отдать еще один голос. Это напоминало старую рекламу картофельных чипсов Lay's: "Спорим, вы не сможете съесть только один". Интерфейс требовал вовлеченности, а это, в свою очередь, делало его "липким". Если сайт удерживал интерес посетителя, он мог стать популярным и распространиться благодаря мощной сарафанной радиосвязи.
Когда отца не было слышно, Хонг позвонил своему соседу по комнате. "Чувак, мы должны запустить эту штуку прямо сейчас!"
["ВИРУСНАЯ...]
В понедельник, 9 октября 2000 года, сайт Am I Hot or Not вышел в свет, но никто, кроме двух его основателей, об этом не знал. Хонг разослал по электронной почте сорока двум друзьям (отчасти, по его словам, потому, что сорок два - это ответ на вопрос "жизнь, вселенная и все остальное" в культовом научно-фантастическом фильме "Путеводитель автостопщика по галактике"). "Вот сайт, который мы с Джимом сделали - будьте добры", - написал он и вставил ссылку на свои фотографии. Вскоре после этого на сайт потянулись посетители, которые быстро распространились далеко за пределы сорока двух друзей Хона. Не нужно было быть эпидемиологом, чтобы распознать зарождающееся вирусное распространение. Чтобы проверить это, Хонг надел роликовые коньки и поехал через дорогу в офисный парк, где располагался Tellme, центр обработки вызовов и поставщик услуг программного обеспечения. Он подкатил к одному из офисных работников на парковке.
"Эй, вы видели этот сайт, где можно оценить людей, сексуальные они или нет?" спросил Хонг.
Не было. Хонг сказал ему об этом и отправился домой. Через десять минут IP-адрес Телльма появился в журналах сайта. Хонг следил за действиями мужчины, пока тот просматривал фотографии. Неожиданно появилось еще несколько IP-адресов Tellme. Очевидно, мужчина поделился ссылкой с коллегами, которые затем передали ее другим. Моросящий дождь превратился в настоящую бурю, и на сайт стали быстро и яростно поступать сообщения со всей страны. Трафик захлестнул занятый сервер, сайт стал работать медленно. На загрузку каждой страницы уходило по полминуты.
Хонг размещал сайт на машине своего брата, которая находилась в центре обработки данных. Чем больше пропускная способность, тем больше приходилось платить. Хонг знал, что это быстро станет непосильным. К концу первого дня на сайт зашли тридцать семь тысяч уникальных посетителей и двести человек загрузили фотографии. На второй день их число перевалило за сто тысяч в дополнение к массе посетителей, вернувшихся с первого дня. По оценкам Хонга, при нынешних темпах развития сайта Am I Hot or Not его пропускная способность в первый год работы обойдется в 150 000 долларов. Чем успешнее они будут, тем больше вероятность банкротства. Хонг, по собственному признанию, наркоман поп-культуры, получивший степень MBA в Беркли, был на мели, имел долги в размере 60 000 долларов и жил без арендной платы в доме родителей своей соседки. Он понятия не имел, как сайт будет зарабатывать деньги, и, честно говоря, ему было все равно. Все, что он знал, - это то, что он наткнулся на безумно вирусную схему, но ему нужно было придумать, как поддержать ее, прежде чем дамбы дадут течь и она утонет в своей собственной популярности.
Дальше будет только хуже, прежде чем станет лучше. Salon.com планировал статью на следующий день. Репортер связался с Хонгом после того, как его друг прислал ей ссылку на сайт с комментарием: "Я думаю, что это очень вирусно". Хонг умолял ее перенести статью на несколько дней, пока он не решит проблему с пропускной способностью. Она отказалась. (В своем эссе она назвала детище Хонга и Янга "не более чем виртуальным мясным рынком", "неописуемо ужасным... и в то же время вызывающим привыкание", "полицией моды с изюминкой", сайтом, который "умудряется выбросить в окно все идеалистические представления о том, что красота идет изнутри", примерно за три секунды". Она загрузила свою фотографию пятилетней давности, неубедительно заявив, что не хотела знать, как она будет выглядеть. Ее смесь из порицания и ненависти к себе нашла голодную аудиторию. Читатели завалили сервер Am I Hot or Not. Теперь Хонг и Янг противостояли двум вирусным штормам.
[ СЛИШКОМ БОЛЬШОЙ, СЛИШКОМ БЫСТРЫЙ ]
Выживание зависело от решения проблемы масштабирования. Первым шагом было решение проблемы колоссальной пропускной способности, которую потребляли фотографии. Около полуночи, во время беседы с Янгом за рулем In-N-Out Burger, Хонгу пришла в голову идея. "Нам не нужно размещать фотографии", - сказал он. "Пусть этим занимается Yahoo!" Основываясь на анализе журналов сервера, Хонг полагал, что двадцати пяти новых картинок в день будет достаточно для привлечения свежего трафика на сайт - в конце концов, люди заскучают и уйдут. На сайте было бы эффективно ограничить количество новых фотографий. В то же время они попросили пользователей размещать свои фотографии на Yahoo GeoCities и отправлять URL-адреса (веб-адреса) на сайт Am I Hot or Not. К 3:30 утра Хонг и Янг перенесли всю свою коллекцию на Yahoo.
Затем они занялись следующей задачей: выгрузили сайт с сервера и вывезли его из центра обработки данных. В четыре утра они поехали в Беркли, где у Янга был офис. Они выдернули вилку из розетки и переустановили сайт на дешевый 400-мегагерцевый компьютер Celeron, который Хонг получил бесплатно за открытие счета в eTrade. Чтобы его никто не выключил, он открутил крышку от футляра с булавками и закрепил ее над выключателем питания компьютера. Затем они спрятали его под столом Янга, задвинув в угол и завалив книгами. Для непосвященных это выглядело как груда вещей с торчащим из нее кабелем Ethernet.
Было пять утра, а сайт Am I Hot or Not не работал уже два часа. Они подумали, не погубило ли его отключение. Как только они снова включили его, получили ответ. Бам-бам-бам-бам, IP-адреса заносились в журналы. Спустя три часа советник Янга, декан инженерного факультета Беркли, сообщил им, что отдел информационных технологий университета на взводе. Их единственный ПК нагружал всю сеть. Позабавленный их бедственным положением, профессор пообещал прикрыть их, но у них было двадцать четыре часа, чтобы организовать магазин в другом месте.
Просить, занимать, красть - все, что потребуется. Хонг искал новый дом и остановился на Rackspace, фирме, предоставляющей услуги веб-хостинга. Хотя у них с Янгом не было денег, они получали огромное количество прессы. The Guardian, New York Times и новостные издания со всего мира находили Am I Hot or Not неотразимой. Хонг настойчиво привлекал СМИ, потому что знал, что их концепцию будет легко украсть. Чем больше историй, чем больше трафик, тем сложнее будет вытеснить их, когда на сцене появится неизбежный подражатель. Он позвонил главе отдела развития бизнеса Rackspace, чтобы предложить обмен. "Я знаю, что вы, ребята, хотите выйти на биржу, и это здорово, что ваше имя стало известным", - сказал Хонг. "Ваше ценностное предложение заключается в том, что вы помогаете компаниям расширяться за счет аутсорсинга. Если вы поможете нам, у нас будут все эти предстоящие интервью, и мы сможем стать для вас примером". Руководитель Rackspace согласился, и каждый день на той неделе Хонг звонил и просил предоставить больше машин. К восьмому дню работы сайт получал 1,8 миллиона просмотров страниц в день, и Хонг и Янг, спавшие по восемь часов за эти восемь дней, буквально тряслись.
[ ПОКАЖИТЕ МНЕ ДЕНЬГИ ]
Теперь, когда Хонг и Янг на время решили проблемы масштабирования сайта, им нужно было придумать, как его монетизировать. При том трафике, который они привлекли - за шесть недель после запуска сайт просматривали 3 миллиона страниц в день и размещали более трех тысяч фотографий, - реклама имела наибольший смысл. В те времена еще не было автоматических рекламных серверов вроде Google AdSense, поэтому пришлось привлекать рекламную сеть. Но многие пользователи выкладывали обнаженные фотографии, а порнографы обманом заставляли пользователей передавать им свои электронные адреса, чтобы те могли рассылать спам. Хонг понимал, что не сможет привлечь рекламодателей, если на сайте будут размещены нежелательные материалы, поэтому они с Янгом придумали девиз "Весело, чисто и реально" и ввели основные правила: никаких знаменитостей, несовершеннолетних, моделей и порнографии; никаких групповых фотографий, рекламы или чего-либо, содержащего контактную информацию, например адреса электронной почты или номера телефонов.
Они создали систему мониторинга сообщества: пользователи могли нажать на ссылку под неподходящей картинкой, и, основываясь на алгоритме, все, что отмечалось слишком часто, удалялось. Готовый обратиться к рекламным сетям, Хонг отправил письмо основателю DoubleClick, который ответил, что когда он зашел на сайт, то первая картинка, которую он увидел, была с изображением обнаженной женщины. Хонг сказал Янгу, что нам нужна более интенсивная система модерации: кто-то должен утверждать фотографии перед их размещением. Первоначально он поручил это своим родителям, которые были на пенсии и имели много свободного времени. Через несколько дней он спросил, как идут дела.
"О, это очень интересно", - ответил его отец. "Мама видела фотографию парня, девушки и еще одной девушки, и они делали..."
"Чувак, - сказал Хонг своему партнеру, - мои родители больше так не могут. Они целыми днями смотрят порно".
Они обратились к своему сообществу с просьбой выступить в роли модераторов. Каждый претендент должен был написать эссе. Тем, кто был выбран в качестве модератора, предписывалось отклонять неуместные фотографии, объявления или все, что содержит чью-либо контактную информацию. Учитывая, что сайт посещают сотни пользователей, они могли фильтровать то, что размещалось на . После того как все это было введено в действие, не потребовалось много времени, чтобы создать рекламную сеть. Хотя количество кликов было низким - порядка 0,2 процента, - огромное количество просмотров страниц все равно приносило прибыль. В течение двух месяцев они регистрировали 7 миллионов просмотров страниц в день и собрали 130 000 фотографий. К концу года, через три месяца после запуска сайта, он вошел в число 25 лучших рекламных доменов в Сети по версии Nielsen и принес 100 000 долларов дохода от рекламы.
Но до "Легкой улицы" им было далеко. Хонг получил письмо с требованием прекратить сотрудничество после того, как Говард Стерн в своем радиошоу по ошибке назвал их сайт Am I Hot, именем куда более расистского сайта, рекламирующего кожу и декольте. Хонг проявил должную осмотрительность и перед запуском поискал похожие по звучанию домены. Это не его вина, что Стерн допустил ошибку, но он хотел избежать битвы за название. Он согласился сменить его на Hot or Not, а они пообещали перенаправлять трафик на новый домен в течение трех месяцев. Хонг с пользой использовал все освещение в прессе для ребрендинга сайта, и трафик почти не снижался. Тем временем он сократил накладные расходы. Он обратился в компанию Ofoto с предложением заключить партнерскую сделку, рассказав руководителю, как он отправлял людей на Yahoo для загрузки фотографий. Хонг мог бы с таким же успехом отправлять их в Ofoto, а разместив их на хостинге, Ofoto получила бы преимущество в предложении дополнительных услуг. Заключенное соглашение означало, что Хонг перешел от дорогостоящих услуг к бесплатным и фактически получил прибыль.
[ ПОТОКИ ДОХОДОВ ]
Как раз в тот момент, когда казалось, что все идет своим чередом, рынок веб-рекламы оступился, став жертвой краха "доткомов", и рекламные расценки упали. "Можем ли мы взимать плату за что-либо?" задался вопросом Хонг. Ответ был прямо перед ним. После запуска системы мониторинга сообществ для борьбы с порнографией они получили электронные письма от пользователей, которые жаловались, что больше не могут знакомиться на сайте. Поскольку было логично поддерживать сообщество, Хонг и Янг создали сайт Meet Me, который позволял активным пользователям знакомиться онлайн. Это была защита от порнооператоров, поскольку пользователь больше не мог просто разместить объявление и ждать писем. Пользователь должен был участвовать в жизни сообщества.
В апреле 2001 года они ввели плату за участие в Meet Me в размере 6 долларов в месяц, решив, что это достаточно дешево, чтобы считаться импульсной покупкой. В первый же месяц работы сайт принес доход в размере 25 000 долларов, а к концу года - 600 000 долларов. Успех подстегнул их работать еще усерднее; большую часть ночи никто из них не спал. Они превратили работу в гонку: сможет ли Хонг привлечь людей быстрее, чем это сможет сделать система Янга? Задача Хона заключалась в том, чтобы создать узкое место, а задача Янга - ликвидировать его. Первые полгода показались им одним днем. Практически каждую свободную минуту они думали о том, как сделать так, чтобы сайт работал быстрее и лучше. О них писали People, Time и Newsweek, а к концу года они попали в список лучших в Entertainment Weekly. О них писали в журнале New Yorker. Хонг стал первым в своем классе MBA, кто попал в Wall Street Journal.
Неизбежно появились подражатели: Bangable, который не нуждается в описании - RateMyFace.com, и ряд пародий, включая сайт с рейтингом обезьян. Однако ни один из них не смог сравниться по популярности с Hot or Not. В формуле Хонга и Янга было что-то гениально простое и интуитивно понятное, что другие не могли повторить. Сайт так быстро разросся и продолжал привлекать посетителей по экспоненте, что достиг точки невозврата. Никто не мог сбить их с пьедестала.
Помимо денег и славы, сайт давал и дополнительные преимущества. Например, он значительно улучшил их жизнь на свиданиях. Теперь Хонг мог позволить себе Porsche и шикарную квартиру и встречался с женщинами далеко не его уровня. Сайт также пополнил его энциклопедические знания об американской поп-культуре. Временами он чувствовал себя социологом-любителем. Изначально его фото оценивалось в 3,8 балла, однажды упав до 2,6 после неудачной стрижки, а Янг - в 3,5 балла. Все изменилось после того, как на главной странице появилась ссылка "Познакомьтесь с парнями, которые работают на сайте "Горячо или нет"", и их оценки выросли. Это понятно, подумал Хонг. Чем успешнее сайт, чем больше денег они зарабатывают, чем известнее становятся, тем сексуальнее они становятся.
Покопавшись в журналах, Хонг узнал, что две трети посетителей сайта - мужчины и только двое из ста удосужились разместить фотографию. Большинство заходили на сайт с работы и проводили на нем в среднем сорок пять минут за сеанс. Самым многочисленным демографическим сегментом были люди от восемнадцати до двадцати четырех лет, за ними следовали двадцатичетырех-тридцатилетние, а 15 процентов были моложе восемнадцати. Большинство мужчин голосовали исключительно за дам. Женщины тоже. (Хонгу это показалось удивительным, хотя практически все женщины, с которыми он разговаривал на сайте , сказали, что это вполне логично). Парень, держащий щенка, набрал больше голосов, чем тот, кто его не держал. Женщины в бикини почти всегда получали 9 баллов. Самые красивые, по мнению аудитории, были из штатов с теплым климатом: женщины из Флориды, Калифорнии и Гавайев попали в десятку лучших на сайте, вероятно, потому, что им было удобнее обнажать кожу, чем их коллегам, живущим в холодное время года.
Хонг и Янг не сразу поняли, что у них есть жизнеспособный бизнес, даже после того, как компания Lycos предложила 2 миллиона долларов (они отказались наотрез), а венчурные капиталисты проявили интерес. В "Горячо или нет" не было ничего вирусного по своей сути. Он просто был достаточно убедительным, чтобы побудить людей распространять информацию. Как и любая другая причуда, Хонг верил, что она сойдет на нет, и их поезд подливки сойдет с рельсов. Янг сможет вернуться в аспирантуру, чтобы завершить диссертацию "Проектирование и спецификация гетерогенных систем", а Хонг, став богаче и мудрее, перейдет к другим начинаниям. Но уже в первый полный год работы они получили 600 000 долларов практически чистой прибыли, а в последующие годы их доходы удваивались каждый раз. К 2004 году сайт приносил более 4 миллионов долларов в год, которые партнеры делили между собой в виде дивидендов. В июле 2006 года сайт набрал 13 миллиардов голосов и стал третьим по популярности сайтом знакомств в Интернете.
Два года спустя Хонг и Янг продали Hot or Not за 20 миллионов долларов.
Введение
. Виральный президент
Петля положительной обратной связи, распространяемые концепции и три категории вирусных петель экспансии
Как показали Джеймс Хонг и Джим Янг, можно построить многомиллионный или даже миллиардный бизнес с нуля, просто разработав продукт правильным способом. Никакого бюджета на рекламу или маркетинг, не нужен отдел продаж, а венчурные капиталисты будут убивать за возможность вложить в вас деньги.
Возможно, это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, как какая-то сомнительная схема обогащения из ночного рекламного ролика на кабельном телевидении или последняя спам-рассылка, пришедшая в ваш почтовый ящик, но некоторые из самых известных компаний Web 2.0 - Hotmail, eBay, PayPal, MySpace, YouTube, Facebook, относительные новички Digg, LinkedIn, Twitter и Flickr, а также сотни производителей виджетов, ориентирующихся в зарождающейся экономике "социальных медиа", - подходят под это описание. Фокус в том, что они создали что-то, что действительно нужно людям, причем настолько, что их клиенты с радостью распространяют их продукт через свои собственные социальные сети друзей, семьи, коллег и сверстников. Это одна из прекрасных вещей в Web 2.0: вы можете взрастить бизнес, как никогда раньше, и достичь почти космической стоимости в рекордные сроки.
Эти компании работают по принципу "вирусного расширения", который достигается за счет включения вирусности в функциональность продукта. Если говорить простым языком, это означает, что компания растет, потому что каждый новый пользователь порождает еще больше пользователей. Просто используя продукт, они распространяют его. В конце концов, какой смысл быть на Facebook, если там нет ни одного вашего друга, или пользоваться Flickr, если вы не можете поделиться своими фотографиями? Зачем выставлять товар на продажу на eBay, если рядом нет никого, кто мог бы сделать ставку, или использовать PayPal, если его никто не принимает? Недостаточно просто просмотреть кэш фотографий на Hot или Not и проголосовать за относительную привлекательность людей, если вы не можете поделиться этим опытом, а именно это и произошло.
Через девяносто минут после того, как детище Хонга и Янга появилось в Сети, количество пользователей удваивалось каждые два часа. На второй день они удваивались каждый час, перевалив за сто тысяч пользователей. На каждые десять посетителей двое или трое без подсказки передавали ссылку другим, и эта схема повторялась в массовом порядке. Это объясняется тем, что в больших количествах человеческое поведение в значительной степени предсказуемо. Мы стремимся передать интересные или забавные мемы или продукты в наши личные социальные сети, независимо от того, включены ли они в в наши адресные книги электронной почты, являются ли частью нашей коллекции друзей на Facebook, посетителями нашего блога, последователями в Twitter или участниками дискуссионных потоков.
Предприятия, работающие по принципу "вирусного цикла", стремятся использовать эту особенность в своих интересах.
[ ПЕТЛЯ С ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ ].
В то время как петля отрицательной обратной связи может создать порочный круг и побудить инвесторов сбрасывать акции, что приведет к еще большему падению рынка, к появлению плохих новостей и побудит других продавать и так далее, петля вирусного расширения - это противоположность, тип петли положительной обратной связи, добродетельный круг. В результате получается своего рода алхимия, которая, если все сделать правильно, приводит к самовоспроизводящемуся росту, подобному росту Борга. Говоря иначе, вирусная экспансия подобна сложению процентов на банковском счете: один пользователь становится двумя, затем четырьмя, восемью, миллионом и более. Это совсем не то же самое, что взять пенни и удваивать его каждый день в течение месяца: к концу недели у вас будет 64 цента, через две недели - 83,92 доллара, а к тридцатому дню - около 5,4 миллиона долларов. Вирусные петли стали, пожалуй, самым значительным ускорителем бизнеса в Кремниевой долине со времен поисковой системы.
Венчурные фонды тяготеют к компаниям с вирусными циклами, заложенными в их бизнес-модели, вдохновленные, несомненно, успехом Питера Тиля, чьи инвестиции в Facebook в размере $500 000 стоят, в зависимости от того, как вы оцениваете компанию, от $300 млн до $750 млн (по крайней мере, на бумаге). Рулоф Бота из Sequoia Capital, один из первых спонсоров YouTube, также сделал ставку на вирусные петли. Компания Ning, занимающаяся созданием социальных сетей, привлекла 104 миллиона долларов венчурного капитала, а производитель виджетов Slide, создающий инструменты для создания слайд-шоу из фотографий, привлек 50 миллионов долларов от Fidelity Investments и T. Rowe Price, что позволило оценить компанию в 500 миллионов долларов. Фред Уилсон, управляющий партнер Union Square Ventures, пошутил, что подумывает о том, чтобы переименовать свою фирму в Viral Ventures, поскольку почти две трети из 20 миллионов долларов, которые его фирма инвестирует ежегодно, приходятся на компании с вирусным контуром, такие как Twitter, организация, занимающаяся микроблогами.
Хотя слово "вирус" было заимствовано из эпидемиологии для объяснения того, как вещи распространяются от пользователя к пользователю через Интернет, существует разительная разница между вирусами в Интернете и в природе. Большинство людей не распространяют вирусы намеренно - это естественный побочный продукт человеческой жизнедеятельности. Однако в Сети пользователи с энтузиазмом распространяют идеи, информацию, мнения, ссылки на блоги, фотографии, видео и веб-сервисы. (Исключение составляют случаи, когда пользователь загружает компьютерный вирус; как и в реальном мире, никто не хочет его распространять.) Возможно, удивительно, что нечто настолько глубокое, мощное и потенциально прибыльное, как вирусная петля, так долго оставалось вне поля зрения. Предприниматель Эндрю Чен, бывший руководитель рекламного отдела, работавший с MySpace, hi5 и другими социальными сайтами, имеет простое объяснение: это критическое понимание "стоит больших денег", а те немногие люди, которые его понимают, "все делают свои собственные компании".
Чен считает вирусные петли "самой передовой стратегией директ-маркетинга, разрабатываемой сейчас в мире". И не ошибитесь: вирусные петли расширения - это маркетинг, только не в традиционном смысле. "Ничто не может быть по-настоящему вирусным, если оно не является хорошим", - говорит венчурный капиталист Уилсон. "Вы можете создать дрянное приложение, встроить в него вирусные крючки, но если оно плохое, никто не будет следить за вирусным каналом, и компания выйдет из бизнеса". Но если вы создадите что-то, что действительно нужно людям, ваши клиенты заставят ваш бизнес расти за вас. Просто используя продукт, пользователи, по сути, дают о нем отзыв.
Вирусные бизнес-модели не совсем новы. Например, в маркетинговой формуле Tupperware, где каждый участник вечеринки - потенциальный продавец, есть элементы вирусности. Так же, как и стратегия многоуровневого маркетинга Amway по продаже средств личной гигиены, ювелирных изделий и товаров для дома. Кампания "Друзья и семья" компании MCI в начале 1990-х годов предлагала клиентам стимулы для распространения продукта. А что такое письма счастья и финансовые пирамиды, как не пермутация вирусных петель с раздражающим (и часто гнусным) умыслом?
Виральность, однако, лучше подходит для среды Интернета без трения, где достаточное количество кликов может проецировать сообщение на миллионы людей.
["ВИРУСНЫЙ ПРЕЗИДЕНТ"].
Вирусные стратегии применяются не только в бизнесе. Они проникают и в другие сферы - например, в политику. И никто так не преуспел в использовании вирусной стратегии в предвыборной кампании, как Барак Обама. "Одно из моих фундаментальных убеждений еще со времен работы организатором общин заключается в том, что настоящие перемены приходят снизу вверх", - сказал Обама в своем заявлении. "И нет более мощного инструмента для организации низов, чем Интернет". Поскольку организация может охватить только такое количество людей, ей приходится обращаться к постоянным последователям, чтобы расширить круг участников. Как и в случае с вирусным распространением, связь с другими людьми за пределами первоначального кластера сторонников зависит от качества рекомендаций. Друзья, семья и коллеги вызывают гораздо больше доверия, чем любая реклама, которую может придумать маркетолог. Именно это определяло онлайн-стратегию кампании. Интернет был особенно полезен для организации сторонников в таких штатах, как Айова, где Обама одержал свою первую крупную победу. И этот подход, пожалуй, стал разницей между победой над Хиллари Клинтон, фаворитом праймериз, и вторым местом.
Переломный момент наступил, когда кампания наняла Криса Хьюза, двадцатичетырехлетнего основателя Facebook. Получив неофициальный титул "гуру онлайн-организации", Хьюз перестроил низовую кампанию под Web 2.0, объединив социальные сети и мобильный интернет в центральную платформу президентской кампании Обамы. Стержнем стал сайт My .BarackObama (MyBo, сокращенно), который функционировал как живое онлайн-сообщество и социальная сеть, зарегистрировав 1,5 миллиона добровольцев. Пользователи создавали профили с личными описаниями, списками друзей и блогами, присоединялись к одной из двадцати семи тысяч созданных групп, собирали деньги, организовывали встречи и собрания - и все это через интерфейс, похожий на Facebook. На сайте была функция поиска, позволяющая единомышленникам находить друг друга; страница, предлагающая инструменты для создания собственной страницы по сбору средств ("Вы сами устанавливаете цель, сами проводите работу и сами получаете вознаграждение за результаты"); блог; форум, который обеспечил еще больший трафик на сайт.
В преддверии выборов члены MyBo организовали более двухсот тысяч предвыборных мероприятий. Это не только зарядило энергией базу поддержки Обамы, но и принесло много денег. За два года кампания собрала 750 миллионов долларов от 4 миллионов доноров; девять из десяти пожертвований составили менее 100 долларов, а половина - 25 долларов или меньше. Кампания добилась этого благодаря демократизации сбора средств. Вместо того чтобы обращаться к богатых американцев, которые могли бы показаться использующими свои привилегии для получения власти, кампания Обамы обратилась к "маленьким людям", распределяя пожертвования между миллионами американцев, давая каждому донору долю в успехе его кампании. Этого удалось добиться в основном без сбора средств, которые до появления вирусной денежной машины Обамы считались неприятной необходимостью для любого кандидата, претендующего на пост президента. Но такие сборы не только отнимают у кандидата время, которое можно было бы потратить на кампанию и обоснование необходимости избрания, но и создают впечатление, что богатые, влиятельные доноры ожидают политических услуг в обмен на холодные, твердые деньги.
В феврале 2008 года кампания Обамы собрала 55 миллионов долларов в Интернете, при этом ее кандидат не посетил ни одного сбора средств. Более того, хотя закон позволяет крупным донорам вносить 2300 долларов на праймериз 2008 года и столько же на всеобщих выборах, более мелкие доноры обращались неоднократно, устанавливая постоянные связи с кандидатом. "Поскольку большинство из них не пожертвовали ничего похожего на максимальную сумму, у [Обамы] есть не просто список имен, которые нужно поблагодарить; у него есть огромный список имен, которые нужно попросить еще", - отметил политический блогер Эндрю Салливан. В каком-то смысле, чем меньше были пожертвования, тем больше кампания могла вложить в своих сторонников, на которых можно было рассчитывать при сборе денег, стучании в двери и распространении агитационных мемов.
[ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ПОНЯТИЯ ].
Вот, в общих чертах, вирусные стратегии, которые использовала кампания:
1. Короткое и четкое заявление о позиционировании: В отличие от Хиллари Клинтон, рассказывающей о своем "опыте", или Джона Маккейна, хвастающегося, что "у меня есть послужной список и шрамы, чтобы доказать это", два основных послания Обамы были "Перемены" и "Да, мы можем". Призыв к оружию, эти теглайны предлагали сторонникам четкий клич, в то время как послания Клинтон и Маккейна были более туманными и нисходящими (то есть изберите меня, потому что я опытнее). Кампания Обамы воодушевила своих сторонников, которые, в свою очередь, распространили его послание.
2. Мультипликативные эффекты: Во время предвыборной кампании Will.i.am, фронтмен группы Black Eyed Peas, создал музыкальный мэшап на основе фразы Обамы "Да, мы можем", в котором приняли участие такие знаменитости, как Скарлетт Йоханссон и Карим Абдул-Джаббар. После того как рэпер выложил песню на YouTube, ее вирусность не осталась незамеченной. Кампания быстро разместила ссылку на клип на своем сайте. "После почти года участия в предвыборной кампании я видела много вещей, которые меня глубоко тронули, но я должна была поделиться с вами этим", - написала Мишель Обама в электронном письме сторонникам. "Поделиться этим видео, которое было создано сторонниками, - еще один способ помочь начать разговор с вашими друзьями, семьей, коллегами и всеми, кто скоро будет голосовать, о важных для них вопросах на этих выборах". В итоге видео просмотрели 20 миллионов раз. Другой музыкальный клип - "I Got a Crush... on Obama", снятый женщиной, назвавшей себя Obama Girl, - был скачан более 13 миллионов раз, а комик Сара Сильверман сняла ролик, в котором с юмором убеждала пожилых людей во Флориде голосовать за Обаму. Использование творческого потенциала сторонников помогло кампании расширить свое послание.
3. Длинный хвост: Если бы Обама попросил 100 миллионов долларов за несколько недель до выборов, он бы их, скорее всего, не получил. Вместо этого он попросил людей пожертвовать все, что они могут - даже несколько баксов, - и затем смог возвращать их снова и снова. Другими словами, малое - это новое большое. Гопал Шеной, блогер и менеджер по программным продуктам, распространил эту стратегию на частный сектор: "Не думайте, что вы можете поговорить только с одним клиентом, посетить только одну выставку, сделать счастливым только одного клиента", - написал он. "Что, если бы каждый в вашей команде общался с одним клиентом в неделю, сделал одного клиента счастливым, помог продавцу заключить еще одну сделку. Насколько лучше вы бы стали?"
Другие вирусные тактики кампании Обамы были самыми разнообразными. Простой подход "из уст в уста" заключался в том, что волонтеры упоминали один положительный момент о своем кандидате каждый раз, когда их просили уделить время. Мобильное подразделение кампании могло отправить 3 миллионам волонтеров СМС с расписанием, речами и ссылками на видео, а вирусный механизм "расскажи другу" позволял просто переслать сайт на телефон другого человека. Чтобы посетить митинги Обамы, участники должны были указать адрес электронной почты и номера мобильных телефонов. Через несколько часов кампания уже просила о пожертвованиях и рекомендациях для других друзей, призывая их создавать "группы близости" для дальнейшего распространения сети. Кампания в полной мере использовала возможности YouTube, размещая речи, мероприятия и рекламу Обамы на собственном канале, который мог распространяться от пользователя к пользователю или через ссылки, встроенные в блоги. Вирусный механизм "расскажи другу" позволял пересылать информацию на телефон другого человека.
Кампания Барака Обамы была не первой, которая использовала возможности Интернета в политике. Говард Дин сделал это в 2004 году, но ему не удалось воплотить свое мастерство в сборе средств и горячую поддержку в голосовании и победе на праймериз. Джо Триппи, стратег кампании, сравнил свою команду с "братьями Райт", в то время как команда Обамы "пропустила Боинг, Меркурий, Джемини - они Аполлон-11, только на четыре года позже".
Вирусные схемы применимы не только в политике и бизнесе. Они естественны для некоммерческих организаций. На Facebook самое популярное социальное приложение номер один - это не игра или мобильное приложение. Это приложение Causes, которое позволяет пользователям продвигать любимую благотворительную организацию и побуждать друзей в своей сети делать пожертвования. Миссия другой организации, JustGive, заключается в том, чтобы связать людей с благотворительными организациями и делами, которые их больше всего волнуют. Идея проста. Если двадцать пять человек сделают пожертвование и каждый из них убедит сделать пожертвование еще двадцать пять человек, то можно добиться экспоненциального роста как доноров, так и пожертвований.
Весной 2009 года Razorfish, цифровое агентство, принадлежащее Microsoft, объединило вирусную коммерцию и благотворительность в телевизионно-веб-рекламе стирального порошка All. В тридцатисекундном рекламном ролике в конце одного из эпизодов программы "Ученик знаменитости" Дональда Трампа участники Джоан и Мелисса Риверс попросили зрителей посетить сайт All и посмотреть несколько видеороликов. Джоан Риверс снялась в ролике "Угадай пятно", основанном на вымышленном игровом шоу, а дочь Мелисса - в ролике "Фея стирки". Каждый раз, когда пользователь делился одним из видео с другом, All обещал пожертвовать 50 центов в любимые благотворительные фонды Джоан и Мелиссы Риверс.
Все это далеко от традиционной прямой рассылки, которая может обойтись неправительственной организации в сотни тысяч долларов за высококачественную бумагу, персонализированную лазерную печать, почтовые расходы и полный список адресов. Вирусный фандрайзинг обходится в разы дешевле и предполагает привлечение добровольцев для сбора средств от имени благотворительной организации или дела.
[ ВИРУСНАЯ ПЕТЛЯ, ВИРУСНАЯ СЕТЬ, ДВОЙНАЯ ВИРУСНАЯ ПЕТЛЯ ].
Существует три категории вирусных петель: вирусные петли, вирусные сети и двойные вирусные петли, последняя из которых является гибридом первых двух. Создать простую вирусную петлю относительно просто. В 1996 году компания Hotmail поместила в тело каждого сообщения ссылку, предлагающую получателю создать свой собственный аккаунт в веб-почте; за тридцать месяцев Hotmail превратился из нуля в 30 миллионов пользователей. YouTube запустил вирусный механизм, позволив людям вставлять ссылки на видео в свои блоги или страницы MySpace: чем больше людей видели это, тем больше ссылок вставлялось, и вскоре миллионы пользователей попадали прямо на YouTube. К этой же категории можно отнести множество производителей виджетов, создающих цифровые побрякушки на Facebook, MySpace и других сайтах: печально известное "инкубационное яйцо", блестящие инструменты для создания слайд-шоу, распространяемые Slide и RockYou, онлайн-игра Scrabble Scrabulous, гороскопы, календари и так далее. Но именно в таких вирусных сетях, как eBay, Facebook, MySpace, Twitter и LinkedIn, масштабы и мощь действительно становятся снежным комом, создавая экосистему, в которой могут процветать другие бизнесы.
"Модель вирусного внедрения" - это "самый дешевый способ вырастить аудиторию", - утверждает Уилсон из Union Square Ventures. И чем больше становится вирусная сеть, тем быстрее она прорастает". Как только начинается этот фантасмагорический рост, можно с поразительной точностью предсказать его темпы, потому что он распространяется с равномерной скоростью и в конце концов достигает точки невозврата. Затем он продолжает пополнять ряды пользователей, даже если ничего не делает.
Viral Loop - это краткая история этого явления, разрушающего парадигму. В книге рассказывается о компаниях, занимающихся вирусными направлениями, таких как Tupperware и Hotmail, и о браузере Mosaic, который превратил Интернет из игровой площадки для гиков в феномен массового рынка. В книге рассматривается компания Ning, использующая двойную вирусную петлю, и деконструируется вирусный маркетинг, чтобы понять концепцию "коллективной курации" - когда аудитория решает, что хорошо, и передает это другим. В "Вирусной петле" рассматриваются экономические силы, лежащие в основе повсеместного распространения широкополосной связи, которая увеличила темпы и охват вирусности, и показано, что происходит с бизнесом, который становится слишком вирусным и превосходит свою способность идти в ногу с экспоненциальным спросом. Далее - "стекируемость", когда один вирусный бизнес накладывается на другой, и социальные сети, которые по-новому определяют то, как мы, люди, общаемся друг с другом. И наконец, поиск нового рекламного блока - сердца любой схемы получения денег в этом новом веб-мире взаимосвязанности и взаимодействия.
За последние полтора десятилетия некоторые из самых успешных бизнесов в мире начинались с нуля, а затем понеслись по вирусной петле. Никогда еще в истории человечества не было возможности создать богатство так быстро, в таких масштабах и начав с малого. Вот как они это сделали.
I
. ВИРУСНЫЕ БИЗНЕСЫ
1
.
Tupperware
и
Ponzi
Schemes
- оригинальные вирусные модели
Планы вечеринок, реферальные сети и шипение
За полвека до того, как кто-то услышал о Facebook или MySpace, а Кремниевая долина прославилась черносливом, компания Tupperware, производящая пластиковые контейнеры для хранения продуктов, использовала обширные социальные сети женщин для создания огромного вирусного цикла. Все началось в разгар Великой депрессии, когда Эрл Сайлас Таппер изобретал всевозможные тривиальные приспособления - от возвышенных до откровенно диковинных. Это и рожок для мороженого без капель, и лодка с рыбьим двигателем, и пластиковые щитки для окрашивания бровей, и искусственные ногти красного, синего, золотого и жемчужного цвета, и пластиковые крючки для подвязки чулок, и заколки "Sure-Stay Hairpins", и "корсет с мышцами" для придания женщинам искусственного плоского живота. Занимаясь лечением деревьев до своего банкротства в 1936 году, Таппер создал сельскохозяйственную борону "Knee-Action" и Gypsy Gun, насос, который распылял креозот, чтобы избавить деревья от яиц цыганской моли. Он разработал медицинское устройство для безоперационного удаления аппендикса "через анальное отверстие" и инструмент, который, по его утверждению, может вызвать "менструацию у женщин, у которых задерживаются месячные или которые беременны". Каким-то образом он находил время для производства мукопросеивателей, кастрюль для посуды, вязальных спиц, футляра для тампонов, портативной вешалки для галстуков, самостоятельного дозатора зубной пасты и крема для бритья с самозакрывающимся колпачком и "расчески Камофлаге", которая представляла собой комбинацию пилочки для ногтей и расчески в виде перьевой ручки. Ни одна из них не продавалась особенно хорошо, и если бы не жирный, вонючий, резиновый кусок черного полиэтиленового "шлака", название Tupper исчезло бы.
Во время Второй мировой войны шлак, побочный продукт плавки, был дешевым и обильным, а смола - основной ингредиент большинства пластмасс - была дефицитной и дорогой. Вооруженные силы США и Великобритании использовали полиэтилен в радарных установках и для изоляции кабелей. Таппер, работавший на заводе пластмасс в Леоминстере, штат Массачусетс, создавая прототипы для DuPont и герметизируя противогазы пластиковым наполнителем, решил, что сможет сделать что-то из этого. Однажды в 1942 году он обнаружил нечто удивительное. Если очистить этот зловонный кусок нефтяных отходов от его сущности, то он превратился в прекрасный полупрозрачный материал, не похожий ни на один пластик того времени: он был небьющимся, гибким, а не хрупким, не расслаивался и не сохранял запахи (даже уксуса или лука). Он выдерживал сильную жару и холод, а при сжатии возвращался к своей первоначальной форме.
В те времена американские потребители с опаской относились к синтетике. Пластиковые пуговицы трескались, очки из черепахового панциря деформировались, если их клали слишком близко к радиатору, рождественские игрушки вываливались из коробки, зубья расчесок щелкали, занавески для душа разлагались в липкие комки, а чаши для смешивания пахли нефтеперерабатывающими заводами и раскалывались, разбивались или отслаивались. Мнение публики было хорошо выражено в "Изобретателе пластмассы", диснеевском мультфильме 1944 года с Дональдом Даком в главной роли, который печет самолет из расплавленного пластика и выводит его на пробный виток. Все работает идеально... пока не идет дождь, и самолет превращается в липкое месиво.
Таппер окрестил свое открытие "Поли-Т: Материал будущего", и к концу войны его фабрика выпускала непрерывный поток пластиковых товаров. Он получал заказы от American Thermos Bottle Company на 7 миллионов матрешек, от Camel - на триста тысяч портсигаров, а от Canada Dry - на пятьдесят тысяч мисок для продажи прохладительных напитков. Журнал Time оценил его годовой доход в 5 миллионов долларов. Музей современного искусства в Нью-Йорке включил две его чаши в специальную экспозицию полезных предметов. Журнал House Beautiful назвал его дизайн "Изящное искусство за 39 центов".
Поли-Т должен был идеально подходить для хранения продуктов, но у Таппера не было крышки для своих контейнеров с тонкими крышками. До 1940-х годов в большинстве американских семей были холодильники, а затем появились электрические холодильники, в результате чего ледяная промышленность оказалась не у дел. Чтобы предотвратить порчу, потребители натягивали на остатки пищи шапочки для душа, которые оставляли неприятное послевкусие, или заворачивали их в фольгу. Прошло некоторое время, но 2 июня 1947 года Таппер, смоделировав герметичное уплотнение по образцу перевернутого ободка банки из-под краски, подал патентную заявку на "Контейнер с открытым горлышком и незащелкивающимся типом закрытия", и на свет появилась Tupperware.
К 1949 году "Линия миллионера" Таппера из четырнадцати предметов, состоящая из чаш и стаканов, была доступна в Bloomingdales, Gimbels и детройтском J. L. Hudson, в то время самом высоком универмаге в мире. Несмотря на общенациональную кампанию в СМИ, включавшую рекламу в газетах, статьи в журналах и заметные витрины универмагов, продажи его одноименных ванн были разочаровывающими. Потребители не знали, что делать с "Радугой чудес" в пастельных оттенках голубого, розового и жемчужно-белого. По словам Боба Килинга, автора книги Tupperware Unsealed, они не могли создать герметичную упаковку, чтобы "сохранить свежесть", а некоторые, жалуясь на то, что крышки не подходят, даже возвращали их. Многое произошло с конца 1940-х годов, когда бизнес Таппера был под угрозой быть выброшенным, как китайская упаковка для еды на вынос, и до сегодняшнего дня, когда 90 процентов американских домов имеют хотя бы одну посуду Tupperware, а компания получает миллиардные доходы.
[ ВЕЧЕРИНКИ ВО ВНУТРЕННЕМ ДВОРИКЕ ]
Невероятным спасителем Tupperware стала Брауни Уайз, мать-одиночка из Дирборна, штат Мичиган, которая работала дистрибьютором Stanley Home Products, прямого продавца моющих средств, швабр, бытовых чистящих средств и воска для пола. В 1948 году, вскоре после того, как Таппер представил свой продукт в магазинах, Гэри Макдональд, молодой продавец, работавший в компании Wise, просматривал магазин J. L. Hudson, когда понял, что эти пластиковые контейнеры идеально подойдут для домашней демонстрации. Он видел, что покупатели не покупали их, пока кто-нибудь не показывал, как надевать крышки, а затем объяснял, что они предназначены для хранения продуктов и что остатки пищи не испортятся. Можно даже подбросить герметичную миску в воздух, и ни одна капля салатной заправки не прольется. "Дергайте ее, бейте ее, прыгайте на нее", - говорили они. Более того, у продукта не было естественных конкурентов, кроме пластиковых пакетов на молнии "с защитой от жира, пятен и плесени", которые продавались в хозяйственных магазинах в трех пакетах за 1,98 доллара, по сравнению с набором Wonder Bowl из трех предметов, который продавался в розницу за 1,39 доллара.
Макдональд принес образец Уайз, которая поначалу не знала, что с ним делать. Она никогда не видела чаши, которую можно сжимать, и ей было чертовски трудно надеть крышку, она случайно сбила ее со стола. К ее удивлению, она отскочила, а не разбилась, что стало одним из ее маркетинговых девизов. Проведя пару дней в попытках разобраться с волшебным вакуумным уплотнением, она поняла, что "нужно срыгнуть его, как младенца". Уайз добавила товары Таппера в свой ассортимент.
Тридцатичетырехлетняя Уайз начала работать в компании Stanley Home Products, когда к ней в дверь постучался продавец, который не очень удачно произнес свою речь. Я могу добиться большего, подумала она. Поскольку ее работа секретаря в Bendix Aviation Corporation едва покрывала расходы на лечение больного сына, она подрабатывала по вечерам и выходным. Через год она стала одним из лучших продавцов компании Stanley и оставила свою секретарскую работу. Секрет ее успеха: "вечеринки во внутреннем дворике", где она продавала такие чудеса домашнего хозяйства, как пепельница с мозгами, Atomite ("чистящее средство с действием, подобным ATOMIC") и грузовики с посудой Tupperware.
В годы, предшествовавшие Второй мировой войне и последовавшие за ней, происходил постепенный сдвиг в сторону современности. Технологии стремительно развивались уже более пятидесяти лет - изобретение электричества, автомобиля, самолета, лампочки, телеграфа и телефона, даже появились разговоры о полетах на Луну, и Соединенные Штаты были готовы пожинать плоды. Колонизация космоса была темой комиксов и радиопостановок, таких как "Флэш Гордон". В 1938 году Орсон Уэллс показал по радио "Войну миров", основанную на научно-фантастическом романе Уэллса, и это вызвало панику, поскольку слухи о вторжении марсиан распространились по некоторым населенным пунктам, умножившись благодаря силе распространяемых из уст в уста искажений. Темой Всемирной выставки 1939 года был "Мир завтрашнего дня". На ней была представлена специальная экспозиция под названием "Футурама", которая представляла Землю на двадцать лет вперед. За два десятилетия - с 1930-х по 1950-е годы - такие самолеты, как Lockheed Vega, на котором Амелия Эрхарт разбилась в водной могиле, прошли путь от конструкции из дерева, клея и проволоки до гладких стальных реактивных самолетов; телевидение заменило радио в качестве любимого развлечения американцев; акустический биг-бэнд свинга уступил место электрическому рок-н-роллу; достижения медицины позволили найти лекарство от полиомиелита; психолог Б. Ф. Скиннер постулировал, что людей можно заставить создать социальную утопию. Книга Эрла С. Таппера "Поли-Т: Материал будущего" идеально вписывается в этот список.
К 1949 году Уайз отказалась от других товаров из линейки Stanley и организовала "вечеринки Poly-T". Многие из ее дилеров зарабатывали по 100 долларов за вечеринку, а Уайз распространяла по 1500 долларов Tupperware в неделю (сегодня эта сумма составляет почти 14 000 долларов). В течение десяти лет Уайз и ее армия продавщиц Tupperware ежегодно перемещали товары на десятки миллионов долларов через домашние вечеринки Tupperware, величайшую вирусную сеть своего времени. Работало это так: новый дилер, опираясь на свою социальную сеть, состоящую из отзывчивых друзей, соседей и родственников, назначал вечеринку. Хозяйка вечеринки приглашала на нее женщин из своего круга общения - это была форма вирусной передачи информации из уст в уста. Тем временем дилер приглашал других друзей на вечеринки, каждая хозяйка использовала свою социальную сеть, и круг покупателей увеличивался с каждым новым кругом общения. Более того, дилер определял хозяек с нужными качествами, чтобы они присоединились к продаже Tupperware.
В документальном фильме Лори Кан-Ливитт на канале PBS "Tupperware" Левон Вебер, уроженка небольшой сельской общины, вспоминает, что соседка, живущая в полумиле от дома, предложила ей начать работу в Хьюготоне, штат Канзас, "и в тот же день мы устроили там две или три вечеринки. А потом моя мама сказала, что устроит вечеринку, и некоторые мои невестки тоже. Я ходил в церковь, и люди говорили: "Я слышал, вы что-то продаете", и я отвечал "да". "Ну, тогда я устрою для вас вечеринку"". Умножьте это на тысячи женщин, и вы получите представление о ее кроличьем росте.
[ МОДЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ ].
Tupperware как бизнес развивался множеством способов. Число покупателей и количество вечеринок росло в геометрической прогрессии, каждая из которых проводилась через социальные сети, в то время как число продавцов также росло вирусным образом. Больше вечеринок не только порождало больше покупателей; они порождали больше продавцов, которые порождали больше покупателей, и так далее. Чем больше Tupperware продавала, тем больше людей продавали продукцию Tupperware. Это было все равно что тысячи продавцов на комиссионных вместо нескольких десятков, работающих по телефону в штаб-квартире компании. На каждой вечеринке, писал Уайз, "в выигрыше остаются три человека": дилер, который продает Tupperware "и заказывает будущие вечеринки", хозяйка, которая выступает в роли субдилера "и от гостеприимства и инициативы которой зависит успех плана вечеринки", и гости, которые "наслаждаются общительной встречей". Этот вирусный маркетинговый план идеально использовал неполную рабочую силу трудоспособных, общительных, сидящих дома женщин. Продавец получал комиссионные, хозяйка грелась в роли королевы-пчелы, а посетители играли в игры, получали пакеты с подарками, сплетничали о группах, детях и соседях, а также принимали участие в помощи одному из своих знакомых в развитии бизнеса. Тем временем посетители вечеринки уносили домой товар, который в то время пользовался известностью. Это был беспроигрышный вариант для всех.
Первая домашняя вечеринка в США появилась в 1920-х годах благодаря компании WearEver Aluminum Cooking Products, которая сочла ее эффективной стратегией для привлечения женщин в малонаселенных сельских районах, где было мало магазинов. Историк культуры Элисон Дж. Кларк, автор книги "Tupperware: The Promise of Plastic in 1950s America", считает, что схемы прямых продаж расцвели во время Депрессии, потому что массовая безработица позволила перемещенным работникам заниматься случайным трудом с "минимальными капитальными затратами, формальными навыками или профессиональной квалификацией". Продавец из штата Мэн, работавший в компании Stanley Home Products, познакомился с этой концепцией в 1930-х годах, когда постучался в дверь жены священника, развлекавшей потенциальных жертвователей церкви. Она сказала ему вернуться в другой день, но перед тем как он ушел, предложила сделку: в обмен на долю от продаж, которую она пожертвует церкви, она снова соберет свою группу, и продавец сможет продемонстрировать свои товары.
Это было мощное рекомендательное письмо из надежного источника и решало его главную проблему - доступ. В обществе продавцы "от двери к двери" пользовались низким уважением. Известно, что бродячие продавцы пристают к домохозяйкам, подбрасывают второсортный товар и уходят, а захудалый коммивояжер стал архетипом. В рассказе Фланнери О'Коннор "Хорошие деревенские люди" странствующий по Югу продавец Библии соблазняет женщину и убегает с ее искусственной ногой. Возмущение общественности тактикой продаж под давлением, когда сомнительные мужчины стучались в двери ничего не подозревающих женщин, заставило местные власти принять так называемые "зеленые" постановления , названные так в честь Грин-Ривер, штат Вайоминг, первого города, принявшего их, которые запрещали приставание к дверям. Эти продавцы были эквивалентом спама, который сегодня заваливает электронные почтовые ящики, или телемаркетологов, которые звонят в обеденный перерыв, чтобы предложить товар, услугу или дело по телефону. (Они тоже стали объектом регулирования, а именно - закона CAN-SPAM от 2003 года и Национального реестра "Не звонить" Федеральной торговой комиссии).
Приглашая клиентов к себе домой, коммивояжер Стэнли избегал всего этого. Вместо того чтобы ходить по домам, что отнимало много времени, поскольку он не мог быть уверен, что человек, открывающий дверь , будет приветлив, потенциальные клиенты приходили к нему с открытыми кошельками. Это намерение купить открывало совершенно новое ценностное предложение. На домашних вечеринках "покупательский дух заразителен", - писал Брауни Уайз в одном из учебных пособий. "Доказано, что группе из 15 женщин вы продадите больше, чем каждой в отдельности".
Вскоре продавец Stanley из штата Мэн стал сообщать о впечатляющих показателях продаж, и не прошло много времени, как слухи об этом распространились в компании. Другие продавцы Stanley по всей стране обращались в местные организации с просьбой продемонстрировать их продукцию. Обойдя большинство организаций, они обращались к своим женам с просьбой организовать вечеринки, на которых хозяйки получали либо денежное вознаграждение, либо подарок. Эта стратегия продаж помогла поднять продажи Stanley Home Products с 3 миллионов долларов в 1940 году до 50 миллионов долларов десять лет спустя.
В то время как Tupperware без дела лежала на полках магазинов от побережья до побережья, Брауни Уайз в 1949 году заказал 152 149,13 долларов, что в пересчете на сегодняшние доллары составило бы 1,4 миллиона долларов.
[ МОШЕННИКИ ПОНЗИ ]
Компании WearEver, Stanley и Tupperware не были первыми, кто использовал вирусные схемы расширения, но, возможно, они были первыми, кто начал продвигать законный бизнес. Финансовые пирамиды, основанные на принципе "грабь Петра, чтобы заплатить Павлу", уже давно полагались на вирусное распространение информации из уст в уста, чтобы расширять денежный пул с бешеной скоростью. Организаторы привлекали большое количество участников, обещая невероятно высокую прибыль от вложенных средств - иногда предлагая удвоить деньги всего за десять дней. В XIX веке мошенники обманывали инвесторов, которые думали, что финансируют фермы по разведению серебряных лисиц, экспериментальный двигатель, использующий воду в качестве топлива, технологию, позволяющую добывать золото из моря, и облигации, покрывающие экзотические товары в еще более экзотических местах. Их быстро говорящие операторы, полагающиеся на ту же формулу "всплеск, деньги и рывок", выплачивали обещанные деньги первым, кто делал вклад. Эти удачливые ранние инвесторы неизбежно рассказывали своим друзьям и родственникам, которые тоже вкладывали деньги. Их тоже подкупали, и внезапно тысячи людей бросали деньги операторам, пока вся пирамида не рушилась, когда операторы не могли продолжать расплачиваться с вкладчиками. К тому времени они обычно исчезали, но не забывались.
Самым крупным вирусным мошенником был Чарльз Понци, итальянский иммигрант, который в декабре 1919 года зарегистрировал в Бостоне предприятие под названием Security Exchange Company. Он утверждал, что разработал систему, позволяющую получать 400-процентную прибыль за счет арбитража с международными почтовыми эстафетными купонами. Они действовали как векселя, которые могли быть использованы получателем в одной стране для оплаты почтовых расходов в другой, поскольку марки не могли быть использованы для пересылки писем через границу. Поскольку один и тот же купон можно было купить в Италии за бесценок, Понци решил, что сможет прикарманить разницу. Он напечатал сертификаты, обещающие инвесторам 50-процентный процент на их деньги через три месяца, которые он позже сократил до сорока пяти дней. Но он никогда не покупал больше горсти купонов.
Вместо этого Понци без гроша в кармане использовал их для оправдания своей аферы. Через полтора месяца после начала работы он выкупил свои первые сертификаты. Когда первопроходцы получили обратно свои деньги плюс 50 процентов, они распространили информацию. Как и любой мошенник, Понци знал, что жадность - эффективный вирусный механизм, хотя сам бы он так это не описал. Средний размер инвестиций составлял 100 долларов, но многие вкладывали гораздо больше. Люди закладывали свои дома и обналичивали сбережения, чтобы поучаствовать в акции, а те, кто погашал свои сертификаты, просто вливали вырученные деньги обратно в компанию. Нетерпеливые инвесторы заполонили тротуары возле его офиса, и Понци нанял полицейских для поддержания порядка.
Хотя деньги уходили, чтобы расплатиться с теми, у кого были сертификаты, они поступали еще быстрее. К февралю 1920 года Понци накопил 5 000 долларов, а через месяц - 30 000 долларов. Он ускорил темп распространения вируса, наняв комиссионных агентов, которые распространяли по всей Новой Англии проповедь Понци. Чем больше денег поступало, тем роскошнее становился образ жизни Понци. Он приобрел двадцатикомнатный особняк с бассейном, автомобиль стоимостью 12 000 долларов с шофером и носил только шелковые костюмы ручной работы. 1 мая у него было 420 000 долларов, а к июлю он собрал миллионы, и все это было результатом вирусной экспансии, когда каждый инвестор приводил двух, трех и более инвесторов.
Все закончилось в августе 1920 года, когда Понци был арестован по обвинению в хищениях после того, как аудитор подсчитал, что его долг составляет 7 миллионов долларов, в то время как в банке было меньше половины этой суммы. Даже тогда он получал по 250 000 долларов в день, что означало, что его доходы должны были превысить 91 миллион долларов в первый год работы - почти 1 миллиард долларов в нынешних долларах - прежде чем он рухнул и сгорел.
[ ДРУГОЙ ВИД РАБОЧЕЙ СИЛЫ ]
В итоге компания Эрла Таппера превзойдет Понци в его самых грандиозных махинациях, причем сделает это на законных основаниях. В конце 1949 года, когда в штаб-квартиру Tupperware посыпались заказы от дилеров Stanley Home, он отправил Виктора Колламора, руководителя компании, в Детройт, чтобы тот встретился с Уайз и Гэри Макдональдом, продавцом, который первым познакомил ее с Tupperware. "Что, черт возьми, вы делаете, чтобы продавать такое количество Tupperware?" - спросил Колламор. спросил Колламор. "Вы продаете больше Tupperware, чем универмаг J. L. Hudson, а это самый большой универмаг в мире".
Впечатленный услышанным, Колламор нанял Уайз в качестве дистрибьютора Tupperware и поручил ей создать команду продавцов, чтобы охватить весь штат Флорида. Она ухватилась за этот шанс, особенно после того, как основатель Стэнли Фрэнк Стэнли Беверидж сказал ей, что она никогда не сможет занять руководящую должность в компании, потому что это "не место для женщины". В конце 1940-х годов стеклянный потолок был высотой до колена. Женщины составляли треть рабочей силы страны, но только 5 % из них занимали профессиональные должности. Большинство прозябало на низкооплачиваемых, в основном тупиковых работах - убирали полки в розничных магазинах или работали кассирами, получали мизерную зарплату в качестве секретарей (как это делала Уайз), преподавали в школе, работали в человеческие смены на заводах или просто сидели дома.
Культурные и демографические сдвиги создали идеальные условия для подъема Tupperware. Когда 1940-е годы перетекли в 1950-е, а болезненная рецессия уступила место бурно развивающейся экономике, возникла диаспора. Пионеры XIX века отправились на запад, чтобы заселить огромный негостеприимный континент, а столетие спустя послевоенные бэби-бумеры переехали в пригороды; более 80 % прироста населения США в 1950-х годах пришлось именно на них. И у них были деньги: средний доход семьи составлял 6 500 долларов, что не намного больше среднего по стране.
Вместе с новыми домами появилось желание оснастить их блендерами, плитами, духовками, пылесосами и другой бытовой техникой. В 1950 году телевизор был в 9 процентах американских семей, к 1959 году - в 86 процентах (почти в 44 миллионах домов). В 1950 году было продано около 1,7 миллиона стиральных машин, к 1960 году - 2,6 миллиона. Продажи мебели для газонов и веранд за тот же период выросли втрое и составили 145 миллионов долларов. К середине десятилетия в Соединенных Штатах впервые стало больше белых воротничков, чем синих. И, конечно, были дети. В период с 1948 по 1953 год в США родилось больше детей, чем появилось на свет за предыдущие тридцать лет. Книга доктора Бенджамина Спока "Книга здравого смысла по уходу за младенцами и детьми", впервые опубликованная в 1946 году, стала многолетним бестселлером и научила целое поколение родителей-бумеров, а продажи тканевых подгузников выросли с 32 миллионов долларов в 1947 году до 50 миллионов долларов десять лет спустя (одноразовые подгузники появились на рынке только в 1960-х годах). Продажи игрушек выросли с 84 миллионов долларов в 1940 году до 1,6 миллиарда долларов в 1960 году, то есть в двадцать раз. В этот процветающий консьюмеризм ворвался бренд Tupperware, сочетавший статусность и бережливость с семейными ценностями. "Избавьтесь от своих шапочек для душа!" призывала Брауни Уайз. "Превратите остатки еды в косметику!"
Вскоре после переезда во Флориду Уайз столкнулась с проблемами. Переехавшие вместе с ней дилеры из Мичигана обнаружили, что обещанная им территория уже занята ранее существовавшими продавцами Tupperware, стремящимися защитить свою территорию. То же самое происходило и в других штатах, где первоначальная сеть дилеров компании отбивалась от этих интервентов, снижая цены, предлагая более высокие комиссионные, пытаясь очернить их в своих сообществах и даже угрожая выгнать из города. Хотя Tupperware была молодой компанией, она столкнулась с проблемой каннибализации своего существующего бизнеса, с которой сталкиваются многие на пороге перемен - например, газеты в эпоху Интернета, компании по производству фотопленок и фотоаппаратов, такие как Kodak и Polaroid, музыкальная и киноиндустрия. Это помешало Уайзу заселить Флориду дистрибьюторами, которых он выбирал сам, и привело к шести месяцам междоусобиц, пока в конце концов компания не сократила ее территорию до 650 миль от Майами до Саванны (штат Джорджия), которыми она могла распоряжаться по своему усмотрению. Несмотря на все это, за первые два месяца работы Уайз сделала более 14 000 долларов продаж.
["БОЛИ РОСТА"].
Но затем Вайз столкнулся с другой проблемой, которая может беспокоить быстрорастущие компании: масштабирование. Дилерская сеть Уайза, работавшая в шести быстрорастущих солнечных городах Флориды, продавала так много посуды Tupper, что фабрика не могла за ней угнаться. Эрл Таппер был фанатично предан качеству, поэтому каждую полиэтиленовую гранулу, поступавшую на завод, бросали в банку и нагревали до 180 градусов вместе с крекером "Салтин". Спустя несколько часов, если крекер сохранял хоть малейший запах пластика, весь вагон полиэтилена отбраковывался. Контроль качества распространялся и на производство: образцы проверялись на каждом станке в течение каждой смены. Не протекают ли миски, нет ли неровностей, точно ли подобраны цвета? Большой процент посуды Tupper, только что сошедшей с фабрики, не соответствовал строгим стандартам Tupper, и целые комнаты были забиты бочками с бракованной посудой Tupperware, которой предстояло быть уничтоженной, заново сжиженной и заново сформированной.
Несколько заказов Уайз были отложены, и покупатели сомневались, получат ли они вообще то, за что заплатили. Витрины, которые она заказала для своих продавцов, не пришли, как и канцелярские товары. Дилеры в Форт-Лодердейле и Голливуде, штат Флорида, были вынуждены либо ехать в аэропорт Майами, чтобы забрать ошибочно отправленные заказы, либо платить за их пересылку. Особенно не хватало праздничного настроения в декабре 1950 года, когда дилеры не смогли доставить Tupperware своим клиентам к Рождеству. Это также означало, что двадцать ее дилеров не получили свои комиссионные, которые Вайз покрывала из собственного кармана. Ее неистовые звонки в компанию остались без ответа, и Уайз ненадолго задумалась об увольнении. После очередной задержки поставки она приняла судьбоносное решение.
Как вспоминал Чарльз Фишман, один из последних журналистов, бравших интервью у Брауни Уайз, в 1987 году в газете Orlando Sentinel, она сняла трубку и позвонила по междугороднему телефону в корпорацию Таппера, требуя поговорить с мистером Таппером. Она даже не знала, существует ли такой человек - просто предполагала, что да. Внезапно в трубке раздался его голос.
"Это Брауни Уайз!" - крикнула она. "В Майами!"
"Я знаю, кто вы, - сказал Эрл Таппер.
Она сказала ему, что ее заказ опоздал. И снова. "Интересно, знаете ли вы, насколько это серьезная проблема?"
Таппер знал, какой вклад вносит Брауни Уайз в прибыль компании. Хотя многие прямые продавцы распространяли продукцию Tupperware, никто не мог сравниться с ней по объему продаж. Поговорив по телефону, он разобрался с ее заказами, а затем перезвонил и спросил, не приедет ли она на фабрику в Массачусетсе для встречи.
"Я занята", - ответила она. Ему придется прийти к ней.
Вот они и встретились, два свинорылых дикаря, спорящих о том, кто из них будет путешествовать. В конце концов они договорились о встрече на Лонг-Айленде с другими ведущими продавцами-фрилансерами. Там они убедили Таппера распространять Tupperware исключительно через план домашних вечеринок, и в мае 1951 года он изъял свой товар из всех магазинов.
[ СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ И "СИЗЛМАНШИП" ].
Это была смелая авантюра, но Уайз показала, что возможно, если объединить мощь социальных сетей с "шипением" - словом, которое придумала сама Уайз. В течение года дистрибьюторы Tupperware принесли оптовые заказы на сумму 2,2 миллиона долларов, и Эрл Таппер наградил ее новым Cadillac. В 1953 году Уайз контролировала сеть из трех тысяч дилеров, менеджеров и дистрибьюторов, а продажи росли на 115 процентов. К 1955 году объем продаж достиг 30 миллионов долларов, а сеть продавцов Уайз выросла до двадцати тысяч. Уайз стала первой женщиной, попавшей на обложку журнала Business Week, сопровождаемую ее цитатой: "Если мы создадим людей, они создадут бизнес". Тем временем вечеринка Tupperware просочилась в общественное сознание. Продюсеры сериала "Я люблю Люси" обратились к компании с идеей: Люси устроит вечеринку Tupperware с обычными катастрофическими последствиями. Уайз наотрез отказалась. "О, нет!" - воскликнула она. "Я этого не допущу. Это нам не поможет". Она боялась, что Рикки Рикардо окажется с миской спагетти на голове.
В течение семи лет Уайз был ярким лицом компании, в то время как терпкий на язык Таппер трудился в относительной безвестности. Его это устраивало - по крайней мере, поначалу. Они были полярными противоположностями. Уайз была человеком, практичным менеджером, державшим на прикроватной тумбочке пишущую машинку на случай, если посреди ночи ей придет в голову написать служебную записку. Она организовывала во Флориде конференции по продажам, называемые "юбилеями", , где "около 600 женщин безумно рылись на участке площадью в один акр в поисках зарытых призов", как описывал это событие Business Week, и пела: "У меня в глубине души есть это чувство к Tupperware". В качестве призов Уайз раздавала автомобили, бриллиантовые кольца, норковые палантины и телевизоры. Она уговаривала, поощряла и просвещала свой растущий штат продавцов, что было тем более удивительно, что у нее не было формального образования в области управления бизнесом.
Что касается Таппера, то он никогда не любил людей, предпочитая святость своей лаборатории. Впервые посетив юбилей, он наблюдал за происходящим из глубины зала, а затем пробрался наружу. Когда Уайз догнал его, он признался, что от одной мысли о ней, стоящей перед таким количеством людей, ему стало плохо. Как и Уайз, он был требовательным, перфекционистом, красил полы на своей фабрике в белый цвет, чтобы высветить любую пылинку. В то время как она стала знаменитостью, участвующей в ярких показах, он оставался одинокой фигурой на заднем плане, лично разрабатывая и контролируя производство каждого продукта. Вместе они составляли нечто большее, чем просто сумму своих частей, и, как и многие легендарные компании, были обязаны своим взлетом противоположным личностям. Стив Возняк создал персональный компьютер Apple, но для его продвижения на рынок потребовался Стив Джобс. В Microsoft Пол Аллен сыграл важную роль в продвижении новых продуктов и технологических инноваций, в то время как Билл Гейтс обладал большим видением бизнеса. А Эрл Таппер был просто еще одним чудаковатым изобретателем, пока не появился Брауни Уайз.
К 1958 году, после восьми лет совместной жизни, Тапперу надоело, что Уайз получает львиную долю заслуг, и он резко уволил ее с годовой зарплатой в качестве выходного пособия, удалив все упоминания о ней в литературе компании. Вскоре после этого он продал компанию за 16 миллионов долларов Джастину Дарту из Rexall Drug Company, развелся с женой и купил остров в Центральной Америке, в итоге уплыв в Коста-Рику, где отказался от американского гражданства, чтобы не платить налоги.
[ ВЫХОД ЗА ПРЕДЕЛЫ НАСЫЩЕНИЯ ].
Компания Tupperware процветала до 1970-х годов, ее доходы удваивались каждый год, и в 1976 году объем продаж достиг полумиллиарда долларов. На этом пути компания достигла точки отсутствия конкуренции - конкуренты не могли сбить ее с пьедестала даже с помощью сопоставимых продуктов. В конце концов, как и все вирусные компании, достигла точки насыщения и начала неуклонный спад. Срок действия патентов Таппера истек, в борьбу вступили конкуренты, такие как Rubbermaid, но основная причина была социально-экономической. Женщины начали работать, и им стало не до вечеринок, что нарушило обширную социальную сеть, которая определяла продажи на протяжении более чем одного поколения. В 1990-е годы компания испытывала трудности, потеряв в 1992 году 22 миллиона долларов в США. Тогда бывший топ-менеджер Avon Э. В. "Рик" Гоингс взял бразды правления компанией в свои руки.
Как следует из его фамилии, Гоингс - скороговорщик, который мог бы продать коммутируемый доступ в Интернет сотруднику службы поддержки AOL. Он уже почти сорок лет экспериментирует с вирусными стратегиями в офлайновом мире, считая, что продукты, требующие обучения покупателей, лучше всего подходят для прямых продаж. (Прямые продажи подразумевают контакты между людьми или домашние вечеринки, как у Tupperware, а прямой маркетинг - это просто продажа по каталогам). Если вы продаете голубые джинсы, говорит он, прямые продажи, вероятно, не для вас, поскольку все знают, что такое джинсы и для чего они нужны. Если же вы продаете что-то в новой товарной нише, скажем, изысканные блюда, которые нужно попробовать, чтобы поверить, прямые продажи могут стать подходящей стратегией. Тогда все дело в том, что Гоингс называет "FNR": друзья, соседи и родственники, "которые идут и рассказывают своим друзьям, соседям и родственникам, и так далее, и так далее". Это работает как маркетинговая стратегия, потому что обеспечивает продукту доверие. "В мире друзей я не стану рассказывать вам о чем-то, если не считаю, что это для вашего же блага".
Посещая занятия в Университете Вирджинии, Гоингс открыл свой первый вирусный бизнес - дистрибьютор дымовых датчиков в 1970 году. Поскольку сорок лет назад никто не знал, что такое пожарная сигнализация (и даже не подозревал о ее необходимости), Гоингс выбрал подход прямых продаж. Он нанимал студентов колледжей, чтобы они организовывали в своих общинах акции по борьбе с пожарной безопасностью и убеждали людей покупать детекторы дыма и тепла. Поскольку он предлагал невероятно высокие комиссионные (каждый дымовой пожарный извещатель продавался по 100 долларов, а каждый дистрибьютор получал 60 долларов), Гоингсу не потребовалось много времени, чтобы открыть три сотни точек по всей территории США. Ключевая часть каждой рекламной кампании включала короткий фильм, объясняющий, что большинство жертв пожаров умирает между 22:00 и 6:00, как правило, от вдыхания дыма.
"Обучение клиентов было чрезвычайно важно, потому что большинство людей даже не подозревали, что у них есть проблема", - говорит он. Подготовив группу к действию , представитель принимал заказы, а затем спрашивал: "Если бы вы знали лекарство от рака, кому бы вы его рассказали?". Он просил каждого слушателя составить список из десяти ФНР, с которыми он хотел бы поделиться фильмом. Затем презентации распространялись вирусным путем, и каждый покупатель становился рефералом, заслуживающим большого доверия, - человеком, который преследовал ваши интересы.
В течение восьми лет Гоингс получал небольшой шестизначный доход, пока федеральный закон не обязал устанавливать дымовые сигнализации и компания Sears не выпустила First Alert, которую она продвигала в рамках национальной рекламной кампании. Гоингс продал свою долю в бизнесе за несколько миллионов долларов, выйдя из него до того, как цена на дымовые сигнализации упала со 100 долларов до всего лишь 5 долларов. Он устроился на работу в Avon и в конце концов перешел в Tupperware. Осознав, что культурные изменения в Соединенных Штатах делают реферальную модель труднопродаваемой, он перевел внимание компании за границу. Уже через несколько лет модель социальных сетей Tupperware для домашних вечеринок взорвалась в Латинской Америке и Азии, где женщины, как и их американские коллеги тридцатью годами ранее, должны были оставаться дома и воспитывать детей. К 1996 году компания получила 95 процентов прибыли за рубежом при объеме продаж более 1 миллиарда долларов и была выделена в самостоятельную компанию.
С тех пор Tupperware превратилась в глобальный концерн с доходом в 2,2 миллиарда долларов, включающий в себя косметику, кухонные инструменты, мелкую бытовую технику и игрушки. После неудачной попытки снова продавать Tupperware в розничных магазинах, таких как Target, компания вернулась к своим классическим планам для вечеринок. Сегодня вирусная петля Tupperware не ослабевает. За то время, пока вы читаете это предложение, где-то в мире прошла вечеринка. Почти 120 миллионов человек в ста странах мира посетят демонстрацию продукции в этом году. И все это было достигнуто без помощи Интернета, на долю которого приходится менее 2 процентов продаж.
Но Интернет без трения окажется мощной силой для предприятий, которые последуют примеру Tupperware в виде вирусного цикла. И они будут развиваться дальше и быстрее, чем Брауни Уайз могла себе представить.
2
. Первая онлайновая вирусная экспансия
Mosaic, Netscape, сетевые эффекты и искра, вызвавшая бум Интернета
Через два года после того, как британский ученый Тим Бернерс-Ли представил протоколы, которые сделали возможной Всемирную паутину, позволяющую пользователям вставлять гипертекстовые ссылки в документы и связывать их с другими людьми в любой точке мира, "информационная супермагистраль" представляла собой не более чем покрытую выбоинами проселочную дорогу. В начале 1990-х годов на Web приходилось менее 1 процента интернет-трафика, и, поскольку существовало всего несколько сайтов, смотреть было особо не на что. Даже для самого искушенного пользователя компьютера передвижение по сети было делом нелегким, и Бернерсу-Ли это нравилось. Он рассматривал Web как текстовую академическую утопию для интеллектуальной элиты. Изображения, по его мнению, только загрязнят контент. Хуже того, они могли привлечь hoi polloi, которые были склонны публиковать в сети свои собственные журналы или дневники, украшенные фотографиями своих кошек. Он опасался, что это приведет к отуплению Сети до самого низкого общего знаменателя. Если кому-то нужны были диаграммы, графики или картинки для сопровождения научной работы, Бернерс-Ли считал, что их можно загрузить на сайт протокола передачи файлов (FTP).
Программное обеспечение отставало от аппаратного на десятилетие, а вотчины приложений властвовали над небольшим количеством пленных пользователей компьютеров. Gopher помогал пользователям находить документы, FTP позволял скачивать и передавать их, а Telnet соединял их с другими компьютерами. Те, кто решился выйти в Интернет, общались друг с другом в сообществах вроде Well в Сан-Франциско, подписывались на группы новостей и посещали чаты, многие из которых были посвящены сексу и фетишам. Для работы в Интернете требовалось знание операционной системы Unix и протокола связи TCP/IP. В Сети не было возможности поиска; нужно было знать адреса тех немногих сайтов, которые можно было посетить. Затем нужно было набирать заумные команды и адреса вроде "$ find / -type l -print' perl -nle '-e|| print'" (команда для поиска ссылок, которые ни на что не указывают). Раскол между профи и остальными усугублялся преобладающими компьютерными системами того времени. Гики говорили на Unix - основной системе сетей в колледжах, а обычные люди работали на компьютерах Mac и Windows. Несмотря на грандиозное название и замыслы, World Wide Web не была очень похожа на Интернет.
Именно это и хотел изменить Марк Андреессен, двадцатиоднолетний студент факультета компьютерных наук Иллинойского университета в Урбане-Шампейне. Выросший в сельской местности штата Висконсин - его отец торговал семенами, а мать работала продавцом в компании Lands End, торгующей по каталогам, набивающим почтовые ящики, - Андреессен понял, что всю свою жизнь проведет с компьютерами, еще до того, как прикоснулся к ним. В десять лет он взял в местной библиотеке книгу о компьютерах и самостоятельно изучил Basic (язык программирования). В одиннадцать лет он создал свое первое приложение - виртуальный калькулятор для помощи в выполнении домашних заданий по математике, пока уборщик не отключил на ночь электричество, уничтожив его работу. Вскоре после этого его родители выложили 595 долларов за Commodore 64, который он подключил к своему телевизору, сохраняя файлы на кассетном магнитофоне. Он быстро понял, что аппаратное обеспечение имеет свои ограничения, а в программном обеспечении его ограничивает только воображение. Все было возможно, но ничего нельзя было сделать, если программа не работала.
Андреессен поступил в колледж, чтобы изучать электротехнику, думая, что это будет лучше оплачиваться, но в итоге выбрал компьютерные науки, потому что они требовали меньше работы. Работая на полставки за $6,85 в час, создавая программы трехмерной графики в Национальном центре суперкомпьютерных приложений (NCSA), Андреессен часами просиживал в чатах и бродил по Сети, разочарованный тем, как сложно в ней ориентироваться. Браузер Бернерса-Ли, представленный в феврале 1991 года, работал исключительно на машинах NeXT, составлявших лишь малую часть компьютеров в мире, и отображал текст по одной строке за раз, как телетайп. За ним последовали другие браузеры, все с недостатками. Erwise, выпущенный студентами Хельсинкского технологического университета в апреле 1992 года, был первым, работавшим на машинах, не относящихся к NeXT, но его разработка застопорилась, когда студенты закончили обучение и перешли к другим проектам. Хуже того, она была написана на финском языке. Viola , созданная в Беркли, включала в себя таблицы стилей и таблицы, а также функцию закладок, чтобы пользователи могли отслеживать, где они были и какие сайты были их любимыми, но она была печально известна своей сложностью в установке. MidasWWW, разработанный в Стэнфордском центре линейного ускорителя, работал только на компьютерах Unix и Vax, а MacWWW был первым, разработанным специально для Macintosh.
Он решил создать собственный браузер, который объединил бы Telnet, Gopher и FTP в одну программу и скрыл бы ее за привлекательным, простым в освоении графическим интерфейсом. Это было бы продолжением работы Бернерса-Ли, который создал стандарт для Web, ключевой для развития Интернета. Европа XVIII века не переходила от разрозненных аграрных и кустарных экономик к массовой индустриализации, пока страны не договорились о стандартизации мер и весов. В дореволюционной Америке каждая колония чеканила монеты и выпускала собственные бумажные деньги, что замедляло продвижение к коммерции. Илай Уитни сколотил состояние, изобретя в 1790-х годах взаимозаменяемые детали для мушкетов, что позволило сделать машины ремонтопригодными и более эффективными. Стандарты Бернерса-Ли могли оказать аналогичное влияние на цифровые коммуникации, но сами по себе они не были достаточно масштабными. Как и в случае с трансграничной торговлей в Европе XVII века, работа в Сети была неэффективной, отнимала много времени и была доступна только тем, кто хорошо разбирался в средствах обмена (в данном случае - в заумных компьютерных системах).
Вот тут-то и появился Андреессен. Он хотел демократизировать Интернет, чтобы каждый, у кого есть компьютер и модем, мог выйти в сеть. Тогда пользователям не нужно будет свободно владеть Unix, Linux, Perl или DOS. Веб будет открыт для всех и, если следовать велениям истории, выйдет далеко за пределы закрытого академического сообщества. Он действительно станет Всемирной паутиной.
До 1866 года, когда был проложен трансатлантический кабель, самым быстрым способом передачи новостей по всему миру было размещение почтовых голубей на океанских судах и их выпуск вблизи берега. В начале двадцатого века биржевые бегуны, называвшиеся "пад-шоверами" , метались от одной брокерской конторы к другой, выкрикивая последние цены, которые передавались по телеграфу и публиковались в газетах на следующий день, а сети пневматических труб, работающие на сжатом воздухе, передавали небольшие, но срочные пакеты , такие как почта, покупки акций или деньги, на небольшие расстояния. Затем появились телефон, радио, телевидение. Но только с появлением Интернета стало возможным мгновенное визуальное и звуковое общение без учета географического положения. Все и каждый были связаны между собой, и это оказало бы глубокое влияние на... все. Эта идея поразила Андреессена. Но ему нужна была помощь. Сначала Эрик Бина, штатный программист NCSA, сказал ему, что он слишком занят. Андреессен упорствовал, набросав почти мистическое видение Всемирной паутины - места, где люди смогут получать доступ к информации совершенно иным способом. Он подбадривал своего коллегу, понимая, что лучший способ убедить Бина сделать что-либо - это рассказать ему, насколько это невозможно. Они были идеальными соперниками. В то время как Андреессен обладал прожорливым аппетитом и космическим взглядом на мир, Бина был невысоким, застенчивым и жилистым - из тех, кто, глядя в стол, видит молекулы. Андреессен был прирожденным рисковиком, "евангелистом" по сравнению с "опасливым" Биной. Джордж Гилдер описывал их так: Андреессен был "экспансивным" и "расточительным в отношении пропускной способности", Бина - "немногословным" и "сосредоточенным".
[ MOSAIC ]
Получив разрешение на реализацию проекта, в конце 1992 года они приступили к разработке. Андреессен хотел, чтобы она обрабатывала изображения, но Бина, как и Бернерс-Ли, был обеспокоен тем, что люди будут злоупотреблять этим, а поскольку графические файлы намного больше текстовых, он опасался, что они могут загромоздить целые сети. Андреессен, противоположность академику, который не верит в свои силы, утверждал, что настало время привнести в Web немного цвета. Он считал, что большинству пользователей - тем, с кем он общался в чатах и на форумах, - понравится наличие картинок, и это привлечет в Сеть других. Бина уступила. Набросав характеристики своего браузера, они сошлись на том, что он должен быть надежным, простым в использовании (напоминать выпадающие вкладки в операционной системе Apple) и чрезвычайно щадящим. В отличие от других браузеров, при наличии ошибок в HTML-коде страницы их браузер продолжал бы получать доступ к содержимому. Кроме того, он позволит пользователям создавать персональные веб-страницы, что будет стимулировать людей к созданию онлайн-идентичности.
Андреессену повезло оказаться в нужное время в нужном месте. Программа суперкомпьютеров NCSA зародилась в середине 1980-х годов, поскольку правительство считало необходимым предоставить ученым мощную вычислительную инфраструктуру. Однако примерно в 1990 году национальные суперкомпьютерные центры начали закрывать свои мамонты Crays. Центры просто не могли позволить себе поддерживать их в рабочем состоянии, особенно с появлением экономичных микропроцессоров. Поскольку вывоз одного суперкомпьютера стоил 500 000 долларов, а ученые предпочитали обрабатывать данные за рабочим столом на рабочей станции DEC Alpha или машине Silicon Graphics, они просто стояли мертвым грузом. При таком темпе развития инноваций огромные вычислительные мощности через несколько лет будут доступны практически каждому, и это коренным образом изменит технологический ландшафт. Компьютеры станут массовыми, и пользователям понадобится простой, интуитивно понятный инструмент для навигации в Интернете.
Следующие шесть недель Андреессен и Бина провели в подвале школьного здания нефтехимии, с рассветом до заката и снова с рассветом, один раз четыре дня подряд, Андреессен питался печеньем Pepperidge Farm и молоком, а Бина - Mountain Dew и Skittles. Каждый работал над теми частями, которые его больше всего интересовали, настолько, что это не было похоже на работу. Бина, работая на языке программирования C, создала движок рендеринга, который отображал контент, а Андреессен разработал интерфейс - внешний вид и функциональность браузера, а также сетевой бэкэнд. Они окрестили его Mosaic, поскольку Андреессен представил графику в виде мозаики иконок, на которые пользователи могли указывать и нажимать. Их Unix-версия состояла из девяти тысяч строк кода, что в разы меньше, чем у Windows 3.1 от Microsoft, распространенной операционной системы того времени, которая весила 3 миллиона строк. После того как дюжина друзей проверила ее на наличие ошибок, Андреессен представил ее миру.
Утром 23 января 1993 года он разместил на нескольких интернет-досках объявлений сообщение, которое, в частности, гласило:
Властью, данной мне никем и ничем, настоящим выпускается альфа/бета-версия 0.5 браузера X Mosaic для информационных систем и Всемирной паутины NCSA на основе Motif.
Будьте здоровы,
Марк
X Mosaic (позже они отказались от буквы X) стал первым хитом Интернета, а восторженные первопроходцы организовали мощную маркетинговую кампанию из уст в уста. Даже сам король Сети, Тим Бернерс-Ли, счел Mosaic "блестящим", "захватывающим" и "полным возможностей", пообещав рекламировать его в сообществе. Андреессен был ошеломлен похвалами и запросами, сыпавшимися на его электронный ящик. Было трудно просто поддерживать переписку - люди с техническими вопросами, предложениями по расширению возможностей, результатами тестирования ошибок. Компании интересовались лицензированием браузера или надеялись на его коммерческое использование. Как только ему казалось, что все успокаивается, накатывала новая волна. Через шесть месяцев после выхода Unix-версия Mosaic, по подсчетам Андреессена, насчитывала сто тысяч пользователей.
Еще до завершения работы над Mosaic Андреессен и Бина собрали пятерых коллег из NCSA для создания версий для Windows, Mac и программного обеспечения для запуска веб-сервера. Между программистами возникло дружеское соревнование. Они не только стремились к скорости, но и добавляли дополнительные функции, такие как курсор, который менял форму над горячими ссылками, чтобы их было легче увидеть. Во время недели Дня благодарения 1994 года, в первый день, когда Mosaic был доступен для ПК, сервер NCSA перегрузился и упал. К тому времени, когда Андреессен закончил университет в декабре, более миллиона человек пользовались Интернетом с помощью Mosaic в версиях для Unix, Windows и Mac.
[ СЕТЕВЫЕ ЭФФЕКТЫ ]
Андреессен открыл "сетевой эффект" - термин, впервые использованный для описания распространения телефона в первые годы двадцатого века. Проще говоря, чем больше людей владеют телефоном, тем более ценной становится дополнительная линия для каждого человека, уже подключенного к сети. Потенциальное количество подключений растет в геометрической прогрессии по отношению к количеству людей в сети.
У двух людей есть два пути коммуникации:
Если их три, то есть шесть возможных путей:
Сеть с пятью участниками дает двадцать возможных связей, а двадцать - 380. Тысячи пользователей дают сотни миллионов связей. Миллионы пользователей... ну, вы поняли.
Mosaic создал петлю положительной обратной связи: чем больше людей открывали браузер Андреессена, тем больше они его распространяли, и это вызвало дополнительный поток вирусности, выражающийся в росте населения в Интернете и количества веб-сайтов. Чем больше людей скачивали Mosaic, тем больше сайтов они создавали. Это привлекало дополнительных пользователей, которые создавали еще больше веб-страниц. Чем больше онлайновая популяция, тем больше пользы от присутствия в ней - как для тех, кто уже там, так и для тех, кто заходит туда впервые. Выпуск отдельных версий для Macintosh и Windows подстегнул вирусность, и широкая публика начала проникать в эту некогда непроницаемую академическую сферу.
В 1992 году к Интернету было подключено 4,5 миллиона человек и насчитывалось около пятидесяти сайтов. К концу 1993 года 1 миллион человек загрузил Mosaic, общее число пользователей составило 6 миллионов, а веб-сайтов - 623. Через год число пользователей Интернета возросло до 13 миллионов, а число веб-сайтов составило 10 000. Веб-трафик вырос более чем на 300 %, пользователи создавали свои собственные домашние страницы, загружали фотографии и создавали чаты. Сегодняшний веб, насчитывающий более 1,5 миллиарда пользователей по всему миру и почти 200 миллионов сайтов, обязан своим существованием трем людям: Полу Барану из Rand Corporation, который придумал Интернет; Тиму Бернерсу-Ли, создателю Всемирной паутины; и Марку Андреессену, который придумал, как в ней ориентироваться. По сути, Баран предоставил землю, Бернерс-Ли построил дороги, а Андреессен изготовил транспортные средства (см. рис. 1 и 2).
РИС. 1. Число пользователей Интернета росло в геометрической прогрессии с 1992 по 2007 год.
РИС. 2. Рост числа веб-сайтов увеличивался в геометрической прогрессии одновременно с ростом числа пользователей Интернета.
Через несколько лет Андреессен точно знал, что делать. Однако в 1993 году не было четких путей извлечения прибыли из бесплатного веб-браузера, а начинающие компании не росли на кукурузных полях Иллинойса. Более того, поскольку Mosaic был разработан под эгидой NCSA, он ему не принадлежал. Суперкомпьютерный центр не стеснялся заявлять о своем владении. Как раз в декабре 1993 года, когда Андреессен должен был закончить университет, на первой странице делового раздела New York Times появилась статья, в которой Mosaic называлась "картой к зарытым сокровищам информационного века", которую называли "первым "убийственным приложением" сетевых вычислений", и перечислялись компании, включая Digital Equipment Corporation, Xerox и Novell, которые изучают возможности ее использования для онлайн-коммерции. Директор NCSA Ларри Смарр (Larry Smarr), по словам которого Mosaic был "первым окном в киберпространство", получил львиную долю благодарности, сопровождаемую фотографией, в то время как его создатели даже не были упомянуты. В довершение ко всему NCSA, заключившая лицензионную сделку на миллион долларов на разработку Андреессена, попросила его остаться на полную ставку в качестве менеджера, но не для работы над Mosaic.
Андреессен не удосужился забрать свой диплом, прежде чем уехать из города. Позже он говорил, что жалеет о том, что не изучал информатику, а вместо этого посещал курсы философии и истории. Постаравшись забыть о Mosaic, Андреессен переехал в Кремниевую долину, где устроился на работу в небольшую компанию, специализирующуюся на искусственном интеллекте и консультировании по вопросам обороны.
Он не продержался бы и трех месяцев.
["МОЗАИЧНЫЙ УБИЙЦА"].
В другой части Долины другой провидец технологий чувствовал себя использованным и оскорбленным. Джеймс Х. Кларк, которому не исполнилось и года, собирал вещи в своем офисе, собираясь покинуть Silicon Graphics, компанию, соучредителем которой он стал дюжиной лет назад. Кларк придумал, как добиться производительности суперкомпьютеров на объединенных в сеть настольных компьютерах, и в процессе преобразовал трехмерную компьютерную графику, изменив способ создания всего - от автомобилей до реактивных самолетов, от зданий до подвесных мостов и голливудских фильмов, создав спецэффекты для таких фильмов, как "Парк Юрского периода" Стивена Спилберга.
Однако, когда Кларк впервые начал самостоятельную деятельность, он был неофитом в бизнесе. Чтобы запустить SGI, он продал 40-процентную долю Гленну Мюллеру из фонда Mayfield за 800 000 долларов, что дало компании смехотворно низкую оценку в 2 миллиона долларов. Менее чем через год Кларк вернулся за новой долей, выторговав еще один кусок SGI за 17 миллионов долларов. Третий раунд потребовал от него и его инженеров еще большего размывания собственного капитала. В то же время компания росла более чем 40 процентов в год, а ее доходы выросли с миллионов до миллиардов. Когда в 1986 году компания вышла на биржу, ее акции подскочили с 3 до 30 долларов за штуку.
Хотя Кларк был председателем совета директоров, операциями руководил главный исполнительный директор SGI Эд МакКракен, которого привлекли венчурные инвесторы компании. К 1994 году, отрезанный от влияния, Кларк получил выходное пособие в размере 15 миллионов долларов, что составляло лишь малую часть того, что стоил Эд МакКракен и другие руководители. Краснея от злости, Кларк замышлял расправу над своими врагами, больше всего на свете желая начать новое предприятие, которое заставило бы SGI выглядеть простым гаражным хобби. Однако он не мог сделать это в одиночку. В последний день работы он спросил Билла Фосса, молодого коллегу по SGI, который часто выступал в роли "домкрата всех цифровых профессий" Кларка, не может ли он порекомендовать ему кого-нибудь из блестящих инженеров-программистов. Фосс назвал первое пришедшее на ум имя.
Кларк никогда не слышал о Марке Андреессене. Занятый своими делами с МакКракеном и советом директоров SGI, он не обращал внимания на увлечение браузерами, охватившее мир технологий. Фосс загрузил Mosaic на компьютер Кларка и сказал ему: "Ты разберешься с этим". Выйдя из комнаты, он наблюдал, как Кларк щурится на экран и неуверенно щелкает мышкой. Через несколько минут Кларк наткнулся на домашнюю страницу Андреессена, где бывший программист Иллинойского университета разместил свое резюме. Кларк восхитился простотой браузера, и ему пришло в голову, что впервые он воспользовался Mosaic, чтобы связаться с его создателем.
Он напечатал ставшее знаменитым письмо:
Марк,
Возможно, вы меня не знаете, но я основатель и бывший председатель совета директоров компании Silicon Graphics. Как вы, возможно, читали в последнее время в прессе, я покидаю SGI. Я планирую создать новую компанию. Я хотел бы обсудить возможность того, что вы присоединитесь ко мне.
Джим Кларк
Затем он вернулся к упаковке. По ту сторону эфира Андреессену потребовалось всего десять минут, чтобы ответить. Он знал, кто такой Кларк. В колледже он провел немало счастливых часов за машинами SGI. На следующее утро они встретились в семь тридцать за завтраком в Пало-Альто, чтобы продумать свое будущее - вот только они понятия не имели, чем хотят заниматься. Все, что знал Кларк , - что бы это ни было, он хотел делать это с Андреессеном. Под фасадом великолепного чумазого двадцатидвухлетнего парня скрывался огромный опыт программирования на множестве машин и видение, которое совпадало с видением Кларка. Оба искали способы упростить технологию, чтобы она соответствовала потребностям массового рынка. Оба считали, что другие обманули их, отобрав контроль над их творениями, и при этом нажили огромные состояния за счет их пота и вдохновения. Оба были способны видеть общую картину и горели желанием сладкой мести. Кларк подумывал о создании браузера, но Андреессен был тверд: "Я покончил со всем этим дерьмом Mosaic", - сказал он.
["ШТУРМАН"].
В течение следующих нескольких месяцев они обсуждали идеи. Первый план Кларка предполагал интерактивное телевидение, но при отсутствии аппаратного обеспечения не было рынка для программного. Второй план предполагал создание онлайновой игровой сети для Nintendo 64, но зависимость от одного производителя была слишком велика; это стало особенно очевидно после того, как игровая приставка вышла с опозданием. Кроме того, достаточного количества геймеров еще не было в сети, хотя было очевидно, что Web и Интернет с поддержкой Mosaic становятся частью повседневной жизни людей. Кларк предвидел, что в ближайшем будущем закон больших чисел начнет действовать. Если они с Андреессеном придумают, как заработать немного денег на достаточном количестве пользователей, у них может получиться очень выгодный бизнес. Но как? Кларк устал от разговоров без дела.
Однажды вечером в марте 1994 года, после ужина и второй бутылки бургундского в доме Кларка, Андреессен изменил свое мнение, предложив создать "убийцу Mosaic". Университет делал бизнес на идее, которую он придумал и разработал вместе со своими друзьями. Все, что им нужно было сделать, - это выпустить улучшенную версию браузера и позволить ему захватить власть. Андреессен был уверен, что ему удастся привлечь к работе команду разработчиков Mosaic.
Он отправил своим бывшим товарищам электронное письмо, в котором сообщил, чтобы они собирали чемоданы, потому что он и Джим Кларк - Джим Кларк - приезжают в город. За несколько месяцев, прошедших после отъезда Андреессена в солнечную Калифорнию, жизнь его друзей, которые стали называть руководство NCSA "Polit buro", стала откровенно мрачной. До появления Mosaic администраторы NCSA не смогли бы вычислить молодых программистов на полицейском опознании. Теперь их вызывали на совещания с участием сорока человек, и все, казалось, были выше их по рангу. Их не нужно было долго уговаривать присоединиться к Андреессену.
Кларк основал компанию Mosaic Communications в Маунтин-Вью, штат Калифорния, выделив на это 3 миллиона долларов - около 20 процентов своего состояния - и арендовав офисное помещение. Программисты разделились на три команды - по одной для Unix, Mac и Windows - и приступили к работе. Одним из ключевых различий между Mosaic и новым браузером было то, на каком оборудовании он будет работать. В Mosaic и его создатели, и большинство пользователей работали на мощных компьютерах, информация на которых передавалась по толстым трубам - высокоскоростным линиям T1 и T3, оплаченным правительством, университетами и корпорациями. Чтобы стать продуктом массового спроса, новому браузеру предстояло пройти по телефонным линиям и попасть на ПК с медлительными модемами 14,4, которые Кларк сравнивал с "соломинками для газировки". Скорость и экономичность имели решающее значение, и каждая команда соревновалась, кто быстрее придумает программу, используя секундомер, чтобы засечь, какая версия загружает страницу быстрее. Независимо от того, какая программа была самой медленной, все они победили Mosaic от NCSA.
Они потеряли счет часам, сидя, застыв у экранов, в футболках и нижнем белье и споря обо всем - от политики до спорта. Другими словами, это был типичный технологический стартап Кремниевой долины. Андреессен был назначен "вице-президентом по придумыванию всяких штучек" и практически не выходил из здания, увещевая своих инженеров продолжать работу. Лето перетекло в осень, а компания продолжала расширять не только штат, но и количество предлагаемых продуктов - серверное и защитное программное обеспечение, приложение для электронной коммерции и, конечно, браузер, который был стержнем.
Основные споры велись по поводу цены. Руководитель отдела маркетинга, выходец из Apple, предлагал брать за браузер 99 долларов, но Андреессен хотел раздавать его, чтобы он распространился вирусным путем и создал огромную базу пользователей. "Повсеместное распространение", - утверждал он, - было ключом к тому, чтобы запустить компанию и стереть Mosaic с лица Сети. За вдохновением он обратился к Microsoft, доминанте настольных компьютеров, которая, используя раннее лидерство в операционных системах DOS и Windows, добилась гегемонии на ПК. Это побудило поставщиков приложений создавать приложения для операционной системы Microsoft и игнорировать остальных, которые, испытывая недостаток совместимого программного обеспечения, угасали. Андреессен видел это как простое уравнение: доля рынка сегодня равна доходам в будущем; без доли рынка вы не получаете доходов, но тот, кто ее достигает и удерживает, выигрывает.
Его не смущало, что общепринятое мнение того времени гласило, что никто не сможет заработать на Интернете. Кто-то продал первый поезд, первый телефон, первый автомобиль, утверждал он. Сеть должна с чего-то начинаться. Только тогда появятся огромные возможности для бизнеса. Он был уверен, что то же самое произойдет и с Вебом, который достиг самоподдерживающегося импульса, быстро превращающегося в самоисполняющееся пророчество. В конце концов Андреессен придумал вариант "бесплатно, но не бесплатно". Браузер раздавали студентам и преподавателям, а со всех остальных брали 39 долларов (а через год - 49 долларов). Но даже в этом случае они предлагали девяностодневную бесплатную пробную версию, которая так и не была введена в действие, поэтому платить должны были в основном предприятия.
Инженеры продолжали работать, и браузер стал значительным улучшением по сравнению с оригинальным Mosaic. Он не только был в десять раз быстрее (согласно собственным тестам), более безопасным и менее подверженным сбоям, но и позволял пользователям создавать гораздо более сложные макеты страниц и шифровать номера кредитных карт, что было необходимо для развития коммерции в Сети. Все это способствовало распространению вируса. Подобно тому, как включение картинок стало ключом к успеху оригинального Mosaic, превратив серый мир текста в многоцветную феерию, поощрение индивидуальности и экспрессии веб-страниц пользователей побудило веб-мастеров помечать свои сайты кнопками с надписью "Лучше всего смотреть с Netscape" и ссылкой для загрузки.
["ИСКРА, КОТОРАЯ ВЫЗВАЛА БУМ ИНТЕРНЕТА"].
Поздно вечером 13 октября 1994 года инженеры выложили в сеть бета-версию браузера. Через несколько мучительных минут кто-то в Японии скачал ее. Струйка превратилась в поток, затем в гейзер. Кто-то приспособил систему сигнализации для отслеживания - звонок для Mac, "му" для PC, взрыв для Unix. Это быстро превратилось в игру с выпивкой: мычание заглушало все остальное, по мере того как версия для ПК вырывалась вперед. В то же время их заклятый соперник Mosaic продолжал распространяться, на него приходилось 60 % всего веб-трафика, и университет лицензировал его компаниям за 100 000 долларов, а Fujitsu и SpyGlass создали на его основе свои собственные приложения.
Но NCSA на этом не остановилась. Она наняла юристов, которые заявили, что Андреессен и Кларк посягают на ее интеллектуальную собственность, подразумевая, что Андреессен украл программное обеспечение, которое сам создал, и потребовали отчисления в размере 50 центов с каждой загруженной копии. Кларк нанял эксперта по программному обеспечению, чтобы тот прочесал код и сравнил его с оригиналом Mosaic. После того как эксперт обнаружил "отсутствие сходства по форме, только по функциям" между ними, Кларк отклонил их требования. Однако становилось ясно, что название компании Mosaic Communications Corp. - это лишнее, а борьба за него лишь отвлекала их внимание от главного приза - IPO. Последнее, что могла позволить себе молодая компания Кларка, - это судебный иск, висящий над ее головой. Он предложил отказаться от названия Mosaic и заплатить NCSA 3 миллиона долларов или пятьдесят тысяч акций. NCSA взяла деньги и согласилась.
Два месяца спустя компания Netscape Corporation с новым названием официально выпустила версию 1.0 браузера Navigator. Около полуночи 15 декабря 1994 года инженеры снова собрались вместе, на этот раз подстроив серверы так, чтобы пушка стреляла при каждой загрузке браузера. Сначала практически вся активность пришлась на Японию и Австралию, поскольку это было рабочее время. За несколько часов было загружено десять тысяч копий браузера. Практически без рекламы и маркетинга к весне 1995 года было использовано более 6 миллионов копий Netscape Navigator, а к лету - 10 миллионов. Браузер", по словам Джона Кэссиди, автора книги Dot.Con: How America Lost Its Mind and Money in the Internet Era, "распространялся, как один из грязных анекдотов, которые любил рассказывать Кларк" - в то время, когда только 45 процентов американцев даже слышали о Всемирной паутине.
В то время как доля Netscape на рынке росла, доля Mosaic упала до 5 процентов. Предприятия завалили Netscape запросами на лицензирование и покупку серверного программного обеспечения, и к марту 1995 года компания получила доход в размере 7 миллионов долларов. Вновь назначенный генеральный директор Джим Барксдейл (Jim Barksdale), бывший сотрудник AT&T, занимался текущими операциями, и Кларк перешел к следующему шагу в своей программе: первичному размещению акций. Согласно общепринятым представлениям, для выхода на биржу компании, размещающей свои акции на сайте , необходимо на три четверти обеспечить уверенный рост доходов, но Кларк, рассматривавший IPO как событие для СМИ, торопился. Компания SpyGlass, которая лицензировала код Mosaic для своего браузера, подала документы на выход на биржу в мае 1995 года, что побудило Кларка начать июньское заседание совета директоров с предложения последовать примеру Netscape. Джон Дорр был только за. "Положите шайбу на лед!" - сказал он. Но Барксдейл считал, что, возможно, еще слишком рано. Поразмыслив, они пришли к выводу, что большим риском является Microsoft, которая планирует включить браузер в следующее обновление операционной системы Windows. Для борьбы с Microsoft потребуются огромные ресурсы. Нужно было либо выходить на IPO, либо снова привлекать венчурный капитал, что еще больше размыло бы их акции. Они решили провести IPO.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги