Viral Loop

В некотором смысле система, которую Уэбб курировал в Gateway, была даже сложнее, чем eBay. Она должна была уметь конфигурировать ПК, состоящий из двух тысяч отдельных компонентов, а затем производить и отправлять двадцать пять тысяч заказов в день. Инфраструктура объединяла производственные системы, автоматизацию цехов и управление цепочками поставок. Разработка и поддержка веб-сайта и бэкграунда для работы с продуктом, который каждый клиент мог настроить по своему вкусу, была серьезным инженерным достижением. Он должен был быть готов к работе в любое время и отслеживать заказ через систему. Но в процессе доставки существует лишь несколько этапов, и Gateway мог создавать автоматические процессы для их обработки, создавая видимость работы в режиме реального времени, хотя на самом деле это было не так. Хотя транзакции на сайте eBay могли быть проще, чем на сайте Gateway, на нем было гораздо больше взаимодействий, которые происходили в несколько этапов. Сайт должен был работать в режиме реального времени без права на ошибку. Если речь идет об аукционе, пользователь должен был каждую секунду знать, когда кто-то перебил его ставку. Это должно было быть настоящее взаимодействие в реальном времени, умноженное на сотни миллионов пользователей. Дополнительную нагрузку на инфраструктуру создавал тот факт, что eBay удваивался в размерах каждые шесть месяцев, и в ближайшее время он будет совершать больше ежедневных сделок, чем NASDAQ.

Уитман соблазнила Уэбба, пообещав, что в его распоряжении будут все ресурсы, чтобы выправить положение eBay. Она также была готова платить ему больше, чем зарабатывала сама: оклад в 450 000 долларов (более чем в два раза больше ее зарплаты) плюс бонус за подписание контракта в 108 000 долларов, дополнительные 300 000 долларов, если все пойдет хорошо, и опционы на покупку полумиллиона акций eBay. За три недели до начала работы он вместе с женой искал дом, но сайт снова не работал. Вебб оставил жену вести переговоры и бросился в бой. Он проскочил через толпу репортеров, расположившихся лагерем у штаб-квартиры eBay в Сан-Хосе, чтобы добраться до инженеров, которые лихорадочно искали диагноз. Через тринадцать часов Вебб и его инженеры узнали, что их беспокоит: сбой в программном обеспечении.

Надежная инфраструктура для растущей компании электронной коммерции должна быть гибкой, масштабируемой и надежной. У EBay ничего этого не было. Сеть представляла собой мешанину из серверов Solaris и Microsoft NT с многочисленными точками отказа. Если сгорал какой-то компонент, то вся сеть могла взлететь на воздух; если функция была связана с центральной базой данных, то перебои могли длиться часами. Первым делом Уэбб выявил все единичные точки отказа - какие узкие места были и как их можно было бы устранить? "Если вы попали в суп, выбраться из него очень сложно", - говорит Уэбб. "Если вы отстаете от кривой масштабирования, очень трудно вырваться вперед с таким объемом поступающей продукции".

Уэбб быстро решил проблему простоя, поручив своим инженерам создать "теплый резерв" - дублирующую систему, которая должна сработать в случае выхода из строя основной системы, - для каждого из двухсот серверов NT, принимавших ставки и обрабатывавших заявки новых участников, и базы данных сервера Sun, в которой хранились 3 миллиона товаров, выставленных на аукцион. Даже если в системе eBay произойдет сбой, она будет простаивать не несколько дней, а всего несколько часов. Эти системы резервирования означали, что в случае сбоя сайта ему достаточно будет щелкнуть выключателем, чтобы вернуться в сеть, пока он будет разбираться, что с ним. Правило номер один для любого онлайн-бизнеса - не выключать свет.

Затем он хотел узнать, насколько велика свобода маневра в сети. "Каковы верхние пределы, которые может выдержать система?" - спросил он. "Когда у нас закончится пропускная способность?" Пока его команда работала над ответом, Уэбб выявлял основные узкие места и архитектурные ошибки и создавал системы для их устранения. Его команда вернулась с плохими новостями. Оборудование работало на 95 % мощности, что означало, что eBay осталось жить около трех недель. Поскольку Sun не планировала выпускать новое обновление сервера в течение восемнадцати месяцев, а у eBay скоро начнется рождественский сезон, самое напряженное время в году, Уэбб бросился масштабировать архитектуру, чтобы устранить надвигающиеся пороговые значения. Он разделил гигантскую, почти максимально загруженную базу данных eBay на более управляемые части, переместив такие функции, как бухгалтерский учет, отзывы покупателей и различные категории товаров, на отдельные машины. Такое распределение дало больше возможностей для роста и устранило риск того, что один сервер потянет за собой всю систему.

Временами он обнаруживал, что работает в разных направлениях: отдел маркетинга продвигал стратегии роста, а Уэбб пытался сбавить обороты. "Ребята из отдела маркетинга хотели проводить дни бесплатных объявлений, - вспоминает Вебб, - и продавцы не спали всю ночь, выставляя товары на продажу по адресу . Это приводило к огромному росту объема - годовой объем за одну ночь. Казалось, что "сейчас что-то взорвется!"".

Для установки нового оборудования и переноса кода требовалось время, деньги и рабочая сила. За первые шесть месяцев работы Уэбб потратил 18 миллионов долларов в дополнение к миллионам, которые eBay уже закладывала в бюджет на компьютерную инфраструктуру. В результате такого отвлечения средств процент прибыли, получаемой eBay от сборов за размещение объявлений, упал на 10 % по сравнению с началом года. Это вызвало жалобы со стороны отдела маркетинга, на которые Вебб не обратил внимания. "Сформировать спрос всегда проще, чем его удовлетворить", - сказал он им. К концу года большинство пользователей eBay, ушедших после отключения, вернулись, поскольку сайт стал более надежным. Вскоре после этого компания стала измерять время перебоев всего лишь секундами в месяц, поскольку трафик и транзакции продолжали расти. А когда технические специалисты eBay не успевали заметить неполадку, ее часто обнаруживали клиенты, в считанные секунды оповещая персонал о том, что что-то пошло не так. С тех пор eBay заявляла о 99-процентном времени безотказной работы.

Он также продолжал расти с огромной скоростью. В 2001 году она насчитывала 42,4 миллиона зарегистрированных пользователей, в 2003 году - 95 миллионов, а в 2005 году - 181 миллион. Имея огромные запасы наличности, компания смогла купить две другие компании, занимающиеся вирусными петлями: Pay-Pal за 1,5 миллиарда долларов в 2002 году и Skype за 2,6 миллиарда долларов три года спустя. К 2006 году число зарегистрированных пользователей eBay достигло полумиллиарда. Однако в конце концов, как и все компании, работающие по принципу "вирусной петли", eBay достигла точки окончательного насыщения. К марту 2008 года ее доходы и прибыль росли на уровне середины десятых, по сравнению с 30-процентным ростом, к которому она привыкла за долгие годы.

Тем не менее он остается грозной силой с рыночной стоимостью 40 миллиардов долларов, ежемесячным трафиком более 100 миллионов пользователей и 14 процентами мирового дохода от электронной коммерции. Это также основной источник дохода для 1,3 миллиона человек, которые являются частью целой экономики, возникшей вокруг идеального рыночного эксперимента Омидьяра.

Пожалуй, если есть одна фраза, которой можно подытожить деятельность eBay, то это: "Идет... идет... идет... идет... все еще здесь!".

8

.

PayPal: Первая стекируемая сеть

Вирусная синергия, жадные побуждения, масштабируемое мошенничество и битва всех звезд сети

Один из способов взглянуть на историю Web - рассмотреть ее через призму вирусной синергии. Толчком к этому послужил выпуск браузеров Mosaic и Netscape, которые стимулировали создание сайтов. Больше сайтов - больше причин для выхода в Интернет, что привело к появлению еще большего количества сайтов. Но эта коллекция, казалось бы, разрозненных сайтов не была единой сетью. Также как и Hotmail, ICQ или Napster - инструменты, построенные на вирусной основе Интернета. Пришлось подождать eBay, который стал первой настоящей вирусной сетью, породившей свою собственную экосистему - миллионы продавцов, открывших там свои магазины. Они, в свою очередь, породили целую экономику: спрос на услуги по доставке, коробки, скотч и средства совершения сделок, которые детищу Пьера Омидьяра еще предстояло заполнить - пока не появился PayPal.

Это было лето 1998 года, и Макс Левчин, двадцатичетырехлетний компьютерщик украинского происхождения из Чикаго, проехал полстраны, чтобы переночевать на полу в квартире друга, размышляя, что делать с остатком своей жизни. Не имея ничего, кроме свободного времени, он решил, что вполне может посетить лекцию в Стэнфорде о политической свободе и глобализации мировой экономики. Приглашенный лектор, Питер Тиль, был убежденным либертарианцем и, по общему мнению, гением. Левчина всегда привлекали люди, которые могли быть такими же умными, как он, и у него была личная связь с этой темой. Еврей из Киева, он вырос в Советском Союзе, где все были равны - кроме евреев, христиан, цыган, гомосексуалистов и всех, кто не придерживался коммунистической линии. В то время как почти все остальные в разваливающемся советском государстве жили жизнью второго сорта, Левчины были низведены до третьего сорта, подвергались преследованиям и лишались возможностей, были ограничены в том, где они могли жить, работать и посещать школу.

Бегство из разваливающейся советской империи, скорее всего, спасло им жизнь. Когда Левчину было одиннадцать лет, его мать, физик, работавшая в правительстве научным сотрудником, подслушала новость об утечке на Чернобыльском ядерном реакторе, который был на грани распада. Кислотные дожди потекли, когда семья тихо покинула свой дом и поспешила на вокзал в Киеве. После того как они оказались в вагоне, новости о катастрофе стали достоянием общественности, и спустя несколько часов, когда они въезжали в Крым, советские охранники приказали им повернуть назад, опасаясь заражения. После оживленной дискуссии мать Левчина убедила их проверить себя на радиацию. Все были чисты, кроме Макса, правая нога которого заставила счетчик Гейгера биться в судорогах. Охранник сказал, что костный мозг мальчика заражен, и ногу, возможно, придется ампутировать. Его мать велела Максу снять ботинок, и его снова проверили. На этот раз он прошел тест, и их пропустили без обуви. Виновником оказался радиоактивный шип розы, который застрял в его подошве, когда они бежали из Киева.

Семья приехала в Чикаго с 700 долларами сбережений и поселилась у дальнего родственника. Левчин учил английский, просматривая повторы сериала Diff'rent Strokes на сломанном черно-белом телевизоре, который он починил, вытащив его из мусорного бака. Его родители каким-то образом смогли купить подержанный компьютер, и он продолжил заниматься кодированием и криптографией, которыми увлекался в подростковом возрасте. После получения аттестата о среднем образовании Левчин поступил в Иллинойский университет в Шампейн-Урбане. Там он услышал рассказы о самом знаменитом выпускнике университета - Марке Андреессене, чья компания Netscape захватила мир, и мечтал пойти по его стопам. Левчин заработал репутацию блестящего и причудливого инженера, который, казалось, никогда не спал, кодил день и ночь, но при этом находил время для запуска трех стартапов, включая NetMeridian, компанию по производству автоматизированных маркетинговых инструментов, которую он продал Microsoft за 100 000 долларов незадолго до окончания университета. В ожидании завершения сделки Левчин, практически без гроша в кармане, отправился в Кремниевую долину, чтобы решить, как жить дальше. И в жаркий летний вечер, когда воздух был статичен и непоколебим, он встретил Питера Тиля, который вернулся в Стэнфорд, чтобы читать лекции для шести человек, готовых отважиться на непогоду.

Родившийся в Германии и выросший в Калифорнии, Тиль, которому было уже за тридцать, однажды вошел в число лучших шахматистов страны в возрасте до двадцати один. Он был настолько гиперконкурентоспособен, что после редкого проигрыша в гневе сметал фигуры с доски. Тиль перестал участвовать в соревнованиях, потому что боялся, что шахматы превратились в "альтернативную реальность, в которой человек теряет из виду реальный мир". По его расчетам, выход на новый уровень помешал бы ему добиться успеха в других сферах жизни. С подозрением относясь к толпе и групповому мышлению, он с ранних лет тяготел к либертарианству, хотя его родители не были открытыми политиками. Будучи учеником средней школы Сан-Матео, он прочитал две книги, которые глубоко сформировали его мировоззрение: "Архипелаг ГУЛАГ" Александра Солженицына, который приоткрыл "железный занавес", разоблачив жестокое и бесчеловечное советское государство, и "Властелин колец" Дж. Р. Р. Толкиена, притчу о вероломстве власти.

В Стэнфорде он специализировался на философии и основал Stanford Review, либертарианскую газету, которую он превратил в университетский институт, привлекший внимание всей страны. Тиль также проявлял завидные способности к математике и финансам: он мог в уме вычислять квадратные корни до запятой. В 1992 году он окончил юридический факультет Стэнфорда и, поработав в Sullivan & Cromwell, перешел в CS First Boston торговать деривативами (его взяли на работу после того, как он правильно ответил на все вопросы математического теста). Каким-то образом он нашел время, чтобы стать соавтором книги "Миф о разнообразии" (The Diversity Myth), в которой нападал на либерализацию учебной программы Стэнфорда. Эта книга сделала Тиля любимцем консервативного движения, и когда он вернулся в Калифорнию, чтобы открыть свой собственный хедж-фонд, он сделал это при поддержке правых.

Лекция, которую Тиль прочитал в тот день, была посвящена опасностям концентрированной государственной власти. Никто не презирает тоталитаризм больше, чем тот, кто от него бежал. Левчин был так тронут, что набрался смелости и представился. Первое, что он заметил в Тиле, - это его голубые глаза, которые часто использовались для описания Левчина. Поболтав несколько минут, Тиль предложил позавтракать. На следующей неделе они встретились в ресторане Hobee's, где Левчин предложил несколько идей для стартапов, в том числе одну, связанную с криптографией. В колледже он овладел искусством создания программного обеспечения для карманных компьютеров и способностью хранить сильно зашифрованные данные без потери производительности, что было большим достижением, поскольку ранние КПК имели крайне ограниченные мощность, память и объем памяти. Левчин предложил создать компанию, которая бы создала библиотеку схем шифрования, которую можно было бы лицензировать. Он решил, что неизбежно, что у каждого будет устройство, подобное Palm, и они смогут извлечь выгоду из этой развивающейся технологии. Продавать библиотеки шифрования, позволять другим создавать приложения; собирать по пенни или два за копию и пускать деньги в оборот.

Идея показалась Тилю достаточно интригующей, чтобы продолжить обсуждение в течение нескольких недель, и двое быстро подружились, часами решая головоломки, соревнуясь в том, кто закончит первым. В конце концов Тиль порекомендовал Левчину начать бизнес и пообещал, что его хедж-фонд вложит пару сотен тысяч долларов в качестве стартового капитала. Но Левчин почти никого не знал в районе залива и не мог найти никого на роль генерального директора. Поскольку управлять компанией было некому, Левчин сказал Тилю, что он мог бы начать кодить и нанять несколько программистов из Шампейна.

"Может быть, я мог бы стать вашим генеральным директором", - сказал Тиль.

"Это действительно хорошая идея, - ответил Левчин.

Было решено. Тиль будет управлять бизнесом, а Левчин - главным техническим директором.

[ ФАЛЬСТАРТ ]

Они назвали свое начинающее предприятие Fieldlink. Тем временем первоначальная идея Левчина приобрела совершенно иные очертания. Начав работу над криптобиблиотекой, он узнал, что на этот уровень безопасности нет спроса, а значит, никто не будет создавать приложения. Он предложил разработать программное обеспечение, упаковать и продать его, но не нашел желающих. Компании не видели в нем острой необходимости. К этому времени Левчин создал большую часть базовой технологии, которая позволяла защитить практически все на портативном устройстве. Но что же они могли защитить, что имело бы ценность? Снова сменив курс, они решили обратиться к потребительскому рынку и создать цифровой кошелек, позволяющий пользователю хранить конфиденциальные данные, такие как пароли и номера кредитных карт. Но это, как они поняли, не давало достаточно мощного ценностного предложения.

Тогда Тиль предложил идею хранения денег. Это заставило Левчина взяться за создание криптографически защищенных банкнот IOU, которые можно было бы передавать от пользователя к пользователю через встроенные инфракрасные порты Palm. Основная идея заключалась в том, чтобы превратить КПК в электронный кошелек для безопасного хранения и передачи денег, причем, в отличие от наличных, если вы потеряете свой КПК, вы не будете рисковать ни центами. Тиль решил, что, подкрепив эти IOU, можно будет зарабатывать на "плавающих" деньгах, то есть процентах, начисляемых в период между внесением и расходованием денег. Идея была схожа с тем, как наживались компании по продаже дорожных чеков, снимая проценты со счетов клиентов в период между покупкой и обналичиванием чеков. Он подозревал, что большинство пользователей будут держать часть денег на этих пальмовых счетах, вместо того чтобы сразу направлять их на расчетные счета или на кредитные карты, чтобы было проще расплачиваться с людьми.

В физическом мире получить доступ к наличным деньгам с годами становилось все проще. К 1999 году в Соединенных Штатах насчитывалось около 300 000 банкоматов, совершивших почти 1 миллиард операций (по сравнению с 40 000 банкоматов в 1983 году и менее чем 1000 десятилетием ранее). Тем временем Всемирную паутину захватила электронная коммерция: виртуальные магазины всех мастей открыли свои магазины, принимающие карты Visa, MasterCard и American Express. Однако единственным способом погасить долг с некоммерческим магазином была почтовая пересылка чека или денежного перевода, что противоречило идее Интернета: мгновенное общение и удобство. Именно здесь и возникла концепция мобильных наличных: она заполнила пустоту, которую создали технологии, но еще не заполнили. Они назвали свое новое предприятие Confinity - сочетание слов "уверенность" и "бесконечность", отражающее бренд, который они стремились создать. *.

Однако для Тиля Confinity была не просто возможностью для бизнеса, а продолжением всей его философии. Начиная с семнадцатого века некоторые просвещенные мыслители постепенно уводили мир от привязанного к природе существования людей к новому виртуальному царству, где люди покоряли природу. Ценность, по мнению Тиля, существовала не только в промышленных товарах, но и в воображаемых концепциях, таких как отношения между людьми. Именно этим, в конце концов, и были деньги - согласованным средством передачи информации между людьми. В физическом смысле они не имели никакой ценности. Деньги были просто бумагой или цифрами на электронном банковском счете. Обменивать молекулы на цифры не имело смысла.

Для неоконов вроде Тиля Интернет был землей обетованной, которая способствовала свободе человеческих отношений, бизнеса и законов и была спасением от произвольных национальных границ. Он открывал мир свободной торговли и экспансии по принципу laissez-faire, являясь защитой от коррумпированных правительств. Он считал, что возможность обходить валютный контроль и перемещать средства в любую точку мира в любое время равносильна освобождению от тирании правительств и транснациональных конгломератов. Пока Тиль и Левинч закладывали фундамент Confinity, был опубликован киберпанковский роман Нила Стивенсона "Криптономикон", и в своих фантазиях они надеялись, что жизнь будет подражать искусству, что их концепция однажды расцветет в собственную валютную систему, напоминающую героев-программистов Стивенсона, которые используют шифрование для создания оффшорного убежища данных, чтобы избежать правительственного контроля.

Необычный по сегодняшним меркам прототип Левчина быстро вызвал шум в Кремниевой долине с ее легионами профессионалов, владеющих КПК. Представьте себе: три гика сидят за столом и передают друг другу бумажки по 10 долларов, чтобы расплатиться за обед. Но полагаться на одну компанию - даже такую, как Palm, которая заняла солидную долю рынка, - означало обречь Confinity на провал. Силиконовая долина может быть центром Palm, но как быть с остальной частью страны, которая медленнее осваивает новые технологии? Что, если у кого-то не было Palm? Тиль и Левчин сначала обсуждали, а потом отбросили идею создания платформы для всех мобильных телефонов. Для этого Левчину потребовалось бы не менее двух лет на ее разработку, а производителям мобильных телефонов пришлось бы переделывать свое оборудование, чтобы приспособить его к функции телепортации, которой Palm уже обладал. Тогда Левчин заметил, что пользователю не обязательно нужен Palm. Он может синхронизировать программу с электронной почтой и Интернетом и использовать ее таким образом. С помощью Palm или без него пользователь сможет переводить деньги.

["ДЕНЬГИ"].

Они назвали продукт PayPal, и на основе этого футуристического видения Тиль привлек 4,5 миллиона долларов в первом раунде финансирования от Nokia Ventures и Deutsche Bank. Пока Левчин готовил продукт к разработке, Confinity запланировала грандиозное мероприятие для прессы на 22 июля 1999 года, когда часть инвестиций Nokia в размере 3 миллионов долларов будет транслироваться на органайзер Palm Тиля. За неделю до телепортации в Buck's of Woodside, закусочной, популярной среди венчурных капиталистов , код не был закончен, и Левчин понял, что у них ничего не получится. Конечно, он мог бы пойти на поводу у Голливуда и сымитировать это перед камерами. "Бип! Транзакция завершена". Но если кто-нибудь узнает об этом, он поклялся, что совершит сеппуку. Поэтому Левчин поступил так, как всегда поступал, когда оказывался прижатым к стене. Отказавшись от сна, он и еще два программиста кодили пять дней подряд. В криптовалюте точность - ключевой момент; если не учесть малейший нюанс, ничего не получится. Около полуночи, за десять часов до начала пресс-конференции, они собрали последнюю строку кода и приступили к тестированию. Они исправили несколько ошибок, попробовали снова и исправили еще несколько. Еще долго после того, как ночь растворилась в рассвете, Левчин был уверен, что путь, по которому шли деньги, был безопасен. Но были и утечки памяти, достаточные для того, чтобы в самый неподходящий момент вывести программу из строя. Левчин собрал стопку PalmPilots на случай, если придется переключиться, прыгнул в машину и за считанные минуты доехал до "Бака", где его с тревогой ждал Тиль.

Перед горсткой журналистов и телекамерами Питер Буль, партнер Nokia Ventures, ввел 3 миллиона долларов в поле суммы, нажал кнопку Pay и направил свой Palm на Тиля, который сидел неподалеку - никто из обедающих, потягивающих кофе, с вилками над яичницей и тостами, не мог ничего увидеть. Через несколько секунд на экране Тиля появилось сообщение "Хотите ли вы принять деньги? Он нажал "Да". "Конечно, это преуменьшение", - сказал Тиль. Там должно быть написано: "Да, да, да!"".

Группа журналистов пришла с пятиминутным опозданием и попросила Тиля повторить демонстрацию. Левчин сказал им, что вся суть безопасности заключается в том, что вы не можете повторить транзакцию, потому что деньги уже переведены. Журналисты возразили, что весь смысл пресс-конференции заключается в том, чтобы разместить прессу. Поэтому Тиль сделал вид, что снова получил 3 миллиона долларов, но спрятал свой экран от камеры, так как он предупреждал, что нельзя передавать одни и те же средства дважды. Хотя это и не стало хорошим телевизионным зрелищем, Левчин расценил это как личный триумф. Затем у измученного программиста начались непонятные события. Репортер, бравший у него интервью, отлучился в туалет, и официант принес ему завтрак. В следующее мгновение Левчин понял, что его голова лежит на столе, а сам он смотрит в сторону своего омлета. Все ушли. Они оставили его спать.

В течение следующих нескольких месяцев Confinity арендовала офисное помещение - рынок офисной недвижимости был настолько ограничен, что Левчину пришлось пообещать акций компании своему арендодателю в Пало-Альто - и принялась за набор персонала. Поскольку конечный план Тиля заключался в создании веб-валюты для подрыва государственных налоговых структур, что потребовало бы противостояния с такими мощными интересами, как коммерческие банки, соучредители искали людей, очень похожих на них: гиперконкурентоспособных, начитанных, многоязычных трудоголиков, которые, прежде всего, разбирались в математике и не любили авторитетов. Сначала они нанимали сотрудников из своих собственных "концентрических кругов", как описал это Тиль. Тиль использовал свои связи в Стэнфорде, включая тех, кто работал в Stanford Review, а Левчин обратился к друзьям в Университете Иллинойса. Они ценили талант больше, чем опыт, и могли пригласить человека на роль, в которой у него не было опыта. Бухгалтер стал начальником отдела маркетинга. Бывший журналист возглавил службу поддержки клиентов.

Хотя компания Google также была известна тем, что преследовала умы, подобные Менса, разница была очевидной: Тиль и Левин нисколько не заботились о бумажке. Как рассказал Fortune Рулоф Бота, бывший финансовый директор PayPal, : "Google хотел нанять докторов наук, а PayPal хотел нанять людей, которые поступили в аспирантуру и бросили". Левчин определил, что "отличный сотрудник" - это тот, кто был интровертом, "таким же гиком", как и он сам, готов был спать под столом и "нечасто трахался". Среди нежелательных кандидатов были спортсмены, магистры и женщины. Левчин рассказал историю о том, как спросил у потенциального сотрудника, чем он занимается для развлечения. Тот ответил, что любит играть в баскетбол, и Левчин отказался брать его на работу, потому что все, кого он знал в колледже, игравшие в баскетбол, "были идиотами". Левчин предпочитал игру в пинг-понг, которую использовал, чтобы оценить конкурентоспособность кандидата. Когда женщина, претендовавшая на должность инженера, сыграла плохо, Левчина пришлось принуждать принять ее на работу. Через полгода она уволилась.

Тридцатидвухлетний Тиль, со своей стороны, управлял компанией так, как и следовало ожидать от либертарианца с заумными цифрами. Неформальная даже по меркам Кремниевой долины, Confinity напоминала общежитие колледжа. Почти всем было за двадцать, они носили молодежную форму - джинсы и футболки, а на полу и мебели валялись коробки из-под пиццы и настольные игры. Новых сотрудников не ждали ни столы, ни компьютеры. Иногда они даже не знали, на какую должность их назначат. Не все нанятые Тилем сотрудники были неоконами. Он назначил близкого друга, Рида Хоффмана, с которым познакомился на занятиях по философии в Стэнфорде, членом совета директоров Confinity , и Хоффман был настолько же либерален, насколько Тиль консервативен. "Возьмите его позицию, сделайте сложное отрицание ее, и вы получите мою позицию, и наоборот", - говорит Хоффман.

Confinity гордилась своей меритократией. От подчиненных ожидали, что они будут переругиваться с начальством, считая, что победит сильнейший аргумент. Джереми Стоппельман, который, поднявшись по карьерной лестнице, стал вице-президентом компании по технологиям, вспоминал, как двадцатидвухлетний инженер в электронном письме обрушился с пламенем на весь руководящий состав. Вместо того чтобы уволить за неподчинение, его "похлопали по спине". Совещания не поощрялись. Вместо этого сотрудники должны были решать проблемы самостоятельно. Исключение составляли случаи, когда Тиль созывал собрание всех сотрудников, на котором он документировал прогресс компании - доходы, уровень ожогов, мошенничество, количество регистраций. Когда Тиль обращался к кому-то, у него должны были быть данные, подтверждающие его точку зрения. Люди могут лгать, а цифры - нет.

[ ВИРУСНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ].

С самого начала Тиль рассчитывал на то, что PayPal будет развиваться вирусным способом, как Hotmail, ICQ и Napster. Он сосредоточился на вирусном распространении как по практическим, так и по философским причинам. Во-первых, он не был уверен, что традиционная реклама или развитие бизнеса сработают, и был хорошо знаком с математическими формулами, объясняющими заразительный рост. В этом случае ключевым было бы не количество людей, с которыми они начали; все, что имело бы значение, - это скорость распространения. Во-вторых, Тиль придерживался теории человеческого поведения, известной как "миметическое желание", выдвинутой французским историком и философом Рене Жираром, который считал, что люди, по сути, являются овцами, которые, не задумываясь, заимствуют свои желания у других. Эта теория была применена для описания финансовых пузырей и паник, когда инвесторы слепо действуют как стадо и следуют тому, что делают другие, даже если это противоречит экономической логике, а также войн и насилия, которые возникают, когда два человека соперничают за одно и то же владение, что приводит к антагонизму и раздорам. Очень скоро объект желания забывается, и остается только антипатия.

В случае с PayPal Тиль был уверен, что клиенты будут достаточно самоподобны, и одним из предсказуемых способов их действий будет распространение технологии среди других людей. Естественно, это противоречило всему либертарианскому мировоззрению Тиля, согласно которому личность должна господствовать над человеком. В каком-то смысле он собирался извлечь выгоду из того аспекта человеческой природы, который он хотел бы уничтожить. А деньги, которые он собирался использовать, частично поступали из его хедж-фонда, который поддерживали консерваторы, чьи ценности совпадали с его собственными. Но, опять же, никто не заставлял людей действовать массово и предсказуемо. Казалось, Тиль может смириться с этим очевидным отказом от своих основных убеждений, если сможет создать компанию, которая захватит мир, что и стало призывом PayPal. На самом деле Люк Носек, один из первых сотрудников Левчина, повесил на мониторе своего компьютера счетчик с надписью World Domination Index, чтобы подсчитывать постоянно растущее число подписчиков.

Загадка, которую пришлось решать Тилю и его команде менеджеров, заключалась в том, как сделать так, чтобы люди распространяли продукт. Изначально PayPal задумывался как система платежей между людьми. Быстро сформировалась идея, что пользователь должен иметь возможность отправить кому-то деньги, даже если у получателя нет счета. Самым простым способом сделать это было бы создать его для него. Вместо двух форм идентификации пользователь мог бы просто использовать свой адрес электронной почты в качестве уникального идентификатора для получения средств. Хоффман вспоминает, что Носеку пришла в голову идея финансового поощрения, чтобы подстегнуть вирусность Pay-Pal. Каждый зарегистрировавшийся получал 10 долларов на свой счет в PayPal просто за регистрацию и предоставление номера кредитной карты, а за каждого привлеченного им нового пользователя он получал еще 10 долларов. Хотя 20 долларов за голову могут показаться большими деньгами, Тиль и его команда менеджеров посчитали, что это скромная сумма, которую можно потратить на привлечение клиентов для компании, не имеющей маркетинговых расходов. В конце концов, это было время избыточности Кремниевой долины, когда новые компании с красным цветом на балансе тратили миллионы на рекламу, брендинг и маркетинг, до нескольких сотен долларов на человека для привлечения клиентов.

Истории о расточительстве были легендарны. Семнадцать доткомов выложили по 2 миллиона долларов за тридцатисекундный ролик в Суперкубке XXXIV в январе 2000 года. Инвестиционная фирма CMGI, специализирующаяся на доткомах, заплатила 7,5 миллионов долларов за эксклюзивные права на название домашнего стадиона New England Patriots на пятнадцать лет. Журнал The Industry Standard, освещающий технологический бизнес, за несколько лет сжег 200 миллионов долларов. Всевозможные доткомы щедро тратились на льготы для сотрудников: веб-компания, которая вывезла всех своих сотрудников на выходные в винную страну Калифорнии, рекламное агентство , нанявшее Тито Пуэнте для проведения рождественской вечеринки, коллекция изысканных вин CyberNet стоимостью 108 000 долларов. Очевидно, что ни одна из этих расточительных схем брендинга не принесла ощутимой отдачи от инвестиций. Напротив, если бы Confinity потратила 2 миллиона долларов на поощрения, она могла бы рассчитывать на двести тысяч регистраторов и уже была бы на пути к развязыванию сетевого эффекта.

Confinity запустила PayPal для Palm в ноябре 1999 года, а ее двадцать четыре сотрудника отправили друзьям и родственникам электронные письма с темой "Пользователь PayPal телепортировал вам деньги" и ссылкой на сайт PayPal, вдохновленной Hotmail. Левчин почти на последок разместил на сайте демо-версию, чтобы пользователи могли скачать программное обеспечение и, если захотят, сделать все то, что можно было сделать на Palm. Он почти не приложил усилий к оформлению сайта, который был создан для продвижения приложения для Palm. К его удивлению, люди начали использовать сайт для совершения сделок. Рост составлял от 5 до 7 процентов в день, в то время как приложение для Palm привлекало всего три сотни новых пользователей ежедневно. В конце концов Confinity отказалась от приложений для Palm - концепции, на которой основывалась их первоначальная идея, - и сосредоточилась исключительно на Интернете. Проанализировав полученные данные, Тиль и все остальные с удивлением узнали, что львиная доля пользователей не была молодыми, обеспеченными и технически подкованными людьми, на которых они ориентировались. Это были средние американцы, торгующие на аукционе eBay всякой мелочью вроде Beanie Babies, дозаторов Pez и винтажной посуды Tupperware.

Хоффман вспоминает, что общая реакция была такой: "Какого черта? Это не предназначено для eBay".

[ УКЛАДКА PAYPAL НА EBAY ]

На самом деле все было очень логично: продавцам eBay нужен был лучший способ совершать сделки в Интернете. Большинство из них не могли обрабатывать кредитные карты, а ожидание денежного перевода или персонального чека по почте занимало время, не говоря уже о неудобствах, связанных с обналичиванием денежного перевода в банке или ожиданием, пока чек, выписанный за пределами штата, будет очищен. Процесс получения статуса продавца кредитных карт занимал несколько недель и требовал уплаты нескольких сборов - сбора за подачу заявки, сбора в размере от 1 до 4 процентов за каждую транзакцию, ежемесячного взноса, который мог исчисляться сотнями долларов за обслуживание торгового счета, дополнительных 20-30 центов за транзакцию, которые банк-торговец отчислял сверху. Кроме того, существовала угроза мошенничества, причем торговец часто считался виновным в обработке украденной карты. Большинство продавцов eBay считали, что кредитные карты не стоят хлопот и расходов. Но PayPal был бесплатным и не возлагал ответственность за мошенничество на своих пользователей.

По мере того как продавцы eBay осваивали его, на досках объявлений разгорались дискуссии. Можно ли ему доверять? Что, если компания выйдет из бизнеса? Действительно ли она платит 10 долларов за каждого реферала? Дэвид Сакс, вице-президент компании Confinity, получил по электронной почте запрос от продавца eBay с просьбой разрешить ему разместить логотип PayPal. На своем аукционе он разместил рекламу платежной службы, которая вела на домашнюю страницу PayPal. Хорошо для него, поскольку он получал комиссию за каждого привлеченного покупателя, и хорошо для PayPal - все в выигрыше. Но он был не единственным на eBay, кто продвигал Pay-Pal. Несколько тысяч аукционистов приняли его, добавив кликабельные ссылки на главную страницу или написав подробное описание услуги, чтобы покупатели могли подписаться. К концу декабря, менее чем через два месяца после первоначальной рассылки, Confinity насчитывала двенадцать тысяч счетов PayPal. С учетом того, что на eBay зарегистрировано 10 миллионов пользователей и их число ежегодно увеличивается более чем втрое, виртуальный сайт по продаже гаражей открывал практически безграничные возможности.

Было вполне логично, что Confinity бросила все и сосредоточилась на аукционах. "Мы построим платежную сеть PayPal поверх торговой площадки eBay", - заявил Эрик М. Джексон, руководитель отдела маркетинга Confinity и автор книги "Войны PayPal: битвы с eBay, СМИ, мафией и остальной планетой Земля". Это был первый случай, когда вирусная сеть была поставлена на другую вирусную сеть, и это давало значительное преимущество перед тем, чтобы действовать в одиночку. Все зависело от вирусного распространения PayPal, но пользователи были разбросаны по всему миру. Одна группа клиентов образовалась здесь, другая - там, третья - в другом месте, но они существовали как отдельные спутники, лишенные синергии. С другой стороны, eBay предлагал единое место назначения, где пользователи были сосредоточены в одном пространстве и в среднем ежедневно совершали множество сделок с разными покупателями.

Как и в случае с отсутствием покупателей на eBay (и, наоборот, с отсутствием стимула к покупкам, если нечего купить), у продавцов были двойные причины продвигать PayPal. Он помогал упростить ведение бизнеса через Интернет, а продавец получал от этого прибыль, умножая эффект от реферальной комиссии Paypal в размере 10 долларов. По сути, PayPal стал таким же товаром, как и любой другой, который можно было продавать на eBay. Чтобы помочь его продвижению, инженеры создали кликабельный HTML-логотип, который продавцы eBay могли вставлять в свои аукционы, тем самым замыкая вирусную петлю. PayPal стали продвигать не только продавцы, но и покупатели. "Поскольку продавцы использовали свои объявления, чтобы научить покупателей искать PayPal, покупатели, в свою очередь, учились спрашивать продавцов, не использующих PayPal, могут ли они платить с помощью нашего сервиса", - писал Джексон. "Клиенты PayPal в сообществе eBay привлекали к нам других пользователей - это был вирусный рост в его самой простой форме". После этого PayPal мог использовать аукционный портал в своих интересах, пока он продолжал свой веселый путь к сотням миллионов пользователей, одна вирусная сеть накладывалась на другую.

Не нужно было быть доктором математических наук, чтобы увидеть возможности. Через месяц после того, как PayPal удвоил свое присутствие на eBay, он подсчитал количество логотипов аукционов, размещенных на сайте, и вычислил, что он был принят на 6 % всех объявлений на eBay, по сравнению с 1 % в предыдущем месяце. В то же время рост числа пользователей PayPal стал повторять классическую кривую хоккейной палочки, указывающую на экспоненциальный рост. 3 февраля 2000 года число зарегистрированных пользователей составило сто тысяч, а к середине апреля - 1 миллион. Но PayPal был не одинок в погоне за онлайн-золотом. Конкуренты, такие как Dotbank, открывшийся с помощью венчурного капитала примерно в то же время, предлагали аналогичные услуги и более привлекательный веб-сайт, а X.com стремился стать универсальным магазином финансовых услуг.

Третью компанию, PayMe, возглавлял генеральный директор фирмы, которая финансировала Confinity; по мнению Тиля, это выглядело так, будто партнер-инвестор использовал свою должную осмотрительность, чтобы поддержать конкурента. Тиль потребовал, чтобы он либо продал свою долю в PayPal, либо закрыл PayMe, но тот отказался, предпочтя остаться презираемым акционером. Все они соревновались в том, кто больше зарегистрирует пользователей, причем Dotbank сравнялся с PayPal по реферальному вознаграждению, а X.com сорвал банк, подарив 20 долларов за каждого нового пользователя, и следили друг за другом, часто копируя сервисы и стратегии. В конце концов PayPal с головой ушел в аукционы, и только X.com последовал за ним.

По мере того как они росли, "скорость сгорания" - отрицательный денежный поток - достигла эпических масштабов, и каждый новый пользователь заставлял их все глубже залезать в долги. Тиль считал, что победит тот, кто первым подаст заявку на IPO. По его расчетам , у X.com с ее командой менеджеров, владеющих известными брендами, шансов было немного больше, чем у Confinity. Генеральным директором X.com был Элон Маск, молодой предприниматель, родившийся и выросший в Южной Африке, который только что продал компанию AltaVista за более чем 300 миллионов долларов.

[ СЛИЯНИЕ, НО НЕ РАЗУМОВ ]

В марте 2000 года произошло слияние двух компаний, в результате которого Билл Харрис, бывший генеральный директор Intuit, возглавил объединенную компанию, а Маск, крупнейший акционер, стал председателем совета директоров. Тиль занял пост финансового директора и отправился на рынки капитала, чтобы привлечь дополнительные средства. Они договорились, что Confinity откажется от своего названия и станет PayPal. Она будет работать на eBay, а также продавать своим пользователям финансовые услуги премиум-класса X.com, что на первый взгляд кажется отличной синергией. Чтобы остановить кровотечение, X.com прекратил выплату реферального вознаграждения в размере 20 долларов, а PayPal сократил свое вознаграждение вдвое - до 5 долларов. Эффект для X.com был мгновенным: его рост остановился, в то время как PayPal продолжал расти бешеными темпами, не давая ни малейшей пульсации.

Но, как это часто бывает при слиянии, две компании столкнулись, и пуговичная культура X.com с головой ушла в свободную среду PayPal. Показательно, что прошло целых два месяца, прежде чем электронная почта от PayPal стала доставляться пользователям X.com, а ведь это была технологическая компания. Трехголовая гидра в лице Харриса, Маска и Тиля не могла договориться о стратегии. Харрис, выросший в условиях старой экономики, предложил взимать плату с пользователей за отправку денег, поскольку первоначальная идея PayPal жить за счет плавучих средств не работала: пользователи тратили деньги так же быстро, как они поступали на их счета. Однако Тиль категорически возражал против этого, поскольку это не только затормозило бы вирусный рост компании, но и могло бы вывести ее из бизнеса. Их разногласия обострились, когда Тиль узнал, что Харрис пожертвовал 25 000 долларов из денег компании на нужды Демократической партии. После бурной перепалки Харрис обвинил Тиля в неподчинении, и Тиль, который только что привлек 100 миллионов долларов на финансовых рынках, с отвращением покинул компанию. Однако настоящая напряженность возникла между двумя инженерными коллективами. Маск хотел перейти на серверы Microsoft NT, чтобы возобновить работу объединенного сайта, в то время как Левчин был непреклонен в своем намерении придерживаться Unix.

Несмотря на высокие темпы привлечения пользователей (полмиллиона новых аккаунтов в месяц и выше), объединенная компания продолжала истекать красной кровью, не в силах выправить положение ни на одном из направлений. Инфраструктура компании была перегружена, сайт становился все менее надежным под наплывом новых пользователей, а служба поддержки не справлялась с ураганом звонков, поступавших на коммутатор компании. Дошло до того, что сотрудники общались по сотовым телефонам, поскольку больше не могли подключиться к внешней линии. Через шесть дней после отставки Тиля Маск, отреагировав на обеспокоенность рядовых сотрудников, созвал экстренное заседание совета директоров, чтобы заменить Харриса на посту генерального директора. Маск был назначен новым генеральным директором, а Тиль вернулся на пост председателя, и совет директоров поручил новой команде управленцев решить проблемы с денежными потоками. Прибыль компании составляла 3,5 %, поскольку она платила 2,50 доллара за каждую транзакцию по кредитной карте и еще 1,04 доллара на мошенничество с каждых 100 долларов платежей. При такой скорости сгорания 10 миллионов долларов в месяц, 100 миллионов долларов, собранных Тилем, хватило бы ненадолго.

Тем временем Левчин был в ярости от приказа Маска перейти на серверы Microsoft и бросить все свои инженерные ресурсы на модернизацию сайта, в то время как мошенничество угрожало вывести их из бизнеса. После того как Тиль вышел из игры, он смирился с неизбежностью смены платформы на Unix. Левчин подумывал об уходе и оттягивал время, создавая программу для сравнения Unix и Windows, которая показывала, что масштабируемость Microsoft составляет 1 процент от масштабируемости Unix. Затем он заинтересовался проблемой мошенничества, и то, что он обнаружил, напугало его. В то время как количество транзакций росло с бешеной скоростью, мошенничество росло еще быстрее. Оно составляло всего 1 процент от выручки компании, но когда Левчин составил график его роста, то увидел, что, если его не контролировать, оно достигнет 5, а затем и 10 процентов. К середине лета PayPal терял 10 миллионов долларов в месяц из-за мошенников, за многими из которых стояла русская мафия. Когда он отправил Маску письмо со своими выводами, сообщив, что переход на Microsoft и редизайн сайта придется подождать, пока они не сделают что-то с мошенничеством, генеральный директор отмахнулся от него.

Но последней каплей стало решение Маска отказаться от бренда PayPal в пользу X.com - доменного имени, которое, несмотря на то, что обошлось ему в 1 миллион долларов, по опросам компании, не вызвало у публики особого аппетита, поскольку напоминало о порноиндустрии. Перед самым отъездом на Олимпийские игры в Сиднее Маск приказал удалить название PayPal с сайта. Левчин собрал свою бывшую команду руководителей и возглавил восстание PayPal. Они создали петицию, требуя, чтобы совет директоров отстранил Маска, иначе они уйдут. Переворот удался: совет директоров сместил Маска с поста генерального директора, пока тот летел в Австралию - "Вот в чем проблема с отпусками", - заметил он позже - и назначил Тиля временным генеральным директором, который в итоге сохранил этот пост.

Маск, который впоследствии основал компанию Tesla Motors, производящую электромобили, и Space X, стремящуюся колонизировать космос, был по понятным причинам ожесточен, обвиняя в таком плохом обращении свое решение перенести инфраструктуру компании с Unix на Microsoft, а также то, что у него просто была другая точка зрения. Он сказал Fortune: "Питер, Макс и я не совпадаем в философском плане. Философия Питера довольно странная. Она не является нормальной. С точки зрения инвестирования он контратакует и много думает о сингулярности. Меня это волнует гораздо меньше. Я за человечество".

["БОРЕЦ С МОШЕННИЧЕСТВОМ"].

Первым шагом Тиля после получения контроля над PayPal было поручение Левчину заняться проблемой мошенничества. Чем больше масштабировалась компания - чем больше счетов открывалось и чем больше денег проходило через ее сеть, - тем больше увеличивалось число фиктивных платежей. В середине 2000 года одна преступная группа за четыре месяца похитила 5,7 миллиона долларов, создав роботизированный скрипт для автоматического открытия сотен тысяч счетов PayPal за раз. Используя поддельные кредитные карты, преступная группа могла отправлять платежи через, казалось бы, бесконечные слои мошеннических счетов, пока в конце не выводила остаток средств. Вместо того чтобы получать тысячи Beanie Babies или подержанных книг и компакт-дисков, преступники выкачивали миллионы в холодных твердых деньгах. Кто-то должен был за это заплатить. Когда пользователь кредитной карты оспаривает платеж, в выигрыше остается продавец, которым в данном случае был PayPal. Примерно в то же время MasterCard усугубила проблемы PayPal, оштрафовав компанию на 313 600 долларов за чрезмерное количество возвратов. На пике мошенничества PayPal теряла в среднем 10 миллионов долларов в месяц.

Работая с инженером PayPal Дэвидом Гаузебеком, Левчин первым делом занялся проблемой поддельных аккаунтов. Какая бы система ни была создана, она должна была усложнить процесс регистрации настолько, чтобы затруднить автоматические методы создания учетных записей, но при этом не оттолкнуть законных пользователей и не нарушить вирусного роста PayPal. Он понял, что ключ к разгадке кроется в разнице между машиной и человеком. В 1950 году Алан Тьюринг из Вычислительной лаборатории Манчестерского университета создал слепой тест, чтобы продемонстрировать, может ли машина проявить человекоподобный интеллект. Человек садился за клавиатуру и, не видя и не слыша собеседника, набирал текст разговора. Если через некоторое время он убеждался, что общается с человеком, а потом узнавал, что это компьютер, то считалось, что машина обладает интеллектом. Левчин понял, что ему нужно разработать и реализовать "обратный тест Тьюринга".

Решение оказалось гениально простым. Левчин просто добавил небольшое новшество в процесс регистрации. Потенциальному участнику регистрации предлагалось перепечатать в отдельном поле случайную серию туманных букв, расположенных на желтом фоне, прочерченном тонкими черными линиями в сетке , - с чем легко справится человек, но не сможет машина, поскольку не сможет расшифровать символы через небольшое искажение. Просто для развлечения Левчин вставил "пасхальное яйцо" - шутку или секретное сообщение, которое иногда оставляют программисты, - предназначенное для одного из его заклятых врагов-мошенников, русского, создавшего тысячи аккаунтов под именем Грегори Стивинсона. Левчин назвал свой код "GSWeb", и когда кто-то пытался взломать систему, она дразнилась в ответ, произнося Nice try. Вскоре после введения теста Гаузебека-Левчина русский киберпреступник, вдохновивший его, отправил Левчину гневное письмо, проклиная программиста украинского происхождения за то, что тот лишил его средств к существованию. Левчин ответил ему добрым словом: "У меня есть для тебя отличная работа, которая предполагает ношение комбинезона оранжевого цвета". Вскоре после этого разработанный Левчиным обратный тест Тьюринга стал использоваться в онлайн-торговле.

Но Левчин был готов лишь наполовину. Теперь, когда он нашел способ помешать преступным группировкам подделывать счета в больших масштабах, ему нужно было остановить преступников, которые уже были внутри или смогли проникнуть в систему PayPal. Для этого он разработал алгоритм, который позволил бы программе, названной им Игорем в честь другого врага России, автоматически отмечать подозрительную активность и замораживать счета. Левчин добился этого, визуально отобразив легитимные и нелегитимные финансовые переводы и отыскав в них несопоставимые свойства. Затем человек-следователь на сайте просматривал транзакции, связывался с регистрантом и принимал решение о размораживании средств. "Если свести [мошенничество], по сути, к картинке, то можно объединить все подозрительные моменты в единое изображение", - говорит Левчин. "Симметрия оказывается фантастическим предиктором того, является ли что-то мошенничеством или нет, и вы можете сократить время расследования с нескольких дней на одну аферу до нескольких секунд".

Из всех незаконных операций, зарегистрированных PayPal, 75 процентов приходилось на поддельные кредитные карты, а остальное - на мошенничество со стороны продавцов. После того как Левчин выпустил Игоря, мошенничество с кредитными картами снизилось до менее чем 1 процента.

["EBAY НАНОСИТ ОТВЕТНЫЙ УДАР"].

Мошенничество было лишь одной из проблем PayPal. Ей также пришлось столкнуться с целым рядом новых конкурентов, таких как PayPlace и gMoney, eMoneyMail и Yahoo PayDirect, которые боролись за кусок рынка онлайн-транзакций. Однако самая прямая угроза для PayPal исходила от eBay, которая рассматривала компанию как паразита, высасывающего деньги из ее сети. Мег Уитман давно хотела замкнуть цикл транзакций и получать прибыль с каждой из них. В 1998 году eBay приобрела компанию Billpoint, занимавшуюся обработкой кредитных карт, которую она тут же закрыла, чтобы перестроить ее для работы с миллионными аукционами. Будучи публичной компанией, eBay должна была найти адекватные стратегии для борьбы с мошенничеством, которое могло бы возникнуть, прежде чем она решилась бы выпустить продукт. Затем последовали серьезные сбои в работе, которые заставили компанию сосредоточиться исключительно на своей инфраструктуре, пока она не стала достаточно надежной, чтобы выдержать стратосферный рост. Тем временем PayPal продолжала расти. К апрелю 2000 года около 25 % всех объявлений на eBay были связаны с PayPal, что вдвое больше, чем в марте.

С момента выхода на биржу компания eBay далеко отошла от этики "люди - это в принципе хорошо", с которой начинал ее основатель Пьер Омидьяр. Теперь это была холодная и расчетливая корпорация с патиной домашнего уюта. Первый выстрел EBay через нос был связан с логотипами аукционов, продвигающих PayPal. Новое правило, которое, по утверждению eBay, было призвано ограничить отвлекающую рекламу третьих лиц, предписывало размещать логотипы размером в четверть от логотипа PayPal. Каждый аукционист с логотипом PayPal должен был изменить его размер, чтобы соответствовать новым правилам.

EBay закладывала фундамент для Billpoint, партнерами которой были Wells Fargo (занималась бэк-эндом) и Visa. Billpoint был запущен в апреле 2000 года, причем eBay объявила об этом с помощью больших кликабельных баннеров, которые должны были провести пользователей через процесс регистрации. EBay также позаботилась о том, чтобы логотипы Billpoint были гораздо заметнее, разместив их в верхней части аукционов, в то время как логотипы PayPal были опущены в самый низ. Затем, чтобы еще больше стимулировать регистрацию, eBay предложил день бесплатного размещения объявлений, чтобы любой товар, выставленный продавцом на аукцион, не стоил обычных 25-50 центов. За один день доля Billpoint в аукционах выросла с 1 до 10 процентов. "Чтобы оценить этот выигрыш в перспективе, скажу, что этот день бесплатных объявлений привел Billpoint к такому уровню доли объявлений, на достижение которого у PayPal ушел месяц после того, как мы начали концентрировать свои усилия на eBay", - пишет автор "Войны PayPal" Джексон. "Это было совершенно деморализующе".

Затем произошла странная вещь. За несколько дней доля Billpoint упала до 6 %. Продавцы, воспользовавшись бесплатным предложением, наводнили свои аукционы новыми товарами, которые пролежали дольше обычного, прежде чем были проданы. В это время PayPal продолжил свой рост, увеличив долю объявлений на 5 % с 25 до 30 %. EBay повторил попытку, проведя еще один день свободных объявлений, и результаты оказались схожими. Доля Billpoint достигла 14 процентов, а затем упала до 7 процентов. Третий день бесплатных объявлений мало что сделал для улучшения доли Billpoint. Поскольку PayPal продолжал активно расти во время этой серии дней бесплатных объявлений, которые стоили eBay миллионов недополученных доходов, он фактически увеличил свое преимущество над Billpoint - с 20 % в апреле до 26 % в мае.

EBay попробовала другую тактику. Она представила функцию Buy It Now, которая позволяла продавцу устанавливать цену, а не принимать ставки, и сделала Billpoint вариантом оплаты по умолчанию. Чтобы использовать PayPal, продавцу нужно было изменить настройки, а это дополнительный шаг, который мог резко замедлить распространение PayPal. На этот раз против новой политики восстало собственное сообщество eBay, что вызвало немало негативных откликов в прессе. Вскоре PayPal уже захватывал 70 % всех транзакций на eBay. Очевидно, что компания достигла точки невозврата, и ничто, предпринятое eBay, не могло сбить ее с платежного пьедестала. Будучи вирусной, она росла просто потому, что уже выросла. Одновременно PayPal перевел пользователей с кредитных карт, которые обходились PayPal в 2 с лишним процента комиссии с каждой транзакции, на банковские счета и начал взимать комиссию в 1,2 процента с продаж, что все равно было намного меньше, чем у Visa. Благодаря Левчину удалось значительно сократить количество мошенничеств, а также снизить уровень ожогов PayPal. Теперь, по мере роста компании, ее финансовое положение улучшалось вместе с ней. Несмотря на то что PayPal все еще оставалась в долгах, она была на пути к прибыльности, в то время как ее конкуренты терпели крах и сгорали. Строительство колл-центра в Омахе, штат Небраска, для обслуживания клиентов также позволило смягчить плохую прессу, которую получала компания.

["ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ ВОЙНЫ, ВЫ ЕЕ ПОЛУЧИТЕ"].

Когда компания достигла отметки в 200 миллионов аккаунтов PayPal по всему миру, Тиль и Хоффман решили, что пора искать покупателя, установили минимальную цену в 600 миллионов долларов и обратились к Google и Yahoo. Оба утверждали, что зависимость PayPal от eBay (70 процентов ее бизнеса приходится на него) делает ее слишком рискованной. А что, если eBay заблокирует PayPal? Тогда инвестиции в 600 миллионов долларов окажутся бесполезными. Конечно, в этом случае eBay рискует нарушить антимонопольное законодательство, но для Тиля и Хоффмана это было бы пулей из могилы: к тому времени, когда можно будет начать судебное разбирательство, PayPal уже будет мертв. Тиль и Хоффман решили, что пора готовиться к IPO, несмотря на то, что экономика находилась в состоянии рецессии.

После того как объявление стало достоянием общественности, eBay обратилась к PayPal с предложением о сделке. Хоффман, которому с самого начала было поручено разобраться с аукционом Brobdingnagian, сказал переговорщикам из Goldman Sachs, что ему показалось, что это классическая уловка "мы можем вас уничтожить, поэтому мы предложим вам гроши". Если eBay серьезно настроена на приобретение, ему нужна была общая система оценки. Когда они встретились, чтобы обменяться электронными таблицами, PayPal оценила себя в 650 миллионов долларов, а eBay - в 320 миллионов долларов. Изучив электронную таблицу eBay, он понял, что стоимость, о которой они договорились заранее, была слишком низкой. Хоффман предположил, что eBay сообщил Goldman свою максимальную цену в 400 миллионов долларов, а Goldman исправил переменные, чтобы дать возможность поторговаться. После того как они снова обменялись электронными таблицами, Goldman вставил первоначальные переменные, , и Хоффман обвинил банкиров в недобросовестном ведении переговоров. EBay ответила тем, что Хоффман называет "лекцией Microsoft": "Мы сделаем это предложение один раз, а потом раздавим вас; вам действительно стоит принять это предложение". Хоффман ушел.

Впоследствии Хоффман понял, что, пока eBay ведет переговоры с PayPal, он не может писать о ней в прессе во время периода затишья в PayPal. Если бы инвесторы связались с eBay и та ответила: "Мы думаем, что компания построена на картах, она скоро рухнет, и мы планируем заменить ее как можно быстрее", IPO PayPal сорвалось бы. Хоффман собрал совет директоров, чтобы договориться о минимальной цене, которую они готовы принять вместо выхода на биржу. Они остановились на сумме в 1 миллиард долларов. Когда Хоффман сообщил об этом eBay, переговорщики предложили 750 миллионов долларов, затем, по мере затягивания переговоров, 800, 825 и, наконец, 850 миллионов долларов, а Хоффман остался при своем мнении - 1 миллиард долларов. Через несколько недель eBay заявила, что $850 - это ее окончательное предложение. Хоффман ответил на это: "У меня есть мандат на продажу компании за миллиард долларов. Я еще раз скажу очень четко: Если вы дадите мне миллиард долларов, вы станете владельцем компании. При цене 850 миллионов долларов я не знаю, владеете вы компанией или нет. Мне придется вернуться к обсуждению этого вопроса на совете директоров". За пять дней до IPO PayPal Хоффман перезвонил в eBay. "Извините", - сказал он. "Совет директоров решил, что они хотят выйти на биржу. Все инвесторы уже выстроились в очередь, так что мы собираемся выйти на биржу".

Проспект эмиссии был пересмотрен одиннадцать раз, а задержка была вызвана иском о нарушении патента на технологию транзакций (который был урегулирован за "несущественную плату"). В конце концов, 15 февраля 2002 года акции PayPal дебютировали по цене 13 долларов, а после бурного скачка закрыли день на отметке 20,09 доллара, что дало компании оценку в 800 миллионов долларов. В то время как NASDAQ рушился, акции PayPal продолжали расти, и к тому времени, когда PayPal и eBay возобновили переговоры, рынок оценил PayPal в 1,2 миллиарда долларов. По закону PayPal не могла продаваться дешевле этой суммы, поскольку это означало бы обман инвесторов. EBay пришлось бы предложить премию. После некоторых колебаний eBay согласился на 1,5 миллиарда долларов.

Все документы были готовы, юридическая экспертиза завершена, и Хоффману оставалось только получить подписи четырех других топ-менеджеров PayPal - двух соучредителей Питера Тиля и Макса Левчина, Рулофа Боты и Дэвида Сакса - на сделку. Хоффман и Тиль проголосовали за продажу , но остальные трое воспротивились. Компания предзнаменовала свое успешное IPO первым кварталом прибыльности, и будущее выглядело радужным.

Тиль сказал Хоффману, что не хочет продавать компанию, пока все не согласятся.

"Послушайте, я думал, что мы хотим это сделать", - ответил Хоффман. "Я сам все спланировал, но теперь у нас будут серьезные проблемы, когда мы скажем им "нет", потому что они будут чувствовать себя как невеста, брошенная у алтаря". Он повторил свою настоятельную рекомендацию о продаже, которую остальные трое отвергли. Отлично, сказал Хоффман, но с eBay он больше не имеет дела. Он сжег весь свой авторитет. "Свалите все на меня", - сказал он Тилю. "Скажи им, что я превысил свои полномочия".

Мег Уитман, услышав эту новость, ответила: "Если вы хотите войны, вы ее получите". Это была не пустая угроза. Вскоре после этого Хоффман узнал, что eBay ведет переговоры с Citibank, предлагая объединить усилия для создания убийцы PayPal, который будет полностью бесплатным для пользователей eBay в течение двух лет, а затем Citibank получит эксклюзивный контракт на создание других услуг. Судя по настроению Уитман, она не удивится, если после запуска нового сервиса eBay запретит PayPal и посмеет подать на него в суд.

Хоффман уже давно получил титул "Мистер Починка", но когда четверо других руководителей появились в его офисе, у него было только одно решение. Один из них - и это не мог быть Хоффман или Тиль - должен связаться с Джеффом Джорданом, главой североамериканского подразделения eBay, который был самым активным сторонником покупки PayPal. Они отправили Дэвида Сакса, соавтора Тиля по книге "Миф о разнообразии", который сказал Джордану, что PayPal согласится на сделку, которую заключат две компании. Через несколько дней они заключили сделку. Затем, пока компании проводили необходимые проверки, Тиль и Хоффман улетели на Гавайи, чтобы расслабиться, покататься на водных лыжах, полетать на параплане и совершить тур по островам.

В тот день, когда eBay перешла под контроль eBay, Тиль, Левчин и Хоффман, которые в совокупности получили более 100 миллионов долларов, ушли из вирусной компании, которую они основали всего несколькими годами ранее. Но PayPal была лишь началом для этих бывших сотрудников, и уроки, полученные ими в PayPal, распространились на другие вирусные компании. Тиль основал свой собственный хедж-фонд Clarium Capital Management LLC, вложил 750 000 долларов в Facebook и вошел в совет директоров. Левчин создал Slide, производителя виджетов, который насчитывает сотни миллионов установок своих фотослайдов и других приложений в социальных сетях. Хоффман - генеральный директор LinkedIn, инструмента для создания сетей для бизнеса, который насчитывает почти 40 миллионов участников и, поскольку имеет несколько источников дохода, может похвастаться тем, что является прибыльным. Рулоф Бота, финансовый директор PayPal, перешел на сторону венчурного капитала и стал партнером в Sequoia Capital. Одной из его первых инвестиций стала компания YouTube, которую основали бывшие выпускники PayPal Чад Херли и Стив Чен.

Что касается eBay, то, судя по всему, за свои 1,5 миллиарда долларов она получила хорошую сделку. Доход PayPal в 2008 году составил 2,4 миллиарда долларов, и, по прогнозам eBay, к 2011 году он удвоится. В конечном итоге доходы PayPal могут превысить доходы от аукционов и стать крупнейшим бизнесом eBay.

9

.

Flickr, YouTube, MySpace

Разбрасываемые спреды, штабелируемые штабели и точка невытеснения

На момент запуска PayPal широкополосное подключение было менее чем у 10 процентов домохозяйств в США, пользующихся Интернетом. К февралю 2004 года эта цифра выросла до 30 %, а к 2008 году приблизилась к 70 %. Но высокоскоростной доступ не ограничивается областью настольных компьютеров. Мобильные устройства - самый быстрорастущий сегмент широкополосного доступа, и это значительно увеличило размер и охват вирусной равнины. Это стимулировало сотрудничество, интерактивность и взаимодействие в виде вики, сайтов для обмена фотографиями и видео, социальных сетей и миллионов блогов, которые эффективно оседлали эту волну расширения возможностей подключения. Их количество растет даже быстрее, чем проникновение широкополосного доступа, удваиваясь каждые пять месяцев с 2003 года. В целом блогосфера представляет собой кишащую вирусную сеть, где каждый появившийся блог является свидетельством легкости самостоятельной публикации.

"Блог" (сокращение от "веб-журнал") - неудачный термин, который звучит как звук, издаваемый человеком после того, как он съел тарелку начос и опрокинул в себя слишком много рюмок текилы. Она превратилась в сферу мемов и идей, постоянно формируемую миллионами пользователей Сети, которые пишут, читают и комментируют блоги, многие из которых переходят по ссылкам, которые сами распространяются вирусным путем. В каком-то смысле блогосфера работает так же, как открытый код, когда свободная конфедерация программистов возится с программным обеспечением, дополняя его и делясь вкладом со всеми, кому это интересно. Конечно, здесь часто наблюдается явная интеллектуальная неэффективность, а также много жаркой риторики, язвительности, бессмысленных дискуссий, сведения счетов и откровенного шутовства. На самом деле блогосфера может быть прямо гоббсианской, с сообщениями, которые противны, жестоки и (часто милосердно) коротки. Но в лучшем случае это рынок идей, где побеждают лучшие, чистая меритократия. Действительно, во время президентской кампании 2008 года блоги - действительно хорошие блоги со всех сторон политического спектра - конкурировали с традиционной прессой и не только не уступали, но и часто превосходили ее: Нейт Сильвер, Эндрю Салливан, Daily Kos, Town Hall, Politico и Huffington Post не просто проводили анализ, но и в некоторых случаях сообщали новости. В целом освещение событий было гораздо более глубоким, чем в 2004, 2000 или 1996 годах.

С помощью блогов любой человек, имеющий подключение к Интернету, может привлечь любого другого. Концепции представляются, атакуются, нарезаются, режутся на кубики, добавляются и вычитаются, искажаются, массируются и лепятся, пока не остается амальгама лучшего, что может предложить онлайновое общество. Для тех, кто владеет цифровыми технологиями, это сродни капитализму свободного рынка, валютой которого является информация. И все мы не только наблюдаем за происходящим, но и можем присоединиться к нему - в режиме реального времени или посредством асинхронной связи. Раньше блоггинг был в основном зациклен на провале основных СМИ. Теперь он стал необходимым дополнением, а в редких случаях и заменой. Это можно проследить, начиная с июля 2005 года и взрывов в Лондоне. Когда бывший председатель Федеральной комиссии по связи Майкл К. Пауэлл наблюдал за телевизионными репортажами, он заметил, что большинство значимых фотографий были сделаны не профессиональными фотографами, работающими в новостных агентствах. Они были сделаны очевидцами на месте происшествия с помощью мобильных телефонов и цифровых камер, чтобы задокументировать трагедию. "Журналистов учат не быть эмоциональными, как врач не влюбляется в своих пациентов", - говорит Пауэлл. Но люди, переживающие трагедию, могут передать то, что произошло на самом деле, выражая при этом глубокие эмоции и вовлекаясь в захватывающий рассказ". Фотография человека, карабкающегося по обломкам поезда, обладает огромной силой. Репортер, подъезжающий к месту происшествия за полицейской линией, редко может дать вам это". Для Пауэлла Лондон доказал, что блоггинг превратился в искусство сырого, индивидуального повествования. "В отличие от просмотра CNN или чтения MSNBC.com, которые хороши для фактов, но черствы и немного отстранены", - говорит Пауэлл о записях в блогах и фотографиях на Flickr, которые он просматривал.

[ МОЙ ДРУГ FLICKR ].

Первой вирусной сетью, которая появилась в расширяющейся блогосфере, стал Flickr, популярный сайт и сообщество для обмена фотографиями. Как и многие другие веб-новинки, он начинался как одна идея, а закончился как нечто совершенно иное. В 2002 году основатели Flickr Катерина Фейк и Стюарт Баттерфилд поженились. Через две недели они начали разработку массовой многопользовательской онлайн-игры под названием Game Neverending. Оба были ранними блоггерами, заинтригованными идеей создания виртуального мира, управляемого социальными взаимодействиями, - предшественника World of Warcraft и Second Life. По описанию Фейк (ее настоящее имя), Game Neverending звучит так, как будто ее придумали за кальяном. Отчасти причуда (игрок может найти свисток вомбата, дунуть в него, и детеныши вомбатов прижмутся к ней), отчасти метареальность: пользователи могут работать в одиночку или сообща, чтобы создать бизнес или продукт, собрать венчурный капитал, раскрутить его, и все разбогатеют. "Можно было поднять людям настроение, посыпав всех в переполненной комнате волшебным сверкающим порошком, и их настроение поднималось", - говорит она. Поскольку игра предназначалась для Сети, ее нельзя было упаковать и продать в Best Buy, и они не смогли заинтересовать финансовых спонсоров. Молодая пара заложила свой дом, чтобы частично профинансировать проект за счет собственных средств, а также денег, собранных от друзей и родственников, но их не хватило на завершение разработки. Обескураженные, но не сломленные, они умерили свои грандиозные амбиции.

Важным аспектом игры был обмен мгновенными сообщениями, и Баттерфилд предложил им разработать игру с возможностью вставлять фотографии в беседу, что, по их мнению, было "очень круто". В начале 2004 года они разместили игру на веб-странице, и она ушла в никуда. Проблема заключалась в том, что это был не самостоятельный продукт. Чтобы пользователь мог воспользоваться преимуществами, другие должны были быть подключены к тому же клиенту мгновенного обмена сообщениями. Поэтому они создали примитивную социальную сеть с возможностью обмена фотографиями и включили в нее теги для лучшей организации фотографий. Баттерфилд и Фейк осознали, что цифровые камеры, которые с каждым месяцем становились все дешевле и мощнее, оказывают влияние на веб. Это означало, что фотография, по словам Фейка, "отделилась от механизмов доставки".

Фотограф-любитель вроде Фейк, имеющий на жестком диске сотни или даже тысячи фотографий, сталкивался с кажущимся бесконечным списком JPEG-файлов, не имея эффективного способа расположить их в контексте. Конечно, она могла разложить их по папкам, но это было двоякое решение бесконечно более сложной организационной задачи. Куда бы она спрятала фотографию, скажем, своей лучшей подруги на отдыхе в храме Ангкор-Ват в Камбодже на рассвете, где обезьяна по прозвищу Филч убегает с рюкзаком туриста? В папке с надписью Vacation? Ангкор-Ват? Мелинда? Обезьяна? Метки позволяли легко найти фотографию во всех этих контекстах. А поскольку каждый мог добавить метку и комментарий, это стало демократичным способом организации, что соответствовало миссии Flickr - быть публичным, как блог.

Большинство сайтов обмена фотографиями работали как лидеры по потерям для порталов - стратегия, направленная на то, чтобы удержать пользователей на сайте. Flickr, однако, был задуман как часть более широкого общения, где пользователи могли делиться фотографиями с сообществом, более того, со всем миром, поскольку блогер мог дать ссылку на целый альбом. Первые онлайн-газеты имитировали физическую форму, в которой они появились, как и онлайн-журналы, которые не зря назывались "зинами", поскольку все они заимствовали свою метафору из предшествующей (аналоговой) технологии. То же самое можно сказать и о сайтах обмена фотографиями, таких как Ofoto, Shutterfly и Snapfish, которые имитировали внешний вид и ощущение от доцифровых фотоальбомов. Flickr, продукт Web 2.0, был другим. "Медузы устроены так, как устроены, потому что они живут в воде", - говорит Фейк. "Flickr был создан таким образом, потому что он цифровой".

Самые первые участники пришли из сообщества Game Neverending, и Фейк взял за правило знакомить всех, кто заходил на сайт, с кем-нибудь еще. "Я вижу, ты увлекаешься норвежским металлом; вот еще один парень, который тоже им увлекается", - предлагал Фейк. Или: "Ты живешь в Питтсбурге? Вот еще один человек оттуда". "Сообщества с самого начала принимают определенный характер вечеринки, и вам нужно быть хорошим хозяином", - говорит Фейк. "Если вы приходите на вечеринку, а вам никто не предлагает выпить, вы уходите на другую вечеринку".

Пока Flickr был бесплатным, он не всегда оставался таковым, поскольку фотографии в сети занимают много дорогостоящей полосы пропускания. Почему бы не использовать ее для наполнения сайта? подумала Фейк. Она ввела вирусную политику: пригласи пять друзей и получи три месяца бесплатно. Неявная "морковка" сработала лучше, чем она могла себе представить. В течение первых нескольких месяцев число подписчиков росло на 75-100 % из месяца в месяц, а затем резко увеличилось, когда блоггеры прониклись к сайту. Как и Андреессен, предсказавший, что пользователи Сети примут возможность публиковать фотографии, Фейк полагала, что блоггеры также захотят пополнить палитру самовыражения. По мере того как развивалась блогосфера, развивался и Flickr. Каждый блогер, использовавший его, выступал в роли рекламодателя, поскольку для просмотра фотографий читателям приходилось переходить на Flickr. Его рост быстро ускорился до 30-50 % месяц за месяцем, что стало результатом созданной социальной и разговорной вирусной петли. Чем больше блогов показывали фотографии, которые хранил и выкладывал на Flickr, тем больше людей знакомилось с Flickr. Это привело к тому, что блогов стало больше, а читатели блогов стали пользоваться сервисом.

Вскоре сайт, который Баттерфилд и Фейк запустили в качестве дополнения к своей многопользовательской игре, стал пятым по популярности сайтом в Интернете, приносящим доход за счет взимания платы с пользователей, желающих хранить большое количество фотографий. Через год после запуска пара, ранее погрязшая в долгах, продала Flickr компании Yahoo. Через полгода после этого на сайте была размещена миллионная фотография. Через пять лет количество фотографий приблизилось к 3 миллиардам.

Хотя сегодня Flickr может быть миллиардным бизнесом, Фейк говорит, что не жалеет о том, что продалась за 40 миллионов долларов: "Если бросить камень в Кремниевой долине, можно найти кого-нибудь, кто мог бы стать претендентом", - говорит она. "Я считаю, что это пустая трата времени - сидеть и думать о том, что могло бы быть".

[ MYSPACE: БЛЕСТКИ И СМАЙЛИКИ ]

После того как блогосфера привела в движение вирусную петлю Flickr, следующей экосистемой, которую можно сложить в стопку, стал MySpace, запущенный с изнаночной стороны киберпространства через полгода после Flickr. Изначально он был придуман как последнее средство для спасения eUniverse, низкопробной развлекательной компании, торговавшей рекламным ПО и переработанными картриджами для принтеров, которая вот-вот должна была разориться. Как пишет репортер Wall Street Journal Джулия Энгвин в книге "Украсть MySpace: The Battle to Control the Most Popular Website in America", соучредитель MySpace Крис ДеВольф был известным спамером, у которого были проблемы с продажей нелегальной рекламы рекламодателям, что было смелым поступком даже для него. После вторжения Соединенных Штатов в Ирак в 2003 году он продавал бесплатное программное обеспечение, превращающее курсор пользователя компьютера в американский флаг. Увы, такой патриотизм был всего лишь троянским конем, способом распространения шпионских программ, которые регистрировали перемещения невольного пользователя в Интернете и запускали рекламу, основанную на его привычках просмотра веб-страниц, погребая беднягу под шквалом всплывающей рекламы. Зайдите на автомобильный сайт, и на экране появятся объявления о страховании автомобилей.

Его партнер, Том Андерсон, проводил много времени дома, заходя в Friendster - больше, чем ему хотелось бы, поскольку сайт был глючным и медленным. Известный антисоциальный Андерсон был печально известным хакером-подростком, который под псевдонимом Лорд Флатхед проник в центр обработки данных Chase Manhattan Bank, где, согласно статье в New York Times, хранилась "большая часть данных, обрабатываемых и записываемых Chase", включая записи об ипотечных кредитах и "портфели крупных клиентов, таких как пенсионные фонды". Попав внутрь, он якобы изменил пароли, чтобы помешать сотрудникам банка получить доступ к их собственной системе. По данным The Times, Андерсон угрожал стереть банковские записи, если ему не дадут свободно пользоваться системой, что привело к масштабному рейду ФБР. Четырнадцатилетний Андерсон получил условный срок. После окончания Калифорнийского университета в Беркли он выступал в группе Swank в Сан-Франциско, недолго проработал на Тайване, вернулся в США, чтобы поступить в аспирантуру киношколы при Калифорнийском университете, а затем устроился копирайтером в компанию XDrive, занимавшуюся цифровыми накопителями, где и познакомился с ДеВолфом. Когда компания объявила о банкротстве, он и ДеВольф создали новую компанию под названием ResponseBase, которая со временем объединилась с eUniverse.

Почувствовав уязвимость Friendster, Андерсон предложил им создать конкурента, и ДеВольфе сначала проигнорировал эту идею. Затем на следующий день он получил три заявки на дружбу от Friendster, и, поскольку его компания увядала на лозе, ДеВольф решил, что им не так уж и много нужно терять. Friendster собрал 1 миллион долларов венчурного капитала, а Google предлагал 30 миллионов долларов за его покупку. Если бы им удалось добиться хотя бы части такого успеха, они были бы в деле.

15 августа 2003 года заработал MySpace. Отражая мошенническое прошлое своих создателей, он имел то, что Энгвин охарактеризовал как "свободолюбивую этику", которая игнорировала такие условности, как авторское право, и позволяла пользователям писать под любой личиной, которую они выбирали, в отличие от Friendster, где все было направлено на подлинность пользователя, а социальная сеть друзей предлагала способ действительно судить о характере человека. Стечение обстоятельств изменило курс обеих компаний. В то время как Friendster с трудом справлялся с проблемой узких мест на сервере и страдал от реакции пользователей, которые жаловались на жесткий контроль за сайтом, MySpace появился как дикая и бесшабашная альтернатива, отчасти случайно.

Сбой в кодировке позволил пользователям MySpace вставлять собственный HTML-код в свои профили, делая их настраиваемыми. Профили стали средством самовыражения, украшенные красочными обоями и узорами, сердечками, точками, блестками и смайликами; пользователи также могли размещать MP3-файлы своих любимых групп, фотографии и видео. Это привело к тому, что MySpace был открыт для мощного вирусного сегмента населения: девочек-подростков, которые с радостью делились друг с другом советами по кодированию. Инженеры MySpace предложили прекратить это, поскольку это снижало пропускную способность и замедляло работу сайта, но ДеВольф их переубедил. Он понял, что борьба с пользователями - бесполезное занятие, которое только ограничит их рост. Пусть Friendster отторгает свою базу пользователей. MySpace превзойдет Friendster. "Точно так же, как вы можете войти в мой дом и послушать, какая музыка играет у меня в фоновом режиме, увидеть фотографии моей семьи, заметить, какой у меня вкус в мебели, прочитать мой дневник, чтобы узнать обо мне много нового, профиль человека будет тем же самым", - говорит ДеВольф.

Мало того, MySpace предлагал пользователям инструменты самовыражения для достижения этой цели. Бывший торговец шпионскими программами, который, по сути, обманом заставлял пользователей загружать вредоносные приложения, внезапно возродился. Теперь он выступал за прозрачность. Для ДеВольфа это была не столько философия, сколько просто хороший бизнес. На MySpace пользователи были главными; если он не предоставлял им то, что они хотели, они просто уходили в другое место. Если он сможет удержать их, компания сможет вырасти до неприличных размеров. "Люди будут общаться там, где есть их друзья, а когда у вас есть список друзей человека в социальном сообществе, происходит вирусное развитие", - говорит он. Чтобы способствовать этому, ДеВольф приказал программистам придумать как можно больше программ для самовыражения. Они выпускали приложение. Если оно приживалось, его дорабатывали; если проваливалось, его убивали. Подобный прагматизм распространялся и на Андерсона, который покончил с изматывающей память практикой составления сетей друзей друзей друзей друзей, то есть с четырьмя степенями разделения Friendster. Как он написал в своем блоге, который он использовал для общения с сообществом MySpace, в начале "мы использовали концепцию "сети", чтобы показать вам, как вы связаны с друзьями. Если Дэйв знает Джона, а Джон знает Эми, то Дэйв мог видеть Эми в сети. Когда вы просматривали чей-то профиль, он показывал, являетесь ли вы друзьями или как вы связаны с человеком".

Но Андерсон и его инженеры увидели, что это делает практически невозможным масштабирование, поскольку "сайт замедлялся, пытаясь обработать эти отношения каждый раз, когда вы просматривали профиль". Его решение заключалось в том, чтобы по умолчанию стать "первым другом" каждого. "Если пользователь хотел видеть только сеть людей, которых он действительно знал, он мог просто удалить меня из друзей". Вставка этого дополнительного шага снизила требования к серверам MySpace, которые и без того были перегружены, а помог страницам MySpace загружаться в десять раз быстрее, чем у Friendster. Большинству пользователей было все равно, что они не могут отследить степень разделения.

[ TASTEMAKERS ]

Взяв на себя все остальные проблемы, пользователи Friendster начали постоянный отток в стартап ДеВольфа и Андерсона, знаменитый на примере жизни и виртуальной жизни Тилы Текилы, актрисы, модели, рэпера и певицы, которую Time назвал "наименее одинокой девушкой в Интернете". Двадцатидвухлетняя белокурая вьетнамская секс-бомба из Сингапура, пересаженная в Штаты в младенчестве, Текила (настоящее имя Тила Нгуен) была азиатской кибердевушкой месяца по версии Playboy.com, которая трясла своими активами на автошоу и в журналах о хот-родах. Когда Friendster начал развиваться, она осознала маркетинговые возможности и быстро стала рассматривать поддержание своего онлайнового "я" как постоянную работу. Это натолкнулось на этику Friendster, которая предполагала, что каждый пользователь действительно знает своих друзей. Но только не Нгуен, которая собрала тысячи поклонников, в основном мужчин, которые заходили на ее страницу, чтобы посмотреть фотографии, на которых она почти ничего не носит, или почитать ее нецензурную лексику. В результате Friendster постоянно отстранял ее от работы, что побудило Андерсона предложить ей присоединиться к MySpace.

Поначалу она не решалась. На Friendster были миллионы людей (читай - поклонников), а на MySpace, возможно, несколько тысяч. Но после того как ее в пятый раз выгнали из Friendster, Нгуен наконец решила, что лучше переключиться, чем бороться. Она зарегистрировалась на MySpace в сентябре, чувствуя себя, как она сказала Time, "неудачницей, в то время как все крутые ребята были в какой-то другой школе". Чтобы исправить ситуацию, она отправила по электронной почте "от 30 000 до 50 000" своих самых близких друзей (кто бы мог уследить?) и пригласила их на вечеринку. "Все присоединились за одну ночь", - похвасталась она. Ну, не все, но она добавила сока в вирусность MySpace. Абер Уиткомб, инженер, работавший в компании с первого дня и ставший третьим человеком, зарегистрировавшимся на MySpace, вспоминает, что в первый месяц на сайте регистрировалось около тысячи пользователей в день, но к середине сентября линейный рост стал геометрическим. "Чем больше пользователей мы получали, тем больше приглашений они присылали", - говорит он. "Все быстрее и быстрее.

В октябре, спустя почти два месяца после запуска, MySpace насчитывал 100 000 пользователей, а вскоре на сайте регистрировалось более 10 000 человек в день. ДеВольф понял, что MySpace перевернулся через три месяца после запуска. Я помню, как на званом ужине, возможно, через три месяца после запуска MySpace, кто-то спросил меня, чем я занимаюсь, и мне не только не пришлось объяснять, что такое MySpace, но человек сказал: "Я на нем"", - рассказывает он. "Это стало происходить все чаще и чаще. Я помню, как выходил на улицу и слышал, как люди говорят о MySpace три или четыре раза в неделю".

Поскольку ДеВольфе и Андерсон постарались наполнить сайт представителями модных и музыкальных вкусов, они отметили некоторые быстрорастущие регионы. Одним из них оказался Лос-Анджелес, другим - Нью-Йорк, а третьим, что их удивило, - Гавайи. Вскоре число пользователей сайта перевалило за миллион, и ежедневно на него добавлялось еще 20 000 человек. К маю 2004 года на сайте было уже 2 миллиона пользователей, а через четыре месяца после этого их число удвоилось и достигло 4 миллионов. В то время как Friendster потерпел неудачу, MySpace процветал, утроив свою пользовательскую базу через шесть месяцев почти до 12 миллионов. Когда в июле 2005 года News Corp. Руперта Мердока купила MySpace за 580 миллионов долларов, она насчитывала 22 миллиона зарегистрированных пользователей, многие из которых проводили на сайте по несколько часов в день. Но Андерсон и ДеВольф еще не закончили, причем далеко не сразу. Через год на MySpace, по подсчетам журнала Fortune, было зарегистрировано более 2 миллионов музыкальных групп, 8 тысяч комиков, тысячи режиссеров, артистов, поэтов, рэперов, моделей, фотографов и 100 миллионов других любителей социальных сетей.

Не прошло много времени, как к MySpace присоединились другие вирусные компании, создавая приложения, помогающие пользователям легче настраивать свои страницы. Но первой настоящей вирусной сетью стал Photobucket, сайт обмена фотографиями , похожий на Flickr. В то время как судьба Баттерфилда и Фейка была связана с блогосферой, Photobucket, основанный парой инженеров из Колорадо, стал незаменим для MySpace, поскольку предлагал место для фотографий, с которыми социальная сеть не могла справиться. Потому что за свободу самовыражения и пользовательскую персонализацию приходилось платить пропускной способностью, из-за чего MySpace жестко ограничивала количество фотографий, которые пользователи могли размещать в своих профилях. Photobucket решил эту проблему, позволив пользователям размещать ссылки на свои фотографии. К сентябрю 2006 года 60 процентов страниц MySpace были подключены к Photobucket, а количество посетителей выросло до 17 миллионов в месяц. Это было как проклятие, так и благословение, поскольку потребление пропускной способности поглощало большую часть доходов, и, не найдя других претендентов, компания продала MySpace в 2007 году за 250 миллионов долларов.

[ YOUTUBE: ВИДЕОВЕРСИЯ "ГОРЯЧО ИЛИ НЕТ" ].

Но вирусной сетью, которая в итоге превзошла ту, из которой она появилась, стал YouTube, который изначально задумывался как видеоверсия Hot or Not. Соучредитель компании Стив Чен объединился с Чадом Херли и Джаведом Каримом, чтобы создать YouTube. Пока сайт официально не заработал в ноябре 2005 года после шести месяцев публичного бета-тестирования, просмотр видеоклипов в Сети часто был неудобным и разочаровывающим. Для этого требовалось загрузить один из различных плееров, таких как Apple QuickTime, Microsoft Windows Media или Real Networks. Если видео было закодировано для работы в QuickTime, а у пользователя был только Real Networks, ему не повезло. Поскольку YouTube работал на Flash, анимационном программном обеспечении, он обеспечивал более быстрый просмотр видео одним щелчком мыши, даже если качество было низким. Пользователи MySpace сразу же потянулись к этому сервису, чтобы вставлять на свои страницы ссылки, которые воспроизводили видеоклип, размещенный на YouTube. Эти ссылки не только распространили идею размещения видеоклипа на странице MySpace, но и расширили охват YouTube в социальной сети, познакомив миллионы ее участников с самим сайтом, создав вирусную петлю.

Поскольку компания планировала распространять видео через MySpace, News Corp. рассматривала YouTube как угрозу. Сначала, ссылаясь на соображения безопасности, MySpace отключила ссылки на MySpace, заявив, что не может ручаться за сторонние приложения. Пользователи закричали, и MySpace отступила. Как выяснил eBay, вирусная сеть зависит от сообщества пользователей. Когда они объединяются, то становятся силой, способной повлиять на стратегию компании. За каждым восстанием сообщества стоит скрытая угроза того, что люди могут уйти в другое место, и здесь может возникнуть тонкая грань между балансом между их потребностями и потребностями компании, стремящейся извлечь выгоду из своей объединяющей силы.

Затем в начале 2006 года MySpace выпустила свой собственный видеоплеер, который поначалу подавал большие надежды, но затем сошел на нет. Google и Yahoo также пытались догнать YouTube. Все они научились тому, чему научился eBay. Как только вирусная сеть достигает вирусной петли и точки невозврата, ее уже невозможно остановить. К середине года охват YouTube превзошел охват MySpace, хотя YouTube во многом зависел от нее: 60 процентов видеороликов поступало со страниц MySpace. Затем произошел переворот. News Corp. делала многочисленные предложения о покупке YouTube, но основатели компании утверждали, что YouTube не продается, пока Google не приобрела сайт с годовалым стажем за 1,65 миллиарда долларов в октябре 2006 года.

ДеВолф и Андерсон не могли нарадоваться. В конце концов, YouTube, который был создан поверх их сети, не только стал больше, чем MySpace, но и продал почти в три раза больше. Но вирусная петля YouTube оказалась еще более мощной, чем у MySpace.

Как только YouTube пустил вирусные корни, они уже мало что могли сделать, чтобы остановить его.

10

.

Изменение вирусного коэффициента

Bebo, паттерны виральности и критическая масса

В то время как о Facebook и MySpace - Hertz и Avis в мире социальных сетей - пишут книги, журналы, газетные статьи, онлайновые новости и бесконечные посты в блогах, одна из социальных сетей, о которой вы, возможно, слышали не так много, - это Bebo, основанная Майклом Бирчем, британцем, живущим в Сан-Франциско. После того как он превратил ее в третью по величине социальную сеть в мире, а через несколько лет продал ее за большую сумму, чем Руперт Мердок заплатил за MySpace, некоторые посчитали, что Бирч в одночасье добился успеха. Это далеко не так. Первые три стартапа, которые он запустил, потерпели неудачу.

Длинноволосый британец с хвостиком, он вырос в Хартфордшире, Англия, изучал физику в Имперском колледже в Лондоне, где в пабе познакомился со своей будущей невестой, уроженкой Калифорнии Ксочи. В начале 1990-х годов, когда рынок труда был ограничен, он устроился на самую скучную работу, которую только можно себе представить, - программистом баз данных в страховую компанию. Хотя он был прав насчет страховой части (корпоративная бюрократия показалась ему особенно утомительной), он обнаружил, что ему не только нравится программировать, но у него есть к этому дар. Позже он задавался вопросом, что бы он делал в жизни, если бы компьютеры не были изобретены; он не думал, что был бы хорош во многом другом. После шести лет работы на другого человека Берч и его жена решили стать предпринимателями, перезаложив свой скромный дом, стоимость которого удвоилась во время жилищного бума в Британии. Поскольку шансы привлечь финансирование были невелики, он решил создать вирусный бизнес, который будет распространяться по адресу от друга к другу, не требуя ни копейки денег на маркетинг. Его модель: Hotmail.

Его первой идеей было создание тестов для техников на собеседованиях, но он быстро отказался от этой идеи. Затем Берчи начали работу над Lemonlink, самообновляющейся адресной книгой на базе Web, которая была запущена в январе 2000 года. Вирусный крючок состоял в том, что пользователи вводили контактную информацию своих друзей и знакомых. Каждый человек, добавленный в адресную книгу пользователя, получал уведомление по электронной почте и запрашивал контактную информацию. Lemonlink развивалась медленно. Имея научное образование, Берч проанализировал данные, чтобы понять, почему. Он подсчитал, что коэффициент вирусности едва достигал 0,5: каждый человек приводил лишь четверть дополнительного пользователя к сервису, что было слишком мало, чтобы привести к экспоненциальному росту. Одна из причин замедленного роста заключалась в том, что Lemonlink зависела от того, загружали ли потенциальные пользователи приложение Active X, что многие не хотели делать. Другим препятствием была зависимость Lemonlink от уведомлений по электронной почте. Поскольку спам вызывает все большее раздражение, люди с меньшей вероятностью будут реагировать на подобные призывы, которые можно нажать. Бёрч разработал плагин для Outlook, популярной почтовой программы Microsoft, и это повысило вирусный коэффициент до .7. Неплохо, но недостаточно хорошо.

У молодой пары уже был ребенок, и они перешли ко второму бизнесу, который был ближе к дому, - Babysitting Circle, услуге по подписке, которая, по их мнению, должна была стать вирусной, поскольку родители маленьких детей часто знают друг друга. Берчи надеялись, что вирусным механизмом привлечения семей к сервису станут отзывы из уст в уста, но это оказалось нелегко. Услуга оказалась слишком нишевой. Семьи были готовы платить, но не в том количестве, чтобы сделать бизнес прибыльным. Берчи прибегли к трате денег на рекламу, что позволило привлечь большее число участников, но не настолько, чтобы преодолеть горб. Любой дополнительный доход сразу же уходил на оплату маркетинга. В конце концов они пришли к выводу, что бизнес никогда не станет достаточно вирусным, чтобы прокормить себя. Когда деньги были на исходе, Берч в партнерстве с братьями занялся онлайн-бизнесом по оформлению семейных завещаний. "Я не особенно хотел этим заниматься", - говорит Бирч, и не удивился, когда дело оказалось провальным. Однако на протяжении всего пути он учился тому, что работает, а что нет, и поклялся не повторять ошибок.

[ НАСТРОЙКА ВИРУСНОГО КОЭФФИЦИЕНТА ]

Наконец, в 2001 году они попали в грязь лицом, открыв свой четвертый бизнес, Birthday Alarm, который начинался как способ напоминать людям о днях рождения их друзей. "Это было невероятно просто, невероятно короткий вирусный цикл", - говорит Берч. "У всех есть дни рождения, так что нет причин, по которым вы бы не отправили письмо всем знакомым, чтобы спросить, когда у них день рождения". Чтобы запустить сайт, Бирч заплатил 99 долларов сайту Cool Site of the Day, и в первый же день на него подписались пятьсот человек. Сайт рос медленно, и Бирч подправлял его, пока не добился нужного результата. Изначально он обклеил сайт уведомлениями о конфиденциальности (обещание не продавать электронные письма пользователей и т. д.), но обнаружил, что это замедляет загрузку страниц. Более быстрая загрузка привела к росту вирусности, и в любом случае никто не жаловался на отсутствие уведомлений о конфиденциальности. Упрощение инструкций также помогло. Вообще, казалось, что чем проще он все делал, тем более вирусным становился сайт. Казалось, людей отталкивает все, что требует от них размышлений.

Прорыв произошел, когда он добавил функцию "вырезать и вставить". Теперь пользователям не нужно было вводить адреса электронной почты и дни рождения друзей: двумя нажатиями клавиш они могли перенести их из других программ. Благодаря этому коэффициент вирусности превысил 1, и к сайту присоединялись по десять тысяч человек в день. Сайт приносил доход от баннерной рекламы через рекламные сети, которые брали 30-процентную долю, и Берчи добавили электронные открытки, поскольку было вполне естественно, что пользователи захотят поздравить своих друзей. К тому времени, когда супруги переехали в Сан-Франциско, чтобы быть ближе к семье Ксочи, сайт приносил 10 000 долларов в месяц, чего хватало на аренду квартиры и крошечного офиса в 20 квадратных футов на оживленном рынке недвижимости Долины.

Через два года после появления Birthday Alarm сайт практически перестал существовать, и Берч стал искать другие идеи вирусного бизнеса. Однажды он наткнулся на Friendster. Полазив по сайту около получаса и восхитившись его простотой, он сел за создание сайта-подражателя на основе кодовой базы Birthday Alarm. Тринадцать дней спустя он представил Ringo.com, названный в честь бывшего "битла". The Birches разослали электронное письмо 3 миллионам пользователей Birthday Alarm с сообщением о новом сайте, что привело к 30 000 регистраций - конверсия составила 1 процент, что является достойным показателем для любой кампании по электронной почте. Они также включили механизм приглашений, чтобы пользователи могли приглашать своих друзей, и за три месяца Ringo.com вырос до 400 000 пользователей, став второй по популярности социальной сетью в Интернете. Большинство пользователей были американцами, но Бёрч счел интересным, что вирусное скопление образовалось и в Австралии, откуда шла четверть трафика сайта.

Хотя Бёрч был в восторге от того, что ему удалось разгадать формулу успешного вирусного бизнеса, у него не было ресурсов для его масштабирования. Он и его жена теснились в коробке офиса, заваленные вопросами о поддержке клиентов и перебоями в работе. Сайт, который приносил 30 долларов в месяц, работал медленно и с ошибками. Он не мог позволить себе больше оборудования, нанять инженеров или переехать в более просторное офисное помещение. Перед Берчем встал выбор: либо найти инвесторов-ангелов, либо продать Ringo.com. В декабре 2003 года он получил три предложения за одну неделю и продал компанию Tickle.com за пару миллионов долларов в виде частных акций. Никаких денег, только акции. На самом деле Бёрчи не увидят ни цента в течение восемнадцати месяцев, когда Tickle (известная классическим онлайн-тестом на IQ и глупой игрой What Kind of Dog Are You?) продаст Ringo.com за еще большую сумму компании Monster.com, где он станет сайтом обмена фотографиями. Часть сделки требовала, чтобы Берч согласился с условием о неконкуренции, что означало, что он не сможет открыть сайт социальной сети в течение восемнадцати месяцев, и согласился работать в Tickle в течение трех месяцев. Ему понравилось общаться с другими инженерами, и он остался на полгода.

["ВИРУСНЫЕ УЗОРЫ"].

После того как в середине 2004 года он снова ушел в одиночку, он попробовал провести еще один эксперимент с вирусом Birthday Alarm, который напоминал более чем 1 миллиону людей в день о днях рождения их друзей. Пока он работал в Tickle, инженеры пробовали использовать программу автоматического импортирования контактов человека по электронной почте, но она не сработала. Бёрч решил, что если он сможет создать программу, которая сделает список адресов друзей еще более удобным для пользователей Birthday Alarm - на сайте по-прежнему использовалась простая функция "вырезать и вставить", - то это повысит вирусный коэффициент сайта. Он выбрал Hotmail и через десять часов закончил работу над кодом. В то время Birthday Alarm получал 10 000 новых подписчиков в день. Теперь, когда пользователи Hotmail могли легко импортировать свой адрес, число подписчиков резко возросло. Через двадцать четыре часа он насчитал 100 000 новых пользователей.

Берч продолжал экспериментировать. Он вернулся к своей самой первой идее: самообновляющейся адресной книге, применяя все, чему научился за время работы. Он назвал ее Bebo, потому что это было короткое, быстрое и совершенно бессмысленное название, как Yahoo. Пользователи могли проецировать на него свой собственный смысл, что вполне стоило 8 000 долларов, которые стоил домен. Позже он превратил его в аббревиатуру "блог рано, блог часто". Он разместил ссылку на Birthday Alarm, запустив ее всего лишь нескольким пользователям, и она "стала невероятно вирусной", настолько, что он удалил ссылку через семь дней. Коэффициент вирусности: 2,5. Миллион человек подписались, триста тысяч из них только на девятый день. К концу месяца у него было несколько миллионов участников. Но концепция не прижилась, никто не возвращался. Зарегистрировавшись, люди не удосуживались обновить свои адресные книги, а что толку от адресной книги, если в ней всего 10 процентов ваших друзей?

Просматривая данные, Берч заметил еще одну закономерность. Те, у кого были самые большие адресные книги - скажем, на пятьсот имен, - подписывались первыми и, как правило, распространяли информацию среди других людей с такими же большими виртуальными ролодексами. Это, по его мнению, и объясняло первоначальный всплеск вирусной активности. Со временем количество подписчиков уменьшалось, поскольку к ним присоединялись люди с более скудными адресными книгами. Но до человека с десятью адресами практически невозможно было дозвониться, потому что он был частью стада "малых и прекрасных", включенных в адресные книги других людей, имеющих меньше связей. "В итоге вы взорветесь среди всех этих хорошо знакомых людей и отфильтруете их вниз, к менее знакомым", - говорит Берч. "Вирусный рост снижается до того, что в итоге вы получаете вирусный коэффициент 1", - так оно и осталось, снижаясь до тридцати тысяч новых членов в день. Тем не менее, он создал сеть из 6 миллионов пользователей. В то время Friendster уже распался, а MySpace регистрировал 9 миллионов уникальных посетителей.

Хотя неконкурентное соглашение не позволяло Берчу объединять фотографии с профилями, что было определением социальной сети в его соглашении о неконкурентном соглашении, ничто не мешало ему добавить обмен фотографиями в адресную книгу. Это тоже оказалось достаточно вирусным. После того как закончился срок действия соглашения о неконкуренции, он и его жена, воодушевленные открывшимися возможностями, провели три месяца, переделывая Bebo в полноценную социальную сеть с профилями, фотографиями, блогами и системой приглашений. По своей сути она должна была стать помощником для сообщества, помогая людям знакомиться друг с другом без общественных ограничений, характерных для публичного общения. Поскольку MySpace быстро завоевывал рынок американских подростков, а Facebook проносился по кампусам колледжей, Бёрч нацелился на городских тридцатилетних, которым, по его мнению, требовалось средство для расширения своих социальных сетей. С возрастом люди погрязали в своих собственных кликах, редко выходя за пределы своих устоявшихся сетей, даже если идеальный будущий друг мог сидеть на соседнем барном стуле. Дружба часто основывалась на схожих интересах, но чтобы узнать, какие у человека интересы, нужно было узнать его получше.

Bebo должен был упростить этот процесс, и сделать это с помощью электронной почты. Не электронную почту как таковую, которая, будучи практически универсальной, была двухмерной. Ее почта была бы гораздо более богатой, трехмерной коммуникацией, потому что все, что пользователь отправлял и получал, было бы сугубо личным. Она также не будет похожа на фантастическую видеоигру или погружающий виртуальный мир. Она была бы привязана к реальности, существующие социальные отношения человека переносились бы в цифровую сферу, что способствовало бы развитию других отношений, которые могли бы просачиваться в оффлайн-мир. Получатель мог нажать на имя и попасть на своего рода тест Роршаха - страницу, посвященную человеческому самовыражению, - и узнать о человеке, который его послал. Bebo объединит медиа, которые раньше функционировали по отдельности, подобно тому, как мобильные телефоны объединяют телефоны, SMS-сообщения и электронную почту. Бирч представлял себе день, когда Bebo будет делать все это, добавляя блоги, чаты, фотографии, викторины и любые другие продукты человеческого разума, которые вместе станут мультимедийным каналом.

["КРИТИЧЕСКАЯ МАССА"].

Когда Берч представил обновленный сайт со всеми новыми функциями, он ожидал, что он взлетит на воздух. Но этого не произошло. Трафик оставался на прежнем уровне. Хотя ему пришло в голову, что Bebo, возможно, просто слишком поздно пришел на вечеринку социальных сетей, он не стал паниковать. MySpace привлекал детей, а Facebook был ориентирован на студентов колледжей. Bebo, с другой стороны, в силу того, что начиналась как автоматически обновляемая адресная книга, была ориентирована на более старшую демографическую группу. Но подростки и двадцатилетние всегда самые ранние пользователи. У них гораздо больше свободного времени, чем у взрослых, меньше денег, которые они могут потратить, а социальные сети бесплатны. Потребуется время, чтобы привлечь толпу старше тридцати. Он также подозревал, что репозиционирование бренда Bebo ослабило импульс. Хотя он насчитал более 6 миллионов участников, большинство из них просто вводили свои имена, имена и адреса друзей. Когда он просматривал сеть, то сталкивался с морем голых профилей. Это было похоже на то, как если бы вы зашли в местный паб и встретили всего несколько клиентов. "Нам нужна была критическая масса людей, заполнивших свои профили, чтобы сделать их интересными", - говорит Берч. В это время он продолжал дорабатывать сайт, заставляя его работать быстрее, пытаясь улучшить пользовательский опыт. В течение двух месяцев Bebo держался на плаву. Затем профили начали заполняться фотографиями, комментариями и пересекающимися разговорами между друзьями.

Bebo, понял Берч, наконец-то достиг вирусного цикла. Начиная с базы в 6 миллионов пользователей, сайт увеличивал количество просмотров страниц на 10 процентов в неделю. Крутая коррекция курса оказалась правильным шагом, но рост происходил в неожиданном направлении. Еще одна категория подростков открыла для себя Bebo: британская молодежь, которая приняла сайт с тем же энтузиазмом, что и американские подростки, когда "Битлз" впервые пересекли Атлантику. В течение следующих нескольких месяцев сайт распространился в Ирландии, Шотландии, Новой Зеландии и Австралии. Как заметил один британский обозреватель, подростки "увлеклись Bebo быстрее, чем они могут раскусить банку Pringles со вкусом паприки".

Компания Birch сосредоточилась на привлечении новых участников в университеты и средние школы Великобритании, Австралии и Новой Зеландии, указывая их на странице приветствия. Чтобы зарегистрироваться, новые пользователи должны были указать, где они учились, и это действовало как магнит для других. В результате Bebo обогнал MySpace в Англии и оказался настолько популярным в Ирландии, что несколько колледжей запретили доступ к нему перед началом летних экзаменов, когда студенты стали жаловаться, что не могут подойти к компьютерному терминалу, чтобы поработать над диссертацией, когда так много сверстников заходят на Bebo. Один колледж подсчитал, что половина его пропускной способности потреблялась студентами на Bebo, а другой обнаружил, что более половины его компьютерных терминалов были подключены к сайту в любой момент времени. По оценкам Бёрча, участниками сайта были пятьсот тысяч ирландских подростков, что, как заметила одна газета, означало, что "практически у каждого подростка в стране есть своя страница на Bebo". В итоге Bebo стал самым посещаемым сайтом во всей Ирландии, обойдя Yahoo, MSN и Google. За десять месяцев на Bebo насчитывалось 24 миллиона пользователей, которые просматривали 2,5 миллиарда страниц в месяц.

Он считал иронией то, что уехал из Британии в Сан-Франциско, чтобы основать социальную сеть, которая получила распространение в Британии. Возможно, он наделил Bebo своей индивидуальностью. В некоторых местах проявилось его британское чувство юмора, например, когда кто-то не размещал фотографию, появлялся большой знак вопроса. Более вероятным объяснением, решил он, было то, что ни одна социальная сеть не достигла распространения за пределами Соединенных Штатов. Британия была в основном девственной территорией, в основном потому, что она склонна перенимать тенденции и технологии позже американцев. Bebo была там, когда появился MySpace, и находилась в выгодном положении, чтобы воспользоваться преимуществами.

Бёрч и его жена придерживались четкого разделения труда: он выступал в роли генерального директора и программиста, она занималась деньгами и общением с клиентами. Каждый доллар, полученный Bebo от рекламы, они вкладывали обратно в сайт, используя модель сетевых эффектов "расти за счет всех затрат" . Накладные расходы были минимальными, штат сотрудников был минимальным. В течение первого года Берчи финансировали Bebo за счет доходов от Birthday Alarm, который к тому моменту приносил несколько миллионов в год. Тем не менее они привлекли 15 миллионов долларов венчурной поддержки от Benchmark Capital. Барри Мэлоун, партнер Benchmark, узнал о Bebo от своих дочерей, которые подсели на этот сайт. Но Берчи никогда не прикоснулись бы к этим деньгам, поскольку они могли поддерживать Bebo на плаву за счет доходов, которые приносил сайт. Если бы им не нужно было вкладывать огромные средства в развитие, Bebo был бы прибыльным.

Заимствуя концепции у MySpace, своего более крупного конкурента, Birch также учился на его ошибках. Одной из них были тематические, созданные пользователями скины с настраиваемыми узорами, которые пользователи Bebo использовали для украшения профилей. Birch предложила их рекламодателям, таким как Nike, в качестве способа расширения их брендов. Вместо того чтобы позволить пользователям возиться с HTML страницы (как это делал MySpace), Birch требовал Photoshop. HTML представлял собой угрозу безопасности, а поскольку он был сложным и не под силу многим пользователям, MySpace был завален неработающими страницами. Photoshop был проще, и пользователи Bebo с радостью делились своим творчеством, а их создатели зарабатывали авторитет, когда их скины появлялись на двадцати тысячах других профилей. Так как подростки, любившие пощелкать, украшали страницы изображениями, Бёрч снял ограничения на загрузку фотографий, что привело к еще большему вовлечению пользователей. Однако за это пришлось заплатить: сайт Bebo сжигал несколько гигабит пропускной способности в секунду, и для поддержания его работоспособности требовалось 120 серверов и техническая подкованность.

Еще одна инициатива MySpace, которая была хорошо перенесена на Bebo, касалась музыки: Бёрч запустил кампанию по привлечению групп на сайт. Каждой группе была предложена домашняя страница, на которой музыканты могли общаться с поклонниками и загружать неограниченное количество музыки и видео. Бирч разработал ее таким образом, чтобы пользователи могли делиться песнями и распространять информацию о понравившихся им группах. Была функция плейлиста, чтобы пользователи могли создавать списки любимых мелодий, которыми можно было поделиться с друзьями. Самые популярные списки продвигались на сайте, а чтобы обеспечить постоянный приток музыки, Бирч подписал соглашения с несколькими звукозаписывающими и независимыми лейблами. За две недели на сайт подписалось более двадцати пяти тысяч групп и отдельных исполнителей.

Одна из областей, где он не стал копировать MySpace, - это способ размещения рекламы News Corp., которая, по мнению Берча, могла оттолкнуть его пользователей. Классическая баннерная реклама, которая была движущей силой интернет-маркетинга на протяжении десятилетия, в конечном итоге отомрет, потому что в социальных сетях речь шла не о том, чтобы забрасывать пользователей рекламой, как конфетти, а об интеграции опыта использования продукта. А демографическая группа, которая первой обратилась к социальным сетям, - подростки, "двеннадцатилетние", как называли себя те, кому было около двадцати, но они еще не были готовы к взрослой жизни, и молодые работающие люди - были потребителями будущего. Они отстранились от телевидения, не покупали газет и журналов и намеревались поселиться в Сети. Как показали собственные данные Бёрча, они много сидели в Интернете, причем большую часть времени проводили в социальных сетях. Чтобы добраться до них, компании должны были прийти в социальные сети, но на условиях пользователей. Хотя у Бирча не было ответов на все вопросы, один эксперимент был многообещающим. Вместо того чтобы пытаться определить, какие виды рекламы будут наиболее эффективными, с помощью сложного алгоритма релевантности, Бирч выбрал стратегию явного таргетинга, позволяющую пользователям самим выбирать виды рекламы, которые они хотят видеть. В любом случае его не волновали доходы. Сейчас он был нацелен на рост, а для этого нужно было продолжать обеспечивать приятный пользовательский опыт. Как только у него будет достаточно большая база , он был уверен, что сможет ее монетизировать. Пока же сайт приносил миллионы в месяц.